I. CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR [609855]

1
I. CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

II.1 ACCEPȚIUNI ALE MANAG EMENTULUI SERVICIILO R

Intangibilitatea, simultaneitatea, eterogenitatea și perisabilitatea sunt caracteristici ale
serviciilor care ridică probleme pentru managemen tul proceselor de prestare a serviciilor.
Politicile comerciale, resursele umane angajate și constrângerile operaționale sunt afectate de
aceste caracteristici. Serviciile nu sunt identice, drept urmare managementul unui salon de
înfrumusețare va fi diferi t de managementul unei firme de consultanță, sau managementul
unui restaurant fast -food va fi diferit de cel al unei bănci.
În literatura de specialitate s -au exprimat diferite opinii privind conținutul și sfera de
cuprindere a managementului, definițiile fiind mai generale sau mai analitice. În același
timp, managementului i se dau diferite accepțiuni, fiind considerat ca proces , ca
activitate , ca un grup de persoane (managerii) sau ca o artă/știință , cu obiect,
legități și principii proprii.
Managementul sau știința conducerii, a fost definit, de -a lungul timpului, funcție de
principalele probleme care erau puse spre rezolvare conducătorilor din vremurile respective
ori funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate cu precădere. Câteva definiții mai
reprezentative sunt următoarele:
 “arta de a ști precis ce trebuie făcut, cât mai bine și mai ieftin” (F. W: Taylor);
 ”a conduce înseamnă a prognoza și planifica, a organiza, a comanda, a coordona și a
controla” (H. Fayol);
 ”unul din factorii esențiali c are explică de ce o țară este bogată sau săracă” (R.
Farmer);
 ”o practică și nu o știință. Nu înseamnă cunoștințe ci performanțe.” (P. F. Drucker);
 ”știința tehnicilor de conducere a întreprinderii” (dicționarul Larousse);
 ”procesul de coordonare a res urselor umane, informaționale, fizice și financiare în
vederea realizării scopului organizației” (B. Reece și J. O’Grady);
 ”procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea
îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de
un anumit segment al societății” (J. Longenecker și Ch. Pringle).
Conform accepțiunii Asociației Americane de Management, managementul
presupune:
– a obține rezultate prin alții, asumându -se responsabilități p entru aceste rezultate;
– a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei;
– a avea încredere în subordonați, încredințându -le responsabilități pentru rezultatele
vizate a fi obținute, a le recunoaște posibilitatea de a g reși și a primi favorabil inițiativele lor;
– a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele
obținute.
Alți autori, cum ar fi A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis, într -o viziune
apropiată, consideră managementul ca fiind integrarea și coordonarea eficace și eficientă a
resfurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite [29]. Sunt de remarcat aici două aspecte:
resursele organizației și caracterul eficace și eficient al acțiunilor manageriale. Din punct de
vedere al managementului, resursele organizației sunt cunoscute sub forma celor 6M (după
denumirea lor în limba engleză): oamenii; metodele; piața; banii; mașinile; materialele.
În al doilea rând, acțiunile manageriale trebuie să fie eficace (obiectivele, odată
stabilite trebuie să fie duse la îndeplinire) și eficiente (rezultatele, efectele pozitive să fie mai
mari decât cheltuielile).

2 Cea mai mare parte a definițiilor scot în evidență rolul funcțiilor de planificare ,
organizare , antrenare și control în realiza rea obiectivelor organizaționale. Astfel, R. L. Daft,
apreciază că managementul presupune "atingerea scopurilor organizaționale printr -o
conducere eficace și eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării și controlului
resurselor organizați ei" [17 , 755].
Rezultă că prin procesul de management se urmărește conceperea unei strategii
competitive, stabilirea judicioasă a obiectivelor, organizarea mijloacelor, elaborarea unor
structuri dinamice și un control eficient.
În plus, managementul ser viciilor presupune luarea în considerare a următoarelor
elemente:
a) utilitatea primită de clienți prin consumarea ori prin folosirea a ceea ce organizația de
servicii oferă, singură sau împreună cu bunurile fizice;
b) modul de percepere a calității totale în r elația cu clienții și cauzele pentru care
comportamentul acestora se modifică în timp;
c) măsura în care organizația (personalul, tehnologia și resursele fizice) este capabilă să
producă și să ofere o utilitate sau un serviciu;
d) capacitatea organizației de a s e dezvolta și de a se conduce pentru a obține calitatea
dorită de clienți [10, 20].
Activitățile privind managementul serviciilor sunt puternic influențate de caracteristicile
specifice ale serviciilor și sunt în strânsă corelație cu sistemul de producere a acestora (fig.
1.1).

Fig. 1. Sistemul de producere a serviciilor
Înțelegerea acestei noi perspective privind managementul serviciilor determină o serie
de schimbări în modul de concepere și de desfășurare a activităților manageriale, presupun ând
trecerea de la o manieră de gândire tradițională, aplicată în cazul marilor întreprinderi
industriale, la o alta, specifică acestui tip de activități (tabel nr. 1.1).

Partea i nvizibil ă
(suportul
serviciilor) Partea vizibil ă
(interactivă
cu clienții) Misiunea /
viziunea
strategică
Concepția
asupra
serviciilor
– Tehnologie și sisteme
– Know -how
– Manageri și supervizori
– Suport funcțional
– Sisteme și resurse
operaționale
– Contacte personale
– Resurse și echipament
fizic
Cultura organizației Așteptări

– Nevoile personalului
– Experiența anterioară
– Imaginea firmei
– Existența comunicațiilor

3 Tabel nr. 1.1. Mutații în managementul serviciilor
De la … la …
… o utilita te bazată pe produs … utilitate totală rezultată din relația cu clienții
… tranzacții pe termen scurt … relații pe termen lung
… o calitate tehnică orientată pe produs (bunuri sau
servicii) … calitatea totală percepută de clienți, ca rezultat a l
relațiilor dintre aceștia și organizația de servicii.
… soluții tehnice de producție ca
"elemente – cheie" ale procesului de
organizare … dezvoltarea utilității totale și a calității totale drept
"procese -cheie"
… orientarea esențială sp re consecințele
interne … preocuparea spre consecințele externe ale
performanțelor
… orientarea asupra structurii … orientarea asupra procesului

Tabelul nr. 1.2. Trăsături / caracteristici ale unor tipuri de organizații pentru servicii
Trăsături/
caracteristici Organizații de servicii pentru clienți Organizații de servicii
profesionale Mici dimensiuni Mari dimensiuni
Exemple: decorații interioare,
restaurante, agenții de
transport telefoane, bănci,
TV, restaurante fast
food firme de avocatură,
contabilitate, brokeraj,
imobiliare
Dispersia geografică Unul sau mai multe
amplasamente Sediu central și
amplasamente locale Locale, regionale,
naționale, internaționale
Rata tranzacțiilor Mică Ridicată Mică
Valoarea tranzacți ilor Scăzută / moderată Scăzută / ridicată Ridicată
Tipul de personal
operațional Semicalificat De regulă slab calificat,
uneori profesioniști Profesioniști
Tipul de manageri mijlocii Nu exista Pregătiți profesional Profesioniști
Nivelul de calificare l a
angajare Fără calificare Semicalificați/
Profesioniști Profesioniști
Formarea și perfecționarea Pe post Pe post sau în alte
firme Metode diverse
Contactul cu clienții Ridicat Mediu spre ridicat Ridicat
Controlul calității Intens, prin metode
tradiționale Mediu/ridicat, prin
metode specifice Diferențiat
Loialitatea clienților Față de calitatea
ridicată Față de concepție și
preț Față de organizație
Condițiile de lucru Reduse Ridicate Relativ ridicate
Recompensele Mai scăzute Medii/ridicate Medii sau ridicate
Există o mare diversitate de servicii, ceea ce face ca și sistemul de organizare și de
management să fie mult mai eterogen decât în cazul firmelor industriale. Pentru

4 exemplificare, în tabelul nr. 1.2. sunt prezentate caracteristicile prin cipalelor categorii de
organizații pentru servicii.

II.2 CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN SERVICII
ȘI FACTORII DE INFLUENȚĂ

II. 2.1 Caracteristicile managementului strategic în servicii
Competitivitatea și excelența organizațiilor de servic ii se realizează prin orientarea
întregului sistem strategic de management în scopul asigurării calității. Aceasta capătă un
caracter strategic și toate componentele managementului sunt orientate în acord cu
raționamentele fundamentale care decurg din cont inua îmbunătățire a calității procesului de
servicii.
În acest caz, managementul strategic în servicii se caracterizează prin:
a) orientarea spre nevoile clienților . Această orientare vizează oportunitățile și
amenințările, punctele tari și punctele slabe (a naliza SWOT și analiza
discrepanțelor);
b) îmbunătățirea stilurilor manageriale prin elaborarea unor obiective și strategii
consistente privind calitatea;
c) transpunerea strategiilor în planuri anuale de afaceri ;
d) implementarea acțiunilor la nivelul departament elor organizației de servicii.
Drept urmare, managementul strategic în servicii ar putea fi definit ca fiind un proces
de stabilire, pe termen lung, a obiectivelor de calitate și de elaborare a unor strategii, politici
și proceduri în vederea realizării a cestor obiective.

Caseta 1.1.
Integrarea calității în orientarea strategică
– Care sunt obiectivele financiare privind serviciul X ?
– Care sunt, în prezent, obiectivele noastre de calitate în ceea ce privește competiția ?
– Care sunt factorii -cheie de calita te și cum influențează ei deciziile clienților
potențiali ?
– Care este situația, în comparație cu competitorii, pentru fiecare dintre acești
factori -cheie ?
– Există factori -cheie privind calitatea pentru care organizația noastră are
avantaje evidente față de competitori ?
– Care sunt rezultatele interne privind calitatea ?
– Ce alte obiective privind calitatea mai există, prin raportare la competitorii ?
– Pentru obiectivul ales, ce departamente trebuie să -și schimbe procedurile sau
modalitățile de definire a fact orilor -cheie ?
– Care sunt planurile strategice, la nivel de departament, ce urmează a fi
elaborate ?

Într-o astfel de accepțiune, managementul strategic al organizațiilor de servicii
presupune:
– definirea misiunii organizației și a viziunii strategice pr ivind
concepția de prestare a serviciilor;
– analiza mediului de afaceri (oportunități și amenințări);
– analiza capabilității interne (puncte tari și puncte slabe);
– identificarea și evaluarea alternativelor strategice;
– selectarea strategiei;
– elaborarea obiectivelor;
– elaborarea strategiilor operaționale și a planurilor pe termen scurt;

5 – transpunerea planurilor în bugete;
– monitorizarea performanțelor.
Încorporarea calității în problematica managementului strategic se realizează prin
proceduri specif ice, având drept obiectiv identificarea și valorificarea avantajelor competitive
ale organizației din punct de vedere al calității. Un exemplu de analiză este redat în caseta 1.1.

II. 2. 2 FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ PROCESUL MANAGERIAL
Principalii factor i care influențează procesul managerial în servicii sunt următorii:
– implicarea clientului în producție;
– autoritatea luării deciziilor;
– structura organizatorică;
– supervizarea prin control;
– sistemul de salarizare;
– caracterul limitat al stocurilor;
– importanța factorului timp;
– canalele de distribuție;
– obișnuința și mentalitățile personalului din servicii și a clienților.
Implicarea clientului în producție . Efectuarea serviciilor presupune un mix de
facilități de natură psihică. Adesea, clientul ajută la crearea serviciului, cum ar fi într -un
restaurant fast -food ori într -o spălătorie sau cooperează cu personalul din servicii (locuirea
într-un hotel, tratarea într -un spital sau studierea într -o facultate).
În serviciile în care contactul direct este f oarte pronunțat, clienții interacționează cu
personalul și cu alți clienți (călătoria cu autobuzul, servirea la ghișeu, servirea mesei într -un
restaurant).
Diferența de calitate între două servicii poate fi determinată de calitatea angajaților
care preste ază aceste servicii dar și de modalitățile concrete de acces a clienților la definirea și
realizarea serviciilor.
Caseta 1.2.
Managerii unităților de servicii trebuie să știe că …

– Producția de servicii este multidimensională (timp, spațiu, ambianță).
– Operatorul/lucrătorul din servicii este parte integrantă a producției de servicii.
– Cererea de servicii este adesea instantanee și nu poate fi stocată.
– Programarea producției în servicii are un efect personal direct în consum.
– Numai o parte a serviciilor pot fi ținute în stoc.
– Dexteritățile verbale și abilitatea comportamentului lucrătorilor din servicii sunt
adesea esențiale pentru calitatea serviciului.
– Salariile lucrătorilor din servicii se raportează mai mult la timpul lucrat decât la
rezultatele cantitati ve, direct măsurabile.
– Unele disfuncționalități în modul de organizare internă a serviciilor au un impact
imediat asupra clientului.
– Sistemul de localizare în timp și spațiu modifică, în mod esențial valoarea și perceperea
calității serviciului de către cl ient.

Autoritatea luării deciziilor . Pentru că, de regulă, producția nu este separată de
consum și clientul este acela care percepe calitatea, apare necesitatea flexibilizării procesului
de adoptare a deciziilor și transferul competențelor decizionale c ât mai aproape de interfața
dintre organizația de servicii și clienți.
În mod ideal, salariații care interacționează cu clienții ar trebui să aibă autoritatea
luării unor decizii prompte . Dacă nu sunt valorificate rapid oportunitățile de afaceri sau nu

6 sunt corectate pe loc greșelile de calitate, clientul percepe acestea ca pe o lipsă de calitate iar
serviciul devine unul mediocru. În acest caz, efectele se răsfrâng în mod direct asupra
profiturilor. Desigur, salariatul de la ghișeul unei bănci nu poate av ea întotdeauna cunoștințele
necesare. De exemplu, dacă un client dorește o soluție sofisticată pentru o tranzacție
internațională, angajatul trebuie să fie în măsură să solicite în mod operativ sprijinul șefului
de birou sau a personalului calificat.
Dacă personalul aflat în contact direct cu clientul nu are suficientă autoritate pentru a
lua decizii, sistemul devine rigid și birocratic. Funționarii se transforma în aceste cazuri în
roboți care execută lucrurile după o serie de reguli foarte stricte. În as tfel de situații este de
preferat înlocuirea operatorului uman cu dispozitive automate pentru activități cum ar fi
eliberarea biletelor de tren, transferul banilor de pe o cartelă magnetică sau multe alte
activități similare.
În cazul unei unități de servi cii organizate sub forma unei rețele/lanț de unități
distribuite într -un teritoriu (bănci, hoteluri, restaurante), șeful departamentului local trebuie să
aibă autoritatea tuturor deciziilor care vizează desfășurarea activităților în relația cu clienții. În
acest caz el are o răspundere dublă: să asigure calitatea serviciilor pentru clienți și
profitabilitatea organizației .
Structura organizatorică . Orientarea tradițională este de a configura structura
organizatorică și a o menține constantă în funcție de anumiți parametri de dezvoltare a
organizației. Această orientare duce la lipsa de flexibilitate a structurii și la imposibilitatea
adaptării la schimbarea condițiilor de mediu, la tendințe de centralizare a deciziilor și la
creșterea volumului de informaț ii vehiculate pe verticală. Asigurarea calității serviciilor cere
însă o structură mai flexibilă și diferențiată de la o situație la alta. În felul acesta structura
tinde să se aplatizeze pe măsură ce competențele decizionale sunt transmise la interfața di ntre
organizație și client.
Supervizarea prin control . În managementul tradițional, sistemul de supervizare este
în legătură directă cu monitorizarea modului în care organizația și diversele ei părți
componente sunt capabile s ă realizeze performanțele în acord cu standardele. Dacă aceste
standarde sunt îndeplinite, salariații, în mod individual, sau grupurile sunt apreciate ca având
rezultate bune și sunt recompensați. Acest sistem de supervizare nu este adecvat, însă, naturii
serviciilor. Prin natura lor, cu excepția aspectelor tehnice, serviciile nu pot fi complet
standardizate.
Aspectele funcționale ale calității, referitoare la modul în care se efectuează serviciul
și modul în care clientul percepe calitatea nu pot fi apre ciate prin standarde tradiționale.
Supervizarea performanțelor calitative nu este un lucru ușor iar monitorizarea acestora se
poate realiza adesea doar prin comparare. Supervizorii trebuie să se orienteze spre încurajarea
și ajutarea salariaților în ceea c e aceștia fac sau ar trebui să facă. Aceasta cere noi metode de
management și ceea ce este cel mai important, și de regulă mai greu de realizat, schimbarea
culturii organizaționale, a modului de gândire, a modalităților tradiționale de a proceda sau a
ment alităților. Pentru a reuși în asigurarea unei astfel de concepții, salariații vor fi încurajați să
ia decizii proprii în beneficiul clienților și a companiei, astfel încât ei să apeleze cât mai puțin
la supervizori în timpul asigurării serviciului.
Sistem ul de salarizare. Recompensele directe și indirecte sunt în strânsă corelație cu
sistemul de control. Tot ceea ce este monitorizat poate fi măsurat și, în mod natural, orice
factor urmărit poate genera un sistem de recompensare. Alegerea fără discernământ a unor
criterii nerelevante sau formulate în mod eronat poate duce chiar la diminuarea calității și la
îndepărtarea clienților.
Caracterul limitat al stocurilor. Pentru că serviciile sunt efectuate chiar atunci când
clientul beneficiază de ele, de cele ma i multe ori, ele nu pot fi stocate. Desigur, sunt necesare
echipamente, facilități, personalul trebuie să fie capabil să creeze servicii, dar acestea
reprezintă capacitatea de a produce și nu produsul în sine. Un anumit nivel de neutilizare a

7 capacității î n servicii, cum ar fi în turismul de sezon, este chiar necesar datorită caracterului
neuniform al serviciilor. Problema pentru manageri este de a găsi modalități de stimulare a
utilizării capacității în acele perioade în care cererea este mai redusă.
Impo rtanța factorului timp. Multe servicii se desfășoară în timp real. Clienții vor să
obțină serviciile acum de la companiile aeriene, de la transportul pe calea ferată sau de la
transportul urban, de la restaurante, hoteluri etc. Problema esențială constă în reducerea
timpului din momentul în care clientul își manifestă dorința de a primi un serviciu și
momentul în care îl obține, în mod efectiv . Aici sunt avute în vedere și aspectele birocratice
rezultate din necesitatea completării de către client a unor fo rmularistici în fața ghișeului, cum
ar fi cazul unui hotel sau a unor aprobări prealabile, cum ar fi vizele, în cazul transportului
internațional.
Canalele de distribuție . Dacă firmele de manufacturare a produselor au nevoie de
canale fizice de distribuț ie a produselor pentru transportul acestora către clienți, firmele de
servicii pot folosi canale electronice (de exemplu, pentru transferul fondurilor sau a unor
informații) ori apelează la o altă mare varietate de soluții. De regulă, firmele de servicii s unt
ele însele responsabile de contactul cu clienții.
Obișnuința și mentalitățile personalului din servicii și a clienților . În România, ca
de altfel în întreg spațiul est -european, un puternic factor de frânare în creșterea calității
serviciilor îl repre zintă obișnuința și mentalitățile, atât a "omului de la ghișeu" cât și a
clienților, dar mai ales a managerilor organizațiilor de servicii.
Multă vreme clienții s -au obișnuit cu întrebarea " Ce se dă ?", nu cu " Ce ar fi bine
pentru noi să cumpărăm din ace st magazin ? " iar salariații au învățat " cui trebuie să dea, în
ce condiții și ce să primească în schimb ".

II. 3 FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

În definirea funcțiilor managementului serviciilor există o multitudine de puncte de
vedere privind numărul, denumi rea și conținutul lor concret. Cu toate acestea, majoritatea
specialiștilor consideră ca fiind esențiale planificarea, organizarea, coordonarea -antrenarea și
controlul.
Trăsăturile caracteristice ale acestor funcții sunt următoarele:
– activitățile care alc ătuiesc conținutul funcțiilor managementului sunt specifice
numai managerilor , fiind elementele esențiale care îi diferențiază de personalul de
execuție; ele se exercită fie la nivelul întregii organizații, fie într -un domeniu
anume, în raport de nivelul i erarhic la care se situează managerul;
– funcțiile managementului se exercită în toate organizațiile de servicii , indiferent de
profil și mărime, fiind determinate de esența procesului de management;
– regăsindu -se la toate nivelurile ierarhice, funcțiile diferă ca formă de manifestare și
conținut;
– au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile
ierarhic superioare se exercită cu precădere cele de prevedere și organizare,
nivelurilor inferioare fiindu -le caracteristice îndeo sebi funcțiile de coordonare și
control;
– diferă de la un compartiment la altul.
Planificarea are drept scop orientarea strategică privind desfășurarea activităților
viitoare și presupune stabilirea misiunii/ viziunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare și a
strategiilor.
De modul cum se realizează această funcție, de capacitatea managerilor de a se orienta
cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluției organizațiilor de servicii depinde
realizarea celorlalte funcții. Realizarea funcției d e planificare presupune o preocupare

8 permanentă a managerilor de a anticipa viitorul și de a asigura din timp condițiile realizării
lui. O astfel de viziune evidențiază conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe
realizarea schimbărilor necesa re pentru atingerea performanțelor stabilite.
Problematica esențială a funcției de planificare rezultă din identificarea celor mai
oportune soluții ca rezultat al determinărilor obținute pe baza următoarelor întrebări:
– CE se va face ?
– CÂND se va fac e ?
– CUM se va face ?
– DE CE se va face ?
– CÂT va costa?
Organizarea constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită
desfășurarea activității organizațiilor de servicii în condiții de competitivitate, conform
misiunii și viziunii s trategice. Realizarea acestei funcții vizează definirea clară a elementelor
care determină cadrul organizatoric (structura de organizare, organismele componente și
relațiile din cadrul acestora, sistemul informațional și competența decizională).
Coordonar ea și antrenarea constă în orientarea personalului în scopul realizării
obiectivelor organizaționale și a sincronizării acestora într -o combinație optimă, astfel încât
desfășurarea lor să se realizeze în condiții optime. Realizarea acestei funcții presupun e
individualizarea responsabi lităților fiecărui angajat și urmărirea de către manager a modului
în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului.
Munca fiind un proces social, reclamă existența unor relații adecvate în fiecare grup de
lucru. Managerul își exercită funcțiile sale asupra subordonaților, iar rezultatele pe care
aceștia le obțin depind de capacitatea sa de a -i antrena și a -i motiva, astfel încât să realizeze
ceea ce se așteaptă de la ei.
Controlul constă în monitorizarea desf ășurării activităților, comparativ cu standardele
și programele, identificându -se abaterile și precizându -se cauzele și măsurile corective pentru
înlăturarea lor.
Realizarea, în acestă viziune, a funcției de control managerial presupune următoarele
cerin țe:
– existența unui sistem informațional care să permită vehicularea rapidă a
informațiilor privind standardele de performanță;
– efectuarea controlului direct, la locul acțiunii;
– analiza cauzelor abaterilor și tratarea diferențiată a acestora în funcție de i mportanța
lor;
– evitarea suprapunerii dintre activitățile de control și cele de evidență;
– existența unui sistem adecvat de control managerial.

II.4 NATURA "PRODUSULUI" ORGANIZAȚIILOR DE SERVICII ȘI
IMPLICAȚIILE ASUPRA ACTIVITĂȚILOR MANAGERIALE

În timp c e în industrie sau în agricultură produsul/bunul este un obiect, un dispozitiv,
un lucru, în servicii produsul este o acțiune, o performanță, un efort sau cel mai adesea, un
proces.
De exemplu, strategiile de performanță diferă în mod esențial în cazul se rviciilor de
închiriere a mașinilor față de vânzarea lor. La închirierea unei mașini, un rol deosebit îl au
aparența, facilitățile, asigurarea, modul de curățire, întreținerea, programul în care unitățile de
închiriere sunt deschise, calitatea serviciilor rezultând dintr -un contact personal cu clientul.
Serviciile includ adesea aspecte adiționale, cum ar fi modul în care stă într -un loc în avion sau
la servirea mesei într -un restaurant ori modul de reparare a echipamentului defect. Serviciile
sunt puternic influențate de timp, acesta putând avea consecințe dintre cele mai importante.

9 Conceperea "produsului" serviciilor ca pe un proces, cu intrări și ieșiri, presupune
luarea în considerare a materialelor, a oamenilor, informațiilor și a lucrurilor sau obiec telor
aflate în posesie (tabel nr. 1.3).
Tabel nr. 1.3. Serviciul ca proces
Destinația
activităților de
procesare Caracteristici

Materiale Operații de manufacturare.
Serviciile sunt, în mare parte, operații de redare a bunei funcționări a lucrurilor , cee a ce
presupune curățirea, repararea, îmbunătățirea caracteristicilor tehnico -funcționale (procese
de posesiune).
Oameni Unele activități au efecte directe asupra oamenilor (transport de persoane, îngrijire
medicală, educație, cazare, servirea hranei).
Clienții intră în sistemul de servicii în mod direct (fizic) sau prin intermediul mijloacelor
de comunicare de la distanță. Aceste activități necesită o conlucrare / cooperare cu clienții.

Informații Procesele de informare presupun atât vehicularea informa țiilor cât și colectarea,
interpretarea faptelor, ideilor și opiniilor și transpunerea acestora într -o formă convenabilă
pentru client.

Posesia Activități solicitate de clienți referitoare la unele operații care vizează lucrurile / obiectele
(repararea casei, a diverselor obiecte din casă, a mașinii etc.) sau ființele (îngrijirea
animalelor, păsărilor etc.) aflate în posesia lor.
În acest caz, clienții sunt mai puțin implicați în procesul de servicii, iar posesia poate fi
lăsată la organizația care prest ează serviciul (de exemplu, televizorul poate fi lăsat la
atelierul de reparații etc).

Un rol deosebit îl au procesele de informare care au fost revoluționate de computere.
Informația este cea mai intangibilă forma de servicii dar poate fi transformată într-o forma
fizică (scrisoare, rapoarte, cărți ori suporți magnetici).
Unele organizații de servicii lucrează cu un spectru larg de clienți în timp ce altele au
o piață extrem de specializată. Înțelegerea naturii pieței este esențială pentru calitatea
serviciului și pentru succesul organizației. Abilitatea de focalizare a eforturilor, de identificare
a serviciilor -țintă este esențială pentru a oferi clienților servicii de calitate.
Identificarea serviciului -țintă se poate realiza prin obți nerea răspun surilor la
următoarele întrebări:
– Care este domeniul/ramura în care operează organizația ?
– Dacă organizația își orientează atenția asupra unui set specific de servicii sau
lucrează cu un segment pentru toată piața ?
– Care este, în mod concret, conținutul serv iciului ?

10 Caseta 1.3. Cele mai apreciate trăsături ale serviciilor din perspectiva clienților
A. Opinii exprimate, în anul 1988, de 1055 top -manageri
din 14 țări vest -europene
Coeficienți de
importanță
1. Adaptabilitatea / ușurința la folosire 56
2. Rezolvarea problemelor (efortul sistematic de a
înțelege nevoile și dificultățile clienților) 48
3. Respectarea promisiunilor ("promisiunea făcută
este datorie curată !") 47
4. Servicii după vânzare 44
5. Operativitatea efectuării serviciului 44
6. Politețea 36
7. Prețul 31

B. Rezultatele unui studiu efectuat în anul 1989 d e Sociatatea
Americană pentru Calitate (ASQC)
1. Comportamentul, atitudinea și competența
personalului 65
2. Satisfacerea nevoilor 15
3. Operativitatea efectuării serviciului 11
4. Prețul 9
Sursa : Edvardsson, B., Thomasson, B., Ovretveit, J . – Quality of Service. McGraw -Hill Book Co., London,
1996, p. 108, 110
Conturarea caracteristicilor serviciului se poate realiza prin an aliza detaliată a
următoarelor aspecte: orientarea spre lucruri sau spre oameni; tehnologia folosită;
interacțiunea personală (fizică, mentală, emoțională); timpul necesar efectuării serviciului;
localizarea serviciului sau a oferirii lui către clienți; co mplexitatea serviciului (reală, vizibilă);
flexibilitatea serviciului; numărul persoanelor implicate în procesul de servicii; pregătirea pe
care trebuie să o aibă personalul care prestează serviciul; modul de supervizare a personalului
care prestează servi ciul. Pe această bază se poate determina profilul serviciului , conform
tabelului nr. 1.4.

Tabel nr. 1.4 Profilul serviciului
Caracteristici Situații posibile
I II
1. Orientarea spre oameni /
lucruri
2. Nivelul tehnologiei
3. Interacțiune personală
– fizică
– mentală
– emoțională
4. Timpul necesar
– durată
– frecvență
5. Localizarea
6. Complexitate
– reală
– vizuală
7. Flexibilitate
8. Numărul perso anelor
implicate
9. Cerințele de pregătire
10. Gradul de supervizare
necesar Mai mult spre oameni
Ridicat

Ridicată
Ridicată
Ridicată

Lungă
Ridicată
Premizele clienților

Ridicată
Ridicată
Ridicată
Una

Multe

Ridicat Mai mult spre lucruri

Scăzut

Scăzută
Scăzută
Scăzută

Scurtă
Scăzută
Premizele organizației

Scăzută
Scăzută
Scăzută
Mai multe

Puține

Scăzut

11