Guvernanta Corporativa Si Auditul Intern

GUVERNANTA CORPORATIVA

DEFINITIA:

Guvernanta Corporativa cuprinde institutiile publice si private ale unei tari, atat formale cat si informale, care guverneaza impreuna relatiile dintre oamenii care administreaza corporatiile si toti cei care investesc resurse in corporatiile din tara respectiva.

Sursa OECD

GUVERNANTA CORPORATIVA

FORMAL SI INFORMAL

Formal

reguli si regulamente

Informal

Practici de afaceri general acceptate

Standarde etice

PRINCIPII:

Asigurarea bazei pentru cadrul conceptual eficient al Guvernantei Corporative

Drepturile actionarilor si functiilor cheie ale organizatiilor

Tratament echitabil pentru toti actionarii

Rolul altor persoane interesate in organizatii (stakeholders) in Guvernanta Corporativa

Prezentarea informatiilor si transparenta

Responsabilitatile Consiliului de Administratie

GUVERNANTA CORPORATIVA

SURSELE REGULILOR DE GUVERNANTA CORPORATIVA

– Cadrul institutional: – Parlament

– Guvern

– Agentii de reglementare

– Tribunale

– Compania: – Statutul

– Managementul

– Actionariatul

– Organizatii si grupuri: – Organizatii profesionale

– Organizatii internationale

– Grupuri de investitii

– Societatea: – Piata

– Moduri traditionale

– Etica

GUVERNANTA CORPORATIVA

Masuri de implementare:

– Perfectionarea si adaptarea cadrului legislativ

– Pregatirea personalului

– Imbunatatirea mediului de afaceri

– Crearea unui sistem eficient de raportare si comunicare

– Crearea unor structuri coerente si eficiente la nivelul societatii

Frane in implementare:

– Interesele marilor investitori fata de drepturile micilor investitori

– Interesele managementului fata de toti investitorii

– Intereselor tertilor creditori fata de sistemul de evaluare si raportare a activitatii societatilor comerciale

– Interesele statului (fiscalitate excesiva) fata de dorintele societatii de a-si crea propriile resurse de finantare

– Interesele patronatului fata de “dictatura” sindicatului

GUVERNANTA CORPORATIVA

O RELATIE

Elementele:

Lucrul impreuna

Cooperarea

Comunicarea

Increderea

Guvernanta coporativa este dificil de implementat

Deoarece:

Nu exista doar un singur model de Guvernanta Corporativa

In mare masura este auto reglementata

Depinde de incredere

Nu sunt prevederi detaliate pentru legislatia nationala

Are o natura evolutiva

Cere guvernelor si participantilor pe piata sa aiba invredere si sa coopereze

GUVERNANTA CORPORATIVA

De ce functioneaza o buna Guvernanta

Corporativa

“ … Ajuta la oferirea unui grad de incredere care este necesar pentru functionarea adecvata a unei economii de piata.” OECD Principiile de Guvernanta Corporativa, 2004

Costul capitalului este mai scazut

Resursele sunt utilizate cu mai mare eficienta

Este incurajata dezvoltarea

Cei cinci piloni ai Guvernantei Corporative

Prezentare si transparenta

Rolul actionarilor majoritari

Tratamentul echitabil al actionarilor

Drepturile actionarilor

Responsabilitatile Consiliului de Administratie

Principiile de Guvernanta Corporativa ale OECD, 1998

GUVERNANTA CORPORATIVA

Prezentare completa

“ Daca investitorii nu au incredere in nivelul de prezentare a informatiilor, capitalul se va indrepta catre alte directii …” *

*Arthur Levitt, Fost presedinte al Bursei de Valori a SUA

“Prezentarea informatiilor este considerata a fi cel mai puternic instrument pentru monitorizarea managementului si influentarea comportamentului corporatiei.”

Indrumarile CACG, “Principiile Guvernantei Corporative pentru Raportarea Anuala in Commonwealth”, Proiect, 11 Noiembrie 2003

Prezentarea informatiilor

Patru elemente principale

– Cerinte de prezentare a informatiilor solicitate in baza legii

– Standarde de contabilitate bune

– Auditori independenti

– Aplicare efectiva

GUVERNANTA CORPORATIVA

Zece principii de prezentare a informatiilor

Responsabilitatea Managementului & Consiliului

Situatiile financiare prezinta cu fidelitate

Prezinta informatii referitoare la tranzactiile semnificative cu partile afiliate

Prezinta informatii complete despre remunerarea directorilor si a angajatilor de varf

Respectarea celor mai bune practici de Guvernanta Corporativa

Prezentarea la timp si echilibrata a aspectelor semnificative

Natura managementului riscului si a sistemelor de control intern

Prezentarea structurii CA. Administratori executivi si nonexecutivi

Pezentarea comitetelor asociate CA

Prezentarea evaluarii performantelor CA

Prezentarea politicilor si practicilor utilizate in relatia cu mediul economic si responsabilitatile sociale

Din indrumarile CACG, Proiect 11 Noiembrie 2003

Actionarii care detin controlul si

actionarii minoritari trebuie sa

actioneze ca si cum ar fi proprietari

“Alegerea unei actiuni ordinare este un act singular, detinerea sa este un proces continuu. Cu siguranta sunt tot atatea motive de a exercita grija si judecata cand esti actionar ca si atunci cand decizi sa devii un actionar.”

B.Graham & D.Dodd, “Analiza Valorii Mobiliare”, Editia 1

GUVERNANTA CORPORATIVA

Responsabilitatile Consiliului de Administratie

Indrumarea strategica a Companiei

Monitorizarea eficienta a managementului

Responsabilitatea fata de companie

Responsabilitatea fata de actionari

Principiile de Guvernanta Corporativa ale OECD, Principal II,

Responsbilitatile Consiliului de Administratie, 2004

GUVERNANTA CORPORATIVA

Cerinte legale

Separarea managementului de cei care detin compania

Managementul de zi cu zi – functionarii

Detinerea si beneficiile pe termen lung – actionarii

Consiliul de Administratie se afla la intersectia dintre management si cei care detin compania

Supravegheaza managementul

Promoveaza beneficii pentru actionari

GUVERNANTA CORPORATIVA

Cine trebuie sa fie in Consiliul de Administratie?

Un concept cheie al Guvernantei Corporative

Membrii executivi (din interior)

Membrii non-executivi (din exterior)

GUVERNANTA CORPORATIVA

Implicarea unor membrii ai

Consiliului de Administratie independenti

Imbunatateste performanta afacerii

Intareste structurile de guvernanta

Actioneaza ca un gardian al intereselor actionarilor si ale altor actionari majoritari

Trebuie sa aiba suficient acces la informatii financiare si alte informatii despre afacere pentru a putea exercita experienta si expertiza de care dispun

GUVERNANTA CORPORATIVA

Construiti o Structura pe Comitete a

Consiliului de Administratie

Audit

Retribuire

Guvernanta

GUVERNANTA CORPORATIVA

Comitetele Consiliului de Audit

ADMINISTRATORI:

– EXECUTIVI

– NON-EXECUTIVI

– NON-EXECUTIVI INDEPENDENTI

CONSILIUL DE SUPRAVEGHERE

SI COMITETUL DE AUDIT

CONSILIUL DE AUDIT

Responsabilitati:

– Monitorizarea integritatii situatiilor financiare ale intreprinderii

– Revizuirea sistemului de control intern al intreprinderii si de management al riscurilor, daca nu s-a infiintat un comitet de risc care sa preia aceasta responsabilitate

– Monitorizarea si revizuirea eficacitatii serviciului de audit intern al intreprinderii

– Efectuarea de recomandari consiliului de administratie in legatura cu contractarea auditorului extern si cu prevederile contractuale si remunerarea acestuia

– Monitorizarea si revizuirea independentei si obiectivitatii auditorului extern

– Dezvoltarea si implementarea politicii de angajare a auditorului extern pentru alte servicii decat cele de audit

CONSILIUL DE AUDIT

Relatia cu auditul intern:

– Sa se asigure ca auditorul intern are acces direct la presedintele consiliului de administratie si la consiliul de audit, precum si ca este responsabil in fata consiliului de audit

– Sa revizuiasca si sa evalueze planul anual al auditului intern

– Sa primeasca periodic un raport cu privire la rezultatele auditorului intern

– Sa revizuiasca si sa monitorizeze receptivitatea managementului la recomandarile auditorului intern

– Sa stabileasca intalniri cu conducatorul serviciului de audit intern cel putin o data pe an, fara ca vreo persoana din management sa fie prezenta

– Sa monitorizeze si sa evalueze rolul si eficacitatea functiei de audit intern in contextul general al sistemului de management al riscurilor companiei

Comitetul pentru retribuire

Evaluarea si evolutia Directorului executiv (CEO)

Evolutia managementului

Compensatia managementului

Beneficiile angajatilor

Planurile de succesiune

Comitetul pentru Guvernanta

Recrutarea, numirea si pregatirea Directorilor

Politicile si procesele Consiliului de Administratie

Supravegherea Comitetului – Desemnari si Agende

Evaluarea consiliului de administratie si a directorilor

Puncte de verificat in cazul in care exista o slaba Guvernanta Corporativa

(metodologie de stabilire a gradelor de risc)

Existenta unui consiliu de administratie dominat de persoane din interior

Prezenta unui director executiv care este o “celebritate”

Experienta indecvata in domeniul afacerilor

Cine pare a fi membru doar datorita influentei politice sau a altui tip de influenta

Scheme de plata riscante pentru directorii cu functii de conducere care se concentreaza numai asupra actiunilor pe termen scurt

Absenta unui comitet independent pentru nominalizarea directorilor

Retratarea contabila

Indicatori ai unor prezumptii contabile neobisnuit de agresive

Dovada despre comitetul de audit al companiei ca nu este ferm in relatiile cu auditorii externi

Absenteismul directorilor cu functii inalte sau lipsa de participare la sedintele cheie

Lipsa unui castig rezonabil al directorilor

Un numar excesiv de pozitii de defensiva

(indica un management de neclintit si dorinta de a proteja status quo)

Niciun respect pentru opiniile actionarilor prin respingerea cerintelor exprimate de actionari prin procura

O politica etica incoerenta sau una fara un plan clar de implementare

POZITIONAREA FUNCTIEI

I. AUDIT INTERN – AUDIT EXTERN Diferentieri

– STATUTUL PERSONALULUI (AUDITORULUI)

– BENEFICIARII

– OBIECTIVE A.I. apreciaza controlul asupra activitatii

A.E. certifica imaginea fidela a situatiilor financiare

obiectiv

Controlul intern

mijloc

– DOMENIUL DE APLICARE

A.I. toate categoriile

– PREVENIREA FRAUDEI

A.E. numai cele cu impact asupra rezultatelor financiare

– INDEPENDENTA

– PERIODICITATEA

II. AUDIT INTERN – CONSULTANTA EXTERNA

Specificul consultantei – limitarea ariei de activitate

– misiune clara si de durata

– se executa pentru un anumit compartiment

III. AUDIT INTERN – CONTROL DE GESTIUNE Diferentieri

– DOMENIU DE APLICARE – CONTROL – planuri economice comensurabile

– A.I. – securitate, calitate, mediu etc.

– PERIODICITATE – CONTROL – depinde de raportari, de rezultate

– METODE DE LUCRU

Functie permanenta in cadrul intreprinderii

Functie variabila pe domeniile auditate

Frecventa misiunilor pe domeniile auditate depinde de riscul asociat acestor domenii.

In implementarea auditului se parcurg urmatoarele FAZE:

Auditul de regularitate (conformitate) – se verifica modul de aplicare al procedurilor, regulilor, fiselor de post, circuite informationale etc.

Se compara CE ESTE cu CE AR TREBUI SA FIE.

Auditul de eficacitate (de performanta) – se emit opinii nu numai cu privire la buna aplicare a regulilor, ci si cu privire la calitatea lor.

Auditul de management – se auditeaza politica si strategia diferitelor compartimente in corelatie cu strategia de ansamblu a societatii.

EXEMPLU: – Politica de marketing vs. politica de publicitate

– Politica de investitii vs. politica de intretinere

TIPURI DE AUDIT INTERN

A. AUDIT DE REGULARITATE (CONFORMITATE)

– Asigurarea ca toate dispozitiile implementate pentru aplicarea regulilor interne ale intreprinderii pentru o functie sunt aplicate si functioneaza corect

B. AUDIT DE EFICACITATE

– Asigurarea ca dispozitivele implementate pentru asigurarea unui bun control asupra unei functii sunt adecvate, eficace si nu trebuiesc modificate, inlaturate sau adaugate

C. AUDIT DE MANAGEMENT

– Asigurarea ca politica ce priveste o functie corespunde cu strategia intreprinderii

D. AUDIT DE STRATEGIE

– Asigurarea ca strategia de dezvoltare a unei functii corespunde din punct de vedere al coerentei cu strategia celorlalte functii ale organizatiei

Definitia oficiala

“Auditul Intern este o activitate independenta si obiectiva care da unei organizatii o asigurare in ceea ce priveste gradul de control detinut asupra operatiunilor, o indruma pentru a-i imbunatati operatiunile, si contribuie la adaugarea unui plus de valoare.

Auditul Intern ajuta aceasta organizatie sa isi atinga obiectivele evaluand, printr-o abordare sistematica si metodica, procesele sale de management al riscurilor, de control, si de conducere a intreprinderii, si facand propuneri pentru a consolida eficacitatea.”

Varianta a):

“Auditul Intern este un dispozitiv intern din cadrul intreprinderii care are ca scop:

aprecierea exactitatii si a sinceritatii informatiilor, in special a celor contabile

asigurarea securitatii fizice si contabile a operatiunilor

garantarea integritatii patrimoniului

emite judecati asupra eficacitatii sistemelor de informare”.

Varianta b):

“Dupa teoria clasica, Auditul Intern isi asuma prin mandat o parte din responsabilitatea de control a Directiei”.

Varianta c):

“Realizat de un serviciu al intreprinderii, Auditul Intern consta in a verifica daca regulile fixate de intreprinderea insasi sunt respectate”.

CONTROLUL INTERN

Definitie = Controlul intern reprezinta totalitatea normelor de securitate care contribuie la detinerea controlului asupra intreprinderii. Are drept scop pe de o parte asigurarea protectiei asupra patrimoniului si a calitatii informatiei si pe de alta parte aplicarea instructiunilor conducerii si favorizarea imbunatatirii performantelor (Ordinul Expertilor Contabili 1977).

= Controlul intern cuprinde totalitatea sistemelor de control, financiare si de alta natura, implementate de catre conducere, pentru a putea desfasura afacerile intreprinderii intr-o maniera ordonata si eficace, pentru a asigura respectarea politicilor de gestiune, pentru a proteja activele si pentru a garanta pe cat posibil exactitatea si stadiul complet al informatiilor inregistrate (Consultative Committee of Accountancy 1972).

= Controlul intern este format din Planurile de Organizare si din toate metodele si procedeele adoptate in interiorul unei intreprinderi pentru a-i proteja activele, pentru a controla activitatea informatiilor furnizate de catre contabilitate, pentru a creste randamentul si a asigura aplicarea instructiunilor conducerii (American Institute of Certified Public Accountants 1972).

= Controlul intern este un proces implementat de Consiliul de Administratie, conducerea si personalul unei organizatii, destinat sa ofere o asigurare rezonabila in ceea ce priveste realizarea obiectivelor (The Internal Control Framework – TRADEWAY COMMISSION – Senat USA 1992).

= Elementele organizatiei (inclusiv resursele, sistemele, procedeele, cultura si sarcinile) care, puse impreuna, ajuta la atingerea obiectivelor (The Internal Control Framework – TRADEWAY COMMISSION – Senat USA 1995).

OBIECTIVELE AUDITULUI INTERN

Obiectivul general = Asigurarea rezonabila ca obiectivele organizatiei vor fi atinse

NORMA 2110.A2 – Obiective

1. Securitatea activelor – materiale

– nemateriale

– informatiile

2. Calitatea informatiilor – fluxuri informationale fiabile

– exhaustive

– pertinente

– diponibile

3. Respectarea directivelor – legi

– regulamente

– norme

– contracte

4. Optimizarea resurselor – mijloacele sunt utilizate optim?

– are mijloace pentru realizarea obiectivelor?

Cadrul de referinta al Practicilor Profesionale

– Definitia auditului intern

– auditul intern efectueaza misiuni de asigurare si consiliere

– domeniile auditului intern sunt controlul intern si guvernarea entitatii

– finalitatea – aduce un plus de valoare societatii

– Cadrul deontologic

– Normele profesionale pentru practica auditului intern

– Modalitati practice de aplicare

– Sprijinul pentru dezvoltarea profesionala

Normele profesionale

Obiectivul normelor:

definirea principiilor de baza pe care practica auditului intern trebuie sa le urmeze

furnizarea unui cadru de referinta in vederea realizarii si promovarii auditului intern

stabilirea criteriilor de apreciere a functionarii auditului intern

favorizarea imbunatatirii proceselor organizationale si a operatiilor in auditul intern

Structura normelor profesionale:

Norme de calificare (seria 1000)

Norme de functionare (seria 2000)

Norme de aplicare (seria 4444.x4)

CODUL DEONTOLOGIC

Principii fundamentale:

Integritate

Obiectivitate

Confidentialitate

Competenta

Norme de calificare

– Misiuni, competente si responsabilitati

– Independenta si obiectivitate

– Competenta si constiinta profesionala

– Program de asigurare si imbunatatire a calitatii

Norme de functionare

– Gestionarea auditului intern

– Natura activitatii:

– 2110 – Managementul riscurilor

– 2120 – Controlul

– 2130 – Guvernanta intreprinderii

2200 – Planificarea misiunii

– 2210 – Obiectivele misiunii

– 2220 – Sfera misiunii

– 2230 – Resurse alocate

– 2240 – Programul de lucru

2300 – Realizarea misiunii

– 2310 – Identificarea informatiilor

– 2320 – Analiza si evaluarea

– 2330 – Documentarea

– 2340 – Supervizarea misiunii

2400 – Comunicarea rezultatelor

– 2410 – Continutul comunicarii

– 2420 – Calitatea comunicarii

– 2430 – Indicatia de neconformitate

– 2440 – Difuzarea rezultatelor

2500 – Supravegherea actiunilor in evolutie

2600 – Acceptarea riscurilor de catre Directia Generala

Definitii “specifice”:

Definitie in atentia managerilor

“Auditul intern este tot ceea ce ar trebui sa faca un responsabil pentru a se asigura ca are un bun control asupra afacerilor

daca ar avea timp,

daca ar sti cum sa procedeze”.

Definitie pentru petrolieri

“Auditul intern este ca mirosul de gaz: nu este un miros placut, dar de multe ori poate preveni o explozie”.

Maxima lui Machiavelli

“Cel care ia drept real ceea ce crede el ca e real, dar nu este, ajunge sigur la esec”.

Extras din regula lui St.Benoît

“In situatiile dificile, calugarii vor face ce pot”.

Abordare anonima

“Auditul este ca o inventie, nu trebuie sa incerci sa rezolvi probleme care inca nu s-au formulat”.

Francis Blanche

“E mai usor sa previi, decat sa vindeci”.

AUDITUL INTERN CONVENTIONAL

Se axeaza pe trecut – “conducerea unui autovehicul privind in oglinda retrovizoare”

Rezultatele auditului se materializeaza in constatari sau recomandari

Efectele… :

Un numar mare de controale interne – cresterea birocratiei

De la an la an, fiecare audit aduce din ce in ce mai putina valoare

Procesele auditate devin necompetitive si greoaie

Auditul tinde sa acopere doar aspectele financiare

Creste diferenta intre ce se asteapta din partea auditului si ce aduce auditul in realitate

Auditul bazat pe risc

In loc sa identifice si sa testeze controalele interne, auditorul va identifica riscurile si va testa caile prin care conducerea gestioneaza riscurile.

Majoritatea tehnicilor de gestionare a riscului vor implica de asemenea controale interne, insa auditorul va privi dintr-un alt punct de vedere: “Cat de bine sunt gestionate aceste riscuri?”

In loc de: “Controalele ce adreseaza aceste riscuri sunt adecvate si functioneaza?”

Ia in considerare riscurile organizatiei

Adauga valoare

Adreseaza problemele

Identifica, masoara si prioritizeaza riscurile

Auditul bazat pe risc

Auditul consta in testarea activitatilor de limitare a riscului inclusiv, dar nu limitata la controalele interne, in vederea determinarii adecvarii si eficacitatii.

Auditorul intern raporteaza rezultatele acestor testari intr-o forma putin diferita, formularea va fi astfel: “Am efectuat auditarea adecvarii si eficacitatii raspunsului conducerii referitor la riscul de afaceri in cadrul procesului de achizitii. Am constatat … X, Y si Z”.

Auditul rezulta in evaluarea starii activitatilor de limitare a riscului, avand in vedere expunerea curenta fata de risc.

Auditul bazat pe risc

Se axeaza pe viitor

In mod traditional auditul intern era vazut ca un “politist” al organizatiei

Astazi, auditul intern trebuie sa adauge valoare

Reprezinta veriga dintre controalele interne si obiectivele strategice ale organizatiei

Asigura in mod independent faptul ca functiile / procesele adauga valoare organizatiei

Risc Total

Risc Financiar Politist Partener

Comparatie auditul bazat pe risc – auditul conventional

Identificarea efectiva a riscurilor

Selectarea personalului cel mai indicat pentru interviuri;

Selectarea in cadrul echipei de audit a auditorilor cu experienta si cunostintele necesare procesului;

Utilizarea corecta a surselor de informare;

Existenta unui plan si a resurselor necesare pentru asigurarea faptului ca informatiile pot fi colectate in mod eficient;

Folosirea unor termeni clari intervievatilor;

Rugati persoanele intervievate sa compare si sa contrasteze riscurile pentru a va ajuta la notarea riscurilor in procesul de evaluare;

Intrebati care sunt asteptarile si recomandarile pentru functia de audit intern.

Factorii de risc

Tipuri de expuneri

Expunere financiara

Expunere juridica

Expunere IT

Expunere de oportunitate

Expunere de eficienta

Expunere de resurse umane

Expunere de mediu

Factorii de risc:

Calitatea sistemului de control intern

Competenta managementului

Integritatea managementului

Marimea companiei

Modificari recente in sistemul contabil

Complexitatea operatiunilor

Lichiditatea activelor

Schimbari recente ale personalului cheie

Starea economica a companiei

Crestere rapida

Calitatea sistemelor informatice existente

Timpul scurs de la ultima misiune de audit

Presiunea asupra managementului pentru indeplinirea obiectivelor

Masura in care activitatea companiei este reglementata legal

Nivelul moralului angajatilor

Planurile de audit ale auditorilor independenti

Expunerea la factorii politici

Distantele dintre diferite puncte de lucru si sediul central al companiei

Evaluarea riscului

Procesul

Obtinerea informatiilor

Surse de informatii: – Ierarhia sistemelor (diagrame si documentatie)

– Minutele intalnirilor departamentale

– Manualele de proceduri

– Interviuri

– Rapoartele auditului extern

– Situatiile financiare

– Organigramele companiei

– Rapoartele anterioare de audit

Care sunt factorii de interes pentru actionarii si managementul companiei?

Minimizarea surprizelor neplacute

Rezolvarea incertitudinilor si variatiilor fata de asteptari

Maximizarea oportunitatilor pentru succes si performante superioare

Angajarea intregii organizatii in procesul de administrare a riscului

Alinierea obiectivelor organizatiei cu modul de actiune

Un proces de comunicare eficienta a riscurilor precum si raportare periodica asupra riscurilor si controalelor

Un proces de identificare a oportunitatilor

Abilitatea de a intari increderea actionarilor in conducerea companiei si planurile elaborate de aceasta

Definirea riscului de afaceri

Riscul privit din mai multe puncte de vedere

Definirea riscului de afaceri

Riscul privit din mai multe puncte de vedere

Definirea riscului de afaceri

Concluzie:

Definirea riscului de afaceri

Managementul riscului. Cum este perceput riscul?

– Beneficii crescute prin managementul bazat pe valoare

– Imbunatatirea alocarii capitalului

– Protejarea reputatiei companiei

– Atingerea celor mai bune practici

– Intelegerea si evaluarea riscurilor afcerii

– Intelegerea intregii palete de riscuri ce pot afecta in prezent afacerile

– Evitarea riscului personal

– Conformitate cu standardele de guvernanta corporativa

– Situatiile de criza ale altor companii

– Situatiile de criza ale companiei

Definirea riscului de afaceri

Riscul gradul in care evenimente viitoare necunoscute pot avea un impact asupra abilitatii organizatiei de a-si atinge obiectivele

Principalele arii ce pot afecta valoarea actiunilor companiei.

Riscurile presupun:

Hazard – riscul ca ceva rau sa se intample;

Incertitudine – riscul ca rezultatele obtinute sa nu corespunda cerintelor anticipate si de cele mai multe ori necesare;

Oportunitate – permite exploatarea oportunitatilor identificate pe piata care sa livreze un avantaj competitiv efectiv si sa creasca valoarea actiunilor companiei.

Definirea riscului de afaceri

Oportunitate

Foloseste riscul in propriul avantaj in vederea cresterii valorii actiunilor companiei

Incertitudine

Hazard

Risc generat de

un eveniment

neprevazut

AUDIT INTERN

Riscul de afaceri

Clasificarea riscurilor – exemplu

Riscuri extreme:

Sistemul IT cade si nu se mai pot recupera datele;

O frauda interna de mari dimensiuni produce mari pagube firmei.

Riscuri mari:

Noile produse nu sunt acceptate de piata;

Intreaga echipa de manageri de vanzari decide sa plece din companie.

Riscuri medii:

Lansare intarziata a noilor produse;

Imposibilitatea procesarii corecte a tranzactiilor.

Riscuri scazute:

Mijloace fixe incorect clasificate;

Pierdere numerar din casierie;

Lipsa training personal.

Tratamentul riscului

TRANSFER Transferarea/impartirea responsabilitatii sau suportarii pierderii prin mijloace legale, prin asigurare, joint ventures sau prin contracte de externalizare. Aceasta implica de obicei un cost sau o plata pentru acoperirea riscului (plata unei prime de asigurare).

EVITARE Luarea unei decizii informative pentru evitarea implicarii intr-o situatie riscanta prin evitarea jurisdictiei, refuzarea furnizarii anumitor servicii sau neinvestirea intr-o anumita clasa de active.

REDUCERE Eliminarea sursei riscului sau reducerea probabilitatii aparitiei acestuia (ex. Proceduri pentru asigurarea calitatii, mentenanta preventiva, implementarea unor controale procedurale si de management) sau

Minimizarea consecintelor riscurilor (ex. Elaborarea unui plan pentru situatii neprevazute, managementul crizelor, conditii si termeni contractuali).

ACCEPTARE Acceptarea riscului sau riscul rezidual ramas dupa ce s-a pus in practica unul dintre tratamentele de mai sus.

Riscul rezidual

Riscul inerent sau brut

Riscul ca un eveniment ce afecteaza obiectivele companiei sa

se produca si avand in vedere supozitia ca nu sunt

implementate controale sau alte mijloace de gestionare a riscurilor.

Riscul rezidual

Riscul ca un eveniment ce afecteaza obiectivele companiei sa se produca dupa ce s-au luat in calcul toate actiunile prezente sau propuse pentru limitarea riscurilor.

Abordari ce pot fi folosite pentru identificarea riscurilor

Brainstorming

Discutii, mese rotunde

Liste de verificare

Proiecte sau activitati similare

Analiza de sistem

Analiza scenariilor

Nivelul riscului rezidual

Dupa ce s-a determinat tratamentul(ele) corespunzator(oare), trebuie evaluata marimea cu care s-a redus probabilitatea aparitiei si/sau impactului riscului.

Tabelul de mai jos furnizeaza cateva informatii privind eficacitatea tehnicilor de control in reducerea nivelului riscului rezidual.

Eficace Raspunsul la risc este adecvata scopului.

Moderat Exista cateva probleme legate de adecvarea raspunsului la risc ce pot conduce la surprize/rezultate neplacute.

Limitat Raspunsul nu este satisfacator si poate usor conduce la surprize/rezultate neplacute in timpul desfasurarii normale a activitatii.

Nici unul Raspunsul la risc nu reduce deloc riscul inerent.

Obiective ale situatiilor financiare

Reprezinta specificatiile implicite privind corectitudinea soldurilor prezentate in situatiile financiare.

1. Existenta sau Producerea.

2. Drepturi si Obligatii.

3. Completitudine.

4. Evaluarea sau Alocarea.

5. Prezentarea.

Riscurile asociate obiectivelor situatiilor financiare

Existenta sau Producerea

Existenta

Activul sau datoria exista la un anumit moment in timp;

Exista controale care sa asigure faptul ca numai activele si datoriile valide sunt inregistrate, protejate, iar inregistrarea acestora se face periodic;

Exista controale care sa asigure faptul ca pentru activele inregistrate compania detine titluri legale de proprietate, iar drepturile de utilizare a activelor se acorda numai cu autorizarea necesara;

Sunt inregistrate numai datoriile proprii.

Producerea

Tranzactia inregistrata a avut loc in realitate in timpul perioadei;

Exista controale care sa asigure faptul ca tranzactiile fictive sau duplicate nu sunt inregistrate.

Riscurile asociate obiectivelor situatiilor financiare

Drepturi si obligatii

Compania detine documente justificative pentru a putea proba proprietatea asupra activelor.

Completitudine

Nu exista active, datorii, tranzactii sau evenimente neinregistrate.

Exista controale care sa asigure faptul ca tranzactiile realizate nu sunt omise din inregistrarile contabile.

Toate tranzactiile sunt reflectate in exercitiul contabil corect.

Evaluarea sau Alocarea

Activele sau datoriile sunt inregistrate la valorile corespunzatoare utilizandu-se o metoda corecta de evaluare in conformitate cu standardele internationale.

Tranzactia sau evenimentul este inregistrat la valoare corecta, iar venitul sau cheltuiala este alocata in perioada corespunzatoare.

Exista controale care sa asigure faptul ca tranzactiile sunt inregistrate la valorile monetare corecte.

Prezentarea

Elementele sunt corect clasificate, descrise si prezentate in situatiile financiare.

Nu conteaza teoria …

Evaluarea riscurilor reprezinta un amestec de arta, stiinta si vrajitorie (si putin management ego, planuri de vacanta etc.);

In mod normal este un proces interactiv;

Validarea din partea partilor interesate reprezinta cheia.

Evaluarea – Sumar Recomandari

Fiti practici in ceea ce priveste modelul de risc;

Fiti pregatiti sa raspundeti la intrebari delicate in legatura cu prioritizarea riscurilor;

Obtineti validarea riscurilor.

EVALUAREA RISCURILOR DE SECURITATE INFORMATIONALA

METODA MEHARI

Prezentarea cadrului integrat de control intern COSO

Standardul international universal pentru un cadru integrat de control intern

Comisia Treadway a fost infiintata in anul 1985

Comisia Treadway a emis un raport in anul 1987, prin care recunoaste necesitatea dezvoltarii unui cadru comun pentru controlul intern

Raportul intitulat “Internal Control – Integrated Framework” este emis in septembrie 2002

SEC a indicat, in iunie 2003, standardul COSO ca un document de referinta este implentarea Actului Sarbanes Oxley.

Dimensiuni COSO:

Obiective

Componente

Organizatia

AUDIT INTERN

1. Obiectivele COSO

Obiectivele de control trebuie definite ca o cerinta esentiala pentru controlul intern. Acestea se clasifica in trei categorii:

Eficacitatea si eficienta Operatiunilor

Se refera la principalele obiective de afaceri ale companiei, inclusiv obiectivele de performanta, profitabilitate si protectie a resurselor.

Siguranta si fiabilitatea Raportarii Financiare

Se refera la intocmirea unor situatii financiare corecte si de incredere, inclusiv raportari interimare, sumarizate si alte informatii financiare publicate.

Conformitatea cu legislatia si reglementarile in vigoare

Se refera la conformitatea cu toata legislatia si reglementarile in vigoare care afecteaza compania.

2. Componentele integrate COSO

– Mediul de control

Salariatii sunt sensibili la control (integritate, valori etice, competenta, autoritate si responsabilitate)

Baza pentru toate celelalte componente ale controlului

Politicile de resurse umane.

Exemplu: Definirea unui cod etic pentru personalul de vanzari, achizitii sau de contabilitate conform unor principii de moralitate in afaceri

– Evaluarea riscului

Identificarea si analiza riscurilor relevante

Analiza nivelului acceptabil de risc

Exemple:

Riscul de inregistrare de vanzari si comisioane frauduloase

Riscul de pierdere a licentei

– Activitatile de control

Politici / proceduri care asigura respectarea directivelor conducerii

Aprobari, autorizari, verificari, recomandari, analiza rapoartelor, securitatea activelor si separarea responsabilitatilor

Exemple:

Controale pentru verificarea contabilizarii corecte a livrarilor efectuate

Restrictionarea accesului la sistemul contabil

– Informarea si comunicarea

Informatii pertinente sunt identificate, capturate si comunicate la timp

Rapoarte interne pentru management

Exemplu: Monitorizarea vanzarilor prin rapoarte de activitate zilnice si investigarea fluctuatiilor neobisnuite

– Monitorizarea

Combinatie intre evaluarea independenta continua si auditul intern si extern

Verificari efectuate de supervizori si management

Actualizarea procedurilor si controalelor daca este necesar

Exemplu: Verificari periodice pentru asigurarea respectarii sistematice a procedurii de recunoastere a veniturilor

3. Organizatia

A treia dimensiune a matricii COSO corespunde nivelelor organizationale:

Intreaga organizatie (Grupul)

Filialele

Departamentele

Diferitele cicluri (achizitii, productie, marketing …)

Orice nivel organizational relevant …

Standardul COSO poate fi aplicat pentru controlul intern la nivelul intregii organizatii sau numai pentru cateva unitati / activitati.

Evaluarea controalelor interne prin testare

Obiectivele testarii

Strategia de testare

Exemple

Testare – intrebati-va:

Care este obiectivul testului?

Ce control este verificat de acest test?

Testul indeplineste obiectivul?

Exista un alt test mai rapid care sa furnizeze acelasi rezultat?

Ce reprezinta un rezultat pozitiv sau negativ al testului?

Exista un test care sa testeze mai mult decat un singur control?

Ce dovada este necesara pentru a determina daca controlul a trecut testul sau nu?

Datele testate sunt de incredere? Cum se pot verifica?

Care este justificarea alegerii esantionului si metodei de selectie?

Din ce populatie selectati esantionul? Este completa?

Esantionul acopera o perioada corespunzatoare de timp?

Obiectivele procesarii informatiilor – CAVR

Pentru ca un proces al afacerii sa fie eficient controlat, toate cele patru obiective de procesare a informatiei (CAVR) trebuie sa fie acoperite de controale in cadrul acestuia.

Completitudine

Acuratete

Validitate

Restrictionarea accesului

Completitudine

– Toate tranzactiile inregistrate sunt acceptate de sistem o singura data;

– Intrarile duplicate sunt respinse de sistem;

– Orice tranzactie respinsa este identificabila.

Acuratete

– Controalele privind acuratetea trebuie sa asigure ca elementele cheie ale tranzactiei sunt corecte/rezonabile;

– Elementele cheie pentru fiecare tranzactie sunt inregistrate si introduse in sistemul informatic in mod corect.

Validitate

– Tranzactiile si actualizarile sunt autorizate de personalul corespunzator;

– Tranzactiile fictive nu sunt acceptate de sistem.

Acces retrictionat

– Datele nu pot fi modificate de personal neautorizat;

– Activele companiei sunt protejate atat fizic cat si logic impotriva furtului sau relei vointe;

– Accesul la functiile de procesare a informatiilor este protejat corespunzator.

Asigura eficacitatea designului si functionarii controlului.

Exercitiu – Controale/Obiectivele procesarii informatiei

Timpul alocat 10 minute.

Exercitiu – Controale/Obiectivele procesarii informatiei

Atributele controalelor – Categoriile de controale

Tipuri de controale

Preventiv

Planificare eficienta/proces bugetare

Controale privind accesul (nume utilizator, parole, etc.)

Separarea responsabilitatilor

Aprobari/autorizari

Securitate fizica

Configurarea sistemului

Detectiv

Reconcilierea inventarierii stocurilor cu inregistrarile contabile

Compararea rezultatelor raportate cu planurile si bugetele

Verificarea modalitatii de acces in sistem si jurnalele de tranzactionare

Reconcilieri bancare

Corectiv

Plan de recuperare in caz de dezastru

Plan de continuare a afacerii

Proceduri

Atributele controalelor – Metoda de control

Strategia de testare – Natura procedurilor de testare

Modalitati de testare a controalelor:

Reefectuarea: Presupune refacerea independenta a activitatii de control si compararea rezultatului obtinut cu cel original.

Examinarea: Presupune verificarea dovezii efectuarii controlului (ex. Semnatura, e-mail de confirmare etc.).

Observarea: Presupune urmarirea modului in care efectueaza controlul persoana responsabila, pasii urmati de aceasta.

Interogarea: Presupune interogarea unei persoane privind modul in care pasii activitatii de control sunt efectuati.

OK

OK

Nu este OK

ca unica modalitate

Nu este OK

Strategia de testare – Testarea “Acceptat/Respins”

Testarea controalelor ar trebui efectuate folosind metodologia “Acceptat/Respins”.

Obiectivul testarii “Acceptat/Respins” este de a strange suficiente probe pentru a accepta eficacitatea controlului.

Nu va permite extrapolarea erorilor rezultate la intreaga populatie.

“Acceptarea” controlului ca fiind eficient daca testarea nu are erori sau daca acestea sunt neglijabile sau

“Refuzarea” controlului ca fiind eficient daca testarea are rezultate cu erori mai mult decat neglijabile.

In practica:

I: Functioneaza eficient controlul?

– R: Da = Acceptat / Nu = Respins

Daca testarea are ca rezultat un „Respins“

Pot fi efectuate testari aditionale (dupa ce ne asiguram ca sursa de eroare a fost identificata si acest lucru a fost documentat) pentru a indeplini obiectivul testarii. De exemplu: o metoda des folosita este dublarea numarului de repere testat.

Daca rezultatul testarii reperelor aditionale duce tot la un “Refuz”, atunci controlul nu functioneaza.

Altfel, testarea va indica nefunctionarea controlului,

lucru ce va trebui inclus impreuna cu recomandarea in

raportul de audit intern.

Strategia de testare – Controale automate vs. controale manuale

Controalele automate pot fi testate intr-un numar mai restrans decat controalele manuale.

Controalele automate pot fi evaluate in doua moduri:

– Evaluarea Controalelor Generale de IT

– Evaluarea la nivel de Controale de Aplicatie

Pentru Controalele Generale de IT, Auditul Intern trebuie sa evalueze acele controale care asigura calitatea si integritatea informatiilor, si care sunt proiectate pentru a reduce riscurile identificate.

Controalele de Aplicatie

Controalele de aplicatie sunt controale manuale sau automate efectuate la nivel detaliat de proces (ciclu sau tranzactie) si au menirea de a asigura integritatea procesului.

Controale manuale Sau controale la nivel de proces

Controale automate Controale pre-programate (configurari, verificare de editare si validare)

Acces la tranzactii (acces securizat la aplicatii)

Separarea responsabilitatilor (acces securizat la aplicatii)

Sisteme sau interfate de date

Controale de aplicatie, care pot fi prevenite sau detective, sustin in mod direct obiectivele procesarii informatiilor completitudine, acuratete, validitate si acces restrictionat.

Controalele de aplicatie faciliteaza siguranta in functionare a sistemelor informatice.

Controalele Generale IT vs. Controalele de Aplicatie – Exemple

A se determina care din urmatoarele activitati sunt in aria Controalelor Generale IT sau a Controalelor de Aplicatie:

Administrarea procesului de schimbare a aplicatiilor

Separarea responsabilitatilor intre operatiunea de inregistrare a facturii si mentinerea nomenclatoarelor

Interfata intre aplicatia de facturare si SAP

Administrarea procesului de back-up al informatiilor

Acces restrictionat la plata facturilor

Ciclul de viata al dezvoltarii de sisteme

Politici si proceduri de securitate

Calcularea automata a salariilor

Reguli de validare ale campurilor in inregistrarea facturilor.

Dimensiunea testarii – Controale Automate de Aplicatie

Numarul de instante necesar a fi testate in cazul controalelor automate de aplicatie este in general minim, atata timp cat verificarea controalelor pre-implementare a fost efectuata si controalele generale IT sunt satisfacatoare.

Alternative pentru a obtine confortul necesar pot fi:

Revizuirea specificatiilor de functionare urmate de revizuirea testelor de acceptare a ariilor in cauze;

Revizuirea codului (sau configuratiei);

Unele rapoarte sunt suficient de explicite incat se poate intelege care sunt pasii in procesul automat. In acest caz o revizuire a rezultatului poate fi suficienta pentru a obtine confortul asupra controlului si/sau procedurii.

Strategia de testare – Definirea marimii esantionului

Control manual sau automat (obiectiv) – In cazul in care interventia manuala este o parte necesara a controlului (rapoarte cu exceptii, analize, evaluari, introducere de date, concilieri de informatii), trebuie in mod normal, testate mai multe tranzactii decat in cazul in care controlul este automat.

Frecventa controlului (obiectiv) – Cu cat controlul manual este efectuat mai des, cu atat trebuie testate mai multe tranzactii.

Importanta (impactul asupra situatiilor financiare, impactul riscului) (subiectiv) – Cu cat impactul controlului asupra situatiilor financiare sau asupra riscurilor afacerii este mai mare, cu atat este necesara testarea mai multor tranzactii.

Siguranta (subiectiv) – Cu cat avem nevoie sa ne bazam mai mult pe control, cu atat trebuie testate mai multe tranzactii.

Complexitatea controlului (subiectiv) – Cu cat este mai complex controlul manual, cu atat este necesara testarea mai multor tranzactii.

Mediul de control (subiectiv) – Cu cat mediul de control al companiei/ procesului / departamentului este mai slab, cu atat este necesara testarea mai multor tranzactii.

Strategia de testare – Metodologia de selectie

In functie de tipul testaii si de obiectivele controalelor, pot fi folosite urmatoarele metodologii de testare:

– Hazard – selectarea unui esantion la intamplare insa fara a folosi un generator in acest scop;

– Pe baza de judecata – selectarea unui esantion folosind un criteriu predeterminat (de exemplu: toate facturile peste o anumita valoare);

– Sistematic – selectarea unui esantion folosind un interval predeterminat (de exemplu: fiecare al n-lea reper);

– Aleator – selectarea unui esantion folosind un generator de numere.

In practica, metodele de selectie cele mai folosite sunt hazardul si judecata.

Strategia de testare – Cum testam?

Care este cea mai buna metoda de testare?

Metoda de testare depinde de activitatea de control:

Natura controlului

Complexitate

Disponibilitatea evidentei de audit

Eficienta testarii (costuri/beneficii)

Proceduri analitice

Obiectivul procedurilor analitice

Tipuri de proceduri analitice

Pasii unei proceduri analitice

Exemple

Inainte de efectua o procedura analitica trebuie sa determinati ce anume incercati sa realizati prin respectiva procedura.

Obiectivele pot fi determinate prin urmatoarele intrebari:

– Care este scopul procedurii analitice? (ex. Evaluarea riscului, identificarea fraudei)

– Care este sfera de cuprindere a procedurii analitice? (raportarea financiara, eficacitatea operationala)

– Cat de mult confort se doreste a se obtine prin aceasta procedura analitica?

– Cat de semnificative sunt procesele / tranzactiile?

INTREBARE:

De ce efectuam aceste proceduri analitice?

Raspuns:

Acestea faciliteaza intelegerea schimbarilor din afacere, tendintelor, schimbarilor din perioadele anterioare / misiunile de audit anterioare.

Constituie o metoda eficace si eficienta pentru evaluarea riscurilor si obtinerii probelor.

Reprezinta o metoda utila pentru identificarea exceptiilor, discrepantelor, tranzactiilor neobisnuite, fraudei.

Obiectivul procedurilor analitice

Intotdeauna trebuie sa luati in considerare procedurile analitice inainte de a lua in considerare efectuarea testelor detaliate de audit intern

Tipuri de proceduri analitice

Analiza evolutiei

Analiza ratelor

Teste de rezonabilitate

Regresia statistica

Cercetarea pe baza analitica

ANALIZA EVOLUTIEI

Analiza schimbarilor in timp

Exemple:

Compararea soldului anului trecut cu soldul actual;

Compararea chetuielilor administrative pe departamente pe ultimele 12 luni;

Compararea evolutiilor inregistrate cu bugetul/concurenta/media pe industrie;

Avantaj:

Este functionala atunci cand relatiile sunt usor de prezis.

Dezavantaje:

Mai putin functionala atunci cand compania a trecut prin modificari semnificative.

Este oarecum imprecisa deoarece diferentele semnificative sunt de obicei mici raportate la variatia normala a soldului unui cont agregat.

AUDIT INTERN

ANALIZA RATELOR

Comparatie

Exemple:

Financiare: Compararea marjei profitului, profitabilitatii capitalului cu media pe industrie si competitorii.

Ne-financiare: Compararea venitului pe salariati fata de competitori.

Avantaj:

Este utila atunci cand relatiile sunt usor predictibile – precum analiza variatiilor.

Dezavantaje:

Este oarecum imprecisa deoarece diferentele semnificative sunt de obicei mici raportate la variatia normala a soldului unui cont agregat.

Mai putin precisa daca nu este utilizata pe segmente, locatii, produse.

TESTE DE REZONABILITATE

Dezvoltarea unui model pentru testarea asteptarilor

Exemple:

Testarea vanzarilor prin luarea in calcul a numarului de unitati vandute si a preturilor.

Testarea costurilor cu salariile prin luarea in considerare a numarului mediu de angajati si a salariile aplicabile.

Se bazeaza pe cunoasterea relatiilor dintre elementele componente.

REGRESIA STATISTICA

Folosirea modelelor statistice

Similar testelor de rezonabilitate – ofera o predictie specifica folosind intrari bazate pe cunoasterea noastra asupra factorilor relevanti.

Foloseste modelele statistice, cu risc masurabil si nivele de precizie.

CERCETAREA PE BAZA ANALITICA

Identificarea elementelor specifice

Presupune testarea:

Elementelor scanarea unor situatii a tranzactiilor

neobisnuite pentru identificarea elementelor foarte mari sau neobisnuite;

Lipsurilor identificarea cecurilor sau documentelor de livrare lipsa;

Dublurilor identificarea numerelor dublate de facturi sau a platilor duplicate;

Comparatiei verificarea datelor pentru testarea corectitudinii cut-off;

Filtrare identificarea tuturor noilor furnizori sau a tranzactiilor cu acestia;

Sortare sortarea inregistrarilor intr-un cont in ordinea inversa a datei calendaristice;

Statistica identificarea tuturor platilor catre furnizori ce depasesc media cu mai mult de 2 ori abaterea standard;

Vechimea identificarea tuturor facturilor scadente peste 90 de zile;

Clasificarea identificarea soldurilor debitoare in conturile de furnizori;

Stratificare gruparea conturilor de clienti in functie de marimea soldurilor.

Proceduri analitice – pasi

Stabilirea unei asteptari

Definirea unei diferente semnificative sau a unui prag

Calcularea diferentei

Investigarea diferentelor semnificative si tragerea concluziilor

Stabilirea unei asteptari

Asteptarea reprezinta predictia unei sume inregistrate sau a unei ratii.

Trebuie sa va formati o asteptare de fiecare data cand doriti sa utilizati procedurile analitice.

Puteti dezvolta asteptari prin identificarea relatiilor plauzibile (ex. Intre baza de date a clientilor, trendurile pietei si veniturile companiei) considerate in mod rezonabil ca exista din ceea ce cunoasteti despre afacere, industrie, trenduri sau alte conturi.

Definirea unui prag de semnificatie

Decizia asupra gradului de semnificatie a unei diferente necesita judecata profesionala:

Implica scopul procedurii, semnificatia contului, gradul in care se doreste sa se bazeze pe procedurile analitice, nivelul dezagregarii suma testata si precizia asteptarilor dvs.

PRAGUL – diferenta maxima intre asteptare si suma inregistrata, acceptabila fara nicio explicatie.

Reprezinta criteriul principal pentru selectarea diferentelor ce necesita investigatii ulterioare.

Definirea unui prag semnificativ

Detreminati ce diferenta semnificativa sau prag trebuie folosit pentru aceasta analiza a fluctuatiei simple:

Calcularea diferentei

Este un simplu calcul mecanic.

Este important sa se calculeze diferentele dupa luarea in considerare a asteptarilor si pragului stabilit astfel incat sumele inregistrate auditate sa un influenteze in mod incorect judecata profesionala.

Investigarea diferentelor/tragerea concluziilor

Diferentele indica o probabilitate crescuta a erorilor/riscurilor/fraudei

Toate diferentele mai mari decat pragul stabilit trebuie investigate si emise explicatii suficiente pentru obtinerea confortului.

Rolul scepticismului profesional

Exemple cand scepticismul este in mod frecvent ignorat:

– acceptarea explicatiilor date de coordonatorul de proces pentru o diferenta, fara alte verificari;

– utilizarea unor date ce nu provin dintr-un sistem testat ca fiind de incredere;

– explicatiile coordonatorului de proces ce difera, dar care explica aceeasi diferenta;

probe suplimentare ce necesita coordonatorului de proces timp suplimentar pentru a fi elaborate.

Auditarea contractelor

Planificarea

Evaluarea necesitatii de a incheia un contract

Evaluarea modului in care cerintele contractului au fost respectate

Auditul procedurilor de licitatie

Auditul acceptarii licitatiei

Verificarea contractelor

Monitorizarea performantelor

Planificarea

Orice audit necesita planificare, auditarea unui contract nu face exceptie.

Beneficiile planificarii auditarii contractelor

Organizarea muncii de audit

Identificarea riscurilor si controalelor asociate

Stabilirea obiectivelor si a ariei de cuprindere

Alocare eficienta a resurselor

Cresterea eficientei auditului

Anticiparea problemelor

Permite flexibilitate in efectuarea muncii de audit

Evalurea nevoii de a avea un contract

Trebuie reamintit ca un ordin de cumparare (comanda) este un contract

Cand apare nevoia unui contract scris “mai formal”?

– Cand este o suma mare de bani

– Contractul este complex

– Conditiile agreate verbal pot fi usor interpretate diferit

Intocmirea si semnarea unui contract nu trebuie sa fie o procedura complicata, dar trebuie sa se elimine posibilele neintelegeri.

Evaluarea nevoii de a avea un contract

Intrebarea 1

Sunteti auditor intern intr-o mare companie. Trebuie sa auditati urmatoarele tranzactii:

1. Compania a organizat o licitatie pentru construirea unui sistem complex de canalizare intr-o noua zona rezidentiala.

2. Consultanti externi au fost angajati pentru evaluarea rolurilor si responsabilitatilor personalului si pentru a reorganiza structura companiei.

3. S-a dat o comanda pentru un anumit material de constructie. Acest material de constructie este foarte scump si nu se va mai folosi in alt proiect.

4. Un antreprenor a fost angajat pentru a efectua controale de rutina asupra echipamentelor de stingere incendii din companie. Acest control se efectueaza la fiecare 6 luni, iar costul este nesemnificativ pentru organizatie.

5. Un consultant a fost angajat pentru a asigura service pentru un program informatic, implementat de curand.

6. Directorul Departamentului Achizitii a stabilit verbal cu un furnizor cumpararea a 10 tone suplimentare dintr-un material foarte important in procesul de productie.

Vi se cere:

Sa luati o decizie, bazandu-va pe propria experienta, daca este nevoie de un contract formal sau un si justificati.

Evaluarea indeplinirii cerintelor de capacitate

O componenta foarte importanta a unui contract este reprezentata de capacitatea contractorului de a livra;

Contractorii pot furniza diverse masuri de remediere in cazul incalcarii contractului, totusi s-ar putea sa nu existe vreo dovada ca pot livra;

Ce documentatie poate fi stransa in vederea reducerii riscului de neperformanta?

Auditul ar trebui sa includa o verificare a cerintelor in vederea confirmarii capacitatii contractorului.

Verificarea procedurii de licitatie

Procedurile de licitatie pot fi sau nu documentate;

In cazul in care sunt documentate:

– Auditorul trebuie sa evalueze adecvarea procedurilor de licitatie si apoi,

– Daca acestea au fost respectate sau nu

In cazul in care nu sunt documentate, auditorul trebuie sa decida daca criteriile de selectie bazate pe propria judecata au fost adecvate sau nu.

Sunt Procedurile de licitatie adecvate?

Procedurile de licitatie trebuie sa precizeze circumstantele in care efectuarea unei licitatii este obligatorie;

Cum se va efectua anuntarea licitatiei;

Perioadele de timp in care se va face anuntarea si termenele limita de depunere a documentatiei;

Cine este responsabil de deschiderea documentatiei de licitatie si procedurile de inregistrare;

Procedurile de licitatie trebuie sa asigure companiei faptul ca se primeste cea mai buna valoare pentru fiecare leu cheltuit;

Trebuie sa fie transparenta si sa nu poata fi manipulata in beneficiul unor anumiti indivizi;

Procedurile trebuie sa permita existenta unei asigurari rezonabile in ceea ce priveste neperformanta si incalcarile contractului;

Sa ceara introducerea adreselor fizice mai degraba decat un numar de casuta postala;

Trebuie sa precizeze clar cine face selectia finala a vanzatorului;

Procedurile folosite pentru a confirma capacitatea si abilitatea de a livra;

Trebuie sa documenteze modul in care performanta este monitorizata si cine este responsabil pentru a face acest lucru.

Verificarea modului de acordare a licitatiei

Ce ar trebui sa verifice auditorul in momentul in care analizeaza daca licitatia a fost atribuita corect?

Urmatoarele aspecte trebuie considerate:

Chiar s-a tinut o licitatie?

Licitatia a fost anuntata in mod adecvat?

A existat timp suficient pentru trimiterea ofertelor?

Ofertele au fost primite inainte de data limita?

Documentatiile de licitatie sunt deschise de 2 oficiali independenti?

Ofertele au fost inregistrate in registrul de licitatie?

Oferta castigatoare a fost intr-adevar cea mai buna valoare obtinuta in raport cu pretul?

A fost efectuata o verificare pentru a se asigura ca asigurarile sunt acoperite, acolo unde este necesar?

A fost efectuata o verificare a adreselor fizice pentru a se evita trimiterea de mai multe oferte din partea aceleiasi companii?

Selectarea finala a vanzatorului a fost efectuata de persoanele abilitate?

Au existat anumite conflicte de interese in comitetul de selectie?

Au fost verificate capacitatile si posibilitatile de livrare ale ofertantilor?

Responsabilitatea pentru monitorizare a fost alocata, iar liniile directoare privind monitorizarea au fost stabilite?

Verificarea contractului

Contractul poate fi semnat sau un;

Daca contractul este semnat, auditorul trebuie sa verifice daca documentul este legal intocmit. Auditorul trebuie sa confirme coretitudinea documentului din punctul de vedere al ambelor parti;

In cazul in care contractul nu este semnat, auditorul trebuie sa efectueaza o verificare in vederea asigurarii faptului ca au fost incluse controale adecvate pentru protejarea intereselor companiei;

In ambele cazuri, aceleasi 3 arii cheie trebuie verificate:

– natura

– valoarea

– riscul

Consultanti – Riscuri

Uneori proiectele au o valoare sau utilitate indoielnica pentru organizatie;

Renuntarea conducerii la responsabilitatile de luare a deciziei;

Utilizarea excesiva a contractelor cu sursa unica selectate fara efectuarea unei analize a competitivitatii;

Rezultate livrate cu intarziere;

Tarife exorbitante;

Cheltuieli indirecte nejustificate.

Auditul contractelor de consultanta

Exista 3 pasi principali pentru auditarea contractelor de consultanta:

Supravegherea politicii companiei privind consultanta externa;

Crearea unei definitii si a unui inventar al proiectelor de consultanta;

Verificarea in detaliu a unor proiecte selectate pe baza de esantion.

Supravegherea politicilor de consultanta

In plus fata de procedurile privind licitatia, aceste proceduri privind contractele de consultanta trebuie sa:

Fie specifice din punct de vedere al modului de analiza a calitatii;

Permita solicitarea de propuneri numai consultantilor cu reputatia unei munci de calitate;

Abilitatea consultantului de a livra un produs de calitate trebuie determinata INAINTE de a analiza costurile aferente luarii deciziei.

Verificarea proiectelor in detaliu

Administrarea unui proiect de consultanta poate fi impartita in 5 faze:

– Evaluarea necesitatii

– Selectarea consultantului

– Intocmirea contractului

– Monitorizarea proiectului

– Evaluarea si implementarea rezultatelor

Cuprins:

Procesul de planificare

Cum se realizeaza un plan de audit

Descrierea procesului de planificare

Planificarea este cheia succesului in auditul intern

Din aceasta cauza, trebuie alocat suficient timp si resurse pentru etapa de planificare a auditului

Eficienta are de suferit atunci cand planificarea este defectuoasa

Etapele unei misiuni de audit

Elemente/Livrabile Cheie

Etapa I Asteptarea clientului

Evaluarea riscului

Planificarea strategica (pe termen lung)

Planificarea operationala (pe termen scurt)

Etapa II Programe si planuri de audit

Legatura cu planificarea strategica

Coordonarea inter-departamentala

Ingeristarea muncii depuse

Etapa III Rapoarte detaliate de audit

Rapoarte catre nivelul executiv

Rapoarte catre Comitetul de audit

Evaluarea performantei

Proceduri de finalizare a dosarului

Etapa IV Respectarea politicii firmei

Studiu cu privire la satisfactia clientului

Etapa I – Fazele procesului de planificare initiala

Elemente cheie/livrabile

Intelegerea organizatiei

Evaluarea riscului

Planificare strategica

Aprobarea planului

Reevaluarea planificarii strategice

A. Elemente cheie/livrabile

Auditul intern trebuie:

Sa aiba o intelegere clara si completa a asteptarilor partilor interesate si a obiectivelor afacerii

Sa se intalneasca cu sefii de departamente si cu managerii de sucursale pentru a discuta despre asteptarile lor, schimbarile survenite in afacere si despre problemele care implica riscuri ridicate

Sa efectueza studii care sa ofere informatii despre satisfactia clientilor pentru a putea identifica punctele forte si punctele slabe ale auditului intern din perspectiva partilor interesate, si pentru a determina nivelul asteptarilor in viitor

B. Intelegerea organizatiei

Strangerea de informatii despre:

Obiectivele organizatiei

Structura organizatiei

Riscuri si oportunitati care pot impiedica/facilita atingerea obiectivelor

Procese care exista pentru a monitoriza si a gestiona riscurile

Dezvoltarea planului de audit intern

AUDIT INTERN

Etapa I – Fazele procesului de planificare initiala

C. Evaluarea riscului

1. Identificarea si intelegerea obiectivelor cheie ale afacerii

Obiectivele pot reiesi din declaratia misiunii, din planul companiei, din planurile si bugetele afacerii.

Obiectivele cheie sunt identificate prin intermediul discutiilor cu managementul si prin studierea literaturii organizatiei.

2. Identificarea riscurilor cheie

Riscurile ar trebui privite in termeni de oportunitate, incertitudine si hazard.

Riscurile cheie – riscuri care au impactul direct cel mai mare asupra atingerii obiectivelor (strategice, financiare, operationale si de conformitate).

Riscurile cheie vor determina, in final, zonele de importanta in cadrul planului de audit.

3. Validarea evaluarii generale a riscului

Riscurile afacerii ar trebui discutate si aprobate de catre management.

Asigura detinerea responsabilitatii de catre management pentru planul de audit intern, inclusiv pentru evaluarea riscului.

4. Evaluarea alinierii dintre obiective si riscuri.

Etapa I – Fazele procesului de planificare initiala

D. Planificare strategica

Alinierea evaluarii riscurilor cu prerogativele de management

Furnizarea unui rezumat al evaluarii riscurilor si al planului de acoperire a auditului

Baze pentru prezentari catre management/Consiliul de Administratie

Stabilirea planului pentru anul curent (tipuri de proiecte de audit intern care vor fi realizate)

Furnizeaza baza pentru planificarea detaliata din Etapa II

Stabilirea bazei pentru alocarea resurselor AI

E. Aprobarea planului

Planificarea anuala trebuie discutata si aprobata de Comitetul de Audit

Asigura ca responsabilitatea pentru planul de Audit intern revine Comitetului de Audit

Etapa I – Fazele procesului de planificare initiala

F. Reevaluarea Planificarii strategice

Reevaluarea poate fi necesara ca rezultat al:

Schimbarilor din afacere (ex. Planul de a achizitiona o noua entitate)

Schimbarii obiectivelor (ex. Urmarirea obtinerii de marje de profit cat mai mari intr-un anumit domeniu al afaceii)

Schimbarea factorilor de risc (ex. Accelerarea implementarii unui sistem major sau cereri speciale ale Comitetului de Audit)

Cunostintelor sau informatiilor suplimentare obtinute in timpul efectuarii auditului intern; reprioritizarea ar trebui agreata de catre personalul avizat

Diverse

Planurile de audit sunt elaborate pe termen lung

Evaluarea riscului se efectueaza la fiecare trei pana la cinci ani. Actualizarile se realizeaza anual pentru a dezvolta planul de audit detaliat pentru anul urmator

Procesul de confirmare a evaluarii riscului, dezvoltarea unui profil de risc si a unui univers de audit, precum si determinarea frecventei necesare de realizare a auditului poate dura 3 sau 4 saptamani pana la finalizare.

Dezvoltarea planului de audit intern

ETAPA 1

Structura afacerii

ETAPA 2

Analiza organizationala (ponderea componentelor afacerii)

ETAPA 3

Evaluarea riscului componentelor afacerii (punctajul ariilor de

auditat)

ETAPA 4

Punctajul total pe componente al afacerii

ETAPA 5

Orele bugetate

ETAPA 6

Total ore bugetate vs. punctajul total al componentelor afacerii

Strutura afacerii

Componentele afacerii (CA)

Ariile auditabile (AA)

Procesul de evaluare a riscului

Evaluarea ponderii componentelor afacerii

RELEVANTA x IMPACT = ponderea CA

(relatia dintre importanta unei CA in comparatie cu o alta CA)

Evaluarea riscului componentei afacerii

Rezultat:

SEMNIFICATIE x RISC = PUNCTAJ

(importanta relativa a AA in cadrul CA)

Punctajul Ariei Auditabile = media aritmetica a PUNTAJELOR

Punctajul total al unei componente a afacerii

Punctajul Ariei Auditabile

X

Ponderea Componentei Afacerii

=

TOTAL PUNCTAJ

Etapa II – Fazele Planificarii Detaliate si Executiei

Planificarea unei zile de nastere

Planificarea unei Zile de Nastere!

Planificarea unei Zile de Nastere!

AUDIT INTERN

Planificare Detaliata – Pasii Cheie

a) Crearea unei legaturi intre Planificarea Strategica si planul Detaliat

Ar trebui efectuate inainte de munca de teren.

b) Intelegerea generala a procesului care va fi auditat

Resursele Managementului Cunostintelor

Realizarea auditului procesului afacerii (ex.: intervievare, inspectie, vizite de lucru)

c) Identificarea in detaliu a riscurilor, criteriilor, standardelor industriei, practicilor similare

d) Stabilirea modului de abordare:

– Aria de acoperire

– Abordarea interviurilor si nivelul managementului

– Alocarea ariilor de lucru echipei proiectului care cuprinde diferite nivele de experienta

e) Obtinerea aprobarii programului de lucru

f) Selectarea echipei de audit si a altor resurse

g) Pregatirea bugetului

h) Comunicarea catre Comitetul de Audit (CA) a programului si a cerintelor

– documentul de planificare a auditului pregatit si trimis clientului

– asigurarea indeplinirii cerintelor (CA)

– sedinte pe parcursul desfasurarii auditului si sedinte de final

i) Obtinerea sprijinului managementului pentru abordare, aria de acoperire, programare, etc.

j) Stabilirea executiei si a modalitatii de realizare a documentatiei, precum si a altor instrumente care vor fi folosite

Programare, personal si alte consideratii

Consideratii generale legate de personal

– Cum se obtin membrii echipei?

■ Programarea timpului

■ Sisteme de gestiune a misiunilor de audit

– Daca este nevoie de cunostinte de specialitate?

■ Experti specializati pe domenii specifice

■ Contacte cu birourile din alte tari

Consideratii despre evaluarea personalului

– Se va face evaluarea personalului si a performantei?

■ Discutii inaintea efectuarii muncii de teren

■ Asteptarile managerului

■ Stabilirea obiectivelor de performanta inaintea inceperii muncii

Sedinta de start cu echipa de proiect

Beneficiile planificarii unei misiuni de audit

Organizarea muncii de audit

Identificarea riscurilor reale si a controalelor asociate riscurilor

Alocarea eficienta a resurselor

Optimizarea crescuta a procesului de audit

Anticiparea problemelor

Flexibilitatea in efectuarea muncii de audit

Concluzii

Planificarea este cheia succesului in auditul intern

Exista multe avantaje ale planificarii, acestea sunt:

■ Faciliteaza organizarea muncii de audit

■ Identicarea riscurilor si a controalelor asociate lor

■ Stabilirea obiectivelor si ariei de acoperire a auditului

■ Permite alocarea eficienta a resurselor

■ Eficienta crescuta a procesului de audit

■ Problemele sunt anticipate

■ Permite flexibilitate in desfasurarea muncii de audit

Procesul de planificare include:

Obtinerea si actualizarea cunostintelor despre afacere

Realizarea planurilor de audit

Planificarea administrativa

Obiectivele documentarii

De ce trebuie sa documentam munca de audit?

Documentarea corespunzatoare muncii de audit este critica pentru un audit eficient, de calitate si reprezinta suportul principal al raportului de audit.

In munca de audit trebuie sa documentam in mod adecvat:

procedurile pe care le aplicam

probele pe care le obtinem

concluziile la care ajungem

Obiectivele documentarii

Asistenta in planificarea si efectuarea auditului;

Asistenta in supravegherea si revizuirea muncii de audit;

Inregistrarea probelor de audit rezultate din munca de audit efectuata pentru a sustine concluziile auditorului;

Demonstrarea faptului ca munca de audit a fost efectuata cu responsabilitate;

Pastrarea unor inregistrari ale problemelor semnificative pentru auditurile viitoare;

Sa permita unui auditor cu experienta sa verifice calitatea muncii de audit.

Dosarul de audit

Documente preliminare (ciorne) – contin informatii care au fost colectate in cursul auditului, dar pe care nu suntem obligati sa le pastram la dosar.

Dosarul de audit – contine informatii care sustin concluzia auditului si trebuie pastrate la dosar, facand parte din auditul din anul curent.

Dosarul permanent – contine informatii care ar putea fi semnificative pentru o durata mai mare de un an.

Politica referitoare la foile de lucru

Introducere in foile de lucru.

Probele pentru concluziile auditului.

Pregatirea foilor de lucru trebuie sa fie:

Precisa

Completa

Clara

Aptitudini profesionale si judecata profesionala.

Introducere in formatul dosarului.

Identificarea

Titlul proiectului de audit.

Cum sa intitulam in mod concis si descriptiv foile de lucru.

Indexarea foilor de lucru.

Cum sa facem referinte la alte foi de lucru.

Continut

– Ce ar trebui sa contina fiecare foaie de lucru:

Scopul

Sursa datelor

Aria de cuprindere a muncii

Constatari si rezultate

Concluzii

– Ce sectiuni principale trebuie sa contina foile de lucru?

Index

Raportul de audit

Documentatia auditului

Sumarul constatarilor si raspunsul conducerii

Urmarirea recomandarilor din raportul de audit

Documente care au legatura cu auditul

Diverse

Aspecte de considerat

Cand evaluati documentatia pentru o anumita arie a auditului sau o procedura de audit intrebati-va:

Am luat in consideratie cei 6 factori in determinarea naturii si ariei de acoperire a documentatiei?

– Riscul de eroare materiala, deficienta, frauda

– Gradul de judecata necesara pentru efectuarea muncii de audit si evaluarea rezultatelor

– Natura procedurii de audit

– Cat de semniticativa este proba obtinuta in relatie cu asertiunea testata

– Natura si implicatiile exceptiilor identificate

– Nevoia de a documenta o concluzie sau baza unei concluzii care nu pot fi determinate direct din documentatia muncii de audit efectuata

Am identificat toate elementele testate?

Va putea cel care revizuieste sa inteleaga:

Natura procedurilor?

Durata procedurilor?

Aria de acoperire a procedurilor?

Probele (rezultatele) obtinute?

Judecata profesionala aplicata?

Concluziile l-a care s-a ajuns?

Exista un sens ?

Structura unui raport de audit intern

Raportare – aspecte generale ale procesului

Proces

Puncte critice/

Livrabile

Responsabilitatea

Auditului intern

Responsabilitatea

Managementului

Cele mai frecvente puncte slabe din perspectiva cititorului

Accentul este pus pe raportarea exceptiilor

Aspectele/comentariile sunt negative – nu se acorda recunoastere ariilor care functioneaza bine

Prea multe aspecte minore sunt raportate

Prea multe aspecte sunt repetate pe parcursul raportului

Limbaj de lemn si lipsit de concizie – rapoartele sunt prea detaliate

Nu mentioneaza dovezile cantitative/empirice pentru a sustine constatarile/expunerea

Recomandarile sunt teoretice (cost/beneficiu?)

Faptele sunt eronate

Accentul este pus pe aspectele tehnice nu pe impactul asupra afacerii

Rapoartele de IT contin prea mult jargon tehnic – Comitetul de Audit are dificultati in a-l intelege

Nu se tine cont de cine reprezinta audienta raportului – Comitetul de Audit vs. nevoile managementului

Raportare

Tipuri de rapoarte:

Verbal

– comunicare imediata

– o mai buna comunicare intre auditor si cei auditati

– informatii suplimentare pot fi obtinute rapid

– dar nu inlocuieste raportarea scrisa

Scris – forma finala de raportare in cele mai multe cazuri

Tipuri de rapoarte – conform destinatiei:

Nivelul managementului – cel mai detaliat

Nivelul managementului superior – rezumatul executiv al rapoartelor de management

Nivelul Comitetului de Audit – revizuiri periodice ale activitatii auditului intern si subiecte cheie pentru discutii

Motive pentru variatii in formatul rapoartelor auditului intern

Formatul rapoartelor depinde de:

Tipul raportului

Rezultatele auditului

Nevoile managementului

Natura organizatiei

Structura adecvata a raportului

Prima pagina

Scrisoare de adresare

– o fraza de tipul “acesta este raportul de audit intern”

– scopul raportului

– formatul raportului

– include o declaratie de apreciere a cooperarii personalului in timpul auditului

– limiteaza utilizarea raportului

– persoanele de contact

Introducere

– identifica subiectul auditului

– poate furniza informatii de fond

– defineste scopul auditului

– defineste aria de acoperire stabilita de management

– scurt rezumat al constatarilor

Rezumat executiv

– aria de cuprindere

– sursele informatiilor

– constatari semnificative

– transmiterea aspectelor cu risc “ridicat” managerilor ocupati care nu sunt implicati in operatiunile zilnice

Raportul detaliat

– constatari detaliate, recomandari si comentarii ale managementului

Rezumat executiv

Ce trebuie scris in rezumatul executiv

In functie de nivelul de detaliu asteptat de Clientul Final

O scurta introducere a obiectivelor misiunii, procesul aferent si perioada

O analiza a punctelot tari

O prezentare a principalelor puncte slabe, ordonate dupa importanta impactului

De obicei, un rezumat executiv nu depaseste 2/3 pagini

Cele cinci caracteristici ale unei constatari complete a auditului intern

Criteriul

– ce ar trebui sa fie?

Conditia

– ce este?

Daca exista o diferenta:

Efect

– care este diferenta?

– care este importanta diferentei?

Cauza

– de ce apare diferenta?

Recomandari

– cum poate managementul sa aduca raportul la nivelul standardelor?

– cum sa se realizeze respectarea standardelor?

Includerea hotararilor si a comentariilor de audit in raportul de audit intern

Este ESENTIAL ca toate caracteristicile constatarilor sa fie discutate in detaliu cu managementul pentru a se asigura urmatoarele:

– toti factorii relevanti au fost luati in considerare

– managementul are o intelegere cuprinzatoare a cauzei si efectului constatarii

Particularitati de considerat

Sursele vocabularului

Specializarea

■ consacrarea autorului

■ priceperea cititorului

■ consacrarea cuvintelor specializate

■ a nu supraevalua familiaritatea citirorului cu termenii specializati

■ folosirea cuvintelor cu sensurile lor obisnuite

■ marcarea sensurilor speciale ale cuvintelor cu “…”

■ definirea expresiilor neobisnuite

■ adaugarea de exemple pentru a ilustra definitiile

Standardizare

■ grade de formalitate

■ variatie

Particularitati de considerat

Cum se structureaza constatarea

■ rezumare

■ stil simplu, clar si concis

■ folositi subpuncte si formatare accentuata pentru a evidentia aspectele cheie

■ puneti cifrele si analizele in tabele si grafice din afara textului

■ includeti-le numai pe cele relevante

■ asigurati-va ca raportati problema si nu doar simptomele

■ asigurati-va ca adresati criticile nivelului potrivit

■ acordati incredere acolo unde este cazul

■ includeti datele aprobate raportate la cele realizate

Intarirea credibilitatii

■ dovada problemelor

– exprimarea problemei

– nivelul suportului

■ puncte de precautie

– capcane

– cauza si efect

– fapte sau deductii

– absolutisme

– referiri la esantionare

Sapte criterii privind comunicarea prin intermediul raportului de audit

1. Aspect

– imagine profesionala?

– atrage cititorii?

2. Gramatica si intrebuintare

3. Continut si structura

– are sens?

– este clar de la inceput pana la sfarsit?

– este logic?

4. Mesajul

– scopul muncii este clar?

– include constatari, concluzii si recomandari?

5. Audienta

– adresat directorilor ocupati?

– mesajul si prezentarea justifica efortul cititorului?

– inteligibil?

6. Tonul

– moderat si obiectiv?

– echilibru intre observatiile pozitive si cele negative?

– evidentiaza constatarile majore?

7. Comunicarea

– clara si concisa?

– logica?

– convingatoare?

Tehnici de editare specifice care reduc eforul cititorului si invita la o reactie pozitiva

Incetineste ritmul, gandeste inainte sa scrii

Scrie pentru cititorul cel mai putin informat

Daca ceva nu ti se pare clar cand scrii, sunt sanse ca nici cititorului tau sa nu ii fie clar

Scrisul tau trebuie sa tinteasca audienta

Foloseste un stil adecvat

Alocati timp pentru scris, citit si editat

Editeaza de cel putin 3 ori

Increde-te in judecata ta

Cand editezi raportul altcuiva, explica modificarile astfel incat autorul sa invete din greselile sale

Concepe un plan de actiune

Initiaza raportul preliminar concomitent cu munca de teren

Fixeaza-ti ca obiectiv scrisul la prima ora

Pregateste o varianta initiala pe baza notitelor, dar pastreaza planul flexibil

Tehnici de editare specifice care reduc efortul cititorului si invita la o reactie pozitiva

Realizeaza o schita in prima faza, de la inceputul pana la sfarsitul segmentului daca este posibil, fara a privi in urma

Nu scrie prea mult la o singura sesiune

Pune schita deoparte peste noapte, pentru a se “raci”

Revizuieste, dupa perioada de “racire”, continutul, consistenta cu foile de lucru, erori de gramatica si ortografie, ton adecvat, etc.

Roaga un coleg care nu este familiar cu subiectul tratat, dar care cunoaste cadrul general sa citeasca raportul preliminar pentru a identifica posibile scapari si erori

Lecturati de proba un exemplar tiparit