I. NOTIUNEA DE MANAGEMENT AL ADMINISTRATIEI PUBLICE. In definirea conceptului de management al administratiei publice sunt prezentate diverse… [604723]

MANAGEMENT
IN ADMINISTRATIA PUBLICA

NOTE DE CURS

I. NOTIUNEA DE MANAGEMENT AL ADMINISTRATIEI PUBLICE.

In definirea conceptului de management al administratiei publice sunt prezentate
diverse definitii formulate in literatura de specialitate pentru a putea aprecia
complexitatea acestui concept precum si diversele moduri de abordare.
Managementului public este definit drept un sistem coerent de principii, reguli
și metode de conducere, și aptitudinea de a le aplica, pentru a asigura func ționarea
eficientă a colectivit ăților umane organizate, în condi țiile utiliz ării judicioase a
resurselor (umane, materiale, financiare, informa ționale).
O altă definiție este acea care spune ca managementul public este un complex de
acțiuni desf ășurate cu scopul de a asigura func ționarea normal ă, eficient ă a
colectivităților organizate (întreprinderi, institu ții publice, organiza ții politice, unit ăți de
învățământ) atât in ansamblul lor cît și a fiecărei verigi aparte.
Managementul public reprezint ă acea parte din administra ția public ă care
cercetează aplicarea metodelor de realizare a programului administra ției publice prin
organizarea acesteia, prin alocarea resurselor în dependen ță de bugetul propriu, prin
evaluarea și controlul activit ății administratei publice. Vizeaz ă metodele și tehnicile
manageriale, abilitatea și priceperea cu care acestea sunt folosite pentru a transpune ideile
și politica în programul de ac țiune.

Managementul public reprezint ă ansamblul proceselor și relațiilor de management,
bine determinate, existente între componente le sistemului administrativ, prin care se
aduc la îndeplinire legile, se planific ă, se organizeaz ă, coordoneaz ă, gestioneaz ă și
controleaz ă activitățile implicate în organizarea și prestarea serviciilor publice, care
satisfac interesul general .

Necesitatea studierii managementului public:

a. Oferă posibilitatea în țelegerii particularit ăților din acest domeniu distinct al științei;
b. Permite identificarea și analiza structurilor din institu țiile publice, rela țiile ce apar între
ele, rolul fiec ărei unități în cadrul sistemului, sarcinile și competen țe ale managerilor;

c. Permite definirea principiilor și regulilor de organizare a sistemului informa țional în
instituțiile public, particularit ățile, culegerea informa țiilor, înregistrarea, stocarea și
transmiterea informa ției care circul ă în sistemul administrativ;
d. Cunoasterea metodelor și tehnicilor utilizate pentru desf ășurarea activit ăților în
instituțiile publice;
e. Selectarea, promovarea și motivarea personalului din administra ția public ă.
f. permite iden țtificarea și înțelegerea principiilor în baza c ărora este organizat ă și
funcționează administra ția publică locală;

Deci managementul public:
– Studiaz ă – procesele și relațiile de management dintre diferite componente ale
sistemului administrativ;
– Formeaz ă – principii și legități cu privire la buna func ționare a administra ției public;
– Perfecționează – organizarea și funcționarea institu țiilor publice ca principale organisme
care presteaz ă servicii publice cet ățenilor;
– Influențează – valorile economice, politice sociale și culturale atât la nivel local, cât și la
nivel central ;
– Urmărește satisfacerea interesului general și specific al localit ății;

Pentru a în țelege mai bine aceste no țiuni este necesar s ă trecem în revist ă câteva concepte
ale administra ției publice :

1.1. Noțiunea de administra ției public ă și trăsăturile ei
Administra ția public ă reprezint ă totalitatea serviciilor publice, prin
mijiocirea c ărora se înf ăptuiesc sarcinile puterii executive în vederea asigur ării
satisfacerii intereselor ge nerale ale particularilor și ale statului1.
În concep ția constitu țională franceză tradițională administra ția era înțeleasă drept
,,acțiune a puterii prin procedee de putere public ă”2. De asemenea, se considera c ă
administra ția publică reprezint ă activitatea de prestare a serviciilor publice, un ansamblu
de servicii publice.
S-a ajuns la no țiunea de administra ție publică plecându-se de la constatarea c ă societatea
omeneasc ă, organizat ă sub form ă de stat, înfiin țează o serie de servicii publice prin
mijlocirea c ărora se înf ăptuiesc sarcinile puterii executive în vederea asigur ării
satisfacerii intereselor generale ale particularilor și ale statului. Totalitatea acestor servicii
alcătuiesc administra ția publică.
De aici și celelalte no țiuni:
9 organ al administra ției publice – organe de stat care realizeaz ă sarcinile puteri
executive; acte administrative – actele juridice adoptate sau emise de organele
administra ției publice;
9 răspunderea administrativ ă – răspunderea juridic ă pentru nerespectarea normelor
administrative;

1 Valentin Pris ăcaru, Tratat de drept administrativ român, Bucure ști, 1996
2 Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, Bucure ști, 2001

9 sancțiunea administrativ ă – sancțiunea ce se aplic ă celui care a înc ălcat o norm ă
de drept administrativ;
9 norme de drept administrativ – acele norme juridice care reglementeaz ă modul de
naștere, modificare și stingere a raporturilor juridice de drept administrativ;
9 raporturi juridice de drept administrativ – acele raporturi juridice care se stabilesc
între organele administra ției publice, precum și între aceasta și persoanele fizice și
juridice. În mod curent se folose ște noțiunea de administra ție publică în loc de putere executiv ă.
Societatea omeneasc ă organizat ă în stat suveran are interesul, dar și calitatea, ca
între persoanele fizice și juridice s ă domneasc ă ordinea, înl ăturând dezordinea, s ă
păzească granițele țării și securitatea statului, s ă asigure o instruire a popula ției circula ția
cetățenilor, asigurarea veniturilor b ănești necesare acoperirii cheltuielilor func ționării
organelor sale, gospod ărirea domeniului public și alte necesit ăț
i pentru buna func ționare a
acestui angrenaj care este statul. Pentru realizarea acestor sarcini, statul înfiin țează
servicii publice, de men ținere a ordinii, de educa ție, finanțe publice, de paz ă a granițelor
țării, administrarea domeniului public.Toate aceste servicii publice, organizate într-un
sistem de organe, alc ătuiesc administra ția publică. Raporturile sociale dintre organele
administra ției publice, pre ședintecum și dintre acestea și particulari (persoane fizice sau
juridice) sunt reglementate de normele dreptului administrativ și devin raporturi juridice
de drept administrativ – raporturi de drept administrativ.

1.2. Conceptul de organ al administra ției publice. Tr ăsături. Clasificare.
Conceptul de organ al administra ției publice
Înfaptuirea celor trei puteri în stat, legislativ ă, executiv ă și judecătorească, este
înfăptuită de organe proprii legislative, executive și judecătorești.
În timp ce puterea legislativ ă este exercitat ă de Parlament și Președintele
României, iar puterea executiv ă de către Președinte și Guvern, ministere și alte organe de
specialitate, puterea judec ătorească este exercitat ă de către instan țele (organele)
judecătorești organizate în sistem de Judec ătorii, Tribunale, Cur ți de apel, Curtea
Supremă de Justiție.
Prin urmare, putem spune c ă organul administra ției publice este o categorie de
autoritate public ă, și anume categoria care, potrivit Constitu ției și legilor, este chemat ă să
execute legea sau, în limitele legii, sa presteze servicii publice, uzând, în acest scop de prerogative specifice puterii publice
3.
Astfel, se poate considera c ă orice organ al administra ției publice este persoan ă
morală de drept public, intrând în raporturi juridice de drept administrativ în nume
propriu.
Pe baza celor precizate mai sus putem defini organul administra ției publice
ca fiind acea structur ă organiza țională care, potrivit Constitu ției și legii, are
personalitate de drept public și acționează din oficiu, pentru executarea legii sau
prestarea serviciilor publice, în limitele le gii, sub controlul, direct sau indirect, al
Parlamentului.

3 Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, Editura All Beck, 2002, p. 262

Prin organ de stat în țelegem un colectiv organizat de oameni învesti ți prin lege cu
o anumit ă competen ță în realizarea puterii de stat, deci orice organ de stat, generic
vorbind, presupune existen ța, în mod concret, nu numai a unor oameni, dar și a unor acte
normative, care s ă stabileasc ă sarcinile și atribuțiile acestui colectiv, în procesul complex
de realizare a puterii publice, și, în general, a întregii logistici.
Principalele tr ăsături ale organelor administra ției publice sunt4:
¾ organele administra ției publice sunt organe de stat, ceea ce implic ă pentru
asigurarea realiz ării sarcinilor lor specifice, posibilitatea de a folosi for ța publică a
statului;
¾ organele administra ției publice sunt înfiin țate prin lege sau în baza legii, pentru c ă
înființarea, în alt mod, a acestor organe , le-ar lipsi de autoritatea public ă de care au
nevoie în îndeplinirea atribu țiilor ce le revin;
¾ întreaga activitate a acestor organe se desf ășoară pe baza și în vederea execut ării
legii. Aceast ă trăsătură este desprins ă din aceea c ă însăși activitatea puterii executive – ale
cărei sarcini le înf ăptuiesc organele administra ției publice – se desf ășoară pe baza legii;
¾ actele juridice adoptate sau emise de aceste organe sunt supuse unui control de
legalitate, prev ăzut de lege;
¾ activitatea acestor organe este realizat ă în practic ă de un personal de specialitate –
funcționari publici;
¾ întreaga activitate a acestor organe se desf ășoară în interesul statului,
județenețului și comunei, precum și al particularilor (persoane fizice sau juridice).
Pe baza acestor tr ăsături pot fi definite organele administra ției publice ca fiind
organe de stat care înf ăptuiesc, în concret, activitate a puterii executive — a administra ției
publice.
Clasificarea organelor administra ției publice , după anumite criterii se prezint ă astfel5:
o După modul lor de formare , vom constata c ă organele administra ției
publice sunt de dou ă feluri și anume:
a. organe ale administra ției publice alese , cum sunt consiliile locale
(municipale, or ășănești și comunale) și cele jude țenețene precum și primarii;
b. organe ale administra ției publice numite : miniștrii, conduc ătorii celorlalte
organe de specialitate ale administra ției publice centrale, prefec ți și conduc ătorii
serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și celorlalte organe de
specialitate ale administra ției publice centrale din unit ățile administrativ-
teritoriale (jude țenețe și municipiul Bucureștiști).
o După natura lor , organele administra ției publice se împart în:
a. organe colegiale , alcătuite din mai multe persoane, cum sunt: guvernul
țării și consiliile locale (municipale, or ășenești și comunale), precum și cele
județenețene; este important de precizat faptul c ă organele colegiale, care î și
desfășoară activitatea prin întrunirea majorit ății persoanelor ce le compun, adopt ă
acte administrative ca urmare a deliber ării lor;
b. organe individuale , adică organe conduse de o singur ă persoană: miniștrii,
conducătorii celorlalte organe de specialitate ale administra ției publice centrale,

4 Valentin Pris ăcaru, op.cit., p. 69
5 Valentin Pris ăcaru, op.cit., p. 70

prefecții și conducătorii serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și
celorlalte organe de specialitate ale administra ției publice centrale, din unit ătile
administrativ-teritoriale (jude țenețe, municipii și orașe) și primarii municipiilor,
orașelor și comunelor. Organele individuale emit acte administrative ca urmare a
deciziei lor.
Observ ăm că între aceste dou ă criterii de clasificare a organelor administra ției
publice exist ă o strânsă legătura. Astfel, organele colegiale sunt alese, dup ă cum organele
individuale sunt numite, cu excep ția primarilor, care sunt ale și.
o După nivelul competen ței care, la rândul ei, se împarte în dou ă:
teritorială și material ă.
a. din punct de vedere al competen ței teritoriale , organele administra ției
publice se împart în:
™ organe centrale , cele care au competen țăță pe întreg teritoriul țării, fără
deosebire c ă această competen țăță este, din punct de vedere al competen țăței
materiale, general ă sau de specialitate;
™ organe locale , a căror competen ță se exercit ă, cu deosebirea men ționată la
organele centrale, în limitele unit ății administrativ-teritoriale în care func ționează:
județeneț, municipiu, ora ș sau comun ă.
b. după criteriul competen ță materiale , organele administra ției publice se împart
în: i) organe cu competen ță generală, organele administra ției publice
competente în toate, sau în aproape toate, domeniile de realizare a atribu țiilor
puterii executive – a administra ției publice. Din aceast ă categorie fac parte:
Guvernul, consiliile locale (municipale, or ășănești și comunale) și cele
județenețene.
Putem concluziona spunând c ă în aproape toate domeniile de realizare a
puterii executive, cu cât coborâm pe treptele ierarhiei administrative, cu atât sfera
competen ței generale se restrânge. Astfel, Guvernul are, prin atribu țiile sale, și
acelea referitoare la organizarea ap ărării țării, paza grani țelor acesteia, înf ăptuirea
politicii externe ș.a., atribu ții pe care nu le g ăsim la celelalte organe ale
administra ției publice cu competen ță material ă generală, cum sunt consiliile
județene sau al municipiului Bucure ști și cele locale.
ii) Organele cu competen ță de specialitate sunt organe ale administra ției
publice investite cu sarcina de a rea liza latura de specialitate a activit ății puterii
executive. Acestea sunt reprezentate de organe de specialitate, cum ar fi:
ministerele, alte organe de specialitate ale administra ției publice centrale care se
organizeaz ă în subordinea Guvernului sau a ministerelor, serviciile publice
descentralizate ale ministerelor și ale celorlalte organe de specialitate ale
administra ției publice centrale care sunt organizate în unit ățile administrativ-
teritoriale în care func ționează și serviciile publice locale și județene.
Importan ța studierii și cunoașterii modului de clasificare al organelor
administra ției publice este data de interesul teoretic, dar și practic, atât pentru modul de
formare și organizare, cât și, mai ales, al activității și actelor juridice pe care acestea le
adoptă sau emit.

II ORGANIZAREA ADMINISTRATIEI PUBLICE IN ROMANIA

2.1.ORGANIZAREA STRUCTURALA ÎN INSTITUTIILE SI AUTORITATILE
PUBLICE

Organizarea structurala consta în reprezentarea si dispunerea elementelor
organizarii procesuale într-o structura organizatorica adecvata fiecarui tip de institutie sau
autoritate publica integrata în sectorul public.
Adesea se fac confuzii între doua notiuni fundamental diferite, respectiv
organizare structurala si structura organizatorica . Desi la prima vedere pare doar o
deosebire de pozitionare a cuvintelor, sensul este unul diferit. Prin structura
organizatorica se întelege configuratia inte rna a unei institutii sau autoritati publice
formata din persoane, subdiviziuni organizatorice si relatii, astfel determinate încât sa
asigure premisele organizatorice adecvate realizarii obiectivelor managementului public.

In orice institutie sau autoritate public a, structura organizatorica reuneste doua
segmente, aflate într-o interdependenta permanenta: structura de conducere a
institutiei/autoritatii publice si structura de executie a institutiei/autoritatii publice.
™ Structura de conducere care reuneste ansamblu l functionarilor publici,
compartimentelor si relatiilor organizatorice interne si externe constituite si
plasate în structura organizatorica astfel încât sa asigure conditiile necesare desfasurarii proceselor de management si de executie prin care creste gradul de
satisfacere a interesului public.
™ Structura de executie este formata din ansamblul functionarilor publici,
compartimente si relatii organizatorice interne si externe constituite cu scopul
realizarii si furnizarii de servicii public e specifice tipului de institutie/autoritate
publica.
În toate institutiile si autoritatile public e din tara noastra cele doua componente ale
structurii organizatorice sunt destul de bine reprezentate, putându-se de stul de usor face o
distinctie între elementele celor doua.
Tipul de structura arata practic care sunt acele componente structurale implicate cu
precadere în procesele de management, în activitati de analiza, conceptie tehnica, de
decizie etc. si care au o contributie semnificativa în procesele de realizare si furnizare a serviciilor publice.
În unele domenii ale sectorului public di n tara noastra se utilizeaza si un alt
concept si anume structura administrativa , în special în domeniul administratiei
publice. Prin structura administrativa se întelege configuratia interna si relatiile care se
stabilesc între componentele sistemului administrativ, în procesul de realizare a
obiectivelor fundamentale ale managementului public.
Structura organizatorica se defineste ca ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor organizatorice si al relat iilor dintre acestea astfel constituite si
reglementate încât sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite.

În institutiile si autoritatil e publice din sistemul administrativ din tara noastra prin
cadrul legislativ de la nivel central se stabileste structura organizatorica, care devine
astfel obligatorie, ea nu poate fi adaptata sau modificata pe alta procedura decât cea prin
care a fost stabilita initial. Apare astfel un paradox care explica multe din blocajele
sistemului administrativ si care este o cons ecinta a gradului ridicat de centralizare a
sistemului administrativ din România. Desi aceste structuri ar trebui sa serveasca drept
cadru de desfasurare a activitatilor prin care se realizeaza si furniz eaza serviciile publice,
putând fi adaptate în functie de intensitatea si amploarea cererilor de diferite servicii ce
apar în sistem, totusi în practic a acest lucru nu este posibil.
Doar procedura legala este cea prin care pot fi aduse modificari structurilor organizatorice din institutiile si autoritatile publice integrate în sistemul administrativ din
tara noastra.

2.2. ORGANIZAREA ADMINISTRATIVÃ A TERITORIULUI SI
AUTORITÃ ȚILE ADMINISTRA ȚIEI PUBLICE
2.2.1. Organizarea administrativã a teritoriului
În prezent, organizarea administrativã a teritoriului României este reglementatã prin
Legea nr. 2/1968, care a suferit în timp mai multe modificãri.
Comuna este unitatea administrativ-teritorialã care cuprinde populatia ruralã, unitã
prin comunitate de interese si traditii, fi ind alcãtuitã din unul sau mai multe sate, în
functie de conditiile economice, social-culturale, geografice si demografice. Satele în
care îsi au sediul consiliul local al comunei sunt sate-resedintã.
Orasul este centrul de populatie mai dezvoltat din punct de vedere economic, social-
cultural si edilitar-gospodãresc. În tara noastrã sunt organizate un numãr de 181 orase. În
conditiile legii, unele orase pot fi declarate municipii.
Municipiul este localitatea urbanã cu un numãr mai mare de locuitori si cu o
însemnãtate deosebitã în viata social-p oliticã si cultural-stiintificã a tãrii. municipiul
Bucuresti este organizat în sase subdiviziuni administrativ-teritoriale, numite sectoare .
Judetul este alcãtuit din orase si comune.
În functie de conditiile geografice , economice si social-politice, etnice si de
legãturile culturale si traditionale ale populatie i. consiliile locale si cele judetene se pot
asocia liber, hotãrând ca zona ce cuprinde judetele în cauzã sã fie declaratã regiune de
dezvoltare. Aceasta nu este o unitate administra tiv-teritorialã nouã cu o sferã de
cuprindere superioarã judetului si, ca at are, nu are nici pe rsonalitate juridicã.
Organizarea administratiei si realizarea în concret a legii si a celorlalte acte bazate pe
lege, în unitãtile administrativ- teritoriale, se asigurã prin autoritãtile administratiei
publice locale , care sunt create si functioneazã în comune, orase, municipii si judete, în
scopul de a conduce si administra problemele acestor colectivitãti.

2.2.2. Structura si trãsãturile administratiei publice potrivit Constitutiei României
Administratia publicã e ste o structurã organizationalã care, conform Constitutiei si
Legii administratiei publice locale nr. 215/2001, are ca principale sarcini executarea
legii sau prestarea serviciilor publice prevãzute de lege.
Structura actualã a administratiei publice cuprinde:
A).Administratia centrala:
a) Presedintele României si Guvernul României, ca organe supreme ale administra-
tiei publice;
b) ministerele si alte autoritãti central e de specialitate ale administratiei publice ;
c) autoritãtile autonome ale admini stratiei publice centrale ;
d) institutiile centrale subordonate minist erelor sau autoritãtilor autonome, regiile
autonome sau societãtile comerciale de interes public national ;
B) Administratia publica din teritoriu :
a) prefectul, ca organ de tutelã administrativa;
b) comisia judeteana consultativã;
c) serviciile publice deconcentrate în teritoriu ale ministerelor sau ale celorlalte
autoritãti centrale;
C) Administratia publica locala:
a) consiliul judetean;
b) consiliul municipal, orãsenesc sau comunal ;
c) primarul municipiului, orasului sau comunei;
d) institutiile bugetare, regiil e autonome si soci etãtile comerciale subordonate auto-
ritãtilor locale. Autoritãtile administratiei publice înfãptuiesc activitatea puterii executive
a statului, în interesul acestuia, a unitãtilor administrativ-teritoriale si a particularilor
(persoane fizice sau juridice).

3. ORGANIZAREA ADMIN ISTRATIEI CENTRALE

3.1. PRESEDINTELE ROMÂNIEI

Alegerea si atributiile Presedintelui României

Presedintele României este ales prin vot universal, egal, direct, secret si liber
exprimat.
Accesul la functia de Presedinte al României apartine, în principiu, fiecãrui cetãtean
român, care îndeplineste conditiile prevãzut e de Constitutie si de Legea nr. 69/1992
privind alegerea Presedintelui României:
Mandatul Presedintelui României este de 5 ani si se exercitã de la data depunerii
jurãmântului, pânã la depunerea jurãmântului de presedintele nou ales. Mandatul

Presedintelui României poate fi prelungit, prin lege organicã, numai în caz de rãzboi sau
de catastrofã. Nici o persoanã nu poate îndeplini functia de Presedinte al României decât
pentru cel mult douã mandate. Acestea pot fi si succesive. Vacanta functiei de Presedinte
al României intervine în caz de demisie , de demitere din functie, de imposibilitate
definitivã a exercitãrii atributiilor sau de deces .

Presedintele îndeplineste o serie de functii specifice:
a) Functia de reprezentare presupune ca, în calitate de se f al Statului, Presedintele sã
fie primul reprezentant al statului român atât pe plan intern, cât si pe cel extern ;
b) Presedintele României este garantul independentei nationale, al unitãtii si al
integritãtii teritoriale a tãrii, de unde si cerinta ca acesta sã fie “comandantul fortelor
armate” si “presedinte al Consiliului Suprem de Apãrare a Țãrii” ;
c) functia de mediere : Presedintele este solicitat sã realizeze un “arbitraj” între
“puterile statului” sau între “stat si societate”.
Presedintele României are o serie de importante atribu tii în raport cu Parlamentul,
Guvernul, alte autoritãti ale administratiei publice centrale autonome, în raport cu
puterea judecãtoreascã si Curtea Constitutionala , în politica externa precum si în situatii
exceptionale :
¾ poate adresa mesaje Parl amentului referitoare la principalele probleme
politice ale tarii, convoaca Parlamentul rezultat din alegeri, în termen de
maxim 20 de zile de la data desfasurarii alegerilor;
¾ poate cere convocarea unei sesiuni extraordinare a Parlamentului în
functiune, numai în anumite conditii, desemnarea candidatului pentru functia
de prim-ministru; numeste Guvernul, pe baza votului de încredere acordat de
Parlament;
¾ revoca si numeste unii membri ai Guvernului, în caz de remaniere;
¾ promulga legile;
¾ poate sesiza si Curtea Constitutionalã, dacã aprecieazã cã legea, în ansamblu,
sau o dispozitie a ei sunt neconstitutionale;
¾ poate participa la sedintele Guvernului (atunci când participa le si conduce);
¾ indeplineste functia de presedinte al Consiliului Suprem de Apãrare a Țãrii,
convoaca lucrarile acestuia, coordoneaza si-i îndruma activitatea;
¾ propune numirea unor importanti functionari ai administratiei publice
(directorul general al Serviciului Ro mân de Informatii, judecãtorii si
procurorii financiari din cadrul Cu rtii de Conturi, doi din membrii
Consiliului National al Audiovizualului);
¾ numeste judecãtorii si a procurorii, cu exceptia celor stagiari, la propunerea
Consiliului Superior al Magistraturii;
¾ poate declara, cu aprobarea prealabil ã a Parlamentului, mobilizarea partialã
sau generalã a fortelor armate (numai în cazuri exceptionale, aceastã hotãrâre
se supune ulterior aprobãrii Parlamentului, în cel mult 5 zile de la adoptare);
¾ poate institui, în conditiile legii, star ea de asediu sau starea de urgentã, în
întreaga tarã sau în unele localitãti, situatie în care este necesarã o aprobare
ulterioarã a Parlamentului, în termen de cel mult 5 zile de la adoptare,
încheie, în numele României, tratatele internationale s.a.

Actele Presedintelui României
Presedintele României emite decrete (ca acte juridice). Acestea pot avea caracter
normativ sau individual .
De asemenea, Presedintele României poate adresa Parlamentului mesaje , poate face
declaratii, apeluri , poate adresa scrisori, acestea fiind, prin efectele lor, acte politice.
Decretele prezidentiale se publica în Moni torul Oficial iar unele dintre ele se
contrasemneaza de primul-ministru.
Structura organizatorica a administratiei prezidentiale cuprinde :
9 Departamentul constitu țional legislativ;
9 Departamentul pentru rela ția cu autorit ățile publice și societatea civil ă;
9 Departamentul de planificare și analiză politică;
9 Departamentul rela ții internaționale;
9 Departamentul afaceri europene;
9 Departamentul de politici economice și sociale;
9 Departamentul mediul de afaceri intern și internațional;
9 Departamentul de s ănătate public ă;
9 Departamentul de educa ție și cercetare;
9 Departamentul pentru minorit ăți naționale;
9 Departamentul de comunicare public ă;
9 Departamentul managementul resurselor;
9 Cancelaria pre ședintelui.;
9 Compartimentul protocol;
9 Compartimentul cancelaria ordinelor.
3.2. GUVERNUL ROMÂNIEI
Guvernul României este organizat si functioneaza în baza Legii nr. 90/2001 privind
organizarea si functionarea Guvernului României si a ministerelor, modificatã si
completatã prin O.U.G. nr. 64/2003 si Legea nr. 23/2004.
Conform Constitutiei, “ Guvernul, potrivit program ului sãu de guvernare,
acceptat de Parlament, asigurã realizarea politicii interne si externe a tãrii si
exercitã conducerea genera lã a administratiei publice ”.
Guvernul are, totodatã, si sarcina de conducere generalã a administratiei publice, în
calitatea sa de autoritate cen tralã cu competentã material ã generalã. Aceastã atributie
presupune existenta unor raporturi de drept administrativ între Guvern si celelalte autoritãti publice.
Guvernul este alcãtuit din prim-ministru , vice prim-ministru , ministri , ministri-
delegati, cu însãrcinãri speciale pe lângã primul-ministru , prevãzuti în lista Guvernului
prezentatã Parlamentului pentru acordarea votului de încredere.
Desemnarea candidatului pentru functia de prim-ministru este de competenta
Presedintelui României, în urma consultãrii partidului care a dobândit majoritatea absolutã în Parlament. În cazul în care nu existã un asemenea partid, desemnarea se va
face în urma consultãrii cu toate partidele po litice parlamentare. Candidatul la functia de
prim-ministru are consultãri politice cu partidul sau gruparea de partide politice care a

sustinut desemnarea sa, în vederea alcãtuirii noului Guvern si a programului de
guvernare. Candidatul la functia de prim-m inistru are 10 zile la dispozitie pentru
negocierea listei ministeriabililor, cât si pentru redactarea programului de guvernare. În
urmãtoarea etapã a procedurii de învestiturã are loc dezbaterea pentru acordarea votului
de încredere .
Programul de guvernare este un document politic , care apartine în exclusivitate
Guvernului si care, dacã este acceptat, are ca efect acordarea încrederii Parlamentului, pentru realizarea obiectivelor cuprinse în acest act. În cazul neacordãrii votului de
încredere, procedura de învestiturã se reia.
Dupã obtinerea votului de încredere, Presedintele României numeste Guvernul .
Guvernul si primul-ministru vor rãspunde politic exclusiv în fata Parlamentului.
Pentru realizarea Programului de guvernare, Guvernul exercitã urmãtoarele functii:
™ functia de strategie ;
™ functia de reglementare;
™ functia de administrare a proprietãtii statului;
™ functia de reprezentare;
™ functia de autoritate de stat.
Sedintele Guvernului se convoacã si sunt conduse de primul-ministru. Presedintele
României poate lua parte la sedintele Guvernului (pe care le si conduce) în care se dezbat
probleme de interes national pr ivind politica externã, apãrarea tãrii, asigurarea ordinii
publice si, la cererea primului-ministru, în alte situatii. Guvernul se întruneste sãptãmânal
sau ori de câte ori este nevoie.
Atributiile Guvernului
¾ Guvernul exercitã conducerea generalã a autoritãtilor administratiei publice .
Ca urmare, Guvernul efectueazã acte de executie si realizeazã conducerea, în
ansamblu, a administratiei publice.
¾ Guvernul asigurã executarea de cãtre organele administratiei publice a legilor si
a celorlalte acte normative, date în aplicarea acestora.
¾ Atunci când se impune, Guvernul poate el însusi sã adopte hotãrâri (norme
obligatorii) pentru executarea unor legi.
¾ Guvernul are nu numai obligatia de îndrumare, coordonare si control a
autoritãtilor subordonate pe scarã ierarhicã, ci si pe aceea de anulare a actelor neconforme cu legea, emise de acestea. Exercitarea acestui drept este înfãptuit de
Guvern în mod nemijlocit, dar si prin reprezentantii sãi în judete si în municipiul
Bucuresti, respectiv prin prefecti , care conduc în teritoriu serviciile publice
deconcentrate ale ministerelor si ale celorlalte autoritãti ale administratiei publice
centrale. Exercitarea dreptului de control al Guvernului prin prefecti este limitat
numai la activitatea autoritãtilor administratiei publice locale autonome alese si la
actele emise de aceste autoritãti , prefectul având dreptul sã atace, în instanta de
contencios administrativ, orice act pe care îl considerã ilegal. Anularea propriu-zisã a
actului ilegal, nu este de competenta prefectului, ci numai a instantei de contencios administrativ.
¾ Guvernul este cel care are, în pr imul rând, initiativa legislativa. Elaboreaza
proiectele de lege a bugetului de stat si a bugetului asigurãrilor sociale de stat.

¾ Asigura administrarea proprietãtii publice si private a statului.
¾ Are atributii importante cât priveste apãrar ea ordinii de drept, a linistii publice si
a sigurantei cetãteanului, precum si a drepturilor si libertãtilor cetãtenesti, securitatea
persoanelor si a bunurilor acestora, este ob ligat sã realizeze mãsurile privitoare la
apãrarea tãrii, la organizarea generalã a fortelor armate, trebuie sa asigure buna
desfãsurare a alegerilor de la toate nivelurile, negociaza tratate, acorduri
internationale care angajeaza statul român s.a.
Actele juridice ale Guvernului
Pentru exercitarea atributiilor sale, pe baza si în vederea executãrii legilor, Guvernul
adoptã o serie de acte normative si individuale.
Guvernul este abilitat sã adopte hotãrâri si ordonante .
Hotãrârea – care poate fi normativã sau individualã – este actul prin care
Guvernul îsi îndeplineste rolul sãu constitutional, privind conducerea generalã a
administratiei publice.
Hotãrârea reglementeazã relatiile sociale care, pr in natura lor, sunt inferioare ca
importantã fatã de cele re glementate prin lege.
Ordonanta nu poate fi emisã decât prin delegarea de putere , respectiv, ca urmare a
unei legi speciale adoptate de Parlament, de regulã, cu caracter exceptional si numai pe termen strict delimitat (de exemplu, în peri oada vacantelor parlamentare). Unele dintre
ordonantele care se emit pe baza unei legi speciale de abilitar e se supun aprobãrii
ulterioare a Parlamentului, în timp ce altele nu mai impun o asemenea mãsurã. În general, vor fi supuse aprobãrii ulterioare a Parlam entului numai acele ordonante pentru care
legea de abilitare o cere în mod expres. În acelasi context, sã mai subliniem cã
Parlamentul nu poate delega competenta sa legislativã din domeniul legilor organice, ci numai din cel al legilor ordinare.
Ordonanta de urgentã este emisã de Guvern în situatii cu totul deosebite, când, din
motive absolut obiective, nu a fost posibilã adoptarea unei legi în procedurã de urgentã
si nici a uneia de abilitare (art. 115, alin. 4 din Constitutie). Dar si în aceste situatii, ea
poate sã intre în vigoare numai dupã depunerea acesteia spre dezbatere în procedurã de
urgentã la Camera competentã sã fie sesizatã si dupã publicarea ei în Monitorul Oficial.
Ordonantele de ur gentã nu pot fi adoptate în domeniul legilor constitutionale, nu pot
afecta regimul institutiilor fundamentale ale st atului, drepturile, libertãtile si îndatoririle
prevãzute de Constitutie, drepturile electorale si nu pot viza mãsuri de trecere silitã a unor
bunuri în proprietate publicã. În cazul respingerii, efectele ordonantei de urgentã înceteazã o datã cu publicarea legii de respingere. Atunci când Parlamentul o aprobã,
ordonanta de urgentã intrã în categoria legilor. Atât hotãrârile de Guvern, cât si
ordonantele adoptate de acesta sunt semnate de primul-ministru, contrasemnate de cãtre ministri, care au obligatia punerii lor în executare, si se publicã în Monitorul Oficial.

PRIMUL-MINISTRU. ATRIBUTII

Primul-ministru conduce Guvernul si coordoneazã activitatea membrilor acestuia,
respectând atributiile ce-i revin fiecãruia.

De asemenea, primul-ministru prezintã Parlamentului declaratii si rapoarte cu privire
la politica Guvernului si rãspunde la întrebãril e ori interpelãrile care îi sunt adresate de
cãtre deputati si senatori.
Atributiile primului –ministru sunt detaliate în Legea 90/2001, modificatã si
completatã, cu privire la organizarea si functionarea Guvernului si a ministerelor:
™ reprezintã Guvernul în relatiile cu Parl amentul, Presedintele României, Înalta
Curte de Casatie si Justitie, Curtea Consti tutionalã, Curtea de Conturi, Consiliul
Legislativ, Ministerul Public, celelalte autori tãti si institutii publice, cu partidele si
aliantele politice, sindicatele, cu alte organizatii neguvernamentale, precum si în
relatiile internationale;
™ convoacã si conduce sedintele Guvernului, cu exceptia situatiilor prevãzute de
lege;
™ este vicepresedintele Consiliului Suprem de Apãrare a Țãrii si exercitã toate
atributiile care derivã din aceastã calitate;
™ poate constitui, prin decizie, consilii, comisii si comitete interministeriale,
pentru rezolvarea unor probleme operative;
™ semneazã hotãrârile si regulamentele adoptate de Guvern si contrasemneazã
decretele emise de Presedintele României, în cazul în care Constitutia prevede
obligativitatea contrasemnãrii acestora s.a.
Membrii Guvernului
Guvernul este un organ colegial (format din mai multe persoane – membrii
Guvernului). Pot fi membri ai Guvernului persoanele care au cetãtenia românã si
domiciliul în tarã, se bucurã de exercitiul drepturilor electorale, nu au suferit
condamnãri penale si nu se gãsesc în unul din cazurile de incompatibilitate prevãzute de
Legea nr. 161/2003 privind unele mãsuri pentru asigurarea transparentei în exercitarea
demnitãtilor publice, a functiilor publice si în mediul de afaceri, prevenirea si
sanctionarea coruptiei.
Guvernul este alcãtuit, în afara primului-ministru, din ministri si din alti membri
stabiliti prin lege organicã (de organizare a Guvernului). Este vorba de ministri-delegati,
cu însãrcinãri speciale pe lângã primul-ministru , precum si de ministrii de stat.
Guvernul, cu avizul Curtii de Conturi, poate înfiinta organe de specialitate
(subsecretariate si secretariate de stat) în subordinea sa .

3.3. ADMINISTRATIA PUBLICÃ CENTRALÃ DE SPECIALITATE Ministerele. Organizare, atributii, acte.
Ministerele reprezintã o categorie distinctã de organe, în cadrul sistemului
autoritãtilor administratiei publice, având rolul de a organiza exercitarea si a executa
în concret legile în anumite domenii si sectoare de activitate, fiind, prin aceasta, organe
de specialitate de resort .

Ministerele si ministrii se aprobã de cãtre Parlament, prin acordarea votului de
încredere asupra Programului de guvernare si întregii liste a Guvernului, la învestiturã.
Responsabilitatea ministerelor se “întinde” pe întreg teritoriul tarii, fapt pentru care
ministerele sunt autoritãti centrale ale administratiei publice. Ministerele sunt organe de
specialitate ale administratiei publice centrale, care realizeazã politica guvernamentalã
în domeniile de activitate ale acestora.
Ministerele se organizeazã si functioneazã numai în subordinea Guvernului.
Ministerele cuprind, de regulã, în structura lor organizatoricã urmãtoarele compartimente:
birouri , servicii , directii , directii generale si departamente .
Ministerele pot înfiinta în subordinea lo r organe de specialitate si pot avea în
subordine servicii publice deconcentrate , care functioneazã în unitãtile administrativ –
teritoriale.
Conducerea ministerelor se exercitã de cãtre ministri , ajutati de unul sau mai multi
secretari de stat.
Atributiile ministrilor : organizarea, coordonarea si controlul aplicãrii legilor,
ordonantelor si hotãrârilor Guvernului, cu aplicarea limitelor de autoritate si a
principiului autonomiei locale a institutiilor publice si a agentilor economici; initierea si
avizarea unor proiecte de acte normative; fundamentarea si elaborarea propunerilor
pentru bugetul anual, înaintarea acestora Guvernului României s.a.
Ministrul îsi exercitã atributiile de conducere prin instructiuni si ordine . Ministrii,
în calitatea lor de membri ai Guvernului, rãspun d atât politic, dar si ci vil, contraventional,
disciplinar sau penal, dupã caz, potrivit dreptului comun.
Ministerul Administratiei si Internelor
Conducerea M.A.I. se exercitã de cãtre ministru, iar activitãtile în domeniul
administratiei publice sunt coordonate de ministrul delegat.
Principalele atributii ale ministerului în domeniul administratiei publice sunt
urmãtoarele:
¾ îndrumã si controleazã activitatea prefectului pentru îndeplinirea
Programului de guvernare;
¾ initiazã proiecte de acte norm ative în domeniul serviciilor publice
deconcentrate;
¾ îndrumã si sprijinã autoritãtile publice locale si aparatul propriu al acestora
în aplicarea prevederilor legale si îndeplinirea atributiilor;
¾ în colaborare cu autoritãtile administratiei publice locale, elaboreazã si
monitorizeazã strategii si programe de dezvol tare a infrastructurii urbane si a serviciilor
de gospodãrie comunalã s.a.
¾ M.A.I. îndeplineste atributii în do meniul ordinii si sigurantei publice.
3.4. ALTE AUTORITÃTI CENTRALE DE SPECIALITATE ALE
ADMINISTRATIEI PUBLICE
În sistemul administratiei publice existã si organe centrale de specialitate, altele
decât ministerele ( secretariate, agentii, autoritãti, co misii, oficii, institute, birouri
etc.), care sunt organizate si functioneazã în subordinea Guvernului sau a ministerelor ca

institutii publice, cu personalitate juridicã. Se înfiinteaza prin hotãrâri ale Guvernului si
au o structurã proprie, iar conducãtorii lor sunt asimilati, dupã caz, cu secretarii de stat,
subsecretarii de stat sau directorii generali din ministere. Conducãtorii organelor centrale
specializate, altele decât ministerele, emit ordine, instructiuni, norme metodologice .
Aceste autoritati îsi desfãsoarã activita tea pe întreg teritoriul tãrii, prin servicii
deconcentrate . Exemple : Autoritatea Nationalã de Reglementare în Domeniul Energiei,
Oficiul National de Prevenire si Combatere a Spãlãrii Banilor, Agentia Nuclearã, Agentia Nationalã a Functionarilor Publici s.a.
. Autoritãtile autonome ale administratiei publice centrale
Autoritãtile administrative aut onome pot fi constituite numai prin legi organice, fiind
exceptate acele autoritãti înfiintate direct prin Constitutie (Consiliul Suprem de Apãrare a
Țãrii, Serviciul Român de Informatii, Curtea de Conturi, Avocatul Poporului, Serviciile
Publice de Radio si Televiziun e si Consiliul Legislativ).
Între autoritãtile centrale autonome, înfiintate prin legi organice, mentionãm
Consiliul National al Audiovizualului , Banca Nationalã, Fondurile Proprietãtii Private
etc. Autoritatile de mai sus sunt organe executive, pentru ca activitatea lor se desfasoara se desfãsoarã pe baza legii si în vederea executãrii ei.

4. ORGANIZAREA ADMINIS TRATIEI PUBLICE LOCALE
4.1. Consideratii cu privire la organizarea administratiei publice locale
Administratia publica locala reprezinta totalitatea autoritãtilor cu competentã
generalã sau specialã, chemate sã satisfacã cerintele si interesele generale ale populatiei
unei unitãti administrativ – teritoriale (judet, comunã, oras).
Administratia publica locala este organiza ta si functioneaza la nivelul unitatilor
administrativ-teritoriale ale României : comune, orase si judete.
Administratia publicã localã – în cadrul un itãtii administrativ – teritoriale -, îsi
realizeazã sarcinile prin servicii proprii sau deconcentrate cu atributii corespunzãtoare la nivelul comunei, orasului si al judetului.
Între administratia publica centrala si cea locala exista unele delimitari determinate
de PRINCIPIUL AUTONOMIEI LOCALE .
În comune si orase , administratia publicã localã se realizeazã prin consiliile locale si
primarii alesi conform legii, aceste institutii al cãtuind autoritãtile administratiei publice
locale, prin care se real izeazã autonomia localã.
La nivelul judetelor, consiliile judetene , în calitate de autoritãti ale administratiei
publice, realizeazã autonomia localã în judete.
Din cele de mai sus rezulta ca prin administratie publicã întelegem activitatea pe
care o desfãsoarã autoritãtile administrativ – teritoriale organizate pe baza principiului
autonomiei locale .

Principiile de bazã ale organizãrii si f unctionãrii administratiei publice locale
Din prevederile corelate ale Constituti ei, Legilor nr. 215/2001 a administratiei
publice locale si 67/2004, rezulta ca organizarea si functionarea administratiei publice
locale are la bazã urmãtoarele principii:
9 PRINCIPIUL AUTONOMIEI LOCALE ;
9 PRINCIPIUL DESCENTRALIZÃRII ;
9 PRINCIPIUL DECONCENTRÃRII SERVICIILOR PUBLICE ;
9 PRINCIPIUL ELIGIBILITÃTII AUTORITÃTILOR ADMINISTRATIEI
PUBLICE LOCALE ;
9 PRINCIPIUL LEGALITÃTII ;
9 PRINCIPIUL CONSULTÃRII CETÃTENILOR ÎN SOLUTIONAREA
PROBLEMELOR LOCALE DE INTERES DEOSEBIT.

a)PRINCIPIUL AUTONOMIEI LOCALE. Ca o consecintã a aplicãrii
principiului autonomiei locale (consacrat expres de Constitutie si de Legea nr. 215/2001),
autoritãtile comunale/orãsenes ti nu sunt subordonate fatã de vreo autoritate judeteanã
sau centralã. Între consiliul local, respectiv primar, pe de o parte, si consiliul judetean,
pe de altã parte, nu este nici un raport de subordonare .
Nu existã raporturi de subordonare nici între consiliul local/primar, pe de o parte,
si prefect, minister, departament central, pe de altã parte.
În relatiile cu organele locale, organelor ce ntrale, respectiv judetene, le revin doar
urmãtoarele drepturi: de a le organiza activitatea ; de a le da îndrumãri ; de a executa
controlul general asupra diferitelor activitãti cu caracter economico-financiar, juridic,
organizatoric, cultural etc.; de a solicita anularea actelor ilegale.
Conform Legii administratiei publice locale nr. 215/2001, autonomia locala este
dreptul si capacitatea efectivã a autoritãtilo r administratiei publice locale de a solutiona
si de a gestiona, în numele si în interesul co lectivitãtilor locale pe care le reprezintã,
treburile publice, în conditiile legii.
Acest drept se exercitã de cãtre consiliile locale si primari, precum si de cãtre
consiliile judetene, autoritãti ale administratie i publice locale alese prin vot universal,
egal, direct, secret si liber exprimat.
Colectivitatea localã reprezinta totalitatea locuitorilor din unitatea administrativ-
teritorialã.
Autonomia locala este numai administrativa si financiara si este exercitata pe baza si
în limitele prevazute de lege.
Autonomia localã conferã autoritãti lor administratiei publice locale dreptul ca, în
limitele legii, sã aibã initiative în toate do meniile, cu exceptia celor care sunt date, în
mod expres, în competenta altor autoritãti publice.
Pentru realizarea autonomiei locale, autoritãtile administratiei publice din comune,
orase si judete elaboreazã si aprobã bugete de venituri si cheltuieli, având dreptul ca, în
conditiile legii, sã instituie si sã perceapã impozite si taxe locale.
Autonomia localã reprezintã atât un drep t, cât si o obligatie pentru autoritãtile
reprezentative ale colectivitãtilor locale, care au misiunea de a gestiona si rezolva toate
problemele populatiei din raza lor admini strativ-teritorialã.

b)PRINCIPIUL DESCENTRALIZÃRII. Descentralizarea se caracterizeazã prin
aceea cã rezolvarea problemelor de interes local nu se face de functionari numiti de la
centru, ci de cãtre cei alesi de corpul electoral sau desemnati de acestia
Autoritãtile locale nu sunt subordonate ierarh ic celor centrale, ia r actele lor, chiar
dacã nu sunt conforme cu legea, nu pot fi anulate de acestea din urmã (în cadrul
sistemului administrativ), ci de cãtre autoritãti din afara acestuia – din sfera puterii
judecãtoresti, ori în cadrul unui sistem jurisdictional special constituit.
Descentralizarea administrativã constã în recunoasterea personalitãtii juridice
unitãtilor administrativ-teritoriale, existenta autoritãtilor publice care le reprezintã si
care nu fac parte dintr-un sistem ierarhic subordonat centrului, dar care sunt supuse unui control special (tutelã administrativã).
Elementele specifice descentralizãri administrative care caracterizeazã administratia
publicã din România sunt urmãtoarele: rezolvarea problemelor locale care intereseazã comuna, orasul sau judetul este datã în co mpetenta autoritãtilor administratiei publice
locale; persoanele care alcãtuiesc aceste autoritãti (consilierii locali, consilierii judeteni,
primarii) sunt alesi de cãtre locuitorii localitãtii sau judetului, iar ceilalti functionari publici, din serviciile publice ale acestor autori tãti sunt desemnati de cãtre respectivele
autoritãti; raporturile dintre autoritãtile admi nistratiei publice locale din comune si orase
si autoritãtile administratiei publice la nivel judetean se bazeazã pe principiile autonomiei, legalitãtii, responsabilitãtii, coop erãrii si solidaritãtii în rezolvarea
problemelor întregului judet.
În relatiile dintre au toritãtile administratiei publice locale si consiliul judetean, pe de
o parte, precum si între consiliul local si primar, pe de altã, nu existã raporturi de
subordonare ; între prefecti, pe de o parte, consiliile locale si primari, precum si consiliile
judetene si presedintii consiliilor judetene, pe de altã parte, nu existã raporturi de subordonare; imposibilitatea autoritãtii centrale de a anula actele (chiar si cele ilegale) ale
autoritãtilor locale descentralizate.
În acest sens, nici o autoritate a administratiei publice centrale (Guvern, ministere)
nu are competenta sã anuleze, sã modifice sau sã suspende un act adoptat sau emis de consiliul local, consiliul judetean sau de pr imar, asa cum ar putea-o face, de pildã,
Guvernul cu un act emis de un ministru sau de prefect.
La rândul sãu, nici prefectul, ca reprezentant al Guvernului pe plan local, care are
rolul sã “vegheze ca activitatea consiliilor locale si a primarilor, a consiliilor judetene si a
presedintilor consiliilor judetene sã se desfãsoa re în conformitate cu prevederile legii”, nu
poate anula sau suspenda un act adoptat sau emis de autoritãtile administratiei publice locale, ci cel mult sã solicite acest lucru unei autoritãti din sfera altei puteri a statului –
instantei judecãtoresti; fiecare dintre unitãtile administrativ-teritoriale (comunã, oras,
municipiu, judet) dispune de un patrimoniu propriu, distinct de cel al statului si de un
buget propriu, pe care le gestioneazã în conditii le legii, în vederea satisfacerii intereselor
si trebuintelor locale.

c)PRINCIPIUL DECONCENTRÃRII SERVICIILOR PUBLICE.
Deconcentrarea administrativa este o treaptã, situatã între centralizare si
descentralizare administrativã, fiind o “centralizare atenuatã” sau “o slabã descentralizare”. Conducã torii institutiilor dec oncentrate sunt numiti de cãtre ministri, au
competenta sã rezolve problemele din domeniul respectiv care apar în unitatea

administrativ-teritorialã, iar actele emise de ei sunt supuse controlului administrativ
ierarhice.
Numirea sau eliberarea din functie a conducãtorilor acestor servicii se face numai cu
avizul consultativ al prefectului.
Deconcentrarea serviciilor publice nu vizeazã în mod obligatoriu transferarea tuturor
activitãtilor de la nivel central, la cel judetean sau local (ceea ce nu este nici necesar nici
oportun).
La nivelul unitãtilor administrativ-teritoriale sunt organizate servicii publice ale
organelor centrale, care au, de regulã, dublã subordonare : pe verticalã – organului central,
iar pe orizontalã – prefectului. În categoria acestora intrã directiile sanitare , directiile de
statisticã , inspectoratele scolare s.a.m.d.
Autoritãtile administratiei pub lice locale, care presteazã serv icii de interes local, sunt
consiliile locale si primarii, ca unitãti autonome, precum si consiliile judetene. Sunt si o
seamã de institutii publice care presteazã servicii cãtre populatie. Ele se înfiinteazã prin
lege sau potrivit legii, de Parlament, Guvern, ministere si alte autoritãti de specialitate ale
administratiei publice centrale, precum si de cãtre consiliile judetene sau locale. În
aceastã categorie intrã, între altele, institutii de învãtãmânt , dispensare, policlinici,
spitale, biblioteci etc.
Alte tipuri de servicii publice sunt cele prestate de regiile autonome de constructii ,
transport, comunicatii, salubritate etc. si care se înfiinteazã prin hotãrâri de Guvern sau
ale consiliilor judetene sau locale.
În sfârsit, unele asociatii si fundantii , care pot fi înfiintate si de persoane particulare,
fãrã scop lucrativ sau non-profit, intrã, de asemenea, în cadrul unitãtilor care presteazã
unele servicii publice.

d)PRINCIPIUL ELIGIBILITÃTII. Acest principiu nu este formulat expres de
Constitutie dar este cuprins în prevederile Legilor nr. 215/2001 si nr. 67/2004, care
privesc administratia publicã localã si respec tiv alegerea autoritãtilor administratiei
publice locale. Dat fiind natura lor juridicã, aceste autoritãti nu sunt ale statului si, ca urmare, nu exercitã nici una din puterile statului.
Ratiunea de a fi a consiliilor locale si j udetene precum si a primarilor constã numai
în a administra/gestiona treburile unitatilor administrativ – teritoriale în care sunt alese, de a sluji si rezolva interesele colectivitãtilor respective, într-un cuvânt, ale electoratului.
Asadar, puterea lor nu este determinatã de puterea statului, nu derivã din aceasta, ci din
mandatul ce le-a fost încredintat de alegãtor i, în numele cãrora actioneazã si pe care-i
reprezintã.
Pentru ca actiunile autoritãtilor alese sã fi e eficiente si sã producã efecte juridice,
acestea trebuie recunoscute de stat – în calitate a sa de reprezentant al întregii natiuni. În
virtutea recunoasterii lor de cã tre stat, recunoastere care es te conditionatã de valabilitatea
scrutinului electoral, primarii, consiliile comu nale si judetene sunt încadrate în ordinea
juridicã a statului, actiunile lor fiind considerate a fi în conformitate cu legea.

e)PRINCIPIUL LEGALITÃTII. Legalitatea înseamnã respectarea cu strictete a
unei norme de drept . La starea de legalitate se ajunge fie prin respectarea unei dispozitii
legale de bunãvoie , fie prin aplicarea silitã a legii de cãtre forta de constrângere a
puterii publice.

Legea nr. 215/2001 a administratiei publice locale prevede, în mod expres principiul
legalitãtii, cãruia trebuie sã i se subor doneze organizarea si functionarea tuturor
autoritãtilor administratiei publice locale.
Principiul legalitãtii se aplicã în admini stratia publicã localã, privitã în toatã
complexitatea sa. În consecintã, toate aspectele organizatorice si functionale, respectiv
consacrarea structurilor organizatorice ale autoritãtilor administratiei publice locale,
componenta, modul de constituire, atributiile, competentele si modul lor de functionare, la care se adaugã actele pe care le emanã, ca si raporturile si relatiile lor cu alte autoritãti
publice sau structuri organizatorice din tarã si strãinãtate, trebuie sã fie în strictã
conformitate cu legea (cu prevederile Consti tutiei, dar si cu cele ale legilor si ale
celorlalte acte normative în vigoare) .
f)PRINCIPIUL CONSULTÃRII CETÃTENILOR ÎN SOLUTIONAREA
PROBLEMELOR DE INTERES DEOSEBIT. Legea administratiei publice locale
obligã la consultarea locuitorilor, prin referendum , în situatia oricãror modificãri ale
limitelor teritoriale ale judetului.
Problemele de interes deosebit din unitãtile administrativ-teritoriale si subdiviziunile
administrativ-teritoriale ale municipiilor pot fi supuse, în conditiile legii, aprobãrii
locuitorilor, prin referendum local.
Referendumul local se poate organiza în toate sate le si localitãtile componente ale
comunei sau orasului ori numai în unele dintre acestea. În cazul referendumului la nivel
judetean, acesta se poate desfãsura în toate comunele si orasele din judet ori numai în
unele dintre acestea, care sunt direct interesate.
De regulã, referendumul are un caracter cons ultativ, de aceea rezultatul sãu nu este
obligatoriu ci doar orientativ. Problemele supuse referendumului local se stabilesc de
consiliile locale sau judetene, dupã caz, la propunerea primarului, respectiv a
presedintelui consiliului judetean.

4.2. AUTORITÃTILE DELIBERATIVE COMUNALE SI ORÃSENESTI –
CONSILIILE LOCALE
CONSILIUL LOCAL. CONSIDERATII GENERALE
Constitutia României, precum si dispozitiile Legii nr. 215/2001 privind administratia
publicã localã, stipuleazã cã autoritãtile ad ministratiei publice locale prin care se
realizeazã autonomia în orase si comune sunt consiliile locale si primarii alesi în
conditiile legii.
Alegerea si constituirea consiliului local
Legea nr. 67/2004 pentru alegerea auto ritãtilor administratiei publice locale 6[14]
reglementeazã regimul alegerilor atât pentru co nsiliile locale si judetene, cât si pentru
primari.

Consiliile locale se aleg prin vot universal, egal, direct, secret si liber exprimat.
numãrul membrilor fiecãrui consiliu local se stabileste prin ordin al prefectului, în functie
de populatia comunei sau a orasului, raportatã de Institutul National de Statisticã si Studii
Economice, la data de 1 iulie a anului care precede alegerile.
Constituirea va avea loc în termen de 20 de zile de la data alegerilor
Consiliul local alege din rândul membrilor sãi pe viceprimar (viceprimari) , prin vot
secret, în baza propunerilor de candidati fãcute de grupurile de consilieri sau de cãtre
primar. Dupã constituire, consiliul local îsi organizeazã comisii de specialitate , pe
principalele domenii de activitate. Pot fi membri ai acestor comisii numai consilierii.
Consilierii locali, ca si ceilalti alesi locali (primarul si consilierii judeteni), îndeplinesc o
functie de autoritate publicã si sunt în serviciul colectivitãtii locale.
Atributiile consiliilor locale
¾ Alege viceprimarul sau viceprimarii, dupã caz, din rândul consilierilor ;
¾ aprobã bugetul local, împrumuturile, virãrile de credite si modul de utilizare a
rezervei bugetare;
¾ stabileste impozite si taxe locale, prec um si taxe speciale, în conditiile legii ;
administreazã domeniul public si domeniul privat al comunei sau orasului ;
¾ hotãreste darea în administrare, concesionarea sau închirierea bunurilor
proprietate publicã a comunei sau orasului, dupã caz, precum si a serviciilor publice
de interes local ;
¾ hotãrãste vânzarea, concesionarea sau închirierea bunurilor proprietate privatã
a comunei sau orasului ;
¾ înfiinteazã institutii publice, societãti come rciale si servicii publice de interes
local;
¾ asigurã conditiile materiale si financia re necesare pentru buna functionare a
institutiilor si serviciilor publice de educ atie, sãnãtate, culturã , tineret si sport,
apãrarea ordinii publice, apãrarea împotriva incendiilor si protectia civilã, de sub
autoritatea sa, urmãreste si controleazã activitatea acestora;
¾ hotãrãste cu privire la asigurarea ordinii publice;
¾ înfiinteazã si organizeazã târguri, piete, oboare, locuri si parcuri de distrac-tie,
baze sportive si asigurã buna functionare a acestora s.a.
Functionarea co nsiliilor locale
Consiliul local îsi exercitã mandatul pentru o perioadã de 4 ani , de la data constituirii
pânã la data declarãrii ca legal constituit a noului consiliu ales (per ioada care se poate
prelungi, în caz de razboi sau catastrofa).
Consiliul local se întruneste în sedinte ordinare lunar, la convocarea primarului, sau
în sedinte extraordinare , la cererea primarului sau a cel putin o treime din numãrul
membrilor consiliului.
Sedinta este principala formã de lucru a consilierilor si reprezinta forma juridicã
prin care consiliile locale realizeazã atributii le ce le revin prin le ge, în calitatea lor de
autoritãti administrative, autonome si deliberative. sedintele consiliului local sunt, de
regulã, publice . În cazuri cu totul deosebite, prin votul majoritãtii consilierilor, este
posibil ca desfãsurarea unor sedinte sã aibã loc cu usile închise .

Dezbaterile din sedintele de consiliu se consemneazã într-un proces – verbal semnat
de consilierul care conduce sedintele de consiliu si de secretarul unitãtii administrativ-
teritoriale.
În executarea atributiilor ce la revin, consiliile locale adoptã hotãrâri care, fiind acte
administrative , sunt obligatorii si executorii, în mãsu ra în care respectã legea. Hotãrârile
consiliilor locale sunt normative sau au caracter individual .
Hotãrârile cu caracter normativ devin obligatorii si produc efecte de la data aducerii
lor la cunostinta publicã , iar cele individuale, de la data comunicãrii . Hotarârile se
adoptã, de regulã, cu votul majoritãtii membrilo r prezenti, în afarã de cazurile în care
legea sau regulamentul de organizare si func tionare a consiliului cere o altã majoritate.
4.3. PRIMARUL SI VICEPRIMARUL
Alegerea, validarea si mandatul primarului
Primarii, autoritãti executive, prin care se realizeaza autonomia localã în comune si
orase, sunt alesi conform Legii nr. 67/2004 pentru alegerea autoritãtilor administratiei
publice locale. Mandatul primarului, care este de 4 ani, poate fi prelungit, prin lege
organicã, pe timp de rãzboi sau catastrofã.
În vederea alegerii primarului se depun candidaturi separate de cãtre partide, aliante
politice, aliante electorale, organizatiile cetã tenilor apartinând minoritãtilor nationale,
ori candidaturi independente. Pentru functia de primar, candidatii independenti trebie sã
prezinte o listã de sustinãtori, care trebuie sã cuprindã minimum 2% din numãrul total al
alegãtorilor înscrisi în listele electorale permanente. Biroul electoral de circumscriptie,
functie de rezultatul votului, elibereazã cer tificatul doveditor al alegerii primarului;
procesul-verbal, încheiat de acelasi birou care consemneazã acest fapt, se înainteazã, pentru validare, în cel mult 48 de ore, la judecãtoria în a cãrei razã teritorialã se aflã
localitatea pentru care a fost ales , iar în cazul primarului general al Capitalei, dosarul se
înainteazã la Tribunalul Municipiului Bucuresti. Validarea alegerii primarului se face în
termen de 20 de zile de la data alegerilor. Rezultatul validãrii se prezintã de cãtre un magistrat sau un delegat al prefectului, în se dinta de constituire a consiliului local sau,
dupã caz, într-o sedintã extraordinarã a acestuia. Urmeaza depunerea juramântului de
catre primar.
Atributiile primarului
Primarul nu-si exercitã atribu tiile în nume propriu, ci în numele
comunitãtii/colectivitãtii care l-a ales , pe de o parte, si al statului care l-a abilitat si i-
a recunoscut drepturile si obli gatiile ca fiind de interes public , pe de altã parte.
Primarii nu-si pot exercita atributiile ce le sunt recunoscute decât în limitele prevãzute de
lege ori prin hotãrârile consi liilor locale, deoarece natura ju ridicã a institutiei primarului
este de autoritate executivã .
Toate atributiile (competenta) primarului pot fi exercitate în mod legal, producând
efecte juridice obligatorii numai în limitele unit ãtii administrativ-teritoriale în care a fost
ales.

Primarul poate delega viceprimarului (dupã caz, viceprimarilor), prin dispozitie
scrisã, în termen de 30 de zile de la validar e, executarea unor atributii. Unele atributii nu
pot fi delegate viceprimarilor. Toate atributiile (competenta) primarului pot fi exercitate
în mod legal, producând efecte juridice obligatorii numai în limitele unitãtii
administrativ-teritoriale în care a fost ales.
ATRIBU ȚII :
¾ asigurã executarea hotãrârilor consiliului local. În situatia în care
apreciazã cã o hotãrâre este ilegalã, în termen de trei zile de la adoptare îl sesizeazã pe
prefect ;
¾ poate propune consiliului local consul tarea populatiei, prin referendum, cu
privire la problemele locale de interes deosebit si, pe baza hotãrârii consiliului local, ia
mãsuri pentru organizarea aceste i consultãri, în conditiile legii ;
¾ întocmeste proiectul bugetului local si contul de încheiere a exercitiului
bugetar, exercitã functia de ordonator principal de credite si verificã, din oficiu sau la
cerere, încasarea si cheltuirea sumelor din bugetul local, comunicând, deîndatã,
consiliului cele constatate;
¾ ia mãsuri pentru elaborarea planului urbanistic general al localitãtii si îl
supune spre aprobare consiliului local;
¾ asigurã întretinerea si reabilitarea drumurilor publice, proprietate a
comunei sau a orasului, instalarea semnelor de circulatie, desfãsurarea normalã a
traficului rutier si pietonal;
¾ exercitã controlul asupra activitãtilor din târguri, piete, oboare, locuri si
parcuri de distractie si ia mãsuri pentru buna functionare a acestora;
¾ rãspunde de inventarierea si administrarea bunurilor care apartin
domeniului public si domeniului privat al comunei sau al orasului;
¾ asigurã respectarea drepturilor si libertãtilor fundamentale ale cetãtenilor,
a prevederilor Constitutiei, precum si punerea în aplicare a legilor, a decretelor
Presedintelui României, a hotãrârilor si ordonantelor Guvernului ;
¾ asigurã ordinea publicã si linistea locuitorilor, prin intermediul politiei,
jandarmeriei, politiei comunitare, pompierilor si unitãtilor de protectie civilã, care au
obligatia sã rãspundã solicitãr ilor sale, în conditiile legii s.a.
Actele primarului
Primarul, în calitate de autoritate executivã si de reprezentant al persoanei juridice
(comunã sau oras), emite dispozitii.
Dispozitiile devin executorii dupã ce sunt aduse la cunostintã publicã sau dupã ce au
fost comunicate persoanelor interesate. Dispozitiile primarului sunt fie cu caracter
normativ , fie cu caracter individual .
Actele cu caracter normativ au o sferã mai redusã, fiind emise în împrejurãri
exceptionale (inundatii, cutremure, alte catast rofe naturale, epidemii, epizootii, înzãpeziri
etc.).
Cele mai multe dispozitii emise de primar au caracter individual . Prin acestea se
rezolvã unul sau mai multe cazuri concrete de interes local, dar si de interes general, cu
scopul de a crea, modifica sau stinge, dupã caz, unele drepturi si obligatii, ori de a dispune sau interzice o activitate din aria atributiilor ce-i revin primarului, potrivit legii.

Dispozitiile genereazã efecte juridice doar dupã ce au fost aduse la cunostinta persoanelor
interesate fie prin comunicare, fie prin publicare, dupã caz.

4.4.VICEPRIMARII :
La comune, orase si sectoarele municipiului Bucuresti sunt câte un viceprimar, iar la
municipiile resedintã de judet si la municipiul Bucuresti, 2 viceprimari.
În toate situatiile, viceprimarii sunt alesi di ntre consilierii locali, cu votul secret al
consilierilor în functiune. Mandat ul acestora este valabil pe durata mandatului consiliului
local, dar poate înceta si înainte de termen, în aceleasi împrejurãri ca si mandatul
primarilor. Schimbarea din functie a viceprimarului se poate face de consiliul local, la propunerea motivatã a unei treimi din numãrul consilierilor sau a primarului, prin
hotãrâre adoptatã cu votul a 2/3 din numã rul consilierilor în functie. Viceprimarul
exercitã atributiile ce îi sunt delegate de primar, în conditiile Legii administratiei publice locale nr. 215/2001.

4.5.SECRETARUL, SERVICIILE PUBLICE LOCALE SI APARATUL PROPRIU DE SPECIALITATE
SECRETARUL
Fiecare comunã, oras sau subdiviziune administrativ-teritorialã a municipiilor are un
secretar salarizat din bugetul local.
Secretarul comunei, orasului sau al s ubdiviziunii administrativ-teritoriale a
municipiilor este functionar public de conducere, cu studii superioare juridice sau
administrative. În mod exceptional, în functia de secretar al comunei poate fi numitã si o
persoanã cu alte studii superioare sau cu studii liceale atestate prin bacalaureat
Numirea secretarului se face de cãtre pr efect pe baza propunerii consiliului local, la
initiativa primarului, pe bazã de concurs sau de examen .
ATRIBU ȚIILE SECRETARULUI : participã, în mod obligatoriu, la sedintele
consiliului local; coordoneazã compartimentele si activitãtile cu caracter juridic, de stare
civilã, autoritate tutelarã si asistentã socialã din cadrul aparatului propriu de
specialitate al consiliului loca l; avizeazã proiectele de hotãrâri ale consiliului local,
asumându-si rãspunderea pentru legalitatea acestora; avizeazã pentru legalitate
dispozitiile primarului; asigurã comunicarea cã tre autoritãtile, institutiile si persoanele
interesate a actelor emise de consiliul local sau de primar, în termenul prevãzut de lege; legalizeazã semnãturi de pe înscrisurile pr ezentate de pãrti si confirmã autenticitatea
copiilor cu actele originale ; s.a.
SERVICIILE PUBLICE LOCALE SI APARATUL PROPRIU DE
SPECIALITATE AL AUTORITÃTILOR ADMINISTRATIEI PUBLICE
LOCALE
Aparatul propriu de specialitate al consiliului local este constituit din specialisti si
personal ajutãtor pentru realizarea hotãrâr ilor adoptate de cons iliul local, ca si a
atributiilor ce le au comisiile sale de specialitate.

Functiile publice ale aparatului propriu sunt grupate în anumite compartimente
organizatorice functionale, cu diverse denumiri (birou, se rviciu, directie, directie
generalã, departament, inspectie sau chiar comp artiment), între acestea existând raporturi
juridice de subordonare si de cooperare, dupã caz. Toate compartimentele sunt subordonate însã consiliului local, respectiv primarului.
În unitãtile administrativ-teritoriale existã servicii publice organizate la nivel
national (denumite serviciile deconcentrate ale unor ministere, departamente centrale) si
servicii publice organizate la nivel local si judetean .
În functie de nevoile locale, de resursele financiare etc., consiliile locale au
posibilitatea si chiar obligatia de a organiza servicii publice de interes local, care
exprimã, în ultimã instantã, in teresele colectivitãtii respective (gospodãrie comunalã, de
administrare a spatiului locativ, de trans port local, de întretinere a drumurilor).
Institutia primãriei reprezintã o dispozitie nouã cuprinsã în îmbunãtãtirile aduse
legislatiei anterioare. În acest sens, se pr evede cã “primarul, viceprimarul, respectiv
viceprimarii, secretarul comunei, al orasului sau al subdiviziunii administrativ-teritoriale
a municipiului, împreunã cu aparatul propriu de specialitate al consiliului local, constituie
o structurã functionalã cu acti vitate permanentã, denumitã primãria comunei sau
orasului, care aduce la îndeplinire hotãrârile consiliului local si dispozitiile primarului,
solutionând problemele curente ale colectivitãtii locale”.
4.6. CONSILIUL JUDETEAN
Componenta si constituir ea consiliului judetean
Potrivit Constitutiei României, consiliul judetean este autoritatea administratiei
publice judetene, organizat la nivel de judet pentru coordonarea activitãtii consiliilor comunale si orãsenesti, în vederea realizãrii serviciilor publice de interes judetean.
Consiliul judetean se compune din consilierii al esi prin vot direct, universal, egal, secret
si liber exprimat.
Numãrul consilierilor fiecãrui consiliu judetean se stabiles te prin ordin al
prefectului, în functie de populatia judetului existentã la data de 1 iulie a anului care
precede alegerile . La constituirea consiliului judetean se aplicã, în mod corespunzãtor,
prevederile de lege referitoare la co nstituirea consiliilor locale (incompatibilitãti,
convocarea sedintei, validarea alegerilor, de punerea jurãmântului, încetarea mandatului,
formarea de comisii etc.). Drepturile si îndatoririle consilierilor judeteni sunt
asemãnãtoare cu cele ale consilierilor locali.
Atributiile consiliului judetean
Prin Legea nr. 215/2001 este determinatã si competenta consiliului judetean, în
functie de necesitãtile judetului, competenta fiind teritorialã , materialã si temporalã .
Competenta consiliului este teritorialã î n s e n s u l c ã e l îsi exercitã atributiile numai în
limita unitãtii administrativ-terit oriale în care functioneazã.
Competenta materialã , asa cum prevede si legea, este circumscrisã la coordonarea
activitãtii consiliilor locale “în vederea re alizãrii serviciilor publice de interes
judetean”. Competenta este deci generalã, dar limitatã la serviciile publice de interes
judetean. Competenta este temporalã , în sensul cã se referã la durata unui mandat
stabilit potrivit legii.

ATRIBUȚII : coordoneazã activitãtile consiliilor locale ale comunelor si oraselor în
vederea realizãrii serviciilor publice de interes judetean ; aprobã bugetul propriu al
judetului, împrumuturile, virãrile de credite si modul de utilizare a rezervei bugetare;
stabileste impozite si taxe, precum si taxe speciale, în conditiile legii; hotãreste
repartizarea pe comune, orase si municipii a cotei din sumele defalcate din unele venituri
ale bugetului de stat sau din alte surse, în conditiile legii ; administreazã domeniul public
si privat al judetului; aprobã construirea, întretinerea si modernizarea drumurilor, podurilor, precum si a întregii infrastructuri apartinând cãilor de comunicatii de interes
judetean; ; hotãreste darea în administrare, concesionarea sau închirierea bunurilor
proprietate publicã a judetului; hotãreste cu privire la vânzarea, concesionarea si închirierea bunurilor proprietate privatã a ju detului ; asigurã conditiile materiale si
financiare necesare în vederea bunei functi onãri a institutiilor de culturã, a institutiilor
si serviciilor publice de educ atie, ocrotire socialã si asistentã socialã, a serviciilor
publice de transport de sub autoritatea sa, precum si a altor activitãti, în conditiile legii;
s.a.
Functionarea consiliului judetean
Consiliul judetean se alege pentru un mandat de 4 ani , care poate fi prelungit, prin
lege organicã, în caz de rãzboi sau de catastrofã. Consiliul judetean îsi exercitã mandatul
de la data constituirii pânã la data declarãrii ca legal constituit a consiliului nou ales. Având un caracter colegial consiliile judetene îsi realizeazã activitatea într-un cadru
deliberativ . Ca urmare, activitatea lor se desfãsoarã în sedinte ordinare , care se întrunesc
o datã la douã luni, la convocarea presedintelui consiliului judetean. Legea reglementeazã
posibilitatea întrunirii si în sedinte extraordinare – care se pot convoca “ori de câte ori
este necesar”, atunci când apar probleme urgente, care nu pot fi amânate pânã la sedinta
ordinarã, si care se referã la adoptarea de mãsuri imediate pentru prevenirea, limitarea sau
înlãturarea urmãrilor calamitãtilor, catastrofe lor, incendiilor, epidem iilor sau epizootiilor,
precum si pentru apãrarea ordinii si linistii publice. Aceste sedinte se convoacã la cererea presedintelui sau a cel putin unei treimi din numãrul membrilor consiliului sau la
solicitarea prefectului, adresatã presedintelui consiliului judetean. sedintele consiliului sunt legal constituite dacã este prezentã majoritatea consilierilor în functie. Dispozitiile
legale aplicabile consiliilor loca le în ceea ce priveste desfãsurarea sedintelor în limba
oficialã a statului, prezentarea de cãtre secret arul general al judetului a procesului-verbal
al sedintei anterioare si modul de întocmire a dosarului special al sedintei sunt aplicabile
si în cazul consiliilor judetene.
Pentru realizarea sarcinilor ce-i revin, consiliul judetean aprobã hotãrâri cu votul
majoritãtii membrilor prezenti. Hotãrârile sunt fie normative , fie cu caracter individual .
Hotãrârile se semneazã de pres edinte sau, în lipsa acestuia , de vicepresedintele consiliului
judetean care a condus sedinta si se contra semneazã pentru legalitate de secretarul
general al judetului.
Presedintele consiliului judetean
Consiliul judetean alege dintre membrii sãi, pe durata mandatulu i, presedintele si
doi vicepresedinti ai consiliului. Presedintele reprezintã judetul în relatiile cu celelalte
autoritãti publice, persoane fizice si juridi ce din tarã si din strãinãtate, precum si în
justitie. Presedintele si vicepresedintii se aleg cu votul secret al ma joritãtii consilierilor

în functie. Eliberarea din functie a presedinte lui consiliului judetean se face prin votul
secret a cel putin 2/3 din numãrul consilierilo r în functie, la propunerea a cel putin 1/3
din numãrul acestora, dacã a emis, în decurs de 3 luni, cel putin 3 dispozitii care au fost
anulate irevocabil de instanta de judecatã, întrucât au contravenit intereselor generale ale
statului ori ale judetului sau au încãlcat Constitutia si legile tãrii.
Presedintele consiliului judetean î ndeplineste, în conditiile legii, urmãtoarele
atributii principale : asigurã respectarea prevederilor Co nstitutiei, punerea în aplicare
a legilor, a decretelor Presedintelui României, a hotãrârilor si ordonantelor
Guvernului, a hotãrârilor consiliului judete an si a altor acte normative; asigurã
aducerea la îndeplinire a hotãrârilor consiliului judetean si analizeazã periodic stadiul
îndeplinirii acestora; conduce sedintele consiliului judetean; coordoneazã si
controleazã activitatea institutiilor si serv iciilor publice de sub autoritatea consiliului
judetean; exercitã functia de ordonator pr incipal de credite; întocmeste proiectul
bugetului propriu al judetului si contul de încheiere a exercitiului bugetar si le supune
spre aprobare consiliului judete an; emite avizele, acordurile si autorizatiile date în
competenta sa prin lege s.a. În exercitarea atributiilor sa le, presedintele consiliului
judetean emite dispozitii cu caracter normativ sau individual, care devin executorii
dupã aducerea la cunostintã publicã si, respectiv, comunicarea lor persoanelor
interesate.
Secretarul general al judetului
Fiecare judet are un secretar general salarizat din bugetul acestuia. Secretarul
general este functionar public de conducere si are studii superioare juridice sau
administrative. Numirea secretarului general al judetului se face de Ministerul
Administratiei si Internelor, la propunerea presedintelui consiliului judetean, potrivit
legii. Numirea se face pe bazã de concurs sau de examen, dupã caz. Atât secretarului general al judetului, cât si celui al municipi ului Bucuresti, le su nt aplicabile, în mod
corespunzãtor, dispozitiile Legii nr. 215/2001 privitoare la secret arul comunei ori al
orasului.
Aparatul propriu al consiliului judetean si serviciile publice ale judetului
Pentru realizarea atributiilo r ce-i revin prin lege, consiliul judetean dispune de un
aparat propriu , alcãtuit din personal de specialitate (a ltul decât consilierii alesi), si care
este salarizat de consiliu. În componenta acestuia intrã functionari publici , cu profesii
diferite, ingineri, juristi, economisti et c., numiti în functiile din organigramã prin
dispozitia presedintelui consiliului judetean. Aceste functii sunt grupate în birouri,
servicii, oficii, directii etc. între care sunt statornicite raporturi juridice, toate fiind însã subordonate consiliului judetean si presedintelui acestuia. Aparatul propriu are rolul de a
pregati proiectele de hotarâri, de de decizii, de dispozitii si alte acte care urmeazã sã fie
supuse aprobãrii consiliului judetean, delega tiei permanente ori presedintelui acestuia.
Spre deosebire de aparatul propriu al consiliului judetean, „serviciile publice ale
judetului “ sunt înfiintate prin hotãrâre, de cã tre consiliul judetean, în probleme care
intereseazã toate sau unele dintre consiliile locale din judet si ce tãtenii acestuia, cum

sunt: serviciile judetene de drumuri, cele de transport, de constructii, de termoficare etc.
Asemenea servicii publice de interes judetean se organizeazã fie sub formã de regii
autonome, fie ca institutii publice si au statut juridic specific, stabilit prin lege.
Personalul serviciilor publice de interes judetean, ca si ap aratul propriu al consiliilor
judetene, sunt la dispozitia cetãtenilor din judet, în virtutea faptului cã realizeazã un complex de servicii publice.
5. PREFECTUL, SUBPREFECTUL SI COMISIA JUDETEANÃ
CONSULTATIVÃ
5.1.CONSIDERATII CU PRIVIRE LA INSTITUTIA PREFECTULUI.
Institutia prefectului este reglementatã, în prezent, de Legea nr. 340/2004 privind
institutia prefectului
Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local, el conducând serviciile
publice deconcentrate ale ministerelor si ale celorlalte organe ale administratiei
publice centrale din unitatile administrativ – teritoriale. Prefectii în functie alcatuiesc
Corpul prefectilor . Subprefectii în functie alcatuiesc Corpul subprefectilor (acestea
vor fi înfiintate începând cu 1 ianuarie 2006). Guvernul numeste câte un prefect în
fiecare judet si în municipiul Bucuresti, la propunerea Ministerului Administratiei si Internelor, în urma unui concurs . Ca regula, la încetarea exercitarii functiilor detinute,
prefectii si subprefectii fac parte din Corpul de rezerva al prefectilor si
subprefectilor . Prefectul este înalt functionar public. Pentru a putea ocupa aceasta
functie, persoana trebuie sa îndeplineasca o serie de conditii: de vârsta (minim 30 de
ani) de de studii si vechime în specialitate, de absolvire a unor programe de formare si
perfectionare în administratia publica. O conditie obligatorie este depunerea
juramântului, în fata Guvernului, respectiv a primului – ministru. Exercitarea functiei de prefect înceteaza de drept în caz de: demisie; savârsirea unor acte sau fapte de
natura sa compromita deminitatea lor în functie si societate, sau participarea la actiuni
politice; intervenire a unuia din cazurile de incompatibilitate sau conflict de interese
prevazute pentru functionarii publici, ori daca sunt membri ai unui partid politic
(aceasta prevedere se va apli ca începând cu data de 1 ianu arie 2006); imposibilitate de
a-si îndeplini atributiile mai mult de trei luni consecutiv; condamnare, printr-o hotarâre judecatoreasca ramasa definitiva si irevocabila la o pedeapsa privativa de
libertate; pierderea drepturilor electorale; punere sub interdictie judecatoreasca, în
conditiile legii; de stituire; obtinerea calificativului nesatisfacator; deces. Constatarea
încetarii de drept a exercitarii functiei de prefect se face de catre Ministerul
Administratiei si Internelor, care propune numirea altei persoane în functia vacanta.
ATRIBU ȚIILE PREFECTULUI ( conform art. 24 din Legea nr. 340/2004):
asigura, la nivelul judetului sau, dupa caz, al municipiului Bucuresti, realizarea
intereselor nationale, aplicarea si respectarea Constitutiei , a legilor, a ordonantelor si
hotarârilor Guvernului, a celorlalte acte normative, precum si a ordinii publice;
actioneaza pentru realizarea în judet, respec tiv în municipiul Bucuresti, a obiectivelor
cuprinse în Programul de guvernare si dispune masurile necesare pentru îndeplinirea

lor, în conformitate cu competentele si atribut iile ce îi revin, potrivit legii; conduce,
prin compartimentele proprii de specia litate, activitatea serviciilor publice
deconcentrate ale ministerelor si ale celorlalte organe ale administratiei publice
centrale din unitatile administrativ-teritoriale; actioneaza pentru as igurarea climatului
de pace sociala, mentinerea unui contact continuu cu toate nivelurile institutionale si
sociale, acordând o atentie constanta prev enirii tensiunilor sociale; stabileste,
împreuna cu autoritatile administratiei pub lice locale si judetene, prioritatile de
dezvoltare teritoriala; verifica legalitatea actelor administrative adoptate sau emise de
autoritatile administratiei publice locale si ju detene, cu exceptia actelor de gestiune;
asigura, împreuna cu autoritatile si organel e abilitate, pregatirea si aducerea la
îndeplinire, în conditiile stabilite prin lege, a masurilor de aparare ca re nu au caracter
militar, precum si a celor de protectie civila; dispune masurile corespunzatoare
pentru prevenirea infractiunilor si apararea drepturilor si a sigurantei cetatenilor, prin
organele legal abilitate. Prefectul îndeplineste si alte atributii prevazute de lege si
însarcinarile stabilite de Guvern. Totodata, prefectul, în exercitarea atributiei cu privire
la verificarea legalitatii actelor administrative ale autoritatilor administratiei publice,
locale ori judetene, prefectul poate ataca, în fata instantei de contencios administrativ,
aceste acte, daca le considera nelegale, cu exceptia actelor de gestiune . Actul atacat este
suspendat de drept. ACTELE PREFECTULUI: Pentru îndeplinirea atributiilor ce îi
revin, prefectul emite ordine cu caracter individual sau normativ , în conditiile legii.
Ordinele cu caracter normativ emise de prefect se publica , potrivit legii. Ordinul
prefectului, care contine dispozitii normativ e, devine executoriu numai dupa ce a fost
adus la cunostinta publica. Ordinul prefectului, cu caracter individual, devine executoriu
de la data comunicarii catre persoanele interesate. Ministerul Administratiei si
Internelor poate propune Guvernului anularea ordinelor emise de prefect, daca le
considera nelegale sau netemeinice.
Subprefectul si aparatul de specialitate al prefectului
Pentru îndeplinirea atributiilor si prerogativelor ce îi revin potrivit legii, prefectul
este ajutat de un subprefect . În municipiul Bucuresti prefectul este ajutat de doi
subprefecti. Numirea si eliberarea din functie a subprefectilor se fac în conditiile legii,
prin decizie a primului-ministru, la propunerea prefectului si cu avizul Ministerului
Administratiei si Internelor. Ca si prefectul, subprefectul este în alt functionar public.
Pentru a putea ocupa functia de subprefect, persoana trebuie sa îndeplineasca aceleasi
conditii ca si cele cerute pentru prefect, cu pr ecizarea ca vârsta minima trebuie sa fie de
27 de ani. Încetarea de drept a exercitarii functiei de subprefect, ca si constatarea acestei încetari intervin în aceleasi cazuri si modalitati ca si pentru prefect. Subprefectul
îndeplineste atributiile care îi sunt date prin acte normative, precum si cele delegate prin
ordin al prefectului, în prin cipal, în urmatoarele domenii: integrarea europeana;
relatiile cu sindicatele si patronatele; respec tarea legilor si a celorlalte acte normative;
asigurarea ordinii publice si apararea drepturilor cetatenilor. În lipsa prefectului,
subprefectul îndepl ineste, în numele prefectului, at ributiile ce îi revin acestuia.

5.2. COMISIA JUDETEANÃ CONSULTATIVÃ
În fiecare judet si în municipiul Bucuresti se organizeazã o comisie consultativã,
care este compusã din: prefect si presedin tele consiliului judetean; subprefect si
vicepresedintii consiliului judetean; secretarul general al prefecturii si secretarul general
al judetului; primarul municipiului resedintã de judet, respectiv primarul general, vice-
primarii si secretarul general al municipiului Bucuresti; primarii oraselor si comunelor din judet, respectiv primarii sectoarelor mu-n icipiului Bucuresti; se fii serviciilor publice
descentralizate ale ministerelor si ale celorlalte orga-ne centrale organizate la nivelul
judetului sau al municipiului Bucuresti; sefii compartimentelor din aparatul propriu de specialitate al consiliului ju-detean, respecti v al Consiliului General al Municipiului
Bucuresti; conducãtorii regiilor autonome de interes judetean, ai sucursalelor regiilor
autonome de interes national si ai societãtilor nationale din judetul respectiv sau din municipiul Bucuresti; conducãtorii altor structuri organizate în judet sau în municipiul
Bucuresti. Comisia consultativã dezbate si îsi însuseste prin consens programul anual
orientativ de dezvoltare economicã si socialã al judetului (municipiului Bucuresti), pe baza Programului de guvernare acceptat de Parlament. În cadrul reuniunilor comisiei
consultative pot fi convenite si alte actiuni ce urmeazã sã fie întreprinse de prefect si de
serviciile publice descentralizate ale ministerelor si ale altor autoritãti ale administratiei publice centrale de specialitate organizate în judet, pe de o parte, si de consiliul judetean
si serviciile publice de sub auto ritatea acestuia, pe de altã parte, în scopul armonizãrii
mãsurilor prevãzute în Programul de guvernare, cu atributiile si responsabilitãtile locale.

6. STABILIREA UNOR STRUCTURI ORGANIZATORICE ADECVATE
SCOPURILOR FIECAREI ORGANIZATII PUBLICE
Problemele administrative pot fi soluti onate in bune conditii daca structurile
organizatorice sunt cat mai simple si suficient de flexibile. Administratia publica nu este
o organizatie inchisa, izolata de prefacerile din cadrul comunitatii pe care de fapt o
serveste.
Organizatiile nu se mai pot baza pe vechile structuri, produse, servicii si metode.
Nevoia constanta de schimbare si managementul eficient al acestei schimbari constituie,
fara indoiala, cea mai grea incercare prin care trec organizatiile publice.
Schimbarea organizationala presupune si antreneaza schimbarea la nivel general,
de grup si individual, in ultima instanta, orga nizatiile nu se vor putea adapta la o situatie
noua daca nu pot influenta comportamentul me mbrilor lor. Ori de cate ori se admite
necesitatea schimbarii in cadrul unei organizatii si se formuleaza natura exacta a acestei
schimbari, este de datoria managerilor sa creeze mediul potrivit pentru schimbarea
organizationala.
Lipsa supletei este o caracteristica negativa a managementului public si explica
dificultatea si riscul de a institui aceasta forma de conducere care nu este capabila sa
introduca forme organizatorice mai dinamice. Fara indoiala ca exista o doza de birocratie

in orice tip de management indreptat spre performanta, dar daca acesta depaseste un
anumit prag, performanta se reduce.
Acest tip de structura nu favorizeaza independenta creativa, ci genereaza de multe
ori o miscare reglata fara schimbari evidente care asigura conservarea
organizatiei. El permite o configuratie manageriala care cauta sa evite schimbarea,
conflictele, impotmolirile diverse si variate in dependentele relationale care pun in
joc subiectivitatea si arbitrariul fiecaruia.
In esenta, consecintele co ordonarii birocratice sunt:
• legaturile individuale sunt reduse si se focalizeaza in jurul drepturilor si
indatoririlor fiecaruia;
• importanta acordata statutelor permite fixarea avantajelor individuale fara a
exclude arbitrariul personal;
• regulile organizatiei sunt inte riorizate conditie a functionarii rolurilor
reglementate;
• impersonalitatea regulilor incurajeaza arbitrariul ierarhic;
• suprainformarea care rezulta nu face decat sa sterilizeze cunoasterea si
comunicarea empirica concreta.
In acest context, se observa peste tot eforturi de acaparare a puterii la varf, dar
care genereaza, in buna masura, eschivarea de raspundere. Mai mult decat atat, a aparut
fenomenul demotivarii. Simptomele ei sunt ev idente: nerespectarea pr ogramului de lucru,
pasivitate crescanda la orice decizie venita de sus, nerespectarea legilor, reducerea
dramatica a discutiilor si sugestiilor.
Pe scurt, o stare de demotivare profunda . Problema imediata este aceea de a crea
un suflu nou pentru a explora noile oportunitati, in acest sens, guvernele vor trebui sa
prevada: stabilirea unor structuri-cadru de organizare suple si eficiente privind
organizarea si functionarea ministerelor si a agentiilor guvernamentale, a prefecturilor, a
consiliilor judetene si locale, a primariilor precum si reducerea numarului
departamentelor, al directiilor generale, al di rectiilor, al oficiilor, al serviciilor si
birourilor din administratia publica centrala si locala.
In aceste conditii, cautarea si elaborarea celei mai bune structuri a organizatiei ca
marime, ierarhie si functionalitate trebuie sa fie o preocupare a tuturor managerilor
organizatiilor publice.
Structurile sunt importante intrucat ele sunt in mod real o expresie a proceselor de
management mai ales a celor de coordonare si control, care reflecta si relatiile dintre
indivizi, grupuri si functii.
Exista faze ale centralizarii si descentralizarii care sunt specifice organizatiilor,
sarcinilor si mediului lor, dar si ca urmare a actiunilor intreprinse de manageri de la
diferite niveluri organizatorice.
Indivizii pot fi condusi in diverse feluri, asa ca modurile in care organizatiile
administrative sunt coordonate si controlate pot devia de la o ierarhie foarte rigida catre o
libertate a coordonarii si cont rolului fiecarei persoane.
Tendinta actuala din tarile dezvoltate este spre o organizare cat mai plana in care
administrarea de-a lungul unui proces ce strabate organizatia este mult mai importanta
decat administrarea in sus si in jos, intr-o forma ierarhica conventionala.
Organizarea pe orizontala elimina in mare parte atat ierarhia, cat si limitele
departamentale sau functionale, in starea sa cea mai pura, organizarea orizontala s-ar

putea sa pastreze structura de conducere in functii clasice ca personal si finante. Dar
practic tot restul angajatilor ur meaza sa lucreze impreuna in echipe multidisciplinare care
executa procesele de baza. in consecinta, organizatia mai are numai trei sau patru niveluri
administrative intre angajati si presedinte, pentru orice proces. Echipele autonome care se
vor autoconduce vor deveni pi etrele de temelie ale noilor organizatii. Criteriile de
performanta vor fi elaborate in functie de gradul de satisfacere al clientilor, iar personalul
va fi rasplatit pentru performanta intregii echipe.
Trebuie schimbate procesele si eliminata munca care nu este necesara. Aceste
schimbari radicale poarta cu ele promisiunea unei cresteri semnificative a calitatii si
productivitatii.
Organizatia traditionala cheltuieste mari cantitati de energie pentru a opera functii
interne administrarea relatiilor dintre departam ente – sau pentru circulatia informatiei in
susul si in josul ierarhiei.
In acest domeniu, primarii trebuie sa elaboreze si sa propuna consiliilor locale
spre aprobare organigrama, statul de functii, numarul de personal si regulamentul de
organizare si functionare a aparatului propriu de specialitate.
La elaborarea si implementarea unor structuri simple si suficient de flexibile ar trebui
antrenati specialisti din interiorul si ma i ales din organizatiile de consultanta.

7.METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT UTILIZATE IN
ADMINISTRATIA PUBLICA

Performantele oricarei organizatii depi nd intr-o mare masura de calitatea
conducerii, de metodele si tehnicile utilizate de aceasta pentru a-si exercita functiile.
In consecinta, sporirea performantelor organizatiilor publice implica
reconsiderarea si innoirea metodelor si a tehnicilor de conducere si de executie utllizate la
nivelul tuturor esaloanelor organizatorice.
In literatura de specialitate sunt prez entate numeroase metode si tehnici de
management, folosite cu precadere pent ru exercitarea func tiilor managementului.

7.1. BENCHMARKING-ul
Benchmarking-ul reprezinta o metoda de analiza comparativa utilizata in scopul
evaluarii produselor, serviciilor, proceselor, practicilor si performantelor unei organizatii.
Practica a dovedit ca succesul unei organizatii se obtine atat invatand din
experienta proprie, cat mai ales, din experienta altor organizatii. Deoarece o alta
organizatie a gasit deja solutii mai eficient e trebuie sa se studieze experienta ei.
Pentru a face fata cu succes cerintelor in crestere, organizatia fie ea privata sau
publica trebuie sa-si insuseasca permanent noi proceduri de lucru si trebuie sa puna in
practica idei noi. Acest lucru inseamna ca organizatia respectiva trebuie sa se schimbe si
sa-si imbunatateasca performanta invatand de la alte organizatii

Prin compararea solutiilor proprii cu altele mai bune putem invata cum sa ne
imbunatatim propria situatie. Acesta este scopul benchmarking-ului, sa invatam de la
ceilalti. In conditiile economice de piata, obtinerea informatiilor necesare , preluarea
solutiilor performante ale altora si implementarea lor intr-o anumita organizatie
reprezinta o functie a managementului
Benchmarking-ul face parte din conceptul de ma nagement al calitatii si isi are
originea in industrie. Insa, tot mai multe companii, banci, dar si organizatii precum:
agentiile guvernamentale, spitale sau scoli, desc opera acest concept ca potrivit pentru ele.
Compararea practicilor din diferite domenii este utila si poate duce la imbunatatiri
considerabile.
Benchmarking-ul a fost creat in SUA de Compania Rank Xerox in deceniul VIII
al secolului trecut, care si~a ameliorat subs tantial activitatea inspirandu-se din practicile
operationale ce apartin altor sectoare de activitate, Toyota, American Expres etc.
Compania Boeing, Digital Equipment Corporation si Motorola au urmat aceeasi cale.
Cuvantul benchmark este imprumutat din geometrie si se refera la un reper utilizat
ca un punct de referinta, jalon pentru comparatie.
In management, benchmarking inseamna un punct de referinta sau o unitate de
masura pentru efectuarea comparatiilor, un ni vel de performanta considerat ca standard
de excelenta pentru o anumita structura si pentru un anume proces.
Scopul benchmarkingu-lui este de a ne da seama cum isi masoara alte organizatii
performantele, structurile si ce procese se folosesc.
Benchmarhing-ul este metoda prin care putem privi in exterior (in afara
organizatiei) sau din exterior spre interiorul organizatiei pentru a gasi, introduce si ridica
performanta.
Mai multe obiective se afla la originea unui demers de benchmarking:
• satisfacerea clientului;
• ameliorarea performantelor prin fixarea de obiective eficiente si credibile;
• descoperirea celor mai bune metode si practici;
• evaluarea propriilor forte si slabiciuni pentru a actiona in vederea ridicarii
performantelor.
• facilitarea unei conduite pentru schimbare.
Benchmarking-ul este o modalitate ce consta in cautarea celor mai bune practici
operationale cu scopul de a adapta sau adopta aspectele lor pozitive si de a le pune in
miscare pentru ca organizatia respectiva sa devina mai performanta. Este vorba deci de a
incepe prin a te cunoaste, prin a cauta sa faci ce este mai bine, prin a recunoaste
diferentele si pentru a obtine profit prin apropierea de excelenta.
Benchmarking-ul studiaza procesele in continuitatea lor si se intereseaza de cum
sunt obtinute performantele unei intreprinderi sau institutii in raport cu cele mai bune din
domeniile lor de activitale.
Toate componentele unei intreprinderi sau institutii pot face obiectul unei
comparari: produse, procedee de fabricatie, gestiunea fluxului de logistica, servicii aduse
clientilor, functii (aprovizionare, facturare , plata catre furnizori, recrutare etc).
Originalitatea metodei benchmarking consta in efectuarea de comparatii intre
performantele obtinute de intreprinderi si institutii.
Benchmarking-ul elimina actiunea la intamplare prin analiza proceselor si a
factorilor determinanti, aratand drumul spre cele mai bune practici.

In literatura de spec ialitate sunt prezentate patru tipuri de benchmarking:
a) benchmarking-ul intern: comparatia se face la acelasi tip de operatii din aceeasi
organizatie (intre departamente, servicii, birouri etc.);
b) benchmarking functional: comparatia functiilor similare intre organizatii din acelasi
sector de activitate pentru decelarea de tehnici novatoare;
c) benchmarking generic: comparatia are loc inte organizatii din sectoare diferite asupra
proceselor sau metodelor similare de lucru;
d) benchmarking extern: comparatia organizatiilor din ta ra noastra cu organizatii similare
din alte tari (numarul de ministere, numarul de agentii guvernamentale, dimensiunea
fiecarui minister sau agentii exprimate prin nu marul de functionari si dotarea tehnica
etc.) in scopul ameliorarii performantelor organizatiei respective fata de alte organizatii
model.

Studiul de benchmarking presupune parcurgerea a patru etape: planificarea, colectarea,
analiza si adaptarea.
In prima etapa , de planificare. are loc formarea, alcatuirea echipei care constituie
un factor decisiv. Calitatile membrilor acesteia trebuie sa includa cap acitatea de a lucra in
echipa, motivatia, timpul disponibil, cunoaster ea procesului respectiv al organizatiei si
culturii acesteia, precum si abilitate de comunicare.
Documentarea procesului: identificarea zonei de interes si a factorilor critici
pentru success, crearea unui sistem de masuratori pentru acesti factori.
Stabilirea ariei de cuprindere a studiului de benchmarking: un studiu poate analiza
o zona mai extinsa sau mai restransa, in mod superficial sau amanuntit
Chiar de la inceput trebuie slabilit fo arte precis obiectivul studiului de
benchmarking si metodele adoptate pentru ca scopul si aria de cuprindere a proiectului sa
fie clare atat in cadrul etapei, cat si in afara ei.
Etapa se incheie cu stabilirea planului de colectare a datelor si o cercetare
secundara a informatiilor cu caracter general .
A doua etapa , de colectare a datelor . Dupa colectarea initiala a informatiilor
preliminare, se trece la strangerea de informatii mai specifice proceselor si procedurilor
studiate.
Cautarea surselor de informatii potrivit e si colectarea de date utile permite
trecerea la evaluarea si identificarea partenerilor potentiali. Rezultatele sunt condensate in
scopul reducerii numarului de parteneri potentiali la acele organizatii care servesc cel mai
bine nevoilor. Selectia se realizeaza avand in vedere organizatiile care au cele mai bune
practici, pe baza declaratiei de scop si a identificarii factorilor critici pentru succes.
Informatiile obtinute, mai ales prin cercetarea secundara trebuie verificate si completate.
Dupa culegerea datelor cantitative cu caract er general, se continua cu colectarea
datelor specifice, calitative, desp re cateva institutii. In functi e de informatiile necesare, se
aleg instrumentele de colectare adecvate.
Dupa identificarea institutiilor cu cele mai bune practice si realizarea
instrumentelor-pilot de colectare a datelor se trece la contactarea partenerilor pentru a le
solicita participarea la studiul de benchmarking. Apoi are loc evaluarea partenerilor si
selectionarea celor mai potriv iti parteneri pentru scopul proiectului de benchmarking.
Prin realizarea, transmiterea si colectarea chestionarelor – la si de la partenerii
selectati – se strang informatii cu caracter general. Pentru investigatii detaliate se

elaboreaza un chestionar detaliat, combinat cu realizarea de interviuri si vizite la fata
locului. Este foarte important sa se co lecteze ulterior informatiile care lipsesc.
In etapa a treia , compararea datelor privind performanta actuala a institutiei cu
datele partenerilor, se procedeaza mai intai la sortarea, completarea si standardizarea
datelor de performanta propuse pentru pregatir ea comparatiei si identificarea diferentelor
Este important sa dispunem de unitati de masu ra potrivite pentru a face datele provenite
din institutii diferite comparabile. Prin compararea performantelor proprii cu cele ale
partenerilor de benchmarking rezulta asa-numita diferenta de performanta
Deosebit de utila este identificarea factorilor determinanti si a celor mai bune
practici operationale: ceea ce fac si ceea ce nu fac participantii; cum procedeaza; care
sunt factorii determinanti? etc. Dupa ce s-au gasit diferentele in performanta, se
analizeaza in detaliu, aceste practici operationa le, prin care alte institutii au reusit sa-si
asigure un avantaj fata de organizatia studiata.
Pe aceasta baza se formuleaza strategia de implementare, evaluarea adaptabilitatii
practicilor si a factorilor determinanti; iden tificarea oportunitatilor de imbunatatire;
analiza costurilor si beneficiilor; intocmirea, elaborarea planului de implementare.
Atunci cand se elaboreaza planul de implementare se ia in considerare si
comunicatiile – atat situatia existenta cat si dezvoltarile de viitor. Intocmirea planului de
implementare se discuta din fazele de inceput cu toate partile implicate pentru a mari
sansele de acceptare.
In analiza datelor se are grija sa nu se distorsioneze datele cu interpretari
personale si sa se lege intotdeauna datele de procesul investigat.
A patra etapa , implementarea planului. Implementarea imbunatatirilor face parte
din studiu, rezultatele nu trebule sa fie considerate doar recomandari. Este important ca
managementul de varf sa insiste asupra monitorizarii si raportarii periodice a datelor
privind procesul de implementare. Este recomandabil ca experienta acumulata in timpul
desfasurarii sa fie reflectata intr-un document care sa contribuie la imbunatirea in viitor.

7.2. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE A ORGANIZATIILOR PUBLICE
Refoma administratiei publice necesita schimbari clare si de substanta si
reorientari majore in conceptualizarea modului de organizare si conducere, legaturi clare
si coerente intre scopuri si proceduri, intre be neficiari si ofertantii de servicii publice etc.
Managementul in general, inclusiv mana gementul public, implica libertatea de
actiune in alocarea si utilizarea resurselor pentru a realiza un set de obiective .
Problema principala care se pune nu este daca managementul trebuie sa devina
mai eficace, ci cum pot fi ridicate performantele – ca mijloace, metode sau instrumente
sunt disponibile.
Promovarea unui management mai bun in administratia publica presupune ca
analiza metodele de management mai de succes si a aplicabilitatii lor potetiale .
Una din metodele utilizate cu succes in conducerea organizatiilor, fie ele
particulare sau publice, in tarile dezvoltate este managementul prin obiective -MBO

In literatura de specialitate sunt prezentate multe definitii, ceea ce releva ca multi
teoreticieni si practicieni s-au ocupat de acest subiect. Daca analizam definitiile date,
rezulta o diversitate de definitii care difera prin varietatea aspectelor incluse, generalitate
si exactitate.
Conducerea prin obiective a unei organizatii integreaza intr-un mod sistematic,
principalele activitati manageriale focalizate spre indeplinirea in conditii de eficacitate si
eficienta a unui ansamblu de obiective riguros stabilite.
Obiectivele reprezinta rezultatele finale dorite stabilite pentru ansamblul
organizatiei si pentru subdiviziunile sale organizatorice ierarhizate si integrate intr-o
retea . Astfel , sistemul de obiective include: obiec tive generale ale organizatiei; obiective
derivate de gradul I – specifice functiilor organizatiei; -obiective derivate de gradul II –
specifice activitatilor acesteia; obiective specifice compartimentelor operationale si
functionale si obiective individuale ale conducatorilor de nivel inferior si executantilor .
MBO de succes vizeaza numai o parte importanta, vitala a intregului sistem,
Managerul se asigura ca sistemul de management este asezat astfel ca el sa poata
pozitiona obiectivele in sistem, mai degraba d ecat sa le aiba la dispozitie si sa le
considere ca fiind un sistem.
Desi MBO a dezvoltat si a realizat succese remarcabile in afaceri private urmarind
obtinerea de profituri, este aplicabil si benefic si pentru organizatiile publice sau
nonprofit.
MBO este adaptabil la orice tip de organizatie atata vreme cat acea organizatie are
o misiune de indeplinit. Singura diferenta este ca tipul si continutul lor difera de la o
organizatie la alta de la un nivel organizatoric la altul.
Organizatiile publice, ca to ate organizatiile au de atins un obiectiv, cu alte
cuvinte, sa furnizeze un produs sau un serviciu de inalta calitate comparabil cu mijloacele
disponibile.
Aplicarile de inalt succes MBO au fost facute atat in organizatiile cu profit cat si
in cele nonprofit de talie mare, mijlocie si mica in: SUA, Canada, Europa, Japonia etc.
Acestea includ agentii guvernamentale, spitale, scoli, departamente de politie de aparare
etc.
MBO inseamna de fapt ca prin utilizarea superioara a resurselor sa se ajunga la
rezultate semnificative din punct de vedere economic si social.
Cele mai multe organizatii publice au ne voie de metode de management mai
bune. Multe din aceste nevoi sunt cauzate de cresterea presiunilor din partea celor care
utilizeaza serviciile lor si aceea care finanteaza desfasurarea activitatii lor.
MBO ajuta la identificarea rapida a limitari lor. Astfel incat orice actiune posibila
poate fi realizata, eliminand sau minimizand aceste limitari. In absenta MBO, limitarile ar
continua adesea, fara recunoasterea impactului lor cu progresul organizatiei. Simultan
resursele valoroase ale organizatiei ar continua sa se risipeasca. Se spune cu deplin temei,
ca multe din problemele de rezolvat rezulta din identificarea si definirea clara a
problemei.
In esenta. MBO este o modalitate sistemat ica pentru atingerea scopurilor dorite in
toate organizatiile.
Ar fi nerealist sa credem ca un sistem de management dezvoltat in sectorul privat
poate fi aplicat fara o examinare atenta a nevoilor speciale ale organizatiilor publice.

Organizatiile publice sunt diferite de corporatiile de afaceri si diferentele se cer
recunoscute si exanimate daca trebuie sa se realizeze beneficiile MBO.
Obiectivele unei organizatii publice trebuie sa se bazeze pe nevoile pe care ea se
straduieste sa le indeplineasca. Obiectivele vor avea de suferit atunci cand nevoile sunt
incorect sau inadecvat determinate sau atunci cand exista o repulsie in urmarirea fiecarei
metode disponibile pentru determinaroa lor. Adesea nevoile se bazeaza pe presupunerea a
ceea ce clientul necesita si doreste. De asemenea, adeseori nu exista nici o metoda
efectiva de feed-back prin care obiectivul poate indica nesatisfacerea sau schimbarea
nevoilor. Chiar daca el este in mod serios nesatisfacut, nu ar putea sa faca prea mult,
deoarece nu are alternative. Multe servicii guvernamentale constituie monopoluri
deoarece ele sunt singura sursa de oferta pentru serviciile respective.
Metoda si baza de determinare a prio ritatilor constituie o alta difrenta.
Determinarea acestora este mult mai dificila in majoritatea organizatiilor publice. Aceste
probleme sunt cuplate cu complicatiile suplimen tare ale oficialilor alesi, ale schimburilor
rapide in privinta moravurilor si obiceiurilo r si ale cererilor confuze si in conflict din
partea utilizatorilor finali.
Dificultatea ordonarii prioritatilor a contribui t la criticile intemeiate de altadata,
aduse organizatiilor publice: ca se concentreaza prea mult pe eficienta fara sa priveasca
asupra eficacitatii.
In mod firesc, nu este recomandabil si este adesea o adevarata pierdere de timp sa
se staruie, mai intai, asupra a cat de bine es te facut ceva (eficienta) inainte de a determina
ce trebuie facut (eficacitatea). Astfel, in absenta prioritatilor bine (determinate) formulate,
nu este posibil sa se obtina mai multa eficienta pentru ceva ce nu trebuie facut in primul
rand. Organizatiile publice se gasesc in mod frecvent in aceasta pozitie.
La cele de mai sus, se cer adaugate insuficienta pregatire manageriala, lipsa de
control (indeosebi a persoanelor care participa voluntar la realizarea unor obiective),
slaba motivare. Astfel, manageri organizatiil or publice nu pot varia politica de salarii,
chiar daca ar putea motiva o performanta mai buna pentru subordonatii sai, daca ar avea
autoritatea necesara.
Practica de lunga durata pentru acordarea unor sporuri pentru vechime in munca,
mai degraba decat meritul realizarii promovar ilor in organtizatiile publice, a pierdut
impactul acestor forme de recunoastere a meritelor.
Aplicarea MBO in organizatiile nonprofit di n tarile dezvoltate a avut un impact
deosebit de important asupra activitatii manageriale, cum ar fi:
a) schimbari in continutul functiilor de “administrare' si de 'conducere'.
Principalele functii de alta data sunt acum subfunctii ale stabilirii obiectivelor disiparii
realizarii obiectivelor si masurarii rezultatelor. Astfel, aceia care administreaza o
organizatie de obicei sunt ocupati frenetic, facand multe lucruri diferite, adesea lucrand
excesiv multe ore si sperand ca se va intampla ceva. Aceia care conduc fac ca lucrurile sa
se intample luand decizii, mai intai, asupra a ceea ce ar trebui facut si apoi sistematizand
toate resursele si actiunile lor. Cei din urma controleaza de obicei operatiunile lor, cei
dintai au in mod frecvent, operatiuni in afara controlului;
b) MBO a contribuit la perfectionarea planificarii.
Astfel, planificarea, valoarea sa si ajutorul managerului sunt in mod sporit apreciate. Mai
important este faptul ca managerul recunoaste nevoia reala de planificare.

Abordarile de mare succes au fost acelea in care managementul poate fi caracterizat
printr-un stil echilibrat, participativ, unul care incurajeaza maximum de participare;
c) definirea mai precisa a delegarii.
Aceasta este abordata intr-o maniera favorabi la obtinerii unor rezultate mai bune. Fiecare
este delegat cu obiective specifice sau rezultate finale pentru care este responsabil. Atat
subordonatul cat si seful lui cunosc rezultatele finale specifice pe care trebuie sa le
indeplineasca. Astfel, managerii primesc definirea clara a autoriatii pe care o pot exercita;
d) fundamentarea ma i buna a deciziilor
Doua aspecte ale MBO au ajutat in acest sens. MBO aproape ca a eliminat descrierea
traditionala a functiei de manager. Accentu l in descrierile MBO se pune pe manager,
deoarece sistemul recunoaste ca el este omul care elaboreaza si isi pune in practica
metoda. Aplicatiile MBO permit acum managerilor sa stabileasca obiectivele masurabile,
sa masoare, mai degraba limitat, contributiile lor in comparatie cu obiectivele lor, sa
primeasca recunoasterea meritata in evolutie;
e) imbogatirea functiei managerului MBO
Aceasta a impus ca fiecare manager sa devina sef deplin responsabil al propriului
compartiment. Foarte adesea, planurile de compensatii au facut tot posibilul sa distruga
obiectivele importante ale compensatiei si promovarea echitatii si a motivatiei.
Recompensarile care nu erau legate de rezultatele specifice nu erau date managerilor in
proportie cu rezultatele obtinute. Acestea cu greu pot fi considerate-echitabile sau o
motivatie pentru a incuraja o mai buna performanta. MBO a precipitat schimbari
fundamentale insistand ca fiecare compensare sa fie cat mai strans legata de indeplinirea
obiectivelor si platita in prop ortie cu gradul in care obiectivele au fost indeplinite sau
depasite. Cel putin de o egala importanta in procesul recompensarilo r, este posibilitatea
recunoasterii contributiei, atunci cand apare momentul promovarii;
f) imbunatatirea stilurilor de management , astfel ca acesta sa devina un suport al
MBO;
g) ridicarea prestigiului stiintelor comportamentale , de la simple indicatii la
elemente de valoare ale procesului de management. Cand obiectivele specifice au fost
delegate spre fiecare manager al organizatiei, el isi poate determina propriul destin, prin
fixarea obiectivelor imbunatatindu-si propria sa planificare; el poate sa opereze cu
autoritatea pe care stie ca o are si sa ia in itiative atunci cand se cere actiunea corectiva.
Accentul pus pe delegarea rezultatelor finale permite participarea si ajuta considerabil;
prevenirea managementului permisiv;
h) masurarea si evaluarea performantelor manageriale.
Cand acest scop este atins, managerul experimenteaza imbogatirea substantiala a functiei
sale, deoarece destinul sau depinde, in mare, de propriile eforturi;
i) aplicarea mai riguroasa a principiului de merit.
'Merit' a fost un termen foarte evaziv, dar unele organizatii au reusit sa-l transpuna mai
corect in practica. Prima este feed-back-ul si datele croite si dirijate catre managerul
individual, a doua, structur area responsabilitatii stricte pentru fiecare manager.
Sustinatorii descentralizarii au mentionat ca deciziile ar trebui luate la cel mai jos
posibil nivel de management la care toate in formatiile necesare deciziei vin impreuna.
Totusi, principiul a fost ancorat mai mult in promisiuni decat in practica.
MBO pregateste sub cele mai bune principii da te corecte, la timpul cerut, la locul
potrivit, pentru managerul corect. Acum cu delegarea in profunzime si date potrivite,

deciziile pot fi luate la cel mai jos nivel, cel mai apropiat de punctul de actiune, la timpul
la care are loc actiunea.
Prin definirea clara a aceluia care este responsabil pentru ceva, MBO stabileste
clar managerul care va trebui sa ia o decizie particulara. Acest lucru micsoreaza categoric
amanarea si evitarea luarii deciziei.
Sistemul MBO este o combinatie a componentelor care, atunci cand actioneaza ca
un intreg, duce la obtinerea rezultatelor dorite.
Procesul MBO implica parcurgerea unor etape:
1. Stabilirea obiectivelor
Sistemul MBO incepe cu stabilirea obiectivelor generale pentru toata organizatia
pentru perioada-tinta. Managementul de varf al organizatiei stabileste aceste obiective.
Ele reprezinta suma rezultatelor totale care trebuie sa fie realizate de catre toti managerii
acelei organizatii. Totalul rezultatelor obtinu te de toti managerii trebuie privit ca un
minimum la obiectivele generale care au fost fixate mai devreme.
O data fixate obiectivele generale, urmatorul pas este de a le transforma intr-o
actiune ceruta pe care trebuie sa o ia fiecare manager intr-o organizatie.
MBO cere ca obiectivele sa fie mutate de la nebuloasa generala la o noua
categorie in care ele sunt specifice si masurabile, aceasta determinand directia adecvata
pentru toti managerii dintr-o organizatie. Aceasta noua directie va fi trasata prin
raspunsul dat la cele trei intrebari: ce va fi de facut; cand se va face; cine o va face.
O data cu aparitia obiectivelor specifice, in timp limitat si clar delimitate, se
creeaza posibilitatea atestarii inceputurilor implementarii sistemului.
Procesul de fixare a obiectivelor este complet atunci cand, insumandu-se
obiectivele specifice ale managerilor de la toate nivelurile (de varf, superior, mediu si de
jos, inferior), acestea vor fi cel putin egale cu obiectivele generale ale organizatiei.
2. Elaborarea planurilor de realizare a obiectivelor
ΠPlanurile de actiune se elaboreaza la nivelul organizatiei si fiecare
subdiviziune organizatorica sau centru de gestiune pentru care se intocmesc bugete.
Pentru a justifica ca este un obiectiv realist si pentru a furniza mijloacele prin care
se va ajunge la el ar trebui sa elaboreze pl anuri concrete de indeplinire a obiectivelor. Ele
ar trebui sa stabileasca actiunile care se cer intreprinse pas cu pas, prin care managerul va
urmari sa atinga obiectivul precum si term enele intermediare si finale de realizare a
acestuia.
O data planurile sale formulate, el va trebui sa le testeze pentru a vedea daca sunt
rezonabile si realizabile.
ΠBugetele se elaboreaza pentru ansamblul organizatiei si subdiviziunile sale
organizatorice, respectiv centre de gestiune sau de reponsabilitate. Ele reprezinta
instrumente economice de mare importanta in management pentru realizarea obiectivelor
fixate.
ΠMetodele si tehnicile manageriale utilizate in contextul managementului prin
obiective. Instructiunile generale sau partiale, concretizate in indicatii metodologice cu
privire la modul de realizare a obiectivelor, trebuie sa fie cat mai clare, sa nu creeze
confuzii si sa aiba un grad de detaliere corespunzator problemelor pentru a caror
rezolvare se emit.
3. Indeplinirea planurilor

Urmatoarea componenta a sistemului MBO cere ca managerul sa intre in actiune
pentru a indeplini ceea ce organizatia doreste sa obtina. Cu alte cuvinte, sa indeplineasca
planurile si obiectivele sale. Aceasta componenta include functii majore, ca de pilda,
organizarea, comunicarea, motivarea, coordonarea si perfectionarea subordonatilor.
Astfel, prind viata obiectivele si planurile pe care managerul le-a stabilit.
4. Controlul realizarii planurilor si obiectivelor
Dupa ce se determina unde se doreste sa se ajunga si cum sa se atinga obiectivele,
se decide asupra celei mai bune metode de monitorizare si de analiza a rezultatelor.
Daca inainte de aplicarea MBO controlul era considerat necesar numai nivelului
superior de management nu si nivelului intermediar si inferior, in conditiile MBO fiecare
manager are controale pentru fiecare din obiectivele pentru care el este responsabil si
aceste controale facute dupa nevoile sale particulare, la nivelul sau.
Fiecare control trebuie sa includa obiectivul, metoda de masurare, frecventa de
masurare si cui ii va fi tran smis rezultatul controlului.
Controlul este inutil, in afara de cazul cand informatia este plasata in mainile
acelora care trebuie sa ia deciziile si ulte rior utilizeaza informatia pentru, a verifica
validitatea deciziilor si pot lua masuri adecvate de corectare cand este necesar. Astfel
intram in feed-back si partea sa din sistemul MBO.
Feed-back-ul cere ca fiecare manager sa primeasca tipul de informatie in forma
corecta si la frecventa corecta pe care el o cere pentru indeplinirea responsabilitatilor
muncii sale. Managerul nu trebuie sa fie napadit de informatii, el are nevoie sa primeasca
numai ceea ce cere el.
Absenta oricareia din aceste componente-cheie ale sistemului MBO il face
inoperant.
Sistemul MBO si-a castigat locul ca parte a managementului permanent. Viitorul
va aduce o continua utilizare si aplicare tot mai mare a MBO.
Progresul real urmeaza sa fie facut in cateva arii majore:
a) managerii trebuie sa devina experti in fi xarea prioritatilor la varf, altfel spus toate
eforturile organizatiei sa fie angrenate prin MBO pentru intuirea prioritatilor la varf,
eforturile managementului trebuind sa fie dirijate spre a se asigura ca toate prioritatile
cele mai dorite sunt selectate;
b) avand fixate prioritatile optime, manage mentul trebuie sa-si mareasca competenta in
planificare pentru a indeplini obiectivele prioritare. Esuarea in realizarea unei planificari
mai bune va face imposibila exploatarea intregului potential al acestor obiective;
c) chiar daca s-a progresat mult in privinta evaluarii manageriale, trebuie continuat efortul
de clarificare mai buna a acestei probleme;
d) o preocupare mai intensa este necesara pentru a se stabili o corelatie mai directa intre
contributiile managerulu i si compensatiile sale.
Introducerea si extinderea MBO in organizatiile publice din tara noastra ar putea
aduce o contributie remarcabila la sporirea ef icacitatii si eficientei activitatii acestora.

7.3.MANAGEMENTUL PRIN BUGETE
Politica economica si sociala a administratiei centrale si locale se exprima printr-o
serie de obiective bine definite care pot fi atinse datorita utilizarii unor metode si
instrumente adecvate de natura bugetara, m onetara, economica specifice sectorului public
etc.
Bugetul este o metoda cu ajutorul careia managementul fundamenteaza deciziile,
gestioneaza resursele, controleaza situatia financiara a organizatiei. In acest cadru
managementul prin bugete are un rol foarte important in ridicarea performantelor
administratiei publice.
Bugetul este un instrument de baza pentru managementul organizatiei, intrucat
obiectivele finale ale organizatiei se exprima si in termeni financiari. In acest context,
activitatea financiara, prin metodele si instrume ntele sale specifice, devine un factor activ
in procesul de fundamentare a deciziilor.
Planificarea financiara are drept obiectiv stabilirea veniturilor si a cheltuielilor
banesti ale organizatiei pentru atingerea obiectivelor propuse in exercitiul financiar viitor.
Previziunea financiara, ca principala ac tivitate de planificare la nivelul unei
organizatii, imbraca forme diferite, in func tie de orizontul de timp pentru care se
realizeaza.
Sistemul planificarii financiare in tarile occidentale poate cuprinde trei tipuri de
bugete:
• bugete de orientare generala, pe termen lung (3-5 ani);
• bugete anuale, specifice diferitelor activitati economico-social ale organizatiilor;
• bugete pentru estimarea situatiei patrimoniale si monetare care rezulta din
aplicarea bugetelor specifice avand caracterul unor bugete rezultative.
Legatura stransa dintre cele trei tipuri de bugete consta in elaborarea lor
succesiva, pornind de la obiectivele strategice, continuand cu transpunerea anuala a
acestuia in bugete specifice pe activitati si incheindu-se cu bugetul de trezorerie ca
rezultanta concreta, monetara a previziunilor din toate celelalte bugete.
Pe termen lung (3-5 ani) se intocmesc planuri economice, financiare si sociale de
orientare generala care definesc imaginea viitoare a organizatiei, de orientare si modelare
generala a activitatilor si structurilor interne a organizatiei in perioada de guvernare.
Pe termen scurt instrumentele de realizare a previziunii financiare este bugetul
organizatiei. Bugetul destinat satisfacerii ne voilor interne de orientare a activitatii
organizatiei spre realizarea tintelor, obiectivelor propuse pe o perioada de un an.
Activitatea organizatiei trebuie sa se desf asoare permanent in cadrul relatiei de
echilibru dentre venituri si cheltuieli.
Bugetul de venituri si cheltuieli in ansamb lul sau se prezinta ca o retea de bugete a
carei configuratie este analoga cu reteaua de obiective.
Bugetul este un document previzional care cuantifica marimea veniturilor ce pot fi
mobilizate de organizatie, precum si nivelul ch eltuielilor ce se pot efectua intr-o perioada
determinata de timp.
In organizatiile publice veniturile bugetare sunt formate din impozite, taxe si alte
venituri stabilite de lege, iar cheltuielile bugetare sunt efectuate pentru: satisfacerea
nevoilor sociale; realizarea unor obiective economice si sociale; asigurarea ordinii si

sigurantei publice; protectia mediului; functionarea administratiei, precum si pentru alte
nevoi ale comunitatii.
Obiectul bugetului il constituie stabilir ea cat mai riguroasa a volumului veniturilor
si a structurii acestora pe surse, si al cheltuielilor, pe destinatii. In institutiile publice
bugetul cuprinde in partea de venituri, venituri fiscale si nefiscale, impozite directe si
indirecte, taxe si accize, venituri din capita l, donatii si sponsorizari etc., iar in partea de
cheltuieli, cheltuieli de personal, cheltuieli materiale si servicii, subventii, rezerve,
cheltuieli de capital etc.
Deosebit de importanta este atat folosirea unor metode si instrumente adecvate
pentru evaluarea nivelului si evolutiei fiecarei categorii de venit, cat si a nivelului si
evolutiei fiecarei categorii de cheltuieli.
Procesul de management prin bugete presupune parcurgerea unor etape principale.
a. Elaborarea proiectului de buget
Elaborarea bugetului presupune sa se as igure prognozarea activitatii viitoare a
organizatiei.
Prognoza este o anticipare a unor evenimen te viitoare, in timp ce bugetul vizeaza
o serie de activitati programate in vederea obtinerii unui rezultat.
Elaborarea bugetului trebuie sa fie precedata de studii, prognoze si programe de
dezvoltare economico-sociala, de organizare si amenajare a teritoriului si urbanism etc.
care se cer avizate sau aprobate de conducerea locala. In acest sens, primarii trebuie sa ia
masuri pentru elaborarea planului urbanistic general si trebuie sa asigure respectarea
prevederilor acestui plan, precum si ale altor planuri.
Primarii (comunelor si oraselor) sunt obligati prin lege sa intocmeasca, prin
aparatul propriu de specialitate, proiectul bugetului local si contul de inchidere a
exercitiului bugetar si sa le supuna spre aprobare consiliului local.
Pentru a elabora bugete realiste este important sa se prognozeze un numar mare de
factori, cum ar fi: volumul necesarului de materiale si energie si nivelul preturilor,
volumul si nivelul salariilor, rata inflatiei, costurile serviciilor prestate catre organizatie
etc.
Procesul de elaborare a bugetelor incepe prin comunicarea detaliilor de catre
nivelurile superioare privind politica de previzionare a organizatiei si directiile de actiune
pe care trebuie sa le adopte persoanele responsabile de pregatirea bugetelor generale si
partiale.
Coordonarea si comunicarea intre functii su nt esentiale pentru a asigura bugete
interconectate si fezabile.
Pe parcursul elaborarii bugetelor, multe faze trebuie sa fie repetate in vederea
eliminarii eventualelor neajunsuri.
Testarea mai multor variante de buget pentru alegerea celui care este mai fezabil
si mai practic este cheia coordonarii eficie nte a elaborarii bugetului. Se stabileste
componenta comitetului de buget care are sarcina de a elabora si coordona bugetele.
Acesta este de obicei alcatuit dintr-un grup de experti in domeniu; care trebuie sa
cuprinda specialisti din toate subdiviziunile organizatiei. Comitetul este asistat de un
responsabil de buget care se ocupa de administrarea bugetului si asigura asistenta si
informatiile de specialitate in timpul elaborar ii bugetului, intr-o pronuntata dimensiune
participativa, compartimentul de bugete, impreuna cu conducatorii centrelor de gestiune,
elaboreaza bugetele organizatiei.

Bugetele, generale si partiale sunt instrumente economice de cea mai mare
importanta in management si se elaboreaza la toate nivelurile organizatorice pe centre de
gestiune. Maniera de intocmire este de sus in jos, incepand cu bugetul general si
terminand cu bugetele centrelor de gestiune.
De elaborarea proiectului bugetului de stat precum si de realizarea acestuia
raspunde Ministerul Finantelor Publice.
Lucrarile privind intocmirea proiectului bugetului de stat de catre Ministerul
Finantelor se fac pe baza proiectelor bugetelor ministerelor si ale celorlalte organe
centrale de stat, precum si pe baza proiectelor bugetelor locale, care au menirea de a
fundamenta nivelurile propuse pentru sumele defalcate si transferate din bugetul de stat
catre bugetele locale.
b. Aprobarea si implementarea bugetului
Bugetul de stat este supus dezbaterilor si aprobarii Parlamentului Romaniei.
Bugetul general si bugetele partiale ale organizatiilor publice sunt supuse
aprobarii consiliilor locale si judetene.
Dupa aprobare, bugetul devine obligatoriu si indica, pentru fiecare organizatie
publica sau centru de buget, programul de activitate si nivelul de cheltuieli.
Bugetele aprobate vor fi distribuite tuturor managerilor financiari si centrelor de
gestiune.
Prin bugete se stabilesc resursele si responsabilitatile pe fiecare centru de
gestiune. Deci bugetul reprezinta previziunea afectarilor de resurse si de responsabilitate
pe centre de gestiune, in vederea realizarii ca t mai eficiente a obiectivelor strategice ale
organizatiei. In mod firesc conducerile organizatiilor publice trebuie sa ia masuri privind
respectarea prevederilor propriului buget. Pe de o parte, bugetele constituie mijloace de
comunicare a programelor si obiectivelor de sus in jos. Pe de alta parte, acest proces de
elaborare, aprobare si implementare a bugetu lui – care vizeaza supr avegherea rezultatelor
asigura un feed-back de jos in sus privind gradul de indeplinire a bugetelor.
c. Controlul bugetului
Acesta devine una din cele mai importante parti ale managementului prin bugete,
dat fiind valoarea sa, atat ca instrument de prevedere si control, cat si ca instrument de
aliniere a realizarilor la obiectivele prevazute.
Elaborarea, aprobarea si implementarea bugetului impune un sistem eficient de
control prin compararea realizarilor cu prevederile bugetului si luarea masurilor corective
la momentul oportun, in acest fel se compara permanent rezultatele reale ale gestiuni cu
previziunile fixate in bugete in scopul stabilirii cauzelor abaterilor si informarii
conducerii. Pe baza abaterilor constatate, conducerea organizatiei ia masuri, fie de
ajustare a prevederilor bugetare, cand acestea sunt considerate nerealiste in raport cu
capacitatea organizatiei, fie de impulsionare a activitatii, de constrangere a unor activitati
risipitoare, pentru a apropia realizarile de previziuni. Analiza abaterilor se impune ca o
necesitate obiectiva in cazul aplicarii mana gementului prin bugete. Abaterile trebuie
justificate dupa natura lor: nominale, pozitive, negative sau de exceptie.
Managementul prin bugete are rolul de a orienta activitatea tuturor
compartimentelor spre acelasi obiectiv. De asemenea, bugetele armonizeaza activitatea
tuturor compartimentelor functionale ale organizatiei, intrucat toate sunt antrenate in
procesul bugetar, intr-o masura mai mare sau mai mica. Deoarece, fiecare compartiment
este tentat sa-si adjudece cat mai mult din resursele mobilizate de organizatie, bugetele au

rolul sa coordoneze compartimentele, chiar daca organizatia este obligata sa
suboptimizeze activitatea unui compartiment. Pe ansamblu insa, procesul de planificare
financiara trebuie sa realizeze cat mai multe avantaje posibile.
Avantajele procesului bugetar sunt:
• asigura coordonate clare de activitate pentru manageri si executanti, fiind calea
principala de transformare a obiectivelor generale in obiective individuale si de evaluare
a contributiei si de stimulare a personalului;
• reprezinta un mijloc important de comunicare si coordonare, atat pe orizontala, cat si
pe verticala, atentia fiind focalizata asupra aspectelor de interes maxim;
• integrarea bugetelor da posibilitatea unei mai bune supravegheri a folosirii eficiente a
resurselor;
• permite un control mai eficient prin supravegherea si raportarea sistematica a
rezultatelor obtinute;
• stimuleaza participarea personalului si concura la asigurarea concordantei intereselor
generale cu cele de grup si individuale.
Oricat ar fi de bine aplicata, metoda bugetelor poate avea unele dezavantaje si
anume:
• abaterile apar frecvent din cauza prognozarilor precare, a modificarii situatiei sau a
slabei calitati a activitatii manageriale;
• bugetele se elaboreaza in jurul structurilor existente ale organizatiei care deseori nu mai
corespund situatiei curente;
• existenta unor programe rigide poate duce la inertie si lipsa de flexibilitate in adaptarea
la schimbare.

7.4. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE
Managementul prin proiecte consta, in es enta, in aplicarea metodelor, a tehnicilor
si a instrumentelor de conducere in procesele desfasurate in cadrul unei organizatii in
vederea realizarii eficiente a unor obiective deosebit de importante si complexe, cu
impact major asupra functionalitati i de ansamblu a organizatiei.
Pe de o parte , proiectul reprezinta un demers in care resursele umane, materiale si
financiare sunt organizate intr-un mod specific pentru realizarea unor jucrari dintr-un
domeniu de activitate, cu specificatii date, cu restrictii de cost si timp, urmand un ciclu de
viata standard pentru a realiza schimbari bene fice definite prin obiective cantitative si
calitative.
Pe de alta parte, proiectul este o metoda a managementului destinata sa defineasca
dezvoltarea unei organizatii integrand un ansa mblu de componente economice si sociale.
Este vorba despre prevederea unei anumite durate de timp, intr-un anumit numar de
caracteristici ale organizatie. El este in fapt un mijloc de a administra schimbarile in
organizatia constransa sa se adapteze cat mai rapid la schimbari.
Aparitia si dezvoltarea conducerii prin proi ecte se datoreste cresterii complexitatii
si incertitudinii mediului economico-social, acce lerarii ritmului schimbarilor etc., care au
pus in desuetitudine metodele traditionale de gestiune bazate pe continuitate, pe

centralizarea si distribuirea competentelor si raspunderilor. Mobilitatea mediului a
incetosat orizontul de dezvoltare si a redus considerabil posibilitatea previziunilor pe
termen lung.
Proiectele constituie, intr-o anumita masu ra, elemente importante pentru evitarea
sau reducerea riscurilor de dispersie si de incoerenta in conditiile absente unor strategii
coerente si realiste de dezvoltare economico-sociala.
In mod progresiv, proiectul a devenit o metoda de conducere moderna. El a intrat
in sistemul valorilor interne ale organizatiei fie ea privata sau publica, ca unul dintre
factorii importanti de coerenta si de integrare pentru consolidarea elementelor sale
specifice si pentru ridicarea performantelor obtinute.
In acest mediu politic, economic si social generator de confuzie, au aparut noi
procese ce au impus organizatiilo r sa-si dezvolte abilitatea pent ru a le permite sa faca fata
riscurilor adaptandu-se din mers la noile cerinte si sa-si stabileasca noi puncte ele
referinta si de sprijin pentru viitor.
Proiectul constituie un instrument important pentru organizatie, pentru
managementul modern, pentru solutionarea eficienta a problemelor.
Obiectivul proiectului reflecta ceea ce trebuie obtinut si se exprima, de regula,
prin valorile planificate ale indicatorilor de rezultate. Vizeaza toate aspectele majore ale
proiectului, respectiv cele tehnice, financiare, organizationale, de timp si de calitate, ca si
cele de siguranta, resurse umane, logistica, sisteme informationale.
Proiectul poate fi apreciat ca un document si ca un proces dinamic bazat pe o
viziune prospectiva ce implica participarea activa si ordonata a diferitelor categorii de
agenti economici si sociali.
Conceptia proiectului constituie o faza importanta de formalizare in cadrul
procesului general de schimbare.
Proiectul este un concept si un instrument larg utilizat nu numai in administratia
privata, ci si in administratia publica din tarile dezvoltate. In prezent, sectorul serviciilor
publice este tot mai mult influentat de conditiile mediului concurential care impun
regandirea principiilor de gestiune. Autonomia gestionara a colectivitatilor teritoriale,
accesul lor la piata financiara elimina treptat constrangerile financiare severe din trecut.
Specific organizatiilor publice, el se refera la rezolvarea problemelor de interes
general ale unor colectivitati teritoriale, cum ar fi: proiecte de amenajare teritoriala, de
infrastructura, de sanatate, educationale si alte investitii sociale care se substituie
initiativei private.
Conducerea prin proiecte are un camp larg de aplicare atat la nivelul
administratiei centrale cat mai ales, la nivelul administratiei locale.
Lucrarile de constructii si reparatii de interes public, finantate din bugetele
comunelor, oraselor sau judetelor, se executa numai pe baza unor proiecte respectiv
documentatii tehnico-economice avizate sau aprobate dupa caz, de consiliul local sau de
consiliul judetean si numai in baza unei licita tii publice, in limitele si conditiile prevazute
de lege.
Organizatiile publice in cele mai multe cazuri realizeaza proiectele prin antrepriza
cu un antreprenor selectionat prin licitatie publica.
Licitatia este o procedura competitionala de atribuire a contractelor de finantare
cu valoare relativ mare, in care selectarea contractorului este efectuata de catre un comitet

de evaluare a ofertelor depuse de potentialii contractori preselectati de autoritatea
contractanta. Organizatia publica este initiatoarea si lansatoarea ofertei.
Procesul de lansare a unui proiect poate fi divizat in trei faze:
a) Prima faza consta in lansarea ofertei de catre organizatia publica respectiva, care, prin
caietul de sarcini, trebuie sa precizeze: na tura proiectului, data limita de raspuns ce
trebuie respectata de fiecare cand idat si alte exigente specifice.
b) A doua faza in care candidatii isi elaboreaza propune rile de oferta incluzand oferta
valorica, documente de bonitate tehnica si financiara, p.roiectul preliminar, metodele si
standardele folosite, liste de recomandari si lucrari de referinta anterior executate, modul
de evaluare a lucrarilor, modul de plata si d econtare, moneda utilizata, contractul propus
cu toate conditiile suplim entare si speciale.
c) A treia faza consta in desemnarea castigatorului ofertei de catre o comisie constituita
de organizatia publica care a lansat oferta.
Proiectul este un demers specific care permite o structurare metodica si progresiva
a unei realitati viitoare.
Caracteristicile principale ale conducerii prin proiecte sunt urmatoarele:
• un obiectiv specific precis definit si coerent, de regula, unicat;
• diversitatea mare a materialelor si semifabricatelor utilizate;
• dimensiunile obiectului proiectului si ale resurselor umane, materiale si financiare
implicate in realizarea proiectului fac neces ara stabilirea in, prealabil si detaliata a
operatiunilor si a termenelor de executie elaborarii de planuri realiste si precise;
• o durata de timp limitata cu un mome nt stabilit de incepere si un moment fixat ele
finalizare, pe parcursul caruia sunt mobilizate resurse, mijloace si competente eterogene;
• rezultatele intermediare si finale obtinute se evalueaza pe baza unei metodologii
specifice folosind criteriile de costuri, rentabilitate, utilitate, performanta;
• se stabileste o localizare geografica si temporala precisa;
• se fixeaza o structura organizatorica si de gestiune temporara proprie, partial sau total
autonoma privind activitatea generala a organizatiei publice care lanseaza proiectul.
Oricarui proiect ii sunt caracteristice: obiective de performanta; obiectele de tirnp;
obiective de cost
Din punctul de vedere a modului cum se executa un proiect se pot distinge trei
posibilitati: in regie proprie, in antrepriza cu un partener, in sistem mixt.
Practica a demonstrat ca adevarata performanta se poate atinge doar in activitatea
profesionala de baza, unde se pot acumula experiente, astfel incat sa duca la eficienta,
respectiv executia proiectului sa se faca de catre un antreprenor specializat. In proiect
sunt prevazute cele mai adecvate structuri organizatorice temporare. Acesta include:
identificarea tuturor elementelor de structura organizationala, definirea rolurilor,
interferentelor, responsabilitatilor si autori tatilor, atribuirea acestora elementelor de
structura organizationala, reglementari privind structura si procedurile.
Aplicarea cu succes a metodei de conducere prin proiecte indiferent de variante
organizatorice practicate, presupune parcurgerea mai multor etape:
a) definirea proiectului, respectiv precizarea clara a obiectivelor urmarite,
stabilirea structurii organizatorice implicate in realizarea acestuia, precum si stabilirea
criteriilor de apreciere a rezulta telor intermediare si finale;
b) desemnarea managerului de proiect si a echipei sale are un rol foarte
important in reusita proiectului. Echipa de management a proiectului cuprinde persoanele

direct implicate in activitatea de realizare a obiectivelor proiectului. Conducatorului de
proiect ii sunt atribuite importante competente si responsabilitati. De aceea, el trebuie sa
posede, pe langa cunostinte de specialitate solide in domeniul proiectului si abilitate
manageriala care sa-i permita adoptarea deciziilo r ce se impun pentru realizarea cu succes
a proiectului;
stabilirea formelor de organizare a realizarii proiectului tinand seama de noutatea,
amploarea si termenele in care trebuie sa fi e executate lucrarile si de posibilitatile de
control. Se cer stabilite compet entele si responsabilitatile pe ntru conducatorul de proiect
si componentii colectivului de realizare a acestuia precum si incadrarea cu personalul
necesar a structurii proiectate;
d) stabilirea metodelor de masurare a performantelor si de control care vor fi
utilizate pe parcursul realizarii proiectului pentru verificarea calitatii tuturor elementelor
care alcatuiesc produsul final, precum si a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale
obtinute. Controlul constituie un mijloc i ndispensabil pentru evidentierea diferentelor
dintre obiectivele planificate si cele realizate si luarea masurilor de corectare a
deficientelor. Realizarea controlului presupune combinarea functiilor de analiza,
planificare, luare a deciziilor si supraveghere a tuturor activitatilor in ceea ce priveste
timpul si costurilor. Prin aceasta se asigura ca munca desfasurata in diferite organizatii
care concura la realizarea proiectului, corespunde efectiv in timp, continut si cost pentru a
atinge efectiv obiectivele proiectului;
e) realizarea proiectului presupune ca seful de proiect si ceilalti membri ai
echipei sa operationalizeze toate premisele organizatorice, umane, materiale, financiare,
informationale si de comunicare;
f) finalizarea proiectului. Procesul de finalizare formala a unui proiect
marcheaza incheierea muncii in cadrul acestuia, o data ce obiectivele prevazute au fost
realizate, intocmirea documentelor economico-financiare si darea in folosinta a
obiectivului proiectului.
Avantajele acestei metode de conducer e constau in faptul ca: degreveaza
organizatia publica de problemele realizarii proiectului; asigura o gestionare mai buna a
executiei si controlului proiectului; favo rizeaza schimburile de experienta intre
specialistii organizatiei antreprenoriale si cei ai organizatiei publice, prin adaptarea
structurii la cerintele realizarii proiectului si prin cresterea flexibilitatii structurale a
ambelor organizatii; sporeste re sponsabilitatea antreprenorului in gestionarea si realizarea
proiectului; scurteaza termenul de realizare a proiectului.

8. DIRECTII DE MDERNIZARE A MANAGEMENTULUI PUBLIC
O conditie deosebit de importanta pentru ridicarea performantelor economico-
sociale ale organizatiilor publice o constituie modernizarea managementului acestora.
Modernizarea managementului organizatiilor publice trebuie sa contribuie la
intarirea capacitatii acestora in elaborar ea si implementarea masurilor de reforma
economica si sociala.
Guvernul poate sa imbunatateasca eficacit atea si eficienta administratiei publice
prin ridicarea substantiala a calitatii managementului public. Prin reforma administratiei
publice se urmareste si perfectionarea manage mentului prin eficientizarea raporturilor
dintre administratia publica cent rala si locala; dintre autori tatile publice judetene si cele
din orase si comune; aplicarea unitara o eficienta a sistemului de norme si reglementari in
administratia publica centrala si locala: crearea unui sistem informational integrat al
administratiei publice centrale si locale.
Mult timp insa, scopul multor organizatii publice a fost vazut deasupra oricarei
consideratii de eficacitate si eficienta. Ma nagementul public a fost neglijat si adesea
sovaielnic in ridicarea eficacitatii sale. In acest context, au fost numite intr-o functie sau
promovate in posturi persoane cu o pregatire slaba in management sau fara nici o
pregatire in domeniul managementului, carora li s-a cerut sa conduca organizatii publice
si subdiviziuni organizatorice ale acestora.
Totodata, cea mai mare parte a managerilo r si a personalitatilor publice de marca
isi concentreaza atentia spre arena luptei po litice. Astfel, economicul si politicul nu intra
in gandirea si preocuparea lor ca un tot in disolubil a caror conditionare reciproca este
vitala pentru o economie sanatoasa si durabila.
Indisolubila legatura dintre economic si politic nu poate fi infaptuita decat de
conducatori cu inalta tinuta morala, cu un grad, ridicat de profesionalism si
perspicacitate, cu un simt deosebit al datoriei si al respectului atat fata de cei multi.
Managementul acestor organizatii nu are dreptul de a fi ineficace, de a ignora
productivitatea manageriala care motiveaza 'pro fitul', de a nu se preocupa de asimilarea
de noi metode, si tehnici. El nu ar trebui sa, fie imun la responsabilitatea stricta fata de cei
pe care ii servesc, aceia de ca re depind pentru fondurile si sprijinul lor. De aceea, el
trebuie sa realizeze 'profit' operand cu concepte le de eficacitate si ef icienta, pe cat posibil
mai mult, pentru a obtine performante evidente.
Daca natura profitului poate da nastere la denumiri diferite, motivatia profitului
trebuie sa existe daca managerii vor evita practicile risipitoare economic si social.
Ridicarea performantelor managementului public este impulsionata de doua forte.
Prima forta este cererea tot mai, presanta pentru o responsabilitate mai precisa.
Proprietarii, contribuabilii, colaboratorii si altii, de care aceste organizatii depind pentru
intretinerea si existenta lor cer dovada rezult atelor pe care managerii publici le obtin.
Contribuabilii sunt critici asupra eficacitati i discutabile a organizatiilor publice la toate
nivelurile. De exemplu, agentiile sociale sunt solicitate sa demonstreze caile concrete prin
care isi intampina o nevoie. Spitalele si scolile sunt, de asemenea, locul cererii pentru o
responsabilitate mai stricta etc.
A doua forta care solicita un management mai bun este transparenta
dimensionala si functionala a organizatiilor publice.

Dezvoltarea puternica a serviciilor si cresterea cheltuielilor publice implica
adoptarea unor masuri de rationalizare si remodelare a structurii administratiei publice si
de reducere sau de mentinere in limite op time a cheltuielilor publice si imbunatatirea
calitatii serviciilor.
Managerii organizatiilor publice pot cast iga mult prin examinarea metodelor de
management mai de succes din organizatiile private si a posibilitatilo r lor de aplicare in
organizatiile publice.
Managementul public trebuie sa caute solutii rationale ale rezervarii problemelor
moderne complexe si asigurarea mijloacelor necesare realizarii in bune conditii a
obiectivelor urmarite.
Mediul in care isi desfasoara activitatea or ganizatiile publice este caracterizat prin
schimbare. Tehnologia avanseaza, necesitatile clientilor se schimba, cresc presiunile din
partea guvernului, a sindicatelor, a patronatelor si a concurentei, in interiorul
organizatiilor, necesitatile si telurile angajatilor sunt si ele in schimbare.
Schimbarea este inevitabila. Managerii trebuie sa se pregateasca pentru a o
intampina si a o gestiona din mers. Ei trebuie:
• sa cunoasca si sa inteleaga procesele schimbarii, factorii si fortele careproduc
schimbarea;
• sa anticipeze consecintele infaptuirii schimbarii planificate si sa apreciezeimpactul
asupra indivizilor si asupra organizatiei in ansamblu;
• sa tina cont de dificultatea cu care va fi acceptata schimbarea, de rezistenta pe care o
intampina noul;
• sa aiba capacitatea sa gestioneze (planifice, implementeze si mentine) schimbarea.
Acest lucru inseamna ca, in organizatiile publice, oamenii joaca un rol-cheie in
managementul schimbarii. Managerii trebuie sa fie capabili sa initieze si sa gestioneze
schimbarea si sa obtina angajamentul echipelor lor. Actul conducerii cere nu numai
pregatire complexa, dar si daruire, concentrare si responsabilitate maxima si, nu in
ultimul rand, atentie si respect fata de subordonatii, colaboratorii lor.
Stiinta si arta managementului contin in ele o multitudine de reguli, metode si
proceduri pe care cei ce se co nsidera chemati sa asigure desf asurarea eficienta a activitatii
unei organizatii trebuie nu doar sa le cunoas ca in profunzime, ci si sa le aplice.

Determinarea posibilitatilor de aplicare in organizatiile publice a noilor metode de
management
Ridicarea performantelor unei orga nizatii publice presupune stabilirea
posibilitatilor de aplicare a noilor metode si a efectelor acestora asupra eficacitatii
organizatiilor publice.
Managementul organizatiilor publice ar trebui sa-si largeasca gama de metode
aplicate.
Cum am putea afla daca o noua metoda, o idee noua sau o noua forma
organizatorica corespunde specificului organizatiei si poate contribui la ridicarea
performantelor ei economico-sociale? Trebuie apreciat in primul rand daca metoda poate
fi aplicata in activitatea proprie, eventual, trecand printr-o experimentare.
Trebuie sa adoptam, in al doilea rand, o a titudine pozitiva, dar analitica fata de
problema aprecierii metodelor si anume:
o sa recunoastem in ce consta metoda si daca a fost aplicata de altii;

o sa vedem daca metoda e aplicabila in organizatia noastra, examinand aplicarea ei la o
organizatie similara;
o daca este posibil planul de introducere a unei noi metode va fi supus experimentarii. Un
alt mod de verificare consta in experimentarea metodei intr-un singur departament inainte
de a o aplica la intreaga organizatie;
o daca admitem o metoda, este necesar sa o adaptam cerintelor organizatiei noastre;
o sa avem in vedere ca fiecare persoana care este implicata in introducerea unei noi
metode sa fie bine informata;
o pentru ca procesul de introducere a noii metode sa se desfasoare in bune conditii cadrel
superioare de conducere trebuie sa acorde echipei respective un sprijin temeinic, instruind
personalul in ceea ce priveste modul de ap licare. Fara participarea directa a conducerii
superioare, aplicarea unei noi metode nu este posibila;
o sa se analizeze cu atentie pentru a putea aprecia riguros eficienta ei raspunzand la
o serie de intrebari, cum ar fi: realizeaza ea ceea ce se doreste? Cat costa? Ce economie
produce? Ce efecte secundare are? Metoda poate da rezultate bune, dar poate provoca in
alta parte aparitia unor probleme neprevazute.
Fazele procesului de alegere a celor mai bune metode si tehnici sunt, in general,
urmatoarele:
a) faza de definire a obiectivelor urmarite si de stabilire a activitatilor necesare realizarii
acestora in bune conditii, in aceasta faza are loc precizarea exacta a obiectivului urmarit
pentru a carei realizare urmeaza sa se desfasoa re anumite activitati si sa fie gasita metoda
cea mai adecvata, mai eficienta. Fara o stabilire clara a obiectivelor, activitatile
desfasurate nu au sens. Acolo unde obiectivele contin neclaritati si elemente
contradictorii, activitatile pot fi realizate fara un scop precis si fara a fi utile, deoarece
lipseste criteriul de masura a eficientei activitatii;
b) faza de culegere a informatiilor referitoar e la metodele si tehnicile existente si stabilirea
conditiilor (posibilitatilor) de aplicare a acestora;
c) faza de investigare a diferitelor metode, tehnici, procedee de realizare eficienta a
scopului propus;
d) faza de proiectie, in aceasta faza urmeaza sa fie stabilite conditiile de aplicare si
eficacitatea fiecarei metode posibil de a fi aplicata, tinand seama de situatia concreta
existenta in organizatia respectiva si de posibilitatile de imbunatatire a acestora in
perioada urmatoare;
e) faza de evaluare cantitativa si calitativa a aplicarii diferitelor modalitati pornind de la
consecintele care le comporta si care au fost stabilite in faza de proiectie, in scopul de a
calcula un rezultat comparabil pentru fiecare metoda;
f) faza de aplicare, in aceasta faza vor fi comparate intre ele metodele deja evaluate
alegand dintre ele metoda cea mai buna de realizare a activitatilor respective.
Aplicarea metodelor moderne de conducere poate contribui substantial la
cresterea capacitatii de solutionare a probleme lor, la ridicarea calitatii serviciilor si a
performantelor economico-socia le ale organizatiilor publice.