I. ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND EXTERNALIZAREA [631388]

1
I. ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND EXTERNALIZAREA
FIRMELOR

1.1. Delimitări conceptuale privind externalizarea
Termenul de „externalizare” (outsourcing) provine din limba engleză și este format
din două cuvinte: „out” și „sourcing”. Într-o definiție completă, conceptul de externalizare
este „transferul unei funcții/mai multor funcții interne și a altor activități, către un furnizor
extern, care oferă un serviciu specific, pentru o perioadă determinată de timp, la un preț
dinainte stabilit” . Termenul de externalizare este cel mai des folosit în relație cu încredințarea
anumitor activități, unui furnizor extern și acoperă mai multe domenii, incluzând chiar
externalizarea procesului de fabricație a anumitor bunuri. Procesul poate implica transferul
unei funcții importante de business către mediul exterior1.
Externalizarea reprezintă un acord contractual dintre client și unul sau mai mul ți
furnizori în vederea prestării serviciilor sau proceselor, care sunt prestate sau realizate, la
moment, în înteriorul întreprinderii. Diferen ța fundamentală dintre externalizare și orice alt
acord de cumpărare este faptul că clientul externalizează activități deja existente în
întrepridere.
Decizia de externalizează poate fi determinate de mai multe motive și rareori va fi ea
pentru un singur motiv. În timp ce acestea sunt în mod normal specifice situa ției particulare,
unele motive frecvent citate sunt: reducerea costurilor, îmbunătă țirea calității serviciilor și
livrării, pentru a îmbunătă țirea focalizarea organiza țional ă, cre șterea flexibilită ții și pentru a
facilita schimbarea2.
Conceptul de externalizare își poartă originea din anii 1970. Inițial, acesta implica
doar tehnologiile informaționale, dar treptat tot mai multe companii au realizat că nu pot fi
experți în mai mult dec ât în unul sau două domenii. Această concluzie a determinat
întreprinderile să externalizeze tot mai multe servicii și procese , încredențâ nd realizarea
acestora specialiștilor.
În prezent, circa 90 % din companii au recurs la externalizarea servic iilor persoanelor
terțe. Inițial, externalizarea a fost utilizată doar de corporații, dar actualmente tot mai multe
întreprinderi mici și mijlocii recurg la cedarea unor servicii sau procese specialiștilor.

1 Fărcaș P.A., Procesul de externalizare , factori care conduc la nevoia de externalizare și principalele beneficii
ale externalizări i, Revista Transilvană de Științe ale Comunicării, 3(14)/2011, pp. 12 -22.
2 Ying Fan, Strategic outsourcing: Evidence from British Companies, Marketing Intelligence and Planning,
2000, 18:4, p. 213 -219.

2
Utilizarea externalizării pe scară largă a fost d eterminată de creșterea accentuată a
presiunii concurențiale și de globalizarea progresivă. Atît timp cît mediul de afaceri devinea
tot mai complex, cu tehnologii tot mai avansate, apărea necesitatea perfecționării tuturor
proceselor din cadrul întreprind erilor în vederea păstrării și sporirii avantajului competitiv.
Schimbarea paradigmei manageriale de la „high -volume” la „high -value” a forțat
întreprinderile să identifice exact avantajul său competitiv și să -și redefinească structura
organizațională pent ru a maximiza acest avantaj3.
O modalitate frecvent utilizată pentru creșterea flexibilității și generării calității înalte
este externalizarea . Aceasta necesită o identificare precisă a strategiei viitoare, care va
asigura avantajul competitiv, și o ana liză amănunțită a punctelor tari și celor slabe. Un rezultat
important al acestui proces este recunoașterea și reaprecierea a acelor activități, care nu sunt
de bază și pot fi, în esență, să fie externalizate persoanelor terțe (specialiștilor). Orice
întreprindere, care dorește să externalizeze unele activități, trebuie să determine următoarele:
activități și procese, ce necesită realizare în cadrul întreprinderii; activități, ce ar trebuie să fie
realizate prin intermediul unui parteneriat strategic; acti vități și procese, ce pot fi externalizate
specialiștilor terți. Decizia de a externaliza unele procese spre o întreprindere terță este în sine
una strategică, care determină considerabil fiitorul afacerii, ceea ce implică o analiză
aprofundată și o argume ntare forte4.

1.2. Factorii determinanți ai nevoii de externalizare
Nevoia de externalizare este determinată, în mare parte, de trei categorii mari de
factori: costuri, strategie și politici. Primele două categorii determină externalizarea în
sectorul privat al industriei. Factorii politici determină organizațiile publice să recurgă la
externalizare. Activitățile de externalizare sunt inițiate, de obicei, din mai multe motive, care
pot aparține diferitor categorii de factori. Ca exemplu, menționăm exter nalizarea serviciilor de
asigurare medicală realizată de guvernul britanic a fost determinată de factori atît din
categoria costurilor, cît și din cea a politicilor. Climatul politic a favorizat privatizarea ,
deoarece firmele particulare se considerau a fi mai eficiente și a furniza servicii mai calitative,
decît partenerii publici. Reducerea costurilor prestării serviciilor, de asemenea, au determinat
guvernul britanic să externalizeze aceste servicii. În constinuare, ne propunem să analizăm
fiecare catego rie de factori mai detaliat.

3 Koszewska M., Outsourcing as a mod ern management strategy. prospects for its development in the protecive
clothing market , AUTEX Research Journal, Vol. 4, No4, December 2004 , p. 228 – 229.
4 Gilley K.M., Rasheed A, Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its Effects on Fi rm
Performance, Journal of Management 2000, Vol. 26, No. 4, p. 764

3
În teorie, întreprinderea recurge la externalizare în vederea reducerii costurilor atunci
cînd costurile întreprinderilor terțe sunt semnificativ de joase, chiar după includerea adaosului
comercial și costurilor de tranzacție. Costurile mai reduse sunt obținute datorită specializării și
economiilor de scară, care permit atingerea unui astfel de nivel de eficiență. În practică,
costurilor pot fi reduse destul de semnificativ datorită externalizării. Î ntr-un studiu bazat pe
un eș antion de 7500 de organiza ții publice din Australia, externalizarea serviciilor de
cură țenie a permis economisirea circa 46 la sută fa ță de performan ța internă a serviciului .
De asemenea, dorința de a reduce costurile indirecte motivează întreprinderea să
recurgă la externalizare. Unele firme externalizează activități și procese pentru un control mai
bun al costurilor, altele pentru a transforma unele costuri fixe în variabile.
Cu toate că întreprinderea inițiază externalizarea pentru a micșora costurile, realizarea
acestui scop nu este garantată, iar reducerea costurilor previzionată este supraestimată.
Pe lîngă riscul neeconomisirii de costuri, pot apărea costuri indirecte și sociale
suplimentare. Costurile indirecte pot include costuri de monitorizare ș i control, costuri
tranzacționale. Costurile sociale generate de operațiunea de externalizare pot fi mai dificile în
estimare , dar nu pot fi neglijate, acestea exprimându -se prin stare morală scăzut ă, absenteism
ridicat, productivitate mai redusă.
În plus costurile sociale nu sunt limitate, în mod necesar, organiza ției. Studi ile
efectuate arată că educa ția și nivelul de calificare a unei clase întregi de muncitori ar putea fi
în reducere din cauza externalizării serviciilor publice. Contractorii sunt mai pu țin dispu și să
plătească pentru educa ție și dezvoltarea profesională a angaja ților. În acest contextul,
literatura de specialitate consideră că dorința de reducere a costurilor poate conduce la mai
multe ini țiative de externalizare, care pot genera econom ii semnificative. Însă, acest rezultat
al externalizării nu este unul garantat. Costurile întreprinderilor sunt destul de complexe, iar
efectele externalizării asupra acestora încă nu sunt pe deplin percepute.
Mai recent, principalii factori de externaliz are par a fi cele strategice, cum ar fi
competen ța de bază și flexibilitate a. În gene ral, literatura de specialitate consideră
externalizarea ca o strategie, care ar putea oferi performan țe de afaceri îmbunătă țite în
numeroase dimensiuni. M otivul strategic cel mai adesea citat pentru externalizare este de a
permite organiza ției să se concentreze mai bine pe competen țele sale de bază.
Din cauza concuren ței intense, organiza țiile sunt nevoite să reevalueze și să
redirec ționeze resursele limitate. Resursele su nt, de obicei, redirec ționate către domeniile, în
care acestea au cel mai mare impact pozitiv, și anume domeniile de bază ale organiza ției. Pe
lîngă necesitatea de redirecționare a resursele, alte momente strategice, cum sunt

4
restructurarea, creșterea orga nizațională rapidă, necesitatea unei flexibilități mai mari în
gestiunea cererii, încurajează antreprenorii să recurgă la externalizare.
Flexibilitatea pare a fi un f actor important, nu doar din perspectiva economiilor la
scară, ci și din perspectiva dome niul de aplicare a produsului sau a serviciului. Organiza țiile
trebuie să reac ționeze mai rapid la cerin țele clientului , astfel externalizare a este văzută ca un
vehicul de realiza re a acest ui lucru. Externalizarea poate fi, de asemenea, percepută ca o
modalitate de a reduce riscul organiza ției prin împărtă șirea acestuia cu furnizorii și, în acela și
timp, dobând ind atributele pozitive ale acestor furnizori5.
Parteneriatele care rezultă din externalizare pot permite întreprinderii să devină
producător de ordin mondial pentru o întreagă suită de produse și servicii, fiind initial un
producător de un nivel mediu. Această strategie are ca rezultat o a șa-numită "organiza ție
virtuală", în cazul în care func țiile sunt externalizate către mai mul ți furnizori în cadrul unui
acord. Împreună, furnizorii efectuează un set integrat de servicii.
Cu toate acestea, externalizarea determinată de factori strate gici presupune anumite
riscuri, cum este pierderea poziția pe piață din cauza externalizăr ii unui proces sau activitate,
ce ar trebui să rămînă în interiorul întreprinderii. Compania americană IBM este frecvent
citată ca exemplu unei externalizări strategice nereușite, transferul către o companie terță a
producerii sistemelor operaționale a afe ctat semnificativ poziția întreprinderii.
În cazul în care organiza țiile externalizează func ții nepotrivite, acestea pot dezvolta
lacune în baza de învă țare sau a cuno ștințelor și afecta oportunită țile viitoare. Într-un studiu
al industriei aeronautice a fost identific ată o limită a conceptului de organiza ție virtuală. Mai
precis, în tehnologii puternic integrate și evolutive, aplicând testele tradi ționale de
competen ță de bază se pot obține rezultat e eronate, care vor arăta că anumite funcții și
procese, care ar trebui să rămînă în întreprindere, pot fi externalizate. Literatura de
specialitate, de asemenea, indică faptul că, în industriile cu tehnologii și sisteme complexe,
se pot pierde sinergii interne , atunci când unele func ții sunt externalizate. Acest lucru ar putea
duce la o productivitate mai mică sau eficien ță redusă între func țiile rămase.
Există mai multe motive pentru care o instituție publică poate avea un comporta ment
diferit fa ță de o firmă privată și, prin urmare, po ate avea diferite mot ive de a recurge la
externalizare. Se susține că performan ța unui serviciu prestat de laboratorul public nu se
bazează pe cererea de pia ță sau pe criteriul rentabilită ții. Abordarea instituțiilor publice este
mai mult social, decît economică. Întreprinder ile private prestează un serviciu pentru obține
profit, în timp ce instituția publică încearcă să asigure bunăstarea generală; un scop și o

5 Kremic T., Tukel O. I., Rom W.O., Outsourcing decision support: a survey of benefits, risks, and decision
factors , Supply Chain Management: An International Journal 11/6 (2006) , p. 468 .

5
misiune diferită. Deci, în timp ce costul și strategia pot conduce firmele private să
externalizeze anumite funcții , dorin ța de a păstra bunăstarea cetă țenilor ar putea conduce
instituțiile publice să externaliz eze anumite servicii. Alți factori care pot determina instituțiile
publice să transfere unele funcții către domeniul privat includ ordinea de zi a func ționarilo r
aleși, opinia publică, și tendin țe naționale sau interna ționale actuale .
Deoarece institu țiile publice sunt percepute uneori ca ineficient e și birocratic e,
candida ții politici pot promova ideia externaliz ării, mai ales în timpul alegerilor, pentru a
demo nstra disponibilitatea de a face schimbări pozitive în regiune. Astfel, un alt factor, ce
determină efectuarea externalizării de către instituțiile publice sunt schimbările legislative,
care impun cedarea prestării unor servicii către alt furnizor6.

1.3. Beneficiile și limitele externalizării
Avantajele externalizării discutate de cele mai multe ori sunt legate de performan ța
financiară îmbunătă țită și diferite efecte nonfinanciare, cum ar fi sporirea concetrării asupra
competen țelor de bază. Mul ți cred că , dacă aceste beneficii a șteptate sunt realizate,
externalizare a va rămâne una dintre cele mai puternice și sus ținute tendin țe în afaceri în
următorii zece ani . În ciuda numeroaselor sale avantaje, externalizarea implică riscuri
considerabile. O firmă ce transferă un proces sau un serviciu întreprinderii terțe, în mod
inevitabil, pierde un anumit control asupra viitorului său, care este într -o oarecare măsură dat
în mîinile unei alte întreprinderi, a cărei motiva ție primară (ar trebui să fie luată în veder e)
este maximizarea propriilor profituri. În consecin ță, pentru a putea beneficia de toate
avantajele poten țiale ale externalizării , o firmă trebuie să cunoască riscurile și amenin țările
aferente acesteia . Întreprinderea trebuie să aibă încredere în furniz orul extern de servicii, și să
cuno ască bine posibilită țile și poten țialul acest uia. În acest context, devine extrem de
important pentru întreprindere să -și păstreze control solid asupra tuturor activită ților și
func țiilor strategice7. Creșterea rapidă a externalizării sugerează că atît instituțiile publice, cît
și întreprinderile private scontează anumite beneficii. În mod natural diferite organiza ții în
diferite circumstan țe vor a ștepta beneficii diferite, ceea ce face imposibil să se enu mere
exhaustiv fiecare beneficiu imaginabil, dar multe dintre beneficiile dorite sunt suficient de
generale. În tabelul 1.1. prezentăm cele mai frecvent enumate avantaje și riscuri ale activității
de externalizare.

6 Ibidem, p. 469.
7 Koszewska M., Outsourcing as a modern management strategy. prospects for its development in the protecive
clothing market , AUTEX Research Journal, Vol. 4, No4, December 2004 , p. 230.

6
După cum arată tabelul, beneficiile a șteptate ale externalizare pot include realizarea
aceluia și sau servicii mai bune la un cost total mai mic, flexibilitate crescută și / sau creșterea
calității, acces la cele mai noi tehnologii și cele mai bune talente, precum și capacitatea de a
a-și conce ntra resursele limitate pe func țiile de bază8.
Outsourcing Institute, expert în domeniul externalizărilor, a elaborat un rating al
avantajelor, ce atrag înt reprinderile să utilizeze acest : reducerea și controlul costurilor,
sporirea focusului companiei , obținerea accesului la diverse oportunități, eliberarea resurse lor
interne pentru alte scopuri , accesul la resurse , care nu sunt disponibile în interiorul companiei ,
accelerarea beneficilor reingineriei; managementul numeroaselor activități e costisitor,
eliberarea de capitaluri, partajarea riscurilor .
Tabelul 1.1. Avantajele și riscurile externalizării
EXTERNALIZAREA
Avantaje Riscuri
Reducerea costurilor operaționale Dependența de furnizori
Posibilitatea convertirii costurilor fixe în cele
variabile Costuri ascunse
Competitivitatea prețurilor Pierderea know -how-urilor
O implicare mai redusă a capitalului Pierderea competențelor rezultate din
cercetările de lungă durată Îmbunătățirea controlului costurilor
Flexibilitate sporită Riscul cooperării cu un furnizor mai
puțin onest, informația obținută despre
întreprindere poate fi utilizat ă mai tîrzu
contra întrepinderii Acces mai liber la tehnologii avansate
Îmbunătățirea calității
Posibilitatea concetrării asupra activităților de bază
a întreprinderii
Control îmbunătățit al departamentelor interne Riscul insuficienței capacității de
prestare a serviciului necesar Disponibilitatea noilor opțiuni ale serviciilor
Accesul la competențe externe Dificultăți de comunicare și coordonare
Achiziția expertizei specialiștilor
Posibilitatea împărțirii riscului comercial

Printre avanjele suplimentare putem aminti următoarele: soluții specializate și
complete; ușurință în instalare și configurare; aplicații integrate, puternice, flexibile și sigure;
creșterea productivității și eficienței; reducerea sau chiar eliminarea necesităților de stocare.
De asemenea, externalizarea aduce și beneficii la nivel macroeconomic, direcționând fluxuri
de capital spre economiile aflate în proces de dezvoltare. Aceste fluxuri de capital
materializându -se prin construirea unită ților de producție și crearea de locuri de muncă,
ajutând astfel la creșterea nivelului de trai , precum și a sustenabilității acestor economii, în
principal prin reducerea ratei șomajului și a creșterii produsului intern brut9.

8 Kremic T., Tukel O. I., Rom W.O., Outsourcing decision support: a survey of benefits, risks, and decision
factors , Supply Chain Management: An International Journal 11/6 (2006) , p. 469.
9 Troacă V.A., Bodislav D.A., Externalizarea serviciilor – conceptul, Economie teoretică și aplicată, Volumul
XIX (2012), No. 6 (571) , p. 37 -38.

7
Literatura de specialitate discută, de asemenea, numeroase riscuri asociate cu
externalizarea. Pentru că externalizarea est e un instrument managerial destul de recent
costurile complete nu sunt încă cunoscute, ceea ce posedă un risc în sine. Literatura de
specialitate avertizează că există o tendin ță ini țială de a supraevalua beneficii și că furnizorii
sunt susceptibile de a e fectua mai bine la începutul unui contract pent ru a face primele
impresii bune .
Lipsa unei metodologii de ghidare pentru manageri se crede ca provo acă unele e șecuri
de externalizare . O altă dificultate întâmpinată cu ex ternalizare, în special în SUA , este lipsa
de competen țe în cadrul organiza țiilor publice de a gestiona și monitoriza func țiile
externalizate. De și este recunoscut faptul că toate riscurile poten țiale de externalizare nu sunt
cunoscute în prezent, se face o încercare de a identifica unele din tre riscurile cunoscute în
tabelul 1.1. Literatura de specialitate enumeră următoarele riscuri poten țiale ale externalizării :
economii nerealizate cu un poten țial pentru cre șterea costurilor, probleme de ordin moral ale
angaja ților, dependen ța sporită de u n furnizor, pierd erea cuno ștințelor corporative și
oportunită ți viitoare, și riscul clien ților nemul țumiți. Este de remarcat, de asemenea că
externalizarea poate e șua din cauza cerin țelor de definire inadecvate, un contract slab, lipsa de
orientare în planificarea sau gestionarea unei ini țiative de externalizare, sau din cauza
relațiilor sărace cu furnizorul10.
De asemenea, amintim că u nul dintre dezavantaje ar fi necunoașterea de către
întreprindere, care externalizează, a mediului clientului său, atât intern, cât și extern, ceea ce
se poate depăși printr -o cooperare și c omunicare intensă. Un al t avantaj ar fi o definire
incorectă a obiectivului externalizării unei activități, după o analiză serioasă a deciziei de
externalizare. Decizia trebuie să se ba zeze atît pe beneficiile scontate, cît și pe riscurile
preconizate, cum sunt: alinierea deficitară a obiectivelor, a timpului de reacție și a calității,
aspecte controlabile prin diverse metode prestabilite cu furnizorul, precum și diferența de
mentalitate între „angajații compan iei” și „colegii externalizați” . Rezultatele externalizării nu
sunt imediate. Majoritatea organizațiilor au avut un declin de până la 20% în productivitatea
muncii, în primul an al unui contract de externalizare , în principal din ca uza timpului alocat
transferulu i de cunoștințe către furnizor . La nivel macroeconomic, dezavantajele sunt mai
pronunțate pentru economiile avansate, deoarece prin procesul de externalizare activitatea
externalizată se transferă spre o altă economie, iar od ată cu aceasta și locurile de muncă,

10 Kremic T., Tukel O. I., Rom W.O., Outsourcing decision support: a survey of benefits, risks, and decision
factors , Supply Chain Management: An International Journal 11/6 (2006) , p. 469.

8
conducând la o reducere a nivelului de trai și o sporire, cel puțin pe termen scurt, a ratei
șomajului11.

1.4.Tipuri de servicii externalizate

1.5. Formele procesului de externalizare
Literatura de specialitate identifică diverse forme ale externalizării, generalizînd
acestea în baza citeriilor de clasificare, prezentăm în figura 1. 1. distingerea formelor
externalizării. Astfel, observăm următoarele criterii de clasificare a externaliză rii: proporția
externalizării, domeniul de externalizare, după contractul de externalizare, tipul relațiilor de
externalizare, perioada de externalizare și localizarea furnizorului.

Figura 1.1 . Clasificarea externalizării
Fenomenul de externalizare se re feră în general la procurarea de inputuri materiale sau
servicii de către o firmă de la o sursă din afara ei. În acest context externalizarea poate fi atât
internă, cât și internațională. Externalizarea internă reprezintă procurarea de către o firmă a
unor servicii sau inputuri materiale de la o sursă aflată într -o altă firmă din aceeași țară.
Externalizarea internațională este definită ca fiind procurarea de către o firmă a unor servicii
sau inputuri materiale de la o sursă aflată într -o altă țară. Acest t ermen include atât
externalizarea internațională intra -firme (prin care furnizorul străin de inputuri este încă
deținut de firmă), cât și externalizarea internațională la distanță (prin care furnizorul străin de
inputuri este independent de firma care util izează inputurile). Externalizarea internațională
este parte a importurilor de bunuri și servicii ale unei țări. Un alt termen des utilizat pentru
externalizarea internațională este „offshoring". Externalizarea internațională este utilizată mai
ales de căt re firmele din economiile avansate care își direcționează parțial activitatea către

11 Troacă V.A., Bodislav D.A., Externa lizarea serviciilor – conceptul, Economie teoretică și aplicată, Volumul
XIX (2012), No. 6 (571), p. 38 -39.

9
firme localizate în țări aflate în curs de dezvoltare, în special pentru reducerea costurilor.
Noutatea în acest moment în domeniul externalizării constă în faptul că aceas ta a luat
amploare în cadrul serviciilor. Mult timp sectorul serviciilor a fost considerat impenetrabil de
către concurența internațională. Odată cu îmbunătățirea tehnologiei comunicațiilor, cum ar fi
internetul, serviciile pot trece granițele politice pe calea undelor, obținând, în același timp,
acces la forță de muncă ieftină, dar bine pregătită. Deși s -ar putea aștepta ca externalizarea
serviciilor să aducă beneficii pe termen lung, ar putea exista și costuri de ajustare, sub forma
pierderilor de locuri de muncă, proces vizibil mai ales la nivel microeconomic, întrucât chiar
și în țările avansate procesul de externalizare a serviciilor este la început12.
Literatura de specialitate occidentală identifică alte forme ale externalizării, efectuînd
o distinc ție dintre externalizarea "conven țională" și "greenfield". Într -o externalizare
"conven țională", oamenii, instala țiile, echipamentele și tehnologia sunt transferate către
furnizorul de servicii. Într -un process "greenfield", compania cumpără servicii noi de la un
furnizor de servicii care ar fi în mod normal, efectuate în interiorul întreprinderii.
De asemenea, se face o distinc ție dintre externalizare "tactică" și cea "strategică".
Externalizarea tactică este, de obicei, condusă de o mentalitate de rezolva re a problemelor. De
exemplu, o companie constată că nu este capabilă de a procesa modificările de salarizare,
cecuri, declara ții fiscale și să facă înregistrările contabile necesare la timp. Compania ajunge
la concluzia că grefierul de salarizare este com petent, dar că există prea mult de lucru pentru o
singură persoană. Astfel încât compania externalizează procesul de salarizare (inclusiv
grefierul), ceea ce conduce ca lucrările de salarizare sunt efectuate la timp și la un cost mai
mic, prin urmare, ob ținerea unui câ știg net în eficien ța opera țională.
Externalizarea strategică este mai ambi țioasă. Aici, ini țiativa de externalizare nu este
concepută doar pentru a rezolva o problemă, dar este structurată astfel încât să fie aliniată cu
strategiile pe termen lung ale companiei. O formă a externalizării "strategic e" este
externalizarea "de transformare" . După cu m sugerează și numele, ea promite să transforme
compania profund. Într -o externalizare "de transformare", jocul final este nimic mai pu țin
decât redefinirea modul în care compania desfă șoară afaceri, dar într -un mod care conduce la
amplificarea dramatică a prețului ac țiunilor, pozi ția pe pia ță și randamentul capitalului.
Există mai multe tipuri și dimensiuni ale rela țiilor de externalizare, dar în toate
cazurile, se efectuează transferul de proprietate al unui proces de afaceri la un furnizor de
servicii care define ște nucleul rela ției de externalizare. Ca regulă generală, cu cît
externalizarea este mai mare și mai strategică, cu atât mai mult rela ția dintre societate și

12 Troacă V.A., Bodislav D.A., Externalizarea serviciilor – conceptul, Economie teoretică și aplicată, Volumul
XIX (2012), No. 6 (571), p. 35.

10
prestatorul de servicii va fi re definită . Furnizorul de servicii va fi văzut mai pu țin ca un
furnizor de servicii, ci mai mult ca un partener strategic13.

1.6. Etapele procesului de externalizare
Procesul externalizării este unul complex, ce decurge prin mai multe etape, obiectivele
cărora determină realizarea cu succes a externalizării. P rocesul externalizării se începe cu o
evaluare inițială, în care se determină dacă externalizarea poate fi privită de către
întreprindere ca o opțiune și se definește scopul externalizării. În etapa de pregătire este
identificată o listă explicită de poten țialii furnizori, care este restrînsă într -o listă finală în
etapa de alegere. În cadrul etapei de negociere contractuală, este elaborat contractul
operațiunii de externalizare, care se realizează în următoarea etapă, cea de tranziție și
transformare. În e tapa de optimizare, are loc monitorizarea permanentă a activității de
externalizare în vederea îmbunătățirii parametrilor tranzacției.

Figura 1.2. Ciclul de viață al procesului de externalizare

La etapa evaluării inițiale întreprinderea analizează dacă externalizarea poate fi tratată
ca o opțiune. În cazul în care, transferul procesului sau unei funcții în exterior este considerată
una rezonabilă, atunci este nevoie să se stabilească amploarea și forma tranzacției. Activit ățile
în această fază sunt critice atât pentru stabilirea unor a șteptări de rang superior ale păr ților
interesate, cât și pentru acordul în ansamblu. Până la sfâr șitul acestei etape, întreprinderea

13 Cham berland D.A., Outsourcing. The sourcing column. În: Canadian Counsel, Volume 12, number 5, march/
april 2003.
Evaluare
inițială
Etapa de
pregătire
Etapa de
alegere
Negocierea
contractuală
Tranziția și
transformarea
Optimizarea

11
trebuie să formeze o viziune în ansamblu privind profituri le scontate, costurile și riscurile
potențiale a operațiunii de externalizare.
Astfel, obiectivul general al acestei faze este determinarea dacă externalizarea este o
opțiune potrivită pentru întreprindere, și în caz afirmativ, dimensiunea probabilă și for ma
tranzac ției. Un element -cheie al acestei etape este de a identifica toate păr țile. Acest lucru este
deosebit de important în cazul în care aceste păr ți interesate au insuficientă experien ță în
activitatea de externalizare. A șteptările stabilite în aceas tă fază ini țială va fi dificil de a
schimba mai târziu.
Inițial, evaluării trebuie să se supună toate aspectele cheie ale ciclului de via ță al
externalizării, în special în ceea ce prive ște:
obiectivele generale pentru afacere, care ar trebui să fie mai m ult decât simpla
reducere a costurilor pe termen scurt;
beneficiile financiare, care pot fi livrate printr -un contract de externalizare
adecvat;
costurile, care vor trebui să fie suportate în scopul de a livra aceste beneficii;
riscurile, care trebuie să f ie atenuate, pentru a asigura un rezultat de succes;
dimensiunea și forma globală a acordului, asigurându -se că acest lucru este
aliniat cu cerin țele afacerii.
Scopurile și strategiile stabilite în faza de evaluare ar trebui să suporte pe parcursul
etapelor ulterioare, oferind o declara ție clară a obiectivelor și un domeniu de aplicare clar și
de abordare a membrilor echipei, păr țile interesate și furnizorii deopotrivă. Un alt aspect este
asigurarea resurselor în corespundere cu necesități, ceea ce este adesea o piatră de încercare
inițială, care testează importan ța externalizării poten țiale în raport cu alte priorită ți.
Scopurile și obiectivele etapei de pregătire este identificarea partenerilor de
tranzacție. Această etapă derivă de la decizia ini țială de a continua cu externalizarea. O
evaluare de pia ță a vânzătorului (ilor) este finalizată cu o cerere de ofertă. De -a lungul
procesului de creare a cererii de ofertă, toate serviciile în domeniul de aplicare al operațiunii
de externalizare devin bin e definite și sunt articulate, în mod clar, în cadrul documenta ției de
atribuire.
Faza de pregătire este un pas important în ciclul de via ță al externalizării, deoarece
inițiază angajarea oficială a vânzătorul (ilor) și definesc cerin țele detaliate ale cli entului.
Pornind de la o listă ini țială lungă de furnizori, sunt aplicate o serie de criterii pentru a
restrânge aceasta la o listă scurtă. În paralel, organiza ția dezvoltă la nivel înalt structura

12
comercială și financiară a afacerii, subliindu -se factori i cheie ale succesului și cei ce
determină riscul tranzacției.
Viitoarele procese sunt dezvoltate și convenite pe plan intern și utilizate pentru a
defini viitoarea structură de organizare. Acestea vor face parte din cererea de ofertă formală
alături de ce rințele detaliate ale clientului. Există, de asemenea, o cantitate mare de activitate
de administrare a păr ților interesate din cadrul organiza ției clientului. Acest lucru este necesar
pentru cre șterea vizibilită ții în cadrul activită ții de vânzări vizate și pentru comunicarea sferei
de aplicare a serviciilor care urmează să fie achizi ționate.
În această etapă, este important de a dezvolta o în țelegere detaliată a proceselor, care
vor fi externalizate. În plus, împăr țirea procesului trebuie să fie clar definită. O colaborare
strânsă cu clientul serviciilor (utilizatorii de afaceri) este esen țială în acest stadiu pentru a
asigura o tranzi ție fără probleme, fără a întâmpina obstacole semnificative și riscuri
opera ționale. De -a lungul acestei activită ți, practici de conducere și repere pot fi folosite ca
model pentru desenele sau modelele de proces, cu toate că acestea trebuie să fie adaptate
pentru a satisface nevoile individuale ale clientului.
Următoarea etapă a ciclului de via ță a externalizării se axea ză pe o evaluare structurată
a propunerilor către vânzători, urmată de negocieri, rezultatul cărora reprezintă lista finală a
furnizorilor. Activită țile din cadrul acestei etape sunt, la general, împărțite pe faze, care
acoperă:
Managementul furnizorilor și, în acela și timp, pregătirea răspunsurilor la
propuneri;
Negocierea propunerilor;
Selec ția unuia sau mai multor furnizori din lista finală;
În urma finalizării etapei de alegere, clientului va fi gata să treacă la negocieri finale,
în vederea încheieri i contractului cu furnizorul în etapa următoare.
Etapa de alegere se concentrează pe comunicarea cu potențialii furnizori din lista
finală, astfel scopul general al acestei etape este identificarea și selectarea vânzătorului, care
propune cea mai bună val oare pentru serviciile externalizate. Abordarea reală luată pentru
finalizarea acestei faze va varia în func ție de domeniul de aplicare, valoarea și complexitatea
serviciilor procurate. Indiferent de natura tranzac ției de externalizare, la finalizarea aleg erii
trebuie pus accent pe procesul de luare a deciziilor obiective, care duce la preselectarea unuia
sau mai multor furnizori, care vor furniza cel mai bine serviciul necesar.
Următoarea etapă, cea de negociere contractuală , cupr inde activități f inale pre-
contractuale ale ambelor activită ți interne și externe în întreaga afacere, managementul

13
furnizor ilor, managementul personalului și proceselor întreprinderii . Acordul de externalizare
în sine este elaborat și negociat cu activită țile interne semnificative de management ale
părților interesate pentru a asigura tranzacția și semnarea contractului. În paralel, va fi
finalizat proiectul de organizare și dezvoltate planurile de tranzi ție. Această etapă este cea
mai intensă și semnificativă etapă a ciclului de viață a externalizării.
Obiectivul principal al acestei etape este de a elabora contractual de externalizare.
Multe dintre activită ți, care au fost ini țiate în fazele anterioare sunt finalizate în timpul etapei
de negociere, culminând cu semnar ea acordului de externalizare. În timp ce echipa de afacere
se va concentra pe asigurarea a celei mai bune valori ale afacerii , este necesar un efort intern
semnificativ pentru a gestiona păr țile interesate și de a realiza tranzacția . De-a lungul tuturor
acestor activită ți, clientul ar trebui să țină minte că obiectivul nu este , de obicei , realizarea
unei tranzacții la cel mai mic pre ț inițial, ci una, care oferă beneficii optime pe termen lung
pentru ambele păr ți.
Elaborarea și negocierea contractului de externalizare se află în centrul activită ților
etapei de negociere. De obicei, efortul intern se va concentra pe așa activități ca redactarea
primei versiuni a termenilor și condi țiilor, dezvoltarea strategiei de negociere și definirea în
continuare a ser viciilor furnizate. În paralel cu activită țile de afacere, au loc o serie de
activită ți interne critice:
• Este esen țială gestionarea eficientă a păr ților interesate pentru a ob ține direc ția de
negociere și, în cele din urmă , aprobare a pentru semnarea cont ractului ;
• Finalizarea design -ului tranzacției cu toate consultările necesare;
• Securitate și de control .
Următoarea etapă este denumită etapa de tranziție și transformare, activitățile căreia se
concentrază asupra transferului responsabilităților și infrastructurii către furnizorul (ii)
selectați.
Realizarea valorică a programului este ini țiată în timpul acestei etape și se
accentuează pe punerea în aplicare a procesului, / management de program de proiect și
transferul de cuno ștințe. Programul ar trebui să aibă un mecanism de escaladare puternic,
simplificat pentru a rezolva problemele apărute rapid și să păstreze mingea de rulare. O altă
condi ție esen țială este angajamentul păr ților interesate în program.
o Această etapă are sarcini -cheie în domeniul valorii tranzi ției și transformării și
anume:
o Implementarea unui plan solid de tranzi ție, în colaborare cu distribuitorul;

14
o Planificarea și punerea în aplicare a unei re -design, astfel încât personalul –
cheie să cunoască rolul lor în viito r;
o Elaborarea și implementarea unui manual de proceduri integrate și
standardizate, care identifică, în mod clar, modelul de operare, cadrul de guvernan ță,
nivelurile de servicii, matricea drepturilor de decizie, precum și rolurile și responsabilită țile;
o Comunicările practice și deschise și managementul schimbării pentru a se
asigura că organiza ția va în țelege planul și impactul;
o Managementul general al proiectului / program care asigură păr ților interesate
și angajament la nivel de organizare, managementul riscului și raportarea statutului.
Etapa finală a ciclului de via ță al externalizării este optimizarea , care se concentrează
asupra func ționării în regim sta ționar a acordului de externalizare, după finaliz area etapei de
tranzi ție și transformare. În cadrul acestei etape clien ții trebuie să se concentreze pe
gestionarea rela ției cu furnizorul, monitorizarea obliga țiilor contractuale. Prin însă și natura
sa, optimizaea este mai mult o responsabilitate opera țională, care continuă pe toată durata a
contractului până la reînnoirea contractului, renegocierea sau finalizarea lui.
Accentul nu este pus numai pe un management al vânzătorului, ci include, de
asemenea, verificarea dacă în întreprinderea clientului sunt î ndeplinite obliga țiile contractuale
și cererea de servicii este gestionată și satiscăcută în mod corespunzător. Etapa include, de
asemenea, pregătirea pentru reînnoire (sau, în unele cazuri, de ie șire) a rela ției contractuale.
Ca urmare a tranzi ției și transformării serviciilor, este important să se concentreze
asupra condi țiilor în care acordul poate fi perfecționat, iar serviciile și costurile pot fi
optimizate. Activită țile-cheie alei acestei etape se referă la:
• opera ționalizarea modelului de guvernare convenit și stabilirea condi țiilor pentru o
relație puternică, reciproc avantajoasă;
• convenirea pe plan intern a unei func ții puternice, împuternicite în mod
corespunzător să gestioneze cererea de afaceri și de aproviz ionare furnizor ș.a.

15