I. Importan ț a ș i rolul Managementului Resurselor Umane în cadrul [632153]

I. Importan ț a ș i rolul Managementului Resurselor Umane în cadrul
organiza ț iei
1.1. Evolu ț ia ș i etapele de dezvoltare a Management ului Resurselor Umane
Termenul de resurse umane este un termen complex deoarece însă ș i omul – resursa
umană – este mult mai complex decît celelalte resurse care pot fi de ț inute de către o companie
(tehnologiile, ma ș inile, re sursele financiare, etc); avînd o personalitate deosebită, fiind unic în
felul său, el oferă o contribui ț ie unică ș i în succesul companiei în care activează.
Managementul Resurselor umane este o ș tiin ț ă apărută recent, care este însă într-o
cre ș tere continuă, avînd c a scop integrarea diferitor factori tehnologici, culturali, psihologici ș i
manageriali. În acest context, această ș tiin ț ă poate influen ț a într-un mod productiv activitatea
fiecărei companii . 1
Pentru a- ș i contin ua activitatea, companiile se zidesc pe baza unor interacțiuni între
oamenii care urmăresc același scop , acela ș i rezultat, însă pînă la mijlocul secolului XX, oamenii 2
erau privi ț i ca un întreg a l for ț ii de muncă, fiind lipsi ț i de individualitate. În cele mai bune cazuri,
personalul primea salariile în dependen ț ă de volumul lucrului efectuat ș i de calitatea acestuia,
fiindu-i interzis abaterea de la regulile stabilite de conducătorii organiza ț iei, în cadrul
organiza ț ilor neexistînd c onceptul de motivare a angaja ț ilor.
Managementul Resurselor Umane ș i-a început dezvoltarea în urmă cu aproximativ 100 de
ani, ajungînd în starea actuală prin intermediul a cîtorva stadii sau faze: faza primară, cea
psiho-socială, a contractelor, a integrării manageriale ș i faza antreprenorială : 3
1. Faza primară ​ – această fază a avut loc în timpurile începutului industrializării –
lucrătorii î ș i ofere au for ț a de lucru ca o marfă obi ș nuită, salariul fiind stabilit în
dependen ț ă de cer ere ș i ofertă. Această fază a fost caracte rizată de o desconsiderare a
1 TICU Constantin – “Psihologia Personalului”
2 PASTOR Ioan – “Managementul Resurselor Umane”Tîrgul Mure ș 2010, pag 9
3 ​ STANCIU Ș tefan “Managementul Resurselor Umane”, Bucure ș ti 2001, pag 34

individului, oamenii erau socoti ț i doar ca ni ș te surse de venit, considerîndu-se că
motivarea acestora era posibilă doar prin lucruri materiale.
2. Faza psiho-socială ​ – această fază a început în anii '30 ai secolului XX, bazîndu- ș i
filozofia pe elaborarea ș i aplicarea politicelor ce umanizează munca ș i atrag mai multă
aten ț ie la aspectel e psihologice ale oamenilor. Cele mai importante schimbări aduse de
această etapă sunt lucrul în echipă (ce a dus la dezvoltarea rela ț iilor sociale), asigurarea
unui anturaj optim ș i motivarea dezvoltării individuale a angaja ț ilor. Aici are loc apari ț ia
serviciilor specializate în problemele angaja ț ilor (angajarea, organizarea, salarizarea,
condi ț iile de munc ă, etc.), devenind astfel evidentă preocuparea pentru bunăstarea
angaja ț ilor.
3. Faza contractelor ​ – această fază începe în anii 1950 ș i aici are loc apari ț ia contractelor
dintre angaja ț i ș i angajatori, ceea ce a dus la dezvoltarea c ompaniilor fără convulsii sau
valuri, pierderi de personal sau diminuări a productivită ț ii companiei. În acest mod s-au
îmbunătă ț it schim ările ce au avut loc în faza psiho-socială, favorizînd astfel studiile
ș tiin ț ifice legate de ritmurile muncii, s-a îmbunătă ț it lucrul în grupuri complexe de
personal, iar din punct de vedere managerial a crescut ș i mai mult preocuparea pentru
dezvoltarea ș i perfec ț ionarea fiecărui angajat, companiei f iindu-i favorabil să investească
în personalul său pentru a-i mări loailitatea ș i productivitatea. În acest moment
companiile au început să investească timp în oameni, lucrînd asupra integrării personelor
în companie, formînd o "familie", nu doar o sursă de venit.
4. Faza de integrare managerială ​ – această fază a avut loc între anii 1960-1970, în care se
urmărea apropierea intereselor individuale a personalului cu scopurile companiilor.
Aceste ac ț iuni au dus la sentimentul de apartenen ț ă a angaja ț ilor fa ț ă de companiile lor,
contribuind la stabilirea scopurilor companiei ș i realizarea lor. În acest mod, angaja ț ii
ș i-au însumat o re sponsabilitate la procesele manageriale. Specificul aceste faze este
descentralizarea func ț iei personalului, în acest mod ea ajungînd să aibă acela ș i rang ca ș i
celelalte func ț ii ale managementului companiei, avînd un rol strategic recunoscut în
cadrul acesteia

5. Faza antreprenorială ​ – această fază este specifică anilor 1980 ș i îi este caracteristică
implicarea angaja ț ilor în problemele organiza ț iei, ceea ce a dus la promovarea ș i
dezvoltarea culturii organiza ț iei.

În urma acestor faze, func ț ia de personal a ajuns la formarea managementului resurselor
umane, angaja ț ii reprezen tînd principala resursă strategică în dezvoltarea unei organiza ț ii,
înlocuind astfel capitalul financiar. Importan ț a resurselor umane este eviden ț iată ș i în cre ș terea
eficien ț ei companiei, deo arece aceste resurse active de ț in un poten ț ial, o experien ț ă ș i o pasiune
specifică doar oamenilor – resursele umane amplifică enorm efectul folosirii celorlalte resurse
posedate de către o companie.
Avantajul în fa ț a concuren ț ei pe care îl reprezintă resursel e umane ale unei companii o
motivează pe aceasta din urmă să investească tot mai mult în resursele umane, integrarea lor în
politica generală a companiei necesitînd cuno ș tin ț e din partea angaja ț ilor referitoare la cultura ș i
scopurile acestei companii . Lumea businessului se află într-o schimbare continuă – companiile 4
întocmesc diverse strategii ș i planuri, încearcă să prevadă schimbările ce urmează să aibă loc ș i
respectiv să se adapteze acestor schimbări fără să- ș i încetinească mersul. De aceea, compania
trebuie să posede resure umane potrivite, în pozi ț iile potrivite, cu capacită ț ile potrivite, la timpul
potrivit . În acest mod angaja ț ii nu se mai împart în exteme – muncitori ș i ș efi – ci ei formează 5
echipe – lideri, manageri, consultan ț i, coordonatori, supervizor, etc, iar acest lucru îi face
responsabili de cre ș terea rezultatelor – fiecare angajat î ș i simte rolul său, impactul în cadrul
companiei, apartenen ț a sa fa ț ă de aceasta.
În procesul dezvoltării ș i evolu ț iei ș tiin ț ei managementului resurselor umane, s-au
eviden ț iat următoarele ob iective ale acesteia:
4 ​ ONCIOIU Florin Răzvan – “Managementul Resurselor Umane – de la teorie la practică” Constan ț a 2009
5 ​ CHA Ș OVSKI Carmen – “Managementul Resurselor Umane”, 2008

● Dezvoltarea abilită ț ilor ș i calificărilor personalului cu sco pul de a realiza scopurile
companiilor ș i de a asigura o calitate conform standartelor produselor ș i serviciilor oferite
de către companie
● Prognozarea, planificarea ș i adoptarea strategiilor / politicelor de personal pe un termen
îndelungat ș i orga nizarea, administrarea activită ț ilor privind personalul companiilor
Observăm astfel că managementul resurselor umane este diferit de cel general, avînd un
rol major nu doar în cadrul organiza ț iei dar ș i pentru fiecare angajat individual, aportul adus de
către resursele umane fiind de o importan ț ă majoră ș i în societate.

1.2. Func ț iile M anagementului Resurselor Umane
Managementul resurselor umane este o ș tiin ț ă recentă atît ca formă cît ș i ca denumire
deoarece activită ț ile sale au existat ș i mai înainte, însă sub alte fo rme ș i au evoluat odată cu
practica ș i teoria econom ică modernă. Domeniul ce a avut responsabilitatea de a gestiona munca
sau a angja ț ilor care o înd eplinea a avut diverse nume: conducerea muncii, organizarea muncii,
normarea muncii, func ț ia de personal, etc. Însă apari ț ia managementului ș i introducerea acestuia
în diferite domenii a făcut să se reflecte acest termen ș i în gestionarea activită ț ilor personalului
pentru ca astfel să fie ob ț inute rezultate superioare.
Astfel s-au dezvoltat scopurile principale ale Managementul Resurselor Umane, care
reprezintă asigurarea companiei cu resursele umane necesare în atingerea obiectivelor strategice
ș i organizarea acestora pe ntru a primi o eficien ț ă, productivitate ș i perfoman ț ă maximă. Pentru
aceasta, Managementul resurselor umane actvează în următoarele domenii : 6
● Asigurarea organiza ț iei cu resursele umane neceare
● Dezvoltarea, motivarea resurselor umane ș i utilizarea eficient a acestora
6 ​ PATAKI Csilla – “No ț iunea ș i modelul Managementului Resurselor Umane”, Budapesta 2007, pag 4

● Păstrarea resurselor umane ce oferă calitate companiei
În schema următoare pute ț i vedea consecutivitatea acestor activită ț i:

Activită ț ile date p ot fi împăr ț ite la rîndul lor în următoarel e categorii:
● Elaborarea strategiei organiza ț iei privind resursele umane ș i urmărirea realizării ei
● Administrarea muncii personalului (eviden ț a lui, elaborarea rapoartelor statistice, a
documentelor prevăzute de lege, controlul respectării legilor statului ș i a companiei)
● Asigurarea companiei cu resursele umane necesare (planificarea, recrutarea,
selec ț ionarea, con cedierea…)
● Evaluarea ș i dezv oltarea resurselor umane
● Evaluarea ș i motiv area resurselor umane
● Asigurarea unui anturaj ș i a unei atmosfere productive
● Coordonarea rela ț iilor de muncă
● Asigurarea protec ț iei angaja ț ilor
● Evaluarea ș i dezv oltarea companiei, a managementului schimbărilor

● Managementul cunoa ș terii (schimb de experien ț e între angaja ț i, de cuno ș tin ț e, tehnici…)
Activitatea managerială trebuie să aibă în vedere personalitatea fiecărei persoane ce
lucrează în cadrul companiei, necesitînd un sistem coerent ș i performant în analizarea dezvoltării
lor, a unui sistem de motivare ș i recompensare în dependen ț ă de rezultatele ob ț inute ș i de
atribui ț iile lor în succesul companiei.
Din perspectiva metodelor moderne, managementul resurselor umane se înscie în politica
generală a companiei, obiectivul general fiind cel de a da o valoare egală intereselor individuale
ș i intereselor companiei. În acest mod, sistemele noi de gestionare a resurselor umane definesc
rolurile ș i sarcinile person alului, stimulează creativitatea ș i aduc comunicarea din cadrul unei
companii la un nivel mai înalt, în acela ș i timp dezvoltînd premisele pentru motivare pesonalului
ș i recunoa ș terea realizărilor ș i meritelor acestora. Cu scopul de a construi însu ș iri incomparabile
ale culturii organiza ț ional e (ceea ce respectiv reprezintă o valoare pentru client), managementul
resurselor umane trebuie să selecteze, să dezvolte ș i să păstreze resursele umane ș i poten ț ialul
acestora, concentrîndu-se astfel asupra proceselor organiza ț ionale ce sprijină obiectivele generale
stabilite de către companie . 7
Influen ț a strategic ă a resurselor umane este accentuată de faptul că ele reprezintă o
resursă critică pentru succesul fiecărei companii:
● Fiecare persoană este unicală în poten ț ialul său de dezvoltare ș i cre ș tere, în abilitatea de
a- ș i cunoa ș te limitele ș i de a le depă ș i
● Deciziile domeniului resurselor umane sunt cele mai complicate pentru că ele implică
factori individuali, organiza ț ionali ș i situa ț ionali
● Fiecare individ are un poten ț ial unic ce trebuie în ț eles, antrenat ș i motivat într-un mod la
fel de unic
● Fiecare personă dispune de o iner ț ie la schimbare care însă este compensată de
adaptibilitatea la diferite situa ț ii ce pot apărea
7 ​ NOVAC Carmen – “Evaluarea în Managementul Resurselor Umane”, 2007

● Oamenii sunt afecta ț i puternic de către timpul necesar schimbării mentalită ț ii,
comportamentului, obiceiurilor
● Eficacitatea folosirii altor resurse în afară de cele umane de către o companie este
dependentă de eficacitatea cu care aceasta se folose ș te de resursele umane
● Resursele umane sintetizează ș i exprimă cel mai expresiv dintre toate resursele unei
companii specifitatea managementului
Cu toate acestea, importan ț a resurselor umane din cadrul unei companii nu trebuie să
ducă la mic ș orarea rolulu i altor categorii de resurse de ț inute de către compania dată. Compania,
evaluată ca un sistem, necesită asigurerea echilibrului între cantitatea ș i calitatea resurselor,
pentru ca astfel să poată ob ț ine un succes. Dezechilibrul, la rîndul său, poate constitui cauza
insuccesului într-o propor ț ie mai mare decît lipsa totală a unei resurse, de aceea garan ț ia
echilibrlui dinamic a resurselor companiilor este sarcina majoră a managementului în general,
dar ș i în special a manage mentului resurselor umane.

1.3. Recrutarea ș i motivarea personalului în domeniul IT
Recrutarea ș i mot ivarea personalului sunt unele din activită ț ile esen ț iale ale
Managementului Resurselor Umane, mai ales în domeniul IT. Acest lucru se datorează faptului
că domeniul IT este un domeniu unde cuno ș tin ț ele cerute de companie sunt foarte specifice, ceea
ce îngreunează foarte mult recrutarea personalului. Datorită dezvoltării rapizi a acestui domeniu,
sunt multe persoane care încearcă să intre / să guste acest domeniu, de aceea deseori recruterii
întîmpină o necompeten ț ă din partea multor aspiran ț i, ace ș tia realizînd după ceva timp că de fapt,
domeniul IT nu este tocmai domeniul lor. Cît despre motivare, din cauza concuren ț ei enorme din
acest domeniu, resursele umane adesea sunt “vînate” de către alte companii, ceea ce duce la o
instabilitate în cadrul companiilor IT.

Selec ț ia personalu lui ș i recrutarea acestuia îndepline ș te o clauză crucială în întemeierea ș i
activitatea unei companii pentru că anume ele sunt cele care oferă constant personalul necesar
pentru anumite posturi din cadrul companiei.
La momentul actual, recrutarea personalului pentru diferite companii reprezintă o
provocare, avînd în vedere că pentru a efectua această activitate într-un mod calitativ este nevoie
de speciali ș ti în domeniu, managementul resurselor umane în multe ț ări fiind însă la un nivel
scăzut de dezvoltare, motiv din care ace ș ti speciali ș ti sunt în lipsă. În Republica Moldova nu
există facultă ț i îndreptate spre resursele umane, rela ț iile cu ele incluzîndu-se doar în cîteva
discipline universitare . Un alt motiv al acestei provocări sunt resursele limitate în domeniul IT, 8 9
companiile ce activează în acest domeniu confruntîndu-se cu fluctua ț ii mari ale personalului,
necesitînd astfel de o recrutare competentă, organizată, complexă dar în acela ș i timp flexibilă.
Mul ț i oameni une sc termenii de recrutare ș i selec ț ie din cauza unor activită ț i comune pe
care acestea le îndeplinesc, ș i anume:
● examinarea ș i iden tificarea necesită ț ii de personal
● examinarea fi ș ei postului
● elaborarea cerin ț elor pentru postul dat, stabilind specifica ț iile necesare pentru acest post
Recrutarea ș i sele c ț ia împreună sunt legate de angajare pe rsoanelor necesare în companie,
totu ș i, ace ș ti 2 termeni sunt diferi ț i din mai multe aspecte. Aceste 2 procese nu au loc
concomitent ci succesiv, folosind tehnici ș i instumente diferite. Recrutarea reprezintă localizarea,
identificarea ș i atragerea persoanelor poten ț iale pentru un anumit post din cadrul companiei,
alegînd dintre ele pe cele ce într-adevăr corespund cererii postului dat. Selec ț ia, la rîndul ei, prin
anumite instrumente verifică potrivirea ș i compatibilitatea dintre persoanele poten ț iale ș i postul
vacant. Selec ț ia porne ș te de la ideia diferen ț ierii persoanelor poten ț iale la nivel psihic, după
nivelul de pregătire, capacitatea de satisfacere a necesită ț ilor acestui post, în acest mod filtrînd
8 ​ “Specialitatea Managementului Resurselor Umane” –
http://www.uccm.md/ro/index.php/component/content/article/14-sample-data-articles/298-managementul-resurselor
-umane
9 ​ “Direc ț ia Managementul Resurselor” –
http://utm.md/subdiviziuni-universitare/departamente-si-servicii/departament-gestionare-economie-si-finante/

persoanele ce au fost alese în procesul recrutării ș i alegînd-o pe cea mai potrivită ș i cea mai bună
. 10
Fiecare proces al recrutării are la bază identificarea nevoii de personal. Acest lucru poate
avea mai multe motive:
● demisionarea / concedierea unui angajat ș i nedisponibilitatea (atît la nivel de timp,
responsabilită ț i cît ș i la nivel de cuno ș tin ț e) colegilor de a-i prelua activitatea
● cre ș terea compani ei ș i apari ț ia posturilor noi de muncă în cadrul acesteia
● cre ș terea în pozi ț ia a unui angajat ș i eliberarea postului acestuia de muncă
Astfel începe procesul de recrutare: managerii departamentelor analizează nevoia de
personal, formează fi ș a de bază a postului, abilită ț ile ș i cuno ș tin ț ele ce trebuie posedate de către
poten ț ialii angaja ț i. La rîndul lor, recruterii întocmesc procesul de recrutare (la care asistă ș i
managerii), documentele pentru încheierea contractului între companie ș i poten ț ialul angajat,
publică postul de muncă direct sau prin intermediul companiilor de recrutare. Scopul principal al
recrutării este cel de a găsi cît mai multe persoane poten ț iale, astfel ca alegerea să fie bazată pe o
diversitate de capacită ț i, abilită ț i ș i cuno ș tin ț e, poten ț ialii angaja ț i uneori făcînd parte chiar din
cadrul companiei. O recrutare calitativă ș i eficientă contribuie la formarea unei echipe puternice
ș i durabile, motiva ț ia fiind una profundă, iar ca rezultat, procenta jul de părăsire a companiei va fi
mai redus.
Pentru a recruta personalul în domeniul IT, pe lîngă interviu, cel mai des se folosesc
testele de selec ț ie, ce ofer ă o obiectivitare mai mare ș i un nivel mai înalt de adevăr referitor la
capacită ț ile poten ț ialului angajat, avînd în vedere că ele sunt măsu rabile. Astfel se întocmesc mai
multe teste pentru a măsura atît inteligen ț a, aptitudinea cît ș i încadrarea persoanei în companie –
testele de personalitate.
O altă metodă populară apărută recent este vînătoarea de capete ("head-hunting").
Această metodă se bazează pe abordarea directă a unei persoane specialiste în domeniu, ce
lucrează în cadrul companiei concurente, atragerea în compania proprie fiind bazată pe o
10 ​ SIMU Simona “Metode, tehnici și instrumente în recrutarea și selecția de personal”

salarizare mai mare, pozi ț ie sau proiectele în care va activa specialistul dat. Cu toată că această
metodă nu este una corectă, tot mai mul ț i recruteri recurg la ea din cauza for ț ei de muncă
nesatisfăcătoare pentru companii.
În cazul în care persoana dorită nu este găsită, e posibilă aplicarea recrutării prin
intermediul companiilor de recrutări ș i site-uri WEB, care vă vor ajuta să căuta ț i chiar ș i dincolo
de grani ț e . 11
Într-unul din articolele publicate, ș coala de psihologie "Larus" atrage aten ț ia asupra
deosebirii IT recrutingului de celelalte domenii, ș i anume că oamenii ce activează în domeniul
dat au mai multe cerin ț e fa ț ă de angajatori, într-un fel oarecare fii nd mai răsfă ț a ț i. Din acest
motiv este foarte greu să găse ș ti o persoană potrivită pentru companie, fiind în acela ș i timp
specialist în domeniu ș i plus la toate să fie interesat de oferta pe care i-o propune ț i . 12
Joel Spolsky – fondatorul companiei Fog Creek Software, oferă în unul din interviuri
secretele procesului recrutării în cadrul companiei sale, ș i anume ceea la ce atrag aten ț ia
recruterii pentru a se asigură că angajează cei mai buni oameni din cei mai buni : 13
● O puternică înflăcărare – în CV-ul trimis de către candidat trebuie să fie prezente diferite
dovezi ce arată că candidatul dat are o atragere puternică fa ț ă de ceea ce presupune
programarea ș i compiuterele ș i toate ramificările acestora
● Acurate ț ea – prez en ț a scrisorii de înso ț ire arată motivele adevărate ale canditatului – arată
dacă acesta într-adevăr dore ș te să lucreze anume în această companie, dacă el dore ș te să
contribuie la dezvoltarea companiei ș i vine poate chiar cu unele idei în vederea realizării
acestui obiectiv – sau arată de asemenea dacă canditatul dat nu are de fapt niciun interes
fa ț ă de compania dată în parte, ocupîndu-se cu trimiterea în masă a CV-ului în vedere
ocupării vreunui loc de muncă mai favorabil, compania însă ș i nereprezentînd pentru el un
factor important
11 ​ STONE Florence – “Recrutarea ș i re ț inerea personalului”, Capstone Publishing 2002, ISBN 1-84112-274-2, pag.
49
12 ​ “Recruting. Extratere ș trii printre noi” – ​ http://ukr-consulting.com/news/it-recruitment.html
13 ​ “IT-Rectuting – cum să selectezi CV-urile ș i să conduci interviurile” –
http://neohr.ru/rekruting/article_post/it-rekruting-kak-otbirat-rezyume-i-provodit-sobesedovaniya

● Gramatica corectă – cu toate că domeniul IT este domeniul în care nu trebuie să ș tii bine
gramatica unei limbi pentru a scrie un cod calitativ, experien ț a arată totu ș i că persoanele
care au un nivel al gramaticii ridicat î ș i va exprima mai clar ș i deslu ș it ieile, ceea ce
într-un final este mult mai productiv ș i efectiv
● Intelect – în cadrul CV-ului căutăm dovezi ale canditatului că acesta întradevăr este
inteligent ș i pricep ut în ceea ce face
● Hardcore – în domeniul IT, deseori programatorii refuză să lucreze cu un anumit limbaj
de programare cu care conlucrarea nu e simplă, calificînd-ul ca un limbaj / o tehnologie
foarte complicată – însă conlucrarea cu astfel de limbaje poate arăta sîrguin ț a
candidatului ș i ingeniozitatea lui
● Diversitate în experien ț ă – acestă diversitate în domeniul social, cultural ș i profesional
poate aduce cu ea o experien ț ă nouă pentru al ț i angaja ț i ai companiei, poate aduce idei
noi, iar cu cît echipa dispne de o experien ț ă mai diversă, cu atît solu ț iile pe care le va
aduce ea vor fi mai originale.
O problemă des întîlnită de către poten ț ialii angaja ț i sunt tehnologiile concurente – odată
ce ei sunt speciali ș ti într-o anumită tehnologie este o problemă să li se ceară să cunoască toate
tehnologiile enumerate în fi ș a de post, în deoseb atunci cînd recruterii nu sunt competen ț i în
domeniu ș i nu ș tiu ce prezintă cu ele aceste tehnologii, însă cer o experien ț ă în domeniu de 3 ani.
Poten ț ialilor angaja ț i ce au o experien ț ă profesională într-o anumită tehnologie le-ar fi mult mai
u ș or să înve ț e conlucreze cu tehnologia cerută de către companie, decît persoanele ce au citit o
carte referitoare la ea s-au a încercat să facă în ea cîteva programe.
Cele mai potrivite interviuri făcute programatorilor sunt cele în care participă ș i cî ț iva
programi ș ti cu care candi datul va trebui să conlucreze – persoanele cu experien ț ă în acest
domeniu cu u ș urin ț ă vor depista nivelul cuno ș tin ț elor canditatului ș i experien ț a reală pe care
acesta o are cu o anumită tehnologie. Astfel, recruterii trebuie să ia în vedere concluziile
persoanelor ce deja lucrează în companie referitor la poten ț ialul angajat.

Aline Lerner, recruter ș i fondatoarea propriei agen ț ii de recutare efectuează peste 300 de
interviuri tehnice pe an, într-unul din interviuri oferind secretele folosite pentru a ob ț ine cei mai
buni candita ț i ș i pe viitor – angaja ț i . 14
● Trebuie luate în considerare gre ș elile gramaticale din CV
● Nu are nici o importan ț ă finisarea unei facultă ț i în domeniul tehnologiilor informa ț ionale
● Enumerarea diferitor proiecte laterale nu presupune cu sine nici un beneficiu
● Nota medie din cadrul universită ț ii nu influen ț ează / nu contează
● Ceea ce cu adevărat contează este experien ț a de lucru în cadrul unor companii mari
Astfel Aline afirmă că, selectînd cei mai buni angaja ț i, trebuie să se ia analizeze
următoarele proprietă ț i ale CV-ului:
● Diploma unei universită ț i prestigioase
● Totalul gre ș elilor gramaticale, de punctua ț ie, ortografice
● Prezen ț a unui voc abular profesional
● O descriere în ț eleasă a propriei activită ț i
● Lungimea CV-ului
● Prezen ț a proiectel or personale
● Experien ț ă de lucr u în companii mari
Pentru ca o companie să aibă succes, este esen ț ial ca angaja ț ii acesteia să ofere o
productivitate maximă – de acest lucru depinde competitivitatea companiei ș i abilitatea ei de a
trece peste schimbările provocate de progres. Productivitatea, la rîndul ei, poate fi oferită de către
angaja ț i atuni cînd li se o feră o motiva ț ie puternică ș i o satisfac ț ie a nevoilor. Motiva ț ia unei
persoane reflectă totalitatea ncesită ț ilor ce cer a fi satisfăcute, ac ț iunile persoanei fiind îndreptate
spre realizarea acest scop, spre satisfacerea acestor motive, de aceea este esen ț ial pentru
managerii ș i conducătorii companiilor să în ț eleagă ș i să posedeze procesul de motivare, metodele
ș i tehnicile ei . 15
14 “Recutarea în domeniul IT – distrugerea legendelor ș i stereotipurilor” –
http://itmozg.ru/news/1200/#.WOMeYyF956W
15 ​ OMER Ioana – “Psihologia Muncii”, Bucure ș ti 2007, ISBN 978-973-725-938-7

Motiva ț ia, la rîndu l ei presupune 3 tipuri de motiva ț ii individuale pentru fiecare persoană:
● Interesele ​ – ele determină orientarea angaja ț ilor spre ceea ce le e favorabil, din care pot
ob ț ine beneficiu, f olos sau profit. Pentru a majora motiva ț ia angaja ț ilor, conducătorii
trebuie să ia în considerare interesele lor atunci cînd îi angajează sau cînd le oferă
anumite schimbări (atît în pozi ț ie, func ț ie cît ș i salariu).
● Atitudinile ​ – acestea presupun comportamentul persoanei, felul de a fi ș i
conceptele pe care se bazează. Predispozi ț iile oamenilor influen ț ează imaginea de sine,
care la rîndul ei influen ț ează motiva ț ia fa ț ă de munca făcută ș i care într-un final se
reflectă în activitatea ș i succesul total al comaniei.
● Nevoile ​ – ele constituie necesită ț ile ș i dorin ț ele oamenilor, atît cele fizice cît ș i la nivel
psihologic.
Avînd în vedere aceste 3 concepte ale motivării, conducătorii companiilor trebuie să le
ofere angaja ț ilor ceea de ce ei au nevoie, pentru ca anume motiva ț ia lor duce la realizarea
scopurilor companiei.
Pentru ca o companie să poată oferi angaja ț ilor ei tot ce este mai bun, mai întîi ea trebuie
să ofere tot cei mai bun pentru angaja ț ii săi, asigurîndu-i cu comfortul necesar. Următoarea
statistică arată ce valoarează mai mult pentru angaja ț ii IT într-o companie : 16
16 “Motivarea speciali ș tilor IT” – ​ https://hh.ua/article/12427

Problema motivării este una dintre cele mai acute probleme cu care se confruntă
companiile în ziua de astăzi. Mul ț i conducători cred că crearea ș i punerea în aplicare a
programelor de motivare a angaja ț ilor este sarcina departamentului HR, însă gîndind astfel
conducătorii pun în pericol mai mare starea motiva ț iei angaja ț ilor. Pentru angaja ț i deseori cel
mai motivator factor este activitatea / responsabilită ț ile din cadrul companiei ș i chiar compania
în sine. La fel îl motivează cunoa ș terea activită ț ii din viitor ș i oportunită ț ile ce i se propun. Altfel
spus, angajatul este motivat de ceea ce face – proiectul la care lucrează, nivelul de dificultate a
realizării proiectului, tehnologiile folosite pentru realizarea acestuia ș i chiar procesul în sine.
Motivarea angaja ț ilor poate fi de 2 feluri – externă ș i internă. În domeniul IT un accent
mare se pune pe motivarea expernă (salarizarea mare, pachetul social, etc.), însă acest lucru nu
poate fi întotdeauna stabilit corect din cauza specificului proiectului realizat de către
programatori, tehnologia folosită sau gradul acestuia de dificultate. Prin urmare, personalul î ș i
pierde rapid motiva ț ia, cr eînd într-un final probleme ș i altor colegi. Din această cauză, managerii
trebuie să caute să ofere echipei ș i o motiva ț ie internă, rezultatele cercetărilor companiei
InfoWorld afirmînd acestea constau în : 17
● Recunoa ș tere ș i în ț elegere din partea liderilor ș i a utilizatorilor
17 A. Halahin – “Motiva ț ia nematerială a personalului IT”

● Conlucrarea cu tehnologiile de frunte
● Contribuirea la men ț inerea performan ț elor ridicate a comp aniei
● Training-uri ș i cre ș tere profesională