Identificarea Segmentului de Piata

Un rol foarte important în ceea ce privește managemetul vânzărilor în cadrul unei firmei îl constituie abilitatea de a împărți piața pe segmenete specific, după cum urmează: copii în proporție de 15%, tineri și adolescenți în proporție de 65%, adulți în proporție de 15% și vârstnici în proporție de 5%.

Este foarte importantă și pozișia sau localizarea restaurantelor de tip fast food. Acestea trebuie amplasate în locuri agglomerate, sau în centre comerciale. De exemplu dacă un restaurant de acesdt tip va fi amplasat într-o piață în apropierea univesităților, este evident, că piața țintă va fi cea a studenților din zonă.

Din punct de vedere al prețurilor, aceste sun considerate ca fiind adresate persoanelor cu vnituri situate puțin peste media veniturilor.

Comportamentul de cumpărare și de consum

Desi peste tot întâlnim informatii variate cu privire la impactul negativ asupra sănătătii a consumului de produse fast-food, multi dintre noi nu le iau în considerare. Produsele fast food sunt la îndemâna oricui, nu trebuie să îti petreci timpul gătind, sunt gustoase etc. Iată doar câteva din motivele pentru care consumatorii nu renuntă la astfel de produse.

În cazul tinerilor, conform unui studiu realizat de Leo Youth, 72% dintre acestia preferă produsele fast-food, iar 80 % consideră că a mânca nesănătos este inevitabil. Dar pentru a echilibra balanta, 52% dintre acestia practică un sport sau merg la sală.

Un alt studiu arată că gastronomia rapidă detine o pozitie bună în confruntarea cu gastronomia clasică, acest lucru fiind subliniat si în raportul Asociatiei Germane a Hotelurilor si Restaurantelor (DEHOGA). Modificarea comportamentului de consum – la amiază numai un prânz usor, dar sănătos si convenabil ca pret – favorizează aparitia si dezvoltarea mini-restaurantelor în care oferta principală este supa. În plus cerintele clientilor au crescut, ei caută permanent ceva nou si la un pret cât mai mic. Un exemplu elocvent il constituie succesul restaurantelor asiatice si al localurilor care oferă sushi (o delicatesă pe bază de peste).

„La prânz ceva rapid, seara ceva mai consistent” – această tendintă convine în mare parte autoservirilor si restaurantelor cu servire rapidă. Ambele forme de organizare sunt în prezent în curs de expansiune. De un imens potential beneficiază afacerile care oferă mâncare caldă, care poate fi luată acasă sau la birou. Conform statisticilor, în Germania există aproximativ 670 de restaurante cu autoservire si circa 27.000 cu servire rapidă.

Romanii mănancă hamburgeri, șaorme, falafel și kebab in valoare de doua miliarde de euro pe an, in timp ce "efortul” de a arde caloriile depuse ii costă doar 270-300 milioane de euro. Romanii cheltuie anual in jur de doua miliarde de euro pe produse de tip fast-food, potrivit estimărilor pieței, din care numai șaormele ocupă 10% din totalul vanzărilor. Pofta de hamburgeri, cartofi prăjiți, șaorme, falafel și kebab a romanilor nu este insă dublată și de dorința de a arde caloriile acumulate. In schimb, intr-un an, iubitorii de sport din Romania plătesc cam 270-300 de milioane de euro pe abonamentele in sălile de fitness, respectiv 25-30 de euro pe lună, in medie. Tradus in produse fast-food, de exemplu, un abonament lunar la sală costă cat 50 de hamburgeri de 2,5 lei și cat 13 șaorme de 10 lei. Cu alte cuvinte, pe piața fast-foodului se cheltuie anual sume de 15 ori mai mari comparativ cu sportul.

Compania de origine franceză Gira Foodservice a publicat în urmă cu puțin timp un raport privind industria de foodservice din România, în care sunt identificați principalii indicatori de econimie relevanți pentru situația pieței țării. 

Chiar de la început trebuie precizat faptul că acest raport, „Foodservice Romania” ce a fost efectuat de Gira Foodservice ce face referire la structura, valoarea și oportunitățile sectorului foodservice din România se bazează pe datele statistice ale anului 2007.

  Potrivit acestui studiu, românii au cheltuit în medie 156 de euro/locuitor/an pentru mesele servite în locațiile out-of-home, ceea ce rezprezintă mult sub media din Europa. Suma respectivă reprezintă contravaloarea a 50 de mese luate în oraș (5% din totalul meselor), în timp ce în Franța, numărul acestora ajunge la 117, iar în Polonia, la 106.

Conform acestui studiu, pe piața autohtonă erau deschise, la vremea respectivă, 37.051 de unități, în care s-au servit 1.099 milioane de mese/gustări și mic dejunuri, în valoare de 11,4 miliarde lei (3,4 miliarde euro). În totalul pieței de foodservice, ponderea cateringului comercial – restaurante, fast-food-uri, cafenele, baruri, hoteluri și alte locații – era de 61 %, restul revenind cateringului social (spitale, școli, penitenciare etc). Din punctual de vedere al numărului de mese servite, cateringul comercial își adjudecase, la nivelul anului 2007, o cotă de piață de 46%, mult mai mică decât cea valorică.

Cateringul comercial și social

  Autorii studiului caracterizează sectorul de foodservice din România ca fiind o piață tânără comparativ cu celelalte țări europene, aflată la începutul stadiului de dezvoltare. Datele arătau în mod particular, o insuficientă dezvoltare a cateringului comercial, consumul anual pe cap de locuitor fiind echivalent cu o treime din cel al Franței.

Cea mai mare pondere în piața cateringului comercial o avea de categoria quick service restaurant cu 42,5%, urmată de restaurante, cu 35%, apoi de hoteluri și alte unități de cazare, cu 18,5%, ultimele două poziții fiind ocupate de serviciile de catering în mijloace de transport și locații de călătorie, cu 3,5%, și cateringul pentru evenimente și petreceri, cu 0,5%.

 Studiul mai demonstrează că, în ciuda decalajului față de restul Europei, din cauza situației economice favorabile din țară, piața de foodservice a cunoscut o creștere foarte mare a categoriei catering comercial, precum și a sectorului Business/Instituții.

În categoria catering social, numărul meselor luate de români în acest sistem era de 27 pe cap de locuitor anual, comparativ cu Franța – 57 sau Polonia – 46. În ceea privința cateringul comercial, numărul meselor servite în oraș este de 23 pe cap de locuitor anual, față de 60 în Franța și Polonia. Românii luau masa cel mai des la fast-food-uri, de 17 ori pe an, față de restaurante, unde ajungeau de numai 2 ori pe an. Francezii mănâncă la restaurant de 21 de ori pe an, iar la fast-food, de 27 de ori pe an. Polonezii sunt mari amatori de fast-food-uri, cu 41 de mese anual, față de 17 mese la restaurant.

Piața de foodservice din România este împărțită în două mari categorii: 

Foodservice social 

· business & instituții

· educație 

· sănătate – spitale

· programe de ajutor social

· alte sectoare – armată, închisori 

Foodservice comercial 

· restaurante 

· quick service restaurant – fast-food-uri, delivery, cafenele/baruri 

· hoteluri și alte locații pentru închiriat

· servicii de catering în mijloace de transport și locații de călătorie – avioane, vase de croazieră sau în aeroporturi, benzinării etc.

· catering pentru evenimente și petreceri.

Tendințe de consum

Mâncarea gătită în casă este încă percepută de adulti drept alternativa cea mai „sănătoasă” – ingrediente proaspete, verificate, alese personal, preparate cu grijă. Multe mame consideră o responsabilitate importantă să asigure copiilor acest tip de hrană, chiar dacă aceasta le consumă destul de mult timp.

Pentru tineri – liceeni, studenti – ideea de alimentatie sănătoasă este încă departe de a reprezenta un scop în sine. Fast-foodul este o optiune larg răspândită în rândul lor. Acest tip de alimente au o imagine mai „cool”, mai „trendy” decât cea a produselor considerate „sănătoase” – fructe, legume, lactate – și sunt mai accesibile decât acestea în multe cazuri, ceea ce le sporeste atractivitatea.

Având în vedere faptul că în ultimii ani, compania a înregistrat doar profit (cifra de afaceri pentru 2007 fiind de 66 mil.euro, iar în 2008 cu 18% mai mare) si că pentru anul 2010 conducerea se asteaptă la o crestere cu cel putin 5% pot afirma că tendintele de consum ale produselor de tip fast-food oferite de McDonald’s România sunt în continuă crestere.

Luând în considerare tendințele, autorii studiului despre care am vorbit anterior estimau că foodservice-ul social va fi cel mai prolific segment, fiind prognozată o puternică dezvoltare până în 2014, în condițiile economice favorabile și încurajată de prezența companiilor străine.

  În ceea ce privește sectorul de foodservice comercial, se estima o creștere a categoriilor quick service restaurant și servicii de catering în mijloace de transport și locații de călătorie. Totodată, creșterea era previzionată și pentru restaurantele-cantină, un segment insuficient exploatat la momentul respectiv.

Din cauza lipsei operatorilor locali foarte puternici, companiile internaționale prezente pe piața românească s-au dezvoltat foarte repede. În plus, studiul arată că piața rămâne deschisă în continuare pentru intrarea unor noi operatori atât în sectorul comercial, cât și în cel social.

În 2007, lațurile de restaurante dețineau 15,7% din piața cateringului comercial, iar furnizorii de alimente-catering 3,2% din piața cateringului social. În 2008, aceste procente ar fi crescut până la la 17,7%, respectiv 4%.

  Pentru anii 2010 și 2012 s-a estimat creșterea graduală a ponderii cateringului comercial în total piață cu procente cuprinse între 2% și 4%, până la 52% în 2010, respectiv 54% în 2012.

Numărul de mese luate în afara casei, ar fi crescut până la 1.237 milioane în 2010, respectiv 1.330 milioane în 2012. Procentul lanțurilor de restaurante în piața de catering comercial ar fi ajuns la 20,7% în 2010 și 24,1% în 2012, iar pentru furnizorii de alimente-catering procentul creștea până la 5,6% în 2010 și 7,8% în 2012.

Analiza ofertei

Românii rezervă din ce în ce mai putin timp pentru gătit, ceea ce are ca rezultat un procent foarte mare, de 70%, de consumatori de produse fast-food, cu vârsta cuprinsă între 23 si 36 de ani. În orice caz, posturile de peste an nu îi influentează decât pe 35% dintre acestia. Doar 10% din populatie este interesată de sănătate, de impactul negativ al produselor fast-food asupra dezvoltării fizice si psihice. Drept urmare, în România, lanturile de magazine fast-food vor fi influentate în mod pozitiv, iar mărimea acestei piete va fi în continuă crestere. În următorul tabel este prezentată situatia financiara a companiei studiate pentru perioada 2005-2008. Asa cum se poate observa, compania a avut un rezultat al exercitiului financiar în crestere. Acest lucru se datorează ofertei variate si numărului mare de consumatori atrsicu ajutorul acestei oferte.

În România nu există o estimare a valorii pietei de fast-food, dar principalii jucători din domeniu raportează cifre de afaceri de milioane de euro. Astfel, liderul pietei rămâne McDonalds cu o cifra de afaceri de 108 milioane de euro, în 2008, în timp ce KFC a înregistrat, în acelasi an, 40,5 milioane de euro.

Organizația Ketch-up

Denumirea sub care este înființată și funcționează societatea este Ketch-up. Acesta este un local de tip fast-food și oferă o combinație de alimente foarte bune, cu ambalaje potrivite dar oferă clienților și o atmosferă foarte placută.

Acest local reușește să atrgă tinerii ce vin în număr cât mai mare datorită mediului inovator, peronalului foarte bine pregătit dar și produselor de cea mai bună calitate.

Dacă vom analiza nevoile existente pe piața contemporană, segmentul de piață țintă este acela al adolescenților ce dorec o grană gustoasă și variată, de preferință prăjită, servire rapidă, experiență distractivă, mediu curat, prietenos și atractiv.

Caracteristicile serviciilor

Capacitate:

Localul are mărimea de 100 de metri pătrați și are o capacitate de 30-45 de persoane, dotările sunt moderne și se promovează curățenia.

Structura pe destinații a suprafeți comemerciale:

Spațiul localului este împărțit astfel:

Spații pentru primirea consumatorilor, vestibul, hol, garderobă,

Spații pentru servicre, sală de consumație, terasă,

Grupuri sanitare pentru consumatori.

Spații pentru personalul unității:

biroul șefului de unitate,

vestiarele,

grup sanitar

Spații de depozitate:

spații pentru primirea și recepția mărfurilor,

spațiul pentru păstrarea alimentelor perisabile, carne, pește, produse lactate proaspete, dotate cu utilaje frigorifice,

spațiul pentru păstrarea legumelor și a fructelor proaspete și conservate,

spațiul pentru depozitarea băuturilor,

spațiul pentru depozitarea ambalajelor,

spatiul pentru pastrarea obiectelor de inventar de rezerva si a hainelor de protectie;

spatiul pentru pastrarea utilajelor si a mobilierului de rezerva;

alte spatii de pastrare (depozitare).

Diagnosticul managemetului vânzărilor la Ketch-up

În primul rând managementul vânzărilor în industria fast-food trebuie să țină seama de fforțele competivite din acest sector, astfel, trebuie să țină cont dde faptul că există concurență ridicată în special pentru costurile scăzute de intrare pe piață dar și de producție, de rivalitatea puternică din sectorul de preț dar în special de faptul că piața este voarte variată.

În cadrul subsistemului de vânzări al întreprinderilor de tip fast-food sunt realizate o serie largă de activități precum:

activitatea de negociere- vânzare. În cadrul acestei activități are loc evaluarea clienților, identificarea clienților potenițiali, fundamentarea prețurilor produselor dar și negocierea altor moalități de vânzare,

activitatea de monitorzare a vânzărilor. În cadrul acestei activități sunt cuprinse monitorizarea produselor, monitorizarea activităților de servire, monitorizarea gradului de satisfacție a clienților.

Activitatea de planificare și gestionare: în acestă categoei sunt cuprinse următoarele activități: fundamentarea planurilor de vânzare, elaborarea sostemului de gestiune, elaboarea bugetelor de activtate.

Pornind de la aceste activități se poate afirma faptul că subsistemul de vânzare al organizațiilor de tip fast-food li se pot atașa următoarele funcții:

Funcție de analiză și de gestiune: acesta este o funcție foarte importantă pentu subsistemul vânzări al organizațiilor de acest gen, pentru că prin intermediul acesteia se pot determina nevoile clienților de produse de tip fast-food, puterea acestora de cumpărare dar și potențialul de producție al organizațiilor și capacitatea acestora de producție, condițiile și calitata produselor în comparație cu cererea.

Funcția de depozitare. Este o altă funcție foarte importantă pentru sibsistemul vânzărilor, cea are în vederea depozitarea corectă a materiilor prime sau a produselor finite. Este o funcție foarte importantă, pentru că aceste produse nu am o perioadă foarte lungă de exploatere.

Funcția de vânzare. Acestă funcție reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură trecerea produselor rezultate prin prelucrarea produselor fast-food din sfera producției în cea a consumului. Pentru a se îmbunătăți acestă funcție, se poate avea în vederea accelerarea vânzării produselor de tip fast-food și înasarea contravalorii lor.

Funcția de marketing. Acestă funcție cuprinde atribuțiile prin care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților de produse din lemn și a comportamentului cunsumatoruilor în vederea orientării producției de produse de tim fast-food și ce creștere a vânzărilor

Managementul vânzărilor în orice sector de activitate poate fi diagnosticat în mai multe feluri. Pentru intreprinderile producătoare de mobilier am ales diagnosticarea pe funcții ale managementului vânzărilor, diagnosticare pe care am realizat-o în contextul mediului concurențial al întreprinderii.

1. Funcția de planificare

Este prima funcție a managementului vânzărilor întreprinderilor de fast-food și constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale Subsistemului Vânzări, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Mediul concurențial al întreprinderilor de fast-food, caracterizându-se prin concurență puternică și prin putere mare de negociere a furnizorilor și a clienților de pe piața externă impune o atentă planificare a activității de vânzare. Managerul de vânzări al întreprinderilor de tip fast-food stabilește biectivele, politicile, strategiile de marketing și criteriile de control utilizând prognoze asupra vânzărilor, asupra profitului brut etc. După etapa de prognozare se întocmește planul de vânzări. În această etapă managerul de vânzări răspunde la anumite întrebări precum:

Ce se vinde? – se are aici în vedere gradul de absorbție pe piață a diferitelor produse

Cui vinde? – se pune accentul pe clienții actuali ai produselor de tip fast-food, precum și pe cei potențiali;

La ce preț se vinde?- deoarece în industria de tip past-food concurența este bazată în special pe preț, trebuie avută mare grijă pentru ca acesta să fie stabilit corect;

La ce costuri? – având în vedere că firmele de aprovizioanre au o capacitate mare de negociere, deși există foarte multe firme ce pot aproviziona o firma de acest gen.

2. Funcția de organizare

Organizarea activității de vânzare în întreprinderile de tip fast-food desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător criteriilor economice, tehnice și sociale, cu scopul realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate. În cadrul acestui sector, personalul de vânzări este organizat în mai multe feluri, funcție de necesitățile existente:

a. Organizare pe funcții. În acest caz gruparea este făcută pe principalele funcții ale subsistemului vânzări (analiză – gestiune, depozitare, vânzare, marketing). Organizarea pe funcții are ca obiective folosirea rațională a resurselor (în special a forței de muncă) în situația dată (volum mic de vânzare) și ea se întâlnește mai ales în întreprinderile mici de tip fast-food, cu un nomenclator diversificat de produse.

b. Organizarea teritorială. Este specifică întreprinderilor mari și mijlocii de tip fast-food care vând o singură linie de produse unor clienți. Această organizare este întâlnită atunci când există o omogenitate mare a produselor și clienților, iar volumul de activitate este mare.

c. Organizarea pe produs. Este întâlnită atunci când există un nivel mare de activitate la nivelul unor produse ce justifică existența unei organizări proprii.

d. Organizarea pe clienți. Această organizare folosește criteriul „clienți” care pot fi grupați după diferite criterii: după tipul produselor cumpărate, după gradul de importanță etc. În cazul primului criteriu se întâlnesc Directori de vânzări pentru Instituții publice, Directori de vânzări pentru Spitale, Directori vânzări pentru Magazine specializate. În cel de al doilea caz avem: Directori vânzări „Mari clienți” și Directori vânzări „Alți clienți”. Evident și această organizare este întâlnită în firmele ce au un volum mare de vânzări.

e. Organizare mixtă. Se întâlnește în acest domeniu și organizarea mixtă a activității de vânzare și anume: Organizarea pe produs, dezvoltată printr-o organizare în teritoriu; Organizare pe teritorii, dezvoltată printr-o organizare pe produs și/sau grupe de clienți.

3. Funcția de instruire a echipei de vânzări

Mai ales în vânzări, activitatea de instruire este esențială, iar în acest sector instruirea este făcută folosindu-se principiile generale ale vânzării adaptate la specificul produselor comercializate produse de tip fast-food.

Pașii instruirii sunt generali, adaptați la specificul vânzării produselor din lemn și constau în:

identificarea necesarului de pregătire și a lipsurilor individuale;

stabilirea, împreună cu persoana implicată a obiectivelor specifice de pregătire, întermenii de standarde de capacități, cunoștințe și activități;

consolidarea punctelor tari, a experienței și a aptitudinilor individuale;

conceperea unui program sistemic de studiu și formare, care să fie potrivit individului;

monitorizarea procesului în colaborare cu cel care face pregătirea pentru a ajusta programul dacă este necesar și pentru a identifica viitoarele nevoi.

În organizațiile de tip fast-foos există mai multe metode de pregătire, după cum urmează: Tab.(5.1).

(Sursă: adaptare după Lucey T., Administrarea afacerilor – Business administration, Editura Tehnică, București, 2001, p. 207.)

Motivarea forței de vânzare

Motivarea forței de vânzare în întreprinderile de tip fast-food presupune corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul Subsistemului Vânzări cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Industria de fast-food este un sector în care veniturile sunt din păcate destul de scăzute. Astfel, în octombrie 2005, câștigul salarial brut a fost de 574 lei RON, iar cel net de 465 lei RON și de 663 lei RON (brut).

Controlul operațiunilor de vânzare

Controlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă a obiectivelor unei organizații. În întreprinderile din industria de tip fast-food, pentru a realiza controlul operațiunilor de vânzare, managerul compară performanțele realizate cu cele planificate și analizează abaterile înregistrate.

Prin urmare operaționalizarea acestei funcții presupune:

– Stabilirea standardelor de performanță în vânzările de fast-foos;

– Stabilirea abaterilor prin compararea rezultatelor cu standardele prestabilite;

– Stabilirea măsurilor corective.

Controlul operațiunilor de vânzare este astfel o funcție foarte importantă deoarece permite compararea performanțelor realizate cu cele planificate, putându-se detecta eventualele abateri negative (ce vor fi corectate) și eventualele abateri pozitive (ce vor fi integrate).

Funcția de previziune a managementului vânzării

La Ketch-up Compartimentul Marketing coordonat direct de echipa managerială stabilește obiectivele ținând cont de următoarele criterii:

1 – piața de desfacere;

2 – clienți tradiționali și potențiali clienți;

3 – raport preț /calitate/produs.

1. Referitor la obiectivele legate de piață de desfacere, organizația urmărește menținerea pe piețele existente, în actuala recesiune economică și intrarea pe piețe prin satisfacerea cererii de piață, astfel:

a. Menținerea pieței: consolidarea relațiilor cu clienții tradiționali; continuarea și consolidarea colaborării începute în anii anteriori; contracte cu noi clienți.

b. Recucerirea pieței ținând cont de recesiunea economică și de schimbările structurii cererii survenită pe această piață.

2. Referitor la obiectivele legate de clienți, organizației promovează următoarea politică:

a. Păstrarea clienților tradiționali și dezvoltarea cu aceștia a noi, fapt pentru care se poartă în permanență tratative în vederea ofertării de noi produse.

b. Atragerea de noi clienți. Pentru acest obiectiv, firma se ocupă de împărțierea pliantelor, de promovarea pe stiurile de socializare, de formularea aumotor oferte foarte tentante pentru potenițialoo client.

3. Referitor la obiectivele legate de preț /calitate/produs l

a. Se fac periodic analize de rentabilitate a produselor și se cer majorări de preț

pentru cele nerentabile sau cu rentabilități sub cele propuse prin planul de afaceri.

b. Se tinde spre eliminarea pe cât posibil a tuturor reclamațiilor privind calitatea

c. Se creează modele proprii în vederea promovării mărcii produselor și asigurării exclusivității.

Funcția de organizare

În conformitate cu statutul societății, conducerea organizației este asigurată de către: a. Adunarea Generală a Acționarilor ;Consiliul de Administrație;Comitetul de Direcție; Președintele Consiliului de Administrație; Conducerea executivă.

Funcția de instruire a personalului de vânzări

Organizația utilizează în special instruirea la locul de muncă. Totuși se apelează și la instruirea în afara locului de muncă, beneficiind în acest sens de serviciile unei firme specializate, care realizează cursuri de instruire pentru diferite nivele. Pe viitor însă, firma își dorește intensificarea acestei funcții, convinsă fiind de importanța pe care aceasta o are în activitatea de vânzări.

Multe succese sau probleme în activitate pleacă de la această funcție de instruire, mai ales datorită faptului că vânzarea implică contactul uman. Așadar, este problema fiecărei firme dacă dorește să înregistreze succese (investind astfel în instruirea personalului) sau eșecuri (neacordând astfel importanță instruirii).

Funcția de motivare a forței de vânzare

La această firmă veniturile personalului de vânzări depind de volumul vânzărilor. La personalul din magazin este remunerat în funcție de vânzările din magazin, iar celălalt personal care se ocupă cu vânzarea are un salariu fix la care se adaugă un procent din profitul realizat din încasările din luna respectivă. Și această funcție trebuie îmbunătățită la această societate, în dorința de a avea un personal mai motivat și o politică salarială mai eficientă.

Funcția de control a operațiunilor de vânzare

Managerii societăților, în exercitarea acestei funcții compară performanțele realizate cu cele planificate integrând abaterile pozitive și corectându-le pe cele negative. Societatea este conștientă de importanța acestei funcții în activitatea de vânzare, și, deși sunt încă deficitări în exercitarea ei sunt hotărâți ca pe viitor să-i acorde o mai mare importanță.

Opinia mea este că viitorul trebuie să înceapă cât mai curând, deoarece controlul este o funcție esențială în orice activitate și mai cu seamă în vânzări. Din discuțiile purtate cu personalul din cadrul societății a reieșit faptul că, practic, există un slab control al activității de vânzare, care evident trage în jos rezultatele activității. Pentru îmbunătățirea acesteia se impune, așadar, o cât mai rapidă revizuire a atitudinii față de această funcție.

Elaborarea unor propuneri concrete de raționalizare a managementului vânzărilor

O primă soluție de raționalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de tip fast-food o reprezintă diagnosticarea resurselor manageriale a acestui sistem.

Diagnosticarea este acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea cuprinde două laturi:

a) Diagnosticarea funcționalității managementului vânzării în întreprinderile de tip fast-food;

b) Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector.

b1) Diagnosticarea sistemului informațional, ce are în vedere fluxul de informații cu partenerii direcți, nivelul de informare asupra factorilor cu impact asupra mediului intern și extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategică; eficiența folosirii instrumentelor informatice. b2) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor, diagnosticare ce cuprinde: evaluarea sistemului de putere în ceea ce privește compatibilitatea cu segmentarea strategică; evaluarea adaptării puterii la pozițiile critice strategice; evaluarea relațiilor de putere orizontale; evaluarea repartizării puterii de decizie în elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de Vânzări; evaluarea repartizării (delegării) puterii în cadrul top managementului vânzărilor, între diferitele nivele de management.

b3) Diagnosticarea organizării structurale, ce cuprinde: evaluarea existenței unei organizări formalizate într-o organigramă; evaluarea existenței tuturor funcțiilor necesare fiecărei unități decizionale, corect definite și scrise; evaluarea procedurilor de decizie și control (dacă acestea sunt definite clar și înscrise în documente); evaluarea funcțiilor și posturilor critice (dacă acestea sunt definite corect).

b4) Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape:

– Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor în vânzări, având în vedere tipul de decizii, relațiile dintre centrele de decizie, tipul de metode și instrumente de analiză și planificare folosite, orizontul de timp; Etapa 2: evaluarea procesului strategic în vânzări pornind de la modalitatea de abordare a acestuia;Etapa 3: evaluarea tipului de manager. Și în vânzări există două tipuri de conducători: managerul și liderul. În funcție de gradul de angajare și de cooperare, în vânzări managerul poate fi: organizator, antreprenor, negociator, maximalist sau cooperant.

Liderul este o persoană care obține rezultate notabile cu eficiență sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole și fără a înceta să fie atent la oameni, iar managerul este acea persoană care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă. Aceștia au următoarele caracterisrici:

Caracteristicile managerului și liderului

O altă posibilitate de raționalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile din ondustira fast-food o constituie Performanța Totala a Tabloului de Bord (Total Performance Scorecard (TPS) ). Taboul de Bord este un proces holistic de management al îmbunătățirii și schimbării, în cadrul acestui concept îmbunătățirea, dezvoltarea și învățarea fiind tratate ca procese ciclice și etice prin care dezvoltarea competenței personale, a organizației, precum și implicarea internă se consolidează reciproc.

Procesul constă în următoarele elemente:

Tabloul de bord – Personal (Balanced Scorecard-ul Personal – Personal Balanced Scorecard – PBSC), care cuprinde: misiunea și viziunea, rolurile esențiale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanță, țintele și acțiunile de îmbunătățire la nivel personal, incluzând îmbunătățirea continuă a abilităților și comportamentului personal, concentrându-se pe bunăstarea personală și pe succesul în societate. Misiunea, viziunea și rolurile esențiale la nivel personal sunt denumite scopul personal, iar autoconducerea, autodezvoltarea și autoîndrumarea sunt în centrul PBSC, adresându-se tuturor angajaților unei organizații (fie că sunt cadre de conducere sau simplii executanți).

Tabloul de bord – Organizațional (Organizational Balanced Scorecard – OBSC). Acesta cuprinde misiunea și viziunea, valorile fundamentale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanță, țintele și acțiunile de îmbunătățire la nivel organizațional.Misiunea, viziunea și valorile fundamentale sunt denumite aici scopul comun al organizației. Conceptul include îmbunătățirea continuă și controlul proceselor funcționale din organizație, precum și dezvoltarea strategiilor care se concentrează pe obținerea de avantaje competitive pentru companie. OBSC-ul este comunicat si transformat în scorecard-uri la nivel de departamente/unități de activitate, scorecard-uri la nivel de echipă și planuri de performanță la nivel de angajat. În OBSC accentul cade pe dezvoltarea și implementarea strategiei.

Managementul Calității Totale (Total Quality Management – TQM) este un mod disciplinat de a funcționa într-o organizație, al cărei pilon central este îmbunătățirea continuă. TQM pune accentul pe mobilizarea întregii organizații în scopul de a satisface nevoile clienților. Aici accentul este pus pe învățare.

Managementul competențelor cuprinde procesul de continuă dezvoltare a potențialului uman într-o organizație, având ca scop continua furnizare de performanțe de vârf cu personal motivat și dezvoltat și concentrându-se pe dezvoltarea la maxim a angajaților și pe optima folosire a potențialului lor în scopul atingerii țelurilor organizației. Procesul implică dezvoltarea competențelor legate de cerințele postului. Informațiile, abilitățile, experiența, aptitudinile, standardele, valorile și principiile sunt concentrate pe realizarea cu pricepere a cerințelor postului. Aici se găsește în centrul atenției ciclul dezvoltării, ce constă în următoarele faze: – planificarea rezultatelor;

– îndrumare (coaching);

– evaluarea și dezvoltarea competențelor legate de cerințele postului.

Ciclul de învățare Kolb. Procesul de învățare instinctivă sau învățare prin experiență este observat în toate cele patru concepte de management enumerate anterior. Aceste forme de învățare au ca rezultat schimbări comportamentale la nivel individual și colectiv. Ciclul de învățare Kolb conține patru faze, fiind utilizat pentru crearea condițiilor necesare schimbării eficace a organizației: câștigarea de experiență practică; observarea acestei experiențe, analizarea ei și apoi evaluarea experienței; tragerea concluziilor din această experiență și transformarea percepțiilor în reguli, concepte, ipoteze, modele și teorii având ca scop învățarea extragerii de concluzii din experiențe similare ; testarea acestor idei în experimente, din care vor rezulta noi comportamente și experiențe.

Atunci când se dorește îmbunătățirea managementului vânzărilor, TPS poate reprezenta o soluție viabilă. În acest caz Balanța Scorecardului Organizațional se transformă în Balanța Scorecard-ului Sistemului de Vânzări, iar aceasta ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanță, țintele și acțiunile de îmbunătățire la nivelele sistemului de vânzări..

Tabloul de bord – Personal al unui director de vânzări intermediar

Alte propuneri de îmbunătățire a managementului vânzărilor:

Regula 80/20 se probează și în acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre vânzări sunt realizate de 20% dintre clienți, așadar managementului acestor clienți trebuie acordată atenția cuvenită.

Vânzarea prin Internet începe să se dezvolte tot mai mult în industria de prelucrare a lemnului. De asemenea multe din întreprinderile ce au ca obiect de activitate fast-food-ul au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispoziția clienților 24 de ore din 24 și 7 zile din 7.

Îmbunătățirea resursei umane în vânzări reprezintă de asemenea o soluție viabilă de raționalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Îmbunătățirea resursei umane în vânzările acestui domeniu trebuie să cuprindă:

Atragerea și păstrarea celui mai bun personal;

Instruirea continuă a personalului;

Încorporarea noilor angajați;

Îmbunătățirea muncii în echipă.

Așa cum s-a mai prezentat, în acest domeniu câștigurile salariale sunt destul de mici, prin urmare creșterea salariului ar reprezenta cu siguranță o soluție reală de îmbunătățire a resurselor umane în vânzări.

Concluzii și propuneri

Obiectivul central al firmei este acela de a prezenta complet și corect managementului vânzărilor și de a descopier acele soluții reale de raționalizarea a acetuia în întreprinderilor de tip fast-food.

S-a observat că activitatea de vânzare și managementul acesteia sunt deosebit de importante pentru activitatea unei firme, având un rol direct în competitivitatea acesteia și, prin urmare, aspectele legate de acestea trebuie să preocupe real orice firmă. De asemenea, în dorința de a se menține și crește pe o piață în care concurența este destul de ridicată, trebuie identificate acele soluții care ar îmbunătății managementul vânzărilor în mod real și nu doar ar cosmetiza situația existentă.

Lucrarea este structurată în două mari componente. Prima parte a lucrării este o expunere detaliată a activității de vânzare (văzută ca un factor esențial al competitivității firmei), a managementului vânzărilor în cadrul managementului firmei, a managementului strategic și operațional al vânzărilor. De asemenea această parte conține o serie de soluții generice de creștere a performanțelor managementului în activitatea de vânzare, soluții ce au la bază o serie de aprecieri personale. Principalele concluzii ale acestei părți sunt:

1. Vânzarea este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing în termenii transferului proprietății asupra bunului sau serviciilor

2. Managementul vânzărilor poate fi definit ca procesul de planificare, organizare, direcționare, înzestrare cu personal și controlare a operațiunilor de vânzare realizate de agenții firmei, în vederea atingerii obiectivelor acesteia

3. Managementul strategic al vânzării își propune să dezvolte managementul strategic al firmei, într-o manieră performantă la acest domeniu destul de sensibil.

4. Un loc esențial în managementul strategic al vânzărilor îl ocupă prognozele (esențiale pentru o serie complexă de beneficiari). S-a observat faptul că, deși există o serie de metode și modele de estimare a vânzărilor, este destul de greu să le identifici pe acelea ale căror raport costuri/exactitatea programării este optim.

5. Elementul prioritar al forței de vânzare îl constituie resursa umană. Concepția potrivit căreia a fi un bun vânzător este o meserie cu care te naști este învechită, acum se consideră că a fi vânzător este o meserie care se învață ca oricare alta, existând pentru aceasta

teorii bine puse la punct. Așadar, vânzătorul trebuie să fie un specialist competent care să fie în măsură să facă față unor clienți din ce în ce mai exigenți, mai bine informați și mai bine protejați (de legi, de organisme guvernamentale, de presă etc.)

6. Recrutarea și selectare personalului de vânzări au un rol esențial în managementul forțelor de vânzare. Există o serie de modalități de recrutare precum: interviul, documentele de prezentare personală (C.V.-ul, scrisoarea de intenție, scrisoare de recomandare), testele fizice și examenele medicale, testele de personalitate, interese și preferințe, probele de lucru, testele de sinceritate și testele pentru utilizarea medicamentelor (drogurilor), care ridică o serie de probleme ce trebuie obiectiv și optim rezolvate.

Importanța cercetării de față este dată de aspectele practice din partea a doua a lucrării (partea practică) care cuprinde posibilitățile de raționalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de tip fast-food. Concluziile acestei parți sunt următoarele:

Mediul concurențial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deși există situații în care un anumit fel de concurență se manifestă și în interiorul firmei. Analiza mediului concurențial ocupă un loc esențial mai ales în cadrul firmelor ce își desfășoară activitatea în spiritul economiei de piață fiind oportună și prioritară pentru două cauze esențiale:

pentru a identifica și evalua oportunitățile și amenințările, iar pe această bază să se evalueze punctele tari și slabe ale firmei;

pentru a identifica și a evalua variantele de acțiune strategică, iar pe această bază să se aleagă strategia firmei. Așa cum s-a mai arătat, managementul vânzării are un rol esențial în întreprinderile de tip fast-food, influențând direct competitivitatea acestora.

În urma cercetării domeniului analizat s-a observat o multitudine de disfuncționalități la nivelul managementului vânzărilor, disfuncționalități ce necesită îmbunătățiri reale, nu simple cosmetizări. Pornind de la realitatea îndelung cercetată, ultimul pas al lucrării a avut ca scop tocmai identificarea acestor posibilități reale de îmbunătățire a managementului vânzărilor.

Soluțiile prezentate au fost următoarele:

A. Diagnosticarea resurselor managementului vânzărilor în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului.

B. Total Performance Scorecard (TPS) – Performanța Totală a Scorecardului.

C. Managementul conturilor cheie (Managementul clienților importanți).

D. Vânzarea prin Internet

E. Îmbunătățirea resursei umane în vânzări

Așadar, lucrarea s-a dovedit o încercare curajoasă de clarificare a problemelor legate de managementul vânzărilor în cadrul firmei, dar mai ales de identificare a acelor posibilități reale de raționalizare a acestuia într-o industrie importantă precum cea a fast-food-ului, în cadrul căreia firmele sunt confruntate cu o serie largă de obstacole.