Guvernarea Corporativa

INTRODUCERE

Pentru a-și atinge obiectivele financiare, întreprinderile s-au dotat în ultimele decenii cu noi metode de gestiune, dintre care cea mai interesantă pare a fi metoda bazată pe valoarea adăugată, indicator ce se definește ca fiind rezultatul economic al întreprinderii, după remunerarea ansamblurilor capitalurilor investite, îndatorate și fondurilor proprii. Utilizarea acestei metode face parte din strategiile întreprinderilor orientate spre crearea de valoare acțonarială.

Guvernarea corporativă se definește ca totalul relațiilor unei întreprinderi cu acționarii săi sau în ansamblu cu societatea în sine.

Am ales această temă deoarece o valoare adăugată economică pozitivă reprezintă faptul că managementul întreprinderii a reușit să creeze valoare în beneficiul acționarilor, în timpul unui exercițiu dat.

O atare abordare nu se limitează la furnizarea de indicatori pentru evaluarea performanțelor întreprinderii. Pentru a atinge obiectivul de maximizare a valorii acționariale, întreprinderile au recurs la tehnici evoluate de inginerie financiară.

„Numim guvernanță un ansamblu de dispozitive și de practici internaționale ale unei entități care permit să facă legitime funcțiile de autoritate exercitate direct de conducători și de reprezentanții organismelor de control. Managerii unei întreprinderi pot să semneze contracte , să cumpere, să vândă, să decidă execuția operațiilor financiare, să angajeze și să concedieze salariații.

Conceptul de guvernanță a întreprinderii vizează reguli și principii promulgate de guvern și de profesioniști, cu scopul de a restabili încrederea investitorilor și asigurarea transparenței: obligațiile de certificare, independența administratorilor, protecția drepturilor acționarilor. În acest sens, Organizația pentru Dezvoltare și Cooperare Economică a formulat principii care stau la baza guvernanței corporative: drepturile acționarilor, tratamentul echitabil al acționarilor, rolul grupurilor de interes în guvernanța corporativă, prezentarea și transparența informației, responsabilitățile consiliului de administrație.”

Un sistem de guvernanță a întreprinderii cuprinde diverse elemente grupate de o manieră simplă, în trei categorii de componente:

Structurile sistemului sunt fie proprii organizației vizate (adunarea generală, consiliul de administrație), fie structuri externe, care intervin pe baza misiunilor contractuale (autoritățile de reglementare).

Procedurile sunt mai mult sau mai puțin explicate în codurile care se impun actorilor vizați (planul contabil, codul comercial). Ele pot viza atât modalități de colectare și de difuzare a datelor utile privind funcționarea întreprinderii, cât și căile și mijloacele în vederea efectuării unei anumite operații.

Comportamentele sunt cele ale agenților în calitatea lor de persoane fizice.

Se poate spune că guvernanța întreprinderii este managementul managementului.

În cele ce urmează am încercat să sistematizez conceptul de guvernanță corporativă, realizând și un studiu de caz pe o companie multinațională.

În primul capitol, am vorbit despre apariția guvernării corporative la nivel de concept în lume. Totodată, am specificat și că guvernanța corporativă expune tiparele și structurile folosite pentru administrarea organizaților de toate tipurile și mărimile, non-profit sau publice și, de asemenea, firmele din sectorul privat și cele întemeiate sub formă de parteneriat.

Capitolul al doilea l-am rezervat aspectulelor legate de multiculturalism și globalizare, concepte ce sunt direct legate cu guvernanța corporativă. La nivel de companie multinațională, managementul trebuie să fie în legătură directă cu acționarii și trebuie să confere un climat favorabil dezvoltării unui mediu în continuă schimbare, afectat de fenomenul globalizării.

Capitolul al treilea este un studiu de caz asupra operațiunilor de marketing și management ale unei companii multinaționale – Coca Cola. Am încercat aici să evidențiez rolul unei guvernanțe corporative îndreptate către angajat și către consumatorul final, în cazul meu, punând astfel în valoare modalitățile cele mai eficiente prin care managementul poate implementa acțiuni benefice ambelor părți.

Valoarea cercetării în context științific se poate rezuma la o mai bună percepere a sitagmei de guvernanță corporativă și a modului în care fenomenul globalizării oferă în zilele noastre o mai mare deschidere a piețelor naționale către internaționalizarea consumului și producției.

Capitolul I: Stadiul cunoasterii

1.1. Definițiile guvernării corporative

Guvernanța corporativă este un ansamblu format din numeroase subiecte multi-dimensionale și stratificate care continua să evolueze ca răspuns la o serie de influențe ce crează, definesc, implementează și conturează acest domeniu.

Din punct de vedere etimologic, termenul de “guvernanță” provine din grecescul “kubernan” care inseamnă “a pilota” și din latinul “gubernature” – “cârmuirea și schimbarea direcției de mers”. În practică, entitatea cuvântului guvernanță este atât de dinamică cât și constituitivă. Acest aspect binar este cunoscut frecvent ca fiind un risc pus în umbră sau pierdut în desfășurarea și dezbaterea a ceea ce constituie o bună guvernare. Pe de altă parte, punând dimensiunea constituțională a guvernanței în centrul atenției se expune o accentuare a structurilor formale, a proceselor și a organizării care tind către o perspectivă rigidă și limitată care în cele din urmă poate limita capacitatea de a acționa.

În principal, guvernanța corporativă se referă la mecanismele, procesele și relațiile prin care societățile sunt controlate și direcționate. Structurile și principiile de guvernare identifică distribuirea drepturilor și responsabilităților între diferiți participanți, din corporație (cum ar fi consiliul de directori, manageri, acționari, creditori, auditori, autorități de reglementare și alte părți interesate) și include normele și procedurile de luare a deciziilor în domeniul afacerilor corporative.

Guvernarea corporativă include procesele prin care obiectivele corporațiilor sunt stabilite și urmarite în cadrul social, de reglementare și în mediul pieței. Mecanismele de guvernare includ și monitorizarea acțiunilor, politicilor, practicilor și deciziile corporațiilor. Interesul, în practicile guvernanței corporative, al societații moderne, în special în ceea ce privește relațiile de responsabilitate, au crescut ca urmare a prăbușirilor unui număr mare de corporații pe parcursul anilor 2001 – 2002, datorită fraudelor contabile.Acestea s-au repetat și dupa anul 2008.

Guvernanța corporativă a tins să se concentreze pe componentele statice și concrete a guvernării formale practice – termeni ai acordurilor formale, reguli, tactici și proceduri care încearcă să definească, prescripții sau recomandări specifice guvernării legate de activități și funcții. În timp ce aceste componente sunt în conformitate cu elementele esențiale ale conduitei și guvernării, un accent important este reprezentat de riscul valorilor ce sta la baza principiilor și obiectivelor care pot deveni obscure sau pierdute în traducerea din politică în practică.

1.2. Apariția si evoluția Guvernanței Corporative

La finele secolului trecut s-a evidențiat un domeniu specific al managementului științific, extrem de important – guvernarea corporativă. Asupra sa s-au efectuat numeroase studii și rapoarte, de către grupe de cercetători și specialiști de la instituții majore – guverne, bănci, universități, burse de valori etc. Anumite competențe – în special în Regatul Unit , alte state member ale U.E., individual cât și colectiv, Australia și Africa de Sud – au avansat în sectorul interrelațiilor de economie, drept, serviciu de informare a publicului și a guvernarii corporative.

În Regatul Unit, Comisia Aspectelor Financiare a Guvernanței Corporative a fost lovită de către Consiliul de Raportare Financiară si Bursa de Valori din Londra ca răspuns la deteriorarea considerabilă a pieței și astfel a fost întocmit Raportul Cadbury, acesta fiind bazat pe principiile sincerității, integrității și responsabilității. Raportul Cadbury este considerat geneza guvernanței corporative moderne care ar fi influențat guvernarea in mai multe țări și în instituții precum Banca Mondială.

În acceași perioadă a fost elaborat și Raportul King din Guvernanța Corporativă pentru Africa de Sud. Raportul a incorporat un cod al Practicilor și Conduitei Corporative, primul de acest fel, recomandat să promoveze cele mai înalte standarde ale guvernanței corporative din Africa de Sud. Aceste standarde ridicate au trecut dincolo de aspectele financiare si de reglementare ale guvernanței corporative, având o abordare integrată. Unul dintre scopurile principale ale standardelor a fost de a avea o gamă largă de acționari și mutarea companiilor către o guvernare democratică.

După apariția celor două rapoarte s-a obținut o eficientizare a companiilor, s-au exclus discriminările între acționari, și s-a delimitat managementul companiei de proprietarii săi.

Începând cu anul 1990, majoritatea companiilor multinaționale și-au elaborat propriile coduri de conduită pentru conducerea intreprinderii și astfel au devenit din ce în ce mai transparente față de investitori.

Evoluția guvernanței corporative din majoritatea țărilor a fost influențată de cea din S.U.A., aceasta reprezentând și cel mai copiat model. Exemplul american înglobează numeroase tehnici de management, metode si studii de caz, fiind in atenția specialiștilor din secolul al XIX – lea până în prezent. Astfel se explică și reușitele întreprinderilor americane în comparație cu restul întreprinderilor din cadrul pieței mondiale.

1.3.Managementul firmelor europene și structurile organizatorice ale acestora

“Managementul este arta de a conduce, de a sistematiza și direcționa diferitele sectoare ale unui agent pentru ca acestea, luate laolaltă, să conducă la realizarea bunurilor finite sau a serviciilor pe care agentul economic și le-a propus și implicit, pentru a fi eficient pe piață.”

Majoritatea oamenilor de știință din domeniul managementului au plecat de la noțiunea universalitații managementului încercând să-și dea seama de cea mai bună metodă de a conduce care să poată fi utilizată în orice întreprindere, din orice ipostază culturală. După mai mult timp, sub influența abordării sistematice, în special a abordării contextuale, teoreticienii și practicienii din domeniul managementlui au tras concluzia că managementul se realizează total diferit în funcție de fiecare țară și cultura sa. Astfel, se pot explica interesele pentru înțelegerea managementului din anumite țări sau situații culturale, pentru cercetarea acestuia cu scopul evidentierii reușitelor realizate de întreprinderile din țările dezvoltate.

Managementul international reprezintă profesarea funcțiilor managementului de stabilire, organizare și coordonare, într-un mediu care înglobează mai multe națiuni și mai multe relații culturale. Întreprinderiile trebuie să fie în centrul.

Managementul European este definit ca fiind un element ce se distinge prin asumarea deciziilor la nivel organizațional strategii avansate, planificari, implementări și evaluări de schimburi.

Dezvoltarea modelului European se bazează pe următoarele raționamente:

Rezolvarea problemelor ce au legătură cu relațiile culturale, precum și cele economice, politice și sociale

Crearea unor strategii pentru folosirea eficientă a resurselor, ca raspuns la concurența globală

Particularizarea managementului organizațional, intrucat orice model național să poată trece peste barierele economice, culturale și sociale

Numirea unor manageri europeni în filiale pentru a asigura o comunicare benefică cu sediul central

Structuri organizatorice:

În Europa cele mai cercetate și importante structuri organzatorice le întâlnim in special in statele vestice precum Franța, Germania și Anglia.

Întreprinderile franceze sunt cunoscute ca fiind structurile cu cele mai multe niveluri ierarhice, iar dezechilibrul dintre salarii este foarte mare între cei aflați în poziții superioare și cei din pozițiile inferioare, dar cu toate acestea, structurile organiyatorice franceze sunt foarte complexe.

Sistemul organizatoric francez se deosebește de restul prin: numărul mare de manageri în poziții superioare, preferințele pentru specialiști și coordonarea care este mai rară decât in restul structurilor europene. Companiile franceze sunt compuse de regulă dintr-un președinte-director-general, ce are sub conducerea sa: secretarul general, directorul comercial, directorul de producție, directorul de resurse umane, directorul de gestiune si directorul de finanțe. Aceștia împreună alcătuiesc o structură funcțională simpla ăn intreprinderile franceze.

Un alt sistem organizatoric important îl întalnim în Germania, unde managerii se diferențiaza în funcție de sistemul ierhahic. Întreprinderile germane sunt formate din managementul superior care cuprinde membrii echipei de conducere, și personalul executiv. Spre deosebire de alte sisteme organizatorice, specializarea se întâlnește doar la nivelul superior al managementului, iar delegarea este mai puțin utilizată.

Strctura funționala germană este alcătuită din diectorat care cuprinde producția, tehnicienii, departamentul de cumpărări-vânzări, și departamentele de administrație și finanțe. Acestea la rândul lor au alte subdiviziuni:

Producția: – Control

– Contabilitate

– Organizare

– Uzine

Tehnicieni

Cumpărări – vânzări: – Cumpărări

Publicitate

Vânzări: – interne

-externe

Finanțe, administrație: – Juridic

Informatic

Contablitate

Personal

Sistemul organizatoric german s-a dovedit a fi cel mai productiv din Europa in ultima perioadă, fiind dependent de Uniunea Europeană, statul german având numeroase companii pe piața mondială.

Studiile și cercetările au scos in evidență că în sistemul englezesc se regăsesc structurile organizatorice de tip holding, fiind preferate mijloacele de coordonare la diferite niveluri și descentralizarea în planul deciziilor.

Cel mai important avatanj, în planul eficienței vine din flexibilitatea unei astfel de structuri, care ingăduie companiilor engleze sa fie mai suple pe plan strategic. Limita principală impusă de acest sistem provine din lipsa de comunicare și schimbul rar de idei, diminuându-se astfel efectul de sinergie. Un alt element important ce se află la baza structurilor organizatorice engleze îl constituie capacitatea agenților economici de a-și asuma responsabilități.

Structura unui holding simplu este formata din: Consiliul de Administrație sub care se afla Directorul Principal (Chairman), acesta este urmat de Directorul Financiar și Secretarul General. Fiecare filială pe care o deschide întreprinderea are la rândul său un Consiliu de Administrație și un Director General ce are sub conducerea sa un Director de Vanzari, un Director de Producție, un Director Financiar și un Director Personal.

Consiliul de Administrație este un grup de oficiali aleși de către adunarea generală a acționarilor din administrația firmei, autorizați să pună în aplicare strategiile adoptate de adunarea generală. La finalul fiecărui an, Consiliul de Administrație prezintă raportul financiar și raportul de gestiune în fața adunării generale.

1.4 Actionarii si rolul acestora

Teoria acționarilor este o teorie a managementului organizațional și a eticii afacerilor care abordează valorile morale în gestionarea unei organizații. Această teorie a fost explicată și detaliată de către Edward Freeman în cartea "Managementul strategic". Se identifică abordarea eventualilor acționari și a grupurilor interesate de o corporație, descrie și explică metodele prin care managementul poate corespunde intereselor acestora. Cu alte cuvinte, Freeman încearcă să abordeze principiul "cine sau ce contează cu adevărat".

În viziunea societății, numai proprietarii sau acționarii sunt importanți, iar compania are un caracter obligatoriu de a le pune nevoile pe primul plan pentru a le crește încrederea, valoarea și depășirea propriilor limite. Teoria acționarilor, în schimb , susține ideaa că există și alte părți implicate, inclusiv angajați, furnizori, clienți, finanțatori, comunități, organizații guvernamentale, grupuri politice, asociații profesionale și sindicate. Chiar și competitorii sunt considerați uneori ca potențiali acționari – profilul lor este derivat din capacitatea de afectare a întreprinderii și a actualilor acționari. Ceea ce constituie un factor extrem de important și contestat, este prezentat și în literatura de specialitate de către Miles.

Perspectiva acționarilor integrează atât o vizualizare bazată pe resurse cât și una bazată pe marketing la un nivel socio-politic. O versiune comună a teoriei acționarilor încearcă să definească acționarii unei companii, să examineze felul în care managerii îi tratează, și invers.

Numeroase cărți și articole au fost scrise pe această teorie, însă cel mai reprezentativ rămâne tot Edward Freeman. Acesta este considerat "părintele teoriei acționarilor" Freeman însuși acorda credite și altor personaje din literatura bazată pe dezvoltarea abordării sale, inclusiv în managementul strategic, planificarea corporativă, teoria sistemelor, teoria organizării și responsabilitatea socială a întreprinderilor.

Donaldson și Preston susțin că teoria acționarilor are multiple aspecte care se sprijină reciproc pe abordări descriptive, instrumentale și normative.

Abordarea descriptivă este folosită în cercetare pentru a explica și a descrie caracteristicile firmelor, inclusiv modul în care sunt conduse și gestionate, modul în care consiliul de administrație realizează corporativele electorale, modul în care managerii gestionează firmă și natura firmei în sine.

Abordarea instrumentală utilizează date empirice pentru a identifica legăturile care există între grupurile acționarilor, managementului și obiectivele corporative, acestea fiind cel mai adesea eficiente și profitabile.

Abordarea normativă se identificată ca fiind nucleul teoriei lui Donaldson și Preston, analizează funcția corporației și identifică “orientările morale și filozofice pentru operare, și managemntul corporației”.

Mitchell și colabolatorii sau au obținut o tipologie a acționarilor bazată pe cea a atributelor puterii( mijloacele prin care își impun voința în relații), legitimitate( concluzii așteptate și acceptate la nivel social, structuri și comportamente),și urgență ( timpul critic al acționarilor). Prin examinarea acestor atribute într-o manieră binară, sunt derivate 8 tipuri de acționari împreună cu implicarea lor în organizație. Friedman și Miles exploră aceasta implicare a relațiilor dintre acționari și organizații prin introducerea unor interese compatibile sau incompatibile și conexiuni necesare prin care să se examineze aceste relații.

Robert Allen Phillips face distincția între acționarii legitimi în mod normativ( cei care dețin o organizație, o obligație morală) și acționarii legitimi în mod derivat( cei al căror statut este derivat din capacitatea lor de a afecta compania sau acționarii legitimi normativi).

Filozoful Charles Blattberg a criricat teoria acționarilor pentru că interesele actionarilor pot fi, în cel mai bun caz, compromise între ele. Blattberg susține că acesta este rezultatul când se pune accent pe negociere ca model de dialog pentru rezolvarea conflictelor între interesele acționarilor. El recomandă în schimb conversația și încearcă să se apere numind-o concepție “patriotică”a corporatiei, ca o alternativă la ceea ce reprezintă teoria acționarilor. Această teorie este definită și de Rossouw în “Etici pentru Contabili și Auditori” și de către Mintz în “Obligații Etice și luarea deciziilor în contabilitate”.

Potrivit lui Mansell, prin aplicarea conceptului politic corporației, teoria acționarilor subminează principiile pe care se bazează economia de piață. O critică validă este, de asemenea, aceea că unii acționari sunt excluși inițial că nu au avut impact economic, iar apoi că acest concept are o perspectivă umană. O astfel de perspectiva nu le oferă plante sau animale acționarilor ci doar o valoare instrumentală între persoane sau indivizi.

Teoria acționarilor a început să devină faimoasă nu numai în domeniul eticii în afaceri. A fost folosită ca una din cadrele metodelor corporațiilor sociale. În domenii cum ar fi dreptul, managementul resurselor umane, teoria acționarilor a reușit să conteste structurile analizate uzual, reușind să pună nevoile acționarilor în prim planul oricărei acțiuni.

Tipuri de actionari

Tipuri de acționari

Acționarii Primari – în general, acționarii interni sunt cei care se angajează în tranzacții economice din mediul afacerilor. De exemplu clienții, furnizorii, creditorii și angajații.

Acționarii secundari – de obicei, acționarii externi, sunt cei care deși nu se angajează în mod direct în domeniul economic al mediului de afaceri, sunt afectați sau pot afecta acțiunile celorlalți. De exemplu publicul larg, comunitățile, grupurile activiste, precum și mass-media.

Acționarii excluși – cei cum ar fi copii sau publicul dezinteresat, în general cei care nu au impact economic asupra afacerilor. Acest concept are o perspectivă umană/antropocentrica. În timp ce grupurile din publicul larg pot fi recunoscute de către acționari, altele rămân excluse.

Harta acționarilor unei companii este compusă din angajați, acționari, creditori, investitori, clienți, proprietari, finanțatori și manageri, iar de asemenea, pot include și: furnizori, sindicate, agenții de reglementări guvernamentale, organisme legislative guvernamentale, agenții de colectare a taxelor guvernamentale, grupuri comerciale, asociații profesioanle, ONG-uri, viitori angajați, potențiali clienți, comunități locale, concurenți, școli, analiști, mass-media și centre de cercetare.

În ultima perioadă, cuvântul "acționar" a devenit mult mai frecvent în desemnarea unei persoane sau organizații ce are interes legitim într-un proiect. În vederea procesului de luare a deciziilor s-au extins instituții, corporații de afaceri și agenții non-profit. Acesta include nu numai vânzătorii, angajații și clienții, ci și membrii ai companiilor în cazul în care birourile sau fabricile pot afecta economia locală sau mediul economic. În acest context, "acționarii" nu-i includ doar pe directori, ci și toate persoanele care "au plătit" sau " li s-a plătit" rezultatul tranzacției. Prin urmare, în scopul de a se angaja în mod eficient cu o comunitate, conducerea organizației trebuie să fie conștientă de acționari, să înțeleagă dorințele și așteptările lor, atitudinea, și să fie în măsură să le acorde o atenție, să se concentreze pe cele mai importante părți.

Susținătorii acționarilor își pot prezenta argumentele pe următoarele patru noțiuni cheie:

1. Valoarea poate fi cel mai bine creată prin încercarea de a maximiza rezultatele comune. În conformitate cu această gândire, programele care trebuie să satisfacă nevoile angajaților și acționarilor sunt de două ori mai valoroase deoarece se adresează către două părți interesate în același timp. Există dovezi că efectele combinate ale unei astfel de politici nu sunt doar auditive, ci și chiar multiplicative. De exemplu, prin abordarea clientului față de interesele angajaților și acționarilor, ambele grupuri beneficiază de o creștere a vânzărilor.

2. Susținătorii iau, de asemenea, problema cu rolul primordial acordat acționarilor de mulți oameni de afaceri. Argumentul este, că cei care au datorii, angajații și furnizorii își asumă riscuri în crearea unei firme de succes.

3. Aceste argumente normative ar conta foarte puțin în cazul acționarilor ce au avut un control complet în formarea firmei. Cu toate acestea, mulți cred că din cauza anumitor structuri, managerii de top cum ar fi directorii de companii sunt în controlul firmei.

4. Cele mai mari valoari ale unei companii sunt imaginea și brandul. Prin încercarea de a satiface nevoile și dorințele multor persoane diferite, variind de la populația locală până la proprii angajați, companiile pot preveni deteriorarea imaginii și marca lor, pierderea unor cantități mari de vânzări, clienți nemulțumiți și cheltuieli juridice costisitoare. Multe firme au decis că îmbunătățirea imaginii aduce o creștere a vânzărilor, reduce riscurile de răspundere pentru neglijența corporativă și le face să nu fie vizate de către ONG-uri și grupuri ce au o puternică presiune.

Analiza acționarilor privind soluționarea conflictelor, managementul de proiect și administrarea afacerilor, este procesul prin care se identifica grupurile care pot afecta sau sunt afectate de acțiunile propuse de aceștia și sunt sortate în funcție de impactul care va avea loc asupra lor. O analiză a acționarilor asupra unei probleme constă în cântărirea și echilibrarea tuturor cererilor concurente ale unei firme de către cei care au o creanță asupra ei cu scopul de a se ajunge într-un mod normal la obligațiile firmei. Această analiză se utilizează în mod frecvent în timpul fazei de pregătire a unui proiect pentru a putea fi evaluată atitudinea acționarului în ceea ce privește potențialele schimbări. Analiza poate fi efectuată în mod regulat pentru a urmări pe un timp mai îndelungat această atitudine.

CAPITOLUL II: GUVERNANȚA CORPORATIVĂ ȘI NEVOILE DE EXTINDERE GLOBALĂ

Procesul globalizării a fost criticat foarte mult, deși acesta se află într-o continuă expansiune. Acest fenomen este ireversibil și astfel companiile de dimensiuni mici sau mai mari trebuie să adopte măsurile necesare pentru a se adapta.

Procesul de dezvoltare al strategiilor globale în cadrul companiilor multinaționale este afectat de diferențele care apar la nivelul sistemelor de guvernanță corporativă. În același timp, la randul lor,și diversele tipuri de strategii care ar putea fi adoptate sunt afectate.

Astfel, cea mai mare încercare rămâne decizia de strategie globală și modul prin care sistemele de guvernanță corporativă pot mări eficacitatea unei anumite companii, maximizând profitul și competitivittea globală.

Putem spune deci că strategia globală este egală cu adoptarea unei strategii extinse în afara frontierelor țării, aspect care ar putea afecta destul de mult acele părți care întrețin relații strânse cu compania-mamă, din țara originară.

Specialiști în acest domeniu, cel al guvernanței corporative, au ajuns la concluzia că există 5 participanți în acest proces:

Angajații – care acționează în cadrul unor structuri sindicale sau blocuri sindicale;

Consiliile de administrație – care de fapt sunt organul de conducere a unei societăți și care la rândul său, aprobă strategia de urmat;

Comitetul director sau top-managementul – care este organul responsabil cu aplicarea practică a deciziilor luate de consiliile de administrație;

Acționarii – acele persoane din cadrul firmei care se pot exprima cu ajutorul votului garantat de achiziția de acțiuni, dar care totodată, au și privilegiul de a părăsi compania prin vânzare acelor acțiuni, în care în care decizia luată nu este conformă cu dorințele lor;

Guvernele la nivel de state – care pot impun reguli generale, legi, cu privire guvernanța corporativă și modul în care aceasta este aplicată în societăți.

Yusuke Fukada și Ronald Dore notează: ”Pe plan mondial sunt mai multe curente de
capitalism: unul este cel de tip anglo-american care se centrează în jurul Statelor Unite și a
Marii Britanie iar altul diferă de cel anglo-american în diferite feluri și se regăsește în cazul
Germaniei, Suediei, Norvegiei, Danemarcei, Olandei, Elveției, Japoniei etc. Dacă ar fi să
clasificăm aceste curente doar în două tipuri acestea ar fi : tipul anglo-american și
japonezo-german”.

În funcție de „tradițiile” economiei naționale s-au orientat și artizanii sistemelor de
guvernanță corporativă. Tabelul 2.1 cuprinde o prezentare comparativă sumară a celor trei
mari modele: modelul tradițional, modelul determinist sau continental european și modelul
extins japonez.

Tabelul 2.1: Comparație între modelele de guvernanță corporativă

2.1. Angajații

Rolul angajaților este diferențiat de către 2 variabile esențiale, aceștia fiind priviți ca un colectiv, în procesul luării deciziilor strategice.

Prima dată, flexibilitatea și mobilitatea angajaților este profund influențată de piața forței de muncă la nivel de stat (națională).

Țările cu piața forței de muncă flexibilă utilizează contracte de muncă de scurtă durată, legislația din statele respective permițând o reziliere mult mai ușoară a acestui contract. Astfel, pregătirea profesională este realizată în afara companiei.

Pe de altă parte, în țările în care piața forței de muncă este mai rigidă, companiile vor investi mult în formarea profesională a angajaților, conducând astfel la o forță de muncă mai specializată, cu competențe specifice firmei din care acești angajați fac parte. Astfel, transferul de la o companie la alta, sau departamentul la altul, este mai greu de realizat.

Cea de-a doua variabilă se referă la organizațiile sindicale și la modul de exercitare a puterii, de la un stat la altul.

De exemplu, în Franța, sindicatele au o putere destul de mare și indiferent de afilierile sindicale, deciziile uniunii pot avea o influență foarte mare la nivelul negocierilor colective.

2.2. Echipa managerială

Diferențe transnaționale în ceea ce privește echipa managementului de vârf se întâlnesc în special în experiența internațională pe care aceștia o au precum și în pregătirea
profesională, a studiilor absolvite.

Spre exemplu, managerii din Marea Britanie și Statele Unite au o pregătire profesională în finanțe sau marketing, fașă de cei germani, care au o pregătire în domeniul tehnic. În Franța, aceștia au de obicei background ideologic, provening din poziții guvernamentale.

Dacă vom privi către experiența internațională, state precum SUA, relevă faptul că majoritatea top managerilor au fost născuți în afara țării în care își desfășoară activitatea. Dimpotrivă, în țări ca Franța, Japonia sau Italia, managerii sunt indigeni, provenind din acele țări în care își desfășoară activitatea.

Acest lucru, prin prezența managerilor de cetățenie străină care au o experiență internațională destul de vastă, combinată cu deschiderea pieței muncii, va duce la apariția premiselor unor deschideri mai bune a echipei manageriale pentru a se adopta strategii globale optime.

În același timp, echipele manageriale care se regăsesc într-o piață închisă a muncii sunt destul de rezervate în a-și făuri strategii globale, multe dintre aceste echipe alegând să mențină controlul în interiorul țării de origine al companiei respective.

2.3. Acționarii

Dacă vom vorbi despre acționari, se poate sublinia că și aici diferențele sunt destul de mari la nivel național.

Pe de o parte, avem Statele Unite ale Americii, unde regăsim o structură a acționariatului destul de dispersată, care se remarcă prin neutralitate în privința conducerii și a strategiilor adoptate, atâta timp cât acestea aduc profit și valoarea acțiunilor este ridicată.

Pe de altă parte, avem Regatul Unit, unde acționarii instituționali reprezintă un procent destul de covârșitor. De exemplu, fondurile de pensii au un rol neutru, comparând cu activismul investitorilor instituționali din Statele Unite.

O atitudine total diferită se regăsește în Japonia. Aici, investitorii instituționali acționează ca parte a unei rețele – numite keiretsu – pentru sprijinirea managementului.

În Germania, un rol destul de important în demersurile pe care o companie le ea la nivel de management îl joacă băncile. Pentru angajații de tip acționar este destul de comună reacția de blocare a globalizării.

2.4. Consiliul de administrație

Compunerea consiliilor de administrație relevă în același timp diferențe destul de mari între state.

Ca și exemplu, putem aminti că companiile japoneze sunt renumite pentru numărul foarte mare de membri ai consiliului și implicit ineficiența acestora. Acestea pot fi compuse dintr-un număr peste 50 de membri între care foarte puțini externi care să monitorizeze activitatea managerilor și direcția strategică a companiei. I

Pe de altă parte, Italia și Franța sunt considerate a avea consilii de dimensiuni medii
dar tot ineficiente datorită lipsei sau a numărului redus al directorilor nonexecutivi
independenți.

Un exemplu foarte elocvent despre influența intereselor naționale asupra componentei consiliului de administrație este cel al companiei France Telecom.

Deși a fost privatizată în anul 1997, France Telecom încă suferă de intervenția guvernului din Franța.

Din cei 15 membri ai consiliului, doar 7 sunt aleși de către adunarea generală a acționarilor fiindcă 3 sunt reprezentanți ai angajaților, iar ceilalți 5 sunt reprezentanți ai guvernului francez.

2.5. Guvernul

De obicei, diferențele între țări apar și în funcție de gradul de intervenție al statului în economie și de protecționismul pe care îl aplică pe propriile piețe.

Astfel, putem sublinia că intervenția guvernului ia forma regulatorilor de piață.

O măsură reprezentativă de intervenție guvernamentală în economie o reprezintă reglementările referitoare la preluare (takeover).

Legislația SUA și într-o mai mică măsură a Marii Britanii nu prevede în mod
special bariere impotriva preluărilor, rămânând la latitudinea companiilor dacă trebuie să își ia măsuri anti-
preluare.

Dimpotrivă, în țările continental europene, cum ar fi: Franța, Germania, Italia, dar și în Japonia – intervenția guvernului în a ridica bariere puternice de anti-preluare este mare inclusiv prin instituirea așa numitelor „golden shares”, dând autorităților guvernamentale dreptul de
veto asupra unor decizii strategice.

În timp ce în Europa și Asia legislația referitoare la
societățile pe acțiuni este calitatea celui mai înalt for legislativ, în Statele Unite reglementările de constituire ale unei corporații este la nivel de stat federal.

Diferitele obstacole pe care multe dintre țările europene le ridică în calea preluărilor ostile fac firmelor străine dificilă achiziționarea de companii europene. În 2001 planul de
fundamentare a unui cod european privind achizițiile prin preluare a fost amânat în urma

Un caz diferit este și în Franța unde, de altfel, se depun eforturi de menținere a
capitalului național în marile firme franțuzești.

Astfel, conducătorii companiilor multinaționale trebuie să recunoască și să se adapteze la dificultățile pe care procesul de globalizare le presupune, încercând realizarea unei situații
de echilibru între toate părțile implicate.

Totuși, reprezentanții guvernelor trebuie să fie mai deschiși în ceea ce privește acceptarea capitalului străin și să folosescă acest aspect pentru a-și îmbunătăți relațiile la nivel global.

Guvernele din statele cu companii multinaționale au așadar responsabilitatea de a oferi instrumente politice adecvate societăților respetive, pentru o guvernanță corporativă eficientă și întru progres economic și social.

2.6. Organizația multiculturală

Procesul de globalizare a afacerilor pune în lumină diversitatea mare la nivel cultural a lumii de azi și impune, în același timp, și adoptarea unei strategii corporaționale care să țină seama de acest aspect al realității cotidiene.

Aceleași forțe care au dus la apariția firmei globale tind să determine structurarea acesteia ca o organizație multiculturală.

Firma multiculturală se remarcă prin următoarele caracteristici, enumerate mai jos:

În primul rând, este o firmă globală, care abordează spațiul mondial, în ansamblu ca pe propriul mediu de afaceri și promovează o viziune geocentrică în activitățile și operațiunile sale. Firma are o strategie proprie privind managementul diferențelor culturale, care tinde la formarea unei culturi corporaționale globale.

O astfel de tendință nu înseamnă însă minimalizarea rolului culturilor locale/ naționale și impunerea în mediul de afaceri al firmei, într-o viziune etnocentrică, a valorilor dominante din țara de origine sau a valorilor corporaționale proprii. Experiența societăților multinaționale europene, americane, japoneze relevă necesitatea luării în considerare, în strategia și practica de afaceri, într-o măsură tot mai însemnată a condițiilor locale specifice, inclusiv a valorilor culturale de bază. în mod tradițional, firmele europene au fost mai atente la cerințele locale și în prezent, prin orientarea lor spre a deveni organizații globale, își sporesc gradul de responsabilitate în raport cu aceste cerințe. Firmele japoneze au întâmpinat dificultăți în procesul de internaționalizare, mai ales la nivelul managementului superior, tocmai datorită unei anumite lipse de flexibilitate în plan multicultural și acum încearcă să se adapteze mai mult cerințelor locale.

Firmele din SUA – promotoare pe plan internațional ale modelului managerial și valorilor culturale americane – devin tot mai preocupate de integrarea la scară globală, inclusiv în plan cultural, pe măsură ce activitățile în străinătate capătă o pondere tot mai mare în cifra de afaceri.

"Multinaționala multiculturală" propune utilizarea diferențelor culturale ca resursă de creștere a creativității și adaptabilității firmei și de sporire a avantajelor competitive în mediul de afaceri global. După cum arată mai mulți autori, printr-o abordare multiculturală se poate obține o valoare adăugată, datorită efectelor pozitive ale acestei abordări asupra utilizării forței de muncă și accesului la resurse, pe de o parte, asupra rețelei de comercializare și relațiilor cu clienții, pe de altă parte.

În al doilea rând, firma multiculturală se caracterizează prin constituirea de echipe multiculturale (engl. multicultural teams) atât la nivel managerial, cât și în planul activităților operative.

La nivelul conducerii, firma este caracterizată printr-un staff central compus din persoane de naționalități diferite, selectate în funcție de competențele manageriale, dar și de abilitățile de comunicare interculturală. Totodată, conducerea diviziilor regionale este asigurată de o echipă multinațională și din persoane care se exprimă în limba locului și pot înțelege valorile culturale specifice acelei zone geografice.

În plan operațional, echipele multinaționale pot asigura valorificarea atât a complementarităților profesionale (pluridisciplinaritate), cât și a potențialului creativ rezultat din valorificarea diferențelor culturale (multiculturalism). În mod frecvent astfel de echipe sunt create pentru lansarea unor noi produse, dezvoltarea afacerilor pe noi piețe, promovarea activităților de cercetare-dezvoltare, realizarea de obiective economice sau implantarea în regiuni/ țări în dezvoltare etc.

În al treilea rând, firma multiculturală se caracterizează prin structuri organizatorice complexe, de tipul structurii în rețea. O cale principală de realizare a acestor structuri este cea a alianțelor strategice și cooperărilor internaționale la scară globală. După cum observă un autor în condițiile unui mediu de afaceri caracterizat prin tendințe de globalizare și persistența intereselor naționale (internațional vs. național), firmele tind să opereze mai degrabă ca "federații", decât ca entități monolitice. Ele încearcă să-și mențină controlul asupra afacerilor lor de bază și asupra piețelor proprii (prin proprietate sau monopol tehnologic), și totodată să se extindă în domenii noi sau pe alte piețe prin alianțe strategice sau cooperări (subcontractări, capital de risc, societăți mixte).

Aceste alianțe se încheie, tot mai mult, dincolo de convergențe de interese economice, pe bază de "afinități culturale elective", urmărindu-se punerea în valoare, în beneficiul comun al "federației", a competențelor care rezultă din existența unor valori culturale diferite, dar care sunt compatibile și pot fi subordonate unor scopuri comune.

2.7. Cultura societală și management la nivel global

Managementul performant la sfârșitul secolului al XX – lea și începutul secolului al XXI-lea se caracterizează printr-o implicare am spune totală a managerului în activitatea firmei pe care o conduce prin antrenarea și motivarea tuturor celor implicați în procesele din firmă .

În prezent coordonarea își propune să determine raportul optim între procesul decizional centralizat și cel descentralizat, în condițiile în care în practică se manifestă tot mai accentuată tendința de combinare a celor doua forme de coordonare (centralizată și descentralizată). Descentralizarea procesului decizional prezintă avantaje care constau în posibilitatea dezvoltării unor strategii specifice fiecărei regiuni în care firma internațională este activă dar și dezavantaje, dacă ne referim la efectele negative care pot apare ca urmare a incompatibilității dintre obiectivele filialelor și cele ale corporației .În cazul centralizării toate activitățile externe sunt coordonate și grupate la nivel central iar conducerea este de tip autoritar

Tendința de combinare a celor două tipuri de coordonare centralizată și descentralizată a filialelor permite asigurarea unui anumit grad de autonomie pentru activitatea acestora .În noul context crește tot mai mult rolul managerilor executivi, care prin cunoașterea cerințelor existente la nivelul pieței sunt în măsură să ia deciziile ce permit valorificarea oportunităților apărute în timp util.

Eficiența unui sistem de coordonare și control depinde și de calitatea comunicării corespunzătoare acestuia .În analiza calității comunicării trebuie să ținem cont și de anumite aspecte culturale, economice și sociale care sunt diferite de la o țară la alta. Odată cu revoluția tehnologică prin apariția rețelei informatice internaționale de tipul INTERNET comunicarea capătă noi valențe, firmele multinaționale reușind în ciuda distanțelor geografice mari să rezolve eventualele probleme apărute și să reacționeze rapid la orice modificare apărută .Tehnica informațională permite coordonarea activităților firmei la nivel global contribuind decisiv la desfășurarea eficientă a procesului de comunicare.

Controlul consta în analiza realizărilor obținute de filialele întreprinderilor la nivelul local, prin monitorizarea și verificarea gradului de îndeplinire a obiectivelor corporației. La nivel de întreprindere, managerul poate exercita trei modalități de control: controlul preventiv (urmărește crearea unor reguli și proceduri de către manageri pentru eliminarea comportamentelor care vor determina obținerea de rezultate necorespunzătoare în activitatea desfășurată la nivel de întreprindere); controlul concomitent (urmărește pe lângă rezultatele obținute de salariat și performanțele unor factori care nu depind de resursele umane, ca de exemplu echipamentele utilizate, aspectul compartimentelor) și controlul retroactiv (oferă managerului posibilitatea să aplice măsuri corective, după caz, asupra rezultatelor obținute în trecut de organizație).

O importanță deosebită o prezintă metodele de control formale (sistemele de control prin bugete sau pe baza de indici) și metodele informale de control considerate a fi indirecte. Banca Mondială recomandă următorii indicatori care pot fi utilizați în controlul pe bază de indici:

– indicatori de lichiditate; acești indicatori cuprind rata lichidității generale a cărei valoare consideră specialiștii că trebuie să fie egală cu doi și rata lichidității imediate, indicator care se consideră că este corespunzător dacă are valoarea unu;

– indicatori de solvabilitate; acești indicatori cuprind rata datoriilor și rata de solvabilitate;

– indicatori de gestiune, se mai numesc și rate de gestiune a activelor, cuprind cifra de afaceri a întreprinderii și viteza de rotație a stocurilor;

– indicatori de rentabilitate; acești indicatori cuprind rentabilitatea vânzărilor și rata recuperării capitalurilor.

Utilizarea metodelor de control formale se confruntă în firmă cu anumite limite. În cazul controlului prin bugete în care baza de raportare o constituie unitățile monetare există pericolul dezvoltării unei orientări pe termen scurt a firmei. În cazul controlului realizat pe bază de indici

poate apare pericolul denaturării realității datorită faptului că managerii trebuie să evalueze simultan toți indicatorii și să determine valorile indicatorilor din întreprindere pentru perioade succesive de timp.

Metodele de control indirecte utilizate se referă în principal la cultura corporației și instruirea resurselor umane. Corporațiile multinaționale folosesc de cele mai multe ori valorile culturale pentru conducerea și coordonarea filialelor acestea fiind mult mai eficiente decât metodele clasice de tip birocratic. În condițiile globalizării viziunea firmelor multinaționale și structura acestora trebuie să aibă o dimensiune globală. Conceptul “global” cuprinde atât ideea intensificării competiției cât și de extindere a oportunităților la nivelul pieței mondiale. Un alt mijloc informal de control se referă la instruirea resurselor umane, care se realizează prin intermediul unor programe de pregătire și perfecționare care permit managerilor să înțeleagă mai bine rolul viziunii organizației și a elementelor sale.

Globalizarea a condus și la modificarea modelului managerial, managerul în acest context fiind obligat să fie la curent cu inovațiile din domeniul care apar pe plan mondial, cu tendințele de evoluție a pieței și chiar cu perspectivele de dezvoltare ale competitorilor globali. Pregătirea managerilor în cadrul firmelor multinaționale este direcționată spre orientările strategice ale firmei și pe stimularea spiritului de întreprinzător inovator. În noul context al globalizării firmele caută să se implice activ în procesul de pregătire al personalului acordând în prezent o atenție deosebită nu numai fazelor de recrutare și de angajare ci și celei de integrare a noilor angajați, de pregătire profesională a acestora la nivelul exigențelor firmei. În concluzie, putem afirma că globalizarea este implementată prin intermediul soluțiilor elaborate de managerii globali care își asumă responsabilitatea deciziilor locale și care iau în considerare implicațiile propriilor decizii asupra întregului mediu al companiei.

CAPITOLUL III: OPERAȚIUNILE UNEI COMPANII

MULTINAȚIONALE – COCA-COLA

Studiu de caz

Coca-Cola este astăzi băutura răcoritoare a lumii, savurată de sute de milioane de oameni, de pe tot mapamondul. Forma familiară a sticlei de Coca-Cola și sigla, care sunt mărci înregistrate, sunt cele mai recunoscute simboluri comerciale din lume.

Coca-Cola a devenit cunoscută în întreaga lume prin publicitatea făcută de domnul Candler, dar prin vizionarul Woordruff (cel care a realizat spotul prin care puteai obține o Coca-Cola, doar întinzând mâna).

În decursul a peste 100 de ani de schimbări și astfel trecând într-o nouă etapă care promite multe schimbări, băutura Coca-Cola

va rămâne simbolul fără vârstă al băuturilor răcoritoare de calitate.

3.1 Prezentarea companiei – scurt istoric

"Istoria Coca-Cola" este povestea produsului cu cel mai mare succes din istoria comerțului și a oamenilor cărora li se datorează atracția sa unică.

Mai există oare cineva care să nu cunoască astăzi brandul Coca-Cola? Probabil că nu din moment ce chiar unul din sloganurile companiei vine să probeze o realitate greu de contestat: ”Coca-Cola,friendliest drink on earth!”(1939)

În perioada în care Statuia Libertății era construită, la o distanță de opt sute de mile, urma să fie descoperit un mare simbol al societății. Un veteran al răyboiului civil, dar și farmacist in Atlanta, John Pemberton, în timp ce cauta un tratament pentru durearea de cap, acesta a avut o idee genială de a combina un lichid de culoarea nucilor. În momentul în care „alchimia” a fost finalizată, rețeta a fost expediată catre o farmacie pentru a fi combinată cu sifon. Rețeta a fost probată de către clienți care au recunoscut gustul inedit: această băutură era cu adevarat specială.

Numele băuturii a fost dat de fapt pentru că într-adevăr conținea 2 “medicamente” , mai exact extract de frunze de coca și kola nuci.

Pentru doar un preț de 5 cenți paharul, cumpărătorii puteau savura o bautură delicioasă și răcoritoare (delicious and refreshing). Contabilul lui Pemberton, Frank Robinson, a numit amestecul” Coca-Cola” și și-a notat numele într-un caiet. Până în ziua de azi, Coca-Cola se scrie în același mod.

În primul an de la apariție, compania vânduse în jur de nouă pahare de Coca-Cola pe zi. Un secol mai târziu, societatea avea să producă peste 10 miliarde de galoane de suc. Din nefericire, Pemberton era mai mult un inventator decât un om de afaceri.

Nu avea viziunea că ar putea crea unul din produsele de succes ale lumii. S-a decis astfel să vândă firma unui afacerist din Atlanta pe nume Asa Griggs Candler pentru un total de 2,300$. Candler a devenit așadar primul președinte al firmei și primul care a adus o viziune de afaceri companiei Coca-Cola.

Între anii1893-1904, Asa Candler, un vânzător înnăscut, transformă Coca-Cola dintr-o invenție, într-una dintre cele mai prospere afaceri din lume, ridicând vânzările cu 4000%. El știa că produsul trebuie promovat și s-a preocupat de găsirea unor căi inovative de atragere a publicului. A distribuit cupoane pentru a încerca gratis noua băutură răcoritoare și i-a îmbrăcat pe farmaciști în haine imprimate cu sigla Coca-Cola.

Între anii 1905 și 1918 imitarea putea fi o formă de flatare, însă Coca-Cola Company nu a fost deloc flatată de proliferarea băuturilor care râvneau la succesul originalului. Atât produsul cât brandul trebuiau protejate.

În anul 1916, compania din Indiana, Root Glass, a început sa producă faimoasa sticlă de Coca-Cola și să producă un nou tip de publicitate. Aceasta era axată pe autenticitate „Coca-Cola este raspunsul perfect pentru cei care doresc o bautură ce nu poate fi imitată”. Pe măsura ce timpul trecea compania Coca-Cola s-a dezvoltat rapid, extinzându-se către America Centrală și Europa.

Între anii 1919 și 1940, se poate că nici o altă persoană nu avusese un impact mai puternic asupra Companiei Coca-Cola decât Robert Woodruff.

Dupa ce tatal sau Ernest a achizitionat compania de la Asa Candler in 1923, la nici 5 ani Woodruff ajunge presedintele acesteia. Daca Statelor Unite le-a fost prezentata noua bautura Coca-Cola, Woodruff a avut un impact mult mai puternic, prezentand-o intregii lumi pe decursul carierei sale uimitoare de 60 de ani la conducerea faimoasei companii.

Woodruff a fost așadar un vizionar al marketingului și a profitat de toate oportunitățile de extindere. Coca-Cola a călătorit împreună cu echipa SUA la Olimpiada din 1928 din Amsterdam iar logo-ul a fost imprimat peste tot, chiar și în arenele de lupte cu taurii din Spania.

Woodruff a transformat în totalitate compania prin încurajarea inovațiilor în brandul Coca-Cola, ajutând astfel oamenii să bucure de această băutură răcoritoare.

Unul dintre lucrurile importante făcute de Woodruff a fost în 1941 când Statele Unite au intrat în război. Acesta a ordonat fiecărei persoane încorporate să primească câte o sticlă de Coca-Cola pentru suma de 5 cenți, “oriunde s-ar afla și oricât ar costa compania”.

Statele Unite, după război, erau pline de optimism și prosperitate. Acest lucru se vedea de altfel și în imaginile folosite in reclamele Coca-Cola: cupluri fericite, mame lipsite de griji, conducând mașini decapotabile.

În perioada dintre anii 1960 și 1981, compania a decis să introducă și alte mărci, cum ar fi Sprite (în 1961), TAB (în 1963) sau Fresca (în 1966). Publicitatea agresivă a companiei, care întotdeauna a fost o parte importantă, a adus roade în anii 1978, când Coca-Cola era singura companie care putea vinde băuturi răcoritoare în Republica Chineză.

Între anii 1982 și 1989, compania s-a restructurat destul de mult, organizându-se toți îmbuteliatorii din Statele Unite într-o singură companie publică. Tot acum, apare și sortimentul Coca-Cola Light. Deși s-a încercat o schimbare a formulei de prepare a băuturii, acest lucru a fost un eșec, Coca-Cola reintroducând formula originală la cererea pieței.

Din anii 1990 și până în prezent, Coca-Cola este compania care vinde aproximativ 300 de branduri în peste 200 de țări din lume.

Astfel, astăzi, la fiecare 10 secunde, aproximativ 126 de mii de oameni se bucură de gustul unul produs marca Coca-Cola.

3.2 Furnizorii companiei

În cazul companiei Coca-Cola sunt foarte importanții furnizorii de materii prime și materiale pentru departamentul de aprovizionare, dar în același timp, și pentru cel de marketing.

După stabilirea listei cu cei mai importanți furnizori, urmează o analiză asupra acestora și a ofertei pe care o prezintă.

De obicei, compania lucrează cu furnizori locali. Excepția este cea a firmelor care asigură concentratul (Varoise de Concentres, din Franța) și zahărul (Leventis, din Belgia).

Mai jos, avem o listă detaliată a furnizorilor companiei, la nivel național:

VAROISE DE CONCENTRES, FRANȚA- Concentrat

NOVIS, CLUJ- Etichete, Afișe, Postere, Broșuri

CROWN INTERNATIONAL, – Capse

GMH, SUCEAVA- Carton

BUSE PRODGAZ, PITEȘTI- Bioxid de carbon

STIMET, SIGHIȘOARA- Sticle

LEVENTIS, BELGIA- Zahăr

NOVIS, CLUJ- Etichete, Afișe, Postere, Broșuri

3P ROMÂNIA, – Navete

De asemenea, compania mai lucrează și cu mulți furnizori externi de materiale publicitare:

FOTINOUPOULOS, GRECIA;

DIMOLAS & CO, GRECIA;

HELGE & HOLGEBERG, SUEDIA;

CURVER, UNGARIA;

HELGE & HOLGEBERG, SUEDIA

PAUL FLAM, SUA,

dar, majoritatea sunt furnizori locali:

SC RTC PROFFICE EXPERIENCE SA

GE Energy

PRINT COLOR

METALCO

FRIGOGLASS

3P ROMÂNIA

PERSEVERENT COMPANY

3.3 Clienții

Unul dintre aspectele cele mai importante de care companiile trebuie sa tina seama este reprezentat de cresterea concurentei. Succesul consta in depasirea limitelor. In acest caz, Coca-Cola si-a indreptat politica de marketing asupra clientului, ideea principala fiind aceea de a-i putea darui bauturi racoritoare de o calitate superioara. Prin urmare, consumatorii acestei bauturi devin parte din brand, avand un rol important in principalele obiective si decizii care vor fi luate.Compania ofera asistenta si service de specialitate.

Tipurile de clienti existenti sunt următorii:

BASIS include 4 tipuri de clienti:

BUSINESS TYPE 1

BUSINESS TYPE 2

BUSINESS TYPE 3

BUSINESS TYPE 4.

BUSINESS TYPE 1 face referire la clienții din piața directă, cei al căror distribuitor este chiar COCA COLA COMPANY.

BUSINESS TYPE 2 face referire la clienții din piața indirectă, aceia la care distributia mărfii este făcută de DISTRIBUITORII cu care lucrează COCA COLA COMPANY.

BUSINESS TYPE 3 definește COMPANIILE COCA COLA.

BUSINESS TYPE 4 face referire la clinții „pick up” (clineții care își ridică singuri produsele de la fabrică, sau de la depozitele COCA COLA), precum și punctele de vânzare ale companiei.

În BUSINESS TYPE 1 și 2 sunt :

1. Clientii activi;

2. Clientii desfintati sau „suppressed”.

1. CLIENTII ACTIVI pot fi:

• PERMANENTI

• OCAZIONALI (W07)

• TEMPORARI.

Clientii PERMANENTI reprezintă cu aproximație 10% din clientii existenti pe piață. Aceștia apar în sistem atât pe rutele MARKET DEVELOPERILOR cât și pe rutele ȘOFERILOR, și sunt vizitati o dată la 1, 2, 3 sau 4 săptămâni.

Clientii OCAZIONALI apar in sistem numai în rutele ȘOFERILOR.

Clientii TEMPORARI sunt clientii cu activitate sezonieră. În timpul sezonului mort tipul acesta de clienti se găsește în segmentul de piată W08, și nu pot fi puși nici pe ruta MARKET DEVELOPER-ului și nici pe ruta ȘOFERULUI. În clipa în care clientul este activat apare obligatoriu atât pe ruta ȘOFERULUI cât și pe ruta MARKET DEVELOPER-ului. Raspunderea inlocuirii segmentului de piata W08 cu segmentul de piata care determina activitatea clientului respectiv este preluata de persoana desemnata sa faca modificari in BASIS. Aceste modificari pot fi efectuate numai la cererea ROUTE AUDITOR-ului. Exemple de clienti temporari: terase sezoniere, comertul ambulant.

Analizând rutele MARKET DEVELOPER-ilor, timpul la care sunt vizitati clientii sunt în functie de 2 factori: asset-uri și vânzări:

30% din clientii cei mai importanti cu asset-uri (frigidere) săptămânal;

restul clientilor cu asset-uri la două săptămâni;

clientii fără asset-uri sunt împărtiti în functie de vânzări la 3, respectiv 4 săptămâni.

În ceea ce privește rutele ȘOFERILOR:

clientii PERMANENTI sunt aprovizionati în functie de cantitatea de produse cumpărate o dată la una, sau două săptămâni, functie de cerintele pietei;

clientii OCAZIONALI sunt clientii care sunt aprovizionati aproximativ o dată pe lună și nu au asset-uri.

2. CLIENTII DESFIINTATI ori „SUPPRESSED” sunt aceia care nu mai pun în circulație produsele COCA COLA de o perioadă mai scurtă de 2 ani.

În momentul actual, compania Coca Cola poseda 80% din piața orașelor ; per capital în zona de distributie directă este de 120 sticle standard. Pincipalele calitati ale produselor noastre de care clientii se bucura sunt aspectul,simplitatea cu care produsul poate fi achizitionat si pretul.Clientii analizeaza produsele ca pe un mijloc de obinere a profitului.

Compania incearca sa se afirme printr-o calitate foarte buna asupra seviciilor si a produselor. Profiturile firmei cresc incontinuu, fiind un efect normal al multumirii clientilor Compania incearca sa se afirme printr-o calitate foarte buna asupra seviciilor si a produselor. Profiturile firmei cresc incontinuu, fiind un efect normal al multumirii clientilor. Calitatea fundamentala a castigurilor companiei este pozitia dobandita fie in detrimentul competitorilor,fie prin ocuparea unor segmente libere.

3.4 Concurența

O mare infuență asupra vânzărilor din cadrul companiei o are politica pe care concurenței firmei o urmează, mai ales în cazul lansării de produse sau a fixării prețurilor, ori a campaniilor promoționale.

Este foarte important ca firma să își cunoască concurența și să planifice judicios politica de marketing. Astfel, compania trebuie să compare în mod constant produsele, canalele de distribuție, prețurile, dar și acțiunile de promovare cu cele ale firmelor concurente. Astfel, se pot identifica relativ ușor care sunt avantajele sau dezavantajele pe care firma le are (și lansându-se ulterior campanii de contracarare a atacurilor adversarilor concurențiali).

Compania noastră – Coca-Cola – analizează în mod periodic care sunt strategiile concurenților, deoarece aceștia dau dovadă de multă imaginație și fonduri pentru a-și revizui strategiile în mod constant și periodic.

Totuși, Coca-Cola se detașează de concurența sa prin următoarele aspecte:

Coca-Cola se detașează de concurență prin:

calitatea serviciilor,

încrederea pe care a creat-o în mintea consumatorilor,

acțiunile promoționale care implică tinerii,

dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții,

campanii promoționale bine gândite și realizate,

calitatea și eficiența procesului tehnologic,

produse și servicii superioare.

Principalii concurenți ai companiei sunt European Drinks și Pepsi Company.