Identificarea Punctelor Tari A Oportunitatilor In Institutiile Publice

=== diag sist de manag al firmei ===

CAPITOLUL 1

IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI A OPORTUNITATILOR IN INSTITUTIILE PUBLICE

Identificarea și rolul său în managementul instituției publice

Esenta aplicarii identificarii consta în analiza cauza-efect, atât în depistarea si examinarea punctelor forte si slabe, cât si în formularea recomandarilor. În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de masura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspecte pozitive si, ulterior, de corelare a recomandarilor cu cauzele respective. Specific metodei identificarii este si caracterul sau participativ. Realizarea de identificare de catre echipe corect dimensionate si judicios structurate constituie premise indispensabila pentru a reuni toate informatiile semnificative si, apoi, pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzator multidimensionalitatii lor.

Prin identificare se urmareste investigarea instituției publice si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific.

Analiza-identificare – definire și tipologie

Toate definitiile referitoare la termenul de identificare converg catre aceleasi elemente definitorii: identificarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe si formularea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al instituției publice. „Identificare poate fi definita ca acea metoda folosita de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri si executanti, al carei continut principal consta în identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata în recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare”(Ovidiu Nicolescu)

Ca metoda manageriala, identificarea prezinta urmatoarele caracteristici:

caracterul post-operativ, marcat de faptul ca identificarea este asociata cu faza postoperativa a derularii proceselor de management, cu functia de control-evaluare a acestora. În principal, se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate pentru aceeasi perioada sau cu rezultatele înregistrate în anii precedenti; caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandarile cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se preconizeaza o amplificare a

potentialului de viabilitate economica si manageriala; multidisciplinaritatea identificarii, data de faptul ca realizarea unui studiu de identificare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialisti (ingineri, economisti etc.) din cadrul instituției publice sau din afara acesteia; complexitatea deosebita a identificariii si a studiilor de identificare, argumentata atât de complexitatea domeniului investigat, cât si de aspectele multiple – economice, manageriale, socio-umane, tehnice si tehnologice etc. – abordate de acestea; abordarea cazuala a punctelor forte si slabe, situatie ce permite conturarea de „solutii” (recomandari) ce iau în considerare asemenea cazuri.

Analiza de identificare reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale . Ea se efectueaza în vederea identificarii punctelor forte si a punctelor slabe ale activitatii interne si externe a instituției publice , precum si a cauzelor care le-au generat , pentru formularea recomandarilor de valorificare a punctelor forte si de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

Conceputa prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic îsi propune sa evidentieze punctele forte si punctele slabe interne si externe pornind de la simptoamele semnificative, sa identifice cauzele care le-au generat si sa formuleze recomandari pentru valorificarea punctelor forte si pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.

Tipologia studiilor de identificare

Analizele-identificate se pot clasifica dupa mai multe criterii, cele mai representative fiind : sfera de cuprindere, pozitia elaboratorilor si obiectivele urmarite.

După sfera de cuprindere deosebim trei tipuri de identificare: identificare generala, identificare partiala si identificare de specialitate.

Identificarea generală se refera la organizatie în ansamblul sau, vizând structura si functionarea acesteia ca sistem global si, pe aceasta baza, stabilirea unui program de masuri pentru toate activitatile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regula, identificarea generala se face când organizatia se confrunta cu probleme foarte dificile sau când se preconizeaza modificari majore în activitatile acesteia. Totodata, acest tip de analiza de identificare, se impune cu ocazia elaborarii strategiei si planului instituției publice.

Identificarea parțială se refera la unul din domeniile de baza ale instituției publice.

Activitatea de ansamblu poate fi segmentata în urmatoarele domenii semnificative: financiar, comercial, productie, factorul uman, cercetare – dezvoltare si managerial. Acest tip de analiza de identificare se efectueaza când sunt evidente deficientele într-un anumit domeniu de activitate .

Identificarea de specialitate este axat pe o problemã majora, cum ar fi : calitatea produselor, costurile de productie, rentabilitatea instituției publice sau a unor grupe de produse.

După poziția elaboratorilor, avem :

– autoidentificarea – este realizata de o echipa de specialisti din interiorul instituției publice investigate ;

– prezinta un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe si a recomandarilor ;

– prezinta subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice identificarii.

– identificarea propriu-zisa – se realizeaza de specialisti din afara instituției publice investigate ;

– grad ridicat de obiectivitate ;

– fundamentarea mai putin riguroasa a punctelor forte, slabe si a recomandarilor.

– identificarea mixta – este realizata de o echipa multidisciplinara de specialisti din interiorul si din afara instituției publice investigate ;

– posibilitatea abordarii complexe a problemelor supuse

investigatiei ;

calitatea deosebita a studiului de diagnosticare.

După obiectivele urmarite, deosebim: identificare de rezultate sau de sanatate, identificare de potential sau de vitalitate, identificarea de ambianta si identificarea de evaluare.

Identificarea de rezultate sau de sanatate vizeaza analiza principalelor rezultate obtinute de instituție în trecut. În acest tip de identificare se compara rezultatele obtinute la un moment dat cu obiectivele stabilite si cu rezultatele obtinute în trecut. Rezultatele obtinute evidentiaza starea de sanatate a instituției publice. Identificarea de rezultate arata evolutia instituției publice în timp.

Identificarea de vitalitate evidentiazã potentialul; organizatiei de a face fata unor cerinte si situatii viitoare, precum si capacitatea de a se redresa în cazul unor dificultati mari înregistrate în perioada anterioara.

Identificarea de ambianță vizeaza aprecierea functionarii instituției publice ca microsistem, parte din macrosistemul economiei nationale. În acest tip de identificarea se analizeaza atât legaturile interne între verigile organizatorice, cât si legãturile institutiei cu mediul extern, adicã legaturile cu furnizorii, cumparatorii, bancile, mass-media.

Identificarea de evaluare vizeaza analiza realizarii obiectivelor instituției publice si furnizarea de informatii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioada viitoare. Acest tip de identificarea reprezinta o sinteza a primelor trei tipuri de identificarea.

Metodologia identificarii

Pentru a fi relevanta si pertinenta, orice analiza de identificare a unei instituții trebuie condusa dintr-o perspectiva strategica si trebuie sa combine strâns analiza rationala cu intuitia.

Elementele metodologice sunt structurate într-un ansamblu de sase etape ce acopera în mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei identificarii riguroase a activitatii instituției publice:

1. documentarea preliminara;

2. identificarea simptomelor semnificative;

3. evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati;

4. evidentierea cauzala a principalelor puncte forte;

5. determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a instituției publice;

6. formularea unor recomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de

viabilitate.

Etapa 1 – Documentarea preliminară

Aceasta etapa cuprinde, la rândul ei, urmatoarele faze:

a. Succinta prezentare a instituției publice;

b. Culegerea si sistematizarea datelor.

a. Succintă prezentare a instituției publice, în ansamblul sau: denumire instituție, act normativ de înfiintare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vânzare; particularitati ale relatiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si clienti

b. Culegerea și sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si informatiilor relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei. Daca se va realiza o analiza identificarea generala, datele vor fi culese si sistematizate pe domenii ale instituției publice: financiar, comercial, productie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.

Etapa 2 – Identificarea simptomelor semnificative

Este o etapa de mare importanta si complexitate în economia diagnosticarii, dat fiind faptul ca, prin intermediul sau, se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza. Într-o prima faza se realizeaza analiza viabilității economice și manageriale dupa cum urmeaza.

Analiza viabilității economice necesita „atacarea” unor probleme majore, referitoare la: analiza pozitiei concurentiale a instituției publice; analiza potentialului intern al acesteia (potentialul material, uman, financiar); analiza costurilor de productie; analiza rentabilitatii; analiza patrimoniala.

Analiza viabilității manageriale presupune analiza fiecarei componente a sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informational, subsistemul organizatoric.

Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, doua categorii de aspecte:

– numarul si maniera de folosire a sistemelor, metodelor si tehnicilor de management. În acest sens se vor avea în vedere urmatoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul întregii instituții (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin exceptii); metodele si tehnicile utilizate de managerii de nivel superior si mediu (diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode si tehnici, în special de natura economica, folosite de manageri (analiza costurilor, cashflowul, analiza productivitatii).

– elementele metodologice si functionarea sistemului de management si a fiecarei componente a acesteia.

Analiza subsistemului decizional. În mod firesc, analiza se bazeaza pe informatiile furnizate de etapa precedenta (Documentarea preliminara) si vizeaza cu prioritate: analiza competentei managerilor (decidentilor); analiza încadrarii tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din punct de vedere al apartenentei la functiile managementului si functiunile instituției publice; analiza calitatii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinte) de rationalitate; analiza continutului proceselor sau actelor decizionale, ce au „produs” deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit în fundamentarea si adoptarea deciziilor.

Analiza subsistemului informațional. Principalele „zone” ale analizei se refera la:

_ analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale unor componente ale sistemului informational:

– informatii (analiza tipologica, analiza parametrilor calitativi ai informatiilor);

– fluxuri si circuite informationale (analiza încadrarii tipologice);

– proceduri informationale (analiza continutului si a corelatiilor cu gradul de informatizare);

– mijloace de tratare a informatiilor (analiza încadrarii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de executie si management);

_ analiza principalelor situatii (documente) informationale din punct de vedere al continutului, frecventei întocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg;

_ analiza principalelor deficiente ale sistemului informational si a cauzelor care le genereaza (filtrajul, distorsiunea, redundanta, supraîncarcarea circuitelor informationale);

_ analiza prin prisma unor principii de concepere, functionare si perfectionare a sistemului informational.

Analiza subsistemului organizatoric.

Ultima componenta manageriala supusa analizei o reprezinta sistemul organizatoric abordat ca organizare formala si organizare informala.

Cele mai importante domenii ale analizei se refera la: analiza principalelor componente procesuale si a contributiei acestora la sustinerea realizarii obiectivelor; analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric; analiza încadrarii cu personal a structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive si functionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul carora se reflecta conceptia si continutul acestei componente manageriale; analiza corelatiei dintre organizarea formala si organizarea informala.

Etapa 3 – Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati

Aceasta etapa are ca punct de plecare analiza din etapa precedenta, iar succesul sau este conditionat de modul în care sunt solutionate doua aspecte majore: precizarea termenelor de referinta si stabilirea relatiilor cauza-efect în procesul completarii tabelului.

Analiza disfuncționalităților

Orice aspect considerat poate fi analizat în functie de o multitudine de termene de referinta, dintre care, mai importante sunt: realizarile unei perioade anterioare, performantele concurentei, realizarile pe plan mondial, cerintele si principiile managementului si altor stiinte în domeniul respectiv, tendintele previzionate pentru perioada urmatoare.

Etapa 4 – Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) si a cauzelor care le genereaza se desfasoara în mod similar etapei precedente. Este, însa, necesar ca si acestei secvente a identificarii sa i se acorde atentia cuvenita, deoarece s-a constatat ca atât aspectele pozitive, cât si cauzele care le provoaca au un impact deosebit de important asupra climatului de munca, dinamismului si creativitatii personalului si pot fi valorificate mult mai operativ în cresterea eficientei instituției publice. Mai mult chiar, adesea, este mult mai usor, mai putin costisitor si mai eficient sa dezvolti un punct forte al instituției publice, în loc sa elimini o disfunctionalitate.

Etapa 5 – Determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, precum si oportunitatile si vulnerabilitatile (amenintarile si pericolele) mediului ambiant, national si international, permit determinarea potentialului de viabilitate dupa o metodologie specifica, dupa cum urmeaza:

– modelul ALTMAN70, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni și externi.

Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanta economica:

– gradul de flexibiltate al instituției publice

(X1 = capital circulant/total active)

– posibilitatea finantarii activelor din profit

(X2 = profit net reinvestit/total active)

– capacitatea instituției publice de a obtine profit

(X3 = porfit brut/total active)

– gradul de îndatorare

(X4 = valorarea actiunilor/datorii)

– randamentul activelor

(X5 = cifra de afaceri/total active)

Fiecare dintre acestia primeste o „nota” de evaluare ce pondereaza nivelul anual obtinut, astfel: X1 – 1,20; X2 – 1,40; X3 – 3,30; X4 – 0,60; X5 – 1,05

Potentialul de viabilitate se determina, asadar, cu formula:

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5

Valorile obtinute conduc la urmatoarele concluzii:

Z < 1,8 _ instituția este amenintata puternic cu falimentul;

1,8 < Z < 3 _ instituția are dificultati, dar se poate redresa daca identifica “zonele” deficitare

si intervine;

Z > 3 _ este stabila si are sanse de a desfasura activitati profitabile.

Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni și externi are la baza punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile (pericolele) mediului ambiant desprinse în urma:

_ identificarii interne;

_ identificarii mediului ambiant, national si international, în care actioneaza instituția.

Cele doua aspecte sunt, în ultima instanta, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este în masura sa permita conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potentialului de viabilitate.

Identificarii interna, bazata atât pe indicatori si indici, cât si unele particularitati ale componentelor procesuale principale (functiuni si activitati) conduce la elaborarea (constructia) unor matrici de evaluare

Nivel de evaluare Coeficient de importanță Punctaj obținut

Astfel de matrici se întocmesc pentru fiecare din cele cinci functiuni ale instituției publice (cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, resurse umane, financiar-contabila) cât si pentru „zona” managementului, ce imprima anumite caracteristici activitatilor derulate în cadrul acestor functiuni.

Determinarea potentialului intern de viabilitate ia în considerare potentialul managerial, comercial, de productie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma :

Matricea de evaluare a potențialului intern

În final, se determina si interpreteaza potentialul de viabilitate economica si manageriala interna si externa, ce oscileaza într-un interval prestabilit (între 1 si 4 puncte). Concomitent, functie de nivelul punctajului obtinut, instituția este încadrata în diferite „clase” de viabilitate:

– foarte scazut (1-1,6);- scazut (1,6-2,2);- mediu (2,2-2,8);- ridicat (2,8-3,4);

– foarte ridicat (3,4-4).

Etapa 6 – Formularea recomandarilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizeaza material informational necesar pentru elaborarea principalelor recomandari de restructurare si dezvoltare, cu influenta nemijlocita asupra eficacitatii si eficientei societatii comerciale. Este necesar ca recomandarile – care nu au un caracter decizional – sa fie axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si puncte forte, urmând atenuarea sau eliminarea celor care provoaca punctele slabe si generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandarile ar trebui sa fie inserate într-un tabel de forma urmatoare :

Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru instituție, fiecare din acestea având o anumita importanta în revitalizarea sa.

_ În domeniul tehnic și tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizari la nivel de masini, utilaje, instalatii cu grad de uzura fizica si morala ridicata; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si moral, cu grad de încarcare scazut; reconsiderarea fluxurilor tehnologice functie de modificarile intervenite în structura productiei; îmbunatatirea prestarilor de servicii pentru echipamentele de productie (întretinere-reparatii) în sensul depistarii celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizarii de utilitati, din perspectiva eficientei si a promptitudinii asigurarii acestora.

_ În domeniul producției propriu-zise, recomandarile pot fi orientate spre:

îmbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei functie de cerintele pietei; îmbunatatirea calitatii produselor si serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calitatii; gasirea unor parteneri viabili pentru cooperare în producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea productiei; înfiintarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, producatoare ori prestatoare de servicii.

_ În domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata; gasirea de noi piete atractive; efectuarea de studii de piata care sa ateste necesitatea si oportunitatea unor schimbari în structura sortimentala a productiei; consolidarea relatiilor comerciale cu parteneri traditionali (furnizori si clienti).

_ În domeniul economic, unde se va insista pe: îmbunatatirea parametrilor de performanta ai instituției publice; reducerea relativa a costurilor în venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de întreprindere, în principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea a creantelor si de plata a datoriilor.

_ În domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii si politici realiste; remodelarea de ansamblu sau partiala a sistemului de management si a componentelor sale majore.

Necesitatea identificarii instituției publice

Identificarea prefateaza orice demers managerial, global sau partial. Urmarind realizarea unei performante economice superioare, se recurge la utilizarea unui sistem de indicatori care sa permita diagnosticarea acesteia. Identificarea performantei organizationale necesita parcurgerea unor etape:

a) culegerea si examinarea informatiilor precum si a datelor referitoare la activitatea instituției publice;

b) efectuarea diagnozei activitatii instituției publice pe baza relatiei cauza-efect care determina situatia economica trecuta si prezenta;

c) prevederea masurilor care trebuie adoptate pentru înlaturarea lipsurilor constatate si obtinerea în viitor a unor performante superioare.

Identificarea trebuie sa urmareasca aspectele semnificative pozitive si negative pe domeniile principale ale activitatii instituției publice: economico-financiar, managerial, calitatea si competitivitatea produselor, tehnic si tehnologic. Criteriile de performanta în functie de care sa se poata face aprecierea activitatii întreprinderii si activitatii sistemului de management se cuantifica cu ajutorul unor indicatori : rata profitului, potentialul de dezvoltare, perioada de recuperare a creantelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotatia stocurilor, productivitatea muncii, cresterea exportului.

În raport cu marimea realizata a indicatorului, comparat cu standardul de performanta stabilit, trebuie facuta aprecierea situatiei, declansându-se actiuni de îndreptare când se constata situatii negative. Evaluarea situatiei interne a instituției publice se face prin compararea indicatorilor cu standardele de performanta. Performantele din trecut ale instituției publice sunt denumite si performante istorice, precum si indicatori care reflecta performantele altor instituții din cadrul aceleiasi organizatii. Pe baza comparatiei dintre acesti indicatori se poate evalua pozitia concurentiala a instituției publice fata de alte instituții publice, decalaje existente si cauzele acestora, dinamica indicatorilor în timp în cadrul instituției publice, masurile care se imping pentru înlaturarea decalajelor. Toate aceste informatii stau la baza formularii si adoptarii strategiei viitoare.

Identificarea strategică a mediului intern și extern al instituției publice

Identificarea strategica este o componenta a metodelor manageriale care permite atât informarea prealabila fixarii obiectivelor cât si cea privitoare la realizarea lor.

Este necesara o diagnosticare a mediului extern, a pozitiei concurentiale, pentru identificarea oportunitatilor si amenintarilor si apoi o diagnosticare a mediului intern a instituției publice.

Diagosticul strategic intern are ca obiectiv detectarea unor eventuale situatii de dezechilibru, în scopul identificarii originii si cauzelor care le-au generat si a stabilirii masurilor de remediere.

Diagnosticul strategic intern abordeaza probleme privind: dimensiunea, structura si utilizarea potentialului intern, valorificarea patrimoniala, rentabilitatea. Diagnosticul intern sta la baza gestiunii curente prin aportul sau la reglarea actiunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activitati si a previziunilor bugetare. Totodata, este un instrument în serviciul controlului intern, deoarece permite urmarirea realizarii performantelor, raportarea realizarilor la previziuni, explicarea abaterilor si stabilirea masurilor de ameliorare a functionarii instituției publice.

Se pune si problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul strategic extern se refera la ansamblul influentelor care îsi au cauzele în exteriorul instituției publice. Analiza externa este realizata si de parteneri externi: banci, investitori institutionali, puterea publica, actionari, furnizori, clienti care cauta sa-si formeze o opinie despre situatia economico-financiara a instituției publice. Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesati de situatia economico-financiara a instituției publice, de cunoasterea performantelor sale si a riscurilor pe care si le asuma angajând relatii cu aceasta. Într-o economie concurentiala, instituțiile publice concurente sunt interesate în cunoasterea situatiei instituție publice apartinând aceluiasi sector, a punctelor slabe si forte ale acestora, pentru definirea tipului de strategie si fundamentarea deciziilor privind portofoliul de produse si activitati.

Într-o economie concurentiala, diagnosticul este realizat într-o viziune strategica, care consta în articularea fortelor si slabiciunilor instituției publice cu oportunitatile si pericolele ce provin din mediul în care aceasta actioneaza, în perspectiva mentinerii sau obtinerii de noi avantaje concurentiale.

Identificarea strategică a mediului exterm. Evaluarea

1. Piața instituției publice

Pozitia pe piata a instituției publice se poate prezenta calculând cota de piata raportata la totalul vânzarilor pe piata. Se au în vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse si servicii oferite, calitatea, preturi, distributie, capacitatea de adaptare a ofertei instituției publice la variatiile cererii si ofertei. Gh. Bailesteanu desprinde urmatoarele concluzii „dacă pentru specificul agentului economic, există o piață foarte mare și într-o continuă expansiune, potențial sunt create condițiile pentru o dezvoltare profitabilă a acesteia, invers dacă piața este mică în restrângere agentul econom se află într-un mediu concurențial puternic unde supraviețuirea este de conceput fără o calitate ireprosabilă, iar dezvoltările ulterioare sunt foarte dificile”.

În situatia în care instituția are un segment de piata redus ar trebui sa caute o nisa cu produse de substitutie pe care pentru scurt timp ar avea un monopol relativ, ceea ce i-ar permite dezvoltarea ulterioara. Aprecierile calitative desi sunt aproximative, ofera informatii relevante pentru aprecierea punctelor tari , slabe, oportunitatilor si riscurilor la care este supusa instituția.

Metoda are la baza influenta factorilor ce determina volumul pietei.

Pr = f (NP ;Cm ; P ; I ; E )

unde:

Pr – productia reala estimata;

Np – numarul de producatori;

Cm – capacitatea medie de productie;

P – pretul mediu

Estimarea modificării numărului de producători este influentata de:

– numarul actual al producatorilor;

– masura în care producatorii actuali satisfac cererea;

– gradul de dispersie al producatorilor influenteaza aparitia de noi producatori daca acestia sunt concurenti într-o anume zona geografica;

– represalii probabile contra noilor intrari;

– experienta si economia de scara ca bariere de intrare.

Estimarea modificării capacității medii de producție se face în functie de urmatorii factori:

– rezervele de capacitate;

– costuri fixe sau de depozitare mari;

– cresterea capacitatii în salturi mari;

– tendinta cererii.

Estimarea modificării prețului este influentata de: salarii, pretul materiei prime, cursul de schimb si de alti factori. Estimarea modificarii importului si exportului se face în functie de politica vamala, contingentari de export/import, legislatia nationala si altele.

2. Identificarea a strategică a clienților instituției publice

Analiza cifrei de afaceri porneste de la segmentarea pietei si urmareste, evolutia structurala a cifrei de afaceri pe tipuri de clienti. Evolutia cifrei de afaceri pe principalii clienti interni si externi releva o relativa stabilitate fapt ce atesta existenta unor relatii traditionale, care se pot constitui ca support pentru evolutia viitoare a vânzarilor instituției publice. Criteriile care pot fi avute în vedere pentru estimarea relatiilor traditionale cu clientii sunt:

– ponderea si tendinta ponderii vânzarilor catre clientii traditionali;

– indicele de fidelitate care reprezinta ponderea clientilor care au cumparat în trecut produse de la instituție si care continua sa cumpere si în perioada prezenta;

– indicele de atractie reprezinta procentul de clienti care în perioada precedenta au achizitionat produse / servicii de la instituțiile concurente iar în prezent cumpara de la instituția identificata.

3. Identificarea strategică a forțelor concurențiale

Analiza concurentei este un element fundamental al identificarii comerciale al instituției publice, investigatiile urmarind urmatoarele aspecte:

– nominalizarea principalilor competitori si relatiile cu acestia ;

– pozitia produselor concurente;

– notorietatea si imaginea de marca a instituțiilor concurente ;

– ierarhizarea instituțiilor care actioneaza pe piata sectorului de activitate pe baza cotei de piata detinute pe orizontul de timp supus diagnosticului strategic;

– estimarea pozitiei instituției publice având în vedere cota de piata detinuta raportata la principalii concurenti;

– produsele substituibile ale concurentei ;

– puterea concurentei internationale acolo unde este cazul.

Concurenta este considerata calea de satisfacere a intereselor tuturor participantilor la viata economica. Facând posibil ca în societate sa se produca numai ce si cât este necesar, cerut si dorit de consumatori, la cele mai scazute costuri posibile, concurenta asigura profiturile scontate de instituție si satisfacerea în cât mai mare masura a nevoilor consumatorilor. Mecanismul concurential exprima legaturile numeroase între actiunile subiective ale agentilor economici si cadrul obiectiv al desfasurarii acestor actiuni. Prin acest mecanism, actele subiective ale indivizilor participanti la viata sociala sunt transformate în actiuni necesare, conforme cu exigentele si rationalitatea economiei de piata. Sub presiunea concurentei, subiectii economici producatori sunt obligati sa reduca costurile, obiectiv pentru atingerea caruia ei introduc noi tehnologii, perfectioneaza organizarea si conducerea întreprinderii, îmbunatatesc calitatea produselor.

4. Identificarea strategică a pieței furnizorilor

Furnizorii reprezinta una din fortele concurentiale esentiale, cu care se „confrunta” o instituție în mediul sau concurential. Din ce în ce mai mult, managementul firmelor constientizeaza ca spiritul „economiei de piata” la nivel microeconomic nu mai înseamna prioritate absoluta acordata vânzarilor, ci si celorlalte piete dupa care se asigura resursele necesare dezvoltarii dintre care piata furnizorilor detine un rol hotarâtor.

5. Segmentarea strategică a pieței furnizorilor

Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe piata de la diferiti furnizori ce ofera: anumite produse, obtinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate în conditiile existentei anumitor tehnologii si sunt oferite în anumite conditii.

Deci, si pe piata furnizorilor exista grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piata. Realizarea etapei de segmentare a pietei furnizorilor presupune parcurgerea succesiva a mai multor pasi (subetape):

– definirea nevoilor de consum

– segmentarea propriu-zisa a pietei.

În cadrul pietei furnizorilor ne bazam pe trinomul „nevoie – produs – tehnologie”, adica si în acest caz exista o anumita nevoie care poate fi satisfacuta printr-un anumit produs obtinut cu o anumita tehnologie. Pe baza acestui trinom se identifica furnizorii care pot fi avuti în vedere (piata care urmeaza a fi segmentata). Segmentarea pietei furnizorilor presupune parcurgerea a trei subetape:

1. enumerarea activitatilor elementare (furnizori – tehnologii – nevoi), de aici rezultând segmentele de piata;

2. identificarea si evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de cumparare;

3. gruparea activitatilor elementare dupa omogenitatea factorilor de succes în cumparare în segmente strategice de analiza a pietei furnizorilor.

6. Identificarea ofertei și a cererii pe piața furnizorilor

Ca si în cazul pietei de desfacere, diagnosticarea strategica a pietei furnizorilor se bazeaza preponderent pe diagnosticarea ofertei si a cererii, ca principale variabile ce determina comportamentul pietei. În evaluari nu trebuie pierdut din vedere faptul ca piata furnizorilor (pentru consumator) este practic piata de desfacere a producatorilor, singura deosebire consta în faptul ca evaluarile trebuie facute din punct de vedere al celor care cumpara si nu din acela al celor care vând ca în cazul pietei de desfacere. Aceasta înseamna ca practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei si cererii, de pe piata de desfacere, interpretând corespunzator tendintele identificate. De exemplu, existenta unei pozitii de monopol, reprezinta un atu pentru producator si o amenintare pentru consumator.

Identificarea strategică a mediului intern. Evaluarea potențialului intern

Evaluarea potețialului instituției urmareste identificarea punctelor forte si a punctelor slabe ale activitatii instituției publice, în comparatie cu situatia celorlalti competitori din sectorul în care aceasta este integrata.

Punctul forte, apreciat în context concurential, reprezinta un atribut sau un aspect functional al instituției publice care îi confera o anumita superioritate în competitia economica.

Identificate prin prisma pozitiei relative a instituției publice analizate fata de competitorii săi, punctele forte se manifesta ca avantaje competitive în raporturile ei cu concurenta. Analiza presupune si delimitarea din ansamblul avantajelor competitive detinut de instituție a acelui atribut în care ea exceleaza si care corespunde combinatiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineste competenta distinctiva a firmei analizate, care îi asigura o pozitie de superioritate deplina, de multe ori lider, în competitia economica din sectorul în care opereaza.

Punctual slab stabilit într-un context concurential reprezinta un atribut sau un aspect functional al instituției publice care îi determina o pozitie mai putin avantajoasa, de inferioritate, în rapoturile sale cu concurenta. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale instituției publice analizate si în special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele de baza ale evaluarii potentialului instituției publice. Pentru evaluarea potentialului instituției publice este necesar sa se abordeze patru domenii de analiza: capacitatea comerciala a instituției publice, capacitatea financiara a institiției publice, capacitatea productiva, capacitatea manageriala a instituției publice.

Capacitatea comercială a instituției publice. Cele mai importante aspecte urmarite în cadrul acestui domeniu sunt cele care se refera la cotele de piata, reputatia instituției publice în sectorul sau de activitate, eficienta sistemului de distributie a serviciilor sau produselor oferite, eficienta politicii de promovare, natura fortelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor postvânzare care le însotesc, politicile de pret folosite, inovarile din procesele de distributie si comercializare a serviciilor, volumul, structura si repartizarea teritoriala a ofertei, masura în care ea ocupa cererea existenta pe piata, gradul de elasticitate a cererii în functie de pret, de veniturile populatiei si de alti factori.

Capacitatea financiară a instituției publice. În acest domeniu se vor urmari: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitatii desfasurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt, capacitatea de autofinantare.

Capacitatea productivă a instituției publice. Analiza acestui domeniu va fi orientata spre: echipamentele de fabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de productie existente în diferite verigi de fabricatie, calificarea fortei de munca, gradul de mecanizare si automatizare a productiei.

Capacitatea managerială a instituției publice. Cele mai importante aspecte care fac obiectul acestui domeniu al analizei sunt: organizarea structurala si procesuala a managementului instituției publice, capacitatea de decizie, creativitatea manageriala, eficienta sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informational.

Procesul de diagnosticare se va orienta spre fortele si slabiciunile majore, care exercita o influenta semnificativa asupra evolutiei activitatii si a performantelor sale economice. În acelasi timp nu trebuie sa fie neglijate fortele si slabiciunile minore, care îsi pot amplifica influenta lor asupra situatiei economico-financiare a instituției publice analizate.

Pentru identificarea potentialului societatii se recomanda folosirea matricei de evaluare a factorilor interni.

Matricea de evaluare a factorilor interni

Pentru identificarea potentialului instituției publice, în literatura de specialitate se recomanda folosirea “matricei de evaluare a factorilor interni” MEFI. În cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanta (Ki) si a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordata fiecarui factor evidentiaza natura acestuia pentru domeniul de analiza abordat. Astfel, factorii notati cu 1 si 2 reprezinta slabiciuni majore si, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. În schimb, factorii evaluate prin note de 3 si 4 sunt considerati forte minore si, respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor carora li s-au atasat cele doua elemente de evaluare, se stabileste puterea globală internă a instituției publice” PGIIP pe domenii de analiza strategica: capacitatea comerciala, capacitatea financiara, capacitatea productiva, capacitatea manageriala sau pe functiuni ale instituției publice: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, de resurse umane, financiar contabile si pe ansamblul acestora.

În functie de nivelul puterii globale interne a instituției publice, se evalueaza potentialul acesteia sub raportul fiecarui domeniu de analiza strategica sau al fiecarei functiuni, precum si pe ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza urmatoarea scala de evaluare:

Evaluarea potentialului instituției publice se particularizeaza în functie de natura sectorului în care opereaza instituția publică, intensitatea concurentei si criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care conditioneaza succesul în cadrul sectorului si pe pietele acestuia. Este prezentat un model pentru matricea de evaluare a factori interni pe domenii de analiza strategica si pe ansamblul acestora.

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitatilor instituției publice de a actiona în cadrul mediului de competitie este necesar sa se analizeze si pozitia concurentiala a acesteia în raport cu ceilalti competitori din sectorul în care activeaza. În acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al instituției publice, în cadrul careia, pe baza unor coeficienti de importanta Ki si a notelor de evaluare Ni acordate (de la 1 la 4), se analizeaza “puterea concurențială” a instituției publice analizate si a principalilor săi concurenți.

CAPITOLUL 2

Etapele IDENTIFICARII, domeniile ȘI METODELEde IDENTIFICARE

2.1 Etapele si fazele analizei de identificarea

Metodologia cuprinde ansamblul etapelor si al fazelor, precum si al tehnicilor si instrumentelor folosite în elaborarea studiilor de analizei de identificarea.

Etapele studiilor de identificarea sunt urmatoarele :

1. Pregătirea analizei de identificare

2. Investigația și analiza

3. Postdiagnosticul

1. Pregătirea analizei de identificare

Pregatirea analizei de identificare este etapa în care se rezolva unele probleme organizatorice privind elaborarea studiilor de analizei de identificare. În aceasta etapa se întreprind urmatoarele actiuni:

-se delimiteaza aria studiului;

-se constituie colectivul de diagnosticare în functie de aria studiului;

-se stabilesc datele de referinta;

-se aleg metodele de culegere, prelucrare si sistematizare a datelor;

-se aleg instituțiile publice din tara si strainatate folosite ca baza de comparatie ;

-se întocmeste planul de actiune cu precizarea termenului de începere a studiului, de încheiere a diferitelor etape intermediare si de finalizare a studiului.

În cadrul acestei etape o problema importanta se refera la constituirea colectivului de diagnosticare. Studiile de diagnosticare si îndeosebi cele care vizeaza activitatea de ansamblu a instituțiilor publice se elaboreaza în echipa, datorita caracterului multidisciplinar al acestora. Analiza de identificare abordeaza probleme din domeniul economic, tehnic, juridic, al sociologiei, al managementului.

Colectivul de identificare poate fi constituit numai cu specialisti din organizatie, numai cu specialisti din afara acesteia sau pe principiul mixt, participând alaturi de specialisti din instituția publică si specialisti din afara acesteia.

Rezultate bune se obtin prin constituirea unor colective mixte, întrucât se îmbina cunoasterea în detaliu a activitatii de catre specialisti din instituția publică cu obiectivitatea si experienta specialistilor din afara instituției publice în elaborarea unor astfel de studii. De altfel, în practica mondiala se realizeaza studii de diagnosticare cu participarea consultantilor în management din afara instituțiilor publice identificate.

O alta problema metodologica importanta în cadrul acestei etape o constituie alegerea datelor de referinta pentru stabilirea punctelor slabe si a punctelor forte ale activitatii în diferite domenii. Atunci când medical pune un anumit diagnostic, are în vedere o stare normala a organismului data de o anumita temperatura, tensiune, capacitate de efort reactii psiho-motorii. În determinarea bolilor organismului se serveste de aceste elemente. Se pune întrebarea: în diagnosticul activitatii instituției publice, care sunt elementele de referinta necesare elaborarii unui studiu de diagnoza generala sunt urmatoarele :

a) Situația economică generală a instituției publice reflectata prin nivelul unor indicatori si indici de mare sinteza – profitul, cifra de afaceri, disponibilitatile banesti, randamentul activelor totale, rata rentabilitatii calculata în functie de cifra de afaceri.

b) Situația înregistrată în domeniile de baza ale instituției publice – financiar, comercial, al productiei, al factorului uman, al cercetarii – dezvoltarii si managerial – reflectata în nivelul unor indicatori specifici fiecarui domeniu, cum sunt: stocurile normate si supranormative de materii prime si produse finite, numar de produse si tehnologii noi si îmbunatatite, coeficientul mediu de calificare, ritmicitatii productiei si valoarea rebuturilor, normele de consum, de materiale si de timp, de produse, numar de propuneri privind inventiile si inovatiile (din care propuneri aplicate), câstigul mediu lunar al salariatilor. Totodata, se investigheaza nivelul de dezvoltare al managementului, apreciat prin rationalizarea structurii organizatorice a sistemului informational, a deciziilor adoptate, prin folosirea unor sisteme, tehnici si instrumente stiintifice de management.

c) Realizările instituției publice în comparație cu rezultatele obținute de competitori din țară și străinătate. Aceasta permite depistarea decalajelor fata de alte instituții publice si a cauzelor care o genereaza.

d) Situația mediului ambiant extern al instituției publice în domeniile economic, tehnic si tehnologic, managerial, demografic si socio-cultural, politic, ecologic si a capacitatii de adaptare a instituției publice la cerintele acestui mediu. Datele privind mediul ambiant extern al instituției, servesc la identificarea oportunitatilor si pericolelor care favorizeaza sau ameninta dezvoltarea instituției publice.

e) Tendințele prevăzute în domeniile de bază ale instituției publice. Analiza de identificare, în primul rând, este conceputa ca un ansamblu de actiuni prin care se urmareste descoperirea punctelor slabe si a punctelor forte ale instituției publice pe baza rezultatelor obtinute în perioada precedenta. Dar acest demers este insuficient având în vedere mediul deosebit de dinamic în care îsi desfasoara activitatea. Desigur ca viitorul, în special pe perioade scurte, se edifica pe prezent si trecut, iar eliminarea punctelor slabe si valorificare punctelor forte privite prin prisma trecutului poate sa asigure succesul instituției publice.

Dar, într-o perspectiva mai îndepartata, anumite puncte forte ale instituției publice pot deveni puncte slabe. De exemplu, într-o anumita etapa de dezvoltare, structura profesionala si calificarea fortei de munca pot constitui un punct forte, având în vedere tehnologiile existente în acea etapa, dar pentru o perioada mai îndelungata, în conditiile unor noi tehnologii, acest punct forte se poate transforma într-un punct slab.

În consecinta, se impune urmarirea conexiunilor dintre diagnoza si prognoza.

Diagnoza reprezinta o baza pentru prognoza, dar, totodata, este necesara ca pe baza rezultatelor prognozei sa se reconsidere diagnoza elaborată inițial. Aceasta abordare poate sa asigure succesul instituției publice atât în viitorul apropiat, cât si în perspectiva mai îndepartata.

2. Investigația și analiza

În cadrul acestei etape a analizei – diagnostic se culeg si se sistematizeaza datele referitoare la domeniile investigate, se analizeaza si se interpreteaza datele, se identifica simptomele semnificative, punctele forte si slabe pe domenii, se stabileste puterea interna a instituției publice, se identifica oportunitatile si pericolele acesteia si se elaboreaza recomandarile de valorificare a atuurilor si oportunitatilor si de eliminare a punctelor slabe si a pericolelor.

Aceasta etapa contine urmatoarele faze:

_ culegerea, selectarea si sistematizarea datelor;

_ evidentierea simptomelor semnificative ;

_ identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte si slabe interne si a cauzelor care le genereaza ;

_ stabilirea puterii interne globale a instituției publice ;

_ identificarea punctelor forte si slabe externe si a cauzelor acestora;

_ elaborarea recomandarilor .

3. Postdiagnosticul

În aceasta etapa se întreprind urmatoarele actiuni mai importante :

-difuzarea studiului elaborat catre organele conducerii participative, catre conducerea de vârf individuala si compartimentele vizate în studiu de analiza diagnostic;

-discutarea si definitivarea studiului;

-stabilirea prioritatilor în aplicarea diferitelor masuri preconizate;

-întocmirea programului de aplicare a masurilor preconizate, cu precizarea termenelor si a responsabilitatilor;

-aprobarea studiului definitivat si a programului de implementare a acestuia de catre organul investit cu competenta decizionala.

Elaborarea studiilor analizei diagnostic impune folosirea unor tehnici si instrumente adecvate, pe lânga cele prezentate în cadrul etapelor diagnosticarii.

2.2. Metode si instrumente utilizate în identificare

Metode de identificare a instituțiilor publice

Cercetarea si investigarea fenomenelor si proceselor economice necesare realizarii obiectivelor identificarii strategice de evaluare a instituțiilor publice implica operarea cu o serie de metode specifice sau împrumutate de la alte știinte. Cele mai uzuale metode utilizate în identificarea instituției publice sunt:

Gruparea

Presupune împartirea activitatii instituției publice (entitatii) cercetate în grupe relativ omogene în functie de o anumita caracteristica de grupare. Alegerea caracteristicii de grupare depinde de scopul analizei si de specificul fenomenului cercetat.

Comparația

Pentru ca rezultatele acestei metode sa fie viabile este necesar ca datele sa aiba un continut omogen, sa fie exprimate într-un etalon comparabil si sa respecte principiul permanentei metodelor de calcul. Totodata, interpretarea corecta a rezultatelor acestor comparatii necesita o buna cunoastere a mediului economic si financiar. Comparatia a fost utilizata ca metoda de studiu în cadrul diagnosticului comercial, pentru comparatia între instituții publice concurente si s-a bazat pe:

– investigarea comparativa a componentelor de cost ;

– investigarea informatiilor financiare publicate de concurent ;

– investigarea imaginii concurentului în rândul furnizorilor, clientilor, distribuitorilor

Aceasta face posibila cunoasterea punctelor tari si slabe ale concurentilor si permite fundamentarea programului de actiune în mediul concurential dat.

Metoda grilelor de evaluare

Este metoda de baza utilizata în cadrul diagnosticului global al instituției publice si permite tratarea unitara a diagnosticului la toate nivele de organizare a instituției publice. Are avantajul ca permite cuantificarea atât a fenomenelor si proceselor ce au o exprimare cantitativa dar si a celor ce au o exprimare calitativa prin calificative.

Metoda ratelor

Rata este un raport între doua marimi coerente cu o valoare informationala si operationala mai mare decât a celor doi indicatori analizati separat. Metoda ratelor pune la dispozitie instrumentul operational pentru o mai complexa evaluare a fortelor si disfunctionalitatilor unei instituții publice, a performantelor unei activitati.

Dupa continutul lor ratele pot fi :

– de structura ( de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante);

– de gestiune ( de ex. durata de rotatie a stocurilor, rata creditului – clienti);

– de rentabilitate (economica, financiara ).

Metoda SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Metoda îsi propune analiza fenomenelor si proceselor economice din mediul intern si extern instituției publice sub patru aspecte :

• puncte tari (Strengths), reprezentând atuurile si performantele instituției publice ;

• puncte slabe (Weaknesses), care reflecta slabiciunile instituției publice, deficientele în activitatea instituției ;

• oportunitatile (Opportunities), constând în identificarea solutiilor de valorificare a potentialului instituției publice ;

• riscuri (Threats),constând în identificarea factorilor ce influenteaza negativ.

Aceasta analiza sta la baza strategiei ce trebuie dezvoltata pentru a exploata la maxim oportunitatile si a evita amenintarile.

Fundamentarea atuurilor si slabiciunilor instituției publice nu se bazeaza pe utilizarea singulara a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar daca pentru un anumit tip de identificare este prioritara o anumita metoda, ea este completata si îmbogatita cu alte instrumente de investigare, astfel încât sa asigure eficienta activitatii.

Instrumente utilizate în identificarea instituției publice

Metodele de cercetare si analiza a fenomenelor si proceselor economice au un instrumentar diversificat de investigare a acestora, principalele instrumente utilizate sunt:

1. Cronogramele – care redau într-un sistem de axe rectangulare evolutia în timp a unor variabile ( pe axa ox se înregistreaza timpul, iar pe axa oy fenomenul cercetat ).

2. Diagrama (Diagnostigrama) – se prezinta sub mai multe forme :

– diagrama cu doua variabile : de exemplu diagrama evolutiei cererii si a ofertei în functie de pret ;

– diagrama sectoriala, care este folosita în analizele de tip structural si sta la baza unor judecati de valoare cu caracter global. În practica economica apar dificultati de interpretare a acestor diagrame, când fenomenul e structurat într-un numar prea mare de componente.

3. Diagrama cu bare

Prezinta avantajul ca permite evaluatorului informarea asupra dinamicii diferitelor fenomene precum si asupra unor aspecte de ordin structural.

4. Diagrama cu bare asociate

Diagrama cu bare asociate poate constitui o baza de fundamentare a concluziilor pentru diagnosticul diverselor functii ale instituției publice. De exemplu pentru identificarea comerciala, diagrama CA pe produse si a marjelor aferente indica faptul ca produsul C este cel mai avantajos pentru instituția publică, având cea mai mare capacitate de a degaja marje.

5. Chestionarul si interviul

Chestionarul este un instrument util în investigatii, pentru pregatirea lui necesitând consultarea conducerii instituției publice, pentru a se cunoaste punctele cheie ale preocuparilor actuale si de perspectiva ale acestora.

Principalele cerinte pe care trebuie sa le satisfaca chestionarul sunt :

– sa fie redactat într-un limbaj simplu ;

– întrebarile sa fie clare si redate într-o ordine logica ;

– continutul acestuia trebuie sa concorde cu nevoile de informatii ale diferitelor tipuri de identificare (functional, global, mediu extern ).

Interviul este o discutie deschisa care încearca sa largeasca câmpul de informatii necesare pentru realizarea unuei identificari. În masura în care este bine pregatit , interviul permite evaluatorilor obtinerea unor informatii fine, de nuanță.

CAPITOLUL 3

Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte Și slabe Și a cauzelor care le genereazĂ

3.1 Analiza SWOT

Odata stabilite fundamentele, procesul de planificare strategica continua cu etapa de analiza. Sunt stabilite obiectivele, pentru a caror atingere sunt luate în calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte si slabe ale resurselor interne ale instituției publice, precum si a oportunitatilor si amenintarilor oferite de fortele competitionale din mediul industrial. Obiectivele organizationale reprezinta continuarea fireasca a misiunii instituției, iar enuntarea de obiective în acord cu misiunea reprezinta un fundament important al crearii strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evidenta de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravietuirea instituției publice a fost descrisa de P. F. Drucker:

“O afacere trebuie sa fie în primul rând capabilă sa creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie sa fie capabile să inoveze, pentru a nu fi depășite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producție (muncă, resurse materiale și capital), există deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea și dezvoltarea lor. Resursele trebuie să fie angajat într-un mod productiv și productivitatea lor trebuie să crească pentru a asigura supraviețuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exista în societate și trebuie să își asume responsabilitatea pentru impactul pe care îl au, stabilind obiective care să țină cont de dimensiunile sociale ale afacerii. În cele din urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, și nu pot fi finanțate decât din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.”

Odata ce a fost formulata declaratia misiunii, pasul urmator îl reprezinta analizarea oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern.

Oportunitățile mediului. Mediul extern al unei afaceri se afla într-o permanenta schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creeaza o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Desi instituțiile publice nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profita de ele, acestea exista în mediul extern si le pot ajuta sa îsi realizeze sau chiar sa îsi depaseasca obiectivele.

Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila în mediul instituției publice cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu si permite instituției publice să-și îmbunatateasca pozitia sa competitiva.

Pentru identificarea oportunitatilor se pot pune urmatoarele întrebari:

• Care sunt tendintele interesante pe care le identificati?

• Unde exista oportunitati ce pot avantaja instituția publică analizata?

Oportunitatile pot veni din schimbari în tehnologie si piete, la nivel micro si macroeconomic; schimbari în politicile guvernamentale ce afecteaza domeniul de activitate al instituției publice analizate; schimbari ale modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viata, evenimente locale.

Ocaziile pot aparea în diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, ale mediului larg si ale celui de competitie. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurential îl detin oportunitatile de piata care, atunci când instituția publică urmareste valorificarea lor, se concretizeaza în adoptarea unor strategii de extindere a pietelor existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.

Amenințările mediului. Schimbarea poate produce însa si amenintari: noi produse, schimbarea preferintelor si gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a conditiilor economice reprezinta doar câtiva dintre factorii care pot crea amenintari.

Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea instituției publice, va provoca o dauna în activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, în deteriorarea situatiei financiare, reducerea vânzarilor, scaderea cotei de piata. O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbare iminenta în mediul unei organizatii care prejudiciaza sau poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrângere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, instituției publice. Pentru identificarea amenintarilor se poate recurge la întrebari referitoare la tipurile de obstacole ce care se confrunta instituția publică analizata, cum actioneaza principalii sai competitori, care sunt specificatiile produselor sau serviciilor instituției publice analizate pe cale sa se schimbe; daca schimbarea tehnologica îi afecteaza pozitia, daca are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau daca vre-unul dintre punctele slabe ar putea sa-i afecteze în mod serios afacerea.

Forțe care orientează competiția. Analiza industriei este esentiala, deoarece le permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile existente în mediul extern al instituției publice. Mentinerea profitabilitatii sau simpla supravietuire a unei instituții publice depind de concurenta din mediul industrial respectiv. Cu toate ca fiecare mediu industrial este orientat de o serie de forte specifice, anumite similaritati permit crearea unei liste de forte competitionale:

1. Concurenta dintre instituțiile publice dintr-o industrie se manifesta de obicei în termenii pretului, calitatii sau serviciilor.

2. Concurenta cu produsele similare – existenta unor produse de substitutie stabileste limite pentru preturi, profit si forte competitionale.

3. Puterea de negociere cu clientii si furnizorii – marii cumparatori au putere de negociere mai mare ceea ce le permita sa obtina preturi de achizitie mai reduse, în timp ce marii furnizori au puterea de a creste costurile sau de a scadea calitatea în urma negocierii.

4. Aparitia de noi competitori scade vânzarile instituțiilor existente si/sau creste costurile, scazând profitabilitatea.

În orice industrie, rivalitatea apare atunci când o instituție publică concurenta face o miscare strategica care are succes si se reflecta în cresterea profitului. Competitorii vor reactiona în situatia în care miscarea strategica a instituției publice respective le afecteaza pozitia pe piata sau profitul. Forta reactiilor competitorilor este afectata de urmatorii factori:

1. Competitia creste direct proportional cu numarul, dimensiunile si capacitatea instituțiilor publice rivale.

2. Competitia este mai mare atunci când cererea creste încet.

3. Competitia creste atunci când costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau exista alti factori care pot determina scaderea preturilor.

4. Competitia creste atunci când produsele/serviciile oferite de concurenti devin mai putin diferentiate din punctul de vedere al cumparatorului.

Instituțiile publice nu se afla în competitie doar cu celelalte instituții din ramura respectiva, ci si cu ramurile care furnizeaza produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeasi întrebuintare (produse de substitutie).

Impactul produs de fortele competitionale create de substitutele produselor este resimtit în mai multe moduri. În primul rând, produsele substitute creeaza un plafon peste care preturile nu pot creste, reducând astfel profitul potentialul al industriei. Pe de alta parte, în conditiile existentei produselor de substitutie, vânzatorii trebuie sa asigure cresterea calitatii sau scaderea preturilor pentru a-si diferentia produsele de substitutele lor, riscând astfel sa determine scaderea profitului. Impactul pe care îl pot avea furnizorii asupra fortelor competitionale dintr-o industrie depinde de importanta produsului în procesul de productie al industriei respective. Când produsul unui anumit furnizor reprezinta o parte semnificativa din costurile totale de productie sau când are o influenta directa asupra calitatii produsului final, creste puterea de negociere a furnizorului. Gradul în care

furnizorul se foloseste de aceasta putere depinde de câtiva factori legati de structura industriilor în care se întrec acesti furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai multa putere daca:

· Industria furnizorilor este dominata de câteva companii si este mai concentrata decât industria careia i se furnizeaza.

· Produsul este diferentiat si ar fi dificil sau scump pentru cumparator sa schimbe furnizorul.

· Furnizorul nu trebuie sa faca fata unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o alta industrie.

· Cumparatorii nu sunt clienti importanti pentru furnizor.

· Produsul furnizorului reprezinta o materie prima importanta pentru afacerea cumparatorului.

La fel cum furnizorii pot influenta piata careia i se adreseaza, cumparatorii îi pot influenta pe furnizori, mai ales daca:

· Cumparatorii sunt institutii publice de dimensiuni mari, relativ putine la numar, si cumpara în cantitati mari, motiv pentru care pot obtine reduceri de preturi.

· Cumparatorul preia o cantitate considerabila din oferta furnizorului.

· Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumparatorilor sa gaseasca noi furnizori, fara a avea pierderi majore.

· Industria furnizoare este formata dintr-un numar mare de instituții de dimensiuni relative mici, sau cumparatorul are mai mult de un furnizor.

Una dintre principalele preocupari în managementul strategic o reprezinta amenintarea noilor instituții publice intrate pe piata. Noii intrati pot veni cu o noua capacitate si de obicei cu resurse semnificative, putând sa preia o parte a segmentului de piata caruia i se adreseaza instituțiile deja existente.

Gradul în care un nou intrat pe piata reprezinta o amenintare este determinat de doi factori: usurinta cu care se poate intra în industria respectiva si reactia instituțiilor existente fata de noul intrat. Analiza mediului permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile; odata ce aceasta a fost încheiata, managerii trebuie sa se concentreze asupra a ceea ce vor sa faca instituția lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor si dezavantajelor competitionale ale instituției publice, a punctelor forte si slabe în raport cu principalii concurenti.

Puncte forte. Punctele forte sunt acei factori care fac ca o instituție publică sa fie mai competitiva decât celelalte instituții concurente de pe piata. Punctele forte reprezinta avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activitatii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competitiei. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are instituțiile publice si care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele în ceea ce priveste performanta. Identificate prin prisma pozitiei relative a instituției publice analizate fata de competitorii sai, punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenta. Pentru identificarea punctelor forte, pe lânga analiza documentelor si situatiilor financiare ale instituției publice se mai pot utiliza urmatoarele întrebari:

• Ce avantaje detine instituția publică analizata?

• Ce merge bine în instituția publică analizata?

• La ce resurse importante are acces instituția publică analizata?

• Ce puncte forte vad ceilalti la instituția publică analizata?

Analiza presupune si delimitarea din ansamblul avantajelor competitive detinut de instituție a acelui atribut în care ea exceleaza si care corespunde combinatiei de puncte cheie de success din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineste competenta distinctive (specifica) a instituției publice analizate, care îi asigura o pozitie de superioritate deplina, de multe ori de lider, în competitia economica din sectorul în care opereaza.

Punctele slabe reprezinta incapacitatea instituției publice de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitatile si a se feri de amenintari. Punctele forte, în general, sunt principalele atuuri interne ale instituției publice care genereaza simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficiente interne care genereaza simptomele negative. Asadar, punctele slabe si punctele forte sunt cauze primare interne, în ordinea de efectuare a analizei, care genereaza simptomele semnificative, simptomele semnificative sunt determinate si de unele cauze externe instituției publice, pe care le numim pericole si oportunitati înregistrate în perioada analizata.

Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect în cadrul instituției publice care o împiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezinta ceea ce nu face bine instituția sau punctele în care are capacitati sau resurse inferioare în comparatie cu competitia. Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia de elemente cheie de success specifice sectorului de activitate în care actioneaza instituția publică. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie.

Pentru identificarea punctelor slabe ale unei instituții publice se pot utiliza si întrebarile:

• Ce elemente poate sa-si îmbunatateasca instituția publica analizata?

• Ce merge foarte prost în instituția publica analizata?

• Ce trebuie sa evite instituția publica analizata?

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale instituțiie publice analizate si în special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele de baza ale evaluarii potentialului instituției publice. Neglijarea acestora poate afecta grav evolutia în viitor a instituției publice si situatia sa economico financiara.

În identificarea punctelor forte și slabe ale unei instituții publice sunt luati în calcul o serie de factori, a caror analizare permite managerilor sa decida care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care instituția publică le are la dispozitie sau le poate obtine.

Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte si slabe ale instituției publice îl reprezinta analiza resurselor interne.

În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer si D.Schendel sugereaza parcurgerea a patru faze:

1. Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale unei instituții publice în urmatoarele domenii: financiar; fizic; organizational si uman; tehnologic.

2. Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aiba succes si a segmentelor de piata carora instituțiile publice li se adreseaza sau li se poate adresa.

3. Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea succes în vederea determinarii principalelor puncte forte pe care poate sa se bazeze o strategie si a principalelor puncte slabe care trebuie depasite.

4. Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale competitorilor în vederea identificarii resurselor si abilitatilor care ar putea ajuta la obtinerea unui avantaj pe piata.

Dupa încheierea analizei mediului extern si a resurselor interne, este posibila observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe.

Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor) le permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Daca între performantele anticipate si obiectivele organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei va întelege mai bine gradul în care trebuie introdusa schimbarea strategica. În aceasta analiza comparativa, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc sa ia decizii strategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilități și probleme.

Acordul apare atunci când fortele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizarea mediului extern. Existenta acestei potriviri sprijina o strategie care sa profite de aceste ocazii.

Constrângerile exista atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale instituției publice, iar pentru a profita de aceste ocazii, instituția are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabiliățile apar atunci când conditiile de mediu reprezinta o amenintare la adresa punctelor forte ale instituției publice. Desi instituția publică are un comportament potrivit, punctele sale forte îi pot fi amenintate de evenimente din afara instituției publice.

Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei instituții publice coincid cu o amenintare din mediul extern. Aceasta problema poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenta instituției publice, sau poate afecta strategiile existente pâna în momentul în care este rezolvata.

Pentru identificarea cauzelor finale care au generat punctele forte si slabe si, implicit, simptomele semnificative, se recomanda efectuarea unei analize de tip – efect, care reprezinta în fapt esenta metodei diagnosticarii.

În vederea efectuarii unei analize sistematice si detaliate punctele forte, slabe si cauzele lor se stabilesc pe cele sase domenii de activitate. Simptomele semnificative sunt determinate de o multime de cauze primare, intermediare si finale din domeniul financiar, al productiei, comercial, al resurselor umane, al cercetarii – dezvoltarii si managerial, care se regasesc în relatii de interdependenta. În consecinta, stabilirea lantului cauzal care le genereaza impune efectuarea unei analize în cascada.

3.2 Elaborarea recomandărilor

Recomandarile privind activitatea interna a instituției publice vizeaza cauzele finale, întrucât acestea, printr-o influenta în lant, genereaza punctele forte si slabe si, implicit, simptomele semnificative. Totodata, recomandarile vizeaza si unele masuri orientate spre fructificarea si eliminarea sau atenuarea pericolelor. Pentru fiecare propunere este necesar sa se aprecieze eforturile antrenate si efectele rezultate, adica eficienta propunerii respective.

Punctele forte si slabe, precum si cauzele care le genereaza stau la baza formularii unor recomandari prin care se asigura o crestere semnificativa a viabilitatii economice si manageriale a instituției publice.

Recomandările de natură managerială urmaresc:

1. Remodelarea de ansamblu a managementului instituției publice, ținând cont de:

situatia actuala a managementului instituției publice

starea economico-financiara

legaturile dintre componentele sistemului de management (metodologica, decizionala, informationala si organizatorica)

proiectia strategica pe urmatorii 5 ani

2. Elaborarea strategiei globale prin analiza informatiilor oferite de:

studiul de identificare

analiza SWOT

tendintele si caracteristicile pietei

3. Reproiectarea decizională:

îmbunatatirea calitatii decizionale adoptate

remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice

4. Reproiectarea sistemului informațional:

atenuarea si eliminarea cauzelor care provoaca disfunctionalitati majore în sistemul informational

îmbunatatirea componentelor informationale

5.Profesionalizarea managementului prin cuprinderea în cursuri de perfectionare si specializare postuniversitara a managerilor cu studii superioare. Una din conditiile obtinerii de performante si implicarea fiecarui component al întreprinderii în realizarea obiectivelor este formarea unei culturi manageriale si economice la nivelul managerilor si executantilor.

Recomandările de natură economică urmaresc:

1. Îmbunătățirea structurii sortimentale a producției

2. Retehnologizarea societății, prin modernizarea echipamentelor de productie existente, îmbunatatirea performantelor tehnologice

3. Creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție prin îmbunatatirea structurii sortimentale a productiei

Recomandarile analizei de identificare reprezinta, de fapt, optiuni strategice si tactice care ajuta instituția publică sa supravietuiasca si sa prospere într-un mediu ambiant extern deosebit de dinamic.

Recomandarile formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional.

Studiul de identificare trebuie aprobat de conducerea de vârf a instituției publice.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Concluziile rezultate în urma identificarii potentialului instituției publice – puncte forte si slabe – si a mediului ambiant – oportunitati si amenintari – vor fi utilizate pentru caracterizarea evolutiei instituției publice analizate în cadrul sectorului de activitate si pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptata de catre aceasta. Astfel, în cazul în care instituția publică intentioneaza sa-si extinda activitatea într-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: sa se integreze într-un nou sector, sa patrunda pe o piata noua, sa opereze într-o noua zona geografica, etc., decizia sa în acest sens poate fi fundamentata prin compararea oportunitatilor si amenintarilor corespunzatoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evalueaza gradul de atractivitate al domeniului analizat si se opteaza pentru o anumita alternativa strategica care sa asigure succesul instituției publice pe termen lung.

În vederea efectuarii unei analize sistematice si detaliate punctele forte, slabe si cauzele lor se stabilesc pe cele sase domenii de activitate. Simptomele semnificative sunt determinate de o multime de cauze primare, intermediare si finale din domeniul financiar, al productiei, comercial, al resurselor umane, al cercetarii – dezvoltarii si managerial, care se regasesc în relatii de interdependenta. În consecinta, stabilirea lantului cauzal care le genereaza impune efectuarea unei analize în cascada, folosind instrumentul intitulat.