. Imaginea Firmei. Relatiile Publice In Crearea Si Gestionarea Imaginii Firmei
Introducere
Motto: „Un nume bun este mai de dorit
decât o bogăție mare…”.
Proverbele 22.1
Lucrarea de față – „Emergența imaginii societăților prestatoare de servicii prin tehnici de relații publice“ – încearcă să se pronunțe asupra interacțiunii a două elemente complexe: imaginea unei organizații și relațiile publice, cu evidențierea legăturilor iminente dintre acestea.
Abordarea unei astfel de teme este oportună atât în perioade de recesiune, cât și în perioade de prosperitate economică și aceasta pentru că fiecare organizație poate fi considerată „posesor” al unei imagini, aplicând mai mult sau mai puțin deliberat diverse tehnici de relații publice pentru a o susține și consolida.
Iată două cazuri reale care relevă acest fapt.
Pe data de 2 Septembrie 1998, un avion McDonnell-Douglas – 11 al companiei Swissair se prăbușește în apele Ocenului Atlantic, la doar câțiva kilometri de coasta Nova Scotia (Canada). La bord se aflau 229 persoane, inclusiv membrii echipajului. În urma accidentului tragic n-au existat supraviețuitori. Compania elevețiană de transporturi aeriene s-a lovit cu cea mai gravă criză din ultimii 20 ani. Conducerea Swissair a dat dovadă de perseverență și a acționat în forță pentru contracararea crizei. Printre măsurile întreprinse s-au numărat: organizarea de conferințe de presă, acordarea sprijinului direct familiilor victimelor etc.
Cu cinci ani înainte de acest accident, în 1993, Primăria orașului San Jose (SUA) a lansat o amplă campanie în vederea obținerii sprijinului public pentru a implementa un nou program de reciclare a materialelor și de reducere a risipei. Cu un buget de aproape 1,2 milioane dolari, campania s-a desfășurat timp de 8 luni, perioadă în decursul căreia au fost aplicate numeroase programe educative și programe de explicare a obiectivelor campaniei. N-a fost omisă nici presa scrisă sau cea audiovizuală. Jurnaliștii și pupulația orașului și-au exprimat sprijinul față de o asemenea acțiune.
Aceste două cazuri scot în evidență următoarele elemente comune: în ambele situații este vorba de acțiunile unor organizații, acțiuni cu impact puternic asupra propriei imagini (Swissair încercând să-și salveze imaginea, adică încrederea propriului public, iar Primăria San Jose să consolideze, în mod indirect, propria imagine în față cetățenilor); în același sens ambele organizații au folosit tehnici de relații publice în vederea realizării obiectivelor propuse.
Lucrarea a fost structurată pe trei capitole. Primele două capitole au drept scop elucidarea aspectelor teoretice legate de conceptele de imagine și relații publice. Capitolele au fost structurate în așa fel încât să se răspundă la întrebări cum ar fi: Ce este imaginea și care este structura sa? Cum se construiește o imagine și cum are loc evaluarea acesteia? Ce sunt relațiile publice și care este legătura dintre acestea și imaginea unei organizații? Ce reprezintă publicul unei organizații? Care sunt tehnicile clasice și cele emergente aplicate în relațiile publice?
După cum sugerează titlul lucrării, centrul de greutate se va deplasa mai mult spre societățile prestatoare de servicii, aspect elucidat mai ales prin cele două studii de caz prezentate în capitolul trei al prezentei lucrări. Și aceasta datorită importanței pe care o prezintă sectorul serviciilor pentru dezvoltarea unei economii naționale.
Primul studiu de caz se referă la o situație de criză prin care a trecut compania de transporturi aeriene Swissair în anul 1998. Există cel puțin două motive pentru care am ales acest caz. În primul rând, specialiștii în relații publice îl consideră drept una dintre cele mai bune soluționări ale crizelor vreodată întâlnită. Felul în care a acționat conducerea companiei alături de specialiștii în comunicare, atitudinea adoptată reprezintă un bun exemplu, demn de a fi urmat, pentru multe companii aflate în astfel de siuații. Ori situații de criză, indiferent care ar fi motivul lor de declanșare, sunt întâlnite foarte des în mediul de afaceri românesc, organizațiile reacționând deseori instinctiv, fără a pune la punct planuri constructive de comunicare de criză și fără a lua în calcul consecințele.
Cel de-al doilea studiu de caz prezintă strategia de comunicare a Grupului Accor folosind tehnici de relații publice emergente prin intermediului propriului website, o adevărată reușită a grupului francez, premiată de specialiștii din domeniu. Și în acest caz, strategia de comunicare folosită de Accor poate constitui un exemplu reușit, pentru numeroși prestatori de servicii, în ceea ce privește utilizarea tuturor posibilităților oferite de Internet pentru abordarea propriului public. Neglijarea mediului virtual poate cauza numeroase prejudicii pe viitor, afirmația: Dacă nu ești prezent pe Internet, pur și simplu nu exiști câștigând din ce în ce mai mult teren.
Firmele trebuie să se preocupe serios de imaginea proprie. Acest lucru m-a determinat să folosesc în titlul lucrării termenul de emergență, care ne duce cu gândul la apele ce izvorăsc din adâncuri, îmbogățite cu săruri și minerale datorită straturilor de roci prin care trec. În același mod se comportă imaginea unei firme. Evoluția sa este strâns legată de modul în care ea va fi gestionată prin aplicarea corectă și justificată a multitudinii de tehnici oferite de relațiile publice, ca funcție a managementului firmei.
Capitolul I
IMAGINEA FIRMEI – ABORDARE TEORETICĂ ȘI PRACTICĂ
Considerații asupra definirii și rolului imaginii firmei
Structura imaginii organizaționale
Procesul de gestionare a imaginii firmei
Goodwill-ul – expresie valorică a imaginii firmei
1.1. Considerații asupra definirii și a rolului imaginii firmei
Precum oamenii, firmele se nasc și peste un timp oarecare trec în neființă. Ele posedă, ca și noi, o anumită personalitate, ce le diferențiază de ceilalți “jucători” ai pieței. Cum nu există doi oameni identici pe pământ, așa nu există două companii la fel.
Încă de la înființare orice organizație tinde să-și proiecteze în spațiul limitat al pieței propria personalitate. Acest lucru pe cât este de important și complicat, pe atât este și de inevitabil. În dependență de iscusința cu care această personalitate va fi zidită, publicul firmei va reacționa în felul dorit, chiar și atunci când ofertele concurente sunt similare.
Personalitatea firmei se traduce în termenii de identitate și imagine, termeni care aparent sunt foarte apropiați, dar care totuși prezintă diferențe fundamentale. Astfel, “identitatea se referă la modalitățile prin care o firmă urmărește să se identifice pe sine în fața clienților săi, iar imaginea este modul în care publicul consumator percepe firma respectivă”. Altfel spus, identitatea este felul în care firma vrea să fie văzută, iar imaginea este felul în care aceasta din urmă este percepută în realitate. Prin urmare identitatea este creată cu scopul de a modela imaginea.
În accepțiunea psihologului Gustave le Bon, imaginea reprezintă un atribut al vieții psihosociale bazat pe capacitatea psihicului uman de a-și construi reprezentări mentale – capacitate esențială în actul comunicării dintre individ și mediul în care activează.
Un punct de vedere asemănător este prezentat de prof. Șt. Prutianu, care definește imaginea ca fiind o reflectare în conștiință a realității sau a ficțiunii pe baza senzațiilor și reprezentărilor mentale.
Din definițiile respective ar putea fi desprinse anumite concluzii:
fără public nu există imagine;
este necesară existența unor canale prin care să fie transmisă informația ca stimul pentru generarea reprezentărilor mentale, nicidecum printr-un singur mijloc de informare;
imaginea nu poate fi implantată în mintea publicului „peste noapte”, este nevoie de o anumită perioadă de timp determinată de factori ca: receptivitatea publicului la mijloacele respective de informare, gradul de credibilitate, gradul de acoperire al canalului de informare ales, lungimea sa etc.
imaginea trebuie să fie purtătoare a unui mesaj distinct, ca să nu fie confundat cu mesajele similare ale concurenților.
O altă concluzie ce ar putea fi desprinsă se referă la faptul că imaginea firmei este percepută în două planuri: unul al vizibilității proximale (în care organizația este percepută direct prin simțuri) și un plan al vizibilității distale (accesibil prin diferiți factori mijlocitori cum ar fi mass-media). Proximal, imaginea este percepută, de obicei de clienți, angajați, acționarii ce dețin pachetul de control, este vorba doar de o parte din întregul public al organizației. Percepția distală se referă, de cele mai multe ori, la acele situații în care publicul procesează informații prelucrate cu caracter subiectiv și care se referă doar la o anumită latură a activității organizației. Astfel de informații parvin fie de la organizație, prin diverse mijloace specifice: broșuri, reviste specializate, comunicate, CD-uri, etc., fie din surse indirecte: ziare, reviste, radio, televiziune, Internet etc. Este suficient, de exemplu, să citim un articol într-un ziar în care o anumită bancă este prezentată ca fiind susținătorul financiar al unui orfelinat, pentru ca în mintea noastră imaginea companiei respective să se asocieze cu elemente ca: preocupare reală pentru problemele sociale și nu doar pentru atingerea obiectivelor financiare, grija pentru semeni etc.
Aceste două planuri trebuie luate în considerare în egală măsură în procesul de creare și gestionare a imaginii firmei.
Fiecare persoană din cadrul publicului vizat caută anumite caracteristici la o imagine. Un potențial investitor va fi interesat în primul rând de performanțele financiare al firmei, iar un client va căuta mereu ca serviciile prestate să corespundă exigențelor personale. Persoana ca individ tinde să se identifice cu imaginea respectivă. Astfel se explică tendința majorității de a consuma produse sau servicii ale companiilor ce se bucură de o imagine pozitivă, încercând să evite produsele sau serviciile firmelor cu o imagine deteriorată sau lipsită de notorietate, din dorința de a evita afectarea propriei imagini.
Dar imaginea poate fi percepută nu doar de indivizi în parte, ci și de către grupuri sociale întregi. Pentru respectivele grupuri, în procesul formării reprezentărilor, implicit a imaginii unei companii, deosebit de importante sunt atitudinile, obiceiurile, crezurile comune etc.
Un rol aparte, în acest context, îl joacă liderii de opinie. Aceștia se interpun în procesul de transmitere a informațiilor între organizație (firmă) și grupurile pe care le reprezintă. Iată de ce este importantă cunoașterea liderilor de opinie din cadrul diferitor grupuri sociale (din interiorul sau exteriorul organizației), nivelului la care liderii exercită influiența asupra membrilor grupului, existența unui feed-back etc.
Atenția sporită asupra problemei formării unei imagini oragnizaționale pozitive nu este una întâmplătoare. Aceasta a stimulat și continuă să stimuleze cercetările în acest domeniu, ca de exemplu cele desfășurate de revista Fortune în S.U.A., National Business Bulletin în Australia, cercetări efectuate de cele mai mari companii din Marea Britanie (aproximativ 50% din numărul lor) și peste 160 de alte companii europene.
Pentru companiile mari, cu un grad semnificativ de notorietate, imaginea are o importanță dosebită. Pentru acestea conceptul de imagine se asociază în primul rând cu relațiile publice, activitate definită ca o funcție a managementului firmei ce stabilește și menține legături (relații) dintre organizație și diferite grupuri sociale (definirea mai pe larg a conceptului respectiv este efectuată în Capitolul II). Ca soluție au fost create departamente de relații publice, având printre obiective consolidarea imaginii organizaționale. Astfel de organizații se află mereu în viziunea publicului și a mass-media, fapt ce le impune consolidarea unei relații specifice cu publicurile vizate, prin intermediul propriilor compartimente de relații publice sau a agențiilor specializate. D percepută nu doar de indivizi în parte, ci și de către grupuri sociale întregi. Pentru respectivele grupuri, în procesul formării reprezentărilor, implicit a imaginii unei companii, deosebit de importante sunt atitudinile, obiceiurile, crezurile comune etc.
Un rol aparte, în acest context, îl joacă liderii de opinie. Aceștia se interpun în procesul de transmitere a informațiilor între organizație (firmă) și grupurile pe care le reprezintă. Iată de ce este importantă cunoașterea liderilor de opinie din cadrul diferitor grupuri sociale (din interiorul sau exteriorul organizației), nivelului la care liderii exercită influiența asupra membrilor grupului, existența unui feed-back etc.
Atenția sporită asupra problemei formării unei imagini oragnizaționale pozitive nu este una întâmplătoare. Aceasta a stimulat și continuă să stimuleze cercetările în acest domeniu, ca de exemplu cele desfășurate de revista Fortune în S.U.A., National Business Bulletin în Australia, cercetări efectuate de cele mai mari companii din Marea Britanie (aproximativ 50% din numărul lor) și peste 160 de alte companii europene.
Pentru companiile mari, cu un grad semnificativ de notorietate, imaginea are o importanță dosebită. Pentru acestea conceptul de imagine se asociază în primul rând cu relațiile publice, activitate definită ca o funcție a managementului firmei ce stabilește și menține legături (relații) dintre organizație și diferite grupuri sociale (definirea mai pe larg a conceptului respectiv este efectuată în Capitolul II). Ca soluție au fost create departamente de relații publice, având printre obiective consolidarea imaginii organizaționale. Astfel de organizații se află mereu în viziunea publicului și a mass-media, fapt ce le impune consolidarea unei relații specifice cu publicurile vizate, prin intermediul propriilor compartimente de relații publice sau a agențiilor specializate. De exemplu: Chase Manhatten Bank este o companie în care responsabilitatea pentru comunicațiile cu publicul companiei, revine unei echipe formată din aproximativ 100 de specialiști.
Astfel, imaginea pozitivă a devenit un imperativ pentru asigurarea unui succes durabil al majorității firmelor prestatoare de servicii. În acest sens intervin cel puțin trei argumente: în primul rând, organizația cu o astfel de imagine deține o anumită putere pe piață, ceea ce înseamnă că sensibilitatea consumatorului la o eventuală creștere a prețului este redusă semnificativ; în al doilea rând este redusă la minim posibilitatea ca serviciul firmei sa fie înlocuit de către clienți cu cel al concurenților; în al treilea rând imaginea favorabilă asigură accesul facil la numeroase resurse de genul celor financiare, informaționale, umane etc. Rolul deosebit, pe care îl joacă imaginea este evident. Aceasta explică necesitatea ca procesul de gestionare a imaginii să devină o funcție a managementului în cadrul oricărei organizații.
1.2. Structura imaginii organizaționale
Cunoașterea în profunzime a conceptului de imagine necesită defalcarea acestuia pe o serie de elemente componente. Există, însă, mai multe puncte de vedere cu privire la structura imaginii. Încercarea de a sintetiza aceste multiple accepțiuni mi-a permis să formulez următoarele două abordări:
abordarea din exterior a structurii imaginii sau prin prisma publicului vizat de către firmă;
abordarea din interior a strcuturii imaginii sau prin prisma elementelor implicite ce compun imaginea firmei.
În esență abordările respective au foarte multe aspecte comune, diferit fiind unghiul din care este privită imaginea ca sistem complex.
1.2.1. Abordarea externă a structurii imaginii
După cum am menționat și în subcapitolul anterior, imaginea firmei poate fi percepută nu doar de indivizi, ci și de întregi grupuri sociale. Percepția este, de obicei, diferită, funcție de tipul grupului, obiectivele acestuia etc. Cu alte cuvinte, o firmă este privită din puncte de vedere diferite de către investitori (acționari), organismele administrației publice locale, clienți, parteneri de afaceri. Pentru clienți importantă este calitatea serviciilor prestate (și/sau a bunurilor asociate serviciilor), un alt factor important pentru aceștia este prețul serviciilor care trebuie să fie unul rezonabil, clienții de asemenea nu acceptă întârzieri în procesul prestării serviciilor etc. Într-o manieră diferită văd lucrurile partenerii de afaceri, aceștia sunt interesați de bonitatea firmei, solvabilitatea acesteia, capacitatea de a concura pe piață etc.
Prin urmare, se poate afirma că imaginea globală a firmei se compune din mai multe imagini secundare, corespunzător fiecărui grup din cadrul publicului său. Sinteza afirmațiilor anterioare poate fi regăsită în figura 1.1.
Fiecare grup, din cadrul publicului, deține o anumită prioritate în politica de consolidare și menținere a unei imagini favorabile. Astfel, pentru un prestator de servicii pe plan local valența opiniei publice internaționale este minimă, în schimb foarte importante pot fi imaginile pentru opinia publică locală, parteneri de afaceri și concurenți etc.
Trebuie menționat și faptul că în etapa inițială a procesului de tranziție la economia de piață, reprezentanții sectorului terțiar, adică societățile prestatoare de servicii, își permiteau să activeze pe o „piață a vânzătorului” (piață în care raporturile dintre cumpărător și vânzător se desfășoară după regulile „stabilite” de cel din urmă), astăzi putem vorbi deja de lucruri cu totul diferite. Pe lângă faptul că piața a devenit una „a consumatorului” (intenția, poziția, alegerea acestuia contează), pentru firme a devenit important și faptul cum sunt privite și evaluate de ceilalți membri ai publicului. Acest fapt a dus la o abordare a comunicațiilor cu publicul dintr-o cu totul altă perspectivă, bazată pe realizările teoriei și practicii relațiilor publice contemporane.
Fig. 1.1. Diferențierea imaginii organizaționale în concordanță cu publicul vizat
Sursa: Traducere și prelucrare după Алешина, И. В., Корпоративный имидж: стратегический аспект (Alioșina, I. V., Imaginea organizațională – aspecte strategice) .
Fără îndoială, imaginea a devenit un instrument de atingere a obiectivelor strategice pentru o organizație. Este vorba de acele obiective ce reflectă cele mai importante laturi din activitatea unei firme (organizații) și care sunt orientate pe o perioadă îndelungată de timp. Imaginea pozitivă (favorabilă), în acest sens, necesită un efort sitematic și organizat.
1.2.2. Abordarea din interior a structurii imaginii
Este o abordare prin prisma elementelor ce compun efectiv imaginea firmei. Din acest punct de vedere, Tomilova M. V. propune o structurare ierarhică a imaginii conform figurii 1.2.
Fig. 1.2. Structura ierarhică a imaginii organizaționale
Sursa: Traducere și prelucrare după Томилова, М. В., Модель имиджа организации (Tomilova, M. V., Modelul imaginii organizaționale).
1. Imaginea serviciului (produsului asociat consumului de servicii)
Cuprinde reprezentările consumatorilor legate de anumite caracteristici specifice ale servicilor consumate. În general, printre caracteristicile respective se numără: valoarea funcțională a serviciului (utilitatea de bază pe care o satisface serviciul respectiv), la care se adaugă anumite atribute suplimentare cum ar fi: denumirea serviciului, proprietățile sale, felul în care este prestat, calitatea bunurilor asociate consumului, modalități de plată, despăgubiri oferite etc.
2. Imaginea consumatorilor (clienților)
În ceea ce privește clienții firmei, interesează în special aspecte privind stilul de viață, statutul social și caracterul acestora.
Stilul de viață reprezintă o caracteristică a modului de trai – un specific individual de natură socio-psihologică în comportamentul și procesul de comunicare ale oamenilor.
Statutul social – un indicator al poziției consumatorului în societate, poziție definită prin caracteristicile: sex, educație, ocupație profesională, ciclul de viață al familiei, de altfel și prin noțiunile de autoritate, prestigiu, notorietate etc.
Caracterul consumatorilor reprezintă ansamblul trăsăturilor psihologice cu caracter durabil ce determină comportamentul unei personalități. Astfel, caracterul unui om poate fi descris prin trăsăturile ce-i sunt comune, cum ar fi: încredere în sine, comunicabilitate, conservatism etc.
3. Imaginea internă a organizației (auotimaginea)
Prin imagine internă a organizației se subînțelege reprezentarea pe care o au față de aceasta angajații organizației respective, da aceea se mai numește autoimagine. Angajații trebuie priviți ca o importantă sursă de informații pentru exteriorul firmei.
Determinanții imaginii interne sunt cultura organizațională și climatul psiho-social.
4. Imaginea fondatorului și/sau a conducerii organizației
Imaginea fondatorului și/sau a conducerii organizației (este vorba despre imaginea individuală a fiecărei persoane aflată în conducere) cuprinde reprezentări asupra intențiilor, motivelor, abilităților, orientărilor valorice și caracteristicilor psihologice ale fondatorului (conducerii). Astfel de reprezentări se formează în urma procesului de observare directă a unor caracteristici cum ar fi:
aspectul exterior (înfățișarea) – caracteristică ce poate fi supusă cel mai ușor observării directe. Nu necesită mult timp pentru observare și furnizează multiple informații nonverbale cu privire la o persoană. Aspectul persoanei are la bază: vestimentația, principalele trăsături fizice etc. și este important prin faptul că exercită o influență majoră asupra reprezentărilor pe care și le formează oamenii cu privire la o persoană, întrucât există o predispoziție de a crea asocieri dintre caracteristici exterioare și anumite trăsături de caracter;
statutul socio-demografic are următoarea structură: sex, vârstă, studii, venituri, locuința, ciclul de viață al familiei etc.;
specificul comunicării verbale și nonverbale se referă la mimică, gesticulație, prezența zâmbetului, privirea, vorbirea (tembrul vocii, tonalitatea, pronunția, articulația etc.);
faptele (conduita) – formă a comportamentului unei persoane într-un anumit context. De obicei faptele evidențiază trăsăturile unei anumite personalități;
aspecte ale activității din afara organizației – cuprind informații legate de stilul de viață al persoanei supuse observării, intersează activitatea individului în afara locului de muncă, hobby-urile practicate, activități sportive, felul în care își petrece vacanțele (concediile). Astfel de informații sunt importante, de altfel creatorii de imagine (engl. image maker) din Occident susțin că “imaginea unei persoane nu se formează în baza unor reprezentări abstracte și generale, ci cu ajutorul unor elemente concrete, aparent neobservabile și nesemnificative din viața personalității respective”.
5. Imaginea personalului firmei
Imaginea personalului se formează, în primul rând, în baza contactului direct cu fiecare dintre angajați. Aceștia din urmă reprezintă, în acest context, imaginea întregii organizații.
Principalele trăsături caracteristice ale personalului unei organizații
Tabelul 1.1
Sursa: Traducere și prelucrare după Томилова, М. В., Модель имиджа организации (Tomilova, M. V., Modelul imaginii organizaționale).
6. Imaginea vizuală a companiei
Constituie ansamblul reprezentărilor în substratul cărora se regăsesc senzațiile vizuale determinate de aspectul interior și starea exterioară a sediului, prezentarea și aspectul personalului, sitilul estetic al firmei. Percepția diferită a elementelor respective este determinată de acțiunea unor factori de genul: gusturile estetice individuale diferite, aspectele psihologice (de exemplu: inluența culorilor asupra comportamentului persoanelor), aspecte etnice (cum ar fi: influența culturală asupra vestimentației personalului).
7. Imaginea socială a organizației
Cuprinde ansamblul reprezentărilor pe care și le crează publicul larg cu privire la o anumită organizație. Această multitudine de reprezentări ale publicului este determinată de rolul pe care îl joacă organizația respectvă în sferele: socială, economică și culturală a unei comunități (la nivel local) sau a întregii societăți (la nivel național). Deosebit de importantă, în acest sens, este informarea publicului, prin diferite canale, cu privire la aspectele sociale ale activității firmei, cum ar fi: sponsorizarea anumitor evenimente importante pentru comunitate, susținerea unor mișcări sociale, participarea activă în soluționarea problemelor ecologice, sau cele legate de nivelul șomajului, probleme de sănătate etc.
8. Imaginea afacerii
Imaginea firmei (ca subiect al mediului de afaceri) este abordată din două puncte de vedere:
reputația firmei în mediul de afaceri, determinată de respectarea/nerespectarea normelor etice din afaceri;
dinamica activității firmei, reflectată prin indicatorii de referință: volumul vânzărilor, cota relativă de piață, diversitatea serviciilor (produselor), accesul la canalele de desfacere etc.
Acestor opt elemente structurale aș dori să mai adaug următoarele două, pe care le consider de o importanță considerabilă.
9. Imaginea mărcii
Conform Asociației Americane de Marketing, marca este definită ca fiind “…un nume, un termen, un semn, un simbol sau un desen, ori o combinație de elemente, destinată să ajute la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători și la diferențierea lor de cele ale concurenților.”
În prezent funcția mărcii depășește cu mult pe cea specificată în definiția de mai sus. Marca a ajuns sa faciliteze identificarea nu doar a bunurilor și servicilor, ci chiar a companiilor întregi. Iată de ce imaginea mărcii deseori se suprapune cu cea a companiei, eclipsând celelalte componente structurale ale imaginii firmei. Aceasta se datorează în mare parte potențialului unei mărci. O marcă puternică are un potențial ridicat, iar nivelul potențialului este condiționat de gradul de fidelitate față de marcă, cunoașterea ei mai bună, imaginea de calitate.
Importanța pe care o prezintă imaginea mărcii la ora actuală este evidențiată și de apariția în marile companii a posturilor, compartimentelor de administrare a mărcilor.
Măsurarea potențialului unei mărci se poate realiza aplicând diferite metode, printre care pot fi amintite cele propuse de D. A. Aeker: metoda bazată pe valoarea acțiunilor, metoda bazată pe valoarea de excepție etc. Aceasta din urmă constă în determinarea (măsurarea) de căte ori sunt mai mari vânzările pentru marca studiată față de cele ale unei mărci obișnuite.
10. Imaginea țării de origine a companiei
Se pare că zicala: “Spune-mi unde locuiești și-ți voi spune cine ești” este perfect valabilă nu doar pentru oameni, ci și pentru companii, în special pentru cele ce activează pe plan internațional. Imaginea favorabilă a unei țări cu o economie dezvoltată și stabilă exercită efectul de potențare a imaginii unei firme ce-și are sediul central în țara respectivă. Astfel se explică diferența cu care pot fi percepute doua companii identice ca structură și potențial, una provenind de exemplu din Marea Britanie, iar cealaltă din Columbia.
Prin coeziunea tuturor acestor elemente structurale prezentate mai sus imaginea organizației înregistrează o relativă stabilitate în timp. Astfel se explică nevoia de mai mult timp și efort pentru a schimba reprezentările oamenilor, întrucât existența și modificarea anumitor reprezentări are la bază starea de armonie interioară pe care dorește s-o atingă mereu fiecare individ. Potrivit teoriei disonanței cognitive, repezentările, ideile, simțurile exterioare care contravin anumitor reprezentări, idei, simțuri proprii individului duc la dezechilibrarea armoniei respective și crearea unui disconfort psihologic. Dorind să restabilească armonia interioară, individul recurge la diferite acțiuni. În așa mod, publicul, prin stereotipuri, va umple golurile de informații din propriile surse, potrivit propriilor accepțiuni. Acest fapt poate duce la pătrunderea în conștiința publicului a unor informații nedorite. Este mult mai ușoară prevenirea acestui aspect, decât înlăturarea sa. Iată de ce este important să se atragă maximă atenție fiecărui element structural al imaginii organizației și să se ofere cantitatea de informații suficientă pentru ca publicul să-și formeze o imagine corectă și cel mai important, benefică pentru organizație.
1.3. Procesul de gestionare a imaginii firmei
Încă din anii ’60 – ’70 ai secolului XX studiile sociologice au confirmat că o companie, indiferent de obiectul său de activitate, are nevoie, atât de un plan de afaceri, cât și de un plan de gestionare a propriei imagini, în scopul atragerii nu doar a clienților, ci și a celorlalte segmente din cadrul publicului cu care intră în contact, direct sau indirect, prin bunul renume al firmei și filosofia de viață susținută de aceasta.
Specificul imaginii, privită ca atribut al unei organizații, constă în faptul că aceasta (imaginea) există indiferent dacă este depus sau nu vreun efort în acest sens, se pune problema, însă, cum se prezintă această imagine.
Avantajele pe care le aduce o imagine pozitivă sunt evidente. Aceasta însă nu apare de la sine. Este necesar, în acest sens, un efort sistematic, orientat spre transformarea imaginii reale a firmei în una pozitivă, efort materializat în procesul complex de gestionare a imaginii.
Bineînțeles, pentru a gestiona o imagine pozitivă, ea trebuie mai întâi creată (formată), după care se va exercita o monitorizare continuă (control) și, desigur, evaluată pentru depistarea discrepanțelor, ce pot apărea în timp, și aplicarea eventualelor corectări.
Specialiștii ruși Șkardun V.I. și Ahteamov T.M. propun următorii pași ce trebuie parcurși în vederea gestionării eficiente a imaginii organizaționale:
Analiza mediului de marketing a firmei și identificarea grupurilor țintă (cu o influență majoră aupra activității firmei) ce formează publicul firmei respective.
Pentru fiecare grup țintă sunt identificați factorii prin intermediul cărora sunt exercitate influențe constructive sau distructive asupra imaginii.
Definirea imaginii pozitive (ideale) pentru fiecare dintre grupurile țintă.
Evaluarea situației imaginii prin compararea nivelului real cu cel dorit (ideal).
Elaborarea și punerea în aplicare a planului de acțiuni în vederea formării imaginii pozitive a companiei, diferențiat pentru fiecare grup țintă (este vorba, în special, de campaniile de relații publice, prin aplicarea cărora sporește încrederea publicului față de companie).
Sarcina gestionării imaginii unei companii trebuie să revină în mod obligatoriu conducerii (managementului de vârf și de mijloc), așadar gestionarea imaginii este o funcție a managementului firmei. Viziunea defectuoasă sau superficială a responsabililor cu gestionarea imaginii poate conduce la o scădere continuă a capacității firmei de a rezista presiunilor exercitate de concurență sau chiar excluderea acesteia de pe piață.
1.3.1. De la viziune la imaginea companiei – procesul de formare a imaginii
Procesul de gestionare a imaginii companiei ia naștere cu mult înaintea elaborării atributelor vizuale ale firmei (logo-ul firmei, aspectul intern și extern al sediului, comportamentul personalului). Acesta (procesul) începe prin formularea consecutivă a viziunii, iar apoi a misiunii companiei. În ceea ce privește viziunea, ea constă în reprezentarea de către managementul companiei a realității, prezente sau viitoare, în care își desfășoară (sau își va desfășura) activitatea compania respectivă. Analogia ne duce la exemplul unui căpitan care cunoaște bine apele străbătute de corabia la cârma căreia se află. Misiunea, la rândul său, poate fi privită ca un instrument strategic, prin care sunt identificate și prezentate publicului piața țintă și activitatea fundamentală a unei firme. Deseori misiunea este formulată, în mod special, pe prima pagină a raportului anual de activitate, cataloage de prezentare, sau anunțată în declarațiile oficiale ale conducerii. Rolul comunicațional al misiunii derivă din importanța sa pentru informarea acționarilor, furnizorilor, clienților etc.
Odată formulată misiunea, ia naștere individualitatea companiei, adică „personalitatea” acesteia, cu ajutorul unor caracteristici concrete, reflectând – valori, judecăți, norme de comportament. Individualitatea organizațională este ceea ce compania reprezintă în realitate, în analogie cu individualitatea și personalitatea unui om. Ea se transpune în așa numitul „stil de viață” al companiei – felul în care aceasta își utilizează resursele materiale, financiare, umane și informaționale disponibile pe piață. Astfel numeroase companii din domeniul serviciilor IT (Tehnologia Informațiilor) alocă partea covârșitoare a resurselor deținute pentru proiectele grandioase ce țin de domeniul viitorului, pentru selectarea unui personal creativ și perfecționarea continuă a acestuia. Milioane de dolari sunt cheltuiți pentru ca toate acestea să fie aduse la cunoștința publicului, iar acesta din urmă să aibă o atitudine pozitivă față de companii și proiectele acestora.
După determinarea „caracterului” companiei, se iau decizii în legătură cu felul în care segmentele țintă vor afla cu privire la acest „caracter”, care trebuie prezentat ca fiind deosebit de cel al concurenților. În cadrul acestei etape se conturează identitatea companiei, prin intermediul unui grup de instrumente de comunicare ca: nume, simboluri, însemne, culori, ritualuri etc. Identitatea organizațioanlă cuprinde toate informațiile difuzate de către o companie în legătură cu individualitatea sa. Tot ce se afirmă, se face, se crează în numele și din partea companiei formează identitatea sa. Aceasta cuprinde informații cu privire la servicii și produse, politica companiei, actele și faptele personalului. Stephen Downey consideră identitatea ca fiind esența unei organizații. Ea reprezintă suma tuturor factorilor care definesc și proiectează ce este o organizație și încotro se îndreaptă afacerile sale, stilul de conducere, competențele, prezentarea vizuală.
Lucrul asupra identității firmei are o importanță atât de mare încât deseori duce la realizarea unor profunde modificări structurale, schimbări ale conducerii, repoziționarea firmei pe piață. Altfel spus, se schimbă însăși „personalitatea” sau individualitatea companiei. Importanța strategică a stabilirii individualității și identității companiei derivă din imaginea pozitivă asigurată prin derularea corectă și oportună a acestor procese, evitându-se cu orice preț realizarea de make-up-uri ieftine cu acțiune de suprafață pentru formarea sau redresarea imaginii. Neadaptarea programelor de creare a identității organizaționale la schimbările produse în mediul extra și intraorganizațional poate da naștere la profunde crize de imagine.
Fig.1.3. Procesul formării imaginii organizaționale
Numai în rezultatul stabilirii identității companiei și utilizării comunicațiilor organizaționale (în special a tehnicilor de relații publice) apare imaginea. Aceasta poate fi creată (pentru noile companii) sau modificată, după caz (pentru cele existente).
Procesul de creare (formare) a imaginii are la bază aplicarea de strategii și tehnici specifice. De obicei strategiile de imagine se compun din:
scopul și obiectivele propuse;
principalele componente structurale ale imaginii organizației;
categorii de public țintă pentru care este creată imaginea;
principalele mesaje ce trebuie transmise fiecărui public țintă;
canale de comunicare;
termene de realizare a strategiei;
resurse materiale necesare;
elaborarea și aplicarea de programe de relații publice pentru implementarea strategiei de creare a imaginii.
Aplicarea strategiei de imagine implică utilizarea unor anumite tehnici de creare a imaginii, cele mai cunoscute și utilizate dintre ele sunt:
a) Utilizarea “efectului de halou” – presupune utilizarea imaginii unei organizații, unui individ sau unui fenomen ce se bucură de o reputație favorabilă, pentru a obține un plus de credibilitate pentru organizația proprie.
b) Răsturnarea imagologică – cuprinde ansamblul de activități de relații publice care urmăresc schimbarea în scurt timp a caracterului imaginii unei companii, din preponderent negativă în preponderent pozitivă – prin asocierea activității companiei respective cu evenimente pozitive de largă audiență și cu implicații majore în viața și activitatea oamenilor. Este o tehnică folosită în special în situațiile de criză.
c) Utilizare unitară a multiplicatorilor de imagine – implică informarea unor grupuri considerate ca fiind multiplicatori de imagine ca de exemplu: angajați, clienți, acționari, parteneri, cu scopul ca aceștia să retransmită mesaje și semnale altor grupuri importante.
d) Diferențierea imaginii – presupune diferențierea mesajului transmis în dependență de publicul vizat sau funcție de componenta structurală a imaginii care se dorește a fi scoasă în evidență.
Utilizarea acestor tehnici poate fi realizată fie individual, fie combinat, funcție de scopul urmărit, starea imaginii organizației, interesele manifestate ale categoriilor de public țintă, caracteristicile canalului ales pentru furnizarea informațiilor.
1.3.2. Imaginea ca obiect al monitorizării și evaluării
Pentru a optimizarea, facilitarea și eficientizarea procesului de luare a deciziilor în domeniul gestionării imaginii organizaționale, imaginea trebuie supusă unui proces permanent de monitorizare, printr-o analiză minuțioasă a fiecărei dinte componentele sale.
Monitorizarea reprezintă obiectul de activitate pentru numeroase firme de consultanță în relații publice, astfel compania Waggener Edstorm (SUA), dispune de baze de date complexe conținând informații legate de mijloacele de informare în masă, articolele și materialele realizate, date cu pivire la diferiți colaboratori mass-media – redactori și jurnaliști. Firma respectivă utilizează toate aceste resurse informaționale în vederea determinării stării reale a imaginii la un moment dat pentru fiecare dintre clienții săi, eficacității cu care se desfășoara activitatea de relații publice pentru aceștia.
Concomitent cu procesul de monitorizare se impune realizarea evaluării corecte a imaginii, care este parte a unui proces reușit de gestionare a acesteia. În general, evaluarea imaginii poate fi calitativă (orientată pe obiective, conținut, structură, tehnici etc), dar și cantitativă (axată pe cheltuieli, termene, rezultate, eficiența economică).
Din mulțimea complexă de modalități de evaluare a imaginii cele mai des utilizate sunt:
Studiul notorietății – are ca obiect al cercetării notorietatea de care se bucură imaginea globală sau anumite părți structurale ale acesteia în rândul anumitor publicuri țintă. Se realizează prin aplicare a uneia sau mai multor tehnici utilizate în cercetări de marketing, fie ele cantitative (sondaje) sau calitative (interviurile de profunzime);
Diferențiala semantică, numită și diferențiator semantic sau diagrama diferențialei semanitice – este o tehnică ce se regăsește printre metodele aplicate în cazul studiului notorietății, însă frecvența cu care este utilizată și numărul mare de situații în care poate fi aplicată impune abordarea ei separată. Metoda se aplică urmărind două etape importante: pentru început evaluatorul selectează conceptele ce caracterizează un anumit spațiu semantic, adică acele elemente structurale ale imaginii ce sunt supuse cercetării și evaluării; urmează etapa în care conceptele (elementele structurale ale imaginii) sunt alăturate unei scale bipolare (de obicei cu 7 nivele) trasată între două valori extreme. La unul din capetele scalei este fixat nivelul minim, iar la celălalt nivelul maxim, astfel încât nivelul perceput de persoana chestionată se va situa pe o poziție intermediară. Se realizează comparația între “organizația ideală” și cea “reală”. Discrepanța obținută între aceste două concepte se numește deficit de imagine. Există situații când pe o diagramă se realizează comparația între cel puțin două imagini, atunci se consideră că evaluarea este una comparativă;
Evaluarea globală a imaginii – cuprinde evaluarea imaginii interne, cât și celei externe a organizației, luate în ansamblu. Deosebit de eficientă în acest sens este considerată a fi metoda testului conjunctural. Unui sau mai multor grupuri de experți le sunt oferite spre completare chestionare cu un anumit număr de întrebări pentru a-și exprima opinia cu privire la starea anumitor parametri ce compun imaginea.
Fig.1.4. Parametrii ce caracterizează starea imaginii unui prestator de servicii
Sursa: Traducere și prelucrare după Шкардун, В. Д., Ахтямов, Т. М., Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия (Șkardun, V. D., Ahteamov, T. M., Formarea și evaluarea imaginii organizaționale).
Experții participanți sunt selectați din fiecare grup țintă al publicului organizației, inclusiv din rândul personalului. Parametrii supuși evaluării din partea experților sunt prezentați în figura 1.4. Numărul și structura parametrilor poate varia de la un caz la altul, la fel și segmentele țintă alese. Important este ca procesul de stabilire a structurii prezentate în figura 1.4 să fie unul judicios, realizat prin implicarea, fie directă, fie indirectă, a tuturor departamentelor din cadrul organizației.
Experții din cadrul fiecărui grup țintă oferă câte o notă fiecărui parametru în baza următorului sistem de notare:
„5 puncte” – dacă nivelul parametrului respectiv corespunde în totalitate imaginii pozitive;
„4 puncte” – dacă nivelul parametrului corespunde parțial imaginii pozitive;
„3 puncte” – dacă există o corespondență foarte slabă între parametrul respectiv și imaginea stabilită ca fiind pozitivă;
„2 puncte” – corespondența lipsește cu desăvârșire.
Nota finală acordată imaginii companiei se determină după formula de mai jos:
,
în care: bij – nota acordată de expertul „j” pentru parametrul „i” al imaginii pozitive (ideale);
n – numărul experților;
m – numărul parametrilor.
În baza mediei obținute pot fi deduse concluzii cu privire la felul în care imaginea reală corespunde celei pozitive (ideale) cu ajutorul scalei prezentate în figura 1.5.
Fig.1.5. Scala de evaluare a corespondenței imaginii reale a companiei față de imaginea pozitivă (ideală)
Rezultatele obținute vor favoriza identificarea caracterului imaginii firmei (imagine pozitivă sau negativă), existența unui deficit de imagine, descoperirea elementelor ce erodează imaginea sau dimpotrivă, duc la potențarea acesteia, depistarea celor mai eficiente canale de vehiculare a informațiilor de la organizație la publicul vizat.
1.4. Goodwill-ul – expresie valorică a imaginii firmei
Imaginea organizațională joacă un rol important și pentru managementul financiar al unei firme. Imaginea, în acest context, reprezintă un activ intangibil, reflectat în bilanțurile societăților comerciale din Occident cu ajutorul contului Intangibles: goodwill. Este potrivită în acest sens și afirmația domnului Mugur Isărescu, Guvernatorul Băncii Naționale a României, referindu-se la societățile din domeniul bancar: “Încrederea publică reprezintă cel mai important activ al oricărei bănci, un post în afara bilanțului, fără de care rezultatele își pierd semnificația și veridicitatea”. Această afirmație devine perfect valabilă pentru oricare alt domeniu din sectorul terțiar decât cel bancar.
Dar care este totuși esența goodwill-ului și care sunt factorii care-i determină valoarea?
Specialiștii consideră că în structura valorii unei firme poate fi identificat un plus de valoare ca expresie a unei forme speciale de profit. Acest profit este cunoscut în general sub denumirea de goodwill. El se determină prin diferența dintre doi indicatori: valoarea financiară (determinată prin estimarea fluxurilor de trezorerie) a unei companii și valoarea patrimonială (pentru care se aplică metoda activului net). În cazul în care diferența dintre indicatorii respectivi este pozitivă, rezultatul se va numi goodwill, există însă numeroase situații cănd acest rezultat este negativ pentru anumite firme, atunci el va exprima un badwill.
Aptitudinea firmei de a realiza profituri mai mari decât cele “normale”, adică de a înregistra goodwill, are la bază “modul particular de a valorifica sistemul său de exploatare și rețeaua de relații stabilite de mediul economico-social”.
Printre sursele ce determină apariția acestui activ necorporal, Ion Stancu precizează:
– bunele relații ale întreprinderii cu clienții săi;
– calitatea și specializarea personalului;
– amplasarea favorabilă față de rețeaua de aprovizionare – desfacere;
– buna sa reputație managerială.
Ori toți acești factori de mai sus se regăsesc printre elementele structurale ale imaginii unei companii prezentate pe larg în subcapitolul 1.2.
În tabelul 1.2 este prezentată evoluția în timp a indicatorului goodwill, cât și proporția sa din totalul activelor, pentru Grupul Accor (Franța).
Evoluția goodwil-ului pentru Grupul Accor în perioada 2000-2002
Tabel 1.2
Sursa: Prelucrare după www.accor.com/gb/finance/chiffres_cles/bilan.asp.
După cum se poate observa, pentru Grupul Accor goodwill-ul a înregistrat în perioada 2000-2002 o valoare medie de 1,8 miliarde euro, deținând o proporție medie de 15,6 % din totalul activelor companiei.
Această valoarea impresionantă a goodwill-ului se datorează unei politici coerente de gestionare a imaginii din cadrul grupului francez și de stabilire a unor relații de încredere cu publicul acestuia.
Un studiu recent, realizat de renumita companie americană de consultanță și cercetări de marketing Ernst&Young, relevă că anumite active intangibile cum ar fi: reputația organizației, capitalul intelectual, încrederea publică și loialitatea față de marcă, pot reprezenta de la 30% până la 50% din valoarea de piață a unei companii.
Capitolul II
RELAȚIILE PUBLICE – ATRIBUT INDISPENSABIL ÎN CREAREA ȘI GESTIONAREA IMAGINII FIRMEI
Definirea relațiilor publice
Publicul organizației
Procesul de relații publice și activitățile exercitate de acestea
Tehnici specifice activităților de relații publice
Forme de organizare a activităților de relații publice
Internetul – un instrument modern al relațiilor publice
2.1. Definirea relațiilor publice
Folosit pentru prima dată încă la jumătatea secolului al XIX-lea în S.U.A., termenul de relații publice (engl. Public Relations) contura pe atunci, într-o manieră simplistă, procesul de menținere a relațiilor dintre întreprinderile producătoare și consumatori. Cu timpul însă, conceptul a evoluat, devenind mult mai complex. Factorii care au determinat această evoluție au fost: activitatea și contribuția unor practicieni de relații publice cu renume mondial (ca de exemplu: Ivy Lee în S.U.A.); apariția numeroaselor lucrări teoretice, acestea depășind astăzi 16.000 de titluri (prima carte din domeniu – Crystalizing Public Opinion de Edward L. Bernays, 1923); conștientizarea de către toate organizațiile (nu doar a producătorilor industriali) a importanței implementării relațiilor publice etc.
În prezent există peste 500 de definții ale relațiilor publice, iar unii autori consideră că numărul acestora a ajuns la 1000.
Numeroasele definiții se concentrează asupra ceea ce fac specialiștii din relații publice, ele încearcă să prezinte domeniul respectiv prin înșiruirea tipurilor majore de activități: cercetarea publicurilor care influențează activitatea unei firme, planificarea și organizarea unor campanii de comunicare, organizarea de evenimente etc. În același context poate fi menționat faptul că definirea relațiilor publice a fost influențată de poziția pe care au ocupat-o diferiți teoreticieni.
O definiție cuprinzătoare a conceptului modern de relații publice a fost formulată de Fundația pentru Cercetarea Relațiilor Publice, analizând peste 472 de propuneri înaintate de 65 de experți în domeniu, s-a ajuns la concluzia că: „Relațiile publice reprezintă o funcție distinctă de management care ajută să se stabilească și să se mențină un climat psihologic de comunicare, acceptare și cooperare între organizație și publicul său; ajută conducerii să utilizeze în mod eficient orice schimbare, servind însă și ca sistem care să sprijine tendințele ce se anticipează; folosește cercetarea și tehnicile comunicaționale etice ca principalele sale instrumente.”
În lucrarea Effective Public Relations, Scott M. Cutlip, Allen H. Center și Glen M. Brown susțin că „relațiile publice înseamnă funcția managerială care identifică, stabilește și menține relații reciproc avantajoase între organizație și diversele tipuri de public de care depinde succesul sau eșecul său”.
Alte definiții prezintă relațiile publice ca fiind:
„un efort deliberat, planificat și susținut pentru stabilirea și menținerea înțelegerii reciproce între organizații și publicul lor” (British Institut of Public Opinion);
„efort conștient și legitim de a dobândi înțelegere și de a menține încrederea publicului pe baza unor studii sistematice” (Deutsche Public Relations Gesellschaft);
„funcție a conducerii bazată pe un mod de lucru continuu și sistematic, cu ajutorul căruia organizații și instituții publice sau private încearcă să dobândească și să cultive încrederea, sprijinul și simpatia celor cu care au sau vor avea legături. În acest scop, organizațiile și instituțiile vor cerceta părerea pe care publicul o are asupra lor adaptându-și, pe cât posibil, politica proprie, prin informații sistematice, care să ducă la o colaborare productivă și o satisfacere crescândă a intereselor comune” (Asociația Internațională de Relații Publice – IPRA) etc.
Din multitudinea definițiilor prezentate pot fi desprinse următoarele concluzii pentru înțelegerea relațiilor publice:
Relațiile publice reprezintă o funcție a conducerii – se consideră că activitățile de relații publice sunt mai eficiente când sunt integrate în structurile de conducere ale unei organizații, ele implică consilierea și soluționarea problemelor la nivel înalt;
Activitatea de relații publice este organizată, explicându-se prin faptul că strategiile sunt concepute pentru perioade mari de timp, iar soluțiile pentru diferite probleme sunt descoperite treptat, activitatea este sistematică, necesită cercetare și analiză;
Activitatea de relații publice este deliberată, fiind produsul dintre analiza și alegerea modalităților de obținere a încrederii publicului, prin influențare, oferirea de informații și obținerea feed-back-ului;
Relațiile publice se bazează pe comunicare bilaterală, adică preluarea informațiilor din mediul în care operează organizația, transmiterea de noi informații și implicit, urmărirea feed-back-ului acestora;
Relațiile publice se axează pe performanță, ceea ce înseamnă că demersurile de relații publice nu pot câștiga încrederea publicului, pentru o organizație care, prin activitatea ei, dovedește ignorarea interesului public;
Rațiunea activității de relații publice este satisfacerea concomitentă atât a nevoilor publicului, cât și ale organizației, aceasta înseamnă că interesele specifice ale organizației sunt aliniate preocupărilor și intereselor publicului. Este exemplul unei companii (sau mai multor companii asociate) care sponsorizează desfășurarea unui spectacol artistic, publicul beneficiind de spectacolul respectiv, iar compania de îmbunătățirea imaginii.
Din diferite motive, relațiile publice sunt adesea confundate cu astfel de domenii cum ar fi: publicitatea, marketingul, lobby-ul, fund-raising-ul etc., sau cu acțiuni de genul: propaganda, manipularea, promovarea unor interese etc. La acestea se adaugă și numeroasele asocieri, ca de exemplu: afaceri publice, informare publică, comunicare de întreprindere, management al informației etc. Cea mai „regretabilă” confuzie este aceea între relațiile publice și relațiile cu publicul, acest din urmă termen reprezentând o parte din relațiile publice regăsită în activitatea diferitor instituții și organizații prin care se realizează contactul nemijlocit cu publicul larg sau cu anumite categorii specifice de public (în general oferind diferite tipuri de informații legate de activitatea organizației); activitatea de relații cu publicul este asigurată de servicii specializate, subordonate compartimentului de relații publice (birou de informare, serviciul pentru informarea publicului, serviciul pentru protocol etc.).
O altă dilemă, ce a trezit numeroase controverse în rândul specialiștilor din domeniu, este cea legată de locul pe care îl ocupă relațiile publice în activitatea unei organizații. Cel mai des acestea (relațiile publice) sunt privite ca parte a activității de marketing, mai exact ca unul dintre elementele componente ale comunicațiilor de marketing (alături de reclamă, promovarea vânzărilor etc.). Astfel, Philip Kotler privește relațiile publice ca pe „un important instrument promoțional”, ca pe o componentă a mixului promoțional. Același punct de vedere este împărtășit și de Elizabeth Hill și Terry O’ Sullivan în lucrarea Marketing, pentru care relațiile publice sunt un element important în cadrul strategiei de promovare.
Pe de altă parte relațiile publice sunt privite ca element distinct de domeniul marketingului. Cristina Coman, în Relații publice: principii și strategii, precizează că definirea relațiilor publice rămâne până-n prezent „un obiectiv parțial îndeplinit” datorită greșelilor, uneori puerile, comise în distingerea acestei importante activități (funcții) de comunicare de celelalte.
Doru Pop reliefează, în Introducere în teoria relațiilor publice, confuzia existentă între relațiile publice și marketing. Astfel, relațiile publice sunt considerate o sarcină de comunicare managerială mai largă decât marketingul, existând însă, anumite asemănări. Se consideră că relațiile publice operează ca o completare și o corectare a marketingului. În acest mod relațiile publice pregătesc terenul de acțiune a marketingului. Felul în care acționează aceste două funcțiuni ale managementului într-o organizație depinde într-o foarte mare măsură de percepțiile manageriale și cultura organizatorică a conducerii, acceptându-se ideea de utilizare a relațiilor publice pentru sprijinirea obiectivelor de marketing și invers.
2.2. Publicul organizației
În sensul cel mai larg termenul de public desemnează un grup format dintr-un număr oarecare de membri ce au interese comune sau împărtășesc aceleași valori.
Pentru domeniul relaților publice, termenul de public reprezintă orice grup sau individ care este implicat în vreun fel anume în viața unei organizații. Astfel, pentru o societate hotelieră, publicurile pot fi constituite din: clienții hotelului, agențiile de turism și restaurantele partenere, alți furnizori de servicii sau produse necesare derulării activității de bază, comunitatea locală, acționarii societății (deținătorii de părți sociale), băncile cu care societatea respectivă întreține relații de afaceri, personalul permanent și cel sezonier etc.
Grupurile de public, în general pot fi identificate fie prin intermediul unor analize teoretice, adică pe baza unor principii generale, fie cu ajutorul unor metode empirice (cercetări de teren).
Din domeniul publicității și a reclamei, relațiile publice au împrumutat termenul de public țintă, identificat prin procesul de segmentare, respectând următoarele criterii:
socio-demografic, cu atributele: vârstă, sex, etnie, venit, educație, ocupație etc.;
psihografic: atribute ale personalității, motivații, stil;
comportamental: loialitate, sensibilitate;
mod de viață: interese, cheltuieli, valori.
Segmentarea este realizată datorită faptului că publicul unei organizații nu este omogen și unic. Privite după gradul de apropiere față de organizație, în procesul de comunicare, pot fi diferențiate publicuri active, adică acele grupuri care simt că existența lor este într-o oarecare măsură afectată (pozitiv sau negativ) de activitatea organizației, cât și publicuri pasive (non-publicuri) – grupuri ce nu sunt afectate de activitatea organizației sau care nu sunt obligate să facă ceva de către o organizație. Cu timpul, însă, organizația poate câștiga, în rândul publicului pasiv, grupuri ce ar putea trece în rândul publicului activ și invers.
O altă clasificare, destul de cuprinzătoare, distinge publicurile organizației funcție de:
– poziția față de organizație:
a) interne, adică cele care activează în interiorul organizației;
b) externe – cale care sunt plasate în afara acesteia;
– resursele pe care le pot pune la dispoziția organizației:
a) primare (au o mare putere de a ajuta organizația);
b) secundare (sunt mai puțin importante);
c) marginale (au o foarte mică influență asupra organizației);
– atitudinea față de organizație:
a) sprijinitori;
b) oponenți;
c) neutri;
– prezența în sfera de acțiune a organizației:
a) tradiționali (public care deține deja legături mai mult sau mai puțin strânse cu organizația);
b) viitori (public care va putea deveni interesat de organizație).
Numărul clasificărilor existente nu se epuizează aici, dar dincolo de tipul și structura acestora, important devine faptul ca în cadrul fiecărei companii specialiștii în relații publice să fie intens preocupați cu „inventarierea” publicurilor organizațiilor respective, construirea de „hărți ale publicurilor implicate” în vederea demarării unor programe adecvate de comunicare, cu mesaje diferențiate, în acord cu valorile împărtășite, limbajul utilizat, așteptările pe care le au față de organizație.
Nu este suficientă, însă, doar determinarea publicurilor țintă pentru a ști încotro vor fi îndreptate informațiile diseminate de organizație, legat de acest proces, încă în anii ’40, cercetătorii au descoperit existența unor intermediari între organizație și publicul vizat, este vorba de liderii de opinie.
Fig. 2.1. Exemplu de interpunere a liderilor de opinie în procesul de comunicare între organizație și doua dintre publicurile sale.
Liderii de opinie sunt „niște receptori specializați, care urmăresc ansamblul semnalelor transmise în sfera publică (n.a. – de către organizație), procesează datele și datorită influenței de care beneficiază, le transferă gata traduse celor din grupul de referință”. Astfel, o altă sarcină a practicanților de relații publice este aceea de a identifica liderii de opinie cu adevărat relevanți pentru grupurile ale căror conducători de opinie sunt.
2.3. Procesul relațiilor publice și activitățile exercitate de acestea
Relații publice pot fi definite ca un proces, adică o serie de acțiuni, schimbări și funcțiuni care conduc la atingerea unui obiectiv.
2.3.1. Structura procesului relațiilor publice
O sinteză a punctelor de vedere exprimate de unii specialiști în domeniu poate conduce la defalcarea procesului de relații publice în patru etape obligatorii, fiecare având una sau mai multe faze:
Definirea scopului și stabilirea obiectivelor – este etapa de precizare clară a problemei ce urmează a fi rezolvată ( de exemplu: îmbunătățirea imaginii firmei în urma unei situații de criză), de delimitare a domeniilor și a direcțiilor principale în care se va acționa. Realizată de agentul de relații publice împreună cu beneficiarul serviciilor, această primă etapă oferă posibilitatea cunoașterii celor doi interlocutori, armonizării inetreselor lor și evaluării posibilităților de realizare a tuturor obiectivelor propuse de client. Specialiștii de la Institutul de Relații Publice din Elveția (Institut Suisse de Relations Publiques) au elaborat piramida obiectivelor atinse prin derularea procesului de relații publice. Astfel înainte ca echilibrul de interese, dintre organizație și publicul vizat, să fie atins, sunt parcurse mai multe faze: apropierea dintre părțile implicate în procesul de comunicare, cunoașterea reciprocă, înțelegerea și în final, încrederea, așa cum este prezentat în figura 2.1.
Conceperea planului de relații publice – este etapa cea mai importantă care începe cu faza de cercetare în teren pentru depistarea problemelor care împiedică promovarea imaginii dorite, evaluarea concurenților și identificarea căilor și metodelor de aplicare a unui program eficient și corect. Această fază trebuie să asigure: alegerea surselor de informații, obținerea datelor despre firmă, studierea mediului intern și extern în care acționează firma, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale activității întreprinderii, alegerea celor mai utile tehnici și canale de comunicare.
A doua fază a acestei etape se referă la elaborarea strategiei de relații publice care are în vedere derularea activităților programate într-o concepție unitară, folosind tehnicile și metodele specifice acestui domeniu.
Fig. 2.2. Piramida obiectivelor relațiilor publice
Sursa: Traducere și prelucrare după Les relations publiques: au-delà des mots,
Institut Suisse de Relations Publiques (www.swisspr.ch).
Strategia de relații publice cuprinde: identificarea publicului țintă, crearea unor mesaje eficiente de natură să formeze reprezentări fără echivoc pentru publicul țintă, alegerea celor mai performante canale de difuzare, eșalonarea corespunzătoare a activităților, atribuirea optimă a resurselor materiale, financiare și umane.
Implementarea planului de relații publice în mediul vizat – se referă la urmărirea realizării, conform calendarului stabilit, a acțiunilor hotărâte și a modului de alocare a resurselor, reajustarea programului pentru adaptarea strategiei la noile condiții ivite pe parcursul derulării procesului, monitorizarea relațiilor de colaborare între agentul de relații publice și beneficiari sau între coordonatorul de program și ceilalți participanți la acest proces.
Evaluarea programului de relații publice – reprezintă ultima etapă și se realizează secvențial, la terminarea fiecărei faze și în final, pentru tot programul. Evaluările secvențiale pot duce la modificări ale strategiei, dar nu pot afecta scopul principal al procesului. Cuantificarea rezultatelor unui plan de relații publice este la fel de dificilă ca și în cazul publicității. Se poate determina numărul exact de persoane care au citit sau audiat un mesaj în domeniul relațiilor publice, se poate observa modificarea gradului de informare a publicului cu privire la caracteristicile imaginii firmei.
Totuși, cea mai cunoscută schemă de derulare a procesului de relații publice este cea propusă de John Marston, în 1963, în lucrarea The Nature of Public Relations, schemă evocată de numeroși specialiști în acest domeniu.
Schema propusă de Marston apare sub forma acronimului RACE, procesul de relații publice cuprinzând următoarele activități: Cercetare (engl. Research), Acțiune (engl. Action), Comunicare (engl. Communication) și Evaluare (engl. Evaluation).
Cercetarea reprezintă faza de descoperire a problemelor ce trebuie rezolvate în procesul de relații publice. În această etapă practicienii utilizează metode de cercetare cantitative și calitative pentru a cunoaște mai bine organizația, pentru a vedea provocările cu care aceasta se confruntă și oportunitățile de care poate beneficia și pentru a descoperi opiniile diferitelor publicuri despre organizația respectivă.
Acțiunea se referă la implementarea programului destinat realizării obiectivelor specifice în funcție de categoriile de public vizate.
Comunicarea implică etapa de execuție specifică a proceselor de relații publice, prin transmiterea mesajelor destinate fiecărui public țintă.
Evaluarea este faza în care se verifică modul în care activitățile de relații publice au satisfăcut obiectivele fixate de organizație la începutul procesului. Forme ale evaluării apar și pe parcursul procesului de relații publice prin monitorizarea permanentă care permite modificări și adaptări ale formelor de acțiune și comunicare în funcție de elementele noi care apar.
Indiferent de tipul de structurare a procesului de relații publice, important este faptul că acestea din urmă nu pot fi concepute în afara dimensiunii procesuale. Numai așa devine posibilă segmentarea activităților de relații publice pe etape distincte, controlul eficient și continuu a desfășurării acestora, evaluarea permanentă bazată pe metode riguroase și științifice, toate acestea duc la excluderea caracterului întâmplător de desfășurare a relațiilor publice.
2.3.2. Activități exercitate de relațiile publice
Relațiilor publice le revine un larg evantai de sarcini și responsabilități în procesul de comunicare dintre organizație și diferite publicuri, utilizând în acest sens un număr impresionant de tehnici și instrumente. Pentru a accentua acest lucru în continuare sunt descrise succint principalele sfere de activitate ale relațiilor publice (unele dintre acestea fiind prezentate împreună cu publicurile țintă în figura 2.2).
1. Relațiile publice din interiorul organizației (engl. Internal Relations)
“Relațiile publice încep de acasă”, se afirmă în Statele Unite. Comunicarea internă este sarcina de bază ce revine activității de relații publice, acestea din urmă fiind numite cu această ocazie relații publice interne. Comunicarea se realizează între conducerea organizației și publicul cel mai important și mai sensibil al acesteia – personalul propriu.
2. Relațiile publice cu mediile de informare în masă (engl. Media Relations)
În cele mai multe dintre companii activitatea de relații publice se axează în special pe relațile cu mass-media. Obiectivul principal este de a pune la dispoziția mijloacelor de informare în masă diferite informații legate de activitatea organizației și de a folosi mass-media ca intermediar de bază între companie și grupurile țintă.
3. Relații cu comunitatea locală (engl. Community Relations)
Orice organizație, indiferent de obiectul său de activitate, joacă un rol, mai mult sau mai puțin important, în cadrul unei comunități (la nivelul unei localități, regiuni sau chiar țări). Relațiilor publice le revine, în acest sens, sarcina de a facilita integrarea organizației în mediul respectiv, potențând imaginea acesteia prin tehnici specifice.
Fig. 2.3. Prezentarea unor sfere de activitate a relațiilor publice împreună cu publicurile vizate
Sursa: Traducere și prelucrare după: Les relations publiques: au-delà des mots, Institut Suisse de Relations Publiques (www.swisspr.ch).
4. Issues Management
Constă în practicarea activităților de relații publice în vederea influențării procesului de formare a opiniei publice cu privire la organizație, identificând, mai întâi, acele elemente legate de companie ce formează subiectul interesului public.
5. Relațiile publice cu instituții financiare și investitori (engl. Financial & Investor Relations)
Reațiile publice intervin și în domeniul procesului comunicării companiei cu piețele de capital, piețele financiare, formarea și întreținerea de relații cu investitorii existenți și cei potențiali. Încrederea bilaterală este elementul cheie al acestor relații, iar relațiile publice au ca sarcină principală asigurarea încrederii respective, utilizând tehnici specifice acestui domeniu.
6. Relații publice axate pe servicii și produse
În esență, această activitate i-a determinat pe numeroși specialiști în marketing să poziționeze relațiile publice ca fiind unul dintre elementele componente ale submixului promovării. Trecând peste acest punct de vedere, trebuie menționat că sarcina relațiilor publice nu este de a vinde un produs (sau de a facilita direct acest proces, cum se întâmplă în cazul celorlalte componente ale promovării clasice), ci de a poziționa întreprinderea prin intermediul unei imagini corespunzătoare, distinctă de cea a concurenților. Totuși, de foarte multe ori, anumite tehnici specifice relațiilor publice, sunt utilizate alături de tehnicile de publicitate sau cele de reclamă în campaniile de promovare a serviciilor sau produselor unei companii.
7. Managementul crizelor (engl. Crisis Management)
Activitatea unei firme nu se poate desfășura fără a trece prin perioade de risc, în care poate fi pusă sub semnul întrebării chiar existența companiei. Este mult prea dificil, iar uneori imposibil, să prevezi o situație de criză. Gestionarea crizelor este o activitate specifică relațiilor publice, prin intermediul căreia sunt puse la punct o serie de strategii și tehnici de comunicare, având drept scop soluționarea de o manieră rapidă și coerentă a problemelor apărute în astfel de situații.
8. Activitatea de lobby sau public affairs
Presupune promovarea unor relații între organizație și diferite structuri ale statului, cum ar fi: Guvernul cu diferite ministere din componența sa, Parlamentul sau comisiile parlamentare, toate acestea sunt structuri din mediul extern al firmei ce-i pot influența, direct sau indirect activitatea, prin adoptarea de legi, hotărâri, ordonanțe cu privire la: politica fiscală, legislația muncii, politica comercială etc. Lobbying-ul se realizează pentru a promova sau schimba reglementările legislative în favoarea organizației respective sau a unui grup de organizații din aceeași ramură de activitate.
9. Consultanța
Philip Kotler situează activitatea de consultanță printre activitățile de bază exercitate de compartimentul de relații publice dintr-o companie, alături de alte patru activități (relațiile cu presa, publicitatea produsului, comunicații corporative, activitatea de lobby). Consultanța, numită și consilierea, presupune sfătuirea conducerii firmei cu privire la probleme de ordin public, la pozițiile adoptate de firmă, la identitatea și imaginea acesteia.
2.4. Tehnici specifice activităților de relații publice
În general, o tehnică reprezintă un ansamblu de metode, procedee și reguli, îmbinate cu o anumită măiestrie personală și aplicate în executarea unei operațiuni sau lucrări sau în general în practicarea unei profesiuni.
Domeniul relațiilor publice poate utiliza o mare diversitate de metode și tehnici de comunicare, numărul lor fiind limitat doar de imaginația și abilitatea celor care le aplică.
2.4.1. Tehnici de comunicare în relațiile cu mass-media
Dintre toate tehnicile utilizate în relații publice, cele legate de relațiile cu mass-media sunt aplicate cel mai des, în special când este vorba de atingerea unui public mai larg. A ști să tratezi presa cu profesionalism este cu adevărat o calitate de bază în relații publice.
1) Comunicatul de presă (engl. press release) – considerată a fi cea mai utilizată modalitate de a comunica publicului extern informații despre organizație prin intermediul presei, conține informații foarte scurte cu privire la un eveniment anume (aniversare, fuziune, situație de criză etc.). Conține o singură pagină dactilografiată cu până la 300 de cuvinte și, în mod obligatoriu, numele firmei care dorește difuzarea știrilor, adresa și numărul de telefon precum și persoana care poate fi contactată.
În general pentru ca un comunicat de presă să atragă atenția redactorilor de la publicațiile vizate, informația furnizată trebuie să posede cel puțin una dintre caracteristicile următoare:
– impact public: cu cât evenimentul descris afectează un număr mai mare de oameni, cuprinde o zonă mai largă sau se referă la o cantitate importantă de resurse, informația devine mai valoroasă;
– proeminență: importanța unei știri crește cu cât mai proeminentă este personalitatea implicată în evenimentul descris, cu aceatsă ocazie în SUA există o zicală: „Names make news”, adică „numele (n.a. – ce se bucură notorietate) produc știri”;
– proximitate: oamenii, în general, sunt interesați, afectați mai mult de evenimentele din mediul apropiat lor;
– factorul timp: mass-media mereu încearcă să ofere publicului informații ce se află deja în derulare, astfel cu cât mai mult timp se scurge de la realizarea evenimentului, cu atât mai puțin importantă va deveni informația;
– interesul uman: oamenii sunt interesați, de obicei, de evenimente ce cuprind conflicte în care sunt implicate diferite persoane și instituții, acte de compasiune și curaj, situații bizare etc.
Comunicatele de presă se transmit, de regulă, agențiilor de știri (de exemplu: Interfax, Mediafax) și nu direct publicațiilor.
2) Articolul de importanță caracteristică – este un manuscris ce poate conține până la 3000 de cuvinte fiind destinat unei publicații de profil. Conține informații specifice despre un anumit domeniu de activitate, un produs, o firmă.
3) Articolul de profil – este scris de către o persoană din cadrul firmei și oferit spre difuzare unei publicații cunoscute. Are la bază materiale interne ale firmei, discursuri, programe de pregătire organizate de catre firmă sau rezultatele unor activități proprii de cercetare. Articolul de profil promovează un anumit punct de vedere și prezintă totodată experiența firmei în diferite domenii. Fiind creația unor specialiști, angajați ai firmei, această metodă are un impact deosebit la public.
4) Conferința de presă – utilizată cel mai des pentru popularizarea unor evenimente (deschiderea unor mari magazine, inaugurarea unor sedii, achiziționarea unor linii de fabricație moderne etc.), dezvăluiri sau situații de criză (incendii, accidente, decesul unui membru fondator ș.a.). Conferința de presă, ca tehnică de relații publice, se folosește în situațiile când sunt necesare informații suplimentare cu privire la un anumit eveniment, o anumită personalitate etc., informații care altfel ar putea fi interpretate greșit. Participanților li se oferă diverse materiale de presă (textul complet al comunicării, fotografii) și posibilitatea obținerii unor răspunsuri detaliate.
5) Interviurile – sunt solicitate de către jurnaliști unor factori de răspundere dintr-o organizație cu ocazia unor evenimente anunțate (lansarea unui nou produs/serviciu, schimbarea unor strategii de vânzare etc.) sau sunt acordate la inițiativa directorilor de firme care doresc popularizarea unor știri printr-o publicație, canal TV sau post de radio de mare audiență.
În general, pot fi diferențiate următoarele tipuri de interviuri
a. Interviu-monolog, în care intervievatorul oferă o singură întrebare, considerată a fi foarte importantă, la care urmează un răspuns sau comentariu detaliat, cu explicații și lămuriri.
b. Interviul-dialog, discuție axată pe întrebări și răspunsuri, ce tratează mai multe subiecte sau aspecte ale aceluiași subiect.
c. Interviul în grup, după cum sugerează și denumirea, este o discuție organizată la care participă mai multe persoane, ca reprezentanți ai unor puncte de vedere mai mult sau mai puțin diferite.
6) Fotografia însoțită de text – reprezintă comunicate scurte de presă însoțite de fotografii. Editorii apreciază prezența fotografiilor pentru faptul că acestea atrag cititorii, pe deasupra fotografiile oferă știrilor furnizate o dimensiune vizuală, contribuind și la îmbunătățirea aspectului publicațiilor.
7) Dineurile oficiale cu presa – sunt organizate pentru a oferi posibilitatea stabilirii unor relații personale între reprezentanții firmei și diverse media. Dineruile oficiale reprezintă o ocazie bună pentru firmă de a lansa informații noi.
8) Organizarea unor întâlniri și petreceri (la sediul firmelor sau în aer liber) – reprezintă o metodă utilizată pentru a-i aduce pe reprezentanții diverselor media în mijlocul evenimentelor. Ele se pot asocia cu vizitarea instituțiilor în cauză sau cu facilitarea unor studii și cercetări.
9) Rubrica specialistului – scrisă de reprezentanți reali sau fictivi ai firmelor, este folosită pentru difuzarea unor informații, modalități de utilizare a unor produse, de amenajare a unor spații sau pentru a răspunde la întrebările cititorilor pasionați de anumite domenii.
2.4.2. Tehnici specifice în relațiile cu parteneri de afaceri, personalități publice și oficialități
1) Întrunirile, simpozioanele, teleconferințele – reprezintă întâlniri organizate între reprezentanții firmei și diverse personalități, specialiști în domeniu, folosite pentru vehicularea unor informații privind tendințele de dezvoltare în anumite ramuri ale vieții economice, sociale sau politice, rezultatele unor cercetări proprii etc. și pentru a stimula schimbul de idei cu reprezentanții altor firme sau cu clientela.
2) Studiile, anchetele, cercetările – efectuate de compartimente specializate din firme sau comandate unor instituții de profil sau specialiști cu renume în domeniu asigură beneficiarilor o sursă împortantă de informații privind tendințele în producție sau în consum. Anchetele privind moda, preferințele alimentare, stilul de viață sunt intens mediatizate și păstrează numele firmelor și al produselor în atenția publicului.
3) Discursurile, cocteilurile – cu personalități ale orașului sau cu oaspeți din țară și din străinătate sunt menite să obțină bunăvoința, simpatia și sprijinul acestora care, care prin discursurile lor, pot avea o influență majoră în promovarea imaginii firmei.
4) Scrisorile de afaceri – organizațiile utilizează scrisori de afaceri nu doar în relațiile cu clienții sau furnizorii nemulțumiți. Aria de aplicabilitate a acestei tehnici de comunicare este mult mai mare. Prin intermediul acestor scrisori pot fi diseminate informații diverse cu privire la organizație (scrisori de prezentare), poate fi obținut sprijinul publicului larg în vederea susținerii unei cauze, acceptării calităților anumitor servicii și produse importante pentru organizație. Felul în care aceste scrisori sunt concepute ține de competența specialiștilor în relații publice din cadrul organizației sau agențiilor specializate contractate.
5) Rapoartele – cuprind informații cu privire la activitatea companiei dintr-o anumită perioadă de timp, obiectivele ce au fost propuse și rezultatele obținute. Rapoartele vizează atât publicul intern cât și cel extern al organizației și se editează trimestrial sau anual.
Elementele cheie într-un raport sunt informațiile referitoare la realizările companiei din perioada vizată, acestea însă n-au nici o valoare dacă nu se face o analiză comparativă cu obiectivele propuse (de exemplu: se compară profitul realizat într-un an cu cel preconizat a fi obținut pentru anul respectiv). În același timp realizările actuale sunt comparate ce cele din trecut, explicându-se cauza succesului sau insuccesului obținut.
Alături de conținut, importantă este și prezentarea sau aspectul vizual al rapoartelor. După felul în care este prezentat un raport poate fi influențată percepția destinatarilor acestuia (investitori, acționari, parteneri de afaceri etc.) cu privire la organizație. În acest sens, pntru conducerea Deutsche Bank raportul anual reprezintă „un instrument important în lupta acerbă pentru atragerea capitalului, clienților sau a noilor angajați și, nu în ultimul rând, pentru menținerea unei imagini pozitive în fața publicului propriu”.
2.4.3. Tehnici de comunicare cu personalul firmei
1) Memorandumul – pe larg utilizat în Occident, dar și în România (cunoscut sub termenul de notă sau adresă internă), este considerat un instrument specific comunicării din interiorul unei organizații. Publicul vizat de către un memorandum poate cuprinde câțiva angajați dintr-un compartiment, până la întregul personal al firmei. Un memorandum are forma unei scrisori cu un subiect ce se referă strict la problemele și aspectele organizației. Este posibilă folosirea abrevierilor sau a unui jargon caracteristic doar organizației repective și de care au cunoștință toți angajații vizați.
2) Reviste și publicații ale companiei destinate angajaților – printre obiectivele atinse de acestea se regăsesc:
crearea spiritului organizațional, sentimentului de apartenență la companie, privită ca o adevărată familie;
informarea angajaților cu privire la activitatea companiei, succesele și problemele sale;
informarea detaliată cu privire la deciziile de bază ale conducerii;
prezentarea celor mai buni angajați ai companiei, reprezentanți ai tuturor nivelurilor ierarhice;
obținerea unui feed-back prin încurajarea angajaților să intervină cu propuneri și idei, sau reacții la anumite articole publicate în revista organizației.
2.4.4. Tehnici de comunicare în relațiile cu clienții
1) Demonstrațiile practice – sunt efectuate în magazine, zone comerciale sau oriunde este posibil, de către reprezentanții firmei producătoare.
2) Cluburile clienților – reprezintă uniuni ale utilizatorilor anumitor servicii și/sau produse (mărci). De obicei, acestea sunt inițiate și sprijinite de organizații, deoarece ele pot mări fidelitatea clienților. Aceștia primesc, în mod uzual, cărți de membru, diplome, certificate, mostre de produse, buletine informative sau broșuri, achitând și anumite cotizații. Cluburile, însă, nu pot exista doar din cotizații, ele implică cheltuieli mari din partea firmelor. Iată de ce existența acestora trebuie justificată prin scopuri precise. În general se consideră că numărul cluburilor care eșuează este mai mare decât al celor care cunosc succesul.
3) Cardurile pentru clienți – tehnică folosită tot mai des în relațiile cu clienții. Privite ca mijloc de fidelizare a acestora, cardurile oferă posibilitatea obținerii de informații cu privire la adresele clienților, servicii și/sau produse consumate. Cardurile pentru clienți pot fi: fără funcție de plată și carduri cu funcție de plată. Dintre acestea din urmă ies în evidență cardurile de credit speciale, utilizate mai ales în comerț și servicii, de exemplu la agențiile de turism, companii aeriene, firme de închirieri auto. În acest caz există un acord contractual numai între emitentul cardului și posesorul cardului, adică client; acesta din urmă nu poate utiliza cardul decât în filialele emitentului.
3) Revistele pentru clienți – publicații cu apariție periodică distribuite gratuit de către organizații. Orientarea revistelor pentru clienți este funcție atât de exigențele sectorului sau categoriei de public vizat, cât și conceptul de comunicare de bază al companiei.
4) Liniile telefonice directe – prin intermediul mesajelor preînregistrate, s-au dezvoltat extrem de mult în ultima perioadă, făcând cunoscute publicului anumite evenimente sponsorizate de firme cum ar fi: concerte, spectacole, manifestări sportive, difuzând știri privind unele noutăti în domeniu sau înregistrând sugestii din partea publicului.
5) Listele cu noutăți – puse la dispoziție sau la intrarea în magazine, pot ajuta la consolidarea încrederii consumatorilor în serviciile și produsele unor firme, demonstrând respectul față de clienți.
6) Buletinele informative – sunt realizate în marile magazine pentru a se comunica ultimele noutăți în legătură cu produsele și serviciile oferite și pentru a reaminti consumatorlior unele facilități de plată sau acordarea service-ului.
7) Turneele mediatizate – se realizează sub forma asocierii cu personalitățile artistice (în general, muzicale) și organizării, sub sigla firmei respective, a unor spectacole în diverse localități din țară sau chiar din srtăinătate.
2.4.5. Tehnici de relații publice pentru poziționarea produselor
1) Obținerea recunoașterii oficiale – din partea autorităților sau a unor asociații sau organizații cu renume, constituie modalități de comunicare prin care se sprijină poziția unor firme sau produse de piață. Declarațiile unor membrii ai guvernului, chiar cele prezidențiale sau poziția primăriilor pot atinge atenția asupra organizațiilor și serviciilor și/sau produsele lor, întărind imaginea acestora.
2) Imprimarea unor mărci de produse – este larg utilizată în domeniul relațiilor publice pentru a atrage atenția publicului și presei asupra existenței unor mărci, produse sau firme. Miliarde de articole vestimnetare: tricouri, bluze, șepci, șorturi, umbrele, sacoșe promovează în prezent servicii, produse și firme.
3) Oferirea de mostre – este o practică utilizată de mult timp în cadrul tehnicilor de marketing. Produsele noi sunt expediate, pretutindeni în lume, la domiciliul consumatorilor sau sunt direct oferite în magazine și pe stradă. Segmentele de consumatori preferate sunt cadrele de conducere, gospodinele și ziariștii urmărindu-se câștigarea încrederii, simpatiei și sprijinului acestora.
4) Oferirea de servicii și/sau produse pentru concursurile radio și TV – generează menționări frecvente ale mărcilor sau firmelor ale căror servicii și/sau produse se constituie în premii.
5) Plasarea de produse în filme și în serialele televizate – a devenit o activitate extrem de eficientă în arsenalul tehnicilor de relații publice. În plus, aceste produse contribuie la diminuarea cheltuielilor studiourilor cinematogafice și instalarea unei atmosfere specifice acțiunilor din filme atrăgând, totodată, atenția asupra lor.
6) Utilizarea de vehicule inscripționate sau folosind construcții grafice, de la baloane cu aer cald până la autoturisme, mașini de curse sau vapoare, reprezintă modalități specifice folosite de diverse companii pentru a atrage atenția asupra produselor pe care le realizează sau comercializează.
2.4.6. Tehnici folosite cu ocazia unor evenimente
Evenimentele sunt manifestări „puse în scenă” de companii pentru a activa segmentul țintă al publicului în vederea atingerii obiectivelor de comunicare. Pot fi distinse două categorii de evenimente: evenimente închise – la care au acces doar anumite categorii de public (conferințe, aniversări din cadrul firmei, inaugurări etc.) și evenimentele deschise – cu acces al publicului larg (festivaluri, concerte, spectacole de stradă). Evenimentele create de firmă trebuie să declanșeze emoții pozitive legate de imaginea companiei, în general, și serviciu sau produs în special.
1) Inaugurările în prezența unor persoane oficiale – constituie o modalitate oportună de a atrage atenția mijloacelor media și publicului asupra celor care le realizează. În general, inaugurarea este considerată „primul eveniment” din viața unei organizației. Evenimentul respectiv poate consta în simpla tăiere a unei panglici la deschiderea unui complex comercial sau pot merge până la vizitarea noului obiectiv urmată de recepții date în favoarea unor instituții caritabile.
2) Festivalurile – urmăresc, de cele mai multe ori, atragerea de sponsori care își pot face cunoscute, pe o perioadă limitată, produsele și serviciile pe care le oferă.
3) Expozițiile – sunt evenimente care atrag o mare diversitate de vizitatori prin exponatele prezentate, prin amplasarea în zone de mare trafic și prin organizarea lor în anumite perioade (sezon, sărbători, aniversări etc.).
4) Organizarea sau sponsorizarea de întreceri sportive – oferă firmelor posibilitatea de a se alătura unor cauze emoționale, generând încredere și loialitate față de produsele acestora.
5) Spectacole itinerante – pot ocaziona știri care să stârnească interesul si curiozitatea consumatorilor.
6) Sprijinirea acțiunilor culturale și umanitare – oferă reprezentanților firmelor o serie de oportunități pentru a-și identifica interesele proprii cu cele ale consumatorilor vizați.
7) Organizarea săptămânilor gastronomice – tehnică specifică industriei turismului, prin care atenția publicului este atrasă de specificul meniurilor din bucătările străine (de exemplu: organizarea săptămânii bucătăriei chineze în cadrul restaurantului unui hotel).
2.4.7. Tehnici utilizate pentru identificarea firmelor
În această categorie sunt cuprinse diverse modalități de promovare a numelui și a siglei întreprinderilor folosind articole de papetărie cu antet, cărți de vizită, uniforme, agende, calendare, broșuri oferite, în marea lor majoritate, drept cadou.
Fără a avea pretenția de a enumera toate tehnicile posibile a fi aplicate prin activitățile de relații publice, consider a necesră precizarea cu privire la importanța combinării sinergice a acestora pentru potențarea rezultatului ce se dorește a fi obținut. Este evident faptul că fiecare dintre tehnicile descrise își are contextul optim în care poate și trebuie să fie aplicată. Specialiștii în relații publice trebuie să cunoască aceste contexte foarte bine, pentru aplicarea eficientă a tehnicilor descrise, ceea ce înseamnă eforturi minime și rezultate maxime.
2.5. Forme de organizare a activităților de relații publice
În general structurile în care specialiștii de relații publice își pot desfășura activitatea se prezintă sub două forme: departamente de relații publice și firme de consultanță (agenții) de relații publice.
Factorii care determină alegerea uneia sau altei forme de organizare a activității de relații publice în cadrul unei companii sunt următorii:
sectorul de activitate a organizației respective;
dimensiunea organizației, amploarea afacerii;
mijloacele disponibile (bugetul) pentru desfășurarea unor astfel de activități.
2.5.1. Departamentele de relații publice
Orice departament de relații publice joacă rolul esențial de asigurare a comunicării interne și externe a organizației, astfel încât să se câștige și să se mențină cât mai mult timp încrederea publicurilor vizate, implicit asigurarea unei imagini favorabile pentru organizația respectivă.
Un departament de relații publice poate fi subordonat direct conducerii companiei sau unui alt departament, cum ar fi cel de marketing (una dintre formele cel mai des întâlnite), de publicitate, de resurse umane etc.
În esență un departament de relații publice îndeplinește următoarele sarcini:
consilierea conducerii;
anticiparea reacțiilor opiniei publice, analiza feed-back-ului;
stabilirea și implementarea programelor de relații publice;
evaluarea procesului de desfășurare și rezultatelor acestor programe;
monitorizarea presei și relația cu mass-media;
coordonarea comunicării interne;
organizarea evenimentelor;
gestionarea situațiilor de criză (sub aspectul comunicării).
Înființarea unui departament în cadrul unei organizații implică luarea în considerare a unor aspecte specifice. Astfel, departamentul respectiv trebuie să aibă o denumire corespunzătoare cu sarcinile pe care le îndeplinește, fie el departament de relații publice, departament de imagine, departament de comunicare etc. Trebuie, de asemenea, identificată poziția acestuia în structura organizatorică a companiei, determinarea nivelului ierarhic pe care se poziționează, stabilirea departamentului față de care se află în subordine, dar și a ponderii sale ierarhice. Este important ca biroul departamentului de relații publice să fie amplasat în sediul central al organizației, cu scopul de a menține legătura directă cu factorii de decizie și prin urmare să fie asigurat un transfer mai rapid de informații în și din interiorul sau exteriorul organizației.
În general, structura unui departament de relații publice se prezintă astfel:
1. Conducerea departamentului, acesteia îi revin responsabilități legate de administrarea personalului aflat în subordinea sa, consilierea conducerii organizației și menținerea unui contact permanent cu aceasta, stabilirea bugetului pentru programele de relații publice, elaborarea de strategii pentru situațiile de criză, luarea de decizii în ce privește politica de comunicare a organizației etc.
2. Secretariatul departamentului – sprijină direct activitatea conducerii departamentului, gestionează corespondența, arhivează informațiile etc.
3. Specialiștii în comunicare – au rolul de aplica deciziile conducerii; aceștia se ocupă de obicei cu scrierea și editarea diferitor tipuri de mesaje (scrisori, rapoarte de activitate, comunicate de presă, declarații ale conducerii etc.), mențin relații cu presa (specialiștii cu funcția de atașat de presă) și monitorizează publicațiile cu implicații asupra imaginii organizației, organizează evenimente etc.
Datorită faptului că relațiile publice afectează activitatea întregii organizații, este foarte important ca un conducător al departamentului de relații publice să aibă statut de manager în organizație (deseori deține funcția de vicepreședinte). Prin activitatea lor, directorii departamentelor de relații publice elaborează strategia de comunicare a firmei, joacă rolul central în situațiile de criză.
În cazul organizațiilor de dimensiuni mai mici, supuse unor presiuni mai mici din partea publicului și, deci, pentru care nu poate fi justificată crearea unor departamente de relații publice, rolul cheie îl dețin tehnicienii de relații publice.
Deseori, însă, între practicanții relațiilor publice și membrii celorlalte departamente apar situații conflictuale, determinate de viziunile diferite pe care le au asupra importanței relațiilor publice pentru organizație. Specialiștii în relații publice se conduc după anumite principii etice, ce au la bază: asigurarea transparenței, dezvăluirea adevărului, asumarea răspunderii în situații de criză, fapt ce poate contravine de multe ori viziunii unor manageri (șefi de departamente) care își doresc în primul rând protejarea cu orice preț a organizației (Anexa 1). Prin aceasta se explică încă o dată importanța echilibrării poziției conducătorilor celorlalte departamente cu poziția ocupată de către șeful departamentului de relații publice. Pentru fiecare departament trebuie stabilite clar sferele de responsabilitate, armonizate strategiile diferitor departamente, consolidată colaborarea interdepartamentală.
În Relații publice: principii și strategii, Cristina Coman evidențiază următoarele avantaje și dezavantaje privind crearea departamentului de relații publice:
Avantaje:
familiaritatea cu problemele organizației – faptul că membrii departamentului de relații publice fac parte din organizație determină descoperirea mai rapidă a problemelor cu care se confruntă organizația, a cauzelor ce au determinat apariția acestor probleme, găsirea rapidă a soluțiilor adecvate;
spiritul de echipă – determinat de sentimentul de apartenență la organizație a membrilor departamentului respectiv;
comunicarea în interiorul organizației – este facilitată prin faptul că se realizează direct și nemijlocit, specialiștii în relații publice cunosc bine toți angajații, felul în care să-i abordeze funcție de personalitatea acestora; ei pot obține mai mult sau mai puțin ușor diferite tipuri de informații etc.;
disponibilitatea permanentă – fiind angajați ai organizației, specialiștii în relații publice sunt mereu la dispoziția conducerii, mai ales în situații urgente de criză;
costurile scăzute – contractele cu agenții de relații publice se dovedesc a fi foarte costisitoare, mai avantajoasă fiind crearea unui departament specializat mai ales în organizațiile foarte mari și complexe.
Dezavantaje:
lipsa de obiectivitate – determinată de apropierea uneori prea strânsă a membrilor departamentului față de activitatea cotidiană a organizației și interesele acesteia;
pierderea autonomiei profesionale – este cauzată de relația de subordonare existentă între departament și conducere, relație prin care specialiștii în relații publice pot fi încărcați cu numeroase sarcini minore sau să fie supuși unor misiuni confuze și datorate erorilor manageriale;
absența unei experiențe bogate în domeniul relațiilor publice – se ajunge uneori ca specialiștii în relații publice să se limiteze la efectuarea unor activități de rutină pe o perioadă îndelungată, riscând să nu poată înfrunta noi probleme sau sarcini de comunicare ce pot apăre la un moment dat.
2.5.2 Agențiile de relații publice
Chiar dacă o firmă deține în structura sa organizatorică un departament de relații publice, specialiștii recomandă să se facă, din când în când, apel la serviciile unei agenții (firme) de relații publice cel puțin din două motive: lipsa de experiență a departamentelor pentru exercitarea anumitor sarcini specifice comparativ cu agențiile de relații publice; al doilea motiv se referă la contactele relativ restrânse pe care le poate deține un departament de relații publice dintr-o organizație, agențiile fiind plasate mult mai bine din acest punct de vedere.
O agenție de relații publice este o organizație în al cărei obiect de activitate se regăsesc următoarele servicii (sau cel puțin o parte dintre acestea):
– planificarea, implementarea, evaluarea campaniilor de relații publice;
– pregătirea mesajelor de relații publice (materiale scrise, audo-vizuale, mesaje orale);
– activități de cercetare pentru stabilirea categoriilor de public pentru o anumită organizație, identificarea atitudinii publicurilor respective față de organizație;
– gestionarea relațiilor cu mass-media, organizarea evenimentelor de presă;
– consilierea managerilor;
– servicii de relații publice specializate: domeniul financiar-bancar, turism, activități de lobby, fund-raising etc.;
– gestionarea situațiilor de criză.
La serviciile firmelor de relații publice apelează și organizațiile mai mici, care nu au specialiști în acest domeniu și dispun de bugete relativ mici pentru promovare. Aceste organizații solicită, de obicei, implementarea unor programe de relații publice de o amploare și costuri reduse sau diverse servicii de promovare a imaginii (nume, siglă) folosind articole de papetărie cu antet, cărți de vizită, uniforme, agende, calendare, broșuri etc.
De obicei, se apelează la serviciile unei agenții de relații publice datorită costurilor convenabile, realizându-se economii considerabile mai ales când se dorește obținerea unei strategii de comunicare pe o anumită problemă.
Agențiile de relații publice sunt mult mai obiective decât departamentele de relații publice, dovedind o judecată independentă în procesul evaluării problemelor organizației. La aceasta se adaugă serviciile foarte specializate, realizate de experți, de care nu dispune organizația sau nu-și permite să-i angajeze permanent (sau nu are nevoie de ei decât pentru anumite programe de comunicare).
Multe agenții de relații publice se bucură de un renume mondial cu un înalt grad de credibilitate, ca de exemplu: Ogilvy Public Relations sau Hill&Knowlton, contractând o astfel de agenție, organizația-client poate beneficia în mod indirect de credibilitatea de care se bucură firma prestatoare.
În același sens, agențiile de relații publice mențin contacte mereu actualizate cu reprezentanții mass-media (mulți dintre specialiștii din relații publice sunt foști jurnaliști), cu liderii de opinie ce reprezintă diferite publicuri etc.
În România serviciile de relații publice sunt prestate în special de către:
firme consacrate – locale sau internaționale – care practică numai relații publice și oferă toată gama de servicii, numărul lor, însă, este destul de redus;
firme care se numesc de relații publice, dar care nu prestează decât servicii izolate, cum ar fi: editarea de cataloage, pliante, inscripționări de agende etc.;
departamente specializate din cadrul marilor agenții de publicitate – acestea prestează servicii complete și integrate, dar sunt accesibile doar companiilor cu bugete considerabile pentru imagine.
Iată câteva din cele mai importante agenții de relații publice ce activează în România:
Ogilvy Public Relations
Image Promotion
DC Communication
BDR Associates Communications Group
2active PR
Prais Corporate Communication
Premium Communication
ART Communication
Perfect Ltd. Co.
Millenium Image& Communication Group etc.
În tabelul 2.1 sunt sintetizate rezultatele financiare pentru câteva din aceste firme.
Indicatorii finanaciari ai principalelor companii de relații publice din România
Tabelul 2.1
Sursa: *** Capital, Nr. 42, 2002, pag. 21.
În accepțiunea specialiștilor din domeniu, piața serviciilor de relații publice din România este încă într-un stadiu de formare, pe cale de a se profesionaliza, dar lipsită încă de forță și maturitate.
Alexandra Diniță, general manager la Free Communication, susține că piața românească de profil se caracterizează printr-un „potențial neexploatat destul de mare din punct de vedere al clienților, pe lângă cei care n-au folosit încă agenții de PR (n.a. Public Relations), există și cei care caută altceva față de ceea ce au avut până acum”.
În ultimii doi ani, s-a constat o stagnare a investițiilor în publicitate, fondurile fiind transferate spre relații publice, care crează companiilor (brandului) o notorietate din alt punct de vedere decât reclama și publicitatea.
Unul dintre factorii care a determinat utilizarea din ce în ce mai largă a relațiilor publice ca instrument de marketing este costul redus al acestora. În acest sens, Elizabeth Hill și Terry O’Sullivan susțin că o sumă de 50.000 lire, ar putea reprezenta, de exemplu, 5% din cheltuielile pentru reclamă și tocmai 80% din bugetul prevăzut pentru relațiile publice. Dacă un manager ar fi pus în situația de a reduce bugetul uneia dintre comunicațiile de marketing prezentate, din dorința de face economii, se crede că va opta pentru reducerea bugetului pentru reclamă și va lăsa neatins bugetul pentru relații publice.
De aceeași părere este și Mircea Caster, director general la Mediator Public Realtions&Advertising, care susține că „o firmă cu un buget de 15.000 $ alocat pentru imagine, dacă l-ar cheltui pentru publicitate (n.a. – reclamă), ar obține doar patru apariții într-o revistă economică. Dacă alege varianta PR poate obține foarte mult ca imagine.”
Diferențele dintre relații publice și reclamă nu se rezumă doar la costuri, diferite sunt și carcateristicile mesajelor furnizate către public (tabelul 2.2).
Principalele caracteristici ale mesajelor transmise de relațiile publice și publicitate
Tabelul 2.2
Sursa: Prelucrare după Hill, E., O’Sullivan, T., Marketing, Editura Antet, București,
1997, pag. 263.
De obicei, însă, firmele românești conștientizează importanța activității de relații publice în două situații: „în cazurile fericite, dar rare, când la „cârma” lor se află tineri școliți, care știu ce înseamnă să-ți clădești o imagine bună față de public, pe termen lung, sau dimpotrivă, atunci când ajung într-o criză majoră de imagine. În aceste condiții apelează la un specialist în Public Relations (PR) ca la doctor, implorându-l să prevină sau să repare o situație nedorită.”
În vederea organizării activității de relații publice în România, din inițiativă universitară, a fost constituită Asociația Română de Relații Publice (ARRP). La sfârșitul anului 2002 asociația respectivă număra 120 de membri, persoane fizice. Abia în 1998, din ințiativa ARRP, a fost rcunoscută profesia de „specialist în relații publice” ca denumire oficială introdusă în nomenclatorul ocupațiilor din România.
Cu părere de rău nu se știe până-n prezent câte firme de relații publice activează la acest moment în România. De aici și dificultatea de a aprecia volumul pieței. E necesară în acest sens o lucrare amplă și foarte costisitoare din partea unei companii specializate, dar și un efort din partea autorităților în vederea încadrării activității de relații publice, ca servicii distincte, în Codul Activităților Economiei Naționale (CAEN).
În concluzie, relevantă este viziunea lui Mircea Caster asupra viitorului pieței românești de relații publice. Directorul general de la Mediator Public Realtions&Advertising consideră că vor apărea și vor dispărea multe firme de PR pe piața românească, iar „cererea va deveni din ce în ce mai educată în acest domeniu și, în consecință, se vor ridica cerințele de calitate a serviciilor. Ca urmare se va adânci specializarea pe diferitele instrumente de PR. Firmele mici de profil, polispecializate, nu vor mai putea să facă totul. Unele vor dispărea pur și simplu. Altele fie se vor specializa într-un anume fel de activitate și vor risca să fie înghițite de către firmele mari, fie se vor dezvolta rapid, devenind „dragonii” acestei piețe.”
2.6. Internetul – instrument modern al relațiilor publice
Internetul este un mijloc relativ nou de comunicare în masă, având în componența sa peste 100.000 de rețele din peste 100 de țări ale lumii. Astfel, el reprezintă un potențial enorm ca mediu și mijloc de aplicare a relațiilor devenind posibilă implementarea conceptului de relații publice pe Internet.
Iată câteva dintre caracteristicile specifice Internetului:
– este un mijloc de comunicare netradițional, funcționând în absența unei structuri organizatorice centralizate. Informațiile pătrund dintr-o rețea în alta cu ușurință, fără a fi supuse unor bariere sau cenzuri. Acest fapt facilitează enorm activitățile de relații publice de diseminare a informațiilor pentru publicurile vizate;
– de asemenea, canalul respectiv se caracterizează prin viteza mare cu care informațiile sunt răspândite de la emițător la receptor. Informațiile concepute cu profesionalism se pot răspândi cu ușurință în rețea, fără ca să fie necesară susținerea materială a acestui proces;
– în Internet este posibilă o segmentare mult mai exactă a publicului, fapt ce asigură o comunicare mult mai eficientă;
– persoanele active, cu atribuții în procese de luare a deciziilor, dețin o pondere mare în rândul utilizatorilor Internetului;
– Internetul oferă posibilitatea desfășurării unei comunicări cu adevărat interactive (presupune interacțiunea subiecților comunicării: de exemplu, organizație și publicul vizat), spre deosebire de presă, televiziune sau radio, unde această posibilitate este mult mai redusă;
– datorită ariei geografice extinse, ale cărei frontiere practic nu pot fi determinate, Internetul oferă posibilități importante de aplicare a strategiilor de relații publice, luând în considerare aspecte de genul: specificul cultural, economic, fusul orar al fiecărei zone;
– spre deosebire de presă, televiziune sau radio, mediul virtual de comunicare nu cunoaște practic frontiere. Acest mediu „acceptă” o cantitate de informații, ce nu poate fi limitată de timpul de emisie, cum ar fi în cazul televiziunii, sau suprafața paginii oferită în cazul publicațiilor;
– costurile comunicării pe Internet sunt reduse în comparație cu celelalte mijloace de informare.
În România, se poate vorbi de anumite bariere ce intervin în utilizarea pe larg a posibilităților oferite de rețeaua globală:
Infrasructura și rețeaua informațională insuficient dezvoltată;
Informare insuficentă cu privire la posibilitățile oferite de tehnologiile moderne de comunicare;
Prețuri relativ ridicate la calculatoare și accesoriile necesare;
Posibilități financiare reduse ale populației etc.
2.6.1. Principalele tehnici folosite de relațiile publice în comunicarea pe Internet
Chiar dacă o companie nu întreprinde activități de relații publice pe Internet, conducerea acesteia trebuie să se preocupe de felul în care compania este prezentată în rețea. Modul în care firma este amintită de către reprezentanții mass-media prezenți în rețea sau diferiți participanți ai conferințelor web, forumuri (liste de discuții) formează background-ul companiei, care nu trebuie să scape din atenția conducerii și a specialiștilor de relații publice.
Cel mai des, prin sintagma relații publice prin Internet se subînțelege utilizarea următoarelor tehnici:
Crearea și gestionarea unui website al companiei, ce îndeplinește funcțiile de susținere a imaginii și comunicare;
Cooperarea cu reprezentanții mass-media prezenți pe Internet (de exemplu, site-uri ale agențiilor de știri);
Monitorizarea forumurilor din rețea, conferințelor, și participarea în cadrul acestora;
Crearea știrilor și diseminarea acestora, organizarea evenimentelor;
Utilizarea Internetului în comunicările interne ale companiei.
Website-ul companiei
Site-ul poate fi prezentat ca un ansamblu de blocuri informaționale și instrumente specifice prin intremediul cărora se realizează interacțiunea cu publicul țintă, reprezentat de clienți, parteneri de afaceri, proprii angajați, mass-media etc. Prin urmare tipul informațiilor și felul în care acestea sunt prezentate pe site depinde de publicul căruia i se adresează.
Este recomandat ca denumirea site-ului să fie cât mai scurtă și sugestivă, conținând fie denumirea companiei, fie inițialele acesteia.
Dacă acum câțiva ani un site pentru orice companie reprezenta un element de prestigiu, astăzi acesta a devenit o necesitate stringentă. Cuvintele: „dacă nu sunteți reprezentați pe Internet, atunci pur și simplu nu existați” reflectă importanța unui website pentru orice organizație, chiar dacă activitatea acesteia nu este legată de Tehnologia Informației (IT) sau comerț electronic.
Așadar, astăzi nu ar trebui să se mai pună problema asupra necesității unui site pentru companie. Site-ul a devenit un element indispensabil. În momentul în care compania este amintită în rețea, toate trimiterile se fac la site-ul acesteia.
Crearea și gestionarea (actualizarea continuă a informațiilor) site-ului companiei reprezintă, la ora actuală, una dintre atribuțiile de bază a specialiștilor în cadrul departamentului de relații publice. Tot în sarcina acestor specialiști intră activitatea de stabilire a feed-back-ului cu publicul către care se îndreaptă informația, aplicând tehnici specifice cum ar fi: poșta electronică, participarea pe forumul organizat pe site.
În afara site-ului principal al companiei, pe parcurs pot fi create și o serie de site-uri secundare cu rolul de informare suplimentară asupra unor probleme sau subiecte specifice, cum ar fi, de exemplu, un site ce conține informații cu privire la efectele nefaste ale unui accident în care este implicată compania. Publicul apreciază de obicei o astfel de transparență din partea companiei.
După cum a fost menționat anterior, una dintre caracteristicile Internetului este posibilitatea de a obține relativ ușor informații cu privire la membrii anumitor publicuri țintă. Astfel prin intermediul site-ului companiei, condiționând accesul la anumite informații prezentate, poate fi solicitată o înregistrare prealabilă sau completarea unui chestionar prin intermediul căruia s-ar putea obține informații prețioase legate de profilul persoanelor ce accesează site-ul.
După crearea site-ului și acesta este pregătit să meargă, se urmărește înregistrarea acestuia pe diferite portaluri sau motoare de căutare (www.google.com, www.kappa.ro etc.) ce va avea ca efect intensificarea prezenței companiei în rețea. Site-uri care oferă înregistrarea gratis sunt: www.addme.com, www.virtualpromote.com, www.siteowner.com.
Relațiile cu mass-media din rețea
Sunt tot atât de importante ca și relațile cu mass-media tradițională și decurg, în general, după aceeași schemă.
Mass-media pe Internet este reprezentată de: publicații exclusiv elctronice, publicații ce reprezintă versiunea electronică a revistelor sau ziarelor tradiționale (de exemplu: www.capital.ro – revista Capital, www.zf.ro – Ziarul Financiar) și versiuni electronice speciale ale unor publicații tipărite, posturi radio sau canale de televiziune (de exemplu: www.bbc.ro).
Calitățile principale ale mass-media electronice constituie rapiditatea cu care este vehiculată orice informație, posibilitatea lansării acesteia într-un timp foarte scurt și în orice moment al zilei.
Monitorizarea web forumurilor și realizarea conferințelor
Activitate deosebit de importantă, monitorizarea forumurilor trebuie să poarte un caracter continuu și specializat. Forumurile, sunt organizate de obicei pe liste de discuții în care pot fi regăsiți specialiști sau persoane ce au tangențe relative cu un anumit domeniu. Specialiștii din cadrul departamentului de relații publice ar putea obține numeroase informații participând activ sau pur și simplu urmărind aceste discuții.
Conferințe web on-line sunt utilizate din ce în ce mai des. Conținutul fiecărei conferințe poate fi arhivat și pus la dispoziție pentru accesul publicului larg în vederea informării asupra unui anumit subiect. Unele centre de presă sunt dotate cu echipamentul necesar desfășurării video-conferințelor transmise în direct pe Internet.
Utilizarea Internetului în comunicările interne ale companiilor
În organizațiile mari cu posibilități și infrastructură compatibilă există rețele electronice de comunicare internă cunoscute sub denumirea de Intranet și utilizate pe larg de departamentele de relații publice.
Cel mai simplu instrument al acestei tehnologii de comunicare este baza de date cu informții legate de personalul companiei (Nume, data nașterii, postul ocupat). Alte tehnici: publicații electronice ale companiei difuzate în rețeaua internă a organizației, paginile electronice personale ale angajaților.
Astfel de tehnici sunt utile și în domeniul gestionării resurselor intelectuale ale companiei (Managementul Resurselor Intelectuale), activitate ce se traduce în punerea la dispoziția angajaților de la orice nivel a informațiilor necesare desfășurării normale a activității. Angajații se pot împărți între ei cu cunoștințele pe care le posedă. Aceasta favorizează îmbunătățirea imaginii în fața clienților, partenerilor de afaceri.
2.6.2. Impactul Internetului asupra relațiilor publice
În Occident, Internetul a generat, la sfârșitul anilor ’90, o adevărată revoluție în domeniul relațiilor publice, numeroși specialiști în domeniu fiind luați prin surprindere, unii dintre ei nu s-au adaptat nici până astăzi la această schimbare.
În anul 2001 specialiștii din cadrul WORLDCOM Public Relations Group au organizat un sondaj în rândul specialiștilor în relații publice pentru Institute for Public Relations cu scopul de a depista cât de profund și ce direcții a avut apariția Internetului ca nou mijloc de comunicare pentru activitatea de relații publice.
Grupul de persoane intervievate în cadrul acestui sondaj (specialiști în relații publice) a fost selectat din: membrii conducerii Societății Americane de Relații Publice (PRSA), membrii conducerii Asociației Internaționale de Relații Publice (IPRA) și o parte dintre persoanele înregistrate pentru participarea la Congresul Mondial de Relații Publice (Chicago, octombrie 2000). Chestionarul, alcătuit din 42 întrebări (dintre care 36 erau cu răspuns închis), a fost trimis participanților la sondaj prin poșta electronică (e-mail). În total au fost lansate 1264 de invitații de a participa la sondaj, rata de răspuns a fost de 32,8 %.
Din punct de vedere demografic eșantionul a fost format din:
– 59 % femei și respectiv 41 % bărbați;
– peste 50 % dintre respondenți făceau parte din grupa de vârstă 30 – 49 ani;
– majoritatea respondenților (89 %) erau din Statele Unite, ceilalți specialiști intervievați proveneau din: Afganistan, Canada, Cipru, Finlanda, Germania, Latvia, Pakistan, Suedia, Turcia etc.;
– cei mai numeroși specialiști reprezentau agenții de relații publice, departamente din cadrul corporațiilor, geverne etc.
În continuare sunt prezentate cele mai relevante rezultate ale acestui sondaj.
Majoritatea covârștoare a celor intervievați (97 %) susțin că inovațiile din domeniul comunicării, cum ar fi poșta electronică sau Internetul în general, au un impact important în relațiile dintre specialiștii în relații publice și jurnaliști. Doar un procent dintre participanții la sondaj au răspuns că nu există nici un impact în acest sens.
În ceea ce privește mediul de afaceri, 91 % dintre specialiștii din domeniu susțin că odată cu utilizarea poștei elctronice relațiile lor cu acesta s-au intensificat considerabil.
Referitor la credibilitatea surselor de informații, pe primul loc, totuși, rămân ziarele naționale (grad de credibilitate 94%), informațiile primite prin poșta electronică sau cele furnizate de site-urile companiilor sunt credibile după părerea a 79% și respectiv 60 % dintre specialiști.
La întrebarea: Credeți că abilitatea de a transmite instantaneu mesaje prin intermediul poștei electronice și accesul direct la ultimele informații pe Internet a dus la creșterea rapidității cu care se iau deciziile în procesul de lansare a știrilor ?, 90 % dintre specialiștii din relații publice au răspuns afirmativ, 98 % dintre ei fiind puternic marcați de schimbările din ultimul deceniu din domeniul Tehnologiei Informației. De aici și durata din ce în ce mai mare pe care o petrec în rețea, 34 % dintre persoanele intervievate petrec de la 20 până la 39 ore pe săptămână pe Internet.
În final, specialiștii au fost rugați să aleagă unul dintre canalele de comunicare (telefon, radio, televiziune, ziare, Internet) în cazul în care ar fi izolați undeva pe o anumită perioadă de timp. Rezultatele s-au prezentat astfel: 15 % și-au ales un telefon pentru a comunica, 10 % s-au mulțumit cu televiziunea, 6 % au ales ziarele și doar 1 % au preferat radioul. Cea mai mare parte dintre cei chestionați, adică 69 %, și-au dorit un calculator conectat la Internet.
Capitolul III
STUDII DE CAZ
Strategia de refacere a imaginii publice pentru compania Swissair în urma accidentului aviatic din 1998
Strategii de comunicare pe Internet în cadrul grupului Accor
3.1. Strategia de refacere a imaginii publice pentru compania Swissair în accidentul aviatic din 1998
Se poate afirma că o criză este inevitabilă în viața unei organizații, moment în care activitatea normală a acesteia din urmă este pusă în pericol. Unele crize, însă, ar putea fi cu ușurință evitate, altele nici măcar bănuite.
Specialiștii în relații publice definesc criza ca fiind “un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizația în ansamblul ei, sau sectorial, angajații, produsele, serviciile, starea financiară sau reputația acesteia”.
Bineînțeles, o criză afectează în profunzime imaginea unei organizații, publicul căreia urmărește cu deosebită atenție orice mișcare, reacție, acțiune a acesteia. Odată apărută, criza ar putea fi menținută sub control și, în consecință stopată. Aceasta însă, depinde de strategia de criză aleasă, de măsurile întreprinse, persoanele delegate pentru reprezentarea companiei pe timpul crizei.
Criza Swissair MD-11, după felul în care este apreciată soluționarea acesteia de către specialiștii din domeniu, poate fi considerată una dintre crizele cel mai bine gestionate din istorie, și aceasta, probabil datorită unei pregătiri continue desfășurate de către conducerea companiei pentru situații de acest gen. Prăbușirea aeronavelor se încadrează în categoria crizelor greu de prevăzut. Astfel, Swissair s-a lovit pe neașteptate, după afirmațiile celor de la BBC, cu “cel mai grav dezastru din ultimii 20 ani”.
Filmul principalelor evenimente din cadrul crizei Swissair MD-11
2 septembrie, ora 22:31 – Avionul McDonnell-Douglas-11 al companiei Swissair ce efectua legătura între New York și Geneva (cursa cu numărul 111) a pierdut contactul cu solul;
2 septembrie, ora 22:37 – Are loc prabușirea aeronavei în apele Oceanului Atlantic lângă coasta Nova Scotia (Canada), la bord se aflau 229 persoane, n-a existat nici un supraviețuitor al accidentului;
2 septembrie, ora 23:30 – Vice-președintele companiei Walter Vollenweider sosește la aeroportul JFK din New York pentru a oferi informațiile solicitate de către presa americană și cea internațională și pentru a menține o legătură continuă cu jurnaliștii;
3 septembrie, ora 3:30 – Pe pagina web a companiei (www.swissair.com) este lansată prima declarație oficială și completă cu privire la accident;
3 septembrie, ora 22:00 – Pe site-ul www.swissair.com este afișată lista pasagerilor de la bordul navei prăbușite;
4 septembrie – Philippe Bruggisser, Chief Executive de la SAirGroup (compania mamă a Swissair) anunță efectuarea primelor despăgubiri familiilor victimelor în valoare de 20.000 USD pentru fiecare victimă a accidentului. O cursă de avion charter va fi pusă la dispoziția familiilor victimelor, având ca destinație orașul Halifax, situat la mică distanță de la locul accidentului.
De obicei când survine o criză, informațiile sunt puține sau lipsesc, mai ales în fazele inițiale. Informațiile existente sunt contradictorii, incomplete și în continuă schimbare. Publicul urmărește și cântărește modul de acțiune al organizației pentru rezolvarea crizei, iar verdictul final este reflectat în gradul de credibilitate și în reputația firmei.
În astfel de situații apare și se dezvoltă așa-numita criză mediatică. O criză mediatică este “un caz particular al crizei de comunicare, determinată de intervenția mass-media în evoluția acesteia, intervenție dictată de deficitul de informație oficială, coerentă și oprotună pe canale obișnuite de comunicare”. Comunicarea stă la baza formării percepției publicului în legătură cu criza și organizația implicată în această criză. În cazul în care organizația nu constituie o sursă de informații satisfăcătoare pentru public, acesta din urmă oferă mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informațional existent și de a se transforma în furnizorul “autorizat” de informație, interpretor, evaluator și emițător privelegiat, deseori activând în contradicție cu interesele și poziția companiei afectate de criză.
Crizele mediatice survin mereu pe neașteptate și, deoarece, de regulă, sunt puțini martori la producerea evenimentului, opinia publică este formată de ceea ce se vede, se aude și se citește în mass-media.
În desfășurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al evenimentelor. Organizațiile sunt de obicei etichetate pe timpul crizelor după modul în care răspunsul lor se integrează stilului mass-media: rapid, emoțional, cu recunoașterea și asumarea greșelilor.
Nu este suficient ca organizația să se descurce bine în planul gestionării tehnice a accidentului. Dacă mass-media nu înțelege acest lucru atunci organizația are probleme serioase, pentru că viziunea presei se transmite opiniei publice.
Conform unui clasament făcut de Institut for Crisis Management (Kentucky, SUA), numărul relatărilor în presă ce se referă la crizele apărute în industria aviatică se plasează pe locul trei, după cele legate de brokeri (dealeri) și construcții de autoturisme. După cum se poate observa, criza ce a lovit Swissair a constituit un eveniment important pentru atenția presei. Conducerea companiei a știut însă, să folosească acest apect în avantajul său. În continuare sunt prezentate câteva din aprecierile unor reprezentanți de renume ai mass-media din SUA.
Aprecierile presei
The Washington Post a oferit „nota A + (n.a. – nota 10 +) pentru Grijă” într-un articol din 12 septembrie 1998. Acest articol a scos în evidență afirmațiile unor reprezentanți ai familiilor victimelor, aceștia apreciind felul în care angajații de la Swissair și de la compania parteneră din Statele Unite, Delta Airlines s-au atârnat cu simpatie și în particular de felul în care au fost protejați de mass-media.
Pe de altă parte, Associated Press a lansat un articol în care se vorbea despre „comunicarea rapidă și transparentă cu media” sau despre „prioritatea nr.1 a companiei de la declanșarea crizei – grija pentru rudele victimelor”. Într-un alt articol, Associated Press, atrage atenția asupra gestului lansat de Swissair prin punerea la dispoziția jurnaliștilor a curselor charter cu scopul de a vizita locul accidentului.
Swissair n-a acționat de una singură, cu toate că avea la dispoziție numeroși specialiști în relații publice din cadrul organizației. Conducerea companiei a apelat la serviciile uneia dintre cele mai bune agenții de relații publice – Hill & Knowlton, iar rezultatul a fost pe măsură.
Relațiile cu presa și rudele victimelor au fost prioritare. Conferințele de presă, declarațiile oficialilor, informații furnizate în timp scurt pe site-ul oficial al companiei, cele trei linii telefonice deschise (New York, Geneva și Zürich) etc. toate acestea au făcut parte dintr-un program comlex de comunicare de criză.
Astfel, în primele 12 ore de la declanșarea crizei au fost preluate 750 apeluri telefonice (inclusiv cele venite din partea presei și a familiilor victimelor), urmând ca numărul total al acestora să crească la 7 septembrie până la 3.000 de apeluri telefonice. Jackie Pash, PR manager pentru Swissair North America, a fost unul dintre numeroșii specialiști (alături de cei de la Hill & Knowlton) care au activat ca intermediari în procesul de comunicare dintre companie și public pe toată perioada crizei. El susține că relațiile publice au jucat un rol cheie în managementul crizei cu care s-a confruntat Swissair.
Jeffrey Katz, Chief Executive Officer în cadrul Swissair, s-a implicat imediat personal în relațiile cu mass-media. Reacția de care a dat dovadă Swissair a demonstrat existența unei planificări bine pusă la punct încă înaintea apariției crize. De fapt, chiar și Philippe Bruggisser, Chief Executive de la SAirGroup (compania mamă a Swissair) a afirmat în cadrul unei conferințe de presă la New York: ”Mereu am fost preocupați de planificare pentru cazuri ca acesta, dar în același timp am sperat că nu se va întâmpla. Acum însă, vedem că s-a întâmplat.”
După cum am afirmat anterior, una dintre prioritățile în acțiune a companiei pe perioada crizei, înalt apreciată de către specialiști, a fost susținerea morală și financiară a familiilor (rudelor) victimelor accidentului. Astfel, conducerea companiei alături de specialiștii în relații publice de la Hill & Knowlton, au desemnat personal specializat în asistență socială în vederea susținerii familiilor victimelor în accident; au oferit asitență financiară într-un timp record – în mai puțin de 48 ore conducerea a luat decizia de oferi câte 20.000 USD fiecărei familii a victimelor; compania a fost preocupată și de protecția vigilentă a intimității acestora; au fost asigurate servicii de comemorare a victimelor, organizate la Geneva, Zurich, Halifax, Peggy's Cove – Canada (nu departe de locul accidentului) și New York. A fost remarcabilă și participarea a numeroși voluntari. Mulți dintre aceștia erau chiar angajații companiei, cum ar fi: un contabil din Atlanta (SUA) sau responsabilul cu pregătirea și perfecționarea personalului din New York. „S-a făcut orice s-a putut de la sprijinirea brațului pentru cei mai învârstă sau cei îndurerați și până la obținerea de scutece pentru cei mai mici” susține Jackie Pash, PR manager pentru Swissair North America.
Swissair s-a bucurat în acele clipe grele și de sprijinul unor organizații non-guvernamentale cum ar fi Crucea Roșie, organizații și culte religioase (Comunitatea iudaică – New York) care și-au oferit ajutorul, mai ales în susținerea celor îndurerați.
Strategia de comunicare folosită de Swissair
Pentru situația Swissair, redată în tabelul 3.1, după modelul teoretic al lui W.T.Coombs cea mai adecvată strategie de răspuns la criză ar fi fost una de tip umilire.
Configurația necesară alegerii modelului adecvat de strategie a comunicării de criză pentru Swissair
Tabelul 3.1
Strategia de tip umilire se bazează în principal pe următoarele tehnici: remediere, pocăință și rectificare. După cum se va putea observa Swissair a aplicat toate aceste tehnici în procesul gestiunii crizei din 1998:
a) remedierea – aplicând această tehnică, organizația încearcă să ofere, din proprie inițiativă, modalități de compensare a pierderilor suferite de public, astfel încât atitudinea negativă a acestuia să fie diminuată (în mai puțin de 48 ore Swissair a anunțat efectuarea primelor despăgubiri bănești, urmând să-și onoreze complet obligațiile într-un timp cât mai scurt posibil);
b) pocăința – prin această tehnică, organizația încearcă să slăbească aspectele negative asociate cu criza, luând inițitiva de a cere iertare publicului pentru efectele negative ale crizei (în acest sens au fost organizate serviciile de comemorare a victimelor în diferite orașe din Elveția, Canada și SUA);
c) rectificarea – prin această tehnică organizația caută înțelegerea publicului prin stabilirea de mecanisme destinate să protejeze publicul de amenințările viitoare (Swissair a anunțat, imediat după declanșarea crizei, intenția de a schimba avioanele MD-11 – chiar dacă erau considerate printre cele mai sigure la acel moment – cu alte nave de zbor).
Strategia aleasă de Swissair în această criză este considerată ca fiind adecvată de numeroși specialiști printre care și Jeff Caponigro, președinte la Caponigro Public Relations (Detroit, SUA). Din punctul său de vedere, Swisair a ocupat o poziție activă, dând dovadă de compasiune și grijă pentru familiile victimelor, “compania a acționat rapid în urma accidentului, evidențiindu-se pregătirea excelentă a acesteia pentru situații neașteptate de acest gen.” Jeff Caponigro consideră că accidentul Swissair de la Nova Scotia a cunoscut cea mai bună gestionare de criză pentru anul 1998.
Cazul Swissair în antiteză cu TWA
Orice articol ce vine să laude acțiunile Swissair din septembrie 1998 le contrastează pe acestea cu pașii nesiguri și erorile comise de compania americană de transporturi aeriene TWA în criza din 1996. Avionul acesteia din urmă, un Boeing 747, a suferit un accident tragic în cursa cu numărul 800, efectuând legătura între New York și Paris. În acel accident, pe data de 17 iulie 1996, au murit 230 de persoane, ca și în cazul Swissair n-au existat supraviețuitori.
Cu toate că TWA a cheltuit milioane de dolari cu această criză, specialiștii au putut identifica o serie de greșeli din partea conducerii companiei, greșeli care au afectat grav reputația acesteia. Atenția insuficientă acordată familiilor victimelor, reacția întârziată în ceea ce privește difuzarea informațiilor legate de accident, fapt ce a creat un gol de informații atât în rândul populației, cât și printre reprezentanții mass-media, constituie principalele neajunsuri depistate în acțiunile TWA pe perioada crizei.
Swissair, la rândul său, se pare că a învățat la timp din greșelile TWA. După părerea lui Gary Abe de la National Transportation Safety Board, „primele 24 de ore sunt cruciale pentru o companie aeriană în procesul de stabilire a relațiilor de încredere și comunicare cu familiile (rudele) victimilor, și după cum am avut ocazia să învățăm de la TWA 800, dacă nu obțineți acest avantaj în primele 24 de ore, nu veți mai reuși acest lucru niciodată. Swissair s-a descurcat de minune în acest sens, și aceasta datorită unor pregătiri minuțioase realizate de-a lungul timpului”.
De aceeași părere este și Dan McGinn, președinte la Weber Rayan McGinn (Virginia, SUA), el susține că Swissair a acționat cu o foarte mare atenție și „rapid, fapt ce este de o importanță critică”. Cu cât mai greu sunt oferite informațiile în astfel de situații, cu atât mai dificil va fi pentru companie să-și restabilească reputația afectată.
Implicațiile crizei asupra evoluției acțiunilor companiei la bursă
Analiștii europeni au apreciat reacția organizată a companiei pe timpul crizei ca fiind benefică în ceea ce privește diminuarea neliniștei clienților și a investitorilor. Întradevăr, după cum arată un raport al specialiștilor elvețieni impactul evenimentului negativ produs a fost minim asupra imaginii companiei.
Iată un extras din raportul respectiv în legătură cu acest subiect: “Menționăm că accidentul fatal de la Peggy’s Cove (Cursa SR 111 de la New York la Geneva) a cauzat, în noaptea de 2 spre 3 septembrie, o scădere procentuală a valorii acțiunilor surpinzător de mică, de numai 3,2 %. Aceasta demonstrează că accidentul nu a afectat reputația Swissair prea mult. Criza a fost gestionată foarte bine, iar acționarii și-au păstrat încrederea în companie.”
În figura 3.1 este prezentat nivelul la care a coborât cotația acțiunilor SAir Group la momentul declanșării crizei. După cum se poate observa, acțiunile și-au revenit spectaculos într-un timp foarte scurt.
Criza a parvenit pe fondul unui trend descendent al cotațiilor acțiunilor SAir Group, înregistrat încă din luna iulie a aceluiași an. Această situație a fost caracteristică și altor mari companii aeriene, după cum se poate observa în figura 3.2, indicele XAL a cunoscut pentru aceeași perioadă un ritm descrescător.
Fig. 3.1. Evoluția valorii acțiunilor SAir Group în cadrul bursei de valori SWX Zürich
pentru perioada 2 august 1996 – 29 octombrie 2001
Sursa: Prelucrare după Analiza statistică a valorii acțiunilor grupului SAir (1996-2001) din punctul de vedere al managerului de risc, Swiss Federal Institut of Technology, 2002, pag. 8.
Într-un astfel de context, conducerea Swissair a reușit să evite un dezastru financiar, prin aplicarea unei strategii coerente de gestiune a crizei, care, nu este exclus, ar fi putut cauza excluderea companiei de pe piață.
„Până în prezent rămânem impresionați de modul în care Swissair a putut să mențină sub control și să gestioneze într-o manieră profesionistă criza de care s-a lovit” susține Gerry Smith, vice-președinte la Corporate Response Group, companie ce se ocupă cu managementul situațiilor de criză.
Fig. 3.2. Evoluția indicelui XAL din cadrul American Stock Exchange
pentru perioada 2 august 1996 – 29 octombrie 2001
Sursa: Prelucrare după Analiza statistică a valorii acțiunilor grupului SAir (1996-2001) din punctul de vedere al managerului de risc, Swiss Federal Institut of Technology, 2002, pag. 9.
În loc de concluzii
În căutarea informaților legate de accidentul Swissair din 1998, am intrat pe site-ul oficial al companiei – www.swissair.com. Ceea ce am găsit însă, pe acest site, m-a lăsat plăcut surprins. Swissair își lua rămas bun de la clienții săi fideli printr-un mesaj, afișat în patru limbi (germană, franceză, italiană și engleză), care avea următorul conținut:
Swissair și-a întrerupt definitiv zborurile pe 31 martie. Swissair și angajații săi vă mulțumesc pentru loialitatea dumneavoastră exprimată de-a lungul ultimilor 71 ani. Vă dorim tot ce e mai bun. Milele de zbor colectate alături de Swissair rămân
valabile în continuare (conform tremenelor și condițiilor generale) Mai multe informații pot fi obținute la http://www.qualiflyer.com.
Așadar, Swissair n-a plecat de pe piață fără să se gândească la clienții săi, o companie ce a meritat cu adevărat acel „10+ pentru Grijă” oferit de Washington Post, o companie ce a știut să-și gestioneze imaginea până în ultima clipă.
3.2. Strategii de comunicare pe Internet în cadrul Grupului Accor
Simplitatea și ușurința cu care se poate desfășura astăzi procesul de comunicare sunt uluitoare. E suficient să tastezi de la un calculator o banală adresă, cum ar fi www.yahoo.com și pe loc ești conectat la un univers de informații, un univers în care ești liber să comunici.
După cum am menționat și în subcapitolul 2.6, odată cu dezvoltarea rețelei globale a devenit posibilă implementarea unui nou concept în relații publice și anume: relații publice pe Internet (engl. Internet PR)
Pentru organizații, unul dintre cele mai utilizabile instrumente de comunicare pe Internet este propriul site. Site-ul poate fi definit ca un ansamblu de blocuri informaționale și instrumente specifice prin intremediul cărora se realizează interacțiunea cu publicul țintă, reprezentat de clienți, parteneri de afaceri, proprii angajați, mass-media etc. Poate fi format din una sau, cum este întâlnit mai des, mai multe pagini virtuale, iar tipul informațiilor și felul în care acestea sunt prezentate pe site depinde de publicul căruia i se adresează.
Grupul francez Accor, liderul pieței serviciilor hoteliere din Europa și unul dintre giganții mondiali din domeniu, a știut prin excelență să folosească toate avantajele oferite de spațiul virtual în procesul comunicării cu grupurile țintă și, implicit în gestionarea imagini sale, prin crearea și lansarea propriului site pe Internet.
Denumirea site-ului – www.accor.com – este formată din numele companiei, fiind scurtă, sugestivă și ușor de memorat.
Accesând site-ul, primul lucru care atragerea atenția este combinația reușită a culorilor și simplitatea structurării mesajului transmis.
În ceea ce privește coloristica, aceasta joacă un rol determinant, fie prin atragerea, fie prin respingerea unui vizitator chiar de la prima accesare a site-ului. Specialiștii de la Accor au folosit o combinație între albastru – care inspiră seriozitate, fiind una dintre culorile ce simbolizează afacerile; alb – culoare care sugerează puritatea, prospețimea; crem – cu rol de atenuare a contrastului dintre albastru și alb.
Sloganului companiei – We build smiles (Noi creăm zâmbete) – poartă un caracter afectiv, care este potențat de prezența unor chipuri zâmbitoare ce însoțesc vizitatorul pe fiecare pagină a site-ului.
Site-ul este structurat pe următoarele secțiuni informaționale: Group, Finance, Human Resources, Press și News. Pe lângă acestea prima pagină oferă link-uri pentru paginile web derivate al site-ului, cum ar fi: www.accorhotels.com și www.accorservices.com. În timp real orice vizitator al site-ului, indicând destinația călătoriei sale, poate găsi hotelul dorit, printr-un motor de căutare special, și efectua rezervări on-line sau poate apela la o gamă variată de servicii (închirieri auto, organizare bancheturi, conferințe pentru oameni de afaceri etc.).
Secțiunea GROUP
Conține o gamă vastă de informații cu privire la: profilul companiei; activități exercitate și mărcile de hoteluri sau servicii deținute; prezența companiei pe piața internațională a serviciilor hoteliere; strategia Grupului pentru viitor; dezvoltarea durabilă (cuprinzând domenii ca resursele umane sau protecția mediului); pareteneriate; istoricul companiei; organizare și administrare.
Iată de exemplu, ce conține pagina dedicată strategiei Accor. Strategia Grupului se axează pe dezvoltatrea pe termen lung, care la rândul său are la bază următoarele elemente:
expansiunea
1) În domeniul hotelier poate fi menționată creșterea numărului de camere deținute cu 6,7 % în 2001 (din care 58 % reprezintă dezvoltarea capacităților existente, iar 42 % – noile achiziții), una dintre priorități este accentuarea prezenței Accor în Asia, în special în China, considerată a fi piață emergentă pentru domeniul hotelier și al serviciilor.
2) În domeniul serviciilor, compania va continua politica de lansarea a serviciilor prestate pe noi piețe. Concomitent Accor își va consolida pozițiile în cele 32 de țări în care își desfășoară deja activitatea. În ultimii 6 ani veniturile brute din servicii au crescut cu 10 %. Poate fi menționată și extinderea pachetului de servicii prestat, noile realizări fiind serviciile de asistență și stimulare a resurselor umane.
notorietatea mărcilor deținute pe plan mondial
În acest sens, sunt remarcate acțiunile de schimbare a logo-urilor majorității hotelurilor, cu scopul de a realiza o apropiere vizuală mai strânsă dintre Accor și mărcile deținute. Astfel, marca hotelieră Novotel se va prezenta pe viitor ca Novotel Accor Hotels. Același lucru este valabil și pentru domeniul voiajelor și a serviciilor – Accor Travel și respectiv Accor Services.
consolidarea rețelei Accor
Se impune, în principal, prin capacitatea de a integra resursele puse la dispoziție de toate hotelurile din cadrul Grupului. Sistemul gobal de rezervare pe Internet – Accorhotels.com, disponibil în trei limbi, continuă creșterea spectaculoasă, pentru 2001 au fost înregistrate la nivel global 2 milioane de nopți rezervate on-line. Peste 140.000 de agenții turistice din toată lumea au în prezent acces direct la rețea.
programul global de loialitate
Lansat încă din 2001, programul cu denumirea Compliments from Accor Hotels, permite deținătorilor de carduri speciale să acumuleze un anumit număr de puncte cu ajutorul cărora clienții pot beneficia de un set de reduceri sau servicii suplimentare în peste 2.000 de hoteluri din cadrul Grupului.
La capitolul istoricul Grupului, aflăm că bazele Accor au fost puse în 1967, cînd doi oameni de afaceri francezi – Paul Dubrule și Gérard Pélisson (actualmente sunt președinții Consiliului Cenzorilor) au creat Societatea de Investiții și Exploatare Hotelieră. În același an a fost deschis primul hotel Novotel. Urmează, șapte ani mai târziu, primul hotel Ibis, după care afacerile se extind, în 1976, pe continentul sud-american, în Brazilia.
În 1983 Novotel SIEH Group fuzionează cu Jacques Borel International (liderul european în domeniul serviciilor de alimentație, concesiunii restaurantelor și emiterii de tichete de masă – marca Ticket Restaurant), fuziune în rezultatul căreia apare Grupul Accor. În 1999, compania își dezvoltă strategia legată de prezența sa pe Internet, urmând ca în anul 2000 să fie lansat site-ul oficial de rezervări on-line www.accorhotels.com.
Printre ultimele realizări ale Grupului se numără achiziționarea, în 2002, a companiei Davidson Trahair, liderul australian în consultanță și asistență a resurselor umane.
Secțiunea FINANCE
Constituie un vast domeniu de informații financiare din cadrul Grupului. Publicul căruia îi sunt adresate toate aceste informații este reprezentat în principal de acționarii actuali ai grupului, investitorii potențiali, parteneri de afaceri, instituții financiare etc. La dispoziția acestora sunt puse o serie de rapoarte financiare, raportul anual de activitate, situația veniturilor, bilanțul contabil pe diferite perioade, situația vânzărilor, cotația acțiunilor la bursă etc.
O atenție deosebită a fost acordată acționarilor. Poziția Grupului față de aceștia este una specială, de aici și efortul de a atrage noi investitori în Grup. În acest sens există o colecție de pagini Shareholders' Corner dedicate exclusiv acționarilor. Aceștia pot deveni membri ai Accor Shareholder Club, beneficiind de o serie de privilegii cum ar fi: posibilitatea de a intra în contact cu unul dintre consilierii financiari ai clubului, obținerea ghidului acționarului – sursă de informații variate despre companie și participarea la bursă, obținerea informațiilor în legătură cu participarea la Adunarea Generală a Acționarilor și posibilitatea de a exercita dreptul la vot etc.
Secțiunea HUMAN RESOURCES
Prin intermediul acestei secțiuni compania reușește să impună, celor care vizitează site-ul, imaginea unei companii cu un rol activ de protecție socială a propriilor angajați, dar și de implicare în soluționarea problemelor cu care se confruntă societatea cum ar fi: poluarea, șomajul, excluderea socială, sărăcia și malnutriția.
Sloganul acestei secțiuni – Viitorul îți zâmbește, alături de chipurile zîmbitoare ale tinerilor angajați, întărește această idee.
În fiecare an, Accor angajează mii de persoane în toată lumea. Realizarea pe plan profesional a fiecărui angajat constituie fundamentul politicii în domeniul resurselor umane din cadrul Grupului.
În acest sens Accor atrage o mare atenție activității de perfecționare a personalului. În cadrul Grupului funcționează Academia Accor. Fiind deschisă încă din 1985, ea este considerată a fi prima Universitate, cu profilul Prestări servicii, din cadrul unei corporații. Peste 100 de meserii sunt oferite angajaților Accor sau celor ce vor să facă parte din marea familie a grupului francez pentru a urma cursuri de recalificare sau reprofilare, cum ar fi: manager sală de conferințe, consultant voiaje, barman etc. Există posibilitatea de a obține studii superioare urmând cursuri universitare pentru specializări de genul: manager pe produs, inginer dezvoltare etc.
Pentru cei care doresc să se alăture Grupului Accor, este pus la dispoziție un formular virtual de Curriculum Vitae ce poate fi completat on-line, indicându-se în prealabil țara de proveniență și domeniul de activitate (hoteluri, servicii, voiaje).
Într-o altă ordine de idei, Accor se prezintă ca unul dintre susținătorii vehemenți ai programului de integrare socială a persoanelor vulnerabile, pledând în favoarea unei preocupări mai mari a companiilor pentru problemele societății. Iată câteva din acțiunile principale întreprinse în acest sens:
în strânsă colaborare cu Uniunea Europeană, Accor a realizat Manifestul European al Companiilor Împotriva Excluderii;
din 1998, compania sponsorizează un program de construcție a locuințelor pentru persoanele fără adăpost;
în 1994 a creat un fond special, în cadrul organizației, în vederea susținerii angajaților cu probleme sociale;
susține organizații , cum ar fi Crucea Roșie din Franța, Restos du Coeur etc.
din inițiativa Oficiului Național pentru Turism din Franța, a sponsorizat în 2000 și 2001 vacanțe pentru familii și persoane aflate în dificultate;
reprezentanța Accor din Brazilia a pus la punct un program de asigurare a alimentației pentru angajații cu o vechime mai mare de 25 ani.
În 1992 a început parteneriatul între Accor și AGEFIPH (fundație pentru integrarea profesională a persoanelor cu handicap). Drept urmare, la fiecare doi ani compania angajează peste 120 de persoane cu handicap. În 1999 a fost realizat un film, cu privire la integrarea în muncă a persoanelor cu handicap, cu genericul I work for Accor too (Și eu lucrez pentru Accor), premiat pentru mesajul transmis și calitatea execuției.
Compania este preocupată și de procesul de integrare a tinerilor în câmpul muncii. În 1999, Accor a fost primul grup din Franța care a semnat cu Ministerul Educației Naționale, Cercetării și a Tehnologiei o înțelegere în vederea pregătirii profesionale și integrării a tinerilor.
Toate acestea fac parte din „spiritul Accor” sau felul de „a fi” a companiei, care se bazează pe cele cinci valori fundamentale respectate în procesul muncii de către angajații companiei: încredere, responsabilitate, profesionalism, transparență și inovație.
În ceea ce privește această ultimă valoare – inovația, Accor este una dintre puținele companii care au aplicat în practică principiile managementului resurselor intelectuale. În cadrul Grupului funcționează o rețea (Intranet) numită inov@ccor. Aceasta permite angajaților să-și pună în valoare creativitatea și spiritul de inițiativă prin înaintarea diferitor idei inovatoare ce pot fi puse în aplicare. Cele mai bune idei aplicate sunt remunerate și difuzate în cadrul Grupului.
Un alt principiu ce face parte din „spiritul Accor” și care este respectat de toți membrii Grupului se referă la protecția mediului. În 1998 în cadrul Grupului a fost semnată Carta Mediului pentru Hotelurile Accor, care se bazează pe următoarele trei principii: managementul deșeurilor și reducerea poluării solurilor, controlul consumului de apă și energie, utilizarea surselor netradiționale de energie (Accor este cel mai mare utilizator al energiei solare din Franța). Documentul a fost adus la cunoștința tuturor managerilor de hotel, fiind tradus în 9 limbi. Datorită rezultatelor sale în acest domeniu, Accor a fost apreciat de către firmele de cercetare Arèse (Franța) și Innovest (SUA) ca fiind companie model pe probleme de protecția și conservarea mediului.
În cadrul unui sondaj realizat la nivel global în rândul angajaților Accor, din cele 100.000 de persoane chestionate, 82 % sunt mândri pentru faptul că lucrează într-o companie cum este Accor. Loialitatea față de grup este mare, 78 % dintre angajați nu prevăd în timpul apropiat să părăsească respectiva companie.
Secțiunea PRESS
Cu o politică de comunicare bine pusă la punct, specialiștii de la Accor n-au putut să treacă cu vederea relațiile cu presa. Secțiunea creată cu acest scop pune la dispoziția mass-media, în cadrul paginii Zoom on Accor, o sinteză a principalelor informații furnizate pe site. Pe lângă aceasta, este asigurat accesul la principalele interviuri și mesaje adresate de către președintele companiei, printre acestea se regăsesc interviurile oferite revistelor de profil economic din Franța cum ar fi: Le revenue, La vie financière sau Investir.
Totuși principala resursă pentru presă de pe site constituie comunicatele de presă emise de către companie. În planul principal al secțiunii PRESS sunt plasate denumirile, data emiterii, mărimea ultimelor cinci comunicate. Toate comunicatele pot fi extrase cu ușurință de pe site în format PDF. La momentul de față cel mai proaspăt comunicat, din 05.08.2003, se referă la achiziția de către Accor a 2,5 % din acțiunile Globalia (conglomerat de firme turistice din Spania).
În vederea asigurării feed-back-ului cu presa pe site sunt oferite o serie de telefoane de contact cu Serviciul de Presă Accor.
Secțiunea NEWS
Este structurată pe mai multe capitole cum ar fi: Innovation, Initiatives, Development etc. și are drept scop, după cum sugerează și denumirea, prezentarea noutăților din activitatea companiei.
Atstfel, la capitolul Development (Dezvoltare) ultimele realizări se referă la obținerea certificatului ISO 9001:2000 de către Accor Services Belgium pentru toate activitățile prestate. Aceasta presupune îmbunătățirea continuă a calității serviciilor prestate, aplicarea planurilor de activități specifice etc. În Chile în decursul lunii iulie peste 400 unități afiliate la Ticket Restaurant (rețea în cadrul căreia pot fi utilizate bonurile de masă emise în cadrul Accor Services) au participat într-un sondaj în vederea stabilirii gradului în care aceste unități erau mulțumite de felul în care puteau rambursa tichetele de masă și obține contravaloarea acestora. Ponderea unităților satisfăcute de modul în care se realizează rambursarea s-a situat la 84 %.
La capitolul Initiative (Inițiative), Accor intensifică relațiile sale cu ECPAT (Ending Child Prostitution, Pornography and Trafficking). În acest sens, din luna iulie a.c., 325 de agenții turistice din cadrul Accor Travel Distribution din Franța au distribuit peste 500.000 de pliante împreună cu biletele de călătorie pentru a sensibiliza opinia turiștilor în privința traficului de copii și abuzului sexual.
Concluzii
În fiecare an, portalul francez de cercetare și evaluare a piețelor de capital – BOURSOSCAN – realizează o evaluare a unui număr de peste 120 site-uri ale marilor companii. Evaluarea este realizată de către acționari, analiști financiari, utilizatori web etc. În anul 2003, site-ul www.accor.com a obținut Coup de Coeur pentru „cea mai bună impresie oferită de la prima vizitare” și Silver Label pentru „site-ul cu cel mai bun conținut”.
Aceste aprecieri ale publicului nu fac decât să scoată în evidență încă o dată acel plus de imagine pe care îl poate obține o companie aplicând într-o manieră corectă și la timpul potrivit tehnicile de comunicare pe Internet, într-un moment în care afirmația „dacă nu ești prezent pe Internet, pur și simplu nu exiști” nu mai poate trezi nici un semn de îndoială.
Concluzii
Atât experiența agenților economici din Occident, cât și cercetările din domeniu demonstrează că o imagine pozitivă favorizează creșterea vânzărilor, recrutarea celor mai bune resurse umane și atragerea partenerilor de afaceri doriți. Yankelovich Partners Inc. (SUA) a realizat un studiu în rândul cetățenilor americanilor, evidențiind predispunerea categorică a oamenilor pentru firmele de succes.
Ea (imaginea pozitivă) reprezintă condiția de bază pentru asigurarea unui succes durabil, mai ales pentru firmele prestatoare de servicii, idee susținută de următoarele argumente: în primul rând, organizația cu o astfel de imagine deține o anumită putere pe piață, ceea ce înseamnă că sensibilitatea consumatorului la o eventuală creștere a tarifului este redusă semnificativ; în al doilea rând este redusă la minim posibilitatea ca serviciul firmei sa fie înlocuit de către clienți cu cel al concurenților; în al treilea rând imaginea favorabilă asigură accesul facil la numeroase resurse de pe piață etc.
Imaginea pozitivă, în schimb, necesită alocări semnificative de resurse. În una dintre cercetările sale, Impulse Research Corporation (SUA), a scos în evidență faptul că relația dintre cheltuielile pentru comunicare și nivelul reputației este una directă. Companiile cu o imagine pozitivă alocă de obicei de trei ori mai multe resurse în acest sens, decât companiile cu o imagine mai puțin dezirabilă.
Aceasta se datorează faptului că imaginea este privită în Occident ca obiect al patrimoniului, fie că este inclusă în totalitatea bunurilor organizației, fie că este considerată ca dimensiune nematerială, subiectivă, dar care poate fi apreciată în bani, întrucât are valoare pe piață. Relațiile pozitive, încrederea publică și comunicarea, ca active intangibile ale companiei, ocupă o pondere din ce în ce mai mare din valoarea totală a acesteia.
Societățile românești însă, privesc aceste alocări ca pe niște cheltuieli și nu ca pe niște investiții pe termen mediu și lung, cum ar fi corect.
Bineînțeles, rezultatele nu sunt vizibile într-un orizont apropiat, acest fapt îi determină pe conducătorii de întreprinderi să facă apel la make-up-uri ieftine cu acțiune de suprafață și efecte pe termen scurt.
Sarcina gestionării imaginii unei companii trebuie să revină în mod obligatoriu conducerii (managementului de vârf și de mijloc), așadar, gestionarea imaginii trebuie să constituie o funcție a managementului firmei. Viziunea defectuoasă sau superficială a responsabililor cu gestionarea imaginii poate conduce la o scădere continuă a capacității firmei de a rezista presiunilor exercitate de concurență sau chiar excluderea acesteia de pe piață.
Abordarea corectă a procesului de gestionare a imaginii este considerată a fi cea pe componente. Aceasta la rândul său presupune o bună cunoaștere a structurii imaginii. În acest context, este de neacceptat exemplul unei companii care realizează alocări financiare pentru estetizarea sediului, neglijând dezvoltarea și perfecționarea resurselor umane.
Organizația trebuie să-și cunoască foarte bine publicul, în acest sens, în obligația specialiștilor de relații publice revenind construirea așa-numitelor „hărți ale publicului” cu scopul de adaptare a mesajului segmentului corespunzător, alegerea canalului potrivit de diseminare a informațiilor. Comunicarea cu publicul trebuie să fie continuă și, cel mai important, completă. Publicul nu acceptă existența „golurilor informaționale”, el va încerca umplerea acestor goluri apelând la diferite surse (printre care și mass-media) ale căror informații pot fi în detrimentul imaginii organizației. Este mult mai ușoară prevenirea acestui aspect, decât înlăturarea sa. Iată de ce este important să se atragă maximă atenție fiecărui element structural al imaginii organizației și să se ofere cantitatea de informații suficientă pentru ca publicul să-și formeze o imagine corectă și cel mai important, benefică pentru organizație. Așadar, uneori nu este suficient să fii preocupat, ca firmă, de o sponsorizare sau organizare a unui eveniment caritabil. Dacă publicul nu cunoaște sau nu înțelege acțiunea întreprinsă, atunci efortul poate fi considerat zădarnic.
Rolul jucat de relațiile publice în toate aceste demersuri este unul strategic. Agenții economici, dar și orgnizațiile non-profit, din România aplează deseori la diferite tehnici de relații publice, mai mult sau mai puțin deliberat. Acest fapt se datorează reticenței față de un domeniu mai puțin cunoscut la momentul de față, dar cu perspective mari pe viitor.
Activitățile de relații publice trebuie percepute numai în cadrul unei dimensiuni procesuale, fapt care asigură numeroase avantaje cum ar fi: segmentarea activităților respective pe etape distincte, posibilitatea desfășurării controlului și evaluării rezultatelor pe bază de metode riguroase, științifice. În acest mod, este exclus cu desăvârșire caracterul întâmplător de aplicare a tehnicilor de relații publice.
Un rol din ce în ce mai important îl joacă tehnicile emergente de comunicare pe Internet, mediu cu numeroase posibilități în ceea ce privește consolidarea unei imagini pozitive, stabilirea unor relații de încredere reciprocă între organizație și public.
Bibliografie
1. Chiciudean, I., Țoneș, V., Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, București, 2002
2. Coman, C., Relații publice: pincipii și strategii, Editura Polirom, Iași, 2001
3. Embrechts, P., Chavez-Demoulin, V., Roehrl, A., Analiza statistică a valorii acțiunilor grupului SAir (1996-2001) din punctul de vedre al managerului de risc, Swiss Federal Institut of Technology, 2002
4. Hill, E., O’ Sullivan, T., Marketing, Editura Antet, București, 1996
5. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, 1997
6. Kotler, Ph., Principiile marketingului, Editura Teora, București, 1998
7. Lupu, N., Hotelul – economie și management, Editura ALL BECK, București, 1998
8. Mihăiță, N., Metode cantitative în studiul pieței, vol. II, Editura Economică, București, 2001
9. Mihăiță, N., Metode cantitative în studiul pieței, vol. III, Editura Economică, București, 2001
10. Papuc, M., Tehnici promoționale, Editura Sylvi, București 2002
11. Pop, D., Introducere în teoria relațiilor publice, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2000
12. Prutianu, Șt., Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași 1998
13. Rayfield, R., Acharya, L., Pincus, D., Silvis, D., Public relations writing: strategies and skills, Editura Wm. C. Brown Publishers, Dubuque (USA), 1991
14. Stancu I., Finanțe, Editura Economică, București, 1997
15. Stancu, Ș., Relații publice și comunicare, Editura Teora, 2001
16. Stănciulescu, G., Stan, S., Milcu, M., Tehnica operațiunilor de turism, Editura ALL, București, 1995
17. Stănescu, D., Strategii de dezvoltare în turism, Note de curs, Universitatea Petrol-Gaze din Ploiești, 2003
18. Wright, D., The Magic Communication Machine. Examining the Internet's Impact on Public Relations, Journalism, and the Public, The Institute for Public Relations, 2001
Periodice:
*** Adevărul, 1 martie 1995
*** Biz, Nr. 44, 2002
*** Capital, Nr. 42, 2002
*** Revista de comerț, Nr. 1, 2003
*** Tribuna Economică, Nr.41, 2002
*** Маркетинг в России и за рубежом (Marketing în Rusia și în străinătate), Nr: 1, 3, 5/1998
Resurse Web:
http://www.accor.com
http://www.aviationtoday.com/reports/culling.htm
http://news.bbc.co.uk
www.cfin.ru
http://www.instituteforpr.com
http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/pr/pr_basics_1.htm
http://www.reputation-mgmt.com/swiss.htm
http://www.swisspr.ch
www.swissair.com
www.workinpr.com
=== Anexa 1 ===
ANEXA 1.
„Code of Athens”
Codul Internațional de Etică pentru Relațiile Publice adoptat de International Public Relations Assiociations (IPRA)
La înscrierea lui în International Public Relations Assiociation, fiecare membru se angajează să respecte acest cod internațional de etică, care se bazează parțial pe Carta Națiunilor Unite:
Să contribuie la realizarea climatului moral și cultural care permite ființelor umane să se realizeze pe deplin și să se bucure de drepturile imprescriptibile la care sunt îndreptățite conform „Declarației Universale a Drepturilor Omului”.
Să stabilească modele și canale de comunicare, care, prin dezvoltarea liberei circulații și informațiilor esențiale, vor face ca fiecare individ să simtă că este informat și să aibă, totodată, sentimentul implicării și responsabilității sale personale, precum și pe cel al solidarității cu ceilalți indivizi.
Să se poarte întotdeauna și în toate împrejurările în așa fel încât să merite și să garanteze confidențialitatea celor cu care vin în contact.
Să nu uite că datorită relației dintre profesia sa și public, comportamentul său – chiar și în particular – va avea un impact asupra modului în care profesia sa, în ansamblu, este apreciată.
Membrii International Public Relations Assiociation vor acționa:
Pentru a respecta, în cadrul activităților profesionale, principiile morale și regulile cuprinse în Declarația Universală a Drepturilor Omului.
Pentru a respecta și a promova demnitatea umană, precum și pentru a recunoaște dreptul fiecărui individ de a face propriile judecăți.
Pentru a asigura condiții morale, psihologice și intelectuale pentru dialogul adevărat, precum și pentru a recunoaște dreptul părților implicate de a-și prezenta cazul și a-și exprima punctele de vedere.
Pentru a acționa, în toate cazurile, în așa fel încât să ia în calcul interesele părților implicate – atât interesele organizației pe care o servește, cât și interesele publicului țintă.
Pentru a-și realiza acțiunile și a-și îndeplini angajamentele, folosind cuvintele astfel încât să evite orice neînțelegere și să manifeste loialitate și integritate în toate cazurile, astfel încât să se păstreze încrederea clienților sau angajaților, prezenți și trecuți, precum și a tuturor publicurilor țintă care sunt afectate de acțiunile sale.
Membrii International Public Relations Assiociation nu vor:
Subordona adevărul altor cerințe.
Transmite informații care nu sunt întemeiate pe fapte stabilite și verificate.
Lua parte la orice acțiune care nu este etică și onestă, sau care poate duce atingere demnității și integrității umnae.
Folosi orice metode sau tehnici de manipulare, concepute pentru a crea motivațiii subconștiente, pe care individul nu le poate controla prin propria sa voință liberă, astfel încât să nu poată fi făcut răspunzător de acțiunile întreprinse pe baza lor.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Imaginea Firmei. Relatiile Publice In Crearea Si Gestionarea Imaginii Firmei (ID: 132326)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.