Identificarea Ierarhiei Factorilor Motivaționali Care Îi Determină pe Oameni Să Se Angajeze

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ

3.1.Scopul Lucrării

Cele mai importante resurse ale unei organizații sunt, în prezent, oamenii săi. Nimic nu se poate dezvolta fară ajutorul omului. Dar pentru a-și oferi colaborarea și efortul său, omul trebuie ,,atras”, trebuie motivat, iar motivarea nu se poate face decât cunoscând avantajele pe care individul vrea să le obțină. Unele avantaje sunt reprezentate de recompense materiale (bani, condiții de muncă), iar altele de cele nemateriale (relații interpersonale, recunoaștere, responsabilitate, promovare).

Obiectivul general al acestui studiu este identificarea ierarhiei factorilor motivaționali care îi determină pe oameni să se angajeze, să se implice în muncă și să atingă anumite scopuri, de la cele mai simple, până la cele mai complexe și utile organizației.

Obiective operaționale

– identificarea principalilor factori motivaționali în rândul angajaților;

– stabilirea ierarhiei între factorii motivaționali de natură intrinsecă și extrinsecă existenți în rândul angajaților.

În cercetarea dată am plecat de la o serie de ipoteze conform cărora așteptările individului au legătură cu motivația, pe când recompensele reale, obținute în urma actelor desfășurate au legătură cu satisfacția.

 3.2. Ipoteza studiului

Există o diferență semnificativă între cele două categorii de factori motivatori în rândul angajaților.

3.3 Prezentarea eșantionului

Pentru a realiza acest obiectiv a fost realizată o anchetă la SC DASIARI SRL , societate cu 120 de angajați , folosind metoda chetionarului.

În cadrul studiului efectuat au fost parcurse următoarele etape:

stabilirea mărimii și structurii eșantionului;

aplicarea chestionarului;

colectarea răspunsurilor.

Scopul principal al lucrării îl constituie cercetarea motivației, motivării și a satisfacției în muncă în rândul angajaților SC DASIARI SRL.

Chestionarul urmărește să aducă în prim plan factorii motivaționali care acționează asupra comportamentului angajațiilor. Este alcătuit din 16 itemi, aceștia fiind de mai multe tipuri:

–       întrebări închise cu clasament, care solicită persoanelor interogate să ordoneze răspunsurile în ordinea preferințelor;

–       întrebări închise cu răspunsuri multiple, care îi permit respondentului să aleagă dintr-o listă prestabilită varianta/variantele care-i definesc cel mai bine preferințele. Lista trebuie să fie cât mai completă pentru a cuprinde toate variantele de răspuns care sunt relevante sau corecte pentru subiecții interogați.

           Între tipurile de răspuns posibile se stabilește o relație de apartenență la o clasă neordonată pe baza scalei nominale;

Chestionarul a fost conceput astfel încât să urmărească principalele aspecte legate de motivație, motivare și satisfacția în muncă:

–       importanța nevoilor și satisfacerea lor – acest aspect este urmărit prin întrebările 1, 2, 7;

–       motivarea și satisfacția salarială – urmărite prin întrebările 8, 9, 10 și 11;

–       condițiile de muncă și climatul – relevate prin întrebările 3 și 4;

–       proiectarea posturilor și managementul carierelor – aceste aspecte sunt urmărite prin întrebările 5, 6 și 12;

–       insatisfacția la locul de muncă – întrebările 13, 14, 15, 16.

Ancheta s-a desfășurat pe o perioadă de trei zile, astfel încât să poată fi prinși în studiu subiecți care lucrează în schimburi diferite și pentru nu a afecta procesul de producție.

În cadrul anchetei au fost chestionați 96 de subiecți care au fost aleși aleatoriu din diferite departamente după cum urmează: 70 de subiecți din cadrul compartimentelor de Producție (48 muncitori dintre care 43 calificați, 15 muncitori necalificați care lucrează la faze manuale, sase maiștrii și sase ingineri coordonatori ai activității de producție), 8 subiecți din cadrul Compartimentului Controlul Calității, trei gestionari de la Compartimentul Gestiune și Depozitare materii prime, materiale și produse finite, 6 salariați de la compartimentul Mentenanță, trei agenți de marketing de la compartimentul Comercial, trei contabili de la compartimentul Financiar-Contabil, trei manageri executivi.

Pentru ca eșantionul să fie valid au fost întrunite următoarele condiții:  

respondenții sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul companiei;

subiecții sunt atât de sex masculin, cât și de sex feminin;

respondenții fac parte din categorii de venit diferite.

Un alt aspect ce se dorește a fi evidențiat prin intermediul chestionarului este cel al criteriilor conform cărora se iau deciziile în cadrul instituțiilor analizate, dar și gradul ridicat sau din contră, scăzut al circulației informației privind reforma în învățământul preuniversitar.

Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrării de chestionar. Autoadministrarea de chestionar s-a realizat în prezența cercetătorului, încercând să elimin astfel non – răspunsurile.

3.4. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR

Importanța nevoilor și satisfacerea lor

Acest aspect a fost urmărit în cadrul anchetei prin întrebările 1, 2 și 7 din chestionar. Întrebările 1 și 2 sunt întrebări în oglindă, ele vizând 6 nevoi și studiind pe de o parte importanța lor pentru subiecți iar pe de altă parte măsura în care sunt satisfăcute aceste nevoi de către organzație. Astfel, nevoile care au fost luate în calcul sunt :

relațiile armonioase cu colegii;

condițiile de muncă;

nevoia de dezvoltare a intelectului;

nevoi de responsabilitate superioară ;

stabilitatea postului;

nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți.

Pentru evidențierea gradului de importanță a acestor nevoi și pentru a vedea în ce măsură sunt satisfăcute de către organizație au fost prelucrate răspunsurile primite la aceste două întrebări, și s-a realizat distribuția procentuală pentru fiecare întrebare în parte. Aceste distribuții pot fi vizualizate în figura de mai jos:

“Tabel 1 Distribuția procentuală a răspunsurilor pentru întrebările 1 și 2”

Se arată pe de o parte că aceste nevoi sunt extrem de importante pentru subiecții aleși, iar pe de altă parte că ele sunt satisfăcute într-un grad mediu de către organizație. Astfel, dacă pentru subiecți importanța satisfacerii acestor 6 nevoi este foarte mare, satisfacerea de către organizație este realizată la un nivel satisfăcător. De exemplu, nevoia legată de condițiile de muncă este importantă în mare măsură pentru 60% dintre respondenți și doar 15% dintre respondenți consideră că această nevoie este satisfăcută în mare măsură. 85% consideră că este satisfăcută în mod satisfăcător, fapt ce scoate în evidență că aceasta nevoie este satisfăcută parțial și nicidecum în mare măsură. O proporție asemănătoare poate fi observată și la nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți: 70% dintre respondenți o consideră importantă în mare măsura, pe când doar 10% dintre ei o resimt ca fiind satisfăcută in mare măsură. 90% dintre respondenți consideră satisfacerea ei în mod satisfăcător de către organizație.

Importanța nevoilor legate de muncă a fost studiată și prin întrebarea 7, la care subiecții au ierarhizat 8 factori motivaționali: salariul, condițiile de muncă, stabilitatea postului, munca în sine, promovarea, recunoașterea nepecuniară a muncii depuse, atribuirea unei responsabilități superioare, climat organizațional. Și la această întrebare, în urma prelucrării datelor, s-a realizat o distribuție procentuală care apare în figura de mai jos:

“Fig.3.1 Distribuția procentuală a factorilor motivaționali”

Se poate observa că ponderea cea mai mare în cadrul rezultatelor o înregistrează salariul în proporție de 21%, fiind urmat de condițiile de muncă 18%, și stabilitatea postului 17%.

Aceste rezultate sunt în concordanță cu teoria lui Maslow asupra nevoilor conform căreia nevoile de securitate, de siguranță, condițiile de securitate a muncii, stabilitatea locului de muncă, se cer a fi satisfăcute înainte de nevoile sociale, de stimă și de realizare personale. Și conform teoriei ERG a lui Alderfer trebuințele legate de existență sunt cele care au în vedere asigurarea unor cerințe de bază ale existenței materiale iar salariul, condițiile de muncă și stabilitatea postului se referă exact la aceste trebuințe.

Factorii motivaționali cu importanța cea mai scăzută pentru respondenți sunt munca în sine 9%, promovarea 7%, responsabilități superioare 6%. Respondenții cu studii superioare și cu funcții de conducere au ales aceste variante de răspuns. Acestea corespund trebuințelor de creștere, de împlinire, conform teoriei ERG a lui Alderfer sau necesității de împlinire (dorința de a excela, de a atinge anumite standarde în vederea reușitei) conform teoriei achiziționării succeselor a lui McClelland, sau nevoi de realizare personală, de autodepășire conform teoriei lui Maslow.

Aceste rezultate arată că în cadrul companiei muncitorii din departamentul de producție sunt mult mai interesați de recompensele financiare și de relațiile cu colegii decât de munca pe care o realizează și posibilitățile de promovare. Din acest motiv managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.

Rezultatele obținute se pot explica și prin faptul că cei mai mulți dintre respondenți desfășoară o muncă rutinieră care nu necesită abilități manageriale și creativitate.

Personalul cu studii si funcții de conducere ierarhizează într-un mod diferit factorii motivaționali pentru ei fiind mai importantă munca în sine, promovarea și responsabilitățile superioare.

Motivarea și satisfacția salarială

Acest aspect a fost urmărit în chestionar prin întrebările 8, 9, 10 și 11, care vizează sistemul de salarizare, recompensarea performanței și recompensarea nonfinanciară.

Întrebarea 8 vizează direct modul în care anagajații apreciază sistemul de salarizare oferit de către organizație. Rezultatele obținute se pot vizualiza cel mai bine în figura de mai jos:

“Fig.3.2 Aprecierea sistemului de salarizare”

Din acest grafic se poate observa că 45% dintre subiecții chestionați apreciază sistemul de salarizare ca fiind bun, 45 % ca fiind satisfăcător iar 10% dintre subiecti apreciază sistemul de salarizare ca fiind nesatisfăcător.

Întrucât la întrebarea 7, salariul a ocupat primul loc în ierarhia factorilor motivaționali întrucât respondenții au apreciat salariul ca fiind principalul factor motivator iar la întrebarea 8, 45% dintre subiecți consideră sistemul de salarizare bun, se poate spune că există o corespondență între așteptările angajaților și recompensele primite pentru acești angajați, deci există satisfacție salarială la subiecții anchetați. Acest procent de 45% apaține respondenților cu funcții de conducere și cusătorilor la mașina cu două ace (care sunt cel mai bine plătiți).

Acest lucru se poate datora pe de o parte salariului de încadrare oferit de către firmă, care este diferențiat în funcție de calificare și cerințele postului, iar pe de altă parte se poate datora și primei de prezență pe care firma o oferă angajaților pe lângă salariul de încadrare. Astfel, angajații au posibilitatea de a avea un salariu mai mare lunar doar prin simpla prezentare la locul de muncă, prima de prezență fiind o sumă semnificativă – ea reprezintă aproximativ 22% din salariul de încadrare. De remarcat este că nici un respondent nu a ales varianta “foarte bun”. Respondenții care au catalogat sistemul de salarizare ca fiind unul satisfăcător sau nesatisfăcător în proporție de 45% fac parte din categoria muncitorilor care lucrează în producție la faze manuale, posturi care nu necesită calificare înaltă și ca urmare și salariul este pe măsură.

Următoarea întrebare din chestionar vizează motivarea și satisfacția salarială și urmărește percepția angajaților asupra echității sistemului de salarizare. Și în acest caz rezultatele obținute se pot observa în figura ce urmează:

“Fig.3.3 Aprecierea echității recompenselor”

Rezultatele obținute arată că 15% dintre respondenți apreciază recompensele ca fiind echitabile în mare măsură în comparație cu colegii, 50% apreciază echitatea recompenselor la nivel mediu, 20% în mică măsură, iar 15% dintre respondenți consideră că recompensele nu sunt echitabile deloc în comparație cu colegii lor.

Acest fapt poate însemna că 30% dintre subiecții chestionați nu consideră că primesc ceea ce cred că merită ca rezultat al muncii lor. Acest procent corespunde îndeosebi subiecților aflați pe posturi care nu necesită calificare în cadrul procesului de producție.

De asemenea rezultatele obținute pot să sugereze și că există o corectitudine procedurală legată de recompensele oferite angajaților, adică există echitate între repartizarea sarcinilor, cerințele față de angajați și nivelul salarial. Acest fapt se poate observa la grila salarială existentă în cadrul Compartimentului de Producție, unde salariile de încadrare diferă în funcție de poziția în care lucrează salariatul respective.

            Cea mai mare parte dintre respondenți, 70% au apreciat recompensele ca fiind echitabile, în acest procent regăsindu-se muncitorii cu calificare înaltă din cadrul departamentului de producție precum și angajații care dețin posturi de conducere.

            Întrebarea 10 urmărește modalitățile de recompensare a performanței, subiecții având posibilitatea de a alege mai multe variante de răspuns: recompense prin laude, salariu de merit, acordare de prime în cursul anului, organizarea unor evenimente importante pentru angajați, promovare, acordarea unor facilități.

            Rezultatele obținute în urma prelucrării răspunsurilor sunt vizualizate în figura ce urmează:

“Fig.3.4 Aprecierea echității recompenselor”

            Din cele 6 variante de răspuns subiecții au ales doar 3 după cum urmează: 45 % dintre respondenți au ales recompensele prin laude, 45% salariul de merit și 10 % acordarea de prime în cursul anului. Faptul că un procent așa de mare de subiecți apreciază că primesc recompense prin laude sugerează că răspunsurile la întrebarea 10 sunt în concordanță cu răspunsurile la întrebarea 2, unde 90% dintre respondenți apreciază că nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este satisfăcătoare. Aceasta înseamnă că managementul firmei a identificat această nevoie a angajaților și a reușit să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.

De remarcat la rezultatele obținute este procentul de 45% dintre subiecți care consideră că primesc pentru performanța lor salariu de merit, în condițiile în care firma nu oferă salariu de merit. Aceasta sugerează că acești subiecți confundă acordarea primei de prezență cu acordarea salariului de merit pentru performanță.

Un rezultat interesant a fost obținut și de acordarea de prime în cursul anului întrucât doar 10% dintre subiecți au ales această variantă de răspuns. Agenții economici supuși cercetării oferă angajaților prime anuale cu ocazia sărbătorilor de Craciun și Paști. Aceasta înseamnă că există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. E posibil ca acest fapt să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajații fiind mulțumiți de nivelul salariului de încadrare și de acordarea primei de prezență să nu mai fie așa de interesați de alte bonusuri pe care le oferă organizația, mai ales dacă acestea au o valoare mai scăzută.

 Întrebarea 11 vizează așteptările angajaților față de recompensele nonfinanciare, cum ar fi: facilități de petrecere a timpului liber, facilități de transport, bonuri de masă, cantină, echipament de lucru, altele.

Rezultatele obținute la această întrebare au fost prelucrare în figura de mai jos:

“Fig.3.5 Importanța recompenselor nonfinanciare”

După cum se poate observa în grafic, 75% dintre subiecți sunt interesați de acordarea bonurilor de masă și 25% de asigurarea facilităților de transport, în timp ce nici un subiect nu a ales ca variantă de răspuns facilitățile de petrecere a timpului liber, cantina, echipamentul de lucru. Acest fapt se poate explica și prin faptul că o mare parte dintre angajați locuiesc în mediul rural (localități în apropierea orașului Marghita) și sunt nevoiți să facă naveta zilnic la locul de muncă. Astfel, asigurarea facilităților de transport de către firmă poate reduce din disconfortul resimțit de angajat legat de naveta zilnică. Având în vedere că agenții economici în cauză asigură transportul gratuit pentru angajați se poate spune că această nevoie este satisfăcută. Dintre recompensele nonfinanciare așteptate subiecții au ales și bonurile de masă în detrimentul cantinei ca recompensă nonfinanciară. O posibilă explicație pentru această preferință ar putea fi faptul că bonurile de masă sunt neimpozabile și angajatul nu plătește contribuțiile către stat, așa cum se întâmplă în cazul salariului de bază. O altă posibilă explicație ar putea fi motivația extrinsecă pentru munca depusă angajații fiind cel mai mult interesați de salariul propriuzis.

Condițiile de muncă și climatul organizațional

 Condițiile de muncă și climatul organizațional au fost urmărite în chestionar în special prin întrebările 3 și 4 care țintesc direct aprecierea angajaților față de condițiile de muncă asigurate și relațiile cu colectivul de muncă, posibilitățile de răspuns fiind: foarte bune, bune, satisfăcătoare, nesatisfăcătoare.

            Astfel, la întrebarea 3 privind condițiile de muncă asigurate au fost obținute următoarele rezultate:

“Fig.3.6 Aprecierea condițiilor de muncă asigurate”

 Din această figură se poate observa că 65% dintre respondenți, angajați cu funcții de conducere în special, apreciază condițiile de muncă asigurate de către organizație ca fiind bune și 35%, muncitori la faze manuale-cu calificare coborâtă, le apreciază ca fiind satisfăcătoare.

Aceste rezultate arată că organizația reușește să asigure condiții de muncă satisfăcătoare, astfel încât să nu existe disconfort pentru angajați și să fie afectat procesul de producție. Firma reușește acest lucru prin asigurarea unor condiții ergonomice ale locurilor de muncă (luminozitate adecvată, temperatură și umiditate adecvate mediului de lucru, curățenie, sistem de ventilație), condiții ce au putut fi observate pe durata aplicării chestionarului.Procentul de 35% de muncitori mai puțin mulțumiți se poate datora și din cauza specificului muncii lor. De remarcat este faptul că nici un angajat nu apreciază condițiile de muncă asigurate de agenții economici ca fiind nesatisfăcătoare. Acest fapt se poate datoara pe de o parte pentru că firmă respectă standardele legislative privind condițiile de muncă.

Întrebarea numărul 4 vizează relațiile angajaților cu colectivul de muncă, acestea referindu-se atât la relațiile cu colegii de departament cât și cu cei din alte departamente și cu superiorii. Rezultatele obținute la această întrebare sunt următoarele:

“Fig.3.7 Aprecierea relațiilor cu colectivul de muncă”

Se poate observa cu ușurință în graficul de mai sus că 75% dintre subiecți apreciază relațiile cu colectivul ca fiind bune și 5% le apreciază ca fiind foarte bune, în timp ce doar 20% dintre subiecți consideră că acestea sunt doar la nivelul de satisfăcător.

Subiecții din cadrul departamentului Producție și departamentului Controlul Calității au apreciat relațiile cu colectivul ca fiind bune, în timp ce 20% dintre respondenți din cadrul acelorași compartimente au catalogat relațiile cu colectivul ca fiind satisfăcătoare. Pe de altă parte din rezultatele obținute la întrebarea 10 reiese că 45% dintre respondenți sunt conștienți de recompensele prin laude pe care le primesc pentru performanța lor. Existența unor astfel de recompense poate crea un climat organizațional pozitiv care duce la sentimente de mulțumire și satisfacție în muncă.

Procentul de 5% reprezintă răspunsul superiorilor, cu funcții de conducere. Acest răspuns scoate în evidență relațiile bune existente între ei, și o colaborare în muncă foarte bună.

Rezultatele obținute la întrebările 3 și 4 sunt în concordanță cu cele obținute la întrebările 1 și 2, care urmăreau măsura în care sunt satisfăcute de către organizație anumite nevoi printre care condițiile de muncă și relațiile armonioase cu colegii (vezi tabelul 1). Și în acest caz rezultatele arată că 85% dintre subiecți apreciază ca fiind satisfăcătoare condițiile de muncă și 75% dintre subiecți apreciază ca fiind satisfăcătoare relațiile armonioase cu colegii. De remarcat este faptul că nici unul dintre subiecți nu au apreciat aceste nevoi ca fiind satisfăcute în mică măsură sau deloc.

Climatul organizațional poate fi pus în evidență și prin întrebarea 12 care urmărește stilul de conducere în cadrul organizației, subiecții putând alege între stilul autoritar, democrat și permisiv. În urma prelucrării răspunsurilor s-au obținut următoarele rezultate:

“Fig.3.8 Aprecierea relațiilor cu colectivul de muncă”

Astfel reiese că 80% dintre subiecți, muncitori calificați și necalificați apreciază stilul de conducere ca fiind autoritar în timp ce numai 20%, anjajați cu funcții de conducere, consideră că acesta este unul democrat. Aceste rezultate sunt oarecum în contradicție cu cele de la întrebarea 4 întrucât de obicei la un stil de conducere autoritar relațiile cu subordonații se concrectizează prin ordine din partea managerilor ceea ce poate duce la tensiune, teama de a nu greși și posibile conflicte în cadrul echipei. Posibila explicație pentru rezultatele obținute ar putea fi teama angajaților de a exprima adevăratele sentimente față de climatul organizațional pentru că nu au avut încredere că aceste rezultate nu vor fi comunicate superiorilor. O altă posibilă explicație ar putea fi dorința subiecților de a crea o impresie bună persoanei din exterior care a realizat ancheta, reacție des întâlnită în asemenea cazuri.

 De asemenea e posibil ca maiștrii să nu aibă un stil de conducere foarte autoritar și să aibă și elemente din stilul democrat, în sensul că e posibil să comunice delegarea sarcinilor într-o manieră care respectă demnitatea oamenilor și astfel angajații să nu resimtă nemulțumire.

Proiectarea posturilor și managementul carierelor

Aceste două aspecte au fost vizate în chestionar în special prin întrebările 5 și 6 care au urmărit acțiunile ce ar trebui întreprinse de organizație pentru a crește atractivitatea muncii și dacă organizația oferă posibilitatea de a avansa și de a realiza o carieră pe măsura așteptărilor angajaților.

În urma aplicării chestionarului nu au fost obținute rezultate concludente pentru întrebarea 5 întrucât subiecții nu au putut da un răspuns nici după explicarea termenilor de către persoana care a aplicat chestionarul. Posibilitățile de răspuns la această întrebare erau: creșterea varietății sarcinilor, creșterea complexității sarcinilor, creșterea autonomiei în muncă, creșterea gradului de creativitate sau reducere complexității sarcinilor postului. Singurele persoane care au răspuns totuși la această întrebare au fost contabili, maiștrii, inginerii și 3 persoane din departamentul Controlul Calității. Răspunsurile pe care aceștia le-au ales pentru creșterea atractivității muncii au fost fie creșterea autonomiei în muncă, fie creșterea nivelului de creativitate.

O posibilă explicație a rezultatelor obținute poate fi că subiecții din cadrul compartimentului Producție nu au înțeles conceptele utilizate la această întrebare din cauza nivelului de școlarizare și mediului de proveniență. Acest fapt poate fi sugerat și de faptul că angajații cu un nivel de școlarizare mai ridicat au răspuns la această întrebare. De asemenea trebuie luate în considerare posturile angajaților din cadrul compartimentului producție care au o extensie scăzută deoarece numărul de activități desfășurate de către fiecare angajat este redus la fel și gradul de libertate sau control pe care îl are muncitorul asupra modului în care realizează sarcinile. Pentru aceste posturi sarcinile sunt clar delimitate și nu necesită din partea muncitorului decât abilități manuale și atenție.

Managementul carierei în cadrul organizației a fost urmărit prin întrebarea numărul 6, la care subiecții au spus în ce măsură consideră că organizația le oferă posibilitatea de a avansa și de a realiza o carieră pe măsura așteptărilor lor. Rezultatele obținute în urma prelucrării răspunsurilor se pot observa în figura de mai jos:

“Fig.3.9 Posibilitatea de avansare și realizare a carierei”

După cum reiese din grafic cea mai mare parte a subiecților, muncitori la faze manuale și la mașini de cusut, consideră că firma oferă puține posibilități de avansare și de realizare a unei cariere conform așteptărilor: 40% în mică măsură, 20% deloc, în timp ce muncitorii din departamentul Controlul Calității, 30% consideră că posibilitatea de avansare este medie și 10% în mare măsură.

Acest fapt se poate datora specificului posturilor pe care le au subiecții luați în studiu majoritatea dintre ei lucrând în compartimentul Producție, desfășurând o activitate rutinieră. De asemenea mărimea companiei și modul în care sunt structurate activitățile și departamentele oferă puține șanse unei persoane fără calificare de a ajunge în alte poziții în cadrul organizației, iar persoanele care au deja calificare (contabila, CTC-isti, electromecanicii) reprezintă „specialiști” pe felia lor de activitate întrucât departamentele din care fac parte au un număr redus de angajați.

Firma ar putea să crească posibilitățile de avansare în cadrul compartimentului de Producție prin asigurarea cursurilor de calificare pentru toate posturile. Această decizie ar implica creșterea costurilor pentru companie, situație în care conducerea companiei ar trebui să evalueze în ce măsură organizația este capabilă din punct de vedere financiar, și dacă este capabilă să evalueze eficacitatea acestei decizii pe termen lung.

Rezultatele obținute la întrebarea 12 care urmărește stilul de conducere din cadrul organizației pot fi legate și de situația existentă în cadrul firmei în ceea ce privește proiectarea posturilor și managementul carierei. Astfel întrucât 80% dintre respondenți nu apreciază stilul de conducere autoritar și aceștia fac parte din compartimentul de Producție, reiese că acest stil de conducere întreține posibilitățile reduse de avansare și de satisfacere a nevoilor de dezvoltare a intelectului și de responsabilitate superioară. Pentru îmbunătățirea acestei situații și pentru un mai bun management al carierei ar fi utilă adoptarea unui stil de conducere democrat/participativ în care subordonații au posibilitatea de a participa activ în procesul de management de a comunica superiorilor ideile lor pentru inovarea procesului de muncă, reducându-se astfel rezistența angajaților la implementarea unor schimbări. În acest mod ar exista posibilitatea ca angajații să dezvolte o motivație intrinsecă pentru munca depusă și nu doar una extrinsecă legată de salariu așa cum este în prezent.

Satisfacția și insatisfacția în muncă 

Satisfacția muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină.

Întrebările 13, 14, 15, 16 din chestionar țintesc insatisfacția la locul de muncă față de primele întrebări din chestionar care urmăreau importanța nevoilor legate de muncă și modul în care ele sunt satisfăcute de către organizație.

Frecvența resimțirii satisfacției la locul de muncă a fost urmărită prin întrebarea 13 la care subiecții au avut ca variante de răspuns: adesea, uneori, niciodată. Rezultatele obținute se pot observa în figura următoare:

“Fig.3.10 Frecvența resimțirii insatisfacției”

Faptul că 65% dintre respondenți, marea majoritate muncitori dar și angajați cu studii superioare, au resimțit insatisfacția la locul de muncă uneori iar 15% dintre ei niciodată arată că majoritatea subiecților chestionați nu sunt satisfăcuți în totalitate la acest loc de muncă. Muncitorii la faze manuale au ales varianta „adesea” în proporție de 20%, fiind o pondere destul de ridicată, procent care corespunde și cu rezultatul de la întrebarea 8 privind sistemul de salarizare și întrebarea 3 privind condițiile de muncă.

Efectele satisfacției în muncă pe plan comportamental pot fi văzute și în indicatori precum absenteismul redus și o fluctuație de personal redusă, mai ales în condițiile actuale existente pe piața forței de muncă în care foarte multe companii se confruntă cu absenteism și fluctuație de personal extrem de ridicată, dar mai ales cu criza financiară care apasă asupra economiei românești. Agenții economici analizați au reușit să obțină aceste rezultate și datorită faptului că nevoile de securitate și de existență sunt satisfăcute la un nivel mai ridicat.

Și întrebarea 15 urmărește satisfacția la locul de muncă subiecții trebuind să spună de această dată cât de mulțumiți sunt de locul de muncă, posibilitățile de răspuns fiind: în mare măsura, mediu, în mică măsură, deloc. Rezultatele obținute se pot observa în figura următoare:

“Fig.3.11 Nivelul de satisfacție la locul de muncă”

Și aceste rezultate obținute confirmă rezultatele obținute la întrebarea 3 și la alte întrebări din chestionar legate de nivelul de satisfacție a subiecților chestionați, întrucât 65% dintre ei au o satisfacție medie iar 25% sunt satisfăcuți în mare măsură, printre acestia aflându-se într-o proporție mare angajații cu funcții de conducere care sunt mulțumiți de munca pe care o realizează și resimt satisfacția de pe urma ei.

Întrebarea 16 urmărește să evidențieze factorii care generează sentimente de nemulțumire, subiecții putând alege ca variante de răspuns salariul, condițiile de muncă, concediul, comportamentul superiorilor.           Rezultatele obținute se pot observa în figura următoare:

“Fig.3.12 Factorii care generează insatisfacție”

Conform rezultatelor obținute reiese ca la subiecții care resimt insatisfacție la locul de munca, principalele motive ar fi durata pauzelor (50% dintre respondenți) și concediul (30% dintre respondenți). Muncitorii la linie, angajații cu studii și personalul de conducere, au dat răspunsuri destul de variate în sensul că, atât muncitorii care execută faze manuale sau dețin o calificare, cât și cei cu studii superioare sau funcții de conducere , sunt nemulțumiți de anumite lucruri.

În urma discuțiilor cu maiștrii și inginerii coordonatori s-a identificat ca pauzele au o durată totală de 20 de minute fiind împărțită într-o pauză de masă de 10 minute și două pauze de 5 minute. Date fiind aceste informații se poate găsi o explicație pentru procentul ridicat de nemulțumire față de durata pauzelor. Întrucât majoritatea angajaților își desfășoară activitatea în poziție șezândă, managementul companiei ar putea să ia în considerare nevoia de mișcare a angajaților și să mărească durata pauzelor. De asemenea în acest mod ar putea evita acumularea de frustrări și extinderea insatisfacției la un procent mai ridicat de angajați.

Pentru perioada concediilor nu există o planificare concretă, angajații fiind puși în situația de a efectua concediul de odihnă în perioada în care firma nu are contracte de realizat. În principiu acest fapt nu ar constitui o problemă dacă perioada fară contracte ar fi cunoscută din timp și angajații ar putea să își planifice perioada de vacanță, însă se pare că perioada fără contracte variază de la un an la altul și există posibilitatea ca angajații să fie luați prin surprindere de o perioada de concediu neplanificată.

Întrebarea 14 vizează și efectele care le poate avea insatisfacția în muncă asupra angajaților, variantele de răspuns pentru subiecți fiind: simțirea frustrării, nivel crescut de stres, intenție de a demisiona, intenția de a absenta, implicare redusă în muncă. Rezultatele obținute se pot observa în figura următoare:

“Fig.3.13 Efectele insatisfacției în muncă”

Din analiza acestui grafic reiese că pentru 55% dintre subiecți din compartimentul de Producție resimțirea insatisfacției în muncă ar duce la creșterea nivelului de stres, pentru 20% reprezentând angajații din compartimentul Controlul Calității la posibilitatea de a demisiona, iar pentru 15% la creșterea frustrării.

Întrucât în urma anchetei s-a identificat că cea mai mare parte dintre angajați sunt satisfăcuți mediu de locul actual de muncă, ar putea fi ușor identificate persoanele care resimt insatisfacția prin observarea comportamentului și a randamentului și prin desfășurarea chiar a unei anchete asemănătoare celei realizate în acest studiu, astfel încât să nu se propage mai departe insatisfacția și la angajații care în momentul de față nu au motive să fie nesatisfăcuți. Astfel, managementul companiei ar trebui să ia în considerare angajarea unei persoane care să desfăsoare activități specifice departamentului de Resurse Umane sau să se implice ei alături de maiștrii și ingineri în realizarea acestor activități.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii:

Întreprinderea satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător, și nu într-o mare măsură așa cum și-ar dori angajații. 65% dintre muncitori au o satisfacție medie în timp ce 10% nu resimt satisfacția deloc.

Condițiile de muncă asigurate sunt satisfăcătoare pentru marea majoritate a angajaților, mai puțin pentru cei de la faze manuale care nu necesită o calificare superioară.

Nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este satisfăcătoare. Aceasta înseamnă că managementul firmei a identificat această nevoie a angajaților și a reușit să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.

Principalul factor motivator este salariul, urmat de condițiile de muncă și stabilitatea postului.

Muncitorii din cadrul compartimentului de Producție sunt mult mai interesați de recompensele financiare decât de munca în sine, ei desfășurând o muncă rutinieră care nu necesită abilități manageriale și creativitate.

Nu există posibilități de promovare pentru aceștia, companiile nu asigură muncitorilor posibilitatea de calificare la locul de muncă.

Mărimea companiei și modul în care sunt structurate activitățile și compartimentele oferă puține șanse unei persoane fără calificare înaltă, de a ajunge în alte poziții în cadrul organizației rezultând faptul că stilul de conducere autoritar întreține posibilitățile reduse de avansare și de satisfacere a nevoilor de dezvoltare a intelectului și de responsabilitate superioară.

Există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. Acest fapt poate să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajații fiind mulțumiți de nivelul salariului de încadrare și de acordarea primei de prezență să nu mai fie așa de interesați de alte bonusuri pe care le oferă firma, mai ales dacă acestea au o valoare mai scăzută. De asemenea se observă că: absenteismul este redus, la fel și fluctuația personalului, o mare parte dintre muncitori resimt o oarecare insatisfacție la locul de muncă, cauzele acesteia fiind multiple, agenții economici asigură transportul persoanelor astfel se reduce din disconfortul pe care angajații care locuiesc în mediul rural ar putea să îl resimtă.

Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări pentru managementul organizației:

Crearea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru salariați și organizație.

Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul de muncă.

Acceptarea faptului că relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale.

Analizarea riguroasă și a nevoilor salariaților înainte de a implementa un sistem de remunerare.

Managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.

Ar fi utilă adoptarea unui stil de conducere democrat – participativ, în care subordonațiisă aibe posibilitatea de a participa activ în procesul de management de a comunica superiorilor ideile lor pentru a stimula inovarea și creativitatea la locul de muncă, reducându-se astfel rezistența angajaților la implementarea unor schimbări impuse de cele mai multe ori, de agresivitatea crescută din ultimul timp din partea mediului extern al agenților economici analizați.

Trebuie luată în considerare, dar numai într-o mică măsură-deorece s-a asigurat confidențialitatea datelor, și posibila intenție a angajaților de a face impresie bună precum și frica acestora că datele vor fi transmise managerilor organizației.

BIBLIOGRAFIE:

Armstrong Michael, , Ed. Codecs, București, 2003Managementul resurselor umane

2.Abrudan Denisa, Management participativ, o soluție pentru atingerea performanței în organizații, Editura Mirton, Timișoara 2007

3.Burduș Eugen, Managementul organizației, Ed.Economică, București, 1998

4.Burduș Eugen, Tratat de management, Ed. Economica București 2005

5.Ciobanu Gilbert și colab., Motivarea angajaților în companiile românești, Ed.HRD, București 2001

8.Dănăiață Ion, Bibu Nicolae Aurelian, Predișcan Mariana, Management, Ed. Mirton, Timișoara 2004

13.Manolescu Aurel și colab., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, București, 1999

14.Manole Cristina, Managementul resurselor umane în administrație publică, Ed. ASE București 2006

15.Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane, Ed. Economică,2000

16.Mihuleac Emil, Științe conducerii ți profilul conducătorului, Ed. Didactică și pedagogică, București

25.Rusu Corneliu, Management, Ed. Expert, București, 1992

27.Țăran Nicolae, Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timișoara, 1998

28.Vărzaru Mihai, Resursele umane ale întreprinderii, Ed.Tribuna Ec., București, 2000

29.Verboncu Ion, Management. Întrebări și răspunsuri, Ed. Holding Reporter, București 1996

Chișu Viorica, , Ed.Irecson, București, 2002Manualul specialistului în resurse umane

Dănăiață Ion, Bibu Nicolae Aurelian, Predișcan Mariana, Management bazele teoretice, Ed. MIRTON, Timișoara 2004

Deaconu Alecxandrina, , Ed. ASEFactorul uman și performanțele în organizației

Goian Maria, Management general, Ed.Brumar, Timișoara, 2000

Goian Maria, Vlad Silvia, Managementul       întreprinderilor agroalimentare, Ed. Marineasa, Timișoara, 2001

Johns Gary. Comportament organizational, Ed. Economica. București, 1996

Nicolescu Ovidiu, , Ed. Didactică și pedagogică, București,1992Management

Nicolescu Ovidiu, Ghidul managerului eficient, vol. 2, Ed. Tehnică, București 1994

Novac Emilia, , Ed.Waldpress Agency, Timișoara, 2003Managementul resurselor umane

Novac Emilia, Abrudan Denisa, Managementul resurselor umane, Ed. EUROBIT, Timișoara 2008

Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1995

Pitariu Horia, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Ed. IRECSON, București 2003

Prodan Adriana, Managementul de succes, Ed. Polirom Iași 1999

Prodan Adriana, Management general. Motivație și comportament, Ed.Polirom, Iași, 1999

Sărătean Elena, , Ed. Universității de Vest, Timișoara 2008Comportament organizațional

Zorlețan Tiberiu, , Ed. Economică,București 1998Managementul organizațional

Zamfir Cătălin, “Un sociolog despre: MUNCĂ ȘI SATISFACȚIE”, Ed. Politică, București, 1980

SAGE Humanities and Social Science Package 2011

ScienceDirect Freedom Collection 2011

http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap5

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm

lect.univ.drd. Remus Mircea SABAU

Universitatea de Vest ”Vasile Goldiș” din Arad, Facultatea de Științe Economice