Identificarea Mecanismelor Specifice Companiei Privind Protecția Bunurilor, Personalului și Mediului Ambiant

Universitatea “Vasile Alecsandri” din Bacău

Facultatea de Științe Economice

Specializarea: Administrarea Afacerilor

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific,

Prof. Univ. Dr. Ovidiu-Leonard Turcu

Absolvent

Radu Tudorel Cătălin

Bacău,

2016

Universitatea “Vasile Alecsandri” din Bacău

Facultatea de Științe Economice

Specializarea: Administrarea Afacerilor

Identificarea mecanismelor specifice companiei privind protecția bunurilor, personalului și mediului ambiant

Coordonator științific,

Prof. Univ. Dr. Ovidiu-Leonard Turcu

Absolvent

Radu Tudorel Cătălin

Bacău,

2016

CUPRINS

Introducere…………………………………………………………………………………………………………….4

Capitolul I – Mediul ambiant al organizației

Definirea mediului ambiant al organizației……………………………………………………………5

Factorii de influență a mediului ambiant ……………………………………………………………..7

Relațiile organizației cu mediul său ambiant……………………………………………………….12

Capitolul II – Informații generale privind protecția muncii, a personalului și a bunurilor din organizație

2.1 Protecția muncii în cadrul organizației…………………………………………………………………14

2.2 Protecția bunurilor în cadrul organizației…………………………………………………………….20

2.3 Protecția personalului din cadrul organizației………………………………………………………21

2.3.1 Motivarea complexă a personalului…………………………………………………………………..25

Capitolul III – Prezentarea generală a S.C. Agricola Internațional S.A. ….37

Capitolul IV – Studiu de caz referitor la identificarea mecanismelor specifice companiei privind protecția bunurilor, personalului și mediului ambiant

4.1 Introducere…………………………………………………………………………………………………………43

4.2 Metodologia cercetării…………………………………………………………………………………………43

4.3 Rezultatele cercetării…………………………………………………………………………………………..44

4.4 Concluzii…………………………………………………………………………………………………………….51

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………….52

Introducere

Prin această lucrare se urmărește identificarea unor mecanisme de protecție a bunurilor, a personalului și a mediului ambiant din organizație.

Fiind dezbătută din mai multe perspective această temă este foarte importantă pentru organizație, cei mai importanți factori fiind:

Factorii economici

factorii sociali

Factorii de management

Factorii demografici

Factorii juridici

Factorii politici

Factorii tehnici

factorii geografici

Lucrarea este structurată în patru capitole. Primul capitol dezbate mediul ambiant al organizației fiind împărțit în trei subcapitole. Cel de-al doilea capitol prezintă modalitățile generale de protecție a personalului, a bunurilor și a mediului ambiant. Capitolul trei prezintă S.C. Agricola Internațional S.A. cu activitățile și produsele reprezentative iar ultimul capitol reprezintă studiu de caz la S.C. Agricola Internațional S.A.

Obiectivele lucrării sunt:

Indentificarea mecanismelor specifice agentului economic respectiv referitoare la protecția bunurilor companiei;

Indentificarea atitudinii companiei față de resursele umane și de drepturile acestora;

Analiza modalităților specifice de protejare a mediului ambiant și de respectare a normelor in vigoare referitoare la mediu;

Pe această cale țin să mulțumesc domnului Prof. Univ. Dr. Ovidiu-Leonard Turcu și S.C. Agricola Internațional S.A. pentru susținerea și informațiile oferite.

Capitolul I – Mediul ambiant al organizației

1.1 Definirea mediului ambiant al organizației

Definirea mediului ambiant reprezintă o categorie complexă cu multiple componente și interdependențe între ele, fiind un subiect incă insuficient elucidat.

Foarte des se confundă cu mediul înconjurător fiind omise componentele ce influențează activitățile economico-sociale din firmă.

Mihai Drăgănescu susține că ‘’[…] dacă ne gândim la om nu este greu de observant că pentru el principalul mediu ambient este societatea. Mediul social cuprinde douămari component: un madiu tehnologic și un mediu interuman. […] Prin mediu înconjurător pentru om înțelegem și societatea, în timp ce prin mediu înconjurător pentru societate înțelegem numai mediul înconjurător natural, deoarece tehnologicul este social.‘’

A.Iancu consideră că este necesara tratarea mediului ambiant în corelare cu calitatea vieții. ‘’[…] După cum calitatea vieții este definite printr-+ multitudine de component, la fel și mediul ambient trebuie definit prin multitudinea elementelor sale component, numite factori de mediu, care influențează într-un mod specific calitatea vieții. După proveniența și rolul lor în viața economico-socială aceștia se pot clasifica în:

a) factori de mediu naturali, reprezentați de condițiile de sol, atmosferă, subsol, ape curgătoare, lacuri, păduri, toate acestea reprezentând suportul material primar al existenței și desfășurării vieții biologice și economico-sociale;

b) factorii artificiali, reprezentați de condițiile create de om în scopul ameliorării condițiilor sale de viață și dezvoltării sale multilaterale […]”

C.Pintilie consideră că putem defini mediul ambiant prin “piața internă și externă în cadrul căreia întreprinderile își oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informații etc., colaborează între ele și, deseori se confruntă, intrând în competiție.”

Același autor clasifică piața în funcție de natura proprietății și de alte elemente de caracterizare a sistemelor socio-economice, în organizată și planificată, liberă sau concurențială, mixtă.

Foarte interesantă este concepția specialiștilor francezi care spun despre mediul ambient “este constituit din ansamblul organiyațiilor, actorilor și factorilor a căror existent este susceptibilă de a influența comportamentul și performanțele întreprinderii.”

În această concepție ei insistă pe “divizarea” mediului extern cu instituțiile și in divizii care influențează organizația și mediul intern, ce reflectă comportamentele indivizilor care pot influența deciziile și acțiunile celorlalți membrii.

O definiție a mediului ambiant trebuie să arate complexitatea și multidimensionalitatea acestuia, generat de revoluția tehnico-științifică.

“Mediul ambiant include toate elementele exogene organizației, de natură economică, tehnică, științifică, politică, demografică, culturală, organizatorică, juridical, psihologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea rezultatelor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.”

Această definirea arată faptul că este necesară abordarea mediului ambiant într-un mod dinamic, cuprinzător, capabil să surprindă atât evoluțiile divergente cât și cele convergente din componentele sale, care pot favoriza sau împiedica activitățile microrconomice.

Mediul ambiant și elementele sale de impact asupra firmelor românești pot facilita pe de o parte înțelegerea mecanismului de construire, funcționare și dezvoltare a acestora, iar pe de altă parte depențele organizațiilor față de mediu.

Mediul ambiant are o influență foarte mare asupra organizației ți a eficienței economico-sociale, lucru tot mai evident ți de care trebuie să se țină cont când se stabilesc politicile și strategiile microeconomice.

Pe scurt, relațiile dintre mediu și organizație se manifestă cu intensitate, într-o viziune deschisă, având posibilitatea să valorifice potențialul mediului.

1.2 Factorii de influență a mediului ambiant

Printr-un complex de factori, mediul ambiant exercită o serie de influențe asupra organizației, cunoașterea lor facilitează înțelegerea funcționării acesteia, rolul și locul său în cadrul economiei naționale.

Factorii economici reprezintă prima și cea mai importantă categorie de factori ai maediului ambiant, având un impact mare asupra organizației.

“ Cuprinzând ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acțiune directă asupra activităților microeconomice, cei mai importanți factori pot fi concretizați în: piața internă, piața externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investițiilor.”

Mediul economic este determinat de factorii economici, în el desfășurându-și activitatea organizațiile economice.

Studiul pieței reprezintă punctual de plecare, arătând informații referitoare la nivelul și structura cererii, nivelul prețurilor și concurența. De aici conducerea organizației ia deciziile de aprovizionare, producție și vânzare alături de strategiile și politicile specific.

Pentru a adapta organizațiile românești la cerințele pieței interne și externe este nevoie de dezvoltarea activității de marketing, ceea ce înseamnă acceptarea orientării activităților microeconomice către piață, către nevoile de consum, precum și către mediul lor ambiant.

Raportul dintre întreprindere și piață este dat peste cap de introducerea și promovarea spiritului de marketing.

Întreprinderea, în aceste momente, trebuie să producă și să ofere pieței ceea ce se cere, contribuind la satisfacerea trebuințelor oamenilor și ale societății, piața rămânând principala legătură dintre producție și consum.

Pentru ca organizațiile românești să funcționeze conform economiei de piață, trebuiesc luate în calcul particularitățile economiei de piață și tipologia mecanismelor concurențiale proprii, precum și riscul generat agenților economici de către mediul national și cel international.

Referitor la riscuri, o serie de lucrări de specialitate insistă pe varietatea riscurilor și pe necesitatea abordării sistemice a acestora.

“J. Ch. Math enumeră cinci riscuri generate de mediul ambiant: riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic și riscul financiar. Luarea lor în considerare permite conceperea și exercitarea funcțiilor procesului de management într-o viziune organizată, regăsite în strategii și politici eficace, orientate spre maximizarea profitului, spre competitivitate – premise majore ale consolidării poziției întreprinderii pe piață.“

Pentru a trece la o economie de piață, presupune ca statul să intervinăprin mijloace economico-financiare, adică pârghii economico-financiare.

Aceste pârghii trebuie să promoveze pluralismul politic, precum și să asigure înființarea unui mechanism economico-financiar potrivit, bazat pe principiile economiei de piață.

Motivarea materială deține o poziție centrală în cadrul pârghiilor economico-financiare, prin intermediul sistemului de salarizare și a profitului, fiind concepută și operaționalizată cu ajutorul unor acte normative.

Motivarea materială “văzută” prin salarizare și profit, trebuie să se încadreze în niște limite impuse de sistemul bancar și să respecte anumite modalități de repartizare a beneficiului.

“Acționarul consideră că scopul unei întreprinderi este acela de a produce profit cât mai mare din care să poată încasa dividende corespunzătoare; salariații întreprinderii consideră ca întreprinderile trebuie săle asigure salarii bune și posibilități de perfecționare a calificării; în afară de salarii și onorarii, conducătorii văd în unitatea la care sunt angajați și un teren de realizare a personalității lor, de exprimare profesională concretă; clienții unei întreprinderi așteaptă de la ea produse de calitate, care să fie ameliorate continuu pentru a răspunde nevoilor lor tot mai exigente;

Derularea activităților firmelor romanești este influențată alături de motivare și de prețuri și tarife,credite, taxe, dobânzi dar și de impozite.

Folosirea lor arată tipul de proprietate și de agent economic, înregistrând progrese mari în etapa actuală, de trecere spre economia de piață.

Influențele acestor factori de mediu se manifestă asupra componentelor procesuale ori structurale ale organizației economice și asupra managementului său, lăsându-I imprimat un caracter economic.

Întregul proces de management cu fiecare funcție în parte, au asupra lor amprenta acestori factori foarte dinamici și de mare complexitate.

„Alături de factorii economici, factorii de management exogeni organizației au o influență considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de management – care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influențează direct sau indirect activitatea economică – fac parte, printre alții, strategia națională economică, sistemul de organizare a economiei naționale, modalități de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizația respectivă, mecanismele motivaționale, calitatea studiilor, metodelor și tehnicilor manageriale furnizate de știință.”

Constituirea, funcționarea și eficacitatea organizațiilor sunt influențate de modul de concepere și operaționalizare a factorilor de management.

Organizația își desfășoară activitățile după un mecanism specific de piață, din interiorul căruia factorii de mai sus se manifestă cu intensități diferite.

În comparație cu sistemul socialist, în care întreprinderile executau sarcinile transmise „de sus în jos” în acest moment deși în schimbare spre economia de piață, descentralizarea managerială și intensificarea autonomiei decizionale și operaționale a unităților eonomice a permis transformarea acestora în agenți economici, în ciuda problemelor de natură economică, financiară, organizatorică. În ceea ce privește planificarea macroeconomică, aceasta dezvoltă un caracter orientativ, de previziune și corectare, numărul de indicatori și balanțe scăzând.

Sistemul de organizare îsi pune amprenta pe organizație și pe managementul acesteia prinatribuțiile, responsabilitățile și competențele ce revin diverselor componente ale economiei.

O importanță mare o are și numărul verigilor dintre organizație și guvern, ce poate devenii o piedică în fața descentralizării manageriale impuse de economia de piață.

La fel poate fi abordat orice factor de management. trebuie amintite căutările din domeniul mecanismelor motivaționale. Acestea se fac prin crearea unui sistem de protecție socială și o corelație între indicele prețurilor și cel al salariilor.

Regăsirea factorilor de management care influențează organizația se datorează schimbărilor generate de trecerea la economia de piață, de amplificarea caracterului economic și altor activități economice, precum și de integrarea României în Uniunea Europeană.

„Alături de aceștia, factorii tehnici și tehnologici, din care fac parte nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziționate, calitatea cercetărilor tehnice la care organizația are acces, numarul și nivelul licențelor și brevetelor înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare proiectare, exercită o influență importantă asupra organizațiilor românești și a managementului acestora.”

Această categorie de factori care cuprinde elemente cu caracter tehnic și tehnologic, își pune amprenta pe înzestrarea tehnică și pe modernizarea produselor și tehnologiilor.

Aceste aspecte au un rol important în susținerea procesului de reformă, dacă se ia în considerare situația critică a economiei.

Uzura fondurilor fixe și ritmul lent de reînnoire a produselor și tehnologiilor cere intensificarea activității de cercetare-proiectare și conceperea unor produse și tehnologii superioare din punct de vedere caliatativ și economic.

Oricum ar fi ele, împrumuturi sau credite externe, investiții directe, investiții de portofoliu, aceste capitaluri străine completează resursele financiare proprii, antrenează posibilitățile de câștig, accelerează așezarea României pe baze competitive și concurențiale, susține inițiativa particulară și facilitează pe diferite piețe străine.

Aceste aspecte au în vedere cooperarea și fundamentarea strategiile și politicile microeconomice dar și modul de adoptarea a deciziilor de modernizare a proceselor de producție.

Aceste procese condiționează ritmul introducerii progresului tehnic sub diferite ipostaze.

Acești factori trebuie corelați cu factorii economici precum pârghiile economico-financiare și de management, sistemul de organizare a economiei dar și sistemul de planificare, care asigură competitivitatea și profitabilitatea organizațiilor românești în condițiile economiei de piață.

Factorii demografici, reprezintă o altă categorie a factorilor de mediu ce cuprind elementele demografici care acționează direct sau indirect asupra organizației.

Enumerând acești factori: numărul populației, structura socioprofesională a acesteia, ponderea populației ocupate, populația activă, rata natalității și mortalității, durata medie a vieții, conștientizăm modul în care influențează unitatea economică.

Poziția de vârf ocupată de resursele umane în organizație justifică această situație.

„Economia de piață își pune amprenta și asupra modului de asigurare și perfecționare a managerilor și specialiștilor din cadrul organizației, prin exigențele sporite pe care le ridică în ceea ce privește selecția, încadrarea, evaluarea, motivarea și promovarea salariaților.

Competența devine elementul hotărâtor în conceperea și derularea tuturor activităților de personal și, totodată, condiția fundamentală a succesului organizației într-un mediu concurențial din ce în ce mai acerb.”

Firmele de consultanță și sistemul de învățământ au un cuvânt de spus în asigurarea competenței profesionale și manageriale a personalului din organizație.

Factorii socio-culturali cuprind structura socială a populației, ocrotirea sănătății,învățământul, cultura, știința și mentalitatea care au o influență mare asupra organizației și o semnificație importantă în economie.

Învățământul contribuie la îmbunătățirea structurii socio-profesionale a populației dar și la ridicarea nivelului cultural.

„Factorii politici acționează, de asemenea, direct sau indirect asupra organizațiilor, regăsindu-se, în principal, în politica economică, socială, politica științei, politica învățământului, politica externă, cu influență în ceea ce privește sursele și modalitățile de constituire, cât și obiectivele și mijloacele de realizare a lor.

Managementul microeconomic este, la rândul său, influențat nemijlocit de factorii politici, prin impactul pe care îl generează asupra strategiilor și politicilor organizațiilor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevăzute de acestea.”

Politica Uniunii Europene și a altor state, alături de politica organismelor politice internaționale, au o influență mare asupra activităților microeconomice.

Acesti factori condiționează și controlează „intrarea” țării noastre și a altor state in Europa.

Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația, fauna, contituie o categorie importantă a mediului ambiant numită factorii naturali sau ecologici.

Acum, când criza de materii prime și resurse energetice are noi dimensiuni, relațiile dintre organizații și factorii ecologici se diversifică, arătând un efort mare pentru cunoașterea și valorificarea lor.

„Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice și sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale și integrate într-un sistem alături de alte subsisteme, ca populația, investiția de capital, poluarea, producția de alimente, calitatea vieții, toate fiind privite în evoluția lor pe termen lung și în intercondiționarea lor reciprocă.”

1.3 Relațiile organizației cu mediul său ambiant

Această relație a organizației cu mediul se manifestă prin operațiuni de aprovizionare cu resurse sau asimilarea serviciilor, produselor organizației de către mediu.

Acest proces dintre organizație și mediu cuprinde trei faze diferite.

Prin intermediul acestor faze se diferențiază trei tipuri de relații ale organizației cu mediul său ambiant:

relații tranzacționale

relații de schimb

relații postoperatorii

„Organizația se poate poziționa în relații de cooperare/parteneriat, concurență/competiție și/sau neutralitate cu alte sisteme limitrofe din mediul său ambiant. Raporturile de cooperare decurg din aceea că organizația își poate propune obiective comune împreună cu alte entități din mediu. În același timp, raporturile concurențiale decurg din lupta pentru resursele limitate.”

Tranzacțiile reprezintă pregătirile ce definesc schimburile ce se vor realiza între organizație și mediul său ambiant.

„Mike hudson identifică alături de sectorul privat (unitățile economice) și de sectorul public (autoritățile administrative și instituțiile subordonate ), în câmpul de aplicabilitate a managementului un sector nedescoperit, cel alcătuit din organizațiile călăuzite de valoare.”

Natura tranzacțiilor dintre organizație și mediu este principalul criteriu prin care se face diferența între sectoare.

Rațiunile de natură economică sunt specifice sectorului privat, participanții la tranzacții urmarind doar maximizarea profitului fără pierderi

În sectorul politic autoritățile fac promisiuni și furnizează servicii publice, voturile și fondurile fiind acordate de electorat și contribuabili.

In al treilea sector, „sectorul nedescoperit” resursele sunt date de furnizorii de fonduri, „organizația călăuzită de valoare”, oferind bunuri și servicii diferite de cele din categoria economicului.

Existența mai multor legături puternice între furnizorii de fonduri și utilizatorii de bunuri și servicii, reprezintă punctul care face diferența între acest serviciu și celelalte două.

Prin aprovizionare înțelegem procesele, activitățile și atribuțiile prin care se asigură necesarul de resurse de orice fel, astfel încât să se realizeze obiectivele propuse.

„Principalele atribuții specifice, derivate din activitatea de aprovizionare cu resurse, sunt:

elaborarea proiectului de strategie/politică a organizației privind dimensionarea/atragerea necesarului de resurse;

corelarea necesarului de resurse și a eșalonării atragerii acestora cu măsurile ce derivă din programul de aprovizionare;

studierea factorilor conjuncturali care pot afecta necesarul de resurse, precum și a măsurilor de contracarare ce se impune a fi luate;

încheierea de contracte, organizarea licitațiilor și emiterea comenzilor către furnizori;

urmărirea și reașizarea angajamentelor ce derivă din contractele aferente aprovizionării cu resurse materiale;

depozitarea, gestionarea și exploatarea mijloacelor fixe, obiectelor de inventar, a materialelor și materiilor prime.”

Livrarea serviciilor și produselor de către o instituție publică spre mediu, reprezintă activitatea de servire a clienților.

În present activitatea organizației trebuie să fie desfășurată în așa fel încât să satisfacă exigențele clienților săi. Pentru organizație, o importantă categorie de clienți sunt aceeia care sunt interesați de produsele și serviciile companiei.

Capitolul II – Informații generale privind protecția muncii, a personalului și a bunurilor din organizație

2.1 Protectie muncii în cadrul organizației

Instrucțiuni de securitate și sănătate în muncă la încadrarea și repartizarea personalului la locul de muncă și pe activități

„La încadrarea și repartizarea personalui la locul de muncă și pe activități, lucrătorii trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

Să fie apți pentru realizarea activităților specifice postului de lucru, aptitudine confirmată în urma examenelor medicale efectuate cu medici de medicina muncii și demonstrată cu fișa de aptitudine deținută.

Să aibe o stare fizică corespunzătoare.

Să nu fie obosiți, sub influența băuturilor alcoolice sau a substanțelor stupefiante;

Să nu se prezinte la lucru dacă nu au o stare de sănătate bună, în situația în care prezintă simptome ale unei boli, având obligația să se prezinte imediat la un medic (medic de familie, medic de la Unitățile de Primire Urgențe);

Se interzice lucrătorilor să realizeze activități pentru care nu au primit o instruire suficientă în domeniul securității și sănătății în muncă;

Se interzice lucrătorilor să exploateze, să pună în funcțiune, sau să realizeze lucrări de întreținere și reparație a echipamentelor pentru care nu au cunoștințele necesare de securitate și sănătate în muncă, datorită următoarelor:

Nu i s-au prelucrat instrucțiunile de lucru, de exploatare sigură și de securitate și sănătate în muncă pentru echipamentele pe care urmează să le exploateze;

Nu i s-au prezentat riscurile de accidentare specifice echipamentelor și nici măsurile pentru eliminarea sau diminuarea consecințelor acestora;

Nu au citit instrucțiunile de exploatare, de punere în funcțiune și necesare la realizarea lucrărilor de întreținere și reparație, instrucțiuni cuprinse în cărțile tehnice ale echipamentelor, în instrucțiuni de lucru și în instrucțiuni de securitate și sănătate în muncă;

Nu sunt calificați și/sau autorizați să realizeze activitățile respective (Activitățile de întreținere și reparație a instalațiilor electrice trebuie să fie de exemplu realizate numai de către electricieni autorizați iar conducerea de autovehicule trebuie realizată numai de către personalul care are permis de conducere, respectiv autorizație adecvată).”

Se interzice lucrătorilor să realizeze activități care nu sunt cuprinse în fișa postului său de lucru despre care a luat la cunoștință la angajare sau ulterior.

Se interzice lucrătorilor să realizeze orice activitate prin care pot pune în pericol securitatea și sănătate proprie sau a altor persoane, datorită nerespectării instrucțiunilor de securitate și sănătate în muncă sau datorită altor cauze, chiar dacă au primit dispoziție de la șeful direct să realizeze activitatea care prezintă pericol. În această situație are obligația să informeze conducerea societății și lucrătorul desemnat cu atribuții în domeniul securității și sănătății în muncă pentru a se lua măsurile necesare eliminării stărilor de pericol.

Încadrarea și repartizarea personalului care face parte din categoria grupurilor sensibile la riscuri specifice

La repartizarea în muncă a persoanelor care fac parte din grupuri sensibile la riscuri specifice (tinerii sub 18 ani, femei gravide, lehuze sau care alăptează, persoane cu dizabilități, lucrători cu vârsta peste 55 ani și lucrători imigranți) vor fi respectate reglementările în vigoare, privind angajarea acestor categorii de personal.

În cazul acestor categorii de personal se pot lua măsuri suplimentare de securitate și sănătate în muncă pentru a limita expunerea îndelungată a acestora la anumiți factori de risc care le-ar putea pune în pericol integritatea organismului (micșorarea timpului de lucru cu 2-4 ore, acordarea pauzelor regulate și la intervale determinate de timp, absolvirea de anumite sarcini de muncă – ex: manipularea de mase, interdicția lucrului la înălțime, renunțarea la lucrul pe timp de noapte, etc.).

În situația în care nu pot fi asigurate toate măsurile de securitate și sănătate pentru această categorie de personal se va recurge la modificarea condițiilor de muncă sau repartizarea pe alt loc de muncă fără riscuri.

Instrucțiuni de securitate și sănătate în muncă pentru prevenirea prezenței la lucru a persoanelor care sunt sub influența băuturilor alcoolice sau a substanțelor stupefiante

Se interzice lucrătorilor să se prezinte la lucru dacă au consumat băuturi alcoolice sau substanțe stupefiante cu mai puțin de 8 (opt) ore față de momentul prezentării la lucru.

La intrarea în formațiunile organizatorice ale societății, este obligatorie efectuarea unui control amănunțit asupra personalului de către personalul de pază, respectiv de către șeful formațiunii organizatorice, pentru a elimina posibilitatea introducerii de băuturi alcoolice la locurile de muncă.

Se interzice lucrătorilor să introducă băuturi alcoolice sau substanțe stupefiante în locurile de muncă unde își desfășoară activitatea.

Se interzice consumul de băuturi alcoolice și de substanțe stupefiante în timpul programului de lucru.

Orice lucrător care este găsit sub influența băuturilor alcoolice sau a substanțelor stupefiante are obligația să urmeze întocmai indicațiile primite atât din partea personalului de conducere al formațiunilor organizatorice, cât și din partea colegilor de serviciu.

Se interzice lucrătorilor care sunt sub influența băuturilor alcoolice sau a substanțelor stupefiante să realizeze activități în formațiunile organizatorice ale societății. Orice acțiune întreprinsă de aceste categorii de personal în cadrul societății se realizează pe propria răspundere a acestora.

Se interzice admiterea la lucru a lucrătorilor care se află sub influența băuturilor alcoolice sau a substanțelor stupefiante.

„Având în vedere pericolul la care se expun lucrătorii, care sunt sub influența băuturilor alcoolice și a substanțelor stupefiante, în situația în care acestora li s-ar permite accesul în cadrul formațiunilor organizatorice, trebuie aplicate următoarele măsuri prin care să se asigure securitatea și sănătatea în muncă pentru personalul societății:

Persoana găsită sub influența alcoolului și a substanțelor stupefiante trebuie scoasă din locurile de muncă unde se expune riscurilor de accidentare și dusă într-un loc sigur (filtru sanitar, un birou etc.);

Persoana găsită sub influența alcoolului și a substanțelor stupefiante trebuie trimisă acasă, dar numai după ce aceasta completează o cerere de concediu sau o cerere de învoire pentru ziua în care lipsește de la serviciu și o declarație în care să expună cauzele care au dederminat starea sa. Dacă refuză sau nu poate să dea declarație, se solicită declarație de la minim doi martori care să confirme că persoana menționată se află sub influența alcoolului sau a substanțelor stupefiante.

Persoana găsită sub influența alcoolului se trimite acasă numai dacă sunt asigurate condițiile necesare pentru a-i asigura securitatea și sănătatea pe traseul de deplasare serviciu-acasă. Dacă este cazul se va trimite acasă cu o mașină a societății sau cu taxiul.

Dacă nu se poate asigura securitatea și sănătatea persoanei menționate anterior prin trimiterea acasă, aceasta trebuie să stea într-un spațiu unde nu se expune riscurilor (filtrul sanitar, un birou etc.), care să fie pe cât posibil supravegheat de un alt lucrător.

Dacă persoana menționată are un comportament violent sau se expune riscurilor fără a putea fi stăpânită de personalul formațiunii organizatorice, se va solicita sprijin din partea organelor de poliție pentru ca acestea să aplice măsurile care se impun.

Instrucțiuni de securitate și sănătate în muncă pentru conducătorii de locuri de muncă

Conducătorii locurilor de muncă au următoarele obligații pentru a asigura securitatea și sănătatea în muncă a personalului din subordine:

Să repartizeze personalului din subordine numai sarcini de lucru pentru care aceștia au pregătire profesională adecvată, au o instruire suficientă și adecvată în domeniul securității și sănătății în muncă și de asemenea sunt apți pentru realizarea activităților repartizate;

Să ia măsurile necesare ca personalul din subordine să fie echipat în permanență cu echipament individual de protecție adecvat riscurilor la care este expus pe timpul programului de lucru și la repartizarea pe activități (de exemplu este obligatoriu ca personalul care realizează lucrări la înălțime să se echipeze cu centură și frânghii de siguranță și cu cască de protecție);

Să se asigure că personalul din subordine primește în cadrul etapelor de instruire din domeniul securității și sănătății în muncă o instruire suficientă și adecvată, prin adaptarea conținutului tematicilor de instruire la situațiile reale și în corespondență cu sarcinile de lucru ale personalului din subordine (de exemplu să nu existe personal care realizează lucrări la înălțime ce nu a fost instruit cu prevederile instrucțiunilor de securitate și sănătate în muncă specifice lucrului la înălțime etc.);

Să realizeze împreună cu personalul din subordine activități teoretice și practice de instruire referitoare la instrucțiunile ce trebuie respectate la operarea și exploatarea instalațiilor/echipamentelor din cadrul formațiunii organizatorice pe care o coordonează (instruire referitoare la bunele practici tehnologice);

Să asigure afișarea la locurile de muncă sau în apropierea echipamentelor/instalațiilor/utilajelor a instrucțiunilor ce trebuie respectate la exploatarea acestora, în special instrucțiunile de securitate și sănătate în muncă;

Să realizeze instruirea lucrătorilor din subordine referitor la instrucțiunile de igienă ce trebuie respectate;

Să întocmească și să completeze documentele din care rezultă că și-a îndeplinit atribuțiile referitoare la instruirea lucrătorilor din subordine, a vizitatorilor și a lucrătorilor de la prestatorii de servicii, în domeniul securității și sănătății în muncă și să păstreze aceste documente (fișă de instruire individuală/colectivă în domeniul securității și sănătății în muncă, procese verbale de instruire referitoare la exploatarea echipamentelor de muncă, procese verbale de instruire referitoare la normele de igienă).

Instrucțiuni generale de securitate și sănătate în muncă referitoare la exploatarea echipamentelor de muncă

Exploatarea echipamentelor de muncă este permisă numai lucrătorilor care au cunoștințele necesare exploatării în condiții de siguranță, cunoștințe dobândite prin studierea cărților tehnice ale acestora, instrucțiunilor de lucru sau de exploatare a acestora și instrucțiunilor de securitate și sănătate în muncă.

Se interzice:

Punerea în funcțiune a echipamentelor de muncă care nu funcționează corespunzător;

Punerea în funcțiune a echipamentelor de muncă care prezintă pericol în exploatare (cabluri electrice dezizolate, apărători de protecție care nu sunt montate deloc sau sunt montate necorespunzător, scări care sunt defecte, echipamente de muncă care nu au în stare de funcționare dispozitivele de oprire de urgență etc.);

Exploatarea echipamentelor de muncă fără ca lucrătorii să fie echipați cu echipamente individuale de protecție.”

„Responsabilități Lucrător:

Să respecte cu strictețe prevederile prezentei instrucțiuni, cu aplicabilitate pentru funcția pe care o exercită, în vederea păstrării integrității atât a propriei persoane cât și a celorlați participanți la procesul de muncă.

Conducătorul locului de muncă

Să aducă la cunoștință lucrătorilor prevederile instrucțiunii care au implicații asupra activității acestora, în cadrul etapelor de instruire privind securitatea și sănătatea lucrătorilor, în vederea eliminării sau diminuării factorilor de risc de accidentare sau de îmbolnăvire profesională.

Să colaboreze cu personalul Serviciului de Prevenire și Protecție, pentru îmbunătățirea conținutului instrucțiunii și pentru introducerea de alte prevederi, care să conducă la o activitate desfășurată în condiții de maximă siguranță pentru lucrători.

Să întocmească și să completeze documentele din care rezultă că și-a îndeplinit atribuțiile referitoare la instruirea lucrătorilor din subordine, a vizitatorilor și a lucrătorilor de la prestatorii de servicii, în domeniul securității și sănătății în muncă și să păstreze aceste documente.

Serviciul de Prevenire și Protecție

Să verifice periodic modul cum sunt respectate prevederile prezentelor instrucțiuni de securitate și sănătate în muncă.

Să actualizeze prezentele instrucțiuni atât în funcție de constatările realizate în timpul controalelor proprii și ale organelor de control, cât și în funcție de modificările reglementărilor legale, în vederea îmbunătățirii condițiilor de securitate și sănătate în muncă.”

Protectia bunurilor în cadrul organizației

Paza și protecția sunt acele activități care se pot desfășura numai pin forțe și mijloace specifice. Acestea au ca scop păstrarea siguranței acelor bunuri, valori și obiective care vor fi lezate de dreptul de propritate și existența materială, în urma unor acțiuni ilice, totodată vor asigura și protecția persoanelor împotriva tuturor actelor ostile care pot pune în pericol viața, intergritatea fizică sau sănătatea.

Cum se face selecția și angajarea personalului responsabil cu paza?

Angajatorul răspunde de tot ceea în ce constă selecția, nivelul de pregătire, angajarea și dotatarea personalului de pază.

Personalul de pază și protecție este compus din: agenți de pază, supraveghetori, portari, controlori de acces, însoțitori de valori, dar și alte persoane din unitate responsabile cu instruirea, coordonarea și controlul activității de pază.

Persoana care a fost selectată pentru a îndeplini activitatea de pază și protecție trebuie obligatoriu să:

Aibă cel puțin 18 ani, să fie cetățean român sau al unuia dintre statele membre ale Uniunii Europene sai ale Spațiului Economic European;

Fie apt din punct de vedere medical pentru funcția sa;

Nu fi savârșit infracțiuni intenționat și să nu aibă antecedente penale;

Fie atestat profesionat, potrivit legii în vigoare.

Angajarea personalului pentru pază și protecție se face numai pe baza atestatului professional și a certificatului de cazie judiciar.

În cazul în care se produce o risipă, se folosește incorect, se distruge sau se fură orice bun care se află în proprietatea Companiei, trebuie comunicate în cel mai scurt timp superiorilor.

După desfacerea contractului de muncă, angajații sunt obligați să returneze tot ceea ce aparține Companiei, mai ales documntele, chiar și cele în format electronic, deoarece acestea conțin informații confidențiale.

Protecția personalului din cadrul organizației

“Munca este brățară de aur“, acesta este motto-ul după care s-au ghidat oamenii de-a lungul timpului; munca făcând parte din valorile fundamentale și caracterizând evoluția și viața acestora. Prin intermediul muncii, omul își exprimă ideile, opiniile, cunoaște ale persoane, se afirmă în societate, face schimb de experiențe, se realizează, își face cunoscute calitățile și competențele.

O persoană activă petrece majoritatea timpului său la locul de muncă. De cele mai multe ori cele 8 ore de lucru devin 12 ore pentru că ajung să includă orele suplimentare și transportul, aceste acțiuni fiind efectuate de majoritatea angajaților. Dezechilibrele la nivel personal apar cel mai frecvent din cauza locului nesănătos de muncă, acesta implică atmosfera neplăcută, relațiile tensionate și situațiile conflictuale între colegi, condițiile indecente de muncă.

Metode de răspuns pentru comportamentul nepoliticos:

Fii calm. Reflectează cu atenție asupra limbajului și a idelilor pe care urmează să le exprimi,reformulându-le dacă este necesar. Dacă te afli într-o situație tensionată, evită să fii sarcastic și ia-ți o mică pauză.

Argumentează-ți întotdeauna opinia. Fii calm și expune cu răbdare colegilor tăi ceea ce te deranjează. Trebuie să ai in vedere că uneori este posibil ca cei din jur să nu înțeleagă ceea te supără.

Fii sigur de ceea ce îți provoacă disconfortul. Încearcă să vorbești între 4 ochi cu persoana care te deranjează. De exemplu, dacă unul dintre colegii tăi dă muzica prea tare, caută o modalitate elegantă de a-i atrage atenția, explicându-i cum te afectează acest lucru.

Găsește cele mai bune soluții pentru a rezolva situațiile tensionate. În acest scop, încerca să îți atragi colegii într-o discuție deschisă în care să adresezi și întrebări precum: "Cum putem rezolva problema aceasta? Ce idei aveți?", toate acestea pentru o rezolvare de comun acord.

Dacă niciunul dintre sfaturile menționate nu dă roade este cazul să vorbești cu șeful tău despre acest lucru, deoarece acesta nu are de unde să știe care sunt nemulțumirile tale.

Cum procedezi atunci când întâlnești persoane infatuate?

Îngâmfarea este atidutinea care persistă din copilărie pe tot parcursul vieții. Există multe persoane în jurul nostru care abuzează excesiv de aroganță, de la șefi, colegi și chiar subordonați.

Prin vanitate înțelegem remarcele abusive, furiile arbitrate și încercările de a sabota care constau în:

Vorbitul fară ca persoana în cauză să fie de față;

Întreruperea intenționată atunci când muncești sau vorbești;

Abuzul de autoritate;

Disprețul față de activitățile pe care le întreprinde;

Limitarea părerilor celor din jur;

Impunerea tăcerii;

Jigniri;

Tonul ridicat fară motiv;

Amenințări;

De cele mai multe ori, persoanele care se confruntă cu acest tratament, reacționeză astfel:

Grijă în exces față de ceea ce s-a întâmplat;

Evitarea persoanei care are această atitudine;

Etalarea unui comportament obosit sau absent;

Plecarea de la locul de muncă imediat ce se încheie programul;

Schimbarea locului de muncă.

În cazul în care consideri că ai în jurul tău o persoană infatuată este indicat să ai în vedere sfaturile de mai jos:

Du-te la un psiholog cu care să vorbești despre problema ta sau apelează la membrii familiei, prieteni sau persoane dragi. Încearcă să nu suferi în tăcere.

Evită prezența respectivului "arogant" .

Scrie un raport despre comportamentul ce te deranjează, descrie felul în care acesta îți influențează capacitatea de lucru. Arată documentul șefului tău, iar daca leful tău este acela care îți creează disconfortul, apelează la un alt șef din ierarhia firmei.

Interesează-te de politica ce se aplică în firma în care ești angajat. Fiecare director încearcă să creeze o atmosferă plăcută la locul de muncă fară ostilități, hărțuire sexuală și violența de orice gen,iar o persoană infatuată poate dezechilibra cu ușurință acest mediu.

Discută deschis cu persoana care te deranjează, dacă nu simți un disconfort și explică-i situația.

Ce faci dacă îți este subminată autoritatea? 

Fii atent la următoarele detalii dacă vrei să fii sigur că cineva îți subminează autoritatea:colegi care îți fură ideile, spun minciuni despre tine șefului tău, fac comentarii negative la adresa ta. Acest gen de persoane nu vor decât să creeze o atmosferă neplăcută la locul de muncă.
Mai jos vei avea câteva strategii pentru a evita aceste atacuri:

Adună-ți aliați. Comunică, apreciază și recpectă munca colegilor tăi, iar în cazul unei discuții in contradictoriu cu cineva, aceștia te vor sprijini și te vor susține la rândul lor.

Păstrează confidențialitatea ideilor tale. Mai ales în situația in care nu ai încredere în colegii tăi ar fi bine să îți scrii ideile și să le trimiți direct șefilor tăi fară ale discuta în prealabil cu colegii tăi.

Fii cu ochii-n patru! Vorbește cu fiecare coleg, mai ales cu cei care îți fac probleme cel mai des și încearcă să îți dai seama care dintre ei îți subminează autoritatea.

Apără-ți colegii! Dacă cineva face o remarcă răutăcioasă la adresa unui coleg cu care lucrezi, încearcă să o neutralizezi printr-un comentariu in favoarea lui. Dacă ceea ce s-a spus este adevărat, atunci caută să duci discuția în alt punct, abordând alte subiecte.

Cum sa aplanezi conflictele?

La orice loc de muncă apar inevitabil și conflicte. Cu siguranță uneori vei întâlni persoane nepoliticoase, infatuate sau care vor să îți saboteze munca. Ține cont, însă, că și tu ai zile mai proaste în care ești irascibil și ostil, iar cei din jur trebuie să te suporte. Pentru a trece mai ușor peste situațiile tensionate este nevoie să construiești relații strânse bazate pe sinceritate și încredere

Pentru respect reciproc este bine să ții cont de urmatoarele aspecte:

Adoptă o atitudine pozitivă. Fii mereu zâmbitor, politicos si vino în ajutorul celor din jurul tău.

Învață să comunici. Nu porni niciodată de la premise greșite, ceea ce înseamnă că trebuie să fii sigur ca ai înțeles ce îți spun colegii tăi și la rândul lor, aceștia te înțeleg. Dacă este nevoie cere sau dă chiar și informații, deoarece nu tot ceea ce este evident pentru tine este și pentru ceilalți sau viceversa.

Nu bârfi. Dacă o discuție ajunge să aibă o tentă răutăcioasă, nu continua și menționează că nu te simți confortabil.

Implică-te în rezolvarea conflictelor. Vorbește cu persoana care îți produce disconfortul între patru ochi, pe un ton calm, comparați-vă parerile și găsiți soluția împreună.

Fii modest. Arată ca ții cont și de părerile celorlalți nu numai de ale tale. Planifică-ți timpul în așa manieră în cât să poti aprofunda problemele discutate cu ceilalți în vederea unei rezolvări.

Evită hărțuirea. Nu glumi și nu fă nicio aluzie legate de sexul, religia, naționalitatea, etnia, cultura celor din jurul tău.

Fii politicos. Fă gesturi mici, dar care vor fi cu siguranță apreciate, cateva ar putea fi: bate la ușă înainte să intri, curață dupa tine, debarasează coșul cu gunoi, reumple cartușul de la imprimantă, înainte să întrerupi, întreabă dacă este momentul oportun, dacă pleci undeva și este posibil să întârzii anunță-ți colegii.

2.3.1 Motivarea complexă a personalului

Majoritatea organizațiilor private asigură premisele economice pentru a realiza o motivare intensă, fapt regăsit în ritmurile ridicate de creștere a PIB-ului din România in ultimii ani.

Rolul social arată efectul sinergetic al precedentelor roluri in planul elememtelor psiho-sociologice caracterizând populația unei țări. Climatul social și relațiile sociale sunt determinate prin multiplele efecte, majoritattea indirecte și propagate ale motivării ce predomină in cazul in cadrul societăților comerciale ,regiilor si celorlalte organizații unde populația iși deșfășoară activitatea.

Investigațiile empirice, au motivat importanța motivării. O cercaetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori considerați ,aceștia au confirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creștere a calității in companiile respective .

Principalele teorii motivaționale

Mulțimea abordărilor motivaționale impune o sistematizare a acestora. Prin complexitatea și diversitatea lor, in literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care, parțial,se suprapun și se completează. Prezentăm cele mai utilizate tipologii din management. Juan Perez Lopez delimiteză trei categorii de teorii:

Mecaniciste ,arată faptul că oamenii sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, prin motivații extrinseci. Adică salariu ,premiu statut social pe care o persoana le primește din exterior in schimbul acțiunii pe care el o realizează. In consecință,comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist.

Psihosociologice , salariații sunt motivați atât prin motivați extrinseci, cât și intrinseci . Această categorie are in vedere consecințele generate de insăși realizarea acțiunii ,acestea satisfăcând nevoi sau dorinte ale persoanei in cauză .Motivațiile intrinseci se referă la dezvoltarea abilitățiilor ,imbogățirea cunoștiințelor ,plăcerea de a face personal o anumita muncă etc. Specific motivațiilor intrinseci este că ele pot fii realizate numai de către fiecare persoană in parte , de exemplu ,dorința de a invața.Prin prisma acestor rezultate se poate concluziona că potrivit acestei abordării , comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic ;

Antropologice,adică prezintă pe lânga motivațile extrinseci și intrinseci și pe cele transcendente. Motivațiile transcendente arată consecințele pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecințe a căror obținere este urmărită in mod special. Un exemplu, acțiunea unui reprezentant comercial de a vinde un anumit produs unui clint, conviins fiind că acesta poate satisface o anumită necesitate a clientului in cauză.

Din cele trei categorii de motivații avute in vedere, doua extrinseci și transcendente ,depind de caracteristicile mediului ,referindu-se la ceea ce se intamplă in afara persoanei respective. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv.

Prin compararea acestor trei tipuri de teorii, se poate concluziona că există o singură teorie completă ,cea antropologică. Teoria psihosociologică este un caz particular al teoriei antropologice. Teoria mecanicistă este un caz particular al teoriei psihosociologice.

Doi profesori americani Longenecker și Pringll divid teoriile motivaționale in două categorii : de conținut si de proces.

Cele de conținut pun accentul pe factorii ce motivează salariații ca divizii. Acești factori pot să-și aibă originea in individul insuși, referindu-se la anumite necesități și aspirații,sau să aparțină microcontextului in care acesta iși deșfășoară activitatea, caracteristicile postului ocupat , de exemplu. Teoria lui Maslow, bazată pe ierarhizarea necesităților sau abordarea lui Herzberg, ce consideră că există două categorii de factori motivaționali: de igienă sau contextuali , asociați mediului in care iși deșfășoară activitatea salariatul, motivaționali propiu-ziși, ce sunt asociați conținutului postului exercitat.

Teoriile de proces se axează pe dinamica motivării, incepând cu energizarea inițiala a comportamentelor, selecția alternativelor și ajungând la efortul actual. Aici includem teoriile motivaționale bazate pe satisfacerea asteptărilor salariaților. Altă teorie din această grupă se referă la modificarea comportamentului . Se consideră că dacă după manifestarea unui anumit comportament se produce un anumit eveniment denumit fortificator, se amplifică probabilitatea repetării respectivului comportament. Pe această relație de condiționare a comportamentului salariaților de anumiți factori fortificatori , ce pot fi pozitivi sau negativi, se bazează teoria motivațională a comportamentului.

Un cunoscut specialist francez in manageament a completat cele două teorii cu o a treia, care reprezintă o combinare a acestora. In viziunea lui Octav Genelier, omul mediu se caracterizează prin îmbinarea in proporții relativ egale a trăsăturilor încorporate în primele două teorii.

Precizăm că abordarea lui McGregor face parte din teoriile psihosociologice și, respectiv , de conținut.

Teoria lui Maslow

Această teorie constă in stabilirea unei ierarhii a necesităților umane și in evidențierea unui dinamism al motivării creeat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități. Categoriile de necesități sunt următoarele:

fiziologice elementare ,se referă la asigurarea hranei,imbrăcămintei, pentru un trai decent.

-securitate și siguranță ,se referă la protecția față de amenințări și pericole, la adresa salariatului și a locului de muncă.

statut social și stima, se refră la obținerea aprecierii celor din jur ,la autoaprecierea muncii și rezultatelor propii ,la deținerea unei poziții in organizație pe măsura potențialului și așteptărilor propii ;

autorealizarea, se referă la obținerea de succese care dau dorința pentru noi performanțe.

Maslow spune că satifacerea necesităților reprezintă o aprecialbilă valoare motivațională numai pâna la in anumit nivel, după care satisfacerea unei nevoi de grad superior reprezintă un plus de motivare . Necesitatea care nu se epuizează este autorealizarea, dar pentru omul mediu aceasta necesitatea are valoare motivațională dupa satisfacerea celorlalte patru. Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de proces.

Teoria lui Herzberg

Frederick Herzberg a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută pornind de la teoria lui Maslow. Potrivit lui există două categorii principale de factori motivaționali.

Prima categorie sunt factori de igienă sau contextuali ,care se referă la mediul organizațional,in care se includ salariul ,supervizarea de specialitate ,condițiile de muncă,strategia organizației. Aceștia se refară la primele trei categorii din abordarea lui maslow.

A doua categorie sunt factorii motivaționali, arată conținutul muncii realizate de salariat in virtutea postului deținător. Dintre acesti factori: natura sarcinilor de realizat, competențele acordate, oportunități de promovare, realizprile profesionale propii. Aceștia se referă îndeosebi la ultimele două categorii de necesități din scara lui Maslow .

În viziunea lui Herzberg prin acțiunea factorilor motivaționali se sporește motivarea și performanțele în muncă. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de conținut

Teoria așteptărilor VIE a lui Vroom

Această teorie susține faptul că principala forță motivațională a unui salariat o constituie obținerea unor lucruri sau realizarea anumitor situații, devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse in procesul muncii. Elementele motivaționale de bază in orice proces de manageament sunt reprezentate de valența motivațională care arată dorința salariatului de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizației. Prin realizarea obiectivului salariatul poate obține o creștere salarială sau o primă.

Valența motivațională poate lua valori intre:

1 ,când un obiectiv ,o așteptare este preferată alteia ; – 0, când salariatul îi este indiferent ce obiectiv va fi realizar; – -1 când obiectivul de realizat nu este preferat .

Așteptarea salariatului arata convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment, luând valori intre:

+1 atunci cand salariatul este sigur ca a realizat un obiectiv urmat de o recompensă.

0 când salariatul consideră că nu are nicio șansă să obțină recompensă la final

Instrumentalitatea, reflectă convingerea salariatului ca atingerea primului nivel de performanță va atrage asupra sa acțiuni motivaționale. Instrumentalitatea ,potrivit lui Vroom ,poate lua valori intre:

+1 ,când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor anticipate in primă fază este concomitent necesară și insuficientă pentru declanșarea acțiunilor motivaționale

-1, când salariatul este convins că declanșarea acțiunilor motivaționale este sigură fără a mai face efortul de a reliza in prealabil anumite obiective de performanță.

Aceste elemente sunt folosite de manager pentru a motiva salariații in cadrul organizațiilor.

Teoriile contingency

Aceste teorii s-au conturat ăn ultimele două decenii și se caracterizează prin motivarea managementului, organizației și a mediului său exogen. Aceste teorii nu sunt focalizate pe motivare, ea fiind tratată ca o componentă a managementului. Specific abordării contingency este indentificarea unui sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea și evoluțiile organizației, mediului exterior și, uneori, ale sistemului manageamentului , relevând modul cum influențează motivarea personalului și feedback-ul pe care, la rândul său, acesta il are.

În concluzie, abordarea motivării este diferită la fiecare organizație sau situație managerială.

Mecanismele motivaționaleeeee

Din teoriile referitoare la motivare, a rezultat multitudinea și marea diversitatea a elementelor implicate direct și indirect in conceperea și exercitarea motivării.

Un manager dintr-o organizație trebuie să știe care sunt variabilele ce influențează conținutul și performanțele motivării, indiferent de natura lor sau cine acționează asupra lor.

Am identificat 20 de factori sau variabile pe care le-am grupat în trei categorii:

Variabile individuale, arată caracteristicile fiecărui salariat.

Arată caracteristicile fiecarui salariat iar managerii pot avea o influență indirectă și limitată, mai ales prin procese de invățare și informare. Acesti factori explică și impun necesitatea unor motivări difernțiate,peronalizate la nivelul ficărui component al organizației. In această zonă, capacitatea de a influența a managerului ține foarte mult de „arta” sa managerială, de măsură in care poate sesiza și lua in considerare specificul fiecărui subordonat . Cu alte cuvinte, mărimea influenței reale pe care managerii o au asupra motivării subordonaților este determinată de talentul managerial și de leadershipuri pe care le posedă.

Variabile organizaționale, desemnează acele elemente din organizație care arată starea și caracteristicile sale, ce influențează elementele din această categorie.

Caracteristic pentru variabilele oranizaționale este puternica lor independență de managementul organizației .In decursul timpului toate aceste variabile reflectă , in ultima instanță ,calitatea managementului organizației .Ca urmare, se poate aprecia că asupra lor managerii pot și trebuie să acționeze cu cea mai mare intensitate și eficacitate.In plus, nu trebuie omis faptul că variabilele organizaționale condiționează substanțial conținutul și modul de manifestare a majorității variabilelor individuale.

Variabilele cultura organizațională, climat organizațional și stare economică a organizației, au o determinare complexă, ce nu depinde numai de managementul organizației. Aceste variabile au o dinamică propie pe fondul unei inerții organizaționale apreciabile și, ca urmare, modificările majore in cadrul lor necesită perioade reletiv indelungate , cel mai adesea de ordinul anilor.De aici, necistatea obordării lor previzionale , in toată complexitatea lor , ținând cont de specificitatea pronunțată a evoluției acestora.

Variabile contextuale, grupează elementele exterioare organizației ce au o influență marcată asupra conținutului și efectelor proceselor motivaționale din cadrul său.

Aceste variabile nu depind nici de manager, nici de executanți ele exprimă caracteristici cu valabilitate pe teritoriul unei tari, reflectand specificul national, nivelul de dezvoltare economică, juridică, instituționlă și integrarea în evoluțiile internaționale.

Importanța lor, asupra cărora managerii unei organizații au posibilități de influențare limitate și numai indirecte ,este majoră.In fapt, aceste variabile explică diferențele ,majore de conținut și performanțe manageriale-și implicit motivaționale-dintre țări.

Manageamentul organizației trebuie să conștientizeze existența acestor categorii de variabile organizațional, acționând nediferențiat asupra lor pe doua planuri.

Primul il reprezintă amplificarea și facilitatea exprimării acelor variabile sau caracteristici de variabile care potențiază motivarea și performanțele salariaților și organizației in ansamblu.

Concomitent este necesară și acțiunea complementară delimitarea influenței acelor variabile sau parametri de variabile care au impact negatic , direct și indirect, imediat sau ulterior , asupra conținutului și efectelor motivării in plan organizațional și individual.

Ciclul motivațional

Cele trei categorii de variabile implicate in orice proces de motivare nu trebuie să diminueze conștientizarea rolului pe care salariul il are prin axercitarea motivării. Variabilele organizaționale și contextuale se reflectă, în variabilele individuale și în variația lor în timp.

La originea reacțiilor motivaționale se află nevoile sau necesitățile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte largă , așa cum s-a văzut din prezentarea teoriilor motivaționale.

Nevoile fiecărui salariat se pot delimita în funcție de natura lor și de modul de manifestare, în trei categorii:

Nevoi economice

Satisfac lipsurile economico-materiale ale fiecărei persoane. Aceste nevoi implică interacțiunea dintre simțurile individului și mediul fizic care il inconjoară. In această categorie intră:

nevoile de hrană

sete

adăpost

Ele sunt satisfăcute prin intrarea in posesia anumitor obiecte sau prin stabilirea de relații , de percepere și de utilizare a anumitor condiții materiale.

Nevoi cognitive

Aceste nevoi oferă satisfacții oamenilor cand aceștia constată ca sunt capabili sa rezolve anumite probleme și arată dorința individului de a realiza alte obiective.

Satisfacțiile depind de măsura in care fiecare persoană iși dezvoltă capacitatea operațională, adică un ansamblu de cunoștiințe , abilități și know-how, prin care intervine cu succes in mediul inconjurător realizând anumite structuri și obținând rezultatele dorite și/sau programate.

Satisfacerea necesităților cognitive generează senzații de capacitate, de putere și de siguranță personală.

Nevoile afective

Creează relații cu persoanele cu care interacționăm în organizație. Percepția și convingerea noastră că alți se ingrijesc de noi, ne simpatizează, ne iubesc chiar, așa cum și noi, la rândul nostru, simțim și ne comportăm față de aceștia, au la bază aceste ralații.

Nevoile afective se bazează pe capacitatea noastră de a interioriza ceea ce se intâmplă altor persoane in corelației cu propiile simțăminte.

Prin satisfacerea acestor nevoi avem siguranța că și alți simt și se manifestă vizavi de noi identic nouă in raport cu ei. Capacitatea evaluativă, are la bază descoperirea percepțiilor și simțămintelor altora, element ce reprezintă „combustibilul pentru satifacții afective”.

Potrivit majorității specialiștilor, fiecare persoană simte concomitent necesități din cele trei categorii dar cu intensități diferite. Deși la majoritatea salariaților necesitățole economice sunt primordiale, in același timp resimt la un nivel apreciabil și celelalte două categorii de necesități.

Orice persoană în funcție de contextul în care iși desfășoară activitatea,are aspirații și așteptări de natura motivațională. Aspiarțiile motivaționale reprezintă paliative de ordin motivațional a căror realizare constituie scopuri in planul satisfacerii necesităților personale. Așteptările sunt aspirații „ajustate” in funcție de condițile organizaționale , contextual-naționale și internaționale implicate. Cu alte cuvinte, așteptările reprezintă aspirații considerate realizabile in condițiile date, fiind influențate de ansamblul variabilelor organizaționale și contextuale.

În acțiunile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentul salariatului se regăsesc aspirațiile și asteptările fiecăruia. De regulă, nu există o reflectare integrală in atitudini , eforturi, comportamente etc a aspirațiilor și așteptărilor. Intervin, in primul rând, limitele personale, date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecărui salariat și, desigur, influența favorizantă și/sau restrictivă a variabilelor organizaționale și contextuale.

Pentru obținrea de performanțe individuale și organizaținale, este necesară realizarea unei concurențe între aspirații și așteptări.

Rezultatele obținute de salariat prin propriile eforturi și cunoștințe, care corespund cu aspirațiile, așteptările, obiectivelor și sarcinilor caracteristice, reprezintă performanța individuală.

Derularea activităților și atingerea obiectivelor organizației după contributia directă și indirectă a salariaților reprezintă performanța organizațională. Stimulentele sub formă de recompense și sancțiuni se acordă în funcție de performanțe si rezultate individuale și organizaționale.

Este esențială corelarea recompenselor și sancțiunilor, in principal cu performanțele, dar și cu atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele salariaților. Realizarea corelari la un nivel ridicat, înregistrează o satisfacere a necesităților economice, cognitive și raționale ale salariaților. Se obține un efect motivațional, pentru a muncii mai mult și mai bine. Cu trecerea timpului se generează și se perpetuează performanțe organizaționale competitive.

Impulsionarea dezvoltării profesionale a salariaților reprezintă un efect al motivării. Practica managerială din organizațiile competitive arată că motivare puternică și constantă a resurselor umane se reflectă in evoluții performante ale carierelor salariațiilor respectivi.

Modificarea parțială a structurii și a dimensiunii necesitățiilor propii constituie un alt efect major al motivării. Tot mai des necesitățiile de ordin cognitiv și relațional se amplifică și apar noi necesități. Prin aceasta se asigură salariaților mai multă „energie motivațională” , cu multiple efecte pozitive in plan individual, organizațional și național.

Ciclul motivațional reprezintă necesitățile, așteptările, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele salariaților, corelate cu performanțele individuale și din organizație și cu motivațiile utilizate xub influența variabilelor individuale, organizaționale și contextuale.

Motivațiile pe care le folosesc proprietarii și managerii organizației in relațiile cu cu salariații lor reprezintă un element foarte important din cadrul ciclului motivațional.

Motivațiile sunt elementele formale și informale, cu caracter economic sau spiritual, pentru a-i determina pe salariați prin atitudinile ,eforturile,deciziile,acțiunilor și comportamentelor lor să contribuie la desfășurarea activitățiilor și indeplinirea obiectivelor.

Organizațiile folosesc o gamă cuprinzătore de motivații. Organizațiile trebuie să folosească motivații din cele cinci categorii pentru a realiza o motivare corespunzatoare.

Folosirea motivațiilor informal-economice trebuie să se facă respectand legile și morala societății din fiecare țară.

Doar managerii cu calități native și pregătire pot folosi eficace motivațiile. Aceste elemente sunt specifice leadership-ului, punându-se accent pe rezultatele economice din țările dezvoltate.

Tipuri de motivare

Motivațiile se pot utiliza după anumite criterii, realizând tipuri sau forme de motivare.

Managerii folosesc un ansamblu de motivații , bazându-se conștient sau inconștient pe unele ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.

Motivarea pozitivă și negativă

Criteriul influenței motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizației. Are la bază limita dintre motivarea pozitivă si cea negativă.

Pentru a putea vorbi de motivare pozitiva personalul trebuie sa marească eforturile pentru a realiza obiectivele organizației. Amplificarea satisfacțiilor din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile in care nivelul obiectivelor și sarciniilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților ,a moralului și a statutului lor corespunzător așteptărilor acestora.

Din definirea motivării pozitive rezultă două carcateristici definitorii:

Pentru salariați se utilizează motivațiile generatoare de satisfacții precum laudele, ceremoniile sau primele.

Motivarea pozitivă contribuie ridicarea moralului și la dezvoltarea individuală a salariaților, la crearea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate in organizații.

Prin motivare negativă ințelegem marirea eforturilor și contribuției personalului organizației la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacșiilor îmn procesul muncii sau a diminuării lor.

Două trăsături stau la baza definirii acestei motivări:

Folosirea motivațiilor generate de diminuări salariale, amenzi, retrogradări și amenințări verbale.

Sarcinile pe care salariatul trebuie să le îndeplinească nu sunt clar precizate sau inaccesibile unei parti a acestuia, creând o stare de tensiune sau asteptări pesimiste ale personalului.

Motivarea negativa generează insatisfacții la nivelul salariaților, ceea ce contribuie la scăderea moralului, la instaurarea unui climat organizațional tensionat, ceea ce duce la defavorizarea obținerii de rezultate performante de către organizație.

Motivarea economică și moral-spirituală

Aceste tipuri de motivare sunt separate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului organizației.

O motivare clasică este ce motivarea economocă, care vizează satisfacerea economică a resurselor umane. Principalele motivații utilizate sunt:

salariile

primele

participările la profit

gratificațiile

penalizările la salarii

imputări financiare in caz de erori și/sau lipsuri in gestionarea resurselor organizației

amenzi pentru săvârșirea de abateri

În toate organizatiile motivarea economică are un rol important deoarece așteptările oricărui salariat din organizație vizează satisfacerea nevoilor economice pentru asigurarea de hrană, adăpost, locuință. De aceea sistemele motivaționale din organizatii se bazează pe folosirea motivațiilor economice.

Satisfacerea nevoilor de natură moral-spirituală se referă la motivarea moral-spirituală, care are în vedere sistemul de valori, atitudinile și comportamentele salariaților.

Pentru a realiza acest tip de motivație manageri acordă încredere salariaților, mulțumiri și laude, efectuează evaluări, lansează avertismente și mustrări.

Se apelează tot mai mult la motivarea moral-spirituală, națională și organizațională de ordin educațional, informațional, moral și managerial și, in special, impactul trecerii la economia bazată pe cunoștinte.

Motivarea intrinsecă și extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii se află natura relațiilor motivaționale care se produc și aplasamentul sursei care generează efectul motivațional.

Determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în organizație deoarece prin acestea poate obține satisfacții, poartă denumirea de motivare intrinsecă.

Cunoașterea detaliată și aprofundată a specificului fiecărui subordonatbsau colaborator și prin atribuirea de sarcini și crearea de condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia, determină managerul să favorizeze motivarea intrinsecă.

Determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate in organizație pentru că acestea vor generea din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale, care ii vor produce satisfacți, poartă denumirea de motivare extrinsecă, fiind numită și externă sau indirectă.

Prin cresterea nivelului de pregătire și conștiință al salariaților, promovarea unui manageament modern, în contextul internaționalizării activităților și trecerii la economia bazată pe cunoștiințe se va extinde motivarea intrinsecă, reprezentând un rezervor aproape inepuizabil de amplificare a performanțelor individuale și indirect, dar substanțial, al organizației.

Motivarea cognitivă și afectivă

Motivarea cognitivă vizează dimensiunea intelectuală a salariatului, mergând pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a poseda cunoștiințe, invăța, inova, de a opera și „controla” mediul in care iși desfășoară activitatea.

Manageri apelează la întreaga paletă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral-spirituale pentru a realiza motivarea cognitivă.

Utilizarea acestor motivații este centrată pe dezvoltarea și folosirea capacității intelectuale a salariaților, subordonată derulării proceselor de muncă și indeplinirii obiectivelor in cadrul organizației.

Motivarea afectivă, spre deosebire de cea cognitivă, urmărește dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, dorind să satisfacă nevoile salariatului de ordin sentimental în cadrul organizației. Nu sunt excluse insă nici unele motivații formal-economice sau formal-complexe.

Motivarea afectivă este centrată pe satisfacerea așteptărilor „sentimentale” ale salariaților, cu un rol revitalizant major in munca fiecăruia. Motivarea afectivă are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent in complexitatea sa, punându-se accent pe valorificarea potențelor psihosociologice neglijate in mare măsură in perioada anterioară.

Capitolul III – Prezentare generală S.C. Agricola Internațional S.A.

Agricola a fost înființată în anul 1957, de un grup de fermieri care respectau tradiția băcăuanilor de a crește animale și păsări. Acei oameni au tezaurizat obiceiurile sănătoase de a crește păsări și de a asigura carne proaspătă românilor.

În 1976 băcăuanii au înființat și Salbac, prima din Moldova care are cea mai modernă tehnologie de fabricare a mezelurilor și specialităților din carne cu un timp de maturare îndelungat.

Valorile Agricola sunt cele care dau cultura organizațională:

Reputația

Spiritul de familie

Curajul de a inova

Pasiunea pentru lucrul bine făcut

Reputația este dată de păstrarea afacerii sănătoase, pe termen lung, respectând tradiția transmisă de predecesori, tratând angajații, acționarii și partenerii cu respect, respectându-se promisiunile și construind tradiție pentru generațiile viitoare.

Familia este construită din consumatori, parteneri și angajați, fiind deschisă mai multor produse și servicii și chiar opinii.

Agricola este într-o continuă schimbare ajutând oamenii noștrii să fie mai creativi și să învețe continuu.

Lucrurile făcute de Agricola sunt făcute cu pasiune și susținem asta cu modestie și simplitate în fiecare zi.

Agricola își propune să fie cel mai puternic brand din industria cărnii din România și să se ridice la înălțimea așteptărilor angajaților, acționarilor, consumatorilor și partenerilor.

Motivația principală este aceea de a aduce pe mesele oamenilor produse proaspete și sănătoase și de a duce tradiția mai departe.

Agricola asigură garanție pentru toată lumea, controlând toate ciclurile de producție și anume:

Producerea nutrețurilor combinate

Creșterea păsărilor și animalelor

Abatorizarea

Procesarea cărnii și comercializarea

Importul

Exportul

„Mă întrebam ce poate fi mai frumos decât un premiu și am găsit repede răspunsul: două premii.

Agricola este brandul care livrează prospețime și care lucrează alături de oameni, pentru ei.

Cel mai puternic brand este așadar un premiu care ne onorează, iar Agricola îl adjudecă pentru a doua oară în ultimii ani.”

Agricola are o gamă diversă de produse din carne, transportând cu 1200 de izoterme produse în toată țara.

Produsele livrate zilnic de S.C. Agricola Internațional S.A. sunt:

100 de tone de carne de pasăre

20 tone salamuri si produse din carne

10 tone produse pregătite

200.000 de ouă

Agricola pune mare preț pe prospețimea produselor livrate, puiul sacrificat astăzi ajunge a doua zi dimineațăla vânzare.

Calitatea reprezintă atuul principal, desprinzandu-se din dorința lucrului bine făcut dar și din seriozitate și profesionalism.

Calitatea reprezintă răspunsul la noile cerințe ale consumatorilor prin livrarea permanentă și lansarea de noi produse.

Țările în care Agricola exportă carne sunt :

Marea Britanie

Franța

Olanda

Grecia

Germania

„În fiecare zi, bunătățile realizate de noi ajung pe mesele milioanelor de europeni, ducând cu ei calitatea și tradiția bunilor gospodari români.

aaade ani buni suntem primiți cu căldură în rândul schimburilor intracomunitare, produsele noastre readz-meals și semipreparate găsindu-și mare prețuire pe mesele și-n rândurile obiceiurilor sănătoase ale europenilor.

În 2015 carnea de pui a fost exportată în proporție de 13% din producția obținută în ferme proprii, în principal în zona euro:

Marea Britanie

Franța

Austria

Germania

Italia

Malta și extracomunitar:

Macedonia

Kosovo

Salamurile crud-uscate au fost exportate în proporție de 8% iar salamurile fiert-afumate în 2015 au fost de 19,6% în următoarele țări:

Spania

Italia

Marea Britanie

Austria

Franța

Grecia”

Siguranța reprezintă îmbunătățirea modului în care se fac afacerile și impărtășirea progresului cu cei care participă.

„Prin introducerea în lanțul de producție a fabricii de nutrețuri combinate, a fermelor Agricola și abatorului de păsări am reușit să construim mai mult decât un proces integrat de producere a celor mai proaspete cărnuri de pui; ne-am asigurat că promisiunea prospețimii este prezentă în fiecare etapă de producție.

În fiecare an, fabrica de nutrețuri produce circa 82.000 tone de hrană pentru păsările noastre, după 30 de rețete proprii, cu cereale de primă clasă.

Zilnic, 100.000 de capete de pui sunt livrate. Cele 4 ferme specializate în reproducerea păsărilor, cele 15 ferme pentru creșterea lor și abatorul de păsări ultramodern asigură împreună livrarea acestei cantități, în condiții de siguranță, sănătate și prospețime excelente, verificate de medici veterinari pricepuți.

Întregul lanț de producție se desfășoară cu ajutorul celor mai moderne tehnologii, în mod complet automatizat și în condițiile stricte de siguranță alimentară impuse de cele mai noi standarde ale Uniunii Europene.”

Agricola reprezintă și o sursă de proteine prin ouăle prospete și hrănitoare dar mai ale sănătoase.

Cea mai sănătoasă carne este produsă direct in fermele Agricola fiind distribuită în fiecare zi proaspătă.

„Salbac este astăzi cea mai importantă gospodărie unde se obțin salamuri crud-uscate din România: a depășit pe oricine la acest capitol, iar Salamul de Sibiu AGRICOLA este lider incontestabil în România, de vreme ce peste 53% din piață îi aparține.

Salamurilor noastre alese li se alătură și specialitățile fiert-afumate, făcute din cea mai proaspătă carne de pui, porc, oaie și vită de la fermele AGRICOLA. Încă din 1976, la Salbac folosim tehnologia produselor crud-uscate cu mucegai cât și timpul de maturare îndelungat. E drept că de-a lungul anilor am schimbat lemnul de stejar cu inoxul, însă rețeta, meșteșugul și gustul Salamului de Sibiu AGRICOLA autentic sunt neatinse – parte a tezaurului nostru de preț.

Și așa-i, la urma urmei, cu toate cele de-ale gurii pe care le facem la Salbac. De când ne știm, n-am contenit să uimim cu salamurile crud-uscate ori cu cele fiert-afumate. În ambalaje și gramaje din cele mai variate, păstrând gustul tradițional sau oferind plăcerea de a încerca sortimente noi, specialitățile fine și savuroase AGRICOLA au câștigat încrederea tuturor, permițându-i tradiției și prospețimii să vorbească de la sine.

Credem cu tărie că atunci când oamenii sunt cei care te alimentează zi de zi cu energia de a inova, trebuie, la rândul nostru, să-i alimentăm cu energia celor mai proaspete și sănătoase preparate gospodărești, alese pe sprânceană.

Înclinația firească spre inovație ne-a ajutat să creăm de-a lungul vremii brand-uri puternice, răsplătite cu zeci de premii și apreciate de sute de comercianți români. Dintotdeauna, le-am oferit cumpărătorilor mai mult decât produsele noastre – prin ele, le-am oferit gustul autentic al preparatelor de gospodărie tradiționale, prospețime și sănătate. În fond, asta ar face orice familie de gospodari români, iscusiți și responsabili.”

În 2010 S.C. Agricola Internațional S.A. a câștigat Campania de lansare Puiul Antistres Agricola Bacău.

„Campania câștigătoare este exemplul cel mai sugestiv pentru ceea ce reprezintă relațiile publice.

Câștigătorul a demonstrat cu obiective clare, măsurabile, că a fost un concept foarte bun care a depășit așteptările și a folosit toate mediile de comunicare pentru a ajunge la public, prin execuții impresionante.

Sunt mândru să vă prezint câștigătorul acestei categorii: Agricola Bacău și Rogalski Grigoriu cu lansarea Puiului Antistres.”

Agricola are un număr de 2800 de angajați care sunt conștienți de cât de importantă este siguranța alimentelor și a calității lor.

Gândirea S.C Agricola Internațional S.A. este de a face totul cum trebuie în toate domeniile pentru ca afacerea să supraviețuiască mulți ani înainte.

Mai nou Agricola își îndreaptă atenția spre tineri, venind cu niște snack-uri produse din carne de pui.

Produsele sunt gata în doar 20 minute fiind disponibile ambalate în rețelele internaționale și în lanțul de magazine Agricola.

Capitolul IV – Studiu de caz referitor la identificarea mecanismelor specifice companiei privind protecția bunurilor, personalului și mediului ambiant

Introducere

S.C. Agricola Internațional S.A. un grup de gospodării strâns unite, care lucrează laolaltă pentru a le oferi românilor prospețimea produselor, așa cum au cunoscut-o de când lumea și așa cum încă o răvnesc. Primul și singurul grup din România care oferă carne de pasăre, salamuri crud-uscate și preparate din carne fiert-afumate, produse ready-meals și semipreparate, ouă și praf de ouă la cele mai ridicate standarde de siguranță și neîntrecută prospețime. Rolul codurilor etice este de a direcționa comportamentele umane, individuale și de grup. Ceea ce urmărim prin realizarea acestei cercetari este indentificarea unor mecanisme specifice agentului economic referitoare la protecția bunurilor, indentificarea atitudinii față de resursele umane și de drepturile acestora, precum și modalități specifice de protejarea mediului ambiant

Metodologia cercetării

Obiectivele urmărite în realizarea acestui studiu de caz sunt următoarele:

Indentificarea mecanismelor specifice agentului economic respectiv referitoare la protecția bunurilor companiei;

Indentificarea atitudinii companiei față de resursele umane și de drepturile acestora;

Analiza modalităților specifice de protejare a mediului ambiant și de respectare a normelor in vigoare referitoare la mediu;

Sursele de date folosite în realizarea acestei lucrări sunt rapoarte și date obținute direct de la S.C. Agricola International S.A. Modalitatea prin care am cules aceste informații a fost direct de la sediul firmei, în luna mai.

Rezultatele cercetării

Primul obiectiv, Indentificarea mecanismelor specifice agentului economic respectiv referitoare la protecția bunurilor companiei, l-am realizat cu ajutorul următoarelor informații:

Referitor la „protecția bunurilor” – în domeniul Agricola se referă la apărarea alimentelor.

Procedura documentată stabilește reguli în toate punctele din lanțul alimentar cu scopul de a proteja activitatea organizației împotriva tuturor formelor de atac intenționat, ca măsură pentru asigurarea calității, legalității și siguranței (securității) produselor alimentare livrate și cu privire la procedurile de:

Reducere a probabilității (șansa) de atac și a consecințelor acesteia.

Protejare reputației organizației (brand).

Asigurare/reasigurare a clienților, presei și publicului că sunt laute măsuri de protejare a produselor alimentare.

Satisfacere a așteptărilor internaționale.

Sprijinire a activităților cu diverși parteneri.

La baza procedurii stau prevederile standardelor certificate în organizație și reglementările în vigoare.

Elementul central este Punctul Critic de Control al Evaluării Riscului (TACCP)= managementul sistematic al riscului prin intermediul procesului de evaluare a pericolelor, prin indentificarea punctelor slabe și implementarea controalelor în ceea ce privește materiile prime, ambalajele, produsele finale, procesele, incintele, prin distribuirea rețelelor și a sistemelor de afaceri prin intermediul Echipei TACCP- echipă multidisciplinară, numită prin decizie de către conducătorul organizației.

Echipa indentifică: amenințările interne/externe, intenționate/accidentale care pot consta în:

sabotaj, vandalism, bioterorism și punctele vulnerabile;

evaluarea sistematică a pericolelor și prin examinarea proceselor;

evaluează pericolele și implementează acțiuni preventive/corective;

Toate elementele se concretizează în documentul intitulat „Plan de indentificare/analiză a pericolelor și evaluarea riscurilor pentru apărarea alimentelor” specific fiecărui domeniu de activitate din organizație.

Sunt urmărite o serie de aspecte:

Asigurarea siguranței personalului

Selectarea și angajarea procedurată a personalului,contract individual de muncă și fișa postului

Dezvoltarea unui spirit de echipă pentru a încuraja atât loialitatea față de activitatea desfășurată cât și raportarea și gestionarea comportamentelor neobișnuite ale celorlalți angajați.

Controlul accesului în incintă:

Împrejmuirea locației și căi de acces controlat pentru persoane și mijloace de transport; controlul vizitatorilor și subcontractanților; indentificarea vizitatorilor neautorizați, înregistrări;

Manevrarea în siguranță a corespondenței;

Restricții privind echipamentul electronic portabil;

Controlul accesului la materiale/servicii, în zonele de producție;

Asigurarea proceselor afacerii din punct de vedere informatic;

Asigurarea siguranței aprovizionării, producției, depozitării și transportului/livrărilor;

Periodic (cel puțin o dată pe an) se face o simulare a unui atac intenționat, potențial, pentru a oferi o viziune asupra nivelului de protecție.

Sunt stabilite responsabilități privind apărarea bunurilor pe nivele ierarhice/funcții.

In acest sens S.C Agricola International S.A. menține înregistrări pentru a putea dovedi că activitatea de apărare/protecție a bunurilor se află sub control.

Al doilea obiectiv: Indentificarea atitudinii companiei față de resursele umane și de drepturile acestora s-a putut realiza cu ajutorul informatiilor

S.C. Agricola Internațional S.A. dorește să facă o diferențiere între resursele umane și personal.

Pentru S.C. Agricola Internațional S.A. personalul reprezintă niște mașini de scris, fiecare avand locul și întrebuințarea lui fără a putea evolua. În schimb resursa umană reprezintă individul căruia i se asigură condițiile necesare pentru a putea crește și a se dezvolta, reprezentând o sursă de câștig daca li se asigură condițiile necesare.

Două caracteristici necesare și foarte importante pentru resursa umană în cadrul organizației sunt competența și performanța.

S.C. Agricola Internațional S.A. are o atitudine pozitivă fața de drepturile resurselor umane:

asigură un loc de munca corespunzător aptitudinilor, pregătirii profesionale, aspirațiilor, precum și nevoilor organizațiilor.

retribuie în raport cu cantitatea și calitatea muncii prestate, corespunzator timpului lucrat

oferă stabilitate iar contractul de muncă nu încetează decât în cazurile prevăzute de lege

oferă dreptul de a participa la activitățile organizației

oferă concedii de studii pentru ridicarea pregatirii profesionale și a nivelului general de cunoaștere

promovează în funcție superioare, în raport cu pregătirea,  experienta, rezultatele muncii, nevoile unitatii, creând condiții de afirmare.

asigură concedii de odihnă saptamânal și lunar plătit.

Creează conditii corespunzatoare de munca, de protectie a muncii, de asistenta medicala gratuita, de indemnizatii de asigurari sociale in caz de pierdere temporala a capacitatii de munca, de masuri pentru prevenirea imbolnavirilor, refacerea si intarirea sanatatii, precum si de masuri pentru protectia sociala a femeilor si tinerilor.

 asigură pensie pentru limita de varsta sau in caz de invaliditate.

Deciziile de îmbunătățire sunt luate de fiecare unitate de business din structura organizatorică.

Aplicând cultura calității în toate activitățile desfășurate, organizația are capacitate de adaptare la modificările din mediul extern. În cadrul relațiilor de muncă funcționează principiul egalității de tratament față de toți salariații, fără niciun fel de discriminare față de angajat, bazată pe vârstă, sex, apartenența națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, orientare sexuală, situație sau responsabilitate familială, apartenență.

Implementarea, menținerea și îmbunătățirea Sistemului de Management Integrat al Calității(SMI), Siguranței alimentului și Sănătății și securității în muncă(SSM) implică existența în desfășurarea proceselor specifice organizației pentru a îmbunătății performanțele privind calitatea și siguranța produselor, sănătatea și securitatea muncii, de a proteja mediul și de a obține satisfacerea tuturor părților interesate în condițiile respectării cerințelor legale și de reglementare.

Au fost elaborate, revizuite și actualizate documente ale SMI și în domeniul SSM de către Serviciul Managementului Calității respectiv Serviciul de Prevenire conform cerințelor standardelor certificate și, distribuite în toate formațiunile organizatorice/firmele Grupului Agricola.

De asemenea au fost făcute documentări privind noi reglementări aplicabile în organizație și difuzate reprezentanților managementului calității în teritoriu pentru comunicare și conștientizarea personalului responsabil.

Ultimul obiectiv: Analiza modalităților specifice de protejare a mediului ambiant și de respectare a normelor în vigoare referitoare la mediu a fost realizat prin:

În analiza de management pentru anul 2013, Agricola a decis să extindă portofoliul de standarde certificate ISO prin asumarea voluntară a cerințelor standardului SR OHSAS 18001:2008- Sisteme de management al sănătății și securității ocupaționale, iar ulterior, documentarea și implementarea IFS ediția 6:2012- Standard Internațional pentru Siguranța Alimentului, al retailerilor din Europa de Vest la Agricola.

De asemenea au fost făcute documentări privind noi reglementări aplicabile în organizație și difuzate reprezentanților managementului calității în teritoriu pentru comunicare și conștientizare a personalului responsabil.

În cursul anului 2014 au avut loc 50 de audituri interne ale calității și siguranței alimentare pe principiile HACCP efectuate de către SMQ în formaținile organizației conform programului anual aprobat și audit intern OHSAS pentru grupul de firme.

Fiecare audit a fost finalizat cu un Dosar de Audit care cuprinde: plan și raport de audit precum și raport de neconformități/fișa de acțiuni corective/preventive, după caz. În funcție de specificul activității, au fost luate în considerare: rezultatul auditurilor interne și externe (în domeniul calității, siguranței alimentare sau din punct de vedere al îmbunătățirii proceselor), conformitatea proceselor și a produselor, analiza reclamațiilor, realizarea obiectivelor, rapoartele SSM și raportul de audit intern pentru OH&S întocmit de auditor extern. În urma finalizării auditurilor au fost făcute recomandări care au fost finalizate în timp adecvat.

Exploatarea echipamentelor de muncă este permisă numai lucrătorilor care au cunoștințele necesare exploatării în condiții de siguranță, cunoștințe dobândite prin studierea cărților tehnice ale acestora, instrucțiunilor de lucru sau de exploatare a acestora și instrucțiunilor de securitate și sănătate în muncă.

Se interzice:

Punerea în funcțiune a echipamentelor de muncă care nu funcționează corespunzător;

Punerea în funcțiune a echipamentelor de muncă care prezintă pericol în exploatare (cabluri electrice dezizolate, apărători de protecție care nu sunt montate deloc sau sunt montate necorespunzător, scări care sunt defecte, echipamente de muncă care nu au în stare de funcționare dispozitivile de oprire de urgență etc.);

Exploatarea echipamentelor de muncă fără ca lucrătorii să fie echipați cu echipamente individuale de protecție.

Mediul ambiant al S.C. Agricola Internațional S.A. este influențat de o serie de factori cu care organizația intră în contact:

Factori economici

Factori de management

Factori demografici

Factori socio-culturali

Factori tehnici și tehnologici

Factori juridici

Factori politici

Factori geografici

Factori ecologici

Factorii economici reprezintă cea mai importantă categorie de factori economici, cuprinzand cei mai importanți factori, piața internă, piața externă și pârghiile economico-financiare.

Factorii economici au un rol foarte important în construirea, funcționarea dar și dezvoltarea S.C. Agricola Internațional S.A.

Studiul pieței reprezintă punctul de plecare, furnizând informații despre nivelul și structura cererii, nivelul prețurilor și concurența.

Pe baza acestor informații, firma, ia deciziile de aprovizionare, producție și vânzare, alături de alte elemente specifice.

Adaptarea S.C. Agricola Internațional S.A. la cerințele pieței interne și externe, presupune dezvoltarea activității de marketing.

Piața rămâne principala legătură dintre producție și consum, modalitatea prin care „se verifică legătura dintre nivelul și structura producției și cele ale cererii sociale, finalizandu-se, acțiunea legii cererii și ofertei.

Factorii de management reprezintă totalitatea elementelor manageriale, iar cei care influențează S.C. Agricola Internațional S.A. sunt urmatorii:

Mecanismul de planificare macroeconomică

Sistemul de organizare a economiei naționale

Modalități de coordonare

Mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte S.C. Agricola Internațional S.A.

Mecanismele motivaționale

Calitatea studiilor

Metodele și tehnicile manageriale

S.C. Agricola Internațional S.A. își derulează activitățile după un mecanism economic de piață, din cadrul căruia factorii mai sus enumerați se manifestă diferit.

Factorii demografici au un impact mare asupra firmei noastre, fiind o categorie importantă de factori de mediu și incluzând totalitatea elementelor demografice care acționează direct sau indirect asupra S.C. Agricola Internațional S.A.

Factorii demografici care influențează S.C. Agricola Internațional S.A. sunt numărul populației, structura socio-profesională a acesteia, ponderea populației active, rata natalității și mortalității și durata medie a vieții.

Factorii socio-culturali precum structura socială a populației, ocrotirea sănătății, învățământul, cultura, știința, mentalitatea, cu influență directă sau indirectă asupra S.C. Agricola Internațional S.A., au o importanță deosebită în economia de piață.

Învățământul are un rol important în cadrul firmei deoarece se impune foarmare de noi specialiști pentru rezolvarea unor probleme noi apărute din trecerea la economia de piață.

Asupra S.C. Agricola Internațional S.A. acționeză direct sau indirect și factorii politici, în politica economică, socială, politica științei, politica învățământului, politica externă, influențând realizarea obiectivelor și modul în care sunt realizate.

Managementul S.C. Agricola Internațional S.A. este influențat de factorii politici prin impactul pe care aceștia îl au asupra modului de realizare a obiectivelor.

Activitatea S.C. Agricola Internațional S.A. este influențată și de factori politici precum politica altor state și politica organismelor politice internaționale.

S.C. Agricola Internațional S.A. odată cu intrarea României în Uniunea Europeană, este influențată și condiționată de acțiunea acestor factori.

O categorie aparte de factori din cadrul mediului ambiant al S.C. Agricola Internațional S.A. o reprezintă factorii naturali, pentru care managementul microeconomic face un efort mare în cunoașterea și valorificarea lor.

Factorii naturali pentru care S.C Agricola Internațional S.A. realizează cercetări pentru ai valorifica sunt:

Resursele naturale

Apa

Solul

Clima

Vegetația

Fauna

S.C. Agricola Internațional S.A. vede toate aceste resurse ale factorilor naturali la adevărata lor valoare, încadrându-le într-un sistem cu populația, investiția de capital, poluarea, producția, caliatatea vieții.

Managementul are un rol important în pastrarea echilibrului ecologic și în asigurarea condițiilor necesare pentru favorizarea dezvoltării economice a S.C. Agricola Internațional S.A.

Factorii juridici au o influența directă sau indirectă asupra S.C. Agricola Internațional și asupra managementului său.

Cei mai reprezentativi factori juridici de a căror respectare este responsabila S.C. Agricola Internațional S.A. sunt:

Legile

Decretele

Hotărârile guvernamentale

Ordinele miniștrilor

Deciziile prefecturilor și primăriilor

In cadrul S.C. Agricola Internațional S.A. factorii juridici sunt cei care permit sau împiedică acțiunea celorlalți factori ai mediului ambiant.

Sarcina pe care managementul S.C. Agricola Internațional S.A. trebuie să o îndeplinească este aceea de a găsi cele mai bune modalități organizatorice, informaționale, decizionale de adaptare la cerințele mediului care este într-o continuă transformare și evoluție.

Concluzii

În concluzie, respectarea Codului de etică din cadrul S.C.Agricola Internațional, S.A. înseamnă protejarea imaginii companiei, respectarea și protecția muncii și păstrarea unui mediu ambiant plăcut.

Cu ajutorul informațiilor primite am putut realiza obiectivele lansate anterior.

Bibliografie

Moldoveanu, G.(2005), Analiză și comportament organizațional, Editura Economică;

Poțincu, L., Poțincu, C,R. (2013), Etica în afaceri și responsabilitatea socială corporatistă, Interferențe economice și juridice, C.H. Beck;

S.C. Agricola Internațional, S.A.(2015), Reguli de protecție a muncii, Documente Interne;

S.C.Agricola Internațional, S.A (2015), Serviciul Managementului Calității, Documente Interne;

Biblioteca digitală, www.bibliotecadigitală , Etica în afaceri;

Nicolescu,O., Verboncu, I.(2007), Managementul organizației, Editura Economica;

Zecheru, V., Năstase, M.(2005), Managementul „Obiect” de Audit Intern, Editura Economica;

www.agricola.ro/despre-noi/export/;

www.agricola.ro/produse-agricola/salamuri/;

ISRA Center & Revista PIAȚA;