Guvernarea Corporativa In Sectorul Privat Vs. Sectorul Public

Studiu comparativ: Guvernarea corporativă în sectorul privat vs. sectorul public.

CUPRINS

Rezumat

În prezentul referat ne-am propus realizarea unui studiu comparativ între guvernarea corporativă a sectorului privat și guvernarea corporativă a sectorului public.

Având în vedere specificul guvernanței corporative, respectiv sectorul privat, acolo unde a apărut și a fost implementată pentru prima dată, rezultă ca necesar acest demers de a realiza o analiză comparativă a celor 2 forme ale acestui model de conducere și control, respectiv guvernanța corporativă a sectorului privat vs. guvernanța corporativă a sectorului public.

Pornind de la contextul apariției și dezvoltării guvernanței corporative a sectorului privat, respectiv eșecurile financiare grave din perioada anilor ’70 – ’80, la sfârșitul anilor ’80 începutul anilor ’90 s-a constatat necesitatea revizuirii și îmbunătățirii principiilor și mecanismelor de conducere și control utilizate în cadrul companiilor private.

Acest proces a constat în elaborarea de coduri și acte normative prin care au fost stabilite noi principii și mecanisme de conducere și control specifice fiecărei țări în parte. În acest mod au luat ființă modelele de guvernanță corporativă, prin utilizarea și adaptarea principiilor și mecanismelor guvernanței corporative de către o serie de țări membre OECD în perioada anilor ’90, proces ce a continuat până în prezent.

Pentru analiza sectorului privat am ales cele 3 modele universale abordate de literatura de specialitate, respectiv modelul american întâlnit în USA și Marea Britanie, modelul german și modelul japonez.

Modelul american are ca principale caracteristici dominația persoanelor independente și a acționarilor individuali, care nu sunt legați de corporație prin relații de afaceri – așa numiții „outsiders” și dispersia capitalul social la o mulțime de acționari care se interesează preponderent de dividende, fără a se implica în afacerile corporației.

Modelul german, de-a lungul timpului a preluat o serie de caracteristi ale modelului american însă și-a păstrat specificitatea. Caracteristica dominantă a modelului german constă în concentrarea înaltă a capitalului, ce se manifestă prin faptul că acționarii majoritari sunt legați de corporație prin interese comune și iau parte la conducerea și controlul întreprinderii – așa numiții “insiders”.

Modelul japonez sau guvernanța prin intervenție, se aseamănă foarte mult cu modelul german prin faptul că investitorii, reprezentați în principal de instituții bancare, sunt legați de corporație și se implică în conducerea și controlul acesteia.

În ceea ce privesc principiile guvernanței corporative utilizate în cadrul celor 3 modele, acestea reprezintă un mix al principiilor elaborate de Sir Adrian Cadbury în 1992 și principiilor elaborate de OECD în 1998. Fiecare țară în parte și-a adaptat principiile și mecanismele de conducere și control în funcție de context, dimensiune, cultură și specific.

Guvernanța corporativă a sectorului public a apărut într-un context asemănător cu guvernanța corporativă a sectorului privat, respectiv în urma unor eșecuri ale administrației publice, infracțiuni/abuzuri ale polticienilor, funcționarilor publici și altor persoane implicate în viața publică, gestiunii defectuoase a banilor publici, etc., petrecute în sectorul public de la sfârșitul anilor 1980, începutul anilor 1990, la care se adaugă noile cerințe și provocări ale societății (globalizarea și europenizarea).

Ținând cont de amploarea și dezvoltarea modelului de guvernanță corporativă a sectorului privat și mai ales de rezultatele acesteia, preluarea acestei metode de conducere și control de către organizațiile sectorului public nu a întârziat să apară, chiar dacă specificul celor două sectoare (profit pentru investitori în cazul guvernanței private, binele public/bunăstarea cetățenilor în cazul guvernanței publice) nu este chiar același.

Printre țările care au implementat pentru prima dată acest model de conducere și control se numără țările anglo-saxone, Marea Britanie, Australia și Noua Zeenlandă.

Ca și în cazul modelelor de guvernanță corporativă a sectorului privat, guvernanță corporativă implementată în aceste state au devenit modelele de urmat pentru alte țări și au fost unanim acceptate de către literatura de specialitate.

Având în vedere aceste considerente, pentru acest studiu am ales analizarea celor 3 modele de guvernanță corporativă a sectorului public din cele 3 țări.

Modelul de guvernanță corporativă a sectorului public din Marea Britanie – s-a dezvoltat în perioada anilor ’90 atât ca o reacție a comportamentului neadecvat al unor parlamentari ai Parlamentului Marii Britanii, cât și ca o reație la modelul de guvernare corporativă a sectorului privat ce se dezvoltase în anii 1990 – 1992 (vezi Raportul Cadbury).

Având în vedere specificitatea Marii Britanii, respectiv faptul că nu are o constituție scrisă, motiv pentru care nu poate uza de mecanismul de emitere și adoptare de acte normative pentru a reglementa aspecte ale vieții sociale, economice și din alte domenii, în Marea Britanie s-au dezvoltat o serie de coduri de guvernanță corporativă adresate organismelor publice și persoanelor implicate în viața publică (politicieni, funcționari publici și alte persoane implicate).

Principalele reforme ale sectorului public din Marea Britanie în ceea ce privește guvernanța corporativă au fost:

– înființarea Comitetul pentru Standarde în Viața Publică (Comisia Nolan, după numele președintelui Comitetului), ca organism public non-departamental consultativ al guvernului, în octombrie 1994,

– publicarea Primului Raport al Comitetului pentru Standarde în Viața Publică, care stabilește șapte principii ale vieții publice adresate membrilor organizațiilor publice centrale (membrii parlamentului și ai ministerelor, precum și funcționarilor publici), cunoscute și ca “principiile lui Nolan”, în mai 1995: altruism, integritate, obiectivitate, responsabilitate, sinceritate, onestitate, conducere (conduită),

– în iulie 1995, Înaltul Institut de Finanțe Publice și Contabilitate (CIPFA) a elaborat primul cadru de guvernanță corporativă a sectorului public, respectiv un set comun de principii și standarde de conducere și control a organizațiilor publice,

– în 1999, Guvernul Tony Balir a elaborat Carta Albă – Modernizarea Guvernului, ce a reprezentat un program pe termen mediu și lung de reînnoire și reformă și care a avut ca scop acela de a face viața mai bună pentru oameni și pentru afaceri,

– adoptarea Legii Administrației Locale 2000 revizuite și modificate (Local Government Act 2000) de către Parlamentul Marii Brintanii, care a introdus noi structuri de guvernare pentru toate autoritățile locale principale, a clarificat cine este responsabil pentru luarea deciziilor și pentru stabilirea rolului de control,

– implementarea Parteneriatelor Strategice Locale (Local Strategic Partnerships – LSP), în baza Legii Administrației Locale 2000 și care reuneau reprezentanți ai sectorului public, mediului de afaceri, voluntari pentru rezolvarea problemelor locale, alocarea de fonduri, stabilirea de strategii și inițiative,

– în anul 2001, CIPFA (The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy) în colaborare cu SOLACE (Society of Local Authority Chief Executives – Societatea Directorilor Executivi din Autoritățile Locale) au publicat Corporate Governance in Local Government – A Keystone for Community Governance, care recomanda ca autoritățile locale să revizuiască aranjamentele de guvernanță existente față de o serie de principii cheie și un raport anual cu privire la eficacitatea lor în practică, precum și respectarea celor mai bune standarde,

– În 2004, Oficiul pentru Management Public (OPM® – organizație independentă de cercetare și consultanță) și CIPFA, în parteneriat cu Fundația Joseph Rowntree au înființat Comisia Independentă asupra bunei guvernanțe în serviciile publice, care a elaborat și publicat “Standardul de Bună Guvernare pentru Serviciile Publice”, construit pe principiile Nolan și care avea ca scop principal acela de a servi ca instrument de indrumare generală în lumea complexă și diversificată a serviciilor publice furnizate de sectorul public și o serie de alte agenții.

Modelul guvernanței corporative a sectorului public din Australia – s-a dezvoltat după a doua jumătate a anilor ’90, când au fost realizate o serie de reforme prin elaborarea și adoptarea mai multor acte normative în acest sens.

– Legea Auditorului General 1997, potrivit căreia toate organizațiile din Commonwealth sunt supuse acestei legii; reprezintă principalul instrument de control extern al aspectelor financiare și a performanței de altă natură a organizațiilor.

– Legea Serviciului Public 1999 – în baza căreia aproape toți angajații civili ai Serviciului Public din Commonwealth sunt angajați. Acest act stabilește regulile de bază pentru valorile și comportamentele Serviciului Public Australian (SPA), oferind forța legislativă explicită asupra așteptărilor Parlamentului în ceea ce privește performanța și responsabilitatea funcționarilor publici în general, și a conducătorilor de agenție, în special.

– Legea responsabilității și managementului financiar 1997.

– Legea privind Autoritățile și Companiile din Commonwealth 1997, reglementează anumite aspecte cu privire la:

guvernanța corporativă, gestiunea financiară și raportarea autorităților Commonwealth-ului (autorități), care sunt în plus față de cerințele permise de legislația lor; și

guvernanța corporativă și raportarea companiilor din Commonwealth (companii), care sunt în plus față de cerințele Legii corporațiilor 2001.

– Legea Corporațiilor 2001 – se aplică societăților pe acțiuni sau de garanție din Commonwealth. Acest lucru înseamnă că aceste organizații sunt supuse acelorași cerințe legale ca și corespondenții lor din sectorul privat (societățile comerciale).

Modelul guvernanței corporative a sectorului public din Noua Zeenlandă – potrivit literaturii de specialitate, în perioada 1986 – 1994 au avut loc o serie de reforme ale sectorului public din Noua Zeenlandă care au întărit și dezvoltat capacitatea corporativă a sectorului public din această țară.

Principalele reforme au fost:

– Corporatizare (și Privatizare) – prin Legea întreprinderilor de stat 1986 au fost transferate mai multe activități ale guvernului către structuri comerciale separate.

– Management financiar – Legea Finanțelor Publice 1989 a schimbat modalitatea de finanțare a guvernului, astfel încât departamentele au fost finanțate pe baza rezultatelor pe care le au pentru ceea ce produc (mai degrabă decât prin intrări), precum și bugetarea și contabilitate au fost modificate de la contabilitatea în numerar la contabilitatea de angajamente/intrări.

– Managementul macroeconomic – Legea privind responsabilitatea fiscala din anul 1994 si Legea privind rezerva bancara a Noii Zeelande din 1989 au contribuit la o deschidere a guvernului.

– Reorganizarea serviciilor publice – Legea privind sectorul de stat din 1988: fiecare functionar public este angajt de manager (Șeful Executiv) al departamentului, Sefii executivi au primit contracte reinnoibile cu termene fixe.

– Libertatea informatiei – Legea privind informatiile oficiale, potrivit căreia oricare cetatean neozeelandez poate solicita si primii informatii, cu exceptia cazurilor in care exista motive foarte bine intemeiate sa nu se intample acest lucru.

– Angajarea pe baza de merit – Legea serviciilor publice din 1912, care a introdus serviciul public bazat pe merit.

– Răspunderea publică – prin Legea privind Comisia Parlamentara (Ombudsman) din 1962 Ombudsman-ul primeste reclamatii de la oricine care are o problema legata de modul in care a fost tratat de o agentie a guvernului. Functionarii acestuia investigheaza si recomanda solutii; ei nu sunt legati de politici existente sau de precedente, scopul lor este corectitudinea si justitia.

1. Metodologia cercetării

Cercetarea noastrea noastră se va baza în mod continuu pe consultarea literaturii de specialitate, explorarea stiințifică a unor teorii și testarea acestor teorii și ipoteze pornind de la practică pentru ca în final rezultatele să fie adăugate la teorie. Demersul de cercetare include identificarea unor repere normative și doctrinare relevante pentru tema aleasă, prin activități de documentare bibliografică pe baza unor cursuri, tratate, studii, monografii, cărți și reviste de specialitate, a legislației naționale, europene și mondiale relevante, a unor rapoarte de activitate, date statistice, proiecte și stategii elaborate de instituțiile relevante în domeniu. Toate acestea vor fi supuse analizei prin metodele ce vor fi prezentate mai jos, filtrate și interpretrate în acord cu obiectivele cercetării, în vederea identificării elementelor comune și a celor divergente, urmate de expunerea propriilor opinii și propuneri.

Metoda istorică, utilizată pentru a releva unele momente importante în evoluția conceptului de guvernare corporativă și administrație publică, atât în ceea ce privește fundamentele și scopul acestuia, cât și în privința organizării administrative. Totodată, vom utiliza această metodă pentru a evidenția istoria și evoluția guvernării corporative și a Noului Management Public.

Metoda analitică, utilizată pentru colectarea datelor necesare din materialul bibliografic avut în vedere și mai departe, pentru identificarea principalelor curente teoretice și practici privind fiecare dintre temele abordate în cuprinsul referatului de cercetare.

Metoda logică, utilizată pentru relevarea valorilor comune ale curentelor și teoriilor identificate, a soluțiilor din practica corporativă națională, europeană și mondială, în scopul definirii și explicării noțiunilor.

Metoda comparativă se va regăsi pe tot parcursul lucrării, pentru că, prin caracteristicile sale unanim recunoscute (cognitivă, critică și practic – aplicativă), prin identificarea zonelor de convergență și de divergență, oferă un răspuns adecvat scopurilor propuse, extinzând gama de soluții propuse la nivel național și oferind posibilitatea de a găsi rezolvări pentru aspectele concrete supuse cercetării. De asemenea, metoda comparativă permite conturarea unui anumit model pentru funcționarea eficientă a administrației publice, termenii supuși comparației urmând a fi luați în considerare în conexiunile lor reale, în contextul legal, social, politic, cultural în care s-au dezvoltat.

Scopul cercetării urmărește identificarea unui model eficient de constituire și funcționare a autorităților responsabile în gestionarea serviciilor publice din sistemul administrației publice centrale și locale din România.

Studiul comparativ se va baza, în deosebi, pe metoda comparativă a literaturii de specialitate, după cum urmează:

Guvernarea corporativă a sectorului privat – pentru acest studiu am ales analizarea și compararea modelelor de guvenrare corporativă a companiilor private din SUA, Marea Britatine, Germania și Japonia, în vederea stabilirii generalităților (aspecte comune) și particularităților acestora.

Pentru Guvernarea corporativă a sectorului public am ales studierea și analizarea modelelor de guvernare corporativă implementate în sectorul public din Marea Britanie, Australia și Noua Zeenlandă.

2. Guvernanța corporativă a sectorului privat

Guvernanța corporativă a sectorului privat a devenit obiect de cercetare/dezbatere la începutul anilor ’90, după eșecurile grave ale marilor corporații din anii ’70-’80 “ce au accentuat importanța unei bune administrări corporative și au demonstrat că administrarea corporativă inadecvată, chiar și în condițiile unei economii de piață dezvoltate, poate afecta foarte serios atât acționariatul, persoanele interesate (creditorii, statul, investitorii, furnizorii, consumătorii), cât și bunăstarea multor pături ale populației – angajații, depunătorii, pensionarii.” (Svetlana Pînzari și Ianina Spinei [1])

Scopul acestui capitol îl reprezintă determinarea avantajelor și dezavantajelor modelelor de guvernare corporativă a companiilor private din principalele state cu o economie piață dezvoltată, respectiv: SUA, Marea Britanie, Germania si Japonia.

Procesul de globalizare, aflat într-o continuă mișcare și expansiune, a cuprins și guvernața corporativă. Fenomenul internaționalizării piețelor și activităților societăților comerciale a devenit unul de mare aploare și ireversibil, fapt ce a determinat ca marile companii internaționale/multinaționale să adopte măsuri în consecință.

Întrebarea care se pune în cadrul acestui capitol este următoarea: există un model de guvernare corporativă care să fie considerat cel mai bun din punct de vedere funcțional și al performanței?

Pentru a răspunde la această întrebare vom analiza cele mai reprezentative modele de guvernanță corporativă, care s-au conturat și care sunt unanim acceptate de literatura de specialitate, respectiv modelul american, modelul german și modelul japonez.

Astfel, vom analiza modul cum au fost implementate cele 3 modele in SUA, Marea Britanie, Gemania și Japonia, ținând cont de următoarele criterii:

1. susrse de finanțare,

2. acționariatul,

3. organele de conducere și control.

Modelul de guvernanță american – SUA

Marcel Ghiță [2], în 2008, relata: „modelul de guvernanță corporativă american se bazează pe dominația persoanelor independente și acționarilor individuali care nu sunt legați de corporație prin relații de afaceri („outsiders”). Capitalul social este dispersat la o mulțime de acționari care se interesează preponderent de dividende.”

Avantajul acestui model îl reprezintă asigurarea mobilitității investitorilor și plasării lor din domeniile neeficinete și aflate în stagnare în cele care se dezvoltă eficace, potrivit aceluiași autor de mai sus, iar dezavantajul modelului este reprezentat de focalizarea excesivă asupra profitabilității în detrimentul dezvoltării și implementării strategiilor de dezvoltare.

1. Sure de finanțare.

Finanțarea companiilor private din SUA este mai degrabă una speculativă, aceasta reprezentânt o caracteristică reprezentativă a acestui model de guvernanță corporativă.

Persoane fizice sau juridice, denumite investitori, cumpără acțiuni/dividende de pe piața bursieră, iar banii obținuți în schimbul acestora se fac venit la finanțarea companiilor.

După scandalurile politice din anii ’70 – ’80, guvernanța corporativă a companiilor private din SUA a suferit un val de reforme și preluări corporative, precum și restructurări de activități. Cele mai exemplificative cazuri au fost: numărul mare de întreprinderi cumpărate de către manageri și/sau salariați (Leverage Management Buy Out-LBOs) și al speculatorilor de active care au preluat un număr considerabil de firme (așa numiții “raiders”). Urmașii LBOs și raiders din anii 1990 sunt actorii/părțile interesate din ziua de azi, respectiv acționarii, administratorii și managerii companiilor corporative, care pun în practică, avantajele LBOs din anii ’80 în modelul de guvernanță corporativă.

2. Acționariatul.

Marcel Ghiță [2] susține că acționarii „sunt „agresivi și revoluționari” în sensul accelerării implementării politicilor eficace, fiind predispuși pentru reorganizarea rapidă a subdiviziunilor neprofitabile și finanțarea unor noi activități profitabile.”

Acționarii corporațiilor din SUA sunt pe de o parte acționarii majoritari reprezentați de investitori, care nu sunt legați de întreprindere prin relații de afaceri (“outsiders”), iar pe de altă parte directorii/managerii corporațiilor care dețin pachete mici de acțiuni în vederea motivării/stimulării acestora (mai sunt denumiți și “partners”).

În sistemul de guvernare corporativă al anilor ’80, motivarea directorilor executivi se făcea prin metodele tradiționale de performanță (ei deținând părți neînsemnate din pachetul de acțiuni al firmei) precum: volumul vânzărilor sau creșterea profiturilor, iar conducerea firmei și acționarii nu erau implicați foarte mult în activitatea firmei.

3. Organele de conducere și control.

În sistemul corporativ american, având în vedere posibilitatea directorilor/managerilor de a deține pachete de acțiuni în cadrul corporației, aceștia au un rol important și activ în procesul de luare a deciziilor. În calitate de acționari, participă la ședințele acționarilor, caz în care au drept de vot, proporțional cu numărul de acțiuni deținute.

În companiile din SUA (Marcel Ghiță [2]) conducerea se realizează de un consiliu unitar în care directorul executiv deține responsabilitatea managementului organizației, iar președintele asigură funcționarea corectă și eficientă a consiliului de administrație.

Modelul de guvernanță american – Marea Britanie.

Modelul de guvernanță corpotivă al companiilor din Marea Britanie este cel american, respectiv se bazează pe dominația persoanelor independente și acționarilor individuali care nu sunt legați de corporație prin relații de afaceri („outsiders”), iar capitalul social este dispersat la o mulțime de acționari care se interesează preponderent de dividende.

1. Surse de finanțare.

Caracteristica principală a sistemului anglo-saxon o reprezintă gradul de dispersie mare al capitalului și a acționariatului din cadrul companiilor, ca urmare a gradului dezvoltat al economiilor din aceste state.

Analizând literatura de specialitate, putem constata că piața titlurilor de valoare reprezintă o pondere ridicată în desfășurarea activității economice. Economiile populației se pot transforma în investiții pe piața de capital prin achiziționarea de acțiuni în mod direct.

Așadar, emiterea de noi acțiuni reprezintă, astfel forma de bază a finanțării companiilor private din Marea Britanie.

2. Acționariatul.

La fel ca și în cazul corporațiile americane, proprietarii companiilor din Marea Britanie sunt investitorii de pe piețele de capital.

3. Organele de conducere și control.

La fel ca și în cazul întreorinderilor americane, conducerea și controlul întreprinderilor din Marea Britanei “se realizează de un consiliu unitar unde responsabilitatea managementului organizației revine directorului executiv, în timp ce președintele are rolul de a asigura funcționarea corectă și eficientă a consiliului de administrație.” [2]

Transparența reprezintă un principiu esențial în modelul anglo-saxon. Monitorizarea activității firmelor se face indirect, prin firme specializate în consultanță și audit, iar investitorii nu se implică în mod direct în managementul întreprinderii. Din acest motiv publicarea unei mari cantități de informații clare și oneste referitoare la situația financiară a companiei devine absolut necesară. Acest lucru se asigură printr-un sistem informațional bine pus la punct, de echipe de audit (atât extern, cât și intern), de un control intern eficient și proceduri interne clar stabilite și aplicate. Rolul Consiliului de adminstrație este acela de a stabilii obiectivele pe termen lung ale companiei, strategice, ale acesteia precum și controlul intern în corespondență cu dorințele acționarilor. În timp ce rolul managerilor este acela de a asigura coordonarea planificării, conducerii și organizării companiei și gestiunea de zi cu zi a activității.

În cadrul acestui tip de guvernare există două tipuri de relații/raporturi:

acționari – Consiliul de administrație (administratori), și

Consiliul de administrație (administratori) – manageri.

Toate aceste raporturi conțin drepturi, obligații, responsablități, moduri de recompensare diferite. De exemplu:

administratorul acționează în numele său, dar pe răspunderea acționarului/investitorului,

managerul acționează în numele și pe răspunderea administratorului.

Elementele reprezentatative ale sistemului anglo-saxon sunt: operativitatea/rapiditatea, corectitudinea, cantitatea, structurarea și oportunitatea informațiilor.

Modelul de guvernanță german – Germania:

Modelul de guvernanță corporativă german (Marcel Ghiță [2]) se bazează pe concentrarea înaltă a capitalului. Spre deosebire de modelul american, modelul german se manifestă prin faptul că acționarii majoritari sunt legați de corporație prin interese comune și iau parte la conducerea și controlul întreprinderii (“insiders”).

Sistemul german de guvernanță corporativă cuprinde particularități împrumutate din sistemul american. Direfența sistemului german față de cel american este data de elemente precum complexul de împrejurări, cultura corporațională, valorile culturale, modelele de raportare și armonizare internă-contabilă și legislativă, etc.

Avantajul acestui model este reprezentat de faptul că “acționarii sunt orientați spre o strategie pe termen lung și stabilitate în business”, iar dezavantajul modelului este dat de faptul că acționarii “nu sunt flexibili la luarea unor decizii promte legate de lichidarea sau comercializarea unor segmente ineficiente ale businessului.” (Marcel Ghiță[2]).

Actul Companiilor Publice Germane (Aktiengesetz) din 1965, reprezintă documentul care stabilește regulile de guvernanță corporativă germană. Acesta a indus poporului german particularități ale guvernanței corporative de tip anglo-saxon, precum evaluare a activelor în concordanță cu preferințele pentru colectivism și guvernare a stakeholderilor (insiderilor). Însă, piețele financiare au un rol mai mic decât în țările cu sisteme anglo-saxone, ceea ce dă specificitatea și originalitatea guvernării corporative germane.

1. Surse de finanțare.

În cadrul acestui model de guvernanță corporativă, relațiile bancă-întreprindere sunt relații de baz. Banca are atât un rol de finanțator a întreprinderii, cât și un rol de participare și de control/supraveghetor al acesteia prin intermediul calității de investitor/acționar al întreprinderii.

Așadar, finanțarea companiilor germane nu reprezintă rezultatul unor speculatii de pe piețele financiare, precum cele din SUA, ci creditele bancare.

2. Acționariatul.

Având în vedere specificul companiilor germane, respectiv modul de finanțare, proprietarii/acționarii acestora sunt băncile, societățile financiare de investiții și alte firme care controlează strategia companiei.

3. Organele de conducere și control.

Sistemul de management si de control al corporațiilor germane este influențat foarte mult de acționarii majoritari, care se implică activ în activitatea corporației, “prin sancționarea managementul de slabă calitate, stimularea eficienței economice și armonizarea intereselor partenerilor sociali ai firmei, inclusiv ale personalului acesteia.” (Sorin COSNEANU și echipa [3])

În cadrul companiilor private din Germania sistemul de conducere este unul dual format din consiliul de execuție – responsabil de managementul organizației, și consiliul de administrație – responsabil de supravegherea consiliului de execuție.

Alin Ionescu [4] distinge o structură a societății pe două nivele, „two tier system”, în:

consiliul de administrație (vorstand), „management board” care desfășoară activitatea de gestiune și de conducere, și

consiliul de supraveghere (aufsichtstrat), „suprevisory board” – organismul de supraveghere non executivă, care în afara sarcinii de control a activității managementului, desfășoară funcții importante de alegere și numire administratorilor, iar dacă este necesar de demitere.

Modelul de guvernanță japonez / Guvernața prin intervenție – Japonia.

Acest model de guvernanță corporativă se particularizează prin coeziunea la nivel de companii și la nivel de afaceri a unor grupuri industriale numite holdinguri. Modelul japonez s-a manifestat în decursul anilor prin participarea la planificarea strategică a companiilor. (Marcel Ghiță [2])

1. Surse de finațare.

Ca și în cazul modelului german, corporațiile din Japonia sunt finanțate prin intermediul creditelor bancare.

Acest mod de constituire prezintă urmatoarele avantajele:

a) evitarea preluărilor ostile cu scop speculativ a unor firme concurente;

b) monitorizarea de către bănci a activității desfășurate de firme și implicit ordonarea acțiunii acestora;

c) creșterea concentrării proprietății în cadrul marilor societăți comerciale, ceea ce are consecințe pozitive asupra coerenței strategiei de dezvoltare și a îmbunătățirii metodelor de management;

d) asigurarea stabilității în timp a procesului investițional.

2. Acționariatul.

La fel ca și în cazul corporațiile germane, proprietarii companiilor din Japonia sunt băncile.

3. Organele de conducere și control.

În cadrul acestui model acționarii – băncile au reprezentanți în cadrul Consiliului de administrație, care reprezintă organul de conducere a întreprinderilor, monitrizează deciziile majore luate de către manageri și controlează activitatea acestora în mod constant prin blocarea proiectelor de investiții cu grad scăzut de eficiență, schimbarea din funcție a managerilor care nu au fost capabili să își îndeplinească obiectivele asumate.

Avantajele modelul de guvernare prin intervenție:

se poate interveni în mod eficient și la timp pentru oprirea unor evenimente neprofitabile;

se poate adopta cu ușurință un stil de conducere dinamic, inovativ;

asigurarea unei stabilități în materie de finanțare externă;

băncile acordă cu mai multă ușurință credite bancare, iar riscurile pe care acestea și le asumă sunt mai mici;

valoarea entității este una reală, corectă;

încrederea între producătorii de informații și utilizatorii de informații externi este una mai mare;

se poate vorbi de o viziune pe termen lung, de o mai bună asigurare a continuității activității societății.

Principii de guvernanță corporativă.

În cadrul celor 3 modele de guvernanță corporativă sunt întâlnite atât cele 3 principii stabilite de Raportul Cadbury, cât și principiile Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OECD).

Potrivit Raportului Cadbury (Paragrafele 3.1 – 3.2) principiile guvernanței corporative sunt următoarele:

1. Deschiderea/transparența din partea companiilor, în limitele stabilite de poziția competitivă, reprezintă elementul de bază pentru nivelul de încredere care trebuie să existe între afacere și toți cei care au un interes în succesul acesteia. O abordare deschisă la divulgarea de informații contribuie la funcționarea eficientă a economiei de piață determinând Consiliile de adminstrație să ia măsuri eficiente și permite acționarilor și altor părți interesate să verifice mai bine companiile.

2. Integritate – înseamnă atât practică directă și exhaustivitate. Ce se cere de raportarea financiară este faptul că aceasta ar trebui să fie onestă și să prezinte o imagine echilibrată a activității companiei. Integritatea rapoartelor depinde de integritatea celor care le pregătesc și le prezintă.

3. Responsabilitate – Consiliile de administrație sunt responsabile față de acționarii lor și ambele (Consiliile de administrație și acționarii) trebuie să-și însușească un rol în a face eficientă responsabilitatea. Consiliile de administrație trebuie să facă acest lucru prin calitatea informațiilor pe care le furnizează acționarilor, iar acționarii și prin dorința lor de a-și exercita responsabilitățile în calitate de proprietari.

Principii stabilite de OECD în se referă la:

• drepturile acționarilor și protejarea acestora (dreptul la dividende, dreptul de a fi informați cu privire la deciziile referitoare la schimbări importante din viața companiei, dreptul de a participa și de a putea vota în adunările generale, respectarea dreptului de preempțiune);

• tratamentul echitabil al tuturor acționarilor, inclusiv al celor minoritari și străini;

• rolul și drepturile stakeholders – este vorba de rolul angajaților, creditorilor, furnizorilor și clienților în administrarea societăților, care trebuie să fie respectat așa cum este el definit în legislația națională;

• transparența informațiilor și diseminarea lor promptă (raportarea către acționari a tuturor activităților curente, financiare, administrative, extraordinare, în mod regulat, la timp și în întregime corect, auditul independent etc);

• responsabilitățile Consiliului de Administrație și ale conducerii executive (numărul de membri ai Consiliului de Administrație, numărul de membri independenți, modul de numire, revocare, remunerare etc).

Având în vedere caracterul general al acestor principii, cele două rapoarte lasă la latitudinea fiecărui stat care dintre principii să le aplice sau nu, în funcție de contextul și specificul fiecuia.

Așadar, din analiza celor 3 modele de guvernanță corporativă de mai sus se poate observa implementarea unei mix al pricipiilor prevăzute de cele două coduri (vezi Tabelul nr. 1).

Concluzii.

Analizând literatura de specialitate rezultă că modele de guvernanță corporativă prezintă diferențe semnificative de la stat la stat. Un prim aspect ce determină diferențele dintre modelele de guvernare corporativă îl reprezintă reglementările legislative din fiecare zonă geografică. Astfel, în state precum Germania – modelul german, corporațiile de tip familial domină spectrul corporativ (întâlnit și în state precum Franța și Italia), iar în state precum Regatul Unit și SUA – modelul american, acest tip de corporații sunt aproape absente, deoarece dețin un sistem legisativ solid de protecție a acționarilor minoritari.

Potrivit lui Ionescu, A., [4] “modelul de guvernanță al companiilor unei societăți este o construcție socială, politică, juridică, economică, financiară și contabilă, dependentă de natura societății și de evoluția acesteia”.

Așadar, al doilea aspect important al diferențelor dintre modelele de guvernanță corporativă este determinat de mediul social, politic, juridic și economic specific fiecărei țări în parte. Importanța mediului social, politic, juridic si economic de la nivel național se reflectă atât în procesul de elaborare a politicilor și strategiilor globale ale corporațiilor internaționale, cât și în tipurile de strategii care pot fi adoptate. Luarea în considerare a mediului social, politic, juridic și economic de la nivelul fiecărei țări în parte în porcesul de stabilire a politicilor și strategiilor globale și în tipurile de strategii care pot fi adoptate în cadrul corporațiilor internaționale nu reprezintă o opțiune, ci o obligativitate.

Autorii Ruth Aguilera și George Yip [5], au identificat 5 părți interesate care influențează cel mai mult deciziile societății cu privire la strategia globală:

– Angajații și organizațiile lor colective,

– Consiliul de administrație,

– Comitetul director,

– Acționarii,

– Guvernele naționale.

După cu se poate observa, a cincea parte interesată pe care cei doi autori au identificat-o este reprezentată de Guvernele naționale și regulile pe care acestea le impun în domeniul guvernanței corporative. Procesul de elaborare a strategiei globale a societăților comerciale, precum și alegerea tipului de strategie pe care acestea să le adopte, este influențat de Guvernele naționale și regulile interne pe care acestea le impun referitor la înființarea și funcționarea societăților comerciale din țara respectivă.

Astfel, revenind la întrebarea de la începutul acestui capitol: “există un model de guvernare corporativă care să fie considerat cel mai bun din punct de vedere funcțional și al performanței?”, din analiza celor 3 modele de guvernanță corporativă a întreprinderilor din cele 4 state (SUA, Marea Britanie, Germania și Japonia) de mai sus, putem concluziona că, pentru moment, nu poate exista un singur model de guvernanță corporativă care să fie considerat cel mai bun din punct de vedere funcțional și al performanței. Fiecare model în parte prezintă plusurile și minusurile sale și se pliază pe specificitatea țării în care este implementat.

Pentru o viziune mai clară asupra celor 3 modele de guvernanță corporativă, prezentăm mai jos, sub formă tabelară, diferențelor și asemănările dintre acestea.

Tabelul nr. 1 – Analiză comparativă a celor 3 modelele de guvernanță corporativă

3. Guvernanța corporativă a sectorului public

Din 1980, reforma sectorului public a atras idei și practici din sectorul privat în procesul de trecere de la administrația publică tradițională la o abordare a managementului public. [6]

În Marea Britanie, Australia și Noua Zeelanda s-au implementat primele schimbări majore în managementul public din perspectiva sistemului de valori cunoscut în literatura română și straină de specialitate sub numele de Noul Management Public (NMP). [7]

Guvernanța corporativă a sectorului privat reprezintă o metodă eficientă de guvernare a NMP, care produce efecte pozitive pe termen mediu și lung. Ținând cont de acest aspect, preluarea acestei metode de coordonare de către sectorul public, ca bună practică de conducere și control, nu a întârziat foarte mult.

Limbajul guvernanței corporative a fost transferat în sectorul public atât ca o expresie a acestuia, cât și pentru necesitatea de a revizui modul de a oferi o bază corporativă pentru transformarea organizațiilor în medii de schimbare rapidă. Acest lucru a marcat prima etapă, în anii 1990, prin însușirea de către sectorul public a modelor de guvernanță corporativă care au atras prin dreptul corporativ (societar) și guvernanța în procesul de proiectare a legislației sectorului public pentru corporații și agenții statutare, precum și în revizuiri majore de guvernanță de la începutul secolului XXI. [6]

Astfel, apariția guvernanței corporative în sectorul public s-a produs la începutul anilor ’90, ca expresie a NMP implementat în țările anglo-saxone (Marea Britanie, Australia, Noua Zeenlandă).

Având în vedere cele prezentate în capitolul anterior, precum și prevederile referatului nr. 1, putem afirma că diferențele dintre cele două sectoare (public și privat), în prezent sunt mari.

Însă, adeptii NMP (ce cuprinde și guvernanța corporativă a sectorului public) considera că [7] limitele dintre sectorul public și cel privat se vor diminua sau vor fi estompate, și, în timp, în ambele sectoare vor fi găsite aceleași practici pentru un bun management.

Potrivit literaturii de specialitate, în ultimii ani, conceptul de guvernanță corporativă s-a extins și a luat amploare, în mod special, în rândul organizațiilor din cadrul sectorului public.

Mai mult de atât, uni autori susțin că gândirea despre guvernanța corporativă a sectorului public a ajuns la maturitate și fixarea asupra sectorului privat a trecut, cel puțin în administrația publică, termenul de “guvernanță publică” a intrat în folosință deja. Diferența de valori dintre sectorul public și cel privat, precum și în dinamica relațiilor cu acționarii și părțile interesate, a afectat în mod necesar transferul automat de idei. [6]

Marcel Ghiță [2] susține că “principiile și practicile pe care a fost construită guvernanța pot fi aplicate în egală măsură și în sectorul public sau al organizațiilor nonprofit. De fapt, mulți ar putea susține că acest concept poate aduce mai multă valoare în sectorul public, acolo unde sunt în joc interesele contribuabilului și ale publicului larg, care au dreptul să se aștepte ca instituțiile publice să fie bine conduse, în activitatea de furnizare a serviciilor din fonduri publice.”

Termenul de “guvernare”, a intrat în limbajul și în practica publică ca un termen generic care acoperă funcționarea internă a guvernului, precum și interacțiunile sale cu terți dincolo de sectorul public în sine. (…) Principiile fundamentale de guvernanță corporativă se aplică cel mai direct întreprinderilor de stat, autoritățile publice în special cu un consiliu director și alte atribute care corespund unei organizații din sectorul privat. Dar există, de asemenea, mai multe aplicații mai largi a acestora în cadrul organizațiilor publice din întregul sector public, inclusiv departamentele de stat. [6]

Departamentele guvernamentale nu sunt aceleași ca și corporațiile pentru-profit, dar se confruntă cu numeroase provocări similare. [17]

Pentru a proba cele de mai sus și pentru a identifica practici eficiente de guvernanță corporativă a sectorului public, vom realiza o incursiune a reformelor administrative din domeniul guvernanței coporative a sectorului public în țările care au implementat acest sistem, respectiv Marea Britanie, Australia și Noua Zeenlandă.

Criterii de analiză:

Responsabilitate și transparență

Managementul performanței în cadrul agențiilor din sectorul public

Structuri politice și birocratice

Guvernare: Standarde și Management/administrație.

3.1. Guvernanța Corporativă a Sectorului Public din Marea Britanie

Așa cum guvernanța corporativă a companiilor listate la bursă, ca metodă de conducere și control, a apărut în urma scandalurilor si fraudelor financiare comise de marile coporații din anii ’70 – ’80, așa și guvernanța corporativă a sectorului public a fost introdusă ca metodă eficientă de conducere și control a sectorului public în Marea Britanie, ca urmare a producerii unor scandaluri ce vizau comportamentul unor politicieni și personalul implicat în viața publică de la începutul anilor ‘90. Cel mai răsunător scandal de acest gen a fost afacerea bani pentru întrebări (cash-for-questions) din 1994, prin care o serie de parlamentari au acceptat oferta unor jurnaliștii (de la The Sunday Times) sau a unor persoane care avea anumite interese (de ex. Ian Greer) de a pune întrebări în parlament pe anumite teme în schimbul unor sume de bani cuprinse între 1000 – 2000 lire.

Aceste scandaluri au umbrit guvernarea conservatorilor și au condus la decizia Primului-ministru John Major din octombrie 1994 de a înființa Comitetul pentru Standarde în Viața Publică (Comisia Nolan, după numele președintelui Comitetului), ca organism public non-departamental consultativ al guvernului.

În mai 1995, Comitetul pentru Standarde în Viața Publică, la solicitarea Primului-ministru, publică Primul Raport al Comitetului pentru Standarde în Viața Publică, care stabilește șapte principii ale vieții publice adresate membrilor organizațiilor publice centrale (membrii parlamentului și ai ministerelor, precum și funcționarilor publici), cunoscute și ca “principiile lui Nolan”: [8]

Altruism – Deținătorii de funcții publice ar trebui să ia decizii doar în interesul public. Aceștia nu ar trebui să ia decizii în vederea obținerii unor avantaje financiare sau a altor beneficii materiale pentru ei înșiși, pentru familia lor sau pentru prietenii lor.

Integritate – Deținătorii de funcții publice nu ar trebui să se îndatoreze din punct de vedere financiar sau să aibă alte asemenea obligații față de indivizi ori organizații din exterior care i-ar putea influența în îndeplinirea sarcinilor de serviciu pe care aceștia le au.

Obiectivitate – În realizarea unor acțiuni publice, inclusiv întâlniri publice, acordarea contractelor sau recomandarea unor indivizi pentru recompensare sau alte beneficii, deținătorii de funcțiii publice ar trebui să se bazeze doar pe meritul acelei sau acelor persoane.

Responsabilitate – Deținătorii de funcții publice răspund pentru deciziile și acțiunile lor în fața publicului și trebuie să se supună pentru examinare în fața oricărui fel de scrutin corespunzător pentru postul deținut.

Sinceritate – Deținătorii de funcții publice ar trebui să fie sinceri în ceea ce privește deciziile și acțiunile pe care le întreprind. Ar trebui să prezinte motive pentru ceea ce întreprind și să restricționeze informațiile numai atunci când interesul general al publicului o cere în mod clar.

Onestitate – Deținătorii de funcții publice au datoria să declare orice interese private ce au legatură cu interesele publice și să inițieze pașii necesari rezolvării oricăror conflicte ce ar putea aparea, astfel încât să se protejeze, în orice moment, interesele publicului.

Conducere (conduită) – Deținătorii de funcții publice ar trebuie să promoveze și să susțină aceste principii prin conduita lor și prin exemple.

Doi ani mai târziu, același Comitet pentru Standarde în Viața Publică, la solicitarea Primului ministru, extinde cele 7 principii ale vieții publice personalului implicat/angajat în cadrul administrației locale.

Sir Adrian Cadbury a elaborat Raportul Cadbury – primul cod de guvernanță corporativă, în 1992, după ce a studiat cauzele comune ale fraudelor și scandalurilor financiare grave comise de marile corporații din țările cu o piață de capital dezvolatată, petrecute în anii ’70 – ’80, printre care și Marea Britanie. Concluziile raportului au reliefat faptul că “falimentele corporațiilor au apărut ca urmare a problemelor majore ale organizării și funcționării sistemului de control intern, adică probleme care se află în competența conducerii de vârf. Managementul general nu numai că nu a reușit să evite catastrofele produse, dar, în unele situații, chiar a reprezentat sursa acestor eșecuri.” [2]

În literatura de specialitate, raportul Cadbury a primit o serie de critici la acea vreme, deoarece acesta făcea referire doar la modul de coordonare al organizațiilor private și nu se referea și la organizațiile publice și/sau nonguvernamentale.

Pe fondul acestui val de critici, pornind de la cele trei principii fundamentale ale guvernanței corporative indentificate de Raportul Cadbury, respectiv deschidere, integritate și responsabilitate, în iulie 1995, Înaltul Institut de Finanțe Publice și Contabilitate (CIPFA) a elaborat primul cadru de guvernanță corporativă a sectorului public, respectiv un set comun de principii și standarde de conducere și control a organizațiilor publice.

Principiile și standardele comune de guvernanță corporativă a sectorului public elaborate de CIPFA vizau trei domenii:[9]

procese și structuri organizaționale;

controale și raportare financiară; și

standarde de comportament ale directorilor.

Primul domeniu – procese și structuri organizaționale, viza următoarele aspecte:

Responsabilitate în fața legii,

Responsabilitate pentru banii publici,

Comunicarea cu părțile interesate,

Roluri și responsabilități pentru:

– Balanța între putere și autoritate,

– Consiliul,

– Președinte,

– Membrii Non-Executivi ai Consiliului de Administrație,

– Managementul executiv.

Cel de al doilea domeniu al cadrului de guvernanță corporativă – controale și raportare financiară, privea următoarele aspecte:

Raportarea anuală

Controale interne

– Managementul Riscului

– Audit Intern

Comitetele de audit

Audituri externe.

Iar ultimul domeniul al cadrul de guvernanță – standarde de comportament ale directorilor, se referea la următoarele aspecte:

Leadership/Conducere

Coduri de conduită:

– Altruismul, Obiectivitate și Onestitate.[8]

Așadar, atât Codul de guvernanță corporativă elaborat de Înaltul Instittut de Finanțe Publice și Contabilitate, cât și Principiile lui Nolan elaborate de Comitetul pentru Standarde în Viața Publică, au pus bazele guvernanței corporative a sectorului public din Marea Britanie de la începutul anilor ’90, ca urmare a problemelor și provocărilor cu care se confrunta sectorul public de la acea vreme, respectiv nevoia de transparență, onestitate și responsabilitate a organizațiilor publice.

În anul 1999, Guvernul Tony Balir elaborează Carta Albă – Modernizarea Guvernului, ce a reprezentat un program pe termen mediu și lung de reînnoire și reformă și care a avut ca scop acela de a face viața mai bună pentru oameni și pentru afaceri.

Pachetul de reforme pe care Guvernul le propunea la acea vreme au fost următoarele [10]:

Un angajament pentru a se asigura că serviciile publice vor fi disponibile 24 de ore pe zi, șapte zile pe săptămână în cazul în care există solicitări, de exemplu, până la sfârșitul anului 2000 toată lumea va putea suna la NHS (National Health Service) Direct în orice moment pentru consiliere și asistență medicală.

Guvern unitar în acțiune – inclusiv un angajament clar pentru ca oamenii să poată sesiza/notifica la diferitele departamente ale administrației anumite detalii cum ar fi o schimbare de adresă simplu și electronic, într-o singură tranzacție.

O nouă unitate pentru a elimina reglementare inutile, precum și o cerință de pregătire a politicilor pe Departamente care impune noi sarcini de reglementare, respectiv să prezinte evaluări de impact a reglementărilor de înaltă calitate și să consulte Biroul Cabinetului în avans.

O nouă țintă în ceea ce privește toate relațiile cu guvernul fiind furnizată în format electronic până în 2008.

Noi ”Laboratoare de învățare” pentru a încuraja noi moduri de lucru de prima linie prin suspendarea normelor care sufocă inovarea.

Aplicarea unei abordări mai creative a salariilor și a altor stimulentele financiare pentru personalul serviciului public, inclusiv un angajament de a explora posibilitățile de recompense financiare pentru personalul pentru care se identifică economii financiare sau care realizează îmbunătățirea serviciilor.

Punerea unui nou accent pe livrare – cere, în cadrul Whitehall, în așa fel încât fiecare Secretar de stat să se asigure că Departamentul lui are capacitatea de a conduce la realizarea obiectivelor guvernamentale cheie și să își asume responsabilitatea personală prin care să asigurare că acest lucru se va întâmpla. Aducerea mai multor oameni capabili din afară, oameni tineri pentru a avansa mult mai repede.

Prin pachetul de reforme propus de Carta Albă – Modernizarea Guvernului, guvernul Blaire vizeaza domenii de guvernanță publică sensibile și importante pentru populație: livrarea serviciilor de sănătate și educație, funcționarea aparatului guvernamental, stimularea și motivarea funcționarilor publici, inclusiv atragerea tinerilor și persoanelor competente în cadrul aparatului guvernamental pentru accelerarea procesului de reformă, utilizarea sistemelor electronice în procesul de transparență a actului de guvernare, precum și modul de elaborare a politicilor publice și asumarea responsabilității demnitarilor publici.

Pentru asigurarea cadrului inclusiv și integrat al Guvernului, acesta a stabilit trei obiective de modernizare [10]:

Asigurarea că elaborarea de politici este mai unitară și strategică.

Asigurarea că utilizatorii de servicii publice, nu furnizorii, se află în centrul, prin furnizarea de servicii potrivire mai apropriate de viața oamenilor.

Livrarea de servicii publice eficiente și de înaltă calitate.

Programul de reforme se concentra pe 5 angajamente cheie [10]:

Elaborarea politicilor: gândirea în perspectivă în procesul de dezvoltare a politicilor pentru a furniza rezultatele care contează, nu pur și simplu reacționarea la presiunile pe termen scurt. Aceasta se va realiza prin:

identificarea și răspândirea bunelor practici prin intermediul noului Centru pentru Studii de Management și Politici.

formarea comună a miniștrilor și funcționarilor publici.

introducerea revizuirii docmuntelor intre Departamente.

Servicii publice adaptate: livrarea de servicii publice pentru a satisface nevoile cetățenilor, nu comoditatea furnizorilor de servicii. Aceasta se va realiza prin:

emiterea unui impuls mare în vederea eliminării obstacolelor din calea lucrului în comun prin parteneriate locale, ghișee unice, și alte mijloace.

implicarea și satisfacerea nevoilor tuturor grupurilor diferite din societate.

Servicii publice de calitate: livrarea de servicii publice eficiente, de înaltă calitate și intolerarea mediocrității. Aceasta se va realiza prin:

revizuirea tuturor serviciilor și activităților departamentelor guvernamentale centrale și locale în următorii cinci ani pentru a identifica cel mai bun furnizor în fiecare caz.

stabilirea de noi obiective pentru toate organismele publice, cu accent pe îmbunătățirea calității și eficienței serviciilor publice.

monitorizarea strânsă a performanței, astfel încât să ajungă la un echilibru corect între cazul în care intervine în cadrul serviciilor defectoase și acordarea libertății de gestionare în cazul organizațiilor de succes.

Informații despre etapele Guvernamentale: utilizarea noii tehnologii pentru a răspunde nevoilor cetățenilor și mediului de afaceri, și nu în spatele traseului de dezvoltare tehnologică. Aceasta se va realiza prin:

dezvoltareae unei strategii IT pentru Guvern care va stabili mecanisme și cadre de coordonare inter-guvernamentale pe probleme cum ar fi utilizarea de semnături digitale și carduri inteligente, site-uri și centre de apel.

referință în raport cu obiectivele pentru serviciile electronice.

Serviciul public: aprecierea serviciului public, nu denigrarea acestuia. Aceasta se va realiza prin:

modernizarea serviciului public, revizuirea acordurilor de management al performantei, abordarea sub-reprezentare a femeilor, minorităților etnice și persoanelor cu handicap și de a construi capacitatea de inovare.

stabilirea unui forum public de ocupare în sectorul public pentru a aduce împreună și pentru a dezvolta actori-cheie în sectorul public.

În concluzie, Carta stabilea un pachet de reformare pe termen lung prin care se urmarea schimbarea modului în care Guvernul făcea politică, modul în care serviciile erau furnizate, modul în care Guvernul folosea o tehnologie și modul în care serviciul public era evaluat. Aceasta făcea referire la toate persoanele care lucreau în serviciile publice, precum și toți cei care utilizau servicii publice.

Carta Albă de Modernizare a Guvernului face apel la personalul din sectorul public de a lucra în parteneriat dincolo de granițele organizaționale pentru a furniza servicii integrate. “Planul de acțiune Modernizarea Guvernului, publicat iulie 1999, împreună cu rapoarte de progres ulterioare, a stabilit o serie de inițiative și activități adresate departamentelor pentru a sprijini obiectivul de lucru în parteneriat.” [11]

Anul 2000 rezprezintă un punct de referință în ceea ce privește reforma administrației publice locale din Anglia și Țara Galilor, odată cu adoptarea Legii Administrației Locale 2000 revizuite și modificate (Local Government Act 2000) de către Parlamentul Marii Brintanii.

Conform Cadrului de bună guvernanță în administrația locală, elaborat de CIPFA în 2006 [12], Legea a introdus noi structuri de guvernare pentru toate autoritățile locale principale, a clarificat cine are responsabilitatea pentru luarea deciziilor și pentru stabilirea rolului de control. Astfel, autoritățile locale trebuie să aibă “acorduri executive” care să cuprindă un executiv ce poate fi format din: un primar ales în mod direct cu un cabinet sau

un cabinet cu un lider sau un primar ales în mod direct și un consiliul director.

Acordurile Executive trebuie să includă una sau mai multe comisii de control și de prezentare, prin care consilierii neexecutivi pot contesta și adresa întrebări referitoare la performanța executivului și să promoveze dezbateri publice. Legea a dat autorităților locale puterea de a promova bunăstarea economică, socială și de mediu a unităților lor administrative și de a lucra cu alte organisme pentru a dezvolta strategii comunitare.

Membrii aleși sunt responsabili în mod colectiv pentru guvernarea consiliului.

Consiliu complet reunit este responsabil pentru:

• aprobarea actului de constituire a Consiliului, care conține documentele cheie de guvernanță, inclusiv acordurile executive,

• aprobarea politicii cadru, inclusiv strategia comunitară și alte strategii cheie,

• aprobarea bugetului,

• numirea directorului executiv și a președintelui Consiliului,

• numirea comisiilor.

Executivul este responsabil pentru:

• elaborarea propunerii politicii cadrul și a strategiilor cheie,

• elaborarea propunerii de buget,

• punerea în aplicare a politicii cadru și a strategiilor cheie.

În ceea ce privește administrația publică locală din Scoția și Irlanda de Nord, contextul guvernării corporative din anii 2000 era următorul: [12]

În Scoția autoritățile locale au adoptat în mod tradițional o structură comitet pentru a sprijini procesul de luare a deciziilor, care funcționa sub o schemă de delegare, în conformitate cu ordinele/dispozițiile de plată ale autorității locale. De obicei, autoritatea locală, consiliu întrunit în formă completă și vu votul tuturor membrilor, va transfera autoritatea serviciilor și altor comisii pentru a lua decizii în numele său.

În Irlanda de Nord, în conformitate cu dispozițiile din Legea Administrației Locale (1972) consiliile au fost inițial desemnate drept “consilii districtuale/județene”, însă prin Legea Administrației Locale 2000, acestora li s-a acordat și statutul de oraș sau de târg în anumite circumstanțe. Fiecare consiliu format din consilieri aleși de către alegători în fiecare district și consiliile cu statut de oraș sau de târg pot desemna până la un sfert din numărul de consilieri lor, cu titlul ceremonial de “consilier municipal”. Consiliile sunt necesare pentru a alege un președinte anual din rândul consilierilor. În consiliile locale ale orașelor și târgurilor președintele este recunoscut ca primar.

Începând cu anul 2000, în baza Legii Administrației Locale 2000, au fost realizate Parteneriate Strategice Locale (Local Strategic Partnerships – LSP) care reuneau reprezentanți ai sectorului public, mediului de afaceri, voluntari pentru rezolvarea problemelor locale, alocarea de fonduri, stabilirea de strategii și inițiative. Acestea sunt denumite Parteneriate de Planificare Comunitară în Scoția și Comitete de Servicii Locale în Țara Galilor. Consiliul local este în general cel care are rolul de promotor al unui Parteneriat Strategic Local. [13]

Parteneriate strategice locale (LSPs) au fost introduse ca urmare a Legii Administrației Locale 2000. În unele localități au făcut pași mari spre îmbunătățirea calității vieții locale. LSPs sunt acum instituite în toate domeniile și prin intermediul lor au fost realizate multe progrese în termeni de reprezentare, de instituire a unei viziuni comune și de trecere, cu adevărat, la lucru în colaborare/parteneriat. Parteneriatele strategice locale au un rol critic în dezvoltarea viitoare în furnizarea de servicii coerente și cu adevărat durabile comunității. [14]

Pe baza legii administrației publice din 2000, în anul 2001, CIPFA în colaborare cu SOLACE (Society of Local Authority Chief Executives – Societatea Directorilor Executivi din Autoritățile Locale) și cu sprijinul organizațiilor cheie din administrația locală au răspuns la necesitatea de a reuni principiile identificate de Cadbury, Nolan și, în Anglia, fostul Minister al Mediului, Transporturilor și Regiunilor (DETR) într-un cadru unic de bună guvernare pentru utilizare în administrația locală. Acesta a fost publicat în Corporate Governance in Local Government – A Keystone for Community Governance, 2001. Cadrul recomandă ca autoritățile locale să revizuiască aranjamentele de guvernanță existente față de o serie de principii cheie și un raport anual cu privire la eficacitatea lor în practică. Prin dezvoltarea acestui cadru autoritățile au fost încurajate să respecte cele mai bune standarde. [12]

După ce Cadrul de guvernanță a fost publicat, administrația locală a fost supusă unei reforme continue, reformă ce a avut menirea să îmbunătățească angajamentul și responsabilitatea locală, iar un cadru revizuit a fost considerat oportun.

Potrivit Cadrului de bună guvernanță în administrația locală, elaborat de CIPFA în 2007 [12], în urma publicării Cadrului de guvernanță în administrația locală din 2001, la nivelul autorităților locale s-au produs următoarele modificări:

– în Anglia și Țara Galilor, noile structuri politice și noul cadru etic au reprezentat un control mai bun al autorităților locale și al performanțelor;

– membrii autorităților locale sunt responsabili direct și în mod unic de comunitatea lor locală, lucru care face ca influența să fie una importantă în construirea și dezvoltarea durabilă/sustenabilă a comunității;

– autoritățile sunt supuse controlului extern prin auditul extern al situațiilor financiare

și prin Evaluările Cuprinzătoare de Performanță (Comprehensive Performance Assessments – CPA) în Anglia;

– autoritățile sunt obligate să publice situațiile financiare și sunt încurajate să pregătească un raport anual;

– multe autorități sunt supuse unor standarde și obiective naționale, cum ar fi nivelul de educație;

– bugetele lor sunt supuse revizuirii Guvernului și sunt efectiv influențate semnificativ de acesta prin intermediul puteri de a interveni și a de realiza modificări în cadrul bugetului;

– atât membrii autorităților (aleși politici), cât și funcționarii sunt supuși codurilor de conduită;

– în plus, în cazul unei administrări defectuoase, persoana prejudiciată poate contesta/apela fie la consilierul local, fie direct la avocatul parlamentar.

Aceste modificări au fost transpuse în practică prin intermediul codurilor de guvernanță corporativă locală ce au fost elaborate și implementate de o serie de autorități publice locale după adoptarea Legii Administrației Locale 2000 și a publicării codului de guvernanță locală “Corporate Governance in Local Government – A Keystone for Community Governance, 2001”, revizuit în 2007.

În 2004, în contextul previziunilor de cheltuieli publice pentru perioada 2005-2006 realizate de Trezoreria Majestății Sale (respectiv “cheltuielile publice în Marea Britanie vor depăși 500 de miliarde de lire sterline”), precum și de modul cum acești bani vor fi cheltuiți în furnizarea seriviciilor publice, dar mai ales ținând cont de rolul și sarcinile pe care le au cei peste 450.000 de membri ai organelor de conducere ale serviciilor publice din Marea Britanie (conform estimărilor din 2004), Oficiul pentru Management Public (OPM® – organizație independentă de cercetare și consultanță) și CIPFA, în parteneriat cu Fundația Joseph Rowntree au înființat Comisia Independentă asupra bunei guvernanțe în serviciile publice, care a elaborat și publicat “Standardul de Bună Guvernare pentru Serviciile Publice”.

Construit pe principiile Nolan, standardul avea ca scop principal acela de a servi ca instrument de indrumare generală în lumea complexă și diversificată a serviciilor publice furnizate de sectorul public și o serie de alte agenții. Pentru îndeplinirea scopului pentru care a fost creat, respectiv îndrumarea comportamentului indivizilor din viața publică, standardul prevedea 6 principii de bună guvernanță adresate organizațiilor de servicii publice de bază.

Acesta se adresa tuturor organizaților publice, indiferent de formă, structură sau mărime, organizații publice centrale și locale, instituții publice și independente etc, și nu a reprezentat doar o simplă enunțare a celor 6 principii, ci și modul cum acestea pot fi aplicate, puse în practică de către organizațiile publice.

Un element important pe care standardul îl aducea a fost acela al specificării modului de contestare de către persoanele/contribuitorii nemulțumiți de serviciile furnizate de organizațiile publice.

Cele 6 principii prevăzute de standard: [15]

Buna guvernare înseamnă axarea pe scopul organizației și pe rezultatele calitative pentru cetățeni și pentru utilizatorii de servicii publice

Funcția de guvernare este funcția prin care se asigură că o organizație sau un parteneriat își îndeplinește scopul său general, își atinge rezultatele sale destinate cetățenilor și utilizatorii de servicii, și operează într-un mod eficace, eficient și etic.

Exemple de bune practici: axarea pe scopul organizației și asupra rezultatelor pentru cetățeni și utilizatorii de servicii

• Comparați informațiile despre eficiența, eficacitatea și calitatea serviciilor furnizate de către organizații similare; analizați de ce nivelurile de eficiență, eficacitate și calitate sunt diferite în altă parte.

• Dați directorilor non-executivi o responsabilitate specifică pentru a se asigura că informațiile despre experiențele utilizatorilor sunt colectate, aduse la cunoștința organului de conducere și utilizate în procesul de decizie.

Buna guvernare înseamnă obținerea de performanțe/rezultate eficiente, cu funcții și roluri clare

Buna guvernare presupune ca toate părțile implicate să dețină funcții de guvernare, responsabilități și roluri proprii, precum și ale altora, bine definite, și să se comporte într-un mod care să fie în concordanță cu aceste roluri. Dacă rolul propriu este clar descris, precum și cum se raportează acesta la rolul altora, cresc sansele de a performa în rolul respectiv. Claritatea rolurile ajută, de asemenea, toate părțile interesate să înțeleagă cum funcționează sistemul de guvernare și cine este responsabil și pentru ce.

Exemple de bune practici: performanțe/rezultate eficiente, cu funcții și roluri clare

• Organismul de guvernare își poate îndeplini responsabilitatea în ceea ce privește strateigia prin examinarea și propunerile provocatoare dezvoltate de către executiv, sau implicându-se activ în formularea strategiei încă din primele etape ale acesteia.

• În dezvoltarea și urmărirea conducerii strategice a organizației, organismul de conducere este sfătuit să ia hotărâri, și de a ajuta la reglarea, despre amploarea și ritmul schimbării cărora organizația le poate face față cu succes.

• În procesul de numire și remunerare a echipei de top, ca bună practică se stabilește un comitet de remunerare și numiri, format din conducătorii care nu sunt în stare de conflict de interese, pentru a face recomandări organimului de conducere.

• Publicarea fișei de post a Președintelui, Vice-Președintelui și Directorul executiv îi poate ajuta pe ceilalții să știe la ce să se aștepte.

• Chiar și pentru organizațiile mici sau parteneriate cu resurse limitate, se recomandă separarea rolului Președintelui de cel al executivului, executivul fiind responsabil de punerea în practică a deciziilor.

Buna guvernare înseamnă să promovezi valori pentru întreaga organizație și demonstrezi valorile bunei guvernăre prin comportamente

Buna guvernare decurge dintr-un etos sau cultura împărtășite cu exteriorul, precum și din sisteme și structuri. Ea nu poate fi redusă la un set de reguli, și în același timp nu poate fi realizată în totalitate doar prin respectarea unui set de cerințe. Acest spirit sau etos al bunei guvernări pot fi exprimate ca valori și reflectate în comportament.

Buna guvernare se construiește pe cele 7 principii de conduită a persoanelor din viața publică, stabilite de Comitetul pentru Standardele în Viața Publică.

Exemplele de bune practici: promovarea valorilor pentru întreaga organizație și demonstrarea valorilor bunei guvernări prin comportament

Structura care guvernează, promovează și respectă valorile organizației. Acestea pot include:

• Să răspundă unui public divers, cu scopul de a reduce inegalitățile de șanse între utilizatorii de servicii,

• Să se angajeze să fie deschisă și transparentă în luarea deciziilor și utilizarea resurselor,

• Să aibă în vedere binele public și să ignore interesele personale,

• Să promoveze bunele relații în cadrul organizației, atât cu publicul, cât și cu utilizatorii de servicii și cu alte organizații.

Structura guvernatoare se asigură că s-a înțeles care este standardul comportamental așteptat din partea conducătorului și personalului sau. Bunele practici privind comportamente individuale ale conducătorilor (guvernanților) pot include:

• Să participe cu regularitate și în mod activ la procesele de luare a deciziilor,

• Să se informeze și să se pregătească pentru a participa la acest proces,

• Să asigure contactul cu alte organizații și să construiască și să mențină legături cu lumea din exteriorul organizației,

• Să se angajeze în mod voluntar și activ în relația cu publicul, cu utilizatorii de servicii, într-un cadru de comunicare agreat.

Buna guvernare înseamnă să se ia decizii informate, transparente și să se gestioneze riscurile

Procesul de luare a deciziilor în guvernanță este complex și provocator. El trebuie să amplifice scopul organizației și să sublinieze direcțiile strategice ale acesteia și, în același timp, să fie suficient de robust pentru a avea o durată medie sau chiar lungă de aplicare. Pentru a putea lua decizii informate și transparente, guvernanții trebuie să dețină informații adaptate și actualizate.

Conducătorii care iau decizii au nevoie de susținerea unor sisteme adecvate pentru a se asigura că deciziile sunt implementate și că resursele sunt utilizate în mod legal și eficient.

O organizație poate, de exemplu, să adopte disciplina de a revizui în mod formal implementarea unei noi strategii, după o perioadă inițială definită, pentru a vedea cum funcționează.

Managementul riscului este important pentru livrarea cu succes a serviciilor publice. Un sistem eficace de management al riscurilor identifică și evaluează riscurile, decide privind răspunsurile adecvate și în final, furnizează asigurări că răspunsurile alese sunt eficace.

Exemple de bune practici: luarea deciziilor informate și transparente și gestionarea riscurilor

• Este eficient să se utilizeze sprijinul unui funcționar sau consilier independent care poate să furnizeze sfaturi sau consiliere privind proceduri și aspecte legislative, care are autoritatea și statutul de a schimba practicile de guvernare (administrație) dacă este nevoie. Acest lucru funcționează mai bine atunci când există repere și relații de coordonare / raportare funcționale, care să se asigure că acele sfaturi nu sunt ignorate sau lăsate complet la o parte.

• Un registru al intereselor guvernanților și executivilor va face ca structurile de administrare să devină conștiente de orice conflicte, reale sau percepute între interese și să faciliteze excluderea persoanelor care au interese în luarea unei decizii, pentru a evita influențarea procesului de luare a acelei decizii.

• Documentarea tuturor riscurilor într-un jurnal al riscurilor, împreună cu „nota” acordată riscului și poziția persoanei responsabile pentru gestionarea acelui risc va sprijini procesul de management al riscurilor.

• Cea mai riscantă mențiune din jurnal poate primi o prioritate în ceea ce privește procedurile de revizuire, pentru a furniza o bază clară de evaluare a eficacității măsurilor anti-risc.

• Asigurarea că acordurile/contractele de management al riscurilor funcționează în mod eficace poate fi delegată unui comitet de audit sau unei structuri similare, acolo unde organizația are dimensiunile potrivite pentru aceasta.

• Activitatea relevantă de audit intern, de audit extern, a unor agenții de evaluare și a unor inspectorate poate fi atrasă pentru a asigura eficacitatea managementului riscurilor.

• Din când în când, administrațiile pot decide să subcontracteze colectarea de informații din surse independente din afara executivului, pentru a suplimenta sau valida informațiile din interior.

Buna guvernare reprezintă dezvoltarea capacității organismului de conducere de a fi eficient

Organizațiile serviciilor publice au nevoie de oameni cu abilitățile potrivite pentru a le conduce și controla în mod eficace. Structurile administrative ar trebuie să facă o prioritate din identificarea deprinderilor și competențelor necesare pentru situații specifice. Pentru a crește șansele de a identifica oamenii cu competențele potrivite – și pentru a îmbogăți deliberările administrației prin adunarea unor grupuri cu cunoștințe educaționale și expertiză diverse – structurile administrației trebuie să recruteze conducători din diferite părți ale societății. Încrederea publicului în administrație va crește dacă aceasta funcționează corect și mai mult, este gestionată de oameni care reflectă întreaga structură a comunității. Guvernanța va fi mai eficace și mai dinamică dacă oameni noi cu idei inovative sunt numiți periodic, însă acest lucru trebuie echilibrat cu nevoia de stabilitate și de continuitate a cunoștințelor și a relațiilor.

Exemple de bune practici: dezvoltarea capacității și a abilității de a fi eficace a structurilor administrative

• Structurile care numește conducători pentru alte organizații sunt sfătuite să prezinte mai mulți candidați la interviu,

• Oamenii care aleg conducatori in organizatii ale serviciilor publice ar putea lua in considerare faptul ca este posibil sa fie nevoie sa dezvolte si mai mult corpul de experti interesati in administrarea serviciilor publice, si sa dezvolte capacitatea potentialilor conducatori de a conduce, in cazul in care acestia nu o au inca

• O alta buna practica o reprezinta evaluarea continua a gamei de expertiza necesara intr-o administratie, astfel incat orice „lipsuri”sa fie completate atunci cand se elibereaza posturi si atunci cand se elaboreaza planurile de formare si dezvoltare

• Un audit al competentelor membrilor unei administratii publice este o modalitate utila de a identifica punctele tari ale acesteia, precum si „lipsurile”de competente, daca este cazul

• Structura administrativa poate evita o supra-dependenta de cativa indivizi, prin asigurare competentelor necesare in randul cat mai multora dintre angajatii si liderii ei

• Inductia personalului din administratiile publice ar putea include o introducere in ceea ce priveste mediul local, sectoarele existente, relatiile organizatiei cu alte structuri si contextul reprezentat de strategia organizatiei

• Poate fi util sa se evalueze nevoile unui membru al personalului administratiei cu privire la informatii / explicatii suplimentare intr-un termen de sase luni / un an de la inductie

• Plata conducatorilor pentru timpul lor (precum si acordarea unor cheltuieli) este controversata in anumite sectoare. Punerea in balanta a avantajelor si dezavantajelor poate sa sprijine organizatiile in a lua decizii privind modul cum plata va intari afilierea si performanta acestora, sau dimpotriva, le va diminua motivarea sau le va submina valorile

• Prin impartasirea unor responsabilitati specifice intre membrii, prin rotatie, structura administrativa poate sa se asigure ca informatii importante nu sunt acordate doar unui numar mic de oameni.

Buna guvernare înseamnă implicarea părților interesate și să transformi răspunderea în realitate.

Structurile de conducere a serviciilor publice au multiple responsabilitati: catre public (cetateni) si catre cei care detin autoritatea si responsabilitatea, pentru a ii trage la raspundere in numele publicului. Acestea includ: subcontractarile de servicii, Parlamentul, ministerele, departamente guvernamentale si promotorii de legi.

Raspunderea reala se bazeaza pe relatii si pe dialog. Grupul de productivitate a serviciilor publice (The Public Services Productivity Panel) spune ca raspunderea implica un proces agreat de a da informatii si a-ti asuma raspunderea privind actiunile tale si a fi tinut raspunzator; o abordare sistematica pentru a pune acest proces in functiune si concentrarea pe rezultate calitative sau produse explicite. Raspunderea reala reprezinta nu doar actiuni de raportare sau discutii deja finalizate, ci angajarea efectiva a factorilor interesati in intelgerea si furnizarea propriilor opinii, pe masura ce organizatia isi pune in aplicare planurile si isi deruleaza activitatile.

Exemple de bune practici: implicarea factorilor interesati si aplicarea raspunderii reale

• Reprezinta o buna practica sa se evalueze eficacitatea strategiilor si aranjamentelor privind dialogul cu utilizatorii de servicii si a raspunderii asumate fata de public, astfel incat sa se evalueze impactul acestora asupra deciziilor luate si sa se decida ce imbunatatiri pot fi necesare

• Organizatiile pot utiliza o gama de modele, de la juriile cetatenilor, la bancile de timp comunitare (voluntariat reciproc al membrilor publicului, care lucreaza alaturi de furnizorii de servicii in a-si ajuta vecinii), pentru a promova implicarea publicului si a utilizatorilor in proiectarea, livrarea si evaluarea serviciilor publice

• O alta buna practica o reprezinta publicarea informatiei din cercetari efectuate privind opiniile publicului asupra organizatiei si a informatiilor legate de opiniile utilizatorilor de servicii cu privire la adecvarea si calitatea serviciilor primite. Este important sa se includa aspecte precum diversitatea publicului si utilizatorilor de servicii in cadrul acestor informari, pentru a se transmite un tablou complet si corect

• Comisia independenta pentru buna guvernare recomanda ca structurile de administratie sa evalueze masura in care aplica ceste principii ale bunei guvernari si sa raporteze public rezultatele acestor evaluari, incluzand si un plan de actiuni pentru imbunatatirile necesare, daca este cazul

• Prin organizarea unui feedback de tip 360 de grade din partea unui esantion reprezentativ de factori interesati, structurile administratiei pot castiga opinii si raspunsuri valoroase privind relatiile construite cu acestia de catre organizatie.

De asemenea, standardul mai cuprinde o serie întrebări de evaluare pentru guvernatori și organismele de guvernare prin care se poate realiza o autoevaluare, precum și pentru cetățeni și reprezentanții acestora prin intermediul cărora, dacă vor, pot să evalueze și să conteste standardele de guvernare.

În iulie 2005, Trezoreria, sub supravegherea unui grup de coordonare condus de profesorul Sir Andrew Likierman, a publicat Guvernanța corporativă în departamentele guvernamentale centrale: Codul de bune practici. Acesta are ca scop acela de a oferii o imagine de ansamblu a proceselor și a responsabilităților în cadrul departamentelor guvernamentale centrale.

Codul nu conținea informații de care persoanele care lucrau în aparatul guvernamental central să nu fi auzit până atunci, ba din contră.

“În special, nimic din codul nu este destinat să perturbe rolurile și responsabilitățile existente ale miniștrilor. Miniștrii conduc departamente și sunt responsabili pentru și răspunde în fața Parlamentului de acțiunile și politicile departamentelor lor. Consiliile de conducere (de administrație) au rolul de a sprijini miniștri în conducerea și funcționarea departamentelor. Materialul cu privire la funcționarea Consiliului de conducere și rolul membrilor ne-executivi este în mare măsură nou, și reflectă o agendă care s-a dezvoltat rapid în ultimii ani și va continua să facă acest lucru.” [16]

Codul a fost elaborat pentru a ghida departamente guvernamentale centrale, concentrându-se pe rolul Consiliilor de conducere departamentale și modul în care acestea pot sprijini miniștri și șefi de departamente. Codul nu precizează în detaliu modul în care departamentele ar trebui să abordeze fiecare aspect al guvernării lor, deoarece este mult mai potrivit pentru ei să ia decizii pragmatice față de un cadru principial în funcție de propriile responsabilități și circumstanțe.[16]

Principiile și tehnicile prezentate în cod se referă la responsabilitatea parlamentară, consiliile de conducere, abilitățile membrilor consiliilor de conducere, membrii non-executivi independenți, controale interne, prelungiri ale organismele guvernamentale. Acestea se vor dovedi, de asemenea, utile și pentru alte părți ale administrației publice centrale, alte organisme guvernamentale centrale și niveluri mai scăzute de control și management, precum și în cadrul agențiilor executive. În aceste cazuri, codul ar trebui să se aplice cu ajustări pentru a se potrivi la dimensiunea și responsabilitățile acestora. [16]

Codul reprezintă un ghid de bunele practici, bazat pe practica constituțională și legală existentă. Departamentele guvernamentale centrale trebuie să aplice flexibil principiile codului în cadrul propriilor circumstanțe.

Responsabilitatea parlamentară – principii:

1A. Ministrul responsabil din cadrul departamentului este responsabil și răspunzător în fața Parlamentului pentru exercitarea competențelor de care administrația departamentului aparține. El sau ea are datoria de a răspunde Parlamentului, și va răspunde, pentru toate politicile, deciziile și acțiunile departamentului, inclusive pentru agențiile sale executive.

1B. După ministru, șeful departamentului, precum și contabilul, sunt, de asemenea, personal responsabili și răspund în fața Parlamentului pentru gestionarea și organizarea departamentului, inclusive pentru utilizarea banilor publici și administrarea activelor departamentului.

Consiliul de conducere – principiu:

Fiecare departament trebuie să fie gestionat de câte un consiliu de conducere eficace care, în cadrul strategic stabilit de ministru (sau, în cazul unui departament non-ministerial, prin legislație), susține șeful departamentului prin oferirerea de consultanță miniștrilor și deținând dreptul de proprietate asupra performanței departamentului.

Abilitățile membrilor consiliului de conducere – principiu:

Membrii Consiliului de conducere ar trebui să aibă un nivel de competențe și experiență adecvate pentru conducerea activității departamentului.

Membrii independenți non-executivi – principiu:

Consiliul ar trebui să includă membri ne-executivi independenți pentru a se asigura că membrii executivi sunt susținuți și contestați constructiv în rolul lor.

Controale interne – principiu:

Consiliul trebuie să se asigure că sunt angajate mecanisme eficace care să ofere asigurări cu privire la gestionarea riscurilor, guvernanță și control intern. În acest sens, consiliul de conducere trebuie să fie consiliat independent de:

• un comitet de audit prezidat de un membru neexecutiv independent;

• un serviciu de audit intern care să funcționeze în conformitate cu Standardele de audit intern ale Guvernului.

Prelungiri ale organismelor guvernamentale – principiu:

În cazul în care o parte a activității departamentului se desfășoară cu și prin intermediul prelungirii organismelor, (ALBs), consiliul de conducere al departamentului trebuie să se asigure că există sisteme de conducere solide cu fiecare consiliu de conducere ALB, stabilind termenii relației lor, cu scopul de a promova de înaltă performanță și de a protejeza proprietatea și legalitatea.

Codul a reprezentat codificarea, pentru prima dată, a principiilor de guvernanță corporativă adresate administrației centrale.

În 2011, Trezoreria și Cabinet Office publică varianta actualizată a codului – Guvernanța corporativă în departamentele guvernamentale centrale: Codul de bune practici 2011. După publicarea Codului din 2005, principiile acestuia au devenit practică comună în cadrul administrației centrale.

Prezentul cod este realizat pe baza Codului din 2005, prin încorporarea modificărilor recente în cele mai bune practici din sectorul public, privat și de caritate (ONG). Acesta stabilește rolul și funcțiile de consiliului de conducere al departamentului, inclusiv modul în care departamentele guvernamentale vor fi practic construite pe baza expertizei liderilor de afaceri seniori, care fac parte din Consiliile de conducere ca membrii ne-executivi. Acesta include, de asemenea, alte aspecte ale politicii guvernamentale, inclusiv cele care vizează un angajament ministerial mai mare ]n afacerile departamentale. [17]

Codul se concentrează pe principii. Aceasta se concentrează pe rolul consiliului de conducere, deoarece acestea oferă conducere (coordonare). Politica relevantă a guvernului cu privire modul în care principiile ar trebui să fie puse în aplicare este în mod clar identificată. În altă parte, departamentele ar trebui să aplice principiile și dispozițiile de sprijin din Cod pentru a se adapta / a face față nevoilor lor de afaceri. În mod excepțional, departamentele pot alege să explice și să descrie ce măsurile de guvernanță alternative au fost puse în aplicare cu efect similar la un principiu sau dispoziție de sprijin. [17]

Nou față de Codul din 2005, cel din 2011 a publicat în paralel un ghid de aplicare a codului, care oferă sfaturi practice pentru departamente în luarea deciziilor.

Departamentele guvernamentale nu sunt aceleași ca și corporațiile pentru-profit, dar se confruntă cu numeroase provocări similare. Ele trebuie să fie practice. Ele pot face acest lucru prin exploatarea expertizei liderilor cu experiență de gestionare a organizațiilor complexe din sectorul privat comercial. Acești experți vor oferi provocări și sprijin prin apartenența lor de consiliile de conducere ale departamentelor, care va oferi strategia colectivă și conducerea operațională a departamentelor guvernamentale. [17]

Marea Britanie nu are o constituție scrisă și în consecință nu poate uza de instrumentul de a emite legi și acte normative prin care să reglementeze aspectele vieții publice. Având în vedere acest considerent, a adoptat cele mai multe coduri de bună practică, care nu doar că au produs efectele scontate și au avut uneori o forță mai mare decât a unui act juridic, dar au inspirat și au fost preluate și de alte state. Constatând ineficiența și slăbiciunile propriilor sistemede legi, marea majoritate a celorlalte țări au acceptat deschis aceste coduri de bună practică.

3.2. Guvernanța Corativă a Sectorului Public din Australia

Sfârșitul secolul XX și începutul secolului XI a reprezentat o perioadă în care guvernanța publică a sectorului public Australian a fost informat și influențat de principiile și acțiunile de guvernanță corporativă din sectorul privat, dar și, mult mai general, de modul în care departamentele guvernamentale și agențiile, în procesele lor de luare a deciziilor, se referă tot mai mult la alte organisme guvernamentale și a Organizațiilor din afara sectorului guvernamental.

În această perioadă sectorul public Australian a suferit o serie de reforme, transformarea cea mai notabilă a fost cea a Oficiului Național de Audit Australian (ANAO) care, după ce a fost avocatul principal al guvernanței corporative în sectorul public, în 2003 a adoptat “guvernărea în sectorul public” pentru orientările sale [6], pentru activitatea proprie.

Guvernul Australian folosește în prezent ambele concepte de guvernanță corporativă și guvernanță publică. De exemplu, Departamentul Primului-ministru și Cabinetul se referă la guvernanța corporativă ca procesul de conducerea și control al agențiilor. ANAO enumeră principiile de guvernanță care acoperă responsabilitate, transparență / deschidere, integritate, administrare și conducere. [6]

Principalele reglementări legislative în domeniul guvernării corporative adoptate în Australia au fost: Legea Companiilor și autorităților Commonwealth 1997 (CAC Act), Legea responsabilității și gestiunii financiare 1997 (FMA Act) și Legea Serviciului Public 1999 (Legea PS).

În cadrul politicii oficiale, organizațiile publice pot fi constituite în temeiul Legii FMA atunci când acestea sunt departamente de stat sau de alte agenții-finanțate de la buget, în timp ce autoritățile sau societățile din sectorul public externe sunt reglementate în temeiul Legii CAC. [6]

Reperele de reformă ale primului deceniu al secolului al XXI-lea, care au implicații importante asupra guvernării, sunt reprezentate în principal de două rapoarte guvernamentale care examinează administrația publică Australiană, respectiv:

– Review of the Corporate Governance of Statutory Authorities and Office Holders (Uhrig review) în 2003, și

– Ahead of the Game: Blueprint for the Reform of Australian Government Administration (Ahead of the Game), în 2010.

În timp ce alte reforme suplimentare pe aceste aspecte din cadrul administrației publice a Commonwealth-ului au fost discrete, aceste două rapoarte au fost esențiale în stabilirea cadrelor de guvernare pentru sectorul public din Commonwealth ca un întreg, cu implicații puternice asupra acordurilor și structurilor de guvernare de la nivel organizațional pentru organismele sectorului public. [6]

Fiecare raport reflectă concepții diferite, faze de reformă, și prioritățile guvernamentale centrale pentru guvernare. În mod similar, fiecare raport prezintă provocări majore în crearea și administrarea organismelor din sectorul public pentru capetele pe care le deservesc într-o nouă eră de guvernare. Reforma structurilor de guvernanță organizaționale și acordurilor care sunt semnalate în aceste două rapoarte continuă în Revizuirea responsabilității financiare a Commonwealth-ului (CAFR), care a început la sfârșitul anului 2010. Cel mai mare document de discuție publică a fost lansat ca parte a CAFR la începutul anului 2012, “Este Mai Puțin?: către o mai bună performanță a Commonwealth (DFD 2012b) – Is Less More?: Towards Better Commonwealth Performance (DFD 2012b)”, cuprinde îmbunătățirea sistemului de guvernanță pentru un cadru financiar la nivelul întregului guvern la un nou nivel. [6]

Context

Având în vedere eșecurile financiare de la nivel internațional, precum și de la nivelul Commenwealth-ului, produse la sfârșitul secolului XIX, începutul secolului XX, preocupările asupra guvernării corporative și îmbunătățirii proceselor acesteia a reprezentat un interes major și pentru sectorul public din Australia.

De la începutul anului 1997 au fost realizate:[18]

– Schimbări majore asupra cadrului legal și de reglementare pentru managementul și guvernanța organizațiilor Commonwealth-ului, inclusiv adoptarea mai multor acte legislative majore relevante;

– Evoluții semnificative în domeniul acordurilor financiare și gestiunii Commonwealth-ului – în special introducerea rezultatelor pe bază de angajamente și ieșiri ale cadrului de gestionare a resurselor în 1999; și

– Evoluția pe scară largă în practica managerială generală, cum ar fi aplicarea unor abordări sistematice pentru gestionarea riscurilor și externalizări semnificative sau privatizarea programului de livrare/furnizare și a activității suport.

Modificări legislative:

Legea Auditorului General 1997 [19]

Toate organizațiile din Commonwealth sunt supuse Legii-Auditorului General din 1997. Aceasta reprezintă principalul instrument de control extern al aspectelor financiare și a performanței de altă natură a organizațiilor.

Legea-Auditorului General 1997 prevede numirea, competențele și independența Auditorului General al Commonwealth-ului. În special, legea prevede în mod explicit că Auditorul General este “un ofițer independent al Parlamentului” (e. 8 (1)). Auditorul General are competențe de audit asupra agențiilor, autorităților (inclusiv agențiile statutare/legale) și asupra companiilor din Commonwealth. Biroul este supus supravegherii de către Comitetul mixt de finanțe publice și de audit, și ia în considerare prioritățile de audit ale Comitetului (s. 10).

Rolul Auditorului General este semnificativ din punct de vedere al guvernanței corporative, deoarece reprezintă un element major în sistemul responsabilității și de control extern, care analizează eficiența și eficacitatea serviciilor “și acordurile de guvernanță ale agențiilor”. Ca atare, examinarea problemelor de guvernanță corporativă constituie o componentă esențială a programului de audit ANAO.

ANAO pot fi și trebuie să fie consultată cu privire la informațiile specifice în domeniul aplicării Legii privind-Auditorul General din 1997.

Legea Serviciului Public 1999 (PS Act) [19]

Aproape toți angajații civili ai Serviciului Public din Commonwealth sunt angajați în temeiul Legii PS. Acest act stabilește regulile de bază pentru valorile și comportamentele Serviciului Public Australian (SPA), oferind forța legislativă explicită asupra așteptărilor Parlamentului în ceea ce privește performanța și responsabilitatea funcționarilor publici în general, și de conducătorilor de agenție, în special.

În conformitate cu articolul 3, obiectivele principale ale Legii PS sunt:

– să stabilească un serviciu public apolitic, eficient și eficace în serviciul guvernului, Parlamentului și al publicului (cetățenilor) australian;

– să ofere un cadru legal pentru ocuparea forței de muncă corecte și eficiente, precum și pentru gestionarea și conducerea angajaților SPA;

– pentru a defini competențele, funcțiile și responsabilitățile conducătorilor de agenții, Comisarului Serviciului Public și Comisarului pentru protecția Calității; și

– să stabilească drepturile și obligațiile angajaților SPA.

Legea responsabilității și managementului financiar 1997 (FMA Act)

Principalele aspecte reglementate de Legea FMA sunt: [20]

– Responsabilitățile și competențele Ministrul Finanțelor și pentru Reglementare,

– Colectarea și păstrarea banilor publici, precum și gestionarea și controlul patrimoniului public,

– Cadrul contabil, credite parlamentare și anumite aspecte legate de plăți,

– Competențele de împrumut și de investiții ale ministrului de finanțe și trezorierului,

– Responsabilitățile speciale ale directorilor executivi de agenții pentru controlul și gestionarea patrimoniului și banilor publici,

– Auditul situațiilor financiare ale Commonwealth-ului ca un întreg și ale agențiilor de individuale ale Commonwealth-ului de auditorul general,

– Delegare de competențe sau funcții ale ministrului de finanțe, trezorierului și șefului Executivului.

Spre deosebire de Legea CAC, Legea FMA plasează responsabilități specifice și unice directorilor executivi ai agențiilor FMA de a promova “utilizarea eficientă, eficace și etică a resurselor Commonwealth-ului” (e. 44).

Aceasta completează dispoziția din Legea PS, care stipulează că un secretar de un departament (principalele agenții din Legea FMA) “este responsabil de gestionarea departamentului” (s. 57 (1)). [21]

Legea privind Autoritățile și Companiile din Commonwealth 1997 (CAC Act)

Legea CAC reglementează anumite aspecte cu privire la:

– guvernanța corporativă, gestiunea financiară și raportarea autorităților Commonwealth-ului (autorități), care sunt în plus față de cerințele permise de legislația lor; și

– guvernanța corporativă și raportarea companiilor din Commonwealth (companii), care sunt în plus față de cerințele Legii corporațiilor 2001.

Principalele aspecte reglementate de Legea CAC sunt:

– raportarea de către o autoritate sau o societate către un ministru și, printr-un ministru, Parlamentului;

– conținutul raportului anual de operațiuni ale unei autorități;

– auditul situațiilor financiare ale unei autorități sau a unei societăți de către auditor general;

– competențe bancare și de investiții ale autorităților;

– transmiterea, către ministrul responsabil cu realizarea estimărilor bugetare, în fiecare an financiar, de către autorități și alte comapanii decât cele cu capital parțial și întreprinderile de afaceri guvernamentale;

– conformitatea de către autorități și companii deținute integral cu politicile generale ale guvernului; și

– comportamentul/conduita directorilor și funcționarilor ai autorităților, inclusiv consecințele civile ale directorilor și funcționarilor care contravin dispozițiilor sancțiunilor civile.

Legea Corporațiilor 2001 [22]

Legea Corporatiile 2001 se aplică societăților pe acțiuni sau de garanție din Commonwealth. Acest lucru înseamnă că aceste organizații sunt supuse acelorași cerințe legale ca și corespondenții lor din sectorul privat (societățile comerciale). Partea 2D.1 din Legea Corporațiilor 2001 detaliază unele dintre cele mai semnificative sarcini ale directorilor, secretarilor, alți funcționari și angajați ai societăților.

Meredith Edwards, John Halligan, Bryan Horrigan și Geoffrey Nicoll [6] au sumarizat sub formă tabelară etapele reformelor operate în sistemul public din Commenwelth și reflecția acestora în nașterea și dezvoltarea guvernanței corporative în sectorul public.

Tabelul nr. 2.Agenda de reforme și moduri de guvernare ale agențiilor din Australia (traducere și adaptare[6])

Politici

Punerea în aplicare a politicii guvernamentale a fost o problemă la începutul erei de reformă, ca urmare a preocupării pentru politică cu independența de serviciul public, care a produs un proces susținut de redistribuire a puterii între politicieni și funcționarii publici (Halligan 2001). În ciuda utilizării diferitelor instrumente, controlul politic și al performanței a continuat să fie o problemă pentru guverne, cu preocuparea că în anii 2000 prioritățile politice nu au fost reflectate suficient în direcții de politică, și nu au fost urmate prin punerea în aplicare a programului de furnizare/livrare și implementare. [6]

În afară de politicile cu privire la Întreprinderile de afaceri guvernamentale (GBEs), nu există nici o declarație politică expresă referitoare la acorduri de guvernare în cadrul organizațiilor din Commonwealth. Pentru cea mai mare parte, o astfel de politică este revelată prin legislație, reglementări și acțiuni, mai degrabă decât prin politici cuprinzătoare și declarații operaționale. [22]

Pachetul de reforme legislative prezentate mai sus a fost proiectat și implementat pe fondul unui set de obiective de reformă particulare preocupate, printre altele, de:

– responsabilități intesificate pentru directori executivi (în cazul organizațiilor care fac obiectul Legii PS și legii FMA) și consiliilor de conducere (în cazul organismelor în conformitate cu Legea CAC);

– delegarea de responsabilitate șefilor de agenții individuale sau consiliilor de administrație/conducere;

– standarde înalte de probitate și comportament etic (în special în ceea ce privește Legea PS); și

– alinierea, în măsura în care este posibil, financiară și a modalităților de responsabilizare pentru GBEs cu cele referitoare la sectorul privat.

Guvernanța corporativă a sectorului public din Commonwealth prezintă o serie de influențe preluate din codurile de guvernanță corporativă a sectorului public din Marea Britanie, în principal în ceea ce privesc principiile guvernanței corporative (principiile Nolan).

Specificitatea acestui model de guvernanță este reprezentată de faptul că reformele din domeniul guvernanței corporative implementate în perioada anilor ’90 și până în prezent s-au realizat prin legi și nu prin coduri.

Chiar dacă reformele guvernanței corporative au implementate prin legi, la nivel de Commonwealth au fost dezvoltate cîteva coduri de guvernanță corporativă, care au avut menirea să întărească și să completeze reformele implementate prin acte normative.

3.3. Guvernanța Corporativă a Sectorului Public din Noua Zeenlandă

Așa cum s-a întâmplat și în cazul celorlalte două state, guvernarea corporativă a sectorului public a atras atenția în urma eșecurilor și infracțiunilor finaciare grave petrecute în sectorul privat de la nivel modial (Enron, Parmalat, Worldcom etc).

Potrivit Institutului Experílor Contabili din Australia si Noua Zeenaldă (Chartered Accountants Australia and New Zealand – NZICA) [23] guvernul Noii Zeenlande a fost preocupat de reforma sectorului public încă de la sfârșitul anilor ’80, având în vedere dimensiunea acestuia (35 de departamante guvernamentale centrale, peste 2500 entități ale Coroanei, incluzând aici peste 2300 de școli, numeroase alete agenții guvernamentale centrale, 80 de autorități județene și locale, multe cu numeroase filiale/sucursale).

Noua Zeenlandă se numără printe primele țări care a implementat Noul Management Public în cadrul administrației publice. Potrivit lui Mark Prebble [24] în perioada 1986 – 1994 administrația publică din Noua Zeenlandă a fost supusă unor schimbări considerabile. „Acestea au inclus restructurarea mai multor departamente, reorganizarea ocupării forței de muncă și externalizarea unor activități, reproiectarea sistemului de finanțe publice, precum și corporetizarea unei părți semnificative a sectorului public, inclusiv privatizarea unor agenții.”

Mai jos vom trece în revistă principalele reforme ale sectorului public din Noua Zeenlandă implementate în perioada mai sus menționată și care au fost evaluate de către Mark Prebble.

Corporatizare (și Privatizare): [24] Efectul principal al Legii întreprinderilor de stat 1986 a fost acela de transferare a mai multor activități, care au fost conduse/efectuate de către guvern, în structuri comerciale separate. Unele dintre ele care au fost vândute. O justificare majoră pentru realizarea acestui transfer a fost aceea de a îmbunătăți eficiența prin supunerea organizațiilor la presiunile unei competitivității mai mari și pentru a permite o flexibilitate mai mare prin utilizarea practicilor comerciale în utilizarea activelor.

Management financiar: [24] Legea Finanțelor Publice 1989 a schimbat modalitatea de finanțare a guvernului, astfel încât departamentele au fost finanțate pe baza rezultatelor pe care le au pentru ceea ce produc (mai degrabă decât prin intrări), precum și bugetarea și contabilitate au fost modificate de la contabilitatea în numerar la contabilitatea de angajamente/intrări. Aceasta a fost o schimbare majoră menită să conducă la o gestionare mai strategică și mai bine informată și care să permită un control parlamentar al performanței mai detaliat.

Managementul macroeconomic: [24] Legea privind responsabilitatea fiscala din anul 1994 solicita guvernului sa publice statistici detaliate si pe termen lung privind finantele sale. Legea privind rezerva bancara a Noii Zeelande din 1989 a scos managementul politicilor monetare de sub directa supraveghere politica, conducand o mai mare claritate in performanta si managementul macroeconomic. Ambele au contribuit la o deschidere a guvernului, ceea ce poate sa fi condus la o mai mare incredere in acesta.

Reorganizarea serviciilor publice: [24] Legea privind sectorul de stat din 1988 a eliminat un set de prevederi care obligau functionarii publici sa fie un serviciu unitar cu o lege a ocuparii distincta. In locul acesteia, fiecare functionar public este acum angajt de manager (Seful Executiv) al departamentului. Sefii executivi au primit contracte reinnoibile cu termene fise, fiind selectati si numiti de Comisarul Serviciilor de Stat independent (existand si posibilitatea aplicarii unui veto din partea cabinetului acestuia, in intreaga istorie din 1988 pana astazi existand o singura situatie in care acest veto s-a si produs). Motivatia majora din spatele acestei legi a constituit-o imbunatatirea raspunderii si a feedback-ului functionarilor publici, in special a celor cu vechime. Aceste lucruri au fost, de asemenea, aliniate testului deschiderii administratiei.

Daca aceasta lege a imbunatatit feedback-ul si, drept urmare, serviciile catre public, inca ramane un punct de dezbatere. Se poate argumenta ca miscarile recente care solicita departamentelor sa lucreze mai aproape unele de altele (Wintringham et al 2001 and Wevers 2011) constituie dovada ca Legea privind sectorul de stat a generat acea flexibilitate pe care si-o doreau cetatenii Noii Zeelande.

Reorganizarea scolilor si spitalelor: [24] In ultima perioada a anilor ’80, administratia scolilor a fost modificata pentru a creste controlul la nivel local, prin Comitetul de Administratori, ales de parinti. La inceputul anilor ’90, managementul spitalicesc a fost modificat catre o abordare corporatista de management (desi cca jumatate dintre membrii consiliului de administratie sunt alesi in prezent de catre public, pe cand restul sunt numiti de minister). Cu toate acestea, elemente majore sunt inca centralizate. Profesorii sunt angajati in baza unor termeni negociati la nivel national cu Ministerul Educatiei, iar cei mai multi lucratori din spitale sunt de asemenea angajati in cadrul unor contracte cadru nationale. Nu este clar daca administratia a afectat serviciile, dar scolile sunt probabil ceva mai deschise schimbarii si au inregistrat imbunatatiri in relatia cu parintii. Sectorul sanatatii este de asemenea ceva mai deschis cu pacientii. Acest lucru consituie partial si un raspuns la cazuri tragice unde practicantii medicinei au esuat in relatia cu pacientii, in detrimentul celor din urma.

Reforma anilor 1986-1994 ca intreg: [24] Desi Legea privind sectorul de stat si cateva dintre celelalte reforme par a fi contribuit la o deschidere si o responsabilitate a sectorului public (cu cateva lipsuri care trag un semnal de alarma, conf Gregory 1998), pare improbabil ca astfel se explica scorurile inalte primite de sistemul public neozeelandez in sondajele internationale. Alte prevederi, care pre-dateaza perioada reformei rapide, par sa fi avut o contributie mai mare. Printre acestea, trei initiative pot fi nominalizate: prima-Legea privind informatiile oficiale din 1982, a doua-Legea privind serviciile publice (prevederile relevante care inca fac parte din legislatia in vigoare) si cea de-a treia este un sistem de raspundere publica, incepand cu nominalizarea unui ombudsman in 1962.

Libertatea informatiei: [24] Legea privind informatiile oficiale este legea libertatii informatiei din Noua Zeelanda. Ea a abolit regimul anterior – Legea secretelor oficiale din 1951, astfel incat orice informatie aflata in mainile serviciilor publice a devenit disponibila virtualmente tuturor. Oricare cetatean neozeelandez poate solicita informatii, iar practica este ca acestea ii vor fi eliberate, cu exceptia cazurilor in care exista motive foarte bine intemeiate sa nu se intample acest lucru. Cei care se considera afectati de faptul ca nu li s-a emis informatia solicitata pot face apel la ombudsman, care poate solicita eliberarea informatiei, daca considera ca acest lucru este justificat.

Legea privind informatiile oficiale creeaza obligatii fiecarui functionar publice; cei care pastreaza informatia sunt obligati sa raspunda solicitarilor. Legea sta la baza relatiilor si interactiunilor intre public si oficiali. Nu este nici o ciudatenie ca un cetatean sa solicite sa vada orice inscrieri si dosare care se refera la persoana sa. Oficialii stiu acest lucru si dosarele sunt disponibile vizualizarii. Inainte de emiterea acestui act normativ, precum si inainte de aparitia legislatiei privind Ombudsmanul, era natural ca dosarele sa contina referinte peiorative asupra celor care utilizau serviciile publice. Acum ca informatia este deschisa tuturor, interactiunile trebuie sa fie mai respectuoase. Aceasta nu este doar o lege care afecteaza pe jurnalisti si pe oficialii seniori, ea a imbunatatit comportamentul tuturor celor care fac parte din administratie. Acest lucru contribuie direct la crearea unui motor al increderii, in special in ceea ce priveste tratamentul corect al oamenilor, pastrarea promisiunilor si recunoasterea greselilor.

Angajarea pe baza de merit: [24] Cea de-a doua lege majora este Legea serviciilor publice din 1912, care a introdus serviciul public bazat pe merit; prevederile centrale ale acestei legi au fost mentinute in Legea privind sectorul de stat din 1988. Ea opereaza in cadrul tuturor nivelelor serviciilor publice si de asemenea, in interiorul agentiilor guvernamentale. Este ilegal pentru un ministru sa intervina in procesele de angajare la nivelul de functionar public individual. Similar, nominalizarea pe locul de munca trebuie sa fie fundamentata pe merit, nu pe legaturi politice sau pe parerile celui care numeste. Comsarul serviciilor de stat este responsabil pentru ca acest sistem sa functioneze in mod adecvat.

Raspunderea publica: [24] Lucrurile mai merg si prost in orice sistem, chiar si in cel mai bun dintre ele. Deschiderea administratiei si serviciul acesteia solicita ca greselile sa fie identificate si rezolvate si ca procesele de deschidere si de serviciu sa se intample. Un pas major in realizarea acestui obiectiv a fost Legea privind Comisia Parlamentara (Ombudsman) din 1962 care a creat un nou rol independent. Ombudsman-ul primeste reclamatii de la oricine care are o problema legata de modul in care a fost tratat de o agentie a guvernului. Functionarii acestuia investigheaza si recomanda solutii; ei nu sunt legati de politici existente sau de precedente, scopul lor este corectitudinea si justitia. Ei raporteaza anual parlamentului, ceea ce inseamna ca rapoartele lor sunt publice.

Modelul Corporativ al entitățiilor Coroanei

Modelul Noii Zeelande de guvernare pentru Corporațiile Coroanei oferă, de asemenea simplitate, claritate și consecvență în abordarea. Acesta permite puteri care responsabilităților aproximative și linii clare de responsabilitate și răspundere a Consiliului director. Toate întreprinderile proprietate de stat (SOEs) sunt înregistrate ca societăți publice și sunt obligate prin dispozițiile Legii Societăților. [25]

O entitate a Coroanei reprezintă o organizație care face parte din sectorul public al Noii Zeelande stabilit în 2004 de Legea Entităților Coroanei 2004, [26], cu un statut unic în ceea ce privește responsabilitatea și modul de guvernare de tip umbrelă.

Legea Entităților Coroanei 2004 propune modelul corporatist de guvernare în cadrul căruia guvernanța organizației este împărțită de conducerea organizației.

Structura sectorului public din Noua Zeelandă cuprinde o gamă largă și diversă de organizații/entități, reprezentate de întreprinderile de stat (SOEs), și organizațiile „sui generis”, precum:

Entități legale – organisme corporative înființate în conformitate cu o lege

Agențiile Coroanei – organizații care dau efect politicii guvernului, cum ar fi Corporația de compensare accidentelor, care administreaza compensațiile angajaților care au suferit accidente fără vina lor.

Entitățile Autonome ale Coroanei (ACE), care trebuie să aibă în vedere politica guvernului, cum ar fi muzeul național al Noii Zeenlande – Te Papa.

Entitățile Independente ale Crown (ICE), care sunt în general independente de politicile guvernamentale, cum ar fi Comisia Comerț, care impune legislația în domeniul promovării concurenței.

Entitățile companii ale Coroanei – companii înregistrate și deținute în totalitate de către Coroană, inclusiv Institutul de cercetare al Coroanei (CRIS) și un număr mic de alte companii.

Entitățile filiale ale Coroanei – companii care sunt filiale ale entităților Coroanei.

Instituții de învățământ terțiar, inclusiv universități, colegii de învățământ, politehnice.

În ceea ce privesc SOEs, interesul dominant al Coroanei îl reprezintă proprietatea acestora. Acest lucru ajută la clarificarea facilă a obiectivelor SOEs, având în vedere specificul acestora, respectiv operarea “în industrii care au piețe mai mult sau mai puțin competitive, sau dacă nu, sunt supuse abordări standard la regulament. În consecință, guvernul poate lăsa în atribuțiile Consiliului director pentru a se asigura că managementul SOEs își atinge obiectivele.” [27]

Principiile de orientare a guvernanței corporative a sectorului public din Noua Zeenlandă sunt: [28]

Principiul 1: roluri și responsabilități clare

Toate părțile îndeplini rolurile lor critice și responsabilitățile, astfel încât acestea:

– au o înțelegere comună a rolurilor si responsabilitatilor lor între părți, în conformitate cu legislația relevantă

– îndeplinesc toate responsabilitatile legale, și

– să adere "fără surprize" la convenție

Principiul 2: aliniere strategica

Politicile sunt aliniate strategic astfel încât:

– agențiile relevante sunt conduse de aceleași principii și să contribuie spre aceleași rezultate, și

– există angajament interguvernamental între entitățile Coroanei și alte părți ale sectorului în cauză.

Principiul 3: monitorizare eficientă și eficace

În scopul de a îmbunătăți performanțelor entitățiilor este necesară o abordare personalizata, proporțională cu profilul de fiecare organizație, pentru:

– monitorizarea performanțelor

– de colectare a datelor

– evaluarea și gestionarea riscurilor, și

– managementul resurselor.

Principiul 4: angajament de încredere

Părțile se angajează de bună practică pentru a se asigura că relațiile lor sunt de încredere și productive.

Concluzii

Cele trei modele de guvernanță corporativă prezintă o multitudine de similitudini, după cum urmează:

– implementarea principiilor de bună guvernanță – toate cele 3 modele au prezentat preocupări pentru elaborarea și implementarea de principii de ghidare a procesului de guvernanță corporativă,

– implementare de reguli (coduri/cadre) de organizare și funcționare a organismelor publice,

– obținerea de performanțe în cadrul organismelor publice, măsurate în rezultate calitative și cuantificabile pentru cetățeni,

– transparență și responsabilitate în actul de guvernanță.

În ceea ce privește întrepătrunderea celor 3 modele, din analiza de mai sus se poate constata că modelul australian prezintă puternice influențe preluate din modelul britanic.

Concluzii finale

Având în vedere specificul celor două sectoare, respectiv obținerea de profit pentru investitori în cadrul guvernanței corporative private și obținerea satisfacției/beneficiului public în cadrul guvernanței corporative a sectorului public, prima concluzie a acestei analize este aceea că diferențele celor două modele de guvernanță sunt mari.

Însă, analizând mai în profunzime cele două criterii de mai sus, puntem concluziona următoarele:

1. Obținerea de profit pentru investitorii corporațiilor – acest lucru nu exclude și obținerea satisfacției clientului (cetățeanului), ba din contră, politicile marilor corporații/companii multinaționale sunt orientate în acest sens. Prin obținerea satisfacției clientului cresc veniturile companiei și implicit își ating și obiectivul general de a “obține profit pentru investitori”. Singura diferență ar fi aceea că produsele și/sau serviciile furnizate nu sunt adresate să satisfacă un interes/necesitate general, ci doar unul punctual.

2. Obținerea satisfacției/beneficiului public – dacă pornim de la ipotez conform căreia cetățenii sunt investitorii serviciilor publice, având în vedere faptul că aceștia finanțează serviciile publice prin plata taxelor și impozitelor către bugetul de stat pentru a beneficia de servicii publice de calitate și promte, atunci putem considera că scopul organizațiilor publice este acela de a obține majorarea profitului cetățeanului.

Puncte comune ale celor două modele:

– transparența: în cadrul ambelor modele acesta reprezintă unul din- principiile de bază prin care cresc credibilitatea persoanelor care au un interes în cadrul organizației respective (publice sau private), precum și al publicului larg;

– integritate și – responsabilitate: sunt de asemenea principii comune și bază ale celor două modele și care contribuie atât la creșterea credibilității, cât și, mai ales, la obținerea rezultatelor scontate, a performanței;

– managementul riscurilor și control: în ambele modele sunt implemtentate potici de previziune și gestionare a ricurilor și sunt înființate compartimente de control intern în cadrul organizației pentru gestionarea riscurilor și pentru a oferi suport managementului. De asemenea, sunt implementate și instrumentele de audit extern pentru veridicitate și credibilitate.

Așadar, deși sunt atât de diferite la prima vedere cele două modele, la o analiză mai aprofundată această diferență se diminuează considerabil.

Guvernanța corporativă a sectorului public reprezintă o metodă eficientă și fezabilă de conducere și control, ce poate reprezenta soluția rezolvării problemelor cu care se confruntă organismele publice și persoanele care sunt implicate în viața publică.

Referințe bibliografie

– [1] Svetlana Pînzari și Ianina Spinei, Administrarea corporativă – premisă a transparenței și prevenirii corupției, TRANSPARENCY INTERNATIONAL – MOLDOVA, 2004 ,

– [2] Marcel Ghiță, Guvernanța Corporativă, Editura Economică, București, 2008,

– [3] Sorin COSNEANU, Corneliu RUSSU, Vergina CHIRIȚESCU și Leonardo BADEA, Necesitatea implementării guvernanței corporatiste în întreprinderile românești, Economie teoretică și aplicată, Volumul XX (2013), No. 4(581), pp. 54-64, on-line la http://store.ectap.ro/articole/851_ro.pdf, accesat in 15.10.2014,

– [4] Alin Ionescu, Guvernanța corporativă în cadrul economiilor dezvoltate, 2010, on-line la http://mastermrufeaa.ucoz.com/s4/Alin_Ionescu.pdf, accesat în 15.10.2014,

– [5] Ruth Aguilera și George Yip, Global strategy faces local constraints, Financial Times, May 26, 2005, on-line la http://www.ft.com/intl/cms/s/2/76055086-cdd2-11d9-9a8a-00000e2511c8.html#axzz3NUXbghm1, accesat în 15.10.2014,

– [6] Meredith Edwards • John Halligan • Bryan Horrigan • Geoffrey Nicoll, Public Sector Governance in Australia, 2012,

– [7] Armenia Androniceanu, Noul management public, un posibil model pentru reforma managementului public in sistemul administrativ din Romania, Revista "Administratie si Management Public", Nr. 8/2007, on-line la http://ramp.ase.ro/_data/files/articole/8_05.pdf, accesat în 16.10.2014,

– [8] The Committee on Standards in Public Life, The first report of the Committee on Standards in Public Life, published May 1995,

– [9] Corporate Governance: A Framework for Public Service Bodies, CIPFA, THE CHARTERED INSTITUTE OF PUBLIC FINANCE AND ACCOUNTANCY, London, published in July 1995,

– [10] The Modernising Government White Paper (Cm 4310), Cabinet Office, LONDON, March 1999,

– [11] REPORT BY THE COMPTROLLER AND AUDITOR GENERAL, Joining Up to Improve Public Services, London, HC 383 Session 2001-2002: 7 December 2001,

– [12] CIPFA/SOLCAE Working Group, GOOD GOVERNANCE IN LOCAL GOVERNMENT: A FRAMEWORK, June 2007,

– [13] STUDIU COMPARATIV PRIVIND IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI INTERCOMUNALITĂȚII ÎN EUROPA, on-line la http://www.dezvoltareintercomunitara.ro/files/articles/Studiu.pdf, accesat în 17.10.2014,

– [14] United Kingdom (England) – Local Strategic Partnerships (LSPs), forumpartnerships2006, on-line la http://www.oecd.org/cfe/leed/37728868.pdf, accesat în 17.10.2014,

– [15] OPM and CIPFA, The Good Governance Standard for Public Services, The Independent Commission on Good Governance in Public Services, 2004,

– [16] HM Treasury, Corporate governance in central government departments: Code of good practice, July 2005,

– [17] HM Treasury and Cabinet Office, Corporate governance in central government departments: Code of good practice, July 2011,

– [18] Auditor-General Act 1997

– [19] Public Service Act 1999

– [20] Department of Finance and Administration 2002, at http://www.finance.gov.au/archive/financial-framework/fma-legislation/fma-act.html, accesat în 05.12.2014

– [21] Commonwealth Authorities and Companies Act 1997

– [22] Commonwealth of Australia, Public Sector Governance Volume 1, Better Practice Guide – Framework, Processes and Practices, 2003

– [23] Chartered Accountants Australia and New Zealand, Good Governance in the Public Sector – Consultation Draft for an International Framework, 25 October 2013,

– [24] Mark Prebble, Which Reform Is Most Important? – Some Evidence from New Zealand, Working Paper 12/03, 2012

– [25] A C Harris, Audit Office of New South Wales, Corporate Governance Volume One: in Principle, Sydney June 1997

– [26] Crown Entities Act 2004.

– [27] NEW ZEALAND TREASURY, WORKING PAPER 12/01, Governance in the New Zealand public sector, 2012,

– [27] It Takes Three: Operating Expectations Framework for Statutory Crown Entities, on-line la: http://www.ssc.govt.nz/it3-what-is-ittakes3.

Local Code of Corporate Governance at Rother District Council, 2008, on-line la http://www.rother.gov.uk/article/1008/Local-Code-of-Corporate-Governance, accesat in 17.10.2014

CIPFA/SOLCAE Working Group, DELIVERING GOOD GOVERNANCE IN LOCAL GOVERNMENT: GUIDANCE NOTE FOR ENGLISH AUTHORITIES, 2007,

Anexa 1 – Coduri de guvernanță corporativă locală în Marea Britanie

Mai jos prezentăm o serie de coduri de guvernanță corporativă elaborate și implementate la nivelul administrației publice locale din Marea Britanie în urma adoptării Legii Administrației Locale 2000 și a publicării codului de guvernanță locală “Corporate Governance in Local Government – A Keystone for Community Governance, 2001”, revizuit în 2007:

Adaug codurile de guvernare corporativa locala….

The Good Governance Standard for Public Services – 2004……

Referințe bibliografie

– [1] Svetlana Pînzari și Ianina Spinei, Administrarea corporativă – premisă a transparenței și prevenirii corupției, TRANSPARENCY INTERNATIONAL – MOLDOVA, 2004 ,

– [2] Marcel Ghiță, Guvernanța Corporativă, Editura Economică, București, 2008,

– [3] Sorin COSNEANU, Corneliu RUSSU, Vergina CHIRIȚESCU și Leonardo BADEA, Necesitatea implementării guvernanței corporatiste în întreprinderile românești, Economie teoretică și aplicată, Volumul XX (2013), No. 4(581), pp. 54-64, on-line la http://store.ectap.ro/articole/851_ro.pdf, accesat in 15.10.2014,

– [4] Alin Ionescu, Guvernanța corporativă în cadrul economiilor dezvoltate, 2010, on-line la http://mastermrufeaa.ucoz.com/s4/Alin_Ionescu.pdf, accesat în 15.10.2014,

– [5] Ruth Aguilera și George Yip, Global strategy faces local constraints, Financial Times, May 26, 2005, on-line la http://www.ft.com/intl/cms/s/2/76055086-cdd2-11d9-9a8a-00000e2511c8.html#axzz3NUXbghm1, accesat în 15.10.2014,

– [6] Meredith Edwards • John Halligan • Bryan Horrigan • Geoffrey Nicoll, Public Sector Governance in Australia, 2012,

– [7] Armenia Androniceanu, Noul management public, un posibil model pentru reforma managementului public in sistemul administrativ din Romania, Revista "Administratie si Management Public", Nr. 8/2007, on-line la http://ramp.ase.ro/_data/files/articole/8_05.pdf, accesat în 16.10.2014,

– [8] The Committee on Standards in Public Life, The first report of the Committee on Standards in Public Life, published May 1995,

– [9] Corporate Governance: A Framework for Public Service Bodies, CIPFA, THE CHARTERED INSTITUTE OF PUBLIC FINANCE AND ACCOUNTANCY, London, published in July 1995,

– [10] The Modernising Government White Paper (Cm 4310), Cabinet Office, LONDON, March 1999,

– [11] REPORT BY THE COMPTROLLER AND AUDITOR GENERAL, Joining Up to Improve Public Services, London, HC 383 Session 2001-2002: 7 December 2001,

– [12] CIPFA/SOLCAE Working Group, GOOD GOVERNANCE IN LOCAL GOVERNMENT: A FRAMEWORK, June 2007,

– [13] STUDIU COMPARATIV PRIVIND IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI INTERCOMUNALITĂȚII ÎN EUROPA, on-line la http://www.dezvoltareintercomunitara.ro/files/articles/Studiu.pdf, accesat în 17.10.2014,

– [14] United Kingdom (England) – Local Strategic Partnerships (LSPs), forumpartnerships2006, on-line la http://www.oecd.org/cfe/leed/37728868.pdf, accesat în 17.10.2014,

– [15] OPM and CIPFA, The Good Governance Standard for Public Services, The Independent Commission on Good Governance in Public Services, 2004,

– [16] HM Treasury, Corporate governance in central government departments: Code of good practice, July 2005,

– [17] HM Treasury and Cabinet Office, Corporate governance in central government departments: Code of good practice, July 2011,

– [18] Auditor-General Act 1997

– [19] Public Service Act 1999

– [20] Department of Finance and Administration 2002, at http://www.finance.gov.au/archive/financial-framework/fma-legislation/fma-act.html, accesat în 05.12.2014

– [21] Commonwealth Authorities and Companies Act 1997

– [22] Commonwealth of Australia, Public Sector Governance Volume 1, Better Practice Guide – Framework, Processes and Practices, 2003

– [23] Chartered Accountants Australia and New Zealand, Good Governance in the Public Sector – Consultation Draft for an International Framework, 25 October 2013,

– [24] Mark Prebble, Which Reform Is Most Important? – Some Evidence from New Zealand, Working Paper 12/03, 2012

– [25] A C Harris, Audit Office of New South Wales, Corporate Governance Volume One: in Principle, Sydney June 1997

– [26] Crown Entities Act 2004.

– [27] NEW ZEALAND TREASURY, WORKING PAPER 12/01, Governance in the New Zealand public sector, 2012,

– [27] It Takes Three: Operating Expectations Framework for Statutory Crown Entities, on-line la: http://www.ssc.govt.nz/it3-what-is-ittakes3.

Local Code of Corporate Governance at Rother District Council, 2008, on-line la http://www.rother.gov.uk/article/1008/Local-Code-of-Corporate-Governance, accesat in 17.10.2014