Îmbunătăţirea Performanţelor Angajaţilor Constantinescu Aurelia [607166]

UNIVERSITATEA “CONSTANTIN BR ÂNCOVEANU” PITEȘTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT, MARKETING ÎN AFACERI ECONOMICE – BRĂILA
PROGRAM DE STUDII : MANAGEMENT

ÎMBUNĂTĂȚIREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR
STUDIU DE CAZ : COMPANIA ORANGE SERVICES SRL

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
CONF. UNIV. DR. GHERMAN LILIANA

STUDENT: [anonimizat]

2020

2
Cuprins :

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 3
CAPITOLUL I : SEMNIFICAȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE ÎN ECONOMIA DE PIAȚĂ ………………………….. ………………………….. . 5
1.1 Conceptul de management al resurselor umane ………………………….. ……….. 5
1.2 Definirea managementului resurselor umane: ………………………….. …………. 7
1.3 Compon entele managementului resurselor umane ………………………….. …. 10
1.4 Resursele Umane – Strategii și politici specifice managementului resurselor
umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 13
CAPITOLUL II: ROLUL PREGĂTIRII PROFESIONALE A
ANGAJATILOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 16
2.1 Strategii de formare și perfecționare a resurselor umane ……………………… 16
2.2 Metode de îmbunătățire a performanțelor ………………………….. ……………… 20
2.3 Evaluarea performanțelor angajaților ………………………….. …………………… 23
2.4 Responsabilitatea evaluării ………………………….. ………………………….. ……… 25
CAPITOLUL III : ÎMBUNĂTĂȚIREA PERFORMANȚELOR
ANGAJAȚILOR – STUDIU DE CAZ : COMPANIA ORANGE SERVICES
SRL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 28
3.1 Compania Orange Services SRL – Prezentare ………………………….. ……….. 28
3.2 Instrumente de lucru, proceduri si fluxul activității din cadrul Orange
Services SRL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 33
3.3 Stabilirea obiectivelor ………………………….. ………………………….. ……………… 37
3.4 Evaluarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. …………….. 43
3.5 Îmbunătățirea performanței ………………………….. ………………………….. …….. 48
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 60
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 62

3
INTRODUCERE

Managementul resurselor umane reprezintă activitatea de management
răspunzătoare de deciziile și acțiunile prin care se consolidează relația dintre o
organizație și membrii ei.
Finalitatea activității managementului de resurse umane constă în primul rând
în atingerea obiectivelor organizației. Managementul Resurselor Umane vizeaza
asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oamenii potriviți. Acest
fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectare a,
angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea si perfecționarea, precum și activitățile
cu caracter social. În comparați e cu celelalte resurse : financiare, materiale etc., cele
umane au un caracter unicat datorit ă potențialului lor de crestere și dezvo ltare,
precum ș i a capacit ății lor de a-și cunoaște și î nvinge pro priile limite, pentru a face
față unor provoc ări si exigen țe. Ele sunt singurele resurse capabile s ă produc ă și să
reproduc ă celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizaț ii.
Indivi dul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivație,
dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui
sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o
activitate.
Toto dată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în
colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin
atașat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele
și exercit ând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes
a activităților diferitelor organizații depind într -o măsură covârșitoare de gradul în
care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.
Factori cum ar fi pregătirea, vârsta , experiența la locul de muncă și nivelul de
educație formală joacă un rol în stabilirea compatibilității persoanei cu o anumită
organizație.

4
Locul managementului resurselor umane e bine precizat în managementul
general. Astfel, în literatura de specialit ate, apărută până în prezent, se pune accentul
pe aspectul ce privește relațiile , raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea,
perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea
activității.
Productivitatea în t oate organizațiile este influențată de modul în care
interacționează și se combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse
ale sistemului de management.
Calitățile profesionale ale personalului, gradul de angajare al acestora în
îndeplini rea responsabilităților privind atingerea obiectivelor reprezintă pionii
principali în procesul de îmbunătățire a performanței. Primele afectate de o scaderea
a calitatății și de efectele scăderii productivității ale unui factor uman sunt echipa din
care acesta face parte si conducerea organizatiei.
Succesul de durată în activitatea organizațiilor, se poate obtine si mentine prin
îmbunătățirea performanței organizației, echipelor și a resurselor umane, singurele
cu efect creator, ce reprezintă o condiție esențială în realizarea de performanțe,
indiferent de domeniul de activitate.
Prin managementul resurselor umane ne r eferim la un anamblu de activități
orientate că tre asigurarea, dezvoltarea, motivarea și men ținerea resurselor umane î n
cadrul unei firme sau organizaț ii ce au ca obiecti v principal realizarea eficientă a
obiectivelor.
La nivelul fiecarei organizatii Managementul Resurselor Umane trebuie sa -si
propuna dezvoltarea unor domenii precum: atragerea resurselor umane necesare,
dezvoltarea resurselo r umane existente, motivarea lor, mentinerea resurselor umane
care corespund cerintelor organizationale si îmbunătățirea continuă a performanțelor.

5
CAPITOLUL I : SEMNIFICAȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN
ECONOMIA DE PIAȚĂ
1.1 Conceptul de management al resurselor umane

Pentru a releva cât mai elocvent trăsăturile de bază ale managementului
resurselor umane, este necesar să se definească și să se contureze cât mai exact locul
și conținutul acestora, în literatura de specialitate fiind exprimate o di versitate de
opinii. În același timp însă, majoritatea specialiștilor consideră că managementul
resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul unei cercetări
specializate, a unei evoluții și diversificări rapide care se înregistrează în tot mai
multe domenii de activitate. Astfel, în funcție de scopul urmărit, de cercetarea
întreprinsă și de problematica abordată, managementul general s -a divizat într -o
multitudine de domenii specializate, printre care se înscrie și managementul
resursel or umane.
Managementul resurselor umane se constituie într -o ramură tânără a
managementului, fiind consacrat pentru prima dată în SUA, cu precădere în perioada
anilor ’80, făcând în anul 1989 Societatea Americană pentru Administrarea
Personalului să -și sc himbe denumirea în Societatea pentru Managementul
Resurselor Umane.1 Apoi managementul resurselor umane s -a dezvoltat, fiind
practicat în toate țările cu economie de piață. Managementul resurselor umane este o
componentă a managementului ca stiință, deoare ce tratează relațiile și procesele din
punct de vedere managerial și se folosește de principii, metode, funcții și tehnici de
natura managerială.
În vreme ce unii autori apreciază că între “personal” și “resurse umane”, și în
consecință, între “Management ul personalului” și “Managementul resurselor
umane” nu există nici un fel de deosebire, tot mai mulți specialiști încearcă să
clarifice cât mai precis elementele care le diferențiază . (Tabelul nr. 1 )

1 Cherrington J.D., The management of Human Resources, Allyn and Bac on, Boston, 1991, pag. 4

6
Tabelul nr. 1
Elemente comparative ale managementului re surselor umane în raport cu
managementul personalului
Nr.crt. ELEMENTE DE
REFERINȚĂ MANAGEMENTUL
PERSONALULUI MANAGEMENTUL
RESURSELOR
UMANE
1 Comportamentul Norme / Obiceiuri Valori / Misiune
2 Contractul Elaborarea atentă a
contractelor scrise Acțiuni “dincolo de
contract”
3 Modelul pentru acțiunea
managerială Procedurile Necesitățile
4 Inițiative Treptat Integrat
5 Calități manageriale Negocierea Facilitatea
6 Rapiditatea deciziei Lentă Rapidă
7 Comunicarea Indirectă Directă
8 Categorii de postur i Numeroase Restrânse
9 Proiectarea posturilor Diviziunea muncii Munca în echipă
10 Selecția Activitate managerială,
separată Activitate cheie,
integrată
11 Salarizarea Evaluarea postului
(gradații fixe) În funcție de
performanță
12 Pregătirea și
dezvo ltarea Controlul accesului la
cursuri Organizații de pregătire
Sursa: adaptare după Goss D., Principles of Human Resource Management, London and New York, 1994, pag. 1

Analizând elementele prezentate, rezultă cu claritate faptul că managementul
resurs elor umane presupune o abordare totală, globală, interdisciplinară și
profesională a problematicii factorului uman din cadrul unei organizații.
Pentru considerentele prezentate, în literatura de specialitate se apreciază că: “deși a
apărut ceva mai târziu, larga proliferare a managementului resurselor umane se
explică prin faptul că răspunde unei necesități acute, prin specificitatea obiectivelor

7
urmărite, prin eforturile depuse de un număr mare de specialiști, precum și prin
utilitatea sa practică deosebit ă”2.
Această realitate se manifestă tot mai pregnant și în managementul public românesc,
putându -se constata din analiza organigramelor diverselor servicii publice faptul că,
în locul compartimentelor de personal au fost organizate compartimente pentru
resurse umane. Nu este vorba doar despre o schimbare formală, ci a uneia de
substanță, prin regulamentele de funcționare stabilindu -se în competența acestor
compartimente atribuții mult mai complexe și mai diversificate față de cele avute
anterior. În acest c ontext, apare obligatorie definirea managementului resurselor
umane și circumscrierea obiectului său de studiu.

1.2 Definirea managementului resurselor umane:

În teoria tradi țional ă a organiza ției, salaria ții erau privi ți din perspectiva
modu lui în care ac eștia executau anumite opera ții prestabilite, puneau în mi șcare
mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activit ăți. Așa au ap ărut și
conceptele, folosite și astăzi din p ăcate, de „for ță de munc ă“ sau „mân ă de lucru“.
Ceea ce interesa era ca pacitatea acestora de a pune în oper ă deciziile conduc ătorilor,
conform regulilor. A șa a ap ărut împ ărțirea muncii în „munc ă productiv ă“ a
„creatorilor de bunuri materiale“, respectiv „munc ă neproductiv ă“ a „personalului
neproductiv“, care era de obicei aso ciat cu cei care desf ășurau activit ăți de natur ă
intelectual ă. Conceptul de „for ță de munc ă“ era folosit întotdeauna la singular și
desemna ansamblul, masa; niciodat ă individul , cu personalitate, nevoi,
comportament și viziune specific ă nu intra în obiecti vele conduc ătorilor.
Managementul resurselor umane presupune îmbun ătățirea continu ă a activit ății
tuturor angaja ților în scopul realiz ării obiectivelor organiza ționale. În acest sens,
acțiunile manageriale trebuie s ă ia în considerare fi ecare salariat ca o individuali tate

2 Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Coresi, București, 1999, pag. 26

8
distinct ă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementuluiresurselor
umane presupune existen ța unui sistem de evaluare a performan țelor, a unui sistem
de stimulare și de recompensare a rezultatelor angaja ților.
Resursel e umane reprezint ă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în
virtutea c ărora pot fi considerate sursa principal ă ce asigur ă competitivitatea aces –
teia; resursele umane sunt valoroase, rare și relativ de neînlocuit.
Tabel nr 2
Concepții pri vind personalul

Sursa: adaptare după Mathis, R., Nica, F., Rusu, C. – „Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
București, 1997

9
Plecând de la constatarea că în prezent nu există o definiție oficială a
managementului resurselor umane, autorul Aurel Manolescu prezintă o mare
diversitate de definiții exprimate în literatura de specialitate, dintre acestea amintim
cateva :3
 funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea
realizării obiectivelor individuale și organizaț ionale;
 funcțiunea care permite organizațiilor să -și atingă obiectivele prin
obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;
 abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei
cheie a unei organizații;
 implică toate dec iziile și practicile manageriale care afectează sau
influențează direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru
organizație;
 cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept
obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim ă, întreținerea și
dezvoltarea socio -umană;
 ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor
umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în
general;
 ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri
sociali – patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și
a eficienței activității economice;
 reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la
recrutarea personalului, selecția, în cadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul
încetării contractului de muncă.

3 Manolescu A., op. cit., pag. 29 -30

10
Prin urmare, parcurgând ș i analizând diferitele defini ții prezentate, se poate
aprecia că, în prezent, nu există o definiție unanim acceptată a managementului
resurselor umane care să întrunească consensul specialiș tilor în domeniu. Se con stată
că definițiile amintite nu conți n elemente contradictorii, acestea se completează
reciproc, fiecare defini ție co ntribuind la circumscrierea conținutului
managementului resurselor umane.
O sinteză a acestor definiții ar fi aceea că managementul resurselor umane
include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în
mod direct oamenii, respectiv res ursele umane care î și desfășoară activitatea în
cadrul unei organizaț ii.

1.3 Componentele managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane are trei componente : logistica, relaționala și
energetica (sinergetica).
Componenta logistică cuprinde următoarele activități :
 determinarea organigramei
 selectarea si angajarea personalului
 gestiunea cărților de muncă
 determinarea fișei postului
 stabilirea normelor de muncă și urmărirea realizării acestora
 urmărirea respectării disciplinei muncii
 asigurarea microclimatului și a securității muncii

Componenta relațională vizează relațiile interne și externe referitoare la forța
de muncă , negocierea și încheierea contractului de muncă, stabilirea sistemului
informațional intern, relațiile cu sindicat ele, cele cu diferite organizații sau aspecte
profesionale , cu alți parteneri externi.

11
Componenta energetică urmărește perfecționarea și promovarea resurselor
umane și cuprinde :
 motivarea muncii
 creșterea competenței
 reconversia profesională
 punere a în practică a structurilor participative 4
Cu privire la componentele activității managementului resurselor umane există
și alte puncte de vedere , dintre care și cel emis de D.W. Myers : (Tabelul nr. 3)
Tabelul nr. 3
Principalele activități ale manage mentului resurselor umane
Principalele activități ale managementului resurselor umane
Determinarea nevoilor posturilor  oportunități egale de angajare 
 analiza posturilor 
 structura posturilor 
 comportament organizațional 
 planificare a resurselor umane 
Atragerea, selecția, numirea și evaluarea
angajaților  recrutarea 
 selecția 
 MRU informațional 
 evaluarea performanțelor 
Avantajele angajaților  bunăstare, asigurări 
 pensii, satisfacerea cerințelor legale 
 consilierea 

Recompense directe  administrarea plăților 
 plăți stimulative 
Siguranța organizațională și protecția  protecție, sănătate 
 siguranță 
Dezvoltarea și utilizarea angajaților  dezvoltarea resurselor umane 
 planifi carea carierei 
 cercetarea și auditul MRU 
Relațiile de muncă cu angajații  istoria, legislația 
 recunoașterea sindicatelor 
 negocierile colective 
 comunicarea și relațiile cu angajații 
Sursa: Puiu, Al. – Management. Analize și st udii comparative – Ed. Independența Economică, 2009, p.109

4 Puiu, Al. – Management. Analize și studii comparative – Ed. Independența Economică, 2009, p.109

12
Managementul resurselor umane este o componentă a managementului
organizațiilor economice aflată în extensie, care include atât managementul
personalului, cât și al relațiilor de muncă. Viziunea s trategică a problemelor
resurselor umane în cadrul întreprinderii constituie o parte integrantă a strategiei
întregii întreprinderi. Se poate spune că managementul resurselor umane reprezintă
managementul strategic și operațional al activităților care se c oncentrează asupra
asigurării și menținerii personalului organizației în concordanță cu nevoile sale și
condițiile mediului economic și social în care acționează.
Principalele funcții ale organizatiei in managementului resurselor umane

Dincolo de disputa terminologică, explicabilă și inerentă oricărui început,
consider că pentru determinarea conținutului și obiectului funcțiunii de personal,
precum și a managementului resurselor umane, care î n ultimii ani au suferit
schimbări esențiale, se impune o aborda re a problematicii dintr -o perspectivă
istorică. Astfel, după cum este cunoscut, în urma studiilor efectuate cu privire la
organizarea și diviziunea muncii s -au conturat cele cinci funcții ale firmei
(organizației) și anume:
 cercetare -dezvoltare;
 producț ie;
 comercială ;
 financiar -contabilă ;
 de personal;
Funcțiunea de personal, care a constituit domeniul a numeroase cercetări și a
înregistrat modificări succesive sub aspectul definirii și conținutului său, cuprinde
ansamblul proceselor din cadrul organizație i prin care se asigură resursele umane
necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

13
În timp, funcțiunea de personal s -a transformat în funcțiunea resurselor umane5,
devenind apoi managementul resurselor umane, termen utilizat tot mai mult în zilele
noastre, reprezintă nu doar o schimbare de nume ci și o schimbare de conținut, ce se
reflectă în primul rând prin viziunea de perspectivă și importanța strategică a acestuia
pentru succesul oricărei organizații.
1.4 Resursele Umane – Strategii și politici specifice managementului
resurselor umane

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia
sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul
organizației. Orice organizatie trebuie s ă aibă în vedere u rmătoarele aspecte
referitoare la resursele umane:
 reprezintă una din cele mai importante investiții ale organizației;
 sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de c reștere și dezvoltare precum și
capacitatea lor de a -și cunoaște și învinge propriile limite , pentru a face față
noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă;
 sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale
și valoroase;
 sunt singurele capabile să producă și să reproduc ă toate celelalte resurse
disponibile ale unei organizații;
 oamenii constituie bunul cel mai de preț al organizației;
 constituie un important factor care trebuie înțeles, motivat și antrenat în vederea
implicării cât mai depline și profunde în realizarea o biectivelor
organizaționale;
Plecând de la convingerea că resursele umane sunt principala resursă strategică
a oricărei organizații, din cadrul acestora nu ar trebui să lipsească activități ca:

5 Peret ti J.M., Ressources humaines, Edition Vuibert -Gertion, Paris, 1997, pag.16

14
atragerea și folosirea resurselor umane, asigurarea compatibi lității între cerințele
posturilor și competența personalului, formarea și dezvoltarea resurselor umane,
managementul carierei personalului, evaluarea performanțelor profesionale,
motivarea personalului și nu în ultimul rând, conceperea modalităților de re alizare a
unui sistem al organizației care să asigure satisfacții și posibilitatea de armonizare a
obiec tivelor personale cu cel organizațional .

Realizarea de către organizaț ie a obiectivelor pe ca re și le -a fixat presupune
desfăș urarea unui ansamblu de activit ăți care trebuie s ă fie corelate, coordonate,
orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. C ăile care pot fi urmate in
acest scop sunt multiple, organizația, și în primul râ nd conducerea acesteia, trebuind
să aibă opțiuni clare în vedere a îndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice.
Strategia reprezint ă rezultatele op țiunii privind c ăile ce vor fi folosite pentru
atingerea obiectivelor.
Principalele strategii ale managementul resurselor umane sunt sunt asociate cu
următoarele zon e:
 instruire – dezvoltare – identifi carea necesarului de instruire și propunerea de
soluț ii de instruire;
 analiza posturilor – sarcini, rela ții de subor donare, rezultate aș teptate, criterii de
măsurare a performanței și standarde de performanță ;
 management ul recompenselor – evaluarea posturilor, proiectarea ș i
implementarea sistemului de plata ș i a pachetului de b eneficii, a schemei de
bonificaț ii și recompense;
 planificarea resurselor umane ș i acoper irea nevoilor, prin recrutarea și selecț ia
de personal;
 managementul cariere i, inclusiv evaluarea performanț elor individuale;
 activita ți de consultan ță: oferirea de sfaturi și opinii profesionale conducă torilo r
organizației referitoare la aspecte ș i incidente rezultate din activitatea zilnic ă;

15
 relații de munca: procedurile disciplinare si coercitive, comunicare; politica:
definirea și implementarea politicilor cu ajutorul carora activit ățile sunt puse
în practic ă.
Politicile limitează aria î n care poate fi luat ă o decizie și asigură concordanț a
deciziei cu obiect ivele organizației dacă se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale
activitaț ii func ționale, dacă se ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci , acțiunile
care trebuie î ntreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar definesc l imitele in
cadrul careia se urmăresc obiectivele rezolvă rii problemei prin deciziile care se iau.

O politica eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda :6
 integrarea managementului resurselor umane in managementul general
al organizatiei;
 obtinerea adeziunii intre gului personal;
 actiuni eficiente la toate nivelurile;
 crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui
angajat;
 recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate
performante;
 stimularea dorintei fiecarui angajat de i mbunatatire permanenta a
propriei activitati;
 antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza
competenta profesionala.

O politica in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina seama
de importanta personalului in cadrul or ganizatiei, de raspunderea care revine
conducerii si de obiectivele generale ce trebuie indeplinite.

6 ARMSTRONG, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practica, Editura Codecs, Bucuresti, 2003,
p.195

16
CAPITOLUL II : ROLUL PREGĂTIRII PROFESIONALE A ANGAJATILOR
2.1 Strategii de formare și perfecționare a resurselor umane

În condițiile fundamentării activități i umane pe principiul educației continue,
al transformării informațiilor într -o resursă de bază a firmei și, mai recent, a
continuării organizațiilor care învață formarea și perfecționarea personalului devin
prioritatea pentru fiecare societate comercial ă sau regie autonomă .
Concret, formarea personalului în cadrul firmei se realizează prin licee de
specialitate și școli profesionale, prin calificare la locul de muncă (ucenicie) și
cursuri serale de calificare. Din enunțarea modalităților frecvent folo site, rezultă că
activitatea de formare a personalului în întreprinderi se rezumă la personalul de
execuție, de regulă muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei – ingineri,
economiști, tehnicieni, precum și o parte din muncitori, se pregătesc pr in sistemul de
învățământ.
Perfecționarea pregătirii personalului firmelor se efectuează prin instituțiile de
învățământ superior , firmele private sau publice de pregătire a personalului, care
realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.
În condițiile tranzacției la economia de piață , necesitatea personalului de
aplică substanțial. În acest context, o atenție deosebită o impune perfecționarea
managerilor și specialiștilor, ale căror cunoștințe, aptitudini și componente ne cesită
o înnoire radicală. Firmele care ignoră sau subapreciază această cerință sunt
condamnate scăderii performanțelor economice și chiar falimentului.
Metode didactice utilizate în formarea și perfecționarea personalului

Calitatea formării și perfec ționării personalului firmei depinde într -o proporție
apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcție de conținutul lor, de calitățile
pe care le solicită cu precădere participanților la procesul de învățământ, metodele
didactice se divid în două c ategorii principale :

17
 Clasice ;
 Moderne sau active;

Metode didactice sau clasice . Mai frecvent sunt utilizate prelegerile sau
expunerile sau seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de
cunoștințe și asupra însușirii acestora . Deci, se are în vedere, în principal, doar
componenta cunoștințe a potențialului uman, ignorând în bună măsură
componentele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele care, de fapt,
condiționează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societăților com erciale și regiilor
de stat.

Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării și
dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente, solicitând cu prioritate
capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiectiv e și a concepe
realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor
metode. Între metodele active semnalăm cazul și simularea managerială.
În urma investigațiilor efectuate în mari forme pe plan mondial , au rezultat
unele cara cteristici comune ale managementului formării și perfecționării
personalului:
 preocupările susținute pentru dezvoltarea potențialului personalului ;
 asigurarea unui climat de încredere care să favorizeze învățarea din greșeli;
 soluționarea problemelor întreprinderii cu participare largă ;
 depășirea frontierelor , ale subdiviziunilor organizației;
În cadrul formării și perfecționării personalului, principalul element îl reprezintă
echilibrul dintre învățare și utilizarea cunoștințelor. 7

7 Nicolescu O., Verboncu I. – Strategii manageriale de firmă – Ed. E conomică, București, 1996, p.480

18
Trainingul – modalitate eficientă pentru perfecționarea resurselor umane
manageriale și de execuție .

Formarea profesională ar trebui să fie o preocupare permanentă a companiilor,
care trebuie să aloce resurse pentru pregătirea , perfecționarea și dezvoltarea
angajaților. Din păcate, unele companii, pe timp de criză, din necesitatea de a
diminua costurile, au redus drastic programele de pregătire a angajaților, deși rolul
acestora este tocmai generarea de plus valoare pentru companie , pe termen mediu și
lung.
Pentru a reuși să -și dezvolte resursele umane, o organizație trebuie să
identifice abilitățile necesare, atât în prezent cât și în viitor, pentru realizarea
obiectivelor strategice.
Pentru a identifica locul training -ului în dezvoltarea individului și a
organizației,este necesară clarificarea, foarte succintă, a unor concepte precum:
educație , pregătire, învățare, dezvoltare.
În ceea ce privește training -ul, scopul este acela de creștere a performanței,
acesta vizând dezvoltarea potențialului uman, a jutându -i pe indivizi să crească atât
profesional, cât și din perspectiva factorului socio -cultural.
Training -ul reprezintă un proces care are loc ca urmare a identificării nevoii
de instruire, fie din partea angajatorului, fie din cea a angajatului, în scopul de a
dobândi noi cunoștințe, abilități, aptitudini și atitudini, cu alte cuvinte, competențe
sporite, necesare îndeplinirii mai eficace a atribuțiilor unui anumit post prezent sau
viitor.
Din perspectiva individului , training -ul îi permite acestu ia să găsească soluții
la întrebările pe care și le pune în diverse situații privitoare la sarcinile de serviciu și
să provoace o schimbare de care este conștient. Pentru angajați, training -ul este un
mijloc eficace pentru a avea informații despre cum poat e fi îmbunătățită structura
muncii lor, și implicit a organizației. Training -ul creează un mediu în care
participanții sunt încurajați să -și împărtășească gândurile, sentimentele și ideile

19
despre activitatea profesională, tocmai datorită atmosferei în care fiecare se simte
acceptat și ascultat. Un training bine făcut îl ajută și pe angajat să se afirme, îi crește
loialitatea față de firmă și contribuie la dezvoltarea managementului participativ.
Avantajele training -ului se regăsesc atât la nivelul individ ului, al organizației
, cât și în creșterea eficienței globale și, în mod sintetic, ar putea să fie astfel
prezentate :
 îmbunătățirea performanțelor la nivel individual, de echipă și
organizaționale în termeni de rezultate, calitate, viteză și productivit ate
globală;
 creșterea gradului de apartenență și de implicare a angajaților în activitățile
organizației, prin încurajarea acestora de a participa la stabilirea misiunii și
a obiectivelor organizației;
 îmbunătățirea flexibilității operaționale prin lărg irea ariei de abilități
profesionale ale angajaților;
 dezvoltarea unei culturi organizaționale orientată pe rezultate și
performanță continuă;
 minimizarea costurilor aferente realizării studiului;
În aprecierea avantajelor training -ului trebuie sublinia t că acesta constituie o
cale de dezvoltare strategică a resurselor umane, deci se înscrie între factorii cu
acțiune pe durată îndelungată.
Toate aceste abordări arată clar că nevoii de instruire și dezvoltare a angajaților
trebuie să i se răspundă nu num ai prin măsuri generale, la nivel organizațional, ci și
prin plasarea strategică a dezvoltării resurselor umane globale a organizației .
În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România, formarea și
perfecționarea ar trebui să devină un pro ces continuu și organizat, care să țină seama
atât de schimbările care au loc în trecerea spre economia de piață, cât și de cele care
pot fi anticipate.

20
2.2 Metode de îmbunătățire a performanțelor
Pregătirea și dezvoltarea profesională

Pregătirea profesio nală urmată de o dezvoltare profesională continuă trebuie
să constituie o prioritate atât pentru organizație , cât și pentru salariat, din dorința
comună de a face performanță.
Pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul căruia
participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării
activității lor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este
un proces mai complex, având drept obiectiv însușirea cunoștințelor utile, atât în
raport cu poziția actuală, cât și cu cea viitoare. Existența unor angajați care nu mai
reușesc să țină pasul, pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de
desfășurare a activităților din economia modernă reprezintă o problemă care
preocupă tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care salariații
considerați ani la rând ca eficienți pe posturile lor își îndeplinesc cu tot mai mare
dificultate responsabilitățile, iar performanțele sunt tot mai reduse.
În toate domeniile de activitate, form area și perfecționarea salariaților a
devenit o cerință a perioadei în care trăim. Dacă în trecut tinerii care dobândeau o
profesie reușeau, pe baza cunoștințelor obținute în timpul școlii, să o exercite pe toată
durata vieții, astăzi cunoștințele se perim ează foarte rapid. În România,
perfecționarea este percepută ca o necesitate, dar nu constituie încă o prioritate. Un
program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză
atentă a necesităților unei organizații. Succesul pro gramului va depinde de măsura în
care se știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod.
Pregătirea profesională se poate organiza sub diverse forme în cadrul firmelor,
în unități specializate sau în instituții de învățământ superior.
Realizat orul programului va încerca să determine schimbarea în atitudinea
cursanților prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanți
a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de întreprindere.

21
La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar
să participe diferite compartimente, în funcție de specificul activității lor. Se vor
stabili metode se învățare, mijloace de predare, conținutul, locul de predare și alte
aspecte necesare. Orice combinație a acestor elemente poate constitui un model de
perfecționare profesională. Fiecare model este o serie de avantaje și de dezavantaje
de care se va ține seama în alegerea finală.

Metode de îmbunătățire a performanței la locul de muncă

De-a lungul timpului, oamen ii din conducere s -au întrebat care sunt metodele
de îmbunătățire a performanței angajaților de la locul de muncă pentru angajații lor.
Până la urmă, ei au ajuns la concluzia că motivarea este unul din cei mai importanți
factori care influențează într -o ma re măsură capacitatea de lucru a acestora. Mai mult
decât atât, un nivel de motivare atrage după el și o satisfacție pe măsura angajaților,
făcându -i mai productivi și, implicit, mai performanți.
La un moment dat, de -a lungul carierei lor profesionale, o amenii au nevoie să
se automotiveze, în special deoarece au intrat într -o rutină care -i obosește atât fizic,
cât mai ales psihic. De aceea, ei trebuie să -și prioritizeze obiectivele pentru a ajunge
la gradul de satisfacție convenabil pe care -l aveau în t recut . Ca să facă acest lucru,
pentru început este nevoie să realizeze o analiză completă a motivelor pentru care
lucrează în departamentul sau în branșa în care lucrează.
În primul rând, vocația trebuie luată în calcul, întrucât unii dintre ei muncesc
din pasiune și entuziasm. De îndată ce oamenii și -au stabilit prioritățile în acest sens,
vor putea răspunde mai ușor la întrebarea referitoare la planurile lor de viitor. Ideal
ar fi ca aspectele expuse mai sus să poată fi îmbinate, întrucât astfel ar ave a de
câștigat atât angajații cât și angajatorii. Apoi, pentru ca performanța de la locul de
muncă să poată crește, este nevoie de o permanentă socializare cu ceilalți colegi.
Acest lucru poate avea un impact mare asupra factorilor emoționali care afectează
productivitatea. În cazul în care nu se simt bine printre colegi, oamenii se vor simți

22
marginalizați și nu vor putea să dea tot ce au mai bun pentru binele firmei. De aceea,
este indicat ca managerii să -și facă timp să discute cu fiecare angajat în parte , să afle
detalii despre viețile lor personale și să -i sprijine în măsura în care au posibilitatea.
Companiile care nu se axează pe o astfel de cultură organizațională, bazată pe o
interacțiune completă între conducere și angajați, își scad șansele de a fi de succes.
O problemă cu care se confruntă nu doar România , ci întreaga lume, este cea
a stresului de la locul de muncă. Oamenii din conducere nu au înțeles încă faptul că,
dacă își supraîncarcă angajații cu sarcini multiple8, în afara programului lor obișnuit,
aceștia nu numai că nu vor performa ca înainte, ci la un moment dat vor deveni din
ce în ce mai frustrați și mai nemulțumiți. Pentru a preveni declanșarea acestei
probleme, așa numitele programe de teambuilding pot avea un rol foarte important
asupra angajaților, în sensul în care le permit acestora să iasă din rutina zilnică de
lucru. 9
Nu în ultimul rând, coaching -ul reprezintă o soluție ce a început să fie din ce
în ce mai utilizată de către managerii din lumea întreagă. Cu ajutorul unui coach ,
aceștia învață cum să gestioneze mai bine problemele angajaților, ce trebuie să facă
în momentul de criză, dar și care sunt cele mai bune metode de îmbunătățire a
performanței în cadrul firmei pentru care lucrează.
Aceasta implică conștiinciozitate, acc eptarea int ervențiilor (prin workshop -uri) ș i
strategiile practice (ghiduri, remindere) ca suport pentru facilitarea
comportamentului, rezultatelor și schimbărilor în performanța profesională.
Echipele de educație continuă Această strategie este utilizată pentru facilitare
și încurajare, pentru acumularea de cunoștințe și formarea dexterităților. Acestea nu
schimbă comportamentul, ci doar formează nevoile de a însuși noi priceperi și
dexterități, care influențează pozitiv performanța. Revizuirea performanț elor se face
prin observare și interviu, focalizate pe activități sau nevoile de învățare.

8 https://www.sciencedirect.com/
9 www.hart.ro

23
2.3 Evaluarea performanțelor angajaților

Evaluarea performanțelor reprezintă activitatea de comensurare și comparare
a rezultatelor obținute, a potențialului fizico -intelectual, profesional și managerial cu
obiectivele și cerințele postului ocupat.
Necesitatea evaluării performanței poate fi privită atât din punct de vrere al
organizației, cât și din punct de vedere al angajatului; pentru organizație, aprecierea
obiectivă a personalului se reflectă în mod nemijlocit în eficiența activității
desfășurate și a optimizării deciziilor cu caracter administrativ; pentru angajat,
cunoașterea propriilor performanțe îl face să înțeleagă mai bine modul în care își
poate îndepli ni sarcinile de muncă, ceea ce constituie un puternic factor mobilizator.
Evaluarea performanțelor este o activitate destul de dificilă și controversată,
deoarece uneori ea este asociată cu reduceri de personal și este percepută ca o
amenințare, ceea ce duce la o stare de nesiguranță.
Există mai multe motive pentru care organizațiile desfășoară proceduri de
evaluare, care ar putea fi rezumate astfel :
 pentru a identifica nivelul performanței în muncă a unui angajat
 pentru a afla punctele slabe și tari ale unui angajat
 pentru a permite angajaților să -și îmbunătățească performanțele
 pentru a motiva angajații la nivel individual
 pentru a afla necesitățile de instruire și perfecționare ale fiecărui angajat
 pentru a afla potențialul lor de performanță
 pentru a obține informații necesare planificări succesiunii
 pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompense în funcție de
contribuția la realizarea obiectivelor organizației.

În deceniul al optulea, și -a făcut apariția un adevărat curent al gândiri i-
managementul performanței – potrivit căruia în aprecierea performanței este necesară

24
nu numai măsurarea rezultatelor , ci și analiza comportamentului care a condus la
obținerea rezultatelor respective. 10
Managementul performanțelor conduce la stabilirea punctelor forte și slabe ale
salariaților și la identificarea soluțiilor de creștere a performanțelor în perspectivă.
De asemenea, oferă angajaților posibilitatea de a discuta despre problemele și
aspirațiile pe care le au. În acest fel, evoluția performa nței se transformă dintr -un
proces stresant într -unul permanent și constructiv.
Performanța la locul de muncă poate fi rezultatul atât al efortului angajatului,
cât și a unor factori care nu se află sub controlul angajatului. Astfel, dacă avem în
veder e efortul angajatului ca element direct proporțional cu performanța obținută,
atunci putem spune că aceasta are în vedere nu numai efortul fizic sau intelectual
utilizat de angajat pentru îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților, ci și abilitățile,
definite drept caracteristici personale folosite de angajat pentru îndeplinirea
sarcinilor și gradul de înțelegere a rolului angajatului în organizația în care își
desfășoară activitatea.
Etapele procesului de evaluare
În general, activitatea de evaluare presupune parcurgerea următoarelor etape :
a) pregătirea evaluării – în acest sens organizațiile sunt chemate să definească
concret :
– care sunt obiectivele evaluării, respectiv ce se urmărește prin parcurgerea
procesului de evaluare ;
– criteriile d e evaluare, astfel se pot folosi criterii bazate pe trăsături, bazate pe
comportament, bazate pe rezultate ;
 Criteriile bazate pe trăsături – se concentrează pe caracteristicile personale
ale angajatului. Factori ca loialitatea, independența, capacitățile
comunicaționale , aptitudinile de lider, inițiativa, sunt adesea luați în

10 Pănoiu, L, Gherman, L. – Managementul resurselor umane și gestionarea carierei – Ed. Independența Economică,
Pitești, 2010, p.85

25
considerare în procesul de evaluare. Acest tip de criterii de performanță
spune multe în legătură cu ceea ce o persoană este.
 Criteriile bazate pe comportament – se centrează pe mo dul în care munca
este efectuată. Asemenea criterii sunt importante îndeosebi pentru muncile
care implică contracte interpersonale.
 Criteriile bazate pe rezultate – au crescut în popularitate odată cu creșterea
importanței productivității și a competitivi tății internaționale. Acest tip de
criterii pune în prim plan ceea ce a fost îndeplinit sau produs și mai puțin
felul în care a fost produs. Criteriile bazate pe rezultate sunt adecvate atunci
când nu este foarte important modul în care au fost atinse obie ctivele, dar ele
nu pot fi utilizate pentru orice tip de activitate.
Realitatea demonstrează că este importantă utilizarea criteriilor multiple pentru
a evidenția mai multe aspecte ale performanței. Stabilirea calificativului va
presupune atribuirea de po nderi fiecărui criteriu în raport de importanța și contribuția
la reușita angajatului pe postul supus evaluării.
2.4 Responsabilitatea evaluării
Sistemul de evaluare poate fi apreciat ca fiind nerealist dacă evaluatorul nu
este o persoană competentă.
Realitatea demonstrează că aprecierile realizate de evaluatori se deosebsc în
raport de o serie de factori, ca de exemplu :
 factori demografici – sex, vârstă, etc.
– Sexul evaluatorului : în general, evaluatorii de sex feminin au tendința de a
evalua mai fav orabil anumite aspecte ale performanței și de a da aprecieri mai mari
decât cele realizate de bărbați.
– Vârsta evaluatorului – tinerii aflați în postura de evaluatori, pot realiza
aprecieri mai favorabile , fiind mai indulgenți. Evaluatorii persoane vârs tnice sunt
mai exigente cu angajații noi mai în vârstă.

26
 factori psihologici – lipsa încrederii în sine a evaluatorilor poate să genereze
evaluări mai dure realizate subordonaților. De asemenea, evaluatorii anxioși
pot recurge la categorii extreme de notar e. În aceeași măsură , evaluatorii
care posedă o capacitate cognitivă complexă sunt mai exigenți, deoarece au
o abilitate mai mare de percepție, stocare și sintetizare a informațiilor.
 factori profesionali – experiența evaluatorului, poziția în ierarhia
organizațională ca și competența profesională a evaluatorului pot influența
rezultatul evaluării.
În general, responsabilitatea realizării evaluării revine departamentului Resurse
umane, însă pentru ca rezultatele să fie cât mai obiective,se poate folosi o evaluare
multifațetată, respectiv o evaluare care să implice mai multe persoane cu poziții
diferite în cadrul organizației. Astfel, un posibil model de evaluare realizat de către
diferite persoane din organizație poate fi următorul :
 evaluarea de către s uperiorii direcți ;
 evaluarea de către subordonații direcți;
 evaluarea de către colegii pe poziții egale;
 evaluarea de către comisii de evaluare;
 autoevaluarea;
 evaluarea computerizată;

b) evaluarea propriu -zisă
În această etapă se realizează culege rea informațiilor conform metodelor de
evaluare folosite de angajatori.
Se urmărește corelarea informațiilor obținute cu criteriile de evaluarea stabilite.
Evaluarea presupune, de fapt, aplicarea diferitelor instrumente de evaluare, în raport
de metodele alese.

27

c) analiza și comunicarea evaluării și comunicarea acestora subiecților aleși
Informațiile obținute în urma procesului de evaluare vor trebui analizate,
rezultatele sintetizate în calificative, trebuind să fie comunicate direct celor interesați,
respectiv subiecților evaluați.
Comunicarea rezultatelor (feed -back -ul) trebuie realizată într -un cadru propice
discuțiilor prin care evaluatorii încearcă să identifice principalele motive care au dus
la realizarea unui calificativ mai slab. 11
Se cunosc diferite modalități de alcătuire a unui formular de evaluare, dar
totuși cheile rămân aceleași :
 centrul de atenție a evaluării ;
 criteriile de performanță ;
 sistemul de notare a performanței ;

Dacă în centrul atenției este postul, formularul de evalu are cere evaluatorului
să caute gradul de reușită în realizarea obiectivelor postului, în loc să facă observații
cu privire la atributele personale ale deținătorului postului.

Dacă în centrul atenției se află persoana , atunci evaluatorul are sarcina să
prezinte o situație a aptitudinilor deținătorului, accentul fiind pus pe criteriile
generalizate, sistemele de notare, calitățile individuale, întrebările cu răspunsuri
multiple. În primul caz, formularul permite stabilirea unor obiective măsurabile, cu
ajutorul cărora să se evalueze performanța ocupantului postului de o manieră
echitabilă și obiectivă.

11 Pănoiu , L, Gherman, L. – Managementul resurselor umane și gestionarea carierei – Ed. Independența Economică,
Pitești, 2010, p.90

28
CAPITOLUL III : ÎMBUNĂTĂȚIREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR – STUDIU DE CAZ
: COMPANIA ORANGE SERVICES SRL
3.1 Compania Orange Services SRL – Prezentare

Orange Services SRL este parte a Grupului Orange, fiind deținută în proporție
de 100% de filiala locală Orange Romania SA, întreprindere cu capital românesc.
Compania furnizează servicii de co nsultanță specializată în tehnologia informației
pentru domeniul telecom, prin rețele fară cablu, activitatea acesteia fiind clasificată
sub codul CAEN 6120. (Activități de telecomunicații prin rețele fară cablu (exclusiv
prin satelit)). Compania a fost în registrată la Registrul Comerțului la data de
09.04.2013, sub numele de „Telecom Global Services Center SRL”, având numărul
de înregistrare J40/4718/2013 și codul unic de identificare RO 31484270.
Înființarea companiei a avut ca scop crearea un mediu propi ce dezvoltării de
tehnologii IT moderne pentru telecomunicații, într -o manieră eficientă și
responsabilă din punct de vedere social. Fiind o companie nou înființată, istoria
Orange Services SRL este relativ recentă. Compania a fost înfiintata în anul 2013
sub numele de Telecom Global Services Center SRL și redenumită Orange
Services SRL în anul 2014.
Sediul social al societății este in Str. Gara Herăstrău nr. 4, clădirea A, etaj 4,
sector 2, București, cod poștal: 020334. În prezent activitatea se desfasoar a și în
Galați: Orange Call Center, Bd -ul. Brăilei, nr 220A, Dunărea Center Mall – etaj 2,
cod poștal: 800409.
Orange Services SRL furnizeaz ă servicii de consultan ță specializată în
tehnologia informaț iei pentru telecomu nicaț ii.

29
Aceste servicii includ pach ete de servicii profesionale IT dedicate
operatorilor de telecomunica ții viz ând consultan ța pentru:
 Proiectarea ș i dezvoltarea sistemelor, aplicațiilor, bazelor de date ș i
platformelor informatice care stau la baza serv iciilor de telecomunicații cu
valoare adaugată furnizate de operatorii de rețele de telecomunicaț ii;
 Proiectarea și dezvoltarea sistemelor, aplica țiilor, bazelor de date și
platformelor informatice, necesare Sistemelor de Suport Opera țional (SSO)
ale re țelelor de telecomunica ții (responsabile de monitorizarea
funcț ionalit ăților și performanțelor rețelei de telecomunicații ș i a serviciilor
deservite, de provizionarea automată, de planificarea și de inventarul reț elei,
de gestionarea ordinelor de lucru ș i a incidentelor, precum și de
implementar ea altor aplicaț ii având ca scop eficientizarea procesului de
extindere a re țelei);
 Instalarea, integrarea, testarea, validarea, monitorizarea, mentenan ța,
administrarea și operarea aplicațiilor, bazelor de date ș i platformelor IT de tip
hardware ș i softwa re necesare in cadrul reț elei unui operator de
telecomunicații în scopul furnizării î n mod eficien t a serviciilor de
telecomunicaț ii;
 Consultan ță și audit pe sisteme IT și furnizare de sesiuni de pregă tire pentru
personalul operatorului de telecomunicații în vederea familiariz ării cu
operarea platformelor și aplicațiilor IT introduse în rețeaua sa sau cu noile
funcț ionalit ăți ale ace stora introduse conform solicită rilor sale.
 Activități ale centrelor de intermediere telefonică (call center) și includ
servic ii de relații cu clienții prin intermediul telefonului, tratând atât solicitări
venite de la clienți c ât și inițiind apeluri către clienți sau potențiali clienți,
pentru a promova sau vinde bunuri sau servicii, pentru a fideliza clienți
existenți sau pentr u a remedia orice nemulțumire a acestora.

30

Compania Orange Services SRL Galați
Principala activitatea desfășurată în centru Orange Services Galati este aceea
de intermediere telefonică (call center) ce includ e servicii de relații cu clienții prin
interme diul telefonului, tratând atât solicitări venite de la clienți cât și inițiind
apeluri către clienți sau potențiali clienți, pentru a promova sau vinde bunuri sau
servicii, pentru a fideliza clienți existenți sau pentru a remedia orice nemulțumire a
acesto ra.

În continuare vom aminti câteva dintre activități:
 Retenție:
 gestionarea situațiilor de reziliere so licitate de către clienți și reț inerea
acestora in rețea prin mijloace specifice ;
 promovarea ofertelor de produse și servicii Orange ;
 realizarea un ui profil al clientului înaintea apelării pentru a -i prezenta o oferta
personalizată;
 întocmirea ofertelor personalizate ș i prezentarea lor către clienți ;
 implementarea ofertelor acceptate ;
 rezilierea contractelor pentru clienții nereținuți ;
 preluare a peluri transferate din alte departamente ale companiei referitor la
solicitări de reziliere sau cereri de oferte ;
 apeluri efectuate către clienții cu solicitări transmise in scris (reziliere sau
cereri de oferte) .

 Credit si Colectare:
 oferirea de informa ții și soluții financiare clienților privind termenele de
plată;

31
 stabilirea și negocierea condițiilor de plat ă pentru debitori, amânări de
plată, plăți eșalonate pentru recuperarea datoriilor de la clienți ;
 efectuarea de suspendări/închideri și reconectăr i;
 procesarea dovezilor de plat ă sosite electronic, monitorizarea și acordarea
serviciul roaming, optimizarea traficului prin promovarea de opțiuni
specifice.

 HelpLine:
 preluarea apelurilor clienților, oferirea de lămuriri și îndrumare ;
 oferirea de inform ații corecte și complete clienților, referitoare la
produsele și serviciile companiei ;
 promovarea și vânzarea de produse și servicii atât în apelurile preluate de
la clienți c ât și prin campanii organizate de apelare clienți ;
 procesarea de modificări în profilul clienților ;
 înregistrarea și rezolvarea solicitărilor și reclamațiilor clienților prin
mijloace specifice .

 2nd Line:
 gestionarea apelurilor primite din echipele de 1 st line și direct de la
clienți i Orange, oferindu -le informații, asistență și trat ând reclamațiile
acestora cu privire la serviciile de date mobile / date fixe / DTH ;
 păstrarea colabor ării cu toate departamentele Orange (Tehnologie / IT /
B2C / Marketing etc.) și asigurarea unui feedback constant tuturor
departamentelor ;
 gestionarea soli citărilor primite în inbox -urile de 2nd line.

32
 Emails:
 să răspundă în conformitate cu procedurile operaționale, instrucțiunile de
lucru și baza de date existentă la e -mailurile clienților Orange private /
business, ofe rindu -le informații, asistență și gestionând reclamațiilor
acestora;
 să furnizeze informații și asistență clienților cu privire la aplicația My
Orange.

Tabelul nr. 4
Organigrama Orange Services SRL Galați

Sursa: adaptare după Orange Services SRL Oranization Chart

33
3.2 Instrumente de l ucru, proceduri si fluxul activității din cadrul Orange Services
SRL

Pentru fiecare poziție, Orange Services SRL a dezvoltat o matrice cu abilități
și cunoștințe minime necesare pentru desfășurarea activității. Proiectarea
matricei s -a bazat pe analiza fi ecărui post de lucru și sarcini. În analiză au fost
implicate următoarele părți: manageri operaționali, responsabili de formare
(manager de formare, consultant de învățare), echipă de achiziție de talente
(manager de achiziție de talente, recrutori).
Orang e Services SRL a conceput 1 fișier care include:
 abilități și cunoștințe minime care trebuie angajate;
 abilități și cunoștințe minime care trebuie instruite.
Locurile de muncă din departamentul de servicii pentru clienți sunt:
 Director
 Manageri
 Liderii ech ipei;
 Analist de calitate (efectuează activitate de monitorizare a calității) ;
 Analist canal neasistat (efectuarea managementului IVR și USSD) ;
 Expert monitorizare trafic (realizarea de gestionare în timp real și furnizor de
conținut pentru baza de date de cunoștințe) ;
 Specialist în prognoză și programare ;
 Coordonatori pentru îmbunătățirea cunoștințelor (realizarea gestionării
conținutului bazei de date a cunoștințelor) ;
 Formatori ;
Se permite personalului să desfășoare activitate productivă numai după ce se
verifică că acesta deține toate abilitățile și cunoștințele minime necesare conform
postului pe care îl va ocupa .

34
Aptitudinile și cunoștințele sunt verificate astfel :
 în faza de recrutare pentru acele abilități care trebuie să fie angajate ;
 după fiecare modul de instruire pentru cei care sunt instruiți .
Lista abilităților și cunoștințelor minime și lista modulelor de pregătire pentru
abilități minime diferă in funcție de postul pe care angajatul urmează să îl ocupe și
sunt disponibile in agendele de form are.
Numărul necesar de noi angajați este definit pe baza p lanului de capacitate,
care este discutat lunar între managerii operaționali, partenerul de afaceri HR,
responsabilul WFM și recrutatorii.
Timpul de recrutare este convenit cu HR și depinde de post ul de muncă care trebuie
ocupat și de tipul procesului de recrutare. Pentru fiecare post există o listă de
cerințe minime pentru persoanele care trebuie angajate.
Există două tipuri de procese de recrutare:
 pentru candidații externi
 pentru candidații int erni

Procesul de recrutare a candidaților externi :

Procesul de recrutare pentru candidații externi include 2 sau 3 faze, în funcție
de post:
1. discuție telefonică, pentru a evalua predictorii de bază;
2. test scris, pentru a evalua o parte din abilitățile și competențele de bază;
3. interviu față în față, pentru a evalua abilitățile și competențele de bază și
specifice.

Etapele sunt desfășurate fie de echipa de recrutare, fie de managerul de angajare
sau în colaborare .Pentru fiecare etapă există o listă de verif icare pentru a verifica

35
cerințele specifice care trebuie angajate. În cazul în care candidatul nu reușește la
etapele 1 sau 2, următoarea etapă este anulată.
În cazul în care numărul de candidați care trec a treia etapă de recrutare
depășește cantitatea ne cesară de angajat, topul candidaților care au obținut un
punctaj mai mare pentru etapele a 2 -a și a 3 -a va fi recrutat pe baza unei discuții
între managerul de angajare și recrutor .

Procesul de recrutare a candidaților interni :

În funcție de echipă, proc esul de recrutare pentru candidații interni include 1 sau
mai multe faze , din care vom aminti :
1. interviu față în față cu managerul echipei și HR, pentru a evalua predictorii și
abilitățile de bază ;
2. test scris pentru a evalua nivelul de cunoștințe și abilită țile scrise pentru
limba română ;
3. test practic, pentru a evalua abilitățile specifice (de exemplu, abilități te hnice,
prezentare).

Atât ca timp pentru recrutare, cât și calitatea r ecrutării sunt măsurate lunar. C a
timp pentru recrutare este definit ca % di n cererile de personal completate până la
data vizată. Calitatea recrutării se măsoară cu următoarea formulă: numărul de
angajați noi care încă mai sunt în activitate după 3 luni, ca proc ent din totalul
recrutat în luna respectivă .

În Orange Services SRL , pentru toate locurile de muncă , se asigură instruirea
pentru abilitățile și cunoștințele minime. Programul inițial de formare se stabilește
în cooperare cu managerul sau alte persoane dedicate – pentru fiecare abilitate sau
departament specific (pe baza unei liste de cerințe minime pentru profil).

36

Misiunea noastră este de a trata fiecare client ca singurul client prin ascultarea,
anticiparea și luarea de măsuri în mod eficient. Orange Services SRL este un mediu
extrem de dinamic, care își dezvoltă perso nalul pentru a fi implicat și întotdeauna
să facă lucruri suplimentare pentru clienții noștri.

Orange Services SRL a conceput un proces pentru a se asigura că toți
membrii personalului înțeleg misiunea și modul în care se aplică în munca de zi cu
zi. Procesul este conceput astfel încât se adresează atât noilor angajați cât și
personalului existent.
Pentru noii angajați:
 Sesiune dedicată de 30 minute în ziua inducției de formare. În această
sesiune, toți noii angajați vor avea șansa de a discuta și dezbate misiunea,
asigurându -se astfel că acesta este pe deplin înțeles și amintit;
 La proba finală de pregătire va exista cel puțin o întrebare legată de misiune
care va fi obligatorie pentru a finaliza corect pentru promovarea cu succes a
formării.
Pentru angajații existenți:
 Misiunea se discută în cadrul reuniunilor angajaților; aceste reuniuni au loc
cel puțin o dată pe an, iar directorul și administratorii N -1 se reunesc cu toți L isten to our customers to provide the best customer experience
Impress our customers w ith high quality standards
Keep an eye on costs and operational efficiency
Empower all CS employees to act as customers’ advocates

37
angajații și explică direcția companiei, în perioada următoare, eveni mente
strategice majore și planul pentru următoarele 6 -12 luni;
 Postere în toate zonele de lucru;
 Obiectivele cartografiate sunt comunicate agenților pe baza misiunii;
3.3 Stabilirea obiectivelor

Pe lângă toate acțiunile efectuate pentru cunoașterea mis iunii, obiectivele lunare
sunt trimise echipelor în strictă corelație cu pilonii misiunii noastre: Customer
Experience, Quality and Efficiency. Acest lucru se întâmplă la fiecare șase luni sau
ori de câte ori este necesar din cauza unei schimbări a obiecti velor.
Obiectivele în cascadă în cadrul organizației sunt direct legate de misiunea
departamentului (de la planurile anuale de afaceri prin obiectivele lunare ale
managerilor și agenților). Indicatorii și țintele stau la baza activității zilnice a
echipelo r și fac obiectul unor revizuiri periodice ale rezultatelor (reuniunea lunară
de evaluare a performanței în afaceri, evaluarea lunară și trimestrială a
performanței angajaților).
Kpi-urile agenților sunt mapate cu fiecare literă a misiunii, astfel încât es te
clar ce înseamnă, se explică și modul în care să contribuie la realizarea lor.
Calitatea serviciilor este în centrul atenției pentru toate domeniile
operaționale, echipa de management urmează aceleași KPI -uri și există o coerență
în abordare în toate do meniile.
De asemenea, la nivel de companie există un pilot în curs de desfășurare
pentru un nou sistem de management al performanței (OKRs – Obiectiv și rezultate
cheie). Aceasta este o modalitate de a evolua obiective, deoarece arată în mod clar
contribuț ia fiecăruia dintre angajați la obiectivul mai mare al departamentului sau
companiei.

38
Orange Services are un plan anual care include evaluarea performanței si
validarea obiectivelor. Obiectivele sunt monitorizate pornind de la program,
urmând nivelul cozi i, nivelul echipei și nivelul agentului. Toate valorile prezentate
în raportare sunt analizate și evaluate lunar.
Pentru stabilirea obiectivelor se iau în considerare următoarele aspecte:
 criterii de referință standard; (pentru prima fază, obiectivele care conduc la
obiective reale utilizate în standard; dacă este necesar, la fiecare doi ani se va
efectua un indice de referință cu ajutorul echipei de cercetare de piață și dacă
obiectivele interne ORO pot fi îmbunătățite, acestea vor fi);
 Valori de referință ale Grupului Orange;
 Date analitice;
 Date istorice;
 Implicațiile costurilor obiectivului stability.
Obiectivele sunt revizuite anual de către directorul unit ății și managerii N -1 și
pentru acei indicatori care sunt în mod obișnuit mai buni decât obiective le, iar
îmbunătățirile lor ar conduce la creșterea experienței clienților sau a optimizării
financiare, obiectivele sunt îmbunătățite.
Măsurarea rezultatelor se face astfel:
 Toți agenții au acces la indicatorii lor de performanță MTD. Zilnic, toți
agenții primesc indicatori de performanță MTD individuali;
 Directorul unit ății si Managerii N -1 se reunesc o data pe săptămână într -o
ședință operațională de două ore în care analizează toți indicatorii
programului, propun acțiuni pentru cei care nu îndeplinesc ți nta și măsoară
efectele acțiunilor deja implementate;
 Prima jumătate a fiecărei luni Directorul CSD și managerii N -1 au o întâlnire
pentru revizuirea lunară a performanței de afaceri din luna precedentă;

39
 Fiecare manager operațional prezintă indicatori lu nari pentru echipa lor și,
dacă rezultatele nu îndeplinesc așteptările, acțiunile corective sunt discutate
și validate;
 Obiective trimestriale și ambiții privind obiectivele finale privind prioritățile
de afaceri – OKR (Obiective și rezultate -cheie);
 ORO i mplementează o nouă cultură a conducerii și o parte din aceasta are,
de asemenea, întâlniri eficiente și semnificative. În acest scop, toate
întâlnirile se desfășoară în următorul format.
Verificarea abilităților și cunoștințelor
În timpul pregătirii inițiale, formatorii (personalul alocat pentru pregătire )
respectă noile angajări și își completează observația într-un document special .
Aceste documente sunt verificate cu liderii de echipă .
În primele 4 săptămâni după pregătirea inițială , noii angajați angaj ați sunt
monitorizați și observați îndeaproape de către liderii de echipă . Constatările acestei
observații sunt înregistrate în APIA împreună cu formularul de evaluare .
Pentru personalul existent verificarea abilităților și cunoștințelor se face prin:
 moni torizarea tranzacțiilor ;
 testul de cunoștințe periodice .
Pentru tot personalul o re -verificare a competențelor și cunoștințelor este efectuată
anual, pentru acele abilități și cunoștințe care nu sunt verificate mai frecvent.
Procesul de verificare se face în instrumentul de e -learning al Orange
Services. Conform programelor de lansare a testelor, coordonatorul pentru
îmbunătățirea cunoștințelor trimite prin e -mail o notificare tuturor participanților
(lideri de echipă, echipă de calitate, echipă de asistenț ă, formatori, monitori de
calitate) pentru colectarea subiectelor și întrebărilor propuse. După ce a primit toate
propunerile, coordonatorul pentru îmbunătățirea cunoștințelor creează lista finală
de întrebări (de exemplu, examinează întrebările, creează n oi întrebări, elimină
duplicatele, corectează ortografia) și actualizează întrebările din aplicația de
învățare electronică. Din grupul de întrebări pentru un test specific, fiecare agent va
primi o selecție aleatorie de întrebări extrase din toate întrebă rile disponibile. Un

40
proces de randomizare este aplicat și pentru ordinea afișării răspunsurilor pentru
fiecare întrebare. Chestionarele sunt disponibile pentru a fi finalizate pentru
perioada de timp anunțată de către Coordonatorul pentru îmbunătățirea
cunoștințelor prin e -mail, tuturor participanților.
Pe lângă testele periodice de cunoștințe, după modificări noi sau majore în Produse
/ Servicii / Proceduri / Aplicații, coordonatorul de îmbunătățire a cunoștințelor sau
managerii pot decide să lanseze tes te scurte pentru a verifica noua asimilare a
conținutului.
Monitorizare și Coaching
Unul dintre modurile în care performanțele sunt monitorizate este prin
monitorizarea calității. Monitorizarea este realizată de fiecare lider de echipă sau de
către persona lul de rezervă. Aplicația utilizată pentru monitorizarea CSS este
APIA.
Selecția tranzacțiilor care trebuie monitorizate pentru fiecare agent urmează
procedura:
 În fiecare săptămână, șeful echipei primește o nouă selecție aleatorie de
tranzacții care urmea ză să fie monitorizate în cursul săptămânii în curs, în
scopul monitorizării calității;
 Liderul de echipă este notificat cu o săptămână înainte de sfârșitul fiecărei
luni despre numărul de evaluări care lipsesc pentru fiecare agent pentru a
îndeplini cerin țele de nivel de agent (numărul minim de evaluări / agent /
lună). În ultima săptămână (W4), va fi afișat un mesaj de avertizare, deoarece
este obligatoriu ca șeful de echipă să selecteze și să evalueze numărul
necesar de tranzacții pe agent. Atât eva luările de la distanță, cât și side by
side sunt efectuate pentru fiecare agent .
Când un agent este format ca stagiar, șeful de echipă primește o evaluare pe
săptămână care trebuie închisă în acea săptămână.
a) Fiecare agent este monitorizat lunar, trebuie moni torizat trimestrial pentru
fiecare tip de tranzacție.
b) Evaluările side by side și de la distanță sunt efectuate în mod continuu.

41
c) agenti noi – stagiari (este considerat nou / stagiar pentru cele 30 de zile / 4
săptămâni după terminarea antrenamentulu i și trecerea verificării inițiale) sunt
monitoriza ți o dată pe săptămână pentru primele 4 săptămâni.
d) În cazul în care monitorizarea este utilizată pentru investigarea anumitor
probleme de performanță ca: AHT ridicat, abilități soft etc, aceste evaluări sunt pe
lângă monitorizarea continuă a calității .
Coachingul este oferit acelor agenți a căror performanță este sub standardul
necesar.
a) Fiecare agent primește detalii despre constatările din evaluări printr -un e-mail
automat de la APIA, e -mail trimis imediat după închiderea evaluării.
b) Trimestrial, fiecare agent primește feedback pozitiv și training pentru un
eșantion de evaluări pe care le -a trecut. Această discuție include coaching cu privire
la erorile necritice și / sau idei despre cum o tranzac ție trecută ar fi putut fi chiar
mai bună. După întâlnirea cu șeful echipei, agenții vor primi prin e -mail o
notificare pentru a accesa APIA și pentru a citi detaliile coachingului.
c) Pentru agenții cu tranzacții ce nu îndeplinesc standardele de calitate, se va aplica
urmatoarea metodologie de către șeful echipei:
i) oferă antrenament imediat agentului (la fața locului dacă agentul este la serviciu,
sau a doua zi lucră toare agentul vine la serviciu). Acest antrenament este o discuție
(aproximativ 15 minute ) și poate include:
 ascultarea apelului cu agentul;
 discutarea criteriilor eșuate;
 recomandări de îmbunătățire;
ii) Șeful echipei evaluează 2 tranzacții suplimentare pentru fiecare tranzacție la
distanță eșuată (extrasă automat de APIA în aceeași zi și mar cată cu indicatorul
„Monitorizare frecventă”) pentru a vedea dacă eroarea este recurentă sau nu.
d) Monitorizați mai frecvent sunt agenții cu ‘eșec repetat ’:
Procesul ‘eșec repetat ’ se bazează pe numărul de erori critice pe care agentul le
comite în tranz acțiile sale.
Un agent intră în procesul ‘eșec repetat ’ când:

42
 a eșuat tranzacția suplimentară generată de monitorizarea frecventă în
săptă mâna următoare după antrenament ;
 are 5 sau mai multe erori critice în evaluări pe parcursul a 3 luni.

CSS va avea un steag ‘eșec repetat’ în APIA.
Pentru CSS marcate cu ‘eșec repetat’ se va aplica următorul proces:
 după ce agentul este marcat cu „repetat eșuat” APIA generează automat un
formular de îmbunătățire a calității ;
 a doua zi după generarea formularului, șeful de echipă trebuie să scoată
agentul din producție (dacă agentul este la serviciu sau în ziua lucrătoare
urmează ca agentul să funcționeze) ;
 Conducătorul echipei întreprinde acțiuni suplimentare pentru îmbunătățirea
performanței agentului pe baza categoriei d e atribute eșuate:
o pentru întâlniri cu abilități soft (comunicare, empatie etc.) în care
agentul primește antrenament în abilități soft; această întâlnire include:
 ascultarea / revizuirea tranzacțiilor cu CSS;
 crearea unui plan de îmbunătățire;
 joc de play rol pe subiecte similare.
o pentru proceduri și instrucțiuni de lucru, șeful de echipă va antrena
agentul pentru:
 toate instrucțiunile de lucru eșuate în detaliu;
 la sfârșitul sesiunii, un test scurt (cel mult 5 întrebări / instrucțiuni de lucru)
va fi luat de către agent; chestionarul este creat de către șeful echipei, în
urma subiectelor specifice pe care a antrenat -o agentul ;
 Dacă un agent nu îndeplinește atât abilități le soft, cât și instrucțiuni le de
lucru – șeful echipei va aplica ambele acțiuni mențio nate mai sus.
 După fiecare sesiune de coaching, TL va închide Formularul de îmbunătățire
a calității, iar CSS va primi prin e -mail o notificare pentru a accesa APIA și a
citi detaliile antrenorului.
 CSS este monitorizat mai des: 1 evaluare / săptămână în u rmătoarele 4
săptămâni după ce a fost marcat cu steagul roșu; Steagul va fi șters automat
după finalizarea ciclului 4 de evaluare.

43
După aceste acțiuni, dacă agentul trece monitorizarea tranzacțiilor până când
steagul ‘eșec repetat’ este eliminat, atunci se consideră că planul de îmbunătățire a
avut succes.
În cazul în care planul de îmbunătățire nu are succes (CSS va avea criterii critice
eșuate până la eliminarea indicatorului ‘eșec repetat’ ), CCS -ul respectiv va fi
eliminat de la gestionarea tranzacției c are se confruntă cu clientul, până când este
recalificat și reexaminat. În funcție de cauza principală a performanței slabe
identificate de către șeful echipei, antrenamentul poate fi oferit de către șeful
echipei sau de un coleg. Programele de pregătire v or fi stabilite de către șeful
echipei (acesta poate solicita sprijin managerului său și consultantului de învățare).
După instruire, cunoștințele colectate vor fi testate, iar agentul trebuie să treacă
testul pentru a putea să se ocupe de tranzacțiile liv e. Testele sau listele de verificare
a observațiilor după reeducare vor fi stocate pentru probe. Pentru CSS cu
recalificare repetată, care continuă să facă erori critice, șeful echipei va discuta
cursul acțiunii cu managerul său operațional.
3.4 Evaluarea rezu ltatelor
Procesul este realizat de Team Leaders/Manageri pentru fiecare angajat și
include o discuție față în față pentru revizuirea performanței individuale în raport
cu obiectivele fiecărui angajat (de exemplu, scorurile de monitorizare a
tranzacțiilor, scorurile experienței clienților, AHT, absenteismul etc.) și
identificarea domeniilor de îmbunătățire.
Evaluarea performanței pentru agenți :
1. Pentru agenții low performers (obiective neîndeplinite sau outlier) are loc
lunar și include:;
 Partajarea rapoart elor pentru măsurători individuale
 Discuție față în față ;
 Acțiunile care urmează să fie puse în aplicare în cursul lunii viitoare pentru a
îmbunătăți performanța ;
 Obiective progresive, dacă este cazul.
Rezumatul discuției este înregistrat de Team Leader/ M anager prin e -mail
2. Pentru agenții performan ți (toate KPI -urile sunt îndeplinite ), acestea au loc
trimestrial și includ:
 Partajarea rapoartelor pentru măsurători individuale;

44
 Discuție față în față ;
 Feedback pozitiv ;
 Acțiuni care urmează să fie puse în aplic are pentru a îmbunătăți performanța,
dacă este cazul .
Rezumatul discuției este trimis de Team Leader/ Manager prin e -mail
De două ori pe an, conform cadrului programului de evaluare a performanței
companiei, există un proces de evaluare a performanței la n ivelul companiei. Acest
proces se bazează pe evaluarea trimestrială a performanței; în plus față de
revizuirea trimestrială, în aplicația internă charisma, fiecare manager de persoane
înregistrează note pentru fiecare obiectiv.
Fiecare lider de echipă va p roiecta și implementa planuri de măsuri corective
după urmează:
1. Planul de îmbunătățire pentru următoarele 30 de zile pentru fiecare low
performer, include obiective detaliate și acțiuni care urmează să fie puse în
aplicare de către agent pentru a atinge pe rformanța specifică. Impactul
acțiunilor corective este monitorizat în performanța de luna viitoare.
2. Planul de îmbunătățire a performanței în c harism a în cazul în care nota
generală pentru evaluarea în charisma este 1 sau 2.
Planul de îmbunătățire a perfo rmanței include obiective detaliate și acțiuni care
urmează să fie puse în aplicare de către agent , în scopul de a îmbunătăți
performanțele sale. Exemple de acțiuni corective pot fi: instruire pe teme speciale,
teste suplimentare, coaching individual privi nd comportamentul, feedback -ul
asupra greșelilor, concentrarea specială pe domenii precum aderarea, eficiența,
atitudinea față de utilizatorul final și colegii etc. Acțiunile corective sunt revizuite
la sfârșitul implementării Planul de îmbunătățire a perf ormanței , iar evoluția
performanței agentului este urmărită cel puțin lunar.
Un plan de îmbunătățire este de succes în cazul în care performanța vizată este
atins ă. În cazul în care performanța vizată nu este atinsă, se elaborează un alt plan
de îmbunătăț ire. După 3 planuri nereușite de îmbunătățire a performanței, liderul
echipei va discuta cazul cu managerul său și împreună va decide ce măsuri ar trebui
luate. În funcție de fiecare caz, acțiunile pot varia de la elaborarea unui plan de
acțiune pentru a oferi o altă poziție în cadrul departamentului mai potrivite cu
competențele agentului sau sfârșitul contractului în conformitate cu legea; în cazul

45
în care agentul refuză poziția propusă sau nu există poziții disponibile potrivite
pentru profilul său, HR BP și managerul direct vor aplica cerințele legale pentru
neconformitatea profesională.
Aplicarea i nstrumente lor de lucru, proceduri lor si fluxul activității în
cadrul echipei Credit and Collection

Echipa de Credit & Collection asigură un control financia r, monitorizând
colectarea debitelor prin canalele cu plata interne și prin agențiile de colectare,
astfel încât să reducă churn -ul financiar.
În cadrul departamentului se urmarește îndeplinirea următoarelor obiective:
 urmăresc facturile emise către clienț i, situațiile de neplată, sumele restante
și plățile acestora, urmărind ca aceștia ulterior să fie contactați și înștiințați
asupra mijloacelor de colectare a datoriilor;
 Investighează motivele pentru care clientul nu a platit și, acolo unde este
posibil, ajută cu o soluție: recomandă schimbarea ofertei, schimbarea datei
de facturare, plați eșalonate, etc.;
 ajută clientul cu informa ții privind evitarea suspend ării contului, a
modalita ților de plat ă pe care acesta le are la dispozitie .

Setarea obiectivelor se face de catre manager iar agenții sunt informați atât
verbal, în cadrul ședințelor de echipă, cât și în scris pe email.

Procesul de măsurare a rezultatelor este realizat de Team Leader pentru
fiecare agent . Acesta urmărește constant rezultatele obținut e de agenți pentru a
depista eventualele variații ale performanței astfel în cât să le poată aborda în timp
util și să crească performanța echipei. Analiza variației este combinată cu procesele
de management al performaței.

46
Pentru identificarea variatiei folosim un fisier , notat mai jos ca tabel 5, in
care sunt direct calculati outlier -ii. Analiza variației ne arată distribuția de rezultate
pe un anumit KPI la nivel de serviciu. În urma calcului respectiv rezultatul
indicatorului de variație poate fi cupri ns in unul din urmatoarele 3 intervale:
• <0.7 – nu există variație semnificativă, nu e cazul de acțiuni pe zona
de management al variației;
• >0.7 & <1.0 – variația este în limitele admise însa putem să avem
anumite acțiuni dpdv management al variației;
• >1 – variația este semnificativă și ar trebui găsite acțiuni dpdv
management al variaț iei.
 dacă există variație mică, centrată într -o bandă îngustă și targetul nu este
atins, acest lucru sugereaza o posibila problema de proces. Dacă exista o
variație semn ificativă (ex. VSF > 1) cel mai probabil este o problema la nivel
de asistent;
 este posibil ca, deși variația este redusă, targetul să nu fie atins => ar trebui
analizat procesul și oportunitățile de îmbunatățire a acestuia;
 fișierul calculează mediana rez ultatelor precum și o marja de eroare
reprezentată prin Upper si Lower Limit. Astfel:
o Pentru asisten ții cu rezultate sub “Lower Limit” (dac ă vorbim de un
KPI al c ărui rezultat trebuie sa fie c ât mai mare) vom avea ac țiuni care
să conduc ă la cre șterea perfo rman ței;
o Pentru asisten ții cu rezultate peste “Upper Limit” vom încerca sa
identific ăm acele “bune practici” ce pot fi replicate și la restul
asisten ților. De asemenea, tot în cazul asisten ților peste “Upper Limit”
verific ăm respectarea procedurilor de luc ru pentru a preveni posibile
fraud ări de KPI.

47

 În funcție de KPI -ul pentru care se urmarește variația, verificăm cauzele
pentru care asistentul e outlier pe acel KPI.
 După identificarea cauzei rezultatelor asistenților “outliers” le oferim
coaching in func ție de acestea.
Tabelul nr. 5
Factor ul de semnificație a varianției
MANAGER AGENT_USER_NAME METRIC VALUE
TL Agent_1 1,00
TL Agent_2 1,00
TL Agent_3 0,60
TL Agent_4 0,67
TL Agent_5 0,74
TL Agent_6 0,75
TL Agent_7 0,76
TL Agent_8 0,50
TL Agent_9 0,79
TL Agent_10 0,80
TL Agent_11 0,84
TL Agent_12 0,90

Sursa: adaptare după instrumentele de lucru Orange Services SRL

48
3.5 Îmbunătățirea performanței

În continuare voi prezenta beneficiile utilizării procedeelor prezentate
anterior in cadrul echipe i de Credit and Collection și pentru a pastra
confidențialitatea agenților evaluați, aceștia vor fi notați precum in tabelul de mai
sus (Agent_1, Agent_2, etc).
Componența echipei analizate, Credit and Collection, este:
Sursa: adaptare după Orange Services SRL Oranization Chart

În continuare ne vom focusa ate nția asupra agenților a căror performanță
necesită îmbunatățire . Pentru a determina nevoile vom apel a la metodele descrise
anterior, vom lucra cu un istoric de 3 luni : ianuarie, februarie și martie, și vom
urmări indicatorul calitate.

General Manager
Director
Credit & Collection Manager
Manager
Credit & Collection Team Leader
Aurelia VALCIU
Credit & Col lection Analyst
Nr crt Nume și Prenume Data angajare
1 Analist_1 to Analist_9 1 mai 2017
2 Analist_ 10 4 martie 2019
3 Analist_ 11 10 august 2019
6 Analist_ 12 6 mai 2018
7 Analist_ 13 11 iunie 2019
14 Analist_14 14 mai 2017
15 Analist_15 1 ianuarie 202 0
16 Analist_16 8 august 2018
17 Analist_17 17 iunie 2019

49
Analiza variației la nivel de echipă .
Tabelul nr. 6
Ianuarie: Target Calitate 85%

Sursa: adaptare după instrumentele de lucru Orange Services SRL

Rezultatul acestei analize arata ca variația echipei este 0,43 . Variația nu este
semnificativă, nu e cazul de acțiuni pe zona de management al variațieila nivel de
echipă.
De asemenea putem observa :
 2 asistenții cu rezultate sub “Lower Limit” : Analist_1 și Analist_15;
Add the results for the entire service (all teams results) in order to get the correct variation.
MANAGER AGENT_USER_NAME METRIC VALUE
Aurelia Valciu Analist_1 79% Average 0,92
Aurelia Valciu Analist_2 94% Standard Deviation 0,07
Aurelia Valciu Analist_3 92% Median 0,92
Aurelia Valciu Analist_4 100% Lower Limit 0,86
Aurelia Valciu Analist_5 87% Upper Limit 0,99
Aurelia Valciu Analist_6 88% Variance Significance Factor 0,43
Aurelia Valciu Analist_7 97%
Aurelia Valciu Analist_8 88%
Aurelia Valciu Analist_9 100%
Aurelia Valciu Analist_10 92%
Aurelia Valciu Analist_11 91%
Aurelia Valciu Analist_12 94%
Aurelia Valciu Analist_13 100%
Aurelia Valciu Analist_14 91%
Aurelia Valciu Analist_15 79%
Aurelia Valciu Analist_16 100%
Aurelia Valciu Analist_17 100%
VSF > 1 There is way to much variation, and an outlier management effort should be conducted to improve overall performance
VSF >=0.7 and <=1 Still an oprtunity to improve performance by managing outliers; however, this effort might become scondary to other efforts
VSF <0.7 Variation not significant enough to warrant a focus on Outlier ManagementAurelia Valciu Analist_1 , 0,79
Aurelia Valciu Analist_13 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_15 , 0,79
Aurelia Valciu Analist_16 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_17 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_4 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_9 , 1,00Aurelia Valciu Analist_10 , 0,92
Aurelia Valciu Analist_11 , 0,91
Aurelia Valciu Analist_12 , 0,94
Aurelia Valciu Analist_14 , 0,91
Aurelia Valciu Analist_2 , 0,94
Aurelia Valciu Analist_3 , 0,92
Aurelia Valciu Analist_5 , 0,87
Aurelia Valciu Analist_6 , 0,88
Aurelia Valciu Analist_7 , 0,97
Aurelia Valciu Analist_8 , 0,88
0,000,200,400,600,801,001,20
Median
Lower Limit
Upper Limit
Outliers
Agent Result
Refresh Chart

50
 5 asistenții cu rezultate peste “Upper Limit” : Analist_4, Analist_9,
Analist_13, Analist_16 și Analist_17.
Pentru analiștii sub “Lower Limit” am stabilit întâlniri ‚one to one ’ pentru a
discuta detaliile ce au condus la aceast ă situație și a stabili următoarele acțiuni care
să co nducă la creșterea performanței:
 Puncte slabe:
– Oferirea de informa ții incomplete ;
– Tratarea superficială a situațiilor primite;
– Dificultăți în susținerea discuțiilor.

 Acțiuni viitoare :
– Folosirea constant ă a instrumentelor de lucru în care se verifică
informațiile ;
– Ascultarea de apelurilor pe teme frecvente întâlnite în activitatea
zilnică pentru învățarea de noi buni practici;
Rezumatul discu țiilor se trimit către agenți și pe email.

51
Tabelul nr. 7
Februarie : Target Calitate 85%

Sursa: adaptare după instrumentele de lucru Orange Services SRL
Rezultatul acestei analize arata ca variaț ia echipei este 0, 37. Variația nu este
semnificativă, nu e cazul de acțiuni pe zona de management al variațieila nivel de
echipă.
De asemenea putem observa :
 1 asistent cu rezultate sub “Lower Limit” : Analist_1;
 5 asistenții cu rezultate peste “Upper Lim it” : Analist_ 2, Analist_ 4,
Analist_ 7, Analist_1 3 și Analist_17.
În urma acțiunilor din luna ianuarie, putem observa că:
– Pentru Analist_1 deși se poate vedea o creșterea a rezultatului cu 1%
este în continuare sub “Lower Limit”;
MANAGER AGENT_USER_NAME METRIC VALUE
Aurelia Valciu Analist_1 80,0% Average 0,93
Aurelia Valciu Analist_2 100,0% Standard Deviation 0,06
Aurelia Valciu Analist_3 90,0% Median 0,92
Aurelia Valciu Analist_4 100,0% Lower Limit 0,86
Aurelia Valciu Analist_5 87,0% Upper Limit 0,98
Aurelia Valciu Analist_6 92,0% Variance Significance Factor 0,37
Aurelia Valciu Analist_7 100,0%
Aurelia Valciu Analist_8 92,0%
Aurelia Valciu Analist_9 89,0%
Aurelia Valciu Analist_10 96,0%
Aurelia Valciu Analist_11 98,0%
Aurelia Valciu Analist_12 90,0%
Aurelia Valciu Analist_13 100,0%
Aurelia Valciu Analist_14 89,0%
Aurelia Valciu Analist_15 87,0%
Aurelia Valciu Analist_16 95,0%
Aurelia Valciu Analist_17 100,0%
VSF > 1 There is way to much variation, and an outlier management effort should be conducted to improve overall performance
VSF >=0.7 and <=1 Still an oprtunity to improve performance by managing outliers; however, this effort might become scondary to other efforts
VSF <0.7 Variation not significant enough to warrant a focus on Outlier ManagementAurelia Valciu Analist_1 , 0,80
Aurelia Valciu Analist_11 , 0,98
Aurelia Valciu Analist_13 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_2 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_4 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_7 , 1,00Aurelia Valciu Analist_10 , 0,96
Aurelia Valciu Analist_12 , 0,90
Aurelia Valciu Analist_14 , 0,89
Aurelia Valciu Analist_15 , 0,87
Aurelia Valciu Analist_16 , 0,95
Aurelia Valciu Analist_3 , 0,90
Aurelia Valciu Analist_5 , 0,87
Aurelia Valciu Analist_6 , 0,92
Aurelia Valciu Analist_8 , 0,92
Aurelia Valciu Analist_9 , 0,89
0,000,200,400,600,801,001,20
Median
Lower Limit
Upper Limit
Outliers
Agent Result
Refresh Chart

52
– Pentru Analist_15 rezulta tele au crescut cu 6 procente și acum este în
target.
Deoarece în urma planului deja discutat au existat îmbunătățiri vom merge în
continuare și luna aceasta pe aceleași acțiuni:
– Folosirea constant ă a instrumentelor de lucru în care se verifică
informațiil e;
– Ascultarea de apelurilor pe teme frecvente întâlnite în activitatea
zilnică pentru învățarea de noi buni practici.

53
Tabelul nr. 8
Martie : Target Calitate 85%

Sursa: adaptare după instrumentele de lucru Orange Services SRL
Rezultatul acestei anal ize arata ca variația echipei este 0,49. Variația nu este
semnificativă, nu e cazul de acțiuni pe zona de management al variației la nivel de
echipă.
De asemenea putem observa :
 1 asistent cu rezultate sub “Lower Limit” : Analist_1;
În urma acțiunilor din lunile ianuarie și februarie, putem observa că:
– Pentru Analist_15 rezultatele au rămas in target;
Add the results for the entire service (all teams results) in order to get the correct variation.
MANAGER AGENT_USER_NAME METRIC VALUE
Aurelia Valciu Analist_1 70% Average 0,93
Aurelia Valciu Analist_2 100% Standard Deviation 0,08
Aurelia Valciu Analist_3 100% Median 0,95
Aurelia Valciu Analist_4 85% Lower Limit 0,87
Aurelia Valciu Analist_5 90% Upper Limit 1,03
Aurelia Valciu Analist_6 88% Variance Significance Factor 0,49
Aurelia Valciu Analist_7 95%
Aurelia Valciu Analist_8 88%
Aurelia Valciu Analist_9 100%
Aurelia Valciu Analist_10 95%
Aurelia Valciu Analist_11 98%
Aurelia Valciu Analist_12 90%
Aurelia Valciu Analist_13 100%
Aurelia Valciu Analist_14 93%
Aurelia Valciu Analist_15 100%
Aurelia Valciu Analist_16 90%
Aurelia Valciu Analist_17 100%
VSF > 1 There is way to much variation, and an outlier management effort should be conducted to improve overall performance
VSF >=0.7 and <=1 Still an oprtunity to improve performance by managing outliers; however, this effort might become scondary to other efforts
VSF <0.7 Variation not significant enough to warrant a focus on Outlier ManagementAurelia Valciu Analist_1 , 0,70
Aurelia Valciu Analist_4 , 0,85Aurelia Valciu Analist_10 , 0,95
Aurelia Valciu Analist_11 , 0,98
Aurelia Valciu Analist_12 , 0,90
Aurelia Valciu Analist_13 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_14 , 0,93
Aurelia Valciu Analist_15 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_16 , 0,90
Aurelia Valciu Analist_17 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_2 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_3 , 1,00
Aurelia Valciu Analist_5 , 0,90
Aurelia Valciu Analist_6 , 0,88
Aurelia Valciu Analist_7 , 0,95
Aurelia Valciu Analist_8 , 0,88
Aurelia Valciu Analist_9 , 1,00
0,000,200,400,600,801,001,20
Median
Lower Limit
Upper Limit
Outliers
Agent Result
Refresh Chart

54
– Pentru Analist_1 deși în luna februarie se pu tea vedea o creșterea a
rezultatului cu 1% , în luma martie acestea au scăzut semnificativ sub
target cu 15 proce nte.
Deoarece în urma planului deja discutat nu au existat îmbunătățiri nici în cea
de-a 2 luna de practică, vom continua procesul cu programul Managementul
performanței personalului .
Notificare trimisă catre agent: “În urma evalu ării activit ății tale
profesionale am observat o descreș tere a calității și o sc ădere a performan ței, ceea
ce are efecte negative asupra rezultatelor echipei și implicit asupra carierei tale.
Mai exact, performan ța ta este nesatisfac ătoare sub urm ătoarele aspecte:
1. Erori efectuat e în situa ții frecvent î ntâlnite: lipsa interac țiuni sau
interac țiuni incomplete – identificate prin verific ări aleatorii pe conturile
clientilor ;
2. Nestăpânirea procedurilor de lucru: comunicare informa ții eronate –
identificate prin quiz -urile lunare și evaluarea de apeluri ;
3. Nefinalizare task -uri – identificat ă prin monitorizarea cozilor personale.
Mai jos sunt obiectivele (al ături de indicatorii asocia ți lor) pe care va trebui
sa le îndepline ști pentru a -ți îmbun ătăți performanț a la un nivel acceptabil. Așa
cum am agreat î mpreun ă în discuția de astăzi, vei avea la dispoziție 1 lună pentru
a te concentra asupra îndeplinirii lor . Acest plan te va ajuta inclusiv să iți dezvolți
capacitățile și competențele astfef în cât pe viitor să fii pregătit pentru o nouă
provocare profesională.
Pentru a obține rezultate câ t mai bune și a cre ște gradul de calitate m -am gândit la
următoarele acț iuni :
1. Înregistrarea corect ă a situa țiilor tratate :
 verificare aleatorie 5 clien ți lucraț i + feedback pozitiv sau de corecție – în
fiecare zi de luni pentru săptămâ na anterioara;
 ascultare 5 apeluri împreună și verificare interacțiuni lă sate + feedback
pozitiv sau de corecție – în fiecare săptămâna î n perioada 16 martie 2020
– 16 aprilie 2020.
2. Imbunatatirea nivelului de cunostinte al proced urilor :
 Share best practices, casc ă dublă – 1 ora/ săptămâna ;
 Role play pe teme de apel – o dată/ săptămâna ;
 Timp dedicat pentru parcurgerea documentelor de lucru;

55
 Training personalizat.
3. Finalizar ea task -urilor conform repartiză rilor:
 Lista de task -uri diminea ța trimise catre mine + la final de zi notat gradul
de îndeplinire și observații, dacă este cazul.
Pe parcursul desfăș urării acestui plan voi mă sura rezulatele astfel:
1. Înregistrarea corectă a situa țiilor tratate :
 verificare aleatorie 5 clien ți lucraț i;
 evaluare apeluri.
2. Îmbună tățirea nivelului de cunoștinșe al procedurilor:
 Quizuri periodice – : Q1 – min 80% (20.03.2020) ; Q2 – min 85%
(27.03.2020); Q3 – min 90%(03.04..2020); Q4 – min 95%(10.04.2020) ;
Q5 – 100% (16.04.2020) ;
 Calitate apeluri : min 90%/luna.
3. Nefinalizare task -uri – identificată prin monitorizarea cozilor personale:
 Verificare cozi personale pentru a ne asigura că nu au fost lasa ți clienți
nelucraț i. ”
Tabelul nr .9
Plan de îmbună tățire a performan ței profesionale

Sursa: adaptare după instrumentele de lucru Orange Services SRL

56
Demersuri efectuate în urma planului de acțiune :
 Agenda de training:

57
 Fișă evaluare apel:

58
 Fișă de Coaching:

Rezultatele obținute în urma planului de acțiune .
Ca urmare a implementării planului de mai sus și a întreprinderii acțiunilor
menționate, s -au inregistrat urmă toarele rezultate comparativ cu nivelul așteptat:
Măsurarea rezultatelor Tabelul nr.9
Sursa: adaptare după instrumentele de lucru Orange Services SRL
Obiectiv Nivel inregistrat Nivel acceptabil
Finalizarea la timp a task-urilorTask-urile au fost finalizate la timp, conform
modului de lucru.Cresterea gradului de responsabilitate si
identificarea unei metode eficiente de
prioritizareInregistrarea corecta a situatiilor tratate
Imbunatatirea nivelului de cunostinte al
procedurilorModificarea modului de lucru actual: pe toate
conturile lucrate sa existe interactiuni
complete, cu suficient de multe informatii
astfel incat orice coleg sa poate intelege
situatia clientului si trage concluzii cu privire la
stadiul de rezolvare
Cresterea gradului de cunoastere a
procedurilor utilizate in C&C95% – nivel acceptabil – pentru 95% din
interactiunile verificate modul de lucru aplicat
a fost unul corect si complet.
In urma trainingului pesonalizat nivelul
cunostintelor a fost imbunatatit;
Note obtinute la Quiz: Q1 – 82%; Q2 – 87%; Q3 –
95%; Q4 – 100%; Q5 – 100%.

59
Rezultatele obț inute în urma punerii în aplicare a planului de acțiune au fost
peste așteptări și indică nevoia constantă a angajaților, indiferent de vechime, de
suport, îndrumare și training.
Orange Services SRL pune la dispoziția tutror angajaților și alte alternative
care să ajute la dezvoltarea aptitudinilor, în funcție de necesitatea fiecaruia, pe
lângă metodologia privind acțiunile corective și de îmbunătățire la nivel de
activitate, dintre care amintim :
 platforma de e -learning, o modalitate rapidă și eficientă de acces la cele
3000 de module de training on -line;
 catalogul Skillsoft, care cuprinde cursuri cu subiecte din toate domeniile de
business, specializate pe dezvoltarea competențelor tehnice și manageriale;
 Biblioteca Orange, un serviciu lansat în ianuarie 20 06, disponibilă tuturor
angajaților, indiferent de zona geografică, cărțile fiind trimise săptămânal,
prin serviciul de curierat intern;
 acces la programul de consiliere în carieră , care țintește să ofere suport celor
care au nevoie de ajutor în construire a unui plan de dezvoltare profes ională ;
 acces la programul inter de consiliere psihologică.
Scopul acestor inițiative fiind acela de a ajuta la cresterea performanței și
îmbunătățirea rezultatelor printr -o sursă de informare și dezvoltare ce poate fi
acces ată individual, astfel încât să se adreseze unei palete largi de gusturi, de la cei
mai tineri angajați “milenialii ” până la cei din programul “45+”.

60
CONCLUZII

Obiectivul acestei lucrari este prezentarea tehnicilor si a metodelor de
imbunăt ațire a performanței , precum si o prezentare succinta a punctelor mele de
vedere in cazul acestei teme si de asemenea concluzii cu referirile la metodele
aplicate i n cadrul companieie orange Services SRL.
Organizațiile care reușesc să își mențină cu succes competitivitatea privesc
procesul de îmbunătățire a performanț ei nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un
proces permanent, absolut necesar pentr u dezvoltarea și perfecționarea lor.
Rezultatele excepționale ale Orange Services SRL sunt expresia
dinamismului, pregătirii și profesionalismului oamenilor care lucrează aici. De
aceea compania este preocupată permanent să dialogeze cu angajații și să
investească în pregătirea lor.
Consider că pentru a asigura continuitatea unei afaceri, indiferent de
domeniul de activitate este necesar u n management riguros ce presupune eficacitate
în următoarele activități:
 managementul fluxului de personal – recrutare, selecție, adaptare pe post,
socializare, promovare internă, managementul ieșirii din organizație;
 managementul performanței – evaluarea performanțelor, feed -back -uri
consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipă sau
organizaționale, recompense și beneficii,;
 management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a
zonelor de responsabilitate, for marea echipelor sau a grupurilor de muncă
și instruirea angajaților;

61
 managementul comunicării – implicarea angajaților în activitățile
decizionale, dezvoltarea comunicării ascendente și descendente, păstrarea
corectitudinii procedura le și a eticii organiz aționale;
De asemenea consider ca este foarte importantă colectarea proactiva a feedback –
ului angajaților, analizarea și acționarea asupra oportunităților identificate.
Pentru a atinge targetele și performanța dorită este nevoie de angajați
motiva ți, care să deț ină skill-urile potrivite și cunoștințele necesare, acest lucru este
posibil doar dacă aceștia sunt ajutați să își dezvolte capacitățile și competențele
generale, aducându -le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul
planurilor d e îmbunătățire a performanțelor. Pentru a parcurge mai u șor procesul ,
oamenii au nevoie s ă știe clar obiectivele ș i oportunit ățile pe care le urmă rim cu
ajutorul planulul de îmbunătățire.
In concluzie, o firmă rămâne competitivă numai dacă are un management
performant în utilizarea resurselor umane. În cadrul acestor resurse, performanța
individuală t rebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă
excelența. Performanța individuală depinde de sistemul de motivare, de dorința
angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea
angajaților, precum și de c apacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Astfel,
responsabilitate a managerului este să monitorizeze un angajat încă de la început,
pentru ca, ulterior, să poată identifica punctele lui forte și aspectele care trebuie
îmbunătățite pentru a măsura corect performanța acestui a. Având o evaluare
obiectivă a rezultatelor angajatului, managerul va fi în măsură să ofere angajatului
un feedback realist privind performanțele sale, dar și să îl ghideze către atingerea
scopurilor individuale și organizaționale.

62
BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong , M., Managementul resurselor umane. Manual de practica,
Editura Codecs, Bucuresti, 2003
2. Cherrington J.D., The management of Human Resources, Allyn and Bacon,
Boston, 1991
3. Goss D., Principles of Human Resource Management, London and New
York, 1994
4. Manolesc u A., Managementul resurselor umane, Editura Coresi, București,
1999
5. Peretti J.M., Ressources humaines, Edition Vuibert -Gertion, Paris, 1997
6. Mathis, R., Nica, F., Rusu, C. – „Managementul resurselor umane”, Editura
Economică, București, 1997
7. Nicolescu O., Verboncu I. – Strategii manageriale de firmă – Ed. Economică,
București, 1996
8. Pănoiu, L, Gherman, L. – Managementul resurselor umane și gestionarea
carierei – Ed. Independența Economică, Pitești, 2010
9. Puiu, Al. – Management. Analize și studii comparative – Ed. Independența
Economică, 2009
10. www.hart.ro
11. www.sciencedirect.com
12. Proceduri de lucru Orange Services SRL