I. FUNDAMENTAREA PERFORMANȚEI MANAGERIALE ALE ÎNTREPRINDERII 3 1.1. Necesitatea fundamentării performanțelor manageriale 3 1.2. Bugetul de venituri… [630631]

Licență

I. FUNDAMENTAREA PERFORMANȚEI MANAGERIALE ALE ÎNTREPRINDERII 3 1.1. Necesitatea fundamentării performanțelor manageriale 3 1.2. Bugetul de venituri… [630631]

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

INTRODUCERE 1
I. FUNDAMENTAREA PERFORMANȚEI MANAGERIALE ALE
ÎNTREPRINDERII 3
1.1. Necesitatea fundamentării performanțelor manageriale 3
1.2. Bugetul de venituri și cheltuieli – instrument de fundamentare a activității
economico -financiare a întreprinderii 6
1.2.1. Necesitatea, rolul și funcțiile bugetului întreprinderii 6
1.2.2. Tipuri de bugete 10
1.2.3. Principii generale de elaborare a bugetului de venituri și cheltuieli 13
1.2.4. Bugetul de venituri și cheltuieli – instrument de previziune a
echilibrului financiar 16
1.2.5. Valoarea întreprinderii prin prisma performanțelor manageriale 18
1.2.6. Analiza ratelor structurii financiare 19
1.2.7. Teoria lui Modigliani și Miller 21
II. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA PERFORMANȚELOR MANAGERIALE
PRIVIND FUNDAMENTAREA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI LA S.C.
RESTAURANT BACOLUX S.R.L 23
2.1. Prezentarea companiei S.C. RESTAURANT BACOLUX S.R.L. 23
2.1.1. Istoricul companiei 23
2.1.2. Prezentarea general ă a societății 24
2.1.3. Resurse umane 25
2.1.4. Asociați 25
2.1.5. Poziția firmei pe piață 26
2.1.5.1. Clienți 26
2.1.5.2. Furnizori 26
2.1.5.3. Concurenți 27
2.1.6. Gama de servicii 27
2.1.7. Analiza SWOT 33
2.2. Analiza s ituației financiare a firmei 35
2.2.1. Bugetul activității generale 36
2.2.2. Bugetul activității de trezorerie 36
2.2.3. Împrumutul garantat de stat 37
2.2.4. Principalii indicatori economico -financiari 37
2.3. Evaluarea performanțelor manageriale prin fundamentarea bugetului de venituri
și cheltuieli la S.C. RESTAURANT BAC OLUX S.R.L. 47
2.3.1. Analiza veniturilor și cheltui elilor totale 47
CONCLUZII 49
BIBLIOGRAF IE 52

1
INTRODUCERE

Mediul economico – social și natural în care activează î ntreprinderile devine tot mai
comple x, incert și generator de riscuri. Asemenea evoluț ii se produc pe fondul unor
deplasă ri importante în activitatea economică : tendinț a de globalizare a relațiilor economice,
accelerarea ritmului schimbă rilor, transformarea cunoștințelor într-o resursă deosebită de care
depinde obținerea avantajului competitiv.
Într-o economie de piață firmele și furnizorii lor, intermediarii , clienț ii, concurenț ii și
organismele publice acționează ca un sistem de forțe și tendinț e care generează ocazii
favorabile și ridică probleme diverse. Aceste forțe sunt "elemente necontrolabile ", pe
care firma trebuie să le urmărească și cărora trebuie să le raspundă .
De aceea o întreprindere modernă trebuie să ofere o mare diversitate de prestaț ii, să fie
adaptabilă operativ la factorii de schimbare endogeni și exogeni, să îi fundamenteze
deciziile în contextul unor scenarii alternative ale unei cereri incerte, tot mai greu de
anticipat. 0 asemenea întreprindere funcționează pe baza unui management modem,
dinamic, care asigură o asemenea gestiune, sub aspectul productivit ății, costului,
profitabilităț ii, performanț elor ecologice și socio -umane ce-i conferă avantaje competitive
pe piața internă și externă .
Sunt provocări care fac ca managerii actuali și viitori să nu mai poată conduce în mod
eficient, dacă, pe lângă talent și experiență , nu dispun și de pregă tire științifică
corespunzatoare. Un manager performant trebuie să știe să folosească metodele și tehnicile
necesare unui management performant.
Prezenta lucrare își propune să analizeze evaluarea performanțelor manageriale prin
fundamentarea bugetului de venituri și chelt uieli pentru informarea cât mai corectă și concise a
tuturor membrilor unei organizații în cee ace privește situația economico -financiară a
organizației din care fac parte.
Lucrarea este structurată pe doua capitole, precedate de c u p r i n s , introducere și
urmate de concluzii.
Primul capitol alcătuit din tr ei subcapitole subliniază necesitatea fundamentării
performanțelor manageriale, definirea bugetulu i de venituri și cheltuieli ca instrument de
fundamentare a act ivității economice financiare a întreprinderii, principiile gener ale de
elaborare a bugetului de venituri și cheltuieli prec um și valoarea pe care o capată
întreprinderea prin prisma performanț elor manageriale.

2
Al doilea capitol prezintă un studio de caz la firma S.C. RESTAURANT BACOLUX
S.R.L. privind analiza performanțelor manageriale prin prisma bugetului de venituri și
cheltuie li. Acesta este structurat pe trei subcapitole : primul face referire la prezentarea de
ansamblu a firmei , al doilea s ubcapitol prezintă analiza situației economico -financiare a
firmei iar în cel de -al treilea subcapitol este prezent ată o sinteză a analizei performanței
economico -financiare ale firmei.
Contextul în care a fost definită necesitate a analizei economico -financiare ca
instmment de supraveghere a activităț ii și performanț elor întrepr inderii este acela în care
piața ca mecanism de reglare și funcț ionare a economiei, are un impact perm anent și
complex asupra deciziilor agenț ilor economic i privind alocare a resurselor.
Dată fiind complexitatea activităț ii de analiz ă economico -financiară și semnificaț ia sa
în cadrul managementului firmei, se disting mai multe posibilităț i de organizare și realizare
a acesteia. Astfel, activitatea de analiză se realizează la nivelul fiecă rui comportament
funcț ional pe probleme care intră în competenț a acestora și de soluț ionarea cărora sunt
responsabile. La nivelul firmei se efectuează , prin intermediul compartimentului financiar –
contabil, analiza pe bază de bilanț contabil. Un alt sistem organizaț ional este cel în care
analiza este efectuată de un subiect din afara ei (organe fiscal ale statului, bănci, firme
de consultanță ), în vederea soluționă rii unor probleme specifice momentului sau care
privesc activitat ea viitoare.
Importanț a elaboră rii acestei lucră ri derivă din realitatea econo mică cotidiană , când,
din ce în ce mai mult, întreprinderile urmă resc asigurarea unei corespondenț e permanente
între necesităț ile de resurse financiare, pe de o parte și resursel e financiare existente sau
posibile, pe de altă parte, realizarea echilibmlui financiar al fiecăru i agent economic fiind
un obiectiv a cărui îndeplin ire condiționează însuși existența și viabilitatea sa.

3
CAPITOLUL I
FUNDAMENTAREA PERFORMANȚELOR MANAGERIALE ALE
ÎNTTREPRINDERII
1.1. Necesitatea fundamentării performanțelor manageriale

Întreprinderea este o organizație socială cu o structura și dinamică specifică, iar în
activitatea practică, analiza economico – financiară are un caracter permanen t, deoarece prin
valorificarea informației furnizate de sistemul și politicile contabile, se pot formula concluzii
pertinente asupra întregii activități sau segmentelor acesteia.
Punerea în valoare a eforturilor depuse de întreprindere în vederea evaluării
principalelor posibilități de asigurare a eficienței economice de creștere a profitului este
generată de evoluția tuturor indicatorilor economico -financiari, care țin cont de legile
economiei de piață care prezintă o importanță deosebită cu privire la activitățile
întreprinderii.
Performanța reflectă gradul de realizare a obiectivelor sistemului și servește totodată
mecanismului de control prin care acesta aduce corecțiile necesare pentru luarea deciziilor.
Performanța poate fi privită ca un comport ament – manieră în care acționează
organizațiile, echipele și indivizii pentru a-i realiza sarcinile .
Analiza performanțelor economico -financiare ale întreprinderii se soncretizează asupra
evidențierii formării rezultatului întreprinderii, ținând seam a de interdependențele dintre
elementele constitutive și factorii care au influență asupra nivelului acestora.
Necesitatea evaluării performanțelor manageriale este determinată, în primul rând, de
cerința corectării distorsiun ilor care apar între bilanțul contabil, impus de cadrul juridic de
desfășurare a activităților economice și bilanțul economic, impus de pretențiile unei
analize economico -financiare aprofundată și pertinentă a întreprinderii care să o prezinte
într-o situație mai reală acționarilor, creditorilor și salariaților acesteia, distorsiuni
determinate de însăș i caracteristicile concurențiale și, în special, de acțiunea următ orilor
factori:
 existența prețurilor libere, care ridică pentru managerii întreprinderii nevoia
actuali zării informațiilor din evidențel e și statisticile întreprinderii (informații la
costul istoric), în funcție de evoluția prețurilor pe piață;
 mecanismul raportului de schimb al monedei naționale, care acționează din
exteriorul întreprinderii, fiind determi nat de procese și fenomene macroeconomice
legate de schimburil e comercia le cu străinatate a și de relațiile cu instituțiile și

4
organismele financiare intemaționale, întrucât, în mod direct sau indirect, orice
întreprindere este practic legată de econom ia mondială, conducerea acesteia
procedează la actualizarea sistematică și permanen tă a datelor de evidență internă,
în funcție de evoluția cursului valutar al monedei naționale;
 gestiunea internă a întreprinderii, în ceea ce privește modalitățile de ținere a
contabilității, modalitățile de evaluare a consumatorilor, metode de amortizare
folosite. 1
Autonomia funcțională reprezintă una dintre caracteristicile gestiunii fmanciare, așadar
potrivit acestei caracteristici conducerea întreprinderii alege meto de considerate cele mai
potrivite , gestionarea resurselor materiale și financiare, dar respectând princ ipiul
permanenței metodelor pentru a nu afecta comparabilitatea rezultatelor.
Orice metodă asigură fidelitatea rezultatului numa i într-un anumit grad de aceea, este
necesară corectarea datelor din evidența contabilă.
Pentru o mai bună funcționare, întreprinderea are nevoie de existența unui sistem de
conducere, care să definească orientările principale în care se înscriu activitățile sale, în
cadrul relațiilor care sestabilesc între misiunea întreprinderii și nevoile societății, manifestate
prin cerințele pieței.
Calitatea managementului este atestată de performanțele economice și de gestionare ale
întreprinderii concretizate în realizări strategice prin conso lidarea poziției pe piață sub
aspectul acapărării de noi segmente venind în întampinarea cererii, precum și creșterii valorii
întreprinderii.2
În cadrul procesului de evaluare a performanțelor manageriale un rol important îl are
previziunea ce are ca obiect direcționarea viitorului întreprinderii în sensul dorit pentru
evenimente le pe care le întrevede. Previzionar ea, programarea sau planificarea implică toate
aspect ele întreprinderii: tehnologia, costurile, producția, aprovizionarea, calitatea, salarizarea
și structura forței de muncă,etc.
Planificarea are rolul de a defini prioritățile întereprinderii, de a fixa obiectivele și
mijloacele de atingere. Funcția de planificare are la bază planul financiar al unităților
economice cu ajutorul căruia se previzionează nivelurile de resurse, fondurile și cheltuielile
pe toate activitățile economico -sociale desfășurate în întreprindere.
Activitatea de planificare diversă este o necesitate prioritară subordonată obiectivului
global al întreprinderii, și anume, menținerea poziției pe piață și dezvoltarea întreprinderii.

1 Sichigea N., Drăcea M., Berceanu D., Ciurezu T. – Evaluarea întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2001,
pag. 22
2 Sichigea N., Drăcea M., Berceanu. D. Enea I., Ciurezu T. – Finanțele firmei, Editura Reprograph, Craiova , 1998,
pag. 15

5
Performanțele se reflectă prin indicatorii valorici și de eficiență: valoarea adaugată, cifra
de afaceri, profit, rentabilitate, viteza de rotație a activelor circulante.
Înțelegerea analiz ei ca metodă a cunoașterii, în procesul de conducere, analiza rentabilității
pe produse și a pragului de rentabilitate constituie un instrument de cuno aștere a profitului și
ratelor de rentabilitate pe sortimente de produse, permițând inițierea măsurilor de reglare a
disfuncționalităților.
Profitul, constituie obiectivul de bază al activității oricărei întreprinderi, constituind premisa
și consecința unei ,,afaceri". Cu cât rezultatul așteptat de investitor este mai mare cu atât se
formează noi surse dispo nibile pentru alte investiții. Prin urmare, supravegherea formă rii și
analizei profitului sub raport structural și funcțional/cauzal, se realizează atât ca diagnostic
static cât și dinamic -strategic.
Datorită necesității respectării intereselor sporite ale investitorilor (acționari, alți parteneri
de afaceri și creditori) obiectivul privind maximizarea profitului a fost înlocuit cu obiectivul
maximiz ării valorii de piață a unei firme. Acest lucru s-a datorat caracterului static al
profitului contabil, precum și neincluderea în calcul a riscului și a conținutului foarte
eterogen.
În literatura de specialitate unii economiști precum Humphrey H. Nash, Stem Stewart,
Frank Wiessnrieder, Alfred Rappaport, John Myersafirma susțin că studiul profitului trebuie
să fie dedicat în continuare numai unor obiective precum menținerea unei integrități financiar –
patrimoniale a firmei și de constituire a bazei de calcul a impozitului pe profit.
Datorită acestor deficiențe profitul contabil și-a pierdut și calitatea de indicator de bază a
performanțelor economico – financiare ale firmei, fiind înlocuit de concepte precum
valoarea adăugată economică (VAE), valoarea adăugată sub forma cash-flow -ului (CVA),
valoarea adăugată a acționarilor (VAA). Unele dintre aceste concepte au la bază
principiul corecțiilor contabile aplicate profitului contabil, pentru a-1 face mai pretabil
pentru analize și comparații (cazul valorii adăugate economice ). Alte concepte propun
renunțarea completă la profit și propun soluții bazate pe cash flow-ul de exploatare sau
pe cash flow-ul global, în cazul valorii adăugate sub formă de cash flow și a valorii adăugate
a acționarilor .
Creșterea valorii de piață a unei firme, nu se mai bazează pe profitul contabil și pe
indicatori monetari ai rentabilității.
Maximizarea profitului poate fi înlocuită cu maximizarea excedentului brut de exploatare.
În acest mod se va oferi o orientare mai bună a activității managerilor, deoarece acest
obiectiv reflectă punctul în care venitul marginal este ega1 cu costul margin al, veniturile
suplimentare care se vor obține vor fi depașite de costurile suplimentare.

6
În acest context se impune și redefinirea rentabilității drept capacitatea unei firme de a
realiza un rezultat economic pozitiv, respectiv de a obține venituri de pe urma vânzării
producției care să depășească costurile și nu cheltuielile ocazionate cu activitatea sa.
Noile concepte (CVA sau VAA) propun soluții ținând cont de noile obiective și anume
mutarea accentului dinspre profitul contabi l spre cash-flow. Dacă existența amortizării a fost
dictată de necesitatea neafectării profitului contabil cu întreaga sumă aferentă achiziției unei
anumite imobilizări, noile concepte propun neafectarea cash flow-ului anual cu întreaga plată
rafăcută în contul achiziției unei imobilizari. Acest lucru este posibil prin instituirea unei
"amortizări a plăților ", asemănătoare conceptului anual de amortizare a valorii contabile, prin
repartizarea sumei plătite pentru achiziționarea unei imobilizări oarecare, conform unei
scheme, de-a lungul duratei de viață a acestei imobilizări.
Rentabilitatea poate fi analizată sub două aspecte:
*prin ratele rentabilității (ca indicatori ai mărimii relative a rentabilității), care fac legătu ra
între mărimea rezultatelor obținute și volumul resursel or angajate pentru obținere a acestor
rezultate;
*prin prisma profitului (ca indicator de volum) și a celorlalți indicat ori în mărimea
absolută a rentabili tății.

1.2. Bugetul de venituri și cheltuieli – instrument de fundamentare a activității
economico -financi are a întreprinderii
1.2.1. Necesitatea, rolul și funcțiile bugetului întreprinderii

În cadrul echilibrului dintre venituri și cheltuieli s-a desfășurat și se desfă șoară activitatea
întreprinderilor.
"Veniturile și cheltuielile întreprinderii împreună cu rezultatul exercițiului și echilibrnl
financiar al acesteia pe an și trimestre se previz ionează prin intermediul instrumentului
financiar numit bugetul de venituri și cheltuie li în viața economică occidentală,
preocupar ea pentru bugetarea oricărei acțiuni și activități capătă o importanță deosebită
deoarece manag ementul prin bugete este principalu l instrument de conducere și organizare
al întreprinderii. Prin buget se alocă resursele necesare fiecărei activități, se evalueaz ă
nivelul cheltuielilor acesteia și se controlează modul de gestionare al lor, atribuin du-se
competențe și responsabilități pe toate nivelurile ierarhice ."3
Bugetul a debutat în teorie și în practică ca instrument de evaluare a veniturilor și de limitare

3 Oprițescu M., Sichigea N., Drăcea M. – Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Dova, Craiova, 1 996, pag .
321

7
a cheltuielilor ce urmează să fie acoperite din veniturile previzionate. Folosit ca metodă de
management, bugetul dă expresie atributelor conducerii privind previzionarea, organizarea și
coordonarea activităților și structurilor întreprinderii pentru realizarea obiectivului financiar de
bază al întreprinderii și anume maximizarea valorii sale. Acest obiectiv presupune creșterea
profitului pentru acele activități din întreprindere creatoare de valoare netă, iar pentru cele
administrative și sociale -economisirea resurselor alocate.
"Bugetul, ca instrument de previzionare financiară, este folosit pentru a dimensiona, în
termeni financiari și în condiții de eficiență economică, alocarea și utilizarea resurselor
întreprinderii. Pe perioada de gestiune pe baza acestui instrument se evaluează obiect ivele de
realizat și cheltuielile necesare pentru înfăptuirea lor, veniturile de obținut sau resursele
financiare alocate. Tot prin buget se stabilesc competențele și responsabilități le cu privi re Ia
gospodărir ea resurse lor.
În procesul de realizare a veniurilor și efectuare a cheltuielilor , buget ul reprezintă un
instrument de analiza și control, impli cit de asigurare a echilibrului financiar. Pe lângă
activitatea de bugeta re, este organizată contabilitatea prin care se urmăr ește și se
contro lează în ce măsură realizările efective corespund cu cele previzionate iar pe această
bază se fundamentează decizia de corecție. În felul acesta prin buget, ca instrument de
conducere, se realizează integrarea activităților de previzionare, control și urmărire a
cheltuie lilor, veniturilor și rezultatelor exercițiului. "
O trăsătură importantă a bugetului este aceea că pe baza lui se asigură corecția activităților
și structurilor organizatorice ale întreprinderii pe linia creșterii rentabitității și economisirii
resursetor . Analizat din acest punct de vedere, bugetul leagă, pe plan financiar, verigile
componente ale întreprinderii în vederea gospodăririi eficiente a resurselor materiale și
bănești, respectiv a obținerii de rezultate favorabile cât mai mari. Această capacita te a
bugetului se întemeiază pe faptul că orice prevedere înscrisă în programul de producție, sau
obiectiv angajat de către aceste verigi, inclusiv de întreprindere, în ansamblul său, trebuie să
asigure nivelul de eficiență dimensionat prin buget. Totoda tă, din punct de vedere
metodologic, prin natura și forma de exprimare a indicatorilor financiari, bugetul permite
reflectarea sintetică a tuturor fenomenelor și proceselor economice, oricât de variate ar fi
acestea.
Modalitatea prin care bugetul realizează corecția activit ăților și structur ilor organizatorice
din cadrul întreprinderii, este aceea a descentralizăr ii. Fiecare activitate, sau, după caz,
structura organizatorică a întreprinderii, este considerată un centru de venituri și cheltuieli
sau un centru de gestiune, la nivelul căruia se evaluează pe o anumită perioadă obiectivele
financiare, se alocă resursele necesare și se organizează controlul.

8
De asemenea, întreprinderea, î n ansamblul său, reprezintă un centru de venituri și
cheltuieli, care intră în relații economico -financiare cu mediul înconjurator, economico –
social. Fiecare centru de venituri și cheltuieli este investit cu autoritatea și
responsabilitatea necesare gestiunii resurselor, în vederea îndeplinirii obiectivelor ce
revin din bugetul general al întreprinderii. De fapt, factorul care a impulsionat utilizarea
bugetului ca instrument de conducere, l-a constituit necesitatea creșterii rentabilității
diverselor activități sau structuri organizatorice în condițiil e sporirii complexi tății
procesului de obținere a profitului. Ori, prin bugetarea activității centrelor de venituri și
cheltuieli se previzi oneaază, se coordonează și se controlează mișcarea tuturor
variabilelor structurale ale întreprinderii, în vederea potențării contribu ției lor la creșterea
rentabilității și la economisirea resurselor alocate.
În concluzie, bugetul de venituri și cheltuieli, în calitatea sa de instrument al
conducerii activității economico -financiare, asigură realizarea următoarelor deziderate:
 integrar ea activităților de previzionare, evidență și control privind cheltuielile,
veniturile și rezultatul exercițiului;
 descentralizarea procesului de conducere prin împărțirea activității întreprinderii pe
centre inteme de venituri și cheltuieli;
 investirea fiecărui centru cu autoritate și responsabilitate în gestiune a resurselor
alocate pentru realizare a obiectivului de eficiență ce i-a fost defalcat;
 abordarea activității fiecărui centru prin prisma relați ei dintre venituri și
cheltuieli și, pe aceast ă bază, antrenare a lui în creșterea rentabilității întreprinderii
sau în economisirea resurselor .
În acest scop, bugetul de venituri și cheltuie li îndeplinește următoar ele funcții :
 funcția de previzionare a activităților financiare;
 funcția de control a execuției financiare;
 funcția de asigurare a echilibru lui financiar al întreprinderii.
Funcția de previziune a bugetului are la bază faptul că el reprezint ă instrumentul cu
ajutorul căruia se previzionează nivelur ile de resurse și cheltui eli pentru toate
activitățile econnomic o-sociale ce se desfășoară în întreprindere. Prin buget se
dimensionează veniturile, cheltuielile și rezultatul activității curente, resursele și
cheltuielile activității de investiții, celelalte resurse și cheltuieli ale întreprind erii precum
și corecțiile cu bugetul statului și băncile finanțatoare.
Funcția de control a bugetului se manifestă în procesul de execuție financiară, când se
angajează ș i se efectuează cheltuielil e, se obțin veniturile ca rezultate ale propriei

9
activ ități, se constituie capitalurile din resurse inteme sau exteme și se alocă pe destinații .
În această calitate, buge tul dă expresie organizatorică funcției de control a finanțelor și se
intercondiționeză cu controlul financiar preventiv și ulterior privind angajarea și
cheltuir ea fondur ilor materiale și băneș ti. Prin funcția de control, bugetul se transformă
într-o pârghie cu caracter operant de întărire a ordinii în folosir ea fondurilor de care
dispun întreprinderile, în sporirea răspunderii din partea celor investiți cu autoritate de a
angaja cheltuielile pe seama patrimoniului.
Functia de control a bugetulu se exercită și prin urmărirea și analiza modului de
execuție a acestuia, prin care se asigură cunoașterea modului de îndeplinire a sarcinilor
bugetar e asumate, determinarea abaterilor de la indicatorii financiari programați,
identificarea cauzelor care le-au determinat, stabilirea măsurilor de luat, precum și a
compartimentelor ce trebuie să acționeze pentru îmbunătățirea activității financiare a
înreprinderii. Totodată, manifestarea funcției de control este condiționată de existența unui
sistem informațional prin care să se analizeze trimestrial modul de execuție a bugetului pe
perioada exprimată și să fundamenteze deciziille de corecție care se impun.
În funcția sa de instrument al asigurării echilibrului financiar, bugetul este folosit în
dirijarea și controlul relațiilor balanțiere dintre venituri și cheltuieli. Aceste relații trebuie
prevăzute și realizate prin buget, atât din punct de vedere dimens ional pe total venituri și
cheltuieli la nivel de întreprindere, cât și structural pe fiecare activitate economico -socială
sau pe verigi organizatorice. În strânsă legătură cu echilibrul
financiar ., prin intermediul bugetului, este dirijat și asigurat și echilibrul bănesc, de
trezorerie, ca parte componentă a buget ului. De altfel, echilibrul financiar trebuie
controlat prin buget încâ t să existe o anumită sincronizare în timp între ritmul asigurării
întreprinderilor cu fonduri bănești și necesarul pentru onoarea obligațiilor lor de plată.

1.2.2. Tipuri de bugete

Cheltuielile și veniturile dimensionate pnn buget capătă expresie organizatorică prin
activitatea centrelor interne de gestiune sau centrelor de responsabilitate. Aceste nuclee
organizatorice reprezintă activități, locuri de producție și compartimente funcționale care
organizează cheltuieli și generează venituri, iar din punct de vedere al conducerii sunt
investite cu competențe și responsabilități privind gestiunea resurselor. În principiu, pot fi
considerate centre de gestiune toate compartimentele structurale ale întreprinderii pentru
care se poate determina o funcțiune, o activitate, un produs, o lucrare, un obiectiv, un
program, un proiect. De asemenea, și întreprinderea privită în ansamblu reprezintă un

10
centru de gestiune.
În mod corect, în cadrul unei întreprinderi se pot întâlni următoarele tipuri de centre de
gestiune: centre de alocare; centre de gestiune simplă; centre de gestiune mixtă; centre de
gestiune comple xă.; centre funcțional e.
Centrele de alocare cuprind activitățile care prin natura lor nu contribuie direct la
obținerea veniturilor întreprinderii, și, implicit, nici la creare a profitului. Cheltuielile lor
sunt !iimitate la alocațiile bugetare, iar obiectivul financiar princi pal este economisirea
resurselor și păstrarea echilibr ului între cheltuielile efective și cele dimensionate prin
buget.
Centrele de gestiune simplă corespund activităților de producție sau funcționale ale
întreprinderii, care prin natura și destinația lor reprezintă trepte intermediare în
obținerea de venituri și profit. Ele se află în situația în care întreaga lor producție sau
activitate se include în circulația internă, adică este destinată consumului intern al
întreprinderii. Cheltuielile acestor centre sunt, de regulă, limitate la nivelul costurilor
programate, iar obiectivul financiar este minimizarea acestor costuri.
Centre de gestiune mixtă sunt create pentru acele activități din întreprindere care prin
natura și destinația lor sunt menite să contribuie, în mod direct, la realizarea profitului. În
structura unor asemenea centre se pot întâlni situații în care întreaga producție este
destinată vânzării, sau cazuri în care o parte din producție în alte centre. Pentru aceste centre se
fixează sarcini cu privire la profit, atât pentru producția destinată vânzării, cât și pentru cea
care îi continuă procesul de producție în cadrul altor centre. În această situație, toate
decontările privind consumul intern se fac la nivelul unor prețuri inteme de decontare sau la
prețuri de vânzare stabilite.
Centre de gestiune complexă corespund subdiviziunilor organizatorice care realizează
activități complexe cum ar fi: promovarea și gestiunea resurselor, lansarea de produse ,
legatura cu piața, obiective de cercetare, de dezvoltare, etc. Aceste centre au autonomie
economico -financiară în cadrul întreprinderii din care fac parte, concretizată în independența
operativă, cont în bancă, relații directe cu terții. În aceasta situație se pot afla fabricile,
uzine le, exploatările, etc. De asemenea, înreprinderea în ansamblul său poate fi considerată un
centru de gestiune complexă.
În sistemul de gestiune al unei întreprinderi se pot utiliza diverse tipuri de bugete,
diferențiate în raport cu criteriul de întocmi re, obiectul activității bugetate și perioada de timp
la care se referă.
În funcție de criterial de întocmire, bugetele pot fi:
 bugete de tip financiar;

11
 bugete de tip economic;
 bugete de tip bănesc.
Bugetul de tip financiar este specific relațiilor de repartiție a resurselor fmanciare. În
acest tip de buget, veniturile sunt dimensionate în calitatea lor de fonduri alocate pentru
fmanțarea unor cheltuieli !imitate. Obiectivul urmărit este reducerea cheltuielilor în vederea
încadrării în nivelul de resurse prevăzut. Este cazul bugetului acțiunilor sociale (bugetului
activităților sociale), sau bugetului activității de investiții. În acest tip de buget ieșirile sunt
reprezentate de cheltuieli iar intrările sub forma alocărilor de resurse. Ieșirile, în principiu,
sunt egale sau mai mici decât intrările de surse.
Bugetul de tip economic este specific activităților creatoare de utilități, de valori noi, ce
formează obiectul vânzării sau circulației interne, adică activităților productive. El dă
expresie cheltuirii resurselor în calitatea lor de efort care generează rezultate economice sub
formă de venituri proprii.
Obiectivul unui asemenea buget este minimizarea resurselor cheltuite în vederea
maximizării rezultatelor fmale previzionate. În cazul bugetului de tip economic se compară
cheltuielile care cuprind stocurile de active circulante la începutul perioadei, cheltuielile
efectuate în cursul perioadei privind amortizarea cu materii prime și materiale consumabile,
plata salariilor, asigurări și protecție social și alte cheltuieli determinate de procesul
economic, precum și rezultatul exercițiului cu veniturile, care cuprinde veniturile realizate în
cursul perioadei din vânzarea produselor sau mărfurilor, din executarea lucrărilor, prestarea
serviciilor sau din alte activități și stocurile de active circulante la sfârșitul perioadei.
Bugetul de tip bănesc (de trezorerie) este specific și dimensionează fluxurile băn ești ale
întreprinderii; el se bazează pe relația de echilibru între încasări și plăți. Obiectivul unni
asemenea tip de buget este asigurarea capacității de plată a agentului economic. În situația în
care plățile sunt mai mari decât încasările, diferența exprimă soldul creditelor bancare, iar în
situația când plățile sunt mai mici decât încasările, diferența exprimă soldul disponibilităților
bănești.
În mod simplificat, bugetul de tip bănesc cuprinde încasările pe de o parte, formate din
disponibilitățile băneș ti în cont la începutul perioadei, încasările în cursul perioadei, iar pe
de altă parte plățile, care cuprind plățile în cursul perioadei, soldul pasivelor (datoriilor) la
sfârșitul perioadei și soldul disponibilități lor bănești 1a sfârșitul perioadei.
În funcție de obiectivul activității bugetare , bugetele pot fi:
 bugete organizare;
 bugete pe activități.

12
Bugetele organizare sunt acele tipuri de bugete în care veniturile și cheltuielile se
fundamentează pe subdiviziuni organizatorice ale agentului economic, inclusiv la nivel de
agent economic.
Bugetele pe activități sunt acele tipuri de bugete în care veniturile și cheltuielile se
evidențiază pe activități: activitatea de investiții, activitatea de reparații, activitatea de
cercetare, etc.
În raport cu factorul de timp , bugetele pot fi:
 bugete periodice;
 bugete continue (glisante ).
Bugetele periodice privesc o anumită perioadă de gestiune, de regulă, un an, cu defalcarea
în bugete trimestriale și lunare.
Bugetele continue (glisante) au ca scop actualizarea cheltuielilor și veniturilor în raport cu
realizările perioadei precedente și necesitățile perioadei următoare (lună, trimestru,an).
Înfuncție de sfera de cuprindere , bugetele pot fi:
 bugete generale;
 bugete parțiale.
Bugetele generale caracterizează activitatea de ansamblu a unui agent economic.
Bugetele parțiale sunt bugete proprii unor segmente ale activității agentului economi c. Ele
pot fi întocmite pe subunități organizatorice (uzine, exploatări, șantiere, fabrici, secții) și pe
funcțiuni (activitatea de exploatare, activitatea de cercetare -dezvoltare, activitatea de
investiții).
Întocmirea bugetelor pe subdiviziuni are menirea de a dimensiona activitatea acestora în
condiții de eficiență pentru a limita cheltuielile de efectuat la resursele financiare alocate.
Există, totuși, greutăți în întocmirea bugetelor de venituri și cheltu ieli la nivel de
subdiviziuni organizatorice, datorită faptului că o serie de indicatori economici și
financiari nu se pot urmări la nivel de secții de producție de exemplu, ci numai la nivelul
întreprinderii (producția exercițiului, cifra de afaceri, profitul, etc.).
Pe funcțiuni , bugetul de venituri și cheltuie li se poate întocmi pentru:
– activitatea de exploatare și care cuprinde bugetul activității de aprovizionare,
bugetul activității de producție, buget ul activității de desfacere (bugetul vânzărilor ),
bugetul activității generale de conducere;
– activitatea de cercetare științifică, dezvoltare tehnologică și introducere a
procesului tehnic cu bugete de venituri și cheltuieli pe obiective de cercetare,
proiectare;

13
– activitatea de investiții , cu bugete de venituri și cheltuieli pe obiect de investiții;
– bugetul general al acțiunilor social -culturale cu bugete pe fiecare fel de actiun:
trimiteri la tratam ent balnear și odihn ă, creșă, grădiniță, daca e cazul, cantine
restaurant, cămine muncitorești , dispensare medicale etc.

1.2.3. Principii generate de elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli

Prin bugetare se stabilește afectarea resurselor și responsabilităților pe fiecare centru de
activitate. Bugetul este deci previziunea cifrată a afectărilor de resurse și a asigurărilor de
responsabilități pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în condiții rentabile.
Controlul bugetar urmărește desfășurarea efectivă a gestiunii pentru atingerea obiectivelor
fixate. Prin controlul bugetar se compară, permanent, rezultatele reale ale gestiunii cu
previziunile cifrate în bugete, în scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informării conducerii și
luării măsurilor corective necesare.
Coerența unui sistem bugetar se asigură prin respectarea unor principii de elaborare și
funcționare a acestuia:
1. Principiul totalității, care impune acoperirea, pe cât de posibil a tuturor
activitățil or întreprinderii într-o coordonare care să asigure echilibrul între
diferitele servicii funcționale și operațion ale. Aplicarea acestui principi u trebuie
însă să armonizeze relația contradictorie între completitu dinea sistemului
bugetar și costurile mai ridicate ale unui sistem complet.
2. Principiul suprapuneri i sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din
întreprindere . Un buget este întotdeaun a sub autoritatea unui responsabil de
activitate.
3. Principiul menținerii solidarității între departamente și al concordanței cu politica
generală a întreprinderii. Sistemul bugetar trebuie să îndepărteze tendința de
supraevaluare a importanței unor compa rtimente în detrimentrul altora și să
contribuie la realizarea cât mai eficace a obiectivelor stategice ale întreprinderii.
4. Principiul supleței într-un cadru economico -social din ce în ce mai marcat de
constrângeri. Un buget trebuie să permită adaptarea la modificările mediu lui, la
noile informații privind evoluția variabilelor economice exogene etc.
5. Principiul cuplării cu politica de personal pentru a determina o motivație și o
adeziune ale personalului, conforme cu obiectele strategice urmărite. Acestea sunt
realizabile printr -un sistem de incitare de tip penalități și recompense cât mai

14
obiectiv posibil cât și printr -un climat informal și cultural intern, compatibi l cu
menținerea și consolidarea prestigiului firmei.
Periodicitateacea mai des întâlnită a elaborării bugetelor este cea anuală, dar sunt bugete
cu periodicitate mai mare de un an (cel al investițiilor), dar și cu periodicitate mai mică
de 1 an (cel al trezoreriei).
Pentru bugetele anuale (al vânzărior, al producției etc.) operațiunile de elaborare al lor
vor începe în luna septembrie dinaintea anului de plan, întrucât procedura dureaza 3-4 luni.
Ciclul de elaborare al bugetelor parcurge patru faze:
1) identificarea obiectivelor întreprinderii, pentru anul de plan, ce decurg din planul
general strategic de 3-5 ani;
2) realizarea de studii pregătitoare privind piața factorilor de producție și piața de
desfacere, concurența, investițiile, privind condițiile sociale, etc.;
3) elaborarea de probugete, ca rezultat al testării diferitelor scenarii și al negocierii lor
între diferitele compartimente și cu conducerea generală a întreprinderii;
4) întocmirea ș i aprobarea bugetelor întreprinderii, cu detalieri de piață, pe subunități și
pe perioade operative de gestiune.
Sistemul planificării fmanciare poate cuprinde trei tipuri de bugete:
 planul financiar de orientare generală, pe termen lung;
 bugetele anuale specifice diferitelor activități economice ale întreprinderii:
aprovizionare, producție, publicitate, investiții, administrație;
 bugetul de trezorerie, bilanțul și contul de rezultate previzion ale.
Între aceste tipuri de bugete există o legatură sistematică ce rezultă din faptul că acestea
se realizează succesiv, pornind de la politica financiară adoptată de întreprindere, pe o
perioadă mai mare de timp, pentru atingerea unor obiective strategic e.
Bugetele de orientare generală definesc imaginea viitoare a întreprinderii prin descrierea
produselor oferite, a proiectelor de fuziune, de achiziție, de dezvo ltare, de fabricație de noi
produse sau de cucerire de noi piețe.
Bugetele specifice prezintă estimările intrărilor și ieșirilor de fonduri, legate de activitatea
întreprinderii pe perioada bugetară, de control,etc. Acestea sunt, de fapt, bugete de execuție a
politicii generale a întreprinderii.
Pentru estimarea situației patrimoniale și monetare, care rezultă din aplicarea bugetelor
specifice, se elaborează contul de rezultate, bilanțul previzional și bugetul trezoreriei .
Unele dintre aceste bugete au caracter imperativ în sensul că interzic responsabililor
financiari și conducerii întreprinderii de a depăși previziunile bugetare. Acestea sunt, în
general, bugetul administrației și bugetul investițiilor. Celelalte sunt bugete indicative:

15
bugetele exploatării, bugetul trezoreriei etc.
Orice întreprindere este supusă unor limite ale activității sale, fie debușee strict
delimitate, fie dificultăți de extindere. Aceste limite sunt numite "trangulări", iar de ele
trebuie să se țină seamă, în primul rând, la elaborarea bugetelor. Firma va începe
elaborarea bugetelor cu cel supus celei mai strânse "gâtuir i". Acesta este denumit
"'Bugetul pilot".
0 altă clasificare a bugetelor se referă la:
 bugetele liniare;
 bugetele neliniare.
Elaborarea bugetelor liniare pornește de la ipoteza constanței raportului dintre
cheltuielile de exploatare și volumul vânzărilor, oricare ar fi mărimea vânzărilor.
Pornind de la invariația raportului cheltuieli -vânzări, s-au construit indicatori financiari
(ratele cinetice, pragul de rentabilitate, etc) folosiți foarte mult în previziunea financiară.
Bugetele neliniare reprezintă previziunea financiară a costurilor exploatării ce iau valori
neliniare în raport cu vânzările.
Costurile de exploatare au, în primul rand, o semnificație mult mai complexă decât cea
contabilă.
Astfel, costul real îl reprezintă cantitățile de resurse alocate pentru producerea bunului sau
serviciului respectiv. Costul de oportunitate reprezintă valoarea ce s-ar obține dacă
resursele ar fi alocate într-o altă activitate decât cea de referință.
Pentru fiecare cantitate de produse, bugetele nelinare nu sunt altceva decât o extensie a
calculului costului marginal. Dezvoltarea bugetelor neliniare are loc în cadrul teoriei și
practicii costurilor marginale.
Costul marginal( Cma r) reprezintă variația cheltuielilor de producție generată de variația, cu
o unitate a producției.
𝐶𝑚𝑎𝑟 =𝐶1−𝐶0
𝑄1−𝑄0

Propri etatea fundamentală a costu rilor marginale este de a considera partea variabilă a
cheltuielilor inclusă în costul producției .
Teoria costului marginal are la bază, mai ales, variabilitatea raportului dintre cheltuielile
variabile și producți e.

16
1.2.4. Bugetul de venituri și cheltuieli – instrument de previziune a echilibrului financiar

Bugetul de venituri și cheltuieli reprezintă în practica economică din România
instrumentul principal de programare a rezultatelor financiare, precum și a fondurilor
necesare.
Principiile urmărite necondiționat în elaborarea și execuția bugetului de venituri și
cheltuieli sunt eficiența maximă și echilibrul financiar.
Rolul lui este de:
*a reflecta modul de formare, administrare și utilizare a mijloace lor financiare;
*a asigura furnizarea informațiilor necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea
agentului economic.
Agenții economici, care sunt obligați să întocmească acest document, au statut fie de regie
autono mă fie de societate comercială la care statul roman are aport de capital social.
Agenții economici cu capital privat pot adapta în mod corespun zator acest sistem de
programare.
Bugetul de venituri și cheltuieli se întocmește anual, cu defalcare pe trimestre și se
compune din următoarele formulare:
– Bugetul activității generale;
– Bugetul activității de producție;
– Bugetul activității de trezorerie ;
– Bugetul activității de încasări și plăți în valută;
– Bugetul activității de investiții;
– Împrumuturi garantate de stat;
– Rezerve ;
– Repartizarea profitului;
– Principalii indicatori economici și financiari. 4
"Bugetul activității generale reflectă obiect ivul de eficiență fixat pe total
întreprindere , prin compararea veniturilo r totale cu cheltuielil e totale ale activității.
Veniturile totale sunt fundamentate pe trei categorii : din exploatare, financiare și
excepționale, cu reflectarea eventual în veniturile din exploatare a subvenților primite de
la buget pe produse, activități, sau acoperirea diferențelor de preț sau tarif, primelor acodrate
produ c·ătorilor agricoli și a altor venituri de la bugetul statului.
Cheltuielile totale sunt la rândul lor fundamentate pe: cheltuieli de exploatare cu

4 Oprițescu M., Sichigea N., Drăcea M. – Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Dova, Craiova, 1996, pag.
328

17
evidențierea expresă a cheltuielilor materiale, a cheltuielilor de persona l și amortizării,
cheltuieli financiare și cheltuieli excepționale. Totodată, în nivelul cheltuielilor totale se
cuprind și rezervele legale, dacă întreprinderea nu are constituit fondul de rezervă la nivelul de
20% din capitalul social, acoperirea pierder ilor din anul precedent și impozitul pe profit.
Diferența între veniturile totale și cheltuielile totale este reprez entată de rezultat ul net
al exercițiului.
Bugetul activității de produ cție determină eficiența activității de producție pe baza
principalelor elemente ale costurilor de producție marfă (producției vândute și producției
finite stocate ce urmează a se livra beneficiarilor ). Costul producției marfă este evidențiat mai
întâi pe principalele elemente (materii prime, combustibil, energie și apă, amortizare, lucrări
și servicii prestate de terți, cheltuieli cu personalul) și apoi după natura cheltuielilor (cheltuieli
materi ale, cheltuieli cu munca vie și alte cheltuieli)
Bugetul activității de trezorerie compară resursele proprii cu necesarul de resurse și
stabilește excedentul sau deficitul, astfel: "
E = RP – NR
Sau
D=NR -RP, în care:
E = excedentul de resurse;
RP = resurse proprii;
NR = necesar de resurse;
D = deficit de resurse
Resursele proprii cuprind disponibilităț ile la începutul perioadei din fondul de dezvoltare,
rezerve și alte fonduri proprii și resursele proprii ale perioade și provenite din veniturile
totale și sumele afectate pentru formarea rezervelor, fondu lui de dezvoltare și altor fonduri
propr ii.
Bugetul activității de încasări și plăți în valută se întocmește de întreprinderile care au
încasări și plățo în valută și fundamentează disponibilul în valută la sfârșitul anului astfel:
DV1 = DV 0 + I v – Pv, în care:
DV1=disponibil în valută la sfârșitul anului;
DV0=disponibil în valută la începutul anului;
Iv=înca sări în valută în timpul anului din export , valut ă cumparată de la băncile
comerciale, credite în valută primate și dobânzi în valută pentru depozite în valută la bănci;
Pv=plăți în valută în timpul anului pentru importuri, cheltuieli de reclamă, publicitate și
repartizare în străinatate, deplasări în străinatate, restituire de credite și plata dobânzilor pentru

18
creditele primite în valută, valută vândută băncilor comercial e.
Bugetul activtățiii de investiții stabilește excedentul sau deficitul de resurse pentru
realizarea obiectivelor de investiții. Conținutul lui a fost prezent cu ocazia etalării surselor de
finanțare a investițiilor și a conținutului planului de investiții și finanțare.

1.3. Valoarea într eprinderii prin prisma performanțelor manageriale

În cadrul politicii financiare a oricărei firme moderne, necesitatea alegerii unei structuri
financiare -obiectiv reprezintă o prioritate. Această politică trebuie să se încadreze în
normele strategiei generale a firmei, în funcție de realitățile conjuncturale și domeniul de
desfășurare a activităților, în vederea realizării obiectivelor dorite.
Obiectivul principal care este urmărit de către manageri este creșterea continuă a
valorii întreprinderii, astfel încât să se realizeze o maximizare a acesteia în raport cu
structura activelor care o compun. Firma consideră că o sumă de proiecte de investiții va
spori în valoare doar dacă obictivul maximizării valorii firmei este urmărit pe fiecare
proiect de investi ții ce se intenționează a se realiza, prin obținerea unei valori actualizate
cât mai mari. Dacă valoarea actualizată netă este mai mare fie datorită unor cash -flow-uri
mai mari, fie datorită înregistrării unui cost mediu ponderat al capitalului investit cât mai
mic, cost mediu ponderat care realizează rata de actualizare a cash flow -urilor investite.
Prin urmare, realizarea unei structuri financiare optime a capitalului investit va permite
miximizarea costului mediu ponderat al capitalului și, implicit, maximizarea valorii
firmei.
Structura fmanciară exprimă impărțirea resurselor financiare ale firmei între capitaluri
proprii și capitaluri împrumtate ( datorii).
Optimizarea structurii financiare presupune stabilirea acelei combinații între
capitalurile propr ii și cele împrumutate definită în termeni de rentabilitate ș i risc care să
maximizeze valoarea acțiunilor firmei. Alegerea unei structuri financiare optime este
esențială pentru orice firmă, întrucât va determina, în mod direct, rentabilitatea și riscul
acesteia.5
Cu privire la structura financiară, sunt de subliniat următoarele aspecte:
– firmele rentabile și viabile, datorită produselor lor, pot să nu cunoască nici un fel de
dificultate importantă de trezorerie, indiferent de structura lor financiară.
– firmele nerentabile, neviabile pe termen lung din cauza calității produselor lor, vor

5 Berceanu D. – Deciziile financiare ale firmei , Editura Universitaria, Craiova, 2006, pag. 253

19
avea mari probleme de trezorerie, indiferent de structura lor financiară.
Optimizarea structurii financiare, respectiv a proporțiilor optime de finanțare prin
capitaluri proprii și împrumutate se poate realiza prin două modalități:
 Analiza ratelor structurii financiare;
 Teoria lui Modigliani și Miller.

1.3.1. Analiza ratelor structurii financiare

Ratele structurii financiare sunt parametrii de orientare pentru conducerea firmei în
ceea ce privește influența costului surselor de finanțare asupra nivelului eficienței, dar
și indicii pentru potențialii creditori în ceea ce privește riscul redobândirii capitalurilor
împrumutate.
Sunt calculate și interpretate mai multe rate de structură financiară, acestea fiind
următoarele:
 Solvabilitatea patrimonială , ea reprezintă gradul în care firma poate face față
obligațiilor de piață și se calculează ca raport între capitalul propriu și totalul
pasivului din bilanțul contabil al firme i:
𝑆𝑝=𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑥100
Solvabilitatea patrimoniala este considerată bună, în situația în care rezultatul obținut
depășeș te 30%, indicând ponderea surselor proprii în totalul pasivului firmei.
 Rata autonomiei financiare se determină prin raportul dintre capitalul propriu
și capitalul permanent:
𝑅𝑎𝑓=𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡
Din acest raport rezultă măsura în care firma î i utilizează capitalurile proprii și exprimă
gradul de independență față de creditorii permanenți. În relațiile de credit cu firma, băncile
impun prin normele lor ca acest raport să fie mai mare sau egal cu 0,5.

 Rata datoriilor financiare (datorii pe termen mediu și lung) această rată este
complement ară cu rata autonomiei financiare și este dată de raportul dintre
datoriile pe termen mediu și lung și capitalul permanent:
𝑅𝑑𝑓=𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 ș𝑖 𝑙𝑢𝑛𝑔
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡

20
Firma poate beneficia de o îndatorare pe termen mediu și lung în măsura în care această
rată este mai mică de 0,5.
 Rata datoriilor această rată ține cont de ansamblul datoriilor și este dată de
raportul dintre datoriile totale și activele totale, ea fiind considerată o rată de
stabili tate.
𝑅𝑑=𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
 Rata capitalului propriu față de activele imobilizate exprimă condițiile de
finanțare a imobilizărilor:
𝑅𝐶𝑃=𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑖𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒
 Lich iditatea generală (globală) reflectă posibilitatea compartimente1or patrimoniale
curente de a se transform a într -un termen scurt în lichidități pentru a satisface
obligațiile de plată exigibile și se calculează astfel:
𝐿𝑔=𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎 𝑛𝑡𝑒
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
 Lichiditatea imediată exprimă capacitatea firmei de a-i onora datoriile pe tennen
scurt din creanțe și disponbilități:
𝐿𝑖=𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 −𝑆𝑡𝑜𝑐𝑢𝑟𝑖
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒

 Rata solvab ilității generale este dată de raport ul dintre activele totale și datoriile
curente:
𝑅𝑠𝑔=𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
 Securitatea financiară reflectă gradul în care capitalurile proprii asigură finanțarea
activității, comparând resursele proprii cu datoriile pe termen mediu și lung:
𝑆𝑓=𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 ș𝑖 𝑙𝑢𝑛𝑔
 Gradul de îndatorare indică limita până la care firma este finanțată din alte surse
decât capitalurile proprii. Deci acesta indică măsura în care angajamentele sale pe
termen scurt, mediu și lung sunt garantate de capitalurile proprii ale întreprinderii;
𝐺î=𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖𝑥100

21
1.3.2. Teoria lu i Modigliani și Miller

Teoria lui Modigliani și Miller fundamentează relația logică dintre costul mediu
ponderat al capitalului și structura de finanțare în două ipoteze:
– în ipoteza absenței impozitării, structura de finanțare nu are nici o incidență
asupra costului ponderat al capitalului;
– în ipoteza impozitării, structura de finanțare poate spori valoarea
întreprinderii.6
Deși și-au formulat concluziile în condițiile unei piețe perfecte ele iau în considerare
rentabilitatea și riscul.
Raționamentul lui Modigliani și Miller se bazează pe procesele de arbitraj care se
produc pe piața financiara în cazul în care există posibilități de profit f ă r ă risc și când
piața este în dezechilibru.
Când piața este în dezechilibru, investitorii vor vinde acțiuni la întreprinderea
îndatorată și vor cumpăra la întreprinderea neîndatorată până la eliminarea posibilităților
de profit. Această eliminare se produce atunci când valorile celor două întreprinderi sunt
egale și echilibrul pe piață este realizat.
Concluzia celor doi economiș ti, Modigliani și Miller este aceea a neutralității structurii
de finanțare în absența impozitării, respectiv a costului mediu ponderat al capitalului este
independent de structura de finanțare. Câștigul permis de contractarea unui împrumut cu
o rată a costului mai mică este în întregime absorbit de costul suplimentar antrenat de
prima de risc financiar cerută de acționarii întreprinderii îndatorate ca urmare a riscului
financiar pe care-l încorporează.
În ipoteza impozitării, structura nu este neutră, deoarece dobânda fiind deductibilă
în calculul profitului impozabil, structura financiară influențează valoarea întreprinderii.
Prin datorare este posibilă creșterea valorii întreprinderii .
Prin actualizarea profitului net în funcție de rata așteptată de acționari (rata costului
capitalului propriu) pe un orizont de timp nedefinit se obține valoarea întreprinderii
neîndatorate, N,astfel:
𝑉(𝑁)=𝑅𝐵𝐸 (1−𝑇)𝑥1−(1+𝑅𝑐)−𝑛
𝑅𝑐→𝑛→∞→𝑅𝐵𝐸 (1−𝑇)
𝑅𝑐
Pentru întreprinderea îndatorată, fluxurile generate de activitatea de exploat are trebuie
să asigure atât remunerarea acționarilor cât și a creditorilor.

6 Sichigea N., Berceanu D., Ciurezu T. – Politici financiare de întreprindere, Editura Universitaria, Craiova, 1998,
pag.220

22
Fluxurile de exploatare așteptate cuprind două componente:
*RBE( 1-T), egală cu profitul net (după impozitare) la firma neîndatorată N, adică o
componentă riscantă, care trebuie să fie actualizat cu aceeaș i rată,Rc;
*TRfD, egală cu economia de impozit pe dobandă, adic o componentă neriscantă ce
poate fi actualizată cu rata rentabilității fără risc.

23
CAPITOLUL I I
STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA PERFORMANȚELOR
MANAGERIALE PRIVIND FUNDAMENTAREA BUGETULUI DE
VENITURI ȘI CHELTUIELI LA S.C. RESTAURANT BACOLUX S.R.L
2.1. Prezentarea companiei S.C. RESTAURANT BACOLUX S.R.L.
2.1.1. Istoricul companiei
Firma și -a început activitatea în anul 1964, având drept obiect principal de activitate: "hoteluri
și alte activități de cazare similare" (cod CAEN 5510).
Craiovița Hotel & Events reprezintă un rep er în industria ospitalității la nivel regional, fiind
prezent pe piața de peste 20 de ani și având constant o viziune asupra business -ului ce situează
calitatea serviciilor și facilităților oferite oaspeților în topul activității desfășurate.
Expertiza do bândită în cele peste două decenii se transpune și în temeinicia relațiilor
construite cu partenerii firmei , furnizori, colaboratori ce au menținut un standard înalt al calității
și ale căror valori corespund celor după care se ghi dează compania .

24
2.1.2. Prezentarea generală a societății

Numele societăț ii S.C. RESTAURANT BACOLUX S.R.L.
Adresa Calea Severinului, nr. 3
Localitatea Craiova
Județ ul Dolj
Țara în care își desfășoară activitatea România
Codul unic de înregistrare 6440531
Numă rul din Registrul Comerț ului J16 /3017 /1994 – .
Site www.bacolux.ro
E-mail office@bacolux.ro
Telefon fix 0351 487.217
Fax 0351.487.218
Domeniul de activitate Hoteluri și alte activități de cazare similare
Codul CAEN 5510

Craiovița Hotel&Events reprezintă un refugiu minimalist atât pentru călăto rii de business, cât
și pentru experi ențe city break memorabile.
Craiovița Hotel&Events este amplasat într-o zonă restrasă și liniștită pe marginea de vest a
parcului Craiovița, la mai puțin de 10 minute de mers cu transportul public de centrul orașului și
17 minute de mers cu mașina de la Aeroportul Internațional Craiova. . Amplasat la doar 15
minute de centrul vechi al orașului, acesta fiind casa celor mai multe atracții turistice, o aspeții
noștri sunt invitați să descopere Muzeul de Artă, Catedrala Sfântul Dumitru și zona pietonală
înconjurată de restaurante și cafenele.
Toate camerele sunt complet echipate cu facil ități high -tech și acces gratuit la internet Wi -Fi.
Printre alte dotă ri, camerele au sistem automat de aer condiționat, TV LCD, minibar, aparat de
ceai și cafea.
Recepția deschisă 24 de ore pe zi dispune de serviciu de spălătorie pentru oaspeți. Este
disponibilă, de asemenea, parcare privată gratuită.
Restaurantul Craiovi ța oferă o selecție de produse a limentare internaționale și tradiționale ,
care vor asigura delicii culinare . Atunci cân d este vreme frumoasă, oaspeții pot să petreac ă o
după -amiază sau o seară în G rădina de V ară.
Centrul orașului Craiova este situat la 5,5 km, unde se găsesc diverse baruri, restaurante și
cafenele tematice. Stația de tramvai este situată la 2 minute de mers pe jos de Craiovița
Hotel&Events

25
2.1.3. Resurse umane

La momentul actual, în unitate sunt 60 de agajați cu contract de muncă pe perioadă
nede terminată. Dezvoltarea departamentului de resurse umane precum și colectivul hotelului
poate să fie observată de la creșterea numărului de personal de la 15 angajați la preluarea
companiei la cei 60 de astăzi.
Piața de recrutare pentru personalul din hotel , bucătărie și restaurant este formată din
persoanele înscrise la AJOFM, absolvenți ai colegiilor tehnice cu specializare HORECA și din
resursa umană activă aflată pe piața muncii și ce se află într -o continuă mișcare.
Proiectele pe segmentul de resurse u mane sunt prioritare pentru companie, inițiind atât
proiecte de marketing intern, sisteme de bonusări și evenimente speciale pentru angajați.
Anul 2017 aduce o nouă provocare companiei prin încheierea unui parteneriat cu
învățământul pre -universitar în ve derea constituirii unor clase speciale de învățământ dual.
Proiectul presupune implicarea directă în formarea elevilor din filieră tehnologică – profil servicii
domeniul turism și alimentație, asigurarea unei burse lunare și a unor stagii de practică pe du rata
celor 3 ani de școlarizare.
Scopul acestui parteneriat este acela de a pregăti specialiști în rândul viitorilor absolvenți,
astfel încât calitatea serviciilor pe care le oferim să crească, iar blocajele în recrutarea de
personal să fie eliminate.
2.1.4. Asoc iați

S.C. RESTAURANT BACOLIX S.R.L. este o societate cu răspundere limitată având doi
asociați Marian Băzăvan și Constanța Băzăvan, ca pitalul minim fiind de 200 lei.

Asociații firmei S.C. RESTAURANT
BACOLUX S.R.L. Părți sociale deținute %
Marian Băzăvan 50%
Constanța Băzăvan 50%

26
2.1.5. Poziția firmei pe piață

Prezent pe piață de peste două decenii Craiovita Hotel & Events reprezintă un reper în
domeniul hotelier și un exemplu de flexibilitate și capacitate de adaptare la cererea pieței.
În ciuda unei peri oade de tranziție până la momentul finalizării lucrărilor de renovare, unitatea
hotelieră și -a păstrat imaginea și garanția unor servicii de calitate.
Deschiderea către inovație și performanță, capacitatea de a selecta colaboratori și furnizori de
încreder e și de a valorifica resursa umană a companiei sunt atuuri ce contribuie la relansarea
serviciilor.

2.1.5.1. Clienți

După finalizarea proiectelor de renovare a hotelului și extinderea numărului de camere, în
primăvara anului 2017, Craiovita Hotel & Events se af lă într -un trend ascendent obținând din ce
în ce mai multe solicitări de cazare.
De asemenea, inaugurarea unui grădini de vară și a unei piscine exterioare în vara anului 2016
reprezintă două facilități importante ce au contribuit la atragerea unui segmen t mai larg de clienți
În categoria persoanelor judicice ce se numără printre oaspeții Craiovița Hotel & Events
putem enumera Softronic, Credit Gold & GF 2003 S.R.L., FINCO S.R.L., DANEX Consult
S.R.L., AEROTRAVEL S.R.L, S.N.G.N. ROMGAZ, Inspectoratul Scola r Județean.
În ceea ce privește serviciile oferite persoanelor fizice acestea variază în funcție de
sezonalitate.
Astfel, pentru organizarea evenimentelor festive perioada mai – noiembrie este cea mai
solicitată, cele patru saloane de eveniment fiind perfe ct adaptate petrecerilor cu un număr variat
de persoane

2.1.5.2. Furnizori

Fiind o companie cu tradiție, în timp s -au putut dezvolta relații durabile cu furnizorii de pe
piața locală și națională.
Compania lucrează în acest moment cu un număr de peste 150 de furnizori lunar. Aceștia sunt
fie sub contract sau o prezență constantă în lista de furnizori. Dintre aceștia, departamentul de

27
achiziții și departamentul financiar intrând în contact cu aproximativ 80 de astfel de entități
săptămânal pentru achiziții c urente.
Printre furnizorii ce au format un parteneriat durabil cu firma se numără: Metro Cash &
Carry, Selgros, Dedeman sau Nitela.
Pe lângă aceste parteneriate sau contracte se adaugă un număr considerabil de furnizori pentru
achiziții unice sau ocazion ale – precum piese de mobilier, obiecte sanitare, piese auto sau diverse
sisteme de instalații. De asemenea, există și furnizorii de servicii cu un caracter temporar,
precum servicii de renovare sau asistență tehnică.

2.1.5.3. Concurenți

Dat fiind domeniul de act ivitate al companiei aceasta se confruntă cu un grad ridicat de
concurență pe două segmente: cel al unităților de cazare și cel al locațiilor pentru evenimente.
Piața locală oferă numeroase opțiuni pentru persoanele interesate – clienților, atât pentru
segmentul cazare cât și pentru cel al organizării de evenimente.
Cererea tot mai crescută pe piață a cererii, dar și a nivelului de așteptări și solicitări referitoare
la caracteristicile organizării au determinat apariția unor competitori puternici și adapta ți
trendului.
Hanul Andriței este foarte bine cotat în segmentul restaurantelor ce organizează evenimente
festive mari, având spații cu o capacitate mare, cu un design elegant și oferind un meniu atractiv.
Apariția pe piața locală a lanțului hotelier Ramad a reprezintă o altă provocare fiind un brand
cu o vizibilitate foarte mare ce atrage un sector important al potențialilor clienți.
În imediata vecinătate sunt poziționate încă două unități hoteliere cu servicii similare – cazare
și organizare de eveniment e – La Rocca și Ambasador, ce pot intra în competiție cu ofertele
Craiovița Hotel & Events.
2.1.6. Gama de servicii

Serviciile Craiovița Hotel & Events s -au dezvoltat mult în decursul celor 24 de ani de
activitate și continuă să se dezvolte și să se îmbunătățeas că odată cu dezvoltarea și cerințele
pieței. În acest moment în cadrul companiei, se află pe lista de servicii:
 Servicii de cazare în 42 de camere
 Recepție 24 / 7
 Seif în camere și recepție

28

 Serviciu de trezire la cerere
 Serviciu de taxi
 Serviciu de menaj
 Room service
 Minibar
 Serviciu de servire a mesei în 4 săli de restaurant și o terasă
 Serviciu de spălătorie pentru oaspeți
 Servicii de agrement – piscină exterioară
 Servicii de agrement – teren de fotbal sintetic cu nocturnă echipamente pentru fotbal
 Servicii de organizare eveniment
 Serviciu consiliere eveniment
 Accesorii și decoruri eveniment
 Transport de la aeroport
 Serviciu de limuzină la cerere
Tipologia camerelor
Cameră standard twin sau matrimonială
Oferă condiții ideale pentru 2 persoane, îmbinând con fortul cu funcționalitățile moderne.
Camerele sunt spațioase, luminoase și oferă oaspeților facilități de calitate superioară pentru
satisfacerea nevoilor fiecărui oaspete.
 Pat 160x200m
 Sursă naturală de lumină
 Minibar
 Baie cu cabină de duș
 Articole de baie gratuite
 Birou cu scaun
 Aer condiționat
 Tv LCD
 Seif
 Internet cu viteză mare
 Uscător de păr
 Papuci de casă
 Halat de baie
Cameră single

29
Dotate și mobilate complet, astfel încât să asig ure con fortul oaspeților într -o ambianță ideală
pentru odihnă, relaxare sau business.

 Sursă naturală de lumină
 Minibar
 Cheie magnetică
 Baie cu cabină de duș
 Articole de baie gratuite
 Birou cu scaun
 Aer condiționat
 Tv LCD
 Seif
 Internet cu viteză mare
 Uscător de păr
 Papuci de casă
 Halat de baie
 Măsuță pentru cafea
 Termopan
 Fotoliu
 Fereastră cu o parte fixă și una
oscilobatantă
Cameră business
Camerele au un design modern și dotări adaptate stilului business fiind prevăzute cu birou de
lucru, comodă și pat matrimonial. Dotate astfel î ncât să asigure necesarul de con fort pe toată
durata șederii și o amenajare potrivită pentru a satisface cerințele fiecărui oaspete.
 Pat 160x200m
 Sursă naturală de lumină
 Cheie magnetică
 Fereastră cu o parte fixă și una oscilobatantă
 Minibar
 Baie cu cabină de duș
 Articole de baie gratuite
 Birou cu lampă și scaun
 Imprimantă
 Aer condiționat
 Tv LCD
 Seif
 Internet cu viteză mare
 Uscător de păr
 Papuci de casă
 Halat de b aie
 Suport pentru bagaj

30
Suită cu balcon
Suită oferă mai mult decât o cameră
standard fiind prevăzută cu spațiu de
relaxare și balcon astfel încât
dumneavoastră să vă puteți bucura de o
atmosferă caldă, într -un decor modern și
versatil .
 Sursă naturală de l umină
 Minibar
 Cheie magnetică
 Cadă cu hidromasaj
 Articole de baie gratuite
 Birou cu scaun
 Aer condiționat
 Tv LCD
 Seif
 Internet cu viteză mare
 Uscător de păr
 Papuci de casă
 Halat de baie
 Măsuță pentru cafea
 Termopan
 Suport pentru bagaje
Evenimente

Cu o exp eriență de peste două
decenii, Craiovița Hotel&Events are
deja o istorie a evenimentelor
reușite. Ne dorim ca portofoliul
nostru să numere cât mai multe
zâmbete în locul ce poartă atât
amprenta eleganței decorului cât și
cea a momentelor fericite trăi te aici.
Situat la intrarea în oraș, locația este
ușor accesibilă pentru toți oaspeții,
atât prin accesul din strada
principală cât și prin mijloacele de transport în comun. Bucătăria proprie este mereu pregătită să

31
satisfacă cele mai exigente gusturi iar sistemul de climatizare asigură confortul tuturor oaspeților
indiferent de anotimp. Parcarea spațioasă este păzită non -stop iar pentru că știm că este important
să împărtășiți bucuria momentului în timp real, vă punem la dispoziție Wi –Fi.

Salon Style – Cu o capacitate de 120 locuri, acesta este realizat cu deosebită atenție la detalii
și creează o atmosferă caldă și elegantă

Salon Celebrity – Excelând prin rafinament, salonul poate acomoda 220 de persoane, pentru
un eveniment deosebit

32
Salon Glamour – Prin ambianța sa somptuasă, Salonul Glamour poate acomoda 450 de
persoane într -un cadru distins .

Cramă – Îmbinând perfect stilul tradițional – rustic și eleganța, Crama Hotelului Craiovița
poate acomoda 100 de oaspeți pentru petreceri de neuitat.

Evenimente Corporate
Echipa Craiovița Hotel&Events este încântat să vină în întâmpinarea dumneavoastră în
organizarea evenimentelor corporate.
Vă puteți bucura de sala de conferințe flexibilă ce dispune de lumină naturală și o capacitate
de 35 de persoane – perfectă pentru întâlniri business, adunări private sau conferințe.
Facilități incluse:
o Acces gratuit internet de mare viteză
o Echipamente tehnice incluse: ecran de proiecție, videoproiector, aparatură
sonorizare, flip -chart
o Business center pentru servicii de copiere, printare, fax

33
2.1.7. Analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe
 Punerea în practică a unui plan de investiții
solid și ambițios în elementele procesului de
prestație, suportul fizic (clădire recent
renovată, extinderea imobilului, rezultând un
număr ma i mare de camere, echipamentele,
infrastructura, dotările sunt noi, nefiind uzate
fizic și moral; toate acestea își pun amprenta
într-un mod pozitiv asupra calității serviciilor
prestate;
 Implementarea sistemului de management
al calității ISO 9001, precu m și a ISO 22000
privind siguranța alimentelor;
 Implementarea sistemului performant de
gestiune hotelieră integrat “FidelioV8”
 Înființarea unui compartiment de
marketing -vânzări, care urmează să
eficientizeze, să crească nivelul de
operativitate, promptit udine în colaborarea cu
clienții, diverșii operatori din piață;
 Management cu experiență, interesat în a
continua perfecționarea si a implementa noi
tendințe în activitatea turistică, cu o viziune
concisă asupra calității serviciilor prestate;
 Tarife atrac tive / competitive, conducând la
un raport calitate / pret foarte bun al serviciilor
oferite consumatorilor;
 Ritmul rapid de înnoire, diversificare și
adaptare la cerințele clienților / turiștilor,
firmelor. Organizarea flexibilă a activităților și
servici ilor în acord cu cerințele și nevoile
consumatorilor, personalizarea acestora într -o
oarecare măsură;
 Existența unor facilități pentru segmentul
corporate – meeting room, Internet de mare
viteză, zonă de parcare cu o suprafață mare
 Teren de sport cu gazon sintetic
 Aplicarea unor discounturi la nivelul
grupului hotelier pentru cei care organizează
evenimente în sălile de eveniment Hotel
Craiovița & Events
 Extinderea facilităților (inaugurarea unei
piscine exterioare, deschiderea unei terase)
 Crearea unui men iu nou pentru Restaurant
și evenimente conform tendințelor în domeniul
culinar
 limuzină
 Implementarea sistemului modern de
control acces camere cu cartele magnetice.  Lipsa forței de muncă specializate
pentru extinderea echipei
 Gradul de calificare / specializare a
personalului hotelier si experienta acestuia in
domeniu;
 Accesarea de credite bancare / Grad de
îndatorare – în scopul realizării planurilor de
investiții;
 Lipsa unui sistem de fidelizare a
clientilor.
 Lipsa unei săli de conferință cu o
capacitate mare
 Spațiul public situat în proxima
vecinătate neîngrijit

34
 Fluctuație redusă a personalului
 Implic area în formarea profesională a
tinerilor prin învă țământul dual.
 Acționariat stabil / omogen / compact.

Oportunități Amenințări
 Posibilități de dezvo ltare a proiectelor de
investiții cu costuri reduse, prin atragerea de
finanțare din fonduri structurale / europene;
 Participarea activă la diversele târguri,
manifestări de profil din sectorul turistic care
să conducă la o promovare eficientă, atât pe
plan național cât și internațional.
 Atragerea de noi clienti straini prin
introducerea unor facilități precum transferul
de la aeroport, parteneriate cu spații
expoziționale/ săli de conferință
 Posibilitatea introducerii / promovarea unor
pachete turistice cu impact major asupra
clientilor / turistilor, care să încurajeze atât
turismul în zonă cât și călătoriile de afaceri
 Înregistrarea / completarea datelor,
imaginilor, expunerea detaliată a serviciilor
oferite de catre Craiovița Hotel & Events pe
site-urile specializate de booking/rezervari
online
 Atragerea de forță de muncă cu cheltuiei
reduse – Subventii de la stat pentru angajarea
tinerilor absolventi. Se precizează că patronii
care angajează tineri ce nu au împlinit 25 de
ani vor putea primi (în cond ițiile de eligibilitate
stabilite) un ajutor financiar de la stat.
Subvențiile gândite să acopere o parte din
salariile tinerilor vor fi cuprinse între 500 și
750 de lei pentru fiecare angajat. În cazul în
care patronii societăților nu îi mențin în funcție
pe respectivii angajați perioada prevazuta
(12/18 luni), le vor fi retrase subvențiile
acordate de guvern și, în plus, vor trebui să
ramburseze sumele primite anterior.
 Ipoteza formarii unui “rezervor” important
de resurse umane ce urmează să provină din
Republica Moldova și care poat fi atrase în
sectorul turistic în condiții avantajoase pentru
angajatorii din Romania. Procedura de
eliminare a vizelor pentru cetatenii din
Republica Moldova, care calatoresc în UE (90
de zile pe parcursul a șase luni), s -a finalizat
cu success in cursul anului 2014.
 Creșterea vizibilității pieței economice
locale și atragerea de noi investitori va crea
contextual potrivit pentru a dezvolta  Concurența rid icată de pe piața
hotelieră și a sălilor de eveniment locală
(Ramada, Helin, La Rocca, Hanul Andiței)
 Oferta scazuta / lipsita de varietate cu
privire la activitatile de agrement de tip
outdoor, de la nivelul statiunii;
 Mentinerea accizelor la combustibili
pentru unitățile prestatoare implicate în turism;

35
parteneriate cu operatori economici interesațați
de servicii de cazare
 Agentie de t urism proprie.
 Introducerea impozitului forfetar in turism
(2014) prin care se poate atenua / diminua
concurenta neloiala din sector (hotelarie,
alimentatie publica – politici de preturi scazute
artificial), eliminarea agentilor economici care
nu genereaza profit.
 Fiscalitatea favorabila din ultima perioada:
TVA 9% pentru serviciile de restauratie /
alimentatie, pachete all inclusive, 20% pentru
servicii complementare / conexe,
neeimpozitarea incepand cu 1 iulie 2014 a
profitului reinvestit.

2.2. Analiza situației financiare a firme i

Bugetul de venituri și cheltuieli, ca instrument operational de management al întreprinderii
trebuie să reflecte detalierea sarcinilor și responsabilităților prin descentralizarea pe scara
ierarhica până la locul unde se fac cheltuieli sau se genereaz ă venituri.
Pe de o parte, bugetul de venituri și cheltuieli este apreciat ca un sistem complex de
indicatori economico -financiari. Pe de altă parte, bugetul poate fi considerat ca un complex
de acțiuni care se concretizează într-un document final și care exprimă eficiența activității
generale a întreprinderii prin însumarea venitmilor,cheltuielilorși rezultatelor exercițiului.
Agenții economici sunt obligați să întocmească câte un buget de venituri și cheltuieli
cu defalcare pe trimestre pentru fiecare an în care activează. Acesta are la bază
urmatoarele elemente:
1. Bugetul activității generale;
2. Bugetul activității de trezoreri e, respectiv a cash-flow-ului;
3. Împrumutul garatat de stat;
4. Principalii indicatori economici și financiari.7

7 Sichigea N., Drăcea N. – Management financiar, Editura Universitaria, Craiova , 2012, pag. 73

36
2.2.1. Bugetul activității generale

Bugetul activității generale conține date referitoare la veniturile, cheltuielile și rezultatele
preconizate a se realiza în anul curent, comparativ cu cele realizate în anul preceden t,
precum și alte date referitoare la profitul de repartizat, sursele de finanțare a investițiilor,
cheltuielile pentru investiții și datele de fundamentare.

2.2.2. Bugetul activitaț ii de trezorerie

În ceea ce priveș te bugetul activității de trezorerie se remarcă sintetizarea resurselor
proprii grupate în funcție de proveniență. Cu ajutorul acestui formular se deterrnină
rezultatul net al exercițiului.
Pentru determinarea nivelului acestuia sunt necesare următoarele formule de calcul:

MB = Ve – CV
RE = MB – CF
RF = Vf – Cf
REX = Vex – Cex
RBE = RE – RF – REX
RNE = RBE – Ip

Unde:
MB = marja brută
Ve = venituri din exploatare
CV = cheltuieli variabile
RE = rezultatul din exploatare
CF = cheltuieli fixe
RF = rezultatul financiar
Vf = venituri financiare Cf = cheltuieli financiare
REX = rezultatul extraordinar
Vex = venituri extraordinare
Cex = cheltuieli extraordinare
RBE = rezultatul brut al exercițiului
RNE = rezultatul net al exercițiului
Ip = impozitul pe profit
Tot prin intermediul acestui formular se poate determina și fluxul de numerar (FN) astfel:
FN = FNE + FNI + FNF
Unde:
FNE = fluxul de numerar din activitatea de exploatare

37
FNI = fluxul de numerar din activitatea de investiții
FNF = fluxul de numerar din activitat ea financiară

2.2.3. Împrumutul garantat de stat

Formularul împrumutului garantat de stat se întocme te numai de către agenții
economici care au un astfel de împrumu t, stabilindu -se soldul împrumutului la sfârșitul
anului expirat în valută și în lei, pornind de la nivelul lui la începutul perioadei ,
împrumuturile primite în cursul anului din care se deduc rambursările, dobânzile,
comisioanele și spezele bancare plătite în cursul anului.

2.2.4. Principalii indicatori economico -financiari

Pentru a fi luate decizii raționale în conformitate cu obiectivele firmei, managerul financiar
trebuie să dispună de instrumen te tehnice de analiză.
. Informațiile necesare pentru calculul principalelor rate financiare se regăsesc în
urmatoarele documente financiare de bază :
 Bilanțul contabil;
 Contul de profit și pierdere;
 Tabloul fluxurilor de numerar (cash -flow -urile)
Bilanțul contabil este documentul care fumizează informații privind poziția financiară
. a întreprinderii concretizată prin: resursele economice pe care le controlează, structura sa
financiară, lichiditatea și solvabilitatea, precum și capacitatea sa de a se adapta schimbărilor de
mediu în care își desfăș oară activitatea.
Bilanțul contabil la S.C. RESTAURANT BACOLUX S.R.L. se prezintă astfel:

Tabelul 2. 2.1. Elementele din bilanțul contabil
Nr.
crt. Denumire indicatori 2013 2014 2015
1. A. Active imobilizate 17.719.909 17.676.750 16.922.994
2. B. Active circulante 1.218.582 1.364.964 2.650.192
3. I. Stocuri 53.484 157.852 234.440
4. II. Creanțe 707.328 751.955 732.726
5. III. Investiții financiare pe termen scurt 0 0 0
6. IV. Casa și co nturile la bănci 457.770 455.157 1.685.026
7. C. Cheltuieli în avans 10.039 6.604 3.550
8. D. Datorii ce trebuie plătite într -o
perioadă de până la un an 3.994.515 3.860.583 2.239.074
9. E. Active circulante nete/datorii curente -2.765.894 -2.489.0 15 414.668

38
nete
10. F. Total active minus datorii curente 14.954.015 15.187.735 17.337.662
11. G. Datorii ce trebuie plătite într -o periodă
mai mare de un an 5.410.081 3.911.164 2.372.910
12. H. Provizioane 1.258.552 1.244.608 365.811
13. I. Venituri în ava ns 0 0 0
14. J. Capital și rezerve 200 200 200
15. I. Capital subscris vărsat 200 200 200
16. II. Capital subscris nevărsat 0 0 0
17. III. Prime de capital 0 0 0
18. IV. Rezerve din reevaluare 1.212.570 1.212.570 1.164.171
19. V. Rezerve 119.896 194.876 323.213
20. VI. Rezultatul reportat 6.314.025 6.952.716 8.624.316
21. VII. Rezultatul exercițiului 638.691 1.746.581 4.615.378
22. Repartizarea profitului 74.980 128.337
23. Capitaluri proprii – Total 8.285.382 10.031.963 14.598.941
24. Patrimoniul public 0 0 0
25. Capital uri totale 8.285.382 10.031.963l 14.598.941
Sursă : prelucrare date din bilanțul S.C. RESTAURANT BACOLUX S.R.L. pe 2013, 2014, 2015

Contul de profit și pierdere este documentu l cu ajutorul căruia se detaliază rez ultatul obținut
prin evidențierea venituril or și cheltu ielilor după natura lor și a rez ultatului exercițiului pe
categorii de activități și pe total.
Structura contului de profit și pierdere se prezintă astfel:
Tabelul 2. 2.2. Elemente din contul de profit și pierdere
Nr.
Crt. Denumire indicatori 2013 2014 2015
1. Cifra de afaceri netă 10.979.864 12.455.951 14.256.013
2. Venituri din exploatare 11.114.982 12.517.557 14.432.017
3. Cheltuieli din exploatare 9.834.429 10.180.474 8.968.909
4. Rezultatul din exploatare 1.280.553 2.337.083 5.463.108
5. Venituri financiare 1.994 14.305 9.721
6. Cheltuieli financiare 494.272 285.146 175.939
7. Rezultatul financiar -492.278 -270.841 -166.218
8. Rezultatul curent 788.275 2.066.242 5.296.890
9. Venituri extraordinare 0 0 0
10. Cheltuieli extraordinare 0 0 0
11. Rezultatul extraordinar 0 0 0
12. Venituri totale 11.116.976 12.531.862 14.441.738
13. Cheltuieli totale 10.328.701 10.456.620 9.144.848
14. Rezultatul brut 788.275 2.066.242 5.296.890
15. Impozitul pe profit 169.320 319.661 681.512
16. Rezultatul net al exercițiului 808.983 1.746.581 4.615.378
Sursă : prelucrare date din bilanțul S.C. RESTAURANT BACOLUX S.R.L. pe 2013, 2014, 2015

39
Prin bugetul de venituri și cheltuieli se fundamentează principalii indicatori economico –
financiari. Aceș tia sunt:
 Indicatori de lichiditate;
 Indicatori de echilibru financiar;
 lndicatori de gestiune;
 Indicatori de rentabilitate;
 Indicatori ai fondului de rulment . 8

1. Indicatorii de lichiditate

Acești indicatori sunt folosiți pentru a exprima capacitatea întreprinde rii de a -și onora
obligațiile financiare pe termen scurt.
În categoria indicatorilor de lichiditate putem încadra: lichiditatea generală, lichiditatea
curentă și rata solvabilității generale.
Lichiditatea generală
𝐿𝑔=𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 Situația unei societăți din punct de vedere al
lichidității generale este favorabilă atunci când
are o mărime supraunitară cuprinsă între 2 și
2,5.
Lichiditatea curentă
𝐿𝑐=𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 −𝑆𝑡𝑜𝑐𝑢 𝑟𝑖
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 Nivelul lichidității curente trebuie să fie
cuprins în intervalul 0,8 -1 pentru ca societatea
să fie în deplină siguranță că poate să -și
acopere datoriile pe termen scurt.
Rata solvabilității generale
𝑅𝑠𝑔=𝐴𝑐𝑡𝑖 𝑣𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 Pentru ca situația financiară de ansamblu a
firmei să fie bună, nivelul solvabilității
generale trebuie să fie cuprinsă în intrvalul 1 -2.

Tabelul 2. 2.3. Indicatorii de lichiditate
Nr.
crt. Denumire indicatori 2013 2014 2015
1. Total active
18.948.530 19.048.318 19.576.736
2. Active imobilizate
17.719.909 17.676.750 16.922.994
3. Active circulante din care:
1.218.582 1.364.964 2.650.192
4. Stocuri
53.484 157.852 234.440
5. Datorii totale din car e:
9.404.596 7.771.747 4.611.984
6. Datorii pe termen scurt
3.994.515 3.860.583 2.239.074

8 Sichigea N., Drăcea N . – Management financiar, Editura Universitaria, Craiova, 2012, pag. 75

40
7. 𝑳𝒈= Lichiditatea general ă
0,31 0,35 1,18
8. 𝑳𝒄 = Lichiditatea curentă
0,29 0,31 1,08
9. 𝑹𝒔𝒈 = Rata solvabilității generale
2,01 2,45 4,24
Sursă: prelucrare proprie a datelor din bilanț

În ceea ce privește lichiditatea generală observam din datele prezentate în tabelul anterior
că situația S.C. R E S T A U R A N T B A C O L U X S . R . L a înregistrat o creștere
continua din anul 2013 până în anul 20 15, indicatorul lichidității generale nu se încadrează în
limitele standard ceea ce înseanmă că nivelul acestuia este nesatisfăcător. Valoarea
indicatorului la nivelul celor trei ani este: pentru anul 2013 de 0,31, pentrn anul 2014 de 0,35
iar ăn anul 2015 de 1,18. In anul 2013 și 2014 indicatorul este departe de a se încadra în
intervalul 2-2,5 însă în anul 2015 acesta a crescut semnificativ îndreptându -se spre o situație
favorabilă.
Lichiditatea curentă măsoară capacitatea agentului economic de a plăti da toriile pe termen
scurt utilizând activele pe termen scurt din bilanț. Î n cazul S . C . R E S T A U R A N T
B A C O L U X S . R . L , nivelul lichidității curente ca și nivelul lichidității generale se află la
un nivel nesatisfăcă tor în anii 2013 și 2014. Ș i în acest caz se rema rcă un trend ascendent din
anul 2013 până în anul 2015 . În anul 2015 indicatorul se înadrează în intervalul
0,8 – 1, acesta fiind de 1,08 ceea ce arată o situație favorabilă. Valorile
lichiditatii curente în cei trei ani se remarcă în tabelul anterior.
Solvabilitatea generală trebuie să fie cuprinsă în intervalul 1-2 pentru ca situația
financiară de ansambu a firmei să fie bună . Cu cât nivelul acesteia se aproprie mai mult de
2 cu atât firma este mai solvabilă și creditorii firmei se bucură de o siguranță în
recuperar ea datoriilor, mult mai mare. În cazul nostru nivelul solvabilităț ii este foarte
ridicat.

2. Indicatorii echilibrului financiar

Rata autonomiei financiare
𝑅𝑎𝑓=𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑥100 Rapor tul trebuie să fie mai mare sau egal
cu 50%.
Rata de finanțare a stocurilor
𝑅𝑓𝑠=𝐹𝑜𝑛𝑑𝑢𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑙𝑚𝑒𝑛𝑡
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑢𝑟𝑖𝑥100 Valori supraunitare.
Rata datoriilor Nivel cât mai mic.

41
𝑅𝑑=𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 ș𝑖 𝑙𝑢𝑛𝑔
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡 𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑥100
Rata capitalului propriu față de activele imobilizate
𝑅𝑐𝑝=𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑖𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒𝑥100 Valoare supraunitară.
Gradul de utilizare al stocurilor
G =𝑉𝑒𝑛𝑖𝑡𝑢𝑟𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑢𝑟𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑥100 Valoarea supraunitară trebuie urmărită
mereu.
Gradul de îndatorare generală
𝐺𝑔=𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖𝑥100 Trebuie să se situeze în jur de 50%.
Gradul de îndatorare financiară
𝐺𝑓=𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 ș𝑖 𝑙𝑢𝑛𝑔
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑟𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑖𝑥100 Nivel mai mic de 30%.

Tabelul 2. 2.4. Indicatorii echilibrului financiar
Nr.
crt. Denumire indicatori 2013 2014 2015
1. Total active 18.948.530 19.048.318 19.576.736
2. Active imobilizate 17.719.909 17.676.750 16.922.994
3. Active circulante din care: 1.218.582 1.364.964 2.650.192
4. Stocuri 53.484 157.852 234.440
5. Datorii totale din care: 9.404.596 7.771.747 4.611.984
6. Datorii pe termen mediu și lung 5.410.081 3.911.164 2.372.910
7. Venituri totale 11.116.976 12.531.862 14.441.738
8. Capitaluri proprii 8.285.382 10.031.963 14.598.941
9. Capitaluri permanente 13.695.463 13.943.127 16.971.851
10. Fondul de rulment -2.765.894 -2.489.015 414.668
11. Rata autonomiei financiare 0,61 0,72 0,86
12. Rata de finanțare a stocurilor -51,57 -15,77 1,77
13. Rata datoriilor 0,40 0,28 0,14
14. Rata capitalului propriu față de activele
imobilizate 0,47 0,57 0,86
15. Gradul de utilizare a stocurilor 207,86 79,39 61,60
16. Gradul de îndatorare generală 1,14 0,77 0,32
17. Gradul de îndatorare financiară 0,65 0,39 0,16
Sursă: prelucrare proprie a datelor din bilanț

Rata autonomiei financiare exprimă independența fina nciară a societății. Creșterea ponderii
capitalului propriu al societății în capitalul permanent , are efecte benefice asupra autonomiei
financiare totale, astfel cu cât capitalurile proprii sunt mai mari cu atât mai puțin societatea
apelează la credite pen tru finanțarea investițiilor. În cazul nostru, rata autonomiei financiare
înregistrează valori de peste 50%, ceea ce ne spune că situația financiară a firmei este una bună,
însă nu se sugerează să se mai recurgă la alte împrumuturi care ar putea duce la s căderea
autonomiei financiare.
În primii doi ani se remarcă o rată de finanț are a stocurilor nefavorabilă , întrucâ t

42
înregistrează valori negative. Acest lucru se transpune în imposibilitatea de finanț are integral ă
a stocurilor și în principiu a unei părți din creanț e. În anul 2015 a urmat o remediere a
situaț iei astfel încât rata de finanț are a stocurilor capătă o valoare pozitivă ceea ce presupune
posibilitatea de finanț are a stocurilor.
Rata datoriilor evidențiază gradul de finanț are a activ ului total prin intermediul datoriilor.
Este de preferat ca nivelul acestei rate să fie cât mai mic. În cazul nostru, acest a inregistrează
un trend descendent .
Rata capitalului propriu față de activele imobilizate este expresia măsurii în care capitalul
propriu participă la finanțarea activelor imobilizate. La nivelul celor trei ani putem observa că
activele stabile sunt finanțate parțial din surse proprii și restul din alte surse. Având în vedere
creșterea ratei de la an la an, putem spune că are loc o ten dință de sporire a participării
capitalului propriu la finanțarea activelor imobilizate, micșorarea gradului de îndatorare.
Gradul de utilizare al stocurilor este specific pentru evidenț ierea nivelului de valorificare
al stocurilor în scopul obținerii de venituri cât mai mari. Pe parcursul celor trei ani remarcă m
un nivel de valorificare al stocurilor ridicat însă scade de la 207,86 în anul 2013 la 61,60 în
anul 2015. .
Gradul de îndatorare generală măsoară volumul finanțării externe în raport cu cel al f inanțării
asigurate de acționari. Cu cât valoarea sa este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de
creditorii săi, și cu atât mai mare riscul asociat, deoarece toate datoriile din bilanț dau drepturi
asupra companiei unor terți. Un raport mare implic a un risc mare pentru creditori. Aceștia vor
ține cont de normele bancare curente și reglementările în domeniu. De regulă o valoare
acceptabilă pentru cea mai mare parte a activităților este < 0,5. Un raport mic demonstrează
capacitatea companiei de a -și m ări volumul creditelor, sub rezerva existenței unui flux de
lichidități corespunzator, care să permită pe viitor suportarea serviciului datoriei . Cei doi
indicatori, gradul de îndatorare generală și gradul de îndatorare financiară , sunt extrem de
importanț i atunci când firma dorește solicitarea unui credit la o bancă .
Instituț ia de credit are în vedere pentru acordarea unui credit urmă toarele nivele ale
celor doi indicatori:
Gradul de îndatorare generală :
o bun <60%
o satisfăcă tor 60-100%
o nesatisfăcă tor >100%
Gradul de îndatorare financiară :
o bun < 30%
o satisfăcă tor 30-70%

43
o nesatisfăcă tor >70%
În condiț ii normale, gradul de îndatorare trebuie să se situeze în jur de 50%. În cazul în
care acesta ajunge la nivelul de 80% atunci apare dependenț a de credite.

3. Indicat orii de gestiune
Acești indicatori sunt rate de eficiență a activității de exploatare și reflectă modul în care
managerii administreză activele și capitalul.
Rotația activelor circulante
𝑅𝑎𝑐=𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎 𝑛𝑡𝑒 Cu cât nivelul acestui indicator este mai ridicat
cu atât activele circulante sunt utilizate într -un
mod mai eficient.
Rotația activelor totale
𝑅𝑎𝑡=𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 În general, sectoarele caracteriza te de o rată de
rotație a activelor mai mare au o marjă de
profit mai mică și invers.
Rotația activelor imobilizate
𝑅𝑎𝑖=𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑖𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒 Este un indicator extrem de util, pentru că arată
care este rezultatul, privit prin prisma cifrei de
afaceri,al banilor investiți în active pe termen
lung.

Tabelul 2. 2.5. Indicatorii de gestiune
Nr.
crt. Denumire indicatori 2013 2014 2015
1. Total active 18.948.530 19.048.318 19.576.736
2. Active imobilizate 17.719.909 17.676.750 16.922.994
3. Active circulante 1.218.582 1.364.964 2.650.192
4. Cifra de afaceri netă 10.979.864 12.455.951 14.256.013
5. Rotația activelor circulante 9,01 9,13 5,38
6. Rotația activelor totale 0,58 0,65 0,73
7. Rotația activelor imobilizate 0,62 0,70 0,48
Sursă: prelucrare proprie a datelor din bilanț

Prin intermediul indicatorului rotația activelor circulante se evaluează eficiența cu care sunt
utilizate activele circulante. Cu cât nivelul acestui indicator este mai ridicat cu atât activele
circulante sunt utilizate într-un mod mai eficient, ceea ce presupune că volumul necesar de
active circulante pentru producție este mai mic sau producția obținută cu acel ași volum este
mai mare. În perioada analizată se observă că indicatorul a înregistrat o creștere în anul 2014
față de anul 2013, ce se datorează unei sporiri a cifrei de afaceri și o scădere față de anul 2015 .
Rotația activelor totale reflectă de câte ori sunt vândute activele, mai exact de cate ori
sunt rulate aceste active. Prin aceste rulaje cu active se urmărește obținerea de venituri
suplimentare precum și nivelul acestora. Pe perioada analizată se remarcă o situație medie de

44
rotație a activelor totale.
Rotația activelor imobilizate prin cifra de afaceri evalue ază eficacitatea managementului
agentului economic în ceea ce privește utilizarea acestor elemente patrimoniale în vederea
obținerii de venituri. Nivelul acestui indicator a rămas relativ constant în perioada analizată.

4. Indicatorii de rentabilitate

Rata rentabilității economice
𝑅𝑟𝑒=𝑅𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑢𝑙 𝑏𝑟𝑢𝑡
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑢𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑥100 Interes sporit pentru managerii întreprinderii:
nivel favorabil cât mai ridicat.
Rata rentabilității financiare
𝑅𝑓=𝑅𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑢𝑙 𝑛𝑒𝑡
𝐶𝑎𝑝𝑖 𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢𝑥100 Exprimă eficiența utilizării capitalului propriu
al firmei: nivelul acesteia trebuie să fie
superior costului capitalului propriu.
Rata rentabilității resurselor consummate
𝑅𝑟𝑐=𝑅𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑢𝑙 𝑛𝑒𝑡
𝐶ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒 𝑙𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑥100 Interes sporit pentru managerii întreprinderii.
Rentabilitatea capitalurilor permanente
𝑅𝑐𝑝=𝑅𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑢𝑙 𝑏𝑟𝑢𝑡
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑥100 Exprimă eficiența utilizării capitalurilor
permanente.
Rata rentabilității veniturilor
𝑅𝑣=𝑅𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑢𝑙 𝑏𝑟𝑢𝑡
𝑉𝑒𝑛𝑖𝑡𝑢𝑟𝑖𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑥100
Exprimă rezultatul total ce revine la 100 lei
venituri.

Tabelul 2. 2.6. Indicatorii de rentabilitate
Nr.
crt. Denumire indicatori 2013 2014 2015
1. Cifra de afaceri netă 10.979.864 12.455.951 14.256.013
2. Total active 18.948.530 19.048.318 19.576.736
3. Datorii pe termen scurt 3.994.515 3.860.583 2.239.074
4. Datorii pe termen mediu și lung 5.410.081 3.911.164 2.372.910
5. Capitaluri proprii 8.285.382 10.031.963 14.598.941
6. Capitaluri permanente 13.695.463 13.943.127 16.971.851
7. Venituri totale 11.116.976 12.531.862 14.441.738
8. Cheltuieli totale 10.328.701 10.456.620 9.144.848
9. Rezultatul brut 788.275 2.066.242 5.296.890
10. Impozi tul pe profit 169.320 319.661 681.512
11. Rezultatul net al exercițiului 808.983 1.746.581 4.615.378
12. Rata rentabilității economice 0,04 0,11 0,27
13. Rentabilitatea capitalurilor permanente 0,10 0,17 0,32
14. Rata rentabilității financiare 0,08 0,17 0,50
15. Rata rentabilității resurselor
consummate 0,06 0,15 0,31
16. Rata rentabilității veniturilor 0,07 0,16 0,37
Sursă: prelucra re proprie a datelor din bilanț

45
Rata rentabilității economice exprimă eficiența utiliză rii activelor, respectiv contrib uția
acestora la obț inerea rezultatelor . Această rată înregistrează o creștere din anul 2013 până în anul
2015.
Rata rentabilității financiare a capitalului propriu pune în evidență randamentul capitalurilor
proprii, respectiv al plasamentului efectuat de acționarii unei societăți prin cumpărarea acțiunilor
societății. Profitul, sursa importantă de finanțare a dezvoltării unei activități, reprezintă parte
componentă a capitalurilor unei întreprinderi, remunerând, în primul rând, participarea
acționarilor, p rin intermediul dividendelor.
Rata rentabilității resurselor consumate înregistrează o creștere susținută în cei trei
ani, ceea ce presupune o creștere a eficienței resurselor consumate.
Rentabilitatea capitalurilor permanente măsoară performanța brută a capitalurilor
permanente. Trebuie să fie în creștere continuă și să depășească rata dobânzii pe termen
mediu și lung. Dacă indicatorul se situeayă sub rata dobânzii înseamnă că toate creditele
pentru investiții au fost făcute fără rost deoarece investiți ile sunt ineficiente.
Rata rentabilității veniturilor exprimă profitul total e revine la 100 lei venituri. La nivelul
anilor 2013 -2015 se înregistreayă o creștere a acestei rate.

5. Indicatorii fondului de rulment

Fondul de rulment total
Total active – Active imobilizate Nivelul pozitiv creează premisele unui
echilibru financiar. Acesta se recomandă a fi în
corelație cu specificul sectorului de activitate.
Fondul de rulment propriu
Capitaluri proprii – Active imobilizate Nivelul pozitiv creează premisele un ui
echilibru financiar. Acesta se recomandă a fi în
corelație cu specificul sectorului de activitate.
Fondul de rulment net global
Capitaluri permanente – Active imobilizate Nivelul pozitiv creează premisele unui
echilibru financiar. Acesta se recomandă a fi în
corelație cu specificul sectorului de activitate.
Necesarul de fond de rulment
Stocuri + Creanțe – Datorii curente Presupune compararea necesităților de
finanțare ale ciclului de exploatare cu resursele
de finanțare corespunzătoare.
Trezoreria ne tă
Fondul de rulment net global – Necesarul de
fond de rulment Sunt preferate valorile positive. Un nivel
negative necesită surse suplimentare de
finanțare a activității curente.

46

Tabelul 2. 2.7. Indicatorii fondului de rulment
Nr.
crt. Denumire indicatori 2013 2014 2015
1. Total active 18.948.530 19.048.318 19.576.736
2. Active imobilizate 17.719.909 17.676.750 16.922.994
3. Datorii pe termen scurt 3.994.515 3.860.583 2.239.074
4. Datorii pe termen mediu și lung 5.410.081 3.911.164 2.372.910
5. Stocuri 53.484 157.852 234.440
6. Creanțe 707.328 751.955 732.726
7. Cheltuieli în avans 10.039 6.604 3.550
8. Capitaluri proprii 8.285.382 10.031.963 14.598.941
9. Capitaluri permanente 13.695.463 13.943.127 16.971.851
10. Fondul de rulment total 1.228.621 1.371.568 2.653.742
11. Fondul de rulment propriu -9.434.527 -7.644.787 -2.324.053
12. Necesarul de fond de rulment -3.233.703 -2.950.776 -1.271.908
13. Fondul de rulment net global -4.024.446 -3.733.623 48.857
14. Trezoreria netă -790.743 -782.847 -1.320.765
Sursă: prelucra re proprie a datelor din bilanț
Fondul de rulment total înregistreză un trend ascendent pe tot parcursul perioadei
analizate.
Fondul de rulment propriu este negativ pe toată perioada analizată cee ace semnifică
faptul că imobilizări le nu sunt finanțate decât partial din resurseleb proprii, întreprinderea
trebuind să facă apel la îndatorare pentru a finanța o parte din imobilizările sale.
Necesarul de fond de rulment înregistrează o va loare negativă, ceea ce înseamnă că activele
pe te rmen scurt sunt acoperite în totalitat e din surse de finanțare cu o exigibilitate crescută și
care, în pl us, finanțează parțial activele permanente (datoriile curente sunt în exclusiv itate datorii
de exploatare). O asemenea situație este apreciată a fi fav orabilă societății, fiind consecința
directă a aplicării unei strategii de corelare a perioadei de tran sformare a activelor circulante în
lichidități cu termenele de achitare a datoriilor.
Fondul de rulment net global reprezintă un indicator frecvent utilizat în analiza
financiară, exprimând surplusul de resurse permanente peste valoarea activelor
imobilizate care servește la finanțarea activelor circulante. În cazul firmei S.C.
RESTAURANT BACOLUX S.R.L. fondul de rulment net global În primii doi ani este
negativ ceea ce presupune insuficiența resurselor în acoperirea activelor imobilizate, iar
în anul 2012 se remarcă un nivel pozitiv al acestui indicator ceea ce presupune
posibilitatea de finanțare a actiivelor imobilizate precum și existența unor resurse surplus
pentru finanțarea resurselor circulante.

47
Trezoreria negativă relevă un dezechilibru financiar la încheierea exercitiului contabil, un
deficit monetar acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt. În această situație
întreprinderea este dependentă de resursele financiare externe. Se urmărește obținerea celui mai
mic cost de procurare al noilor credite, prin negocierea mai multor surse de capital (credite de
trezorerie, credite de scont etc.).

2.3. Evaluarea perf ormanțelor manageriale pri n fundamentarea bugetului de venituri și
cheltuieli la S.C. RESTAURANT BACOLUX S.R.L.

2.3.1. Analiza veniturilor și cheltuielilor totale

Pentru a determina rezultatul brut al exercițiului financiar este necesar să cunoaștem
totalitatea veniturilor și ch eltuielilor. Acest indicator este foarte important pentru activitatea
firmei. În funcție de nivelul său, pozitiv sau negativ, sunt luate decizii la nivelul firmei
privind evoluția activității viitoare a firmei. Rezultatul brut al exercițiului se determi nă ca
diferență între veniturile totale și cheltuielile totale.
RBE = VT – CT
Atât veniturile totale cât și cheltuielile totale sunt structurate pe trei categorii. În ceea ce
privește veniturile totale, acestea însumează veniturile din exploatare, venitur ile financiare și
veniturile extraordinare.
În cadrul veniturilor din exploatare o importanță majoră o au veniturile din vânzarea
produselor finite, a semifabricatelor, produselor reziduale, mărfurilor din servicii prestate,
lucrări, locații de gestiune, c hirii, studii și cercetări, producția de imobilizări corporale și
necorporale și alte venituri din exploatare asemănătoare.
Veniturile financiare sunt reprezentate de titlurile de plasament, veniturile din participații, din
diferențe de curs valutar, dobân zi, venituri financiare din provizioane, creanțe imobilizate și alte
imobilizări financiare.
În contrapartidă cu veniturile totale se află cheltuielile totale care au aceeași structură și
anume sunt repartizate în cheltuieli de exploatare, financiare și ex traordinare.
În timp ce cheltuielile de exploatare sunt reprezentate în mod direct de cheltuielile
materiale, cheltuieli cu personalul, cheltuieli privind amortizarea și provizioanele, cheltuieli
de protocol, reclamă și alte cheltuieli asemănă toare, cheltu ielile financiare cuprind
cheltuialile cu dobâ nzile, din diferenț ele de curs valutar, cheltuieli privind titlurile de
plasament cedate, cheltuieli financiare privind amortiză rile și provizioanele, iar cheltuielile
extraordinar e nu sunt cheltuieli cu aplicabilitate sigură , acestea depinzâ nd de producerea

48
evenimentului.
În continuare, pe baza contului de profit și pierdere, voi prezenta situaț ia veniturilor și
cheltuielilor totale pe ultimii trei ani la societatea comercială S.C. RESTAURANT
BACOLUX S.R.L.

Tabelul nr. 2.3.1. Situația veniturilor și cheltuielilor totale
Nr.
crt. Denumire indicatori 2013 2014 2015
1. Cifra de afaceri netă 10.979.864 12.455.951 14.256.013
2. I. Venituri totale din care: 11.116.976 12.531.862 14.441.738
3. 1. Venituri din exploatare 11.114.982 12.517.557 14.432.017
4. 2. Venituri fina nciare 1.994 14.305 9.721
5. 3. Venituri extraordinare 0 0 0
6. II. Cheltuieli totale din care: 10.328.701 10.456.620 9.144.848
7. 1. Cheltuieli din exploatare 9.834.429 10.180.474 8.968.909
8. 2. Cheluieli financiare 494.272 285.146 175.939
9. 3. Che ltuieli extraordinare 0 0 0
10. Rezultatul net al exercițiului 808.983 1.746.581 4.615.378
Sursă: prelucra re proprie a datelor din contul de profit și pierdere

Analizând veniturile totale observăm o evoluție crescătoare seminificativă de la an la an. În
anul 2014 s -a înregistrat o creștere de 13% față de anul 2013 iar i n anul 2015, veniturile totale au
crescut cu 15% față deanul 2014. Aceste creșteri se datorează în mare parte venituriloe din
exploatare deoarece reprezintă ponderea cea mai ridicată în structura veniturilor totale.
În ceea ce privește cheltuielile totale , observăm o evoluție crescătoare în anul 2014 față de
anul 2013, nivelul acestora crescând cu 1%. În același timp, se remarcă o scădere în anul 2015
față de anul 2014, nivelul acestora diminuându -se cu 13%. O pondere seminificativă în cadrul
cheltuielilo r totale o dețin cheltuielile cu materiile prime și materialele și cheltuielile cu
personalul.
Pe perioada analizată, la finele ficărui an, activitatea financiară se încheie cu profit. În acest
caz, veniturile, respectiv cheltuielile înregistrează o creșt ere de la an la an pe perioada analizată.
În ceea ce privește activitatea extraordinară, societatea nu înregistrează nici un fel de
venituri și cheltuieli.

49
CONCLUZII

În contextul economic actual, companiile încep sa acorde o mai mare atenție administrării
eficiente a resurselor și folosesc în acest scop, bugetele de venituri și cheltuieli ca
instmmente de management financiar, la nivel de firmă și la nivelul principalelor tipuri de
activități ale firmei .
A planifica, a preve dea necesarul de finanțare ș i sursele de capital posibile de
mobilizat, este esențial pentru piața unei întreprinderi. Întreprinderile occidentale nu
întreprind nimic din punct de vedere economic, tehnic și organizatoric fără a face o
,,bugetar e" a acestor acțiuni, indiferent de amploarea și însemnătatea lor în activitatea
generală a întreprinderii. Acese preocupări sunt împărțite în mod firesc, de cele privind
respectarea prevederilor propriului buget, evident până la limita când tocmai bugetul ar
putea deveni o restricție în creșterea eficienței. Prin bugetare se stabilesc resursele și
responsabilitățile pe centre de activități specifice. Deci, bugetul reprezintă previziunea
cifrată a afectărilor de resurse și de responsabilități pe centre de activități, în vederea
realizării cât mai eficiente a obiectivelor strategice ale întreprinderii. Procesul bugetar
are rolul de a orienta activitatea tuturor compartimentelor spre același obiectiv:
rentabilitate, lichiditate și diminuarea riscurilor.
În țara noastr ă bugtul este conceput și utilizat relativ recent ca un instrument de
conducere a activităț ii economico -financiare. Implementarea lui în sistemul de gestiune a
avut loc pe fondul unor măsuri generate de aplicarea noului mecanism economico -financiar .
Scopul introducerii bugetului de venituri și cheltuieli îl constituie folosirea cât mai intensa a
pârghiilor economico -financiare în activitatea firmei, sporirea răspunderilor colective în
gospodă rirea fondurilor și întărirea disciplinei financiare precu m și creșterea eficienț ei
economico financiare.
Bugetul de venituri reprezintă estimarea financiară a vânză rilor de produse și servic ii ale
fomei, iar bugetul de cheltuieli reprezintă estimarea financiară a consumului de resurse
necesare realiză rii obiectivelor firmei.
Pentru fundamentarea bugetului de venituri ale firmei trebuie să se anticipeze și să se ia
în considerare volumul, structura și valoarea vânză rilor firmei din mai multe perspective:
venituri pe tipuri de produse și servicii, venituri pe zone și puncte de desfacere, venituri pe
categorii de clienț i.
Factorii care influentează dimensiunea generală a bugetului de venituri al unei companii
sunt:

50
 obiectivele comerciale ale firmei și anume: cifra de afaceri, piața țintă și cota de piață;
 politicile comerciale ale firmei, cum ar fi politica de produse, de clienț i, de prețuri
și de discounturi;
 conjunctura generală a mediului de afaceri.
Pentru fundamentarea bugetului de cheltuieli ale firmei trebuie să se anticipeze costul
resurselor necesare pentru desfă șurarea activităț ii companiei în scopul obținerii de
venituri și profit .
Prin bugetul de venituri și cheltuieli se asigură realizare a urmă toarelor obiective:
• integrarea activităț ii de previziune, evidență și control privind cheltuiel ile,
veniturile și rezultatul exerciț iului;
• descentralizare a procesului de conducere prin împărți rea activităț ii întreprinderii
pe centre interne de venituri și cheltuieli;
• investirea fiecă rui centru cu autoritate și responsabilitate în gestiunea resur selor
alocate pentru realizarea obiectivului de eficiență previzionat;
• abordarea activităț ii fiecă rui centru prin prisma relației dintre venituri și
cheltuieli și, pe această bază , antrenarea lui în creșterea rentabilităț ii întreprinderii sau în
economisir ea resurselor.
· De asemenea prin bugetul de venituri se fundamenteaza principalii
indicatori economico -financiari:
 indicatori de lichiditate și solvabilitate;
 indicatori de echilibru financiar;
 indicatori de gestiune;
 indicatori de rentabilitate;
 indicatori ai fondului de rulment.

Componentele de ordin teoretic cu privire la bugetul de venituri și cheltuieli, ca instrument de
apreciere a performanțelor manageriale, își găsesc aplicabilitate practică și în cadrul S.C.
RESTAURANT BACOLUX S.R.L. avâ nd ca obiect principal de activitate ,,hoteluri și alte
activități de cazare similare "
Indicatorii economico -financiari principali analizați la nivelul firmei reflect următoarele
aspecte:
 înregistrarea unor probleme la nivel de lichiditate prin neîncadrare a ace steia în limitele
standard de lichiditate, însă firma este posesoarea unei solvabilități favorabile;
 în ceea ce privește veniturile totale, acestea au înregistrat o creștere semnificativă de la
an la an, nivelul acestora crescând cu 13% în anul 2014 f ață de anul 2013 și cu 15% în anul 2015

51
față de anul 2014;
 cifra de afaceri, în cei trei ani, înregistrează valori ascendente; ascensiunea cifrei de
afaceri este o perspectivă favorabilă care poate direcționa firma către noi oprortunități pentru
optimizare a activității;
S.C. RESTAURANT BACOLUX S.R.L. este o firmă care rezistă pe piață și luptă
pentru obținerea unor rezultate cât mai performante.

52
BIBLIOGRAFIE

1. Berceanu D. – Deciziile financiare ale firmei, Ediția a doua, Ed. Un iversitaria, Craiova,
2006
2. Berceanu D. – Politici financiare de întreprindere – Aplicații practice, Ed. Universitaria,
Craiova, 2005
3. Bușe L., Siminică M., Marcu N., Cîrciumaru D. – Analiză economică -financiară, Ed.
Sitech, Craiova, 2009
4. Drăcea M. – Echilib rul financiar în perioada de transmisie, Ed. Amicul Casei, Craiova,
1997
5. Sichigea N. – Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Universitaria, Craiova, 2011
6. Sichigea N., Drăcea N. – Management financiar, Ed. Universitaria, Craiova, 2012
7. Sichigea N., Drăc ea M., Berceanu D., Ciurezu T. – Evaluarea întreprinderii, Ed.
Universitaria, Craiova, 2001
8. Sichigea N., Giurcă Vasilescu L. – Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed.
Universitaria, Craiova, 2009
9. Stancu I. – Finanțe. Ed. Economică București, 2002
10. Spulbă r M.C. – Management bancar, Ed. Sitech, Craiova, 2013
11. Oprițescu M., Sichigea N., Drăcea M. – Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Dova,
Craiova, 1996
12. Sichigea N., Berceanu D., Ciurezu T . – Politici financiare de î ntreprindere, Ed.
Universitaria, Craiova, 1998
13. Sichigea N., Drăcea M., B erceanu D., Enea I ., Ciurezu T. – Finanțele firmei, Ed.
Reprograph, Craiova, 1998
14. Sichigea N., Drăcea M., Berceanu D., Vasilescu L., Ciurezu T. – Gestiunea financiară a
întreprinderii, Ed. Unive rsitaria, Craiova, 2001

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: I. FUNDAMENTAREA PERFORMANȚEI MANAGERIALE ALE ÎNTREPRINDERII 3 1.1. Necesitatea fundamentării performanțelor manageriale 3 1.2. Bugetul de venituri… [630631] (ID: 630631)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

I. FUNDAMENTAREA PERFORMANȚEI MANAGERIALE ALE ÎNTREPRINDERII 3 1.1. Necesitatea fundamentării performanțelor manageriale 3 1.2. Bugetul de venituri… [630631]

Copyright Notice

Programul de studii: Marketing [603931]

Université de lOuest de Timișoara [605181]

SPECIALIZAREA: GEOGRAFIA TURISMULUI LUCRARE DE LICENȚĂ COORDONATOR ȘTIINȚIFIC LECT. UNIV. DR. MARIUS LUNGU ABSOLVENT BICA ANA-MARIA Facultatea de… [303292]

Estetica și atractivit atea ambalajelor elemente esențiale în politica de marketing Coordonator științific: Prof. Dr. Cristache Nicoleta Absolvent:… [609703]

Elemente de anatomie și biomecanica mersului uman [308482]

STUDIUL UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CLĂDIRII I. ENUNȚUL TEMEI: Studiul unui sistem de management al clădirii II. CONȚINUTUL proiectului de diplomă… [625329]

Copyright Notice

Similar Posts