I. Introducere … … … … 4 [606297]

Cuprins
I. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 4
1.1 IATF 16949:2016 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 4
1.2. Tehnici, instrumente și proceduri pentru calitate – MSA, SPC, ………………………….. ……….. 5
FMEA, PPAP, APQP, 8D ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 5
1.2.2 SPC Statistical Process Control ………………………….. ………………………….. ……………….. 9
1.2.3 FMEA ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 23
1.2.4 PPAP – Production Part Approval Process (Procesul de aprobare a piesei de producție)
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 26
1.2.5 APQP – Advanced Product Quality Planning ………………………….. …………………………. 28
II. Tehnici si proceduri pentru rezolvarea problemelor organizaționale ………………………….. … 31
2.1 Braistorming ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 31
2.2 Metoda 5 DE CE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 35
2.2.1 Etapele specifice metodologiei de rezolvare a problemelor ………………………….. …….. 36
2.3 Global 8D ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 38
2.3.1 Descrierea conceptului ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 38
2.4 Six Sigma ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 42
III. Studiu de caz privind rezolvarea operativ ă a problemelor orgnazaționale utilizând
metodologia G8D ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 46
IV. Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 54

4
I. Introducere
1.1 IATF 16949:2016
Standard al sistemelor de management aplicabil sectorului automobile.
Cerințe pentru sisteme de management al calității aplicabile organizațiilor pentru producția
de serie și a pieselor de schimb din industria de automobile.
Acest stand ard pentru sistemele de management al calitații pentru industria de automobile,
denumita în cele ce urmează ”Standard SMC al industriei de automobile” sau ”IATF 16949 ”
asociat cerințelor specifice ale clientului, la ISO 9001:2015 și la ISO 9000:2015, definește cerințele
fundamentale ale sistemului de management al calității pentru producția de piese de serie și piese
de schimb pentru automobile. Prin urmare, acest stan dard SMC automobile nu poate fi considerat
ca un standard de sine stătător și independent al SMC, dar trebuie înțeles ca un supliment și utilizat
împreună cu ISO 9001:2015. ISO 9001:2015 este publicat separat, ca și standard ISO.
Prin punerea în comun a ma i multor cerințe anterior spe cifice clientului, această primă
ediție 2016 a IATF 16949 reprezintă un document inovativ foarte orientat către client.
Domeniu de aplicare
Acest standard SMC pentru industria de automobile definește cerințele pentru sistemul de
management a l calității pentru proiectarea, producția și, atunci când este cazul, pentru asamblarea,
instalarea și serviciile și produsele specifice aplicațiilor din industria de automobile, inclusiv
produsele cu software integrat.
Prezentul standard es te aplicabil pentru sedii ale organizațiilor în care sunt fabricate piese de serie,
piese de schimb sau accesorii specificate de client.

5
1.2. Tehnici, instrumente ș i proceduri pentru calitate – MSA, SPC,
FMEA, PPAP, APQP, 8D
1.2.1 MSA – Analiza Sistemelor de Mă surare (Measurement Systems Analysis)

Figura 1.1 Analiza sistemelor de măsurare

Ce inseamna?
MSA este un instrument statistic utilizat pentru a determina dacă un sistem de masurare
este capabil de măsurare precisa
Obiectiv sau scop
Pentru a determina cât de mult este o eroare in măsurare datorita procesului de măsurare in
sine.
Cuantifică variabi litatea adăugată de sistemul de măsurare
Aplicabil pentru atrinutul datelor si a datelor variabile

6
Cand se foloseste?
Cu privire la intrările si ieșirile critice îinainte de colectarea datelor pentru analiză
Pentru orice proces nous au modificat, pentru a asigura calitatea datelor
Cine ar trebui să fie implicat?
Toata lumea care măsoară și ia dezicii cu privire la aceste măsuratori ar trebui sa fie implica
in MSA.
Noțiunile importante folosite în MSA sunt:
Acuratețe / 2. Precizie / 2. Bias / 4. Stabilitate

Repetabilitate – evaluează dacă același inspector poate măsura aceeași piesă de mai multe
ori cu același instrument și să obțină aceeași valoare;
Reproductibilitate – evaluează dacă mai mulți inspectori pot măsura aceeași piesă cu
același instrument și să obțină acceași valoar e.
Gage R & R – Indică procentul din Variația totală care este luat de e roarea de măsurare și
reprezintă o evaluare a repetabilității (cauzat de instrument) și a reproductibilității (cauzat de
inspectori).
Metoda statistică pentru controlul variabilității sistemului de măsurare apare ca o
necesitate, datorită aparatelor de măsurare utilizate și a operatorilor care execută măsurările. Gauge
R&R sau GRR reprezintă o estimare a variabilității combinate a repetabilității și a
reproductibili tății unui sistem de măsurare.

7
Pentru a stabili conformitatea rezultatului obținut în urma realizării unui proces, trebuie să
se ia în calcul cele două surse de variație posibile: procesul de producție și sistemul de măsurare .
De obicei, un studiu Gauge R&R se realiz ează înainte de începerea procesului de măsurare
și în timpul măsurărilor. La început, se urmărește verificarea capabilității metodei de măsurare de
aplicat. Pe parcurs, se repetă ori de câte ori se schimbă un factor (echipament, operator) și se face
o ver ificare anuală pentru a se controla tendința de variație a procesului de măsurare.

După cum arată ecuația de mai sus, GRR depinde de variabilitatea sistemului de măsurare
utilizat: variabilitatea echipamentului de măsurare – repetabilitate (EV) – figura 1 și ea
operatorilor care execută măsurările – reproductibilitatea (AV).

Figura 1 .2 Repetabilitate
Scopul aplicării Gauge R&R este de a cunoaște și de a menține variabilitatea sistemului de
măsurare în limite acceptabile. Rezultatele unui studiu GRR se clasifică în funcție de criteriile de
acceptare de mai jos, funcție de rezultatul GRR% – anume % din variația totală și % din toleranță:
GRR % din variația totală = GRR / Variație totală x 100 %
GRR % din tole ranță = GRR / Toleranță x 100 %
Criterii de acceptare:

8
Sub 10% – În general este considerat un sistem acceptabil. Acest tip de sistem de măsurare
este recomandat pentru sortarea sau clasificarea pieselor (clase de toleranță) sau pentru un control
riguros al procesului .
Între 10% și 30% – Sistem acceptabil pentru anumite aplicații. Decizia trebuie să se bazeze,
de exemplu, pe importanța aplicației, pe costul instrumentelor de măsurare, pe costul finisării sau
pe costul mentena nței.
Peste 30% – Sistem considerat neacceptat. Instrumentul nu are capacitatea de a îndeplini
cerințele privind repetabilitatea și reproductibilitatea. Se vor depune eforturi în scopul
îmbunătățirii sistemului sau a procesului de măsurare.
Metodele pentru un studiu Gauge R&R sunt:
– Range method
– Average and range method
– ANOVA
ANOVA măsoară interacțiunea operator – piesă, pe când celelalte metode nu iau în calcul
această variație.
Range reprezintă un studiu modificat pentru controlul variabilității sis temului de măsurare,
ce prezintă o aproximare rapidă a variabilității.
Această metodă prezintă numai o vedere de ansamblu a sistemului de măsurare. Nu poate
furniza rezultate despre repetabilitate și reproductibilitate și se folosește, de obicei, pentru o
verificare rapidă a unui proces deja validat, anume pentru a se asigura că Gauge R&R nu s -a
modificat.
În general, pentru această metodă se aleg doi operatori, cinci piese și o repetare.
Amplitudinea (range) pentru fiecare piesă reprezintă diferența absolu tă dintre rezultatele obținute
de operatorul A și rezultatele obținute de operatorul B. Se calculează media range -ului
(amplitudinii) , iar variabilitatea totală a măsurărilor se calculează înmulțind cu 1/d*2 unde factorul
de distribuție d*2 este dat în fu ncție de numărul de operatori (m) și de numărul de piese (g).

9
Metoda ,,average and range’’
Această metodă a mediei și a amplitudinii (X̅ și R) este o abordare a studiului Gauge R&R
ce va furniza o estimare atât a repetabilității, cât și a reproductibilităț ii unui sistem de măsurare.
Spre deosebire de metoda range, această abordare va analiza variația sistemului de
măsurare în funcție de două componente separate, anume repetabilitate și reproductibilitate.
Cu toate acestea, variația datorată interacțiunii di ntre operator și piesă / instrument nu se
poate determina cu acest studiu.
1.2.2 SPC Statistical Process Control
Controlul statistic al Proceselor (SPC) este o abordare eficace pentru a obține îmbunătățirea
continuă a proceselor în cadrul organizațiilor.
Domeniile de aplicabilitate
 producția de bunuri (serii lungi și serii scurte)
 activități tehnice sau administrative
 servicii
Obiectivele
 creșterea satisfacției clienților
 îmbunatățirea continuă a proceselor
 reducerea pierderilor (reclamații, rebuturi, repr elucrări, întârzieri etc.)
 creșterea profitului
Etapele necesare proiectării și implementării comtrolului statistic al proceselor

10

Introducere in controlul statistic al proceselor (SPC – Statistics Process Control)
Pentru orice stadiu al desfășură rii ciclului pr oducției (intrări de materiale și componente î n
proces, desfăș urarea operațiilor, tes tarea produselor finite), există două metode fundamentale de
control:
 Controlul bucată cu bucată (control 100%);
 Controlul selectiv.
Controlul 100% se practică obligatoriu în producțiile de unicat și serie mică . Conform
filosofiei m anageriale japoneze, recunoscută prin declarațiile „zero stocuri” și „zero defecte”,
potrivit căreia problemele se rezolvă prin abordare la rădăcina lor cauzală , cont rolul 100% este
practicat de toți cei ce execută operațiile, ei fiind considerați „primii inspectori” ai calității.
Controlul selectiv implică verificarea calității produselor pe baza d e probe prelevate,
intempestiv ș i formularea deciziil or de a continua operațiile dacă sun t îndep linite criteriile de
performanță (încadrarea î n toler anțe ș i alte standarde ale cali tății), sau de a opri procesul în caz
contrar și de a -l aduce în condițiile funcționă rii norm ale. Controlul selectiv are două variante
aplicative:

11
Contolul experimental – bazat pe parametri controlului – mărimea probei, frecve nța prelevării
probelor sau standa rdele de compar ație, care sunt stabilite prin încercări î n condiții de producție.
Contr olul statistic – care se bazează pe determinarea prin metodele st atisticii matematice a
elementelor folosite pentru verificarea calității (media aritmetică, abaterea medie pătratică,
amplitudinea, mă rimea eșantionului, coeficientul de corelație).
Există două tehnici p rincipale de control statistic:
 Diagrama de control
 Tabelele de eșantionare.
Diagramele de control statistic
Diagramele de control statistic se practică, in special la controlul operaț iilor (control
intermediar). Pentru fiecare operaț ie tehn ologică ce are drept rezultat o ieșire de dimensiuni și
toleranțe bi ne stabilite se cere să se elab oreze doua diagrame de control:
 Diagrama mediei ( X );
 Diagrama amplitudinii (A)
Media ( X ) , c a o marime indicatoare a calitații pentru fiecare eș antion de ma rime (n) prelevat in
timp, adică :
Evidențiind măsura in care se menț ine regl ajul utilajului la cota
nominală din cartea tehnica „µ”.
Amplitudinea „A” este dată de formula:
A = max x i – min x i (1=1, n);
Amplitudinea informează asupra preciziei de lucru a utilajului.
Precizia mai poate fi exprimată ș i prin abaterea m edie patratica „σ” data de relaț ia:

12
Metoda tabelelor de eș antionare
Dacă diagramele de control pen tru medie si amplitudine vizează calitatea viitoare, t abelele
de eșantionare se referă la calitatea trecută .
Loturile de produse executate se supun inspecț iei calității prin eșantionare. Proporția
obiectelor găsite necorespunzătoare într -un eșantion se compară cu valorile standard stabilite între
beneficiar și furnizor. Dacă procentajul depășește standardul, î ntregul lot din care s -a extras
eșantionul se res pinge și se controlează, câ nd este posibil, b ucată cu bucată, iar dacă este sub
standardul fixat lotul se acceptă .
Controlul statistic al proceselor implică colectarea, analizarea și interpretarea datelor ș i
luarea unor decizii privind calitatea î n baza unor considerente de natură statistică. Există multe
instrumente disponibile, din tre care unele vor fi descrise î n continuare.
Cum sintetizam informația?
Datele referitoare la calitate sunt colectate din procesele de pro ducție, din etapele sau
activitățile de inspecție și î ncercare, de la client sau din alte surse. Există trei metode principale de
prezentare a datelor statistice:
 Distribuția frecvenț ei de apariție;
 Histograme;
 Indicații asupra tendinț ei centrale.
Distribuția frecvenței de apariție
Distribuț ia frecvenței dă sens datelor primare (neprelucrate ). Ea permite observarea
tendinței centrale și reprezentarea ei grafică sub forma unei histograme. Principalele caracter istici
ale distribuției frecvenț ei sunt:
 Înregistrările iau o formă apropiată unui cl opot;
 Tendința centrală a datelor este evidentă ;
 Frecvența este reprezentată simplu de numărul de observații ale fiecărui interval;
 Frecvența cumulată este obținută prin î nsumarea pas cu pas a fr ecvenț elor individuale.

13
Prin gruparea datelor în acest fel, se poate pune urmatoarea intrebare„Câ te intervale ar
trebui sa folosim?
Nu există un răspuns tranș ant la această intrebare; se poate î nsa spune că cu cat sunt mai
puține intervale cu atât se pierde mai mult din detalii. Urmatorul tabel poate fi considerat
rezultatul aplică rii unor practici ce s -au dovedit utile si satisfacă toare in multe situaț ii.

Urmatoarea diagram ă de flux arată etapele esentiale care ar trebui parcurse si reg ulile care trebuie
respectate când se construiește distribuția de frecventă a evenimentelor observate.
Numar de observatii Numar de intervale
20 – 50 6
51 – 100 7
101 – 200 8
201 – 500 9
501 – 1000 10
Peste 1000 11 – 20

14

Fig 1.3. Diagrama de flux
O tehnică utilă de preze ntare a datelor este marcarea fiecărei observații într -un tabel față
de o scală astfel aleasă încât să acoper e toate valorile posibile de obținut î n timpul observațiilor.
Se obține ușor o imagine despre natura variației mărimii obser vate. Uneori se mai adaugă o coloană
specificând numărul de observații pentru fiecare valoare a scalei , iar suma totală va permite
verificarea simplă a marcă rii tuturor observațiilor.
Exemplu: Din efe ctuarea unor măsurători s -au obț inut 50 de valori:

13 14 10 10 15 13 13 13 15 14
11 16 9 10 15 12 10 11 12 13
11 14 17 16 14 11 12 14 13 13
13 14 13 12 13 14 15 11 13 16
12 12 13 13 12 15 11 15 12 12

15
Fișa de numă rare a evenimentelor:
Valoare Marcaj Frecventa
17 I 1
16 III 3
15 IIII/ I 6
14 IIII/ II 7
13 IIII/ IIII/ III 13
12 IIII/ IIII 9
11 IIII/ I 6
10 IIII 4
9 I 1
Total 50

Reprezentarea grafică a datelor poate lua ș i forma unei histograme:

16

Figura 1.4 Histograma
Utilizarea histogramelor î n menț inerea sub control a proceselor. Histogramele se folosesc
des în activităț ile de menținere sub control a pr oceselor pentru a determina dacă :
 Procesul este capabi l de a realiza produse care se încadrează în toleranț ele prescr ise;
 Procesul este centrat în câmpul de toleranță prescris.

Masurarea tendintei centrale si a dispersiei
Pentru a utiliza la maximum datele, trebuie sa se cuantifice tendinta centrala a acestora si dispersia
lor.
 Tendinta centrala
Exista trei metode principale de masurare a tendintei centrale, asa cum se arata in urmatoarea
figura: 3.5.

17

Figura 1.5 Măsu rarea tendinței centrale
Masurarea dispersiei (variației)
Dispersia există in toate p rocesele de producție. Este esentială mă surarea cu precizie a
dispersiei pentru a fi capabili să o mentinem sub control. Ex istă doua elemente principale de
măsurare a dispersiei:
 Amplitudinea – se calculează prin scaderea din valoarea cea mai mare a valorii celei
mai mici dintr -un set de observații;
 Abaterea standard – permite calculul matematic al dispersiei observațiilor.
Se calculeaza cu urmatoarea formula:

in care :
s = abaterea standard a esantionului
X i = valorile masurate ale esantionului

18
X = media aritmetica a esantionului
N = mărimea esantionului.
Aceasta formulă este dificil de a fi utilizată in calcul, astfel încât urmatoarea formulă este mai des
utilizată si conduce la rezultate identice :

Prin folo sirea acestei formule se pot abține tabele de calcul a abaterii standard .
Probabilitate si r epartitia de probabilitate
Controlul st atistic al procesului se bazează pe prelevarea unor eșantioane dintr -un lot mare
de produse (cunoscut și sub denumirea de populație) și utilizează analize matematice pentru a trage
concluziile necesare. Aparatul matematic utilizat pentru a prognoza probabilitate a de apariție a
unui eveniment î ntr-o populație este cunoscut sub numele de Repartiția de probabilitate.
In majoritatea cazurilor măsurăm o serie de caracteristici exprimate în diverse unități de
măsură. În cazurile î n care aceste caracteristici po t lua orice valoare, se spune că Repartiți a de
probabilitate este continu ă. Există multe forme de reprezentare a dist ribuției continue a
probabilităț ilor, dar cea mai cunoscută dintre ele și mai des folosită este Repartiția normală (curba
cu aspect de clopot).
Repartiția normală a probabilităț ii
Repartiția normală a probabilită ții este exprimată de formula:

unde:
e = constantă (2,718);
μ = media populației originare;
σ = abaterea medie standard

19
π = constantă (3,14)
Abaterea standard joacă un rol foarte important deoarece există un set de probabilități
cărora li se asociază 1, 2, 3, abateri standard așa cum se prezintă în figura urmă toare:
Având î n ved ere o distribuție normală , se poate estima media populației ș i abaterea
standard a populației.

Fig.1.6 Repartiția normal ă a probabilităț ii – abateri standard
O distribuț ie a caracteri sticilor produselor (pieselor) în intervalul 2o ne arată că procesul
se află sub control î n totalitate. Apariția caracter isticilor unor produse (piese) î n intervalul 2o – 4o
prezintă un semnal de alarmă ș i trebuie analizate cauzele care conduc la această situa ție. Repartiții
în intervalul 4o – 6o înseamnă intervenț ie obligatorie pentru eliminarea cauzelor care conduc la
ieșirea din câmpul de toleranță admisibil.
Fișele de contr ol statistic
Fișele de control statistic se foloses c pentru controlul proceselor. În acest context, control
înseamnă respectarea unor standarde defini te. Proces înseamnă transformarea care adaugă valoare,
furnizând produse și servicii. În cadrul proceselor există două cauze care duc la apariția variațiilor:
 Cauze aleatorii, care sunt inerente procesului și reprezintă rezultatul întâmplă rii;
 Cauze semnif icative, care pot fi detectate ș i identificate prin metode statistice.

20
Unul din scopu rile principale pentru care se întocmesc fiș e de control statistic este a flarea
cauzelor semnificative, în vederea eliminării lor. După aceasta, rămâ n active numai cauzele
aleatorii ș i se poate spune c ă procesul se afl ă într-o stare de control statistic.
Fișele de control statistic fa c parte din proces. Ele reflectă , conform afirmației lui Deming,
„vocea procesului”. Fiș ele de control statistic permit „ascultarea vocii proc esului” ș i interpretarea
mesajului, astfel încât, dacă este nevo ie, pot fi antamate acțiuni. Fișa de control statistic furnizează
o reprezentare grafică a performanț elor procesului î n raport cu limitele de control, care este
construită pe măsură ce procesul se desfășoară .
Alegerea limi telor de control este importantă. Repartiția normală de frecvența ș i calcularea
abaterii standard au fost prezentate anterior. Fiș ele de control statistic folosesc capacitatea
predictivă a acestor tehnici pentru a defini limite de control, rez ultatul foarte probabil fiind că
variațiile ce vor apărea î n proces se vor dator a cauzelor semnificative ș i nu celor aleatorii.
Această abordare ne permite să realizăm două lucruri:
 Să descoperim în ce măsură un proces netestat se află î n starea de control statistic;
 Să descoperim în ce măsură un proces care a fost testat și încercat rămâ ne sub control. A
fost precizată anterior semnificația abaterii standard +3, respecti v -3.
Aplicând acest concept fiș elor de control statistic se deduce c ă dacă procesul este î n stare de
control statistic , atunci 99,7% din măsurătorile reprezentate graf ic ar trebui să se afle în banda de
lungime „6 sigma” ș i proc esul va produce calitatea cerută. Dacă procesul este sub control atunci
înregistrările care cad î n afara limitelor reprezintă alarme false.
Se pot stabili și alte limite. Dacă acestea sunt fixate în banda ±2 abateri standard ș i sunt
prezentate numai cauze aleatorii , atunci 95.5% din înregistrări ar trebui să se afle între aceste limite
și există un risc de 4.5% de apariție a alarmelor fa lse. Cu toate acestea trebuie să se facă o
diferențiere între aceste limite de control și toleranț ele impuse produsului.
Fișele de control statistic utilizeaz ă limite bazate pe abatere a standard. Produsele se fabrică î n
conformitate cu toleranțele precizate î n specificațiile tehnice. Un proces pentru care au fost
îndepă rtate toate cauzele semnificative poate produce produse neconforme dacă procesul î n sine

21
nu este capabil. Similar, un proces care prezintă cauze determinate poate produce produse
conforme.
În figura de mai jos sunt prezentate elementele de baz ă ale une i fișe de control statistic. Fișa
de control prezentată este folosită pentru î nregistrarea mediilo r, pentru eșantioane prelevate î n
cadrul unui proces la intervale prestabilite.

Fig. 1.7. Elementele de bază ale fiș ei de control

Aleg erea caracteristicilor ce vor fi reprezentate
Dacă procesul î n totalitate prezintă deja deficienț e, este evide nt că diagramele de control
ar trebui folosite pentru acei parametri care cont ribuie la apariția neconformităț ilor. Sun t utile
diagramele de flux ale întregului proces, precum ș i ale sub -proceselor, combinate cu analiza tip
Pareto pentru a selecta acele elemente care trebu ie tratate cu cea mai mare atenț ie.
Ar trebui realizată o analiză a variabilelor procesului care contibu ie la calitatea producției.
Pe baza diagramei de flux ș i a analizei Pareto va fi posibil s ă se iden tifice cel mai timpuriu
moment î n desfăș urarea procesului p entru care se pot implementa fiș ele de control statistic.
Alegerea fiș elor de control statistic
Există două tipuri de fiș e de control statistic:
 Cele care folosesc date privind variabilele;
 Cele care folosesc date exprimate prin atribute.

22
Cele mai folosite sunt fiș ele de control sta tistic pentru variabile din urmă toarele motive:
 Datele privind variabil ele reprezintă valori realmente mă surate;
 Controlează caracteri stici individuale (lungime, masă );
 Reprezintă cea mai economică folosire a datelor;
 Furnizează informații detaliate despre proces (valori medii, amplitudine, etc.)
Fișele de control statistic pentru atribute sunt mai ușor de folosit, pot adesea s ă folosească
informațiile care exist ă deja (înregistră rile inspecțiilor), pot folo si calibrele de tip „bun – rău” si
pot fi ușor interpretate de operator. Ele nu vor furniza informații detaliate privind caracteri stici
specifice ale produsului și nu permit diferențierea î ntre diferite grade de neconformitate.
Beneficiile fiselor de control statistic
Cele mai importante beneficii ce pot apărea ca urmare a folosirii fiș elor de control:
 Sunt instrumente efic iente pentru a întelege variația procesului și ajută la obținerea
controlului statistic . Aceste diagrame sunt adesea pă strate la locul d e muncă de către
operator. Ele oferă oamenilor , care sunt cei mai apropiați de execuție , informații sigure
privind acțiu nile care trebu ie abordate – inclusiv atunci când nu trebuie î ntreprinse nici un
fel de acțiuni;
 Rezulta tele sunt predictibile atunci câ nd un proces este î n stare de control statistic;
 Fișele de control statistic reprezintă un limbaj comun pentru comunicar ea informației
privind performanța unui proces – între cele două sau trei schimburi care operează în
proces; între cei direct implicați î n producție (operatori, supraveghetori) și activitățile de
sprijin (întreținere, contolul materialelor); î ntre diferite le puncte de lucr u din cadrul
aceluiași proces; între furnizori ș i utilizatori.
 Furn izează indicații utile privind în ce mă sură orice problem ă poate fi corectat ă pe plan
local sau este nevoie de o interven ție managerială .

23
1.2.3 FMEA
FMEA este o analiză complexă a calității ce tinde spre aplicarea conceptului “zero defecte”
promovat de Philip Crosby, principiul guvernator al calității fiind acela al prevenirii
neconformităților, calitatea putând fi descrisă pe baza principiilor pragmatice: “ A executa tot ul
corect de prima dată și de fiecare dată”, “Zero defecte și ziua zero defecte” – „Ziua zero defecte”,
așa cum o concepe Crosby este o zi în care managementul își reafirmă angajamentul în ceea ce
privește aplicarea conceptului zero defecte și solicită tutu ror angajaților implicarea lor în acest
proces. Ziua zero defecte este privită drept dovada angajamentului managemetului în domeniul
calității.
Analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora (FMEA) este o metodă de analiză a
defectărilor potențiale ale unui produs sau proces, în scopul planificării măsurilor necesare pentru
prevenirea apariției acestora. Metoda a fost dezvoltată începând cu anii ’60, în cadrul proiectelor
NASA. În anii ’80 a fost utilizată, pentru prima dată, în industria de automob ile, în prezent
aplicându -se în multe alte domeni i. FMEA se poate utiliza în urmă toarele situații:
• Dezvoltarea unor produse sau procese noi;
• Modificări ale produselor sau proceselor existente;
• Evaluarea probabilității de apariți e a defectărilor, în c azul unor
componente importante din punct de vedere al siguranței ansamblului;
• Adaptarea produselor unor noi condiții de utilizare.

Aplicarea FMEA presupune parcurgerea urmă toarelor etape:
• Identificarea funcțiilor produsului (procesului) analizat. În cazul aplicării FMEA de
produs, se identifică funcțiile produsului sau componentei luate în considerare. În raport cu aceste
funcții sunt evidențiate defectările potențiale, evaluându -se gravitatea (criticitatea) lor. Se stabilesc
apoi cauzele defectărilor și măsurile care trebuie luate pentru a preveni apariția lor. Aplicarea
FMEA de proces presupune, într -o primă etapă, descrierea funcțiilor procesului. Plecând de la

24
aceste funcții sunt identificate defectările potențiale și evidențiate etapele critice ale procesului. Se
stabilesc mă surile corective necesare pentru evitarea apariției defectărilor.
• Analiza defectărilor constă în inventarierea tuturor defectărilor posibile ale produsului,
componenței sau procesului și în stabilirea modurilor de defectare. Aceasta se realizează, de
regulă, de către specialiști, dar se poate apela, în unele situații, la grupe de lucru, valorificând
experiența, dobândită în domeniul respectiv de membrii grupului (lucrători din întreprindere). Să
considerăm exemplul unui produs care asigură rigiditatea a două subansamble. Defectarea posibilă
a acestui produs este evidentă: neasigurarea rigidității cerute. Modurile de defectare pot fi multiple:
deformare, uzură, r uptură, coroziune, flambaj etc.
Obiectivele FMEA
 Fiind o metodă de analiză critică, FMEA are obiective extrem de clare, orientate spre:
 Determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;
 Căutarea cauzelor inițiatoare ale disfuncționalității componentelor;
 Analiza consecințelor asupra mediului, siguranței de funcționare, valorii produsului;
 Prevederea unor acțiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariție a defectelor;
 Prevederea unui plan de ameliorare a calității produselor și mentenanței;
 Determinarea necesităților de tehnologizare și modernizare a producției;
 Creșterea nivelului de comunicare între compartimente de muncă, persoane, nivele
ierarhice.
După ce au fost stabilite obiectivele analizei FMEA, următorul pas îl constituie identificarea
funcțiilor. O funcție este un scop propus pentru produsul sau procesul c are este analizat. Dacă se
analizează un sistem, atunci trebuie identificate, de asemenea, funcțiile subsistemelor individuale.
Modurile de defectare se pot clasifica în următoarele categorii de defectare:
 Defectare completă;
 Defectare parțială;
 Defectare intermitentă;
 Defectare în timp (graduală);
 Supraperformanța unei funcții.

25
Scopul acestei grupări în cinci categorii a modurilor de defectare este de a ajuta echipa FMEA
să identifice toate modurile de defectare posibile. Analiza modurilor de defectare în această
clasificare poate să releve anumite posibilități de defectare care în anumite condiții nu ar fi fost
considerate. De asemenea, se pot pune în evidență funcțiile care nu au fost definite corespunzător.
O defectare parțială, intermitentă, graduală sa u supraperformanța unei funcții poate genera o
defectare completă a altei funcții neidentificate. De aceea, utilizarea categoriilor de defectare poate
fi un ajutor util pentru relevarea unor asemenea situații.
Situații în care se impune aplicarea expresă a unei analize FMEA
 Produse la care se impune un nivel ridicat de securitate;
 Lansarea unui nou tip de produs sau de proces;
 Implementarea unei noi tehnologii;
 Evaluarea probabilității de apariție a defectărilor, în cazul unor componente importante
din pun ct de vedere al siguranței ansamblului;
 Adaptarea produselor unor noi condiții de utilizare;
 Schimbarea seriilor de fabricație.
Prin aplicarea acestei metode se micșorează riscul apariției defectărilor în proiectarea și
realizarea produselor. Pe această bază se asigură reducerea costurilor în toate etapele spiralei
calității:
 În proiectare, printr -o mai bună reflectare a cerințelo r clienților în calitatea concepției;
 În aprovizionare, prin evitarea unor probleme generate de selecționarea n ecorespunzătoare
a furnizorilor;
 În producție, pr in prevenirea punctelor critice;
 În domeniul service -ului, prin reducerea reclamațiilor clienților etc.
Metoda se aplică în două variante principale: FMEA de proces și FMEA de produs.

26
FMEA de produs
Se aplică în cazul proiectării unor produse (componente) sau al reproiectării acestora, în
scopul prevenirii erorilor în proiectare și a defectării produselor în procesele ulterioare de realizare.
Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA de produs revine compartimentului de proiectare.
FMEA de proces
Se aplică în faza de pregătire a procesului de fabricație si are ca scop prevenirea erorilor în
planificarea procesului și a defectărilor în desfășurarea acestuia. De aplicarea metodei raspunde
sectorul de pregătire a fabrica ției (planificarea procesului).
Numărul de prioritate -risc
Numărul de prio ritate -risc (RPN) este produsul punctajelor de severitate (S) de apariție (O)
și de detecție (D):
RPN = (S) × (O) × (D).
Acest număr este în esență o evaluare a gravității efectelor (severitatea), probabilitatea ca
o cauză să genereze defectarea asociată c u aceste efecte (apariția) și capacitatea de a detecta
defectarea înainte ca aceasta să ajungă la client (detecția). RPN se utilizează pentru a identifica
elementele cu cel mai mare risc, care să fundamenteze acțiunile corectiv e. Mulțimea valorilor RPN
are o serie de proprietăți interesante, dintre care enumerăm câteva:
 Valorile RPN sunt cuprinse între 1 și 1000;
 Media valorilor RPN este aproximativ 166, iar mediana este 105;
Există 120 de valori distincte ale RPN .
1.2.4 PPAP – Production Part Approval Process (Procesul de aprobare a piesei de
producție)
Scopul PPAP este de a determina dacă toate Registrele de proiectare inginerești și cerințele
de specificații ale clientului sunt înțelese în mod corect de furnizori și că procesul de producție are
capabilitatea de a genera produse în mod constant pentru a respecta aceste cerințe în timpul unei
funcționări actuale de producție la rata de producție menționată.

27
Cerințe PPAP
Furnizorul va respecta toate cerințele PPAP prezentate în acest Manual de calitate al
furnizorului cât și prin utilizarea Manualului procesului de aprobare a piesei de producție AIAG –
cea mai recentă ediție ca document de referință. Piesele de producție vor respect a cerințele de
specificații ale clientului pentru Înregistrarea proiectului de inginerie pentru a include toate
cerințele de siguranță și reglementare.
Definirea niv elului de predare PPAP nivelul 1:
 Mandatul de predare a piesei (PSW) .
Definirea nivelului de predare PPAP nivelul 2 :
 Mandatul de predare a piesei (PSW) ;
 1 piesă – Rezultate dimensionale (ISIR) ;
 Registre de proiectare (Schițe) ;
 Probe PPAP – Prima comandă de p roducție / la cerere înainte de ordinul de producție ;
 Note de schițare – Material / Perf ormanță / Finisarea suprafeței /Etichetare, Procesul de
vopsire, Sudare ;
 Documentația schimbării inginerești (Deviații / ECN) .
Definirea nivelului de predare PPAP nivelul 3 :
 Mandatul de predare a piesei (PSW);
 3 piese – Rezultate dimensionale (ISIR) ;
 Registre de proiectare (schițe) ;
 Probe PPAP – Prima comandă de producție / la cerere înainte de ordinul de producție ;
 Note de schițare – Material / Perf ormanță / Finisarea suprafeței, Etichetare, Procesul de
vopsire, Sudare :
 Documentele schimbării inginereș ti (Deviații / ECN) ;
 Analiza modului de defectare și a efectelor proiect (DFMEA) ;
 Diagrama fluxului tehnologic (PFD) ;
 Analiza modului de defectare și a efectelor proces (PFMEA) ;
 Capabilitatea inițială a procesului ;

28
 Analiza sistemului de măsurare (MSA) ;
 Planul de control al procesului ;
 Raportul de aprobarea a aspectului (AAR) ;
 Mostra principal;
 Ajutoare de verificare (fixare, măsurător, șablon etc.) ;
 Cerințele specifice ale clientului ;
 Documentație cu fotografii pentru unelte .
Definirea nivelului de predare PPAP nivelul 4 :
 Mandatul de predare a piesei (PSW) ;
 Confirmarea conformității cu toate Notele imprimate ;
 1 piesă – Rezultate dimensionale (ISIR) ;
 Registre de proiectare (Schițare) ;
 Mostre PPAP – Prima livrare .

1.2.5 APQP – Advanced Product Quality Planning
Produsele complexe și lanțurile de aprovizionare prezintă o mulțime de posibilități de eșec,
mai ales când se lansează noi produse. Planificarea avansată a calității produselor (APQP) este un
proces structurat care vizează asigurarea satisfacției clienților cu noi produse sau procese. APQP
a existat de zeci de ani în multe forme și practici. Inițial denumit Planificare avansată a calității
(AQP), APQP este utilizat de companiile progresive pentru a asigura calitatea și performanța prin
planificare
Ciclul de planificare al calitatii produsului

29

Figura 1.8 Ciclul de pla nificare
Ciclul de Planificare a Calității Produsului, este o descriere grafică a unui program tipic.
Fazele distincte sunt succesive și reprezentă timpul planificat pentru execuția funcțiunilor descrise.
Scopul Ciclului de Planificare a Calității Produsului este de a sublinia:
 Planificarea primară. Primele trei sferturi ale ciclului se referă la planificarea calității
produsului primar până la validarea produsului/procesului;
 Implementarea propriu -zisă. Cel de al 4 -lea sfert reprezintă faza în care importanța
evaluării datelor de ieșire influențează 2 funcții: de a determina dacă este mulțumit clientul
și de a suporta în viitor o îmbunătațire continuă.
APQP este alcătuită dintr -o etapă pre -planificare ș i cinci faze concurente. Odată început,
procesul nu se termină și este adesea ilustrat în ciclul Planul de studiu al studiului (Plan Do Act).
PDSA a fost făcută faimos de W. Edwards Deming. Fiecare secțiune este aliniată cu instrumentele
și tehnicile de descoperire a riscului analitice. Găsirea riscului în dezvoltare a de produse și procese
este mai de dorit decât găsirea eșecului târziu. Secțiunile APQP sunt definite mai jos:
Secțiunea 0: Preplanificare
APQP începe cu ipoteze, concepte și cunoștințe din trecut. Se menționează cunoștințele
despre cărți și practicile standard de lucru, precum și zonele în care se așteaptă schimbări
semnificative.

30
Secțiunea 1: Planificare și definire program
Secțiunea 1 leagă așteptările clienților, dorințele, nevoile și dorințele față de cerințe. Planul
de d ezvoltare va asigura că producția din această secțiune este o calitate satisfăcătoare a
produsului. Planificarea resurselor, procesele și ipotezele produsului sunt făcute. Se stabilește, de
asemenea, o listă a caracteristicilor preliminare speciale și a ob iectivel or de proiectare / fiabilitate.
Secțiunea 2: Proiectarea și dezvoltarea produselor
Accentul în secțiunea 2 se referă la proiectarea și dezvoltarea produselor. Geometria,
caracteristicile de proiectare, detaliile, toleranțele și rafinarea caracteristicilor speciale sunt toate
revizuite într -o revizuire oficială a proiectului. Verificarea designului prin prototipuri și testarea
face parte și din această secțiune. Unelte care oferă în mod obișnuit beneficii în această secțiune
sunt : modul de eșec al designului și analiza efectelor (DFMEA) și Planul și raportul de veri ficare
a proiectului (DVP & R).
Secțiunea 3: Proiectarea și dezvoltarea proceselor
Secțiunea 3 explorează tehnicile de fabricație și metodele de măsurare ca re vor fi folosite
pentru a aduce realitatea viziunii inginerului de proiectare. Diagramele fluxurilor de proces, modul
de eșec al procesului și analiza efectelor (PFMEA) și metodologia Planului de control sunt
exemple de instrumente utilizate în această s ecțiune.
Secțiunea 4: Validarea produselor și proceselor
Validarea calității procesului și a capacităților de volum este punctul central al secțiunii 4.
În această secțiune sunt prezentate studii statistice de control statistic (SPC), analize a le sistemelor
de măsurare (MSA) și studii de capacitate de proces. Procesul de aprobare a pieselor de produs
(PPAP) este pregătit pentru depunere și producția începe după aprobare.
Secțiunea 5: Evaluarea feedback -ului și acțiunea corectivă
Secțiunea 5 explorează învățăturile din procesul de fabricație în curs de desfășurare,
reducerea RPN (număr de prioritate a riscului) , acțiunile corective (atât interne cât și externe), opt
discipline de rezolvare a problemelor (8D) și captarea informațiilor pertinente pentru utilizarea
ulterioară.

31

II. Tehnici si proceduri pentru rezolvarea problemelor organizaționale
2.1 Braistorming
Este poate cea mai răspândită dintre tehnici, atât datorită faptului că este folosită încă din
1938 dar mai ales datorită faptului că, în extrem de multe cazuri, a deschis drumul succesului.
Etapele creativității :
1. Pregătirea, care constă în:
– sesizarea problemei;
– definirea problemei cu analiza datelor semnificative.
2. Găsirea ideii , care constă în:
– producerea de idei noi, de găsire a unor noi piste;
alegerea ideilor cu șanse de realizare.
3. Găsirea soluției, care constă în:
– evaluarea (verificarea) soluțiilor apte aplicării;
– decizia finală.
Tehnica BRAINSTORMING este o tehnică de grup utilizată în subetapa producerii de idei
noi, de găsire a unor noi piste. Pentru a putea fi folosită trebuie ca subetapele sesizării problemei
și de definire a acesteia, cu analiza datelor semnificative, să fi fost parcurse.
Problema de rezolvat – pentru tehnica BRAINSTORMING – poate fi un
dispozitiv/obiect/aparat, o metoda, un mesaj publicitar etc. Aceasta tehnica nu este recomandabila
pentru probleme de tipul deciziei.

32
Princiipile metodei
Cantitatea poate genera calitate. Dat fiind faptul că într -o ședință sunt emise un mare număr
de idei (între 10 și 200), există de multe ori șansa ca ideea care va duce la rezolvare sa fie printre
cele emise.
Critica sau evaluarea nu este admisă în timpul ședinței.
Acestei cerințe imperative și poate cea mai importantă, i se mai spune și „amânarea
judecății”. Datorită acestui fapt varietatea de idei crește, ca și neconvenționalitatea lor. Este de
asemenea foarte important ca și autocenzura fiecărui membru să fie cât mai redusă. Frica de ridicol
trebuie complet înlăturată.
În grup se creează efectul de „reacție în lanț”. O idee a unui participant (chiar daca este
ridicolă, absurdă, total nepractică, fantezistă etc.), prin procedeul asocierii (sau prin alt procedeu
de creație) generează o alta idee altui participant sau chiar celui ce a emis -o ș.a.m.d. Aici intervine
contribuția esențială a inconștientului fiecărui membru. Astfel se ajunge, de cele mai multe ori, la
idei cu adevărat valoroase, care singure sau prin comb inare cu altele duc la rezolvarea creatoare a
problemei luata în discuție.
Detalii
Grupul este constituit din 3 până la 10 membri. Numărul optim este 5 sau 6 membri . Grupul
poate cuprinde numai membri permanenți sau membri permanenți (două treimi) plus me mbri
invitați (o treime), reînnoibili după fiecare ședință (aceasta în cazul când numărul de membri este
mai mare iar problemele de rezolvat sunt de amploare). Dacă se ține o a doua ședință toți membri
să fie noi sau NU . Membrii grupului pot fi persoane cu specialități apropiate sau cu profesii diferite .
Înaintea ședinței de Brainstorming se stabilește un lider și unul sau doi secretari (și aceștia
participă însă la emiterea de idei, ca și ceilalți membri), aleși prin opțiunea membrilor grupului.
Ideile e mise trebuie sa fie exprimate cât mai concis dar ineligibil (adică nu sunt
selectate – orice idee care vine în mintea unui membru al echipei) . Ele sunt numerotate și notate
(de către secretar) imediat după momentul emiterii fără nominalizarea auto rului. Este bine ca
înregistrarea ideilor să fie expeditivă, pentru a se face față emiterii mai multor idei într -un interval

33
scurt de timp. Dacă grupul este constituit din mai mulți membri, un secretar notează ideile având
numere impare, iar celalal t cele cu numere pare.
Liderul conduce ședința și trebui e să fie o persoana cu multă experiență în domeniul
creativității și a tehnicilor ei. Principalul s ău rol este să asigure „productivitatea” emiterii de idei,
adică un număr mare de idei emise într -un timp scurt. În acest scop el trebuie să știe să scoată
grupul din momentele de „stagnare”.
Nu este indicat ca liderul să canalizeze grupul conform propriilor opinii sau să aibă
un rol dominator. Varietatea ideilor este un factor important în cadrul acestei tehnici, iar atunci
când se realizează emiterea de idei în „lanț”, aceasta trebuie lăsată până când se oprește de la sine.
Ulterior, liderul, împreuna cu responsabilul de proiect (dacă această persoana nu este chiar
liderul), procedează l a o prima triere a ideilor, la o grupare și/sau combinare a lor. Dacă se
considera necesar, se mai organizează încă o ședință.
Timpul afectat unei ședințe este de regulă între 30 și 45 de minute, eventual cu o
scurta pauză la jumătatea ședinței. Dacă se ia pauză, în timpul acesteia nu trebuie discutată
problema care constituie tema ședinței de Brainstorming.
Încăperea în care se desfășoară ședințele trebuie să aibă un ambient plăcut. tinuta
participanților este bine să fie lejeră. Atmosfera în timpul ședințelor trebuie sa fie destinsă. Nu este
indicat ca între membrii grupului să existe antipatii sau adversități
Fazele sedintei de braistorming
 Responsabilul de proiect depistează sau alege spre rezolvare o problemă, pregătindu -i o
formulare clară, lipsită de ambiguități.
 Se convoacă și se întrunesc membrii grupului, care nu vor fi înștiințați dinainte de tema
ședinței.
 Odată grupul întrunit , se convine liderul și secretarul/secretarii prin libera opțiune a
membrilor grupului (dacă e posibil, e bine ca secretarul să fie chiar responsabilul de
proiect).
 Responsabilul de proiect expune problema de rezolvat, arătând clar care sunt principalele
cerințe ce trebuie îndeplinite de viitoarea soluție.

34
 Liderul preia conducerea ședinței, fiind atent la cererile de luări de cuvânt (care pot fi
făcute prin ridicarea mâinii).
 Liderul dă cuvântul membrilor în ordinea în care aceștia se anunță . Unui membru nu i se
dă cuvântul decât după ce ideea precedentului a fost complet emisă și înregistrată.
În timpul ședinței, este bine ca membrii grupului să -și noteze propriile noi idei, sugerate de
discuțiile din grup, pentru a nu le uita până pot lua cuvântul (aceasta pentru că ideile, de regulă,
„vin” din inconștient și sunt extrem de labile).
După o zi sau două, conducăt orul de proiect contactează din nou , de data aceasta individual ,
pe fiecare din membrii grupului. Scopul contactării este culegerea unor noi idei, apărute la membrii
grupului după această scurtă perioadă de incubație.
După ce toate ideile au fost s trânse , liderul împreună cu conducătorul de proiect
analizează ideile emise (eventual se poate constitui chiar o mică comisie de analiză), le grupează
și sistematizează, iar în final le filtrează (dar cu multă precauție, pentru că de multe ori o idee
fantezistă și la prima vedere inacceptabilă, poate fi cea care rezolvă cel mai bine problema).
Conducătorul de proiect ia decizia dacă mai este utilă sau nu încă o ședință de
BRAINSTORMING.
Uneori (dar nu întotdeauna), când în timpul ședinței „fluxul” emiterii de idei scade,
se poate folosi o listă cu întrebări (denumită „check -list”), care are ca utilitate stimularea
creativității grupului ajuns într -un moment de stagnare.
Un „ check -list” are la bază o serie de procedee de imaginare, care generează o serie de
întrebări, propoziții și imagini stimulatoare.
Statisticile au arătat că dintre ideile obținute prin tehnica BRAINSTORMING, 20% sunt
aplicabile iar cca 4% sunt de o certă valoare.
Bineînțeles că ideile obținute prin această tehnică trebuie prelucrate, filtrate, combinate,
modificate , pentru a deveni pertinente.
De la găsirea ideii și până la materializarea ei într -o inovație sau invenție , mai este un drum
foarte lung. Pe parcursul aces tui drum trebuie menținută atitudinea creatoare, trebuie sc utilizate și
alte dintre tehnici.

35

2.2 Metoda 5 DE CE
Analiza “5 De ce” este un proces de analiză si rezolvare a problemelor a căror cauza
radacina este necunoscută.
Analiza 5 DE CE este o tehnică de rezolvare a problemelor care ajută la găsirea rapidă a
cauzei radacină a problemei. Ea implică repetarea intrebării DE CE pentru o problemă anume.
Intrebând DE CE ( de regulă cel putin de 5 ori) , puteti elimina pe rând straturile de simptome care
pot duce la cauza radacină.
Adesea primele motive pentru existența unei probleme vă pot conduce la alte intrebări.
Puteti afla astfel că poate fi necesar sa intrebați DE CE de mai mult de 5 ori pentru a găsi motivele
apariției unei probleme.
Principiul aplicat in metoda 5 DE CE este similar principiului pâlniei asa cum se prezintă
in imaginea de mai jos :

Figura 2.1 Principiul meteodei 5 DE CE
Este evident, din imaginea de mai sus, că metoda 5 DE CE se aplică in mod frecvent, pentru
fiecare dintre efectele observate ș i pentru fiecare cauză potențial identificată cu ajutorul unei
diagrame cauză -efect.

36
Deși este o metodă intuitivă, aparent copilarească – la prima vedere, aplicarea ei trebuie să
respecte o serie de etape , specifice oricărei metodologii de rezolvare a problemelor
2.2.1 Etapele specifice metodologiei de rezolvare a problemelor
 Contruirea unei echipe de lucru
Apăruta la Toyota, metoda 5 DE CE are la bază principiul că cele mai bune soluții se pot
găsi doar implicandu -i in procesul de rezolvare a problemei pe cei care se confruntă in mod direct
cu efectele si simptomele vizibile ale situației neconvenabile. Totuși, operatorii nu pot avea singuri
responsabilitatea pentru rezolvarea tuturor problemelor, tot aș a cum nu se poate considera că
specialiștii din birouri dețin in exclusivitate toate datele necesare pentru a găsi cele mai bune
soluții. Astfel , toate instrumentele empirice, uzuale pentru rezolvarea problemelor, se bazează de
obicei pe eforturile unei e chipe, construite din persoane care cunosc modul de aplicare a
instrumentelor de îmbunatațire și au competențe de facilitare a muncii in echipă.
 Definirea problemei
Această etapă de definire a problemei se finalizează cu un enunț scurt , specific, care să
stabilească clar limitele si sa fie suficient de sugestiv si acceptabil pentru membrii echipei de lucru.
De obicei, se utilizează un formular, dar la fel de util este să se folosească o tablă, pe care
să apară problema si raspunsurile găsite la intrebarile succesive “De ce?”
Exemplu de formular pentru aplicarea metodei 5 DE CE

Figura 2.2 Formular 5 DE CE

37
 Administrarea celor “5 DE CE?”
In practică, intrebarea care se pune nu este doar “De ce?”, ci este o intrebare personalizată,
ce pornește de la simptomul observant inițial.
Faciliatorul echipei nu trebuie să se mulțumească cu primul răspuns propus de membrii
echipei, ci trebuie sa conducă discuțiile cu inteligentă, pentru a reține un prim răspuns care să fie
bazat cel mai probabil pe cunoașterea situației reale, nu neaparat pe presupuneri sau pe ideile
preconcepute ale participanților.
Problema majoră in această etapa este de a decide cand să te oprești in a mai insista cu
intrebări DE CE? . Ideea este de a nu ne crampona de numărul de cinci intrebări ( uneori este
nevoie de mai multe , alteori de mai puține intrebări). Este insă important sa existe toate
răspunsurile necesare înainte de a alege o soluție viabilă, dar si să nu despice prea mult firul in
patru, pentru a nu ajunge la măsuri care nu pot fi eficiente in contextul analizat.
Găsirea, aplicarea si monitorizarea eficacității soluției adecvate pentru eliminarea
cauzei de bază identificate in etapa anterioară
“5 De ce” este o metodă practică, folosit ă la rezolvarea problemelor, nu o metoda de
acumulare de cunoștințe. De aceea, finalitatea ei reală este eliminarea cauzei si impiedicarea
reapariției problemei vizate.
Avantajele metodei “5 De ce?” :
Este o metodă practică, rapidă si simplă de explorare a cauzelor unei probleme – nu necesită
cunoștințe avansate speciale , nu are o durată mare , nu necesită aplicații software dedicate sau alte
investiții
Daca este corect aplicată , se ajunge ușor la cauza de bază si apoi la o acțiune corectivă
adecvată – fiind o formă de eliminare a riscului de a sări direct de la simptom la soluție
Este complementară altor instrumente de imbunătățire – diagrama cauză efect , metoda
intrebărilor , arborele defectelor etc.
Ca orice metodă specifică sistemului Lean, “5 De ce?” a apărut in producție , dar se poate
folosi de fapt in orice domeniu de activitate, cu același succes.

38
2.3 Global 8D
2.3.1 Descrierea conceptului
Pentru a găsi o rezolvare urgentă , dar perma nenta pentru o problema dificilă, trebuie sa ii
alocaț i sufici ent timp si efort. Procesul 8D (Figura 2.3) de rezolvare a problemelor vă ajută să
faceț i acest lucru intr -un mod profesional si controlat.

Fig 2.3 – Procesu l 8D de rezolvare a problemelor
Principalele beneficii al e procesului 8D de rezolvare a problemelor sunt date de:
– Identificarea eficientă a cauzelor de baza, dezvoltarea acț iunilor adecvate de eliminare a
cauzelo r principale si implementarea mă surilor corective permanente;
– Imbunătațirea abilităț ilor de a detecta elementele sursă ale problemelor;
– Stabilirea unui sistem de bune pra ctici pentru prevenirea reapariț iei problemelor.
Pentru a utiliza Metoda 8D, abordaț i fiecare dintre cele 8 discipline, in ordine. Acest
instrument de solutionare a pro blemelor este eficient doar dacă urmati fiecare pas:

39
Disciplina 0 : Planificarea
Inainte de a incepe co nstruirea unei echipe cu care să rezolvați problema, trebuie să aveți
un plan de abordare: cine va face parte din e chipa?; ce interval de timp aveț i la dispozitie? , ce
resurse vor fi necesare?
Disciplina 1: Construirea echipei
Urmăriț i aducerea in cadru l echipei a membrilor cu abilităț ile necesar e pentru a rezolva
problema, deși gă sirea persoanelor potrivite necesită timp si energie.
O echipă diversă are mai multe sanse să găsească o soluț ie creativă decât o echipă formată
din persoane cu aceeași pregătire si experiență. Elaborați o hartă a echipei pentru a contura
structura echipei si pentru a identifica rolul fiecarei per soane. Daca echipa este formată d in
profesioniș ti care nu au mai lucra t impreuna niciodata pâna acum, incepeți cu activități de team
building pentru a vă asigura că se creează o atmosfera optima.
Disciplina 2 – Descrierea problemei in detaliu
Specificați cine, ce, când, unde, de ce, cum s i cât va realiza. Utilizaț i tehnicile CATWOE
si Procesul de Definire a Problemei pentru a vă asigura că vă concentrați pe problema corectă.
Incepeți prin a face o analiza de risc, daca problema cauzează riscuri se rioase. Daca problema este
funcționarea unu i proces, utilizaț i Diagrama Flux sau Diagrama Swim Lane, pentru a structura
fiecare pas. Este important ca pro cesul de definire a problemei să fie sustinut de un set de informații
care să asigure o intelegere clară si completă a acesteia. Principalii paș i in definirea problemei
sunt:
 Colecta rea informaț iilor necesare intelegerii problemei;
 Evaluarea problemei si structurarea acesteia pe elemente componente (daca este
cazul);
 Definirea limitelor problemei;
 Evaluarea si analiza problemei.
Identificarea cauze i radacina a problemei va fi reali zat mai tarziu, in ti mpul procesului de
rezolvare, aș adar nu pierdeț i timp acum cu acest aspect. Obiectivul prin cipal, in aceasta etapa, este
să descoperiți ce nu merge bine si să vă asigurați că echipa a inț eles amploare a problemei.

40
Disciplina 3 – Imple mentarea unei soluț ii temporare
Existența unei soluții temporare este importantă mai ales in cazul in care problema
afectează clienț ii, reduce calitatea produselor sau încetineș te procesele de lucru. Valorificați
cunoș tintele tuturor membrilor echipei. Pen tru a vă asigura că fiecare membru al echipei si -a expus
părerea , utilizati brainstorming -ul alături de discuț iile traditionale. Oda ta ce grupul a identificat
soluțiile temporare, abordaț i aspectele precum costul, timpul de implementare si relevanta.
Soluț iile pe termen scurt trebuie sa f ie rapide, usor de implementat și să presupună puțin efort.
Disciplina 4: Identificarea si eliminarea cauzei f undamentale
Realizați o Analiza Cauză -Efect pentru a identifica toate cauzele po sibile ale problemei,
iar apoi a plicaț i Analiza Ca uzelor Fundamentale. Odata ce aț i identifi cat sursa problemelor,
dezvoltați câteva soluții permanente. Se recomandă elaborar ea unor prototipuri pentru soluț iile
alese, care sa fie testate si rafinate in soluțiile finale.
Disciplina 5: Ve rificarea soluț iei
Odată ce echipa a agreat o soluție permanentă, asigurați -vă că ați testat -o înainte de a o
implementa. Pentru testare luaț i in considerare:
 Analiza modalităților de a eșua si analiza e fectelor, pentr u a repera orice probleme
potenț iale;
 Analiza de impact, pentru a vă asigura că nu vor apărea consecințe viitoare neaș teptate;
 Tehnica celor 6 pălării gânditoare, pentru a examina soluția temporară din perspective
emoț ionale diferite;
 Analiza punctelor a scunse, pentru a avea confirmarea că nu ați omis un factor cheie sau că
nu ați făcut vreo presupunere incorectă legată de soluția selectată .
Disciplina 6: Implementarea soluț iei permanente
Monitorizați riguros implementarea soluției pe perioadă de timp cores punzatoare, pentru a
fi sigur că funct ionează corect si că nu există efecte negative neaș teptate.

41
Disciplina 7: Prevenirea reapariț iei problemei
Aceasta se realizează prin actualiză ri ale standardelor, politicilor, procedurilor, man ualului
de training al organizaț iei, pentru a fi in acord cu schimbare a. Ar putea fi necesar, totodată, să
pregătiți o serie de angajaț i in noul proces sau standard. In final, v -a trebui să luați î n considerare
schimbarea practicilor de management sau a proced urilor pentru a pre veni reapariția problemei.
Disciplina 8: Celebrarea succesului echipei
Ultimul pas in acest proces este celebrarea si recompensa rea succesului echipei. Multumiți
tuturor celor implicați și subliniaț i in ce mod implicarea si activitatea fiecaruia a contribu it la
reușită. Realizaț i o revizuire post -implementare pentru a analiza dacă soluția functionează conform
planificării si pentru a îmbunătăți modul în care rezolvaț i problemele in viitor.
Soluț ionarea problemelor si evitarea reapariției lor necesită o abor dare metodică și
exhaustivă , iar utilizarea metodei 8D ca instrument de solutionare a problemelor faciliteaza aceasta
abordare, asigurand structurarea actiunilor destinate solutionarii, analiza si verificarea tuturor
optiunilor de solutionare si implementa rea unui solutii care elimina riscul de recurenta.
Concluzii
Metodologia 8D este utilizata des in cadrul organizatiilor, fiind destul de usor pentru
manageri sa isi insuseasca modul de abordare in rezolvarea problemelor din diferite stadii ale
procesului de productie. Astfel, se pot genera urmatoarele beneficii:
 Imbunatatirea abilitatilor echipei in rezolvarea problemelor impreuna;
 Cresterea familiaritatii cu structura procesului de rezolvare a problemelor;
 Crearea si dezvoltarea unei baze de date cu eror ile si esecurile trecute si lectiile de invatat
pentru prevenirea problemelor viitoare;
 Cresterea intelegerii asupra modului in care se pot utiliza instrumentele statistice in
rezolvarea problemelor;
 Imbunatatirea eficientei si eficafitatii in rezolvarea p roblemelor;
 Intelegerea practica a Analizei Cauzei Fundamentale – Root Cause Analysis (RCA);
 Imbunatatirea abilitatilor in implementarea actiunilor corective.

42
In cazul in care Metoda 8D este aplicata in mod corespunzator, nu va avea ca efect doar
imbunatat irea calitatii si fiabilitatii produselor organizatiei in care activati, ci in acelasi timp va
creste experienta echipei pentru problemele viitoare.
2.4 Six Sigma
Six Sigma (care reprezintǎ deviația standard în statisticǎ) este o metodologie de
management care vizeaza cresterea calitatii produselor prin determinarea si inlat urarea cauzelor
defectelor si a variabilitatii proceselor ( potentiale sau detectate), astfel incat sa se asigure
satisfactia clintului.
Six sigma este una dintre cela mai noi si eficac e metode pentru îmbunătățirea calității,
bazată pe utilizarea instrumentelor statistice, a metodelor FMEA – Failure Mode and Efects
Analysis si QFD –Quality Function Deployment si a metodelor manageriale moderne, în cadrul
unor echipe mixte formate din rep rezentanții tuturor părților interesate (producători, clienți,
furnizori, universitati, asociații profesionale, comunitate, specialisti, proprietari, etc.).

Ca si Shewhart, Deming, Juran, Taguchi etc., Metoda Six Sigma afirma ca:
 eforturile continue pent ru a realiza procese stabile si predictibile sunt de o importanta
vitala in succesul afacerii;
 procesele de proiectare si productie au caracteristici care pot fi masurate, analizate,
imbunatatite si controlate;
 procesul de imbunatatire a calitatii necesita implicarea intregii organizatii, in special la
nivelul de varf – conducere
Reprezentarea statistică Six Sigma caracterizează , din punct de vedere cantitativ ,
desfăș urarea unui proces. Pentru a atinge nivelul 6 Sigma un proces nu trebuie sa producă mai
mult decat 3,4 defecte la un million de oportunitati .
Defectul Six Sigma este definit ca reprezentând ceea ce se obț ine in afara limitelor
specificate sau stab ilite de că tre consumator.
Oportunitatea Six Sigma reprezinta suma totală a posibiliț tilor de a genera un defect.
Implementarea strategiei Six Sigma, in general, conduce la obtinerea a trei rezultate principale:

43
 creșterea satisfacț iei consumatorului, reducerea numărului defectelor,
îmbunătățirea ciclului de viată al produselor/ serviciilo r, toate acestea cu condiția
satisfacerii cerinț elor consumatorului in continua schimbare, a cerinț elor pieței și a
celor impuse de progresul tehnologic, precum și ob ținerea de beneficii pentru toți
angajații, consumatorii și alți factori interesaț i.
Trei caracteristici cheie diferentiaza Six Sigma față de alte strategii ale calității din trecut:
 Six Sigma se focalizează asupra clientului;
 Proiectele Six Sigma conduc la recuperări importante ale investițiilor;
 Six Sigma determină schimbarea modului de opera re a managementului: „working
smarter not harder”.
Metodologia Six Sigma se bazează pe utilizarea a doua metode:
1. DMAIC – Definește, Măsoara, Analizează, Î mbunat ătește, ține sub Control – folosită, de regulă,
atunci când se urmarește îmbunatăț irea produs elor/ serviciilor sau proceselor existente.
Metodologia DMAIC are urmatorii pasi:
 Să se definească procesele de fabricație care să fie in concordanță cu ce rerile clientului
și să fie definită o strategie
 Să mă soare aspectele princi pale ale procesului curent și să culeagă principalele date
relevante
 Să analizeze datele și să verifice cauza și efectele relaționale. Să determine interelațiile
și să se asigure ca toț i factorii au fost luati in considerare
 Să îmbunătățească și să optimizeze proces ele bazate pe datele analizate și să folosească
tehnici ca Experimente si Proiectare
 Să controleze și să se asigure că orice deviație de la ț elul principal sunt corecta te, inainte
ca ele să conducă la defecte.
 Să se re alizeze un program pilot care să poată stabili c apabilitatile procesului și să se
monitorizeze î n continuu procesul.
2. DMADV – Defineste, Măsoara, Analizează, proiectează/ Design, Verifică utilizata
atunc i când se doreș te proiectarea unor noi produse/ servicii sau procese.

44
Six Sigma integreaza cea mai mare parte a t ehnicilor managementului calitaț ii totale (TQM)
si altele noi, bazate pe îmbunatățirea performantei și a excelenț ei in afaceri.
Implementarea metodologiei Six Sigma este un proces lung, intensiv, care necesită resurse și
personal cali ficat și dedicat.
Pentru a crea o strategie 6 Sigma, responsabilitatea conducerii este:
 să identifice procesele cheie ale organizației, să măsoare eficacitatea și eficiența și să
inițieze îmbunătățirea celor mai slabe procese;
 cand conducerea a identificat procesele cheie, trebuie să desemneze proprietarii de procese
(pot fi membrii ai conducerii actuale);
 proprietarul de proces are responsabilitatea de a dobândi măsurile cheie ale performanței
pentru procesul care îi aparține;
 fiecărui proprietar de proces i se cere să calculeze performanța liniei de referință a
proceselor conduse cu indicatori de performanta.
Drumul spre a deveni mai eficient și mai eficace folos ind 6 Sigma include următoarele
componente:
1.Strategia 6 Sigma este denumită Managementul Proceselor Afacerii. Această component
strategică este responsabilitatea conducerii executive.
2. Componenta culturii 6 Sigma se ocupă de tacticile pe care echipele de proiecte le folosesc pentru
a îmbunătăți procesele.
3.Metoda științifică se referă la de finirea și măsurarea problemei analizând cauza principală și
testarea teoriilor de îmbunătățire. În esență, aceasta este metodologia folosită de 6 Sigma pentru
îmbunătățirea eficienței și a eficacității
Avantaje:
 Rezultatele dovedite ale proiectelor Six Si gma sunt diverse:
 Reducerea costurilor
 Îmbunatățirea productivității
 Creșterea cotei de piață

45
 Fidelizare client
 Reducere timpi de ciclu
 Reducerea defectelor
 Schimbarea culturii organizaționale
 Reducerea timpului pentru lansarea pe piata a unui nou produs/s erviciu

46

III. Studiu de caz privind rezolvarea operativă a proble melor orgnazaționale
utilizând metodologia G8D

Situație : S-a primit o reclamație din partea unui client care sem nalează ca piesele turnate, după
operația de strunjire prezinta goluri de material.

Fig 3.1 Poza cu defect Fig 3.2 Poza cu defect
Etapele metodei 8D:
D0 Formarea echipei
Se va stabili un mic grup de oameni care cunosc procesul/produsul, dispun de timp ul,
autoritatea și deprinderile in disciplinele necesare. Se va desemna un lider al echipei si un campion
cat si regulile de lucru ale echipei :
 Sedințele incep si se termina la timp
 Selectarea rapida a rolurilor

47
 Transpareanța muncii
 Sprijin pentru lider
O echipa buna trebuie:
 Să stabi liească obiective
 Să clarifice rolurile si așteptarile
 Să determine nevoile
 Să solicite opiniile unor experți
 Să aiba autoritatea de a acționa
 Să stabilieasa prioritățile
 Să insiste asupra sprinijului din partea conducerii
 Sa planifice pentru success
Echip a este formata din inginer de calitate, inginer de proces, controlori si operatori CNC.

Fig 3.2 Exemplu de formular ( D1)
După stabilirea echipei se va completa formularul 8D cu urmatoarele date:
 Numarul reclamației ( 174/2019)
 Numele clientului ce a trimis reclamația ( SC.Hytos.SA)
 Data cand s -a deschis reclamația (18.06.2019)

48
 Cantitatea reclamată ( 10 bucati)
 Numele partic ipanților la realizarea raportului 8D
D1. Descriere problemei
Neconformitate
• Un efect sau eveniment cuantificabil întâlnit/ perceput de client (intern sau exter n), care poate
indica existența uneia sau mai multor probleme.
Problema
• Deviația sau instab ilitatea unor procese față de standardele aplicabile sau f ață de nivelul de
capabilitate acceptabil.
A descrie problema clientului extern /intern prin:
• Identificarea a ”ceea ce a mers rău și cu ce” detalierea problemei în termeni cuantificabili
• Identif icarea obiectului și a defectului /neconformității
• Acționează ca o bază de date pentru descrierea problemei
• Definește problema cât mai precis posibil
• Determină continuarea procesului 8D.

Figura 3.3 Exemplu de formular (D2)

49
D3. Securizarea si verificarea acțiunilor interimare
Validarea = dovada că acțiunea după o anumită perioadă de timp de la implementare urmează cu
succes rezultatele verificării
Acțiuni de securizare :
• Inspecții 100%
• Sortare
• Remaniere
• Reparare
• Înlocuire
• Reaprovizionare

Figur a 3.4 Exemplu formular ( D3)

50

D4. Cauzele aparatiei – Identificarea c auzei radacina
Scopul: Izolarea și verificarea cauzei r ădăcină
Izolarea și verificarea locului în proces în care efectul cauzei rădăcină ar fi trebuit detectat
și izolat dar nu a fost
(punctul de scăpare).
•De ce? Cauză de suprafață 1
•De ce? Cauză de suprafață 2
•De ce? Cauza de suprafață 3
•De ce? Cauză apropiată de cauza reală
•De ce? Cauza reală sau cauza rădăcină
Pentru a afla cauza radacina ce a cauzat aparitia golurilor de material s -a folosit metoda 5 DE
CE.

Figura 3.5 Exemplu de formular ( D4 )

51
D5. Măsuri Corective (Permanente)
Această etapă presupune:
• Eliminarea acțiunilor interimare
•Validarea măsurilor corective permanente
•Monitorizarea rezultatelor pe termen lung.

Fig 3.6 Exemplu de formular (D5)

D6. Implementarea si validarea acțiunilor corective
E obligatoriu să se organizeze o ședință în care să se verifice că acțiunile corective
implementate soluționează corect problema.
În cazul unui produs sau proces, echipa trebuie să indice volumul produs și cantitatea
returnată.
În cazul unui retur de la client, echipa trebuie să controleze următoarele aspecte:
– Cantitatea produsă și cea fur nizată;
– Cantitatea de defecte detectate înainte de începerea utilizării;
– Cantitatea de defecte în timpul utilizării produselor.
Evoluția procentajului de defecte va indica dacă acțiunile corective sunt eficiente. După
verificarea eficienței acțiunilor corective, planurile produsului, FMEA și planurile de control
trebuie actualizate corespunzător.

52
D7. Identificarea și implementarea acțiunilor preventive
Soluția implementată trebuie extinsă oriunde e posibil.
Tot în această etapă, FMEA asupra produselor similare trebuie actualizată. De asemenea,
documentația tehnică a produselor similare trebuie actualizată.
In acest caz problema nu e cauzată de o eroare a sistemului de calitate, rezultand ca
procedurile, metodele instrucțiunile de lucru sau specificații le trebui e nu necesita revizuire.
S-a actualizat instructiunea de control pentru aparatul X -ray, unde sunt afisate limitele de
acceptabilitate ale golurilor de material de pe suprafetele pieselor, cat si pla nul de control,
modificandu -se frecventa de cont rol.

Figura 3.8 Exemplu de formular (D7)

D8. Valorificare și închiderea problemei
În această ultimă etapă, are loc recunoașterea meritelor de grup și individuale ale
membrilor echipei.
Problema est e rezolvată, iar acțiunile sunt implementate și validate atât asupra produselor
implicate, cât și asupra produselor similare.
Zonele unde trebuie întreprinse acțiuni structurale au fost identificate și transmise
managementului.
Un fișier complet al 8D e construit și arhivat pentru a contribui la procesul de “lecții
învățate” al companiei.

53
Raportul final al 8D e validat de persoana responsabilă de validarea sa, iar apoi e distribuit
fiecărei persoane interesate împreună cu un sumar.
Liderul mulțumește echi pei, d upă care echipa se dizolvă.
Concluzie
8 Discipline pentru rezolvarea problemelor este o metodă foarte eficientă pentr u găsirea
cauzelor primare ale neconformității, determinarea acțiunilor potrivite pentru eliminarea cauzelor
primare și implementarea acțiunilor corective permanente.
In cazul in care Metoda 8D este aplicata in mod corespunzator, nu va avea ca efect doar
imbunatatirea calitatii si fiabilitatii produselor organizatiei in care activati, ci in acelasi timp va
creste experienta echipei pent ru problemele viitoare.

54
IV. Bibliografie

1. Standard IATF 16949
2. https://osn.oshkoshcorp.com/gsq -en.htm
3. Curs FMEA, pdf Johnson Controls, Inc. © June 2003
4. Suport de curs „Analiza modurilor potentiale de defectare si a efectelor -FMEA -„ TÜV
Rheinland
5. Laborator creativitate si inventica , curs„ Tehnica Brainstorming”, anul II , semetrul II
6. Suport de curs „Tehnici de rezolvare a problemelor, metoda 8D Quality Tools, TÜV
Rheinland
7. Manual ” Managementul calitatii” , Dr. Ioan Marian Miclaus