Horia D. Pi tariu [616063]

Horia D. Pi tariu
CAPITOLUL 1
ANALIZ A ACTIVITĂȚII DE MUNC Ă ȘI PROIECT AREA FIȘEL OR DE POST
Introduce re
Analiza activității de muncă ocupă un loc centr al în manag ementul personalului. În mod obișnuit până când
nu sunt identificate precis cerințele față de deținătorul unui post de muncă, aceasta sub asp ectul sarcinilor și
al comport amentului solicitat, nu se poate proiect a un sistem de selecție profesional ă, un program de
instruire profesională sau construi un sistem de evalua re a person alulu i. Un patron trebuie să știe ce tip de
posturi are și în ce număr acestea sunt disponibi le, în ce constau sarcinile de muncă specifice fiecărui post,
care este dificultate a acestora, ce deprinderi de muncă, aptitudini și alte particularități individuale necesită
un post de muncă pentru ca acesta să funcționeze la paramet ri de eficiență maximă etc. Aceste informații el
le obține numai pe baza unei minu țioase analize a activități lor de muncă din compania sa. Levine (1988)
amintește de 11 implicații ale analizei muncii la nivel de organizație. Analiza munci i este o activitate
continuă pe care departam entele de resurs e umane sunt oblig ate să o desfășo are. Posturile de muncă se
caracterizează prin dinamicitate, își schimbă continuu conținutul, apar sarcini noi, implicațiile psihologic e
se restru cture ază și ele, ori, deciziile de personal, organizar ea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile
fără a reactualiza analiza muncii și a desprinde din aceast a elementele de care avem nevoie. Anali za muncii
este adesea înțeleas ă greșit, perceput ă ca o “corvo adă” sau simp lu transfo rmată într-o activi tate formală de
către patroni și departam entele de resurs e umane. Numai după un timp se fac resimți te efectele tratării cu
super ficialitate a acestei acțiuni, ulterior se dovedește că s-au comis greșeli adese a generatoa re de conflicte
organizaționale majore. În linii foarte generale, analiza muncii își aduce o contribuție substanțială la (a)
reorganizar ea forței de muncă dintr-o companie; (b) la structura rea mai rațională a salariilor; (c)
identifica rea trebuințelor de instruire (Smi th & Robertson, 1993). La acest ea mai putem adau ga și utilitatea
analizei muncii în intervențiile de natură ergonomic ă în vede rea proiectării interfețelor om-mașină, și a
mediului muncii. În ultimu l timp, analiza muncii primește o importanț ă tot mai mare în proie ctare a
interf ețelor om-calculator și a stud iilor de utilizabili tate asupr a produselor informatice.
Un exemp lu. Compania Elect roBeta producăto are de component e electronic e s-a
privatizat, noul patron fiind interesat în redres area produ cției și rentabili zarea companiei.
Pentru aceasta el a inițiat un studiu constatativ (diagnoză organizațională) pentru a-și da
seama de situația companiei sub aspectul utilajulu i existent, piața de desfacere a
produselo r și eficiența concu renței, califica rea personalului și implica rea sa în realizarea
obiectivelor companiei. Având acest tablou, patronul împreună cu alți factori de
răspunder e, a schițat un plan de schimbar e a manag ementului vechi. Punctele sale de atac
s-au referit la retehnolo gizare a procesulu i de producție, dezvol tarea unui proiect de
mark eting mai agresiv și o politică de personal mai eficientă. Totuși, startul l-a făcut prin
departamentul de resurs e umane care a proced at la o redefinire a posturilor de muncă și la
declanșar ea unei acțiuni ample de analiză a muncii și proie ctare a fișelor de post. În urma
acestei acțiuni, fiecare deținător al unui post de muncă a primi t fișa postului respectiv pe
care, studiind-o, știa clar ce îndatoriri are și care este comportamentul pe care compania îl
așteaptă de la el. Pentru departamentul de resurse umane s-au creat posibilități mai clare
de identifica re a competențelor aferente fiecărui post de muncă și dezvoltare a unei
politici optim izate de recrutar e și ang ajare.
Încercați să r ăspundeți la următoa rele întrebări:
•De ce patronul companiei ElectroB eta SA și-a început activi tatea cu
reconsider area posturilor de muncă, an aliza muncii și reda ctarea fișelor de post?
•Ce puteți spune desp re fișel e de post din or ganizația în ca re sunteți an gajat?
•Dacă vi s-ar cere să alcătuiț i fișa postu lui pe care îl ocupați, veți putea să o
faceți?
1

•Cum veți utiliza fișele de post într-o acțiune de recrut are și apoi de selecție de
personal ? Asupra căror elem ente vă veți opri ?
Răspunsurile la aceste întrebări le prim iți numai dac ă studiaț i cu atenție a cest c apito l.
1.1 Analiza muncii : elem ente fundamental e și a plicații
Într-o accepțiune generală, un post de munc ă poate fi definit ca o colecție de sarcini afectate unei poziții
dintr-o structură organizațională (Cole, 1997). Totuși, dintr-o perspe ctivă psiholo gică, postul de muncă
reprezintă mult mai mult. El înseamnă și respons abilități pentru munca prestată, asuma rea de roluri din
partea deținătorului po stului, i mplicar ea unor aptitud ini și deprinderi etc.
Analiza munci i este de fapt un process de colecta re sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui
post de muncă, precum și cunoștințele, deprinderile, aptitudini le și alte particul arități ale muncii, care
atribuie unei persoan e calitatea de a îndeplini sar cinile impuse de acest a. Acțiune a în sine constituie una din
cele mai importante și comple xe activități ale manag ementului resurselor uman e, cu numero ase valențe
interdisciplinar e (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit întreg ul sistem al
mana gementului resu rselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii și susț inerea
unui sistem coerent de analiză a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companii le mari
(Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989 ) leagă analiza muncii de activitatea de construire a
criteriului din psihologia muncii și organizațională care reprezintă o cale de descriere a factorilor de succes
(criteriul are rol de variabilă dependent ă asupr a căreia se fac predicții). Analiza muncii este o metodă de
descriere a unui post de muncă și a atributelor umane necesare ocupării postulu i respectiv (Spe ctor, 2000).
Puner ea bazelor unei companii înseamnă, printre altele, crearea organigramei cu ansamblu l de posturi de
muncă și funcții le deținu te de angajați. Fiecare post de muncă reprezintă percepția deținătorului postu lui de
muncă, a superio rului direct și a mana gerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin
deținătorului postulu i respectiv , ce responsabilități are acesta, care este nivelul de compet ență solicitat etc.
Departam entul de person al este antrenat nemijlocit în proiectar ea pentru fiecare post de munc ă a fișei
postulu i respectiv. Dacă avem de-a face cu o companie nou înfiin țată, fișa postulu i este discutată cu
superio rii direcți, dar pentru fiecare post este necesară și o docum entare tehnică utilizând documentații le
existente, alte fișe proiect ate pentru posturi similar e din alte companii etc. Există chiar dicționare care
prezintă succinte descrieri ale profesiun ilor existente și care pot ajuta la redactarea fișelor de post. Cel mai
popular dintre aceste dicționar e este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de către Minis terul
Muncii din USA și care, pe lângă nomenclatorul de profesiuni existente, prezin tă și o scurtă descriere a
fiecărei profesii după un standard recunoscut. În prezent, în SUA se procedează la o trecere spre o formulă
nouă, integ rată de explorar e a lumii profesiuni lor, O*NET (Pete rson, Mumford, Borman, Jeanner et
Fleishman, 1999). La noi în țară a fost editat de puțin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificar ea
ocupațiilor din România (1995, 2003). Subliniem însă că fișa postulu i este person alizată, ea diferă de la o
compani e la alta, este deci construită pentru comp ania în cauză și reflect ă percepția companiei legată de
postul respe ctiv de muncă. De exemplu, postul de economist presupune existența unor sarcini și
responsabili tăți diferite când este vorba de o banc ă, o companie, un liber profesionist și o întreprinde re
mică. Deci, el abora rea fișelor de post este posib ilă numai prin realizare a unei at ente an alize a munci i.
Analiza activității de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de munc ă dintr-o
organizație cu scopul identific ării elementelor componente specifice ale acestor a, adică îndatoririle
angajatului pe post, respons abilitățile față de produsele create, rezul tatele așteptate, sarcinile majore,
relațiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizațională etc. (Cole, 1997). Multe lucrări care se
ocup ă de anali za activităț ii de muncă ne prezin tă o viziune reducțion istă care se oprește la ceea ce a fost
numită Descrier ea muncii. Punctul nostru de veder e este diferit, cadrul conc eptual al analizei munci i
depășind aceast ă sferă îngustă. Există un cadru psihologic al fiecărui post de muncă pe care nu-l putem
neglija, relația om-post de munc ă nu este doar una mecanic ă, ci și una psihologi că. Deci acesta este punctul
nostru de veder e pe care îl vom respe cta pe tot par cursul a cestei lucr ări.
Psiho logul sau spe cialis tul în analiza muncii din cadrul dep artamentului de resurse umane este preo cupat de
pătrund erea în intimitatea unei activități de muncă cu scopul de a găsi cele mai eficient e mijloace de a o
2

perfecționa sau de a mări performanțele celor care sunt angajați în practica rea activi tăților respective. Dacă
cinev a intențione ază să pună bazele unei companii, este interes at să-și angajeze un personal perfo rmant și
să fixeze salariile după dificultatea muncii pr estate. Prob lema nu este simplă, un patron trebuie să știe ce tip
de posturi și în ce număr vor fi ele create, în ce constă sarcinile de muncă pentru fiecare post, care este
dificultate a sa, ce deprind eri de muncă, aptitudin i și alte particularități individuale presupune practicar ea
fiecărei profesii etc. Aceste informații el le obține numai pe baza unei minuțioase analize a activi tăților de
muncă din compania pe care o condu ce.
În linii foart e generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activități de muncă, elementel e
sale component e discrete, cu scopul de a ne ajuta să o disting em de alte activități de muncă și de a evalua
munca respe ctivă. Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post de muncă atât sub aspectul sarcinilor
sau a cerințelor profesionale, cât și sub acela al exigențelor comportament ale. Anali za munci i stă la baza
tuturor de ciziilor cu c aracter organizațional.
Analiza posturilor de muncă poate fi privi tă dintr-o persp ectivă funcțională ca fiind o precondiție pentru
numero ase activități specifice mana gementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980 ; Lees & Cordery,
2000; Ombr edane & Faverge, 1955):
•Planifica rea RU
•Utilizarea eficientă a RU
•Proiecta rea planurilor de carieră
•Managementul evalu ării per formanțelor
•Recrutar ea și sele cția prof esională
•Instruir e și dezvo ltare
•Managementul cunoștințelor
•Descrierea posturi lor de muncă
•Proiecta rea și reproi ectar ea munci i
•Managementul sănăt ății și protecției muncii
•Clasifica rea și grup area posturilor în familii de posturi
•Managementul calității
•Evalua rea muncii ș i comp ensații le
•Cerințe legale/cvasi- legale privi toare la muncă.
Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în obiective care
privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operațional de RU trebuie să
cunoaștem fluxul personalului din interiorul și spre exteriorul organizației (mobilitatea și fluctuația de
personal). RU sunt angajații organizației care sunt caracterizați prin cunoștințe, aptitudini, deprinderi, diferite
trăsături de personalitate etc. Migrarea de la un post de muncă la altul sau părăsirea organizației, înseamnă și
deplasarea acestor particularități individuale împreună cu persoana respectivă. Din acest motiv, gestiunea
resurselor umane presupune mai mult decât simpla denumire a postului ocupat sau numărul de marcă al
ocupantului unui post; analiștii de RU fac descrieri ale deținătorilor de posturi de muncă în termeni de
cunoștințe deprinderi, aptitudini, competențe și performanțe. Astfel ei vor ști care sunt pierderile și în cât timp
vor fi ele recuperate prin părăsirea unui anume post de muncă sau a altuia.
Utilizarea eficientă a RU înseamnă prezentare a precisă a calităților pe care postul de muncă le
pretinde ocupantului, repartiția optimă a angajaților pe posturi. Cerințele postului relativ la calitățile
deținătorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei analize a muncii foarte atent ă, ele situându- se la baza
acțiun ilor de selecție și repartiție (clasifica re) a personalului. Pe baza lor este stabil it nivelul cunoștin țelor
necesare practic ării efici ente a muncii, conținutul ș i procedeele de identificar e/măsura re a acestora.
Proiecta rea planurilor de carieră definește pach etul de cunoștințe, deprinderi aptitud ini și alte
dimensiuni de person alitate ale angajaților în vede rea determină rii oportun ităților de avansa re în cariereă,
de reconv ersie profesional ă etc. Multe organizaț ii își construiesc adevă rate baze de date de personal care
includ o seri e de dat e psihologi ce (pro file de personalitate), date asupr a absolviri i unor cursuri prof esionale,
evoluții ale aprecierilor profesionale periodice etc. Astfel, apariția unor cerințe de personal, reorganizările
tehnic e și tehnologic e, sunt rezolvate mult mai ușor în ceea ce privește neces arul de personal. Totodată,
3

angajații pot fi consiliați științific în cazul în care dores c schimbar ea profesiei din diferite motive personal e
sau impuse de unele motivați i aferente pro cesului de schimba re organizaț ional ă.
Managementul evaluării performanțelor. Evalua rea perfo rmanțelor este unul din factorii
motivatori importanți. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standard ele de perfo rmanță specifice
diferitelor posturi de muncă, stabi lirea și înțeleg erea a ceea ce înseamnă un ocup ant al unui post cu
performanț ă bună și cu perform anță slabă. Firește, analiza muncii ne oferă informațiile neces are proiectării
sistemelor de apre ciere a personalului.
Recrutar ea și selecția profesională definește procesul complex de identificar e a acelor
particularități individuale ale potenț ialilor candidați pentru angajarea pe un post de muncă. Recrutar ea și
selecția profesională sunt practici mai vechi dar care nu și-au pierdut din importanță, aceasta cu atât mai
mult cu cât contex tul tehnic și tehnologiile de vârf au avans at de o așa manier ă încât în zilele noastre se
recunoaște că nu oricine poate presta orice activitate de muncă. Anum ite posturi de muncă din ce în ce mai
multe, sol icită un pachet de ex igențe psiho logice de o complex itate tot mai mar e.
Instruir e și dezvo ltare. Una din utilizările cele mai ample ale analizei muncii este implicar ea ei în
organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesional ă este inope rant dacă nu se
bazează pe o serio asă analiză a trebuințelor de instruire. Desigur, analiza trebuințelor de instruire nu
înseamnă a face analiza muncii, ea privește o serie de interviuri, studiul rapoa rtelor de productivitate, a
aprecierilor periodic e de personal etc., dar alcătuir ea structu rii și conținutulu i cursului utilizează rezul tatele
analizei muncii. Analiza muncii este prezentă în toate etapele de organizar e a unui curs de instruire
profesională.
Managementul cunoșt ințelor. Managementul perfo rmant al unei organizații înseamnă, printre
altele, și operarea cu baze mari de cunoștințe. Ne referim în acest conte xt, atât la cunoșt ințe fizice legate
nemijlocit de producție, dar și la cunoștințe mai puțin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul
cunoștințelor profesionale, deprinderile de muncă ale personalului, potenț ialul aptitudinal etc. O imagine
clară, globală, a acestor a permite formulare a unor predicții privind implementar ea unei retehnolo gizări,
lansa rea unor produse noi pe piață, r estructur area organizației sau potenț ialul pro fessional al RU ex istente.
Descrierea posturilor de muncă este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abord ări
diferite. Într-o accepțiune mai simp lă, ea constă în redactarea unor descrieri succinte a conținutulu i postului
de muncă sub forma sarcinilor și responsabili tăților deținătorului postulu i de muncă respectiv. Aceste
descrieri ale unui post de muncă au dus inițial la cunos cutele interv enții taylorien e de raționali zare a muncii
și care au ajuns ulterior la descope rirea benzii rulant e. În prezent, analiza cognitivă a sarcinilor de munc ă
este o preocup are majoră atunci când se are în veder e studiul muncii în vede rea proie ctării unei relații cât
mai compatibile între om și muncă.
Proiecta rea și reproi ectar ea munci i. Procesele de schimbare la nivel de organizaț ii (includem aici
și fenomenul tranz itiei ca variabilă moderatoa re cu implicații dure care se succed într-un ritm neobișnu it de
rapid) înseamnă proiecta rea și reproie ctarea unor organizații de un tip uneori complet diferit de ceea ce a
fost sau există într-o manier ă similară. Ei bine, apariția de posturi de muncă noi, reconfi gurarea celor vechi
presupune apelarea la procedu rile de anali ză a muncii și apoi la relua rea acestora cu o periodicitate mare.
Aici adăugăm și ritmu l accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord ă mereu noi valențe locurilor de
muncă.
Managementul sănătății și prote cției muncii. În general, responsabili i de calitatea sănătății
personalului și de prote cția muncii redactează simp le “colecții” de îndatoriri și recomand ări pentru evitar ea
incidentelor și accident elor de muncă. Ele sunt frecvent împrumutate și au un caracter destul de general.
Orientare a lor trebui e să se facă pe un post de muncă specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduc e
informațiile ne cesare.
Clasifica rea și gruparea posturilor în familii de posturi . Numă rul profesiilor contempo rane este
imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinam ică: apar profesii noi și dispar altele. În acest caz a
apărut necesitatea grupării profesiilor în famili i de profesii, adică profesii care au o orientar e relativ
similară, atât sub aspectul conținutulu i, cât și al particula rităților individuale solicitate. În ultimu l timp,
ținând seama de conținutu l sarcinilor de muncă și caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite
diferite sisteme de grupare a profesiilor în familii. Desigur, acest aspect duce la o mai bună gestionare a
forței de muncă, la o lăr gire a ariei de cuprinder e a pregătirii prof esionale și totodată la optimizarea ocupării
forței de muncă și reduc erii șomajulu i.
Managementul calități i. Calitatea este un atribut asupra căruia se insistă din ce în ce mai mult în
zilele noastr e. Orice cumpă rător sau bene ficiar al unor activități profesionale, este atent la calitate. Din
acest motiv atunci când cumpărăm ceva raportăm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Așa-zisele
4

produse no name sunt din ce în ce mai mult evitate de cumpă rători. Calitatea ca producție este însă
rezultanta unei tradiț ii și a unei respect ări stricte a unor standa rde. O firmă lipsită de procedu ri
standa rdizate de produ cție nu va putea supraviețui pe o piață concu rențială. Aceste standa rde procedurale
sunt conținute în fișele de post fie incluse, fie ca anexe.
Evalua rea muncii și compensațiile. Salariul este frecvent o sursă de conflict social. Acesta este
motivu l pentru care multe organizații sunt foarte atente în proie ctarea sistemelor de salarizar e. Dar, a
proie cta un sistem de salarizare transp arent, ușor de înțeles și bazat pe reguli științifice, înseamn ă să fie
dezvoltată o proc edură de ierarhizar e a posturilor de muncă și de tradu cere a ierarhiei acestora în salar după
o grilă cât mai obiectivă. Anali za muncii este tocmai aceea care ajută la ierarhizarea posturilor de muncă și
la acordarea de ponderi în funcție de investi ția pe care o solicită din parte a deținătorului acestuia fiecare loc
de muncă.
Cerințe legale/ cvasi-le gale privi tor la muncă. Sunt puține țările care nu au o legislație a muncii
care să legifereze activitatea organizațiilor privitor la manag ementul resurs elor umane. Sub incidența legii
intră, în multe țări, însăși activitatea specialiști lor în resurse umane, aici adăugându- se și aceea a
psihologilor industriali/or ganizaționali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot să apară în diferite acțiuni
de person al. Pentru analiza munci i, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de bază pe care să se
sprijine le gile în cauză.
McCormick și Tiffin (1979) și, mai recent, Cascio (1991) ne prezintă un tabel sinteti zator al utilizării
informațiilor rezul tate în urma analizei muncii la nivel organizațional și în care regăsim și domeni ile
menționate de psiho logii francezi Ombred ane și Faverge (1955), completate cu cele care caracterizează
procesele contempor ane de muncă ( Lees & Cordery, 2000) (T abelul 1.1).
Tabelul 1.1.
Utilizări ale an alizei muncii
Cont rolul
administra tivAdministrarea
personalu luiProiectarea muncii și
echipamentulu iAlte utilizări
Organizare a
resurselor umaneEvalua rea munciiProiecta rea ingin ereas-
căOrientare a pro fesională
și în cari eră
Planifica rea forței
de muncăRecrutar ea de personalProiecta rea locului de
muncăConsi liere pe probleme
de recup erare
profesională
Definirea rolurilor
în organizațieSelecția personaluluiOptimi zarea metodelor
de muncăSisteme de clasifi care a
profesiilor
Repa rtiția personaluluiSigur anța și prote cția
munciiCercetări de person al
Instruir ea profesională
Aprecierea prof esională
Promovări și transf er
Planifica rea evoluției
carierei
Relațiile de muncă
De la început se impune o precizar e. Anali za muncii este o tehnică de investig are obiectivă efectu ată cu
instrumente și după o metodolo gie bine precizată. J.M.Fav erge, la timpul său a respins ceea ce se numește
metoda eseistă de descompun ere și tradu cere artificial ă a operațiilor de munc ă în aptitudini sau prelucra rea
simp lă de interviuri (Omb redan e & Faverge, 1955). El susține necesitate a ca în analiza muncii problema
studiată să fie formulată clar, obiectivul studiului fiind definit fără ambiguități. Un alt aspect asupr a căruia
se oprește J.-M. Faverge, este acela al conținutu lui informațional al muncii și al limbaj elor de comun icare
în ac est contex t.
1.2 P rofesia, conținut și d inamică
În mod obișnuit, viața cotidiană ne pune în contact cu perso ane care au o anumi tă pregătire profesională și
care practică o anumită profesie. Termenul de profesie are o conotație precis ă, el presupun e o îndeletnicir e
cu caracter perm anent exercitată în baza unei calific ări co respunzătoar e.
5

Precizări termino logice (COR, 2003):
OCUP A ȚIA este activitatea utilă, aduc ătoare de venit (în bani sau natură ), pe care o desfășoar ă o
persoană în mod obișnui t, într-o unitate economico- socială și care consti tuie pentru aceasta sursă
de existență. Ocup ația este deci proprie perso anelor active, care practică o activitate recunoscută
de societat e ca utilă pentru sine și semenii săi. Ocupația unei perso ane poate fi exprimată prin:
funcția sau mese ria exercitată de a ceasta.
FUNC ȚIA este activitatea desfășurat ă de o persoană într-o ierarhie funcțională de conduc ere sau
execuție.
MESER IA este comple xul de cunoștințe obținute prin școlarizare și prin practică, necesare pentru
executa rea anumitor operații de transforma re și prelucr are a obiectelo r muncii sau pentru prestar ea
anumitor servi cii.
Într-o accepțiune psiho-pedag ogică, profesia desemn ează un complex de cunoștințe teoretice și deprinderi
practice care definesc pregătirea unei persoan e (Dicționarul explicativ al limbii române, 1975). A practica o
profesie înseamn ă operarea cu un ansamblu de cunoșt ințe, pricepe ri și deprinderi, însușite într-un cadru
organizat și care se conc retizează prin acțiun i bine precizate. Rezultă că premisa fundamentală a practicării
unei profesii este pregătir ea profesională. Totuși, un rol important aparține și calităților aptitudinale care
facilitează procesul formă rii profesionale sub aspectul reduc erii timpului de instruire și al calității
prestați ilor. Studiere a unei profesii impune cunoașter ea ei în profunzime atât sub aspectul conținutulu i de
cunoștințe necesare practic ării ei, al priceperilor și deprinderilor utilizate, cât și acela al constel ației de
aptitudin i necesare. Este pe deplin justificată conturar ea prezentă a unor noi discipl ine, ca aceea a
psihologiei profesiunilor sau psihologi a carierei (Super , 1978 ; Super & Bohn, 1971).
Un aspect deosebit de important cu care se confruntă lumea profesiuni lor este marea lor dinamicitate.
Dinamic a profesiunilor este un fenom en care se caracterizează prin dispariția sau restrâng erea unor mese rii
sau profesii. Au fost afectate mai ales profesiile meșteșug ărești datorită introduce rii mecanizării,
automatizării ș i inform atizării.
Cascio (1991 ) enume ră trei tipuri major e de schimbă ri car e stau la baza dinamici i profesiilor:
1.Schimbări determinate de timp. Prog resul tehnolo gic a produs mutaț ii masive în conținutul unor
profesii, unele chiar au dispărut iar altele noi și-au făcut apariția în lumea profesiunilor . De multe
ori, cauza dispariției sau reconfi gurării unei profesii nu se datore ază creșterii complex ității ei, ci
dimpotrivă, banali zării activității respective. Lampagiul și sacagiul sunt profesii care au dispărut
nu pentru că le era greu celor care practicau profesiile în cauză să învețe electrotehnic a sau
mecanica fluidelor , ci pentru că lumina electrică și apa au devenit utilități atât de la îndemână
încât nu se cere o specializare pentru a folosi un comutator electric sau un robinet de apă. În
prezent, datorită procesoar elor de text asistăm la o recon figurare a profesiei de secreta ră; profesia
de operator la calculator va dispărea datorită reconside rării activităților din care este compusă și
care pot fi practicate de oricine care lucrează cu un calculator personal. Obișnu it, pe parcu rsul
vieții profesionale a unui indiv id se produc două sau trei schimbări sau reconfi gurări ale
profesiei. Ceea ce este însă important e că toate aceste modificări se pot anticipa din timp, prin
tehnicile de analiză a muncii fiind posib ilă descifr area exigenț elor comportam entale solicitate și
astfel pot fi preg ătite acțiuni le de orienta re, selecție și forma re profesional ă.
2.Schimbări determinate de angajați. În unele profesii particularitățile individuale ale celor care le
practică (aptitudini, deprinderi, atitudini, preferințe, valori etc.) interacțione ază cu caracteristicile
muncii. Astfel, munca respectivă își va redefini dimensiuni le sub acțiuni mai mult sau mai puțin
conștiente. Ne întreb ăm adese a de ce unele întreprinde ri prospe ră într-o economie de piață și
altele nu. Ades ea cauza o găsim în conc epția sau strategia mana gerială a unora și a altora. Unii
directori proiecte ază strate gii de lucru bazate pe conving eri și o experienț ă învechită care,
transpus e în situații noi se doved esc a fi incompatibile cu noile transfo rmări sociale și economice.
Strict vorbind nu munca de conduc ere se schimbă, ci aceasta este ceea ce face deținătorul
postulu i de muncă din ea. Acest fenomen se manifestă în activitățile caracterizate printr -o mare
6

latitud ine de expresie (director de compani e, profesor, cercetător , antrenor de fotbal etc.). Unde
exigențele procedu rale ale profesiei sunt mai rigide, acest fenomen nu apare (șlefuitor de lentile
de ochela ri, operato r la c alculator , controlo r de c alitate, ce asornic ar etc.).
3.Schimbări determinate de situație. Acest tip de schimbări sunt greu de anticipat deoa rece sunt
multicauzale, pot fi derivat e din mediu l contextual în care se face munca. Când ia foc un vapor ,
întregul personal, indifer ent de funcțiile deținute, va participa la sting erea incendiului ca oricar e
alt pompier .
Analiza muncii este implicată în toate cele trei tipuri de schimbări care pot surveni la nivelul profesiei prin
identifica rea informațiilor relev ante privitor la o anum ită activi tate de munc ă.
GLOSAR
În domeniul mana gementului resurs elor umane vom găsi un anum it jargon, specific orică rui
domeniu profesional. Câțiva dintre termenii pe care îi vom utiliza mai frecvent, o să-i definim în
cele ce urme ază (Cascio, 1991; McCormick & Tiffin,1979; Cos tin & Pitariu, 1997).
Element: unitate primară în care poate fi divizată o activi tate de munc ă (încăr carea unui program
în cal culator).
Sarcină (task): o activitate de muncă distinctă care urmăr ește un obiectiv precis (lucrul cu o bază
de date pe calculator , dactilo grafierea unei scrisori de c ătre o secr etară).
Obligați i, îndatori ri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoan ă, poate include și
câteva sarcini de muncă (luarea unui interviu, consil ierea person alulu i, participare a psihologului la
experti za unui accident de muncă ).
Post de muncă (position): constă din una sau mai multe obligații, sarcini, prestate de o persoan ă
dintr-o comp anie la un moment dat. Într-o companie întâlnim tot atâtea posturi de muncă, câți
muncitori avem (secretar 1, oțelar 2).
Profesie (job): un grup de posturi de munc ă similar e prin oblig ațiile solicitate. O profesie poate fi
îndeplini tă de una sau mai mu lte persoan e (ma caragiu, strung ar).
Familie de profesii (job famil y): un grup de două sau mai multe profesii care presupun aceleași
exigențe din parte a persoan elor care le practică sau care constau din sarcini de muncă paral ele,
determinate prin an aliza muncii (pr elucr ători prin așchi ere).
Ocupație: un grup de profesii similare identificat e în diferite organizații în momente diferite
(electrici eni, operato ri calculato r, tipogr afi).
Vocație (vocation, vocational occupation): orienta re spre o anumită profesie, înclinație similară cu
ocup ația, termenul în sine este utilizat mai mult în legătură cu un munci tor cu o anumi tă pregătire
profesională, decât referitor la un an gajat.
Carieră (career): termenul acop eră o secvență de posturi de muncă, profesii, sau ocup ații deținute
de o persoan ă de-a lungul istoriei sale profesionale. În zilele noastr e se discută tot mai mult despr e
orienta rea spre o carieră decât despre orientar ea profesională. La nivel organizațional se discută
despr e „planuri de carieră” care reprezintă secvența de posturi de muncă/promovă ri pe care le
poate realiza deținătorul unui post de muncă pe baza experienței câștigate și a performanț elor
profesionale obținute.
7

Meseri e este comple xul de cunoștințe obținute prin școlarizar e și prin practică, necesare pentru
executa rea anumitor operații de prelucr are a obiectelor muncii sau pentru presta rea anumitor
servi cii (COR).
Funcția este activitatea desfășurat ă de o perso ană într-o ierarhi e funcțională de conduc ere sau
execuție (COR).
Orientarea școlară (OS) constă într-un comple x de acțiuni desfășurate în scopul orientării
copilului spre formele de învățământ care îi convin, care sunt conforme cu disponib ilități le și
aspir ațiile sale și care îi permit dezvo ltarea la maximu m a posibilităților . Orientar ea școlar ă are în
vedere asigurarea dezvo ltării armonioase a personalități i aflate în formar e, ținând cont atât de
posibi litățile și predispoz ițiile individulu i, cât și de cerințele social e caracteristice epocii și
societății date (Popescu- Neve anu, 1978). Orientar ea școlară constitu ie un set de acțiun i
concentr ate ale familiei, școli i și societății, care acționează de la intrar ea în școal ă și pe tot
parcursul școlarizării, obiectul fiind asigu rarea unei integrări eficiente în viața social-e conomică.
Ea asigu ră baza favor abilă orientă rii profesional e prin care, de fapt, se continuă. Pe parcursul
școla rizării, orientare a școla ră se îmbină cu diferite procedu ri de selecție impuse de trece rea de la
o gamă de instruire la alta. În momentul în care copilul sau tânărul este orientat către o formă de
instruire care îi oferă o califica re profesională (de exemplu, o școală profesională, o facultate, o
școală postl iceală de c alificar e), acțiunea poate fi conside rată ca fiind orient are profesion ală.
Prin orientare profesională (OP) se înțeleg e acel comple x de acțiun i destinate să îndrume o
persoană către o prof esie sau o famil ie de prof esii, î n con formitate cu interesele și apti tudinile sale.
Orientare a profesională are ca scop identificar ea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai
potrivite (Popes cu-Neve anu, 1978). De obicei, orient area profesional ă se face către o familie de
profesii, cel în cauză având posibilitatea de a ale ge prof esia pe care o conside ră ca fiind adu cătoar e
de satisfacții ma xime. Pe plan social orient area prof esională contribuie la atenu area dezechilibrului
dintre cererea și oferta de potențial uman, alegerea unei profesii de către un individ făcându-se și
în funcție de poz iția și de pe rspectivele profesi ei pe piața forței de muncă.
Reorientarea profesiona lă are loc în momentul în care, din diferite motive (insatisfa cție
profesională, impos ibilitatea găsirii unui loc de muncă, dorința de câștig material) o persoană
decide să-și abandoneze profesia și să se pregătească pentru o nouă profesie, să se recalifice
profesional. Aleg erea unei forme de învățământ sau a unei prof esii ș i, cu atât mai mul t, schimbar ea
profesiei reprezintă decizii importante în viața unei persoane, cu repercusiuni majore asupra
viitorulu i său profesional.
Formarea profesională continuă, înțelegând prin aceasta pregătirea profesională pe tot parcursul
vieții active și chiar după pensionar e, a devenit un principiu univers al recunos cut. Evoluția științei
și tehnicii este atât de rapidă în zilele noastr e, încât, fără un efort continuu de acualizare a
cunoștințelor , nimeni nu mai poate face schimbărilor care se petre c în lumea profesiilor . Dacă se
accept ă caracterul de continuitate al formării profesionale, același atribut trebuie asociat și
orientă rii profesional e, ca proc es ca re prec ede, în mod logi c, orice decizie privind ca riera.
1.3. Un m odel general de a naliză a muncii
Abord area sistemic ă a activității de muncă presupune studierea binomului om-mașină sau om-muncă dintr-
o perspe ctivă unitară. Între cele două subsisteme se impune existența unei compatibi lități, de calitate a ei
depinzând perfo rmanța sau productivitatea muncii. Există numeroase sisteme de aborda re a analizei
muncii, mai mu lt sau mai puțin structurate.
Obiectul fundamental al psiho logiei muncii se referă la activi tatea unuia sau mai multor persoane care
efectu ează o activitate de muncă (ei sunt cei pe care, obișnuit, îi numi m în contex tul amin tit, operatori,
agenți sau actori). Pentru a cunoaște ceea ce ei fac, este esențială cunoaște rea activități i pe care o
efectu ează, cunoaște re ce presupune în mod necesar și analiza ei. „Anali za muncii este procesul cel mai
îndelun gat și mai dificil de realizat deoarece astfel se formulează cu precizie problem a științifică. A
8

pretinde că putem rezolva o problemă de acest tip fără analiza preal abilă a muncii este ca și când am
prescrie medic amente unui bolnav fără să-l fi examinat sau, mai mult, ca și când am vrea să perfecționăm o
mașină fără să-i cuno aștem nici construcția nici funcționar ea. (…) Cel care se angajează într-un studiu de
acest tip fără să știe încotro se îndreapt ă nu va găsi nimic decât din întâmpla re, ceea ce este tocmai negarea
metodei știin țifice. ” (Lahy & Pacaud, 1948, p. 2).
Analiza muncii, arată Leplat (2004) poate fi realizată din două perspe ctive majore: epistemică, pentru a
obține și organiza cunoștin țele cu privir e la activitatea de munc ă sau pragmatică, privind studiu l și
intervenția la nivelul situațiilor de muncă, în funcție de cerințele celor implicați în studiul și transform area
mediului muncii. Acest e două perspective nu sunt indep endente. Există o relație diale ctică între ele: a
înțeleg e munca pentru a o trans forma și a transforma munca pentru a o înțeleg e. Psihologul, specialistu l în
resurse umane va avea deseori de ales între cele două finalități.
Activitatea de muncă este un fenomen complex care presupun e existența unei mari variet ăți de analiză.
Desigur, selecția unei metode de analiză sau a alteia depinde de obiectivele urmărite și de mijloacel e
disponib ile.
Clarificări terminologice
Munc a. Termenul de „muncă ” are conotații diferite în discipline diferite. Pentru psihologi, el
presupune o activitate (activitatea de muncă ), pentru sociologi referirea privește mai degrabă calificarea,
iar pentru economiș ti, utilizar ea. Ombredan e și Faverge (1955), cărora le dator ăm prima lucra re pe tema
analizei muncii, define au munca drept „un comportament dobândit prin învățar e și capabil de a se
adapta cerințelor unei sarcini” (p. 138). În zilele noastre când s-a renunțat la teoria behavioristă clasic ă,
termenul de comportament a fost înlocuit cu cel de activitate. Meyerson (1948) a dat o definiție a
noțiuni i de muncă și un comenta riu care marchează mai pregnant diversitatea determinanților acesteia.
Activitatea de muncă „este atât o activitate impusă, cât și o acțiune organizată și continuă, un efect
produ cător , o activi tate creatoare de obiect e și valori având o utilitate în cadrul unui grup…” (p. 16).
„Este o acțiune realizată, din ce în ce mai mult, nu de indiv izi izolați, ci de grupuri de oameni, adunați,
recrutați la început din rațiuni tehnice, dar apoi grupați într-o realitate diversă și complexă a raporturilor
umane, în care este implicată întreaga varietat e de structuri sociale și de sentimente sociale: echip a,
întreprind erea și ierarhiile sale, sindicatul și profesia, aparten ența (sentimentul de apartenență ) la o
regiun e, națiune, rasă (sau neapart enența eventual), opiniile sociale și politice, convin gerile religioase,
conștiința de clasă, prieteniile și dușmăniile person ale” (Meyerson, 1955, p. 4). În psiho logie „analiza
muncii” va fi în ge neral sinon imă cu „anali za activi tății de muncă” sau „anali za psihologi că a muncii”.
Activitate și sarcină. O distincție fundament ală, apărut ă în analiza muncii este aceea dintre activitate și
sarcină de muncă. Ea se regăsește în lucra rea lui Ombredan e și Fav erge (1955): „Există două pe rspective
pe care trebuie să le disting em de la început într-o analiză a muncii: aceea a lui Ce și aceea a lui Cum.
Ce este de făcut și cum o fac perso anele în discuție ? Pe de o parte, perspe ctiva exigențelor sarcinii, pe de
altă parte, cea a atitudin ilor și secv ențelor operaționale prin care indivi zii observați răspund, în mod real,
la aceste exigențe” (p. 2). Această problemă a creat numeroase abordări eronate, uneori reducțion iste din
partea psiholo gilor, specialiști lor în resurse umane, proie ctanților de interfețe om-calculato r etc..
Noțiunea de sarcină o luăm în conside rare ca fiind produsul unei activi tăți și, în același timp, o sursă de
activitate.
Un m odel conc eptua l pentru anal iza activității de muncă
Pe scurt, se poate afirma că a analiza activitatea de muncă înseamnă a determina relațiile existente între
trei noțiuni: activitate, sarcin ă și subiectul/oper atorul uman. Aceste componente se relațione ază dinamic, în
sensul că ele variază pe parcursul desfășură rii unei activități de muncă. Mai mult, aceste relații au un sens
dublu, fieca re dintre termeni fiind susceptibil de a-i influența pe ceilalți. Pentru a orienta mai precis analiza,
trebuie să dezvoltăm acest sistem, să explicităm termenii respe ctivi astfel încât să putem intui modu l lor de
funcționare (Figura 1.1).
9

Cond ițiile externe. Condiți ile externe ale activi tății de munc ă sunt desemnate prin noțiunea de sarcină.
Aceasta este de finită ca un obiectiv de atins în condiți i deter minate. Aceste condiți i sunt de dife rite tipuri:
•Cond iții fizice: caracterizate sub numele de ambianță sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate,
vibrații, etc.).
•Cond ițiile tehnice: munca presupune folosire a unor utilaje, instrumente și, mai general, este
supusă unor exigențe tehnice la care operatorul trebuie să răspundă (spre exemplu: un camion se
condu ce acționând asupr a unui volan de un anumit diametru, având un anumit raport de de
multiplicar e, asistat sau nu, înclinat la un anumit număr de grade, la o anumită distanță de scaun,
etc.; un ospătar trebui e să r espect e regulile și proc edurile fixate de depart amentul de calitate etc.)
•Cond iții organ izațio nale: munca este realizată în instituții (școli, fabrici, magazine etc.) conduse
după regulamente de ordine internă care defin esc diviziunea sarcinilor , organizare a lor temporal ă
(cadenț e, ora r, etc. ), modelele de control și conduc ere, etc.
•Cond iții socio- econom ice: aceste condiț ii depăs esc granițele instituției/or ganizației (repartizare a
puterii, r aporturile social e de fo rță, sala riile, legislația socială, conjun ctura economică, etc.)
Noțiunea de sarcină poate fi considerat ă în sens larg sau într-un sens mai restrâns, când se referă la partea
centrală a muncii care caracterizează domeniul califică rii. Spre exemplu, parte a central ă a muncii
prelucrăto rului prin așchier e este utilizarea mașinii pe care lucrează pentru preluc rarea unei piese. Calitatea
materi alulu i, compet ența colegilor, modul de evacu are a produs elor, constituie condiți ile secunda re
asimilabile mediulu i muncii. Î n acest al doilea sens dat sar cinii pu tem vorbi despre mediu l sarcinii.
Ansamblul acestor condiții definesc natura complexă a muncii, activitatea supusă unor exigențe
diversific ate și exercitată în colabora re cu alți oameni. Desig ur, ceea ce se poate constata este intera cțiunea
nemijlocită în care se află acest e condiți i. Aspect ele tehnic e și organizaționale, în particula r, sunt strâns
legate și a ști cum se determină ele recipro c este o problemă în jurul căreia discuțiile sunt depa rte de a fi
închei ate. Tocmai pentru a marc a această strânsă interacțiune se vorbește de ansamblul acestor condiții ca
sistem socio-tehnic.
Cond ițiile interne. Sunt particularitățile individuale proprii persoan ei și care se reflectă pe parcursul
activității propriu- zise de munc ă. Dist ingem două mari c ategorii de caracteristici individuale:
10Agent /Operator
Condi ții interneCuplajSarcina
Condiți i externe
Evaluare
internăDiagnostic și
execuțieEvaluare
externă
Cons ecințe
pentru agentConseci nțe
pentru sarc inăConsecințeActivitateCondiții
Figura 1.1 Un model multinivela r al an alizei activității de muncă. Se pot ob serva cele două bucle de re glare în
partea dreaptă și în partea stângă a schemei; a b înseamnă „b depinde de a” (Leplat, 2004).

•caracteristicile cu care persoana participă în mod nemijlocit la execuția sarcinii: calități fizice
(înălțime, acuitate vizuală, vârstă, etc.), competenț e, resurse (cu aspectul lor negativ ,
încărcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, încrederea în si stem etc.
•caracteristicile referitoar e la propriile scopuri urmă rite de operator. Acesta, de fapt, nu caută
numai să realize ze sarcina prescrisă ci, în același timp, să-și realizeze propriile obiective, să
fie valorizat și să câștig e un anumit statut, să fie recunoscut de colegii săi, să-și exprime
anumite valori. Această componentă a activității a fost cunoscută exclus iv sub denumir ea de
răspuns la sar cină, c a și când finali tatea sa ar fi fost determinată doar de aceasta din urmă.
Activitatea. Activitatea este răspunsul individu lui la ansamblul condiț iilor menț ionate anterior (condiții
interne și condiț ii externe ): este ceea ce operatorul/ag entul face pentru a realiza atât sarcina prescrisă cât și
propriile finalități. Scopurile și condiții le definite de sarcina presc risă pot astfel să fie redefinite în funcție
de acest finali tăți. (Sarcin a prescris ă este aceea care se referă la procedurile de lucru care trebui e urmate de
un executant în vederea relizării unui produs; sarcin a redefinită are în vedere schemele acționale ale
agentulu i prin care acesta realizează sarcina prescrisă. ) Activitatea se înscrie într-un contex t sau fundal
mental (spre exemplu, constitui t din altern ative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o march ează și care
contribuie la a- i da un sens.
Activitatea se poate aplic a, pe de o parte, asup ra unui corp prop riu-zi s sau asupra unor obiecte materi ale, pe
de altă parte asupr a unor reprezentă ri. În primul caz, vom vorbi de activitate fizică sau manuală și aceasta
poate fi observ ată: această parte vizibilă din activitate definește comportamentul. În al doilea caz, vorbim
de activitate de reprezentar e sau mintală (sau de reprezentar e mintală ori cognitivă sau intelectuală ):
activitatea va fi atunci neobse rvabilă și va putea fi inferată pornind de la un comportam ent specific și de la
numeroși alți indicatori. Aceste două tipuri de activitate nu sunt, în mod evident, mutual exclusive. Orice
activitate manuală este susținută de o activitate mintală care îi asigură planifica rea și reglarea (de exemplu,
operarea cu un procesor de texte presupun e implicarea unei activități nu numai motrice, de tastare, ci și
numero ase altele cu conotații cognitive – mintale). În același timp, orice activi tate mintală se traduc e, la un
moment dat, prin activităț i observ abile (înco rdare, destindere, reacții verbal e etc.) mulțumită cărora, de
altfel, îi putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfa cție, stres etc.). Astfel, opozi ția „muncă manuală –
muncă intelectu ală” poate induce în eroare și lasă să se presupună că acest e două tipuri de munc ă ar fi
mutual exclusive. Există activi tăți manual e mai puțin intelectu alizate (oper ator la calculator) și activi tăți de
muncă prepond erent sau t ipic intele ctuale (p rogramato r).
Figura 1.1 ne prezintă trei componente ale activități i: în centru, diagno sticul care are în veder e definire a
câmpulu i de acțiune al agentului cu scopul de a-i ghida execuția; la cele două extreme ale schemei, vom
găsi schemele evaluat ive sau controlul, aferente condiț iilor externe, respe ctiv intern e. Desigur, și aceste a
permit și nec esită o intervenție de analiză psihologic ă.
Consecințel e activită ții. Se pot disting e două mari categorii de conse cințe ale activităț ii. Una vizează
condiții le externe : prin activitatea sa, agentul modifică aceste condiții pentru a ajung e la obiectivul dorit.
Cealaltă clasă de conse cințe se referă la condiții le interne, sănătate a fizică și mintală a agentulu i. Spre
exemplu, activi tatea implică o anumită încărcătură a muncii, pe termen mai lung, obose ală, stres, sau chiar
probleme psihopatolo gice. De asemene a, activi tatea de muncă poate să-l satisfac ă mai mult sau mai puțin
pe agentul ca re o prestează, îi poate furniza o serie de manifest ări af ective pozitive sau ne gative.
Rela țiile dintre categoriile de elemente identi ficate : bucla dublă a reglării. Modelul schițat în Figura
1.1 evidențiază existența a trei niveluri la care se derulează și este analizată activitatea de muncă: cel al
condiții lor activități i, cel al activită ții și cel al consecințelor activități i. Analiza activități i de muncă
presupune o interv enție la toate cele trei niveluri menț ionate, dar și a relațiilor dintre ele. Vom remarca mai
întâi în această schemă cele două bucle care pot fi considerat e ca fiind cele două bucle ale reglării sau ale
feedba ck-ului. Bucla externă leagă activitatea de sarcină și de consecințele sale: ea exprimă faptul că
activitatea depinde de sarcină și că are componente care vor modific a caracteristicile acestei sarcini. Aceste
modifică ri depind de evaluar ea distanței dintre scopul fixat și rezultatele obținute. Spre exemplu, un zidar
care construieșt e o casă trebuie să verific e periodic cât de plat sau înclinat față de sol este zidul pe care îl
clădește (caracteristici ale sarcinii incluzând scopul). Pentru aceasta, el va măsura regulat rezultatele
11

acțiun ilor sale (cons ecințe) și le va compar a cu presc ripțiile procedur ale (evalua re externă ). Rezu ltatele
acestei ev aluări vor condiț iona la rândul lor activi tățile de execuție ca re vor urma.
A doua buclă, aceea internă, leagă activitatea prestat ă de caracteristicile agentului/oper atorului (condițiile
interne ) și de conse cințele ei pentru acesta. Aceasta exprimă faptul că activitatea depinde de caracteristicile
agentulu i și că are unele propriet ăți susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de care am amin tit
mai sus, care își încep e ziua de muncă intenționează să-și menajeze forțele (obiectiv propriu) deoa rece la
sfârșitul zilei trebuie să presteze o muncă similară la un alt loc de muncă supli menta r. Periodic, el va
aprecia dacă încărcarea muncii lui este compatibi lă cu acest obiectiv (comparație între încărcarea resim țită
și cea dorită). Dacă diferența este prea mare, el își va modifica atunci viteza de muncă (conse cință a
evaluării interne asupra activități lor de execuție). Aceasta presupune o analiză a muncii în termeni de
reglare, formalizată la timpu l său de F averge (1966).
Cuplajul. Un al doilea tip de relații este acela care leagă sarcina care trebuie efectuat ă de cele două tipuri
de condiț ii specifi ce agentului /operatorului. Aceste relații figurează sub denumire a de cuplaj sau acord ori
compatibili tate. El exprimă corespondența care există inițial între caracteristicile speci fice operatorului și
condiții le sarcinii de realizat. Un exemplu simplu poate fi oferit de situațiile de comp atibilitate din
ergonomie. Să consider ăm mecanismu l de funcționar e al manșei unui avion: la mișcar ea manșei în sensul
acelor de ceasornic corespunde deplas area vehiculului la dreapt a; operarea în sensul invers al acelor de
ceasornic, depl asează avionul spre stânga; acționare a manșei spre înain te, antrenează cobo rârea avionului și
acționare a acest eia spre aviator , va duce la câștigarea în altitudine a avionu lui. Un alt exemplu ar fi
activitatea unui oțelar care în procesul de topire a oțelului trebuie să cobo are lancea prin care se insuflă
oxigenul în conve rtizor de la o manetă situată în cabina de comandă. Mișcarea de acționar e a lancei este
bidimensională reprezentând introduc erea și scoat erea acesteia din convertizor în funcție de avansa rea
procesului de topire a oțelulu i. Această relație este aceea pe care o așteaptă, în cazul nostru, un aviator ,
respectiv oțelarul topitor , dar la fel putem să o raportăm orică rei alte persoan e care efectuează proces e
similare de activitate. Este vorba deci de un stereotip acțional care defineșt e, de fapt, un bun cuplaj, acord
sau corelație, ori comp atibilitate între om și mașină. Nu ar fi la fel în cazul în care relația dintre sensul
rotirii și direcția mișcării ar fi invers ată. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Noțiunea de
cuplaj arată că trăsăturile sarcinii nu intervin asupr a activității decât ținând cont de legăturile lor cu
particularitățile operatorului, și că, în același fel, caracteristicile operatorului nu intervin în activitate decât
ținând cont de cele ale sa rcinii ( Leplat, 2004).
Utiliza rea m odelul ui activității de a naliză ps iholog ică a muncii în st udiul activitățilo r de grup
Modelul din Figura 1.1 poate servi și drept cadru de analiză a activități lor colective (Leplat, 1997, 2004).
Sarcina ar fi în acest caz una colectivă (echipă, colectiv). Condiț iile interne devin în acest caz cele care
caracterizează grupul de muncă (omog enitate, coeziune, mod de organizar e). Rezul tatele activității ar putea
fi evaluat e în funcție de diferitele criterii și comp arate cu scopul sarcinii (evalu are externă ). Activitatea
colectivă ar avea de asemene a conse cințe pentru grup (eforturile depuse, dificultățile de comunicar e, de
coop erare) care ar putea fi raportate la așteptă rile și dorin țele grupului (evaluare intern ă). Se vor putea
determina și caracteristicile cuplajului între exigențele sarcinii și trăsăturile grupului. De pildă, se poate
evalua în ce măsur ă structura grupului corespunde celei a sarcinii. Activitatea colectivă permite, în același
timp și, o dublă reglare, pornind de la rezul tat și de la efectele/cons ecințele acestuia asupra grupului. Una
va avea ca finalitate modificar ea condiții lor externe, adică sarcina, cealaltă condiții le interne, adică
particularitățile grupului. Faverge (1966; 1972); Pitariu și Leluțiu (19 ) realizează o formalizare și
respectiv o aplic ație formalizată a analizei m uncii în termeni de reglare.
Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simpl ificare a realități i. El nu reprezintă decât un ghid pentru
analiză, în sensul că evidențiază un număr de principii și pune accentul pe problemele importante pe care
analistul trebuie să să le aibă în vede re. Modelul în cauză trebuie să fie interpr etat dinamic. Conț inutul și
relațiile dintre conc epte variază în cursul muncii, așa cum variază și în cursul învățării muncii. Meritul
acestui model este acela de a preciza unele noțiuni esențiale, rămân ând analistulu i grija de a le
operaționali za și de a arăta locul pe care îl ocupă în funcționare a activității.
12

Rolul teoriei cogn itive în anal iza psihologică a m uncii
“Revoluția cognitivă ” a modificat multe din câmpurile de aplic are ale Psiho logiei muncii
și organizaționale. Analiza muncii, până nu de mult, a fost tributar ă concepției
behavioriste; era consider ată ca un domeniu pur tehnic de cule gere de date despr e un post
de muncă. Se poate chiar afirma că analiza munci i a rezis tat un timp îndelun gat
asalturi lor teoriei cognitive, deși mulți cercetători au conștient izat importanța unei
restructură ri și în această sferă. Modelul lui J. Leplat și X. Cuny (1977) și Leplat (2004)
este un exemplu, iar în domeniul metodologiilor , Chestiona rul de Anali ză a Postului
(PAQ) (McCormick, Jeanner et & Mech am, 1972) a însemnat un pas important spre o
abordare cognitivă a analizei m uncii.
Spector , Brannick și Coovert (1989) menționează că sunt puține studiile care să analize ze
cum este utilizată informația de către speci aliștii în anali za muncii și deținătorii posturi lor
de muncă pentru elabo rarea unei analize a muncii. Astfel de preocupări au devenit însă
mai frecvente în ultimul timp. Sanchez și Levine (1988) au studiat manier a în care 60 de
angajați proveniți de la patru posturi de muncă evalue ază pe un inventar de sarcini de
muncă cât de critică este ea pentru activi tatea prestată, responsabili tatea, dificultățile de
învățar e și timpul dedic at instruirii. Cerc etătorii au constatat că dificultatea învăță rii și cât
de critică este ea pentru activitate în sarcina respe ctivă, sunt cele mai importante aspecte
în efectuar ea unei activi tăți de muncă. Deși studiul a fost criticat, el a subliniat importanța
realizării unei conex iuni între ceea ce este obiectiv într-o sarcină de muncă și ceea ce
poate fi numai evaluat subiectiv. Alte studii s-au ocupat de compara rea între abordarea
statist ică în analiza muncii și abordarea holistă (descompuner ea sarcinii pe baza unei
analize calitat ive sau clinice ). Între cele două abordări nu s-au identificat diferențe
semnific ative. Landy și Vasey (1991) au comparat evaluă rile efectuate de experți în
analiza muncii, astfel reușind să descop ere unele mecanisme care pot afecta rezultatele
analizei muncii. Lindell, Clause, Barandt și Landis (1998) au studiat varianța diferită
obținută în evalua rea diferitelor aspect e ale muncii atunci când se utilizează grupuri de
experți constitu ite din perso ane cu formație diferită. Mai mult ei demonstre ază incidența
reciproc ă a relațiilor dintre contextu l organizațional și evaluare a sarcinilor de munc ă. Au
putut astfel să fie detectate unele corelații semnificative între evalu area sarcinilor de
muncă și unele dimensiuni ale conte xtulu i organizațional sau între deținătorii postului de
muncă studiat și analiștii specializaț i. Există bineînțeles și deosebiri sau absența
corelațiilor semnificative în numero ase conte xte. Pe a ceastă lin ie se înscrie și un studiu cu
caracter metaanalitic care abord ează problem a surselor sociale și cognitive de impre cizii
potențiale manifestate în analiza muncii (Mor geson & Campion, 1997). Autorii au plecat
de la ideea pragmatic ă cum că imprecizi ile în analiza muncii pot avea conse cințe extrem
de importante de natură finan ciară și umană pentru organizație. Astfel, exag erarea
sarcinilor de muncă aferente unui post poate crea un impact advers, creșter ea costurilor
de recrutar e și selecție, ridicarea costurilor de instruire etc. Impreciziile de evaluar e a
posturilor pot genera nemulțumiri legate de distribuire a salariilor, crearea unor inechități
etc. Autorii au dihoto mizat sursele de imprecizie în surse sociale și cognitive. Sursele
sociale de impre cizie sunt create de presiunile normative emanat e de mediul social și
reflect ă faptul că indiv izii acționează la nivelul unui anumit conte xt social Sursele
cognitive, pe de altă parte, reflectă probleme care rezultă în primul rând dinspr e indiv izi
ca proceso ri de informații și care au unele limitări inerente. Autori i studiului amintit au
colecționat 16 t ipuri de surse de imprecizie în derular ea activități lor de analiză a muncii:
Surse sociale:
•Procesări le gate de influenț area socială
•Presiuni pentru conformitate
•Schimbări ex treme
•Pierde rea motivației
Procesări influențat e de autopr ezentar e:
•Managementul impresiei
13

•Dezirabilitatea socială
•Efecte ale solicitărilor
Surse cognitive:
Informații l imitate privitor la proc esarea sistemelor:
•Încărcarea cu informații
•Euristici
•Categotizări
Distorsiuni privi tor la proces area inform ațiilor sistemice:
•Grija exagerată
•Informații le venite din e xterior
•Informații i nadecvate
•Efectele de ordine și contr ast
•Efectul de halou
•Efectul indulgenț ei și severității
•Efectele metodei
Autorii descriu și efectel e probabile ale impreciziilor menț ionate asupra analizei muncii.
Deși studiu l respe ctiv este o sinteză bibliografică, el reușește să ofere numeroase sugestii
pentru proiecta rea unor c ercetări ulterio are.
Desigur, investiga rea proceselor cognitive care stau la baza evaluă rilor privind analiza
muncii sunt abia într-un stadiu incipient. Este încă necla r ce fel de informații utilizează
experții în analiza muncii ca să facă evaluări, cum le procesează, tipurile de erori pe care
le comit și motivația lor cauzală etc. Ceea ce este o certitud ine, este că analiza muncii se
îndre aptă spre o fundamentar e teoretic ă mai solidă, spre desprinder ea de artificiile
empiric e care adese a au dus-o la interpr etări simpl iste incon gruente cu cerințele tehnicilor
și tehnologiilor avansate. Landy și Conte (2004) subliniază superioritate a analizei
cognitive a munci i, cu specific area faptului că incă se consideră că aceasta este prea
costisitoare, dar că este benefi că în anumite activități de muncă de mare complexi tate. Ea
rămâne însă o problemă a viitorului.
Algera și Greuter (1998) atrag atenția asupra faptulu i că analiza munci i a dus uneo ri la concluzi i false. Ei
discută despre o modalitate de discriminar e directă și o discriminar e ca efect. În ambele cazuri, este vorba
de stopar ea de la practic area profesiei a unei categorii de candidați la un anumit loc de muncă. În cazul
discriminării directe se amin tește că anumi te particularități individuale sunt incore ct menționate ca
relevante pentru practica rea unei prof esii. De pildă, până nu de mult, o cerință definitorie pentru a fi poliț ist
a fost “forț a fizică”. Aceasta a dus la o respin gere a femeilor de la practica rea acestei prof esii. În prezent, în
profesia de polițist se pune un accent tot mai mare pe prevenire a conflictelor și soluț ii nonag resive din
punct de vede re fizic (r ezolvarea problemelor prin neg ocieri).
Este adev ărat că practic area cu succes a unei profesii solicită o serie de calități individuale. Practica a
demonstrat că bazarea pe aceste calități ca repere, de exemplu în selecția de personal, poate, în anumite
cazuri, să excludă de la practicar ea unei profesii anumite g rupuri de candidați. De exemplu, ad esea întâlnim
în situații de selecție persoane cu studi i superioa re și medii care optează pentru un anumit post de muncă.
La un test care măsoa ră capacități le intele ctuale, de genul Matricilor Progresive Avansate, ne așteptăm ca
cei cu studi i superioar e sau inginerii față de filolo gi, să obțină performanțe superioar e. În acest conte xt este
vorba de o discriminar e ca efect. Deci, psihologul care face selecția de personal trebuie să fie foarte atent la
astfel de distorsiun i.
Discriminar ea directă este mai puțin problematică decât discriminarea ca efect; discriminare a directă este
rezultatul unei analize incor ecte a muncii, aspect care e corectabil. Discriminar ea ca efect este mult mai
problematic ă, ea poate duce la conflicte serioase. Ceea ce se poate face în acest caz este o interv enție la
nivelul standard elor de selecție, oferir ea unor cursuri suplimentar e de instruire pentru cei defavorizaț i etc.
14

Vizavi de problemel e discriminării și implicațiile lor, psiho logul trebuie să fie foarte atent și să evite
posibi lele distorsiuni c auzate de astf el de f enomene.
Analiza muncii este o metodă prin intermediul căreia putem să descri em sarcinile, activi tățile și
responsabili tățile aferente unui anumit post de muncă. Este vorba deci de analiza muncii orientată pe postul
de muncă. Dar analiza muncii are ca obiectiv și identificar ea exigențelor uman e implicate în efectuar ea
activităților specific e postului respectiv de muncă; analiza muncii orientată pe particularitățile psihice
așteptat e din parte a deținătorului postulu i de muncă. Disting em deci două direcții majore în anali za muncii:
(1) Analiza muncii orientată pe postu l de muncă (Job description) și (2) Analiza muncii orientată pe
deținătorul postului de muncă (Job specifications).
Rolu l important pe care îl joacă analiza muncii atât sub aspectul axării sale pe postul de muncă, dar și a
deținătorului acestuia, a fost susținut întotdeauna de psihologii antrenați în domeniul psihologiei aplicat e în
procesul de muncă, încă de la începuturile sale. Ambele tipuri de analiză a muncii își au importanța lor. Am
putea spune chiar că analiza muncii orientată pe postu l de muncă are conotați i mai mult tehnice, face apel
la structura rea procedu rilor de lucru, a particul arităților fizice specific e unui anumit post de muncă, în timp
ce o analiză a muncii orient ată pe deținătorul postului de muncă presupun e o descriere mai generală a
comportam entulu i uman și paternelor comportamentale solicitate de o anumită activitate profesională, fapt
ce sugerează idei legate de organizare a programelor de training, oferirea unui anumi t tip de feedba ck în
urma evaluării perfo rmanțelor . Dacă în trecut accentul era pus întrad evăr pe analiza muncii orientată pe
post în scopul rațional izării acestei a (ne referim aici la orientă rile tayloriene sau la propune rile de anali ză
ale soților L și G. Gilbreth), în z ilele noastr e, posturile de muncă au devenit mai volati le, sarcinile de muncă
specifice, încad rate în limite fixe și care au ca și caracteristică o muncă prestată oarecum izolat, au devenit
mai rare. Activitățile de muncă de azi înclină tot mai mult spre sarcini de grup, echipa fiind aceea care
trebuie să presteze o anumită sarcină. Din aceste motive, angajatorii încep să aprecieze tot mai mult datele
de analiză a munci i centr ate pe deținătorul unui post de muncă. Aceste date sunt însă încăr cate de
subiectivitate, se pot face multe erori de estimare. În ultimul timp au fost proie ctate însă o serie de metode
de lucru care să asi gure o obiectivar e cât mai pronunțată a datelor de analiză a muncii.
1.4. Analiza m uncii orientată pe p ostul de muncă (Job de scriptio n)
Analiza munci i orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de inform ații cu
privire la natura sarcinilor și îndatoririlor sau responsabilități lor care trebui esc îndeplinite în conte xtul unui
anumit post de muncă. Într-o accepțiune mai recentă, analiza muncii este un proces prin care se încearcă
structur area unei teorii comportamentale solicitată de o anumită activitate profesională (un anumit loc de
muncă ). Desig ur, această activitate nu este una simplă, ea își are logica ei, se efectuează după reguli bine
determinate și nu pe baza unui interviu superficial al deținătorului postului de muncă și a câtorv a perso ane
care au mai mult sau mai puțin o legătur ă cu activitatea de muncă respe ctivă. Aceast ă definiție include
performanț a așteptată (propri etățile activității de muncă – a postului în cauză – în conte xtul expectanțelor
organizației respective ) la fel cât și aptitudin ile cerute, cunoștin țele, experiența, deprinderile și
particularitățile individuale necesare expect ațiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o încercare de a
defini munca la nivelu l a ceea ce am subliniat că sunt condițiile de muncă, activitatea și conse cințele
muncii. Aceste a, noi le- am gr upat în trei elem ente fundam entale:
(1)Obiectivele de îndeplin t în condiți i determinate,
(2)Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizare a sarcinii presc rise și
propriile finali tăți,
(3)Consecințele activi tății care se referă la condițiile externe (mai precis modifica rea acestor
condiții în ved erea ating erii obiectivu lui și condiți ile interne, adic ă particularitățile individuale
care sunt i mplicate în atin gerea obiectivulu i și sar cinii prescrise.
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postu l de muncă. Particularitățile individuale solici tate
deținătorului postului de muncă, aparțin anali zei muncii orientată pe operatorul/agentul deținător al postului
respectiv de muncă. Trebuie să subliniem faptul că atât descrie rea sarcinilor de muncă, cât și solicitările
psihologic e ale acesteia caracterizează postul respectiv , ele fiind independ ente de cel care se angajează pe
postul î n cauză.
15

Analiza cogni tivă a sarcinii de muncă: o orien tare de actual itate. Soluțiile oferite de
diferiți autori în relație cu analiza sarcinilor de muncă sunt diferite. Ceea ce se poate
afirma este faptul că problematica analizei sarcinilor de muncă s-a dezvol tat în paralel cu
progresul tehnic. De numele lui F.W. Taylor se leagă primele încercări de studiu a
sarcinilor de muncă, Frank și Lillian Gilbreth mergând până acolo încât au descompus
activitatea de muncă în unități foarte mărunte (therbl ings). Studiu l muncii a devenit la
timpu l respectiv foarte popu lar prin aceea că se realiza o raționalizare a muncii
operaționali zându -se la nivelul factorilor motivaț ionali și ai satisfa cției profesional e. Deși
activitatea acestor analiști ai muncii a avut numeroas e fisuri, psihologii fiind împo triva
practicilor respective, totuși ideile tayloriene au avut o contribuție pozitivă în domeniul
proie ctării producției industriale, al activități lor inginer ești, al normării și al analizei
muncii (Algera, 1998). În timp, metodele de analiză a sarcinilor de munc ă au evolu at. Pe
măsur ă ce natura muncii s-a schimbat, munca fiind caracterizată prin transfo rmări
marcante la nivel tehnologic, transport și comunicații, prin instaura rea unor noi ierarhii
tehnolo gice dominate de tehnolo giile de vârf și modul de analiză a muncii a trebuit să se
schimbe. Analiza cognitivă a sarcinilor de muncă este, în actualul contex t, o procedur ă de
obținere a datelo r despre sarcinile pe care le au perso anele care le îndeplinesc și
dobândir ea unei înțelegeri de profunzi me a conținutulu i lor (Welie van, 2001). La baza
schimbărilor produse la nivelul naturii muncii, în prezent stau două aspecte noi: aspectul
cognitiv al muncii și munc a în echipă. Ca un rezultat al acestor schimbări, psiho logii
industriali au inițiat procedu ri de analiză cognitivă a sarcinilor de muncă (Reynolds &
Brannik, 2001). Inițial direcția de intervenție a psihologilor indus triali și a proiect anților a
fost captată de reducerea efortului fizic. În prezent asistăm la o augment are a cerințelor
cognitive în derul area procesului de muncă (Goldstein, 1993). Activi tăți de muncă
odinioară rutinier e și predictibile, acum presupun diagnoze, monitori zare și luare de
decizii. În economia curentă, avantajele competitiv ității se bazează pe cunoștințe, calitate,
viteză și flexibilitate. Ca urmare, ne confruntăm cu orientări legate de selecția echipei de
muncă, aprecierea perfo rmanței echipei, structuri de recomp ensar e a echipei, instruir ea
echipei etc. La baza acestor activități stă analiza muncii orientată spre ceea ce se numește
analiza cognit ivă a sar cinilo r de muncă a echipei.
Analiza cognitivă a sarcinii a fost utilizată intens în proiecta rea interf ețelor om-c alculator .
Metodele utilizate vizează înțelegerea modalităților de operaționali zare a cunoștin țelor,
implicarea proces elor de gândire, desci frarea modelului mintal al utilizatorului unui
calculator etc. (Haan de, 2000 ; Veer van der, 1999; Welie van, 2001). O serie de metode
și tehnici de analiză de sarcină au fost dezvo ltate și experimentate. Astfel datele utilizate
în anali za de sarcină sunt obținu te prin tehnica interviului, observ ații, protocoale verbale
și studii etnografice ale locului de muncă. În afară de aceste tehnici, de altfel cunoscut e,
redact area, modelarea și structur area lor este o problemă majoră. Procesul de structur are
a datelor și obținerea unei imagini global e este ceea ce se numește modela rea sarcinii.
Modelul sarcinii este “produsul” întregii activități de analiză a sarcinilor de muncă. Una
din primele metode de analiză utilizate este Analiza ierar hică de sarcină (Hier archical
Task Anal ysis – HTA). Mai recent, a fost inițiată Analiza de sarcină a grupului
(Groupwa re Task Anal ysis – GTA) (Veer van der, Lentin g & Bergevoet, 1996). Ideea de
la care au plecat autorii GTA este că rareori utilizatorii folosesc sistemele proie ctate
izolat. Prin urmar e, GTA pune accent pe studier ea activi tăților unui grup sau organizații.
În acest conte xt au fost proie ctate o serie de produse inform atice pe baza cărora se
realizează modelel e respe ctive precum și diferite limbaje de modela re (Haan de, 2000;
Pitariu, Vâlc ea, Rapauzu & Lăpădatu, 1990 ; Veer van de r, 1999; Welie van, 2001).
Analiza sarcinii de muncă orientată pe principii cognitive nu trebuie înțeleas ă ca un
substi tut al analizei muncii de tip clasic, ea este o metodă intensivă superioa ră care se va
limita la acele sarcini de muncă despre care se poate afi rma c ă au o compon entă co gnitivă
lărgită precum și la aspectel e complexe ale muncii în echipă. Analiza tradițională a
16

muncii nu este așa de bine echipată pentru a analiza procesele cognitive ale sarcinilor de
muncă. Cogniția este mai dificil de observat, intervievat sau de autorel atat, oamenii
nerealizând mecanismele de gândir e care stau la baza efectuării unei sarcini de muncă.
Dacă ne gândim la deme rsul pe care analistul îl face când descif rează un protocol verbal
legat de remedi erea unei disfuncțiuni sau incident de muncă, realizăm că tradu cerea
acțiun ilor în mecanisme cognitive nu este de loc simp lă. Mai mult, analiza muncii
obișnui tă, este centrată pe îndeplinirea unei sarcini și nu pe interconexiun ile dintre
sarcinile de munc ă, pe mecanismele gândirii operatorului sau pe modelul mintal al
acestuia. Pentru psihologi a muncii și organizațională, analiza cognitivă a sarcinilor de
muncă rămân e încă un deziderat, cercetările în acest domeniu fiind încă reduse (Landy,
Shankster -Cawle y & Moran, 1995). În lucrarea lor, Schraa gen, Chipman și Shalin (2004)
prezintă pe larg numeroas e metode de analiză cognitivă a sarcinilor de muncă, împreună
cu o serie de exemple.
Analiza activității c entrată pe sar cina de m uncă
Dacă privi m munca prestată din punctul de vede re al sarcinii de executat, ajung em să confruntăm
activitatea cu sarcina prescrisă și să verificăm dacă ea constitu ie un model a ccept abil al sarcinii. Difer ențele
constatat e vor putea fi interpr etate negativ, ca abateri de la presc ripții (lipsuri, insuficiențe, deficiențe ):
agentul/operatorul nu a făcut ceea ce trebuia să facă. Aceste diferențe pot fi însă interpretat e și dintr-o altă
perspectivă, pornind de la idee a că agentul/operatorul adese a realizează și o altă sarcină decât aceea care i-a
fost trasată și că aceste diferenț e trebuie legate de logic a acest ei noi sarcini. Această perspectivă condu ce la
analiza activități i în termenii sarcinilor , nu numai cea presc risă, ci și cele conc epute sau cele realizate de
agent, independent de sarcina prescrisă. Modelul activi tății realizate va fi astfel sarcin a efectivă (Figura
1.2.)
Sarcina prescrisă este, la rîndul ei, produsul unei activități, activitatea presc riptorulu i sau a proie ctantului.
Proiectantul știe ceea ce vrea să fie realizat și va tradu ce aceasta în ceea ce am numit sarcin ă prescrisă.
Această sarcin ă prescrisă poate să fie conc epută ca un model al activității pe care și-l construiesc cei care
au definită această sarcin ă. Sarcin a prescrisă se referă întotdeauna, cel mai des în mod implicit, la
destinata rii de un anumit tip. Este vorb a de un destinatar/ope rator, ideal. Cel c are definește sarcina presc risă
așteaptă o anumită activitate de la un deținător al unui post de muncă, un anumit rezul tat din partea celui
care o execută. Dar modelul pe care el îl propune poate să fie eronat sau poate să nu fie înțeles de agenții
cărora le este destinat: atunci, sarcina executată, nu va fi aceea pe care cel care a conc eput-o vroia să fie
17Sarcina e fectivă
pentru ana list
Sarcina e fectivă
pentru executantSarcina
efectivăSarcina de
realizatSarcina
prescrisăSarcina
redefinită
Activitatea
prescriptoruluiActivitatea
agentuluiReprezent area
activității
Figura 1.2 Diferitel e sarcini de muncă ce pa rticipă la el abora rea activități i agentului

realizată. Astfel, transpuner ea sarcinii de realizat în sarcina presc risă este în sine o problemă care
interes ează atât ergonomia cât și fo rmatorul (în contextu l unui proc es de instruire ) sau proie ctantul unei fișe
de post.
În orice caz, sarcin a prescrisă agentului nu este întotdeauna cea care este realizată în activitatea acestuia.
De fapt, agentul poate modifica scopurile și condi țiile stabilite execuției (poate interv eni în mod creator
prin simplifica rea unor operații, poate să grăbească ritmul de execuție a unei piese sau să prelung ească
acest timp etc.). Sarcina nouă pe care agentul și-o construiește este denumită sarcină redefinită. Ea
corespune intenției agentulu i/oper atorului, cu ceea ce își propune să facă. Richard (1990) defin ește intenția
ca „sarcină în așteptar e”. Distanța dintre sarcin a prescris ă și sarcina redefinită poate proveni dintr-o
proastă înțele gere a sarcinii prescrise sau/și din intenția deliber ată de a nu observ a anumi te aspecte (de a nu
realiza un control deoa rece este consider at inu til sau solicită pre a mul t efort).
Faza de execuție a activităț ii, așa cum s-a putut observa, nu este întotdeaun a în confo rmitate cu sarcina
redefinită căreia îi urme ază: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce și-ar dori datorită, spre exemplu,
reprezentă rii eronate pe care ar avea-o despr e condiți i. Sarcina care îi corespunde activității este denumită
sarcină efectivă: activitatea este realizare a exactă a acesteia. Analistu l elabor ează un model al acestei
sarcini efective, ipotetice și neobs ervabile, cu ajutorul metodelor de anali ză a muncii: aceasta este sarcină
efectivă a analis tului. Această sarcin ă efectivă diferă de multe ori de sarcina presc risă și de sarcina
redefinită și nu poate fi niciodată dedus ă doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist,
trebuie să fie distins de reprezentar ea pe care și-o face agentul în legătură cu propria activitate de execuție,
care se va numi sarcina efectivă pentru agent /operatort.
Un exemplu. Incidentul de la centrala nuclea ră Three Mile Island a rămas în mintea
americanilor , a proiect anților de centrale electric e nucle are dar și a psiho logilor ca un
eveniment care era aproap e să declanșeze o catastrof ă. Analiza postincident a relev at
faptul că acesta a fost provocat dintr -o eroare umană aparent banal ă. Pe scurt, în schimbul
de dimineață s-a constatat deterio rarea garniturii unui ventil prin care era reglată apa de
răcire a barelor de uraniu. Maistrul chemat la fața locului a constatat defecțiunea și a
decis bloca rea lui cu o monedă până la sosirea echipei de interv enție. Luat cu alte treburi,
a uitat să anunțe echipa de inervenție, la sfârșitul schimbului mergând acasă. Pe parcurs,
parametri aferenți încălz irii respe ctiv răcirii barelor de uraniu s-au modificat dramatic,
operatorii fiind incapabili să remedieze situația confo rm procedurilor prescrise. A trecut
mult timp până când situația a putut fi remediată, incidentul fiind catalogat ca unul din
cele mai periculoase din istoria centralelor nuclea re electric e. De fapt, cazul a fost unul
tipic de nerespe ctare a procedu rilor prescrise, inițiativa fiind situată la nivelu l redefinirii
acesteia și acționare a după altă schemă cognitivă. În acest conte xt, ceea ce a urmat a fost
o intervenție masivă și de lungă durată a psiholo gilor și proiectanților pentru ca astfel de
evenimente să nu se mai în tâmple.
Digresiun ea legată de intimitatea analizei psihologic e a muncii ne oferă o imagin e complexă pe care
aceast a o are în comple xitatea abordă rilor psihologic e (ergonomie, proie ctarea de sisteme om-mașină etc.).
Acest limbaj al sarcinii nu trebuie însă să masch eze natura activități i care rezidă în redefinire a sarcinii și
execuția acesteia. Nu trebuie să descriem activitatea într-un singu r moment al execuției și să o confundăm
cu comportam entul care îi este manifesta rea vizibilă. Putem însă să distingem în cadrul activități i suscitate
de sarcina descrisă o fază de pregătire, o fază de execuție și o fază de control (Leplat, 2004). Desig ur, toate
aceste faze pot fi incluse în analiza muncii pe c are intenționăm să o fac em.
Două exe mple de a naliză a sar cinii de muncă
Exemplul 1: Anal iza ierarhică a sarcinii
Această metodă a fost dezvoltată în urma lucră rilor lui Annett și Duncan (1967). Patrick
și Shephe rd au sistematizat prezenta rea acestor metode în mai multe texte: ne vom folos i
aici mai mult de două dintre acestea (Patrick, 1992; Shepherd, 1985). Această metodă a
fost elabor ată inițial pentru formar e profesională. După cum afirmă Patrick, metoda
„folosește descri eri orientate spre sarcină pentru a descompune munca sau sarcina într-un
ansamblu ierarhic de subsar cini. Ea furnizează o analiză logic ă mai degrabă decât
18

psihologic ă a sarcinii” (p. 169). Anali za ierarhi că prezintă patru trăsături principale:
descompunere a ierarhică, operațiile, criteriile pentru încheiere a analizei și planurile. Să
reluăm ac este dife rite puncte (Patrick, 1992):
1)Descompunerea ierarh ică. Analistul începe prin definire a scopului g eneral, apoi
îl descompune progresiv în serii de subsarcini care vor putea fi descompuse în
subsar cini mai fine și așa mai departe. „Anal istul merge astfel de la general la
specific, sarcinile de la un nivel mai jos fiind dezvol tarea logic ă a acelo ra de
nivel mai ridicat” (p. 170).
2)Operațiile. Unitățile de anali ză sunt denumite „oper ații”. O operație este „orice
unitate de comportament, orica re ar fi durata și complexi tatea structurii sale,
care poate fi definită în termenii obiectivulu i său” (p. 170). Puner ea accentulu i
pe scop este consider ată important ă din perspe ctiva instruirii. Această stabilire a
scopului „poate fi consider ată neutră în raport cu perfo rmanța sau cu activi tatea
prin care se va încerca ating erea acestuia” (Shephe rd, p. 163). Stabilind scopul
nu cuno aștem încă tipul de a ctivitate realizată pentru ating erea lui.
3)Criteriile pentru încheierea analizei. Annett și Dunc an (1967) au sugerat două
criterii legate de folosire a pe care o ofereau analizei pentru instruire. Pentru
fiecare ope rație se pune problema:
a.Care este probabili tatea P ca, fără instruire, performanț a să fie
adecvat ă?
b.Care ar fi costul C pentru sistem al unei perfo rmanțe adecv ate?
Comb inația calitativă a răspunsu rilor, și ele calitative, va permite decizia în
legătur ă cu încheier ea analizei sau re alizarea unui decupaj mai fin.
4)Plan urile. Odat ă definite operațiile este neces ar să le precizăm ordinea de
execuție. „Un plan consemne ază când și în ce secvență operațiile sau sarcinile
trebuie executat e” (p. 176). Ideea subiacentă este că nu este suficient să știm să
executăm subsarcinile izolat pentru a ști să executăm sarcina completă și că
trebuie să știm „să orchestrăm execuția subsarcinilor în manier ă adecvat ă” (p.
177). Există mai multe tipuri de planuri care pot fi prezentate sub diverse forme:
Shephe rd (1985) le descri e câteva trăsături distinctive – putem găsi în textele
autorilor citaț i mai sus exemple și traduce rile lor g rafice.
Patrick a construit o listă de avantaj e și inconveniente ale acestui tip de metodă. Printre
avantaje reținem flexibilitatea și câmpul larg de aplic ație („singura sa exigență este ca
sarcinile să poată fi definite în termen de scop” – p. 183). Printre inconveniente
menționăm dificultate a de aplicar e în sarcini dinamice sau ce conțin aspect e neprev ăzute
precum și faptul că această metodă se baze ază mult pe îndemân area an alistului.
Putem găsi numeroas e exemple de analize realizate cu această metodă în lucră rile de
unde provin textele citate mai sus ale lui Patrick, Sheph erd, cât și în carte a lui Annett și
Stanton (2000), cons acrată pe deplin ac estei metode.
Exemplul 2: Analiza sar cinii î n termen de scopuri și mi jloace
Această metodă a fost prezentată într-o manieră sistematică de Hollnag el (1993). Ea se
bazează pe principiul că sarcin a este const ituită dintr-un ansamblu organizat de etape,
având fieca re un scop, și a căror organizare participă la atingerea scopului general.
„Deoa rece fiecare etapă a sarcinii poate fi văzută ca o parte din mijloacele ce permit
atingerea scopului, metoda de bază trebuie să fie o anali ză recursivă fondată pe relația
scopuri -mijloac e: o analiză a sarcinii în termeni de scopuri-mij loace”. („Goals means
tasks analysis” (GMT A) – Hollnagel, 1993, p. 218). Putem să o schemati zăm astfel în
form a sa g enerală:
Scop atins p rin sar cină realizată pri n etape sau subsarcini
19

Ținând cont de competența operatorului care va realiza sarcina putem explicita condiții le
necesare execuției acestei sarcini: ele sunt denumite „pre-condiții”. „O pre-condiție
descrie condi țiile care trebuie să fie satisfă cute pentru execuția unei etap e a sarcinii. Când
este identificat ă o pre-condiție, ea este consider ată un subscop (un scop derivat). Este o
trăsătură care creează recursivitatea metodei de analiză scopu ri-mi jloace. O pre-condiț ie
corespunde unui subscop și poate să fie urmat ă de una sau mai multe etape ale sarcinii
(„tasks steps”) care, atun ci când sunt executate, vor re aliza pre-condiț iile” (p. 220).
Exemp lu simp lu:
-scop: transm iterea unei informații I la X.
-sarcină: transm iterea informației I lui X la telefon
-precondiție: un te lefon funcțional și disponib il
-dacă această precondiț ie nu este îndeplin ită: sarcină: căutarea unui telefon
funcțional. etc.
Determinar ea precondiți ilor este legată de caracteristicile operatorului care va executa
sarcina. Spre exemplu: pentru a obține un ton la telefon există precondiții diferite: dacă
utilizatorul este francez sau străin, dacă știe să citeasc ă sau nu etc. După cum rema rcă
același autor „în majoritatea cazurilor condițiile de execuție nu sunt stabili te explicit, ci
sunt mai degrabă presupuse de descri erea etapei sarcinii” (exemp lu: pentru a vopsi podul
de la Cernavod ă, condiția de execuție este să existe perman ent cantitate a de vopse a
suficient ă, această condiț ie fiind deseori implici tă).
Efect ele secundar e („side effects” ) sunt efectele execuției etapei care nu sunt așteptate
sau dorite. Acestea sunt permanent prezente, dar în general, neglijabile. Totuși există
cazuri în c are trebui e luate în considera re, deoarece au conse cințe pentru sarcină, mai ales
în materie de siguranță. Spre exemplu, oprirea curentului pentru a repara un instrument
poate avea conse cințe nefaste asupra funcționării instalației. Aceste efecte secund are pot
fi pe termen mai mult sau mai puțin lung, șansele să apară sunt cu atât mai mari cu cât
sistemul i mplicat este comple x, deschis, cu granițe prost de finite sau impos ibil de de finit.
Aplicar ea acestei metode furnizează deci o descri ere precisă a sarcinii de executat. Dar
aceast a se va derula într-un context care va avea mai multă sau mai puțină influență
asupr a acestei derulări. Este deci important să caracterizăm acest contex t. Nu dorim să
dezvoltăm aici acest punct; să observ ăm doar că Hollnagel defineșt e un fel de grilă
generală pentru examinar ea acestor condiț ii ale sarcinii luată global pe care o denumește
„moduri de performanță uzuală ” („common performanc e mode” ). Putem să cităm câteva
dintre acestea, descrise de autor: tipuri disponibile, accesibi litatea planurilor , numărul de
scopuri urmărite simul tan, condiț ii organizaționale etc. În final, identificar ea
evenimentelor critice va ajuta la definir ea unității de analiză. „Nivelul de difer ențier e nu
este determinat de natura sau de granularitate a acțiun ilor sau etapelor „elementare ”, ci de
efectul asupra rezultatului. Când o diferențier e a etapelor sarcinii nu mai ameliore ază
rezultatele, adică atunci când ea nu oferă detalii suplimenta re utile, analiza trebuie
închei ată” (p. 249).
NOTĂ : Defin irea un ităților
În toate metodele de tip ierarhic se pune problema la un moment dat de a fracționa
sarcina în unități. Aceste unități, după cum am văzut, sunt denumi te subsar cini, etape,
operații, dar ideea subiac entă este aceeași. Ele pot fi fracționate apoi organizate într-o
ierarhie care, în conte xtul condiții lor date, permite definir ea acțiunilor de execut at. Aleg erea
a ceea ce denumim unitatea de analiză este dificilă, după cum au recunoscut și cei care au
descris acest moment al analizei : „Poate că problem a majoră, când ne confruntăm cu
activitatea unui om experimentat într-o sarcină reală, este ce să descriem și cât de detaliat”
(Ann ett și Dun can, 1967, p. 21 1).
Material preluat după J. Leplat, 2004
20

Descrierea sarcinilor de muncă și concentr area lor într-o fișă a postulu i, presupune efectuar ea unei
incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. Aceasta înseamnă, în primul rând,
adopta rea unui anumi t tip de analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în funcție de scopuri și mijloace (alegerea
tehnicii este în funcție de ceea ce se intenționează să se facă), apela rea la o serie de metode de culegere și
sinteză a datelo r relativ la postul respectiv de munc ă. În practica pe care ne-o propunem să o dezvoltăm,
referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sar cinilor de muncă, activitate pe care o găsim sub
denumire a de Fișa postului de muncă. Pentru a nu se face confuzi i, am păstrat această denumire pe tot
parcursul lucr ării.
Tehnicile de culegere a datelor și de descriere a lor cunosc o varietate foarte mare (principal ele tehnici și
metode de lucru vor fi descrise într-un paragraf separ at). Un aspect asupra căruia atragem însă atenția, este
limbajul adoptat în desc rierea faptelo r. Acest lucru este important deoa rece există multe tehnici de descriere
care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de muncă anali zate. De pildă, descrierea dinamică a unui
sistem în termeni procedur ali sau nonproc edurali ori decla rativi, ne poate furniza două imagini diferite ale
sistemulu i studiat. Limbajul utilizat va duce la modalități diferite de înțelegere a fenomenului studiat cu
repercusiuni nemi jlocite asupra măsuri lor practic e de amenaja re a muncii, de proie ctare a instruirii, de
formula re a obiectivelor de atins etc.
Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culeg erea de inform ații despr e natur a activității și
sarcinilor solicitate deținătorului postulu i respectiv de muncă. Aceste informați i pot fi simple descri eri sau
enunțuri ale sarcinilor respe ctive Ele pot fi însă completat e și cu informații despr e particula rități le
sarcinilor . De exemp lu, o sa rcină pentru un a gent de cir culație rutier ă este (după Spector , 2000):
Complet ează un raport după producer ea unui accid ent de cir culaț ie
Aceasta este una din sarcinile obișnui te ale agenților de circulație. O particularitate a activității postului de
agent de cir culație este :
Utilizează fluierul, ru leta, pixul, cr eta
Particula ritățile sarcinii, așa cum se vede în exemplu l dat, nu putem spune că reprezintă o sarcină speci fică,
ele sunt ceva comun dar care contribuie la realizarea sarcinii. Analiza muncii are menirea de a surprinde o
ierarhizare a sarcinilor de muncă în funcție de importanța pe care o are fieca re dintre ele. Desc rierea
sarcinilor de muncă ne oferă o imagine a ceea ce deținătorii unui post de muncă fac. Ceea ce am văzu t că
sunt particula rități le sarcinii de munc ă ne permite să realizăm comp arații legate de natur a unei sarcini de
muncă prezente în mai multe posturi de muncă. Atât a gentul de cir culație cât și profesorul util izează creta și
pixul într-o manier ă similar ă, dar pentru r ealizare a unor sa rcini de muncă diferite.
Nu toate sarcinile de muncă au o pondere egală în presta rea acesteia. Apoi, fiecare sarcină poate fi
descompusă în subsarcini și acestea, la rândul lor în unități mai mici. Acest lucru a dus cu mulți ani în urmă
la dezvoltare a unor tehnici de studiu a muncii promovate de F.W. Taylor și Frank și Lillian Gilbreth (la
timpu l lor, psihologii și-au manifestat dezacordul față de utilizare a acestor tehnici ca bază pentru instruirea
profesională în vederea creșterii randamentului muncitorilor; tehnici le respe ctive mai sunt utilizate în
prezent doar în unele experimente de labor ator sau de către specialișt ii în probleme de normar e și
organizare a muncii). Levine (1983) a propus o procedur ă constând din patru nivele care poate fi folos ită
pentru a genera o iera rhizare a componentelor muncii (T abelul 1.2).
Tabelul 1.2
Procedura de ier arhizare a componentelo r muncii după L evine (1983)
1.Responsabilitate/îndatorire
2.Sarcină
3Activitate
4Acțiuni/Elemente
21

O îndator ire/responsabil itate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui obiectiv
specific pentru un anumit loc de muncă (în multe siteme de analiză a muncii se preferă combinare a
termenului de „îndatorire” „responsabili tate” cu acela de „sarcină”; de acest lucru am ținut și noi seamă în
aceast ă lucra re). Un luptător antitero rist, printr e alte îndatoriri o a re și pe aceea de :
Arestar ea unui ter orist
Fiecare îndatorir e/respons abilitate presupun e îndepl inirea unui set de sarcini sau obiective
specifice. Una dintre sarcini poate fi în cazul nos tru:
Deplasar ea la locul incidentulu i cu mașina pentru a pr elua ter oristul captura t
Fiecărei sarcini îi pot corespunde o famil ie sau grup de activități orientate spre îndeplinirea
acesteia. Un exemp lu de activitate le gată de a restar ea teroristului capturat, poate fi:
Puner ea cătușelor ter oristu lui
Dar, la rândul ei o activi tate este compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de acțiuni sau de
elemente. Astfel, luptătorul antitero rist va ef ectua o su ită de acțiuni ca:
Desprinde cătușele de la centură
Prinde cătușel e cu mâna dr eaptă
Deblo chează cătușel e cu mâna s tângă
Plasează cătușel e pe înch eietura mâini i teroristului
Închide/blochează cătușel e
Reținem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de responsabili tăți sau
îndatoriri grupate sub form a unor sarcini prescrise de proiectantul muncii în cauză și fiecărei sarcini îi sunt
asociate câteva activități realizate în bază unui grupaj de secvențe acționale sau elemente. (În acest contex t,
în această lucra re, am preluat de la J. Leplat terminologi a pe care a folos it-o și pe care am prezentat -o
anterior.) Este ușor de realizat faptul că în contex tul analizei muncii se operează cu un număr mare de
informații despr e un post de muncă, informații care trebuie sistematizate într-un așa-numit raport și după
principii bine definite. În funcție de obiectivul urmărit, acest raport este mai detaliat sau mai restrâns. De
obicei, activi tatea de descri ere a postulu i de muncă este prezentată sub forma unui eseu sau printr -o
enume rare pe puncte când se pune problema fișelor de post (Cascio, 1991 ; Levine, 1983; Muchinsk y, 1990 ;
Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientată pe postu l de muncă, o întâlni m în fișele de post care
sunt în mânate unui an gajat în mo mentul ocup ării vi itorului său post de muncă.
În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc ă au fost menționați șase pași (Smith &
Robertson, 1993):
1.Colecta rea și anali za documentelo r privitor la postul de munc ă anali zat, astfel ca manual e de
instrucțiuni și instruire, fișe tehnice etc., tot ce poate oferi informații privitoar e la postul de muncă
în cauză.
2.Intervieva rea mana gerilor avizați despre specificul postului de muncă respe ctiv. Este vorba de
obiectivele postului de muncă, activitățile pe care le presupun e acesta, relațiile deținătorilor
postulu i cu alți ang ajați pe alte posturi de muncă.
3.Intervieva rea deținătorilor postulu i de muncă și a șefilor nemij lociți relativ la probleme similare
solicitate. Uneori se proced ează la obținerea de la deținătorii posturilor a unor înregistrări detaliate
în scris a activități lor prestate o anumi tă perioad ă de timp.
4.Obse rvarea deținătorilor postu lui, a modului în care lucrează, și înregistr area evenimentelor mai
importante. De obicei, aceste observații se fac câtev a zile la rând, uneo ri apelându -se la tehnici de
înregistra re mai sofis ticate (camer ă video, tehnici de fotog rafiere a zilei de muncă, cronometra rea
secvențelor de muncă etc.).
5.Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postu l de muncă respectiv. Desigur, când
aceast a implică o anumită doză de risc, se poate apela la tehnica învăță rii mentale a activităților de
muncă.
6.Reda ctarea descrie rilor activități lor de muncă specific e postulu i respectiv (Fișa postului de
muncă ). Pentru aceast a au fost proiect ate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid
22

posibi l de redactar e a fișei postului de muncă este cel de mai jos. Desig ur, paragrafele nu sunt fixe,
după necesități se mai po t adăuga și altele.
1. Dat e gene rale, de star t, despr e postul de muncă
Denumir ea postulu i de muncă. De obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul
național al profesiilor , referiri făcându- se și la nomencl atoar e ori lucr ări de referință internaționale,
cum este Dicționaru l de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau Clasificar ea Ocupațiilo r din
România (COR, 2006), O*NE T etc.
Poziția în Clasific area ocup ațiilor din România (COR). Această poziție apare sub form a unui
număr de identifica re fiind utilă în adoptar ea unor strateg ii unitar e privind ocupațiile existente.
Este o facilitate care optimizează sistemul de comun icare pe linie profesională la nivel
guvernamental. (De exemplu: 312201 Oper ator cal culator ele ctronic și rețele; 512302 Ospăta r).
Obie ctivele principale ale postulu i de muncă (se trec doar câtev a obiective majore care
caracterizează postul de muncă respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuies c
îndeplini te de postul respe ctiv de muncă. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director
(COR- 343102) obiectul activități i constă în: evidența pe calculator a agendei de activități a
directorului, programar ea audiențelo r, distribuirea mesaj elor directorului către departam entele
organizației.

Subliniem că fișa postului de muncă nu include numele deținătorilor a cestuia. Ea este o des criere a
sarcinilor care revin oricărui deținător al postului de muncă în cauză. Oricât e persoan e ar fi
angajate pe postu l respectiv de muncă, fișa postului va fi unică pentru toți angajații pe postul
respectiv . Ea va fi semnată însă de fiecare angajat în parte, directo rul departamentului de resurse
umane și directorul or ganizației.
Integrarea postului de muncă în structura organizatori că a organizației . Este vorba de poziția
postulu i de muncă în structur a ierarhică a organizației. Sunt definite pozițiile de subordona re,
distanța față de posturile superioar e pe cale ierarhică, relații le cu posturile învecinate și cu cele din
subordine. Este important ă menționar ea tipurilor de relații iera rhice, funcționale și de reprezentar e.
Această informație este utilă în vederea stabiliri i unui plan de promovar e sau de rezolvare a unor
probleme critice ori pentru realizare a unor aglutinări viitoare de posturi de muncă. Totodată, de
aici se pleac ă și în s tructura rea specificului r ețelei comunicațional e din or ganizație.
Responsabilități : Sarcinile presc rise, Activități, Acțiuni /Element e. Această secțiune conține lista de
oblig ații, îndatoririle care revin deținătorului postului de muncă și de care acesta trebuie să se
achite. Sunt listate responsabilități le deținătorului postului de muncă față de oameni, mate riale,
bani, unelte, echipament e etc. Este util să se menț ioneze și rezultatele îndeplinirii
responsabili tăților și activități lor respective. De exemplu, c antitatea minimă de produse de realizat,
standa rdele de calitate, utilizare a eficient ă a resurselor etc. Cu alte cuvinte responsabili tățile de
muncă ce vor fi înregistrate reprezintă un grup de activități, sarcini prescrise și acțiuni care se cer
efectu ate de către angajat pentru a răspunde obiectivulu i postului de muncă respe ctiv. Redact area
responsabili tăților , a activităț ilor, sarcinilor de muncă prescrise, și a acțiunilor , trebuie să fie
simp lă, pe puncte (uneori vom găsi redactări și sub formă de eseuri, acestea nefiind însă suficient
de operaționale pentru deținătorii postului de muncă). Tipul de redactare pe care îl propunem este
sub form a: Set de sarcini prescris e –-> Activitate –-> Acțiuni /Element e. De exemplu : un
ordon ator de credite are ca respons abilitate/ sarcina de pregătire a listei de creditor , urmată de
activitatea de căutar e a acestor a cu acțiunile de identific are în dosarele băncii, extragerea
denumirii firmei/nu melui, a adres ei, telefonului etc. Următo area sarcin ă poate fi aceea de
conta ctare a clienț ilor rău platnici etc. Formular ea unei sarcini, activități și respe ctiv a acțiun ilor
de muncă din cadrul unei responsabilități, pretinde respectarea unei anumite structuri semantice.
De pildă, activitatea de reparare a unui televizor poate fi compusă din mai multe sarcini și acțiuni.
Un exemplu de formula re este dat în Fi gura 1.3.
23Verb prin c are este
definită acțiunea de
reparare TVDecon ectează

Figura 1.3 Structura semantică a red actării unei sar cini de muncă.
Pentru a veni în ajutorul proie ctanților de fișe de post au fost alcătuite liste cu verbele care au o
utilizare mai fre cventă (Cole, 1997; Mc Intire, Bucklan, Scot t, 1995) (Tabelul 1.3)
Tabelul 1.3
Verbe specific e pe c ategorii de posturi (Cole, 1997)
Mana gerSpecialist î ntr-un pos t supe riorFuncționar
Planific ă
Dirijează
Decid e
Implementează
Reali zează
Asigu ră
Menține
Stabilește
Anali zeazăAnali zează
Propune
Interpretează
Consilia ză
Apre ciază
Recomandă
Elabore azăVerific ă
Pune la dispo ziție
Efectuează
Furnizează
Ține evidența
Înaintează
Prezintă
Iată câteva formulări:
Manager: Decide asupra standard elor de calitate a produsulu i
Director de marketin g banc ar: Analizează serviciile și produsele bancare și face
propun eri.
Casier ă: Efe ctuează moneta rul la sfâ rșitul zilei de lucru.
Formula de prezentar e a responsabili tăților specific e unui post de muncă poate fi în detaliu, ea
servind în acest fel scopurilor de cercetare și operaționali zare a postu lui, sau cond ensată, destinată
informă rii în scop de orienta re profesională, angajare etc.
Un exemplu de r edact are a unui set de r esponsabili tăți
Extras din fișa de post a ospăta rului
Responsabilități :
– – – – – – – – – – – –
Prim irea clientu lui (sarcină )
Preia clientul de la intrar e (activi tate)
Salută (a cțiune/element)
24Subiectul a cțiuni i
Scopul acțiuni i
Informații adiționaletelevi zorul
de la pri ză
ca să poat ă încep e
depanarea
cu ajutorul
aparaturii din dotar e

Îndică masa la ca re să se așeze clientul
Ajută clientul să se fa că comod punându- i haina în cuier
Poate iniția o discuț ie scurtă politicoasă, mai ales dacă clientul este
unul de- ai cas ei
Servir ea clientului
Aduc e lista cu meniul
Sugerează clientului ce să comand e, aceasta în funcție de situație
Etc.
– – – – – – – – – – – –
În exemp lul de mai sus putem observa toate cele trei moduri de detalier e a sarcinilor de
muncă. Fireșt e, comple xitatea detalierilor depinde de sarcinile desfăsurate, natur a
sarcinilor prescrise și a comp lexității acestora. Reținem faptul că enume rarea sarcinilor
prescrise și a unităților din care acest ea sunt compuse, este un aspe ct foarte important, ele
reprezentând poziția oficială în asigurarea algoritmului de desfășura re a unei activități și
de asigu rare a calități i muncii ef ectuat e.
Ades ea, fișele de post nu sunt elabor ate în detalii prea mari. Ele enumer ă doar sarcinile
principal e specific e postului respectiv de muncă, astfel cel care dorește să ocupe un astfel
de post va ști, în linii generale ce trebuie să facă. Ne referim în acest caz la posturi de
muncă pentru care nu se pot stabil i structuri precise sau proceduri prea restrictive, așa
cum ar fi postrile de mana ger unde puner ea în aplica re a unei sarcini profesion ale este
posibi l să fie efectu ată prin mai multe modali tăți de aborda re. Am ales în acest context
pentru exempl ificare postul de mana ger de resurse umane, cunoscut ca fiind de o mare
complex itate și unde mijloacele de intervenție sunt diversifi cate. Exemplul nostru redă
doar o secv ență c are poate caracteriza o fișă de post.
Man ager Resurse Uman e
Activitățile de management al resurselor umane implicând planific area,
direcționare a și coordon area în cadrul unei organizații maximizează utilizare a
strate gică a resurs elor umane și mențin funcții ca recruta rea, compensa rea,
politicile de person al și comp lianța cu rol de reglare.
Sarcini de muncă
•Adminis trarea compens ării, bene ficiilor , a sistemelor de mana gement al
performanț ei și programelor vizând si guranța și rec reerea.
•Identificar ea posturilor vacante și recrutare a, interviev area și selecția
candidaților .
•Aloc area resurselor umane, asigurarea unei potriviri adecvate a personalului cu
solicitările postulu i.
•Furnizarea de informații angajaților curenți și potențiali cu privire la politicile
organizației, sarcinile de muncă, condiții le de muncă, salarizare, oportunităț i de
promova re și ben eficii ale angajaților .
•Realizare a unor îndatoriri de person al dificile, inclu zând gestionar ea
personalului insuficient, arbitra rea dispu telor, conc ediere a angajaților și
administrar ea procedu rilor discip linare.
•Sfătuire a mana gerilor cu privire la probleme de politică organizațională ca
oportunitatea egală de angajare și hărțuirea sexuală, și recom andar ea
modifică rilor nec esare.
25

•Analiza și modificarea politicilor de compensar e și acordare a benefi ciilor în
vederea stabilirii unor programe competitive si asigu rarea îndepliniri i
solicitărilor le gale.
•Planifica rea și conduce rea orient ării noilor angajați în vede rea dezvoltării unei
atitudin i pozi tive față de obiectivele organizaționale.
•Servesc ca legătur ă între manag ement și angajați prin clarific area nelămuririlor ,
interpr etarea și administrar ea contactelor și oferirea de ajutor în rezolvar ea
problemelo r relaționat e cu munc a.
•Planifica rea, direcționa rea, supervizare a și coordon area activităților de muncă
ale subordonaților și personalului legate de angajare, compens are, relații de
muncă și relații î ntre angajați.
Activități de m uncă
Stabilirea și menține rea relațiilor interpe rsonale — Dezvoltar ea unor relații de
muncă bazate pe coop erare, constructive, și menținere a acestora în timp.
Comunica rea cu s upervizo rii, colegii ș i subordonații — Ofe rirea de inform ații
supervizori lor, coleg ilor și subordonaților , telefonic, în scris, prin e- mail sau
personal.
Luarea de decizii și r ezolvar ea de pr obleme — Anali za informații lor și evaluar ea
rezul tatelor pentru aleg erea celei mai bune solu ții și rezolvarea problemelo r.
Activități de persona l — Rec rutar e, interviuri, sele cție, ang ajare și promova rea
angajaților în or ganizație.
Obținer ea de in formați — Observ area, primire a și ob ținerea informații lor din
toate sursele relev ante.
Judeca rea calităților obiect elor, serviciilor sau persoanelor — Evalua rea valorii,
importanței sau calității obiectelor sau perso anelor .
Ghidarea, dir ecționar ea și mo tivar ea subordonați lor — Ofe rirea de g hidaj și
direcționar e subordon aților, incluzând stabilirea standard elor de perfo rmanță și
monitorizare a per formanței.
Rezolva rea conflictelor și negociere — Gestiona rea nemulțu mirilor , disputelor și
rezolvare a plân gerilor și conflictelor , sau neg ocierea cu ceilalți.
Evaluar ea informațiilor pentru a dete rmina con formarea la stan darde —
Utilizare a informațiilor relev ante și judec ății personale pentru a determina da că
evenimentele sau proc esele sunt î n con formitate cu legislația, regulile sau
standardele.
Instruir ea și dezvoltar ea celorlalți — Identifica rea nevoilor de dezvo ltare ale
celorlalți și in struir ea, îndruma rea sau ajutar ea celorlalți în î mbunătățir ea
cunoștin țelor sau deprind erilor .
(După O*NET)
Competențele postului de muncă. Această secvență a fișei de post are o foarte mare importanță.
Kurtz și Bartram (2002) au definit comp etențele ca fiind ,,seturi de comportam ente cu rol
instrumental în oferi rea rezultatelor dorite’ ’. De fapt, comp etențele postului nu sunt altceva decât
performanț ele solicitate deținătorului postu lui de muncă. Din acest motiv adesea ele sunt
perceput e de o serie de autori ca aparținând capitolulu i care se referă la cerințle solicitate
deținătorului postului de muncă. Să nu uităm însă că orice post de muncă pretinde un set de
compet ențe care sunt derivat e din conținu tul muncii respe ctive. Pentru a putea fi încadr at pe postul
de secretar, se solicită anumi te compet ențe cum ar fi să știe să lucreze cu un anumit soft la un
26

anumit nivel de performanț ă, să vorbească una sau două limbi străin e la un anumit nivel etc.
Recrutar ea personalului impune din start cunoașter ea de către candidat și persoan a care face
recruta rea, a competențelor aferente postului de muncă în cauză.
În general, noțiunea de competență este familiar ă mai mult speci aliștilor în instruire, cei în sarcina
cărora cade formar ea lor și celor care se interes ează de califică ri și de evaluar ea acestora sau
personalului implicat în recrut area forței de muncă. O definiție a noțiunii de competență deseori
întâlni tă este aceea a lui de Mon tmoll in (1986): „Ansamb luri stabile de cunoștințe și de aptitud ini,
de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raționament, care pot fi puse în practică fără un
nou pro ces de învățare ” (p. 122). Kurz și Ba rtram (2002), defines c competenț ele mai pra gmatic, ca
fiind seturi de comportamente care sunt instrument alizate în vederea obținerii unor rezultate.
Competențele se forme ază printr -un anum it proc es de instruire.
Încercând să explice prin ce se ca racterizează compet ențele, L eplat (2004), note ază :
•Competențele sunt final izate. Ele se referă la pune rea în practic ă a cunoșt ințelor pentru
realizarea unui scop, pentru execuția unei sarcini. Competenț ele au întotdeaun a un obiect:
suntem competenți într-o sarcină sau o clasă de sarcini. Putem astfel defini compet ențele
drept cunoștin țe operative sau funcțional e.
•Competențele sunt învățate. Nu suntem compet enți pentru o sar cină în mod natural, ci am
devenit astfel sau devenim prin învățar e -formală sau nu – și prin e xperi ență.
•Competențele sunt organi zate în unități coordon ate pentru realizar ea unui obiectiv .
Caracterul ierarhic al compet ențelor a fost deseori subliniat. Într-o formulă puțin lapidară
dar imagistică, Singleton (1987) spunea despr e competențe („ski lls”) că sunt „cărămizi
care sunt alăturate pentru a construi competențe mai comple xe” (p. 10).
•Noțiunea de compet ență este abstractă și ipotetică. Competențel e sunt, prin natur a lor,
neobs ervabile: c eea ce observ ăm sun t manif estările sau conduitele (p. 33-34).
Dintr -o perspe ctivă behavioristă, competența se defineșt e prin sarcină sau clasa de sarcini pe care
agentul trebuie și le poate execut a. Un agent/oper ator competent pentru o sarcină de muncă este
acela care știe să o execute și să obțină rezul tatul dorit sau impus prin procedurile de lucru.
Psiho logia cognitivă propune definirea competenței pornind de la tipul de activitate care conduce
la reușită: competența devine astfel un sistem de cunoștin țe (în sensul cel mai general) care
determină reușita unei activități.
În elabo rarea fișelor de post, psihologul face un inventa r al compet ențelor postului în cauză.
Pentru a analiza comp etențele aferent e unei activități, el trebuie să dispună de un model care
circumscrie component ele și organizar ea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care
identifică câtev a elem ente esențial e ale competențelo r. Acestea sunt :
•cunoștințele în legătură cu domeniul muncii și care sunt puse în practic ă în activitate.
Acestea sunt învățat e prin instruire când aceasta există, sau achiziț ionate prin practică
(spre exemplu, cunoașter ea funcționării c alculatorului de c ătre o secr etară);
•cunoștințele privind modul de execuție al sarcinilor: conc epte pragmatice, cunoștin țe
contextuali zate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile
de a apă rea;
•experiența denumită și „cunoașter e episodică ”, constitui tă din episoade ale activității
memorat e, schem e condiționale care permit abord area mai adecvată a problem elor,
exploatarea raționam entulu i analogi c, profitar ea de resu rsele mediu lui;
•cunoștințele legate de folos irea accesorii lor muncii: grafice, tabele și alte moduri de
asistență.
Analiza compet ențelor face să se identific e două tipuri: primul se referă la cunoșt ințe ca fiind ușor
explicabile de cel care le posedă. Dacă este interviev at în mod corect, agentul este capabil să
exprime, să des crie ceea ce face, să pre cizeze metoda de execuție, adi că pro cedur a. Al doilea tip de
27

compet ențe se referă la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el știe să facă ceva dar nu
poate spune cum face. Aceste competențe au fost descrise în mod diferit ca fiind : tacite, implicite,
încorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite propriet ăți: sunt accesibile ușor agentului pentru
execuția sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puțin costis itoare pe planul încărcării mentale, foarte
legate de context, dificil de disociat. Aceste două tipuri de competențe sunt deseori calificate doar
ca și competențe generale. Competențele explicite pot fi încorpor ate cu experi ența și invers,
experiențele încorpor ate pot să fie explicitate cu metode de anali ză adecv ate. Mulțum ită
compet ențelor încorpo rate și prop rietăților lor , se pot dezvol ta competențe de nivel mai înalt.
De obicei, compet ențele necesare efectuării unei activități de muncă, cele speci fice unui anumit
post de muncă, pot fi formulat e de angajator și sunt trecute în oferta de recrutar e. În timp, ele sunt
completate, pe măsur ă ce experiența vizavi de postul respe ctiv crește și ea. Competențele își au
dinamica lor, ele se perfecțione ază sau se dezvol tă în timp. Obișnuit, fișele de post conțin
compet ențele minime pe care le necesită ocupa rea postu lui de muncă respectiv . Unele fișe de post
consemnează și nivelul de dezvoltare al competenței solicitate. Asfel, pentru o secretară, opera rea
cu calculatorul presupune deprinde ri de operare la nivel superior cu un procesor de text, un nivel
mediu de opera re cu un program de baze de date și minim cu proiectar ea unor slide-uri în Power
Point.
Conte xtul muncii Activitatea de muncă sau munca/jobul unui salvamontis t este să răspundă la
cerințele turișt ilor care se confrunt ă cu diferite evenimente pe parcursul excursiilor montane. El
trebuie să se deplaseze la locul incidentului, să acorde primul ajutor , să transport e turistu l
accidentat într-un loc sigur etc. Acesta este obiectul munci i de salvamontis t. Ceea ce am aminti t ca
fiind conte xtul muncii, modifică de fapt activitatea de muncă. Astfel, condiți ile de muncă ale
salvamontișt ilor pot fi foarte diferite de la un eveniment la altul, starea vremii îngrenează accesul
la locul evenimentulu i, soluțiile de salva re, deși urmăres c unele proceduri standard, pretind
abordări originale, gravitate a accidentului impune și ea măsuri diferite etc. La acțiun ile de salvar e
se pretinde utilizare a unui echip ament specific, colabor area coordonată cu membri echipei și cu
cei care coo rdone ază acțiune a de salva re etc.
În esență, aceasta este o «contextualizare » a activității de muncă a salvamontis tului. Pentru un
simp lu observ ator extern, uneori, soluționar ea unui eveniment montan pare un lucru obișnui t, ceva
care este foarte apropiat simțului comun. În realitate, salvamontiști i sunt perso ane specializate
pentru intervenții în condiții de risc ridicate, în spatele activități i lor se ascund multe ore de
pregătire, de antrenamente sistematic e care aborde ază o variet ate mare de metode și mânuire a
unei tehnici sofisticate. Sarcinile aferente unui proces propriu- zis de muncă sunt întotdeauna
incluse într-un anumi t conte xt care include contacte interpe rsonale, anumite condiți i fizice de
muncă și particularități structur ale. Desigur, pentru a efectua activi tăți de muncă așa cum ar fi
unele din cele cu conținut admin istrativ , conte xtul muncii nu are un rol chiar așa de mare cum de
exemplu ar fi activitățile din domeniul militar, cele specifice industriei grele și chiar cele
mana geriale. Conte xtul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă, cerințele
privind aptitudinile adiționale cognitive, fizice sau unele soliicitări pe planul caracteristicilor de
personalitate implicate. Boese și Cunningh am (1975 ), dar și alți psihologi, susțin ideea că angajații
realizează o adapt are la mediul muncii, astfel încât conte xtul muncii poate fi conc eptualizat ca un
set de variabile moder atoare care pot afecta sau altera comport amentul operatorului/ag entului ca
secvență a adapt ării. Mediul fizic, structur al și social înglobe ază contex te în care lucrătorii își
desfășoară activitatea, ei reacționează, intera cționează și întrețin r elații cu alte persoan e. Figura 1.4
ilustrează r elația ex istentă între proc esul de muncă și cont extul î n care are loc a cesta.
28

Figura 1.4. Con textul și proc esul m uncii (dup ă Boese & Cunningh am, 1975)
Conte xtul muncii intră în preocupa rea a numero ase domenii de intervenție care urmăr esc studier ea
și evaluar ea factorilor de mediu care pot influența sănătatea și starea de confo rt a angajaților . În
același timp, rezul tatele studiilor de conte xt al muncii contribuie la optim izarea proie ctării
sistemelor de selecție profesională prin utilizarea de informații care prives c tipul de relații
interpe rsonale cerute de munca în cauză. De asemen ea, cunoaște rea conte xtulu i muncii se reflectă
și în sistemul de compens ații practic at de o companie cum ar fi munca în condiții de hazard, un
nivel ridicat de responsabilităț i sau condiț ii de muncă ce ar periclita sănătatea personalului
muncitor , nivelu l de stres profesional etc. Toate acestea pot servi negocierilor salari ale, activităț ii
sindicale concentrat ă pe obținerea de sporuri salarial e. Firește, contextu l munci i face și obiectul
intervențiilor de natură ergonomică și psiho logică orientată pe reproi ectar ea ergonomică a
utilajulu i, optim izare a sistemulu i general de comunicații la toate palierele operațional e, dar și la
reduce rea riscurilor și a întreruperilor proc esulu i de producție.
În timp au fost dezvoltate mai multe modele de investi gare a conte xtului muncii cum ar fi Posi tion
Anal ysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot în acest capitol. O sinteză a modelelor
existente a fost propusă de Strong, Jeann eret, McPhail, Blakley & D’Egidio (2002). Figura 1.5 ne
prezintă o taxono mie ierarhică a contextu lui muncii. Idea de la care s-a plec at este că activitatea de
muncă este un proces care are loc într-un anum it context, definit printr-o structură ierarhică ce
include, la un nivel ierarhi c următor , trei dimensiuni definite fiecare printr -un număr de alte
subdimensiuni. Această paradi gmă, subliniază autorii aminti ți, se bazează pe ideea că un angajat
servește ca un agent care trans formă materiale și informații în rezultate ale activități i muncii lui,
dar, în același timp recunoaște importanța contex tului în care se derulează această activitate și
care poate influența diferitele etape ale pro cesului în cauză.Informația
primită Activități
menta leComportamente
de muncăRezult atele
muncii viz avi
de obiective
29

Figura 1.5. O taxono mie a contex tului muncii.
Cele trei componente ale contex tului muncii (Relați ile interperson ale, Cond ițiile fizice de muncă,
Caracteristicile structural e ale muncii) au fiecare mai multe fațete. Astfel, se pot face inferențe
fidele legat de diferite grupuri ocupaționale cum ar fi manag eri, vopsi tori, electronisti,
informaticieni, asistente medicale etc. Dar să vedem pe scurt la ce se referă fiecare din cele trei
component e relat ate ale conte xtului m uncii.
Relațiile interpersonale la locul de muncă. Această dimensiune se referă la conte xtul muncii în
termeni de procese de intera cțiune umană. Mediu l psihosocial ca și climatu l social de la locul de
muncă au ca rezul tantă produ cerea de performanțe superioare. Relațiile interp ersonal e sunt
influențate de patru subfa ctori : (a) Comun icarea, (b) Tipul relațiilor de rol, (c) Respon sabilitatea
pentru alții (d) Contactul conflictual cu ceilalți. În orice fișă de post se impune menționar ea
relațiilor de muncă existente cu coleg ii, alte posturi de munc ă, șefii mijlociți și nemi jlociți sau cu
persoane din afara organizației etc. În acest conte xt se va indica natura relației (colabor are,
consultanță, control și îndruma re etc.). Dacă angajatul trebuie să lucreze în echip ă, sau are de-a
face cu dife rite alte pe rsoane, se va specific a natura acestor rel ații.
Condi țiile fizice ale muncii Fișa de post trebuie să facă referire la condiț iile fizice de muncă.
Astfel se menționează orele de muncă (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore
etc.), posibilitățile de lucru peste program. Se notează dacă munca este sedentar ă sau activă,
particularitățile mediului fizic al muncii – vibrații le, accelerațiile, noxele, umiditatea etc.
Condi țiile fizice de muncă sunt conside rate a fi relațiile existente între angajat și și mediul fizic al
muncii. Ele sunt definite ca fațetele neînsuflețite ale mediului muncii. Referitor la taxono mia pe
care am adoptat-o, mediu l fizic al muncii se referă la : (a) Cadrul munci i , (b) Cond ițiile de mediu
care constituie elementele de risc al muncii și (c) Solicitările munci i care includ poziția corpului,
aglomer ația de persoan e, ca părți ale mediulu i munci i. Aspecte ale acestor factori sunt măsurate
prin frecvența cu care deținătorii unui post de muncă sunt expuși la diferitele variații specific e
unui anume cadru al muncii, la condiț iile de muncă și riscuri, ca și la posibi litățile de de impact cu
incidentele și acc cidentele de muncă.
Caracteristici le structurale ale locului de muncă. Multe din metodele de evaluar e a
caracteristicilor structur ale ale muncii sunt realizate cu instrumente cum ar fi Job Diagnostic CONTEXTUL MUNCII
Relații
interpersona leCondiț ii fizice
ale munciiCaracteristici
struc turale ale
locului de munc ă Comunicare
Responsabilitate pentru alții
Tipuri relațiilor de rol
Ccontactul conflictual cu ceilalți
Cadrul m uncii
Solicitările m uncii
Condițiile de mediu
Com petiție
Criticalitatea locului de m uncă
Ritm ul și Programarea m uncii
Rutină v s. Provocarea muncii
30

Surve y (Hackman & Oldham, 1980), PAQ etc. Dimensiun ile aferent e caracteristicilor structural e
ale locului de munc ă se referă la : Criticalitatea locului de muncă, Rutină vs. O activitate de
muncă provoc ativă, Ritmul și Program area muncii, Competiția pe care o presupun e munca. Ca și
caracteristici specifi ce sunt incluse împrejur ările frustrante, gradul de automati zare, nivelul de
responsabili tate și latitudinea de a lua deciz ii. Vizavi de caracteristicile aminti te, deținătorii
posturilor de muncă pot relata satisfacție profesional ă, frustr are, anxietate, intenția de a păsi locul
de muncă, frecvența consultațiilor medicale etc.
O versiune prelucrat ă a taxono miei contextu lui muncii ne este prezentată în Tabelul 1.4 (Peterson,
Mumford, Borman, Jeanne ret & Fleishman, 1999).
Tabelul 1.4.
Componentele cont extulu i muncii
RELAȚII INTERPERSONALE
Comunicarea
Formalitate a Formal vs. Personal
Metoda Față în față, telefon, e -mail etc.
Obiectivitatea Informație subiectivă vs. bază de date
Frecvenț a Măsura în care se solicită comunica rea interpe rsonală
Intimitatea/se cretul Măsura în car e comunica rea poate fi m onitori zată
Tipuri a le relațiilor de r ol solicitate
Rol de supervi zare Asumare a unui rol de instructor , antreno r, lead er,
manag er
Rol de vânzări Contacte person ale solicitând an gajarea în a cțiun i de
persuasiun e sau influența re
Rolul de pr estări de servicii Furnizar ea de servicii sau asistarea celorlalți în
îndepl inirea unui obiectiv
Rol de opozant Susținear ea sau apă rarea unui ob iectiv î n opozi ție cu
ceilalți
Rol de participar e într -o echipăContribuție la îndeplinirea obiectivelor de grup,
susținere și coope rare, plasa rea intereselo r grupului
înain tea interes elor pe rsonale
Respon sabil itatea pentru alții
Responsabil itate pentru sigu ranțăSolicitare a angajatului de a nu cauza răni sau injuri i
celorlalți; responsabilitate pentru stabil irea polit icilor
și programelor urmărind prote cția c elorlalți
Responsabil itate pentru rezultatele
munci i Responsabil itate pentru rezultatele muncii c elorlalți,
pentru eș ecurile și erorile f ăcute de ceilalți
Contact e conf lictuale cu alții
Conflicte interperson alePrin natur a rolului său, an gajatul este plasat într-o
situație de conflict cu alții (ex. ofițer de pol iție,
coordona rea relațiilor de muncă)
Relați i interpe rsonale încordateSolicitare a angajatului să se fie în contact cu persoan e
nepoli ticoase (ex. reput ația serviciului cu clienții,
angajații din serviciile alimentar e)
CONDIȚII LE F IZICE DE MUNCA
Postul de m uncă
Varietatea activi tăților de muncăÎntr-o încăpere, în a er liber , într-un vehicul
Intimitatea cadrului m unciiMăsura în car e mediul munci i este intim
Apropier ea fizică de alți salariațiReali zarea sarcinilor de muncă av ând alți oameni în
proximitatea fizică
Condițiile de m ediu
Condiți i extreme Temper atură, zgomot, spaț iu strâmtor at, poluare.
Expuner ea la riscuri prof esionaleRadiați i, înălți me, echipam ent periculos
31

Posibil itatea de a ccident arePosibil itatea de a fi ac cidentat în ti mpul desf ășură rii
munci i în condiții nesigu re
Impactul a ccidentă rii Gravitate a, dur ata, seriozitatea accident ărilor
potenț iale
Solicitările locului de muncă
Poziția co rpului Șezând ă, în m ișcare, statică, cățăra re.
Îmbră cămintea specific ă munciiCerințe să poa rte îmbră căminte și echipament special.
CARACTERIS TICI STRUCTURALE ALE MU NCII
Criticabilitatea poziției/postu lui
Consecințele e rorilor Serio zitatea rezul tatelo r datorat e ero rilor
Impactul de ciziilor Impactul rezultatelor deciz iilor
Responsabil itate Judeca rea per formanței angajaților în funcție de
rezul tatele activităților și /sau de rezultatele erorilor
Latitudine a de a lua decizii Nivelul de respons abilitate atribui t deținătorului unui
post de muncă
Ruti nă vs. pr ovoca rea muncii
Circumstanțe frustr ante Bloc area îndepliniri i unor scopuri de impedimente
incontrolabile de către angajat
Gradul de automati zareFuncții ale muncii automatizate solici tând input redus
din partea angajatului, exceptând monitori zarea
Claritat ea sa rcinii Claritat ea de finirii ș i comunică rii sarcinilor și
obiectivelor
Preciz ia solicitată Preciz ie manuală și mentală
Solicitare a atenției la detalii Atenția la detaliile unui set de procedu ri, verific area
completării unor sa rcini, cor ectitudinea și
documentar ea activităț ilor sau rezultatelor finan ciare
Vigilența solicitată Atenție sau al ertă față de evenimente sau cir cums tanțe
care apar rar sau aflat e în continuă schimbar e
Monoton ia Măsura în car e unui oper ator i se pretinde să prest eze
aceeași activi tate fizică sau mentală într-o perioad ă
scurtă de ti mp, în general sub o or ă.
Muncă structu rată vs. nestructur atăMăsura în car e activitatea de muncă este la discreția
angajatului, mai mu lt decât
Nivelul de competiție Competiția între an gajați; conșt ientizare a presiuni i
competiț iei.
Ritm și pl anificar e
Frecvenț a și s tringența termen elorMăsura în car e postul i mpune f recvent termen e-limită
stricte
Distrageri și întrerup eriAngajatul nu se poate aștepta să re alizeze o sa rcină
fără întrerup eri; măsura în car e angajatul ar e control
asupra întrerupe rilor
Ritmul de lucru este dictat de mașină Munca este controlată de viteza relalizării proc eselor ,
ca în cazul liniilor de asamblar e, lăsând puțin control
angajatului
Reda ctarea componentelor des crise ale fișei de post ar putea arăta în felul următor:
Fișa de post a Managerulu i de R esurse U mane
Contex tul de m uncă
Telefon — Cât de des purtați conv ersații telefonic e în cad rul ac estui pos t de muncă ?
Contr olul mediulu i intern — Cât de des ac est pos t de muncă solicită a ctivitate în
spați i închise, în condiții controlate ?
32

Muncă structura tă vs. nestruc turată — în ce măsură acet post de muncă este
structurat pentru deținător , mai de grabă decât să permită angajatului să stabileas că
sarcinile, priori tăție și obie ctivele ?
Contactul cu ceilalți — Cât de mult so licită acest post an gajatul să fie în conta ct cu
alte perso ane (față în față, telefonic sau în alte modal ități) ?
Poșta ele ctronică — Cât de des util izați poș ta electroni că în a cest post ?
Timp pet recut în ședi nțe — Cât de des ac est pos t solicită particip area la ședințe ?
Liberta te de decizie — Ce oportunități de luar e de deciz ii, fără supervi zare, oferă
postul?
Impor tanța de a fi precis și cor ect — Cât de important este să fiți exact și cor ect în
realizar ea muncii ?
Discuții f ață în f ață — Cât de des purtați discuț ii dire cte cu indivi zi sau e chipe în
cadrul postului?
Scrisori și me morii — Cât de des vă solicită postul să r edact ați scrisori și memori i?
Domeniul p ostulu i
Experiență
gene ralăPentru aceste ocupații este necesar un minim de 2-4 ani de deprinde ri,
cunoștințe sau experienț ă relaționate cu munca. De exemplu, un contabil
trebuie să absolve patru ani de facultate și să lucreze câțiva ani în
domeniu pentru a fi conside rat calificat.
Instruir ea
pentru post Angajații din aceste ocupații de obicei au nevoie de câțiva ani de
experiență relaționată cu munca, instruir e pe post și/ sau instruire
vocațională.
Exemple
pentru
domeniul
postu luiMulte din aceste ocupații implică supervi zare, coordon are, conduce rea
sau instruire a celorlalți. Exemplele includ contabili, mana geri de resurse
umane, prog ramatori, prof esori, chimiș ti și detectivi de poliț ie.
EducațieUnel e dintre aceste ocup ații solicită deținer ea unei diplome de licență,
altele nu.
(Prelucr are după O*NET)
Pregătirea nec esară postul ui de muncă
Această specifica re este o precondiție pentru angajare. De obicei, cerințele educ aționale sunt
trecute în anunțul de recrut are, adesea fiind o condiție inclusă în activitatea de presele cție. Aici pot
fi trecute și cursu rile pe care trebuie să le urmeze un angajat înainte de a încep e efectiv să
munce ască sau pe care trebui e să le parcu rgă în ved erea promovă rii.
Salari ul și con dițiile de pr omovar e
În fișa de post se trec clar condiții le de salarizare, recompens are, bonusurile și alte facilități
acordat e angajaților . Este de dorit ca fișa postului să mențione ze salariul minim și maxim aferent
postulu i respectiv de muncă, salar care poate fi și negociat. Astfel se pot preveni o serie de
conflicte de muncă legate de aceast ă problemă. De asemene a, se oferă date privind absenteismu l,
concediile, pensionările etc. Este important să fie menț ionat e în detaliu schema de promovare,
trans fer și condițiile de de contar e.
Firește, există și alte puncte care pot figura într-o fișă de post. Totul depinde de obiectivul pe care
aceast a trebuie să-l serv ească.
O schemă posibilă a fișei de post rezul tată în urma analizei muncii orientată pe postu l de
muncă și în con cordanță cu c ele relatate anterior , ar fi următo area :
33

FIȘA POSTULUI
Denu mirea postu lui de muncă :
Poziția în CO R:
Obie ctivele speci fice ale a ctivității de muncă:
Integrarea în struc tura organizatori că:
Poziția postu lui de muncă în cad rul structurii or ganizației
Postu l imediat superior:
Postu l imediat înferio r:
Subordonări:
Are în subordine:
Este înlocuit de:
Înlocuieșt e pe:
Relațiile de muncă:
Ierarhice:
Funcționale:
De reprezentar e:
Responsab ilități, sar cini, activită ți și acțiu ni specifice postulu i de m uncă
Competențel e post ului de muncă:
Cunoșt ințe în legătur ă cu domeniu l muncii:
Cunoșt ințe privind modul de execuție al sarcinilor:
Experiența:
Cunoșt ințe legate de folos irea accesoriilor muncii (apa rate, utilaje etc.):
Contex tul muncii
Relațiile in terperson ale:
Comun icarea:
Tipuri ale r elațiilor de rol sol icitate:
Responsabilitatea pentru alții :
Contacte conflictuale cu alții :
Condi țiile fiz ice ale munci i:
Postu l de muncă:
Condi țiile de med iu:
Solicitările postu lui de muncă:
Caracteristicile structu rale ale locului de muncă:
Criticabili tatea pozi ției/postu lui:
Rutină vs. Provocar ea activităț ii de muncă:
Ritmul muncii ș i planific area:
Pregătirea nec esară postul ui de muncă
Salari ul și con dițiile de promova re
1.5. Analiza m uncii orientată pe deți năto rul postul ui de muncă (Job s pecifications)
Am arătat că analiza muncii are multe aplic ații în activitățile de MRU. De pildă, selecția profesional ă
presupune derula rea unor activități specifice care pot avea în veder e două activități majore: exam inarea
psihologic ă și examenul de cunoștințe. Deci, întrebările pe care și le pune cel implicat în selecția de
personal sunt:
•Candidatul pentru postul X are calitățile psihologi ce pe care le solicită postul respe ctiv de muncă
și care să fie un indicator al vi itorului succ es prof esional ? Întrebarea vizează candidații neiniț iați în
profesie, pe cei lipsi ți de experienț a nec esară ocup ării postu lui de muncă.
34

•Candidatul pentru postul X are cunoștin țele și deprinderile solicitate de postul pe care dorește să-l
ocup e? În acest caz este vorb a de persoan e cu experienț ă, calific ate.
•Candidatul pentru postul X este o persoan ă calificat ă, dar care este profilul său psihologic? Îi oferă
acesta baza pentru a promova, pentru a face față schimbărilor tehnolo gice și pentru a rezista în
timp la so licitările postului de muncă?
La aceste întrebă ri trebuie să răspundă cei în sarcina cărora intră analiza muncii și proie ctarea fișelor de
post dintr-o organizație. Fiecare post de muncă deține un set de exigențe care îi sunt solicitate deținătorului
postulu i respectiv de muncă. Determinar ea lor este destul de dificilă și se face după anumi te reguli de către
un psiholog specializat î n domeniul psihologiei muncii și or ganizaționale.
Modelul analizei muncii din Figura 1.1 situează la nivelu l al doilea activitatea propriu- zisă de munc ă
desfășurată de operato r. Aceasta este un răspuns la obiectivele/sar cinile muncii, condi țiile de muncă,
incluzând totodată și particularitățile individuale ale oper atorului.
Analiza condiț iilor munci i pare un domeniu de investi gație relativ mai structur at decât analiza
comportam entulu i sau activităț ii de muncă. Sub raportul informațiilor furnizate, studiul comportamentului
de muncă ne oferă o suită de repere obiective, esențiale pentru descifr area sau analiza muncii. Acest stadiu
al analizei se referă direct la psiholo g. Sub aspect metodo logic, el pune în joc cunoștințe și metode foarte
variate, specifice psiholo giei, nerezumându -se la o simplă aplic are a unor tehnici mai mult sau mai puțin
standa rdizate de c ătre persoan e mai mul t sau mai pu țin avizate.
Karnas (1990) sinteti zează trei rațiuni fundament ale care stau la baza acțiun ilor de analiză a
activității/comportamentului de muncă:
(1)Manie ra de a desfășur a o activitate de muncă este mai puțin standa rdizată decât activitățile
concentr ate la palie rul condiț iilor de muncă. În desfășur area muncii există o abatere mai mare
sau mai mică de la aplica rea unor prescripții. Acțiuni le de forma re profesională și selecție au
astfel menirea tocmai de a reduce cât mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca
trebuie să fie.
(2)Obie ctivu l primordial al anali zei muncii este cel mai adesea o ameliorar e a condiț iei omului
implicat în procesul muncii și/sau a eficacității sale (se discută despre eficacitat ea sistemului
om-mașină). Este evident că un astfel de obiectiv nu poate fi atins pe deplin decât dacă
activitatea reală este în centrul pr eocupă rilor noastre.
(3)Mai nou, activitatea de muncă, sub influența puternică a psiho logiei cognitive, a devenit unul
din suporturile empiric e importante ale psiho logiei ști ințifice.
Tot mai mult psiholo gii cercetători se consac ră de fapt invest igațiilor a ceea ce este numi tă o psiholo gie
fundamentală elaborat ă și aplicată situații lor întâlnite pe teren, respe ctiv î n organizaț ii.
Psihologia di ferențială – a plicații organizaționa le
Mediul organizațional a fost întotdeaun a receptiv la ceea ce în psiholo gie s-au numit
“diferențe individuale”, adică asimetriile care stau la baza deosebirilor dintre doi sau mai
mulți oameni. Angajatorii sunt interes ați de calitățile profesion ale dar, în aceeași măsur ă,
și de calitățile/însușiri le psihice ale angajaților lor. În ultimii ani, accentul în angajările de
personal s-au reori entat pe trăsăturile de personalitate ale solici tanților , pe calitățile
intelectual e și comportamentele pe care aceste a le generează. De fapt, se poate afirma
chiar că psiho logia personalului și implicit cea organizațională, s-a născut din
recunoaște rea rolului jucat în perfo rmanțele profesionale de existența difer ențelor
individuale și aplicar ea cunoștințelor specific e acestor a la problematica destul de
complexă a selecției de personal, formării profesionale sau aprecierii perfo rmanțelor
profesionale. Mulț i psiho logi și manag eri conside ră că diferențel e între indivi zi pot fi
utilizate pentru a înțeleg e și prezice comportament ele. Dif erențel e între oameni pe diferite
atribute ca intelig ența, person alitatea, cunoștin țele sunt importante pentru explicarea unei
arii variat e de rezultate, incluzând: performanț ele academice, mana geriale, sportive,
35

realizările profesionale, comunic area cu ceilalți etc. În 1890 Cattell a dezvoltat conc eptul
de test mintal ca mod de evalua re a difer ențelor individuale, studiul științific al acestora
fiind cunoscut sub denum irea de psihologie diferențială. Pionierii psihologiei
diferențiale au fost în primu l rând interes ați de aptitud inile mintale ale oamenilor
,,normali’ ’. În Franța, Alfred Binet a măsurat aptitudini le mintale ale școla rilor. Lewis
Terman a condus studii similare în California cu varianta tradusă a testului lui Binet.
Hugo Musterb erg a măsur at aptitudinile șoferilor de autobuz pentru a determina
probabilitatea ca aceștia să comită accidente. Când SUA au intrat în primu l războ i
mondial în 1917, psiholo gii industriali ai vremii au convins armata să utilizeze un test de
inteligență (Army Apha și Army Beta) pentru a evalua recruții și a selecționa pe cei care
ar trebui să candideze pentru școala de ofițeri. După închei erea primului războ i mondial,
testele de inteligenț ă au fost adaptate pentru a fi utilizate la selecția personalului pentru
diferite posturi de muncă. Treptat, măsurar ea diferențelor între indivizi pentru a prezice
comportam entul lor ulterio r (,,psihometria’ ’) a devenit un model fundamental al
psihologiei muncii. Psiho logii experimentalișt i proiect ează de obicei designuri care arată
cum se aseam ănă oamenii în răspunsurile pe care le dau la stimuli, și cum aceste
răspunsuri pot fi interpretat e pentru a explica comportamentele lor. În contrast,
reprezentanții psiho logiei diferențiale sunt centrați pe persoan ă, căutând calități și
caracteristici ale acest eia care să îi ajute să înțelea gă comportam entul persoan ei (Hattrup
& Jackson, 1996). Mult timp psihologia muncii și organizațională în speci al aspectele
aplic ate ale acesteia, s-a bazat pe studiul diferențelo r pentru a face predicții legate de
succesul în activitatea de muncă, satisfacția cu munca și comportam entul contraprodu ctiv.
Asoci erea dintre psihometrie și psihologia difer ențială a fost de bun augur. Specialiști i în
psihologie diferențială au identificat ce trebuia măsur at, și specialiști i în psihometrie au
stabili t cum să se fa că măsurătorile.
În activitatea lui James McKeen Cattel l (1860 -1944) și a contemporanilor săi, atributu l
cel mai comun măsur at a fost inteligența. A fost larg răspândită convin gerea că
aptitudin ile cognitive reprezintă cel mai valoros atribut pe care îl posedă un individ.
Utilizăm aptitudin ile și deprind erile cognitive pentru a achiziționa cunoștințe, a rezolva
probleme, a judeca diferite situați i. În consecință, au fost conduse multe studii pentru a
arăta că există o asocier e între capacitatea intelectual ă generală a individului și succesul
ocup ațional și profesional al acestuia. Pionierii teoriilor intelig enței au numit acest atribut
,,g’’, o abrevie re de la aptitu dinea mintală generală (Hull, 1928; Spearman, 1927).
Totuși, în ultimele decenii s-a produs o mutație semn ificativă în conc eptuali zarea
diferențelor individuale. În locul simplei examinări și testări a factorului ,,g’’ în scopul
evaluării și predicției comportamentului angajaților – tendință pe care Sternb erg și
Wagner (1993 ) au numit-o modelul g-ocentri c, psiholo gii și-au deplasat interesul pe
domeniul examină rii. Pe lângă aptitudin ile cognitive, psihologii care active ază în sfera
activităților de muncă iau în consider are acum diferenț ele indiv idual e în aptitudinile
fizice, personalitate, interes e, cunoștințe și emoți i, elem ente specifice în examinare a
comportam entulu i oamenilor în mediul muncii. Această situație se datore ază amplifică rii
intervenției psihologiei în contextu l munci i, al sporiri i numărului de instrumente de
testar e valide, altele decât testele de inteligență și care se referă la person alitate, interese,
cunoștințe sau emoț ii etc. Mai mult, extinder ea masivă a intervențiilor diagnostice în ce
privește multidimensionalitate a performanțelor profesionale a deschis noi perspe ctive
metodologi ce de validar e și utilizare a probelor/testelor psiholo gice. În plus, înțele gerea
multiplelor fațete ale performanței a fost mult îmbunătățită. Murph y (1996) susține că
există numeroase particularități sau calități psihice ale oamenilor , alături de o serie de
caracteristici situaț ional e organizaționale, care determină comportament ele acestora în
procesul activității de muncă. Figura 1.6 ilustre ază relația dintre difer ențele individuale și
comportam entele specific e organizaționale (dife rențele individuale sunt privi te ca
variabile independ ente, iar comportamentele organizaționale ca va riabile dep endente).
36

Figura 1.6 Relația dintre particularitățile psihice și comport amentul organizațional
(Murph y, 1996)
Să examinăm o situație de munc ă. Ne este famil iară activitatea de recondiționar e a unei
șosele. Aici vom întâlni mai multe perso ane organizate în una sau mai multe echipe, în
funcție de amploa rea reparației. Un grup de muncitori pregătesc terenul pentru turnarea
asfaltulu i, alții împrăștie asfaltul adus cu mașina de-a lungul șoselei, se asistă tasare a
asfaltulu i cu utilajul aferent și se efectuează corecturile necesare etc., totul sub
supervizar ea unui personal tehnic calificat, responsabil de activi tatea derulată. Pentru a
efectu a activi tățile specific ate mai sus, ne dăm ușor seam a că persoan ele care fac parte
din echip a de lucrători trebuie să posede o serie de calități: să fie capabili să depună o
forță fizică constantă și eficientă, să coope reze între ei, să fie interes ați de un efort
susținu t de care depinde și salariul primi t, să respe cte normele de tehnic a securități i
muncii, să aibă un comportament echilibrat și simțul responsabilități i etc. Este cât se
poate de evident că determinar ea nivelulu i intelectual, a factorului „g”, nu este suficientă
în angajarea unui astfel de person al. Guion (1998), dar și alți psiholo gi în aceeași măsur ă,
notează că noi putem clasific a dife rențele individuale în:
•Aptitud ini cognitive
•Aptitud ini fizice
•Persona litate
•Interese
Această clasific are am adoptat- o și noi în lucra rea de față pentru motivul simplu că este
mult mai operațională decât alte clasifică ri similare, apoi și pentru că ea deschide
perspectiva unei in tegrări într-un consens național.
Când se pune problema determinării cerințelor psiholo gice ale muncii (Job specifi cations), acestea se
referă, așa cum am mai menționat, la cunoștințe, deprinderi, aptitud ini și alți indicatori personali sau de
personalitate implicați mijlocit sau nemij locit în practicar ea unei profesii (KSA O). Apre cierea corectă a
distanțelor este o calitate solicitată unui macaragiu, la fel coordon area ochi-mână sau echilibrul emoț ional,
cunoștințele de mecani că etc. În general, exigențele muncii care țin de particularitățile individuale ale
operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ în proiect area
unor strate gii de orientar e profesională sau pentru recruta re, selecție și repartiție profesională. Un rol major
îl joacă în acest conte xt proiecta rea pro gramelor de forma re pro fesională.
Importanț a acord ată exigențelor psihologic e depinde însă și de complex itatea muncii, cu cât aceasta este
mai dificilă, cu atât ponder ea implicațiilor psiho logice crește. În general, activitățile de muncă ce se
caracterizează printr -un nivel de mecanizare și automatizare ridicat și la care conse cințele unor erori umane
pot deveni devastatoa re, pun un accent deosebit pe problemele asistenței psihologi ce sub divers ele ei DOMENI UL
DIFERENȚELOR
INDIVIDUALE
Aptitudini cognitive
Personali tate
Orientar e (inter ese, va lori)
Dispozi ții afe ctiveCOMPORTAMENT O RGANIZAȚIONAL ȘI
REZ ULTATEL E ACESTUI A
Promovar ea obiectivelor org anizației
Performanță , efic iență
Experiența or gnizațională
Climat și cultură organizațională
Relații interpersonale și conf licte
Identificar ea cu org anizația,
atașamentul org anizațional
37

form e. Exemple edificatoa re sunt în acest conte xt accidentele celeb re de la centralele nuclea re Three Mile
Island și Cernobâl.
Particula ritățile individuale ale operatorului uman au un caracter dinamic, sunt cele mai flexibile
component e ale procesului muncii. Este motivul pentru care simu latoa rele de pregătire profesională joacă
un rol major în industria modern ă. În aviație, piloții și personalul navigant de la sol, petre c multe ore pe
simu lator, la fel și operatorii central elor nuclear e electri ce sau de la alte locuri de muncă cu risc ridicat de
accidenta re.
În ceea ce privește solicitările psihologic e ale munci i, este recomandabil să se specifice doar unele
standa rde minime de selecție și performanț ă (Cascio, 1991). Nu trebuie uitat faptul că aptitudinile posed ă
numero ase valențe form ative, că deprinde rile de munc ă se formează în timp grație unor programe de
instruire adecv ate.
Analiza muncii orientată pe deținătorul postului de muncă (job specific ations) se referă la anali za și
consemnare a atributelor sau particul arităților individuale care trebuie să caracterizeze deținătorul unui post
de muncă. Este vorba de profilul psihologi c al postulu i de muncă sau, mai pre cis, al ex igențelo r psihologi ce
care trebui e să caracterizeze un deținător al unui anumit post de muncă. Analiza postului de muncă duce la
formula rea cerințelor comportam entale față de deținătorul postu lui de munc ă și a determinării calităților
psihologic e fizice și fiziologice neces are obținerii unor performanțe ridicate pe post. Studiul
comportam entulu i de muncă este unul laborios, la baza sa stând un instrumentar statis tic bine fundamentat.
Mult timp acest tip de analiză s-a bazat pe “intuiț ia” psihologului antren at în analiza muncii, deci, pe repere
strict subiective. Această rezolvar e a creat foarte multe neajunsuri sau inexactități care s-au repercutat
asupr a selectării instrumentelor de selecție, a validării lor ori pe orientar ea nerealistă în evaluar ea
personalului, ba zată exclus iv pe dimensiuni psiho logice.
De-a lungul timpului au fost propus e diferite formule de elabor are a profilului psiho logic al postului de
muncă. Vechile psihogr ame sau “job psychograph-ul” lui Viteles (1932), bazate pe evalua rea conținutului
unor liste de aptitudin i, consti tuie o etapă de debut, depășită în momentu l de față. În acest conte xt au fost
experimentate și adoptat e câtev a soluții mai mult sau mai puțin fundamentate științific. Cu mici excepții,
elem entul s ubiectiv rămâne totuși predominant.
În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schem a în șapte puncte propusă de profesorul Alec
Roger de la Institutu l Național de Psiholo gie Industrială (Rog er’s ‘sev en point plan’) și care este utilizată în
armata britanică din anii 1950. Cele șapte puncte ale schemei și explicații le aferente sunt redate în Tabelul
1.5.
Tabelul 1.5
Cele șapte puncte ale sitemulu i propus de A. Roger (Smi th & Robertson, 1993)
1. Calități f iziceInclude sănătatea, forța fizică, ene rgie, aspectul fiz ic exte rn,
exprim area verbală.
2. Nivelu l de r ealizar e
individualăPregătirea școlară și pr ofesio nală, experiența profesională,
cursuri de i nstruir e abso lvite, diplom e, membru al u nor
asociații pr ofesionale, m embru al unor cluburi și societăți,
succese în competiții, ruta pr ofesio nală (ca riera ).
3. Inteligența generală Capacitatea de identif icare a as pectelo r cheie legate de
rezolvar ea unor probleme, stabil irea un or conexiu ni într e
acest ea și uti lizarea lor în inferențe predictive logice. Este
impor tant să se facă di stincție între nivelu l inteligenței un ui
individ ș i cât anume din aces t nivel este utilizat.
4. Aptitud ini specialeInclude di ferite form e de ra ționam ent m atematic,
raționam ent ve rbal sa u spația l, mecanic, m nezic, aptitu dini
muzi cale, ar tistice, dexterita te manuală.
5. Dom enii de i nteresMecanice, științi fice, artistice, literare, practice, intelectuale
38

etc., care ar putea influența pozitiv munca.
6. Pe rsonalitatea Integrar ea socială, t emperamentul echil ibrat, stabil,
asertivita tea, capacita tea de o perare în situații de tensi une
(dificile), independența, orienta rea pe ex perimentare etc.
7. Alte circums tanțe de
interes.Condițiile f amiliale, mobilitat ea faci litată de familie,
suportul f amilial, o portunitatea de a efectua or e de m uncă
suplimenta re.
Iată și un exemplu legat de manier a de redactare a specificațiilor unui post de muncă. Ne vom referi la
postul de stewa rd sau însoți tor de bord al unei companii aviatic e (ad aptar e după Cole, 1997) (Tabelul 1.6).
Tabelul 1.6
Un exemplu de r edact are a speci ficațiilor / calități lor psihice (Cole, 1997)
Tipul de atribut căutatCalități esențiale Calități dorite
Calități fi ziceGreutat e proporțională cu înălți mea; acuitate
vizuală și auditivă pe rfectă; înfățișar e
îngrijită și cur ată; vârsta între 21- 28 ani
Nivelul de realizareDiplo mă de absolvire a liceului Experiență în activitate de
îngrijire medicală/se rvicii
tip caterin g
Inteligența generalăGândire rapidă, spontaneitate și spirit de
observație
Aptitudin i specialeAptitudini de rel aționare socială; c apabil de
comportament polit icos, dar f erm, f ață de
pasageriVorbire fluentă a limbilor
străine c erute
Domenii de interes Călătorii le, zborul cu
avionul, acord area
primu lui ajutor
Personalitate aPersonalitate des chisă și prietenoas ă,
capacitate de păstra re a calmului ș i sângelui
rece în situaț ii de criză, cap acitate de a lucra
sub s tare de tensiune intensă și în perioad e
scurte de ti mpSimțul umorului
Circumstanțe
familialeTrebuie să poată resp ecta un prog ram de
lucru ne regulat; să pr esteze o activitate
ortostat ică timp î ndelun gat; să locuiască în
apropie rea aeroportului Flexibilitate în priv ința
petre cerii timpu lui liber
(în familie)
Împărțirea calităților în Esenția le și De dorit, aduc e o notă suplimentar ă care creează posibi litatea utilizării
acestui plus de informație în scopul sele cției de pe rsonal.
Munroe Frazer (1960 ) a propus o altă schem ă de lucru care constă în cinci puncte:
(1)Impactul asupr a celorlalți: atributele fizice ale perso anei, stilul vestimentar , manier a
de exprimar e, manier ele și re acțiile la sti mulii e xterni.
(2)Cunoșt ințele și deprinderile dobândite: este vorba de back ground -ul educațional,
experiența și comp etența pro fesională.
(3)Aptitudin i: este vorba, de pildă, despre capacitatea individului de a-și utiliza
intelig ența într-o varietate mare de situații. Potențialitățile pe care le are individu l
pentru a-și dezvolta unele calități care să-i asigure succesul într-o activitate
profesională sau de altă natură.
(4)Motivația: este vorba de motivele care dinami zează comportamentul uman spre
atingerea unui ob iectiv.
39

(5)Capa citatea de adapt are: se are în vede re comple xul de procese afective implicate în
relaționare a reactivă față de mediul înconjur ător; modalitatea în care un indiv id
reacțione ază în fața unor fa ctori de pr esiune.
Nici una din schem ele propuse nu se poate afirma că oferă o satisfacție deplină. Uneori soluțiile oferite
simp lifică exagerat faptul psiholo gic. Această optică reducționi stă a făcut adesea loc adoptă rii unor soluții
simp liste, de bun simț, care adesea au creat iluzii de psiholo g unor economiș ti sau ingineri ai firmelor de
consultanță în RU sau angajați din depa rtamentul de r esurse umane ai unor companii.
Modelul lui A. Roger și M. Fraser a adus un plus de rafinament metodolo gic asigurând un cadru practic de
acțiune, oferind în același timp un acces mai larg la efectu area analizei muncii și a compar ațiilor dintre
candidații pentru un post de muncă. Aceste modele se potrivesc foarte bine tehnicii interviulu i de selecție,
interviev atorul urmă rind, după o schemă pe care el o concep e (din neferici re, adesea bazată pe bunul simț,
deci fără o bază științifică), sau copiată dintr-un manual, pachetul de întrebări pe care le adres ează
candidatului pentru un post de muncă.
În ultimul timp, tot din rațiun i practice, s-a impu s o variantă sintetică de prezentar e a specificațiilor
deținătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente fund amentale:
(1)Cunoșt ințe (Kowled ge). O colecție de fapte și inform ații discr ete despr e un anumit domeniu,
achizii prin sistemul de educație form al sau instruiri speci alizate ori acumulate în baza unei
experiențe științifice. Sunt cunoștin țele pe care deținătorul unui post de muncă trebui e să le posede
pentru a se achita de sarcinile pe care le are. De exemplu, un depanator de calculatoar e trebuie să
posed e cunoștințe de el ectronic ă, de funcționare a component elor c alculatorului etc.
(2)Deprinderi (Skills). Sunt moduri de acțiune care au devenit prin exercițiu componente
automatizate ale activităț ii (Chircev & Radu, 1976). Se referă la ceea ce o persoan ă trebuie să facă
în postul respectiv de muncă. Depanatorul de calculato are trebuie să știe să instaleze softul
necesar, să știe să facă con exiuni le dintre componentele calcul atorului etc.
(3)Aptitudin i (Abilities). Însușiri psihice și fizice relativ stabile care-i permit unei persoane să
efectu eze cu succes anumite forme de activitate (Roșca, 1976). Se referă la capacitatea unei
persoane de a fi perfo rmantă în realizarea unei sarcini de muncă, la potenț ialitățile de a învăța și
dezvolta unele calități impuse de realizare a unor performanț e și structura rea unor deprind eri
specifice activităț ii respective de muncă. Una sau mai multe deprind eri de muncă solicită
participare a, în general, a mai multor aptitudin i. De pildă, pentru un depan ator de calculato are,
deprindere a de asamblar e a unui calculator solicită o bună coordona re ochi-mână, dexteritate
manual ă și d igitală, capa citate de planifi care a secvenț ei de a cțiun i de asamblar e etc.
(4)Alte particularități indiv iduale (Other person al characteristics). Aceste a includ orice particula rități
individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente menționate. Astfel,
depanatorul de calculato are trebui e să dea dovadă de inițiativă, siguranță de sine și indep endență
etc.
În literatur a de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularităților individuale
aparținătoar e analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrări vom păstra
și noi acest acronim). Un exemp lu de utilizare a KSAO este următorul (T abelul 1.7)
Tabelul 1.7
Un exemp lu de utilizare a KSAO (Spector , 2000)
KSAO RESPONSA BILITATI
Cunoștințe legate de procedurile legale de
captur are și reținere a tero riștilor
Deprinde ri de utilizare a echipamentului de foc
din do tare
Aptitudini de comunica re cu ceilalțiCaptura rea și reținer ea teroristulu i
Face uz de armel e de fo c din dotare
Comun ică cu coleg ii de echipă în
vederea coo rdonării a cțiun ilor
40

Curaj (și alte calități person ale care presupun o
serie de trăsături de person alitate)Preia inițiativa într-o serie de acțiuni care
implică risc sau si tuații e xtrem e

Un exe mplu
Fișa de post a Referentului de mark eting – sucursală bancă pe care o găsim în Anexa 2, poate fi completată
cu exigențele psiholo gice solicitate de postu l de muncă r espectiv . Respectând proc edura KSAO, vom obț ine
tabelul de mai jos care poate fi utilizat în proiectar ea unor cursu ri de instruire profesională, cu ocazia
interviurilor de selecție, în construir ea sistemului de ev aluare prof esională etc.
KSAO Respon sabil ități
Cunoș tințe
•Psiho logia consumato rului ;
•Tehnici publicitar e;
•Proiecta rea cercetărilor social e;
•Metode statistice aplicate în științele sociale.•Mediatizează a ctivitatea băn cii;
•Studiază concur ența;
•Proiecte ază strate gii de atragere a
clienților;
•Proiecte ază studi i de piață.
Deprinderi
•De utilizare a echipam entulu i;
•De comunica re ve rbală și în scris;
•De negociere.•Reda ctează rapoa rte;
•Utilizează soft-uri de g rafică și
statist ice;
•Foloseșt e fax-ul și copiatorul, cât și alte
mijloace audio-vi zuale din do tare.
Aptitudin i •
•De comunica re cu persoan ele cu ca re este în
conta ct;
•De coordon are a unor activi tăți complexe;
•De finali zare a sar cinilor în care este impl icat;
•Organizatorice, legate de inițierea unor acțiuni de
amploar e.•Comun ică cu coleg ii, superiorii și
clienții în veder ea realizării unor
acțiun i;
•Conduce realizar ea unui studiu ;
•Promovează imaginea băncii în
exterior.
Calități personale – dimensiuni de person alitate critice
•Inteligență socială;
•Nivel de aspirație ridicat;
•Creativitate și ingenioz itate în inițiere a unor
acțiun i;
•Responsabilitate și autocontrol comportam ental;
•Flexibilitate în abord area problem elor;
•Capa citate de conduce re;
•Motivare și interes prof esional în ce ea ce
întreprind e. •Organizează a cțuni de promovar e a
imaginii băn cii;
•Inițiază acțiuni publicitare și de
medier e de anve rgură;
•Coordone ază o diversitate mar e de
direcții de promovar e a imaginii băncii;
•Lucrează în echipă la definit ivarea
studi ilor pe ca re le întrep rinde.

Desigur, acest tabel ne oferă doar o imagine generală a cerințelor față de o persoan ă care ocupă un post de
referent mark eting dintr-o banc ă. Studiindu-l însă, realizăm cu ușurință ce cursuri de pregătire profesională
necesită un referent de marketin g banca r, putem formula un pach et de probleme pentru operarea unui
interviu de selecție etc.
Indiferent de soluția de prezenta re propusă pentru descrierea particula rități lor psihologic e ale unui post de
muncă, apreciem că acest lucru este cel mai dificil și necesită operarea cu o metodologie care să ducă la
obținere a unor date cât mai lipsite de distorsiuni subiective. Metodolo gia dezvoltată în acest scop este
variată, de la tehnicile simp le intuitive la metodologiile bazate pe un aparataj statistic sofisticat. Acest
41

domeniu de interes poate fi rezolvat numai de un psiholo g specializat în psihologi a muncii și
organizațională și nicide cum de altă persoan ă nesp ecializată în ac eastă arie de activitate.
În continuar e vom oferi câteva repere metodo logice de derivare a specificațiilor activi tăților de muncă în
baza demersului KSAO.
Se impun câtev a pre cizări:
Guion (1998) și la timpul său Mărgineanu (1939 ), au subliniat câteva atribute importante care trebuie luate
în consider are de către psiholo gii care activează în domeniul muncii și organizațional, atunci când fac
referire la modelu l dife rențelor individuale :
1.Adulții au o varietate mare de însușiri psihice (de ex. intelig ență, personalitate, interes e), nivelurile
acestora fiind relativ stabile de- a lun gul unei perioad e rezonabi le de timp (câțiva ani).
2.Oam enii d iferă cu privire la ac este atribute și aceste difer ențe sunt asociate cu suc cesul în muncă.
3.Diferențel e relative dintre oameni în ce privește calități le lor psihice rămân chiar și după perio ade
de instruire, acumula rea unei experiențe în muncă sau alte interv enții. Astfel, dacă o persoan ă A
are o calitate mai slab dezvoltată față de o persoan ă B, înaintea parcurgerii unui program de
trainin g și amândouă primes c acele ași inform ații și li se forme ază aceleași deprinderi, perso ana A
va păstra totuși după programul de trainin g o difer ență față de persoan a B, chiar dacă amândou ă ar
realiza perfo rmanțe superioar e față de c ele exis tente la debutul trainingului. Posturi diferite solicită
atribute diferite.
4.Însușirile psihice sunt măsur abile.
5.Fiecare profesie presupune o anumită confi gurație aptitudinală.
CUNOȘTINȚE LE
Cunoșt ințele pot fi definite ca fiind o ,,colecție de fapte și informații relaționate cu privire la un domeniu
particular . Sunt achiziționate prin educație formală sau programe de instruire speciale, sau acumulate prin
experiență’ ’ (Peterson, Mumford, Borman, Jeann eret, & Fleishman, 1999). Cunoșt ințele sunt asociate
nemijlocit cu deprind erile de muncă fiind o condiție a dezvoltării acestora. Tabelul 1.8 prezintă câteva
categorii de cunoșt ințe, definiț ia și semnific ația unui nivel de dezvol tare superior și inferio r.
Tabelul 1.8
Desc rieri și definiții ale cunoștințelor (dup ă Peterson și colab., 1999).
CONS TRU CT DEFINIȚIE NIVE L
Aface ri și manage ment
1.Admin istrație și mana gementCunoșt ințe cu privire la principi ile
și proc esele implicate în afaceri și
planific area organizațională,
planific are și execuție. Acestea
includ planific area strate gică,
alocarea resurselor , tehnici de
leadership și metodele de
produ cție.Superior – conduc erea unei
companii de 10 mil ioane $.
Inferior – completa rea unei
chitanțe.
2.Cunoștințe adminis trative
(funcționă rești)Cunoșt ințe despre procedu rile
administrative, de reda ctare și
sisteme, cum a r fi sisteme de
procesare a cuvintelor , de
completa re și gestionar e a
înregistră rilor, stenog rame și
trans crieri, principi i de proiecta re
și alte pro ceduri de birou și
tehnolo gii.Superior – a or ganiza un s istem
de stoca re pentru actel e unei
companii.
Inferior – a completa litere în
ordine alf abetică.
42

Economie și contabili tate
3.Cunoșt ințe teoretice și practice de
economie și contabili tate, piețe
finan ciare, sis tem banca r, și
analiza și rapo rtarea datelor
finan ciare.Superior – păstrar ea evidenței
financia re a unei mari co rporații.
Aproba rea unui î mprumut de mai
multe mil ioane de dolari pentru o
invest iție.
Inferior – a răspund e la întreb ări
legate de chitanțe puse de
utilizatori de carduri.
Vânzări și marketin g
4.Cunoșt ințe cu privire la principi ile
și metodele impl icate în
expunere a, promova rea și
vânzar ea produselor și serviciilo r.
Aceasta include strate gii și tactici
de marketin g, prezenta rea unor
produse și tehnici de vânzar e, și
sisteme de control al vânzărilor .Superior – dezvo ltarea unui plan
de mark eting pentru un sis tem de
telefonie desfășur at la nivel
național.
Inferior – a vinde pr ăjituri.
Servicii cu clienții ș i
personalul
5.Cunoșt ințe despre principi i și
procese pentru a furniza servicii
clienților , incluzând tehnici de
evaluar e a nevoilor , standarde de
calitate a servicii lor, sisteme de
furnizar e altern ative, și tehnici de
evaluar e a satisfa cției clienților . Superior – a răspund e solicitărilor
de suport ale cetățenilor după un
dezastru natural major .
Inferior – proces area obie ctelor
pierdute de către clienții unei
spalatorii de haine.
Personal și resurs e umane
6.Cunoșt ințe despre politici ș i
practici imp licate în funcționar ea
resurselor umane. Aceste a includ
recruta rea, sele cția, trainingul și
procedurile și regulile de
promova re, pachete de
compens are, relații de muncă și
strate gii de negociere, sisteme de
informații despr e person al. Superior – proiecta rea unui nou
sistem de selacție și promova re a
personalului din armată.
Inferior – a completa un formular
medical.
Manu factură și pr oducție
Producția și proces area
7.Cunoșt ințe asupra input-urilor și
output-urilor , materi alelor brute,
pierd erilor , controlului calității,
costurilor și tehnicilor de
maximizare a producției și
distribuț iei de bunuri.Superior – ge stionare a unui
proces de produ cere de alimente.
Inferior – a introduce înapoi în
ambalaj un compute r.
Producer ea de alimente
8.Cunoșt ințe despre tehnici le și
echipamentele pentru cultivar ea
plantelor , incluzând metodele de
rotație a culturilor , creșter ea
animalelor și stocare aliment elor. Superior – a condu ce o f ermă de
100 000 acri.
Inferior – a ține o cutie cu
răsadu ri în bucătă rie.
Inginerie și tehno logie
Computer e și electroni căCunoșt ințe despre circuite
electrice, proc esoar e, chip- uri,
hardwa re și softwa re, incluzând
aplic ații și prog ramare. Superior – cre area unui program
de calculator pentru identificar ea
viruși lor.
Inferior – manevr area unui apa rat
video pentru a vede a o
înreg istrar e.
43

Inginerie și tehnolo gie
9.Cunoșt ințe cu privire la
echipamente, instrumente și
utilizare a acestora pentru a
produ ce lumină, ene rgie,
tehnolo gie și alte aplic ații.Superior – proiecta rea unui ut ilaj
de produc ere a ener giei.
Inferior – instalarea unui lacăt la o
ușă.
Proiectare Cunoșt ințe despre tehnici le de
proie ctare, principii, ins trumente
și unelte impl icate în produc erea
și utilizarea unor planuri tehn ice
precise, schițe și modele.Superior – dezvo ltarea unui plan
detaliat pentru o clădire de
birouri.
Inferior – trasar ea unei l inii drepte
pe o distanță de câțiva zeci de
centimetri.
Construcții Cunoșt ințe despre materiale,
metode și instrumente ad ecvate
pentru a construi obiect e, structuri
și clădiri.Superior – construire a unui
zgâri e-nori .
Inferior – tăiere a unei table în
jumătat e.
Mecani că Cunoșt ințe despre mașini și
unelte, incluzând proie ctarea lor,
utilizările, ben eficiile, r eparația și
menținer ea.Superior – repa rarea unui avion.
Inferior – înlocuir ea filtrelo r la un
furnal
Matematică și știi nță
Matematică Cunoșt ințe despre numere,
operații cu numer e, aritmetică,
algebră, geometrie, c alcul,
statist ică, și aplicațiile ac estora.Superior – deriva rea unei ecu ații
matematice comple xe.
Inferior – adunar ea a două
numere.
Fizică Cunoșt ințe și predi cții ale
principiilor fiz ice, legi și aplicații,
incluzând dinamica fluidelor ,
lichidelor și solidelor , lum ină,
principii atomice, căldură, teoria
electricității, fenomen e
meteorolo gice.Superior – proiecta rea unui mo tor
cu ard ere pe benzină.
Inferior – a uti liza o ran gă pentru
a forț a încuietoar ea unei cutii.
Chimie Cunoșt ințe despre compo ziția,
structur a și proprietățile
substanțelor și proc eselor chim ice
și transfo rmările c are se pot fa ce,
utilizare a substanțelor chimice și
a interacțiunilor lor , semne de
avertizare, tehn ici de produc ere. Superior – cre area unui nou tip
de dete rgent.
Inferior – utilizarea unui s pray de
gândaci.
Biologi e Cunoșt ințe despre plante și
animale, celule, organisme,
entități, inclu zând funcții le lor,
interdep endențel e și in teracțiunile
dintre ele și mediu.Superior– izolare a și identificar ea
unui v irus micros copic.
Inferior – hrănir ea animalelo r
domest ice.
Psihologie Cunoșt ințe despre
comportam entul u man și
performanț a umană, metode de
cercetare în psiho logie, evaluar ea
și tratamentul tulburărilor
comportam entale și af ective.Superior – a trata o persoan ă cu
tulburare mintală sever ă.
Inferior – a moni toriza c âțiva
copii î n timpu l jocului.
44

S ociolo gie și antropolo gieCunoșt ințe despre
comportam entele și dinamica
grupurilor , tendin țele din
societat e, influențe, culturi,
istorie, mig rații, etnie și origini.Superior – dezvo ltarea unei noi
teorii cu privire la dezvol tarea
unei civil izații vechi.
Inferior – ident ificarea a două
culturi în tr-o poveste c a fiind
diferite.
Geog rafie Cunoșt ințe despre metode de
descriere a locației și a dis tribuției
maselor de usc at, apă și aer,
incluzând locația lor fizică, relații
și caracteristici.Superior – realizar ea unei hărți a
lumii car e să arate munț ii,
deșerturile și râurile.
Inferior – cunoaște rea capitalei
SUA.
Servicii de să năta te
Medicină și stomato logieCunoșt ințe despre informați ile și
tehnicile neces are pentru
diagnosticul și tratamentul rănilor ,
bolilor și ma lformații lor. Aceasta
include simptome, tratamente
altern ative, propri etăți ale
medic amentelor și intera cțiun i
între ele, măsuri pr eventive de
îngrijire a sănătății.Superior – realizar ea unei operații
pe cord deschis.
Inferior – realizar ea unui mic
bandaj.
Terapie și consil iereCunoșt ințe despre informați i și
tehnici ne cesare pentru
reabili tarea fizică și m intală,
oferirea de ghida re în carieră,
incluzând tratament e altern ative,
metode de re abilitare și uti lizare a
adecvat ă a acestor a, și metode de
evaluar e a efectelor tratam entulu i.Superior – consil ierea unui copil
abuzat.
Inferior – a pune gheață pe o
gleznă scrântită.
Educați e și per fecționar e
Educație și perfecționareCunoșt ințe despre metodele de
instruire și de training, incluzând
principiile de proiecta re a
curriculumului, teorii ale învățării,
tehnici de învățare individuală și
în grup, proie ctarea planurilor
individuale de dezvoltar e și
principii de proie ctare a testelor .Superior – proiecta rea unui
program de trainin g pentru noii
angajați.
Inferior – a ar ăta cuiva cum să
joace popice.
Artă și științe umaniste
Limba maternă Cunoșt ințe despre structura și
conținutul l imbii, incluzând
înțelesul și scrier ea cuvintelor ,
reguli de compuner e și gr amatic ă.Superior – a pred a limba matern ă
la o fa cultate.
Inferior – a scri e un bilet de
mulțumire.
Limbă străinăCunoașter ea structurii ș i
conținutulu i unei limbi s trăine
înțelesul și scrier ea cuvintelor ,
reguli de compuner e, gramatică și
pronunța re.Superior – oferir ea unei traduc eri
vorbite a unui discurs politic în
timpul ascultării a cestuia la o
întâlnire internațională.
Inferior – a spune ,,te rog’’ și
,,mulțumesc’ ’ într-o limbă străină.
45

Arte frumoase Cunoașter ea teoriei și tehnicilor
necesare pentru a produce,
compune și a re aliza compoziț ii
de muzică, dans, arte vizuale,
dramă și sculptură.Superior – a compune o simfonie.
Inferior – a urmă ri un conc ert de
muzică popu lară.
Istorie și arh eologi eCunoșt ințe despre evenimentele
istorice și cauzele lor , indicatori și
impactul lor asupr a unor
civili zații ș i culturi.Superior – determinar ea vârstei
unor oase pentru a le plasa în
istoria fosilelor.
Inferior – a particip a la un curs de
istorie a SUA.
Filozofie și teolo gieCunoșt ințe despre diferite sisteme
filozofice și reli gioase, inclu zând
principiile lor de bază, valorile,
etica, modali tățile de a g ândi,
obiceiurile, practicile și impactul
lor asup ra culturii umane.Superior – compar area teoriilor
marilor filo zofi.
Inferior – a urmă ri un prog ram
TV asupr a valorilor famil iei.
Legislație și sig uranță public ă
Siguranț ă publică și
securitateCunoșt ințe despre armament,
siguranța publ ică, oper ațiuni de
securitate, r eguli, reg lementă ri,
precauții, prev enție și protecția
persoanelor , datelor și
propri etăților . Superior – a comand a o
operațiune militară.
Inferior – a uti liza o centur ă de
siguranță.
Legislație, g uvern și
jurisprudențăCunoșt ințe despre legi, coduri de
legi, proc eduri al e curții,
precedente, r eglementă ri ale
guvernului, ordine executive și
procese politice democratic e.Superior – a fi judec ător la curtea
federală.
Inferior – a vota.
Comunica re
Telecomunic ațiiCunoșt ințe despre transmi sia,
difuzare a radio, controlul și
operarea cu sis temel e de
telecomunicații.Superior – dezvo ltarea unei noi
rețele de tele comunicații
răspândită la nivel mond ial.
Inferior – a da un telefon.
Comunicații și media Cunoșt ințe despre producția
media, comunicații ș i diseminar ea
tehnicilor și metodelor , incluzând
moduri altern ative de a informa și
de a ofe ri divertisment prin media
scrisă, orală și vizuală.Superior – realizar ea unei
campanii combinate prin
intermediul televi ziuni i, radioulu i
și presei scris e pentru a informa
publicul cu privire la foamete a în
lume.
Inferior – a scri e un bilet de
mulțumire.
Transporturi
TransporturiCunoșt ințe cu privire la principi ile
și metodele pentru a transpo rta
oamenii și bunurile pe calea
aerului, apei sau pe c ale ter estră,
incluzând costurile lor r elative,
avantajele și limitele.Superior – controlar ea traficului
aerian la un mar e aeroport.
Inferior – a lua un tren până la
locul de muncă.
Tabelul 1.8 oferă psiholo gului sau specialistului în resurse umane un ghid practic de redactare a
cunoștințelor necesare în diferite domenii de activitate. Totodată cuantificar ea necesarului de cunoștințe
este, la rândul său, un aspect important. Utilizare a unei scale de evalua re pe un interv al, de pildă, de la 1 la
46

5, poate să ofere o imagin e suficient de clară celui implicat în determinar ea nivelulu i cunoștințelor
solicitate de practic area unei anumite profesii.
Sternbe rg și colabor atorii săi (Sternbe rg & Wagner, 1986; Sternb erg, Wagner, & Okagaki, 1993) discută
despr e așa-zisele cunoștințele tacite în contrast cu cele academice sau formal e. Cunoș tințele tacite sunt cele
,, orientate spre acțiune, achiz iționate fără un ajutor direct din partea celorlalți și care permit unei persoan e
să-și îndepline ască obiectivele propuse’ ’. Acest tip de cunoșt ințe este descris ca ,,know how”, mai degrabă
decât ,,know that ”. Un mod mai form al de a face dist incție între cele două tipuri de cunoștințe amintite, este
în cunoștințe procedural e (know how) în contrast cu cunoștințele declarative (know that). Reținem deci că
întotdeauna cunoștin țele tacite sunt orientate sper e scop și uti le, iar c ele academic e pot să nu fie.
Deprinderile
Deprinderile sunt definite ca moduri de acțiune care au devenit prin exercițiu componente automati zate ale
activității (Chircev & Radu, 1976). Prelucr area compute rizată a unui text, pasarea mingii de fotbal unui
coechipier , sau susținerea unei expuneri în public, sunt exemple de deprinderi. Aceste a sunt rezultatu l unor
multe ore de exersare. Dar este la fel de adevărat că ele nu se pot dezvo lta fără ca cel în cauză să nu posede
anumite aptitudini (de ex. coordona rea ochi – mână, memoria sau percepția spațială etc.), însușiri de
personalitate și cunoștin țe (înțeleg erea unor element e ce controle ază funcționar ea pieselor unui
echipament). Deprinderile sunt un rezul tat al contactului cu practica. Putem dihotom iza deprinderile în
tehnic e (în general cele care se relaționează cu munca) și nontehnic e (deprinde rile de negocier e, de
comunic are sau deprind erile de soluționar e a con flictelor etc ).
În acest conte xt se poate însă discuta și despr e rolul jucat de ceea ce este numi tă experi ență. Conceptul de
cunoștințe tacite conduc e direct la conside rarea experienței ca un aspect al difer ențelor individuale. Deși
experiența nu trebuie să conduc ă neapă rat la cunoștințe tacite, cunoștințele tacite depind de experiență. La
fel cum oamenii diferă în ceea ce privește cunoștințele pe care le dețin, ei diferă și în ceea ce privește
experiența. Obișnu it, experiența se referă la realizare a unei sarcini de muncă, prestația pe un anumit post
etc. Experiența este adesea confund ată cu vechime a, dar a face același lucru de 100 de ori (vechime) nu
este același lucru cu a face 100 de lucru ri în același timp (experiență ). Este un fapt cunoscut însă că
experiența pe un post de muncă este importantă, dar numai până la un punct, după care valoa rea sa scade
Prin repetiție, ceea ce este „învățat” își pierde din valoare, afectând perfo rmanța (Jacobs, Hofmann &
Kriska, 1990). Să ne reamintim exemp lul dat referitor la incidentul de la centrala atomo-ele ctrică de la
Three Mile Island. Precis maistrul respe ctiv a cunos cut procedu rile de acționar e în cazul unei def ecțiuni, s-a
confruntat fr ecvent cu situați i simi lare. Ei bine, tocmai experienț a a fost ace ea care i-a jucat o festă.

Aptitud inile
Aptitudin ile sunt definite ca fiind „însușirile psihice și fizice relativ stabile care-i permit omului să
efectu eze cu succes anumite forme de activitate” (Roșca, 1976, p.470). În jurul anilor ’50, Edwin
Fleishman a declanșat un program amplu de cercetare destinat determinării celor mai comune aptitudini
mintale și fizice asociate cu perfo rmanța umană, incluzând aici și perform anța în muncă. Astfel a fost
construită o taxonom ie compr ehensivă de 52 aptitudini fundam entale (Fleishman & Reilly, 1992). Aceste a
au fost divizate în trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice și perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a
proie ctat și o metodo logie de determina re a aptitud inilor respective în scopul oferirii unui instrument
practic psiho logilor care activează în domeniul organizațional. În ultimul timp, Fleishman și-a extins
activitatea și spre diagnoza unor particularități ale personalități i important e pentru succesul în activități
organizaționale.
Lista de aptitud ini elaborat ă de Fl eishman poate fi uti lizată pentru numeroase scopu ri. Ea constituie un mod
eficient de a analiza cele mai importante particularită ăți indiv idual e în ocupații variate (Landy, 1989).
Odat ă cunoscute aptitud inile care ar asigura perform anțe ridicate într-un post de muncă, există posibilitatea
identifică rii acestora și utilizarea în scopuri de selecție profesională, form are sau evaluare a personalului
etc. Tabelul 1.9 ne prezintă ta xonomia aptitud inilor elabo rată de c ătre Fleishman.
Tabelul 1. 9
Taxonom ia aptitud inilor elabo rată de Fleishman (Fleishman, 1999)
47

CONS TRU CT DEFINIȚII OPERAȚIONAL ENIVE L EXEMPLE
Aptitu dini verbale
1.Înțelegerea verb alăAptitu dini cognitive
Capacitate a de a înțeleg e
informații ș i idei prezentat e oral
sau scris.Superior – Înțelegerea unui te xt de
fizică avans ată.
Inferior – Înțelegerea unei re clame
la televi zor.
2.Înțelegerea
informații lor scriseAptitudinea de a citi și de a
înțelege informații și idei
prezentate în scris.Superior – înțelegerea unei cărți cu
instrucțiuni asupr a reparării unui
sistem de ghida re a proiectilelo r.
Inferior – înțelegerea semnal elor
de av ertizare de pe șosea.
3.Exprimare a oralăAptitudinea de a comunica
verbal informații ș i idei astfel
încât să se facă înțeles de ceilalți.Superior – explicar ea principi ilor
avansat e de genetică studenților de
anul I .
Inferior – anular ea livrării ziarului
prin telefon.
4.Exprimare a scris ăAptitudinea de a comunica în
scris informații și i dei astfel
încât să se facă înțeles de ceilalți.Superior – scrier ea unei că rți de
economie avansată.
Inferior – a scri e cuiva un b ilet
pentru a -i reaminti să sco ată ceva
de la con gelator.
Elaborar ea idei lor și
abilitățile de raționa ment
5.Fluența ideilorAptitudinea de a veni cu un
număr de idei despre o temă
dată. Se r eferă la un număr de
idei produse și nu la c alitatea,
corectitud inea sau creativitatea
ideilor.Superior – num irea tuturor
strategiilor posib ile pentru o
anumi tă intervenție mil itară.
Inferior – num irea a patru util izări
diferite pentru o șurubelniță.
6.Origin alitatea
Aptitudinea de a veni cu idei
neobișnui te sau inteligent e cu
privire la o temă sau situație
dată, sau de a dezvolta
modal ități cr eative de a r ezolva o
problemă. Superior – inventare a unui nou tip
de fibr e sintetice.
Inferior – utilizarea unei ca rtele
pentru a deschide o ușă încuiată.
7.Sens ibilitatea la
probleme
Aptitudinea de a spune când
ceva este greșit sau este probabil
să mea rgă prost. Aceasta nu
implică rezolvare a de probleme
ci doar recuno așter e că există o
problemă. Superior – recuno așter ea unei bol i
într-un stadiu t impuriu, când există
câtev a simp tome.
Inferior – recuno așter ea că o lampă
care nu este în pri ză, nu
funcționează.
8.Raționamentul
deductivCapacitate a de a aplica reguli
generale la cazuri specifi ce
pentru a ajung e la răspunsuri
logic e, imp lică luare a deciziei
dacă un anumit răspuns a re sens.Superior – proiecta rea unui apar at
de zbor ut ilizând principii le
aerodin amicii.
Inferior – cunoaște rea faptului că
datorită le gilor g ravitației o maș ină
oprită poate să înceap ă să coboar e
dealul.
48

9.Raționamentul
induct ivAptitudinea de a combina
informații separ ate sau
răspunsuri spe cifice la probleme,
pentru a forma reguli ge nerale
sau concluzii. I nclude oferir ea
unei e xplicații logic e a motivulu i
pentru c are o serie de
evenimente apar ent ner elaționate
apar împreună. Superior – diagnostic area unei boli
utilizând rezul tatele mai mu ltor
teste de labor ator.
Inferior – aleg erea îmbrăcămin tei
purtate pe baza pro gnozei vremii.

10.Ordona rea
informațieiCapacitate a de a urma core ct o
regulă dată sau un set de re guli
pentru a aranj a lucruri sau
acțiuni în tr-o anumită ordine.
Lucrurile sau a cțiun ile pot
include numer e, litere, cuvinte,
imagini, proc eduri, propoziț ii și
operații matematic e sau lo gice.Superior – asamblar ea unei
focoas e nucle are.
Inferior – ordonar ea numerică a
unor obiecte.

11.Raționamentul
induct ive –
flexibilitatea
clasifică rii????Aptitudinea de a produce mai
multe reguli, astfel încât fiecare
regulă arată cum este grupat (sau
combinat) un set de obiecte într –
o manieră diferită.Superior – clasifica rea fibrelo r
sintetice în termeni de tări e, cost,
flexibilitate, puncte slabe, etc.
Inferior – sortare a cuielo r dintr -o
cutie, pe baza lungimii.
Aptitu dini cantita tive
12.Raționamentul
matematicAptitudinea de a înțele ge și
organiza o problemă și apoi de a
selecta o metodă matematic ă sau
o formulă pentru a rezolva
probleme.Superior – determinar ea metodelor
matematice cerute pentru a simula
o aterizar e pe lună.
Inferior – determinar ea prețului a
zece portoc ale atunci când prețul a
două portoc ale este de 2 lei.
13.Raționamentul
numericCapacitate a de a aduna, scăd ea,
multiplica sau împărți rapid și
corect.Superior – calcula rea manuală a
direcției de zbor a unui avion,
luând în considera re: viteza, vântul
și altitudinea.
Inferior – a adun a 2 și 7.
Memoria
14.Memori zarea Aptitudinea de a -ți reaminti
informații ca numer e, cuvinte,
desene și procedu ri.Superior – recita rea discursului
ținut de L incoln la Geet ysburg,
după studiere a acestuia timp de 15
minute.
Inferior – ați amin ti numărul
autobu zului pe c are îl folosești,
pentru a fi sigur că mergi în
direcția bună.
Aptitu dini per ceptive
15.Viteza de cuprind ereAptitudinea de a descope ri
înțelesul unor informații car e par
să nu aibă sens sau or ganizare.
Presupune combina rea rapidă și
organizar ea dife ritelor informații
într-o uni tate cu sens.Superior – interpreta rea
informaților ofe rite de un satelit
pentru înre gistra rea vremii, pentru
a decide da că vor avea loc
schimbări ale temperaturii.
Inferior – recuno așter ea unui
cânte c după ascultar ea primelor
note.
49

16.Flexibilitatea
cuprinde riiAptitudinea de a identific a sau
detecta o structură cunoscută (o
figură, un ob iect, un cuvânt sau
un sunet) c are este as cunsă într –
un material distracto r.Superior – ident ificarea tancurilor
camuflat e, în t impul z borului.
Inferior –intercept area unui post de
radio.
17.Viteza perc eptivăAptitudinea de a compar a rapid
și acurat litere, numer e, obiecte,
desene sau structuri. Obiectele
care urme ază să fie compar ate
pot fi prezentate în același timp
sau unul după altul. Aceast ă
abilitate include de asemene a
compar area unui obiect pr ezent
cu un obiect amintit.Superior – inspectarea
componentelor electric e pentru
detecta rea def ectelor ce apar la o
linie de asamblar e.
Inferior – sortare a corespondenț ei
după codul poștal, fă ră presiune de
timp.
Aptitu dinea s pațială
18.Organizar ea spațialăAptitudinea de a te descur ca într-
un spațiu nou ș i de a identifica
obiectele pe ca re le poț i utiliza
ca repe re.Superior – navig area în ocean
folosind ca r epere doa r poz ițiile
soarelui și stelelor
Inferior – folosirea unui plan al
etajului pentru a localiza un
magazin î ntr-un centru comerci al.
19.VizualizareAptitudinea de imagin a cum va
arăta un obiect după ce îi va fi
schimbată poz iția sau sunt
rearanjat e și mu tate părți ale
sale.Superior – anticipar ea mișcă rilor
advers arilor și a proprii lor mișcări
viitoare într -un joc de șah.
Inferior – a vi zualiza cum trebuie
pusă hârtia în maș ina de scris,
astfel încât antetul să apa ră în
parte a superioa ră a pa ginii.
Atenția
20.Atenția sele ctivăAptitudinea de se concentr a și de
a nu fi distras în ti mpul re alizării
unei sar cini de-a lungul unei
perioad e de timp.Superior – studier ea unui manual
tehnic într -o încăp ere zgomotoasă.
Inferior – a răspund e la un tele fon
de af aceri, în ti mp c e cole gii
vorbesc în apropier e.
21.Dozarea timpuluiAptitudinea de a trece de la o
activitate la alta sau de a utiliza
două sau mai multe surse de
informații î n același timp, ( ca
vorbire, sunet, ating ere sau alte
surse).Superior – mon itorizare a
transmis iei rada r sau r adio pentru a
controla tra ficul a erian în timpu l
perioad elor de trafic intens.
Inferior – a asculta muzică în
timpul completării unor fo rmulare.
Aptitu dini de manip ulare
fină
22.Fermitatea braț-mânăAptitudinea de a păstra mân a și
brațul fe rm în t impul realizării
unei m ișcări a brațului sau în
timp ce brațul și mâna sunt
menț inute într-o poziție.Superior – șlefuire a diamantelor
Inferior – aprinde rea unei
lumânări.
50

23.Dexteritat ea manu alăAptitudinea de a realiza rapid
mișcări coordon ate al e unei
mâin i, ale mâini i împreun ă cu
brațul sau a ambelor mâini
pentru a apuca, manipula sau a
asambla obie cte.Superior – realizarea de oper ații pe
cord deschis ut ilizând instrumente
chirur gicale.
Inferior – înșurub area unui bec
într-o lampă.
24.Dexteritat ea
degetelorAptitudinea de a realiza mișcări
precis coordonate ale degetelor
unei mâini sau a ambelo r pentru
a apu ca, manipula sau a as ambla
obiecte foarte mici.Superior – asamblar ea
componentelor unui ceas de mână.
Inferior – introdu cerea moned elor
în apar atele de taxare din par cări.
Aptitu dini de contr ol al
mișcărilor
25.Preciz ia controlului
Aptitudinea de a face rapid și în
mod repetat mișcări și/sau
ajustări pre cise pentru controlul
poziției exacte a unui ap arat sau
vehicul. Superior – freza rea unui d inte.
Inferior – adapta rea luminii unei
came re de la întrerup ător.
26.Coordon area mai
multor membr eAptitudinea de a coordona
mișcările a două sau mai multe
membre împreun ă (de ex., două
brațe, două picioar e, sau un braț
și un picior ) stând jos sau în
picioare. Aceasta nu implică
realizar ea activităților în ti mp c e
corpul este în m ișcare.Superior – a bate tobele într -o
formație de jaz z.
Inferior – a vâsli.
27.Orienta rea
răspunsuluiCapacitate a de a ale ge rapid și
corect între două sau mai mul te
mișcări ca răspuns la două sau
mai m ulte semnal e diferite
(lum ini, sunete, imagini, etc.).
Include viteza cu care este inițiat
răspunsul cor ect cu mâna,
piciorul, sau alte pă rți ale
corpului.Superior – într-o navă spațială c are
și-a pierdut controlul – a reacționa
rapid la fie care disfuncție cu
mișcări de control core cte.
Inferior – când sună în acel ași timp
soneria de la ușă și telefonul, a
alege rapid la c are să r ăspun zi mai
întâi.
28.Controlul vite zei Aptitudinea de a tempori za
ajustare a unei mișcă ri sau unui
echipament de control în
anticipar ea schimbă rilor în
viteză și /sau dire cția unui obiect
sau scen e în mi șcare continuă.Superior – realizar ea contro alelor
aeriene
Inferior – a mer ge cu bicicleta, pe
lângă o pe rsoană care face jog ging.
Timpul de r eacție și viteza
29.Timpul de re acțieAptitudinea de a răspunde rapid
(cu mâna, de getul sau piciorul)
la un st imul (sunet, lumină,
imagine, etc.) la apa riția
acestuia.Superior – a fr âna când un p ieton
trave rsează în fața mașinii.
Inferior – a înce rca să reduci viteza
mașin ii când apare culoare a
galbenă la semafo r.
30.Rapid itatea mișcării
degetelor și
încheieturilorAptitudinea de a mișca rapid,
simplu și repetat degetele,
mâin ile și închei eturile. Superior – a da ctilografia un
document cu viteza de 90 de
cuvinte pe minut.
Inferior – folosirea unei ascuțitori
manuale pentru cr eioane.
51

31.Rapid itatea
mișcărilor membrelorAptitudinea de a mișca rapid
brațele sau picioar ele.Superior – a da lovituri în t impul
unui meci de box .
Inferior – a tăia o bucată subțire de
lemn.
Aptitu dini fizice
Aptitu dini de forța fizică
32.Forța staticăAptitudinea de a- și exercita forța
mușchilor la ma ximu m pentru a
ridica, împing e, tra ge sau c ăra
obiecte.Superior – a încă rca saci cu
ciment în camion.
Inferior – a împ inge un că rucior
gol de cumpăr ături.
33.Forța de propulsieAptitudinea de a folos i contr acții
musculare rapide și puterni ce
pentru a te propulsa (la o
săritură sau la luar ea startului în
alergare) sau pentru a arunc a un
obiect.Superior – a da o ga ură într-un
peret e într -un loc indicat.
Inferior – a bate un cui cu
ciocanul.
34.Forța dinamicăAptitudinea de a exercita forța
musculară, în m od repetat sau
continuu. Aceasta implică
rezis tență la oboseal a muscular ă.Superior – realizar ea unui exercițiu
de gimn astică util izând inele.
Inferior – utilizarea unor foa rfeci
de grădin ărit pentru a tăia cr engile
unui t ufiș.
35.Forța corpuluiAptitudinea de a utiliza mușchi
abdominali ș i mușchii spatelui
pentru a susține r epetat sau
continuu corpul fă ră a obosi.Superior – a re aliza o su tă de g eno-
flexiuni.
Inferior – a te aș eza pe un sc aun și
a te ridic a.
Rezist ența
36.Rezistența la
obosealăAptitudinea de a face efo rt fiz ic
pe perio ade lungi de timp făr ă a
ți se tăia respir ația.Superior – a ale rga într-o cursă de
5 km.
Inferior – a mer ge jumătate de km
pentru a duce o scrisoar e.
Flexibilitatea, echil ibrul ș i
coordonar ea
37.Nivelul de
flexibilitateAptitudinea de a te în tinde,
răsuci, întoar ce, cu mâna sau cu
întreg corpul, pentru a apu ca
obiecte.Superior – a munci sub tabloul de
bord al mașinii pentru a face
reparații.
Inferior – a te întinde după
microfon într -o maș ină de patrulă a
poliției.
38.Flexibilitatea
dinam icăAptitudinea de a răsuci, întoar ce,
întinde în mod rapid și rep etat
corpul și/sau picioar ele.Superior – manevr area unui cai ac
prin m ișcări rapid e.
Inferior – a cule ge din pom un coș
cu mer e.
39.Coordon area generală
a mișcărilor corpului Aptitudinea de a coordona
mișcările br ațelor , picioar elor și
torsulu i.Superior – a re aliza figu ri de balet.
Inferior – a te ur ca și a coborî
dintr-un camion.
40.Echilibrul corpului Aptitudinea de a păstra sau de a
redobândi echilibrul corpului
stând într-o poz iție instabi lă.Superior – a mer ge pe bârne într-o
construcție înaltă.
Inferior – a sta pe o scar ă.
Aptitu dini senzoriale
52

Aptitu dini vizuale
41.Vederea de aproapeAptitudinea de a vedea detalii le
obiectelor apropiate de
observato r.Superior – detecta rea def ectelor
minore la un diamant.
Inferior – cit irea semnalelor of erite
de un ap arat.
42.Vederea la distanțăAptitudinea de a vedea detalii de
la dis tanță.Superior – detecta rea difer ențelor
navelor marit ime aflate la ori zont.
Inferior – cit irea unui panou de pe
șosea.
43.Discriminare a
culorilorAptitudinea de a detecta
difer ențe între culori incluzând
luminoz itatea și umbrele.Superior – a picta un portret în
culori
Inferior – a sepa ra rufele date la
spălat în funcție de culori.
44.Vederea nocturnăAptitudinea de a vedea în
condiț ii de lumino zitate sc ăzută. Superior – a g ăsi drumul printr -o
pădure într-o noapte fără lună.
Inferior – a citi ind icatoar ele de
circulație la apusul soar elui.
45.Vederea perif ericăAptitudinea de a vedea obiecte
sau mișcar ea obiectelor situate în
altă dire cție față de c ea pe ca re
este fo calizată privirea.Superior – a dist inge în timpul
pilotării unui avion de luptă între
avioanele aliaților și avioanele
inam icilor.
Inferior – a ține pasul într -un marș
militar.
46.Adâncime a per cepțieiAptitudinea de a disting e între
câtev a obiecte care dintre ele
sunt mai ap ropiate sau mai
îndepărtat e de obse rvator sau de
a estima distanța între obie ct și
observato r.Superior – a trimi te o pasă lun gă
unui coechipie r, fiind înconjurat de
oponenți.
Inferior – a intra cu mașina în
trafic pe o strad ă aglomer ată.
47.Sens ibilitatea la
luminăCapacitate de a vedea obiectele
în condi ții de lumino zitate
puternică.Superior – a schia într-o zi însorită.
Inferior – a condu ce mașina pe un
drum cunoscut într -o zi noroasă.
Aptitu dinea auditivă ș i de
vorbir e
48.Sens ibilitatea
audit ivăCapacitate a de a dete cta sau a
spune difer ența între sunete c are
variază pe o ga mă largă a
intensității.Superior – Aptitudinea de a
sincroniza instrumentel e într -o
orchestr ă.
Inferior – a sesiza când alarma
ceasulu i porn ește.
49.Atenția auditivă Aptitudinea de a se foc aliza pe o
singură sursă informațională
audit ivă în prezența altor stimul i
distractori.Superior – a asculta instrucțiun ile
date de un coleg într-un med iu de
muncă zgomotos.
Inferior – a asculta o prele gere în
timp ce persoan ele din ap ropiere
vorbesc in șoaptă ???.
50.Localizare a sunetelorAptitudinea de a detecta sursa
unui s unet.Superior – a dete rmina direcția
unei ambulanțe după sunetul
sirenei sale.
Inferior – a asculta o înreg istrar e și
a dete rmina și a identifica
vorbitori i.
51.Recunoaște rea Aptitudinea de a identific a și
înțelege vorbir ea unei alte Superior – a înțeleg e ce spune o
persoan ă cu accent străin.
53

vorbirii persoan e. Inferior – a re cunoaște voce a unui
coleg .
52.Claritat ea vorbiriiAptitudinea de a vorbi clar astfel
încât alte pe rsoane să poată
înțelege mesajul transmis.Superior – a ține o prel egere pentru
un publ ic numeros.
Inferior – a numi nu merele la lo to.
Se impun câtev a precizări privitor la modalităț ile de operaționali zare a categoriilor taxono miei propus ă de
Fleishman, aceasta cu atât mai mult cu cât adese a acestea sunt înțelese și utilizate într-o manieră eronată de
către psiholo gi, respe ctiv specialiști i în resu rse uman e.
Aptitudin i le cognitive. În mod obișnu it, când se discută despre aptitud inile cognitive, psihologii preferă
referirea la ceea ce a fost numi tă „intelig ență” sau factorul „g”. Acest termen a intrat, poate cu prea multă
ușurință și adesea cu conotații eronate și în limbajul de zi cu zi sau, mai specific al specialișt ilor în resurse
umane și al manag erilor. Auzim frecvent diferiți manag eri care își doresc un person al care să posede un IQ
de peste 130, angajați cu aptitudin i cognitive deosebite sau cu aptitud ini mintale excepționale. Acesta este
motivu l pentru care ne propunem să facem unele clarific ări. În primul rând, este bine să precizăm că IQ sau
CI este termenul istoric prin care se determina un coeficient de inteligență al unei perso ane și care se referă
la modul în care erau calculate scorurile la primele teste de inteligență. Termenul nu mai are în prezent un
înțeles științific, deși el este des utilizat la nivel de simț comun. Aptitudin ile mintale și aptitudin ile
cognitive sunt termeni curenți, pe care oamenii de știință îi foloses c des interș anjabil. Ele se referă la
aptitudin i specifice ca memoria reprezentările spațiale sau diferite modalități de a face raționament e etc.
Inteligența, pe de altă parte, face cel mai frecvent referire la capacitate a intelectu ală generală a unei
persoane și, într-un limbaj accesibil, este definită ca aptitudinea de a învăța și a te adapta la un mediu.
Arvey și colab. (1995) definesc inteligenț a specific ă mediului organizaț ional ca fiind „o capacitate mintală
foarte generală, care, printre alte lucru ri, implică aptitudinea de a raționa, planific a, rezolva probleme, a
gândi abstr act, a înțelege idei complexe, a învăța rapid și a învăța din experiență’ ’. Deci, testar ea factorului
„g” înseamna, în ultimă instanță, măsura rea aptitud inii de a raționa, de a chizi ționa cunoșt ințe și aptitudinea
de a rezolva probleme. De fapt, acest lucru îl vom întâlni frecvent în testele care pretind că măsoa ră
intelig ența.
Totuși, cât de importantă este determina rea gradului de dezvol tare a nivelu lui general al aptitudin ii mintale
în perform anța profesional ă aferentă unui anumit post de muncă? Studiile de metaanaliză asupra relației
dintre ,,g’’ și perform anța în muncă au demonstrat că odată cu creșter ea complex ității postulu i de muncă,
crește și valoa rea predictivă (validitatea) testelor de inteligenț ă generală. În termeni practici, aceasta
înseamnă că dacă solicitările de procesare a informației pentru un post sunt mari, o persoană cu o aptitud ine
mintală generală scăzută are șanse scăzute de succes compar ativ cu o perso ană cu o aptitud ine mintală
generală ridicată. Desigur, aceasta nu este o condiț ie a faptulu i că o aptitudine mintală generală ridicată
garantează succesul în acel post. În contextul în care postul de muncă solicită aptitudini sociale, de
comunic are, sau anumite trăsături de personalitate, chiar și o persoan ă cu o aptitudine mintală generală
ridicat ă poate eșua (Landy & Conte, 2004). Un aspect important trebui e însă sublin iat: se pare că în timp
oamenii devin tot mai inteligenți, noile generații par să fie mai intelig ente decât părinți i lor. Acest fenom en
a fost numit ,,efectul Flynn’’ după un cercetăto r care a studiat această problem ă: concr et, s-a evidențiat o
creșter e de 15 puncte în media testelor de inteligenț ă de la o generație la alta. Ccreșter ea este substanțială,
luând în conside rare faptul că inteligența medie la majoritatea testelor are valoare a de 100 cu o abate re
standa rd de 15.
În timp au fost dezvoltate mai multe modele ale aptitudin ilor cognitive. Vernon (1955) a realizat un prim
model care s-a impus și care a devenit un punct de start pentru numeroase alte modele. Mai recent, Carroll
(1993) a propus structurar ea inteligenței pe trei nivele ( Figura 1.7). L a primu l nivel este situat „g ”, urmat de
șapte aptitudini specific e (inteli gența fluidă, inteligența cristalizată, memoria, percepția vizuală, percepția
auditivă, reamintirea informații lor și rapidi tatea cognitivă) (Murph y, 1996). Cel mai jos și mai specific
nivel include aptitudini le cone ctate cu cele șapte aptitudini de nivel mediu. De exemplu, ordonar ea
informațiilor , una dintre aptitud inile propuse de Fleishman, va fi conectată cu intelig ența fluidă, iar relațiile
spațiale vor fi asoci ate cu perc epția vi zuală.
54

Figura 1.7 Modelul ierarhi c al lui Carroll (1993)
Aptitudin ile fizice, senzoriale și psihomotri i
Aptitud ini fiz ice
Taxonom ia aptitudinilor elabor ată de Fleishman include și o secțiune comple xă și detaliat ă a aptitudini lor
fizice specific umane. De fapt, în acest domeniu au fost proie ctate o serie de teste și aparate care își
păstr ează actualitate a și azi (Roșca, 1947; Roșca & Zörgő, 1972). Există numeroas e posturi de muncă
specifice prin anumi te aptitudini fizice pe care le solicită și pentru care testare a lor se impune. Exemple
sunt postul de mecanic auto, pompier , de miner sau de hamal. Fiecare din acest e activi tăți de muncă
presupune fo rță fiz ică, rezistență la efort și coordon are manuală.
Un model al aptitudin ilor fizice este propus de către Guion (1998 ). El combină aptitudinile fizice
identificat e de E. A. Fl eishman cu c ele ale lui J. Hogan (Figura 1. 8).
Figura 1.8 Un model al aptitudinilor fi zice (Guion, 1998)g
Inteligență
fluidăInteligență
cristalizatăPercepție
vizualăPervepție
auditivăAptitudini
de recu-
noaștereSpontaneitate
cognitivă
Aptitudin i specifice
Descripto- rii
de bază ai
lui
Fleishm an și
ReillyForță
muscularăRezistență
cardiov ascularăCalitatea
mișcărilorFactorii
generali a i
lui Hog an
Tensiu-
ne
muscu-
larăRezis-
tență
cardio-
vascularăRezis-
tență
muscu-
larăPutere
muscu-
larăCoordona-
re neuro-
muscularăFlexibi-
litateEchili-
bru Descripto-
rii de bază
ai lui
Hogan
Forță
staticăForță
explo
zivăForță
dinam ică.
Forța
trunchiuluiVigoar
e Flexibilitate
distribuită.
Flexibilitate
dinam icăEchili-
brul
corpu-
luiCoordona-
rea
corpului
55

Ceea ce se obse rvă la modelul lui Guion (1998) este faptul c ă el combină aptitudin ile fizice în trei categorii:
forța muscular ă, rezistența cardiovascul ară, calitatea mișcărilor . Desigur, dintr-un punct de vedere
pragmatic, această clasific are este satisfă cătoa re, majori tatea posturilor de muncă presupun ând Tensiune
musculară, Putere musculară și Rezist ență musculară. Este un fapt recunoscut că în ceea ce privește
aptitudin ile fizice există difer ențe între bărbați și femei. Masa muscular ă a bărbaților este mai mare decât a
femeilor , de aici și diferența respectivă. Totuși, femeile sunt superioa re bărbaților în ceea ce privește
flexib ilitatea muscular ă. De asemen ea, menționăm și că aptitudinile fizice prezintă suficiente potențiali tăți
de dezvo ltare prin exerciții. Notăm și că în anumite posturi de muncă este neces ar un anum it nivel de
dezvoltare a forței fizice – dacă cinev a poate ridica 50 de Kg și dacă postu l de muncă pretinde operarea cu
greutăți de maximum 5 Kg, asta nu înseamnă că prima perso ană este mai eficientă în munca respe ctivă.
Prin exercițiu, atât bărbații, cât și femeile pot să-și îmbunătățeas că performanțel e fizice. Poate că mai
importantă, în multe activități de muncă, este rezistența fizică și acea forță fizică neces ară realizării
sarcinilor relev ante pentru postu l respectiv de muncă.
Aptitud inile senzoriale
Aptitudi nile senzoriale sunt funcții ale văzulu i, auzu lui, gustului, mirosului și kinesteziei. Psiho logii
implicați în aplic ații din domeniul munci i, dar și angajato rii sunt interes ați în testarea acestor calități la
viitori i angajați în locuri de muncă așa cum ar fi cele de degustător de vinuri, operator de sonar la
submarine, aviator , controlor de calitate la o f abric ă de pa rfumuri etc.
Și în acest domeniu au fost proiectate o serie de aparate care pot testa cu suficientă exactitate o
serie de calități sen zoriale (Roșca, 1947 ; Roșca, 19…).
Aptitud inilee psihomotorii
Aptitudini le psihomo torii, sau aptitudinile senzorio- motorii sau simp lu motorii, se referă la aspecte cum
sunt coordonar ea, dexteritatea sau timpul de reacție. Ele au o deosebită importanță în numeroase profesii
cum sunt aceea de chiru rg, ceaso rnica r, conducător auto, operator calculato r etc.. Fleishman și Reilly
(1999) identifică 10 apt itudini ps ihomotorii (T abelul 10)
Tabelul 1.10
Aptitud inile psihomo torii
Fermitatea braț – m ână
Dext eritat ea m anuală
Dext eritat ea dege telor
Precizia cont rolului
Coordonar ea manuală
Orientar ea răspu nsului
Evaluar ea contr olului
Timpul de r eacție
Viteza înc heieturilor mâinii
Viteza m ișcărilor deget elor
Și în acest domeniu, psihologii au proiectat o mulțime de probe psiholo gice care testează calitățile
enume rate (Pitariu, 19 …; Roșca 19….).
Personalitate și inter ese
Personalitatea
Personalitate a reprezintă una din problemel e centr ale a psiho logiei, ea reprezintă îmbinar ea unitară non-
repetit ivă a însușiri lor psiholo gice care caracterizează mai pregnant și cu un mai mare grad de stabilitate
omul concr et și modal itățile sale de conduită (Roșca, 1976). În prezent există un consens puterni c că
personalitatea reprezintă o arie importantă a difer ențelor individuale pentru examinar e de către psiho logii
implicați în domeniul muncii și organizațional (Landy & Conte, 2004). Între comportamentel e legate de
muncă și personalitate există o relație care nu poate fi neglijat ă. Deși utilizarea testelor de person alitate în
domeniul muncii a fost mai slab reprezentată în trecut, ea cunoaște un reviriment printre psiho logi care
recunosc tot mai mult influența factorilor de personalitate în variat ele comportam ente legate de munc ă, atât
produ ctive (de ex. performanța în muncă) cât și contrap roductive (de ex. lipsa de onesti tate, absenteismul)
56

(Gyion & Gothrie, 1965; Guion, 1998; Landy & Conte, 2004; Pitariu & Pitariu, 1998). Între timp au apărut
mai multe taxonomi i a factorilor de person alitate. De o popularitate mai mare se bucură însă taxonom ia
Big 5 sau Modelu l celor cinci factori (FFM ) (Digman, 1990 ; McCr ae & Costa, 1985, 1987). Acest model,
deși a acumulat numeroas e critici, s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de
personalitate în conexiune cu înțeleg erea performanței în muncă.
Modelul celor cinci factori
Modelul celor 5 factori descrie personalitate a unei persoane în baza a cinci factori relativ indep endenți. În
baza definiției personalități i, acesta presupune o modali tate tipică de răspuns a individului în confruntar ea
cu mediu l.O trăsătură de personalitate presupune o relativă stabili tate, chiar și în situați i și circumstanțe
care ar putea determina perso ana să se poarte într-un mod care nu este în conco rdanță cu caracterul său.
Modelul celor cinci factori pune în evidență cinci dimensiuni de personalitate care, luate împreun ă, dau o
reprezenta re a modu lui în ca re persoan a răspund e în mod t ipic la ev enimente și perso ane (Tabelul 1.1 1).
Tabelul 1.1 1.
Modelul celor cinci fa ctori
FACT OR CARACTERIS TICI
1.Conșt iincioz itate
2.Extraversie
3.Agreabilitate
4.Stabil itate emoț ională
5.Deschider e spre experiențeResponsabil, prudent, autocontrolat, persistent,
orientat spre planific are și achiz iție
Sociabil, ase rtiv, vorbă reț, ambițios, ener gic
Cooper ant, de încr edere, plăcut, prietenos
Sigur anță, calm, anxietate scăzută, emoționali tate
scăzută
Curios, in teligent, cu imaginație, independent
Menționăm că cei cinci factori măsoară personalitatea normală și nu elemente psihopatologi ce. Dintre cei
cinci factori, primul c are a atr as cel mai m ult atenția psihologilor M-O este conșt iincioz itatea care ar și avea
o oarecare implicare în succesul profesional.. Mai recent, extrave rsiunea, deschid erea spre experiențe și
agreabilitatea au început de asemen ea să atragă o atenție crescută. Totuși, s-a evidențiat faptul că deși
fiecare din cei cinci factori prezic succesul pentru anumi te comportamente, unele combinații par să fie
predictori mai puternici decât factorii luați separ at. Apare astfel ideea de persona litate funcțio nală în
muncă (Landy & Conte, 2004). Aceasta înseamn ă că nu doar un factor prezice succesul profesional, ci o
combinație de factori. De exemplu, Ones și colab. (1993) au găsit că persoan ele care au scoru ri mari la
conștiincio zitate, agreabilitate și stabi litate emoțională tind să aibă o integ ritate mai mare. Integritate a în
acest conte xt se referă la onesti tate, fidelitate și etică. Dunn (1993 ) a găsit că mana gerii consideră că o
combinație de conștiincio zitate, agreabilitate și stabil itate emoț ională îi face pe solicitanți i de posturi mai
atractivi pentru mana geri. Hogan și Hogan (1989 ) a găsit că aceeași factori sunt relaționaț i cu fidelitatea
angajaților (Mount & Barrick, 1995). Desi gur, un rol mare îl are în a cest contex t mediul cultural.
Landy și Conte (2004) discută câtev a implicații ale modelului Big Five. Se pare că atunci când se încearcă
să se prezică comportam ente global e (de ex. perfo rmanța globală în muncă) factorii mari ai modelului se
comportă asemen ea factorilor mai mici și mai discreți. Astfel se discută dacă este de dorit utilizarea unor
factori mai generali sau mai specifi ci de person alitate. Se pare că factorii mai specifici par să fie mai utili
pentru predicția unor comport amente legate de muncă foarte specific e, astfel că nu este necesar să se aleagă
între cele două abord ări. Fie care are propria sa ut ilitate.
De asemen ea, s-a sugerat că factorul conșt iinciozi tate ar trebui separ at în doi factori discreți, numiți
realizar e (achiev ement) și perso ană de încredere (depend ability). Reali zarea constă din persistența în
muncă și dorin ța de a face o muncă de calitate. A fi o persoan ă de încredere înseamnă să fii disciplinat, bine
organizat, să respe cți regulile, să fii onest, de încred ere și să accepți autoritate a. La dihotomi zarea
conștiincio zității în dimensiuni le amintite se observ ă că a fi de încredere este un predictor mai bun pentru
efort decât conștiincio zitatea. Dar dacă încer căm să prezicem performanț a generală în muncă, atunci
57

valoa rea ca predictor a conștiincio zității comparabilă cu a realizării sau a încred erii este identică. O altă
precizare este că cu cât comportamentul pe care dorim să îl prezicem este mai specifi c (de ex. efort sau
fidelitate), cu atât cresc corelațiile cu factorii modelului dar și cu factorii mai specifi ci. Cu cât suntem mai
specifici cu privir e la aspectele de performanță pe care încer căm să le prezicem, cu atât predi cția este mai
bună.T ett (1995) a menționat că încred erea ar putea fi contrap roductivă în profesii cum sunt cea de
muzician, sculptor , pictor , actor, coregraf sau chiar pentru poziții de mana ger în care se așteapt ă ca
deținătorul postului să ,,g ânde ască liber’’ (de ex. mana ger de marketin g).
Probleme similare pot să apară și când perso ana are foarte dezvol tat factorul ,,g’’ dar îi lipsesc alte atribute.
Există numero ase cazuri când persoan e cu o intelig ență superioar ă au un comportament social deficitar sau
sunt dezechilibrate din punct de vede re afectiv.
De asemen ea, există posturi în care supervizar ea se realizează foarte strict, pe baza unor procedu ri
organizaționale bine detaliate, unde există puține oportunități de a utiliza modalități variate de răspuns
comportam ental (de ex. person alitatea). În situația opusă, în care postul permite controlul personal al
angajatului asupr a comportamentelor de muncă, o perfo rmanță bună sau slabă va depinde probabil mai
mult de potrivirea person alităț ii cu cerințele postului. În posturi le în care angajații au un nivel crescut de
control (autonomie) , factorii de personalitate s-au dovedit a fi un predictor mult mai bun pentru
performanț ă dec ât în cazul pos turile în care angajații au un nivel scăzut de control sau nu au control.
Inventarul Psihologic Cali fornia (CP I)
Unul dintre cele mai popular e chestionare, utile în investig area personalități i și care a fost experimentat
extensiv și în România, este Inventarul Psiho logic Californi a (Gou gh, 1957 ; Gough, 1987 ; Gough &
Bradle y, 1996/2003; Gough & Bradle y, 2005). Ultima versiune cunos cută și ca CPI-260 s-a impus rapid,
România fiind prima țară care a experimentat- o elaborând standard e autohtone și utilizând-o cu succes în
selecția mana gerilor (Gou gh & Bradley, 2005; Pitariu & Iliescu, 2004). Un manu al special destinat
consultanților în probleme organizaționale și cu referire directă la manag eri, a fost dezvoltat de Manoo gian
(2002).
CPI-ul (ne referim la ultima versiune CPI-260) este un chestionar bazat pe 260 de itemi care descriu
comportam ente pe care oamenii le utilizează în viața de zi cu zi, în limbajul cotidian, fapt ce îl face ușor de
înțeles. Și interp retarea este la fel de simplu de realizat, la aceasta, un aport consider abil aducându -l
versiunea compu terizată de interpr etare (CPI 260 Coaching Report for Leaders). În urma tuturor acestor
facilități adus e în timp, CPI-ul a devenit un instrument de lucru a cărui paletă de utilizare s-a extins cu mult
peste granița impusă de psiholo gi. Azi orice mana ger sau specialist în resurs e umane, poate sa interp reteze
un protocol CPI, aceasta după un instructaj minimal. Scalele CPI-260 figurează, împreun a cu descrierea lor
succintă, în Tabelul 1.12.
Tabelul 1.12
Scalel e CP I-260 și descrie rea lor.
Scala Desc riere
Relația cu c ei din jur
Dominanță (Do )Evaluar ea dominanței interp ersonale prosociale, puterii voin ței, și
persev erenței în urmărir ea obie ctivelor
Capacitate de statut (Cs)Măsura rea calităților person ale care se asoci ază și conduc la un s tatut social
înalt, incluzând ambiția și î ncrederea în sine
Sociabilitate (Sy)Identifica rea perso anelor predispuse spr e afilier e socială, și car e apr eciază
participar ea socială
Prezență socială (SP)Identifica rea omenilor cu siguranț ă de sine, care se simt confortabil c ând sunt
în centrul atenției, abili din punct de ved ere social
Acceptar ea de sine (Sa)Identifica rea oamenilor cu st imă de sine cr escută, cu un sentiment puternic al
valorii personal e și op timis m
Independ ență (In)Evaluar ea elementelor forței psihologic e și detașă rii personale, inclu zând
autosuficiența și autodir ecționar ea
Empatie (Em) Identifica rea oamenilor cu talent în în țelegerea modulul î n care simt și
58

gândesc ceilalți, și car e manifestă căldur ă și tact în intera cțiunea cu ceilalți
Autocond ucere
Responsabil itate (Re)Identifica rea perso anelor conștiente de regulile sociale, care pot să se supună
și se supun acestor a când situația o ce re
Conformism social (So)Evaluar ea gradului în car e normele sociale au fost in ternalizate și devin
operațional e în mod autono m
Autocontrol (Sc) Evaluar ea unui continuum mer gând de la lipsă de control și e xpresivitate la
control excesiv și supri marea afectelor față de ceilalți
Impresie bună (Gi)În primul rând, pentru scoruri foarte ridicate, ident ificarea unor încer cări
excesive de a crea o impresie favor abilă; în al doi lea rând, identificar ea
oamenilor al c ăror stil de auto- prezeta re accentuează câștig area încr ederii
celorlalți și compl ianța
Comunalitate (Cm) Evaluar ea pe un continuum mer gând de la of erirea de răspunsuri excentric e,
neuzuale la un pol, la a cord puterni c cu conving erile uzuale și convențiile la
celălalt pol
Starea de bine (Wb)Evaluar ea senzației de stare de bine fizică și psiho logică
Toleranță (To)Evaluar ea atitudinilor de toleranț ă și respe ct pentru ceilalți, derivând din
credința că toți oamenii sunt valoroși
Motivar e și stil de gâ ndire
Reali zare prin conformism
(Ac)Evaluar ea potențialului de r ealizare în situați i structur ate, asociate cu dorința
de a face ceea ce trebuie
Reali zare prin
independență (Ai)Evaluar ea potențialului de r ealizare în situați i deschise, de finite minimal, în
care ingenioz itatea și in ițiativa sunt sol icitate pentru obținere a suc cesului
Fluență conceptu ală (Cf)Identifica rea oamenilor care manev rează cu ușurință con cepte abstract e și
comple xe, și care au încr edere în propriul talent
Carac teristici personale
Intuiție (Is)Identifica re persoan elor c are gândesc analitic cu privire la sine și la c eilalț i,
care văd dincolo de indicii le de supra față, și care sunt conșt iente de
înțelesu rile subt ile
Flexibilitate (Fx)Evaluar ea pe un continuum mer gând de la r esistență la schimbar e și
neagrearea incertitudini i la un po l, la a grearea schimbării și inovației la
celălalt
Sens ibilitate (Sn)Evaluar ea pe un continuum mer gând de la o g ândir e centrată pe aspe cte
pragmatic e și relativ dezin teres față de senti ment e person ale la un pol, la
senzitivitate, solicitudine f ață de ceilalți ș i o senzație de vulnerabilitate f ață
de ceilalți la c elălalt pol
Măsuri ale r elațio nării cu m unca
Potențial mana gerial (Mp )Identifica rea oamenilor interesați de condu cere și ca re au abilităț i
interperson ale și o bună jude cată
Orienta re spr e muncă (Wo)Identifica rea oamenilor cu o etică a muncii bazată pe simțul datoriei, un
senti ment puternic de angajament față de post ș i o nevoie scăzută de
recuno așter e
Temper ament cr eativ (Ct)Identifica rea oamenilor cu un temper ament i maginativ, creativ , cu nevoie și
potenț ial pentru vi zualizare a modalități lor noi și diferite de a cțiune
Conduc ere (Lp)Identifica rea oamenilor cu abili tăți de leade r, care aspiră la poziții de le ader,
și care vor fi a cceptați ca leaderi de căt re ceilalț i
Amicabili tate (Am)Identifica rea oamenilor prietenoși, ca re manif estă conside rație f ață de ceilalți
și încearcă să evite con flictele, și ca re rareori devin furioși sau iritați
Law enfor cement
orientation ( Leo)Identifica rea oamenilor care privesc favo rabil putere a legislativă și re gulile
sociale, c are consider ă ca meritată pedeaps a pentru încălca rea acestor r eguli,
și care sunt po triviți pentru a ctivitatea în domeniul respe ctării le gislației
Măsuri de ordi n superior
vectorul 1 (v .1)
(Orient area spre ceilalți)Definir ea unei dimensiuni de bază a person alității mer gând de la implicar e,
înclinații participative la un pol, la nevoia de in timitate, reluct anță la
59

implicar ea în orice cu rs de acțiune irev ersibil, ș i dorința de a ține la adăpost
propriile sentimente f ață de ceilalți la celălalt pol
vectorul 2 (v2 )
(Orient area către societate)Definir ea unei dimensiuni de bază a person alității mer gând de la o
perspe ctivă bazată pe chestiona rea regulilor , a normelor la un pol, și o
perspe ctivă bazată pe ac cepta rea normelor , favorizar ea regulilor la celăl alt
pol
vectorul 3 (v3 )
(Orient area către sine)Definir ea unei dimensiuni de bază a person alității mer gând de la insatisfa cție
generală, sentimente de inade cvare psihologic ă, integ rare slabă a eului la un
pol ș i auto- realizare, sentimente de competență și integ rare a eului la cel ălalt
Analiza factorială a relevat posibil itatea grupării scalelor CPI in 4 sau 5 factori: eficiență interpersonală
(Do, Sy, Sa, Lp), încredere (Sc, Gi, Wo), origina litate (Ai, Fx, Ct) și sensibili tate interpersonală (So, Re)
(satu rații negative pe In, Wb, Leo). Analiza factorială efectuată în România este aprox imativ aceeași cu
rezultatele din SU A și Anglia (Pitariu & Iliescu, 2004).
Modelul vectorial pe care Harrison Gough l-a propus își are originea în analizele dezvoltate pe versiune a
israeliană a CPI, efectuate de Levin și Karni (1972 ), dar și pe încer cările de combina re în interpr etare a mai
multor scale într-un singur cluster . Astfel scalel e Sy, Sa și Do vs. Gi, Sc Sn au format vectorul 1, Cm, So,
Re și Ac vs.Is, Ai și Fx formeaza vectorul 2 iar vectorul 3 se compune din scalele CF, Wb și To. Figura 1.9
prezintă r eprezenta rea grafică a celo r trei ve ctori.
60

Figura 1.9 Modelul celo r trei ve ctori
CPI-ul poate fi utilizat într-o gamă variat ă de situații organizaționale: selecția de person al, promovă ri,
determinare a stilului mana gerial sau a opt imizării echipelor de muncă etc.
CPI-ul și-a găsit în ultimul timp o mare aplicabilitate în învestiga rea activități i manag eriale. În acest
context se discută despre ceea ce se numesc „stiluri manag eriale” care, de fapt, sunt relaționate cu cele
patru stiluri de viață pe care le-am amint it anterio r. Meyer și Davis (1993 ), realizează o discuție interesantă
asupr a acestui subiect. Figura 1.10 sinteti zează comportamentul specifi c al mana gerilor de tip Alpha, Beta,
Gamma și Delta, adică ceea ce valori zează managerii, ce susțin, ce doresc, comportamentul pe care îl
manifest ă și erorile pe care le fac. De pildă, exponenții stilulu i Alpha sau Implem entatorii (Implemente rs)
tind să nu țină cont de ideile creative sau neobișnu ite; reprezentanții stilului Beta sau Susținătorii
(Supporte rs) sunt deseo ri prea puțin convin gători și tind să se retragă înainte de a realiza ceva din propriile
idei, cu alte cuvinte, nu reușesc să finalize ze ceea ce au început; reprezentanți i stilului Gamma, sau
Inovatorii (Innovators ), tind să treacă superficial peste diferite detalii și să continue să monitori zeze
rezultatele propriilor proiect e ; reprezentanții stilului Delta, Vizionarii (Visuali zers), pot neglija sau trece cu
vederea realități le dure sau neplăcut e care pot surveni în lumea afacerilor (Gou gh & Bradl ey, 2005; Meyer
&Davi es, 1992). Alpha 7 Be ta 7
Stabil Uman
Gamm a 7 De lta 7
Creativ Viz ionar
Alpha 4 Be ta 4
Hotărât Convențional

Gamm a 4 De lta 4
Alpha 1 Be ta 1
Autoritar S elf -blaming
Gamm a 1 De lta 1
Încăpă țânat Aliena tv.2 F avorizarea nor melor
Descur ajatInternalitate
Chestionar ea nor melorÎmplinit
Externalitate
61

Manageri Alpha (Executo ri)
Valorizează :
Justificarea
Claritat ea obie ctivelor
Imagine de ansamblu
Susțin:
Normele organizaționale
Oamenii ca re își asumă resonsabilități
Oamenii ca re își susț in obie ctivele
Doresc:
Influență și impact
Roluri importante
Ei și cei din j ur să fie cei mai buni
Mani festă:
Încredere
Orienta re spr e sarcină
Angajament
Fac erori prin:
Ignorarea ideilor cr eative și neobișnuite
Exagerarea
Competitiv itatea excesivă
Manage ri Beta (Su portivi)
Valorizea ză:
Sistemel e ce funcționează liniștit
Leaderii puterni ci
Ordin ea
Susțin:
Normele și obiectivel e organizaționale
Oamenii ca re își asumă cu seriozi tate
responsabilități le
Toți angajații î n rolurile desemnate
Doresc:
Un rol în spatele scenei
Predictibi litate și secu ritate
Recunoaște re în rolurile asumate
Mani festă:
Sinceritate
Conduită liniș tită
Planific are
Fac erori prin:
Ader area prea puternică la pol itici și norme
Reținerea în expuner ea ideilor
Îndatorir e excesivă f ață de Alpha și Gamma
Manageri G amma (Inovato ri)
Valorizează :
Creativitatea și ideile noi
Modali tățile de a înving e sistemu l
Libertate a față de constr ângerile
organizaționale
Susțin:
Noile in ițiative și efo rturile ini țiale
Oamenii ca re își asumă riscuri
Oamenii care chestionează modul în care
gândesc
Doresc:
Un rol de agent al schimbării
Lipsa supervizării
Susținere în urmărir ea obie ctivelor
Mani festă:
Entu ziasm
Independ ență
Perspica citateManageri D elta (V izionari)
Valorizează :
Timpul dedicat g ândirii și re flecției
Autonom ia și munca individuală
Modu l prop riu de a privi l umea
Susțin:
Noile in ițiative, mai ales dacă nu au fost testate
Oamenii cu valori puternice
Oamenii ca re opere ază în af ara normelor
Doresc:
Participare în m ici unități or ganizaționale
Libertate față de poli ticile or ganizaționale
Un rol unic
Mani festă:
Cara cteristici diferite față de oameni dife riți
Rezistență f ață de modalitățile de acțiune stabili te
Lipsă de inter es față de un rol viz ibil
Fac erori prin:
Păstrarea informațiilor pentru ei
62

Fac erori prin:
Neglijare a monitori zărilor și solicitării
justifică rilor
Ignorarea detaliilor
Subestimar ea valorii s tabilități iUitare a realităț ii pra ctice
Neînțele gerea oamenilor
Figura 1.10 S tiluri manag eriale
Gough și Bradle y (2005, p. 58) citând-o pe Sandra Davis, au reprodus într-o manieră succintă
comportam entul manag erial aferent fiecă ruia din cele patru stiluri manag eriale și care este
caracteristic f emeilor mana ger:
1.Manage rii Alpha sunt orient ați spre scopuri și planific are, acționează întotde auna ca și când ei
știu ceea ce trebuie făcut. Deseo ri încred erea urme ază acțiunii mai degrabă decât să o preceadă. În
ciuda faptulu i că, în calitate de femeie de știință, ești orientat ă spre cunoștin țe, nu aștepta o viață
întea gă să afli dacă poți să faci anumite lucruri. Faptul că avem nevoie de cunoștințe înainte de a
acționa reprezintă focalizarea întreg ii noastr e carie re științifice; oricum, în termini de leadership,
uneo ri nu este necesar să ai anumi te cunoștințe pentru a conduce. Perso anele caracterizate prin
stilul Alpha sunt bine protejate din acest punct de vede re. Acestea au încredere în sufletul și în
virtutea lor, în faptul că acționează spre binele organizației; sunt rezistente la reacțiile pe care le
declanșe ază. Când auzi pe cineva întreb ând nedumerit ,,Cum a reușit acest individ să ajungă
condu cător ? Nu știe nimic” există șansa să aibă dreptat e. E un bărbat Alpha, oricum, așa că acest
lucru nu are prea mul tă relev anță.
2.Manage rii Beta sunt persoane liniștite, suportive, care își tratează cu serioz itate respons abilitățile,
preferând ordinea și predi ctibilitatea. Ei mențin funcționa rea organizației într-un ritm liniștit,
deseori acționând în spatele scenei. Introvertiții Beta lucre ază susținut și se poate conta pe ei în
realizarea unei sarcini, dar pot uneori să adere prea puternic la starea de fapt și să devină rezistenți
la schimba re. Repr ezentanții stilului Beta pot să nu își facă auzite ideile, și să eșueze în obținerea
creditulu i pentru ceea ce intenționează să facă. ,,Rața pare să se miște lin pe apă’’, spunea Davis,
,,dar nu vedem mișcările picioar elor pe care le f ace pentru a înno ta”.
3.Manage rii Gamma sunt inovatori, agenți ai schimbării, sceptici cu privire la stare a de fapt și
căutând activ moduri de a face lucrurile diferit. Reprezentanții stilului Gamma sunt generatori de
idei noi, întotde auna gata să înceapă noi proiecte. Extroverți, încăp ățânați și uneori subminatori,
leaderii Gamma ar trebui să recuno ască nevoia de justificar e și pericolul implică rii în prea multe
proie cte în același timp. Datorită modului în care provoac ă sistemul, rareori este găsit un
reprezentant al stilulu i Gamma în tr-un post de condu cere din domeniul m ilitar.
4.Manage rii Delta sunt detașați și reflexiv i. Aceștia sunt persoane sensibi le, rezerv ate, introvertite,
care preferă proie ctele creative din spatele scenei, în care pot lucra singuri sau în grupuri mici. De
obicei nu caută poziții de leade r, preferând să acționeze în afara normelo r. Pot greși păstr ând
informațiile pentru ei și uitând de aspectele practice ale realității. Reprezentanții stilului Delta
apreciază faptul că oamenii fa c lucru rile în m od dife rit.
Dintre femeile participante la conferința în care Sandra Davis și-a prezentat comunicar ea, 11% erau
Alpha, 8% B eta, 43% Gamma și 1 1% D elta.
Investig area person alităț ii este un domeniu larg, bine implementat în psiho logia muncii, industriale și
organizaționale. Instrument ele de psihodia gnoză din ac est domeniu sunt numeroas e și diversific ate. Ceea ce
am prezentat a fost doar un decup aj minor pentru a pune cititorul în tem cu ultimele realizări din această
sferă de activitate psihologi că.
Pe baza celor pr ezentate putem of eri următoa rele concluz ii (dup ă Landy și Conte, 2004):
•Diferențel e de personalitate joacă un rol în comportamentul de muncă indep endent de
rolul jucat de abili tățile co gnitive.
•Personalitate a este mai puternic relaționată cu aspectel e motivaționale ale muncii (de ex.
efort) decât cu aspectele tehnic e ale muncii (de ex. cunoștințe). Personalitatea prezice ce
va face o pe rsoană, în timp ce măsurar ea aptitudinilor prezice ce poate fac e.
63

•Modelul celor cinci factori este o rețea teoretică utilă pentru a gândi aspectele importante
legate de pe rsonalitate.
•Cu cât este mai relev ant și mai specifi c comportamentul de muncă pe care încercăm să îl
prezicem, cu atât mai puterni că va fi asocie rea dintre pe rsonalitate și comportament.
•Conșt iincioz itatea poate fi consider ată o combinație între realizar e și încredere.
Realizare a va prezice unele comportament e (de ex. efortul), iar încrederea va prezice alte
comportam ente.
•Conșt iincioz itatea (și factorii săi constituenți) are o mare aplicabilitate în muncă. Este
posibi l să fie cea mai important ă variabilă de personalitate la locul de muncă și ar putea fi
echivalentă cu ,, g’’ pe domeniul non-co gnitiv.
•Conșt iincioz itatea și factorii săi consti tuenți are un impact mar e asupra comport amentului
în situațiile în ca re angajatul ar e o autonomie c rescut ă.
•Conșt iincioz itatea și factorii săi consti tuenți sunt doar câtev a din fațetel e interes ante ale
personalități i. Centra rea pe factorul ,,g’’ a stagnat timp de 80 de ani înțeleg erea
intelig enței. Nu putem lăsa același ca lucru să se întâmple prin focalizare a doar pe
conștiincio zitate.
•Există dovezi că și alți factori în afară de conștiincio zitate au aplicabili tate pentru posturi
și ocup ații specifi ce. Extroversiune a apare relaționată cu performanț a în vânzări și
deschidere a spre experiențe noi prezice succesul la traininguri și succesul în medii noi;
agreabilitatea este asociată cu perfo rmanța în serviciul cu clienții și în munca în echipă;
stabili tatea emoțională își aduc e contribuția într-o arie largă de domenii de activitate,
incluzând poz ițiile de mana ger dar și pos turi în sectorul securitat e/protecție.
Interesele profesionale
Interesel e profesionale au intrat în atenția psiho logilor de aproximativ 8 decenii. În acest timp au fost
dezvoltate o serie de modele și mijloace de măsur are a lor. Adoptare a acestui domeniu de către psihologii
care se ocup ă de organizaț ii s-a realizat cu destu l de multă greutate, aceasta datorită faptului că s-a
conside rat mult timp că aceste a nu ar prezice perfo rmanța în muncă dar și convin gerii că aportul lor major
este în domeniul consil ierii educ aționale și profesionale (Landy & Conte, 2004). În prezent lucrurile s-au
schimbat, interes ele pro fesionale intrând și î n preocup ările psihologilor din organizații.
Interes ele profesionale sunt expresia preferinței pentru anumite activi tăți. Când cinev a își exprimă
preferința pentru ,,activi tăți artistice’ ’, ,,istorie’ ’ sau pentru ,,a fi înconjurat de oameni”, își expri mă un
interes. Un interes este mai puțin decât un comportament și mai mult o proiectar e a propriei persoan e într-
un mediu dorit. Când un interes este puternic, de pildă interesul față repararea mașinilor , dar perso ana în
cauză este dirijată spre o altă activitate, care nu are nimic de-a face cu interesul său, ea se va manifesta ca
un nemul țumit, neatras de activitatea respectivă și ne așteptăm să nu fie perform anță, ba mai mult, să
încur ce lucrurile, să genereze incidente, chiar accident e de muncă. Dacă postul de munc ă ocupat nu este în
concordanț ă cu un interes puternic, este mai probabil că perfo rmanța va fi slabă decât dacă postul se
potrivește cu interes ele deținătorului ac estuia. Aceasta presupune, firește, ca interesele să fie susținute într-o
anumită măsur ă de aptitudini și trăsături de personalitate adecvate. Asocier ea dintre interesel e profesionale
și perform anță nu sunt la fel de puternic e ca cele existente adesea când se iau în conside rare aptitud inile
mintale sau pe rsonalitatea, dar ele sunt constante.
64

John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influentă cu privire la interesele
profesionale și alegerea carierei. În timp, el a elaborat o teorie, a dezvo ltat metode de măsura re a celor șase
tipuri de personalitate în conexiune cu opțiuni le pentru o carieră profesională sau alta. Modelul său este
cunos cut și sub a cronimul R IASEC. Pe scu rt, cele șase tipuri de pe rsonalitate a lui Holland sunt :
1.Tipul realist, exteriorizat. Acestor perso ane le place și sunt buni la activități ce implică puter e fizică
sau coordona re. Nu sun t însă pasionați de ideea de a fi sociabili.
2.Tipul investig ativ. Eeste interesat de conc epte și logică. Acestor perso ane le place și tind să fie
eficienți pe planul g ândirii abstr acte.
3.Tipul artist ic. Tinde să își foloseasc ă imagin ația mult. Acestor perso ane le place să își exprime
sentimentele și ideile. Nu agreează r egulile și reg ulamentele, însă le plac e mu zica, teatrul și arta.
4.Tipul social este orientat spre compania altor persoan e, în special pe relații afiliative, de ajutor , de
prieteni e. Acești indiv izi tind să să fie buni la suflet și să le pes e de cei din jur .
5.Tipul întreprinzăto r. Este de asem enea orient at spre comp ania altor oameni, dar mai mult pentru a-i
domina sau a-i convin ge, decît pentru a -i ajuta. Acest e perso ane preferă acțiunea și nu gâ ndirea.
6.Tipul conv ențional. Preferă regulile și regulamentel e, structura și ordine a. De obicei este foarte
organizat, dar f ără prea multă imaginație.
Din motive operaționale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub form a unui hexagon cu scopul
de a evidenția similaritatea dintre ele. Astfel, tipul re alist și convențional sunt destul de simi lare. Totuși, nici
un tip de personalitate nu se potrivește exclusiv unui singu r individ, se poate însă spune că fiecare persoan ă
seamănă mai m ult sau mai puțin cu un anumit t ip decît cu celel alte.
De fapt, Holland sugerează că oamenii pot fi grupați după combinați i de câte trei tipuri care se aseamănă
cel mai mult, în ordine descrescătoa re a similarității. De exemplu, pentru o persoan ă I.S.E., tipul
investig ativ este cel mai potriv it pentru a o descrie; urmează apoi tipul social și cel întrep rinzător. G.
Holland susține că toate ocup ațiile pot fi descrise după cele șase tipuri de person alitate. Figura 1.11 prezintă
tipurile person alitate prof esională propuse de Holland.
Figura 1. 11 Cele șase tipuri profesional e a lui Holland
O descrie re acelor șase tipuri de personalitate este prezentată în Tabelul 1.13.
Tabelul 1.13
Desc rierile lui Holland pentru cele șase tipuri de pe rsonalitate
Realis tAbilități sociale reduse, conformist, încăpăț ânat, since r, materialist, natur al, normal,
persistent, pra ctic, auto- efica citate, inflex ibil, l ipsit de spontaneitate, neimpl icat
Investig ativAnalit ic, prudent, critic, complex, curios, intelectual, capacitate de introspecție,
pesim ist, pre cis, rațional, r ezervat, nepopula r
Artist icComplicat, emoț ional, expresi v, idealist, imagin ativ, nepra ctic, impulsi v,
independent, introspe ctiv, intu itiv, noncon formist, original, sensib il, deschisRealistInvesti gativ
ConvenționalArtistic
IntreprinzătorSocial
65

SocialCoope rant, răbdător, prietenos, generos, săritor , idealist, empatic, amabil, persu asiv,
responsabil, sociabil, cu tact, înțeleg ător, cald
ÎntreprinzătorAventuros, agreabil, ambițio s, dominator , energic, căutăto r de senzații, extrove rt,
glumeț, optim ist, încr edere în sine, sociabil, vorbă reț
ConvenționalGrijul iu, conformist, conști incios, defensiv , eficient, inflexib il, inhibat, metod ic,
ascultător , persistent, practic, lipsit de imagin ație
Spokane (1985) și Tranbe rg și colabo ratorii săi (1993) au realizat o analiză critică a modelulu i propus de G.
Holland. Astfel, ei apreciază similaritate a tipurilor profesionale cu cele discutate în psihologia generală. De
asemene a, se apreciază ca adecvat și modelul hexagon al, chiar dacă nu reprezintă o reprezentar e perfectă a
similarității tipurilor respe ctive. Ele au o utilitate practic ă. Totuși, corelația cu satisfacția profesion ală și
succesul profesional este slabă. Autori i menționaț i mai sublinia ză și faptul că în ident ificarea interesului
profesional nu este întotdeaun a necesară prezența a trei tipuri de person alitate, unul sau două fiind adesea
suficient e. Un alt reproș este și acela că datele oferite de investig area intereselo r sunt oarecum destu l de
sărace atât în ceea ce privește investig area criteriului de eficiență profesională, cât și al manier ei în care
sunt determinate interesel e, în ge neral oper ându- se cu un simplu chestionar .
G. Holland a proie ctat și un chestionar prin interm ediul căruia este posibilă identificar ea intereselor
profesionale: Self-Dir ected Search (CDS) (Holland, 1985). Prin acesta, cei care îl completează sunt
chestionaț i asupr a activi tăților preferate, a reacțiilor vizavi de diferite profesii, aptitudin ile și competenț ele
proprii etc. Chiar dacă cercetările derulate nu au susținu t întotde auna ipotezele lui Holland, modul său de
abordare este valoros deoar ece oferă o structură pentru înțele gerea și evalua rea indivi zilor și ocupații lor.
Putem conside ra că acest model reprezintă totuși o bază utilă pentru dezvoltar ea unor modali tăți mai
sensibile de măsurar e a intereselo r.
Un exempl u de stabilire a profil ului psi hologic al m uncii.
Landy (1985; 1989) descrie în detaliu metodolo gia de construire a sistemului de selecție
al polițiștilor și pompierilor . Ne vom opri numai asupra celei de a doua profesii și numai
asupr a părții de analiză a muncii. Schema de lucru adoptată este ilustrată în Figu ra 1.12.
Etapa 1. Familiarizar ea cu profesi a. Autorii studiulu i au petre cut mai multe schimburi cu
diferite grupuri de pomp ieri (un schimb este de 24 ore). În acest timp au mâncat și dormit
cu aceștia și au răspuns la diferite solicitări. Au participat activ la intervențiile acestora și
au observat ce fac pompierii.
Etapa 2. Redact area și evalua rea listei de sarcini și respons abilități. Etapa 1 a permis
redact area unei liste de 200 sarcini și respons abilități. La 150 de pomp ieri și șefi ai
acestora li s-a înmânat lista respe ctivă și li s-a cerut să evalueze fiecare item din punctul
de veder e al f recvenței de apariție și al importanței r elative. O se cvență din lista de sa rcini
este prezentată în Tabelul 1.14.
66Familiarizarea cu
profesia
Evaluar ea listei de
sarcini și
respon sabilități
Grupare a sarcin ilor
și respon sabilităților
Trasarea profi lului
psihologic al profesie i
de po mpier

Figura 1.12 Demersul practic al analizei munci i la pompieri (după L andy, 1989)
Tabelul 1.15 Secv ența de responsabilități /sarcini af erent e activităților de muncă în
profesia de pomp ier
L. Transpor tă pr oviziile și echipam entul. Transportă furtunurile, uneltele, extinctoar ele,
tuburi le cu ox igen, e chipamentul medical și alte provi zii la l ocul incidentului pentru a
stinge incendii le sau pentru a aco rda asistență medicală în clădiri înalte, locuințe
izolate sau în arii cu ac ces limitat. În tot acest timp poartă un echipament de protecție
special, pentru întreg corpul.
L1. Transport ă furtunurile, tuburile cu ox igen, e chipamentul medical și alte
provi zii la locul incidentulu i, în incinta unor clădiri înalte, pe distanțe lungi
sau în locuri iz olate și arii cu ac ces limitat.
L2. Ridică furtunu rile, uneltele și restul e chipamentului pe acop erișuri sau le
introdu ce pe geamuri utilizând dispoz itive speci ale.
M. Transpor tă victim ele. Asistă, ridică și transport ă victi mele pe tă rgi, în ambulanțe,
pentru c a acestea să ajun gă la spi tal.
M1. Asistă, ridică și transportă victimele de la diferite etaje ale clădirilor și pe
diferite distanțe.
M2. Ridică și aco rdă asistență victi melor pe tăr gi.
M3. Imobilizează victimele agresive sau a gitate pentru a le putea transpo rta sau
pentru a le putea of eri asistență medicală.
N. Descarcerează/degaj ează victimele. Eliberează victimele din vehicule, g ropi, clădi ri
dărâm ate etc. pentru a le salva viața sau pentru a le transport a cad avrele, folosindu-se
de lopeți, apa rate de sudură, mașin i de perfo rat, levier e, fie răstraie, cri curi, ap arate
hidraulice, perne de a er, etc.
N1. Deschide, spa rge și taie uși, geamu ri și alte părți ale vehiculelor folos ind
leviere, aparate hidraulice, ap arate de sudură, mașini de pe rforat, tăietoar e
pneumatice pentru metal, etc.
N2. Mută obiect e grele, material e și alte piedici pentru a eliber a sau a accesa
victimele sau cad avrele captive, folosind perne de a er, lanțuri, scripeți,
unelte de sprijin/anco rat și alte ap arate hidraulice.
N3. Sapă în ved erea elibe rării victimelor prinse în tuneluri, condu cte, g ropi, etc.,
folosind lopeți, târnă coape, hârlețe, cazmale și alt echip ament special.
N4. Deza fectează mașini în accid ente industriale util izând e chipamente pentru
stingerea incendiilor și pentru împrăștiere a substanțelor antiincendiar e.
Etapa 3. Grupa rea sarcinilor și responsabilităților . Cei 200 de itemi au fost grupați în
seturi de activități omogene. Această grupare poate fi făcută atât printr -o anali ză
calitativă, dar și prin analiză factorială (Landy, 1985). Au rezultat 16 responsabili tăți
fundamentale (Tabelul 1.16)
Tabelul 1.16
Sarcini specifi ce activității pomp ierilor
A.Șofează. Conduce vehicole de urgență (mașini dotate cu
echipament pentru stingerea incendiilor , scări mobi le, mașini pentru
eliber area locului accidentului, ambulanțe, mașini de salva re) pentru
a transport a pompierii, victimele și echipamentul la și de la locul
incidentelor , urmând procedeele de urgență instituite in caz de
67

alarmă.
B.Caută. Cercetează locul incendiului pentru a localiza victimele
urmând procedu ri standard de căutar e. În acest timp poartă un
echipament speci al de prote cție pentru întreg corpul.
C.Salvează. Asistă, transpo rtă sau îndep ărtează victimele de la locul
incidentului prin locurile principale de acces (scări, holuri) sau dacă
este nevoie, folosind scări mobile, ieșiri de incendiu, platform e etc.,
în timp c e sunt echipați cu un costum s pecial pentru întreg corpul.
D.Își forțează intar ea. Deblo chează uși sau ferestr e deschise, forțe ază
uși, sparge ferestre sau pătrund e forțat în clădiri sau vehicole pentru
a căuta și salva potențialele victime și pentru a crea acces la locul
incediului, ca acesta să poată fi stins. Se folosesc de unelte ca
topoar e, leviere, baroase, berbece, drujbe, în timp ce sunt echipați cu
costume speciale pentru întreg corpul.
E.Operează cu diverse motoar e. Manevr ează pompele de apă, scările
mobile și extinctoarel e pentru incendii pentru a asigur a apa necesară
sting erii incendiilor folosind chei franceze pentru hidranți, racorduri,
furtunu ri, chei pentru piulițe, etc.
F.Oper eză cu scările mobi le. Stabil izează scările, ridică și
manev rează furtunuri pentru împrăștiere a substanțelor
antiincendia re, tuburi de alimenta re cu aer și paltforme pentru a
salva victimele, pentru a asigu ra accesul necesar ventilării, pentru a
opera cu uneltele princip ale antiincendiu etc., folosind stâlpi de
stabili zare, cri curi și alte materi ale de suport.
G.Oferă tratament medical de urgență. Asigu ră tratamentul medical
de urgență victimelor pentru a le salva viața sau pentru a minimaliza
gravitatea rănilor , folosind atele, tărgi, tuburi de oxigen, aparate de
resuscitare cardiopul mona ră etc.
H.Manevrează furtunuri le. Coboa ră, înaintează furtunurile (din
plastic sau fibre), cuple ază legăturile dintre furtunuri pentru a
asigura apa necesară stingerii incendiilor , folos ind hidranți portabili,
frânghii, cârlige și role pentru furtunuri, în timp ce sunt echipați cu
costume speciale pentru întreg corpul.
I.Stinge incendiile. Manevr ează furtunurile în timp ce pulverizează
apa, robinetele de apa și extinctoa rele din poziții defensive sau în
timp ce avansează spre locul incendiului cu scopul de a-l stinge, în
timp ce sunt echip ați cu costume speci ale.
J.Ventilează. Deschide sau sparge ferestre, face găuri în acop erișuri,
sparge pereți sau uși și agață ventilatoare în aceste locuri cu scopul
de a îndepă rta căldur a excesivă, fumul și gazele din clădiri
incendi ate, folos ind scări de sol pentru acoperișuri, topoar e,
instrumente pentru tăiat acope rișuri, berbece, baroas e, venti latoare,
curenți pentru eliminar ea ceții etc., în timp ce sunt echipați cu
costume speciale.
K.Iluminează. Pregătește și pornește generato arele, pornește
reflecto arele pentru a ilumina locul incidentului, folosind
prelungitoa re, reflectoar e si ge neratoar e portabile și nepo rtabile.
L.Transportă provizii și echipamente. Transportă furtunuri,
extinctoa re, tuburi cu oxigen, echipam ent medic al și alte provizi i la
locul incidentului pentru a stinge incendiul sau pentru a acorda
tratam ent medical în incinta unor clădiri înalte, locații i zolate sau arii
cu acces limitat, în timp ce sunt echipați cu costu me speciale pentru
întreg corpul.
68

M.Transportă victimele. Asistă, ridică și transportă victimele pe tărgi,
în ambulanțe, pentru ca acestea să ajung ă la sp ital.
N.Descarcerează/degaj ează victimele. Eliberează victimele din
vehicul e, gropi, clădiri dărâmat e, etc. pentru a le salva viața sau
pentru a le transporta cadavr ele folosindu-se de lopeț i, aparate de
sudură, mașini de perforat, leviere, fierăstraie, cricuri, aparate
hidraulic e, pern e de aer, etc.
O.Recuper ează. Mută și acope ră mobi la, marfa și alte proprietăți,
acoper ă găurile din clădiri, redir ecțione ază și sterilizează apa pentru
a minimali za avariile, folosind înveli toare de plastic și pânză, funii,
bormașini, unelte pentru curățat și șters praful, etc., în timp ce poartă
costume speciale.
P.Recondiț ionează. Dărâmă pereți și acope rișuri, taie sau ridică
podele, transpo rtă molozul cu scopul de a căuta jar sau flăcări și
pentru a preveni răspândire a incendiului, folosind topoa re,
fierăstrai e, cârlige pentru saltele, greble, în timp ce sunt echipați cu
costume speciale.
Q.Curăță /Strânge. Strâng e și returne ază echipam entul la vehicule,
pune furtunurile pe role, pentru ca echipa să se poată întoarce la
lucru.
R.Menține echipamentul. Menține echipamentul după stingerea unui
incendiu, dar și în alte situaț ii, pre gătit pentru noi in tervenții.
S.Efectuează diverse sarcini pentru stație. Execută munci de îngrijire
a statiei de pomp ieri și de transmitere a informației ( comunicar e)
T.Planif icarea la locul de muncă și efectuar ea verificări lor pentru
prevenir ea incendiilor . Verific ă sistemele electric e și de încălzire și
face recomand ări pentru eliminar ea riscurilor de incendiu. Verifică
extinctoa rele și furtunurile precon ectate, scările mobile și casa
scărilor , alarmele de incendiu și stocurile de materiale ce pot
provo ca incendii. Oferă informații referitoar e la localizare a
hidranților și ariilor de risc ridicat.
Etapa 4. Trasarea profilului psiholo gic al profesiei de pompie r. Cele 16 sarcini
fundamentale au fost conve rtite în particularități psihologic e. Pentru aceasta s-a apelat la
taxonomia aptitudini lor a lui Fleishman (1975), care constă dintr-o listă de 17 aptitud ini
fizice și 18 aptitud ini cognitive. Unui grup compus din 70 pompieri li s-a solicitat să
confrunte lista cu cele 16 sarcini fundam entale, cu cele 34 calități aptitudinale și să
identifice pe acelea care le consider ă critice în obținerea unor performanțe ridicate ca
pompier . Pentru ca evaluato rii să nu întâmpine dificultăți în înțeleg erea sensului celor
conținute de taxonom ia lui Fleishman, aceasta a fost prelu crată. Tabelul 1.17 prezin tă
taxonomia aptitud inilor după Fleishman. În final s-a obținut profilul cerințelor
psihologic e ale postu lui de pompier .
Tabelul 1.17 Taxonomia elabo rată de Fl eishman, adaptat ă pentru profesia de pompier .
Forța statică. Reprezintă ceea ce se înțelege în general prin forță. Poate fi definită ca
forța exercitată asupr a unui obiect imobil sau foarte greu. Forța este exercitată
continuu și poate implica împin gere, tragere sau ridicar e. Exemp lele includ acțiuni ca
debloca rea unei uși, ridicar ea unei persoan e sau susținer ea furtunurilor .
Forța explozivă. Repr ezintă capacitatea de a utiliza energia înt-o serie de acțiuni
musculare explozive. Este nevoie de o crește re rapid ă a energiei și nu de un efort
static. Exemplele includ acțiun i ca sărirea unor obstacole, folosirea unui topor ,
forțar ea unei uși pentru a o deschide.
69

Forța dinamică. Implic ă folosire a brațelor și trunchiului pentru a mișca propria
greutate corporal ă pe o perioad ă de timp, pe o anumită suprafață. Exemple: cățăra rea
pe o sfoară sau utilizarea numai a brațelor pentru a înainta. Un alt aspect important
este faptul că trebui e să îți foloseșt i aceeași grupă musculară în mod repetat sau
continuu î n timpu l efectuării acțiunii.
Rezistență. Este capacitate a de a menține activitatea fizică pe o perioadă lungă de
timp în timp ce este solicitat sistemul cardiovas cular (inimă și plămâni). Un exemplu
ar fi urca rea a 20 de șiruri de sc ări sau al ergarea pe distanțe lungi.
Flexibil itatea extremitățilo r. Această capacitate include întindere a sau extindere a
brațelor sau picioar elor și a grupelor muscular e implicate. Un exemp lu este întinder ea
unui picior deasupr a taliei pentru a putea urca pe un perete. Un alt exemplu ar fi
încer carea de a ajunge cu brațele la un punct foarte înalt pentru a pune scara în
poziție.
Flexibil itate dinamică. Reprezintă aptitud inea de a efectua mișcări repetate sau
continue ale brațelor sau picioar elor cu o anumi tă viteză. Un exemplu ar fi tragerea
furtunului d in mân ă în mână într -o perioadă scurtă de ti mp sau urca rea unei scă ri.
Exemp lul pe care l-am reprodus explică o procedură posib ilă de utilizare a unor
instrumente pe care le-am descris anterior , în realizare a analizei psihologic e a muncii.
Ceea ce este interes ant de observ at este că în ce ea ce a întrep rins F . Landy și colabor atorii
săi, este nu o aplicar e brută a taxonomiei lui Fleishman. Ei au interv enit creativ, în urma
efectu ării unei foarte atente analize a postului de muncă. Este un exemplu cât se poate de
elocv ent că în domeniul psihologiei muncii nu se pot oferi „rețete rigid e”, este
întotdeauna necesar un proces de adaptare bazat pe un bagaj de cunoștințe diversifi cat.
Mai mult, nu pu tem despărți analiza postulu i de muncă de analiza psiho logică a muncii.
Sistemul F -JAS ( Fleishman Job Analysis Surve y )
Ed. A. Fleishman și colabo ratorii săi au creat un sistem eficient și coerent de analiză psiho logică a muncii.
Am văzut în paginile anterioa re că în prezent psihologii antrenați în analiza psihologic ă a muncii dispun de
o taxonom ie care se referă la 52 aptitudin i împreună cu definiți ile lor. Dar, problema care se pune este să se
determine pentru fieca re post de muncă, printre altele, și pachetul de aptitudini aferent activi tății respe ctive
de muncă, la fel și măsura minimă de dezvoltare a aptitudin ilor identificate pentru ca un angajat să poată fi
eficient. Astfel a apărut F-JAS, un instrument de detectare a aptitudini lor profesional e și care utilizează o
metodologi e de lucru simplă, ușor de aplic at. Totodată, sistemul are calitatea de a fi și flexib il, adică se
poate foart e ușor interv eni în structu ra sa (un exemp lu este cel practic at de F. Landy și relatat anterior ),
aceast a fără a-i fi af ectat e calitățile ( Fleishman & Quaintan ce, 1984 ; Fleishman & Reilly, 1995).
F-JAS este un sistem utilizat în descrierea posturilor de munc ă în termenii unor criterii psihologi ce:
aptitudin i, deprinde ri și cunoșt ințele solicitate. Sistemul este utilizat să identifice particula rități le unui post
de muncă și relația dintre sarcinile/responsabilităț ile și particularitățile indiv iduale ale persoanelo r care sunt
puse în situația să îndeplineas că sarcinile respective de muncă. De fapt, metoda de lucru oferită de F-JAS
privește evidențier ea unei relații directe între sarcinile de muncă și caracteristicile individuale cerute pentru
realizarea eficientă a acestor a. Această optică presupune din start că posturile de muncă sunt caracterizate
printr -un anumi t profil psiholo gic care trebuie comp arat cu profilul psiho logic al solicitantului postului
respectiv . Cu c ât similaritatea de profil este mai mar e, cu atât se apreciază că și eficienț a celui în cauză va fi
mai mare. Desigur, în practic ă nu este suficient să constatăm numai existența sau none xistența unei
similarități de profil psiho logic, aceasta are chiar o valoa re redusă sau nulă dacă nu se intervine cu
programe de instruire adecvat e care să faciliteze formare a unor deprinderi propice efectuării unei anumite
activități prof esionale.
70

F-JAS-ul este un instrument care ajută la proiecta rea unor tehnici de selecție profesional ă, la structur area
unor programe de instruire sau la elabor area unor tehnici de evaluate profesională a personalului. Cele 52
de aptitudini din taxonom ia lui Fleishman sunt prezentate într-o broșură cu un format ușor operaționalizabil
(Figura 1.13)
12. Raționamentul inductiv
Abilitatea de a combina informații separ ate sau răspunsuri speci fice la probleme, pentru a forma reguli
generale sau concluzii. Aceasta implică abilitatea de a se gândi la motivele posibile pentru care lucrurile
sunt combinate. Include oferirea unei explicații logice a motivu lui pentru care o serie de evenimente
aparent nerelaționat e apa r impreună.
 dezvoltare a teoriei relativităț ii
 interpr etarea hărții
meteorolo gice
comand area unui platou cu Prin ce difer ă Raționamentul i nductiv de celelalte abili tăți
Raționamentul inductiv: i mplică combinare a
unor părți de informații specific e sau a unor
răspunsuri spe cifice la probleme pentru a forma
reguli g enerale.vs.Raționament dedu ctiv: impl ică folosire a regulilor
generale pentru a rezolva lo gic probleme specific e.
Raționamentul inductiv: i mplică probleme non-
matematice. vs.Raționament matematic: impl ică doar problemele
matematic e.
Raționament inductiv: imp lică forma rea celei
mai bune re guli g enerale.Ordon area inform ațiilor: imp lică aplica rea unei
reguli anterior formulată.
Flexibilitatea categorizării: impl ică produc erea a
mai mul tor reguli.
Necesită dezvoltar ea celei mai bune reguli sau
teorii pentru a exp lica cum anume se relațione ază
lucru rile diferite. Lucrurile se pot relaționa în
mai mul te moduri.
Necesită dezvol tarea unei re guli simple de
bază pentru a explica cum se rel aționează
două lucru ri asemăn ătoar e.
71

specialități de mare pentru
a
decide da că îți place sau nu
acest
fel de mânc are
Figura 1.13 Un exemp lu de scală din F-JAS
Se observă în Figura 1.13 că o aptitudine este însoți tă de o scurtă definiție, apoi, într-o casetă este
prezentată dife rența dintre aptitud inea resp ectivă și altele similare. Urmează o scală pe 7 puncte pe ca re este
indicat polul/nivelul superio r și inferior. Urmează apoi un set de ancor e ale căror menire este să ghideze
evaluatorul în activitatea de evalu are a fiecărei aptitudini (aceste ancore sunt fixate pe baza unor
investig ații.)
Procedura de lucru este identică cu a FJAS-ului. Figura 1.14 i lustre ază o scală din F- JAS.
721.Abilitatea de a se
face plăcutAceasta este abilitatea de a fi plăcu t, cu tact și de
ajutor în munca cu alții. Această abilitate implică
gradul în care individul se adapte ază într-o manieră
plăcută
1234567
Necesi tă o m anieră și o natură
foart e plăcu tă în mu nca cu alț iiRezolvă pl ângeri le
referitoa re la seviciile
slabe din part ea
clienților.
Răspunde l a telefon î ntr-
un bi rou m ic.

Figura 1.14 FJAS. Partea a 2-a, scala de Agreabilitate.
Întotdeaun a când lucr ăm cu F -JAS-ul se sele ctează
O schemă posibilă de redactare a fișei postului ca urmare a analizei muncii orientată pe
deținătorul postu lui de muncă. Am luat ca punct de referință profesi a de Psiholog
industr ial-or ganizațional. Așa cum am speci ficat, se pornește de la sarcinile majore care
revin psihologului industrial- organizațional și care sunt specific ate mai jos (sursa este
O*NET ):
Sarcinile aferente post ului de muncă
•Analiza datelor , utilizarea metodelor și aplicațiilor statis tice pentru a evalua
rezultatele și eficacitatea prog ramelor (intervențiilor) la locul de muncă
•Analiza cerințelor și conținu tului postulu i de muncă astfel încât să poată stabili
criterii pentru clasifi care, sele cție, trainin g și alte funcții le gate de person al
•Sa condu că studii de cercetare asupr a mediilor fizice de muncă, a structurilor
organizaționale, sistemelor de comunic are, interacțiunilor de grup, moralei și
motivaț iei astfel încât să poată ev alua fun cționare a organizației
•Să dezvolte și să imp lement eze prog rame de selecție și plasar e a personalului
•Să dezvolte tehnici de interviu, scale de evalua re și teste psihologi ce destinate
evaluării deprinderilor , abilități lor și interes elor în vede rea selecției, plasării și
promovă rii personalului
•Să faciliteze dezvo ltarea și schimbar ea organizațională
•Să construiasc ă și să implementeze programe de instruire aplic ând principi ile
învățării și ale diferenț elor inter -individuale
•Să identifice nevoile de instruire și de zvoltar e
•Să observe și să interviev eze angajații pentru a obține informații asupr a
cerințelor fizice, mentale, și educațional e ale postului de muncă precum și
informații asupr a altor asp ecte cum ar fi satisfacția cu munca
•Să studieze eficacitate a, productivi tatea și efi ciența organizațională inclusiv tipu l
de conduce re și supe rvizare la locul de muncă
FIȘA POSTU LUI
Cerințele psi hologice ale postulu i de m uncă
Cunoșt ințe :
73Necesi tă o natur ă plăcu tă minimă în
munca cu al ții.Ia com anda clienților
într-un restaura nt fast-
food

Este trecut pach etul de cunoștințe specific efectu ării sarcinilor care revin
deținătorului postulu i respectiv de muncă împreun ă cu o descriere succintă a
acestora.
Exemp lu :
Psiho log industrial-or ganizațional
•De psihologie: cunoșt ințe asupr a comportamentului uman și performanțelor;
asupr a difer ențelor interumane din perspectiva abilități lor, personalități i și
învățării; asupra învățării și motivației; asupra metodelor de cercetare
psihologic ă; asupr a evalu ării și tratamentului tulbură rilor afective și
comportam entale.
•De resurs e umane și persona l: cunoștințe asupr a principiilor și procedurilor de
recruta re, selecție și instruire de personal, asupra recomp ensării și bene ficiilor ,
relațiilor de muncă și negocierii precum și asupra sistemelor informatice
destinate manag ementului de personal
•De educar e și instruir e: cuno aștere a metodelor și principiilor pentru
proie ctarea de curricule și programe de instruire, de predare și instruire a
indivi zilor și grupurilor, de măsur are a eficacități i programelor de ins truire
•De matematică : cunoștințe de aritmetică, algebră, geometrie, calcul, statist ică și
aplic ațiile acestor a
•De administrație și manage ment: cunoaște rea principiilor de manag ement și
afaceri implicate în planifi carea strate gică, aloca rea de resurse, modelar ea
resurselor umane, tehnici de conduc ere, metode de producție și coordon area
angajaților și resurselo r
•De limbă română: cuno aștere a structurii și conținutului limbii incluzând aici
cuno aștere a înțelesului și scrierii cuvintelor , a regulilor de compuner e și a
regulilor gramatical e.
Deprinderi
Exemp lu :
Psiho log industrial-or ganizațional
•De învăța re activă: înțelegerea implicațiilor infomației noi asupr a
proceselor decizionale și de rezolvar e de probleme, atât cele curent e cât și
cele viitoare
•De gândire critică : utilizare a logicii și raționamentulu i pentru a identifica
punctel e tari și punctele slabe ale unor soluț ii altern ative, concluzii sau
abordări ale situaț iilor problemă.
•De vorbir e: a ține discursuri în fața altor perso ane astfel încât informația să
fie transmisă efici ent
•De evaluar e a sistemelor: identifica rea măsurătorilor și indicatorilor
performanț ei sistemulu i și a acțiunilor neces are pentru îmbunătățire a sau
corectarea per formanțelo r rapo rtat la scopurile sistemului
•De ascultar e activă: concentr area atenției asupra a ceea spun oamenii,
depun erea de efort pentru a înțele ge punctele de vede re susținute de alții,
formula rea adecvată a întrebă rilor și evitare a întrerup erii discursului
celorlalți î n momente nepotrivite
•Matematice: utilizarea matematicii pentru rezolvar ea de probleme
•De percepție socială: a fi conștient de reacțiile celorlalți și a înțeleg e
cauzele ca re stau la baza a cestor r eacții
74

•De rezolvar e a unor probleme complex e: identifica rea problemelor
complexe și revizurea informațiilor legate de acestea pentru a putea
dezvolta și evalua alternative și a implementa soluții.
•De manag ement al resurselo r de personal: motivare a, dezvol tarea și
orienta rea angajaților în procesul muncii, identific area celor mai potrivite
persoane pentru un post de muncă.
•Înțeleg erea textelor : înțeleg erea frazelor și paragrafelor scrise din cadrul
document elor le gate de muncă.
Aptitudin i
Exemp lu :
Psiho log industrial-or ganizațional
•De înțeleg ere verbală: abilitatea de a asculta și înțelege informații și idei
prezentate oral, prin cuvinte și fraze vorbite
•De expri mare orală: abilitatea de a comunica verbal informații și idei într-
o manier ă în ca re să fa ciliteze înțele gerea celo rlalți
•Înțeleg erea textelor: abilitatea de a citi și înțeleg e informațiile și ideile
prezentate în scris
•Exprimarea în scris: abilitatea de a comunica informații și idei în scris
într-o manie ră în care să fa ciliteze înțele gerea celorlalți
•Raționa ment matemati c: abilitatea de a alege metodele și formulele
matematic e ade cvate pentru a rezolva o anumită problemă
•Origina litate: abilitatea de a genera idei noi, neobișnuite asupra unui
subiect sau situații date, sau de a dezvo lta modalități creative de rezolvare a
unei problem e
•Raționa ment inductiv: abilitatea de a combina informații dispar ate pentru
a extrage reguli generale sau concluzii (include și descop erirea de relații
între evenimente ap arent di sparate)
•Sensi bilitatea la problem e: abilitatea de a conșt ientiza dacă ceva este în
neregulă sau e probabil să nu meargă bine. Nu impl ică și rezolvare a efectivă
a problemei, doar recunoașter ea faptului că există o problemă.
•Clarita tea discursulu i: abilitatea de a vorbi clar în fața celorlalți astfel
încât să te fa ci înțeles.
•Raționa ment deductiv: abilitatea de a aplica reguli generale la problem e
specifice pentru a produce soluții adecv ate.
Interese
Exemp lu:
Psiho log industrial-or ganizațional
Cara cter investigativ: ocup ațiile cu caracter investi gativ presupun în mod
frecvent lucrul cu idei și necesită un efort cognitiv susținut. Pot să implice
identifica rea de f apte și rezolvar ea men tală a problem elor.
•Cara cter întreprinzăto r: acest tip de ocupații presupun foarte frecvent
inițierea și ducer ea la bun sfârșit a proiectelo r. Implică de asemen ea
exercita rea conduc erii și luarea de decizii în mod frecvent. Uneo ri pot
sa implice asuma re de risc sau i mplica rea în afa cere.
•Cara cter artistic: ocupațiile artistice implică în mod frecvent lucrul cu
form e, design-uri și paternuri. Adese a necesită auto- exprimar ea iar
munca poate fi efectuată f ără a urma un set clar de reguli.
75

•Cara cter social: ocupațiile cu caracter social implică cel mai adesea
lucrul, comun icarea cu oamenii, educ area celorlalți. De cele mai multe
ori este vorba de a a corda asistență și de a oferi servicii celorl alți.
Valori ale muncii
Exemp lu:
Psiho log industrial-or ganizațional
•Independență: ocupațiile care satisfac această valoa re permit
angajaților să lucreze și să ia decizii independ ent și individual. Nevoile
corespunzătoar e acestei valori sunt creativitatea, responsabilitatea și
autonomia.
•Realiza rea: ocup ațiile care satisfa c această valoar e sunt orientate spre
rezultate și permit angajaților să-și utilizeze cele mai puternice abilități,
creându -le acestora un sentiment de autore alizare. Nevoile
corespunzătoar e sunt realizar ea și uti lizare a abilităț ilor.
1.7. M etode și tehnici de ana liză a m uncii
Analiza muncii este o activitate important ă, extrem de diversific ată, metodele și tehnicile utilizate fiind
dependente de natur a profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor și tehnicilor de
analiză este mare; Blum și Naylor (1968 ) menționează 9 metode de analiză a muncii. În practic ă, se
recomand ă celor antren ați în anali za muncii să utilizeze mai mult decât o singură metodă de investi gare
(Ombr edan e & Faverge, 1955). Muchinsk y (1991) propune pentru analiza unui loc de muncă utilizarea a
cel puțin trei metode de analiză. În primul rând, psiholo gul sau speci alistul în resurs e umane trebuie să
observ e muncitori i la locul de muncă studiat pentru a-și forma o idee generală despr e muncă. Urmează apoi
interviev area operatorilor în legătur ă cu cele observate anterio r. În final, psiho logul intervine cu un
chestionar prin c are se cule g datel e relevant e cu privire la munca studiată. Aceste chestiona re pot fi de două
tipuri: orientate pe muncă, atunci când se dorește o inventarier e a sarcinilor de muncă sau descompune rea
muncii în elemente componente (se poate ajung e astfel la 400-500 de activități); orientate pe persoan ă,
când se urmă rește obținere a unor date legate de profilul psihologic al postulu i de muncă exprimat prin
exigențele indiv idual e solicitate operatorului (aptitud ini, cunoștințe, deprind eri, experiență, dimensiuni de
personalitate și ca racteriale etc.) (Landy, 1989).
Ombr edane și Fave rge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii:
•învățar ea personal ă;
•observ area muncitorilor în ti mpul muncii;
•studiu l tras eelor munci i.
La acestea, se adau gă o serie de tehnici de culeg ere a informațiilor în cadrul metodelor amint ite:
•tehnici g rafice specifi ce spe cialișt ilor în studiu l muncii;
•eșantionare a muncii (observ ația instantanee );
•metoda incident elor critic e (tehnic a propusă de Flan agan);
•utilizare a aparatelor de înregistr are (cronometru, ap arat foto, v ideo etc.);
•experimetar ea în labor ator.
Soluții de compro mis ș i erori
Când se pun bazele unei companii noi, pe linie de personal, primul lucru care trebuie să se facă
este proiecta rea fișelor de post pentru locurile de muncă ce vor fi ocupate. În acest caz, când
compani a nu are încă un astfel de post în funcțiune, specialistul în resurse umane face o
document are privi tor la postu l de muncă studiat, după care apele ază la un grup de specialiști
existenți și, împreun ă cu ei, este structur ată o fișă de post ipotetică. Consul tativ, se poate
împrumuta o fișă de post de la o companie similară, aceasta fiind adaptată specificului companiei
76

în cauză. Ulterior, când postul de muncă respectiv a fost ocupat și funcțione ază, anali za muncii
devine posib ilă, fișa de post in ițială putând fi definitivată.
Mai poate să apară și cazul în care există o fișă de post gata proie ctată, dar, datorită recon figurării
postulu i se impune refacerea ei. În acest caz, după un scurt instructaj cu deținătorii postulu i de
muncă, specialistul în resurse umane îi invită pe aceștia să revizuiasc ă fișa existentă. Sinteza este
prezentată apoi supe riorului nemi jlocit pentru comp letări.
Ambele cazuri sunt soluți i de compromis, ele nu vor exclude niciodată cerința ca fișa postu lui să
fie proie ctată pe baza unei analize a muncii, utilizând una sau mai multe metode de culeg ere a
datelo r. Sunt aspect e ale muncii care pur și simplu, nu pot fi sesizate decât pe baza unui studiu
atent. Simpla înreg istrar e a ceea ce se vede că se face într-un post de muncă (efectul sau reacția ),
este depart e de a se putea consider a că este o an aliză a muncii.
Menționăm și o eroare care în ultimul timp s-a generalizat. Este vorba de fraza de încheie re a fișei
postulu i: „Și trebuie să facă tot ceea ce îi spune șeful direct ”. Această eroare este impardon abilă,
ea anulează regulile pe care fișa postului le are statuate. O fișă de post trebui e să fie foarte clară,
lipsită de ambiguități; ea nu trebui e să de a loc la interpr etări. Într-un anumit sens, fișa postu lui este
un act juridic care reglemente ază conduita deținătorului postulu i respectiv de muncă. Experti zarea
incidentelor și accident elor de muncă încep e cu examinar ea respe ctării sau nu a ceea ce este
menționat în fișa de post.
Vom prezenta în continuare câtev a din tehnicile recomand ate în analiza muncii. Firește, adopt area unei
tehnici de analiză sau a alteia este în funcție de obiectivu l pe care specialistul în resurse umane îl are de
rezolvat.
Modelarea.
Modelul, arată Montmol lin (1967), este un ansamblu de elemente care reproduc parțial un alt ansamblu de
elem ente, mai bogate (realitatea ), ultimul fiind conside rat ca un etalon de comp arație a modelului. Criteriul
de proiecta re al unui model este utilitatea sa, argumentându- se că este mai comod să operezi cu un număr
redus de variabile aflate în intera cțiune (Chapanis, 1961). Un model este considerat a fi adecvat în măsur a
în care putem lucra pe el mai comod decât pe un obiect real, firește, fără să facem rabat la reproduc erea
component elor esențiale ale originalului.
În anali za munci i se opere ază cu modele (aceste a pot lua diferite forme: matematic e, intuitive etc.), este
vorba de modelul om-mașină acest binom consti tuind un sistem, un ansamblu care funcționează ca un tot
unitar . Sistemul în cauză funcționează pe baza informațiilor care se transmi t recipro c între om și mașină. În
Figura 1.15 prezentăm un model general al sistemului om-mașină. Acest model poate servi ca punct de
plecare pentru orice an aliză a unui loc de muncă.
77

Figura 1.15 Un model g eneral om-mașină
Montmo llin (1967), bazându-se pe o schemă similar ă, a dezvoltat modelul conducăto rului auto, deosebit de
util în analiza muncii resp ective (Figura 1.16).
Figura 1.16 Modelul condu cerii auto (Montmoll in, 1967)
Studiul modelului om-mașină ne oferă date prețioase despre particularitățile procesului de muncă respe ctiv.
Asoci at cu o diagramă-bloc, imaginea procesului muncii se îmbogățeșt e. O astfel de analiză, arăta Leplat și
Cuny (1977), va permite psiholo gului să fa că o primă apro ximar e referitor la:
•poziția subsistemului în structu ra procesului : cerințe față de controlul posibi lelor distorsiuni
create în amonte, comunicații interpe rsonale;
•sarcinile subsistemulu i: numărul de trans formări suferite de produs, zona de control acoperită,
importanța trans formă rilor pentru c alitatea produ cției;
78MAȘINAintrare ieșire
OM infor mații
primi teinfor mații
transmiseacțiune infor mațieMED IU
ȘOSE A
Drum drept, c urbă în z ig-
zag (topografie)
FORMĂ
Rugos, glisant, bo mbat
OBSTACOL E FIXE
Arbori, refugii,…
VEHICUL ÎN MI ȘCARE
PIETONISURSE DE S EMNA L
SEMNAL IZARE
(codare)
VEHICUL
Indicații codate (tablo u de
bord)
Indica ții sonore
Indica ții kinestez ice“Zgomot” :
– Obo seală
– Alcool
– Tutun
– Cafea
– Zgomot
– Alte surse
de distragereReceptori:
Vizual
Auditiv
etc.Decodare
Sinteză și
decizieMemoria
Codarea
drumuluiScheme atitudi nale
personale
Prudență, ezitare, etc
Efectori
Răspunsuri m otrice
(stere otipuri)CONDUCĂ TOR AU TO

•natur a mijloacelor de care dispune subsistemul: mașini sau instalații, utilaje manuale,
ambianța fizică a munci i, sistemul de lucru al operatorilor (izolat sau în echipă ), deplasările
personalului î n timpu l muncii.
Toate aceste date pot fi utilizate ca suport în discuții le inițiate cu experți ai postului respe ctiv de muncă, în
proie ctarea sau selecta rea instrumentelor de interv enție ori în desi gnul e xperimental in tenționat.
Inventarier ea sarcinilor de muncă
A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprind e elementele componente ale muncii cu
ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezin tă un set de proceduri care, inspirate din modelul
postulu i de muncă, ne permit identifica rea și, în general, măsura rea variabilelor care se consideră
caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montmol lin, 1967). În mod obișnuit se apele ază la studiu l
document elor întrep rinderii cu privire la postul analizat, observa rea, chestionarul, tehnici de interviev are
etc.
Studiul documentelor organizației. Familiarizarea cu profesia pe care intenționăm să o studiem debutează
cu studier ea documentației aferente acesteia si chiar a organizației. Acesta se referă la definirea postulu i
conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnolo gice, aspectul tehnic, de organizare și social al
muncii, po ziția în or ganigrama compani ei etc. Rezul tatul studiulu i pune analistu l în temă cu postu l studiat.
Participar ea la muncă. Este o tehnică mai veche, dar bine ancor ată în practică. Landy (1989 ) a utilizat-o în
studiu l profesiei de pompier și de polițist. În acest conte xt, psihologul asistă operatorul (este prezent la
sting erea unui incendiu, însoțește un echipaj al poliției), învață ceea ce trebuie să facă deținătorul postului
de muncă și astfel desprinde component ele activității respe ctive. Când profesia implică risc, această
participare a psihologului se va rezuma doar la o învățar e a operațiilor de muncă pe plan mental (de
exemplu, operator la camer a de comandă a unei centr ale nuclea re electrice sau navigator la turnul de
control al unu i aeroport etc.).
Tehnici inter ogative
Chestionaru l.
Metoda este utilizată pentru obținerea de informații despr e o activitate de muncă atât nemij locit de la
deținătorul unui loc de muncă, dar și prin intermediul poștei sau telefonic. Se cer date person ale și despr e
munca prestată, descri eri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplic ată mai ales perso anelor
care prezintă ușurință în exprimar ea scrisă sau orală. Când chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se
consumă mult timp cu prelucr area și analiza datelor . Din acest motiv, chestionar ele utilizate în anali za
muncii sunt de obicei standa rdizate (sunt cunoscute și sub denumire a de check-list) și constau în marcarea
unor itemi care se referă la munca analizată. În evalu area itemilor se are în veder e importanța, frecvența de
apariție, durat a sau r elația cu perfo rmanța g lobală pentru munca în cauză (Tabelul 1.18).
Un chestiona r ca cel din Tabelul 1.18 este ușor de completat și apoi preluc rat statistic pe calculato r. Dar,
partea dificilă se referă la colecta rea datelor (chestionarul amin tit a inventari at 450 de activități specific e
ofițerului de poliție) (Landy, 1985). Or, pentru aceasta se consumă mult timp, analistu l bazându-se pe
numero ase alte metode și tehnici de explorar e. O deficiență a acestor invent are de sarcini este faptul că ele
ignoră cum sunt sarcinile de muncă structur ate, secvența derulă rii lor, relația sau încadr area în alte activități
de muncă. O imagin e globală despre munca analizată este extrem de greu de obținu t numai cu informațiile
obținute prin intermediul unor astf el de inventar e de sarcini de muncă.
Tabelul 1.18 Un exemp lu de inventar al sarcinilor de muncă specifice echipajelo r de poliție (prin
amabilitatea lui F.J. Landy)
FIȘĂ PE NTRU EV ALUARE A SARCINILOR DE MU NCĂ
Pe paginile care urmează găsiți o serie de sarcini de muncă, un inventar al îndatoririlor și
responsabili tăților aferente activității de muncă pe care o prestați. Vă rugăm să apreciați cât de
79

frecvent apare în munca pe care o efectuați sarcina respe ctivă de muncă și ce importa nță are
aceast a pentru bunu l mers al activități i.
Vă rugăm să evaluați activitățile de muncă listate pe paginile care urmează în termeni de cât de
importante sunt ele pentru munca prestată și cât de des le-ați executat în ult imele 12 luni.
Pentru ev aluar ea importanței, vă recomandăm următo area scal ă de evaluar e:
Importanța : Activi tatea pr estată conside r că este:
01234
Neimportant ăDe mică
importanțăAre o
importanță
medieEste i mportant ăEste foa rte
importantă
Scala de evaluar e recomand ată pentru evalua rea frecvenței de apariție a activității de muncă
respective va ave a următo area form ă:
Frecvența: Am efe ctuat a ceast ă activitate de muncă
0123456
Niciodat ăAm
efectuat
dar nu în
ultimele
12 lun iO dată în
ultimul anDe câte-
va ori pe
anLunarSăptămâ-
nalZilnic
Citiți cu atenție activi tățile de muncă listate. Atribui ți mai întâi notele de importanță, apoi cele
legate de f recvența cu ca re activi tatea respectivă apar e în postul de muncă pe ca re îl dețineți.
Nu uitați, referiți-vă numai la propria dvs. experiență și nu la ceea ce ați văzut sau auzit că fac alți
colegi de-ai dvs.
Scrieți ev aluările dvs. dire ct pe această fișă.
Probabil că vă amintiț i și alte activități de munc ă pe care le executați și care nu figurează pe lista
noastr ă. Notați-le și evaluați i mportanța și fre cvența cu ca re apar ele în munca dvs.
ACTIVIT ATEA PREST ATĂIMPOR-
TANȚ AFRECVEN –
ȚA
39.Transport ă perso anele rănite
55.Oprește vehicul ele pentru invest igarea, citar ea sau
arestar ea ocupanților
114.Reda ctează rapoa rte
Inter viul dețină torului pos tului de muncă
Obținer ea informațiilor de către analist direct de la sursă, este o tehnică potrivită pentru cunoașter ea unei
profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestand ardizat, datel e obținute fiind în final prelu crate de către
analist/psiho log.
80

Mucchiell i (1969), menționează că interviul orientat pe analiza muncii trebuie să se refere la următo arele
probleme:
•Proveniența inform ațiilor (semnale, document e, reglementă ri, instrucțiuni), cum ajung la
deținătorul postului ș i la c are dintre ele trebuie dat un răspuns ?
•Cui se transmit informații le prim ite sau preluc rate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă
informații postul anali zat?
•În ce constau operațiile din postul investi gat (sarcinile de muncă și respons abilitățile) care
sunt ac estea, pondere a fiecăreia în volumul de muncă, în timp ș i în dificultate ?
Faverge, Leplat și Guigu et (1958) propun orientar ea interviului pe următoar ele dire cții:
•Care sunt facto rii de insati sfacție în muncă? (Problema este centr ată pe om și condiții le
mediului m uncii.)
•Care sunt dificultăț ile întâlni te obișnui t în munca respectivă ? (Sunt reperate momentele
delic ate sau aspectel e delicate ale muncii.)
•Care sunt deficienț ele legate de mijloacele de muncă? (Întrebarea se referă la uneltele de
muncă. )
•În ce constă munc a, cum se desf ășoar ă ea, cum o organizează deținătorul postulu i? (Întrebarea
are ca scop să sondeze dac ă ope ratorul este adaptat sau nu prof esional.)
•Ce incidente au existat și ce gen de incident e se pot produce? (Întrebarea privește evalu area
punctelor cruciale pentru forma rea profesională, experiența necesară pentru a face față
activității respe ctive.)
Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obține date utile care pot constitui punctul de debut în
inventari erea sarcinilor de muncă și în alte demersuri legate de acesta.
Tehnica e xplicită rii pr ovocat e – verbalizar ea
Studiul comportamentului uman prin tehnicile de observ are reprezin tă, de fapt, o cunoașter e spontană,
vizibilă a activi tății de munc ă, ea fiind insuficientă pentru investig area mecanismelor care reglează
activitatea respectivă și de aici necesitatea de a recurge și la alte metode de analiză a muncii (observ area
directă a comportamentului este săracă în detalii). Tehnica explicitării provocate sau simp lu a verbalizării,
ne amin tește de metoda introspe cției provoc ate și constă în solici tarea deținătorului postu lui de muncă să
reconstitu ie prin analiză retrospe ctivă cum a proc edat în luar ea unor decizi i, care a fost deme rsul lo gic, cum
s-a derulat activi tatea de gândire în rezolvarea unor problem e etc. Într-o oarecare măsur ă, tehnica
explicitării provoc ate se aseamăn ă cu metoda protocolulu i verbal utilizată în descif rarea strate giilor de
rezolvar e de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune și cu tehnica teach-ba ck de
investig are a modelului m intal al util izatorului unui produs informatic (V eer van de r, 1990; P itariu, 1994).
Explicitare a provo cată constă în a asista și observ a operatorul în timpul muncii și a-i cere lămuriri asupra
operațiilor pe c are le ef ectue ază.
Modalitățile de verbalizare arată Leplat (2004 ), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentând o serie de
avantaje și dezavant aje. Desig ur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o
consecință a specificului locului de muncă analizat. Câteva precizări sunt nec esare :
•Verbalizare a poate preceda (verbalizare anticipat ă), însoți (verbalizare simul tană) sau urma
(verbalizare conse cutivă) a ctivitatea studiată.
•Verbalizare a poate fi înregist rată prin diferite procedu ri: pornind de la notițe, aceste a fiind
mai mult sau mai puțin exhaustive, sau prin intermediul unui instrument (magnetofon sau
magnetoscop ). Acesta din urmă poate situa verb alizarea în raport cu comportamentul.
•Verbalizare a poate fi mai mult sau mai puțin dirijată. La o extremă sunt verbalizările
spontane: ceea ce zice operatorul în cursul activităț ii sale. La cealaltă extremă se află
răspunsurile la întrebă rile precise ale analistului. Între cele două există situațiile intermedia re:
subiectul este invitat să verbalize ze, elicităm dacă verbalizează puțin, îi stabi lim obiectul
verbalizării, putem folos i câteodată „contra- sugestii”, adică propuner ea unor răspunsuri
81

diferite de ale sale, pentru a-i înregistr a reacțiile și a vedea stabilitatea răspunsului ce l-a
oferit.
•Verbalizare a poate viza diferite aspecte ale activități i: o execuție particula ră (ceea ce este
făcut sau a fost făcut la un moment dat), o procedură (metoda utilizată: spre exemplu „ce
trebuie făcut când ne găsim în situația X?”), cunoștin țele subiacent e activității (care sunt
propri etățile sistemului tehnic asupr a căruia se exercită activi tatea). Putem de asemene a să
solicităm verbalizarea intenții lor subiectului, rațiun ile pentru care se angajează într-o anume
activitate, motivații le și valorile care îl animă.
Observația este întotdeauna însoț ită de o explicație verbal ă. Ades ea vom întâlni situaț ii în care cel
interviev at „una zice și alta face”. Într-un m od sim ilar, este important să se șt ie că:
•verbalizarea poate transforma activitatea pe ca re o studiem;
•verbalizarea poate determina subiectul să-și expri me activitatea într-un cod (verb al), sau limbaj
care nu cor espunde exact c elui pe ca re îl utilizează în mod curent;
•verbalizarea este o situa ție socia lă.
Leplat și Bisseret (1965) folosesc tehnica verbalizării provoc ate în analiza muncii dispec erului de la turnul
de control al zborulu i avioan elor. Întrebarea pe care o pune anch etatorul dispece rului este: Ce aveți de făcut
pentru a ști dacă acest aparat nu antrenează un conflict ? Operatorul relate ază ordinea operațiilor pe care le
efectu ează. Astfel, au fost evidențiate șase variabile cu mai multe posibi lități. Prin comb inarea lor au fost
apoi explicate situați ile posibi le și ordinel e transm ise, cu alte cuvinte, se obține o imagine a sarcinilor
postulu i studiat.
Tehnica intervie vării g rupului
Această tehnic ă este similară cu a interviului indiv idual doar că sunt intervi evate simu ltan un număr mai
mare de persoan e. Cel care ia interviul oriente ază discuțiile spre desprinder ea sarcinilor de muncă. În final,
el combină toate informațiile într-o sinteză. Aceast ă tehnică cere experiență din partea analistulu i care
condu ce discuțiile și o preg ătire detaliată a interviului.
Tehnici de obser vare directă
Obse rvația este o metodă utilizată de mult în analiza muncii. Tehnicile de observa re sunt foarte variat e, de
la cele mai mult sau mai puțin sistematizate, până la cele form alizate, de mare finețe. Față de metodele
intero gative utilizate în anali za munci i, observația cu variantel e ei are avantajul că se desfășoar ă într-un
cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei interferențe superioar e
între activitatea analizată și pro cedeele de analiză. Cu toate aceste a, deși tehnicile în cauză sunt calific ate ca
fiind mai mult sau mai puțin behavioriste (sau obiective), ele pot fi afectate de o artificialitate mai mică sau
mai mare a comportamentului observabil al subiectului. Prezența analistului rămân e în continuar e un factor
distorsionant. Totuși, importanța tehnicilor respe ctive pentru psiholo gia muncii și cea ingine rească este
mare. Este una din metodel e de investi gare a comportamentului de muncă. Prin obeservare este posibi lă
formula rea ipote zelor de lucru și ulterior verific area lor. Confruntar ea datelor colectate cu prilejul aplicării
diferitelor tehnici de observa re cu decla rațiile operatorului este un aspect instructiv și ajută analistul în
clarifica re și orienta rea anali zei pe care o face. Prin ea însăși, observația este o selecție de fapte, deci nu
poate fi exhaustivă. Într-un anume sens, informațiile culese cu ocazia procesului observ ațional sunt
codific ate așa că un rol major în analiza datelor obținute îl are procesul de decodific are al cărui succes
depinde de cunoștințele, experiența și obiectivele observ atorului. Aplic ații interes ante ale metodei aminti te
vom găsi în numeroas e studi i din acest domeniu cum ar fi și acele a ale lui Iosif (1970; 1994) referitoare la
activitatea de supraveghere a operatorilor de la centr ale electrice. În continua re ne vom opri asupra
modurilor de observa re, de determina re a momentelo r de observare și tratar ea datelor înregistrate în
procesul activității de observ are.
Modalități de observ are
Obser vația deschisă. Are loc în condiții nestand ardizate, fără o pregătire prealabilă pretențioasă. Este utilă
la începutul derulării acțiun ii de anali ză a muncii în veder ea obținerii unei imag ini generale despre munca
82

în cauză. Cu această ocazie se schițează și prind contur întreb ările care vor fi puse operatorului, se obțin
unele informații privi toare la metodele de anali ză cele mai adecv ate pentru a fi folosite în analiză.
Obișnuit, an alistul este preocup at de puner ea sa la punct cu caracteristicile postu lui studiat, el înce arcă să se
inițieze în problemel e postului. Această tehnică este completată frecvent cu interviev area deținătorului
postulu i de muncă. Pentru ca datel e obținu te să fie cât de cât structur ate și pentru a nu se pierd e informația
obținută, este bine ca la sfârșitul observației să se întocme ască o prezenta re a postu lui de munc ă, un model
propus de Mucchielli (1969) fiind cel din Fig ura 1.17
83

GHID DE O BSER VARE A LOCULUI DE MUNC Ă
În procesul observării deschise se pot utiliza o serie de tehnici de înreg istrar e cum sunt aparatul fotografic,
videoc amer a etc. Ne referim în acest caz la ceea ce se numește observ ație asistată. Ea este apreciată (mai
ales culegerea datelor cu videoc amera ) ca utilă în anali za strate giilor de lucru (posibi litatea derulării
secvență cu secvență a imaginii, analiza stop-cad relor etc.), determinar ea modalități lor de operare,
descoperir ea anomalii lor de oper are greu de identificat cu ochiul l iber etc.
Obser varea descriptivă standar dizată. Este aplicată în anali za munci i la o paletă foarte mare de activități,
de la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru le găsim descris e în manualele care se ocupă
cu organizare a muncii ( Barn es, 1949; Hidoș & Isac, 1971). Î n linii generale, tehnicile r espective se bazează
84I.IDENTIFICAR EA ȘI DEFINIR EA POSTUL UI DE MUNC Ă- Denum irea postului :- Întreprinderea/Compan ia :- Ser viciul de care aparține postul de muncă :- Pos tul de muncă im ediat superior :- Pos tul de muncă im ediat inferior :- Descr ierea pe scurt a postului de muncă (amp lasare, ce se face în postul respectiv, ce se vinde etc.).……………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………….………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………- Interfața cu al te posturi, prin ce sau cine o face?…………………………………………………………………………………… ………………………. . …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… .. ..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… .
II.ACTIVITĂȚI , SARCI NI ȘI OPERA ȚII SPECIFICE POSTUL UI ………………………………………………………………………………… .……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………
Definiția sarcinii uti lizate PLRIFCFCDMijloace
Legen dă : P=sarcina trasată din timp și continuu; L=liberă (la discr eția operatorului pe ntru execuție); RI=responsabilitate și inițiativa luată; F=frecvența și periodicitatea sarcinii; C=sarcină controlată; FC=frecvența con trolului; D=durata sarcinii în minut e.
III.CONSECI NȚE- Rezultatul conc ret al activității postului. Ce devine munca pre stată ?……………………………………………………………………………………….- Cons ecințele eventualelor erori în ce privește produ sul sau se rviciul ?……………………………………………………………………………………. .- Cons ecințele erorilor legate de deținătorul postului de muncă ? Riscuri de sancți onare ?……………………………………………………………….. .
IV.ACCESUL LA POSTUL DE MUN CĂ (moda lități de angajar e)- Manie ra obișnuită de angajare în pos tul de muncă re spectiv:………………………………………………………………………………………………..- Manie ra obișnuită de formare profesională sau de califica re:…………………………………………………………………………………………………- Formarea prof esională și calificarea titularui prezent:………………………………………………………………………………………………………….
V.METODE DE MU NCĂ- Există tot ceea ce îi trebuie unui post de muncă (instrucțiuni, reguli de operare, prescripții etc.)?……………………………………………………….- Cum sunt prezentate modelele de muncă (scris, or al, oda tă pen tru totdeauna et c.)?……………………………………………………………………. .- Cu ce grad de precizie sunt prezentate metodele de muncă?………………………………………………………………………………………………..- Cum sunt prezentate metodele de muncă?……………………………………………………………………………………………………………………. .- Ce marjă de inițiativă îi este lăsată titularului postului?……………………………………………………………………………………………………… ..
VI.CONTROL UL .- Cine controlează?…………………………………………………………………………………………………………………………. . …………………… ..- Când?……………………………………………………………………………………………………………………………………….………………………- Unde?……………………………………………………………………………………………………………………………………….………………………- Cum?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..- Cu ce drepturi de sancționare?…………………………………………………………………………………………………………………………………. ..
VII.CONDIȚIILE FIZICE ȘI FI ZIOLOGICE D E MUN CĂ.- Parti cularitățile locului de muncă (schimbu ri)…………………………………………………………………………………………………………………..- Orarul de muncă………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ..- Factorii fizici ai munci i:…………………………………………………………………………………………………………………………………………….ZgomotIluminatUmidi tateVibrațiiPrafAlți facto ri- Riscuri vizavi de cond ițiile fizice de muncă……………………………………………………………………………………………………………………. .- Factori fiziologici imp licați în munca pre stată:Ritmu l de muncă (solicitarea)Poziții posturaleObosealaEfortAlți facto ri fiziologici
VIII.CONDIȚIILE PSIHOS OCIA LE ALE MUNCII- Relații interpersonale funcți onale:………………………………………………………………………………………………………………………………- Existența sau nu a unui grup (echipă de munc ă):……………………………………………………………………………………………………………- Condițiile psihologice de muncă (în ce con stau):Stilul de conduc ere al șefilorGradul de suplețe al instrucțiunilor si orariilorRelațiile cu al te echipeRelațiile cu supe rioriiRelațiile cu co legiiRelațiile cu subo rdonații- Condițiile sociale ale munci i:Cum este privit de alții pos tul respectiv de muncăStatu tul postului de muncă (ie rarhia în organiza ție)Avantajele postului de muncăSalarizareaPosibilități de promovare- Tipul responsabi lităților titularului postuluiîn rapo rt cu ins trum ente și mașini
în rapo rt cu pro dusele muncii Figura 1.17 Ghid de observar e a locului de muncăîn rapo rt cu se curitatea munci iîn rapo rt cu al țiiîn rapo rt cu pe rfecționarea prof esională

Obser varea descriptivă standar dizată. Este aplicată în anali za munci i la o paletă foarte largă de activități,
de la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru pot fi regăsite în cadrul manualelor care se
ocup ă cu organizare a muncii (Barnes, 1949 ; Hido ș & Isac, 1971). În linii generale, acest tip de tehnici se
bazează pe descompun erea muncii în operații și mișcări element are. Pentru operativitatea înregistră rilor se
foloses c diferite sisteme de codific are și fișe special e de înregistr are a datelo r. Leplat și Cuny (1977 )
reproșe ază acestor tehnici de analiză artificialitate a intervențiilor și faptul că nu corespund, în general,
pentru un decup aj psihologic sensibil. Din această cauză se recomandă psihologilor utilizare a lor cu
precauțiile cuvenite, ceea ce presupune o selecție și adapt are la situația studiată. De pildă, pentru analiza
procedurilor de depan are se pot defini câteva categorii: testar ea circuitului, controlul intensității curentului,
verifica rea stării unui anume element etc. Rezu ltă cu claritat e că analistulu i i se cer, în cazul expus,
cunoștințe tehnic e aprofundate legate de sistemul analizat, numai așa fiind posibilă asigurarea unei
interpr etări core cte.
Obser vația încadrată. Se efectuează cu o grilă stabilită în preal abil pornind de la observ ații precedente și
obiectivele studiului întreprins. Atunci când categoriile au fost bine definite, analistu l va putea utiliza
metode de înre gistra re a evenimentelor pentru r eactu alizarea lor și exploatare a ulterioa ră a datelor .
Obser vația asistată. Aceasta se realizează cu ajutorul instrument elor de înregistr are. Cele mai utilizate
aparate sunt cele care aparțin tehnicilor video. Aceste a permit înregistrările de imagini video și audio în
mod continuu și pe perioad e mari de timp. Există avantaje și dezavantaj e ale acestor tehnici. Printre
avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentări ulterio are în diverse condiții (cu încetinitorul, cu
oprir ea asupr a unei imagini, cu rapiditate ). Înregistră rile pot fi prezentate mai multor observ atori, începând
cu cei vizaț i, și coda rea datelor poate fi uneo ri automatizată. Printre inconvenient e, cităm iluzia
exhaustiv ității pe care o dă sentimentul că am surprins întreaga activitate. Dar, trebui e să fim conștienți că
orice înregistr are nu constitu ie decât o imag ine parțială a activității observ abile, care poate să mascheze
anumite aspecte, de unde importanța încadrării imaginii. Dem ersul analistului de a reactuali za și exploata
datel e, este adese a foa rte costisitor ca timp ( Leplat, 2004).
Determinar ea mom entelor de observa re. Fie că este continuă sau discontinuă, observ area este realizată pe o
durată limitată. Or, în acest caz, analistul trebuie să se preocupe de obținere a unor inform ații relevante. În
acest sens au fost dezvo ltate o serie de tehnici prin care să fie evitate pericolele sistematice la care este
supus analistul când înregistr ează fenomenel e sau el ementele observate.
Tehnic a observații lor instantan ee sau a eșantionării, ori observ ația standardizată a muncii reprezintă un
efort de control a momentelor când trebuie făcute observ ațiile. Obiectivul ei este de a evalua fracțiunile de
timp consa crate diferitelor componente ale activității și aceasta nu prin observa re continuă (cum este
fotografierea zilei de muncă ), ci prin observații instantan ee făcute în momente aleatorii fixe. Astfel se pot
estima fracțiuni le de timp reprezentate de o anumită componentă a activității. Frecvența de apariție a unei
operații sau alt element al activității va constitu i ponder ea acestuia în activitatea respectivă de muncă și va
putea fi analizat ca atare. Această tehnică a fost utilizată pentru analiza muncii de vânzător , operator pe
mașini-unelte, infirmier e, ope ratori de la pupi tre de comandă etc.
Procedura metodologică de stabil ire a m omentelor observației.
(A) Se determină categoriile de operații cărora dorim să le facem un studiu temporal. Ele
nu trebuie să fie prea numero ase și trebui e să fie bine definite pentru ca rezultatele
observ ației să nu fie ambigu e. În acest sens disting em două direcții de lucru: pregătirea
tehnic ă și preg ătirea psihologi că.
Pregătirea tehnică a re în ved ere (1) definire a problemei de stud iu; (2) stabilire a circuitu lui
urmat în cursul observ ațiilor; (3) stabil irea ponderii aprox imative a elementului urmă rit
cu prec ădere (P în pro cente ).
Pregătirea psiholo gică se referă la acțiunea cu person alul observ at, pregătirea sa din
punct de vede re psihologi c (familiarizar ea cu si tuația experiment ală).
85

(B) Determina rea momentelo r observ ărilor . Înainte de toate trebuie să stabili m numărul
de observații necesare pentru a obține un grad de precizie rezonabil, adică pentru ca
marja de eroare să nu depășe ască o limită accept abilă. Pentru aceasta porni m de la
formula erorii standa rd a frecvenței:
Nqp∗=fEunde
Ef= ero area standard a frecvenței de apa riție a fenomenului s tudiat,
p = proporția (f recvența relativă) constatată a fenom enului s tudiat,
q = 1-p,
N = numărul de observații.
Când N > 100, pra ctic se înlocuiește p prin f,
iar q prin 1-f. În consecință avem
Nff)1(Ef−=
Limitele de încr edere ale frecvenț ei sunt
Nf)-f(1f±
adic ă frecvența r eală se află între valorile
Nff
Nff )1(f si )1(f−+−−
sau, cu alte cuvinte, eroa rea de estimar e a frecvenței va fi de c el mu lt
Nff)1(−±
și asta cu o probablitate de 68.26%, adic ă la un pr ag de semn ificație de P = 0,3174.
Pentru a ajung e la un prag de semnific ație mai riguros și anume de P = 0,05 (acesta fiind
cel mai indu lgent admis în psiho logie), trebuie să luăm ero area standa rd de 1,96 ori:
Nff)1(96,1−

Astfel eroarea de estimare a frecvenței va fi, cu o probabilitate de 95% (P = 0,05), de cel
mult

Nff)1(96,1−±
Dar acestei erori trebuie să-i fixăm o limită; cu alte cuvinte, trebuie să stabilim o eroare
maximă admisibi lă, o ero are limită. Notând a ceasta cu Δf, avem
86

0,05 P la )1(96,1 =−=ΔNff
f(1)
Pentru a obține un prag de semnificație și mai riguros și anume P = 0,01, ar trebui să
înmul țim, în l oc de 1,96 cu 2,58 :
0,01 P la )1(58,2 =−=ΔNff
f (2)

În mod an alog
0,001 P la )1(29,3 =−=ΔNff
f(3)

Revenind la formula (1), deduc em din ea formula pentru calculul numărului de
observ ații. Mai î ntâi ridic ăm la patrat ambele pă rți ale e galității:
Nff
Nff
f)1(96,1)1(96,122 −=−=Δ

De aici
05,0;)1(96,1
22
=
Δ−=PffN
f(4)
În mod an alog ajung em la
01,0;)1(58,2
22
=
Δ−=PffN
f (5)
și la
001,0;)1(29,3
22
=
Δ−=PffN
f(6)

Valoarea lui f fiind necunos cută, ea se estimează pe baza unor observații prealabile. Dacă
nu avem posib ilitatea sau nu rente ază să le efectuăm, luăm, pentru siguranț ă, cazul cel
mai nefavo rabil, care dă cel mai mare N posibi l, și anume f = 0,5, pentru că în acest caz
produsul are valoare maximă. La fel procedăm și atunci când observ ăm nu un singur
fenomen având o anumită frecvență, ci mai multe fenomen e, fiecare cu frecvența lui.
Tocmai acest a este cazul ș i în stud iul muncii.
Mai rămân e să stabilim valoa rea erorii limită. Aceasta poate fi, de exemplu, 3% ca în
unele sondaje de opinii. În observația eșantionată folosită în studiul muncii se poate
admite o e roare lim ită de 5% sau 0,05.
Făcând înlocuirile resp ective în formula (4), obținem
87

05,0;38410084,30025,025,084,3
05,05,096,1
222
==×=×=×= P N

În mod an alog
01,0;66610066,60025,025,066,6
05,05,058,2
222
==×=×=×= P N
și
001,0;108210082,100025,025,082,10
05,05,029,3
22
===×=×= Px N

Deci, pentru ca eroarea de estimare a frecvenței să nu depășe ască 5%, și asta cu o
probabilitate de 95%, trebuie efectuate 384 (sau, rotunjit, 400) observații. Pentru aceeași
eroare limită, dar asigurat ă cu o probabili tate de 99%, este nevoie de 666 700 observ ații;
iar pentru a o garanta cu o probabilitate de 99,9% se cere un număr de 10 821 100
observ ații.
Formulele generale pentru orice valoare a erorii limită, și aduse la forma lor cea mai
simp lă, sunt :
05,0;96,025,084,3
22=
Δ=
Δ×= P N
ff(7)
01,0;66,125,066,6
22=
Δ=
Δ×= P N
ff(8)
001,0;705,225,082,10
22=
Δ=
Δ×= P N
ff(9)
(2) Fixarea timpului total necesar studiu lui respectiv . Aceasta presupune cunoaște rea
periodici tății operațiilor. De obicei, un astfel de studiu se întinde pe o perio adă de o lună,
aceast a deoa rece un ci clu de fab ricație rareori dep ășește o săptămână.
(3) Fixarea intervalelor unitare minime dintre observ ări. Aici ținem seama de durata
studiu lui, numărul observațiilor programate și numărul posturilor de munc ă observ ate în
același timp. Se calcule ază timpii minimi de parcurgere a distanței între două posturi.
Intervalul unitar mini m este timpul nec esar pentru par curgerea circuitulu i.
(4) Dete rminare a momentelor când se face observ area. Pe baza calculelor precedente se
poate face o programare a orarelor succesive, între ele fiind plasat e intervalel e unitare
minime. Dacă acestea sunt de 30 minu te, pentru o zi de muncă de 8 ore se pregătesc 16
bilețele reprezentând orele (8; 8.30; 9; 9.30 … etc.) și se trag la sorți 4 care ne vor indica
orarul observ ațiilor instantane e; 4 observ ări pe zi și pe post de muncă. Ceea ce trebui e
evitat este coincidența observă rilor cu unele sarcini cotid iene (telefon la o oră fixă,
curățenia etc.)
88

(5) Nota rea observațiilor . Activitatea constă în simpla notare a ceea ce se întâmplă în post
în momentul observației. Se mai pot adresa una sau două întreb ări lămuritoare (de ce nu
funcționează mașina, de unde se așteaptă instrucțiuni etc. ).
(6) Exploata rea rezultatelo r. Aceasta este în funcție de obiectivul studiu lui întrep rins și al
postulu i de muncă investi gat. Pot fi u tilizate procedu ri stati stice variate.
La fel ca și alte metode de analiză a muncii, observ ația instantanee are o serie de avantaje
și dezavantaj e. Astfel, multe din activitățile de muncă sunt improp rii utilizării metodei
observ ării instantan ee, apoi, tehnica este de durată, numărul de observ ații fiind de ordinul
miilor.
La încheier ea unui studiu bazat pe metoda de analiză a observației instantane e, psihologul
poate obține o estimar e a: (a) cantității de timp consumate cu diverse operații de muncă;
(b) media duratei fiecărei operații; (c) secvența în care cel observ at rezolvă divers e etape
ale activități i de muncă (Chap anis, 1962).
Analiza er orilor
Analiza erorilor este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales pentru profesiile din
domeniul automati zării (dispe cer, operator la pupitrul de comandă) sau cele care presupun o investiț ie
intelectual ă mai consistentă (man ager, programator). Erorile sunt abateri comportament ale de la normele
muncii, explicații cauzale ale unor nonconcord anțe dintre sarcinile sau standardele de muncă și activitatea
prestată. Erorile pot avea mai multe cauze: efectua rea incore ctă a unei acțiuni sau omitere a efectuă rii
acesteia; efectuar ea acțiuni i într-o altă succesiun e decât aceea impusă sau neînc adrarea în timp a acțiuni i
cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dublă descope rire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut,
ceea ce a fost rat at) care ne îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut; și un aspect pozi tiv (ceea ce a fost efectuat)
revelator al unui mecanism perturb ant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele două
aspecte vor contribui la stabil irea unei concluzi i care să indice ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să
funcțione ze conform definiț iei sale.
Detectarea și interp retarea erorilor presupune adopta rea unei strate gii metodologic e diferențiate în funcție
de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de
intervenție, cum este anali za comportamentului în situații simulate (la Centrala Nuclea ră Electrică de la
Cernob âl, cu un an înainte a accid entulu i s-a simulat o situație de avarie. Au fost puse în evidență două
tipuri de comportam ente care pot genera erori: blocar ea în fața unei situați i neprevăzute și reacții haotice,
apăsarea la întâmplar e pe butoane ori acționare a unor comenz i la întâmplar e), sau studiul
comportam entulu i debutanților în profesie și prin mijloace indire cte ca analiza produs elor activității sau
controlul calității produselo r. Frecvent, atunci când se analizează erorile care au generat o avarie se pleacă
de la o tehnic ă analit ică arbor escentă similară cu o schemă logică dar mergând pe drumul invers de la efect
la cauză, a reconstituiri i situației analizate.
Cercetările ca re au avut ca obiectiv stud iul ero rilor umane în fun cționare a sistemulu i om-mașină au încer cat
să le grupeze pe tipuri și factori care le cauzează. O astfel de taxono mie a fost propus ă de J.S. Kidd
(Montmoll in, 1967) (Tabelul 1.19).
Tabelul 1.19
Tipuri de erori uman e și factori care le c auzează
Tipuri de er ori Factori car e cauzea ză eroarea
Greș eli de dete ctare a semnalului Supraîncă rcarea intrării:
a) Prea multe semnale semn ificative
b) Prea multe canale sepa rate de intrar e.
Subîncă rcarea intrării:
a) Varietat ea redusă de semnale;
b) Prea puține semnale.
Condiți i de zgomot perturb ator:
a) Contrast slab
89

b) I ntensitate a mare a stimu lilor distractori.
Identifica rea incor ectă a semnalelor Forma sau tipo logia codului l ipsită de cla ritate.
Absența indicelui dife rențiato r.
Dispo zitiv de filtraj (pr eviziune) inadecvat.
Indici contradi ctorii.
Cara cteristici de identifica re contradictorii.
Atribuirea incore ctă a ponderii de valoa rea
sau de priori tateSolicitare a unor predicții neliniare.
Solicitare a unor scări de valori mul tiple sau
comple xe.
Valori insuficient de finite sau înțelese.
Eventualități definite fă ră precizie.
Erori în ale gerea acțiun ii Împerecherea incore ctă a structurilor modelelor
reale cu structu rile sol icitate.
Consecințele de rulării acțiunilor neînțeles e.
Indisponibilitatea acțiuni lor potrivite.
Acțiuni core cte inhibate:
a) Din considerente de cost;
b) I nterdicții în proc edură.
Erori de funcționar e Indisponibilitatea unel telor sau r ăspunsurilor
corecte.
Neînțele gerea de către oper ator a relației dintre
acțiune și răspuns.
Feedba ck indi sponibil sau întârz iat.
Eroarea, arată Leplat și Cuny (1977), constituie un revelator , un simpto m al unei disfun cțiun i a sistemului
și analiza erorilor permite centra rea studiulu i pe punctele critice ale funcționării sistemulu i, evitându- se
dispers area efo rturilor pe elemente secunda re.
Kouab enan (1998) aduce în atenție analiza cauzală a accidentelo r. Accidentel e sunt consider ate ca fiind un
anumit tip de simptome care afectează comportamentul uman din cadrul sistemelor (Leplat & Cuny, 1977).
R.D. Kouab enan plasează studiul accid entelor în sfera psihologi ei cognitive, astfel apropiindu-se mai mult
de mecanismele cognitive și nonco gnitive care stau la baza lor. El pune problem a explicațiilor naive în
contextu l expertizării cauzelor accident elor. Pentru analiza muncii, maniera de abord are a studiulu i
accidentelor de către R.D. Kouaben an aduce un plus de informație util, o metodă analitică mai eficientă sub
aspectul i mplicațiilor psihologic e pe care le c ere un anumit po st de muncă. În conte xtul pos turilor de muncă
ce caracterizează tehnolo giile avans ate, orient area psihologului fr ancez o g ăsim c a fiind foa rte potrivită.
Metoda incidentelor critice
Metoda incidentelor critice se inspiră din studii le lui F. Galton din perioad a anului 1885 și mai târziu ale lui
Gordon (1947 ), care se bazau pe culegerea și analizare a cazurilor anecdotic e care se pot întâlni într-o
activitate. În anul 1941, în cadrul Aviation Psychology Program a fost pusă la punct tehnic a anali zei
erorilor care i-a permis lui Flanagan (1949; 1949; 1955) formula rea uneia dintre cele mai eficiente metode
de analiză a muncii: metoda incidentelor critice. Tehnica, în sine, presupune colecta rea de evenimente
desprins e din observa rea comportamentului în situați i care reclamau rezolvar ea unor probleme practice.
Prin incident critic se înțelege orice acțiune umană observabilă, care este suficient de completă pentru a
permite efectuar ea de infer ențe și predi cții privitor la o anumită a ctivitate.
Un incident critic trebuie să răspund ă la patru criterii:
(1)activitatea umană observată să fie distinctă, izolată, constitu ind în povestire un caz apa rte;
(2)situația definită să permită studiere a cauzelor și efectelor , permițând desprinde rea a ceea ce
este semnificativ în activitate;
(3)situația să fie relatat ă clar;
(4)incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri extreme de comportament (pozit iv sau
negativ).
90

Într-un studiu în care erau cercetate calitățile pe care trebuie să le întrune ască un șef de echip ă, Flana gan
(1954) a solicitat răspunsuri la patru c ategorii de problem e:
•Gândiți- vă la o împreju rare în care un șef de echipă a făcut c eva ce dumneavoastră conside rați
că trebuie încurajat, deoar ece a fost o acțiune e ficientă;
•Gândiți- vă la o împrejura re în care un șef de echip ă a făcut ceva ce, după părerea
dumneavo astră, nu a fost la înălți me;
•Gândiți- vă la o împrejura re în care un șef de echip ă a desfășur at, după pă rerea dumneavoastr ă,
o activitate meritorie, un g en de activitate c are pune în valoa re superioritatea și comp etența sa;
•Gândiți- vă la o împrejura re în care un șef de echip ă a efectuat o activitate de proastă calitate și
care, dacă s-ar repeta, a r fi un indicator al incompetenței c elui î n cauză.
În mod simi lar a pro cedat Kirchne r și Dunnette (1971) c ând au studiat prof esia de agent de vânzări. Pe baza
unui chestionar au fost recoltate 135 incidente critice de la 85 șefi ierarhici cărora li s-a solicitat să relateze
câte un caz în legătur ă cu un agent de vânzări care a avut succes/insucc es prin recurgerea la o metodă care
s-a dovedit a fi eficientă/inefi cientă. Analiza cazurilor relatat e a permis identifica rea a 15 facto ri de succes
în activitatea comer cială și care erau definitorii pentru profesia de agent de vânzări. Pe baza rezultatelor
obținute s-a putut proie cta ulterior o fișă de ev aluar e prof esională.
Analiza și preluc rarea incidentelor relatate presupune o activitate inițială de grupare și clasare a acestor a în
categorii în funcție de obiectivul cercetării. Fiecare categorie va conține câteva varietăți de incidente
asemănătoa re. În final se va obține un tablou în care incidentele sunt dispuse pe categorii și subcategorii. O
analiză statist ică se impune.
Dezav antajul metodei incidentelor critice constă în aceea că relata rea incidentulu i poate fi inexactă, că ea
exprimă mai mult dispo ziția afectivă a celui anch etat cu privire la situația relatată, decât un comport ament
real.
Tehnic a incidentelor critice, așa cum a fost aplicat ă de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe
înregistra rea unor ev enimente satur ate în date obiective (numă rul pieselor r ealizate sau vândute etc.). Leplat
și Cun y (1977) relatează o practică similară, dar cent rată pe noțiunea de activitate umană observabilă. După
autorii aminti ți, pot e xista mai mul te tipuri de incidente r elative la:
•echipamente și materi al: randamentul scăzut al unui motor , uzura unei piese, sistemul de
frânare insuficient;
•mediul muncii: spațiul de muncă redus, alunec area pieselor depoz itate la sol, creșter ea
nivelului de zgomot;
•sarcina de muncă: modificarea ritmului de execuție, suplimenta rea sau eliminare a unor
operații de muncă, execut area de operații care nu au fost prescrise, modific area orarului de
muncă;
•personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiția de persoan e mai
puțin calific ate.
Incidentele critice aferente unei activi tăți de muncă pot fi cules e de analist sau alte perso ane pregătite în
acest sens. Se impun câtev a exigenț e cum ar fi referirea numai la munca propriu-zi să, efectiv prestată și nu
la ce ar trebui ea să fie. Incidentul trebui e relatat de o manier ă precisă sub forma elem entelor observabile,
fără interpretă ri. La fel, se recomand ă ca incidentele să fie culese imediat după produce rea unui eveniment
(astfel se evită riscurile de defo rmare sau de omisiune a faptelor ).
Alte metod e de analiză a muncii
Metoda DOT. Prog ramul cel mai extensiv de anali ză a muncii a fost coordonat de United States
Emplo yment Servic e cu ocazia publicării DOT (Dictionary of Occupationa l Titles) constând în descrie ri
succinte ale unui număr mare de profesii. DOT a cunoscut câteva extensii prin Occupations 1996 (1995) și
Occupational Outlook Handbook (1988) care constau în prezentări mai bogate și care sunt foarte utile celor
care doresc să știe mai mul t despr e o pro fesie.
Schema de elabo rare a descri erilor din DOT și celelalte va riante ale sale este următoa rea:
91

(1)Descrierea succintă și clară a profesiei. Denumire a unei profesii este completat ă adesea cu o
propoziț ie scurtă care să r ealize ze o comunicar e cât mai precis ă despr e ce prof esie este vorba.
(2)Identificar ea și descrierea sarcinilor și activităților majore specific e prof esiei.
(3)Identificar ea relațiilor cu alte locuri de muncă/pro fesii din cad rul sau din af ara organizației.
(4)Identificar ea și descrierea utilajelor, uneltelor , produselor , echipam entulu i și altor instrumente
utilizate în efectua rea activități lor de muncă și descrierea manierei în care acestea sunt
utilizate. Este vorba și de identifica rea sarcinilor specific e sau activităilor pentru care ele sunt
folosite.
(5)Identificar ea și descrierea materi alelor , produselor sau resurs elor utilizate în postul respectiv
de muncă și desc rierea modului l or de uti lizare.
(6)Identificar ea și definirea termenilor speci alizați utilizați la locul de muncă, organizație sau
profesie și pe care oric e perso ană care aspiră la calific are trebuie să-i cuno ască.
(7)Descrierea caracteristicilor majore ale contextu lui muncii, mediu lui fizic (în special riscurile
legate de sănătate sau sigur anța muncii), orarul sau schimburile de muncă, contextu l social și
orice alte exigențe spe cifice muncii în cauză.
(8)Identificar ea oricăro r cerințe ex terne de calific are, cum ar fi licențe sau contra cte.
(9)Identificar ea cerințelor educ aționale și e xperi enței specifi ce.
(10)Identificar ea cunoșt intelor , deprinderilor , aptitudinilor sau altor calități /particularități
individuale ce rute de practicar ea activi tății resp ective de muncă.
Itemii 7-10 ajută la stabil irea atributelor comportamental e ale locului de muncă (job specificat ions). Prin ei
se pun în evidență ce calităț i person ale trebuie să posede candidatul pentru a fi perform ant pe locul de
muncă respe ctiv. Desigu r problema se pune în termeni ipotetici, este neces ară o validar e și o fixare a unor
bareme minime pe care candid atul trebuie să le ating ă. Totuși, unele constată ri la acest nivel (ex. Nivelul de
școla rizare), pot servi ca repe re de sele cție fă ră să mai i mplice un s tudiu de valida re.
Cu unele limite inerente orică rui sistem schematic de inform are, DOT -ul rămâne un instrument util în
orienta rea prof esională.
Analiza funcț ională a muncii ( FJA)
FJA (Functional Job Analysis) a fost proiectată între anii 1950- 1960, în cadrul U.S. Employm ent Service
stând în final la baza unui sistem nou de clasificar e a profesiunilor în vede rea editării DOT 1965. Sistemul
de lucru a rămas funcțional și astăzi (Fine & Cronshaw , 1999). Autorul metodei, Sidne y A. Fine, a avut în
vedere faptul că adesea cei care fac analiza muncii înregistr ează eronat datele rezultate din observ area
activității de muncă, prin utilizarea inade cvată a unor cuvinte și concepte. Deci, FJA urmă rește efectua rea
unui control mai riguros a gramaticilor/l imbajului folosit în anali za muncii. Ideea de la care se pleacă este
că trebuie făcut ă o distincție clară între ceea ce deținătorul postu lui de munc ă face și ceea ce el obține ca
rezultat al muncii sale. Fine și Cronshaw (1999) abord ează procesul muncii dintr-o persp ectivă sistemică.
Este vorba de intera cțiunea a trei componente principale: Munca, Muncitorul și Organizar ea muncii.
Punctul de start este Organizar ea muncii (este o componentă manag erială, administrativă) al cărei obiectiv
constă în realizare a unui produs sau lucrări. Muncitorul participă la efectuare a produsului din conside rente
personale legate de subzistență și/sau dezvo ltare. Ambele categorii de obiective le întâlni m în procesul
muncii, conc entrat pe realizarea unui produs. Abord area sistem ică este în concepția autorilor o metodologie
destinată angrenării și disciplinării acțiun ilor de ating ere a celor două categorii de obiective (organizării
muncii și muncitorului) în vederea realizării lor: productivitate optimă și realizarea muncitorului. Cele trei
component e amint ite sunt con ceptualizate într -un model sistemic (Fi gura 1.18).
92

Figura 1.18 Structura sistemului de r ealizare a activității de muncă (Fine & Cron shaw , 1999)
Rolu l FJA este de liant între cele trei componente ale sistemului aminti t. Practic, FJA este un instrument
care informează manag ementul și executantul asupr a activității de muncă ce se impune a fi prestat ă.
93

FJA se bazează pe faptul că orice activitate de muncă poate fi descris ă prin trei dimensiuni : oameni, date și
obiect e. Aceste dimensiuni acop eră fiecare o sferă largă de activități : interacțiunile cu oameni pot, prin
analogi e, să fie date, includ întregul spectru de informații, idei, statistici ș.a.; obiecte, includ orice obiect
tangibil atins sau mânuit, astfel ca mașini comple xe, cărți etc. Un număr de verbe au fost scalate pe o scală
ordinală pentru fiecare din cele trei categorii funcționale. Astfel pentru categoria Date au fost stabili te
următoa rele nivele: (1) Compar ă; (2) Copiază; (3A) Calculează; (3B) Compilează; (4) Analizează; (5A)
Inovează; (5B) Coordone ază; (6) Sintet izează (cu A, B, C și D au fost notate variațiile de pe același nivel).
Figura 1.19 ilustrează schema an alizei fun cționale a lui Fine.
Figura 1.19 Schema O ameni-D ate-Obiecte a lui Fine (Fine & Getk ate, 1955).
FJA include câtev a din metodele cunoscute de analiză a muncii, dar ea se bazează în final, în mare măsur ă,
tot pe metoda observației.
Chestionaru l de analiză a poziț iei (Position Analysis Questionna ire – PAQ). Este o realitate faptul că de-a
lungul timpu lui s-au încercat diferite metode de redactare a sarcinilor de muncă astfel încât să se excludă
formulă rile generale sau vagi despre aceste a. PAQ este un instrument de lucru care acop eră o paletă largă
din conte xtul muncii. McCormikc, Janneret și Mech am (1989 ), au proie ctat un chestionar care să satisfacă
exigențele actuale privind speci ficul tehnologiilor de vârf. Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmații
comportam entale grupate în șase grupe, primele trei urmăres c un model Intrare – Procesare – Ieșire
(Tabelul 1.20). Sursele de informar e reprezintă intrările. Procesă rile mentale, activitățile fizice,
intera cțiuni le cu ceilalți și adapta rea la contextu l munci i, sunt component ele procesuale. Componenta ieșire
se referă la rezultatul m uncii pr estate. Cea de a șasea componentă a re în ved ere alte c aracteristici ale locului
de muncă. Itemii PAQ sunt de tipul “Orientați pe deținătorul postului de muncă ” (work er oriented ): De
unde și cum obține operatorul informațiile necesare execută rii activității ? Ce nivel de raționament, luare a
deciziilor , activități de planific are și preluc rare de informați i sunt conținute în activitatea de muncă? Ce
activități fizice sau de altă natură trebuie efectu ate? Ce fel de relații cu ceilalți sunt necesare? În ce contex te
fizice și sociale este efectuat ă munca? Ce exigențe ale muncii, respons abilități și structuri sunt solicitate de
activitatea resp ectivă ?
Tabelul 1.20
Cele șase categorii car e stau la baza PAQ
1.Informați i de intrar e
94

1.1.Surse de inform are despre muncă
1.1.1.Surse vizuale de informa re despre muncă
1.1.2.Surse nonvi zuale de informa re despre muncă
1.2.Procesă ri senzoriale și per ceptuale
1.3.Activi tăți estimate
2.Procese mentale
2.1.Luarea de decizi i, raționament și p lanifi care/prog ramare
2.2.Activi tăți de proces are a inform ațiilor
2.3.Utilizare a informației învățate
3.Rezultatul activităț ii de muncă
3.1.Utilizare a apa ratelor și echipamentului
3.1.1.Unelte sau instrumente manuale
3.1.2.Altă apa ratur ă manuală
3.1.3.Instrumente staționar e
3.1.4.Dispo zitive de comand ă
3.1.5.Echipament de transport sau mobil
3.2.Activi tăți manual e
3.3.Activi tăți ale întregului corp
3.4.Nivelul de efo rt fizic
3.5.Poziții/po sturi ale corpului
3.6.Activi tăți de manipu lare/coo rdonar e
4.Relați i cu alte persoane
4.1.Comunică ri
4.1.1.Orale (comunic are prin vorbire )
4.1.2.Scrise (comunic are prin material e scrise/vorbite )
4.1.3.Alte t ipuri de comunică ri
4.2.Diverse relații interpe rsonale
4.3.Cant itatea de contacte personale cerute de locul de muncă
4.4.Tipurile de contacte person ale cerute de locul de muncă
4.5.Supervizare și coordon are
4.5.1.Supervizare/dirijar e
4.5.2.Alte activități de or ganizare
4.5.3.Supervizarea prim ită
5.Contextul muncii
5.1.Condiți ile fizice de muncă
5.1.1.Mediul e xterior
5.1.2.Temper aturi de interior
5.1.3.Alte condiți i fizice de muncă
5.2.Riscuri fizice
5.3.Aspecte sociale și personale
6.Alte caracteristici ale muncii
6.1.Echipamentul de îmbră cat
6.2.Autori zații/ Certificate/ Brev ete
6.3.Prog ramul de lucru
6.3.1.Continui tatea muncii (se consider ă întreg ul an)
6.3.2.Regul aritatea orelor de lucru
6.3.3.Prog ramul z i-noapt e
6.4.Cerințele muncii
6.5.Responsabil ități
6.6.Structur a muncii
6.7.Criticalitate a postulu i de muncă
Fiecare din cele șase secțiuni ale chestionarului conține un anumit număr de itemi, evaluar ea
importanței/noni mportanț ei calității sau acțiuni i fiind notată pe o scală de evalua re. Pentru fieca re set de
95

itemi există un cod special care este utilizat la scala de evaluare, de asemene a, conținutul fiecă rui item este
explicitat în detaliu.

Figura 1.20 redă un set de itemi din PAQ și câtev a din scalel e de evaluar e utilizate. Este vorba de secțiunea
a doua a chestionarului – Activităț i de preluc rare a informații lor.
2.2 Activități de pr elucra re a inform ației
În această secțiune sunt tre cute dife rite oper ații
umane c are presupun prelucr area dat elor sau a
informații lor. Evaluați fie care din itemi i de mai
jos indicând importanț a activității respe ctive
pentru prof esia an alizată.
Combinar ea inform ațiilor ( combinare a, sinteti zarea sau in tegrarea informații lor sau datelor de la două
sau mai mul te surse pentru stabilire a unor noi fapte, ipoteze, teorii sau o mulț ime comp letă de
informații î nrudite, de exemp lu, economis tul ca re face predicți i referitor la condiții le economic e
viitoare, pilo tul de avion, judecătorul care trebuie să soluț ioneze un caz etc.)
Anali za informații lor sau datelor în scopul identific ării principii lor de bază (s au a faptelor prin
descompune rea componentelor în părți, de exemp lu, interp retarea rapoa rtelor financiar e;
diagnostic area deficiențelor mecanic e sau simptomelor medicale etc.).
Compilare a (adunar ea, grup area, clasifica rea, aranjar ea inform ațiilor sau datelor într -o ordine sau
formă, de exemp lu, pr egătirea rapo artelor , aranjar ea corespond enței după conținut, select area datelor
primare care trebui e ordonate etc.).
Codarea/decod area (cod area inform ațiilor sau decod area informațiilor la form a lor ori ginală, de
exemplu, “ citirea” codului Morse, tradu cerea într-o limbă străină sau utilizarea altor si steme de coduri
ca stenografia, simboluri matematic e, limbaje de pro gramar e, simboluri de pe docum ente etc. ).
Transcrie rea (copi erea sau afișar ea inform ațiilor în ved erea unei util izări ulterioa re, de exemplu,
citirea contorului ș i trecerea datelor într -un reg istru, notar ea tranza cțiilor într-un dosar etc. ).
Alte activități de prelu crare a informațiilor (se vor specific a)___________________
Figura 1.20 E xemplu de itemi ș i scala de evalua re din P AQ
În vede rea completării chestionarului de către operator, se dau instrucțiuni detaliate asupra semnific ației
fiecărui item, a conținu tului său, conform manualului însoțitor în care, pe lângă explicațiile de rigoare, sunt
date și numeroase exemple utile sistemu lui de codar e. Preluc rarea PAQ s-a făcut inițial manual, dar în
prezent se face pe calcul ator. În ceea ce privește completare a PAQ, procedur a de bază este interviul luat
deținătorului postului de muncă, șefului direct sau se poate organiza un interviu de grup. Durata completă rii
PAQ este în jur de 1.30 – 2 ore.
Cu PAQ au fost inițiate o serie de studi i. Astfel au fost asociate fiecărei dimensiuni PAQ o serie de atribute
psihologic e (s-a recurs la distribuire a a 76 calități psiholo gice speci fice deținătorului unui post de muncă).
În conse cință, pentru fiecare dimensiune a PAQ s-a putut stabili o ierarhi e pe bază de importanță a
atributelor care îi revin. Studiile de analiză factorială a PAQ au demonstrat că perform anța în muncă este
mai mare la acele persoan e la care aptitudini le se potrivesc mai bine cu cerințele muncii. Totodată a rezultat
96Cod Importan ța pen tru profesie
N Nu se aplică
1Foarte mică
2Scăzu tă
3Medie
4Înaltă
5Foarte înaltă

și faptul că exigențele cognitive ale muncii/locului de muncă condu c la o valid itate predi ctivă moderată a
testelor cognitive, în timp ce testele psiho motric e sunt l ipsite de validitate ( Guion, 1998).
Posib ilitățile de utilizare a PAQ în condiț iile industriei moderne sunt foarte largi. În primul rând, subliniem
că prin structur a sa, PAQ reușeșt e să acoper e întreg ansamblul comunicațional dintre om și mașină, om-om
sau mașină-mașină (PAQ poate fi utilizat cu succes în procesele indus triale automati zate și robotic ă). PAQ
introduce o rigoare în activitatea de analiză a munci i. Autorii PAQ au asoci at acestuia și Bateria de teste de
aptitud ini generale – GATB, astfel realizându-se o strategie de selecție utilă psihologilo r. O calitate a PAQ
este și aceea că oferă, prin intermediul băncii de date, structur area unor famil ii de profesii, fapt care vine în
ajutor celor implicați în probleme de selecție profesională sau de consi liere în domeniul carierei
profesionale etc.
PAQ arată Smith și Robertson (1993), este un chestionar care are o aplicabilitate generală, este
compr ehensiv și posedă o mare bază de date care permite efectuar ea de compa rații și încadrarea unei
profesii într-o familie sau există posibi litatea efectu ării unor prelucră ri statistice utile. Completa rea
chestionarului cere cunoștințe de specialitate așa că o familiarizare inițială cu postul de muncă este
necesară. PAQ are un spectru larg de acop erire a lumii profesiuni lor dar el nu se potrivește prea mult
posturilor mana geriale.
C-JA M (Combination Job Anal ysis Method) și B-JAM (Brief Job Anal ysis Method). Levine (1983 ) a plecat
de la o idee mai vech e cum că o singu ră metodă de analiză nu este suficientă pentru a efectua o analiză a
muncii satisfă cătoa re. Din acest motiv el dezvoltă un sistem de analiză a munci i a cărui abrevier e este C-
JAM și altul cond ensat, B-JAM. Metoda constă în decupa rea din activi tatea de muncă a listei de sarcini de
muncă pe c are deținătorul postu lui resp ectiv trebuie să le îndeplineas că. De obicei astfel de liste conțin între
30 și 100 de sarcini, în funcție de comple xitatea muncii respective. Fiecare sarcină de muncă este apoi
evaluată (se folosește o scală cu 7 trepte) în funcție de timpu l consumat cu ea, dificultate și cât de critică
este ea (conse cința erorilor – măsura în care o performanță incore ctă va conduc e la conse cințe grave).
Importanț a sarcinii este dată de formula:
Importanț a sarcinii = Dificultatea x criticalitatea + Timpul
Operându -se cu un grup de experți este alcătuită o listă KSAO. Fiecare din aceste a este apoi evaluată pe
patru atribute: “Necesară pentru noii angajați”, “Practic de așteptat”, “În ce măsură probabil deranjantă ”,
“Difer ențiază un muncitor superior de unul mediu”. Prin combina rea acestor evaluări, este calculat ă
importanța KSAO.
Metode comput eriza te de analiză a muncii.
TI/CODAP. Este o tehnic ă computerizată de generare a analizei muncii care ușure ază substanțial sarcina
analistului. A fost proiect ată de R.E. Christal și colabor atorii săi de la U.S. Air Force Human Resourc e
Laborator y. Tehnic a în sine este divizată în inventa rierea sarcinilor de muncă (TI – task inventor y) și un
pachet de programe destinat analizei compute rizate a informațiilor obținute (CODAP). Rezultatul analizei
este concr etizat în: o listă de date sub forma unei baze de date, un set de grupări pe categorii de profesii
similare (famil ii de profesii), un set de desc rieri a sarcinilor de muncă (job descriptions).
Descript ions Now. Un program de informar e cu descrie ri din DOT , dar și de proiecta re a unor descrie ri de
profesii după schem a DOT și introduc ere a acestor a în baza de dat e.
FIPO. Este un program similar cu Descriptions Now , dar în va riantă române ască. E construit și distribuit de
Societate a de Servicii I nformatic e București.
1.8. Observații și co menta rii priv ind analiza muncii.
Guion (1998) face câteva comenta rii și formule ază unele precauții referitor la analiza muncii. Le
considerăm utile pentru psihologi și specialiș tii în resurse umane, rezu mându -le în cel e ce urmează.
97

Analiza muncii, oricât de bine este ea condusă, rămâne o activi tate încăr cată de subiectivitate. Ea nu este
știință, chiar dacă este utilizată în cercetare a științifică sau este ghidat ă de motive științifice. Este un
instrument de obținer e de inform ații care să ajute manag erii sau cercetăto rii să decidă ce să facă în acțiun ile
de person al pe care le întreprind. Datel e cu care se operează în anali za muncii este foarte important să fie
corecte și bine precizate, altfel există riscul introduce rii de distorsiuni care se vor repercuta asupr a unor
intervenții ulterio are. Dacă ne gândim la o situație în care dorim să proiectăm un sistem de evaluar e a
performanț elor și care știm că pleacă de la datel e analizei muncii, mai precis de la definir ea dimensiunilor
de competenț ă, în caz că acestea sunt insuficient structurat e, există riscul ca inițiativa noastră să se soldeze
cu un fiasco.
În continuar e vom menționa câteva repere care trebuie interpr etate ca precauții în conduc erea unei acțiuni
de analiză a muncii.
1.Surse diferite de informații pot duce la inferențe eronate. Uneo ri, observ ând mai mult timp un
încep ător decât pe o persoan ă cu experi ență, se pot obține informații distorsionate. Or, un muncitor
neobișnuit de bun, poate realiza lucru ri diferite cu resurse diferite. Persoan ele cu fluență verbală
superio ară, pot descrie ceea ce fac, sarcinile de muncă și responsabilitățile, altfel decât alții mai
puțin dotaț i – poat e ei vor căuta să prezinte ce ea ce fac într-o lumină f avorabilă.
În general, când metoda de anali ză a muncii practic ată priveșt e interviul de grup al unor experți,
analiștii se plâng de obținerea unor difer ențe sensib ile le gate de diferenț ele indiv idual e ale acestor a
(sex, nivel de perfo rmanță, experiență). Totuși, rezultatele nu sunt suficient de consistente
impunându- se mai mu lte cercetări pe ac eastă temă.
2.Nu trebuie uti lizată toată bogăția de informații obținu tă în anali za unei activități de muncă. În orice
activitate de muncă, performanța globală sau orice alt aspect comport amental specific unui loc de
muncă, poate fi estimat optim numai de câțiva predictori. Obișnuit, după una sau două variabile –
cel mult patru sau cinci – variabilele suplimentar e aduc doar contribuții neînsemn ate la precizia
predicției. Fireșt e, ex istă tentația de a util iza un număr mare de variabile predictor așa cum sun t ele
sugerate de către experții cu care s-a lucrat; se impune o judicioas ă alegere a acestor a care, precis,
va conduce la o predi cție mai consistentă.
3.Analiza munci i este orientată mai mult pe descrieri statice. Analiș tii descriu activitatea de muncă
așa cum este ea executat ă și nu cum va fi ea. Analiza munci i a fost utilizată mai ales în cercetările
de psihologie inginere ască, în tentativele de determinar e a trebuințelor de schimbare a muncii și
structurii acesteia, mai ales pentru a simp lifica procesul de muncă. Mai rar analiza muncii a servit
proie ctării sistemelor de selecție. În contextu l selecției profesionale, analiza muncii privește locul
de muncă, profesiile, ca pe ceva static. De fapt, așa cum se știe, profesiile nu sunt statice, într-o
societat e în plină schimbar e asistăm chiar la o dinam icitate chiar mare a profesiilor. Analiza
muncii trebui e, lucru întâmplat rar, să includă planurile strateg ice de viitor privind profesiile,
neprevăzutul ș i alte rnativele existente.
4.Analizele de muncă prevăd rar alternative în practica rea unei activități profesionale sau a
calificării pentru aceasta. Multe aplic ații pentru un post de muncă se pot face mergând pe căi
diferite. Pionierii în simplificar ea muncii, la timpul lor, au gândit aceasta sub o unică formă a
„celei mai bune căi” („one best way”) de a presta o activi tate de muncă pe un post. În consecință,
pentru multe posturi de muncă este descrisă numai o singu ră cale pe care ocupantul postului
trebuie să o urmeze pentru a fi perfo rmant. Se sugerează de către R. M. Guion că trebui e să se dea
o mai mare atenție ipotezelor de tipul „dacă-atunci” („if-then” ): dacă ne putem aștept a ca un
angajat să presteze o activitate de muncă într-o singură modalitate, atunci un set de atribute se vor
dovedi a fi cei mai buni predi ctori, dar dacă angajatul poate ajunge la același rezultat pe o cale
diferită, atunci un set dife rit de atribute se vor dovedi a fi mai bune.
5.Analiza munci i este tipic descriptivă, nu presc riptivă. În mod tradiț ional, metodele de analiză a
muncii nu fac distincție între activitățile mai mult sau mai puțin eficace prestate de deținătorul
98

postulu i de muncă. Acest lucru se impune să fie făcut. În unele intervenții se practică
dihotom izare a unui lot de muncitori în muncitori eficienți și muncitori mai puțin eficienți.
Diferențel e constatate pot servi la descifrarea mecanismelor de acțiune și a resurselor de person al
care conduc la eficienț ă.
6. Nici o metodă de analiză a muncii nu este superioa ră alteia. Putem să afirmăm că o metodă de
analiză a muncii servește mai bine decât alta unor scopu ri diferite. Important este să alegem critic
metodele de an aliză a munci i.
Incursiunea în anali za muncii pe care am realizat-o în acest capitol, demonstr ează faptul că domeniul are
încă numeroas e lacun e, faptul că metodele sunt sărăcăcioas e în ciuda ofertei realității care susține
importanța covârșitoar e pe care o are aceasta în numeroas ele aplic ații de manag ement a resu rselor uman e, a
organizării m uncii și opt imizării relației om-muncă.
99

BIBLIOGRA FIE
Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis.
Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and trainin g design.Occupational Psychology , 41,
211-221.
Bruner, J. (1990/1). …car la cultur e donne forme à l'esprit. Paris: E SHE L.
Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail. Paris : PUF .
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performanc e. London : Taylor & Francis.
De Mont mollin, M. (1986). L’intelligence de la tâche. Bern : Peter Lang. (2° éd. ).
De Mont mollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulair e de l'ergonomie. Toulouse: Octa res. 2° éd.
Dejou rs, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris: Ba yard editions.
Dejou rs, C. (1995). Le facteur humain. Paris: P UF.
Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed. ), Traité de Psychologie Appliquée pp.5-60.
Paris: PUF .
Francès, R. (1995). Motivation et eff icien ce au travail. Liège: Marda ga.
Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Compr endre le travail pour le
transformer: la pratique de l'er gonomie,. Mon trouge: ANACT .
Hollna gel, E. (1993).- Reliabili ty of Cognit ion: Foundations of Human Reliabili ty Analysis, London:
Academic Press.
Lahy, J.-M. & Pacaud, S. (1948). Etude d' un m étier. Mécaniciens et chauffeurs de locomotives. Paris: P UF.
Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiab ilité humaine dans le travail. Paris: A. C olin.
Leplat, J. (Ed.) (1992 ). L'analyse du travail en psychologie ergonomique. Recu eil de textes. tome1; 1993,
tome2. Toulouse: Oct ares.
Leplat, J. (1997). Regar ds sur l 'activité en situation de travai l. Paris: PUF .
Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. Toulouse : Octa rès.
Leplat, J. & de Mont mollin, M. (Eds.). (2001). Les compét ences en e rgonomie. Toulouse : Octa rès.
Meyerson, I . (1948). L e travail, une conduite. Journal de Psychologie, 41, 7-16.
Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psychologiqu e. Journal de Psychologie, 52, 3-17. Reproduit dans
Meyerson, I . (1987). Ecrits 1920-1983. Pour une psychologie historique, pp252-263. Paris: PUF .
Ombr edane, A. & Fave rge, J.-M. (1955). L'analyse du travail. Paris: P UF.
Patrick, J. (1992 ). Training, Resear ch and Practice, London: Academic Press.
Reason, J. (1993). L'err eur humaine. Paris: P UF. (Ediție ori ginar ă engleză, 1990).
Richard, J.-F. (1990). Les activités m entales. Paris: A. Col in.
Rogalski, J. (1995). From real situations to trainin g situations: cons ervation of functionalit ies. In J.-M. Hoc,
P.C. Cacci abue & E.Hollna gel (Eds.). (1995 ). Expertise and technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.:
Lawrence Erlbaum Associ ates.
Shephe rd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programm ed Learning and
Educational T echnology , 22, 3, 162-176.
Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster, UK:
MTP Press.
Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les métaconn aissanc es: des représentations de ses propres
compét ences. In A. Weill-Fassina, P. Raba rdel & D. Dubois (Eds.). Représentations pour l'action,
pp.271- 294. Toulouse: Octar es.
Vicente, K.J. (1999 ). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer -based work.
Mahw ah, N.J .: Lawrence Erlbaum.
`
100