Îmbunătăţirea Calităţii Producţiei La [605059]

ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII PRODUCȚIEI LA
S.C LISA DRAEXLMAIER HUNEDOARA

Vasile ALEXA, Sorin RAȚIU, Imre KISS, Ludovic -Dan LEMLE

IMPROVEMENT OF PRODU CTION TO
S.C LISA DRAEXLMAIER HUNEDOARA

Market quality firm is more than its products. It include s: quality of
each employee, the quality of collaboration between internal components of the
company and between company and outside the company's policy on quality .
Work to achieve total quality begins with an effort to motivate staff.
This effort leads t o resorting to techniques and methods of human resource
management .

Cuvinte cheie: calitate, producție, management, resurse umane
Keywords: quality, production, management, human resources

1. Managementul calității implementat la
S.C Lisa Draexlmaier Hunedoara

În filiala Hunedoara a Grupului Draexlmaier se acordă o
deosebită atenție calității produselor livrate. Sunt folosite instrumentele
clasice de control a calității prezentate în lucrare, dar se încearcă și alte
metode mai moderne. Se pune un accent deosebit pe livrarea doar a
produselor conforme la client. Produsele care se găsesc neconfor me,
aflate în fabrică, se repară și apoi sunt livrate. În cazul în care
produsele neconforme nu se mai află la noi, sunt anunțate la client,
specificându- se posibilul defect.
107

Îmbunătățirea continuă a procesului conduce la erori cât mai
puține utilizând st rategia „zero defecte”. Aceasta evidențiază
responsabilitatea directă a fiecărui angajat pentru calitate. Succesul în
prevenirea defectelor nu îl constituie sancționarea erorilor. El se obține
ca rezultat al unor măsuri concrete care au ca scop realist ca fiecare
operație să se execute corect.
Îmbunătățirea calității trebuie să fie o acțiune continuă și nu
sporadică, o preîntâmpinare a defectelor și nu remedierea lor, o
abordare sistematică, profesională.
Prevenirea defectelor constă în cheltuieli efectuate pentru a
evita erorile, defectele, deficiențe la toate nivelele și pentru toate
activitățile.
Ea include politica întreprinderii, reuniuni pregătitoare, studii de
satisfacere a clientului, planuri de acțiuni și aplicarea lor, studiul punctelor critice din întreprindere, studii de fiabilitate și mentenabilitate,
formarea personalului în domeniul calității. Tot ce poate fi aplicat
înaintea unei greșeli, unei nemulțumiri nu se mai poate produce în timpul sau după activitatea desfășurată.
Calitatea pe piață a firmei înseamnă mai mult decât calitatea
produselor sale. Ea include: calitatea muncii fiecărui salariat, calitatea
colaborării între componentele interne ale firmei și între firmă și
exterior, politica firmei în domeniul calității .
Activitatea pentru obți nerea calității totale începe printr -un efort
considerabil de motivare a personalului. Acest efort conduce la a apela la tehnici și metode de management al resurselor umane.
Pentru îmbunătățirea producției în cadrul Dräxlmaier Group
există o așa- numită ier arhie a premizelor.
 baza este sistemul de propuneri din partea colaboratorilor
(MVW).
 pe treapta imediat următoare se află 8D -Report, DPV și Q –
RAD.
 pe treapta superioară se află în prezent DPI (Dräxlmaier
Prozess Initiative).
În etapa mijlocie (8D sau DPV) , Q7 (cele șapte unelte ale
asigurării calității) joacă un rol important.

2. Îmbunătățirea procesului/Draexlmaier prozess
verbesserung (DPV)

În firmă, o activitate foarte importantă pentru angajați este:
DPV=Draexlmaier Prozess Verbesserung = Îmbunătăț irea procesului la
Draexlmaier este o unealtă a calității.
108

DPV este o metodă de lucru prin care fiecare colaborator poate
contribui prin propriile idei la:
 simplificarea proceselor,
 să se elimine tot ceea ce deranjează,
 să se ofere mai multă siguranță,
 să se îmbunătățească calitatea proceselor de producție,
 să se îmbunătățească calitatea produselor,
 să se crească productivitatea,
 să se îmbunătățească calitatea serviciilor,
 să se îmbunătățească punctualitatea livrărilor,
 să se reducă costurile respectiv să se reducă cheltuielile,
 să se crească profitul.
Ideile care se dovedesc a fi eficiente au posibilitatea de a fi
premiate î n cadrul activității ID=Idei Draexlmaier= Draexlmaier Ideas =
Propuneri din Partea Colaboratorilor, funcție de îmbunătățirea adus ă,
cu o anumită sum ă de bani, conform grilei de premiere.
ID este introdus în DLR ca strategie. Se pot astfel perfecționa
toate procedurile ope rative, tehnice și comerciale. Se poate mări
siguranța proceselor de producție pe baza cunoștințelor, ideilor,
respec tiv soluțiilor venite din partea colaboratorilor. În incinta halei este
un panou de informare al activității DPV și ID, care se adresează
tuturor angajaților, unde se găsesc expuse mai multe informații despre DPV:
 Echipe DPV formate,
 Teme DPV ce sunt în derulare/Teme DPV închise,
 Diagrama Cauza/Efect, Grafice,
 Formulare Înainte/După, care prin imagini și text explicativ
arată diferența între cele două stadii, înainte și după
îmbunătățire,
 Grila de premiere pentru ideile ID,
 Noțiuni generale despre activităț ile DPV si ID,
 Lista premiaților din anul curent.
Majoritatea temelor alese pentru DPV sunt probleme
structurale , adică probleme permanente sau repetitive, funcție de un
anumit proces. Prin alegerea indicatorului (indicelui de performanță) se
dorește deci modificarea nivelului.
Temele de 8D -Report provin în general din scă deri
catastrofale î n calitate. Indicatorul definește deci o instabilitate, iar
scopul 8D -ului este revenirea pe nivelul precedent (considerat potrivit).
DPI=Draexlmaier Prozess Iniziative=Imbunatatirea procesului
inițiativelor.
109

Este o metodă de lucru care oferă o viziune nouă asupra
optimizărilor de proces și are ca obiectiv final optimizarea
activităților/proceselor în sensul obținerii unei producții 100 % calitative
și cantitative. Cei patru pași ai principiului sunt:
 “one piece flow” desfășurarea secvențială/liniară și corectarea
proceselor;
 “ritmul/tactul clientului ” – respectarea unui ritm de producție prin
armonizarea lucrului;
 “principiul tragerii” – procesul consec utiv preia doar elementele
necesare realizării lui;
 “zero greșeli ” – îmbunătățirea și stabilizarea tuturor proceselor,
pentru calitate 100 %.

3. Stabilirea cauzelor reale ale problemelor de calitate

Pentru ca rezolvările problemelor și îmbunătățirile să fie
durabile, trebuie să fie găsite cauzele reale ale problemelor.
Dacă se dorește scăderea numărului de rebuturi, în cadrul DPV
se utilizează o diagramă Ishikawa pentru examinarea punctelor slabe
ale procesului.
În cazul unei situații de ur gență în producție, utilizarea metodei
8D este deseori cea mai potrivită măsură de rezolvare. Scopul întocmirii diagramelor Ishikawa este, în acest caz, identificarea
cauzelor ce au dus la impunerea situației de urgență.
Un punct important în metoda 8D es te Pasul -3, ce impune
aplicarea unor măsuri imediate, pentru a proteja clientul (sau departamentul consecutiv) de urmările unei căderi în producție.
În limba engleză Pasul -3 al metodei 8D se numește
„containment action”, ceea ce înseamnă o limitare a probl emei/situației.
Pasul -3 la DPV are o semnificație diferită față de cel de la 8D –
Report. În cazul DPV, punctele slabe evidente trebuie înlăturate.
Analiza reclamațiilor – 8D Report cuprinde:
 Alcătuirea echipei,
 Descrierea neconformității,
 Măsuri imediate de stopare a propagării în continuare a
neconformității,
 Analiza cauzelor care au generat neconformitatea,
 Măsuri corective, pentru ca neconformitatea să nu apară,
 Măsuri preventive, pentru ca neconformitatea să nu mai apară,
 Verificarea (confirmarea eficacității măsurilor luate) .
În tabelul 1 se prezintă comparativ, 8D -Report și DPV, în
vederea găsirii cauzelor reale ale problemelor.
110

Pentr u o analiză cât mai corectă sunt necesare câteva
întrebări:
Identificarea problemei
 Trebuie – există o abatere?
 Este cunoscută cauza?
 Vrem să știm cauza?
Tabelul 1
8-D Report DPV
SCOP Constă în principiu în
prelucrarea reclamațiilor
interne și externe. Se utilizează în planificarea,
implementarea și
documentarea DVP
SARCINI Responsabilul 8D:
– responsabil pentru măsuri și
documentație
– coordonează toate activitățile
pentru prelucrare 8D
– ajută la analiza cauzalității și
măsurilor de corecție
– încheie ev enimentul
Purtătorul de cuvânt al
echipei:
Conduce ședințele, este
responsabil pentru,rezolvarea
problemelor, raportează
responsabilului 8D Coordonatorul DPV
– coordoneaza toate
activitatile DPV
– este responsabil pentru
afișarea și transmiterea
informației
– oferă ajutor organizatoric,
– finalizeaza evenimentul
Moderatorul DPV
Conduce ședințele, este
responsabil pentru rezolvarea
problemelor, raportează
responsabilului DPV
DERULARE Stabilirea problemei, analiza
reclam ației,
Definirea și descrierea
problem ei
– stabilirea echipei
Prelucrare Pas3 -8D Formularea temei DPV,
Clarificarea colaboratorilor,
așteptarea aprobării
– stabilirea echipei
Prelucrare Pas3- DPV
DOCUMENTAȚIE 8D- Report
Schițarea Q, atenție, timp de
așteptare și implementare Harta DPV
Schițar ea Q, atenție, timp de
așteptare, util la vizualizare.
APLICARE Greșeala pe produs;
Reclamații interne și externe
Prelucrarea problemelor
concrete de calitate
Includerea angajaților implicați

Scop; Îmbunătățirea la livrate
și la producției. Îmbunătăț irea tuturor
proceselor (tehnice,
administrative ș i operative)
Baza este nivelul de
cunoștinte a angajaților
implicaț i
Puncte dificile ale problemei
(și greșeli repetitive)
Implicarea tuturor angajaților
Scop:M obilizarea optimă a
tuturor capacităților.
111

Desemnarea problemei
Este
 Care reper este afectat de defect?
 Care este exact defectul?
 Unde se găseșt e acest reper situat? Când a fost observat
reperul defect?
 Când a fost observat defectul pentru prima dată?
 Când a fost repetat defectul, față de prima dată (există o
mostră)?
 În ce punct al procesului a fost observat defectul?
 Câte repere implică defectul ?
 Câte repere au fost afectate?
 Cât de des este defectul la acest reper?
Nu este
 Care alt reper ar putea avea același defect, dar nu îl are?
 Ce alt defect ar putea avea reperul dar nu î l are?
 Unde altundeva s -ar putea găsi acel reper ca defectul să fie
identificat?
 Unde altundeva ar mai putea fi produs defectul dar nu este?
 În ce moment ar fi trebuit observat defectul,dar nu s -a
observat?
 Când în ciclul de producție ar fi trebuit observat defectul și nu s –
a observat?
 Câte din repere pot avea defectul, dar nu î l au?
 Cât de des pot să fie defecte la acest reper, și nu sunt?
Stabilirea posibilelor cauze
Deosebiri
 Ce este deosebit de menționat, la reperul afectat, compararea defectului?
 Ce est e diferit și trebuie menționat î n acel loc, compararea cu
locul defect ului?
 Ce este diferit î n acel moment, se compară cu acel moment al
defectului?
 Ce este diferit și trebuie menționat în acea perioadă de timp,
față de această perioadă când se face analiza?
 Care este diferența dintre continuarea desfășurării procesului
cu reperul defect, și compararea desfășurării procesului fără
reper defect ?
Schimbări
 Ce s -a schimbat î n raport cu aceste deosebiri, data, ora
schimbării?
112

Testarea posibilelor cauze
 Se testează, se simulează fiecare cauză posibilă și fiecare
descriere a prob lemei?
 Când…cauza este… cum se explică defectul reperului?
Măsuri
 Se verifică inclusiv presupunerea.
 Pe cât posibil se vor alege măsuri simple și ieftine.
 Se parcurg măsurile și se controlează rezultatele.
Reparații
 Ce altfel de defect ar fi putut conduc e la aceleași cauze?
 Unde ar putea să mai fie alte defecte?
 Cum ar fi putut fi cauzate aceste defecte?
 Are cauză defectul?
 Cauza abaterii este cunoscută?
 Vrem să știm cauza?
 Cauza va fi o nouă problemă de analizat.

4. Rezultate și concluzii

Viziunea, mis iunea și obiectivele Grupului Draexlmaier nu se
limitează doar la teorie. Acest lucru îl demonstrează școlarizările
efectuate de cadrele de conducere din fiecare filială cu tema
„Colaboratori și conducere/C4P”:
 Commitment,
 Competence,
 Cooperation and
 Comm unication for a better Performance.
Punerea în practică a acestor școlarizări va constitui punctul –
cheie pentru succesul acestor eforturi. Viziunea “Impunem Draexlmaier
ca marcă pentru viitorul automobilistic internațional” este deja
cunoscută ca și conținut. Cerințele față de companie, angajați și
structuri sunt în permanentă schimbare.
Pentru Grupul Draexlmaier se impune astfel o nouă calitate a
structurii organizatorice, se solicită mai mult o rețea globală, sub
reprezentarea completă sau parțială a funcțiilor principale ale întregii
companii.
Se așteaptă de la angajați mobilitate în gândire, putere de
acțiune, motivația și flexibilitatea corespunzătoare. Indiferent de
schimbările ce se impun, este necesar să nu se piardă din vedere
sarcinile actuale din munca de zi cu zi.
113

Fiecare compartiment trebuie să- și îmbunăt ățească permanent
activitățile în corelație cu activitatea celorlalte. Într -o relație fiecare este
și client și furnizor. Calitatea produsului înseamnă calitatea muncii
fiecărui salariat.
Grija pentru calitate la nivelul întregii firme este mult mai ușor
înțeleasă dacă fiecare, în procesul de muncă, se consideră ca un
„client intern” pentru cel din amonte și în același timp ca „furnizor intern”
al firmei, pentru cel din aval.
Situându- se în aceas tă dublă ipostază, orice angajat își poate
îmbunătăți activitatea răspunzându- și la următoarele întrebări:
 Cine este clientul activității mele?
 Cine este furnizorul pentru activitatea mea?
 Cum satisface munca mea, cerințele clienților și
așteptărilor furni zorilor?

BIBLIOGRAFIE

[1] Juran, J. , Supremația prin calitate. Manualul directorului de firmă. Editura
Teora, 2002.
[3] Noye, D., Ghid practic pentru controlul calității. Principii, metode, mijloace.
Editura tehnică, București, 2000.
[2] * * * Documentație de specialitate din organizația prezentată.

Șef lucr.ec.Dr.Ing. Vasile ALEXA
vasile.alexa@fih.upt.ro

Șef lucr.Dr.Ing. Sorin RAȚIU
sorin.ratiu@fih.upt.ro

Conf .Dr.Ing. Imre KISS
imre.kiss@fih.upt.ro

Lector D r.mat. Ludovic -Dan LEMLE
dan.lemle@fih.upt.ro

membri AGIR
Universitatea ”Politehnica” Timișoara, Facultatea de Inginerie Hunedoara
Hunedoara, Str. Revoluți ei, Nr.5, 331128
114