I. ELEMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CARIERA [619093]

1
I. ELEMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CARIERA
PROFESIONALĂ

1.1 Conceptul de carieră profesională

Pentru înțelegerea teoriei manageriale cu privire la gestionarea carierei, ne vom opri
asupra câtorva aspecte cu privire la conceptul de carieră.
Această noțiune în limbajul curent este larg folosită, are numeroase înțelesuri, existând
numerose formulări și definiții. În perioada actuală, conceptul de carieră capătă o importanță
deosebită pentru a studia caracterul diferitelor profesii.
În înțelesul general acceptat de masa mare a populației, termenul de carieră este asociat
cu ideea de mișcare ascendentă sau avansare a unei anumite persoane într-un domeniu de
activitate dorit de aceasta, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabititate sau de
a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere1. Astfel cariera poate fi definităca o “succesiune
de funcții în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o
regulă previzibilă2.”

Noțiunea de carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți.
Pentru unii indivizi, noțiunea de carieră desemnează ocupația, iar pentru alții, cariera
reprezintă o serie de posturi diferite într-un domeniu, sau o serie de posturi diferite în domenii
diferite. Cariera unei persoane este determinată de interacțiunea dintre atitudinile și dorința de
realizare profesională, pe de o parte, și experiența în muncă pe care o furnizează organizața prin
asigurarea cadrului necesar pentru ca individul să își pună în valoare cunoștințele și atitudinile,
avansând pe anumite niveluri și poziții.
Termenul de carieră este adesea asociat cu persoanele care dețin posture manageriael
sau ocupă posture bine plătite.
Treptat însă conceptul de carieră a dobândit și este pe cale de a dobândi o accepțiune tot
mai largă și o aplicabilitate tot mai global. Devenind deosebit de complex, conceptual de carieră
are în vedere întregul personal care activează într-un domeniu de activitate, deoarece capacitatea
unei perosane de a face față unor noi servicii sau unor responsabilități mai mari crește pe măsură
ce timpul trece și se acumulează experiență.
De exemplu, un angajat din sistemul finanțelor publice poate rămâne în cadrul aceluiași
post, acumulând și dezvoltând deprinderile necesare fără a avea o mișcare ascendentă în ierarhia
profesională a instituției.
Deși conceptul de carieră este clar legat de muncă (activitatea profesională), aceasta
trebuie să fie sufucient de larg pentru a nu include nu numai experiența muncii, ci și modul de
viață sau condițiile de trai deoarec viața extraprofesională a unei personae joacă un rol deosebit în
cadrul carierei. Această abordare se concretizează îndeosebi asupra istoriei unei experiențe de
muncă incluzând nu numai experiența muncii, ci și modul de viață extraprofesională a unei
personae, cu alte cuvinte indivizii țin cont și de nevoile personale și familiale în dezvoltarea
carierei lor.

1. Aurel Manolescu “Managementul resurselor umane”, Editura R.A.I., București, 1998
2. Mathis R.L. , Panaite C. Nica, Rosu Costache,“ Managementul resurselor umane ”, Editura Economică,
București, 1997, p. 135

2
Deci, cariera reprezintă o parte importanta din viața activă a unui individ care, la rândul
ei reprezintă o permanent luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale de ordin
professional.
Oamenii sunt interesați să își dezvolte cariera în concordanță cu nevoile personale și
familial inclusive educația copiilor, cât și de carierele partenerilor sau de calitatea vieții.
Prin urmare trebuie subliniată importanța pe care o are opțiunea indivizilor în legătură cu
valorile familiale și ale vieții, deoarece în concepția marii majorității a acestora, familia
reprezintă unitate “naturală” sau acel model instituțional consfințit de istoria organizării sociale, a
cărei funcție de solidaritate familială realizează mijloace de protecție și de sprijin, cele mai
accesibile și cele mai adecvate.
În continuare, în conformitate cu cele menționate în literatura de specialitate3 menționez
câteva formulări ale conceptului de carieră.
 Carieră › avansare; presupune mobilitate, de obicei
ascensiune într-o organizație sau în ierarhia profesională.
 Carieră › profesie; potrivit acestui concept, constituie o
carieră “funcții” ca manageri, specialiști militari, specialiști în finanț –
bănci, în timp ce alte ocupații sunt gândite ca “posturi” – (ospătari,
muncitori, vâzăori).
 Carieră › succesiune de posturi de-a lungul vieții; în această
viziune, cariera reprezintă aspectul individual al posturilor deținute de un
personaj.
 Carieră › o serie de roluri de-a lungul vieții legate de
experiențe. Aceasta este abordare subiectivă care se concretizează în
analiza unor experiențe de muncă care pot deveni propriile concepții,
aspirații, succese și insuccese.
 Carieră › percepere individuală a succesiunii de atitudini și
comportamente asociate cu experiențele și activitățile de muncă de-a
lungul vieții personale. În această accepțiune nu se face nici o referire la
ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective.
 Carieră › cadrul dinamic în care o persoană își percepe
viața nu numai în calitatea sa de angajat, ci în întregul ei, interpretând
semnificația diferitelor calități personale sau acțiuni și lucruri care i s-au
întâmplat4; această definiție a carierei interpretează semnificația diferitelor
calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat, punând definirea
carierei într-o interpretare subiectivă.
 Carieră › totalitatea etapelor, pozițiilor, strategiilor urmate
de o persoană în viața sa profesională5.

3. Aurel Manolescu “Managementul resurselor umane”, Editura R.A.I., București, 1998, p. 256-257
4. Mathis R.L., Panaite C. Nica, Rosu Costache,“ Managementul resurselor umane ”, Editura Economică,
București, 1997, p. 135
5. Constantin Roșca, “Dicționar de ergonomie”, Editura CERTI, Craiova, 1997, p. 65

3
Din analiza celor prezentate se poate face o distincție între:
 Cariera obiectivă , care are ca bază dezvoltarea personalului și în
consecință, șansele de promovare ale acestuia;
 Cariera subiectivă care are în vedere perceperea de sine și rolul
muncii în viața proprie a fiecărui individ.

Ceea ce influențează atât cariera obiectivă, cât și pe cea subiectivă, este învățarea și
dezvoltarea personală.
Cariera poate fi lungă sau scurtă. Un individ poate avea mai multe cariere una după alta
sau în același timp.
Înțelegerea conceptelor și aspectelor prezentate, are o importanță asupra perfecționării
managementului carierei.
Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor,
strategiilor și planurilor care să permită instituției să își îndeplinească scopurile carierei lor6.
Managementul carierei , planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul instituției,
în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice precum și cu performanțele, potențialul și
preferințele individuale ale membrilor acesteia7.
Orice sistem economic instituțional sau de altă natură pentru a-și asigura funcționarea
potrivit obiectivelor stabilite, are nevoie de decizii care țin seama de evoluția factorilor endogeni
și exogeni.
Capacitatea sistemului de a se adapta continuu la condițiile și exigențele mediului în
cadrul căruia s-a constituit și funcționează, flexibilitatea sa umană depind, în cea mai mare
măsură, de atitudinile corpului managerial de a-și alege oamenii, de a-i pregăti pentru funcții noi,
de a-i repartiza judicios ținând cont de potențialul lor, capacitățile precum și aspirațiile pe care le
nutresc.
Managerii terbuie să aibă în vedere modul și direcția în care evoluează mentalitățile
oamenilor, dar mai ales atitudinea acestora față de muncă, față de autoritate, munca nu mai este
doar o sursă de venituri obținute din salariul și eventual generatoare de prestigiu social; ea poate
să ducă totodată la dezvoltarea și înobilarea personalității umane.
Autoritatea nu mai este o valoare legată de poziția ierarhică, fiind din ce înce mai mult
fondată pe competența profesională. Se poate spune că: “ Cei ce au autoritate (funcție) lasă locul
celor care fac autoritatea (profesiunii)8”.
Gestionarea carierelor, dezvoltarea potențialului uman al unei instituții,vizează atingerea
celui mai bun echilibru posibil între cerințele de personal ale structurilor, așteptările față de
muncă, pe de o parte, și capacitățile potențiale și aspiratiile pe de altă parte.

6. Aurel Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura R.A.I., București, 1998, p. 380 – 381
7. Aurel Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura R.A.I., București, 1998, p. 257
8. Constantin Roșca, Doru Cîrnu, Managementul resurselor umane, Editura CERTI, Craiova, 1999, p. 126

4
1.2 Factorii care influențează alegerea carierei

Alegerea carierei precum și dinamica acesteia sunt influențate de o serie de factori si
succesului în viață în general și ai succesului professional în special.
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii factori
care pot influența alegerea carierei sunt: autoidentitatea, interesele, personalitatea, mediul social.

1. Autoidentitatea . În general cariera reflectă în consecință modul în care ne
înțelegem pe noi înșine și imaginea noastră despre sine.
2. Interesele . Oamenii tind să aleagă acele cariere care le percep sau le
înțeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului propriu de valori.
Pornind de la afirmația unanim recunoscută că familia reprezintă unitatea “naturală” sau
acel mod instituțional consfințit de istoria organizării sociale și având în vedere valorile familial
și ale vieții, putem afirma că interesele pentru constituirea unei cariere primează, ele decurgând
din aceasta.
Dacă ne cunoaștem mai mult pe noi și cunoaștem nevoile noastre, devine evident că
avem un ineres să nu cedăm.
3. Personalitate . Orientarea noastră profesională, ca și de success sau de
realizare, de autoritate sau de putere influențează rezultatele carierei.
4. Mediul social . Acest factor de influență a carierei are în vedere unele
aspect ca de exemplu: educația sau pregătirea, nivelul acupațional, situația social și
economică a părinților.

Exemplu: amploarea schimbărilor,restructurărilor și reformelor sistemelor sociale, marea
mobilitate a profesiilor sau situația unor specializări pe cale de dispariție care duc la concefieri
sau șomaj, toate acestea au determinat indivizii și instituțiile să recunoască necesitatea planificării
carierei și dezvoltării multiplelor calificări.
În același timp indivizii de toate vârstele, în special tinerii, pretind tot mai mult o
autonomie mai mare în alegerea carierei, o marjă mai mare a opțiunilor individuale în sensul că
ceea ce întreprind este în cea mai mare măsură în interesul lor, aceștia fiind mai puțin concentrați
pe interesele instituției.
În primii ani de angajare a tinerilor, instituțiile pierd un procent relativ ridicat din
angajați datorită tendinței în creștere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendința de a
obține un statut social mai înalt; o mai mare satisfacție în carieră și o calitate mai înaltă a vieții.
Alegerea carierei este influențată și de gradul în care superiorul acestuia este sau nu
dispus în consilierea carierei subordonaților precum și de aptitudinile și calitățile acestuia în ceea
ce privește managementul carierei. Aceasta și datorită faptului că în ceea ce priveșe cariera,
oamenii în general sunt pasivi și reacționează numai atunci când apar probleme în carieră
vis-à-vis de mediul în care acționează.
Lipsa de orientare în ceea ce privește pașii care trebuie urmați în carieră, duce adesea la
urmarea unei cariere care nu este cea mai potrivită aspirațiilor individuale.

5
1.3 Stadiile carierei

Pentru a înțelege dinamica carierei sau a ciclului acesteia trebuie avute în vedere stadiile
carierei sau faptele de dezvoltare a acesteia, de-a lungul viații unui individ.
Înțelegerea managementului carierei presupune nu numai înțelegerea stadiilor carierei ci
și înțelegerea stadiilor vieții deoarece indivizii angajați trec prin stadiile vieții, iar interpretarea
acestora este deosebit de importantă. Fiecare etapă a carierei respectiv fiecare perioadă de
experiențe similare duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a succesului sau a
insuccesului, iar fiecare experiență de viață modifică atât aspirațiile preferențiale cât și
comportamentul individului.
Pentru cunoașterea oportunităților și constângerilor diferitelor stadii ale carierei vom
analiza în continuare stadiile acesteia

 Explorarea reprezintă stadiul în care individul încearcă să cunoască
diversele alternative ocupaționale, o varietate largă de posturi sai activități încercând
să le înțeleagă și să le compare cu propriile interese, aspirații, preferințe, dorințe și
posibilități precum și cu propriul sistem de valori.
După opiniile specialiștilor exprimate și în graficele prezente, acet stadiu durează până la
vârsta de 25 de ani. Pe durata acestui stadiu indivizii încearcă să exploreze posturile avute în
vedere care pot fi acceptate sau respinse cu toate că adolescenții și tinerii dobândesc noi
cunoștințe și deprinderi sau își dezvoltă atât imaginea de sine cât și imaginea asupra posturilor.
Cunoscând că tinerii își evaluează aptitudinile și limitele, își dezvoltă imaginea de sine
sau despre ceea ce vor să fie, capacitatea de a alege un anumit post, se dezvoltă treptat.
Pentru o decizie adecvată specialiștii recomandă o listă de control (tabelul nr.) care
poate fi la dispoziția fiecărui individ ca instrument de decizie în carieră. Acest instrument
deosebit de util, sugerează unele aspecte sau probleme care trebuie avute în vedere în situația
alegerii unui post într-o anumită organizație.
Cuantificarea câștigurilor și pierderilor și analiza acestora în funcție de posibilitățile,
aspirațiile și nevoile individului pot duce la o decizie cât mai corectă, astfel încât să ajungă unde
dorește.
Perioada elaborării este acea perioadă în care individul își descoperă identitatea, își
completează educația, își dezvoltă sistemul de valori și ia decizii educaționale bazate pe
informații cât mai realiste privind alternativele ocupaționale. Sunt cazuri, adesea cele mai
frecvente, când tinerii se angajează în instituții, fără a înțelege pe deplin nevoile și așteptările
instituției de la aceștia. De aceea este necesar ca tinerii să fie îndrumați și sprijiniți de persoane cu
multă experiență sau autoritate.
În aceste condiții se pot întâmpla fenomene contradictorii. Tinerii nou angajați
descoperă că sunt în continuare îndrumați și că se află într-o situație similară cu cea din timpul
școlii. Unii dintre aceștia nu se împacă cu o astfel de situație, deoarece ei anticipau că prin
angajare vor căpăta mai multă libertate.
Problema cheie a acestui stadiu o constituie concordanța între posibilitățile, slăbiciunile,
valorile și stilul de viață și de muncă dorit de un individ, și cerințele și avantajele unui nivel
ocupațional sau ale unui post.
Deosebit de importantă este problema realității informațiilor oferite de instituția
referitoare la posturile vacante. Astfel putem menționa că recrutarea personalului este un proces
de comunicare în dublu sens sau un proces de interacțiune între candidat și instituție, care se pot
atrage sau respinge iar în situația în care este prezentată numai latura favorabilă a imaginii

6
instituției, noii angajați sunt afectați de așa zisul șoc al realității care nu poate fi redus decât
oferind candidaților informații cât mai reale privind natura muncii și condițiile de muncă.
O altă dificultate care poate apare în acest stadiu este lipsa conștiinței de sine sau a
înțelegerii de sine care nu permite individului să-și identifice propriile interese, preferințe sau
capacități.
În acest stadiu al carierei persoana angajată se preocupă de găsirea unui post permanent
ceea ce duce la cel de-al doile stadiu al carierei.

 Stabilirea. Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a
vieții active și poate fi încadrat, conform studiilor făcute, în perioada de vârstă de la
25-45 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare în
cazul indivizilor care trec de la un poat la altul.
În acest stadiu are loc procesul acceptării de către instituție a angajatului respectiv.
Angajatul dobândește experiență în muncă, iar celor cu un potențial corespunzător li se asigură
oportunități de promovare.
Angajatul trece de la relația de dependență caracteristică stadiului de explorare la o
activitate dependentă, deoarece și-a demonstrat competența într-un anumit domeniu.
În acest stadiu angajatul trebuie să dezvolte o strategie, un sentiment sau o convingere a
sccesului și insuccesului, obiectivele și sprijinul din partea șefului devin deosebit de importamte,
iar feedback-ul trebuie să funcționeze ireproșabil. Deosebit de important în acest stadiu al carierei
este stabilirea relațiilor cu un mentor.
Datorită stării psihologice de independență, în acest stadiu pot apărea și unele probleme,
unele confuzii sau pot fi înțelese greșit unele aspecte din care se pot trage concluzii. În acest
stadiu, angajații în general și tinerii angajați în special, sunt solicitați pentru rezolvarea cât mai
adecvată a eventualelor conflicte sau neînțelegeri care pot să apară în legătură cu rapoartul între
viața familială și activitatea profesională.
Pe duarata acestui stadiu angajații, în special, cât și instituția, își propun să cunoască
oportunitățile de care dispun.
În această perioadă se testează capacitățole și aptitudinile pentru a se constata în ce
măsură acestea corespund alegerii ocupaționale inițiale sau sunt necesare unele schimbări.
Dacă perspectivele nu sunt promițătoare, indivizii pot părăsi institiția, pot fi concediați
sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja în cazul unui tratament incorect
sau nedrept. Insuccesele sau eșecurile unor angajați, în această etapă, sunt datorate fie faptului că
aceștia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-și realiza independent munca, fie că nu au
încredere necesară pentru a face acest lucru.
Potrivit literaturii de specialitate și celor prezente conform studiilor făcute de diverși
autori, la sfârșitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care poate fi plasat în jurul
vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme în jurul vârstei de 35 de ani din care se disting trei
substadii sau direcții distincte
 creșterea, dezvoltarea sau avansarea
 menținerea sau stagnarea
 declin.

7
 Mijlocul carierei. Acest stadiu se încadrează la vârste cuprinse între 30-40
ani sau între vârste cuprinse între 40-45 ani și poate cuprinde creșteri (dezvoltări) și
avansări viitoare sau menținerea situației.
În ambele situații prezentate există unele forme de reevaluare a carierei, a relației între
individ și muncă și a direcției viații.
Pentru angajații care continuă să avanseze,sprijinul instituției rămăne important în timp
ce pentru cei a căror carieră se menține și care au în multe situatii același sentiment de insucces
este necesar un alt tip de sprijin,ca de exemplu lărgirea posturilor,dezvoltarea indivizilor
respectivi ca mentori pentru alții,pentru cei mai tineri sau pentru cei din stadiul de
explorare,pregatire continuă și folosirea unui sistem flexibil de recompense.
În acest stadiu angajatul trece de la situsția celui ce învață la la statutul omului de
acțiune,perioadă în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizărilor obținute.
În acest stadiu oamenii realizează sau conștientizează importanța muncii lor precum și a
carierei.
Cei ce realizează cu succese sau performanțe primesc recompense și responsabilități
corespunzătoare în timp ce insuccesul impune reevaluări,adaptări ale planurilor de carieră sau
schimbări de posturi.
În acest stadiu mulți percep începutul crizei carierei lor care se manifestă printr-o
perioadă de dezamagire prelungita,înregistrănd în același timp o diminuare a performantelor.
Această situație nedorita de evenimente din afara instituției sau sau postului ca de
exemplu; situatii familiale,boală,abuz de alcool sau droguri etc.
Există și situații cănd mulți angajați conștientizează limitele lor,începutul declinului,ceea
ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor și o schimbare a obiectelor sau chiar a stilului
de viață și de muncă.
În acest stadiu angajații trebuie să realizeze preocupările de bază pentru securitate și
siguranță sau pentru independență și libertate.
De asemenea, tot în acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese în
afara muncii sau planificarea unei a doua cariere sau unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul
de exploarare,făcănd schimbări importante în cariera lor, în tinpu ce alte cariere pot continua sau
se pot dezvolta cu noi experiențe din ce în ce mai importante.

 Eliberarea . Ultimii ani ai vietii, în general reprezintă o perioadă de
declin cu implicare mai redusă din partea angajatului deoarece pregătirea pentru
pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoțională din instituție cu
mult înainte ca retragerea fizică să aibă loc.
Deși stadiul eliberării semnifică apropierea și acceptarea pensionării, unii specialiști în
domeniu apreciază că reprezintă o imensă greșeală atunci când se consideră că ar fi vorba de un
declin. Ieșirea din carieră sau retragerea poate constitui pentru individ un eveniment plăcut sau
mai puțin plăcut, totuși acesta poate lua forme multiple sau variate. Sunt cazuri în care pot fi
încredințate și acceptate roluri mult mai reduse, ca o mai mică responsabilitate, iar relațile de
muncă pot fi adoptate în raport cu valoarea lor pentru individ și cu cantitatea de efort pe care
acesta este dispus să o depună pentru a se menține.
Angajații se pot desprinde din ritmul impus oferind în schimb informații, consultanță și
raționamente sau judecăți de neprețuit.
Angajații se pot implica în activități noi și mai corespunzătoare, cei cu calități și
performanțe superioare devenind mai mult decât profesori și mentori.

8
Acest stadiu fiind o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viață și muncă,
consultanța specializată trebuie să ajute angajați să întâmpine schimbarea respectivă într-um mod
care să aducă avantaje atât individului cât și instituției.
Întrucât pensionarea îi sperie pe unii angajați iar de alții este bine anticipată, rolul
instituției în acest stadiu al carierei plasat de unii autori peste vârsta de 50 de ani (punct de vedere
neacceptat de autor) iar de alții peste vârsta de 65 de ani, este de a sprijini și a încuraja pe aceștia
să-și îndeplinească cât mai bine sarcinile.
Contrar unor prejudecăți de a considera angajații în vârstă mai lenți, și mai puțini
capabili, și mai puțini dispuși să învețe, Mayo (1991)9 argumentează că dacă instituția crede că
acești angajați vor avea performanțe bune, și se comportă ca atare, atunci și angajații respectivi
vor avea rezultate corespunzătoare.
Sunt situații în care instituțiile cer sprijinul lor unor manageri specializați în consilierea
carierei, dar cele mai benefice pentru instituție sunt situațiile în care manageri pensionați sunt
pregătiți de instituție pentru a doveni consultanți.
Dacă sănătatea fizică și cea psihică permite, mulți oameni doresc să se pensioneze
pentru a începe o altă carieră și pentru a găsi alte alternative de utilizare a timpului sau de a
desfăsura activități care erau imposibile de realizat în stadiile anterioare (călătorii, grădinărit,
pictură, servicii voluntare, diverse colaborări etc.)
Pentru a face față problemelor angajaților aflați în pregătire pentru pensionare,
instituțiile trebuie să stabilească un plan de acțiune, iar pentru acesta trebuie să cunoască:
 când vor angajații să se pensioneze?
 cine este dispus să se pensioneze înainte de termen?
 dacă persoanele pensionabile intenționează să urmeze o a doua carieră,
poate instituția să-i sprijine în acest sens?, care din persoanele pensionabile pot fi totuși
reținute de instituție pentru îndrumarea (consilierea carierei) noilor angajați?
Prin soluționarea adegvată a problemelor ridicate se pot găsi soluțiile de rezolvare în
conformitate cu asoirațiile indivizilor și nevoile instituției.\
Întrucât diferitele stadii ale carierei oferă oportunități și constrângeri diferite care
influențează performanțe în muncă, iar problemele care se cer rezolvate în cadrul fiecărui studiu
sunt de asemenea diferite, rezultă că și planificarea carierei și stadiile acesteia necesită o tratare
distinctă.

9 Aurel Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura R.A.I., București, 1998, p.293

9
1.4 Tipuri de carieră

În mod evident nu toate carierele urmează același “tipar”, nu toți rămân în aceeaș
profesie și nici nu trec prin aceeași succesiune de etape. Orice schimbare impune reluarea ciclului
prezentat anterior.
Unii angajați debutează cu succes în viteza profesională la vârste tinere, alții nu ating
niciodată un punct de declin al carierei (sau amână) acest punct până la vârsta de 65-70 ani.
Variații apar și în viteza cu care avansează în carieră, în funcțe de profesie, de domeniul de
activitate sau abilitățile angajatului.
Dacă analizăm tipurile de carieră putem exemplica în funcție de performanța actuală a
individului și probabilitatea de a fi promovat în viitor urmăoarele tipuri de carieră.

Performanța actuală

M
A
R
E

M

Probabilitatea de a fi promovat în viitor

MICĂ MARE

Figura I. Tipuri de carieră
Sursa: Julie Jansen, Managementul carierei- Ghid practic, Editura POLIROM, 2007,
pagina 55

1. “Profesioniștii în formare” sunt acei angajaț care dispun de un potențial
ridicat de avansare dar cu performanțe actuale sub standarde (de pildă, angajații nou
veniți în instituție).
2. “Vedetele” sunt angajații care au performanțe excepționale în realizarea
sarcinilor și prezintă un potențial ridicat și continuu de promovare; aceștia sunt acei
care au cariere fulgerătoare.
3. “Oamenii de bază” sunt cei ale căror rezultate actuale sunt satisfăcătoare
dar au șnse mici de avansare. Aceșia compun majoritatea angajaților instituției.
4. “Uscăturile” sunt angajații ale căror performanțe nu sunt satisfăcătoare și
care nu dispun decât de un potențial minim de a urca în ierarhie.

Neglijarea “oamenilor de bază” poate conduce la intrarea lor în categoria “uscăturilor”.
De-a lungul carierei, un punct important care este atins de marea majoritate a angajaților
îl constituie “plafonul carierei”.
Oam
enii de bază

“Ved
etele”

Uscă
turi
Prof
esioniști în
formare

10
Plafonul carierei este definit ca un punct al unei cariere individuale în care perspectiva
unei noi angajări este foarte mică.
Aproape toți angajații ating la un moment dat un plafon al carierei lor. Angajații
plafonați sunt cei care ating pragul de sus al promovării cu mult înainte de pensie.
Plafonarea poate apărea din cauza angajatului (acesta și-a atins limitele potențiale de
care dispune) sau din vina instituției (aceasta nu mai oferă angajaților posturi superioare celor
deținute în prezent).
Atingerea plafonului nu înseamnă în mod necesar eșecului unei cariere. Este un lucru
recunoscut că, pe măsură ce se avansează într-o ierarhie, există tot mai puține posturi disponibile.
Problema “plafonării” angajaților trebuie abordată în funcție de domeniul de activitate din cadrul
sistemului și de caracteristicile angajatului. Reabilitarea angajaților care nu ating plafonul dorit al
carierei este dificilă dar utilă.
La prima vedere managerul instituției își poate pune întrebarea:
“De ce să încerc să ajut o persoană care nu reușește să avanseze?
Prezența unei astfel de persoane nu are o influență negativă aupra instituției?”
Cu siguranță “plafonații” pot afecta negativ moralul și eficiența personalului dar sunt și
motive pentru care trebuie încercată “salvarea” acestor angajați.
Printer aceste motive menționăm:
a) Cunoaștere postului. Acești “plafonați” dețin un post de o perioada mai
lungă de timp și au acumulat o cantitate apreciabilă de cunoștințe legate de acel post.
Astfel, ei ajung, practic să se identifice cu respective poziție din instituție.
b) Cunoașterea instituției. “Plafonații” își cunosc nu numai postul lor, dar și
instituția din care fac parte.
c) Loialitatea. Plafonații nu speră să obțină un post mai înalt dar
demonstrează adesea o deosebită loialitate față de instituție.
d) Imposibilitatea concedierii. Concedierea “plafonaților” ar avea un impact
negative asupra rezultatelor instituției și asupra moralului întregului personal.
Pentru reabilitarea “plafonaților” se pot întreprinde următoarele acțiuni:
 Introducerea unor noi forme de recompense. Dacă șansele unui angajat de
a fi promovat sunt reduse, trebuie căutate alte forme de recunoașterea a eforturilor
sale. Dintre acestea menționăm: acordarea unor sarcini speciale, consultarea în luarea
deciziilor, reprezentarea instituției în exterior, pregătirea unor angajați mai tineri;
 Introducerea unui sistem de rotație a angajaților de posturi situate la același
nivel ierarhic dar care necesită calități și experiență diferite de cele ale posturilor
deținute în mod obișnuit;
 Introducerea unor programe de instruire realiste. În loc să se prezinte
angajaților “plafonați” programe de dezvoltare care îi pregătesc pentru un viitor post
iluzoriu mai bine să se prezinte acestora programe care să-i ajute să-și îndeplinească
sarcinile actuale în condiții mai bune.
Neglijarea de către manageri a angajaților “plafonați” (o atitudine obișnuită în cele mai
multe cazuri) este repede sesizată de aceștia și nu face decât să agraveze situația.
Pentru că “plafonații” include adesea un număr ridicat de angajați care merită reabilitare,
efortul instituției de a rezolva problema acestora este pe deplin justificat. O schimbare a atitudinii
față de “plafonații” poate fi benefică pentru instituție.
După cum s-a mai arătat, tendința este ca managementul carierei să ia în considerare tot
mai mult planurile carierei individuale. Pentru realizarea unui plan al carierei individuale,
individual realizează de fapt o autoevaluare deosebit de important ale cărei avantaje pot fi:

11
 Identificarea punctelor forte și punctelor slabe care permit individului să-și
stabilească cât mai realist scopurile carierei;
 Elaborarea unei liste de posture compatibile și incompatibile;
 Crearea bazei informaționale pentru asigurarea pregătirii necesare în
vederea unei eventuale promovarea.
De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmăoarelor etape:
 Culegerea informațiilor privind calificările, interesele și valorile
indivizilor;
 Identificarea domeniilor ocupaționale preferate: în acest sens este posibil
ca inițial să eziste mai multe opțiuni care se restrâng treptat pe măsură ce se acumulează
informații asupra domeniilor respective.

Pe măsură ce se obțin mai multe informații privind cerințele educaționale sau de
pregătire, posibilitățile de câștig, unele aspecte specifice, se constată că numai unele ocupații sau
posturi corespund intereselor sau valorilor indivizilor.
După alegerea ocupației sau a postului trebuie să se stabilească scopul carierei pe baza
alegerii inițiale.
Testarea alegerii cariei pe baza realității poate dovedi măsura în care s-a făcut o evaluare
corectă și o alegere corespunzătoare postului. Are loc, de fapt, procesul de implementare a
carierei, existând totodată numeroase motive (sarcini, monotoane, condiții de muncă neconforme
cu valorile individului, pregătire dificilă), care pot determina revizuirea scopurilor carierei.

1.5 Planificarea carierei profesionale

1.5.1 Modele de planificare a carierei

Noile tendințe și tehnologii ce se manifestă tot mai pregnant în domeniul economico –
social impun cu necesitate planificarea carierei ca parte integrantă a planificării resurselor umane.
Planificarea carierei reprezintă “identificarea nevoilor, aspirațiilor și oportunităților
privind cariera în cadrul unei organizații, precum și de realizare a programelor de dezvoltare a
resurselor umane pentru susținerea carierei respective10. Ea implică atât individual cât și
organizația.
Ca proces de bază al planificării și dezvoltării sistematice a personalului, planificarea
carierei trebuie să asigure orientarea activității de perfecționare profesională și motivare a
performanței individuale, oferind astfel cadrul necesar pentru ca angajații să-și poată direcționa
eforturile de autoperfecționare și de îmbunătățire a activității.
Legat de planificarea carierei, există anumite modele în care poate fi cuprins întregul
personal al unei organizații.Aceste modele sunt urmatoarele11:

1. Modelul ”sansa si noroc” ,care constacare consta in faptul ca
angajatul, pentru a ajunge in postul dorit,se bazeazadoar pe noroc.El trebuie sa fie
perseverent si sa fie intodeauna in locul si la momentul potrivit.

10R. Răducan, M. Dalotă, „Introducere în managementul resurselor umane”, Editura Mirton, Timișoara, 1999, p. 245
11 Mathis R.L., Panaite C. Nica, Rosu Costache,“ Managementul resurselor umane ”, Editura Economică, București,
1997, p. 141

12
2. Modelul ”organizația știe cel mai bine”, care se bazează pe faptul
că angajatul este deplasat de pe un post pe altul,în funcție de nevoile organizației.
Acest model este acceptat îndeosebi de tineri, care sunt dependenți de adulți din toate
punctele de vedere și mai puțin acceptat de adulți.
3. Modelul “auto-orientat”, asigură importanța individului, angajații
stabilindu-și singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, având totodată asistența
organizației.

Există două abordări în planificarea carierei,în funcție de accentul pus pe nevoile
organizației sau pe obiectivele individuale:sistemul planificării centrat pe organizație și sistemul
planificării centrat pe individ.Ambele abordări se bazează pe faptul că atăt organizația cât și
individul trebuie să acționeze având permanent în vedere interesul comun.

1.5.2 Planificarea organizațională a carierei

În procesul de atragere, dezvoltarea și menținere a personalului, un rol deosebit de
important îl are planificare organizațională a carierei.
Publicațiile de specialitate12 evidențiază că în planificarea angajaților, stabilirea pe
organizație se parcurg următoarele etape: identificarea angajaților, stabilirea căilor carierei,
stabilirea responsabilităților, dezvoltarea planurilor individuale.

1. Identificarea angajaților . Un program ideal de planificare organizațională
a carierei ar trebui să cuprindă toți angajați.Cum însă practica a demonstrat că există
destui angajați care nu doresc să participe la acest proces,organizațiile trebuie să
identifice,în primul rând,pe acei salariați care doresc să-și cunoască posibilitățile de
dezvoltare.
2. Stabilirea căilor carierei este etapa în care se conturează un model al
succesului pe posturi prin care angajații își doresc să ajungă la nivele ierarhice
superioare. Căile carierei pot fi privite atât din perspectiva organizației, cât și din
perspectiva individului.
Din punct de vedere al organizației, căile carierei reprezintă informațiile necesare pentru
planificarea resurselor umne.
Din perspectiva individului, căile carierei reprezintă o succesiune de posture pe care
aceasta dorește să le dețină pentru realizarea propriei cariere.
3. Stabilirea responsabilităților subliniază nevoia de realizare a unui
management al carierei cât mai eficient. În acest sens, se stabilesc responsabilitățile
atât pentru organizație cât și pentru angajați.

Organizației, prin departamentul de resurse umane, îi revin următoarele responsabilități:
 evaluarea reală a obiectivelor organizației;

12

13
 asigurarea unui management efficient prin elaborarea unui program
formal privind dezvoltarea carierei;
 organizarea și folosirea cât mi eficită a sistemelor informaționale și
informatice necesare managementului carierei;
 elaborarea căilor carierei astfel încât să permit managerilor atât
administrarea propriilor cariere,cât și supravegherea cerințelor subordonaților;
 coordonarea planurilor privind carierele individuale ale angajaților.

Responsabilitățile angajaților se referă la:
 autoevaluarea cunoștințelor,abilităților,aspirațiilor și a propriului sistem de
valori;
 analiza opțiunilor privind cariera individual și folosirea tuturor
oportunităților de pregătire și dezvoltare;
 elaborarea planurilor și programelor de acțiune privind cariera.

4. Dezvoltarea planurilor individuale .Teoria și practica managerială
evidențiază faptul că planificarea carierei promovează o libertate de opțiune individual
în alegerea unei cariere din ce în ce mai mar . Astfel, după evaluare de către individ a
obiectelor cariereri sale și de către organizație a potențialului indivizilor, are loc
comunicarea optiunilor carierei individuale și a oportunităților orgazinaționale urmată
de stabilirea unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.

1.5.3 Planificarea carierei individuale

În procesul planificării carierei sale, individual se concentrează îndeosebi asupra
capacităților, abilităților, precum și asupra nevoilor sau aspirațiilor proprii. În acest sens,
individual procedează la o autoevaluare destul de important, care îi permite identificarea
punctelor forte și a punctelor slabe și, prin aceasta, a posturilor compatibile și a celor
incompatibile. Având în vedere toate acestea, individual își crează o bază de informații pentru
asigurarea pregătirii necesare pentru o eventual promovare.
Dinamica carierei individuale precum și alegerea acesteia, sunt influențate de o serie de
factori ai succesului în viață și ai succesului professional, precum:
 Auto-identitatea, reflectată prin modul în care ne înțelegem pe noi
înșine și imaginea noastră despre sine;
 Interesele, în sensul că oameniiau tendința să aleagă acele cariere
pe care le consider cele mai potrivite cu propriul lor system de valori și de
interesele. În acest sens, trebuie amintite opțiunile oamenilor privind valorile
familial și valorile de viață;
 Personalitatea, care ste factorul determinant în alegerea carierei.
Principalele orientări cu privire la alegerea carierei de către individ, menționate în
literature de specialitate sunt următoarele

14
 Orientarea realist, având la bază idea că oamenii sunt atrași
de cariere care implică activități fizice
 Orientarea privind cunoașterea, potrivit căreia oamenii sunt
preocupați de activități care implică gândire, organizare, înțelegere și multe
altele
 Orientarea special, conform căreia oamenii își deoresc
cariere care implică relații interpersonal
 Orientarea convențională, în care oamenii sunt atrași de
activități care implică o anumită structură, legi și reglementări
 Orientarea întreprinzătoare, potrivit căreia oamenii își
doresc ocupații care implică activități verbale (manageri, avocați)
 Orientarea artistic, potrivit căreia oamenii sunt atrași de
cariere care implică autoexprimarea prin creație artistic sau activități
individuale.
 Mediul social, este factorul care are în vedere tehnica, tehnologia,
educația, pregătirea, nivelul ocupațional, situația social și economic a părinților. În
practică, se observă o tendință de creștere, de schimbare a posturilor la mijlocul
carierei, datorită dorinței de a obține un statut social mai bun și o mai mare
satisfacție în carieră, odată cu creșterea activității vieții.

Deși în cele din urmă angajații sunt cei care poartă responsabilitatea felului în care își
construiesc cariera, instituției îi revine rolul predominant în acest sens.
Este oportun ca acum, în contextul reformelor din economie și al măsurilor de integrare
în Uniunea Europeană conducerile instituțiilor să se implice în planificare și dezvoltarea carierei
personalului propriu.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii carierei manageriale în domeniul resurselor
umane, planificarea reprezintă procesul de identificare a aspirațiilor și oportunităților privind
cariera în cadrul instituției, precum și de realizarea a unor programe de dezvoltare a resurselor
umane în scopul susținerii carierei personalului propriu.
Prin urmare, planificarea carierei reprezintă un process deosebit de complex și
sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și analiză a oportunităților precum și de
evaluare a rezultatelor.
Procesul planificării carierei reprezintă atât responsabilitatea individului cât și a
instituției, așa după cum rezultă din schema prezentă în figura II.
Preocuparea pentru dezvoltarea carierei este benefică întrucât ea asigură pentru
instituțieː
 atragerea și reținerea a celor mai performanți angajați în cadrul instituției;
 reducerea costurilor legate de fluctuația personalului;
 îmbunătățirea rezultatelor angajaților prin realizarea unei concordanțe între
interesele acestora și posturile existente;

15
 dezvoltarea potențialului angajaților în vederea pregatirii pentru posturile
viitoare.

Feed-back

Feed-back
Figura II. Schema logică privind planificarea carierei13
Sursa: Julie Jansen, Managementul carierei- Ghid practic, Editura POLIROM, 2007,
pagina 68

13 Aurel Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura R.A.I., București, 1998, p. 267. Nevoile și aspirațiile
individuale Evaluarea și consilierea
personalului Eforturile indivizilor de
dezvoltare
Armonizarea Armonizarea Situarea pe drumul
carierei
Nevoile și oportunitățile
instituționale Planificarea carierei și
informarea carierei Programe de pregătire și
dezvoltare

16
Pe de altă parte, planificarea carierei instituționale oferă angajatului următoarele
avantajeː
 reușita angajatului. O persoană care își dezvoltă un plan pentru atingerea
obiectivelor carierei sale, are mai multe șanse șă reușească. Obiectivele realiste obligă
angajatul să ia in calcul oportunitățile disponibile în instituție precum și abilitățile proprii;
 succesul alimentează succesul. Un plan bun al carierei trebuie să identifice
anumite puncte de reper. Când aceste repere sunt cunoscute și afișate în mod conștient,
persoana respectivă poate să trăiască sentimentul împlinirii. Succesul obținut conduce
apoi la alte succese.
Din perspectiva instituției,planificarea carierei trebuie să fie orientări pentruː
 satisfacerea în permanență a nevoilor imediate și de viitor ale angajaților
instituției;
 mai bună informare a personalului despre direcțiile potențiale ale carierei
în cadrul aceleiași instituții;
 integrarea angajaților în plan de dezvoltare a instituției.
Astfel, individul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar pentru
evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și
dezvoltare.
Instituția, la rândul ei,trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice
personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare
dezvoltării carierei ceea ce înseamnă că nevoile instituției nu pot fi satisfăcute dacă nevoile
individuale sunt neglijate.
Printre alte aspecte pe care trebuie să le aibă în vedere planificarea carierei instituționale
mai menționămː
 angajați instituției trebuie să fie cunoscuți și tratați ca indivizi cu
nevoi,dorinte și abilități unice;
 angajați sunt mult mai motivați într-o instituție care răspunde aspirațiilor
lor;
 angajați pot dezvolta schimba și descoperi noi direcții de acțiune dacă le
sunt arătate cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați.

Pe de altă parte, majoritatea angajaților așa-ziși ˮoameni de bazăˮ(unii dintre aceștia cu
performanțe ridicate) care au șanse mai reduse de promovare speră, la rândul lor ca, în urma
rezultatelor obținute, să fie recompensați cu o promovare.
După cum rezultă din schema prezentată în figura III, planificarea carierei implică de
asemenea, corelarea nevoilor și aspirațiilor individuale, cu nevoile și aspirațiile instituționale.
Aceasta înseamnă că, pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să
realizeze o concordanță între scopurile carierei individuale de dezvoltare și programele de
pregătire și dezvoltare.

17
Chiar dacă aceste servicii sunt privite ca un serviciu pentru angajații săi, rezultatele
acestei activități aduce un beneficiu indirect instituției prin faptul că în cazul apariției unei
schimbări, ajută angajații să-și planifice acriera și să o remodeleze.
Un alt mod de consiliere a carierei poate fi acela de consiliere cu ajutorul
supraveghetorilor, proces care este cuprins de obicei în evaluarea performanței, și permite
angajatului să cunoască nu numai performanțele sale, ci și ceea ce îi oferă viitorul.
De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice, trebuie să fie
capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment ci și în
întreaga instituție.

18
INDIVIDUL INSTITUȚIA
Factori de influență: Judecăți manageriale:
– educația – experiența
– familia – perceperea
oportunităților
– experiența – evaluări ale
abilităților
– rudele individuale
în vederea
– prietenii asigurării
nevoilor
– autopercepția
organizaționale și
schimbărilor viitoare

Figura III. Planurile de acțiune privind dezvoltarea individuală bazată pe evaluarea
performanței
Sursa: Julie Jansen, Managementul carierei- Ghid practic, Editura POLIROM, 2007,
pagina 70 Selecție bazată pe
dimensiunile posturilor
Analiza posturilor
Descrierea posturilor
Grupe de posturi
similare
Informații privind căile
carierei
Date privind
cererea și oferta
Analiza și planificarea
carierei Consilierea evaluării și
dezvoltării individului
Evaluarea
performan ței Obiective și
standarde
Interacțiuni
zilnice
Centru de
evaluare/
consiliere
Profilul
pozițiilor Anunțarea
posturilor
Atelierele
planificării
carierei
Atelierele
planifiocării
vieții
Solicitanții
carierei

19
II GRUPUL RENAULT – DACIA

2.1. Scurt istoric
Detalii de identificare S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

 Nume firmă : S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.
 Cod Unic de Înregistrare : 160796
 Nr. Înmatriculare : J03/81/1991
 Data înființării : 1991

Renault a investit peste 600 milioane de euro în echipamentele de producție ale uzinei
Dacia de la Pitești , care astăzi respectă cele mai înalte standarde ale uzinelor din cadrul grupului
Renault.
Obiectivul grupului Renault este de a transforma Dacia într-o marcă recunoscută pe
plan internațional pentru modernitatea și accesibilitatea produselor sale, Logan fiind prima etapă
în construirea unei game complete.
În noiembrie 2002 este lansată gama de vehicule utilitare echipată cu motor diesel
Renault. În aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza. În 2004 are loc lansarea
modelului Dacia Logan. În 2005 este inaugurat Centrul de Export CKD (ILN).

20
Datorită modelului Logan, Dacia își depășește în 2005 toate recordurile sale anterioare
de producție (172.000 de unități) și vânzări (164.000 de unități). În 2010 a fost lansat primul
vehicul de teren Dacia, Dacia Duster la Salonul auto de la Geneva, iar în anul 2012 au fost
lansate modelele Dacia Lodgz, Dokker și Dokker Van în România.
Statutul Juridic Societate pe acțiuni, este o societate comercială al cărei capital social
este divizat pe acțiuni și ale cărei obligații sunt garantate cu patrimoniul societății.
Numărul acționarilor societății pe acțiuni nu este limitat, iar capitalul social minim
necesar pentru înregistrarea acestuia constituie 20.000 lei în Republica Moldova, pe când în
România acționarii aduc la capitalul social un aport nu mai mic de 90.000 RON.
Societatea pe acțiuni poate fi înființată de o singură persoană (fondator), numai în cazul
în care aceasta nu este unicul fondator al altei societăți cu un singur acționar. SC Automobile
Dacia SA este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului Argeș sub nr. J03/81/1991
CUI 160796.

Capital și structură acționariat

ACTIONAR Participare
(RON)
Total
subscris si integral
varsat Numar
actiuni Participare
procente
RENAULT 2.527.154.30
7,70 25/271.543.0
77 99,426938 %
ALTII 14.565.631 145.656.310 0,573061%
TOTAL 2.541.719.93
8,70 25.417.199.3
87 100%

Înca de la început au existat legături strânse de colaborare Dacia și Renault. Din 1999,
Dacia face parte din Grupul Renault, afirmându-și tot mai mult vocația sa de marcă
internațională.
Constructia Uzinei de Autoturisme Mioveni a inceput in 1966. Dupa semnarea unui
contract de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricarea modelului Dacia 1100
sub licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300, sub licenta R12. Intre anii 1970-1980, Dacia
dezvolta o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane si
utilitare. Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme derivate din gama
Renault 12 si dupa anul 1978. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism conceput
100% de inginerii romani, Dacia Nova.
În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil
Dacia, de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an intreprinderea
a obtinut Certificatului de Atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001.

21

La 2 iulie 1999 se semneaza contractul de privatizare a societatii si Dacia devine o
marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pietele
emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a
colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault. In
noiembrie 2002 este lansata gama de vehicule utilitare echipata cu motor diesel Renault. In
aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza, mai intai in versiunea de motorizare 1.4
MPI, pe benzina, iar din septembrie 2003, si in versiunea diesel, 1.9D. In 2004 are loc lansarea
modelului Dacia Logan in doua versiuni de motorizare: 1.4MPI si 1.6MPI. In 2005 este inaugurat
Centrul de Export CKD (ILN) si este lansata cea de-a treia versiune de motorizare din gama
Logan – 1.5dCi. Datorita modelului Logan, Dacia isi depaseste in 2005 toate recordurile sale
anterioare de productie (172.000 de unitati) si vanzari (164.000 de unitati).