Guvernanta Corporativa In Mediul de Afaceri din Romania

GUVERNANȚA CORPORATIVĂ ÎN MEDIUL DE AFACERI DIN ROMÂNIA

INTRODUCERE

Creșterea veniturile acționarilor și managerilor, și discrepanța față de performanța organizației, din ultimii 10 ani, alături de falimentele spectaculoase, demonstrează că implementarea guvernanței corporative nu reprezintă doar un mijloc de supraviețuire a firmelor din mediul de afaceri, ci și o strategie de a asigura prosperitatea principalilor stakeholderi (acționari, manageri, bănci etc)

Guvernanța corporativă „asigură încrederea stakeholderilor, ea constitue o premisă importantă pentru firme da a atrage investiții și să-și sporească performanțele organizaționale, în primul rând a celor economice și șă-și asigure avantaj competitiv, pe termen lung. Acest lucru este facilitat de faptul că guvernanța corporativă asigură transparența tranzacțiilor prin adoptarea unor standarde de transparență în relația cu investitorii și creditorii.De asemenea, ea contribuie la îmbunătățirea eficacității și eficienței managementului firmei prin faptul că limitează abuzul de putere al celor din interior asupra resurselor acesteia și furnizează instrumentele de a monitoriza comportamentul managerilor, pentru a asigura responsabilitatea firmei” (Omar et al., 2004, p. 6).

În ultimii ani, odată cu declanșarea crizei financiare atât țările dezvoltate cât și cele mai puțin dezvoltate au depus eforturi susținute pentru perfecționarea mecanismelor și instrumentelor de aplicare a principiilor de bună guvernanță corporativa, cu efecte în creșterea transparenței și în elaborarea de strategii focalizate pe client. Toate acestea s-au concretizat în creștere a numărului de codurilor de bună conduită caracterizate printr-un grad ridicat de convergență din punct de vedere al conținutului lor

Guvernanța corporativă alături de responsabilitatea social corporativă reprezintă argument importante pentru asigurarea încrederii, integritatea firmelor, pentru stabilitatea economiei și un mediu de afaceri sănătos. Tot mai mult specialiștii din domeniu subliniază importanța transparenței, funcționalitatea eficace și eficientă a sistemelor de guvernanță, a conduitei etice, a integrării principiilor guvernanței corporative și a dezvoltării și necesitatea perfecționării guvernanței corporative a firmelor din mediul de afaceri. Guvernanța corporativă reprezintă baza rapoartelor și furnizării informațiilor în mod transparent și fidel dar și pentru frânarea tendințelor managerilor de asumare a unor riscuri excesive.

Guvernanța corporativă, în general, este văzută “ca un sistem prin intermediul căruia firmele sunt conduse și controlate și ca o serie de relații între managementul firmei, consiliul său de administrație, acționarii ei și celelalte părți interesate” (OCDE, 2004).

Factorii cei mai importanți, care diferențiază sistemele de guvernanță între diferite țări și firme sunt: structura capitalului, mecanismele de acordare a compensațiilor pentru manageri, modul de adoptare a deciziilor și sistemele de control. Există de asemenea și factori externi, care sunt: sistemul legislativ, piața managerilor și gradul de competență, piața controlului corporativ. Standardele de guvernanță corporativă a evoluat mai ales la firmele listate pe piețele de capital, atât pentru firmele publice cât și pentru cele private, societățile familiale.

Succesul funcționării eficace și eficiente a mecanismelor de guvernanță corporativă, presupune: integritate, valori etice și competențe profesionale în participarea activă a profesioniștilor.

CAP.1. GUVERNANȚA CORPORATIVĂ ÎN FIRMELE DIN MEDIUL DE AFACERI

Guvernanța corporativă în firmele din mediul de afeaceri

1.1.1.Conceptul de guvernanță corporativă

Motivele principale pentru care majoritatea țărilor manifestă preocupare pentru implementarea guvernanței corporative sunt următoarele:

facilitează distribuția drepturilor si responsabilitatilor între diferitele categorii de părți interesate implicate în firmă cum sunt: consiliul de administratie, directorii, actionarii si alte categorii de părți interesate

stabilește regulile si procedeele în procesul de luare a deciziilor privind desfășurarea activităților firmei (OECD, 1999, 2004)

determină directiile strategice de actiune, îndeplinirea obiectivelor propuse, utilizarea responsabila a resurselor financiare și gestiunea riscurilor. (InternationalFederation ofAccountantsIFAC)

asigură un cadru și un mod de acțiune care trebuie urmat în interesul actionarilor,managerilor, clientilor, furnizorilor,angajatilor, instituțiilor de credit, și a altor părți interesate, cu scopul de a sustine reputatia națiunii si a economiei.(Maw 1994)

crează oportunități pentru realizarea unor activitați eficace și eficiente, care să genereze valoare adăugată, pe termen lung pentru actionari și celelalte părți interesate si pentru societate în ansamblul său. (Banca Mondială, 1998)

asigură promovarea corectitudinii, transparentei si responsabilitatii la nivel de firmă (J.Wolfensohn, 1999)

asigură stabilirea unui echilibru între interesele diferiților stakeholderi în cadrul firmelor

asigură încredere pentru investitorii străini.

asigură transparența proceselor organizației pentru valorificarea și prezentarea informațiilor. (Bobirca și Miclaus, 2007).

Aceste evoluții au sugerat nevoia acută pentru determinarea unor reguli specifice guvernanței corporative în cadrul țărilor UE, care la rândul lor, au favorizat adoptarea codurilor de guvernanță corporativă în toate țările din această zonă. Ele cuprind standarde ale bunei guvernanțe, cum ar fi: protecția acționarilor minoritari, elemente legate de transparența rapoartelor, rolul și constituirea consiliilor de administrație, compensațiile managerilor, etc (Puffer, McCarthy, 2003).Trebuie să arătăm că practicile de guvernanță corporativă diferă de la o țară la alta, de la o firmă la alta, mai ales dacă luăm în considerare țările dezvoltate și țările mai puțin dezvoltate din Europa și de pe celelalte continente.

Potrivit OECD, un regim al unei bune guvernanțe corporative ajută organizațiile să utilizeze capitalul într-un mod eficient. O bună guvernanță corporativă contribuie la:

luarea în considerare a intereselor unui număr mare de stakeholderi, precum și a modului în care aceștia respecta modul în care consiliile răspund în fața societății și acționarilor;

asigurarea că organizațiile acționează în beneficiul societății în general și la asigurarea încrederii investitorilor, atât a celor externi, cât și a celor interni, și la găsirea unor noi surse de capital pe termen mediu și lung;

creșterea eficacității și eficienței economice;

asigură structura prin care sunt stabilite obiectivele firmei, precum și mijloacele prin care acestea sunt îndeplinite ;

monitorizarea eficace a utilizării resursele în mod eficient și a performanțelor organizației;

asigurea de stimulente adecvate;

urmărirea obiectivelor stabilite de consiliul de administrație și echipa de management, care sunt în interesul organizației și acționarilor .(OECD, 1999).

Guvernanța corporativă poate fi tratată ca un ansamblu de norme și reguli ale jocului prin care firmele sunt conduse intern, în scopul de a proteja interesele tuturor părților interesate. Ea „specifică „distribuirea drepturilor și responsabilităților între diferiții participanți într-o organizație cum sunt: consiliul de administrație, acționarii, managerii, angajații și alte părți interesate, și precizează regulile și procedurile pentru luarea deciziilor referitoare la afacerile firmelor”. (OECD, 1999, p. 2). Ea furnizează astfel structura prin care sunt determinate obiectivele firmei și mijloacele de îndeplinire a acestora și monitorizarea performanțelor organizaționale.

Guvernanța corporativă presupune un set de relații intre managementul firmei, consiliul de administrație, acționari și alte părți interesate ale acesteia, ea este definită ca: “relație dintre manageri, consiliu de administratie, acționari și alte părți interesate, punând la dispoziție o structură în scopul stabilirii obiectivelor și monitorizării performanței”.(Robinett, 2003). Obiectivul principal al acesteia este de a identifica elemente comune sau principii de bază care să susțină o bună guvernanță corporativă, și folosirea de coduri detaliate și a unui limbaj comun și bun.

Guvernanța corporativă definește „distributia drepturilor si responsabilitatilor dintre diferitele categorii de persoane implicate în firmă cum ar fi: consiliul de administratie, directorii, actionarii si alte categorii, si stabileste regulile si procedeele de luare a deciziilor privind activitatea firmei.” (OECD, 2004)

Guvernanța corporativă reprezintă: „un ansamblu de practici ale consiliului de administratie si ale managementului executiv, exercitate cu scopul de a asigura directiile strategice de actiune, atingerea obiectivelor propuse gestiunea riscurilor si utilizarea responsabila a resurselor financiare” (International Federation of Accountants IFAC).

Conceptul de bună guvernanță corporativă în organizațiile publice poate fi definit ca fiind: “acea structură instituțională și procese la nivel strategic atât în cadrul instituțiilor și a sistemelor naționale și internaționale sunt implicate în identificarea, validarea și realizarea premiselor și consecințelor și acelor culturi și instrumente de direcționare care se referă la autonomia instituțională și libertatea individuală în contextul unei responsabilități publice a instituției ce urmează a fi guvernată. (Kohler, 2006). Toate aceste elemente și procese trebuie definite, dezvoltate și implementate, pentru obținerea beneficiilor ce privesc bunăstarea părților interesate, consolidarea valorilor și obiectivelor organizaționale, cu scopul asigurării eficacității și eficienței firmei.

Zgaga definește guvernanța corporativă ca un “concept multidimensional, care are următoarele arii de cuprindere :

Guvernanță instituțională sau internă;

Guvernanță externă;

Guvernanță internațională sau globală: guvernanța sistemelor în cadrul unei perspective internaționale (globale), cum ae fi de exemplu Strategia Europa 2020”. (Zgaga, 2006).

Capacitatea de a controla deciziile în cadrul organizatiei asigură o guvernanță eficace și eficientă, ținând seama de faptul că fiecare dintre părțile interesate are un anumit grad de participare la luarea deciziilor în organizație. Desigur gradul optim de participare este diferit, în funcție de tipul de decizie, motiv pentru care măsurarea performanței unei organizații ca un întreg și cuantificarea contribuției fiecărei părți ineresate este important, ținând seama de faptul că fiecare dintre aceste părți are tendința de a-și maximiza propriile beneficii, fapt care poate fi în contradicție cu maximizarea performanței globale a organizației.(exemplu, acordarea integral a dividendelor către acționari contravine ineresului aproape general de a face investiții)

Guvernanța corporativă are ca obiectiv fundamental asigurarea bunăstării acționarilor, angajaților, clienților, instituțiilor de credit și a celorlalți stakeholderi, pentru a sustine reputația natiunii si a economiei”(Maw, 1994). Banca Mondială cracterizează guvernanța corporativă ca: „un set de legi, norme, regulamente si coduri de conduita adoptate în mod voluntar, care permit unei firme sa atragă resursele financiare,umane si materiale, necesare activității sale, pentru a-i oferi posibilitatea desfășurării unei activități eficace și eficiente , care să genereze plusvaloare pe termen lung, pentru actionari, grupuri de interes si pentru societate în ansamblul său” (Banca Mondiala, 1998)

Dacă ne referim la protejarea intereselor învestitorilor și/sau acționarilor, guvernanța corporativă se referă la: “ modul în care învestitorii (furnizorii de fonduri) unei firme se asigură că vor intra în posesia beneficiilor cuvenite de pe urma investitiei facute.” (Shleifer, Vishny,1997)

Conceptul de guvernanța corporativă este abordat pe două dimensiuni:

comportamentală: se referă la modul în care interacționează actionarii,managerii, angajatii, băncile, clientii, furnizorii, statul si alte grupuri de interes pentru buna administrare a firmei

normativă: se refera la setul de norme și reglementari care asigură suportul managerial și legislativ pentru asigurarea eficacității și eficenței comportamentului organizational, pentru ca toate grupurile de interes să-și realizeze cerințele (exemplu: legea valorilor mobiliare si a pietelor de capital, legea falimentului, legea concurentei etc).(Nestor, S, 2001).

Una dintre cele mai cunoscute definiții ale conceptului de guvernanță corporativă, este cea dată de Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (Organization for Economic Co-operation and Develpment – OECD), respectiv : „guvernanța corporativă reprezintă un sistem de relații între conducerea (managementul) companiei, CA, acționarii săi și alte părți interesate(stakeholderi). Ea asigură structura prin care se stabilesc obiectivele companiei și mijloacele de realizare a acestora și de monitorizare a performanțelor. O bună guvernanță corporativă trebuie să încurajeze CA și managementul în monitorizarea obiectivelor de interes ale companiei și acționarilor săi, facilitând astfel o monitorizare eficace și eficientă.” Așa cum rezultă, din definiție, guvernanța corporativă se referă în primul rând la procesul decizional de la nivelul CA și top managementul firmei, dar și la mecanismele interne și externe care au rolul de a se asigura ca toate deciziile luate, sunt în concordanță cu obiectivele companiei și ale acționarilor săi.

Potrivit OECD, guvernanța corporativă este văzută ca un sistem de relații, caracterizat printr-un sistem de relații care asigură:

participarea managementului organizației, a Consiliului de Administrație a acționarilor și a celorlalte grupuri de interese la conducerea organizației;

proiectarea structurilor prin care se stabilesc obiectivele organizației;

mijloacele de realizare a obiectivelor;

mijloacele de monitorizare a performanțelor;

urmărirea obiectivelor de interes ale organizației și acționarilor săi, facilitând o monitorizare eficientă;

obiectivitatea, transparența și responsabilitatea.

În contextul în care sistemul bancar, este în fruntea domeniilor care au implementat principiile guvernanței corporative, Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel, arată că „guvernanța corporativă reprezintă în esență modul în care activitățile organizației/băncii sunt conduse de către CA și de conducerea organizației, respectiv modul în care acestea:

stabilesc obiectivele organizaționale;

conduc activitatea curentă a organizației;

îndeplinesc obligațiile privind responsabilitatea față de acționari și țin seama de interesele celorlalte părți interesate;

asigură un comportament corporativ, pentru a sigura funcționarea în conformitate cu legile și reglementările aplicabile;

protejează interesele clienților.” (Basel Committee on Banking Supervision)

Cu toate că nu există o definiție unanim acceptată a guvernanței corporative, observăm că definiția Comitetului Basel, referitoare la domeniul bancar, ( care se potrivește și celorlalte domenii indiferent dacă vorbim de organizații private sau de stat), în care putem vorbi de o guvernanță corporativă cu tradiție și realizări, putem observa că aceasta pune accent pe rolul guvernanței în cadrul organizației, respectiv pe asigurarea unui mod eficace de conducere a activităților organizației și pe asigurarea responsabilității. Se are în vedere întărirea rolului participanților la procesul de guvernanță corporativă, respectiv a CA, a acționarilor, și a celorlalte părți interesate. De asemenea, în definirea scopului guvernanței corporative, se pune accent pe determinarea obiectivelor organizaționale, pe conducerea activităților curente ale organizației băncii, prin dezvoltarea unui comportament corporativ, și asigurarea responsabiliții față de acționari, și celelalte părți interesate (stakeholderi), și protejarea intereselor clienților.

Guvernanța corporativă include o serie de activități, cum ar fi: determinarea obiectivelor și a strategiei de afaceri, a profilului de risc, stabilirea unor principii și valori, dezvoltarea politicilor interne și monitorizarea performanței. (Federal Deposit Insurance Corporation – FDIC).

Obiectivitatea, transparența și responsabilitatea sunt considerate obiective fundamentale ale oricărui proces de guvernanță corporativă

Guvernanța corporativă, este văzută, mai ales de practicieni, drept:“un set de norme și reguli potrivit cărora firmele, în sensul de societati comerciale private sau publice, asigură un echilibru între interesele diferitelor părți interesate(stakeholder)”. ( Daily et al. 2003). Aceasta întrucât atunci ne referim la guvernanța corporativă, avem în vedre puterea și controlul în cadrul marilor firme, respectiv la necesitatea asigurării unui echilibru intre organismele de conducere ale firmelor, (exemplu între Consiliul de administratie, Comitetul director, Comitetul de audit etc), pe de o parte, si actorii de pe piața capital, firmă și alte grupuri de interes – părți interesate), pe de altă parte.(Böckli, 2001)

J. D. Wolfensohn, fost președinte al Băncii Mondiale, în articolul “A Battle for Corporate Honesty”, publicată în The Economist: The World (1999), după criza asiatică de la sfârșitul secolului trecut, arăta că: „guvernanța corporativă este mai importantă pentru creșterea economică la nivel mondial decât politicile statelor” (Wolfensohn, 1999).

1.1.2. Buna guvernanță corporativă-concept, trăsături

Termenul de “buna guvernanță corporativă” a fost inclus în setul de „directive” referitor la conducerea corporatiilor în asa numitul program de guvernanță catre OECD (Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economica). Ea s-a referit la început la instituțiile publice, dar a fost asimilată ca și concept și mod de abordare și de firmele din mediul de afaceri, indiferent dacă sunt publice sau private.

Buna guvernanță corporativă este abordată, în literatura de specialitate, prin prisma următoarelor trăsături caracteristice:

Participarea egală atât a femeilor cât si barbaților : poate fi directa sau indirectă, intermediata de institutii sau reprezentanti, cu scopul de a asigura libertatea de asociere si expresie;

Respectul față de lege: implica masuri legale corecte care sunt impuse impartial prin lege;

Orientare către consens: buna guvernanță corporativă necesită o capacitate mare de mediere a diferitelor părți interesate, fiecare cu interesale sale spacifice și realizarea unui consens larg în ceea ce priveste problemele comunității si a modului de rezolvare a acestora;

Responsivitate: buna guvernananța corporativă implică faptul ca institutiile încearca sa serveasca toate părțile interesate într-un timp rezonabil. Se referă atât la receptivitate cât si la reacția față de informatia receptată;

Transparenta: informatiile sunt disponibile si usor accesibile tuturor celor interesati, inclusiv prin canale mass-media, iar procedurile sunt aplicate la “vedere”;

Eficacitate si eficiență: se refera la gradul de îndeplinire a obiectivelor referitor la procesul de guvernanță corporativă.(Ilies, L, Crișan, e, 2009). Eficiența se referă la efectele bunei guvernanțe corporative, având în vedere nu doar efectele economice ci și cele de ordin social și de protectie a mediului;

Responsabilitatea: o organizatie este responsabilă față de toate părțile interesate, respectiv de toți cei care sunt sau pot fi afectati de deciziile sau actiunile întreprinse de catre aceasta. Presupune atât transparență cât și respectul fata de lege;

Echitate: se referă la tratamentul egal al tuturor membrilor organizației și al celorlalte părți interesate.

(http://de.wikipedia.org/wiki/Good_Governance),(www.unescap.org/huset/gg/governance.htm)

Aceste trăsături ale bunei guvernanțe corporative își propun să asigure faptul că: opiniile acționarilor minoritari sunt luate în considerare, interesele părților interesate cele mai afectate de deciziile firmei sunt luate în considerare în procesul de luare a deciziei, coruptia este minimizata.

Nu putem vorbi de o guvernanță corporativă eficace și eficientă, fără o abordare managerială adecvată, care să asigure atăt abordarea dimensiunii strategice cât și modalitățile cele mai adecvate de identificare și implementare a bunelor practici de guvernanță corporativă.

1.2.Principiile guvernanței corporative-OECD

In anul 1998, ministerele de finanțe ale țarilor membre ale G7 au făcut recomandări privind transparenta, calitatea, coerența si comparabilitatea informațiilor referitoare la piețele de capital. Ele au facut apel la OECD pentru ca, in colaborare cu organizațiile internationale de reglementare, sa elaboreze, până in anul 1999, un „cod de principii pentru o administrare sănătoasă a firmelor”, care să stea la baza implementării guvernanței corporative.In scopul de a găsi “cele mai bune practici de afaceri ”, tarile membre ale OECD – au elaborat si implementat conceptul de guvernanță corporativă a societatilor pe actiuni, care este definit ca “ totalitatea principiilor, regulilor si normelor prin care se asigură administrarea si gestionarea de catre manageri a companiilor în interesul acționarilor/investitorilor firmei”. In anul 1999, OECD a publicat „Principiile guvernantei corporative”, care cuprind principalele aspecte referitoare la problemele in care administratorii au un rol cheie în ceea ce priveste drepturile acționarilor, tratamentul echitabil al acționarilor, rolul acționarilor in guvernanța corporativă, oferirea de informații si transparența lor, responsabilitatea consiliului de administrtație, iar investitorii, angajatii, creditorii si furnizorii sunt considerati parteneri importanți în crearea bunăstării. (Principles of Corporate Governance, Editie revizuita, OECD, 2004).

OECD (1999), împreună cu alte organisme naționale și internaționale au dezvoltat un set de standarde și reglementări care privesc guvernanța corporativă și principii care stau la baza acesteia și care cuprind experiențe și inițiative ale statelor membre.

Principiile guvernanței corporative ale OECD au fost adoptate în 30 de țări (1999) si au devenit un instrument în managementul organizațiilor economice și instituțiilor în țări din toată lumea. Ele au fost revizuite în anul 2004 pentru a răspunde nevoilor de implementare a principiilor și normelor de guvernanță corporativă, cunoscând că o bună guvernanță corporativă facilitează armonizarea intereselor managerilor și acționarilor și a celorlalți stakeholderi, cu efect în creșterea încrederii investitorilor și reducerea costurilor de capital ale organizațiilor economice. O bună guvernanță corporativă poate contribui la asigurarea că organizația își respectă angajamentele juridice și crează relații generatoare de valoare cu părțile interesate, incluzând angajații și creditorii. ( Jesover, Kirkpatrick, 2005),

Cu toate că principiile se focalizează mai mult pe firmele tranzacționate la bursă, ele pot fi aplicate cu succes, ca instrument util pentru perfecționarea guvernanței corporative în organizațiile care nu sunt tranzacționate (exemplu instituții private sau publice). De asemenea ele reprezintă o bază comună pe care OECD le considera importante în dezvoltarea și implementarea practicilor de bună guvernanță corporativă, fără a substitui inițiativele din sectorul privat în dezvoltarea și implementarea de bune practici în acest domeniu.

Implementarea Principiilor OECD contribuie la dezvoltarea elementelor esențiale ale unei bune guvernanțe corporative, motiv pentru care, ele pot fi folosite ca punct de referință de către organismele guvernamentale, în scopul îmbunătățirii normelor, reglementărilor și legilor, precum și dezvoltarea bunelor practici de guvernanță corporativă. Ele sprijină eforturile părților interesate de a îmbunătăți cadrul legislativ, care să asigure buna funcționare a sistemelor de guvernanță corporativă.(Ilieș, Pitic, Drăgan,2011)

Rolul acestor principii de guvernanță corporativă, este de a oferi asistență în scopul îmbunătățirii eficacității sistemelor de guvernanță corporativă și a promovării bunelor practici în domeniu, atât în țările membre OECD cât si în celelalte țări.

Guvernanța corporativă are un rol cheie în îmbunatățirea eficacității și eficienței economice, respectiv în sporirea performanțelor firmei, și în creșterea încrederii acționarilor/investitorilor. Aceasta oferă cadrul/contextul prin intermediul careia se stabilesc obiectivele companiei precum și modalitățile de atingere a acestor obiective. Existența unui sistem eficace de guvernanță corporativă în cadrul unei firme, asigură încredera necesară pentru buna funcționare a pieței de capital și a economiei în general.

Cu toate că nu se poate vorbi de un model unic, ideal de guvernanță corporativă, studiile realizate, în tările membre OECD și în alte țări, a permis identificarea unor elemente comune ale unei bune guvernanțe corporative, concretizate în următoarele principii:

1.2.1.Asigurarea bazei pentru un cadru eficace și eficient al guvernanței corporative

Cadrul guvernanței corporative trebuie sa asigure piețe eficiente și transparente, în conformitate cu legislația în domeniu si să specifice clar modul de distribuire a responsabilităților între persoanele cu autoritate în indeplinirea sarcinilor intr-o manieră profesionistă și obiectivă.

Nu se poate asigura un cadru eficace al guvernanței corporative,fără un cadru legal adecvat și corespunzător prin care să se coordoneze relațiile dintre toți participanții pe piață și care să conțină elemente legislative, bune practici de afaceri si angajamente voluntare care să țină seama de tradițiile și experiențele specifice diferitelor țări.

Pentru implementarea acestor principii, trebuie să se asigure monitorizarea cadrului propriu de guvernanță corporativă având ca obiectiv menținerea și consolidarea contribuției lor la integritatea pieței. Dezvoltarea și perfecționarea cadrului guveranței corporative nu se poate realiza decât luând în considerare impactul acesteia asupra performanțelor economico-financiare ale firmei, integrității pieței, transparenței, eficacității și eficienței.

Cadrul guvernanței corporative trebuie sa promoveze piețe eficace, eficiente și transparente, în conformitate cu legislația în vigoare si să descrie clar modul de distribuire a responsabilităților între persoanele cu autoritate în indeplinirea sarcinilor in mod profesional și obiectiv. Pentru a asigura un cadru eficace al guvernanței corporative, este necesară o legislație corespunzătoare, care să asigure coordonarea relațiilor între toți participanții de pe piață. El trebuie să asigure, de asemenea promovarea bunelor practici de guvernanță corporativă, în concordanță cu legislația, codurile de guvernanță și condițiile specifice ale firmei și țării în care își desfășoară activitatea.

Realizarea unui cadru eficace a guvernantei corporative, care să promoveze transparența si eficiența pietelor, pe baza regulilor si legilor, precum si pe definirea clară și precisă a responsabilitatilor diferitelor organe de conducere, de reglementare si autoritati. Cadrul guvernantei corporative trebuie să asigure protejarea si facilitarea exercitarea drepturilor actionarilor și a celorlalte părți interesate ale firmei.

1.2.2.Drepturile și rolul acționarilor în cadrul firmei

Structura sistemului de guvernanță corporativă trebuie să protejeze si să faciliteze exercitarea drepturilor acționarilor în mod transparent și eficace.Drepturile de bază ale acționarilor majoritari și minoritari se referă la: metode sigure de înregistrare a proprietății; obținerea informațiilor privind firma, în mod regulat; participarea la vot în cadrul AGA; dreptul de a numi sau demite membrii din CA si dreptul la dividende, etc; dreptul de a fi informați si a participa la luarea deciziilor care privesc firma (emiterea de noi acțiuni, tranzacții care pot rezulta în vânzarea firmei); dreptul de a se consulta cu alți acționari pe probleme privind drepturile lor.

1.2.3.Tratarea echitabilă a acționarilor

Structura sistemului de guvernanță corporativă trebuie sa asigure un tratament egal tuturor acționarilor, inclusiv a celor minoritari si străini.

Încredera acționarilor în furnizarea și prezentarea informațiilor, respectiv în asigurarea returnării investțiilor făcute sau a faptului că investiția lor va fi protejată de eventualele greșeli facute de managerii firmei, membrii CA sau acționarii majoritari semnificativi, reprezintă premise importante în buna funcționare a piețelor de capital, având în vedere că aceștia se pot implica în activitățile firmei pentru satisfacerea propriilor interese, chiar fără a tine seama de interesele celorlalte părți interesate (stakeholderi).

De asemenea, trebuie ca toți acționarii, indeferent dacă sunt majoritari sau minoritari, autohtoni sau străini, să fie tratați în mod egal si să li se asigure oportunități egale și posibilitatea de a fi compensați în cazul în care drepturile lor au fost încălcate.

1.2.4. Rolul acționarilor în guvernanța corporativă

Cadrul guvernanței corportative trebuie sa asigure recunoasterea drepturilor acționarilor stabilite prin lege sau acorduri mutuale si sa încurajeze cooperarea activă între corporație și acționari pentru crearea de bogație si locuri de muncă.

Drepturile acționarilor, indiferent dacă sunt majoritari sau minoritari, autohtoni sau străini, sunt stabilite prin lege și/sau prin acorduri mutuale. Ele trebuie respectate atât în țările membre OECD, cât și în alte țări în care drepturile acționarilor sunt stabilite prin lege sau prin relații contractuale.

În situațiile în care interesele acționarilor sunt protejate de lege, ei trebuie despăgubiți dacă drepturile lor au fost încălcate. Dacă acționarii participă la procesul de guvernanță corporativă, trebuie să li se asigure accesul la informații complete și corecte, în timp util și în mod regulat.

Atât acționarii cât și angajații individuali si reprezentanții acestora, trebuie să aibă posibilitatea de a comunica CA semnalările lor cu privire la practicile ilegale sau la problemele de etică, fără ca drepturile lor sa fie afectate în aceaste situații.

Mecanismele de guvernanță corporativă, pentru îmbunătățirea performanțelor firmei, trebuie să asigure implicarea tuturor angajaților la procesul de guvernare corporativă ( ele depind de legile si practicile naționale și internaționale, și pot varia de la o firmă la alta). În acest context, mecanismele de îmbunătățire a performanței, prin creșterea implicării angajaților, pot aduce firmei beneficii directe și indirecte, datorită faptului ca aceștia doresc să investească în activități specifice firmei.

1.2.5.Dezvăluirea și transparența informației.

Cadrul guvernării corporative trebuie sa asigure informații cu mare acuratețe și în timp util privind firma.

Pentru asigurarea succesului mecanismelor de guvernanță corporativă, este nervoie de informații care trebuie să se refere la următoarele aspecte:

obiectivele firmei;

tipul de proprietate;

structura proprietății

rezultatele financilare ale firmei;

situații referitoare la acționari și angajați;

politicile de remunerare pentru membrii CA si directorii cheie (calificarea, modul și procesul de selecție a acestora);

politicile și structura guvernării, (în particular, conținutul codului de guvernanță corporativă) și procesul prin care se implementează.

Informațiile trebuie furnizate si prezentate, pentru a reda cât mai fidel realitatea, în concordanță cu standardele în vigoare. Canalele de răspandire a informației trebuie să asigure accesul facil și necostisitor la informație de către utilizatori și în timp util.

Asigurarea transparenței în cadrul unei firme, ca principiu de bază al guvernanței corporative, presupune:

prezentarea cu fidelitate a situatiilor financiare;

prezentarea informatiilor privind tranzactiile semnificative cu partenerii de afaceri;

prezentarea de informatii complete și corcte privind politicile de remunerare a directorilor;

identificarea și aplicarea celor mai bune practici de guvernanță corporativă;

prezentarea la timp si în mod echilibrat a aspectelor celor mai importante din activitatea firmei;

prezentarea informațiilor privind managementul riscului si a sistemele de control intern;

prezentarea structurii CA, administratorii executivi, ne-executivi și independenți;

pezentarea comitetelor asociate CA și a membrilor acestora;

prezentarea evaluarii performantelor membrilor CA;

prezentarea strategiilor, politicilor si practicilor aplicate în relatia cu mediul economic si responsabilitatile sociale.

Furnizarea și prezentarea informațiilor, în mod adecvat, corect și la timp oferă posibilități eficace de exercitare a controlului asupra activității firmei, de către acționari și ceilalți stakeholderi ai firmei, care doresc să obțină informații referitor la rezultatele economico-financiare ale firmei, structura proprietății, interesele patrimoniale ale membrilor CA și ale membrilor conducerii executive (comitet director).

Astfel legislația, din multe țări, între care și în România, impune firmelor din domeniul public și privat publicarea rapoartelor financiare autentificate de către auditorii independenți, prezentarea datelor privind acționarii majoritari etc. Pentru firmele din mediul de afaceri cotate la bursă, există prevederi mult mai riguroase și mai extinse care se referă la cerințe, domenii, conținut, periodicitate etc.

1.2.6. Responsabilitățile Consililului de administrație (CA).

Cadrul guvernanței corporative trebuie să asigure conducerea strategică a firmei, monitorizarea eficace a managementului de către CA și răspunderea acestuia față de acționari și firmă.

Membrii CA trebuie sa i-a decizii și să acționeze în baza unor informații complete și în interesul firmei și a acționarilor. CA trebuie să-și desfășoare activitatea pe baza unor înalte standarde etice, ținând seama de interesele acționarilor și a tuturor celorlalte părți interesate (stakehoderi).

Rolul CA este să îndeplinească următoarele funcții:

elaborarea și revizuirea strategiei firmei, a programelor de acțiune, determinarea obiectivelor și controlul achizițiilor de capital;

monitorizarea eficacității/eficienței practicilor de guvernanță corporativă ale firmei;

recrutarea , selectarea, monitorizarea și dacă este cazul schimbarea directorilor cheie;

asigurarea unui proces formal, bazat pe criterii corecte și transparente de numire a membrilor CA;

monitorizarea și soluționarea potențialelor conflicte de interese între membrii conducerii firmei și a CA precum și între acționari;

asigurarea integrității rapoartelor financiare și contabile.

Principiile OECD au servit, în majoritatea țărilor, ca model de referință la elaborarea codurilor nationale privind guvernanța corporativa.

1.3.Implementarea principiilor OECD de guvernanță corporativă în România

Pentru asigurarea succesului guvernanței corporative, în cadrul țărilor cu economie în tranziție, OECD împreună cu Grupul de institutii al Băncii Mondiale, au organizat un FORUM universal (global) privind „Guvernanța Corporativă” (Corporate Governance).

În România, procesul de privatizare a permis accesul ușor al managerilor și al celorlalți angajati la capitalul firmei, dar acționarii externi ezită să se implice în finanțarea proiectelor mari de investiții întucât mecanismele de guvernanță corporativă, respectiv mijloacele de control sunt ineficace iar uneori chiar inadecvate. Acționariatul multor firme românești nu se implică suficient în activitatea firmei și nu dispune de mijloace eficace și eficiente de control. Cu toate acestea privatizarea a dus la formarea unui grup puternic de acționari majoritari (semnificativi). În aceste firme, în lipsa unei guvernanțe corporative eficace și eficiente, conflictul de interese dintre acționarii majoritari și cei minoritari este des întâlnit, el își are sursa în încălcarea drepturilor acționarilor minoritari și diminuarea averii acestora de către acționarii majoritari, ceea ce duce la degenerarea sa în alte conflicte, între management, CA și acționarii minoritari, precum și între acționarii majoritari și partenerii de afaceri ai firmei.

Practica a dovedit că aplicarea principiilor guvernanței corporative este de natură să aplaneze aceste conflicte, prin elaborarea unor reglementări adecvate, referitoare la drepturile acționarilor, tratamentul echitabil al acționarilor, rolul diferitelor părți interesate care iau parte la procesul de guvernanță corporativă, transparență și diseminarea informațiilor, responsabilitatea CA.

Ministerul Justiției a creat cadrul adecvat reformării legislației firmelor din mediul de afaceri, în scopul implementării principiilor de guvernanță corporativă a OECD. Adoptarea acestor principii a fost facilitată de Planul de acțiune pentru dezvoltarea și consolidarea mediului de afaceri în România în perioada 2005- 2006. Ministerul Justiției a supus dezbaterii publice o serie de modificări legislative pentru adaptarea Legii societăților comerciale 31/1990 la principiile OECD privind guvernanța corporativă și la normele comunitare în domeniu. (in special recomandari ale Comisiei Europene). De asemenea s-au făcut eforturi pentru adaptarea la legislația modernă în domeniul firmelor din mediul de afaceri, precum și organizațiilor publice, cu referire la statutul administratorilor și a structurii CA, remunerarea și numirea directorilor executivi, realizarea auditului și alte prevederi referitoare la drepturile acționarilor.

O bună guvernantă corporativă, oferă un grad mare de incredere, care este absolut necesar pentru functionarea adecvata a unei economii de piată, cu efecte în:

costul scăzut al capitalului;

resursele sunt folosite cu mai mare eficacitate și eficiență;

este incurajata dezvoltarea OECD (Principiile de Guvernanta Corporativa, 2004).

1.4.Transparența corporativă

Într-o economie globalizată, firmele, atât naționale cât și multinaționale, urmăresc, dincolo de țintele de profit inițiale, supraviețuirea afacerilor, care mai mult sau mai puțin, au fost afectate de criza financiară. Din numeroasele studii si rapoarte realizate de firmele de consultanță și organizațiile naționale și internaționale, se poate constata că încă nu există o deplină transparență corporativă asumată de către firmele din mediul de afaceri, în raportarea și publicarea de informații corecte și suficiente referitoare la modul în care își desfășoară activitatea(de exemplu, puține firme fac publice angajamentele și eforturile proprii cu privire la prevenirea gestiunii frauduloase, iar și mai puține pun în practică ceea ce declară).

Lipsa de transparență în mediul de afaceri este des întâlnită.. Multe firme preferă să nu comunice cu părțile interesate, chiar și prin intermediul rapoartelor întocmite anual, considerând că informațiile despre ele le pot periclita poziția pe piață, atitudine absolut falsă, ținând seama da faptul că transparența nu înseamnă publicarea secretelor ei. Specialiștii asociază acest comportament unui management neadecvat și ineficace.

Așa cum practica a dovedit transparența este ineficace atâta vreme cât firma nu ține seama de interesele părților interesate (stakeholderilor) și nu le implică suficient, printr-o comunicare adecvată. Transparența trebuie să pună la masă reprezentanții firmelor și părțile interesate (stakeholderilor), având ca scop creșterea încrederii în firmă. Cu cât crește încrederea, cu atât crește și reputația, iar cu cât reputația este mai bună, cu atât fidelizarea clienților este mai eficace și mai eficientă , ținând seama de costurile de marketing, care sunt mai reduse.

Cercetarea efectuată, pune în evidență, între altele, necesitatea asigurării transparenței corporative, ca soluție la fenomenul de gestiune frauduloasă care se manifestă în firmele din domeniul afacerilor și nu numai. Întrebarea la care trebiue să se răspundă este: Cum afectează lipsa de transparență imaginea unei firme?. Pentru a răspunde la această întrebare trebuie să avem în vedere aspectele care privesc reputația și credibilitatea, fără însă a le omite pe cele economico-financiare. O firmă care nu demonstreză acționarilor și celorlalte părți interesate ( stakeholder), că este o firmă de afaceri integră, va pierde relațiile cu partenerii de afaceri, iar sustenabilitatea afacerilor va avea de suferit. Totodată lipsa de transparență se va reflecta și asupra angajaților, prin reducerea numărului de locuri de muncă, dar și asupra clienților, care nu vor mai percepe serviciile firmei ca fiind produse ”clean”.

Tendința globală este cea care impulsionează firmele din mediul de afaceri, să acționeze în concordanță cu nevoile reale de transparență și responsabilitate începând cu consumatorii și terminând cu societatea în general. Este decizia fiecărei firme dacă alege sau nu să aibă o conduită transparentă, însă piața este cea care stabilește regulile jocului, fiind cea care va face trierea acelor firme care vor rămâne competitive într-o economie tot mai globalizată și mai incertă. Transparența este cea care creează premisele îndeplinirii obiectivelor și îmbunătățirii performanțelor firmelor din mediul de afaceri.

Angajamentul pentru transparență este un instrument de creștere reputațională, și nu doar un cost .

1.5. Teorii ale guvernanței corporative

1.5.1.Teoria agenției

Teoria agenției susține separarea managementului de proprietar, respectiv separarea între proprietate și control.

Relația dintre acționari și manageri este cea mai importantă, dar și sensibilă în același timp, ținând seama că pe de o parte acționarii asigură resursele financiare de care managerii au nevoie pentru a realiza o activitate rentabilă, pe bază de profit, dar pe de altă parte acționarii au nevoie de o echipă managerială competentă pentru a asigura atât returnarea investițiilor făcute, cât și obținerea profitului. În aceste condiții un rol foarte important îl au sistemele de guvernanță corporativă, respectiv metodele, tehnicile și instrumentele de guvernanță folosite, fapt ce explică diversitatea mecanismelor de guvernanță corporativă folosite de catre diferitele state. În același timp firmele au dificultăți, în alegerea modelului optim pentru alegerea sistemului de guvernanță corporativă adecvat, ținând seama de legislația specifică fiecărui stat, precum și de eficacitatea și eficiența lor, mai ales în țări mai puțin dezvoltate, cum este și cazul României. Există multe cazuri în care slaba eficacitate a acestor mecanisme nu a reușit să evite deturnările masive de active ale firmelor privatizate și nici fraudele din banii publici ai firmelor și instituțiilor de stat.

Pentru eliminarea acestor probleme, s-au pus speranțe mari în mecanismele de piață, respectiv în competiție, dar legislația neadecvată și incompletă, în mare măsură, a făcut ca mecanismele de guvernanță corporativă să nu fie eficace și eficiente. Chiar dacă relația între acționari și manageri, este reglementată printr-un contract, care prevede clauze clare privind obligațiile managerilor de a gestiona eficace și eficient resursele financiare puse la dispoziție, există însă multe situații care nu sunt acoperite de prevederi clare, fie din cauza apariției unor factori greu de anticipat, fie datorită insuficienței cadrului legislativ, cu efecte negative în activitatea firmei. În aceste condiții, trebuie stabilit, cine deține drepturile „reziduale”, respectiv dreptul de a lua decizii în situațiile care nu au putut fi luate în considerare la semnarea contractului. (Hart, Moore, 1990).

În această situație, acționarii au interesul de a păstra dreptul de control „rezidual”, respectiv luarea deciziilor în situațiile neprevăzute în contract și delegarea către manageri a gestionării eficace și eficiente a fondurilor, respectiv operaționalizarea acestor situații. Cu toate acestea, în multe cazuri, datorită fie slabei competențe a acționarilor, a ineficacității mecanismelor de control sau a informării incomplete, managerii sunt cei care vor lua decizii și vor rezolva aceste situații, în unele cazuri chiar în interesul lor personal, prin diverse forme de expropriere (furt, vinderea produselor la prețuri mai mici decât cele ale pieței, vinderea unor active la prețuri preferențiale către firme în care managerii fie sunt acționari, fie au interese directe).

Așa cum arată, susținătorii teoriei agentului, asigurarea acționarilor împotriva actelor de „expropriere” ce pot fi făcute de către manageri, trebuie realizată în primul rând prin intermediul unei legislații adecvate și complete, urmată de elaborarea, dezvoltarea și implementarea unor sisteme de guvernanță corporativă eficace și eficiente.

Tot în acest scop, în multe țări, pentru a asigura gestiunea eficace și eficientă a fondurilor de investiții, s-au elaborat sisteme de recompense adecvate, care să țină seama de performanțele firmelor, pe care managerii le conduc.

Adoptarea unor mecanisme de guvernanță eficace și eficiente trebuie să țină seama de: eficacitatea sistemului legislativ, gradul de protecție a acționarilor minoritari, gradul de concentrare al acționariatului, puterea (votul) acționarilor importanți, valoarea de piață a firmei, diferențele de valoare între titlurile emise etc.

Esența teoriei de agent în guvernanța corporativă constă în separarea între proprietate și control.

Teoria financiară clasică a considerat că firma constituie un ansamblu omogen, cu o funcționare armonioasă (lipsită de contradicții interne) și cu un singur obiectiv: maximizarea câștigurilor acționarilor. În acest context, s-au propus și dezvoltat modele care abordează firma din perspective diferite, cum ar fi:

considerată ca o entitate de sine stătătoare a cărei scop fundamental ar fi supraviețuirea sigură pe piață și dezvoltarea ei (modelul clasic al teoriei financiare)

este o asociere destinată obținerii de profit pentru acționari.

Diversele modalități de abordare a firmei pot fi la fel de corecte, dar se pot reflecta în decizii care cu greu pot fi armonizate, în desfășurarea activității sale, motiv pentru care managementul firmei trebuie să țină seama de conflictele potențiale ce derivă din existența unei multitudini de interese în cadrul aceleiași organizații. De asemenea, fiecare membru joacă un anumit rol social, particular unei anumite situații în care se poate afla, iar modul de acțiune propriu fiind determinat de acest rol.

Problema agenției reprezintă un factor esential, în legătură cu ceea ce poate fi numită “viziune contractuală asupra firmei”, dezvoltată de Jensen și Meckling (1976) și Fama și Jensen (1983). Esența acestei probleme este separarea între management și finanțe sau, cu alte cuvinte, între proprietate și control.

Acționarii sunt cei care asigură (furnizează) fondurile de care managerul are nevoie, ei au nevoie de capital uman specializat, prin persoana managerului care să le utilizeze în mod eficace și eficient fondurile puse la dispoziție și să genereze profit prin activitatea desfășurată.

Problema agenției este generată de dificultățile cu care se confruntă acționarii în a se asigura că nu vor fi deposedați de fondurile lor sau că acestea nu vor fi irosite în proiecte de investiții ineficiente. Cu toate progresele îregistrate în reglementarea și implementarea guvernanței corporative există o serie de critici cu privire la adecvanța și eficacitatea mecanismelor de guvernanță corporativă. De exemplu, studiile lui Easterbrook și Fischel (1991) și Romano (1993) au realizat o evaluare optimistă a sistemului de guvernanță corporativă al S.U.A., în timp ce studiile lui Jensen ( 1993, )susțin că acesta suferă de deficiențe majore, fapt ce impun schimbări importante. Se vorbește, de asemenea, despre înlocuirea sistemului de guvernanță anglo-saxon cu cel german sau japonez (Charklam,1994 ). Se apreciază, însă, că sistemele de guvernanță corporativă din S.U.A., Germania, Japonia și Marea Britanie sunt unele dintre cele mai ideale, iar diferențele dintre ele nu sunt foarte semnificative față de sistemele altor state. Cu toate că sistemele de guvernanță corporativă exista de mai mult timp, în economiile emergente, opiniile privind alegerea celui mai funcțional dintre acestea: sistemul anglo- saxon, cel continental – European sau cel japonez sunt foarte diferite.

În studiul citat al lui Shleifer și Vishny (1997) se subliniază că în țările mai slab dezvoltate, inclusiv cele în tranziție, mecanismele de guvernanță corporativă sunt practic inexistente, sau foarte ineficace. Slăbiciunea acestor mecanisme a permis deturnări de active ale firmelor privatizate, ca urmare a acțiunilor managerilor și lipsa surselor de finanțare externă pentru firmele din aceste țări (Boycko, Shleifer și Vishny, 1995). Practica a demonstrat că mecanismele de guvernanță corporativă se pot perfecționa doar sub impulsul competiției de pe piață, care va “forța” firmele să devină competitive prin reducerea costurilor, adoptarea de reglementări care să le asigure finanțarea externă cu cele mai mici costuri. Chiar dacă competiția reduce câștigurile și, deci, suma pe care managerii o pot expropria, nu poate preveni actele de expropriere ale acestora, iar capitalul aflat la dispoziția firmei se va reduce, motiv pentru care este nevoie de mai mult decât simpla concurență pentru a rezolva această problemă. În aceste condiții acționarii trebuie să găsească soluții pentru a convinge managerii să le înapoieze sumele împrumutate care să nu fie expropriate sau pierdute în proiecte de investiții neatractive sau ineficiente (Shleifer, Vishny, 1997)

Se poate astfel afirma, că relația de afaceri între acționari și manager începe prin semnarea unui contract în care se stipulează obligațiile managerului, privind folosirea fondurilor financiare puse la dispoziție. Întrucât un contract complet și exact, trebuie să poată anticipa situațiile viitoare, ceea ce este dificil de anticipat, acesta nu poate fi în totalitate operațional, motiv pentru care managerul și acționarii trebuie să decidă cine deține drepturile de control “reziduale”, respectiv drepturile de a lua decizii în situațiile care nu au putut fi prevăzute în contract. ( Hart și Moore, 1990 ). Desigur problema care se pune, este găsirea modalității de alocare a aceste drepturi de control “reziduale” într-un mod cât mai eficace. Din acest motiv, acționarii caută să delege managerii pentru a gestiona cât mai eficace și eficient fondurile, în condiții de deținere a dreptului de control “rezidual”. Desigur că și managerul va decide în acele situații în care investitorii nu au o pregătire de specialitate sau nu sunt informați complet pentru a putea gestiona acele situații neprevăzute în contract. Libertatea de acțiune pe care managerul o poate deține efectiv, poate avea efecte negative pentru acționarii firmei, ajungând până la reducerea semnificativă a averii acestora, acțiuni de expropriere ce pot îmbrăca diverse forme, de la “gestiune frauduloasă” și până la forme mai sofisticate, cum ar fi vinderea produselor către o altă firmă, al cărui acționar este chiar managerul sau un partener al acestuia, la prețuri sub nivelul pieței, sau chiar vinderea activelor firmei către firma managerului la prețuri “subevaluate”. (Zingales, 1997)

Chiar dacă, în ultimul timp s-a perfecționat sistemul legislativ, astfel încât să se evite deturnările de fonduri ce pot fi făcute de manageri, aceștia pot găsi și alte modalități, uneori indirecte, pentru a obține “beneficii” personale (dotări scumpe ale biroului, folosirea avioanelor companiei etc.). “Exproprierea” acționarilor de către manageri este una dintre problemele de “agent” care trebuie gestionată eficace, în condițiile respectarii legii, care cuprinde prevederi, pentru protejarea intereselor acționarilor.

O altă formă de “expropriere” a acționarilor firmei de către manageri, mai ales în ultimii ani, este rezultatul formelor de auto-protecție pe care aceștia din urmă le practică, în condițiile în care, găsesc motive să rămână în funcție, chiar și atunci când aceștia sunt depășiți ca nivel de competență sau chiar au devenit incompetenți. Managerii incompetenți rămași în funcții manageriale, constituie una din formele de manifestare a costurilor de agenție. Oportunismul managerilor, indiferent de forma sub care se face, “expropriere” sau alocare ineficientă a fondurilor, are ca efect reducerea volumului resurselor cu care acționarii sunt dispuși să finanțeze afacerea.

Pentru a evita aceste situații, soluția ar fi apelarea la contracte “motivante” pentru manageri, prin care să fie stimulați să ia acele decizii care creează avere și pentru acționari. S-a apelat și la întocmirea unor coduri de loialitate, pentru a evita situațiile în care managerii ar încălca constant drepturile acționarilor, în situații neprevăzute în contract, chiar și în condițiile în care ar fi plătiți să nu facă asta. Se consideră că este mai indicat pentru acționari să evite specificarea expresă a tuturor acestor situații în contract, decât să se expună la “încălcări” aproape permanente ale drepturilor lor, cunoscând că sistemul de recompense și sancțiuni poate fi construit pe deținerea unei părți din acțiunile firmei, sau a unor opțiuni pe acțiuni și chiar pe amenințarea cu demiterea în cazul în care cursul bursier scade mult. S-au realizat, de asemenea, o serie de studii care au evidențiat sensibilitatea recompenselor acordate managerilor în funcție de performanțele firmelor pe care aceștia le administrează și le conduc. (Jensen și Murphy. 1990)

1.5.2.Teoria administratorului

Această teorie este opusă teoriei agentului, potrivit căreia managerii au un comportament oportunist (există un conflict între administrator (agent) și principal (acționar), și au interese diferite de cele ale acționarilor, în multe cazuri, motiv pentru care este nevoie de organizarea și implementarea unui control suplimentar).

Există o serie de autori, care propun un alt tip (model) de manageri, care să fie buni administratori ai firmei, și care acționează cu devotament pentru a obține rezultate economice și financiare bune. În acest context Donaldson și Davis, subliniază că principala motivație a managerilor o reprezintă o activitate eficace, asumarea responsabilității și autoritatea, inclusiv respectul subordonaților. (Donaldson, Davis, 1991).

În acest context teoria administratorului, pornește de la premisa că managerii se identifică cu sarcinile pe care le au, respectiv activitățile pe care le desfășoară, pentru ca firma să înregistreze eșec. Motivarea lor este cu atât mai puternică cu cât au mai multă libertate de acțiune.

Administratorul în viziunea teoriei administratorului, „asigură protecția averii acționarilor, prin rezultatele/performanțele firmei, respectiv prin maximizarea funcției de utilitate a lui”. (Davis, Schoorman, Donaldson, 1997).

Dacă raportăm cerințele acestei teorii, la scopul guvernanței corporative, ajungem la concluzia că intensificarea controlului este inutilă, iar în unele situații sunt chiar nerecomandate datorită efectului de creștere a costurilor cu managementul și a limitării spiritului de inițiativă al managerilor.

Spre deosebire de teoria agentului, care are la bază neîncrederea și conflictul, teoria administratorului se bazează pe încredere, cooperare și armonie, care pot fi influențate, la rândul lor de anumite contexte organizaționale. Stilul de management adecvat acestei teorii, este cel participativ persuasiv, bazat pe încredere și pe motivarea angajaților.

1.5.3.Teoria părților interesate (stakeholderilor)

Dacă la începutul apariției conceptului de guvernanță corporativă și implementării acestuia, perspectiva firmei se baza pe satisfacerea acționarilor, ca principală forță interesată/ stakeholderi. În timp s-a observat că pentru a obține performanțe organizaționale cât mai bune, în managementul afacerii, nu este suficient să se focalizeze pe interesele acționarilor, așa cum prevede teoria agentului, ci trebuie ca managerii să servească cerințele tuturor părților interesate. De asemenea trebuie ținut seama că succesul firmei depinde nu numai de modul în care sunt gestionate activitățile economice, ci și de modul în care sunt tratate și rezolvate conflictele etice, și de alte aspecte, respectiv de interesele celorlalți stakeholderi, care potrivit lui Freeman, sunt „un grup sau individ influențat de activitatea firmei sau care poate influența la rândul său îndeplinirea obiectivelor acesteia” (Freeman, 1984).

Preston și Sapienza (1990) includ în părțile interesate, toate grupurile sau persoanele care au anumite interese față de firmă, indiferent de tipul de interes, în timp ce alți autori cum sunt Post, Preston și Sachs (2002), se limitează doar la părțile interesate care urmăresc doar profitabilitatea firmei.

În literatura de specialitate putem identifica două abordări ale teoriei părților interesate, respectiv:

focalizare pe dimensiunea normativ–etică a afacerii, având ca element important responsabilitatea morală pe care managementul firmei îl are asupra diferitelor părți interesate/ stakeholderi;

se bazează pe faptul că relațiile dintre diferitele părți interesate, dar și între acestea și firmă pot fi: (fie) de cooperare și sprijin, fie conflictuale, în funcție de natura obiectivelor urmărite.

Dacă prima abordare, presupune acordarea interesului egal pentru toate părțile interesate, fapt ce este imposibil întrucât resursele sunt limitate, iar acestea au interese divergente, în multe cazuri, cea de-a doua abordare se bazează pe focalizarea asupra părților interesate cele mai relevante, întrucât de rezolvarea intereselor lor depinde competitivitatea firmei pe termen lung.

Potrivit lui Donaldson și Preston, teoria părților interesate, se focalizează pe adoptarea deciziilor manageriale, care au ca scop bunăstarea pe termen lung a firmei, respectiv a tuturor părților interesate.

Abordarea părților interesate, în contradicție cu modelul neoclasic de responsabilitate socială, prezintă o perspectivă mai largă din punct de vedere economic analizând afacerea prin extinderea responsabilităților, a orizontului și a rolurilor manageriale atât în mediul intern cât și în cel extern.

Firma trebuie să înțeleagă că nu doar acționarii sunt singurii care au interese în organizație, ci există și alte persoane și grupuri cu care trebuie să dezvolte relații și care pot sau ar putea influența performanțele în sens pozitiv sau negativ.

Teoria părților interesate, se focalizează pe persoane ori grupări de persoane, respectiv pe membrii societății care au interese față de firmele din mediul de afaceri și la care acestea trebuie să răspundă. Ea promovează concepția managerială, bazată pe etică, potrivit căreia succesul organizației depinde de eficacitatea relației cu grupurile de interes semnificative pentru aceasta, astfel încât să nu fie afectate obiectivele propuse. Această teorie permite o viziune largă conceptului RSC și dă credibilitate organizației.

Pentru a aborda măsurile de îmbunătățire a performanței organizaționale, trebuie analizate problemele din punctul de vedere al mai multor părți interesate (clienții, angajații, acționarii, furnizorii, comunitățile locale etc), pentru a valorifica cât mai multe oportunități, mai mult decât concentrare pe un singur grup de interese.

Teoria părților interesate sugerează că cooperarea, mai mult decât conflictul trebuie să facă parte din mentalitatea primară a managerilor organizației (Freeman, Harrison, Wicks, 2007). Părțile interesate nu cooperează întotdeauna, iar interesele lor pot intra în conflict, mai ales atunci când operează cu elementele potențiale de conflict (de exemplu cu cele ale teoriei agenției). Focalizarea pe cooperare, prin eliminarea surselor potențiale de conflict, creează condiții favorabile părților interesate de creare a valorii.

În multe firme, o mare parte din activitățile și acțiunile de management se focalizează pe performanțele financiare, creând un cadru normativ și instrumental pentru optimizarea acestora, mai mult decât pe crearea valorii totale (de exemplu fuziunile și acțiunile sunt dominate de interesele financiare ale acționarilor).

1.5.4.Teoria dependenței de resurse

Pornind de la scopul guvernanței corporative, privind administrarea cât mai eficace și eficientă a unei firme, mulți autori în literatura de specialitate, dar și practicieni subliniază importanța mediului extern al unei firme, dependente de resurse pentru a-și asigura supraviețuirea pe piață, în condițiile în care resursele sunt controlate de grupuri, indivizi, organizații sau părți interesate, care formează mediul economico-social în care firmele își desfășoară activitatea.

Relația dintre resurse–dependență, în concepția lui Pfeffer și Salancik, se asigură prin, „administrarea permanentă a activităților de control a incertitudinilor, prin strategii cuantificate numeric de control a alianțelor, dincolo de frontierele stricte ale organizației, prin modelarea strictă a mediului negociat” (Pfeffer, Salancik, 1978).

Există în literatura de specialitate, o serie de autori care pun în evidență importanța mediului, cu focalizare pe dimensiunea socială, care poate impune restricții și chiar modifică comportamentul firmei, la fel cum asigurarea avantajului competitiv și supraviețuirea depinde de calitatea resursei umane și de asigurarea unui climat organizațional care să-i stimuleze performanța (adaptat după Johnson, Ellstrand,1996,p 410). Alți autori subliniază rolul directorilor și a membrilor CA ne-executivi în asigurarea resurselor necesare. Se specifică faptul că structura comitetului director, trebuie să reflecte un schimb de resurse între firmă și mediul său extern, pe care îl consideră foarte important în asigurarea competitivității firmei și obținerea de performanțe înalte, în plan financiar. (Daily, Dalton, Canella, 2003). Se consideră că membrii ne-executivi din CA, pot oferi consiliere în domeniul în care au expertiză (exemplu: experții financiari, avocații, consultanți în management), membrii în CA a altor firme, experți bancari etc.

Teoria părților interesate, ca suport al unei bune guvernanțe corporative, potrivit OECD și codului Cadbury, se focalizează pe distribuția drepturilor și responsabilităților dintre diferitele părți interesate/stakeholderi ai firmei cum sunt: acționarii, managerii firmei, CA, partenerii de afaceri etc. De asemenea ajută la stabilirea de norme, reguli și proceduri în procesul de luare a deciziilor (OECD, 1999).

Guvernanța corporativă este văzută, “ca un proces în care firmele își asumă responsabilitatea față de drepturile și cerințele părților interesate/stakeholderilor”, (Demb, Neubauer, 1992).

W. Triker, susține că guvernanța corporativă se referă, în primul rând la responsabilitățile comitetului director (managerilor firmei) de a stabili relații eficace cu acționarii, în primul rând, și cu celelalte părți interesate în derularea afacerii firmei. (managerii, angajații, creditorii, debitorii, auditorii, organizațiile de reglementare, sindicatele, comunitatea, clienții, furnizorii etc.).

Guvernanța corporativă presupune cooperarea între diferiții participanți, în stabilirea direcției către care se îndreaptă organizația, în scopul asigurării performanțelor firmei (Monks, Minow, 1995)

Teoria dependenței de resurse “se focalizează pe importanța mediului,în special cel social, care poate restricționa si modifica comportamentul organizatiei, așa cum supravietuirea acesteia poate depinde de capacitatea de a-si asigura resursele umane si de a crea un climat favorabil dezvoltarii acestei resurse”.(Johnson, Daily si Ellstrand, 1996, p.410)

O. Hart în dorința de a oferi un suport teoretic pentru guvernanța corporativă, consideră ca aceasta reprezintă o temă de discutie într-o organizatie atunci când se îndeplinesc doua conditii, respectiv atunci când există un conflict de interese care implică membrii organizatiei – care pot fi acționari, manageri dar si angajati sau client s-au când această problemă nu poate fi rezolvată în cadrul unui contract. Referitor la a doua condiție, Hart arată că sunt multe cauze care fac uneori imposibilă acoperirea contractuală a tuturor situatiilor care se pot ivi. Aceste conflicte care pot exista în cadrul cadrul firmelor sunt între:

actionari si conducere (CA si/sau comitetul director) referitor la gradul de efort si loialitatea așteptată/oferită;

acționari (exemplu între micii actionari si marii actionari sau actionarii institutionali);

manageri (directori executivi) si membrii CA, în special între manageri si membrii non-executivi (din comisiile de nominalizare sau remunerare) referitor la nivelul de salarizare al managerilor;

angajați si comitetul director/CA/actionari referitor la salarii si conditiile de muncă;

creditori si actionari în legatura cu acordarea dividendelor ( când acestea sunt prea mari). (Hart, 1995)

Tricker arată că teoria bazată pe acționari, teoria bazată pe stakeholder (părți interesate) si teoria agenției, reprezintă geneza guvernanței corporative. (Tricker, 1996). Tot În 1996, Hawley & Williams au inventariat literatura referitoare la guvernanta corporativa din SUA, identificând patru surse teoretice: teoria agenției, teoria bazată pe acționari, , teoria bazată pe stakeholder (părți interesate) si modelul politic.Se cunoaște faptul că sistemele de guvernanță corporativă ale firmelor, reflectă politica statului prin legi si reglementări, care se referă la drepturile si obligațiile învestitorilor, managerilor, acționarilor, angajatilor etc. Se știe că imixtiunile politice sunt daunătoare pentru performanțele firmelor, fapt demonstrat de un numar considerabil de studii privind guvernanța corporativă. Cu toate acestea, asigurarea controlului asupra deciziilor firmei au fost argumentate, de către politicieni, prin faptul că doar astfel, se pot realiza mai sigur, obiectivele strategice de interes national (ex. scaderea somajului,dezvoltarea regională, politici sectoriale etc.), dar și o rezolvare a intereselor proprii, politice si personale ( suport politic, capital electoral, consolidarea puterii). Este foarte greu de identificat modul în care ingerinta politică asupra deciziilor manageriale poate afecta performantele organizației. Cele mai multe studii care își propun să demonstreze faptul că firmelor cu capital de stat, au performante mai slabe comparativ cu cele private. Explicația este că sistemul guvernantei corporative în firmele de stat este mai puternic influențat de catre factorul politic iar performantele slabe ale firmelor de stat întăresc ideea ca interferența cu politicul dauneaza prosperitatii firmei..( Donaldson, Preston,…..)

1.5.5.Teoria costurilor de tranzacționare

Wieland arată că pentru susținătorii teoriei costurilor de tranzacționare, problema guvernanței corporative nu este doar protecția acționarilor, sub aspectul drepturilor de proprietate, ci și realizarea eficace și eficientă a tranzacțiilor firmei, în mediul cultural și politic în care își desfășoară activitatea.

Economistul britanic R.H. Coase, laureat al premiului Nobel caută să răspundă la întrebarea: De ce conducerea internă a firmei, se realizează prin planificare și autoritate și nu la fel ca și în cazul conducerii în mediul extern, respectiv pe piața unde evoluția prețurilor determină producția, care este condusă de tranzacțiile de schimb de pe piață. În acest scop, Coase definește costurile de tranzacționare, care cuprind costurile de identificare a prețurilor relevante de piață, la care se adaugă costurile de informare, prognozare, asigurare, negociere etc. În acest mod costurile de tranzacționare, vor constitui criteriul de bază în luarea deciziei, referitor la ce anume trebuie să se producă în interiorul firmei (internalizare) și ce ar trebui produs în exterior (externalizare). Pentru a lua decizia de internalizare, trebuie să se realizeze economii la costurile de tranzacționare comparativ cu decizia de externalizare.

Dacă ne referim la firmele producătoare de bunuri materiale și furnizoare de servicii, constatăm că acestea nu au competențe adecvate, pentru toate operațiile, fazele și produsele/serviciile, motiv pentru care devine mai rentabilă să le externalizezi și să le obții prin cooperare cu alte firme specializate, care produc la calitate mai bună și cu costuri mai reduse. Dacă costurile tranzacțiilor economice, obținute prin internalizare sunt mai mici decât a celor cu care operează piața, atunci produsul/serviciul va rămâne la producător, dacă însă aceste costuri de tranzacționarea le depășesc pe cele ale altor competitori pe piață, produsul/serviciul va fi externalizat.

Costurile de tranzacționare se împart în:

costuri post-producție: costuri de monitorizare a comportamentului participanților la tranzacții pe piață, costuri de recuperare a despăgubirilor în cazul în care nu se respectă prevederile contractuale;

costuri ante–producție: costuri de identificare a prețurilor relevante de negociere a contractelor, și a costurilor de publicitate etc.( Wiliamson).

Wiliamson, introduce conceptele de incertitudine/complexitate, asimetria informațională, raționalitate limitată, „oportunism” etc. El subliniază că în cazul în care cel puțin două din aceste concepte, se întâlnesc pe piață, se va înregistra eșec. El exemplifică, arătând că dacă tranzacțiile de pe piață sunt supuse hazardului sau dacă pe piață există la un moment dat un număr mic de firme care tranzacționează pe piață, atunci potrivit teoriei costurilor de tranzacționare, aceste situații pot duce la apariția unui comportament oportunist, care poate afecta libera concurență. (Wiliamson.).

1.6.Guvernanța corporativă în România

Guvernanța corporativă, respectiv preocupările pentru adoptarea principiilor OECD apar în România în jurul anilor 2000, și se focalizează mai mult pe probleme conceptuale și pe sistemul reglementativ, fiind marcate de ritmul lent și necorelat al reformelor economice,sociale, juridice și politice. Bursa de valori București face primele tranzacționări în anul 1995. Comisia de Valori Mobiliare își îndeplinește îndoielnic misiunea de supraveghere a circulației valorilor. Pentru a realiza în mod eficace controlul calității informațiilor publicate de societățile cotate în rapoartele lor financiare, și a asigura implicarea sectorului bancar, în sistemul de finanțare, în 2001, BSE a creat, pentru admitere la Cota Bursei, Categoria Plus („a plusului de transparență”) și a adoptat primul Cod de guvernanță corporativă din România. Firmele cotate la bursă puteau să promoveze în Categoria Plus numai după ce includeau în actele lor constitutive integral prevederile Codului de guvernanță corporativă. În anii care au urmat, BSE a creat Institutul de Guvernanță Corporativă, care s-a angajat în programe de educare a emitenților cotați, referitor la promovarea standardelor de guvernanță corporativă adecvate, fiind un participant activ la identificarea celor mai bune practici de guvernanță corporativă, contribuind astfel la adoptarea Cartei Albe a Guvernanței Corporative în țările din Sud-Estul Europei.

Implementarea guvernanței corporative în economiile emergente ca și în cazul României a întâmpinat numeroase greutăți:

lipsa unei analize de detaliu privind raporturile între proprietari și manageri;

implicare redusă a celorlalte părți interesate în procesul de luare a deciziilor;

lipsa unui cadru conceptual eficace pentru o piață eficientă;

implicarea ineficace a auditorilor în promovarea guvernanței organizațiilor din mediul neconomic și social;

reformele prelungite de implementare a standardelor internaționale de contabilitate în acord cu evoluțiile internaționale;

eficacitatea scăzută a mecanismelor de control pentru o informare financiară transparentă, fidelă și comparabilă. ( după Feleagă, 2008, p. 44):

În anul 2008, BSE a adoptat un nou Cod de Guvernanță Corporativă, care are la bază principiile guvernanței corporative ale OCDE. Codul a intrat în vigoare începând cu anul 2009 și este aplicat în mod voluntar de către firmele tranzacționate pe piața reglementată operată de BSE. Societățile care decid adoptarea totală sau parțială a acestuia au obligația să transmită anual către BSE o Declarație de conformare/neconformare față de prevederile codului de guvernanță corporativă, respectiv Declarația „aplici sau explici”, în care se fac recomandări privind implementarea efectivă precum și modalitățile de implementare a principiilor guvernanței corporative. Codul de Guvernanță Corporativă al BSE se aliniază celor adoptate de celelalte state membre UE și prevede noi recomandări de conformare pentru manageri și pentru consiliile de administrație aflate la conducerea firmelor românești. Îmbunătățirea guvernanței corporative constituie o prioritate pentru țările membre OECD.

1.7.Guvernanța corporativă în Uniunea Europeană

Obiectivul urmărit constă în asigurarea competitivității pe termen lung a firmelor din mediul de afaceri din UE, crearea și consolidarea unui mediu atractiv pentru acționari/investitori. În acest scop propunerile vizează următoarele măsuri specifice:

asigurarea unui nivel obligatoriu de transparență a investitorilor instituționali și a administratorilor de active refeferitor la votul și implicarea lor și aspecte privind procedurile de administrare a activelor;

transmiterea informațiilor referitoare la politica de remunerare și remunerațiile individuale, în strânsă legătură cu votul acționarilor;

creșterea transparenței alături de opinia independentă referitoare la tranzacțiile importante cu părțile afiliate în scopul aprobării lor de către acționari;

cerințe și modalități obligatorii de transmitere (comunicare) a informațiilor referitor la metodologia și conflictele de interese ale consilierilor de vot;

elaborarea de criterii care să permită firmelor din mediul de afaceri, cotate la bursă, să-și identifice acționarii și obligația intermediarilor de a transmite rapid informații referitoare la acționari și facilitarea exercitării drepturilor de către acționari. (http://www.cdep.ro/afaceri_europene/afeur/2014/fi_1584.pdf ).

Creșterea transparenței și implicarea acționarilor reprezintă obiective viitoare în „Planul de acțiune: Dreptul european al societăților comerciale” , elaborate de Comisia Europeană în anul 2012.

Deficiențele de guvernanță corporativă, ale firmelor cotate la bursă, constatate, care vizează actori diferiți ( firmele și consiliile de administrație ale acestora, acționarii ca investitori instituționali și administratorii de active și consilierii de vot), se referă în principal la: implicarea insuficientă a acționarilor și lipsa unei transparențe adecvate. Menționăm că acestea se intâlnesc în toate țările UE

Încurajarea implicării pe termen lung a acționarilor și elemente ale declarației privind „guvernanța corporativă” a fost cuprinsă în documentul Directivă a Parlamentului European și a Consiliului de modificare a Directivelor (2007/36/CE, 2013/34/UE ), în ceea ce privește încurajarea implicării pe termen lung a acționarilor și anumite elemente ale declarației privind guvernanța corporativă adoptat de către Comisia Europeană în 2014.

CE a adoptat recomandări referitoare la îmbunătățirea raportării privind guvernanța corporativă și a altor părți interesate (stakeholderii) printr-o abordare „conformare sau justificare”/”aplici sau explici”. Consiliul European a propus o Directivă, în scopul creșterii transparenței referitoare la dezvăluirea informațiilor nefinanciare, privind aspectele sociale și de mediu și a unor informații privind guvernanța corporativă referitoare la managementul riscului (pentru firmele cotate la bursă). Ele vor rămâne la aprecierea firmelor a structurii și urmăririi remunerației.

Toate acestea vor urmări:

creșterea implicării investitorilor instituționali și a administratorilor de active, în asigurarea unor performanțe reale, pe termen lung, a firmelor cotate la bursă;

asigurarea unei corelații mai bune între remunerație și performanțele administratorilor, prin prezentarea unor informații complete și comparabile;

asigurarea unei monitorizări mai bune a tranzacțiilor între firmă și managementul ei;

creșterea nivelului de transparență.

CAP. 2. ROLUL ȘI IMPORTANȚA PĂRȚILOR INTERESATE ÎN GUVERNANȚA CORPORATIVĂ

2.1.Părțile interesate: concept, tipologie

2.1.1. Importanța integrării părților interesate în sistemul de guvernanță corporativă

Multe studii care arată că eficacitatea unei organizații, respectiv performanțele sale sunt direct legate de scopul și obiectivele sale și de relația sa cu părțile interesate (stakeholderi). Abordările manageriale bazate pe rolul părților interesate este o extindere a abordării tradiționale bazate pe acționari, văzuți ca importanți, cu rol de control asupra strategiei.

În ultimele trei decenii, firmele din mediul de afaceri și-au extins preocupările de identificare a entităților, respectiv a părților interesate, percepute ca având o influență puternică asupra activității sau a reputației lor. Aceste părți interesate , denumite în literature de specialitate și stakeholderi, pot influența sau sunt influențate de activitatea unei organizații, grup sau persoană individuală, care activează în domeniul economic. De asemenea s-a extins nu doar aria de influență a părților interesate față de firmele din mediul de afaceri ci și intensitatea interacțiunii cu acestea. Așteptările părților interesate, indiferent de importanța lor pentru firmă sunt într-o continuă schimbare, având un caracter dinamic pronunțat, la fel ca mediul în care aceastea își desfășoară activitatea.

Ca urmare a creșterii numărului de părți interesate, respectiv a numărului de stakeholderi, față de firmele din mediul de afaceri, a crescut și intensitatea interacțiunii cu aceștia, ca urmare a nevoilor/intereslor lor în continuă schimbare. Există o presiune pe firmele din mediul de afaceri pentru a asigura îndeplinirea cerințelor acestora. Guvernanța corporativă, prin responsabilitatea asumată față de părți interesate, asigură un răspuns adecvat din partea firmelor din mediul de afaceri, la așteptările în continuă schimbare ale acestora.

Relația firmei cu părțile interesate este deosebit de complexă și sensibilă, ținând seama de faptul că cerințele și așteptările acestora, se află deseori în conflict. În acest context se poate afirma că integrarea părților interesate în sistemul de guvernanță corporativă, alături de misiune, cultură și leadership, joacă un rol esențial, în succesul oricărei afaceri (Collins, Porras, 1994).

Integrarea părților interesate înseamnă a satisface cerințele acestora, chiar printr-un compromis și a face ca interesele lor să urmeze aceiași direcție. Pentru a asigura un management eficace al părților interesate, la firmele din mediul de afaceri, integrate în „lanțuri logistice”, este nevoie de a elabora și implementa strategii de tip colaborativ, care să aibă ca scop susținerea intereselor părților interesate, pentru creșterea încrederii și cooperării între acestea.

Părțile interesate din cadrul unei firme din mediul de afaceri, pot fi persoane fizice și/sau juridice din interiorul organizației sau din exteriorul ei. Identificarea tuturor categoriilor de părți interesate și a intereselor lor comune și specifice, este dificilă. Cu toate acestea mulți specialiști susțin ca suport, pentru integrarea și implicarea adecvată și eficace a părților interesate în sistemul de guvernanță corporativă, luarea în considerare a următorilor factori:

dimensiunea strategică în identificarea și evaluarea nevoilor și intereselor părților interesate;

competențele organizației și capabilitățile de a implica părțile interesate;

dimensiunea comportamentală, care să asigure eficacitatea implicării părților interesate. (Young și alții, 209)

Nu se poate concepe evoluția organizației, orice îmbunătățire sau proces decizional, care să nu ia în considerare părțile interesate ale acesteia. Atunci când managementul firmei, își orientează eforturile exclusiv către clientul final sau către maximizarea efectelor pozitive asupra uneia sau a doua părți interesate, se produc disfuncționalități importante care pot afecta supraviețuirea organizației pe termen mediu sau lung. Astăzi acest lucru este greu de realizat, întrucât cele mai multe organizații au șase grupuri de interese, bine conturate, cu priorități bine definite, cum sunt: acționarii/investitorii, managerii, clienții externi / consumatorii, furnizorii angajați, comunitatea și societatea în ansamblu (guvernul). La aceștia se mai pot adăuga creditorii, instituțiile financiare, firmele de consultanță, mass-media etc.

Întrucât grupurile de interese sau părțile interesate au cerințe și așteptări diferite, este foarte dificil să satisfaci aceste categorii de persoane cu interese diferite, fapt ce reprezintă o mare provocare pentru managementul oricărei organizații. De exemplu, dacă acționariatul unei firme are interes să se mute în altă zonă, pe considerente de avantaje fiscale sau de protecția mediului, cu efecte în reducerea costurilor, această schimbare nu este în interesul și avantajul angajaților și comunității.

Pentru a rezolva această problemă, multe echipe manageriale stabilesc ordinea importanței pe care o au grupurile de interese. De foarte multe ori, așa cum arată Harrington, N și Harrington, J, punctele de prioritate în ordinea importanței sunt: managerii (+48puncte), acționari/investitori (+41), clienți externi (+27), furnizori (+1), angajați (-3) și comunitatea (-24) (Harington, H., Harrington, J. 2000, p 44). Această ordine nescrisă, în viziunea acestor specialiști a determinat guvernele sau parlamentul să adopte legi pentru protejarea intereselor acționarilor și a celorlalte categorii de interese prin elaborarea și implementarea principiilor de guvernanță corporativă și pentru protecția mediului înconjurător etc.

La stabilirea punctajului, autorii, iau în considerare primele cinci priorități ale lor și impactul a 6 metodologii de utilizare a resurselor, limitate, ale unei organizații, care sunt: managementul activității totale (MAT); managementul costului total (MCT); managementul productivității totale (MPT); managementul calității totale (MQT); managementul resurselor totale (MRT); managementul tehnologiei totale (MTT). Punctajul de evaluare s-a făcut pe o scară de la -2 la +2, astfel: +2 impact direct, +1 impact indirect, 0 impact redus sau nul; – 2 impact negativ. De exemplu, prioritățile avute în vedere pentru managementul firmei au fost: randamentul activelor, valoarea adăugată pe angajat, prețul acțiunilor, cota de piață; cheltuieli de exploatare reduse. Pentru acționari/investitori prioritățile au fost: randamentul investiției, prețul acțiunilor; randamentul activelor; cota de piață, succesul noilor produse. (Harington, H., Harrington, J. 2000)

Nu putem concepe succesul unei organizații, decât dacă aceasta își îmbunătățește performanțele, astfel încât să satisfacă toate prioritățile grupurilor de interese. Acest lucru este foarte greu de realizat, întrucât în anumite situații impactul pozitiv al unei probleme rezolvate (de exemplu îmbunătățirea produsului) poate duce atât la efecte pozitive (creșterea cotei de piață / cât și la efecte negative (creșterea cantității de muncă), ca impact diferit asupra diferitelor grupuri de interese. Astfel angajații vor resimți pozitiv mărirea retribuției și satisfacția în muncă la nivelul managementului calității totale și a resurselor totale, dar la nivelul managementului activității totale și a managementului costurilor totale, se va înregistra impact negativ.

Îmbunătățirile în domeniul calității duc la reducerea risipei, cu efect în creșterea productivității muncii. Dacă nu au efect în creșterea cotei de piață care să preia această creștere, se vor produce disponibilizări, cu impact negativ asupra siguranței locurilor de muncă, fapt ce va afecta angajații.

Eforturile de a obține performanță la nivelul organizațiilor nu au succes întotdeauna, ele pot afecta chiar negativ diferitele grupuri de interese. Dintre motivele cele mai des invocate și identificate de studiile în domeniu, fac parte: schimbări în managementul de vârf, schimbări în prioritățile managerilor și/sau a celorlalte grupuri de interese, implicarea mai redusă a managerilor de nivel mediu și a angajaților; schimbările necesare nu au fost realizate la timp pentru ca firma să își asigure avantaje competitive.

În funcție de legitimitate și urgență în interacțiunea cu părțile interesate, se poate identifica influența exercitată în scopul elaborării și implementării unei strategii eficace de comunicare cu acestea. Se poate constata faptul că angajații au un rol important în aprecierea aspectelor specifice proceselor de management al calității. Într-o primă etapă, angajații au caracterul de părți interne interesate, însă odată cu încheierea fabricației și vânzarea produselor pot deveni consumatori/clienți finali și prin urmare părți externe interesate.

În scopul înțelegerii influenței pe care o exercită părțile interesate asupra organizației și pentru a asigura eficacitatea evaluării părților interesate, în guvernanța corporativă a fost dezvoltată o ierarhie a influenței. Mitchell et al. (1997) citat în Bennerworth și Jongbloed (2010:571) și ( Wasieleski, 2001 ), propun trei caracteristici în definirea părților interesate, respectiv: putere, legitimitate și urgență. Se cunoaște că fără părțile interesate cele mai importante, cum sunt acționarii, angajații și clienții, firma nu poate exista, dar pentru a-și asigura competitivitatea pe piață trebuie luate în considerare și celelalte părți intersate cum sunt: furnizorii, managerii, instituțiile de credit, comunitatea, activiștii de mediu etc

Puterea reprezintă „abilitatea de a obține rezultatele pe care le dorești”. Este văzută ca: putere coercitivă (resurse fizice sau puterea exemplului); utilitare (resurse financiare); normativă (prestigiu). Chiar dacă părțile interesate ale unei firme pot avea drepturi legitime de a face sau nu ceva, ele nu vor fi satisfăcute dacă conducerea are puterea de a influența organizația sau are un grad mare de urgență. Bourne și Valker (2006) arată că trebuie înlocuită legitimitatea cu proximitatea, arătând că ea ignoră drepturile contractuale ale unor părți interesate, iar Yong, Shen, Bourne și colab. (2011) susțin același lucru, întrucât legitimitatea creează complicații și restricții.

În contradicție cu abordările care se bazează pe putere, mulți specialiști tratează legitimitatea ca un concept mai larg, care definește părțile interesate apelând la drepturile de proprietate, drepturile morale și de interes (de sine și morale), legale, contractuale și ca relație (Corroll, Buchholtz, 2011). Legitimitatea a fost promovată ca atribut de bază în relația organizației cu părțile interesate, respectiv în relația manager-părți interesate. Există multe studii (Freeman, 1984, Clarkson 1995, Donldson și Preston 1995) care abordează legitimitatea ca unul dintre factorii cheie dintre părțile interesate. Urgența reprezintă alt atribut important, pentru a răspunde nevoilor de schimbare ale organizației, mai ales când, se referă la creanțele părților interesate care iau în considerare sensibilitatea, timpul și importanța (Mitchell et all, 1997).

O analiză a părților interesate, respectiv a rolului lor în cadrul organizației, arată că acestea pot stimula mobilizarea acestora și influența firma indiferent de putere sau de urgență (Olander, Londu, 2005). Freeman, Harrison, Wuis, Poramar și Colle (2011) susțin interesul moral ca un criteriu important în identificarea părților interesate.

Interesul, este văzut ca o variabilă independentă care are un grad sporit de influențare a organizației.

Legitimitatea, este asociată deseori cu puterea, care poate fi utilizată legitim sau nelegitim. Mitchell (1997), arată că, cu toate că cele două atribute (dimensiuni) sunt legate între ele, ele sunt în același timp independente.

Proximitatea (apropierea), definește relația părților interesate cu organizația, respectiv cu managementul organizației. Este un atribut relevant, care permite evaluarea apropierii și rolului relației între părțile interesate și organizație.

Complexitatea relației între părțile interesate și organizație, ținând seama că este vorba de un atribut care definește o rețea de influențe cu legături directe între părțile interesate. Desigur aceste rețele relaționale dintre părțile interesate, precum și dintre acestea și organizație pot stimula alianțe ținând seama de elementele de convergență a intereselor acestora, dar și de conflicte ținând seama și de divergența acestora. Există studii care pun în evidență importanța relației între managementul firmei și părțile interesate, ajungând la concluzia că ele pot influența în mare măsură eficacitatea organizației.

Într-un mediu concurențial intens, rolul părților interesate poate fi hotărâtor în asigurarea competitivității, respectiv a supraviețuirii firmei pe piață, motiv pentru care există preocupări în rândul teoreticienilor și practicienilor pentru evaluarea părților interesate, pe baza unei analize strategice, care să pună în evidență oportunitățile și amenințările la care trebuie să facă față organizația, precum și potențialul părților interesate de a se implica în mod eficace, eficient și etic în problemele organizației, respectiv în administrarea ei.

În literatura de specialitate se face legătura între modul de integrare a nevoilor și intereselor părților interesate, în sistemul de guvernanță corporativă și performanțele organizaționale, motiv pentru care managerii firmei trebuie să găsească modalitățile cele mai adecvate și eficace de alocare a resurselor, în scopul obținerii performanțelor așteptate (Galbreath, 2006).

Firmele de succes, din mediul de afaceri, pentru a realiza o bună relație cu părțile interesate, respectiv implicarea acestora, în realizarea obiectivelor stabilite, aplică cu succes standardul AA 10001:2011 „Părți interesate Engagement Standard”. Acesta asigură un suport important firmelor pentru motivarea părților interesate importante, în obținerea unor rezultate determinate, ținând seama că firmele dincolo de responsabilitatea lor față de acționari, manageri, clienți și angajați au o responsabilitate mult mai largă care include celelalte categorii de părți interesate (stakeholderi), cum sunt furnizorii, comunitatea, ONG-uri, instituții de credit etc.

Tot mai multe firme recunosc responsabilitățile și obligațiile față de părțile interesate, ca și condiție a sustenabilității lor. Așteptările părților interesate sunt recunoscute tot mai mult ca factori care determină succesul comercial al firmei.

Referințele din literatura de specialitate se concentrează asupra rolului părților interesate în guvernanța corporativă a unei organizații, angajații au un statut care le conferă legitimitatea și dreptul de a participa la luarea deciziilor. Problematica guvernanței în firmele din mediul de afaceri și deciziile privind strategiile, politicile, programele și procedurile legate de acestea au fost larg dezbătute .

Pentru a fi eficace si eficientă, o organizație trebuie să acorde atenție tuturor părților interesate, dar nu toate părțile interesate din cadrul unei organizații sunt la fel de importante. Dacă ținem seama de resurse, o organizație va acorda mai multă atenție acelor părți interesate ale căror resurse sunt esențiale pentru supraviețuirea ei, motiv pentru care este important să dezvolte și sa implementeze strategii eficace de comunicare cu acestea (Tetrevova și Sabolova,2010,p 224). În opinia acestora, părțile cheie cele mai interesate sunt reprezentate de acele entități care influențează în mod direct existența și eficacitatea organizației. Aceste părți interesate, ale unei firme din mediul de afaceri, sunt: acționarii, managerii, clienții, angajații, furnizorii, organismele guvernamentale etc.Toate acestea influențează deciziile firmei.

Supraviețuirea firmelor depinde tot mai mult de implicarea continuă a părților interesate primare și publice. Părțile interesate secundare sunt cele care sunt afectate sau afectează firma fără a se angaja în operații/activități directe cu aceasta, ele nu sunt foarte importante pentru supraviețuire (exemplu mass-media și grupurile de interes special). Cu toate că acestea nu sunt foarte importante pentru buna funcționare a firmei, ele pot influența mediul în care firma este percepută de către entitățile publice, guverne etc. Ele pot avea, însă, un impact major prin interacțiunea cu celelalte părți interesate (stakeholderi). (Clarkson, 1995).

Guvernanța corporativă stimulează firmele, ca în declarațiile lor de principii generale de afaceri și în rapoartele anuale să sublinieze responsabilitățile firmei față de cele mai importante părți interesate (acționari, clienți, angajați, furnizori) precum și față de toate celelalte părți interesate. De exemplu, acționarilor li se promite protejarea investițiilor și obținerea de dividende, iar clienților furnizarea de produse/servicii de calitate la prețuri acceptabile, siguranță și impact redus asupra mediului, care au la bază competențele în domeniul tehnologiei, logisticii și a protecției mediului.

2.1.2. Părțile interesate în guvernanța corporativă: concept, tipologie

Încă din 1960, a fost folosit termenul de părți interesate (stakeholderi), de către Institutul de Cercetări de la Stanford, referindu-se doar la acționari (Stoney, Wistonley, 2001). Termenul mai real de părți interesate „(stakeholderi) a fost folosit de Freeman (1984), care arată că o firmă responsabilă trebuie să ia în considerare mult mai multe părți interesate, și că fără acestea firma nu ar supraviețui. Este o definiție care evidențiază relația între firmă și părțile ei interesate, care este biunivocă (în ambele sensuri).

Părțile interesate, reprezintă „persoane, grupuri de persoane care au, sau cer drepturi de proprietate sau sunt interesate în activitățile unei firme, atât în trecut cât și în prezent și viitor” (Clarkson, 1995).

Conceptul de parte interesată (stakeholder) , a fost folosit pentru prima dată de E. Freeman (1984) în lucrarea intitulată „Strategic management: a stakeholder approach”, subliniind faptul că acest concept se referă la: „orice individ sau grup de indivizi care poate afecta sau este afectat de îndeplinirea obiectivelor firmei” (Mitchell et al, 1997), spre deosebire de concepția existentă până atunci, care accepta doar acționarii, ca reprezentând singura parte interesată, față de care firma avea unica și principala sa responsabilitate.

În condițiile economiei contemporane o firmă din mediul de afaceri trebuie să facă față așteptărilor tot mai mari venite din partea diferitelor părți interesate cu care aceasta interacționează, direct sau indirect, pentru realizarea obiectivelor sale. O firmă nu-și poate îndeplini obiectivele dacă nu ia în considerare așteptările diferitelor entități, care sunt: acționarii, managerii, clienții, furnizorii, angajații, distribuitorii, creditorii, mass-media, guvernul, comunitatea locală, organizațiile neguvernamentale și alți parteneri de afaceri. Toate aceste entități poartă denumirea de ”părți interesate” sau ”stakehoderii” firmelor din mediul de afaceri.

Teoria părților interesate subliniază ideea că folosirea timpului și a altor resurse pentru a răspunde așteptărilor părților interesate reprezintă o activitate managerială necesară, oportună și legitimă. (Freeman, 1984). Rolul părți interesate, în cadrul unei firme, pornește de la adevărul că “orice firmă de afaceri are o responsabilitate socială și o datorie morală față de toate părțile interesate, care influențează și sunt influențate de activitatea sa economică și comercială, nu doar față de acționari/proprietari”. (Bowie și Duska, 1990).

Termenul de “stakeholder”, în traducere din limba engleză este ”deținător al unor interese”, iar în literatura de specialitate, în limba română termenul folosit este de „parte interesată” sau „deținător de interese”, dar de multe ori este preluat astfel, întrucât este un termen internaționalizat. În prezenta cercetare vom folosi termenul de parte interesată.

Părțile interesate sau deținătorii de interese, sunt indivizi sau grupuri implicate în sau afectați de performanța de mediu și socială a organizației. Potrivit lui Harrington, ei reprezintă: „un grup sau individ asupra căruia au efect acțiunile întreprinse de o organizație sau un proces” (Harrington, H.J, Harrington J.S., 2000, p. 44).

Nu putem vorbi astăzi de o firmă responsabilă și etică, dacă ea nu respectă în integralitatea lor legile și codurile de etică în afacerile derulate de către aceasta. O firmă de succes, recunoscută ca responsabilă și etică își asumă îndeplinirea tuturor responsabilităților părților interesate săi, condiția importantă pentru implementarea eficace a principiilor guvernanței corporativă.

Modalitățile specifice prin care firma creează valoare totală pentru părțile interesate se bazează pe :

recunoașterea faptului că scopul și performanțele firmei se referă la valoarea totală oferită părților interesate;

includerea atât a factorilor economici cât și ne-economici care oferă utilitate părților interesate;

includerea tuturor măsurilor care vizează părțile interesate semnificative pentru firmă;

recunoașterea faptului că funcțiile de utilitate pentru părțile interesate pot fi diferite;

măsurile luate de firmă să aibă capacitatea de a asigura un nivel al utilității părților interesate, respectiv a satisfacției acestora.

Fără a face o evaluare a importanței părților interesate, în cazul unei firme de afaceri, putem identifica :

părți interesate interne: acționari, manageri, angajați;

părți interesate externe: clienți, furnizori, instituții de credit, comunitate, mass-media, guvern, investitori.

Dacă ținem seama de puterea de influență, de legitimitate și de urgența cerințelor, distingem:

părți interesate latente: sunt lipsite de legitimitate și urgență, caută să-și impună puterea, dar au un grad redus de implicare;

părțile interesate discreționare: nu sunt interesate de putere, ele se focalizează în multe cazuri pe activități filantropice, nu se implică;

părți interesate focalizate pe cerere: au nevoi urgente, nu au legitimitate și nici putere (se referă de obicei la clienții cu cerere mică);

părți interesate dominante: se implică (interacționează) în firmă, au legitimitate și urgențe, îi găsim în organele de conducere ale firmei;

părți interesate „periculoase”, au urgențe mari, pot acționa pripit;

părți interesate „dependente”: nu au putere, motiv pentru care au nevoie de alții să-i ajute, sau să-i reprezinte pentru a-și satisface interesele (www.stokeholdermap.com/stokeholder-analysis-stokeholder-salience.htul);

părți interesate solicitante: au nevoi urgente, dar nu au putere și legitimitate;

părți interesate efective: au putere, legitimitate și nevoi urgente, se implică efectiv în relațiile cu organizația;

părți interesate potențiale: nu au putere, nici legitimitate și nici nevoi efective, ele își exprimă doar părerea privind posibila relație cu firma. În funcție de context și interese, ele pot intra în relații cu firma, pot dobândi putere și legitimitate și se pot implica, devenind părți interesate efective.

Din punct de vedere al modului de implicare a părților interesate în activitatea firmei se disting:

părți interesate primare: se implică direct în activitatea firmei (acționari, manageri, clienți, furnizori, angajați);

părți interesate secundare: nu se implică direct în activitatea firmei, ei sunt influențați de activitatea acesteia, dar o și influențează la rândul lor (mass-media, organizații neguvernamentale, comunitatea);

părți interesate publice: instituțiile statului care asigură cadrul legislativ, respectiv respectarea acestuia de către firmele din mediul de afaceri.

După importanța lor în funcționarea firmei se disting :

părți interesate de bază: acelea a fără de care firma nu poate exista, ei sunt în cea mai mare măsură părți interesate primari;

părți interesate strategice: sunt foarte importante pentru firmă, mai ales pentru gestionarea eficace a oportunităților și amenințărilor din mediul extern;

părți interesate de mediu: toți cei care sunt în mediul în care funcționează firma fără a fi considerate, de bază sau strategice. Unii specialiști includ și concurenții în această categorie. (…………………….).

După natura relației cu firma se pot distinge următoarele grupuri de părți interesate care sunt:

acționarii;

clienții externi: consumatori/utilizatori, comunități locale, instituții de credit, guvern;

clienții interni: manageri, angajați;

furnizorii: firme de producție/servicii;

concurenții: firme cu capital private și de stat;

partenerii: firme de producție, servicii, distribuitori etc ( Bennerworth, Jongbloed, 2010, p 570).

Pornind de la necesitatea abordării strategice a firmei, tot mai mulți specialiști susțin necesitatea abordării strategice, sub forma unor parteneriate, pe care le dezvoltă cu părțile interesate cele mai importante pentru aceasta. Desigur părțile interesate au mai mult sau mai puțin o importanță strategică pentru firmă, în măsura în care pot influența firma într-un mediu tot mai incert (exemplu comunitatea posedă adesea putere politică când vorbim de impactul negativ al activităților firmei asupra mediului înconjurător, furnizorii cei mai importanți care asigură materiale unice au o putere mare comercială și de negociere). Cu cât gradul de dependență al firmei, față de unele părți interesate crește, cu atât va crește importanța strategică a relației cu acestea.

2.1.3. Părțile interesate în guvernanța corporativă a firmei

2.1.3.1.Acționarii

O problema importantă a oricărei organizații, care își propune să evolueze pe o piață tot mai concurențială și într-un mediu tot mai incert este găsirea unor modalități eficace referitoare la orientarea spre acționari (investitori) versus orientarea spre toate părțile implicate ( grupurile de interese), direct sau indirect în organizație, care pe lângă aspectele legate de interese, este și o problemă de etică și de politică a firmei, chiar mai mult decât una de rațiune economică. Când managerii iau decizii, ei analizează informațiile pe care le consideră relevante, cum ar fi datele din contabilitate.

Cu toate că între cele două paradigme, orientare spre acționari și orientare spre toate grupurile de interese, există diferențe importante, experiența și practica managerială arată că o organizație nu va putea să-și atingă obiectivele dacă nu reușește să armonizeze toate grupurile de interese, printr-o metodă „pas cu pas”, respectând principiile transparenței și interesului comun pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale organizației, cum ar fi asigurarea profitabilității și mărirea cotei de piață.

Din punctul de vedere al acționarilor firmei, o problemă importantă este adoptarea unui management bazat pe valoare, orientat spre creșterea valorii firmei, deci aflat în interesul acestora. Dacă privim însă evoluția guvernanței corporative, respectiv modul ei de reglementare , în economiile dezvoltate, o cerință de bază a fost separarea calității de actionar ( investitor) de cea de manager a firmei, care asigură premisele asigurării încrederii între grupurile de interese, pe de o parte și o bună guvernanță corporativă.

Pentru creșterea valorii firmei trebuie să se asigure sinergia participării tuturor grupurilor de interese (părților interesate), printr-o transparență adecvată, prin implementarea de sisteme informatice care să aducă valoare, de sisteme de măsurare a performanțelor organizaționale, aplicarea principiilor de responsabilitate socială corporative, crearea unor sisteme de remunerare și acordarea de compensații managerilor în funcție de performanțe, respectiv de valoarea firmei. Există studii care demonstrează că firmele care adoptă sisteme de managementul bazat pe valoare obțin rezultate mai bune și o cotație superioară la bursă în primii 2 ani de la adoptarea acestora, iar aceste rezultate sunt „mai bune” nu sunt doar de moment, ci ele pot fi permanentizate cu ușurință. În acest caz crește încrederea investitorilor care primesc un semnal că într-adevăr organizația le satisface interesele lor .( Ittne, Larcker. 2001),

Asigurarea interesului acționarilor se poate măsura ușor prin măsurarea rezultatelor financiare, pe când realizarea interesului comun, a tuturor părților interesate se poate măsura atăt cu ajutorul unor indicatori financiari cât și non-financiari. De exemplu, în cazul crizei din 2008/2009, măsurile care s-au impus au fost legate de: asigurarea transpareței, elaborarea de strategii focalizate pe client, reducerea costurilor, inclusiv a celor salariale și cicluri de raportare mai mici, măsuroi care nu sunt întotdeauna pentru „interesul comun” pe termen lung. În perioadă de criză ele pot fi ușor justificate de faptul că firmele doresc să supraviețuiască pe o piață tot mai concurențială.

Atunci când se pune accentul pe valoarea firmei, se are în vedere în primul rând interesul acționarilor individuali. Comportamentul organizațional se focalizează tot mai mult pe structurile de comunicare ale organizației cu acționarii individuali ceea ce facilitează elaborarea și implementarea unor proceduri de management adecvate. Eficacitatea și eficiența procesului de creare de valoare necesită existența capacitații managementului de a rezolva conflictele de interese provenite din asimetria informației, dar și din capacitatea de a conduce firma prin prisma rolului de lideri, prin valorificarea oportunităților de investiții (care să ducă la creșterea valorii firmei), printr-un transfer de cunoștințe de la cei competenți și cu experiență la cei tineri, care chiar dacă sunt valoroși se confruntă deseori cu lipsa de experiență.

Acționarii individuali nu au doar statutul de deținători de titluri, ci pot fi asociați veritabili, adevărați învestitori. Ei pot cere să li se pună la dispoziție documente de informare, site-uri pe care să le viziteze, să participe la întâlniri cu persoane care au responsabilități la nivel local etc. De asemenea ei pot participa prin intermediul unor comitete consultative la conceperea și analiza documentelor financiare( de exemplu a raportului anual) și se pot implica în „viața de zi cu zi a firmei” prin asigurarea unor linii telefonice și/sau site-uri web dedicate sau li se poate organiza efectuarea de vizite în cadrul firmei. Acționarii pot avea și calitatea de consumatori/clienți ai firmei la care dețin acțiuni, li se pot oferi atât dividente cât și diferite recompensări cu acțiuni gratuite pentru fidelitate sau pot participa la diferite manifestări ( seminarii științifice, activități culturale etc). Acționarii pot folosi diferite canale de comunicare cu firma: internet, numere de telefon, comisii, adunări generale etc. Dacă luăm în considerare cultura organizațională, ea are un rol important, în proiectarea sistemului de comunicare, dar și în folosirea unor instrumente specifice de management.

Așa cum putem constata, atât din literatura de specialitate cât și din practică, interesul acționarilor nu se raportează doar la prețul acțiunilor. Chiar dacă prețul acțiunilor crește la bursă pe termen scurt, el poate fi în avantajul acționarilor , dar dacă achiziționarea firmei este o “problemă” pentru afacere, intrând în conflict cu portofoliul diversificat al acționarilor, se pune problema împărțirii riscului pe investiții variate și chiar dacă investiția scade în valoare altele pot compensea pierderea ( Scully, 2005).

În ultimii 20 de ani numărul acționarilor a crescut foarte mult la nivel mondial, ajungând ca 25% din numărul familiilor să dețina un portofoliu de acțiuni în SUA, cu toate că în în această perioadă au avut loc multe scandaluri financiare care au afectat lumea investitorilor. (Meier, 2004)

Părțile interesate, respectiv parțile interesate în cadrul unei organizații economice sunt: acționarii/învestitorii angajații, clienții, furnizorii, băncile, comunitatea, guvernul, firme de consultanță, mass-media etc

Referitor la drepturile acționarilor, trebuie să arătăm că aceștia au drept de vot într-o serie de probleme importante cum ar fi: fuziunile, restructurări, nominalizarea și remunerarea directorilor, și chiar lichidarea firmei etc. Ei au dreptul la dividende. Managementul firmei, cu aprobarea CA poate reinvesti profitul, dacă există condiții favorabile pentru investiții sau poate să-l repartizeze acționarilor sub formă de dividende. O altă opțiune este și aceea de a păstra banii sub formă de capital propriu, care va spori banii rulați de firmă sau pe care îi poate învesti când apar oportunități pe piață.

Acționarii au dreptul de a inspecta situațiile financiare ale firmei, respectiv toate informațiile ce pot fi făcute public cum este, de exemplu, raportul anual, și de a trage la răspundere persoanele vinovate care au provocat prejudiciu firmei. Drepturile acționarilor pot fi diferite de la o țară la alta, ele sunt reglementate de autorități și sunt făcute public , pentru a fi cunoscute de către toate părțile interesate, având rolul de a-i proteja pe acționari de un management necorespunzător.

Există și un „plan de drepturi ale acționarilor” care diferă de drepturile reglementate de guvern, care se referă la drepturile specifice unei firme oferite acționarilor acesteia. În multe cazuri ele sunt concepute pentru a oferi conducerii puterea de a proteja acționarii, atunci când persoane din exterior încearcă să preia firma în mod ostil, prin cumpărarea unei părți din acțiunile firmei, (exemplu dacă un competitor cumpără acțiuni dntr-o firmă din același domeniu, atunci planul drepturilor acționarilor ar putea conține anumite prevederi prin care aceștia pot cumpăra acțiuni cu o reducere de până la 25%). Pentru acționari este important să găsească mangerul potrivit pentru firma sa. Schimbările de manageri sunt “dureroase” și consumatoare de timp, motiv pentru care trebuie judecate toate aspectele, atunci când vrei să faci schimbări în managementul firmei. Dacă afacerea nu merge, profitul și cota de piață scad, datorită managementului ineficace și ineficient, atunci se impun schimbări în rândul managerilor. Dacă trebuie schimbat unul sau mai mulți manageri este recomandat să cauți persoana potrivită în interiorul firmei și doar după aceea să apelezi la manageri din afară, care au avut realizări și performanțe care pot fi dovedite. (Buffett M., Clark D. (2009)). Este important ca managerii să fie competenți și pasionați de ceea ce fac, motiv pentru care trebuie să se dea răspuns la următoarele întrebări: “Care aspecte ale muncii managerilor sunt mai importante pentru acționari?” sau „Ce activități trebuie să întreprindă un manager pentru a aduce câștiguri acționarilor?”. “Cine sunt acționarii?”. Acționarii sunt investitori care își propun să obțină profit pe termen lung, respectiv să să crească valoarea firmei și o dată cu ea prețul acțiunilor pe piață.

Acționarii, pentru a-și atinge interesul au dreptul de a face propuneri la întâlnirile anuale. Potrivit lui Copland (2012)) în companiile din Fortune 200 propunerile acționarilor au venit din partea: celor activi (investitori) la întâlnirile anuale; fondurilor de pensii sau alte fonduri de investiții afiliate cu unuini din domeniul muncii private sau publice; fondurilor de investiții afiliate cu organizații religioase sau grupări de politică publică sau alte fonduri sociale cu interese clare, alături de cele legate mărirea prețului acțiunilor. Marea majoritate a propunerilor acționarilor vin de la fonduri asociate cu munca (exemplu sindicate) sau cu reglementarea muncii( exemplu fonduri de pensii), a acționarilor activi și a fondurilor sociale în general.

În perioada 2006 – 2012, 38% din propunerile acționarilor firmelor din „Fortune 200” s-au referit la guvernanța corporativă (modul de a conduce și controla o companie). Alte propuneri s-au referit la politici sociale(38%), iar 24% s-au referit la modul de acordare a compensațiilor directorilor. Propunerile legate de compensațiile directorilor au scăzut după anul 2010, cand legea Dodd-Frank a instituit voturi obligatorii pentru acestea. Acestea din urmă au scăzut la 14% în perioada 2010 – 2012. ( după Copland (2012)). De asemenea în perioada 2010 – 2012 s-au înmulțit și propunerile pe tema guvernanței corporative .

Cele mai sensibile propuneri ale acționarilor nu sunt cele care au legătură cu politicile sociale , cu guvernanța corporativă sau cu compensațiile directorilor ci mai mult problemele legate de mediu și drepturile omului, considerate probleme majore care pot influența managementul corporativ. Începând cu 2006 numărul de propuneri pe tema compensațiilor directorilor a crescut mult inițial dar apoi a ajuns la o valoare medie, urmând să scadă cum s-a explicat anterior începând cu anul 2010. Cele mai importante tipuri de propuneri ale acționarilor către firme din Fortune 200 pe tema politicilor sociale, în aceiași perioadă, sau referit la : probleme de mediu, cum sunt emisiile de la carburanți, riscul de schimbare a climatului și probleme generale despre sustenabilitate (25%), sănătate (22%), drepturile angajaților (7%), drepturi ale omului (11%), drepturile animalelor (7%), alte politici sociale (24%).( Copland, 2012).

Începând cu anul 2006, propunerile de tip guvernanță corporativă, în cele mai multe cazuri, s-au referit la reguli de votare (37%), cum ar fi : votul majoritar pentru ca directorii să fie aleși și adoptarea votului cumulativ pentru alegerea directorilor. Alte propuneri referitoare la guvernanță corporativă s-au referit la conducere, respectiv la independența președintelui consilului de administrație (18%). S-au făcut, de asemenea, propuneri pentru ca acționarii să poată participa și înafara întâlnirilor anuale ale acestora, prin întâlniri speciale sau prin consimțământ scris (17%), precum și cerința ca directorii să fie aleși anual, așa numita declasificare a consiliului de administrație (5%). În 2012 numărul de propuneri ale acționarilor către firme din Fortune 200 per companie pentru independența președintelui a fost cel mai mare din perioada 2006-2012, respectiv (28%). (Copland, 2012)

După ce tot mai multe companii au adoptat cerința votului majoritar, tot mai puține astfel de propuneri au fost făcute. De asemenea propunerile ca acționarii să poată să se întrunească în întâlniri speciale au scăzut ca și număr datorită faptului că multe dintre companii au adoptat astfel de măsuri pe cont propriu. Un trend crescător în procesul de propuneri ale acționarilor de a se accepta consimțământul scris, prin care aceștia să acționeze, după 2010 au început să scadă foarte mult.În perioada 2008 – 2010, propunerile acționarilor pe teme de politici sociale către firme, din Fortune 100, au fost făcute de către un grup divers de acționari. Majoritatea propunerilor acționarilor pe teme de politici sociale, către firme din Fortune 100, au fost pe trei teme principale: probleme privind mediul înconjurător (26%), activități politice corporative (19 %), drepturile omului (13%), sănătate (7%), politici de discriminare (6%) etc. (Copland, 2012).

2.1.3.2.Managerii

În ultima decadă, putem constata că tot mai multe firme sunt interesate de separarea între proprietate (acționari) și management, situație care ajută managerii să aibă mai multă libertate în administrarea firmei, respectiv în operaționalizarea activităților și proceselor acesteia.

Un aspect, de care trebuie să se țină seama, în domeniul guvernanței corporative, este cel legat de raportul acționari – manageri, respectiv de măsura în care managerii pot da încredere acționarilor și celorlalte categorii de părți interesate, că interesele lor vor fi satisfăcute.

În practică, putem constata că managementul firmei se poate focaliza pe interesele acționarilor, respectiv pe rezultatele financiare ale firmei sau că acesta se focalizează pe alte categorii de părți interesate cum ar fi de exemplu clienții, angajații sau pe performanțele de ansamblu ale organizației.

În teoria agentului, care se referă la conflictul între „principal” și „agent”, respectiv între acționari și manageri, se pune bază pe comportamentul managerilor focalizat pe acționari, având în vedere că scopurile acționarilor și ale managerilor pot fi aceleași. Cu toate acestea, această relație nu este lipsită de probleme, determinate de manipularea prețului acțiunilor, lipsa performanței, plata unor beneficii exagerate etc.

În administrarea eficace a unei firme, actorul principal este managerul general. Prin competența și modul de conducere, alături de ceilalți manageri, acesta are un rol deosebit de important în crearea de valoare pentru acționari și ceilalți stakeholderi și în asigurarea competitivității și performantei firmei.

Programele de training pentru manageri se focalizează pe: dezvoltarea competențelor pentru a da un feed-back corect, onest și la timp, având ca scop îmbunătățirea comunicării în cadrul firmei, cunoașterea mai bună a legislației, aplicarea eficace a principiilor de guvernanță corporative. Acestea au rol important în consolidarea valorilor culturii organizaționale, care să promoveze punctele forte ale angajaților, dar în același timp și îmbunătățirea punctelor lor slabe, prin formare și dezvoltare continuă. Firmele de succes acordă importanță educației și cercetării, care acoperă toate programele de instruire ale firmei.

Pentru a crește gradul de conștientizare al angajaților, multe firme de succes acordă o importanță deosebită drepturilor omului în activitățile zilnice, care au stat și ele la baza dezvoltării unor activități obligatorii de informare și instruire în cadrul organizației.

Etica în afaceri, impune din partea managerilor firmei eforturi mai mari pentru dezvoltarea unor programe de training, pentru manageri și ceilalți angajați, fapt ce dă posibilitatea de a crea mai multă valoare pentru părțile interesate.

2.1.3.3.Angajatii

O categorie importantă a relației firmă-părți interesate, este cea referitoare la relația cu angajații, care pe lângă respectarea normelor minime impuse de cadrul normativ și legislativ, referitoare la locul de muncă devin mai satisfăcuți de locul de muncă, dacă li se oferă condiții bune de muncă, servicii medicale adecvate și siguranță. Acest lucru se poate realiza prin implementarea unor programe de responsabilitate socială, care pune accent pe angajați, văzuți ca și clienți interni și principale părți interesate, cu efecte asupra competitivății firmei. Totodată firma va deveni mai competitiva și sub aspectul atragerii si păstrării talentelor, respectiv a performanțelor acestora.

Angajații și în special cei tineri, apreciază tot mai mult reputația și nivelul de integritate al firmei, care reprezintă un criteriu important în decizia de angajare și chiar și în decizia de cumpărare, în calitate de consumatori, iar clienții apreciază tot mai mult comportamentul etic și responsabil al firmei căreia îi plătesc pentru produsele cumpărate.

Motivarea, evaluarea și recompensarea angajaților

Pentru a sublinia importanța valorior (principii) fundamentale pentru comportamentul angajaților, firmele din mediul de afaceri le include în sistemul de management al performanței, pentru a facilita evaluarea angajaților, respectiv măsura în care aplică aceste principii în îndeplinirea obiectivelor lor individual specifice. Tipul de evaluare practicat, la cele mai multe firme ( 57,34%), așa cum rezultă din interviu, este evaluarea la 360º. Motivarea angajaților are la bază performanțele lor(legarea compensațiilor financiare și nefinanciare de succesul firmei, cum este de exemplu profitabilitatea și/sau satisfacția clienților). O bună guvernanță corporativă presupune, ca recompesarea angajaților să se facă cât mai transparent. Pentru a fi cât mai competitive pe piață, firmele realizează un banchmarking regulat față de competitori pentru a alinia politicile de salarizare, de la toate nivelurile, pentru a fi cât mai competitive pe o piață tot mai imprevizibilă.

Din informațiile obținute la interviu, rezultă că aceste programe stimulează implicarea angajaților în activitățile lor curente, fapt însă insuficient pe termen mediu și lung. Din acest motiv se impune acordarea unei atenții mai mari și programelor de instruire care să ducă la obținerea succesului firmei pe termen mediu și lung (exemplu, plățile variabile pe termen lung în acțiuni sau în bani în funcție de performanța acțiunilor pe piața de capital).

2.1.3.4.Clienții

Sursa cea mai evidentă de utilitate pentru părțile interesate este reprezentată de produsele (bunurile și serviciile fizice), care asigură și veniturile financiare.

Un obiectiv important pentru orice firmă, în raport cu clienții săi, trebuie să fie crearea de produse (bunuri și servicii) percepute de către aceștia, ca un raport foarte bun între utilitate și valoarea pe care o primesc (Barney, 2011).

Desigur că acest mod de gândire poate fi generalizat și pentru alte părți interesate:

furnizorii care asigură produse, doresc să elimine cât mai mult incertitudinile financiare, privind plata acestora;

furnizorii de capital, investitorii, doresc să înlăture incertitudinile privind returnarea investițiilor făcute în firmă;

angajații doresc să obțină salariul și beneficiile așteptate în urma timpului și efortului consumat;

comunitatea oferă infrastructură, o mare parte din forța de muncă în schimbul unor beneficii tangibile cum ar fi ocuparea forței de muncă, respectiv locuri de muncă pentru membrii comunității, obținerea veniturilor fiscale (taxe) și creștere economică, etc.

Desigur, cu cât părțile interesate vor fi mai satisfăcute, în obținerea utilității pe care o așteaptă, cu atât angajamentul de cooperare cu firma va dura mai mult timp.

2.2. Conflict și cooperare între părțile interesate

În literatura de specialitate, întâlnim mulți autori care arată că interesele părților interesate sunt în conflict. Desigur acest lucru este adevărat, dacă ținem seama că orice firmă dispune de resurse limitate, iar satisfacerea unora periclitează interesele altora, așa cum arată teoria agenției privind motivația și acțiunile părților interesate.

În ultimele 2 decenii, tot mai mulți autori sunt de părere că firmele de succes, pornesc de la premisa că atunci când se focalizează pe convergența de interese a părților interesate, mai mult decât pe conflictul potențial, respectiv pe punctele divergente, vor obține rezultate mai bune (Freeman, Wicks, Parmar, 2004).

Firmele din mediul de afaceri, sunt tot mai preocupate să asigure premisele realizării convergenței intereselor părților interesate, respectiv suprapunerea acestora în proporție cât mai mare, pentru a genera valoare cât mai mare, ținând seama că părțile interesate depind și de interesele celorlalte, iar toate sunt inseparabil conectate într-un sistem de creare a valorii, în care fiecare parte interesată oferă resurse sau influență în schimbul unei combinații de bunuri materiale și sau bunuri intangibile (Sachs, Ruhli, 2011).

De calitatea contribuțiilor fiecărei părți interesate depinde valoarea totală creată și obținută de acestea (Susuiene, Vanogas, 2006),argumente care demonstrează necesitatea cooperării părților interesate, care împreună generează utilitatea mult așteptată, pe baza unor norme comune care trec peste interesul strict al fiecăruia și care determină necesitatea ca firmele să funcționeze pe baza unor norme de echitate și reciprocitate. Decizia de a participa voluntar, în calitate de părți interesate ale firmei, prin comportamente etice și responsabile, este o dovadă puternică că interesele acestora sunt convergente în mare măsură, motiv pentru care trebuie consolidate permanent.

Se cunoaște că performanțele firmei sunt influențate de părțile interesate legitime și cu putere, care determină valoarea totală creată, iar utilitățile create pentru o parte interesată sunt dependente, în parte direct sau indirect de comportamentul altor părți interesate. Toate acestea determină părțile interesate să se implice în firmă, încercând să influențeze modul de funcționare a acesteia.

Din această perspectivă, se pot lua în considerare 4 factori care se referă atât la valoarea tangibilă creată, cât și la procesul de distribuție a acesteia și care se bazează în mare măsură pe percepția de utilitate a părților interesate. Aceștia se referă la utilitatea părților interesate, care :

este asociată bunurilor și serviciilor create (reale);

utilitatea părților interesate este asociată cu justiția organizațională;

rezultă din afiliere;

sunt asociate cu costurile de oportunitate (Barney, 2011).

Se consideră că acești factori acoperă o mare parte din ceea ce părțile interesate caută prin interacțiunile și implicarea lor în firmă. Fiecare parte nu este importantă doar individual, ci și prin valoarea solicitată de întregul grup de părți interesate asociate cu firma, care pot asigura o cooperare de succes.

2.3. Identificarea și ierarhizarea părților interesate

Pentru orice afacere, implementarea unui sistem de guvernanță corporativă eficace, presupune identificarea părților interesate, respectiv a părților interesate, începând cu acționarii/investitorii, clienții, furnizorii, managerii, angajații, comunitatea locală, instituțiile de credit (bănci) importante, mass-media, guvernul etc.

Întrucât interesele părților interesate sunt foarte diferite, iar în unele cazuri chiar divergente, iar resursele firmelor pe care le pot aloca pentru satisfacerea acestor interese sunt limitate, este nevoie de o ierarhizare a părților interesate în funcție de importanța și cerințele specifice ale acestora.

O problemă cheie, inițială în managementul părților interesate, este identificarea acestora, respectiv a celor mai importante pentru firmă.

Dacă din punct de vedere conceptual, nu se ridică probleme în definirea și identificarea părților interesate, o problemă importantă rămâne ierarhizarea părților interesate, care este esențială pentru firme, pentru ca acestea să dezvolte relații eficace, corecte și la timp cu aceștia.

O teorie a identificării și ierarhizării părților interesate, sub aspectul importanței pentru firmă, este cea a lui Mitchell et all, care folosește 3 atribute, respectiv: putere, legitimitate și urgență (Agle et all, 1999, p. 508).

Multe părți interesate dominante dispun de două atribute, putere, legitimitate, ele formează o coaliție, care cuprinde acționarii, angajații, marii creditori, comunitatea (liderii comunității). Există părți interesate care sunt dependente, nu au putere, dar prin efectele negative ale acțiunilor firmei (poluarea apelor din mediul înconjurător) au pretenții legitime și urgente. Ele pot dobândi putere, prin apelul la organismele de reglementare în domeniu și/sau la instanțele de judecată. Există și părți interesate considerate periculoase care au putere și urgență dar sunt lipsite de legitimitate, motiv pentru care firma trebuie să gestioneze cu multă atenție problemele lor. Cele mai importante părți interesate, care se implică efectiv în firmă și au relevanță dispun simultan de cele trei atribute (exemplu investitorii instituționali). La polul opus există așa numitele entități, care nu sunt considerate părți interesate întrucât le lipsesc cele trei atribute în totalitate, având o relevanță foarte redusă pentru managementul firmei.

Atitudinea corectă a firmei, este de a considera că interesele tuturor părților interesate au valoare intrinsecă și trebuie luate în considerare de către firmă (Donaldson și Preston, 1995). Există numeroase exemple care arată că firme cunoscute, care au luat în considerare doar părțile interesate cu care au avut o relație financiară (acționari, angajați, clienți, furnizori) în deciziile lor de afaceri, s-au confruntat cu probleme, prin comiterea de abuzuri în domeniul drepturilor omului și ale angajaților, confruntându-se cu expunerea negativă în mass-media, în site-uri pe Internet și chiar prin proteste de stradă ale diferitelor categorii.

Tot mai multe firme în rapoartele care se referă la guvernanță corporativă și la responsabilitatea socială, au adoptat o abordare mai formalizată privind implicarea părților interesate și integrarea în strategiile și politicile firmei a principiilor de sustenabilitate.

Pornind de la necesitatea abordării strategice a firmei, tot mai mulți specialiști susțin necesitatea abordării strategice, sub forma unor parteneriate, pe care le dezvoltă cu părțile interesate cele mai importante pentru aceasta. Desigur părțile interesate au mai mult sau mai puțin o importanță strategică pentru firmă, în măsura în care pot influența firma într-un mediu tot mai incert (exemplu comunitatea posedă adesea putere politică când vorbim de impactul negativ al activităților firmei asupra mediului înconjurător, furnizorii cei mai importanți care asigură materiale unice au o putere mare comercială și de negociere). Cu cât gradul de dependență al firmei, față de unele părți interesate crește, cu atât va crește importanța strategică a relației cu acestea.

Ierarhizarea părților interesate, pentru firmele din mediul de afaceri, se realizează pe baza unor criterii care au la bază interesele și așteptările acestora față de activitatea firmelor, presiunea pe care aceștia o pun asupra firmelor și urgența cu care trebuie satisfăcute cerințele lor. Cele mai importante concepte organizaționale care stau la baza acestei ierarhizări, existente în literatura de specialitate, sunt: legitimitatea, puterea și urgența. Desigur un stakeholder poate dispune de toate cele 3 atribute, de două dintre ele, sau de unul singur. Dacă însă nu dispune de nici unul din cele 3 atribute, el este neimportant pentru firmă. Gradul de importanță al părților interesate va fi dat de măsura în care ei cumulează cele trei atribute, respectiv legitimitatea, puterea și urgența.

2.4. Implicarea partilor interesate

M. Dollinger, arată că imaginea larg raspândită a întreprinzatorului ca persoană izolată, care depaseste toate obstacolele întâlnite si înlatură de unul singur toate pericolele, este depasită demult. Dar bunele practici de management, ca si multe studii publicate în literatura de specialitate, în ultimii 10-15 ani, arată că întreprinzatorii, în general, si mai ales cei performanti, în special, sunt foarte bine integrati în context, datorită capacității ridicate de a identifica si cultiva părțile interesate firmei, atât cele interne cât și cele externe. (M. Dollinger,….)

O părere larg raspândita în rândul specialiștilor se bazează pe faptul că partea interesata (stakeholderul) este o persoană sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personală într-o anumita firmă si în performantele ei.

Părțile interesate mai pot fi văzute și ca o persoane sau grupuri de persoane care au interese importante în functionarea eficace a unei firme/organizatii si pe care o pot influența într-un mod semnificativ. În acest context, părțile interesate individuale sau de grup prezintă doua caracteristici importante:

au interese în conceperea, derularea si finalitatea activitatilor și proceselor firmei;

pot influența modul de lucru si/sau rezultatele activitatilor și proceselor firmei, în mod semnificativ, folosind un instrumentar de mijloace formale si informale, de natură diversă, inclusiv cele afectiv emotionale.

Dacă ne referim la IMM-uri, putem constata că cea mai importantă parte interesată (stakeholder) este însusi întreprinzatorul, cel care înfiintează firma, o conduce direct sau o monitorizează îndeaproape și îsi însușește integral sau parțial rezultatul (profitul). Pe lânga acesta, putem identifica o gamă cuprinzatoare de alte părți interesate, cu pondere si importanță mai mare sau mai mică, în funcție de caracteristicile firmei și de mediul în care aceasta își desfasoară activitatea, la care se poate adăuga caracteristicile întreprinzatorului.

Pentru IMM-uri, părțile interesate tipice sunt următorele:

Distribuitorii si/sau cumparatorii: prin achizitionarea produselor/serviciilor, ei conditionează însăși supraviețuirea firmei. În masura în care produsele sunt dorite si cumparate, ei sunt interesati în asigurarea competitivității și dezvoltării firmei;

Băncile: firmele apeleaza la bancă pentru desfășurarea operatiunilor bancare curente, a caror calitate influenteaza competitivitatea firmei si performantele acesteia. Un impact mare îl exercită banca asupra firmei, atunci când aceasta din urmă apelează la credite curente si/sau de dezvoltare. În acelasi timp, pentru orice banca, o firmă mică sau mijlocie reprezintă un client efectiv sau potențial, de pe urma căruia obtine câștiguri, având interese ca aceasta sa supraviețuiască si să se dezvolte pentru a-i aduce un plus de câștig;

Furnizorii: activitatile din cadrul oricarei firme, indiferent de mărime, nu pot avea loc fara a apela la furnizorii de utilaje, energie, materii prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de livrare si conditiile de plată furnizorii determină într-o mare masură eficacitatea și eficiența firmei, respectiv a activităților și proceselor frealizate, motiv pentru care, ei sunt interesați să fidelizeze firma în calitatea de client;

Familia întreprinzatorului: rolul ei este important în cazul firmelor mici și al microfirmelor în special, acest rol este deosebit de important. Multe microfirme sunt familiale (sunt proprietatea integrala a unei familii, care conduce împreuna firma). Interesele acesteia în ansamblul elementelor referitoare la firma sunt evidente;

Managerii firmei: sunt părți interesate foarte importante, mai ales în firmele mici si mijlocii si mai putin în microfirme, unde întreprinzatorul este managerul atotputernic;

Angajații: sunt implicați în activități de execuție.

Eșecul marilor firme, în timpul crizelor economice, din ultimele două decenii au fost puse pe seama focalizării pe obținerea de profit, care a pus părțile interesate într-o poziție marginală, mergând până la dsconsiderarea lor. M. Sandel, cunoscut expert de la Harvard Business School, în cartea sa „What Money Can’t Buy” face această critică, scoțând în evidență faptul că individul, nu mai contează atâta vreme cât este în joc profitul. El susține că un leadership moral trebuie să se concentreze pe modul în care angajații generează valoare pentru organizație/firmă și pentru părțile sale interesate. Dar pentru a cunoaște tipul de valoare pe care părțile interesate o urmăresc, trebuie să le identifici, să le asculți pentru a le cunoaște cerințele, și să comunici permanent și eficace cu ele.(Sandel……………)

2.5. Managementul părților interesate

Începând cu 1970, când firmele au perceput piața ca un mediu extern dinamic și incert, au apărut primele sisteme formale de studii de piață, cu scopul de a identifica schimbările și evenimentele care pot apărea în dezvoltarea lor, astfel încât acestea să poată elabora scenarii și răspunsuri eficace în timp util. Între tendințele care s-au manifestat pe piață în acest sens, au fost:

un mediu incert și tot mai ostil;

globalizarea pieței și intensificarea concurenței străine;

pierderea încrederii în afaceri;

creșterea rolului guvernului în asigurarea unui mediu de afaceri sănătos;

apariția unor noi grupuri de interese legate de consum și mediu.

Toate aceste tendințe, la care s-au adăugat perfecționarea comunicării și apariția Internetului au impus necesitatea gestionării firmelor din mediul de afaceri, din perspectiva sistemelor deschise, prin folosirea metodelor și tehnicilor de management al părților interesate.

Potrivit lui Preble etapele de implementare cu succes a procesului de management, a părților interesate sunt următoarele:

Identificarea părților interesate: permite identificarea tuturor părților interesate (stakeholderilor) pentru care are interes firma și care sunt considerate importante pentru aceasta și cei care nu au interes direct în firmă, dar pot influența firma direct sau prin interacțiuni cu alte părți interesate.

Determinarea naturii generale a intereselor părților interesate: este nevoie de o evaluare inițială referitoare la natura generală a diferitelor așteptări și exigente ale acestora, raportate la firmă, în scopul definirii tipului de putere pe care o dețin părțile interesate și care sunt modalitățile de a răspunde în mod adecvat și eficace, pentru a satisface cerințele fiecărei categorii de părți interesate. (de exemplu acționarii au un pachet de acțiuni financiare în cadrul firmei, care le dă drept de vot și putere pentru a-și impune interesele, clienții au putere economică, manifestată prin decizia lor de cumpărare și capacitatea lor de a „sancționa” firma când produsele sale nu sunt de calitate sau pot pune în pericol sănătatea consumatorilor/utilizatorilor. Ei pot face reclamații la asociațiile de protecția consumatorilor sau pot apela la mass-media.

Determinarea abaterilor de la standardele de performanță prestabilite: se referă la evaluarea nevoilor și așteptărilor fiecărei părți interesate și/sau a solicitărilor lor și compararea acestora cu comportamentul firmei cu privire la aceste solicitări, pentru a constata dacă sunt abateri de la performanțele așteptate. Teoria părților interesate, constituie fundamentul pentru gestionarea intereselor divergente ale managerilor și a celorlalte părți interesate implicate. Firma trebuie să cunoască ce anume doresc părțile interesate de la ea și modul în care ea trebuie să le satisfacă pentru a determina abaterile de la performanțele așteptate, în scopul de a concepe strategii adecvate și eficace și a reduce aceste abateri, respectiv pentru a minimiza potențialul de conflict cu părțile interesate, care dacă este ignorat poate provoca acțiuni costisitoare din partea părților interesate. Determinarea așteptărilor părților interesate, este de cele mai multe ori un proces complex, motiv pentru care trebuie să existe canale eficace de comunicare cu acestea care să furnizeze informații utile pentru prognozarea lor (Polonski, 1995). O posibilitate este analiza cu atenție a site-urilor Web, pentru grupurile de interese speciale. De asemenea firma trebuie să caute să determine așteptările părților interesate, chiar dacă ele sunt mai greu de identificat (exemplu angajați nemulțumiți), să elaboreze scenarii pentru a identifica oportunitățile, care să îi permită îndeplinirea așteptărilor părților interesate sau cel puțin atenuarea nemulțumirilor acestora. Multe firme transnaționale apelează la angajați localnici, din țările unde își desfășoară activitatea pentru a reduce sentimentele antiglobalizare.Pentru a satisface așteptările principalelor părți interesate, există păreri în literatura de specialitate, care pledează pentru o abordare „triple bottom line” a responsabilității publice, respectiv luarea în considerare a performanțelor economice, sociale și de mediu. (Downing, 1997). În acest context multe firme caută să folosească strategii de implementare a părților interesate, bazate fie pe teoria dependenței de resurse (Freeman, 1999), fie pe teoria rețelei sociale care să permită luarea în considerare a mai multor cereri interdependente ale părților interesate și elaborează modalități de a face față, respectiv de a răspunde simultan la cererile mai multor părți interesate. Dacă firma nu are resurse suficiente pentru a aborda simultan toate abaterile de la performanțele așteptate de părțile interesate, ea va trebui să facă o ierarhizare a acestor probleme și să-și concentreze eforturile pe cele mai importante și urgente.

Ierarhizarea așteptărilor/cererilor părților interesate: firmele au resurse limitate referitor la timp, la prelucrarea informațiilor și la resursele financiare. Acestea după ce identifică toate părțile interesate vor căuta să selecteze și să ierarhizeze nevoile părților interesate, pentru a se concentra pe cele prioritare. Este cunoscut modelul lui Mitchell și colab. (1997) care iau în considerare atributele de putere, legitimitate și urgență, în funcție de care managerii tratează obligațiile, uneori divergente ale părților interesate.

Răspunsul la prioritățile organizaționale: după identificarea părților interesate, a nevoilor și așteptărilor lor, evidențierea obiectivelor și performanțelor organizaționale în scopul evaluării abaterilor de la standardele așteptate, firmele trebuie să aibă capacitatea de a elabora strategii și politici adecvate, pentru a răspunde prompt și eficace priorităților raportate la cerințele părților interesate. Având în vedere numărul mare de scenarii posibile, raportate la numărul părților interesate, managementul firmei trebuie să se limiteze la cele mai importante și cu prioritate mai mare, având ca suport o comunicare deschisă și permanentă cu părțile interesate (Polonski, 1995). Soluțiile pe care trebuie să le găsească firma trebuie să aibă la bază principiul avantajului reciproc „win-win” și un comportament responsabil și etic. Implementarea acestor soluții trebuie să încurajeze un dialog deschis cu toate părțile interesate și o consultare cu organizațiile neguvernamentale și guvernamentale de reglementare în domeniu, de la toate nivelurile, pentru a se asigura că toate problemele și riscurile sunt identificate și gestionate corect. Desigur pe lângă comunicarea formală, firma poate promova și comunicarea informală, deschisă privind anumite aspecte cheie și conflicte potențiale (exemplu limitarea resurselor, probleme de piață), care să ajute la găsirea unor puncte convergente pentru rezolvarea lor și eliminarea pe cât posibil a conflictelor de interese. Firma trebuie să găsească soluții și să promoveze inițiative, care să vizeze îmbunătățirea performanțelor, în rezolvarea problemelor ce vizeaza părțile interesate. Nu trebuie excluse nici strategiile și politicile de mediere, în caz de conflict, pentru a soluționa rapid și acceptabil problemele divergente și a facilita cooperarea și compromisul în abordarea lor (Lampe 2001).

Monitorizare și control strategic: pentru a se asigura că relația cu părțile interesate funcționează corespunzător sau pentru a preveni situația în care firma să fie prinsă nepregătită, fără strategii și politici adecvate care să asigure un management eficace și eficient a relației cu părțile interesate, este nevoie de monitorizarea permanentă și evaluarea programelor prin care trebuie să se asigure că obiectivele vor fi îndeplinite. Preble subliniază că procesul de control strategic este ideal pentru verificarea relevanței strategiilor și programelor aferente. În multe cazuri firmele apelează la audituri în domeniul calității, financiar, social și de mediu, care sunt considerate instrumente eficace în procesul de monitorizare și control strategic. (de exemplu multe firme de success au elaborat “Rapoarte de responsabilitate socială”, care s-au focalizat pe domeniile importante, cum sunt: comunitatea, mediul, oamenii și piața). Ele cuprind pe lângă indicatorii economico-financiari, și obiectivele și performanțele obținute în aceste domeniu. ( Preble, 2005)

Pentru ca managementul părților interesate să fie eficace, modelul propus de Preble, trebuie privit, nu ca un proiect cu finalitate așteptată, ci ca un mod permanent de a proceda, ceea ce înseamnă că după etapa de monitorizare și control strategii, procesul prin cele 6 etape trebuie continuu, oferind astfel o abordare teoretică cât și practică pentru managerii firmei, cu scopul de a anticipa evoluția așteptărilor părților interesate și pentru a găsi modalitățile de răspuns cele mai adecvate și eficace pentru îndeplinirea lor, ținând seama de caracterul dinamic tot mai pronunțat al acestora.

Modelul prezentat, asigură implicarea strategică a părților interesate, care poate să favorizeze:

dezvoltarea socială sustenabilă și echitabilă, pentru a oferi celor intereasați posibilitatea de a fi luați în considerație atunci când se iau decizii care îi privesc;

un management al riscului eficace și eficient;

asigurarea resurselor adecvate (cunoștințe, resurse umane, financiare și tehnologice) pentru îndeplinirea obiectivelor firmei și la care trebuie să participe toate părțile interesate;

identificarea de oportunități strategice pentru asigurarea competitivității pe piață;

eforturi din partea firmelor de a satisface obiectivele specifice ale părțile interesate,și a le armoniza interesele lor;

promovarea unui mediu de afaceri care să stimuleze participarea părților interesate și îmbunătățirea procesului decizional pentru îmbunătățirea activităților și proceselor firmei, în scopul realizării obiectivelor lor;

asigurarea încrederii dintre firmă și părțile interesate/stakeholderi.(Preble, 2005).

Există o paletă largă de standarde și coduri din care firmele se pot inspira pentru a asigura eficacitatea procesului de implicare a părților interesate, în vederea îmbunătățirii sustenabilității lor. Cele mai importante sunt:

Sustainability Reporting Guidelines (GRI)-Îndrumar pentru raportarea sustenabilității;

Standardul SA 8000-privind respectarea standardelor de muncă- seriile AA1000 (legat de răspunderea sistematică și implicare) și EFQM, (modelul excelenței în calitate);

Standarde privind responsabilitatea socială, (de exemplu, SD21000 în Franța, SIGMA în UK, AS8003 în Australia și SI 10000 în Israel). La nivel internațional, există ISO văzut ca îndrumar internațional pentru responsabilitatea socială, în cadrul căruia implicarea părților interesate este descrisă în detaliu.

O firmă pentru a implementa un sistem de guvernanță corporativă eficace, trebuie să pună la baza acestuia integritatea, responsabilitatea și transparența în publicarea informațiilor și să dezvolte mecanisme interne adecvate și eficace de conformitate și management al părților interesate și eticii. Pentru a-și asigura succesul, firmele din mediul de afaceri trebuie să țină seama de interesele tuturor părților interesate, a căror satisfacere poate afecta performanțele organizaționale.

Realitatea demonstrează că firmele care nu au un management adecvat și eficace al părților interesate, respectiv fără a-și asuma responsabilitatea reală față de aceștia și fără o cultură a integrității, care să asigure încrederea între partenerii de afaceri, nu putem vorbi, de încredere și de afaceri etice, care reprezintă esența oricărui sistem de bună guvernanță corporativă.

Necesitatea abordării managementului părților interesate este determinată de faptul că:

managementul părților interesate reprezintă un instrument valoros în îmbunătățirea performanțelor financiare ale firmei;

asigură abordarea strategică a părților interesate;

asigură succesul/performanța de piață (Mellahi, Wood, 2003).

Berman și Colab a dezvoltat un model de management strategic al părților interesate, care se bazează pe premisa că firmele răspund intereselor părților interesate, atunci când acest lucru le permite îmbunătățirea performanțelor financiare (abordare instrumentală). Autorii au pus în evidență faptul că promovarea relațiilor cu principalele părți interesate, prin alocarea resurselor în primul rând către acestea, pot îmbunătăți profitabilitatea firmei. (Berman și Colab)

De fapt cele mai multe studii menționate în literatura de specialitate, au la bază modelul instrumental de management al părților interesate.

Managementul părților interesate trebuie să ia în considerare și situațiile, în care acestea sunt ignorate, relațiile cu acestea sunt slab gestionate sau chiar întreprind acțiuni care încalcă legea, fiind considerate ca iresponsabilitate din punct de vedere social. Există studii și realități care demonstrează că gestionarea defectuoasă, incorectă a relației cu părțile interesate poate duce la scăderea cotei de piață sau chiar pierderea unor piețe, scăderea veniturilor, scăderea prețului acțiunilor etc. (Downing, 1997).

Pornind de la faptul că există firme care acționează în mod ilegal și iresponsabil, Freeman, a realizat o meta – analiză, pe baza a 27 de studii privind evenimente produse și semnalate de literatura de specialitate și a urmărit reacția pieței de valori pentru aceste tipuri de comportamente. Concluzia generală a fost că toate aceste comportamente au avut ca efect scăderea dramatică a averii acționarilor (Freeman, 1997). Studiul cuprinde și aspectele de ordin moral, apelând la teoria normativă a părților interesate, care susține necesitatea specificării a ceea ce trebuie să facă firmele din punct de vedere etic și moral, în relația cu acționarii și celelalte părți interesate, ținând seama de faptul că acestea au valoare intrinsecă și trebuie tratate ca „scopuri” și nu ca mijloace de obținere a acestor scopuri, așa cum ia în considerare abordarea instrumentală.

Cu toate că abordarea instrumentală duce de cele mai multe ori la creșterea performanțelor financiare ale firmei, se poate constata că ignorarea sau minimizarea intereselor părților interesate afectează negativ reputația firmei și reduce considerabil averea acționarilor.

Pentru a facilita gestionarea relației cu părțile interesate, respectiv pentru a asigura promovarea bunelor practici în managementul părților interesate, în cadrul firmelor din mediul de afaceri, s-a elaborat de către Preble, un model privind procesul de management al părților interesate, bazat pe metode și tehnici proactive, respectiv pe dimensiunea strategică a acestuia, care să facă față unui mediu extern în continuă schimbare, în care operează firmele contemporane.

În mediul de afaceri, pentru a asigura eficacitatea managementului părților interesate, firmele apelează tot mai mult la strategiile de colaborare, respectiv de parteneriat, care le ajută să valorifice mai bine oportunitățile privind rezolvarea problemelor comune. Acolo unde gradul de dependență și incertitudine este mai mare, într-un mediu tot mai complex și nesigur se poate recurge la așa numitul control reciproc, pentru activitățile/acțiunile de interes comun, prin adoptarea unor politici similare.

Având în vedere părțile interesate cu un potențial ridicat de a amenința firma, dar și de a coopera cu ea, strategia care poate fi folosită în managementul părților interesate, are ca obiectiv maximizarea cooperării și reducerii riscurilor de conflict prin cooperare (exemplu aliante, parteneriate, fuziuni). Există la ora actuală, mai ales în domeniul industriei, o serie de practici prin care se încearcă mărirea dependenței părților interesate față de firmă, pentru a le „stimula” să coopereze cu aceasta și care presupun schimbarea regulilor jocului care stau la baza relației cu părțile interesate. (de exemplu firmele industriale caută, de comun acord cu părțile interesate, să determine standarde globale și obiective de îmbunătățire continuă în domeniul calității, sănătății și securității muncii și protecției mediului, în încercarea de a satisface într-o măsură cât mai mare așteptările părților interesate). Se caută tot mai mult să se elaboreze și implementeze programe și tactici specifice, pentru asigurarea implicării părților interesate în determinarea și îndeplinirea obiectivelor acestora (exemplu contracte pe termen lung cu furnizorii, externalizarea unor procese critice, serviciul către client, reducerea impactului asupra mediului etc.).

Pentru ca aceste strategii, politici, programe și inițiative noi să aibă succes, respectiv să contribuie la realizarea obiectivelor părților interesate, firma trebuie să-și asigure sursele de finanțare, care să fie reflectate separat în buget, pentru a da cât mai multă claritate și urgență, respectiv să se asigure că aceste resurse vor fi alocate acestor programe. De asemenea, este oportun ca relația cu părțile interesate să se reflecte și în „Declarația de misiune”, care să explice natura afacerii pentru fiecare parte interesată. (Campbell, 1997).

Implementarea unui management eficace al părților interesate, ca premisă a unei bune guvernanțe corporative, presupune următorii pași:

identificarea părților interesate atât din interiorul cât și din exteriorul organizației;

definirea nevoilor (cerințelor) părților interesate;

evaluarea, analiza și ierarhizarea intereselor celor mai importante părți interesate;

identificarea și administrarea așteptărilor părților interesate;

satisfacerea nevoilor părților interesate principale și a celorlalte categorii;

repetarea acestor pași. (Preble, 1995)

Tot mai multe firme integrează în strategiile, politicile și reglementările lor, prin codurile de etică pe care le elaborează, responsabilitatea/angajamentele pentru implicarea părților interesate în procesul decizional și protejarea intereselor lor. Un management adecvat și eficace al părților interesate, facilitează obținerea unor beneficii, cum ar fi:

asigurarea încrederii între managementul firmei și părțile interesate, cu efecte importante în crearea unor parteneriate puternice, care să le permită valorificarea mai bună a oportunităților de piață și obținerea beneficiilor de imagine;

creșterea performanțelor financiare și a sustenabilității firmei. Un studiu realizat la Universitatea Harvard în 1990, arată că firmele care se focalizează pe interesele tuturor părților interesate obțin performanțe economice superioare celor care se focalizează doar pe acționari (Caulkin, Black, 1994, Kotter, Hoskett ,1992);

promovarea unui mediu de afaceri, care să aibă la bază integritatea, responsabilitatea și un comportament etic. Aceasta înseamnă că firmele din mediul de afaceri trebuie să promoveze bunele practici în afaceri responsabile și etice, respectiv luarea în considerare a intereselor tuturor părților interesate.

Alte studii realizate în 1995 și 2003, arată că un management strategic eficace al părților interesate asigură îndeplinirea mai bună a obiectivelor firmei privind dezvoltarea, competitivitatea și profitabilitatea (Donaldson, Preston, 1995 și Mellahi, Wend, 2003). Există de asemenea studii care identifică o corelație pozitivă între performanța socială și cea financiară a unei firme. Astfel un studiu realizat de Preston și O’Bannon pe 67 companii din SUA, pe durata a 11 ani, în perioada 1982-1992, confirmă acest lucru. (Preble, 2005). Managementul părților interesate, pune în evidență necesitatea evaluării corecte atât a așteptărilor cât și a satisfacției acestora. Rezultatele organizației depinde în mare măsură de implicarea părților interesate în administrarea și managementul firmei, precum și de capacitatea acestuia de a identifica așteptările părților interesate. (Chang și colab. 2013)

Kerzner subliniază importanța managementului părților interesate pentru identificarea părților interesate, analiza, implicarea, identificarea fluxului de informații, parteneriatele dintre părțile interesate și organizație și de briefingul părților interesate. (Kerzner (2011, p. 34)

CAP. 3. SISTEMUL DE GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ ÎN FIRMELE DIN MEDIUL DE AFACERI

3.1. SISTEMELE DE GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ

Pentru asigurarea unei bune guvernanțe corporative, trebuie să avem o structură de conducere adecvată, concretizată într-un sisrem de guvernanță corporativă, care să țină seama de următoarele aspecte:

elaborarea și implementarea unor strategii și politici adecvate de afaceri din partea organelor de conducere a firmei;

asigurarea adecvanței și eficacității sistemului de guvernanță corporativă pentru care optează firma;

politici de remunerare a administratorilor și a celorlalți participanți la conducerea firmei , adecvate și eficace;

monitorizarea, identificarea și rezolvarea problemelor de guvernanță corporativă și acțiuni corective prompte și eficace în cazurile de eșec.

Ca urmare a dezvoltării schimburilor internaționale, a fluxurilor financiare și a nevoii de a asigura stabilitate pe piețele financiare, Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OECD), Banca Internațională a Reglementărilor (BIR), Fondul Monetar Internațional (FMI) și Banca Mondială (BM) au început să facă eforturi pentru găsirea celor mai adecvate și eficace sisteme de guvernanță corporativă, luând în considerare următorii factori:

creșterea investitorilor instituționali (fonduri de pensii, societăți de asigurări, fonduri mutuale etc) și a companiilor din celelalte sectoare/ramuri ale mediului de afaceri, respectiv a necesității de administrare obiectivă, transparentă și responsabilă, în special în țările dezvoltate;

necesitatea monitorizării și controlului eficace și eficient a corporațiilor publice;

trecerea de la o viziune tradițională de administrare a companiilor la cea de guvernanță corporativă focalizată pe "drepturile acționarului", cu o structură adecvată care să ia în considerare și celelalte părți interesate (stakeholderi);

globalizarea puternică a piețelor financiare și tendința tot mai accentuată de de reglementare a sectoarelor financiare și a altor sectoare din economie precum și liberalizarea activităților acestora. (adaptat după, Greuning, Bratanovic, 2009).

În opinia Băncii Mondiale, o bună guvernanță corporativă poate fi realizată indiferent de forma de organizare a unei organizații, respectiv firme, cu respectarea a două condiții esențiale:

asigura unui control eficace și a unui echilibru adecvat, care presupune:

supravegherea din partea CA sau a Consiliului de Supraveghere;

supravegherea din partea persoanelor fizice care nu sunt angrenate în activitățile curente (zilnice) ale diferitelor domenii de activitatate ale organizației;

supravegherea directă a diferitelor dimensiuni ale afacerii;

gestiune independentă a riscurilor, conformitate și audit. (Greuning and Bratanovic, 2009),

personalul-cheie să fie adecvat și corespunzător locului de muncă pe care îl ocupă.

În general sistemele de guvernanță corporativă se clasifică după trei criterii, respectiv:

mecanismele de control și management; aspectele formale;

structura proprietății. (Berarr, 2001).

Evoluția sistemelor de guvernanță corporativă trebuie văzută, din perspectiva evoluției teoriei organizației, precum și din perspectiva deținerii firmei de una și aceiași persoană sau a separării între management și control.

Dacă analizăm diferitele teorii, observăm faptul că cei mai mulți autori, pornesc de la adevărul că managerul general al firmei este mandatarul acționarilor, iar modul în care acesta ține seama de interesele celorlalte părți interesate (stakeholderi), este foarte diferit, mergând de la luarea în considerare a așteptărilor (cerințelor/intereselor acestora) până la ignorarea lor.

Conceptul de firmă modernă, în care există o separare clară între proprietate (acționari) și control (manageri) a fost prezentat, încă din anul 1932 de către Berle și Means, iar ulterior a fost dezvoltat de o serie de autori (Bonmal în 1959, Wiliamson 1964, Galbraith 1967 etc.), și chiar validat empiric (Eisenberg 1976, Lehn 1985, Shleifer și Vishny 1988).

Concentrarea dreptului de proprietate, a constituit de asemenea, obiectul multor studii, după anii 90, în care s-a arătat faptul că marile firme au acționari cu putere mare de control, având în acest caz un rol major în structurile și mecanismele de guvernanță corporativă, în detrimentul managerilor care au o putere mică de control și posibilități mai reduse de a-și impune deciziile (Yafef, Yasha, 1996).

Într-un studiu empiric privind structura dreptului de proprietate la nivel microeconomic, pe un eșantion de 20 de firme mari cotate public, din 27 de țări dezvoltate, realizat de către La Porta și Colab, se evidențiază structura proprietății în organizația modernă și se arată că firmele au acționari semnificativi, reprezentanți de stat sau de familii, care își exercită dreptul de control în firmă asupra “cashflow-urilor” corespunzătoare, datorită faptului că aceștia controlează firma prin structuri ierarhice piramidale sau pentru că ei conduc firmele pe care le controlează, ceea ce creează probleme legate de separația între proprietate și control. Aceste firme nu sunt conduse de către manageri profesioniști, care nu dețin acțiuni ale firmei și care sunt greu de monitorizat și controlat de către acționari. Ele sunt conduse chiar de către acționarii semnificativi, aflați în funcții înalte, care le permite să monitorizeze și să controleze în mod eficace activitatea managerială. Desigur, că în această situație, există o problemă permanentă de rezolvat, respectiv gestionarea conflictului dintre acționarii semnificativi, (majoritari) cu putere mare de control și acționarii minoritari. Autorii studiului văd rezolvarea acestei situații în existența unui sistem legislativ adecvat, cu efecte în asigurarea unui cadru eficace de funcționare a firmelor din mediul de afaceri. Cu toate acestea, managerii sunt dispuși să asigure conducerea firmei, ca relație de mandat între manager și acționari, datorită reputației pe care o au la firmele performante, a motivației financiare, dar și a legislației și mecanismelor puternice de guvernanță corporativă.

După mecanismele de control și managementul firmei (conducerea executivă) se disting două mari sisteme de guvernanță corporativă, respectiv:

sistemul unitar (unitary board sistem);

sistemul dualist (one fier board).

Se cunoaște că modul în care este administrată, condusă și controlată o firmă, depinde de mulți factori, între care structura proprietății, care are un rol foarte important în alegerea modelului adecvat de guvernanță corporativă.

Atât caracteristicile formale cât și mecanismele de control a deciziilor adoptate, de managementul firmei, sunt influențate de structura proprietății, sub aspectul dispersării acțiunilor.

Pornind de la acest criteriu se disting 2 categorii, respectiv:

Structură de proprietate dispersată, în care mecanismul de control, pe care se bazează, este piața de capital. În cazul structurii disperate a proprietății, respectiv a acționariatului, piața de capital reprezintă principalul intermediar pentru firmele care caută resurse financiare pentru realizarea de investiții. Pentru a asigura eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă, respectiv a mecanismelor de control, în condițiile existenței unei structuri dispersate a acționariatului, este nevoie de o monitorizare adecvată și eficace a modului în care este condusă și controlată firma.

Structura de proprietate concentrată, care se bazează pe mecanismele de control intern, respectiv pe CA. Structura concentrată a proprietății, respectiv a acționariatului firmelor din mediul de afaceri, este întâlnită în statele membre UE și în Japonia, ea se bazează pe acționari individuali sau pe grupuri de acționari care dețin controlul în firmă. La capitalul acestora pot participa creditorii (principalele bănci care creditează firma), instituțiile financiare și membrii familiei. Controlul se realizează fie prin reprezentanții băncilor, a instituțiilor financiare în CA sau a altor acționari. Pentru a asigura o bună guvernanță corporativă, în cazul structurii concentrate de proprietate, este nevoie să se acorde importanță relațiilor dintre acționarii dominanți și cei minoritari, precum și între aceștia și celelalte părți interesate.

În afara celor trei criterii, de clarificare a sistemelor de guvernanță corporativă, în literatura de specialitate există multe alte criterii, pe care nu ne propunem să le dezvoltăm, și vom face referiri la cele mai cunoscute și doar sub aspect conceptual.

Astfel S. Kaplan vorbește de un sistem de guvernanță corporativă bazat pe „piață”, în care mecanismele de piață au un rol hotărâtor în aprecierea eficacității modelului de administrare a firmei și de un „sistem de guvernanță corporativă bazat pe relații”, care se focalizează pe relațiile firmei cu acționarii și cu toți ceilalți stakeholderi (Kaplan, 1997).

Weimar și Pope, au definit opt criterii, pe care le consideră importante în abordarea diferitelor sisteme de guvernanță corporativă, care sunt:

caracteristicile firmei ca organizație;

structura de conducere și control;

părțile interesate (stakeholderii), modul lor de implicare în procesul decizional;

caracteristicile pieței de capital și rolul său în adoptarea unor mecanisme de control adecvate și eficace;

structura proprietății / acționariatului;

existența sau lipsa fenomenului de preluări ostile;

politicile de remunerare a conducerii;

dimensiunea strategică a afacerii (Weimar, Pope, 1999).

Pornind de la acest criterii, autorii au identificat patru modele pentru sistemele de guvernanță corporativă, respectiv:

modelul german;

modelul latin;

modelul anglo-american;

modelul japonez.

Modelul german, de guvernanță corporativă, se bazează pe puterea mare a creditorilor/stakeholderilor și firmelor de asigurări, datorită ponderii mari a acționarilor care le dețin în structura capitalului.

Există și cercetări care au încercat să identifice modele de guvernanță corporativă adoptate în economiile emergente. În țările dezvoltate există două modele de guvernanță corporativă: modelul shareholder și modelul stakeholder. În timp ce modelul shareholder are ca obiectiv maximizarea valorii pentru acționari, pentru modelul stakeholder obiectivul de atins este mai degrabă apărarea interesului ansamblului părților implicate, într-un fel sau altul, în viața firmei (salariați, parteneri comerciali, acționari, manageri etc.). Rezultatele au evidențiat că unele economii emergente tind să adopte modelul shareholder, cu toate că acest model se bazează pe ipotezele de piețe eficiente și pe finanțarea bursieră, alte economii emergente au adoptat sistemul stakeholder cum este de exemplu Croația și România. Feleagă și alții (2011) arată că „în economiile emergente, organizațiile sunt puțin motivate să acționeze într-un mod etic din punct de vedere social, dacă acțiunile lor nu sunt relaționate cu resursele. Acest lucru justifică de ce modelul stakeholder este mai adecvat pentru țările respectiv”. (Feleagă și alții,Economie teoretică și aplicată Volumul XVIII (2011), No. 9(562), pp. 3-15).

3.1.1.Sistemul unitar de guvernanță corporativă

Sistemul unitar de guvernanță corporativă are la bază un singur organ de conducere, respectiv Consiliul de Administrație – CA (Board of directors), ales de către Adunarea generală a acționarilor (stakeholderi–meeting), care asigură și conducerea firmei. Pentru a separa cele 2 funcțiuni de management (conducerea) CA este format din membrii executivi (din interiorul firmei) și membri ne-executivi (din exteriorul firmei). Pentru o separare și mai completă există directori/administratori executivi (din interior) și ne-executivi din exterior.

În sistemul unitar atât directorii executivi cât și cei ne-executivi au responsabilități de conducere și control, motiv pentru care ei trebuie să aibă competențe adecvate și experiență profesională. (de exemplu, pentru firmele listate la bursa de valori din New-York, pentru membrii CA, se cere întocmirea unui „catalog” cu sarcini și criterii specifice).

Numărul de mandate și durata mandatului sunt reglementate prin codurile de guvernanță. Unele coduri de guvernanță corporativă impun și obligativitatea evaluării anuale a membrilor CA și publicarea rezultatelor (exemplu codul CalPERS), punându-se accent și pe independența directorilor, asigurând astfel obiectivitatea, mai mult decât directorii executivi și ne-executivi (CalPERS, Governance Guideline A).

Dezavantajul acestui sistem este că una și aceiași persoană îndeplinește funcția de președinte a CA și director general al firmei (În SUA 80 % din firme au această situație), în Marea Britanie, codul de guvernanță prevede recomandări clare privind atribuțiile CA. Efectele aplicării acestui sistem se regăsesc în eficacitatea mai slabă a controlului.

3.1.2.Sistemul dualist de guvernanță corporativă

Trăsătura de bază a acestui sistem de guvernanță corporativă, este separarea clară între funcțiunea de management (conducere) și cea de control, printr-o structură formată din două organe diferite, respectiv Consiliul de Supraveghere, ales de Adunarea generală a acționarilor (AGA) și Comitetul director (Directoratul). Consiliul de Supraveghere (CS), este format din reprezentanții acționarilor majoritari și minoritari și a celorlalți stakeholderi (părți interesate) cum ar fi de exemplu: reprezentanți ai principalilor creditori (organizații bancare) sau un reprezentant al angajaților, pe baza principiului codeterminării. Ca sarcini concrete amintim. Verificarea bilanțului și raportărilor anuale, alegerea sau revocarea Directorului etc.

Dacă acest sistem are avantajul definirii clare și separării celor două funcții, pentru administrarea firmei, dezavantajul cel mai mare îl reprezintă transmiterea de informații complete și la timp, un control mai dificil. De asemenea asigurarea obiectivități CS, este mai dificil de asigurat, datorită lipsei de independență a membrilor acestuia, cu efecte în focalizarea, în prea mare măsură pe interesele acționarilor majoritari, și pe asigurarea alegerii de persoane, cu competențe și experiență adecvată. De asemenea, în multe țări, numărul membrilor depășește 20 de persoane (exemplu Germania 29), datorită practicilor de alegere a unor reprezentanți ai părților interesate, în care angajații își impun un număr semnificativ de membri, cu efecte în menținerea unor stări potențiale de conflict.

Codeterminarea, ca reglementare, se referă la raporturile între reprezentanții membrilor Consiliului de Supraveghere, față de reprezentanții angajaților (reprezentanți sindicali). Ea reglementează participarea reprezentanților angajaților în Consiliile de supraveghere, respectiv în CA în țările membre UE.

Pentru perfecționarea sistemului de guvernanță corporativă dualist, în ultimii ani s-au înregistrat o serie de propuneri, în statele UE care vizează:

asigurarea independenței și eficacității activității Consiliului de supraveghere (exemplu: reducerea numărului de mandate, constituirea comitetelor specializate care să nu fie conduse de foști membri ai CA, limitarea numărului de membri etc.);

interzicerea reprezentanților funcționarilor sindicali ne-executivi (din exterior) în Consiliul de supraveghere;

dreptul de a opta pentru sistemul de guvernanță considerat adecvat și eficace;

obligativitatea separării funcțiilor de președinte a CA și director general (CEO).

Alături de sistemele unitar și dualist utilizate în România și în alte țări(Argentina, Brazilia, Italia, Portugalia etc), se poate identifica un al treilea model specific cu un organ de control desemnat de adunarea generală a acționarilor.

În România există Comitetul de cenzori, în care membrii săi (trei membri și un supleant) sunt desemnați de AGA, pe baza unor criterii de competență și independență, prevăzute în legislație, respectiv în codul de guvernanță.

Constituirea comitetului de cenzori impune cerințe de competență și independență. În România este format din trei membri și un supleant, desemnați de adunarea generală. Cenzorii pot fi acționari, mai puțin cenzorul expert contabil care poate fi un terț ce exercită profesia în mod individual sau în formă asociativă. Nu pot face parte din acest organ de control:

rudele până la gradul patru, inclusiv soțiile administratorilor

persoanele care primesc un salariu sau o remunerație pentru alte funcții distincte de cea de cenzor de la aceeași firmă sau de la firme care au relații contractuale sau se află în concurență cu aceasta

persoanele care nu pot ocupa funcția de membru al CA sau de membru al consiliului de supraveghere potrivit legii

persoanele care exercită funcții de control în cadrul Ministerului de Finanțe și în alte instituții publice, exceptând cazurile prevăzute de lege

Responsabilitățile cenzorilor, cele mai importante, sunt următoarele:

controlul gestiunii societății, verificarea dacă situațiile financiare sunt întocmite conform legii și în concordanță cu registrele, verificarea dacă aceste registre sunt ținute în mod regulat și dacă evaluarea bunurilor s-a efectuat potrivit reglementărilor

prezentarea unui raport detaliat către adunarea generală, care să includă toate cele mai sus menționate, și orice observație pe care o consideră necesară cu privire la situațiile financiare, repartizarea profitului

informarea membrilor CA referitor la neregulile în administrarea firmei și cazurile în care legea sau statutul nu sunt respectate, iar în cazurile mai grave, informarea adunării generale

Cele mai multe țări au aceste trei modele de guvernanță corporativă, dar există țâri cu două modele de guvernanță, de exemplu dualist vertical și unitar, sau cu un singur model de guvernanță corporativă (exemplu Spania cu model unitar, Venezuela cu sistem dualist vertical etc).

Pentru a se asigura un echilibru între puterile executive și cele de monitorizare și control, din cadrul firmelor se impune în cadrul sistemului dualist, o separare strictă a puterilor între Consiliul de Administrație și Consiliul de supraveghere, cu prevederea clară a incompatibilității, în cazul în care aceiași persoană este membru în cele două consilii, în același timp.

Referitor la convergența responsabilităților Consiliului de Supraveghere (CS/ în țările latine, analiza diferitelor studii arată că există un grad maxim de convergență 100 % pentru: numirea membrilor CS; controlul gestiunii CA; supravegherea furnizării de informații financiare; prezentarea raportului către AGA; convocarea adunării generale. Cu un grad de convergență între 50-70 % putem menționa următoarele responsabilități: monitorizarea respectării legislației și a prevederilor statutare; alegerea directorului general. Nivele reduse de convergență sub 20 % le întâlnim în probleme care privesc: monitorizarea și aplicarea eficace a principiilor și normelor de guvernanță corporativă; contractarea serviciilor de consultanță, respectiv a experților; cooptarea de noi membri în consiliul de supraveghere etc. (CILEA, 2013, p. 20). Desigur aceste probleme, legate de convergența responsabilităților consiliului de supraveghere, le întâlnim și în cadrul UE, respectiv în Codul de guvernanță al UE.(Comisia Europeană, 2011).

După sistemul de control, distingem:

sistemul de control extern;

sistemul de control intern.

Controlul extern al firmelor din mediul de afaceri se exercită prin intermediul pieței de capital, considerată cea mai bună modalitate de supraveghere a activității managementului firmei.

Având în vedere rolul bursei de valori, ca principal barometru al stării economiei în general, și a fiecărei firme, în special, putem spune că rezultatele financiare slabe se reflectă în scăderea cursului acțiunilor, și cu efecte în migrarea investitorilor către alte firme, mai competitive și cu perspective de dezvoltare clare.

Piața de capital, pe de o parte dă informații importante acționarilor, privind „starea de sănătate a firmei”, dar și posibilitatea vânzării acțiunilor la bursă, în caz de nemulțumiri. Transparenta operațiilor la bursă permite identificarea firmelor cu rezultate financiare necorespunzătoare, slab gestionate. Acțiunile acestor firme pot fi achiziționate prin mecanismul de ofertă publică de cumpărare, dar preluarea, ca mecanism de control, are limitele ei și costurile asociate care nu sunt mici.

Ca dezavantaj, al sistemului de control extern, este pe lângă faptul că înregistrează costuri mari și durata mare de timp și reacțiile, respectiv acțiunile prin care se încearcă prelucrările ostile. Cu toate reglementările în vigoare, care protejează acționarii trebuie să arătăm că apar foarte multe probleme, deosebit de sensibile, pentru a contracara acest fenomen.

În țările UE, se manifestă tot mai multă preocupare, în domeniul guvernanței corporative, pentru a menține capitalul național în marile firme și a contracara preluările ostile, respectiv pentru a preveni vulnerabilitatea firmelor naționale față de preluările ostile, având în vedere că sunt cunoscute scandalurile în care au fost implicate firme ca: Volkswagen (Germania), Avents, (Franța), MOL (Ungaria) etc.

3.1.3.Sistemul de control intern

Constă în exercitarea controlului firmelor prin CA, considerat cel mai eficace și important mecanism intern de exercitare a controlului și de supraveghere a managerilor. Acționarii au posibilitatea de a numi în CA reprezentanții lor, pentru a controla deciziile acestui organ de conducere, respectiv pentru a le apăra interesele. Acest organ de conducere și control al firmei, pe lângă faptul că supraveghează cât se poate de strict managementul firmei, adoptă deciziile cele mai importante, pe termen mediu și lung, asigurând astfel îndrumarea strategică a firmei. CA are dreptul de a numi, remunera și revoca managerii firmei, având ca suport comisiile/comitetele, care monitorizează și controlează activitatea acestora.

Acest mecanism de control este dominat de către acționarii majoritari, motiv pentru care există numeroase reclamații din partea acționarilor minoritari, care cu greu își pot impune satisfacerea și intereselor lor. Acest tip de control îl găsim în țările cu o structură a acționariatului concentrată (exemplu Germania, Japonia).

3.2.Rolul Consiliului de Administrație (CA) în cadrul guvernanței corporative.

CA, reprezintă un principiu de bază în implementarea și funcționarea GC. Așa cum subliniază majoritatea specialiștilor responsabilitățile CA se află la intersecția intereselor managementului firmei și a acționarilor sau învestitorilor, cu scopul de a asigura profitabilitatea firmei și beneficii pentru acționari și ceilalți stakeholderi.

CA în cadrul firmei are rolul de a asigura:

îndrumarea strategică a organizației;

monitorizarea adecvată și eficace a managementul organizației;

realizarea obiectivelor grupurilor de interese, în primul rând a acționarilor și a tuturor celorlalte categorii de părți interesate (stakeholderi).

O problemă deosebit de importantă, care asigură performanța CA, este structura acestuia, respectiv structura membrilor acestuia și structura pe comitete.

CA se implică în:

determinarea și formularea obiectivelor strategice și a strategiilor organizației.

consilierea managerilor de vârf în alegerea strategiei.

Un CA eficace reprezintă nucleul structurii de guvernanță corporativă a unei firme bine condiuse (administrate). Eficacitatea practicilor CA nu poate fi prescrisă de legi, dar exigențele reglementare și legislative pot contribui la adoptarea bunelor practici, adecvate domeniului de activitate și caracteristicilor sistemului de management. El are un rol major în guvernanța corporativă iar drept rezultat el, reprezintă un obiect al legislației și al codurilor de guvernanță corporativă indiferent de domeniu sau țară, având o bază comună de reguli. Cu toate acestea continuă să existe diferențe. În ultimii ani eforturile de dezvoltare a codurilor de guvernanță corporativă, au ca țintă clară

În ceea ce privește componența consiliului (numărul de membri independenți și membri neexecutivi), se observă că acest aspect este mai puțin reglementat prin lege, însă există recomandări în cadrul codurilor (aplicabile, în general, societăților cotate la bursă, după principiul “aplici sau explici”).

Analiza comparativă, făcută de CILEA, privind guvernanța corporativă în țările de origine latină, relevă că, în America de Sud, există o tendință de introducere în lege a unor dispoziții referitoare la componență (pentru societățile cotate la bursă, bănci, companii de asigurări), în timp ce în Europa se observă o tendință de a introduce în lege dispozițiie referitoare la durata mandatului. În general, durata maximă a mandatului este mai mare în Europa.

Un consiliu de administrație eficace reprezintă centrul structurii de guvernanță a unei firme bine administrate. Trebuie să subliniem însă faptul că eficacitatea practicilor consiliului de administrație nu poate fi prescrisă de legi, însă exigențele legale și reglementare pot contribui uneori la reflectarea sau adoptarea practicilor corespunzătoare.

CA joacă un rol central în guvernanța corporativă și constituie obiect al legislației societare și al codurilor de guvernanță corporativă din toate țările. Cu toate acestea, deși există o bază comună de reguli, continuă să existe diferențe. Recent, în special odată cu dezvoltarea codurilor de guvernanță, s-a observat o tendință clară spre convergență, cel puțin în ceea ce privește dispozițiile formale ale codurilor. administrate.

În România, societatea pe acțiuni este gestionată de unul sau mai mulți administratori, întotdeauna în număr impar. Când sunt mai mulți administratori, aceștia constituie un consiliu de administrație. Consiliul de administrație poate delega gestionarea societății către directori și, în acest caz, majoritatea membrilor consiliului de administrație trebuie să fie neexecutivi.

Dimensiunea Consiliului de Administrație (CA)

Dimensiunea CA, este dată de numărul de membri executivi și ne–executivi, din componența sa. Ea este reglementată de codurile de guvernanță corporativă, doar ca recomandări pentru un număr minim sau/și maxim de membri lăsând decizia la nivelul organizației.

Desigur, că dimensiunea CA, influențează, într-o anumită măsură eficacitatea acestuia. Astfel Jensen, arată că un CA format din 7 sau 8 membri, este de dimensiune „mică” și considerat ca eficace pentru realizarea performanțelor organizației. Peste acest număr, autorul consideră că CA nu mai este la fel de eficace și eficient. (Jensen 1993). Există și autori care susțin că dimensiunea CA influențează costurile și eficacitatea procesului de monitorizare al acestuia. Alte argumente împotriva CA de dimensiuni mari se referă la eficacitatea redusă a:

gestionării conflictelor de interese și a procesului de luare a deciziilor;

procesului de comunicare, coordonare și elaborare a informațiilor.

Între argumentele, pentru un CA de dimensiune mare, cele mai des întâlnite se referă la:

capacitate mai bună de monitorizare ca urmare a mai multor cunoștințe și experiențe;

crește eficacitatea procesului de transmitere a informațiilor;

eficacitate sporită în atenuarea conflictelor între acționarii majoritari și minoritari.

Independența membrilor CA

Criteriile de independență pentru membrii CA sunt prevăzute în reglementările aplicabile firmelor cotate la bursă și în codurile de guvernanță corporativă În Europa, criteriile de independență sunt mai armonizate, prin implementarea în statele membre ale UE a Recomandării 2005/162/CE a Comisiei europene cu privire la rolul administratorilor neexecutivi și al comitetelor CA sau a consiliului de supraveghere, aplicabile firmelor cotate la bursă. Implicarea unor membri ai CA independenți, asigură :

îmbunatățirea performanței afacerii;

întărirea structurilor de guvernanță corporativă;

implicarea ca un apărător al intereselor actionarilor, atât a celor majoritari, cât și a celor minoritari;

acces fácil și eficace la informatii financiare si la alte informatii privind afacerea în scopul exercitării expertizei și experientei de care dispun aceștia.

În România, potrivit legii, numărul membrilor CA este de minim 3 potrivit legii pentru firmele auditate. Referitor la independența membrilor CA, legea nu prevede numărul de membri independenți, dar el poate fi stabilit de AGA sau prin actul constitutiv. Durata mandatului este de 4 ani. Codul de guvernanță corporativă al BVB stabilește ca minim 50 % din membri să fie ne-executivi, și 25 % din membri să fie independenți. Referitor la structura CA, sub aspectul componenței CA, numărul membrilor ne-executivi și membrii independenți, este mai puțin reglementat de către legislație, el se stabilește mai mult pe baza codurilor de bune practici de guvernanță corporativă, care mențin reglementări în acest sens, mai ales pentru societățile listate la bursă după principiul „aplici sau explici”.

În Europa legislația cuprinde, în general, mai puține dispoziții privind componența CA, pentru societățile cotate la bursă, și mai mult dispoziții privind durata mandatului.

Eficacitatea CA

Lipsa separării activităților de control decizional de procesul decizional al managementului, respectiv situația în care aceiași persoană îndeplinește funcția de director executiv și cea de președinte a CA, în contextul teoriei „agentului”, care face deosebire între nevoia de a limita evaluarea deciziilor de către managementul firmei și nevoia CA de a le supraveghea, respectiv de a aprecia măsura în care acestea sunt în interesul acționarilor, nu este de natură să asigure încrederea investitorilor și a celorlalte părți interesate în firmă, cu efecte negative în planul competitivității pe piață.

Combinarea celor două funcții, în sistemul de guvernanță unitar potrivit teoriei „agenției”, are următoarele dezavantaje:

creează dificultăți în monitorizarea procesului decizional controlului și politicilor de remunerare;

permite directorului executiv, al firmei, să exercite un „control” asupra CA, fapt conferit de funcția de președinte, cu consecințe în restrângerea independenței acesteia și în reducerea capacității de supraveghere. (Gul, Leung, 2004);

un grad de transparență mai redus, în prezentarea informațiilor, mai puțin favorabile firmei, către părțile interesate, în încercarea de a păstra „încrederea” față de firmă, cu efecte în asimetria informațională. (Finkelstein, D’Aveni, 1994).

Toate aceste au ca efect negativ, afectarea intereselor acționarilor și lipsa de eficacitate în evoluarea performanțelor managementului firmei.

Această lipsă de separare între cele două funcții (dualitatea rolului directorului executiv) este susținută de teoria Stewardship”, care subliniază, că avantajul ar consta în:

managementul poate acționa mai eficace atât în interesul firmei, cât și al acționarilor;

dualitatea directorului executiv (ca persoană dominantă) asigură creșterea eficacității CA;

directorul executiv va putea acționa mai eficace și eficient pentru îndeplinirea obiectivelor firmei;

managementul firmei va acționa atât în interesul firmei cât și al acționarilor.

Există mulți specialiști, care susțin că această dualitate este benefică, doar în situațiile în care, firmele care adoptă acest sistem de guvernanță, au un CA puternic, compus din persoane bine pregătite profesional.

Criticii dualității rolului directorului executiv, se bazează pe argumentul că o supraveghere mai bună a directorilor executivi, din partea CA, este în avantajul acționarilor. De asemenea se invocă lipsa de transparență în prezentarea informațiilor.

O bună guvernanță corporativă, nu este de conceput fără un CA performant și independent, ținând seama de calitatea membrilor săi, respectiv de pregătirea lor profesională și experiența dobândită în funcții de conducere. Existența unui număr mare de directori ne – executivi și independenți contribuie în mare măsură la asigurarea eficacității CA. Autorii susțin că directorii ne–executivi cu experiență contribuie, în mare măsură, la creșterea eficacității, respectiv calității CA. (Westphal, Milton, 2000).

Există însă păreri că directorii ne–executivi, care au o experiență bogată, în funcții de conducere, ar putea afecta negativ independența CA, considerând că aceștia au ocupat funcții de membru în mai multe CA, de la mai multe firme.

Comitetele CA

Comitetul, în cadrul CA, reprezintă un grup de persoane, membri ai CA, executivi și ne – executivi care trebuie să asigure gestiunea unor activități specifice, cum sunt:

auditul extern;

nominalizarea și remunerarea directorilor;

guvernanța, respectiv identificarea și aplicarea practicilor de bună guvernanță, conform codurilor de guvernanță și legislației în domeniu.

Alături de independența membrilor CA sau CS, tot mai mult se acordă atenția și aspectelor legate de competență și diversitate, criterii care sunt stabilite fie prin lege sau/și prin AGA sau statut. Criteriile de competență fac referire la integritate, independență și profesionalism.

În România, Comitetul de audit este obligatoriu pentru organizațiile de interes public (are minim 2 membri). Are în componență cel puțin un membru independent (OUG 90/2008). Codul de guvernanță corporativă al BVB, trebuie specifică faptul că trebuie să existe un număr suficient de administratori independenți, iar comitetul de audit trebuie condus de un independent.

Comitetul de remunerare, este voluntar, format din minim 2 membri, iar în componența sa să existe un număr suficient de administratori independenți. De asemenea, codul de guvernanță corporativă recomandă realizarea de programe de instruire pentru membrii acestuia.

Comitet de nominalizare, este voluntar, și este format din administratori independenți, în principiu. Se recomandă de asemenea programe de instruire pentru membri.

În multe țări europene, în cazul comitetelor de audit, se fac recomandări privind nivelul de expertiză al membrilor acestora. Astfel aceștia trebuie să dispună de cunoștințe relevante în domeniul financiar-contabil și de management, cu recomandări și pentru președinte referitoare la independență și nivelul de expertiză și experiență în domeniul financiar-contabil, management și gestionarea riscurilor. Membrii acestui comitet trebuie să aibă, încă de la numirea în funcție, informații privind activitățile specifice referitoare la aspectele de natură financiar-contabilă și operațională.

Dacă pentru celelalte comitete, domeniile nu sunt impuse sau standardizate, în cazul Comitetului de audit, este obligatorie pentru firmele cotate la bursă (Directiva 43 CE / 2006).

În literatura de specialitate există preocupări pentru definirea rolului CA, raportat la dimensiunea strategică a firmei, respectiv rolul acestuia în îndrumarea strategică a firmei, de la stabilirea obiectivelor strategice și formularea strategiilor (Westphal, Frederikson, 2001), până la elaborarea și aprobarea deciziilor strategice.

Cu toate că elaborarea strategiilor și deciziilor strategice revine managementului de vârf, din cadrul firmei, analiza guvernanței corporative la firmele din mediul de afaceri românesc, arată că în cele mai multe cazuri membrii CA nu se implică în elaborarea strategiilor, considerând că top managerii au acest rol, dar sunt cazuri în care CA recomandă apelarea la consultanță pentru elaborarea strategiilor firmei. La firmele mici această implicare nu există, dar CA stabilește obiectivele strategice care vor constitui punctul de pornire în elaborarea oricărei strategii, mai ales la firmele listate la bursă, care au constituit obiectul cercetării noastre

Comitetul de cenzori

Organul de control, respectiv Comitetul de cenzori, este format din unul sau mai mulți experți, asociați sau nu, numiți de adunarea general. Legea Pieței de Valori Mobiliare prevede ca aceștia trebuie să aibă expertiză în probleme financiare și comerciale. Stabilește, de asemenea, incompatibilitatea acestei funcții cu cea de membru în consiliul de administrație și cea de angajat (salariat).

Acest organ de control are drept nelimitat de a inspecta și controla toate operațiunile firmei și de a examina registrele, respectiv toate documentele societății. Potrivit codului comercial, are o serie de atribuții privind inspecția și controlul referitore la:

gesiunea firmei;

operațiunile economice și financiare ale firmei;

îndeplinirii de către administratorii firmei a obligațiilor ce le revin conform legislației și statutului;

acțiuni de atragere a responsabilității administratorilor pentru neîndeplinirea atribuțiilor;

reclamațiile din partea acționarilor/asociaților privind fapte sau omisiuni ale administratorilor care pot prejudicia patrimoniul firmei;

participă la adunările generale ale acționarilor/asociaților, cu drept de a-și exprima punctul de vedere;

prezintă raportul sau anual în fața adunării generale a acționarilor/ asociaților în care explică rezultatele examinării situațiilor financiare și administrării societății, observațiile și propunerile pe care le consideră oportune etc.

Avantajele acestui organ de control rezultă din independența față de CA, din faptul că au competență profesională adecvată, care permite o realizare eficace a atribuțiilor sale, comunicarea directă cu AGA și își pot manifesta atribuțiile de protecție a drepturilor acționarilor minoritari.

Cenzorii au următoarele responsabilități:

controlul gestiunii firmei potrivit legii și verificarea dacă evaluarea bunurilor s-a efectuat potrivit reglementărilor privind elaborarea și prezentarea situațiilor financiare

prezentarea unui raport detaliat către AGA, care să includă situația financiară, repartizarea profitului, gestionarea riscurilor, guvernanța corporativă

informarea membrilor CA cu privire la situațiile și cazuirile în care legislația și/sau statutul nu sunt respectate, iar în cazurile mai grave, informarea AGA

dreptul de a monitoriza operațiunile în curs pe baza situțiilor obținute de la administratori

Unele studii indică preferință pentru aceste structuri de guvernanță și avantajele pe care le au firmele. Astfel un studiu din Italia, (elaborat de CNDC) relevă faptul “că riscul de insolvența a fost redus prin prezența obligatorie a organului de control, “collegio sindacale” care a contribuit la creșterea calitativă a societăților comerciale.”( CILEA, 2013, p 17). Deși societățile pot alege între trei modele de guvernanță prevăzute de lege, majoritatea societăților preferă sistemul tradițional. Alt studiu privind societățile comerciale listate la Bursa din Sao Paolo (BM&F Bovespa) arată că în jur de 40% dintre acestea au optat pentru un ’’conselho fiscal’’ permanent. Referitor la interacțiunea cu comitetul de audit, codul brazilian de guvernanță corporativă menționează faptul că acest comitet de audit este un organ de control cu funcții delegate de CA. Acest ’’conselho fiscal’’ ca organ de control are atribuții definite direct de către acționari, iar prin lege, el nu se subordonează CA. Dacă ambele organisme funcționează concomitent, ele trebuie să își coordoneze activitățile.(CILEA, 2013, p18)

3.3. Rolul auditului în guvernanța corporativă

3.3.1.Auditul organizațional

Asigurarea eficacității sistemului de guvernare corporativă, impune realizarea unui audit organizațional, care să pună în evidență modalitățile și performanțele privind îndeplinirea obiectivelor organizației.

Rolul auditului organizațional, a fost studiat de către Paape, care pune în evidență sfera de acțiune, shareholderii și rolul auditului extern și intern. (Paape, 2007, p. 20).

Shareholderii, reprezintă acea categorie de părți interesate, care reprezintă o sursă de investiții (capital) pentru buna funcționare a firmei. Ei asigură transparența și funcționarea corectă a consiliului director, (planul de afaceri și bugete) și se implică în angajarea cenzorilor externi și a auditorului extern.

Auditul extern are rolul de a da încredere părților interesate (stakeholderilor), în primul rând a celor externi, că firma este bine condusă și acționează pentru îndeplinirea intereselor lor. Dacă ne referim la auditul financiar, care este prezent, în firmele care fac obiectul studiului nostru, putem afirma că el certifică imaginea fidelă a situațiilor financiare ale firmei.

În cadrul firmei, consiliul director format din topmanageri, organizează și auditul intern, care are ca scop monitorizarea aplicării corecte a principiilor, procedurilor și reglementărilor de guvernanță corporativă. Auditul intern are rolul de a da încredere managementului firmei (consiliului director), că sistemul de guvernanță corporativă a organizației funcționează corect, ca premisă a eficacității sale în îndeplinirea obiectivelor și realizării performanțelor acesteia.

Dacă auditul intern apreciază/evaluează controlul asupra activitatii firmei pe bază de proceduri bine definite, auditul extern certifică imaginea fidela a situatiilor financiare

Considerăm că pentru a asigura eficacitatea auditului organizațional, pentru sistemul de guvernanță corporativă, nu este suficient auditul financiar, el trebuie completat și cu realizarea unui audit de management, a cărui necesitate constă în determinarea/evaluarea măsurii în care strategia diferitelor subunități organizatorice (compartimente, departamente) este inclusă în mod eficace în strategia de ansamblu a firmei.

Auditul de management trebuie abordat ca un audit de strategie, care are rolul de a da asigurări că strategia unei funcțiuni este corelată, în mod eficace, cu strategia celorlalte funcțiuni ale firmei și cu strategia generală.

Dacă ne referim la firmă, ca ansamblu, auditul intern reprezintă o funcție permanentă, dar pe domenii funcționale, acesta reprezintă o funcție variabilă, frecvența lui este în funcție de riscul asociat acestor domenii.

Implementarea auditului organizațional cuprinde:

auditul de conformitate (regularitate): verifică măsura în care se aplică regulile, procedurile, prevederile din fișele de post, respectarea cerințelor sistemului informațional etc. El răspunde la întrebările: Ce este?, Ce ar trebui să fie? Auditul de regularitate, dă asigurări că toate dispozițiile managementului/conducerii firmei, pentru aplicarea regulilor și procedurilor interne, ale acesteia pentru o funcțiune (un domeniu funcțional) sunt aplicate corect și funcționează eficace.

auditul de performanță (eficacitate): se emit opinii și recomandări nu doar la corecta aplicare a regulilor și prevederilor, dar și la calitatea și eficacitatea lor. El asigură că măsurile și procedurile implementate pentru asigurarea unui control intern eficace, în cadrul unei funcțiuni (domeniu funcțional) sunt adecvate și eficace și nu se impune revizuirea sau completarea lor.

auditul de management: auditul de management: pentru analiza strategiilor și politicilor diferitelor subunități organizatorice (compartimente), în strânsă corelație cu strategia de ansamblu a firmei (exemplu politica de marketing vs. politica de publicitate), asigurarea ca politica ce priveste o functie corespunde cu strategia intreprinderii și că strategia de dezvoltare a unei functii corespunde din punct de vedere al coerentei cu strategia celorlalte functii ale organizatiei.

În cadrul interviului organizat, la firmele supuse studiului nostru, a rezultat faptul că auditul intern nu își îndeplinește în mod eficace rolul, întrucât se confundă în multe cazuri cu controlul intern (45,45 % din respondenți) sau cu controlul de gestiune. Cei mai mulți dintre respondenți (63,63 %) sunt de părere că auditul intern, ca activitate obiectivă și independentă trebuie să îndrume managementul firmei pentru a-și îmbunătăți activitățile, să-l ajute să-și îndeplinească obiectivele, prin acțiunea de evaluare sistematică și metodică a proceselor sale de management al riscurilor, de control și de gestiune a firmei, urmată de recomandări pentru a consolida eficacitatea organizațională.

Auditul intern, în firmele care au făcut obiectul studiului, urmărește cu preponderență:

aprecierea sincerității și exactității informațiilor financiar-contabile;

asigurarea integrității patrimoniului;

emite opinii referitor la eficacitatea sistemului informațional al organizației.

Auditul intern este organizat, în firmele studiate, sub forma unui compartiment distinct , având rolul de a verifica dacă procedurile elaborate de firmă (regulile managementului documentelor) sunt respectate, se axează mai mult pe operațiile arătat mai înainte, datorită lipsei procedurilor adecvate în anumite domenii funcționale, în special în cel administrativ, care reprezintă suportul de bază al unei bune guvernanțe corporative. (38,7 %).

Așa cum subliniază respondenții (36,36 %), managementul financiar se focalizează pe controlul intern, pentru a se asigura că politicile de gestiune sunt respectate, iar activele sunt protejate și pentru a se asigura de fidelitatea informațiilor contabile înregistrate. Considerăm că acest lucru are efecte negative în managementul firmei, referitor la dimensiunea strategică a acestuia, cunoscând că managementul financiar nu reprezintă, „doar multă muncă. El reprezintă „în primul rând multă gândire”, fiind concretizat în elaborarea unor strategii financiare adecvate și eficace” (Ilieș, 2003). Chiar dacă controlul intern, reprezintă un proces implementat de Consiliul de Administrație și de managementul firmei, cu scopul de a se asigura că obiectivele sunt îndeplinite, considerăm că el trebuie evaluat, doar în legătură cu auditul intern și nu ca înlocuitor sau ca și complementaritate, cunoscând că obiectivul general al acestuia este „asigurarea rezonabilă că obiectivele firmei vor fi îndeplinite”.

Obiectivele specifice auditului intern asigură:

protejarea (securității) activelor: materiale, nemateriale, informații;

fidelitatea (calității/informațiilor;

respectarea legislației, normelor, regulamentelor, contractelor etc.;

folosirea eficace și eficientă a resurselor.

Așa cum rezultă din analiza efectuată, în prezenta cercetare, auditul intern nu are doar sarcina de a efectua activități de asigurare și consiliere, domeniul său de activitate cuprinde atât controlul intern (procedurile), managementul riscurilor cât și guvernanța corporativă, cu scopul de a aduce „plusvaloare” managementului firmei. Analiza efectuată, respectiv 54,54 %, din respondenți și-au exprimat opinia privind necesitatea elaborării unui cadru de referință pentru realizarea și promovarea auditului intern și pentru stabilirea unor criterii de evaluare a eficacității funcționării acestuia, pe baza respectării principiile sale fundamentale: obiectivitate, integritate, competență și confidențialitate.

În urma analizei rolului auditului intern, ca și componentă a auditului organizațional, putem trage concluzia că acesta este văzut de marea majoritate a respondenților 81,81 % ca un instrument care le asigură un control eficace al afacerilor și încrederea că lucrurile merg bine în organizație, cunoscând că „este mai ușor să previi, decât să vindeci”.

Desigur, acest mod de abordare al auditului intern, ca și componentă a sistemului de guvernanță corporativă, se deosebește fundamental de auditul intern tradițional (convențional) care se focaliza pe trecut, și pe care îl putem asocia cu „conducerea unui autovehicul privind în oglinda retrovizoare”.

3.3.2. Auditul de management

Chiar dacă eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă, se bazează pe un management performant, nevoia de evaluare a managementului firmei nu este susținută decât de 44,5 % din respondenți, cunoscând că evaluările realizate în cadrul firmelor, de diferitele părți interesate (de regulă acționari și manageri) s-au focalizat pe evaluarea performanțelor organizaționale (scor 4,34).

Necesitatea auditului de management, este susținută doar în cazul unor eșecuri importante, cum este cel de la Enron, și referitor la care se consideră că lipsa obligativității realizării auditului de management (operațional) având ca obiect evaluarea eficacității, eficienței și performanței organizației, poate fi considerată o cauză a eșecului. (Lindstrii, Korpi – Nilsson, 2003). Există și alți autori care văd auditul de management, ca o evaluare a proceselor de management ale organizației, în scopul îndeplinirii obiectivelor acesteia și realizării de performanțe. (Spencer, 2003, p. 6).

3.4. Exigențe pentru asigurarea eficacității și eficienței sistemului de guvernanță corporativă

3.4.1. Comunicarea organizațională

Comunicarea internă și externă a modelului de integritate în afaceri nu este suficientă dacă firma nu are mecanisme interne de promovare a unui comportament etic în organizație, și dacă nu știe cum să comunice acest lucru. Comunicarea internă și externă are un rol foarte important în construirea reputației/imaginii firmei. Dacă nu comunici în mod eficace și permanent, clienții și celelalte părți intertesate, nu cunosc valorile împărtășite de angajații firmei și nici tipul de cultură promovat în firmă, fapt ce generează neîncredere. Experiența multor firme de succes, considerate “cele mai etice firme din mediul de afaceri”, a dovedit că o comunicare eficace, care să conțină și elementele de integritate în mediul de afaceri, are un rol esențial contribuie în fidelizarea clienților și și atragerea de noi clienți potențiali. Beneficiile comunicării eficace cu stakeholderii sunt multe, dar se poate constata că firmele care comunică permanent și onest cu stakeholderii ei au succes în ceea ce întreprind .

O condiție esențială pentru asigurarea eficacității și eficienței sistemului de guvernanță corporativă este asigurarea conformității respectiv eglementarea activității și respectarea reglementărilor, codurilor de bune practici, precum și a bunelor practici recunoscute și acceptate ca atare au devenit tot mai importante în viața unei organizații. Aceste necesități apar cu atât mai importante, dacă ținem seama că eșecul multor firme se datorează, în multe cazuri, nerespectării normelor, reglementărilor, bunelor practici, principiilor de etică și valorilor, cuprinse atât în legislație cât și in instrumentele voluntare de implementare a sistemelor de management.

Una dintre cele mai importante responsabilități a oricărui sistem de management, din orice firmă, este crearea unui cadru adecvat și eficace, de control intern care să asigure conformitatea organizației cu cadrul de reglementare aplicabil, codurile de conduită, de bune practici aplicabile, precum și cu propriile proceduri și politici, pentru a asigura prevenirea, identificarea și gestionarea eficace a riscurilor de conformitate specifice organizației.

Conformitatea în domeniul guvernanței corporative, poate fi definită ca fiind “conformarea/alinierea unei organizații cu prevederile codului de guvernață aplicabil activității sale, cu normele și standardele proprii, precum și cu codurile de conduită si profesionale, si standardele stabilite de piață. De asemenea asigurarea că acest cadru de reglementare este respectat”.

Riscul de neconformitate este reprezentat de riscul ca o organizație să suporte sancțiuni cuprinse în cadrul de reglementare, să înregistreze pierderi financiare semnificative sau afectarea reputației, datorită neconformării ei cu prevederi ale codului de guvernanță, ca și cadru de reglementare, ale normelor și standardelor proprii, precum și ale codurilor de conduită stabilite de piețe aplicabile activității sale.

Sistemul de conformitate este reprezentat de totalitatea proceselor, instrumentelor, tehnicilor, metodelor și măsurilor prin care se asigură conformitatea. El se realizează prin stabilirea unui cadru adecvat de administrare și transparent, pe vertical piramidei de management, de la vârf în jos și invers, precum și pe orizontala (între departamente), linii de raportare, precum și definirea și acordarea de responsabilități și competențe clare, precise, bine definite și transparente, prin măsuri de organizare, coordonare și antrenare și control specifice. (www.transparency.org.ro/politici_si_studii/studii/…/StudiuCIB.pdf)

3.4.2. Procese de conformitate

Structurile de conducere ale firmei, au responsabilitatea finală asupra „bunului mers” al firmei și deci și al procesului de conformare al acesteia cu cadrul de reglementare aplicabil, codurile de conduită, precum și cu propriile politici și proceduri. La fel, fiecare angajat are obligația ca în cadrul activității sale zilnice să îndeplinească cerințelor legale, să îndeplinească obiectivele stabilite, respectând în același timp atât legislația în domeniu, cât și politicile și procedurile interne ale firmei. De asemenea el are și obligația de a furniza managementului și persoanelor cu sarcini în procesul de asigurare a conformității, și de asigurare a tuturor informațiilor necesare pentru implementarea cu succes a sistemului de conformitate.Procese de conformitate pot fi externe și interne:

Procesele de conformitate externe: cuprind cadrul de reglementare național și internațional, precum și standardele de bună practică dezvoltate de anumite sectoare de activitate sau asociații profesionale. Reglementările sunt actele normative emise de autoritățile de reglementare naționale (Agenția de Standardizare din România, autorități cu putere de reglementare, ca Banca Națională, Comisia Națională a Valorilor Mobiliare, Agenția de Supraveghere Fiscală etc.) sau internaționale (Comisia Europeana, Consiliul Europei, Organizația Internașională de Standardizare). Codurile de guvernanță corporativă și codurile de conduită reprezintă standarde de buna practică emise de anumite organizații cu responsabilități în domeniu sau de asociații profesionale. Chiar daca ele sunt voluntare ( nu sunt ratificate printr-o lege), există cazuri în care pot deveni reglementări obligatorii, iar nerespectarea atrage consecințe la fel ca și în cazul nerespectării legilor.Trebuie să arătăm că există țări în care legislația și cadrul de reglementare sunt adoptatela nivel de principiu și nu reglementate detaliat, cum este cazul României (în legislațiile anglo-saxone practica este izvor de lege). În acest fel, distincția dintre reglementare și standardele de buna practică devine practic nesemnificativă, iar efectele negative sunt aceleași.

Procesele de conformitate interne: sunt cele care cuprind mecanismele interne dezvoltate de firmă pentru a asigura punerea în aplicare a standardelor externe în acord cu particularitățile și nevoile firmei, aducând un plus de valoare reglementărilor legale din domeniu și asigurând creșterea conformității și integrității companiei. Procesele, fluxurile interne, politicile și procedurile, reprezintă regulamente interne privind desfășurarea activității unei firme. Pe lângă abordarea strategică și/sau operațională, firmele folosesc în activitatea lor atât reglementările cât și codurile de conduită și standardele de bune practici, care împreună cu misiunea și valorile organizației, reprezintă elemente esențială luate în considerare atunci când se elaborează și implementează strategia acelei firme, pe termen mediu și lung, care se concretizează în politicile organizației (seturi de principii generale), după care acestea se transpun în programe și proceduri, procese și fluxuri interne (reguli detaliate) care devin obligatorii pentru toți angajații. Implementarea proceselor de conformitate, externe si/sau interne presupune un proces intern continuu aflat în responsabilitatea organelor de conducere, funcției de conformitate, departamentelor/serviciilor, tuturor angajaților firmei.

Principiile de conformitate, cele mai importante din cadrul unei firme sunt următoarele:

Conformitate și integritate în afaceri: presupune alinierea unei firme la prevederile cadrului de reglementare aplicabil activității sale, internalizarea și asumarea acestora de către firmă, conformarea față de normele și standardele proprii, dar și creativitate în dezvoltarea de instrumente complementare, care să permită o implementare a normelor legale dincolo de litera legii;

Respect pentru clienți: pune în centrul tuturor activităților firmei, clientul. Firmele trebuie să se conformeze cadrului legal și să dezvolte mecanisme si instrumente interne, care să permită crearea de plus valoare în relația cu clienții și să se îmbunătățească credibilitatea lor;

Organizare și control adecvat, eficace și eficient (guvernanța corporativă), sistem de control intern): pentru a respecta standardele de conformitate, firma trebuie să elaboreze, dezvolte și implementeze un sistem de control intern (atât pe orizontală, cât si pe verticală), adecvat, eficace și eficient pentru organele de conducere, cu ajutorul cărora se asigură monitorizarea și verificarea respectării procedurilor interne de conformitate ale firmei

Transparență, corectitudine, reciprocitate, proactivitate, galitate , Sisteme de prevenire a fraudei: o firmă care respectă standardele de conformitate, prevăzute de codurile de guvernanță corporativă, va elabora, dezvolta, implementa și comunica mecanismele interne de prevenire a fraudelor. Este deosebit de important să se asigure diseminarea informațiilor referitor la conformitate, pentru toate părțile interesate(stakeholderi), și la toate nivelurile organizației;

Managementul riscului adecvat și eficace: identificarea, monitorizarea și controlul adecvat, eficace și eficient al riscurilor de conformitate pe întreg fluxul de activități, ale unui proces, produs sau serviciu, de la prima operație pană la ultima.

Analizând principiile de conformitate vom constata că ele corespund în mare măsură nevoii de implementare a principiilor de guvernanță corporativă, respectiv unei bune guvernanțe.

Pe lângă dezvoltarea de instrumente interne de conformitate la nivelul firmei, respectiv trecerea la cultura integrității presupune din partea angajaților aderarea puternică la valorile și principiile care definesc firma.

Prin integritate, în cazul firmelor din mediul de afaceri, în primul rând a celor private, se înțelege totalitatea aspectelor legale care stau la baza deciziilor, pe baza dezvoltării instrumentelor interne de conformitate în scopul respectării și implementării acestora, dar și asumarea valorilor și angajamentul angajaților firmei. Transpunerea în practică a valorilor față de toate părțile interesate (stakeholderi) crează condiții favorabile obținerii performanței pe termen lung, respectiv asigurarea avantajului competitiv. Valorile și principiile organizației vor ghida angajații în luarea deciziilor, consolidând cultură organizațională bazată pe:

calitatea leadershipului, care asigură un angajament clar și neechivoc pentru

respectarea valorilor și principiilor firmei;

comunicarea permanentă și eficace a valorilor și principiilor firmei atât către angajaților cât și către stakeholderi;

trainingul permanent al angajaților în spiritul valorilor și principiilor fundamentale ale firmei.

Practica a confirmat că toate organizațiile care au promovat o cultură a valorilor, eticii și deontologiei profesionale, a conformității si responsabilității sociale au înregistrat beneficii sustenabile, pe termen lung.

În cadrul firmelor din sectorul privat, practicile care se abat de la etică și integritate au o influență foarte mare asupra imaginii/reputației lor și implicit, asupra profitabilității acestora. Firmele care își asumă valori și principii sănătoase, vor promova un business etic, și vor dezvolta instrumente prin care care să combată frauda,

Principalele instrumente care asigura trecerea de la conformismul legal la cultura integrității au la bază politicile și procedurile interne de conformitate care sunt acele proceduri dezvoltate la nivelul firmei cu ajutorul cărora aceasta se va conforma normelor juridice, standardelor, reglementărilor și recomandărilor aplicabile activității sale, și care trebuie respectate.Acestea sunt următoarele:

Declarația de misiune: are scopul de ghida acțiunile unei firme, de a preciza în mod clar care este scopul general al acesteia;

Codul de etică sau de conduită: reprezintă totalitatea obligațiilor, cele mai multe de natură legală, pe care angajații unei firme trebuie să le respecte. Altele au un caracter extreme de general și privesc valorile companiei. Ele trebuie să conțină reguli de natură profesională care să reglementeze tipul de comportament profesional așteptat de la angajați și management în cadrul organizației. O firmă care își creează un cod de conduită cu valori și principia directoare, va asigura angajaților săi un ghid care să guverneze deciziile și acțiunile acestora atât în interiorul organizației, cat și în relațiile cu terțe persoane. Codul de conduită reprezintă un instrument dezvoltat la nivel organizațional, care contribuie la integritatea corporativă. În literatura de specialitate se face distincție între Codul de etică și codul de conduită acestea (Farell.Cobbin, 1996). Astfel Fisher și Lovell susțin că, codurile de conduită stabilesc reguli privind comportamentul angajaților, având un caracter prescriptiv, respectiv majoritatea instrucțiunilor sau a regulilor au un caracter de recomandare, sau proscriptiv prin faptul că majoritatea instrucțiunilor sau a regulilor au un caracter de limitare, ambele situații solicitând adeziunea membrilor organizației. Codul etic are un caracter mai general, încurajând membrii organizației să dea dovadă de anumite trăsătruri, la locul de muncă, cum ar fi: imtegritate, loialitate, onestitate. (Fisher, Lovell, 2003);

Trainingul de etică: o atenție specială merită acordată traningurilor adresate angajaților firmei prin care se fac cunoscute legile, normele șiregulamentele aplicabile, valorile și principiilepromovate de către aceasta. Este un instrument important pentru promovarea unei culturi a integrității, context în care angajații și managerii pot promova valori și convingeri privind conduita așteptată. Exemplul personal al managerilor este un instrument important pentru a convinge angajații să le urmeze exemplul;

Politici de prevenire a conflictelor de interese: firmele din mediul de afaceri vor încerca să evite situațiile în care angajații pot avea un interes personal de natura patrimonială sau nepatrimonială prin care pot influenta îndeplinirea atribuțiilor în conformitate cu politicile și procedurile interne ale firmei;

Politici de avertizare de integritate: avertizorii de integritate pot juca un rol important în detectarea fraudelor, a gestionării defectuoase a resurselor și în dezvaluirea corupției. Prin politica de avertizare de integritate, firmele încurajează și motivează angajații cu privire la sesizarea faptelor de corupție, a încălcărilor prevederilor mecanismelor de integritate dezvoltate și implementate la nivelul firmei. Firmele din mediul de afaceri urmăresc protejarea avertizorilor de integritate în situațiile în care aceștia pot suferi represalii direct sau indirect, ca urmare a reclamațiilor sau raportărilor făcute referitor la încălcarea legii.

3.5. Codurile de bună practică în guvernanța corporativă

3.5.1. Bunele practici în guvernanța corporativă

Pornind de la constatarea că globalizarea a determinat eliminarea granițelor cunoașterii și a intensificat competiția Friedman arată că, firmele pot avea un acces mai ușor la bunele practici, fapt ce poate facilita succesul, sau poate duce la rămânerea în urmă a lor dacă nu vor să le aplice. Competiția este cea mai importantă presiune pentru implementarea bunelor practici de către firmele din mediul de afaceri. Autorul sugerează faptul că greutățile în stabilirea standardelor (normelor) pentru procesele manageriale pot fi eliminate prin identificarea și aplicarea bunelor practici. (Friedman, 2005, p. 321).

Toate aceste argumente pledează pentru apelarea la cele mai bune practici în evaluarea sistemelor de management și a guvernanței corporative. Specialiștii în management susțin că cele mai bune practici se referă la acele metode, tehnici și instrumente adoptate de către firmă care asigură succesul/evită eșecul în viitor. Practicienii consideră că buna practică este ceea ce nu realizezi în firmă, dar te poate ajuta să implementezi.

Dacă ne referim la guvernanța corporativă, respectiv la diferitele părți interesate (stakeholderi), trebuie să luăm în considerare faptul că bunele practici, diferă mai mult/sau mai puțin în funcție de interesele acestora, fapt ce îngreunează alegerea unui set adecvat de bune practici, care să satisfacă cerințele diferite ale acestora.

Alegerea corectă a bunelor practici și a soluțiilor pentru aplicarea lor, este condiția de bază a bunei guvernanțe, respectiv a eficacității guvernanței corporative, ținând seama că ele pot fi considerate etaloane ale performanței, întrucât pot servi îmbunătățirii proceselor de management în firmă. Kaplan și Norton arată că în auditul de management cel mai important aspect se referă la modul în care procesele cheie de management sunt realizate la nivelul organizației (nu măsurarea performanțelor este problema). Ei introduc conceptul de Strategy Focused Organization (SFO) pentru măsurarea performanțelor organizaționale, în cazul firmelor care realizează procese cheie de management în mod continuu. (Kaplan, Norton, 2001),

Așa cum subliniază, unii autori, „folosirea bunelor practici, ca etaloane de comparație între firme, facilitează procesul de benchmarking, ca suport pentru învățarea și asimilarea metodelor și practicilor prin care firmele de succes, considerate etalon, au atins excelența, având ca rezultat egalarea sau chiar depășirea performanțelor lor” (Ilieș, Crișan, 2011, p. 254).

Dacă ne referim la guvernanța corporativă, a cărei eficacitate este determinată de bunele de practicile de afaceri general acceptate și de standardele etice ale managementului organizației, și care înseamnă „modul în care o firmă este condusă și controlată” (OECD, 1996), putem afirma că bunele practici pot ajuta firmele să-și facă o evaluare relevantă. Există păreri că este nu doar operativ, dar și necesar pentru manageri să întocmească rapoarte cu bunele practici în domeniul cercetării” (Jarton, Godfrey, 1999, p. 129).

Desigur că primul pas, în procesul de benchmarking în cazul nostru, ar fi compararea cu bunele practici ale guvernanței corporative, ale țărilor care dispun de coduri de guvernanță corporativă recunoscute , în care firmele de succes au înregistrat succes în implementarea principiilor de guvernanță corporativă, respectiv în asigurarea eficacității implementării bunelor practici în domeniu. Un aspect de care, firmele care vizează succesul, trebuie să țină seama, este faptul că bunele practici pot constitui de multe ori semnale de alarmă pentru manageri, precum și factori care să determine managerii să considere schimbările în organizație oportune, necesare și continue (Bogan, English, 1996, p. 398).

Bunele practici în domeniul guvernanței corporative le găsim în cadrul multor arii care asigură o bună guvernanță, cum sunt:

Codurile de guvernanță;

Sistemele de guvernanță:

modele de guvernanță;

organe specifice de control;

rolul și constituirea CA;

remunerarea membrilor CA;

comitetele consultative ale Consiliului de Administrație;

mecanismele de protecție a acționarilor minoritari;

mecanisme de participare a angajaților la guvernanța corporativă;

Cerințe privind practicile de guvernanță ale sistemelor informatice etc.

Multe din practicile de guvernanță corporativă, vizează mai multe domenii, atât la nivel operațional cât și la nivel strategic, cât și funcțiile de management (planificare, organizare, coordonare, comunicare, control).

Referitor la guvernanța corporativă, bunele practici, sunt absolut necesare, pentru acest domeniu atât pentru nivelul operațional cât și pentru cel strategic.

Pentru analiza sistemelor de guvernanță corporativă, în studiul întreprins, s-au folosit atât metodologii explicie, pentru evaluarea proceselor, cât și metodologii implicite, în care cercetătorul își crează o viziune proprie asupra practicilor în domeniu, care pot constitui puncte de reper în evaluare (de exemplu literatura de specialitate poate oferi bune practici în domeniu, ținând seama că autorii încearcă să-și susțină și să-și impună punctul lor de vedere referitor la guvernanța corporativă). Abordările detaliate ale multor autori, în domeniu, pot fi considerate modele de evaluare a guvernanței corporative, cu mențiunea că există multe lucrări care abordează mai mult aspectele legislative și financiar-contabile și mai puțin aspectele de management.

3.5.2.Codurile de bune practici în guvernanța corporativă

În cadrul fimelor din mediul de afaceri, regulile de bună conduită sunt cuprinse în coduri de practici efective, ca instrument voluntar, fără a neglija presiunile în favoarea conformării. Identificarea celor mai bune practici de guvernanță corporativă, pornește de la experiența firmelor din țările dezvoltate, practici care au fost diseminate cu succes și în firmele din alte țări intersate cum este și România.

Pentru ca bunele practici de guvernanță corporativă să aibă impactul așteptat, trebuie să existe instituții de reglementare adecvate economiei de piață. Succesul acestora nu poate fi asigurat numai prin preluarea unor modele din economiile dezvoltate decât dacă sunt bine concepute, într-un context care să realizeze tranziția de la instituțiile de guvernanță bazate pe relații la instituții ce se fondează pe reguli.Este o tranziție dificilă care poate afecta persoanele și grupurile angajate în conflicte pentru putere în plan economic și politic (CIPE, 2002, p. 9).

In practica internationala, solutiile de dezvoltare și implementare a politicilor, practicilor si principiilor de guvernantă corporativă, în cele mai multe cazuri, s-au concretizat în coduri de bune practici, respectiv coduri de guvernanță, sub forma unor reglementari sau cerințe de indrumare, reprezentând astfel o modalitate de organizare si de conducere a firmelor din mediul de afaceri. Astfel în U E au fost adoptate peste 35 de coduri de guvernanță, respectiv aproape fiecare țară are cel putin un cod de guvernanță corporativă. Marea Britanie are numărul cel mai mare de coduri de guvernanță corporativă, aproape o treime din numărul total de coduri emise de către țarile membre ale U E. (la acestea se adaugă numeroase rapoarte și coduri etice). Cele mai multe coduri de guvernanță corporativă au fost emise după annul 1997, când au avut loc o serie de scandaluri financiare si cazuri de faliment ale unor firme britanice cotate pe piața de capital. In România exista un singur Cod de guvernanță corporativă realizat de Initiativa privind Guvernanța Corporativă a Democrației Economica din România. (www.ccir.ro.)

Prin "cod de guvernanță corporativă" se înțelege, în general: “un ansamblu de principii, norme sau practici fără caracter obligatoriu, emis de organisme publice sau private, care se referă la guvernanța firmelor.” (CILEA, CECCAR , 2013)

În unele țări, cum este Franța, se observă preocupări pentru adaptarea codurilor de guvernanță corporativă la dimensiunea organizațiilor și a societății. Franța are un cod de guvernanță corporativă adaptat firmelor mici și mijlocii listate( Code de gouvernement d’entreprise pour les valeurs moyennes et petites sau codul) Autorii codului MiddleNext (2009) argumenteză recomandările referitoare la comitete sau la remunerare, pentru micii emitenți prin faptul,că există chestiuni, care sunt mai puțin relevante pentru firmele mici, în care managerul este un acționar principal, dar pentru acest tip de firme, sunt mai importante problemele, cum sunt garantarea succesiunii directorului general sau protecția intereselor acționarilor minoritari. (http://www.middlenext.com/IMG/pdf/Code_de_gobernanza_site.pdf)

Un studiu al Institut Français de Gouvernement des Entreprises, privind firmele care au implementat codul MiddleNext în 2013, identifică o serie de” trăsături ale acelor firme care au implementat cu succes principiile de guvernanță corporativă:

structura capitalului lor se prezintă printr-un acționariat foarte concentrat, dominat de cel familial sau individual;

au, în general, o structură monistă cu un consiliu de administrație mai mic și o prezență mai redusă a administratorilor independenți, o mai mare concentrare a puterii și o utilizare limitată a comitetelor.”(CILEA, CECCAR, 2013)

Primul Cod de Guvernanță Corporativă, a fost elaborat în annul 1992, de către Sir Adrian Cadbury, presedintele companiei Cadbury, care a stat la baza Codului Bursei Londoneze. Codul Cadbury a stabilit pentru prima data regulile de bază ale conducerii unei companii, în scopul creșterii eficacității și eficientei, având ca fundament un comportament nediscriminatoriu fata de acționari. Codul Cadbury a fost elaborat in scopul prevenirii unor scandaluri financiare si al recâștigării încrederii societății si învestitorilor în practicile de guvernare ale companiilor privateși de stat. El susținea necesitatea constituirii unor comitete de audit, folosirea unui număr cât mai mare de directori directori nonexecutivi, care nu au responsabilități manageriale în cadrul companiei. Acesta cuprinde 19 recomandări de bază, după cum urmează:

CA trebuie să se întâlnească in mod regulat, să efectueze un controlul eficace si total asupra activității firmei si să monitorizeze managementul executiv;

Distribuirea responsabilitatilor conducerii, care sa fie acceptată in intreaga organizatie, cu scopul de a se asigura echilibrul puterii si autoritatea, astfel incat niciun membru al acesteia să nu aibă putere absolută de decizie;

Includerera de directori ne-executivi, în componența CA, în măsura in care perspectivele acestora să poată fi luate in considerare;

Elaborarea unui program formal pentru CA care trebuie sa cuprinda problemele relevante care necesită decizia acestui for de conducere, astfel incât conducerea si controlul firmei sa fie bine stabilite;

Elaborarea de proceduri aprobate pentru directori, pentru executarea sarcinilor specifice, astfel incat să poată beneficia de consiliere profesională independentă, daca este cazul, și suportată de companie;

Asigurarea accesului directorilor la consilierea si serviciile secretariatului companiei, care este responsabil față de consiliul de administratie pentru asigurarea respectării procedurilor ce trebuie urmate de catre acesta, precum si pentru regulile si reglementarile ce trebuie aplicate;

Asigurarea unei judecăți independente a directorilor nonexecutivi în problemele de strategie, performanța, resurse, inclusiv a numirilor cheie si a standardelor de conduită;

Asigurarea independenței directorilor nonexecutivi față de management si față de companie, ceea ce ar putea să interacționeze, din punct de vedere material, cu exercitiul judecății independente, fara a ține seama de comisioanele si actiunile acestora;

Numirea directorilor nonexexcutivi în functii, in termeni specifici, si renumirea acestora nu trebuie să se facă automat;

Directorii nonexecutivi trebui selectati pe baza unui proces formal si numirea acestora trebuie să fie o preocupare a intregului consiliu de administratie.

Contractele directorilor, pe funcții, nu trebuie să depașească trei ani fara aprobarea actionarilor;

Asigurarea transparenței informatiilor relevante privind remunerarea directorilor și a presedintelui consiliului de administratie;

Remunerarea directorilor executivi trebuie să se facă pe baza recomandarilor comitetului de remunerare, din cadrul consiliului de administrație, care trebuie format, cel putin ca majoritate, din directori nonexecutive;

CA trebuie sa prezinte o evaluare echilibrată si clară a pozitiei companiei;

CA trebuie să asigure o relatie obiectivă si profesională cu auditoria;

CA trebuie sa formeze un comitet de audit format din cel putin trei directori nonexecutivi cu autoritate si sarcini clar definite;

Directorii trebuie să explice propriile responsabilitati în pregatirea conturilor alaturi de o declaratie a auditorilor, pentru raportarea responsabilitatilor;

Directorii trebuie să întocmească rapoarte privind eficacitatea sistemului de control intern al companiei. (http://www.creeaza.com/afaceri/economie/codurile-de-buna-practica-guve633.php)

Directorii trebuie să intocmească rapoarte privind preocuparea continuă față de propria firmă, impreună cu recomandările și competențele necesare.(Spencer, Pikett, 2006, p 21)

Astăzi putem constata că aproape toate firmele transnaționale si-au elaborat și definit propriile coduri de bune practici de guvernanța corporativă, care sunt din ce in ce mai transparente fața de acționari și de celelalte părți interesate, atât datorită creșterii activismului acestora, dar si pentru că, fiind listate la bursa de valori, sunt interesate sa aibă o reputație cât mai bună fata de investitori și de publicul larg. Codul Cadbury nu recomandă schimbarea Consiliului unitar de administratie, si nici nu era in favoarea obligativitatii conformarii, el considera necesar ca firmele să-si declare gradul de conformare, fără sancțiuni efective, singura sancțiune fiind dezaprobarea si posibilitatea retragerii actionarilor și învestitorilor. Potrivit acestui cod, (cel mai cunoscut si acceptat document pe plan international), importanța guvernanței corporative este caracterizată astfel:

economia unei țări depinde de modul de conducere si de eficiența companiilor sale

eficacitatea cu care consiliile de administratie îsi îndeplinesc responsabilitatile determină pozitia competitiva a țării (Marea Britanie);

CA trebuie sa fie libere pentru a conduce, in mod pozitiv, companiile, consiliile de administrație trebuie să-si exercite această libertate într-un cadru de responsabilitate eficace, care reprezintă esenta oricarui sistem de guvernanta corporativa. (Spencer, Pickett, 2006, p. 21).

În lume se constată un proces de globalizare, iar guvernanta corporativa este unul dintre factorii acestui fenomen de generalizare a bunelor practici, asa cum s-a observat in domeniul Standardelor Internationale de Contabilitate. In acest sens, reglementarile Uniunii Europene au stabilit ca acele companii din tarile membre, care erau cotate la bursa, sa adopte Standardele Internationale de Contabilitate, pana in 2005, si in acest fel Europa va deveni o singur[ piață echitabilă. Raportul Paul Rutteman, publicat în 1993 a ținut seama de implementarea recomandarilor Cadbury, precizează că orice companie listata la bursa trebuie să întocmească raporte privind controlul intern financiar.Alături de codurile de guvernanță corporativă, declaratiile, principiile care stau la baza consolidării lor, sunt o recunoastere a faptului ca acestea susțin valoarea corporativa a unei firme si reprezintă o premise necesară în asigurarea atingerii standardelor de etică corporativă. În acest scop este necesară o bună intelegere a modului de aplicare, respectiv de implementare a acestor standarde, astfel încat principiile acestora sa fie cunoscute și înțelese de către toți membrii organizatiei, si de către toate părțile interesate. Implementarea standardelor de etică corporativă asigură, pe termen lung, schimbarea și consolidarea culturii si a atitudinii membrilor organizatiei, cat si a actionarilor, fapt ce asigură reputatia afacerii (organizației). In anul 1998 se publică codul combinat de guvernanță corporativă, pe baza recomandarilor furnizate de Raportul Cadbury, precum si a altor observatii ți recomandări, privind guvernanta corporativa. Codul Combinat este considerat atât de practicieni cât șin de teoreticieni o cerință obligatorie pentru companiile cotate la bursă si, reprezintă o combinatie simplă a codurilor anterior apărute. El cuprinde recomandări privind:

Conducerea:

Consiliul de administratie;

Presedintele si directorul executive;

Stabilitatea consiliului de administratie si independent;

Numirea in consiliul de administratie;

Informarea si dezvoltarea profesionala;

Evaluarea performantei;

Realegerea.

Remuneratia:

Nivelul si realizarea remuneratiei;

Procedura;

Contabilitatea si auditul:

Raportarea financiara;

Controlul intern;

Comitetele de audit si auditoria;

Relatiile cu actionarii:

Dialogul cu actionarii institutionali;

Utilizarea constructiva a adunarilor generale ale membrilor;

Actionarii institutionali:

Dialogul cu companiile;

Evaluarea informatiilor oferite de conducere;

Votul actionarilor.

Teoretic, Codul combinat este un instrument voluntar, acceptat de majoritatea companiilor datorită presiunii exercitate de acționari/investitori asupra celor care nu se conformeaza.

Unele firme pot fi criticate de acționari/investitori pentru neconformare, pe când alte firme pot da explicatii corecte asupra ariilor si cauzele neconformarii. Principiul „aplică (conformează-te) sau explică”, recomandat de Codul Combinat, este acceptat în practica internațională de firmele din mediul de afaceri și de instituțiile publice, din dorința de a adopta cât mai multă transparență si din dorința de a respecta prevederile codurilor de guvernanță codurilor si pentru a fi nevoite să dea explicații în caz de neconformare.

La nivelul UE, Forumul European pentru Guvernare Corporativa (FEGC) examinează cele mai bune practici pentru țările membre. FEGC a lansat o declaratie publica, in care precizeaza ca „principiul aplică sau explică” obligă firmele să justifice orice abatere de la codurile de guvernanță corporativă. Charlie McCreevy Comisarul pentru politică internă a UE, a declarat, cu ocazia lansării principiului „aplica sau explica” ca acesta reprezintă un element central al tipului de guvernanță corporativă European.( FEGC www.europa.int).

În 1999, activitatea de perfecționare a guvernantei corporative, prin raportul Nigel Turnbull, sprijinit de Institutul Contabililor Autorizati din Marea Britanie si Bursa de Actiuni din Londra, pe baza dispozitiilor Codului Combinat, privind controlul intern, a susținut și confirmat necesitatea raportarii eficacitatii controlului intern pentru intreaga organizatie, prin emiterea declaratiilor de control intern, nu doar a celor de control financiar intern, precum și necesitatea evaluarii riscurilor pentru asigurarea eficacității controlului intern, constituind o bază solidă pentru dezvoltarea rapida a managementului riscurilor in intreaga organizatie, ca și component a managementului general si a proceselor de guvernantă corporativă ale firmelor din mediul de afaceri. Raportul sustinea ca raportarile anuale trebuie să conțină o declaratie asupra modului în care s-au implementat (aplicat) principiile guvernanței corporative. Lista de reguli cuprindea urmatoarele aspecte:

conformarea cu Codul combinat de guvernanță corporativă;

alegerea directorilor de catre actionari la intervale nu mai mari de trei ani;

revizuirea anuala a sistemelor de control intern;

constituirea unui comitet de audit format din cel putin trei directori nonexecutivi.( Institutul Auditorilor Interni din Marea Britanie si Irlanda, 2002)

În anii 2001-2002, scandalurile financiare ale companiilor din SUA au determinat votarea Legii Sarbanes-Oxley, care utilizeaza de asemenea principiul : „aplici (conformeaza-te) sau explici”, pentru a îmbunatati calitatea si transparența raportărilor financiare și interpretarea lor de catre profesionisti. Ea cuprinde o seri de sancțiuni foarte severe pentru cei care nu se conformează (exemplu, penalitatile includ amenzi de pana la zece milioane USD, restituirea bonusurilor si sanctiuni penale de pana la 25 de ani de inchisoare pentru directorii care, certificau informatii financiare false în cunoștință de cauză). Schimbarile cheie în guvernanța corporativă din SUA s-au focalizat pe responsabilitatea individuală si corporativă, pe rezultatele financiare ale organizatiei, dar si pentru calitatea de membru si responsabilitatea comitetului de audit. (Institutul Auditorilor Interni din Marea Britanie si Irlanda, 2002, prelucrare si adaptare de la p. 8).

Perfecționare codurilor de guvernanță corporativă din ultimii ani cuprind tot mai multe prevederi referitoare la conformarea firmelor la numeroasele dispozitii privind independența directorilor, comitetele de audit, comitetele de guvernanță/numire, comitetele de remunerare/compensatii, coduri de conduita in afaceri si diferitelor recomandări referitoare la consiliul de administratie si la directorii companiei. De exemplu directorii trebuie să certifice că:

declaratiile financiare din rapoartele ce se refera la situația si rezultatele firmei sunt prezentate in mod correct, precum și alte informații financiare;

își asumă responsabilitatea pentru conceptul si menținerea controlului, precum si evaluarea eficacitatii acestuia;

trebuie sa aduca la cunoștința comitetului de audit si a auditorilor externi a tuturor deficientelor semnificative referitoare la controalele interne financiare si a la actele generatoare de fraudă.

A. Chambers, unul dintre cei mai importanți teoreticieni ai auditului intern din SUA, autor al primului manual de audit intern, a elaborat zece principii care trebuie să asigure eficacitatea implementării guvernantei corporative, care sunt următoarele:

Controlul părților interesate asupra organizatiei;

Corectitudinea si fiabilitatea rapoartelor prezentate publicului;

Evitarea concentrarii excesive a puterii la varful organizatiei.

Componență echilibrată a consiliului de administrație;

Un consiliu director implicat în problemele organizației;

Independența puternică a consiliului director;

Monitorizarea eficace a activitatilor de catre consiliul director;

Evaluarea permanenta a competenței si implicării angajaților;

Evaluarea riscurilor si instrumentelor de control intern utilizate;

Eficacitatea auditului intern in organizatie. (Institute of Internal Auditors – Institutul Auditorilor Interni).

Una dintre inițiativele europene este apariția în Franța (1980), a raportului Vienot, în care, se propune examinarea managementului corporativ la nivel international în scopul elaborării unui ghid de guvernanță corporativă la nivel European. Raportul Winter, respectiv “Raportul final al Grupului asupra cadrului modern pentru legea companiei in Europa”, prezentat Comisiei U E in 2002, contine recomandari în scopul reglementării modern a cadrului legislativ privind companiile europene, precum și un numar de probleme legate de guvernanța corporativă, cum ar fi rolul directorilor ne-executivi si al directorilor, remuneratia managerilor, responsabilitatea managerului pentru declaratiile financiare si practicile de audit, având la bază sintagma „aplici (conformeaza-te) sau explici”.(Guvernanta corporativa si managementul riscurilor, editia a II-a, Institutul Auditorilor Interni din Marea Britanie si Irlanda, 2002, adaptare de la p. 9).

În Europa, după 1997 s-au înregistrat un număr mare de coduri de guvernanță corporativă, care să promoveze bunele practici în administrarea firmelor, din mediul de afaceri, și nu numai, și să asigure un comportament corporativ eficace și eficient. Marea majoritate a lor, se referă la firmele listate la bursă, și sunt elaborate de către organizații guvernamentale și cvasi-guvernamentale de Comisii ale burselor de valori și de asociații ale oamenilor de afaceri care își propun ca obiectiv fundamental, îmbunătățirea calității guvernanței corporative și îmbunătățirea competitivității firmelor prin creșterea accesului la capital și a performanțelor lor. (exemple: Codul Cadbury (1992), în Marea Britanie, Codul Peters (1997) în Olanda, Codul Vienot (1999) Franța etc. Desigur aceste coduri pot fi folosite ca model și pentru firmele nelistate la bursele de valori.

În țările UE, o componentă importantă a codurilor de guvernanță corporativă este codul de etică, care se adoptă pe baza normelor și reglementărilor de conduită ale firmelor. El trebuie să fie acceptat de către CA sau CS al firmei, în unanimitate, și să cuprindă norme și reguli de etică, aplicabile atât membrilor organelor de conducere, cât și acționarilor și angajaților.

Referitor la România „trebuie să arătăm că există puține studii privind guvernanța corporativă care fac referire la țara noastră, cu toate că după anul 2000, se înregistrează o creștere a interesului pentru aplicarea voluntară și reglementată a principiilor acesteia.

Cercetările în acest domeniu au debutat, începând cu anul 1998, dar ele s-au focalizat pe probleme de ordin tehnic, referitoare la piața de capital, analize de indicatori, fără a avea în vedere contextul și cerințele complexe pentru implementarea principiilor guvernanței corporative. Aceste preocupări, ca și studiile apărute s-au intensificat dup anul 2005, când România a semnat criteriile de pre-aderare la UE, respectiv după 2007, an în care România a aderat la UE, când a trebuit să facă eforturi pentru alinierea aquis-ului comunitar. Concluziile Comisiei UE, ( 2003), referitoare la Legea companiei si a conducerii corporative, sustineau că nu este nevoie de un cod al guvernanței corporative europene distinct, ci de o abordare bazata pe principiile Legii Sarbanes-Oxley. Se recomandă de asemenea o echilibrare a puterii, astfel încât o singura persoana sau grup de persoane să nu poată deține controlul total al companiei. De aceea, pentru companiile cotate la bursă, intr-un sistem de guvernanță unitar, rolul de presedinte si director executiv să fie deținut de persoane diferite, care sa fie echilibrat printr-o persoană nonexecutivă independents, iar intr-o sistem dualist, consiliul de administratie ar trebui sa aiba si alți membri in afara directorilor executivi, iar atributiile comitetului de audit sa fie realizate de către consiliul de conducere sau de directori nonexecutivi. Alte recomandari se referă la faptul că directorii nonexecutivi trebuie să fie independenți, iar companiilor trebuie să li se ceară o declaratie clara privind guvernanta corporativa in rapoartele anuale.

Conflictele de interese în cazul marilor companii transnationale, cunoscute de opinia publică, au impus abordarea formalizată a guvernanței corporative, elaborarea si aplicarea în practică a codurilor de guvernanță corporativă. Există o mare presiune a grupurilor de interese (comunitate, grupuri de mediu etc) si a organizațiilor pentru globalizare care caută să influențeze conduita marilor companii, pentru a se asigura că acestea țin cont de cerințele diferitelor grupuri de interese..

3.5. Coduri de guvernanță corporativă în România.

Calitatea guvernanței corporative reprezintă unul dintre factorii care determină deciziile investitorilor, privind investitia într-o firmă/afacere. O bună guvernanță corporativă, pentru firmele din mediul de afaceri românesc, impunE o serie de schimbări, care să țină cont de necesitățile operaționale, funcționalitatea, fluxul de informașii si responsabilitatile implicate în administrarea eficace și eficientă a firmelor.

Activitatile de îmbunătățire a guvernantei corporative inițiate de către Bursa de Valori București (BVB) s-au focalizat atat pe imbu¬natatirea codului de guvernanță corporativă a acesteia BVB, cat si pe promovarea practicilor de bună guvernantă corporativă in randul firmelor (participanți la piața de capital) listate la bursă. În acest sens acțiunile inițiate de BVB în anul 2013, la care au participat actionarii firmelor ce detin peste 1% din capitalul social, respectiv temele puse în discuție s-au referit la: momentul optim al convocarii adunarilor generale ale actionarilor BVB, ordinea de zi a acestora, strategia si planul de actiu¬ne privind colaborarea cu Oficiul Participatiilor Statului si Privatiza¬rii in Industrie (OPSPI), fluidizarea și eficientizarea operațiunilor derulate.

De asemenea s-a implementat și o procedură de evaluare a performanței personalului angajat,în vederea îmbunatățirii performanțelor individuale, a eficacității și eficienței acestuia, a implicării și a consolidării culturii organizationale. Acțiunile de dezvoltare a capitalului uman, au urmărit: identificarea mo¬dalitatilor de perfectionare profesională a angajaților si de îmbunătățire a performanțelor lor, asigurarea compatibilității persoa¬nelor angajate cu cerințele cuprinse in fisa postului, identificarea nevoilor de formare profesională, recrutarea, selecția și păstrarea talentelor, elaborarea unui plan de succesiune la nivel de organizatie, elaborarea unui set de criterii pentru promovare in functii, fundamentarea politicilor de recompensare a angajaților pentru activitatea depusă.

Guvernanța corporativă pentru emitenți si potențiali emitenți, în anul 2013 BVB a anunțat desemnarea consorțiului condus de Nestor Advisors Ltd, in parteneriat cu NNDKP Romania si SC Concept SRL, pentru realizarea proiectului comun BVB-BERD întitulat “Revizuirea si Implementarea Codului de guvernanta corporativa din Romania”, av\nd ca obiectiv dezvoltarea practicilor de guver¬nanță corporativă si de raportare în randul firmelor listate din Romania, prin imbunatatirea recomandarilor din Codul de Guver¬nanță Corporativă al BVB, si perfecționarea implementarii si monitorizarii acestora.

Proiectul se derulează pe 2 ani, respectiv până în septembrie 2015 și are ca obiective specifice:

revizuirea practicilor de guvernanță corporativă ale firmelor listate la bursă, inclusiv declaratiile de conformitate si procedurile de monitorizare ale bursei de valori;

compararea practicilor de guvernanață corporativă din Romania cu cele din țările similare ca nivel de dezvoltare din UE și din alte zone;

propuneri de măsuri adecvate pentru Romania, identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă;monitorizarea conformarii cu Codul de guvernanță al BVB.

Recomandările privind îmbunătățirea Codului de guvernanță corporativă al BVB, se referă la:

Structurile de guvernanță corporativă;

Drepturile deținătorilor de instrumente financiare;

Rolul și structura CA;

Numirea și remunerarea membrilor CA;

Cerințele privind transparența, exercitarea controlului intern și managementul riscurilor, conflictul de interese;

Sistemul informației corporative;

Responsabilitatea socială a emitentului și sistemul de administrare;

De asemenea se va urmări crearea unei metodologii pentru BVB în scopul:

evaluării practicilor de guvernanță corporativă ale firmelor listate la bursă;

monitorizarea eficace a practicilor de raportare si revizuirea calitatii decla¬ratiilor de conformitate;

procesarea și publicarea adecvată a informatiilor oferite de catre firmele listate la bursă;

acordarea de asistență pentru implementarea codului de guvernanță corporativă.

Revizuirea Codului de guvernanță corporativă a BVB, și-a propus elaborarea de măsuri adecvate pentru alinierea la standardele inter¬nationale si implementarea celor mai bune practici in domeniu. Prin intermediul Institutului de Guvernanță Corporativă, se vor oferi servicii de consultanță firmelor de Stat, in scopul pregătirii acestora pentru privatizare/listare. S-au organizat asemenea o serie de workshop-uri aplicative de guvernanță corporativă pentrufirmele listate pe piata reglementata. (în 2014 s-au organizat 10 workshop-uri, cu peste 110 participanți). Toate aceste acțiuni au fost sprijinite, prin acțiuni de consiliere realizate de reprezentantii unor nstitutii financiare internaționale (FMI, BM si Comisia Europeana).

Perfecționarea codului de guvernanță a BVB, respectiv implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă va crea un cadru eficace pentru dezvoltarea pietei de capital romanești, perfecționarea și dezvoltarea strategiei de privatizare a firmelor de stat prin bursa de valori, revizuirea și perfecționarea practicilor de guvernanță corporativă a firmelor listate la bursă, dar și oferirea unui model de referință pentru firmele nelistate.(http://www.wall-street.ro/articol/Piete-de-capital/177324/bvb-a-demarat-consultarile-asupra-noului-cod-de-guvernantacorporativa.html#ixzz3UAcpyAB6)

BVB a lansat, în februarie 2015, o nouă piață de tranzacționare, adresată listării IMM-urilor si proiectelor antreprenoriale de tip start-up, care poartă numele AeRo (Alternative Exchange Romania).Piata AeRo a apărut din nevoia de a incuraja dezvoltarea si atragerea de capital catre firmele promițătoare, nou înființată, pentru a stimula dezvoltarea mediului de afaceri si de a atrage atenția investitorilor privind noile posibilități de la acest nivel al pietei. Sistemul alternativ de tranzactionare, nu este o piață reglementată din punct de vedere al Directivelor Europene si al legislației romanesti privind piața de capital, dar ea este reglementată prin regulilele si cerințele BVB. În acest fel AeRO oferă o piață de tranzacționare cu mai puține cerințe de raportare din partea emitenților, dar ea este reglementata si are un nivel suficient de transparenta pentru investitori, pentru a-i motiva în efectuarea tranzacțiilor. Rolul AeRo este de a exista o piață atractivă pentru investitii si plasamente private de tip “early stage” în IMM-uri si start-up-uri, firme cu potențial important de crestere si care caută finantare. Piata AeRO își propune să atragă finanțări, capital si vizibilitate catre firme care nu indeplinesc criteriile de marime sau vechime pentru listarea pe Piata Reglementată a Bursei ,unde, pentru listare o firmă trebuie sa indeplineasca anumite conditii restrictive, cum sunt: capitalizare anticipata de un milion de euro, free-float 25% (cota de acțiuni tranzactionate liber), vechime mai mare de trei ani în activitate, prospect de listare aprobat de ASF, raportare conform standardelor internaționale IFRS. Pe piața alternativa AeRO conditiile sunt mai ușor de indeplinit de catre IMM-urile care doresc finanțare. Astfel pe piața AeRo, se pot lista firmele care îndeplinesc urmatoarele conditii: au o valoare estimată de minim 250.000 de euro, pachetul de actiuni scos la vanzare este de cel putin 10% sau firma are un numar minim de 30 de actionari. Dacă ținem seama și de costurile de listare scîzute, noua piață alternativă face mult mai ușor accesul firmelor mici și mijlocii si a celor de tip start-up.

Pentru investitori, AeRo reprezinta o oportunitate de a-si diversifica portofoliul si de a realiza plasamente in firme mici, dar cu potential de crestere foarte mare, oferind posibilitatea obtinerii unui randament spectaculos. Cu toate astea, potentialii investitori trebuie sa fie constienti ca tranzactionarea pe piata AeRo vine cu un risc investitional marit, companiile listate aici neavand o cota de piata inca bine determinata. Cu toate astea, investitia timpurie intr-o companie mica ofera nu doar perspectiva unui randament crescut, ci si posibilitatea de a sustine inca de la inceput una din viitoarele companii de succes din Romania.Trebuie să precizăm faptul ca piața AeRO poate fi accesată, potrivit legii, si de catre firmele de pe piața Rasdaq ( în curs de desfiintare.), care doresc sa rămană la Bursă, dar nu pe Piata Reglementata, în care condițiile de acces sunt mult mai stricte. Aproape 200 de firme de pe piața Rasdaq au decizii ale Adunărilor Generale ale Acționarilor (AGA) să se listeze pe noua piață AeRO a BVB.

Noul cod de guvernanță corporativă s-a bazat și pe opiniile membrilor Consiliului Consultativ de Guvernanță Corporativă, format din personalități ale pieței de capital naționale și internaționale, care prin expertiza lor au avut o contribuție importantă la dezvoltarea pieței de capital din România. El valorifică experienta acumulată, prin aplicarea primului Cod (2008), precum si noile cerințe ale partilor direct interesate (stakeholderi), privind reponsabilitatile si firmelor.De asemenea, trebuie să arătăm, că la începutul anului 2015, a intrat în vigoare într-o formă restrânsă, Codul de guvernanță corporativă, pentru firmele listate pe AeRO ", reprezintă un sprijin pentru emitenții de pe AeRO privind transparența postlistare și cerințele de raportare, dar, în mod deosebit, el stimulează creșterea investibilității”.

Tot în 2015, pentru firmele incluse în indicele BET, intră în vigoare criterii de eligibilitate precum transparența și servicii orientate spre relația cu investitorii. Criteriile vizează cerințe de raportare (în limba engleză) conform IFRS, prin intermediul website-ului BVB și/sau altă platformă indicată de BVB. (http://www.wall-street.ro/articol/Piete-de-capital/177324/bvb-a-demarat-consultarile-asupra-noului-cod-de-guvernanta-corporativa.html#ixzz3UAcpyAB6). Măsurile prevăzute de acesta constituie un set de practici menite s-ă construiască un cod de bună guvernanță pentru IMM-uri și abordează următoarele aapecte:

drepturile și tratamentul acționarilor;

adunarea generală a acționarilor;

CA și conducerea executivă;

informația financiară și nefinanciară;

soluționarea conflictelor și societatea familială.

Codurile de guvernanță utilizate în cele mai multe țări sunt rezultatul unor inițiative publice ( organisme de supraveghere a piețelor financiare) sau private și, în cele mai multe cazuri se adresează firmelor listate la bursă, cu aplicare voluntară și de alte firme. Firmele listate la bursă respectă principiul transparenței privind conformitatea cu codul de guvernanță și principiul “aplici sau explici”, care este adoptat ca mecanism de aplicare a acestuia. Cu toate că acest principiu se bucură de largă susținere din partea organizațiilor de reglementare, entităților și investitorilor în Europa, mai multe studii au identificat mai multe limite în aplicarea sa. (Comisia Europeană, 2009)

Potrivit acestei abordări, firmele nu trebuie să aplice toate dispozițiile codului. Când unele prevederi nu corespund contextului organizațional al firmei, se poate ca ele să nu fie aplicate. Factori precum dimensiunea, structura proprietății, proprietatea internațională sau exigențele piețelor de capital din alte țările ar putea fi utilizați pentru justificarea abaterii de la cod. Obiectivul principiului “aplici sau explici” nu este forțarea firmelor să se conformeze când au motive justificate să nu o facă. Acest tip de abordare dă importanță explicațiilor oferite de firme; dar cu toate acestea, studiile realizate de oganismele de supraveghere, arată o îmbunătățire în aplicarea prevederilor codurilor de guvernanță (Franța, Italia), dar calitatea și veridicitatea explicațiilor, conformarea declarațiilor cu codul și fiabilitatea acestora nu constituie un motiv de optimism.

Eforturile de perfecționare a guvernanței corporative, s-au concretizat în ultimii ani, în măsuri practici, rezultate din reunirea codurilor printr-o intelegere comună a modului in care trebuie conduse firmele, indiferent dacă sunt de productie sau comerciale sau dacă sunt publice sau private. Codurile de bună practică sunt emise atât de entitati guvernamentale, de bursele de valori mobiliare sau/și de comisiile de valori mobiliare precum și de asociatii ale oamenilor de afaceri sau de protecție a drepturilor acționarilor etc. Apariția și răspândirea lor se datorează în mare măsură comportamentului de monopol a unor firme naționale și mai ales transnaționale. De exemplu se cunoaște, în România comportamentul de monopol, a unor mari lanturi comerciale (Carrefour, Billa, Metro, Kaufland etc.), cu producatorii influențând evident, mai ales prin tehnici de marketing, cerintele de consum ale populatiei, motiv pentru care asociațiile profesionale ale producatorilor au propus elaborarea unor coduri de bune practici în domeniu pentru a îngrădi „forta” marilor lanturi comerciale, si care sa fie respectate de acestea, cunoscând că procesele în justiție costă si dureaza mult timp.

Perfecționarea guvernanței corporative constituie o prioritate pentru țările membre OECD.

Îmbunătățirea guvernanței corporative constituie o prioritate pentru țările membre OECD.

În vederea propunerii unui model de analiză și identificare a bunelor practici și a factorilor care determină performanțele guvernanței corporative, ne-am focalizat pe identificarea gradului de corelare dintre componentele sistemului de guvernanța corporativă existent în mediul de afaceri românesc. În acest sens ne-am propus urmatorul demers:

Studierea stadiului actual al guvernanței corporative în mediul de afaceri din România

Identificarea modului de implementare a principiilor de guvernanță corporativă , în primul rând în firmele listate la bursa de valori, precum și la firme nelistate la bursă

Stabilirea modalităților de implementare a principiilor de guvernanță corporativă, necesare pentru a genera valoare adaugată pentru toate părțile interesate

Identificarea categoriilor de părți interesate (atât interne, cât și externe) și a nevoilor și cerințelor acestora în vederea armonizării acestora, în scopul îmbunătățirii eficacității și eficienței guvernanaței corporative

Determinarea celor mai relevante direcții de cercetare pentru mediul de afaceri din România

Identificarea de bune practici care să asigure implementarea și îndeplinirea principiilor de guvernanță corporativă.

3.6.Noul cod de guvernanță corporativă al BVB

Sancțiunile pentru raportări incomplete și deficitare alături de cele legate de încălcarea intereselor acționarilor minoritari au fost foarte puține și aplicate inegal. În ultimii ani abordarea de tip „liberal”, a permis firmelor să evite penalizările pentru neconformare, datorată nerespectării regulilor de guvernanță, prin simpla explicare a cauzelor. Așa cum arăta L. Sobolewski, directorul general al BVB, soluția nu constă în mărirea penalizărilor, prin întărirea instrumentelor punitive ale bursei, ci o nouă abordare de tipul „aplici sau informezi piața prompt, dacă nu respecți regulile”. De asemenea Sobolewski la Conferința firmei Deloitte (2014), arăta că firmele listate la bursă vor trebui să informeze, piața în timp real (cel mult 24 de ore). (www.infolegal.ro/noul-cod-de-guvernanta-corporativa-va-intra…/01/).

Noul Cod de guvernanță al BVB, care va fi publicat la sfârșitul anului 2015, este rezultatul consultărilor între BVB, BERD, prin raportarea la standardele internaționale, și la cadrul legislativ din România și UE. De asemenea s-a căutat să se integreze așteptările tuturor părților direct interesate de responsabilitatea și comportamentul firmelor, într-o abordare de tip inovativ. Pentru a câștiga încrederea investitorilor, firmele vor trebui să își publice politica de dividende, de asemenea se vor perfecționa practicile de guvernanță corporativă, în paralel cu întărirea instrumentelor de monitorizare și aplicare a Codului de guvernanță.

Pentru noul cod s-au organizat consultări cu personalități ale pieței de capital din cadrul Consiliului consultativ de guvernanță corporativă.

Un obiectiv important este și îmbunătățirea climatului de guvernanță corporativă (pentru firmele incluse în indicele BET), prin promovarea criteriilor privind transparența și serviciile către investitori. (http://www.wall-street.ro/articol/Piete-de-capital/177324/bvb-a-demarat-consultarile-asupra-noului-cod-de-guvernantacorporativa.html#ixzz3fCEMO5ip) 
Noul cod va include și prevederi privind previziunile, pentru firmele listate, cu potențial de a crea efecte pozitive, dar și riscuri, dacă nu sunt prezentate și publicate în mod adecvat și corect.

În anul 2014 Autoritatea de Supravegherea Fiscală (ASF), a aprobat modificările pe care le-a propus BVB, pentru noul cod de guvernanță corporativă. Între acestea amintim desființarea categoriilor 1, 2, 3 de pe piața reglementată pentru firmele listate la BVB, și înlocuirea lor cu categoriile „Standard” și „Premium”, alături de relaxarea criteriilor și condițiilor, de admitere pentru firmele nou listate la BVB (www.economica.net)

Alături de noul Cod, se va îmbunătăți climatul de guvernanță corporativă, prin inițiativa Camerei de Comerț Americane în România (AmCham România) de a lansa Codul de guvernanță corporativă AmCham, care poate constitui un ghid important, pentru orice firmă care dorește să-și exprime angajamentul față de cele mai bune practici de guvernanță corporativă, atât pentru firmele private cât și pentru cele publice. Codul va acționa sub formă de recomandări de bune practici de guvernanță corporativă, în afara codului BVB, el va putea fi preluat de firme în mod voluntar, având în vedere că își propune să determine standarde pentru promovarea eficacității și eficienței firmelor de pe piața din România.

CAPIT.4. GUVERNANȚA CORPORATIVĂ ȘI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ

4.1.Rolul responsabilității sociale în guvernanța corporativă

Modificarea contextului economic în care o firmă din mediul de afaceri își desfășoară activitatea, determină modificarea rolurilor și a responsabilităților cărora aceasta trebuie să le facă față. În contextul economic actual, motivația obținerii și a maximizării profitului este recunoscută ca fiind una deosebit de importantă, pentru o firmă din mediul de afaceri, asigurând supraviețuirea acesteia pe o piață tot mai incertă, însă cu toate acestea entitățile cu care firmle din mediul de afaceri interacționează, denumite grupuri de interese sau stakeholderi, nu mai sunt dispuse să accepte această motivație ca pe o scuză, pentru ignorarea responsabilităților organizației față de ei. Din partea firmelor din mediul de afaceri se așteaptă să fie responsabile față de resursele atrase și folosite, urmărindu-se atât dezvoltarea și succesul organizației, dar și păstrarea unor relații bune cu toate categoriile de stakeholderi. Adesea, inițiativele de responsabilitate socială corporativă au la bază convingerea că nici o firmă din mediul de afaceri nu poate avea cu adevărat succes într-o comunitate lipsită de succes.

Această schimbare de abordare marchează trecerea de la o viziune limitată în care firma este văzută ca un sistem închis și pentru care rezultatele activității desfășurate sunt exclusiv de natură financiară, la o viziune de ansamblu în care firma este doar parte a unui sistem în care interacționează o multitudine de entități, care sunt afectate de acțiunile firmei și care pot afecta direct sau indirect activitatea acesteia, iar rezultatele activității nu sunt doar financiare ci și sociale și de mediu, în contextul unei abordări de tipul: performanța economică, socială și de mediu. O firmă de succes din mediul de afaceri are nevoie de învestitori care au suficientă încredere pentru a investi în acțiunile acesteia, de angajați devotați și bine pregătiți, de furnizori și clienți mulțumiți. Pe lângă acestea, o firmă din mediul de afaceri are nevoie de o perspectivă pe termen lung care să protejeze mediul înconjurător și care să nu afecteze grav perspectivele generațiilor viitoare asigurându-și în același timp propriile nevoi.

Pe măsură ce autoritatea și puterea statului a sccăzut, părțile interesate și-au creat mecanisme de guvernanță corporativă care caută să determine asumarea responsabilității acționarilor și celorlalte părți interesate. Aceste mecanisme caută să creeze un cadru formalizat pentru asumarea responsabilității sociale, concretizat în coduri de etica în afaceri și de conduit profesională la nivelul managementului, practici privind raportările nefinanciare, canale de comunicare pentru dialogul permanent cu toate părțile interesate etc. Aceste intrumente ale guvernanței corporative au fost create în mod voluntar, asigurând astfel așa numita “autoreglementare corporativă”.

Toate acestea au determinat acționarii, organismele de reglementare, agențiile neguvernamentale să colaboreze pentru a asigura implementarea eficace a acestor autoreglementări și au creat metode de monitorizare care integrează aspectele privind guvernanța corporativă în practici și ghiduri de bune practici privind responsabilitatea socială, prin care au căutat să influențeze comportamentul organizational, la toate nivelurile sale: individual, de grup și la nivelul întregii organizații. La interfața dintre autoreglementările organizaționale și meta-reglementări, agenții de bursă au pus în evidență interacțiunea dintre guvernanța corporativă și responsabilitatea socială, subliniind convergența între aceste concepte. Având în vedere că guvernanța corporativă are la bază de norme de etică în afaceri și responsabilitate, conceptul de responsabilitate socială se asociază și adaptează bunelor practici de afaceri

Nu putem vorbi de operaționalizarea responsabilității sociale decât în contextual existenței unei bune guvernanțe corporative. Creșterea importanței responsabilității sociale la nivel mondial a influențat relațiile dintre acționari și manageri exprimate prin “teoria agenției’ și a determinat expansiunea conceptului de guvernanță corporativă dincolo de aceste relații. Responsabilitatea socială este absolut necesară, în măsura în care asigură, pe termen lung, credibilitatea și încrederea necesară unei firme în relațiile cu părțile interesate, acționari, angajați clienți, comunitate etc

4.2. Responsabilitatea socială corporativă: concept, trăsături

Alături de guvernanța corporativă, începând cu anul 1990, tot mai multe firme de succes s-au angajat în promovarea responsabilității sociale, prin internalizarea externalităților și prin inițiative voluntare privind protecția mediului înconjurător, cu focalizare și pe aspectele de ordin economic și social.

O definiție relevantă pentru conceptul de responsabilitate ,socială, este emisă de Comisia Comunităților Europene, ea cuprinde cinci dimensiuni, respectiv de: mediu; social; economic; a părților interesate sau grupului de utilizatori; voluntară.

Astfel responsabilitatea socială văzută ca “un concept prin care entitățile integrează, în mod voluntar, preocupările sociale și de mediu în cadrul activităților economice și în interacțiunea lor cu părțile interesate” (European Commission, 2001).

Responsabilitatea socială crează un cadru adecvat, pentru ca entitățile să răspundă nevoilor publice, de mediu și sociale ale părților interesate, folosind astfel guvernanța corporativă ca și un cadru prin care managerii să poată trata angajații, clienții și comunitățile la fel ca pe acționari sau investitori. (Gill, 2008).

În pofida a numeroase studii și inițiative în domeniu, nu există încă un punct de vedere unanim acceptat privind conceptul de responsabilitate corporativă (RSC). P. Kotler și N. Lee, în lucrarea intitulată „Corporate Social Responsibility – Doing the Most Good for Your Company and Your Cause”, ( 2005), arată că „unii consideră termenul de responsabilitate, fie că vorbim despre responsabilitatea la nivel individual, fie la nivel organizațional, ca fiind abilitatea de a oferi un răspuns, opus aceluia de a te concentra asupra învinovățirii”.( P.Kotler și N. Lee, 2005).

Termenul consacrat conceptului de implicare socială a firmelor din mediul de afaceri, este cel de “Corporate Social Responsibility”, cu acronimul CSR, iar termenul tradus în limba română este cel de responsabilitate socială corporativă, cu acronimul RSC

În practică, se disting mai multe tipuri de programe de responsabilitate socială corporativă între care cele mai importante sunt următoarele sunt:

Practicile de afaceri responsabile social;

Promovarea unei cauze;

Marketingul legat de o cauză;

Marketingul social;

Filantropia organizațională;

Voluntariatul angajaților. (Kotler și Lee, 2005)

Responsabilitatea socială, în opinia altor autori este privită nu doar, ca implicând, aspecte sociale și de mediu, ci chiar esența operațiunilor economice, ținând seama de legătura conceptului de responsabilitate socială cu guvernanța corporativă și cu etica în afaceri, potrivit căreia „impactul social și de mediu este văzut ca parte a noii etici în afaceri”. (McBarnet, Voiculescu și Campbell, 2009)

H. R. Bowen în lucrarea sa „Social Responsibilities of the Businessman", (1953), argumentează că firmele din mediul de afaceri au obligația de a "urmări acele politici, de a lua acele decizii, ori de urma acele linii de acțiune care sunt dezirabile în termeni de obiective și valori ale societății ". El susține faptul că acest concept al responsabilității sociale semnifică:

firmele din mediul de afaceri există datorită societății, iar comportamentul și metodele lor de operare trebuie să coincidă cu cele ale societății;

oamenii de afaceri trebuie să se comporte în mod responsabili

și moral față de societate ( Bowen,1953).

A. B. Caroll arăta că responsabilitatea socială a firmelor din mediul de afaceri cuprinde așteptările economice, legale, etice și discreționare pe care o societate la are față de o organizație la un anumit moment dat. ( Caroll, 1979)

T.M. Jones sublinia că responsabilitatea socială corporativă presupune că firmele din mediul de afaceri au obligații față de părțile interesate din societate, altele decât acționarii și dincolo de limita impusă de lege sau de contractele cu sindicatele. ( Jones 1980)

T. Donaldson definește responsabilitatea socială corporativă drept „o obligație contractuală pe care firmele din mediul de afaceri o au față de societate, întrucât acestea au un rol central în societate și un statut care le permite să folosească resurse umane, și materiale pentru a-și îndeplini funcțiile lor productive și pentru a-și asigura avantaj competitiv. Iar societatea, drept rezultat, are drepturi implicite (în schimbul dreptului de a exploata resurse) în procesul de producție si dreptul de a monitoriza aceste procese”. (Donaldson, 2008).

D. Wood pornind de la aceste idei, identifică următoarele principii de urmat pentru abordarea conceptului de responsabilitatea socială corporativă, pentru firmele din mediul de afaceri, care sunt :

"instituții sociale" formate din oameni) și aceasta le obligă să-și folosească puterea în mod responsabil;

responsabile pentru ceea ce oferă mediului în care activează;

ca managerii să reprezinte "agenți morali", obligați să exercite în mod responsabil atribuțiile lor decizionale. (Wood, 1991)

A. B. Caroll a elaborat o piramidă a răspunderii sociale organizaționale, cu mai multe niveluri, ale cărei dimensiuni iau în considerare un anumit tip de stakeholderi, și care se referă la aspectul:

economic: corespunde luării în considerare a acționarilor, a membrilor consiliului de administrație și a exigențelor lor cu privire la randamentul capitalurilor investite;

de legalitate: corespunde luării în considerare și respectării normelor de funcționare adoptate de instituții referitor la societatea în ansamblu și respectivul sector de activitate, în particular;

etic: corespunde respectării și luării în considerare a angajaților și a tuturor participanților la lanțul valorii și a partenerilor de afaceri;

filantropic: corespunde luării în considerare a mediului și a comunității, ca părți interesate, ca elemente importante ale identității firmei. (Caroll, 1991)

D. McBarnet, A. Voiculescu și T. Campbell (2009) sunt de părere că politicile de responsabilitate socială „implică un angajament al firmelor din mediul de afaceri, exprimat prin declarațiile lor cu privire la principiile de afaceri sau prin coduri de conduită/comportament specifice, pentru a crește preocuparea pentru protecția mediului înconjurător, drepturile omului, echitate față de clienți și furnizori și opoziția față de mită și corupție”. (McBarnet, Voiculescu și Campbell, 2009)

Mulți autori apreciază că, deși există tot mai multe publicații care abordează subiectul responsabilității sociale corporative, încă nu putem vorbi de o definiție comună larg acceptată a acestui concept. Aβlander, abordează la nivel individual/organizațional acest concept, și folosește termenii de ”responsabilitatea etică” și ”filantropie organizațională” în timp ce abordarea europeană se focalizează pe aspectele instituționale ale conceptului, punând în evidență rolul autorităților guvernamentale în sprijinirea responsabilității sociale corporative, ținând seama de faptul că la nivelul U E, responsabilitatea socială corporativă este de cele mai multe ori asociată cu cea de dezvoltare durabilă sau de triplă performanță: economică, socială și de mediu. (Aβlander, 2011)

Din perspectivă europeană responsabilitatea socială corporativă a firmelor din mediul de afaceri reprezintă o componentă importantă a strategiei de dezvoltare, fiind parte a programului.Europe.2020.(http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-social responsibility/indexen.htm, )

Comisia Europeană din anul 2001 referitor la responsabilitatea socială a firmelor din mediul de afaceri, a elaborat și publicat ”Carta Verde a Responsabilității Sociale Corporative, Promovarea unui Cadru European pentru Responsabilitatea Socială Corporativă”, care arată că ”responsabilitatea socială reprezintă un concept cu ajutorul căruia firmele din mediul de afaceri iau decizii în mod voluntar cu scopul de a contribui la realizarea unei societăți mai bune și a unui mediu mai curat” (Comisia Europeană, 2001, p.4). Documentul subliniază faptul că ”cele mai multe definiții ale responsabilității sociale corporative o prezintă ca un concept prin intermediul căruia firmele din mediul de afaceri integrează într-o manieră voluntară preocupările sociale și de mediu în operațiile pe care le realizează și în interacțiunile acestora cu părțile interesate, respectiv cu stakeholderii lor” (Comisia Europeană, 2001, p.6).

Alte definiții ale conceptului de responsabilitate socială corporativă, în viziunea unor organizații internaționale, sunt:

„angajamentul permanent pentru un comportament etic și pentru participare la dezvoltarea economică prin îmbunătățirea calității vieții angajaților și a familiilor acestora, dar și a comunității locale și a societății în ansamblul ei.” (World Business Council for Sustainable Development, 2003);

„modalitatea prin care o organizație își administrează și îmbunătățește impactul social și de mediu pentru a genera valoare atât pentru acționari, cât și pentru stakeholderi săi inovând prin strategie, organizare și operații” (CSR Europe, 2003);

„obținerea succesului comercial într-o manieră etică, cu respect față de oameni, comunitate și mediu, fapt ce implică asumarea răspunderii față de așteptările lor legale, etice, comerciale sau de altă natură pe care societatea le are față de firmele din mediul de afaceri și a lua decizii care să pună în balanță nevoile tuturor părților interesate”. (Business for Social Responsibility, 2004).

Toate aceste definiții ale responsabilității sociale corporative au câteva caracteristici comune, respectiv :

comportament adoptat în mod voluntar de firmele din mediul de afaceri;

un angajament permanent, și nu doar acțiuni punctule;

vizează societatea, mediul înconjurător, dezvoltarea economică, angajații și familiile acestora, comunitățile locale, dar și succesul economic obținut într-o manieră etică;

se integrează în operațiunile desfășurate de firmele din mediul de afaceri;

iau considerare interesele tuturor părților interesate ( stakeholderii organizației);

iau în cconsiderare interesele legale, etice, comerciale sau de altă natură.

Relevanța strategică a conceptului de responsabilitate socială organizațională, Porter și Kramer prezintă câteva dintre cele mai reprezentative caracteristici ce conferă caracterul strategic activităților de implicare socială a firmelor din mediul de afaceri . Ei susțin că ” implicarea cu adevărat strategică urmărește atât obiective sociale cât și economice importante, vizând arii ale avantajului competitiv în care firmele din mediul de afaceri și societatea au de câștigat datorită faptului că firmele utilizează active și cunoștințe unice”.( Porter și Kramer, 2002)

Dimensiunile responsabilității sociale corporative în cadrul firmelor din mediul de afaceri, potrivit Cartei Verzi privind „Promovarea unui Cadru European pentru Responsabilitatea Socială Corporativă”, sun următoarele:

dimensiunea internă;

dimensiunea externă.

Dimensiunea internă: se referă la “practicile sde afaceri responsabile social care implică în primul rând angajații și se referă la aspecte privind investițiile în capitalul uman, sănătate și siguranță a muncii, adaptarea la schimbare, precum și la practicile responsabile sub aspect ecologic privind managementul resurselor naturale utilizate în procesele de producție, cu efecte în asigurarea competitivității ”. (Comisia Europeană, 2001).

Comisia europeană detaliază elementele dimensiunii interne ale responsabilității sociale în cadrul unei organizații, între care cele mai importante sunt:

Managementul resurselor umane: atragerea și reținerea angajaților calificați, împuternicirea angajaților, o informare mai bună în cadrul firmei, o salarizare echitabilă și oportunități egale la locul de muncă pentru femei sau grupuri vulnerabile, preocupare pentru siguranță la locul de muncă etc; practici de recrutare responsabile, în special cele non-discriminatorii, în concordanță cu obiectivele Strategiei de Angajare Europene (European Employment Strategy); instruirea angajaților, prin colaborarea cu actori locali din domeniul educației și consultanți în domeniu.

Sănătatea și siguranța la locul de muncă: aspect important în contextul actual în care tot mai multe organizații de afaceri apelează la externalizare ( outsourcing) în asigurarea forței de muncă. În ultimii firmele din mediul de afaceri includ sănătatea și siguranța la locul de muncă, ca un criteriu important, în procesul de selecție al furnizorilor.

Adaptarea la schimbare: se subliniază faptul că restructurarea, într-o manieră responsabilădin punct de vedere social, înseamnă a găsi echilibrul și a lua în considerare interesele și preocupările tuturor celor care sunt afectați de schimbări și decizii;

Managementul impactului asupra mediului și a resurselor naturale: investițiile în domeniul protecției mediului, pot avea ca efect reduceerea impactului asupra mediului înconjurător, și a costurilor la producători. (Comisia Europeană, 2001)

Conform Cartei Verzi firmele din mediul de afaceri conștientizează oportunitățile asociate cu o performanță ecologică mai bună și fac eforturi să valorifice acest avantaj. Dimensiunea externă: include„aspecte referitoare la comunitățile locale cu care firmele din mediul de afaceri interacționează și la relațiile cu alte părți interesate ( stakeholderi), exceptându-i pe angajați și acționari. Carta Verde subliniază aspectele dimensiunii externe a responsabilității sociale corporative făcând referire la globalizarea activității firmelor din mediul de afaceri, context în care se implementează și dezvoltă guvernanța corporativă” (Comisia Europeană, 2001).

Dimensiunea externă a responsabilității sociale corporative se referă la :

Comunitățile locale: integrarea firmelor din mediul de afaceri în mediul local în care își desfășoară activitatea. Ele influențează comunitățile locale prin oferirea de locuri de muncă, salarii și beneficii pentru angajați dar și prin plata taxelor și a impozitelor, însă pe de altă parte depind de echilibrul, dezvoltarea și prosperitatea comunităților în care își desfășoară

Partenerii de afaceri, furnizorii și clienții: Carta Verde subliniază faptul că printr- un parteneriat mai strâns cu partenerii de afaceri, firmele pot reduce complexitatea activității desfășurate și costurile asociate și pot îmbunătăți calitatea produselor lor. Unele firme din mediul de afaceri, mai ales cele de mari dimensiuni, prezintă dovezi că își asumă responsabilitatea socială prin promovarea inițiativelor antreprenoriale în domeniul în care își desfășoară activitatea, Un aspect important pentru asumarea responsabilității sociale de către firmele din mediul de afaceri, este faptul că se așteaptă ca acestea ”să ofere produse și servicii, de care consumatorii au nevoie într-o manieră eficicace, etică și conștientă față de impactul asupra mediului”. Acest lucru este un act de responsabilitate socială datorită faptului că educă consumatorii să-și limiteze consumul sau să renunța la acele produse care afectează sănătatea lor sau mediul înconjurător.

Drepturile omului : se referă la aspectele care trebuie rezolvate: (exemplu corupția este amintită ca fiind o problem gravă ce trebuie rezolvată. Se subliniază rolul din ce în ce mai important pe care codurile de conduită îl au pentru firmele din mediul de afaceri , și care cuprind referiri la condițiile de muncă, drepturile omului și aspecte de mediu etc. Eficacitate și eficiența codurilor de conduită, adoptate voluntar, depinde de modalitățile de implementare și de verificările efectuate. Se menționează de asemenea, în documentul european, rolul pe care îl are auditul social, care are ca scop respectarea drepturilor omului la nivel internațional.

Preocupările globale pentru protecția mediului: se subliniază faptul că firmele din mediul de afaceri sunt actori într-un mediu global, iar prin investițiile și activitățile realizate, în diferite țări, contribuie la dezvoltarea economică a acestora. De asemenea se subliniază rolul pe care acestea îl au în promovarea dezvoltării durabile.

Aspectele de protecția mediului pot fi abordate pe baza următoarelor criterii:

impactul asupra mediului : gradul (nivelul) de afectare prin specificul activității sau prin tipul și modul de exploatare a tehnologiilor;

gradul de implementare a tehnologiilor nepoluante: se referă la activitățile inițiate de firmă de a reduce impactul asupra mediului sau de a-își îmbunătăți performanțele de mediu;

numărul și complexitatea litigiilor de natură ecologică: numărul sancțiunilor sau avertismentelor acordate de către instituțiile locale sau naționale pentru protecția mediului sau menționarea firmei în mass – media referitor la activitățile care afectează mediul înconjurător. (Ștefea, Munteanu și Pantea, 2004):

4.3. Beneficii și oportunități asociate implementării responsabilității sociale corporative

Dezvoltarea ți implementarea eficace a programelor de responsabilitate socială organizațională, constitue premisă importantă în obținerea următoarelor beneficii

Beneficiul de imagine: firmele din mediul de afaceri au nevoie de o reputație bună pe piață, respectiv în rândul clienților, dar și în fața celorlalți stakeholder interni și externi ( angajați, comunitate, mass-media, autorități, partenerii de afaceri etc.). Reputația asigură succesul relativ al firmelor din mediul de afaceri în a răspunde așteptărilor părților interesate, și care trebuie să promoveze practici de afaceri responsabile social.

Oferă oportunitatea unei abordări strategice: oferirea unei noi perspective strategice asupra modului în care: firmele din mediul de afaceri pot să răspundă schimbărilor determinate de așteptările diferitelor categorii de de p[r’I interesate (stakeholder). Prin promovarea principiilor eticii în afaceri, respectiv a practicilor de afaceri responsabile social se asigură premisele determinării unor obiective strategice, și integrarea sustenabilitatea în afacerile firmelor;

Oferă oportunități pentru afirmarea identității organizaționale:abordarea strategică a responsabilității sociale asigura oportunități pentru a deveni o parte componentă a identitățiiorganizaționale, respectiv posibilitatea de a-și declara atașamentul pentru valorile fundamentale ale organizației.( de exemplu, firma Bayer, are ca principii fundamentale în dezvoltarea capitalului uman, următoarele: lidership, integritate, flexibilitate și eficiență);

Poate facilita obținerea aprobării comunităților locale, a opiniei publice dar și a autorităților, pentru folosirea unor resurse naturale locale;

Asigură credibilitate în competiția privind accesul la anumite resurse naturale:poate fi un avantaj competițional atunci când există mai multe firme care concurează pentru accesul la aceleași resurse.

Asigură credibilitate în rândul investitorilor, partenerilor de afaceri, a instituțiilor financiare și a celorlalți stakeholder: În contextul marilor scandaluri financiare și a crizei economice, se constată că acțiunile firmelor care și-au implemenat sisteme de responsabilitate socială, se bucură de tot mai multă credibilitate în fața investitorilor, care sunt dispuși tot mai puțin la a-și asuma riscuri. Din acest motiv firme cotate la bursă acordă o importanță tot mai mare dezvoltării și implementării programelor de responsabilitate socială organizațională iar aceste inițiative sun sunt prezentate voluntar în rapoartele lor anuale. De asemenea au crescut preocupările firmelor pentru evaluarea performanței sociale și de mediu, pe lângă cea financiară. Se estimează că o astfel de evaluare a performanței (financiară, socială și de mediu) măsoară potențialul viitor de profitabilitate al firmei, constituind o premisă a obținerii avantajului competitive;

Diminuarea riscurilor aferente desfășurării activității firmei: practica a dovedit că prin adoptarea principiilor responsabilității sociale și prin identificarea nevoilor și așteptărilor părților interesate, o firmă din mediul de afaceri reușește să-și diminueze riscurile afacerii;

Cresterea poziției pe piață: consumatorii preferă produsele oferite de o firmă care dovedește un comportament etic;

Fidelizarea clienților: asigură clienților o garanție suplimentară pentru corectitudinea alegerii lor cu privire la produsele/serviciile oferite de firmă;

Stimulează creativitatea și inovarea: prin crearea unui climat organizațional care să contribuie la găsirea unor soluții novatoare în atingerea obiectivelor de afaceri ale firmei.

Atragerea și menținerea unor angajaților talentați: multe studii relevă faptul că absolvenții programelor de studii superioare iau în calcul la alegerea locului de muncă și criterii de natura valorilor organizaționale sau a programelor sociale implementate;

Se crează oportunități pentru îmbunătățirea motivației angajaților: implicarea în proiecte de responsabilitate socială de succes a angajaților poate genera entuziasm și mulțumire pentru aceștia ceea ce poate stimula motivația lor față de organizație;

Implicarea angajaților în programe de responsabilitate socială are efecte în creșterea coeziunii și cooperării muncii în echipă.

4.4.Rolul capitalului uman în guvernanța corporativă

Strategia firmei trebuie să aibă ca suport principiile de dezvoltare durabilă, obiectivul său principal fiind crearea de oportunități de afaceri pentru organizație și obținerea de beneficii economice, sociale și ecologice. Acest obiectiv urmează a fi realizat prin măsuri eficace și eficienta care să ia în considerare următoarela aspecte :

• implicare și dialog permanent cu angajații și cu toate celelalte părți interesate;

• promovarea practicilor de afaceri responsabile sub aspectul planificării și gestionării resurselor în obținerea produselor/serviciilor, al conformității, al capitalului uman, al clienților și furnizorilor si al sănătatății și securității muncii;

• integrarea strategiei de dezvoltare durabilă în toate activitățile firmei, prin acordarea de importanță inovațiilor și produselor care contribuie în mod direct la dezvoltarea durabilă;

• focalizarea pr aspectele privind sustenabilitatea afacerii, oferind soluții la provocările sociale majore și utilizării raționale și protejării resurselor (Bayer AG , 2012b).

Între obiectivele firmei un loc important îl ocupă integrarea principiilor sustenabilității în cât mai multe din activitățile ei. Acest obiectiv este susținut la nivel operațional de indicatorii de performanță urmăriți, care fac parte din strategiei firmei în scopul asigurării competitivității pe termen mediu și lung. Nu se poate concepe un succes economic durabil fără ca firma să-și asume responsabilitatea socială și de mediu. Angajamentul și preocuparea pentru sustenabilitate trebuie să facă parte din declarația de misiune a oricărei firme.

4.4.1.Capitalul uman – considerații generale (definire, modele)

În timp s-a dezvoltat ideea că există mai multe forme de capital, inclusiv cea care generează bunuri și servicii, mai puțin tangibile. În prezent întâlnim tot mai mult o nouă noțiune, atunci când se vorbește despre forța de muncă și anume aceea de “capital uman”.

Discuții referitor la capitalul uman există încă din deceniul șapte al secolului XX, când oamenii, încep să fie considerați ca cea mai importantă avuție a unei țări. Schultz (1961, 1971), Becker (1962, 1964). Schultz se referă la conceptul de capital, poziționând indivizii instruiți ca una din formele de capital existente. Becker, laureat al Premiului Nobel pentru economie (1992) pentru cercetările în domeniul capitalului uman, subliniază că omul nu este doar consumator final ci și producător, întrucât el folosește resurse (hrană, îmbrăcăminte, instrumente recreaționale, emoții, etc.) pentru a crea/produce. El arătâ că investiția în capitalul uman, la fel cu cea în alte tipuri de capital sporește rezultatele, prin educație școlară, formare profesională, cheltuieli cu sănătatea, etc. Se poate ușor constata că veniturile indivizilor cresc substanțial, în funcție de gradul de educație a lor, iar investiția în formarea angajaților într-o firmă și îmbunătățirea condițiilor de muncă sporește rezultatele organizaționale, iar beneficiile sunt cu atât mai mari, cu cât investiția este mai mare (Becker, 1994)

Există multe abordări referitoare la conceptul de capital uman, ca si componentă a capitalului intelectual, care subliniază, pe de o parte dificultatea de a defini acest concept atât de „intangibil”, iar pe de altă parte importanța acestuia în societatea bazată pe cunoaștere.

Pentru definirea conceptului de capital intelectual, s-au cristalizat trei abordări, care să ia în considerare complexitatea acerstui concept, respectiv:

prima are ca sursă contabilitatea, pornind de la faptul că termenul cel mai des folosit, în acest domeniu, este cel de active intangibile, ținând seama că sistemele financiar-contabile tradiționale si-au pierdut din capacitatea de a asigura surse de informații privitor la valorea organizației, care este determinată tot mai mult de activele intangibile. Se estimează că în prezent 60-70% din valoarea unei firme este dată de activele intangibile, care le depăsesc pe cele în active tangibile, accentuând și mai mult dificultatea de a estima cât mai fidel valoarea unei firme. (Van den Berg, 2003);

a doua se referă la găsirea unei metrici adecvate pentru capitalul intelectual și a componentei acerstuia capitalul uman;

a treia își are originea în domeniul managementului strategic, care într-o nouă perspectivă, consider pe lângă importanța mediului extern al unei firme în înțelegerea avantajului competitive și importanța factorilor interni. Această nouă perspectivă internă ( resource-based view RBV) pune la îndoială doar luarea în considerare a perspectivei externe si subliniază că avantajul competitiv se datorează în primul rând diferențelor între resursele specifice fiecărei firme. Pornind de la acest adevăr Barney (1986) a dezvoltat patru criteria pentru a identifica resursele care pot conduce către un avantaj competitiv sustenabil, respectiv: crearea de valoare pentru client – înseamnă a fi capabil să valorifici oportunitățile si să faci față amenințărilor; raritatea – o resursă trebuie să fie rară printre competitori pentru a putea facilita obținerea unui avantaj competitive; unicitatea – când o resursă este usor substituibilă, atunci scade capacitatea acesteia de a contribui la obținerea unui avantaj competitive; costul de copiere – imitarea perfectă poate duce la pierderea capacității în vederea asigurării avantajului competitiv. (un element care duce la scăderea capacității de imitare din partea competitorilor este ambiguitatea cauzală, respectiv incertitudinea referitoare la resursele care sunt responsabile pentru avantajul competitive) (Strand, 2006).

În epoca modernă, capitalul intelectual, respectiv capitalul uman, are o importanță semnificativă pentru obținerea avantajului competitiv si pentru capacitatea unei organizații de a crea valoare ( Peltoniemi, 2006).Se consideră că singurele resurse care par să treacă testul celor patru criterii mai sus menționate sunt activele intangibile (Roos si Roos, 1997).

Datorită diferitelor abordări, pot apărea confuzii referitoare la utilizarea diferiților termeni: capital intelectual, capital uman, active intangibile, active cunostințe ( knowledge assets). De multe ori, acesti termeni sunt folosiți ca si sinonimi. Termenul de active intangibile se foloseste în special în domeniul financiar contabil, termenul de active cunostințe în domeniul economiei, în timp ce termenul de capital intellectual și capital uman în special în domeniul management.

Cu toate acestea, chiar și managerii care susțin caracterul inadecvat al sistemelor contabile tradiționale, au rezerve în folosirea unor elemente posibil subiective, de natură non-financiară în rapoartele anuale. Combinarea unor indicatori financiari cu indicatori non-financiari nu se consideră greseală, dar ignorarea acestora din urmă poate fi considerată o greșeală (Stewart, 1999). De exemplu nu putem trata superficial demisia unui manager, ținând cont că o astfel de situație poate afecta negativ firma. Activele intangibile crează dificultăți din punct de vedere contabil, sub aspect conceptual fundamental, referitor la independența exercițiului, privind delimitarea riguroasă a veniturilor si cheltuielilor aferente exercițiului financiar pentru care se face raportarea. (Andriessen, 2003). Natura intangibilă a capitalului uman impune necesitatea convergenței standardelor contabile datorită creșterii importanței acestuia (Vergauwen, Van Alem, 2005).

Capitalul uman se referă la capacitățile fizice, intelectuale și psihice dobândite în momentul nașterii, fără ca individul să întreprindă ceva în acest sens, precum și la cele dobândite pe parcurs de către individ (prin experiențe, educație, instruire, formare, socializare, etc) (Laroche și Merette, 1999). Caracteristicile capitalului uman sunt următoarele:

nu se poate comercializa întrucât caracteristicile dobândite la naștere sunt încorporate în ființa umană, fiind nedivizibile;

angajații nu pot controla în totalitate modalitățile și ritmul cu care acumulează cunoștințe pe tot parcursul vieții;

are atât aspecte calitative cât și aspecte cantitative, care nu sunt omogene; unele aspecte sunt ușor cuantificabile (de exemplu anii de școlarizare), altele sunt mai greu de cuantificat;

sunt fie generale (exemplu competențe care sunt ușor de transferat de la o firmă la alta, deoarece se pot folosi într-o varietate de activități) sau specifice (competențe ce se manifestă doar în anumite condiții,( de exemplu într-o cultură organizațională de un anumit tip);

are repercusiuni asupra naturii externalităților (beneficiile pe care le au indivizii care trăiesc în societăți cu instituții democratice, unde există libertate de exprimare și gândire și numeroase căi și instrumente de comunicare, lucruri care determină indivizii să trăiască într-o societate cu obiective împărtășite), prin influența pe care o au indivizii asupra productivității altor indivizi sau a capitalului fizic, inclusiv asupra externalităților sociale.(Laroche și Merette, 1999)/

Voicu definește capitalul uman: “ abilitățile indivizilor care sunt caracteristice acestora și rămân aceleași în orice mediu social, putând fi valorificate pe piața muncii, în schimbul unor resurse economice de orice tip. Este format din capital educațional (abilități dobândite de indivizi în procesul de instruire școlară, și în afara acestuia) și capital biologic (abilități fizice ale indivizilor), sintetizate, cel mai adesea, prin starea de sănătate”. (Voicu, 2004), Dezvoltarea conceptului de “capital uman”, a impulsionat firmele să aloce cheltuieli tot mai importante pe instruire și educație pentru sporirea productivității și veniturilor.

Capitalul uman poate fi împărțit în trei entități independente: cunoștințe, inteligență și valori. Cunoștințele se referă atât la componenta tacită, cât și la cea expliciă. Inteligența este considerată din perspectiva inteligențelor multiple propusă de Gardner (2006). Valorile sunt considerate în contextulul cultural al societății.

Schultz (1981). evidențiază trasăturile cele mai importante care dau unicitate capitalului uman, sunt următoarele:

nu se poate tranzacționa (vinde);

valoarea capitalului uman se păstrează pe toată perioada vieții;

poate fi transferat;

nu toate formele de capital uman se dovedesc a fi valoroase;

pentru a-l acumula, trebuie investite resurse materiale și timp, el nu este gratuit ci este mai degrabă o investiție;

este mai eficient a investi în capitalul uman cât este tânăr pentru a benficia cât mai mult timp de el.(Janssen, 2010).

Managementul capitalului uman consideră capitalului uman ca fiind o sursă creatoare de valoare și de avantaj competitive, ținând seama că resursele umane reprezintă o sursă de competențe specifice, care trebuie planificate pentru a crește șansele de supraviețuire și dezvoltare ale firmei. Competențele specifice, potrivit lui Sharpin (1985), sunt cele care asigură avantajul competitiv și se referă la “orice avantaj pe care o firmă îl are în fața competitorilor săi, pentru că poate realiza ceea ce competiorii săi pot sau nu pot face mai bine decât ei ” (Inzang, 2000).

În literatura de specialitate există și alte concepte similare, cum sunt:

competențele esențiale: ca factor specific, esențial al afacerii, îndeplinește o serie de criterii concomitant (este greu de imitat de către competitori, poate fi folosit în sens larg pentru mai multe produse sau piețe, are un rol important în obținerea satisfacției clienților) (Prahalad și Hamel, 1990);

competențele cheie: se refera la calificări profesionale ale indivizilor la nivel general, sunt esențiale pentru succesul indivizilor pe piața forței de muncă. Ele sunt competențe dobândite și se folosesc în special în procesul de învățare pe tot parcursul vieții (ex: competențe de interpretare a informațiilor, competențe de comunicare, competențe tehnice de folosire a echipamentelor etc.).

Abilitățile, experiențele, capacitățile de adaptare ale angajaților sunt importante, întrucât sunt rare și greu de imitat sau de înlocuit (Del Valle și Castillio, 2008). Capitalul uman este foarte important pentru că este greu de transferat de la o firmă la alta, el poate fi folosit în mai multe domenii ale afacerii, simultan, fără a pierde din valoare, ținând cont că sursele tradiționale de avantaj competitiv pierd din importanță, întrucât:

activele fizice au pierdut din potențialul, ca sursă principală de avantaj competitive;

capitalul financiar astăzi este ușor de atras;

echipamentele și instalațiile performante sunt foarte importante pentru buna funcționare a firmei;

economiile de scară, nu mai reprezintă criteriu de diferențiere; în unele domenii, dimensiunea mare a afacerii poate fi chiar un impediment, iar competitorii de mici dimensiuni se adaptează mai ușor la piață, care cere tot mai multă agilitate și viteză.(Voicu, 2004)

Capitalul uman reprezintă fundamentul economiei bazate pe cunoștințe. Trecerea de la paradigma industrială la cea informațională face din capitalul uman unul din factorii determinanți ai performanței organizaționale. El se referă la cunoștințele, experiențele, atitudinile angajaților, el se poate dezvolta în două moduri, atunci când:

firma folosește mai mult din ceea ce cunosc angajații;

mai mulți angajați cunosc mai multe lucruri folositoare firmei. (Kok, 2005)

O firmă poate folosi mai mult din ceea ce știu angajații dacă reușeste să reducă sau chiar să elimine acele activități care nu adaugă valoare pentru clienți. În acest context contează mult setul de atitudini și valori ale angajaților firmei, dar și măsura în care ei sunt motivați. Stewart, pentru a ajuta managerii să-și focalizeze atenția mai bine, împarte angajații în patru categorii, după cum urmează:

angajați ușor de înlocuit și care adaugă valoare mică: firma are nevoie de ei, dar succesul ei nu depinde de ei ca indivizi;

angajați care sunt greu de înlocuit și care adaugă valoare mica: posedă abilități și cunoștințe prețioase, dar munca lor nu se reflecaă foarte mult în valoarea creată pentru clienților;

angajați care sunt ușor de înlocuit și care adaugă valoare mare: realizează activități de mare importanță pentru clienți, dar sunt ușor de înlocuit. O soluție ar putea fi externalizarea acestor activități;

angajați dificil de înlocuit și care adaugă valoare mare:reprezintă adevăratul capital uman, aici trebuie direcționate eforturile managerilor și a investițiile majore. (Stewart, 1999).

4.4.2. Capitalul uman componentă importantă a capitalului intelectual

Conceptul de capital intelectual poate fi definit ca „material intelectual – cunostințe, informații, proprietate intelectuală, experiență– care pot fi folosite pentru a crea bogăție”, sau „cunostințe care există într-o organizație si care pot fi folosite pentru a crea avantaj competitiv” (Stewart, 1999, p. 67).

Leif Edvinsson (Skandia) si Pat Sullivan, arată că capitalul intelectual se referă la „cunostințe care pot fi convertite în valoare” (Sveiby, 2001). El se referă la un potențial intelectual, format din cunostințe în diferite forme, care are capacitatea de a se transforma în cadrul proceselor tehnologice si manageriale în elemente operaționale, active, creatoare de valoare, care pot să fie integrate în produsele finale tangibile și intangibile ale unei firme (Brătianu, 2006).

Una dintre clasificările cele mai des folosite este cea care împarte capitalul intelectual în trei componente: capitalul uman, capitalul relațional (clienți) si capitalul structural (Bontis, 2002). Această taxonomie este atribuită lui Leif Edvinsson de la Skandia si lui Hubert Saint Onge, dar trebuie menționat că Leif Edvinsson, conform Market Value Scheme (Schemei valorii de piață) clasifică capitalul intelectual în capital uman si capital structural, care la rândul său este format din capitalul clienți si capitalul organizațional, acesta din urmă fiind constituit la rândul său din capitalul inovațional si capitalul de procese. (Stewart, 1999)

Desi este larg acceptată, această clasificare foloseste grupuri de entități care nu sunt bine definite si nici nu sunt unice. Spre exemplu, capitalul structural conține capitalul organizațional, desi structura este parte dintr-o organizație si nu invers (Brătianu, 2006)

Valoarea reală de piață a unei firme este determinată nu doar de capitalul financiar (valoarea contabilă a resurselor tangibile) cât și de cel intelectual (componenta intangibilă). Capitalul intelectual este format din capitalul uman (totalitatea cunoștințelor, experiențelor, aptitudinilor și talentelor angajaților firmei) și capitalul structural (ce rămâne în firmă după ce angajații au părăsit organizația).

Capitalul structural, este format din capital organizațional (structura internă a firmei) și capital relational-clienți (sistemul relațional de care firma se folosește pentru a atrage și fideliza clienții). Capitalul organizațional cuprinde, la rândul său. capitalul de procese (procese de producție, tehnologii) și capitalul inovațional (procese de creare de valoare pentru client). Capitalul inovațional se referă la proprietatea intelectuală al firmei (drepturile intelectuale ale companiei) și resursele intangibile (procesele legate de crearea inovației).

4.4.2.1. Modele ale capitalului intelectual

Modelele, cele mai cunoascute de capital intelectual, sunt următoarele:

Modelul Skandia împarte capitalului intelectual în:

• Capital uman;

• Capital structural, care la rândul său este împărțit în capital clienți si capital organizațional, care este capitalul inovațional plus capitalul procese.

Modelul Roos et al (Intellectual Capital Index) împarte capitalului intelectual în

Capital uman (Competențe, atitudine, agilitate intelectuală);

Capital structural (Relațional, organizațional si inovațional/de dezvoltare).

The Technology Broker’ IC Audit împarte capitalului intelectual în:

Active de piață;

Capital uman;

Proprietate intelectuală;

Capital infrastructural.(Andriessen, 2001)

Modelul Sveiby împarte capitalului intelectual în:

capitalul corespunzător structurii interne a firmei;

capitalul corespunzător competențelor angajaților;

capitalul corespunzător structurii externe a fitmei.

Modelul Sveiby

Potrivit modelului Sveiby capitalul intelectual este format din:

capitalul corespunzător structurii interne a firmei;

capitalul corespunzător competențelor angajaților;

capitalul corespunzător structurii externe a firmei. (Brătianu, 2006).

Capitalul corespunzător structurii interne poate fi achiziționat și din exterior sau este

creat de către angajații firmei. Acesta rămâne în proprietatea firmei atunci când ei pleacă. Capitalul structurii interne se concretizează în patente, mărci înregistrate, concept, modele, sisteme administrative și sisteme informatice, cultura organizațională și relațiile formale și informale de muncă.

Capitalul referitor la competențele individuale include: educație, talent, experiență, abilități, valori culturale și sociale. Competențele angajaților se referă la comportamentele lor în diverse situații, iar firma se preocupă să influențeze aceste comportamente prin sistemele specifice departamentelor de resurse umane (selecție și recrutare, motivare, evaluare, recompensare, etc.) pentru atingerea obiectivelor economice. Structura externă se referă la bunuri intangibile care cuprind relația firmei cu exteriorul (clienți, furnizori, instituții de stat, ONG-uri, etc), la brandul de firmă, mărcile înregistrate și reputația ei.

Literatura de specialitate subliniaza că activele intangibile au înlocuit, în mare măsură, activele tangibile și pe cele financiare, ca reprezentând sursa cea mai semnificativă a avantajului competitiv. Dacă se acceptă ideea că activele intangibile au devenit mai semnificative, decât cele financiare sau cele tangibile, trebuie să acceptăm ideea că pasivele intangibile/intelectuale, au devenit mai semnificative decât cele de ordin financiar sau tangibil. Pasivele intelectuale reprezintă cauzele de natură intangibilă ale “slabei eficiențe” a organizației. (Stam,2008).

Model generic de analiză pentru capitalul intelectual

Ținând seama de dezavantajele celor două modele, respectiv de faptul că acestea sunt statice și nu diferențiază clar entitățile de capital intelectual individuale și organizaționale, Brătianu elaborează un model de analiză a capitalului intelectual, care evidențiază dinamica transformării “potențialului de capital intelectual în capital intelectual utilizabil”. (Brătianu, 2006)

Capitalul individual, care se referă la cunoștințe, modele de gândire și de comportament, valori morale și culturale ale angajaților, este transformat de către integratori( un sistem tangibil sau intangibil de agregare (prin convergență) a contribuțiilor individuale pe baza unei legi neliniare) în capital organizațional (misiunea firmei, sistemul tehnologic, legislația muncii, sistemul managerial), rezultând capitalul intelectual al firmei (cunoștințe organizaționale, comportament organizațional, inteligență organizațională cultură etică). În funcție de diferențiatori(Pe baza unui sistem de descompunere neliniară a capitalului organizațional, cu ajutorul căruia se produce transferul capitalului organizațional spre consumatori, capitalul organizațional este transformat și transferat spre exterior, către clienți/consumatori, prin interfața funcțională (parte a sistemului managerial care asigură comunicarea cu clienții săi). Autorul subliniază că „obținerea și dezvoltarea avantajului competitiv strategic au la bază inovarea, resursele intangibile ale firmei și folosirea inteligenței competitive”. (Brătianu, 2006, p.27) În acest context capitalul uman reprezintă o componentă a capitalului intelectual al firmei, exprimat prin cunoștințe, deprinderi, experiențe, motivare a angajaților și prin modul în care aceștia muncesc. Capitalul uman este cel care determină capitalul structural și cel financiar al firmei.

4.4.3. Aspecte sociale în managementul capitalului uman

În ultimii ani există o presiune din partea părților interesate care trag la răspundere companiile pentru impactul lor asupra societății și mediului natural. În plus, argumentele din teorie și practică dovedesc performanța financiară superioară a întreprinderilor care au integrat sustenabilitatea în cadrul strategiilor și operațiunilor lor.

Din punctul de vedere social, companiile au început să fie implicate în diverse programe de responsabilitate social-corporativă care doresc să repare sau să prevină anumite neajunsuri prezente sau viitoare ale comunităților: sărăcia, foametea, migrațiile masive, războaiele, lipsa unor condiții care favorizează educația și sănătatea. Raportul Brundtland subliniază importanța acordării unei atenții deosebite de către mediul economic problemelor precum demnitatea umană, securitate, justiție și echitate ca măsuri de dezvoltare durabilă.

Conceptul de valoarea comună (Porter și Kramer, 2006, 2011) susține ideea că îmbunătățirea condițiilor sociale, printre care se află și facilitarea accesului la educație și corelarea nevoilor mediului de afaceri cu mediul educațional, creează de fapt noi oportunități benefice pentru companii pe viitor.

Wood (1991) a prezentat un model de măsurare a eficienței sociale a întreprinderilor, delimitând trei domenii distincte:

politici sociale: orientări explici enunțate ale firmei, în care se afirmă valorile, convingerile și scopurile sale în raport cu mediul social;

programe sociale: ansamblu de măsuri concrete menite să implementeze politicile sociale ale firmei;

impacturi sociale: evaluări care urmăresc schimbările concrete pe care le-a realizat o corporație prin implementarea programelor sale într-un anumit interval de timp’.

Din punctul de vedere al discuțiilor despre capitalul uman, observăm că acestea se concentrează în jurul sănătății individului și a gradului de competențe pe care le deține. Acest grad de competențe este evaluat diferit, după cum am arătat mai sus, însă și aici putem vorbi despre trei mari dimensiuni ale acumulării de competențe: educație, instruire la locul de muncă și experiențe

Sănătate și securitate în muncă (SSM)

Firmele din mediul de afaceri reprezintă o componentă esențială a societății și sunt creatoare de locuri de muncă. Din acest motiv elaborarea principiilor legate de sănătatea și securitatea muncii trebuie să fie una din principalele preocupări ale companiilor

Firma trebuie să fie conștientă de faptul că și ea, alături de alte părți interesate de dezvoltarea durabilă a societății (comunitatea, instituțiile de stat, ONG-urile, etc.) pot conlucra în a îmbunătății condițiile de lucru și prin urmare securitatea și sănătatea angajaților săi.

Beneficiile preocupărilor pentru SSM ale firmei pot include:

costuri și riscuri reduse – niveluri mai mici ale absenteismului și rotației personalului, un număr mai mic de accidente și diminuarea amenințării reprezentate de acțiunile în instanță;

asigurarea unei mai bune continuități a activității, ceea ce crește productivitatea – prin evitarea incidentelor, a accidentelor, a defecțiunilor și a întreruperilor procesului de activitate;

îmbunătățirea poziției și o reputație mai bună printre furnizori, clienți și alți parteneri. (ESENER, 2012)

Managementul firmei este cel responsabil să gestioneze riscul în materie de SSM. Conform AESSM (2012), există 3 principii de gestionare a riscului SSM:

aptitudini puternice și eficace de conducere: abordare prin care managerii sunt direct implicați în prevenirea și soluționarea unor astfel de probleme (de la includerea unor astfel de principii la nivel strategic până la implicarea personală, concretizată prin exemplu personal, vizite la punctele de lucru, dialoguri deschise cu angajații și punerea la dispoziție a resurselor necesare soluționării unor astfel de probleme, etc);

mplicarea lucrătorilor și discuțiile constructive cu aceștia: este important ca părțile direct implicate, angajații să fie consultați pe această temă pentru aflarea de informații vis-a-vis de problemele frecvente sau posibile, precum și pentru găsirea unor soluții;

evaluarea și analiza permanentă a riscurilor în materie de SSM: prin monitorizare și raportare permanentă.

Asa cum sublinia Willard (2002), este foarte importantă construirea unei imagini a firmei preocuparea pentru problemele de mediu și sociale. El identifică o serie de beneficii potențiale ale unei firme preocupată de implementarea unor practici pentru sustenabilitate, care sunt:

reducerea costurilor cu recrutatea, selecția;

retenție ridicată a talentelor în cadrul firmei;

creșterea performanței angajaților;

reducerea costurilor de fabricație;

reducerea cheltuielilor cu energia, apa și consumabilele și în sediile administrative;

creșterea veniturilor și cotei de piață. (Willard, 2002),

4.4.4. Strategia de capital uman

Obiectivele firmelor din mediul de afaceri, se referă la aspecte referitoare la management și guvernanță corporativă, angajați, angajament social, inovație și produse. Dacă avem în vedere angajați se urmărește în primul rând asigurarea locurilor de muncă și sănătatea securitatea muncii (reducerea numărului de accidente de muncă), ținând seama că aceștia prin cunostințe și capacități inovatoare, ajută activ la la dezvoltarea economic socială și ecologică. Politica de capital uman este una pentru sustenabilitate, cu focalizare pe responsabilitate socială corporativă și pe o cultură orientată spre performanță, bazată pe valorile fundamentale ale firmei (integritate, eficacitate, eficiență).

Capitalul uman trebuie este un factor important în formularea și aplicarea strategiei organizației deoarece capitalul intelectual este o sursă majoră de avantaje competitive, oamenii sunt cei care implementează planul strategic. Din acest motiv, firma trebuie să răspundă la întrebarea: ”care sunt problemele cheie în ceea ce privește oamenii din organizație, care pun în mișcare întreaga afacere?”. Declararea strategiei de capital uman face cunoscută viziunea organizației vis-à-vis de felul în care angajații contribuie la abordarea viitoarelor provocări și oportunități ale lumii globale de afaceri. De asemenea, strategia de capital uman evidențiază rolul pe care-l joacă politicile și practicile de resurse umane în atingerea obiectivelor. (Armstrong, 2001)

În contextul actual al economiei globale și mai ales al crizei economice, Porter (2010) spune că o gândire strategică este extrem de importantă. Strategia orientează întreprinderea spre găsirea unui set de nevoi ale întreprinderii care trebuie satifăcute pentru ca aceasta să aibă rentabilitate superioară pe termen lung. Fiecare acțiune pe termen scurt a firmei trebuie să vizeze și adaptarea la cerințele mediului social și ale mediului natural pentru obținerea avantajului competitiv pe termen lung. Firmele trebuie să fie capabile să-și construiască și să implementeze strategii proactive, bazate pe integrarea intereselor de afaceri cu cele sociale și de mediu, să devină entități creative, capabile să inoveze, să promoveze și să absoarbă noi tehnologii, “transformându-le creativ” potrivit propriei viziuni legată de sustenabilitate cât și de necesitatea asigurării dezvoltării durabile, (Oncică-Sanislav, Cândea, 2009)

Managementul capitalului uman poate contribui la modelarea în mod adecvat și specific managementul strategic al resurselor umane, care la rândul său asigură practicile de resurse umane, justificat și corect alese și implementate în funcție de strategia firmei. În acest sens legarea resursei umane de strategia firmei presupune legarea rezultatelor organizației (din punctul de vedere al randamentului investițiilor) cu politicile și practicile de resurse umane (Barnon și Armstrong, 2007). Managementul capitalului uman se focalizează pe acele practici de resurse umane care derivă din strategia firmei (asigurare a organizației cu necesarul de capital uman, dezvoltarea acestuia și motivarea lui).

Managementul capitalului uman se bazează pe rezultate, pe adăugarea de valoare prin oameni, legând analiza acestora de departamentul de resurse umane, prin de indicatorii de performanță pentru atingerea obiectivelor fiirmei.

Literatura de specialitate subliniază legătura strânsă între strategia generală a afacerii și managementul capitalului uman. De aceea, abordarea angajaților din perspectiva acestuia oferă direcții importante atât pentru managementul performanței, managementul talentelor, cât și pentru strategia firmei. Legând bunele practici de capital uman și de management strategic de indicatorii specifici capitalului uman, firmele din mediul de afaceri pot lua decizii bine documentate, care vor asigura performanța de lungă durată a acestora. (Scarborough și Elias, 2002).

O problemă a unei lipse de orientare pe termen lung a organizațiilor poate fi cauzată de lipsa unei strategii clare, formalizate și lipsa de comunicare a acesteia către membrii organizației. Există o serie largă de directive strategice care se recomandă a fi adoptate pentru ca firma să-și îmbunătățească perspectivele de sustenabilitate. Un exemplu este regăsit în raportul din 2012 al companiei Ernst&Young unde se menționează șase directive strategice cu privire la modul în care companiile trebuie să abordeze sustenabilitatea (Ernst&Young, 2012, p.28-29):

urmărirea activă a unui sistem de sustenabilitate și de raportare, care să dea dovadă de transparență și rigoare asemănătoare cu sistemul utilizat pentru raportarea financiară;

antrenarea directorului financiar în eforturile pentru sustenabilitate: alegerea instrumentelor de măsurare, monitorizare și raportare de mediu și sustenabilitate astfel încât să se poată urmări progresul, crearea de valoare și încrederea investitorilor; de asemenea, convingerea acestora să încorporeze în miezul strategiei companiei, aspecte de sustenabilitate;

recunoașterea angajaților ca parte interesată cheie al afacerii și ca sursă vitală a angajamentului pentru sustenabilitate și a ideilorcarecresc perspectivele de sustenabilitate ale companiei; implicarea angajaților este necesară pentru crearea unei culturi organizaționale pentru sustenabilitate;

înțelegerea faptului că raportarea cu privire la gazele cu efect de seră are însemnătate mai largă decât cea a respectării legii, are valoare pentru toți stakeholder-i companiei; verificarea independentă a emisiilor de gaze este importantă nu doar pentru acuratețe ci și pentru impactul asupra stakeholder-ilor interi și externi;

evaluarea capacității de a dispune de materia primă și de resursele strategice ale afacerii din perspectiva sustenabilității; dezvoltarea unui plan pentru managementul riscului care se adresează perturbărilor accesului la resursele cheie și integrarea evaluării riscului și raportării sustenabilității;

înțelegerea valorii raportării pentru sustenabilitate în scopul cotării și evaluării organizației, în special în fața investitorilor.

CAP. 5. MODALITĂȚI DE PERFECȚIONARE A SISTEMULUI DE GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ. STUDIU EMPIRIC PRIVIND BUNELE PRACTICI DE GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ ÎN FIRMELE DIN MEDIUL DE AFACERI DIN ROMÂNIA

5.1. Metodologia cercetării

Metodologia cercetării are ca principal obiectiv cercetarea de tip explorativ, definirea obiectivelor și ipotezelor cercetării. Dacă ne referim la etapele cercetării, acestea sunt:

definirea temei de cercetare

formularea obiectivelor și ipotezelor cercetării;

alegerea metodelor și instrumentelor cercetării;

formarea eșantionului;

proiectarea și realizarea chestionarelor și a interviului;

colectarea datelor și informațiilor;

prelucrarea, analiza datelor și informațiilor și interpretarea rezultatelor;

formularea de concluzii și recomandări.

5.1.1. Definirea temei de cercetare

În mediul de afaceri, guvernanța corporativă are o importanță semnificativă pentru obținerea avantajului competitiv si pentru îmbunătățirea capacității unei organizații de a crea valoare. Cele mai multe studii empirice în ceea ce privește managementul și guvernanța corporativă au fost făcute, în special, pentru firmelor din mediul de afaceri. În ultima perioadă se acordă o importanță din ce în ce mai mare identificării și implementării bunelor practici de guvernanță corporativă, care să pună în prim plan, nu doar conducerea sistemului de guvernanță corporativă, sub aspectul structurilor de conducere, ci și modului în care se aplică prevederile codului de guvernanță corporativă și legislația în domeniu, referitor la implementarea principiilor guvernanței corporative, managementul părților interesate/ stakeholderilor și promovarea bunele practici de guvernanță corporativă în managementul capitalului uman.

Acest demers empiric în domeniul managementului și a guvernanței corporative este cu atât mai important cu cât firmele din mediul de afaceri din România, trec prin schimbări majore și trebuie să facă față unor provocări din ce în ce mai importante, cu scopul de a-și asigura competitivitatea pe termen mediu și lung, într-un mediu tot mai

Înțelegerea sistemelor de guvernanță corporativă din firmele din mediul de afaceri din România, reprezintă un punct de plecare pentru identificarea și dezvoltarea bunelor practici de guvernanță corporativă, în scopul asigurării succesului acestora, în contextul dezvoltării economice durabile.

Cercetarea efectuată se focalizează pe relația dintre procesele decizionale ale firmelor, performanță și guvernanță. Problemele asupra cărora se concentrează cercetarea se referă la gradul de implicare al diferitelor părți interesate/stakeholderilor în guvernanța firmelor din mediul de afaceri, cu focalizare pe factorii de influență care rezultă din luarea deciziilor.

Studiul empiric este structurată pe două componente:

Elaborarea unui model de analiză a sistemelor de guvernanță corporativă, pentru identificarea și implementarea bunelor practici în firmele din mediul de afaceri din România;

Analiza principalelor beneficii ca urmare a implementării bunelor practici de managementul capitalului uman și de managementul părților interesate/stakeholderilor în cadrul guvernanței corporative, dar și a potențialelor probleme în implementarea acestora în firmele din mediul de afaceri din România.

Primul pas în elaborarea modelului pentru identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă, a fost analiza modului de implementare a principiilor guvernanței corporative în firmele din mediul de afaceri din România, a structurii organelor de conducere și a sistemelor de guvernanță

Al doilea pas a fost analiza strategiilor, politicilor și bunelor practici de capital uman și de management al părților interesate/stkeholderilor, în scopul creșterii eficacității sistemului de guvernanță corporativă în firmele din mediul de afaceri din România

Studiul reprezintă punctul nostru de vedere documentat, care valorifică experiența firmelor de succes, din economia României, și din UE privind funcționarea sistemelor de guvernanță corporativă.

5.1.2. Obiectivele cercetării și ipotezele de lucru

Cercetarea a început cu definirea scopului și obiectivelor cercetării, pe baza studiului literaturii de specialitate și a rezultatelor unor studii în domeniu, la care s-a adăugat consultarea raportărilor firmelor pe cele trei dimensiuni: economice, sociale și de mediu, a rapoartelor anuale și curente în domeniul guvernanței corporative, precum și a informațiilor voluntare postate pe paginile Web a firmelor din mediul de afaceri din România.

Scopul proiectului de cercetare stiințifică este perfecționarea guvernanței corporative în firmele din mediul de afaceri din România.

Obiectivul principal al cercetării noastre este: evaluarea și analiza, sistemului de guvernanță corporativă, pentru identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă, în firmele din mediul de afaceri din România, listate la bursa, în scopul îmbunătățirii eficacității și performențelor acestuia.

În acest scop proiectul de cercetare îsi propune următoarele obiective specifice:

Identificarea si definirea fundamentelor teoretice ale conceptelor de guvernanță corporativă, sistem de guvernanță corporativă, managementul capitalului uman și managementul părților interesate/stakeholderilor;

Analiza comparativă a principalelor teorii și modele de evaluare și analiză a sistemelor de guvernanță corporativă;

Realizarea unei analize comparative a regulilor, normelor specifice, principiilor și practicilor de guvernanță corporativă, în firmele din mediul de afaceri din România listate la bursă;

O analiză a stadiului de implementare a principiilor guvernanței corporative, în firmele studiate, și formularea de recomandări pentru îmbunătățirea eficacitatii sistemului de guvernanță corporativă;

Identificarea celor mai bune practici de guvernanță corporativă și găsirea modalităților adecvate de implementare a lor, atât pe baza studiului literaturii de specialitate cât și pe baza experienței firmelor de succes din mediul de afaceri autohton și din țările UE;

Analiza raportărilor de mediu, ca și componentă a sistemului de guvernanță corporativă în firmele studiate, în scopul susținerii proceselor integrative în sfera cercetărilor de management, cu efecte în creșterea transparenței, credibilității și relevanței informațiilor de mediu furnizate de firme, respectiv a eficacității sistemului de guvernanță corporativă;

Identificarea si analiza tendințelor în perfecționarea implementării principiilor de bună guvernanță corporativă, atât sub aspectul eficacității acțiunilor întreprinse de managementul firmei cât și a identificării și implementării bunelor practici în domeniu;

Stabilirea legăturii între cerințele părților interesate și capabilitatea organizației, în scopul de a identifica punctele cheie în care aceasta trebuie să acționeze pentru a asigura o bună relație cu acestea, respectiv pentru a îndeplini nevoile și cerințele lor;

Identificarea standardelor folosite în domeniul guvernanței, pentru sistemele de managementul informațiilor și stadiul certificării sistemelor de management al securității informațiilor în firmele care au făcut obiectul studiului empiric;

Dezvoltarea unui model de analiză a sistemului de guvernanță corporativă, pentru firmele din mediul de afaceri din România, listate la BVB, în scopul identificării și implementării bunelor practici de guvernanță corporativă în cadrul acestora.

Cercetarea pornește de la următoarele ipoteze de lucru:

Ipoteza generală: Eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă din firmele din mediul de afaceri, listate la bursă, depinde de gradul de conformare a acestora la prevederile codului de guvernanță al BVB, în scopul consolidării structurilor de conducere a acestuia și a asigurării implicării tuturor părților intersate .

Ipoteza 1: Firmele din mediul de afaceri, care implementează în mod eficace principiile și bunele practici de guvernanță corporativă, obțin beneficii economice, sociale și de mediu semnificative;

Ipoteza 2: Implementarea bunelor practici de managaement a capitalului uman, influențează în mod direct eficacitatea și eficiența sistemului de guvernanțî corporativă;

Ipoteza 3: Firmele din mediul de afaceri, care identifică și implementează bune practici de guvernanță corporativă orientate către sustenabilitate, beneficiază de o reputație (imagine) și încredere mai bună din partea stakeholderilor interni și externi;

Ipoteza 4: Firmele cu preocupări și rezultate în integrarea cerințelor părților interesate (stakeholderilor) în strategia de afaceri și care mențin un dialog permanent cu acestea, au performanțe mai bune atât la nivel organizațional cît în asigurarea eficacității sistemului de guvernanță corporativă.

5.1.3. Eșantionul cercetării

În acest scop am identificat un eșantion reprezentativ de 50 de firme din mediul de afaceri din România listate la bursă.

Firmele pe care le-am considerat relevante pentru cercetarea efectuată, care au făcut parte din eșantion, au următoarele caracteristici:

sunt cotate la bursă;

au un sistem de guvernanță eficace;

au sisteme de raportare bine definite;

aplică standardele internaționale privind sistemul de management integrat al calității; mediului, sănătății și securității muncii;

au adoptat un cod de etică sau de conduită;

au un management eficace al capitalului uman.

promovează bunele practici de sustenabilitate;

strategia firmei include cei trei piloni ai sustenabilității: economic, social și de mediu,

dau dovadă de responsabilitate socială;

au implementat sistemul de responsabilitate socială.

De la cele 50 de firme (Anexa 6) la care s-au trimis chestionarele, s-au primit 35, din care 7 nu au fost valide, au rezultat 28 de chestionare valide, care au stat la baza analizei sistemului de guvernanță. Pentru managementul capitalului uman (Anexa1-Partea B) și managementul părților interesate/stakeholderilor (Anexa1-Partea C) s-au obținut 22 de chestionare valide de la cele 28 de firme din eșantionul administrat inițial.

Toate persoanele cărora li s-a distribuit chestionarul, partea A, B și C, și care s-au implicat în interviul organizat de către noi, ocupă funcții în organele de conducere ale sistemului de guvernanță corporativă sau în managementul firmei, respectiv 14 sunt membri CA, 2 sunt președinți de CA, 4 sunt președinți de comitete ale CA și 8 directori executivi de firmă ( din care 2 sunt membri în CA). După distribuirea chestionarelor, s-a contactat personal, telefonic si prin e-mail respondenții la sondajul pe baza de chestionar, cu scopul de a colecta chestionarele și a mulțumi participanților pentru amabilitatea si efortul făcut. Chestionarele au fost preluate personal, prin serviciul poștal sau prin email și selectate, pentru a le păstra doar pe cele valide. În acest fel am obținut o rată de răspuns ridicată, respectiv de 56 %, pentru sistemul de guvernanță corporativă și 44% pentu managementul capitalului uman și pentru managementul părților interesate. Chestionarele valide au fost numerotate și introduse în programul de prelucrare a datelor. Graficele au fost generate cu ajutorul unui program Microsoft Excel.

Pentru analiza și interpretarea datelor s-au calculat frecvențele relative (ponderea procentuală) , iar pentru cei mai mulți itemi, unde am dorit să obținem un răspuns punctul, am determinat (calculat) scorul mediu (media aritmetică a scorurilor/notelor bifate în chestionar de respondenți, ponderate cu frecvențele absolute sau relative obținute pe fiecare calificativ, scor de la 1 la 5).

Considerăm că informațiile obținute în urma prelucrării datelor, pe bază de chestionar și interviu, sunt relevante, ținând seama de rata de răspuns foarte bună, având în vedere relevanța eșantionului, raportat la domeniul guvernanței corporative. Interviul administrat a servit, de asemenea, la analiza în detaliu a unor aspecte evidențiate în chestionare, care au permis identificarea de bune practici și gasirea modalităților de perfecționare a guvernanței corporative.

5.1.4. Metode și instrumente de cercetare

Partea teoretică a fost realizată printr-un studiu detaliat al literaturii de specialitate. Obiectivul principal a fost nu doar găsirea unor informații privind sistemele de guvernanță corporativă , ci si analiza comparativă a acestora, ținând seama de prevederile codurilor de guvernanță pe care le aplică și de legislația specifică pe care o aplică. Una din provocările la care a trebuit să fac față în acest domeniu, este multitudinea de definiții și abordări în ceea ce privește guvernanța corporativă, managementul capitalului uman și managementul părților interesate/stakeholderi, precum și diversitatea modalităților de implementare a principiilor guvernanței corporative, determinate de particularitățile codurilor de guvernanță corporativă și a legislației în domeniu. Pentru a asigura un cadru contextual adecvat obiectivelor cercetării, respectiv studiului empiric, un prim obiectiv al cercetării bibliografice a fost definirea fundamentelor teoretice ale conceptului de guvernanță corporativă, prin identificarea conexiunilor pragmatice între acest concept si managementul capitalului uman și managementul părților interesate/stakeholderilor.

Pentru modelele de evaluare a guvernanței corporative s-au propus diferite criterii de analiză a acestora, cum sunt: prezentarea conceptelor si a specificului fiecărui model, caracteristicile funcționale și performanțele operaționale, în scopul interpretării rezultatelor și a formulării unor recomandări relevante pentru firmele care au făcut parte din eșantionul cercetării.

Prin analiza performanțelor funcționale, am încercat să răspundem la întrebarea: Cât de usor se pot implementa bunele practici de guvernanță corporativă si cât de utile sunt aceste informații pentru manageri si pentru celelalte părți interesate/stakeholderi ? De obicei, bunele practici care se pot implementa usor, nu au o mare relevanță pentru manageri si alte părți interesate/stakeholderi din interiorul și exteriorul firmei.

Modalitățile, recomandările și măsurile pentru identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă, pe care le propunem, trebuie adaptate la particularitățile mediului de afaceri din România și la prevederile codului de guvernanță (BVB) și la legislația în domeniu.

Pentru analiza tendințelor în domeniul guvernanței corporative, am analizat articole,

rapoarte ale organismelor naționale și europene, rapoartele anuale ale firmelor din mediul de afaceri din România, alte rapoarte și documente publicate si s-au prelucrat si analizat datele obținute de la aceste organisme și din alte baze de date.

Instrumentele cercetării

Chestionarul pune în evidență factorii cheie care asigură eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă, a managementului părților interesate/stakeholderilor și managementului capitalului uman. Întrebările și răspunsurile, din chestionar s-au adresat membrilor organelor de conducere, respectiv CA sau CS și managerilor firmelor care au făcut obiectul studiului, cu exemplificare la firmele din mediul de afaceri din România, listate la BVB.

Administrarea chestionarelor a fost urmată și de interviu, cu membrii CA sau CS, cu specialiști în domeniu și manageri din firmele care au facut obiectul cercetării. Astfel am reușit să obținem informații în detaliu, despre aspectele cuprinse în chestionar (Anexa 1), de la 11 firme, aspecte care au făcut obiectul interviului și care s-au referit mai mult la bunele practici de guvernanță corporativă, respectiv la problemele cu care se confruntă firmele în implementarea lor, cu scopul asigurării eficacității și eficienței sistemului de guvernanță corporativă. În cadrul interviului, am căutat să detaliem anumite aspecte rezultate din chestionar, referitor la identificarea bunelor practici și găsirea celor mai adecvate modalități și măsuri de perfecționare a guvernanței corporative S-au folosit în acest scop tehnicile interviului semistructurat. Întrebarile sau referit la o serie de aspecte privind: eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă; orientarea strategica a managementului firmei; rolul CA, modalități de perfecționare a managementului capitalului uman, îmbunătățirea relațiilor cu toate părțile interesate/stakeholderii; eficacitatea sistemului de asigurare a securității informațiilor; calitatea procesului decizional.

În ceea ce privește instrumentele cercetării aplicate, pentru colectarea de informații, am efectuat un sondaj, pe bază de chestionar adecvat managerilor și profesioniștilor din domeniu, și interviuri semistructurate, cu manageri și specialiști din firmele supuse studiului (din eșantion), cu specialiști din firme de consultanță și din organisme profesionale.

Atât chestionarul cât și interviul cuprind aspecte legate de: sistemul de guvernanță corporativă, principiile de guvernanță corporativă aplicate în firmele din mediul de afaceri, managementul capitalului uman și managementul părților interesate.

Chestionarul a fost structurat astfel:

Partea A: Sistemul de guvernanță corporativă în firmele din mediul de afaceri românesc;

Partea B: Managementul capitalului uman;

Partea C: Managementul părților interesate Anexa 1).

Răspunsurile la chestionar au reprezentat sursa de informații pentru dezvoltarea următoarelor aspecte:

implementarea principiului anglo-saxon “comply or explain”, concretizat în declarația “aplici sau explici”, pe care trebuie să o completeze firmele din mediul de afaceri românesc ( codul BVB obligă firmele listate la bursă);

implementarea principiilor de guvernanță pentru întreprinderile listate la BVB și experiențele unor firme de succes;

analiza caracteristicilor sistemelor de guvernanță corporativă, din firmele care au făcut obiectul cercetării;

analiza eficacității managementului părților interesate/stakeholderilor;

analiza eficacității implementării unui pachet adecvat de bune practici de managementul capitalului uman, în domeniul guvernanței corporative.

Analiza a fost completată cu rezultatele studiilor empirice realizate la firmele care au făcut obiectul cercetării.

Răspunsurile la chestionar și interviu au reprezentat sursă de informații, pentru analiza implementării (aplicarea) principiului anglo-saxon, „aplici și explici” (comply or explain), și pentru efectuarea studiului empiric. De asemenea chestionarul a permis identificarea bunelor practici și a modalităților de perfecționare a sistemelor de guvernanță corporativă.

Metoda de cercetare predominantă folosită în realizarea cercetării este chestionarul aplicat la firmele din mediul de afaceri din România, listae la BVB, la care se adaugă și interviul (semistructurat) cu specialiști din domeniu. Chestionarul a fost pretestat pe un număr de 5 specialiști (1 membru CA, 2 președinți de comitete CA și 2 manageri executivi), după care a fost definitivat și distribuit firmelor care au făcut obiectul studiului, în urma identificării lor și a datelor de contact.

Forma finală a chestionarului conține ……. de întrebări pentru Partea A (Sistemul de guvernanță corporativă), …… întrebări pentru Partea B ( bune practici de capital uman în guvernanța corporativă), respectiv …… întrebări pentru Partea C (managementul părților interesate/stakeholderilor), cele mai multe dintre acestea fiind structurate pe o scară de tip Likert, pentru evaluarea acordului (1- dezacord total-5-acord total). Fiecare întrebare oferă posibilitatea colectării de date de tip calitativ (respondenților li s-a oferit posibilitatea de a-și exprima opinia cu privire la următoarele aspecte: sistemul de guvernanță corporativă, bunele practici de guvernanță în managementul capitalului uman și managementul păeților interesate, la care se adaugă întrebări care se referă la identificarea respondenților.

Pentru a aplica modelul propus, am ținut seama de disponibilitatea datelor și de relevanța indicatorilor pe baza administrării unui interviu semistructurat. Respondenții la interviu au fost membrii unor C A ( 4 sunt membri ai CA, 1 președinte CA, 4 șefi de comitete ale CA, 2 directori executivi) cu o largă experientă în acest domeniu. Respondenții au trebuit să evalueze relevanța fiecărui factor/indicator propus în model pentru firma din care face parte.

Evaluarea din punct de vedere al disponibilității datelor s-a realizat pe teren, de către cercetător, în demersurile de obținere a datelor. Modelul propus permite îmbunătățiri prin adăugarea unor criterii de analiză, factori și indicatori adecvați scopului cercetării în funcție de problemele noi care se pot adăuga pe parcursul cercetării.

Unii specialiști cu care ne-am consultat, au sugerat o ponderare a acestor criterii de analiză/indicatori, în funcție de gradul de importanță, dar stabilirea unor ponderi este un proces foarte de complex, care ține seama de mai mulți factori: mărimea firmei, specificul activităților, strategiile și politicile firmei, domeniul de activitate, structura organelor de conducere a sistemului de guvernanță, modelul de guvernanță (unitar, dualist). Prin urmare, considerăm că un astfel de proces de ponderare trebuie să se facă individual, pentru fiecare firmă în parte, prin implicarea unor structuri din conducere, având în vedere specificitatea problemelor..

Întrucât modelul foloște și instrumente cantitative, s-a realizat și o analiză pe baza unor date deja existente și colectate cu alte scopuri decât cercetarea în cauză. Analiza pe care am efectuat-o are ca punct de plecare baza de date existentă în rapoartele anuale ale firmelor și a informațiilor voluntare postate pe paginile web, corespunzătoare perioadei analizate 2012-2014.

5.1.5. Prelucrarea datelor. Analiza și interpretarea rezultatelor

Studiul empiric a fost realizat în perioada 2012-2014. După colectarea datelor am efectuat prelucrarea, analiza și interpretarea rezultatelor obținute, și formularea de concluzii, recomandări și propuneri privind identificarea și implementarea de bune practice de guvernanță corporativă care urmaresc perfecționarea guvernanței corporative, în acest domeniu deosebit de important.

Pornind de la misiunea și obiectivele specifice firmelor din mediul de afaceri, listate la BVB, și ținând seama de scopul cercetării noastre de a identifica bunele practici în domeniul guvernanței corporative, ne-am propus să identificăm un număr cât mai mare de factori critici de succes pe baza unor informații cantitative și calitative, pe care le-am grupat pe arii specifice de activitate. Întrebările cheie folosite în modelul de analiză realizat și aplicat, au avut la bază, modele de analiză ale unor cercetători recunoscuți în domeniul guvernanței corporative și a unor organisme de reglementare de pe plan national ( Codul de guvernanță corporativă, CNVM, ASF) și international (CILEA).

5.2.Studiu empiric privind analiza eficacității sistemului de guvernanță corporativă în firmele din mediul de afaceri

5.2.1. Aspecte metodologice

În acest studiu ne-am propus înțelegerea sistemelor de guvernanță corporativă din firmele din mediul de afaceri, listate la BVB, în scopul identificării și implementării bunelor practici pentru asigurării succesului firmei, în contextual dezvoltării durabile. Dorim de asemenea să valorificăm experiența firmelor de succes, din mediul de afaceri din România, în scopul perfecționării sistemelor de guvernanță corporativă. La baza acestei analize stă Codul de guvernanță al BVB, pentru firmele listate la bursă, care reprezintă un instrument de garantare a competitivitatii firmelor din mediul de afaceri, cunoscând că, în mare măsură, cazurile de lichidare obligatorie au drept cauză administrarea necorespunzătoare a firmei (la peste 51% din firme), 44% din firme folosesc resurse umane fără competențele adecvate ( fără pregătire pentru o funcție anumită) cu efect în slaba competitivitate (la peste 44% din firme), lipsa de transparență în gestiune (la peste 32% din firme).(CILEA, CECCAR, 2013, p 12). De asemenea trebuie să arătăm că studiile pe economiile emergente, cum este și cazul României, care analizează impactul implementării principiilor de guvernanță corporativă asupra performanței firmei a evidențiat faptul că firmele cu un index mai ridicat al guvernanței, au înregistrat o performanță operațională și randamente bursiere superioare, îtrucât o bună guvernanță corporativă este corelată cu o bună performanță operațională și o valoare de piață mai mare. (Black et al., 2006, p 361-379), (Feleagă și alții,2011, p. 3-15).

În scopul realizării acestui studiu au fost parcurși următorii pași :

prezentarea stadiului actual a sistemelor de guvernanță a firmelor din mediul de afaceri din România, utilizând studii realizate la nivel national și international și literatura de specialitate;

studiul actualelor politici privind implementarea principiilor de guvernanță corporativă, în firmele din mediul de afaceri, și a structurilor de conducere (membrii CA sau CS, manageri executive, acționari);

sintetizarea caracteristicilor specifice ale guvernanței corporative în firmele din mediul de afaceri din România, pentru a fi luate în considerare la alegerea și proiectarea instrumentelor cercetării ( chestionare, interviu);

organizarea activității de colectare a datelor, preluarea și filtrarea chestionarelor;

centralizarea și prelucrarea informațiilor;

analiza și interpretarea rezultatelor;

formularea concluziilor specifice, a recomandărilor și propunerilor.

Studiul empiric se concentrează pe relația dintre procesele decizionale ale firmelor, performanță și guvernanță. Problemele specifice care au făcut obiectul studiului se referă la: structurile de guvernanță corporativă, implementarea principiilor de guvernanță corporativă în firmele din mediul de afaceri din România, modelele, de guvernanță rolul și structura CA, numirea și remunerarea membrilor CA, cerințele privind transparența, controlul intern și gestionarea riscurilor, conflictul de interese, sistemul informației corporative.

Eșantionul initial, folosit pentru analiza modului de implementarea a principiilor de guvernanță corporativă, respectiv a gradului de conformare la cerințele codului de guvernanță a BVB pe baza declarațiilor “aplici sau explici” publicate a fost format din 50 de firme, (din care 46 sunt clasificate la categoria “Standard”, iar 4 sunt clasificate în categoria “Premium”, ( Anexa…..). Analiza sistemului de guvernanță corporativă, se realizează pe un eșantion de 28 de firme, care ne-au furnizat informații, pe baza unor chestionare valide, la acestea s-au adăgat ca surse și alte informații publicate oficial, prin intermediul rapoartelor anuale, a site-urilor firmelor. Pentru realizarea studiului toate firmele selectate (100%), din cele două categorii, sunt listate la bursă, au adoptat și s-au conformat, în mod voluntar, prevederilor codului de guvernanță al BVB. Pentru a obține date relative omogene, am inclus în eșantion firme din mediul de afaceri, producătoare de bunuri și servicii. Nu au fost luate în considerare băncile și societățile care desfășoară activități financiare. Firmele din eșantionul ales, în funcție de domeniul de fabricație, se repartizează astfel (fig 5.1):

Produse de metalurgie/siderurgie (10,71%) ;

Produse de mase plastice (14,28%);

Lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale (3,57%);

Extractia petrolului brut (3,57%);

Fabricarea utilajelor pentru extractie si constructii (29,30%);

Transporturi prin conducte (3,57%);

Produse chimice (7,14% );

Produse farmaceutice (7,14%);

Produse alimenaare ( 7,14%);

Produse electrice/electrotehnice (3,57) ;

Fig. 5.1. Structura eșantionului după domeniul de activitate al firmalor

În scopul realizării studiului, s-a proiectat un chestionar luând ca examplu lucrările stiințifice ale unor specialiști din România (Feleagă,N,. Dragomir,V., Brătianu,C., Ionescu, Gh., Ilieș,L etc), chestionarul elaborat de American Society of University Professors, chestionarul CILEA- CECCAR, 2013 etc. Forma finală a chestionarului a conținut ….. întrebări, …… dintre acestea fiind structurate pe o scară de tip Likert (1- dezacord total, 2-dezacord, 3-indecis, 4-acord-5-acord total).

Referitor la sistemele de guvernanță, studiul a avut în vedere identificarea caracteristicilor sistemelor de guvernanță a firmelor din mediul de afaceri din România, ținând seama de legislația în domeniu și de codul de guvernanță al BVB. În acest scop am luat în considerare:

modelul de guvernanță corporativă adoptat ;

structura și caracteristicile organele de conducere ale sistemului de guvernanță corporativă. în funcție de modelul de guvernanță corporativă adoptat;

mecanismele de numire pentru membrii organelor de conducere;

5.2.2.Sistemul de guvernanță corporativă

5.2.2.1.Modele de guvernanță

În ceea ce privește modele de guvernanță corporativă, analiza efectuată, în cele 50 de firme luate în considerare inițial, pentru definirea eșantionului de firme reprezentative, din mediul de afaceri din România, arată că avem de-a face cu următoarele modele de guvernanță corporativă :

1.Sistem unitar de guvernanță corporativă (vezi Cap.3), care are ca organe de conducere: Adunarea generală a acționarilor (AGA) și Consiliul de Administrație (CA), sistem adoptat de 92,20 % din firmele studiate. Acest sistem se caracterizează prin: numirea CA se face în AGA, la propunerea Comitetului de guvernanță sau nominalizare (numire). AGA desemnează CA și Comitetul de cenzori; Consiliul de supraveghere este desemnat de AGA, iar la rândul său acesta numește „Directoratul”.

2.Sistemul dualist, în cele două forme ale sale:

Sistem dualist vertical, având ca organe de conducere AGA și Consiliul de supraveghere (CS), întâlnit la 7,80 % din firmele studiate. CS este desemnat de AGA, iar la rândul său acesta numește „Directoratul”.

Sistem dualist orizontal, având ca organe de conducere AGA, CA și Comitetul de cenzori ca organ de control. Acest sistem nu îl întâlnim la societățile care au făcut parte din eșantion, el fiind caracteristic în România societăților pe acțiuni care nu sunt auditate, sau nu au un sistem de guvernanță dualist. AGA desemnează CA și Comitetul de cenzori.

Între țările europene, care au cele 3 modele de guvernanță întâlnite în România sunt Italia, Portugalia. În Spania întâlnim un singur sistem de guvernanță corporativă, respectiv cel unitar.

În cazul României, dacă ne referim la firmele listate la BVB, care au făcut parte din eșantionul cercetării, putem constata că principala deosebire între cele 2 sisteme, de guvernanță corporativă, respectiv între cel dualist vertical și unitar tradițional, constă în faptul că acesta din urmă nu are o separare formală între conducerea executivă și supraveghere. CA poate delega, potrivit legislației naționale, gestionarea firmei către directori, iar în acest caz condiția impusă este ca majoritatea membrilor CA să fie ne-executivi.

Dacă ne referim la sistemul dualist din România, Consiliul de supraveghere este format din 3-11 membri, desemnați de AGA, sau prin actul de Constituire a firmei, care pot stabili și condițiile specifice de profesionalism și independență pe care trebuie să le îndeplinească membrii acestuia. În general o persoană nu poate acumula mai mult de 5 mandate în CS (excepție fac acționarii care au mai mult de 25 % din acțiuni) al societăților pe acțiuni, dar după 3 mandate în aceeași societate, își pierd calitatea de membru independent.

Dacă ne referim la responsabilitățile CS, în țările membre UE, observăm că gradul cel mai mare de convergență, în prevederile codurilor de guvernanâă corporativă, îl întâlnim la: numirea membrilor Consiliului, controlul gestiunii CA, prezentarea raportului în AGA, modul de convocare al AGA. Cel mai redus nivel de convergență îl întâlnim la: urmărirea respectării principiilor de gestiune, cooptarea de noi membri, contactarea serviciilor experților etc. (European Corporate Governance Institute ) (http://www.ecgi.org/codes/)

5.2.2.2.Organele de conducere a sistemului de guvernanță corporativă

Referitor la structura organelor de conducere ale sistemului de guvernanță corporativă, în firmele din mediul de afaceri din România, studiul nostru s-a bazat pe eșantionul de 28 de firme care ne-au transmis chestionare valide, luând în considerare atât informațiile rezultate din chestionar (Anexa1 Partea A), cât și cele din documentele oficiale publicate de firme, precum și informațiile pe site-urile acestora. Întrucât, dintre firmele care fac parte din eșantion, doar una singură are sistem dualist de guvernanță corpoprativă, toate celelalte au un sistem unitar de guvernanță corporativă, analiza efectuată se focalizează pe acesta din urmă.

1.Consiliu de administrație (CA).

Dacă avem în vedere eficacitatea și eficiența CA, putem afirma că acesta reprezintă elementul de bază în structura sistemului de guvernanță corporativă a oricărei firme, care este corect administrată, motiv pentru care identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă este deosebit de importantă în asigurarea bunei guvernanțe corporative. Din acest motiv atât legislația cât și codurile de guvernanță corporativă se focalizează pe elaborarea de reglementări și norme pentru buna funcționare a CA, care poate contribui la adoptarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă. CA joacă un rol central în guvernanța corporativă și, ca atare, constituie obiect al legislației în domeniu și al codurilor de guvernanță corporativă din toate țările.

În sistemul unitar CA are un rol major în guvernanța corporativă iar drept rezultat el reprezintă un obiect al legislației și al codurilor de guvernanță corporativă, indiferent de domeniu sau țară, având o bază comună de reguli. Cu toate acestea continuă să existe diferențe între prevederile diferitelor coduri de guvernanță în diferite țări. În ultimii ani eforturile de dezvoltare a codurilor de guvernanță corporativă, au ca țintă clară alinierea într-o măsură cât mai mare a codurilor de guvernanță corporativă, mai ales referitor la dispozițiile formale ale acestora.

CA are un rol important în îndrumarea strategică a firmei. Studiul empiric efectuat, de către noI, pe bază de interviu, arată că doar la 43 % dintre firmele care au făcut obiectul cercetării, CA se implică direct în elaborarea strategiilor firmei, respectiv în determinarea obiectivelor strategice și a pașilor (etapelor) principali pentru îndeplinirea lor.

Dimensiunea CA

Dacă ne referim la dimensiunea CA, în firmele din mediul de afaceri din România, putem constata că legea prevede doar numărul minim de membri, pentru societățile auditate (minim 3 membri). Referitor la numărul de membrii ne-executivi și independenți, legea nu prevede expres acest lucru, dar arată că dimensiunea CA poate fi stabilită de AGA sau actul de constituire. Codul de guvernanță al BVB, prevede însă că numărul membrilor ne-executivi trebuie să reprezinte minim 50 % din membrii CA, iar cei independenți minim 25 % din numărul membrilor CA. Cu toate că acest aspect este reglementat mai puțin prin lege, putem afirma că există recomandări în cadrul codului de guvernanță al BVB, aplicabil societăților listate la bursă, după principiul „aplici sau explici”.

Numărul de membri ai CA depinde, în principiu, de legislația din fiecare țară, de mărimea firmei și de domeniul în care funcționează. Analiza realizată, pe eșantionul ales, format din firme reprezentative evidențiază o mare diversitate referitor la mărimea CA, ea arată că numărul mediu de membri, potrivit rapoartelor anuale publicate, pentru annul 2014, este de 7,41, sub media europeană care este mai mare de 11 membri. (European Corporate Governance Institute, http://www.ecgi.org/codes/). Codul de guvernanță al BVB prevede că CA “trebuie să aibă un număr de membri care să garanteze eficacitatea sa de a supraveghea, analiza și evalua activitatea managerilor, precum și tratamentul echitabil al acționarilor indiferent de marimea acestuia..”(Codul BVB, 2014) Această mărime este în limitele prevîzute de Legea societăților comerciale ( număr minim de trei membri și maxim de 11 membri). Diferențele intre firme se datorează în primul rând mărimii firmelor și structurii acționariatului.

Frecvența întâlnirilor CA

Referitor la frecvența minimă a întâlnirilor CA, codul de guvernanță al BVB, arată că acestea trebuie să se întrunească ori de câte ori este necesar pentru îndeplinirea eficientă a responsabilităților sale, dar se recomandă ca CA să se întâlnească cel puțin o dată pe trimestru. În studiul efectuat nu am întâlnit date complete, publicate în rapoartele anuale, privind numărul de ședințe ale comitetelor CA și situația participării la ședințe a fiecărui membru, decât la un număr redus de firme 17,60 %. Aceasta se explică pe de o parte numărului redus de membri în CA, iar pe de altă parte faptului că 47,65 % din firme nu au constituite comitetele prevăzute de Codul de guvernanță al BVB, potrivit declarațiilor „aplici sau explici”, publicate pentru annul 2014.. În lipsa datelor certe de la toate firmele care au făcut obiectul studiului, putem arăta dopar că numărul de întâlniri, potrivit rapoartelor anuale, a fost cuprins între 4 și 11.

Structura CA

Pentru a analiza structura CA se folosesc de obicei o serie de indicatori, cum sunt: internaționalizarea, vârsta și diversitatea membrilor. Întrucât multe din rapoartele publicate de firmele listate la BVB nu cuprind informații foarte exacte cu privire la toți acești indicatori, nu ne-am propus să determinăm ponderea membrilor străini în CA, care este relativ redusă, sub 16 %.(Feleagă, 2011). La firmele cu acționariat străin ponderea membrilor străini în CA depășește 50%. Același lucru este valabil și pentru ceilalți indicatori, respectiv media de vârstă a membrilor CA și ponderea femeilor în CA.

Referitor la diversitatea de gen, situația din Europa nu este foarte satisfăcătoare, având în vedere faptul că procentul de femei în CA ajunge la doar 12%, motiv pentru care o serie de legislații din Europa au introdus cote minime. De exemolu in Franța, legea din 27/ 2011 prevede reprezentarea echilibrată a femeilor și bărbaților în CA și de CS, prin instituirea treptată a unor cote de gen, având ca obiectiv creșterea numărului femeilor în pozițiile de conducere în marile firme (după șase ani de la intrarea în vigoare a legii, prezența femeilor ar trebui să ajungă la 40%).(http://www.legifrance.gouv.fr/affich). În Italia, s-a introdus paritatea de acces la organele administrative și de control ale firmelor listate la bursă, prin legea 120/2011, care stabilește procentajul minim la o treime pentru genul feminin.( http://www. altalex. com/index. php?idnot=15109)

Referitor la încurajarea participării femeilor și a altor grupuri (cum sunt cele minoritare), în cadrul funcțiilor manageriale, respondenții la chestionar (Anexa 3) apreciază efortul firmelor în această direcție, la un scor mediu de 3,32, reflactată și de faptul că ponderea femeilor în funcții de conducere, în mediul de afaceri românesc este redusă.

Alături de independența CA, se acordă importanță și aspectelor legate de competență și diversitate. Diversitatea se referă la aspecte diferite cum sunt: sexul, vârsta și naționalitatea. Criteriile de competență pentru membrii consiliilor de administrație, în legislațiile din jurisdicțiile studiate, sunt stabilite de adunarea generală a acționarilor sau prin statut. În Italia, statutul poate prevedea condițiim privind integritatea, profesionalismul și independența. Aceste condiții trebuie să fie respectate de către reprezentantul acționarilor minoritari din consiliul societăților cotate la bursă.

Potrivit codurilor de guvernanță corporativă, inclusiv în codul de guvernanță corporativă a BVB membrii CA trebuie să aibă competențe și experiență relevante, în domeniul financiar-contabil, competențe în domeniul de activitate, de management și leadership , de gestiune a crizelor etc. Din interviul realizat la cele 11 firme din eșantion, potrivit opiniei respondenților, membrii CA trebuie să aibă competențe și experiență în următoarele domenii: finanțe-contabilitate (81,81%), managementul riscurilor (63,63%), managementul afacerilor (72,72%), juridic (63,63%), și alte domenii menționate ( cunoștințe despre afacerile organizației, managementul resurselor umane, cunăștințe despre piața națională și internațională). În acest context considerăm că membrii CA trebuie să aibă cunoștințe aprofundate despre domeniul guvernanței corporative, respectiv despre bunele practici de guvernanță corporativă promovate de firmele de succes din țară și din străinătate

5.2.3.Conformarea la codul de bune practici de guvernanță corporativă

Dacă analizăm structura codului de guvernanță corporativă al BVB, se poate constata că există un grad relativ ridicat de convergență cu țările latine din Europa, America de Sud (CILEA, 2013) , dar sub aspectul practicilor de guvernanță corporativă există diferențe mai mari.

Chiar dacă aplicarea principiului „aplici și explici” legat de respectarea formală a codului BVB, și calitatea explicațiilor, este apreciată mai, studiul empiric, respectiv respondenții la chestionar constată, în ultimii 3 ani, o îmbunătățire a preocupării firmelor pentru identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă, (72,72 % din respondenții la interviu confirmă această opinie). În același timp 64,28 % dintre respondenți, afirmă că în ultimii 3 ani a fost evaluată conformitatea cu codul de guvernanță al BVB, de către un evaluator extern, dacă însă analizăm rapoartele anuale ale firmelor, putem constata că doar 32,14 % dintre firmele care au făcut parte din eșantion, au publicat acest tip de informații.

Pentru a analiza gradul de conformare a firmelor, care au făcut parte din eșantionul initial (50 firme listate la BVB) în aplicarea principiilor guvernanței corporative, față de prevederile codului de guvernanță corporativă a BVB, publicat în 22.01.2009, am folosit informațiile publicate în declarațiile “aplici sau explici”, publicate, pentru annul 2014.

Referitor la prevederile codului de guvernanță a BVB, la care gradul de conformare este mare (peste 95%), cele mai semnificative sunt următoarele:

Firmele, în proporție de 100% au publicat pe website-ul propriu detalii privind desfasurarea AGA: convocatorul AGA, documentele aferente ordinii de zi, si alte informatii cu privire la ordinea de zi, formularele de procură specială etc;

În cadrul firmelor există un departament sau persoană specializată dedicată relatiei cu investitorii. Multe firme postează pe website-ul lor informații pentru investitori;

Sedințele CA se desfășuară cel putin o data pe trimestru pentru monitorizarea desfasurarii activitatii firmei. La unele firme se desfășoară mai des (chiar lunar), în funcție de problemele ce apar în activitatea curentă a firmei;

Structura CA a firmei asigură un echilibru intre membrii executivi si ne-executivi (si in mod deosebit a celor ne-executivi independenti) astfel încât o persoana sau grup restrâns de persoane sa nu poată domina, procesul de luare a deciziilor în CA;

Membrii CA îsi imbunatățesc permanent cunoștintele prin instruire in domeniul managementului și guvernantei corporative;

Firmele desfașoară activitati privind responsabilitatea sociala si de mediu a organizației;

Trebuie să arătăm totuși faptul că firmele bifează îndeplinirea acestor prevederi, fără a aduce dovezi clare și concludente, mai ales dacă ne referim la desfașurarea de activitati privind responsabilitatea socială si de mediu, pentru care există informații puține și slab convingătoare pe website-ul firmelor.

Referitor la prevederile codului de guvernanță a BVB, la care gradul de conformare este redus, cele mai semnificative sunt următoarele:

firmele, în proporție de 2%, sunt administrate în baza unui sistem unitar și nu dualist, invocând faptul că acest sistem corespunde actualei etape de evoluție a firmei, ceea ce corespunde, la nivelul eșantionului, unui grad de neconformare de 98%, pentru acest criteriu;

în proporție de 34% firmele nu au un cod/regulament propriu de guvernanță corporativă, care sa descrie principalele aspecte de guvernanta corporativă, invocând faptul că aplică prevederile BVB, sau că vor adapta acest cod în următoarea etapă;

38,78% din firme, în cadrul CA nu au suportul unor comitete (comisii) consultative pentru examinarea unor tematici specifice, alese de către acesta, si pentru consiliere în probleme specifice. Rolul lor este luat de membrii CA;

42% din firme nu promovează, cel putin o data pe an, intalniri cu brokeri, analisti financiari, agentii de rating si alti specialisti, in vederea prezentarii informațiilor financiare, relevante pentru învestitori;

38,88% din firme nu au un Comitetul de Audit, care să examineze în mod regulat eficacitatea raportarii financiare, a controlului intern si sistemului de gestionare a riscului adoptat de firme.

Calitatea explicațiilor date de firme privind gradul și modalitățile de conformare la codul de guvernanță corporativă, prin declarația “aplici sau explici”, pun în evidență în măsură redusă progresele și problemele înregistrate, în urma aplicării prevederilor codului de guvernanță corporativă al BVB, și gradul de conformare la acesta (respondenții la chestionar evaluează acest aspect cu un scor mediu de 3,17, vezi Anexa 3) , motiv pentru care nu s-a făcut o evaluare globală a gradului de conformare. Principalele prevederi ale codului de guvernanță a BVB, care au înregistrat un grad redus de conformare, au făcut obiectul analizei (vezi Capit. 5.2.4.2). Referitor la gradul de conformare, privind aplicarea prevederilor codului de guvernanță corporativă a BVB, respectiv a modului de implementare a principiilor guvernanței corporative, pe baza aprecierii respondenților la chestionar rezultă un scor de 3,71, ceea ce corespunde unui grad de conformare de 74,20 %.

Principiul „aplici sau explici”, respectiv scopul acestuia, nu este acela de a obliga firmele să se conformeze, dacă sunt motive bine justificate,

Cu toate că principiul „aplici sau explici”, se bucură de un sprijin general din partea investitorilor, organismelor de reglementare și altor entități, în Europa există o serie de studii care identifică multe limite în aplicarea sa (Comisia Europeană 2009), cunoscând că principiul „aplici sau explici”, respectiv scopul acestuia, nu este acela de a obliga firmele să se conformeze, dacă sunt motive justificate, motiv pentru care prin aplicarea lui se dă importanță, în primul rând veridicității și calității explicațiilor firmelor, privind gradul, motivele și măsurile ce trebuie luate în caz de neconformare la codul de guvernanță corporativă.

Prin aplicarea lui se dă importanță, în primul rând explicațiilor date de firme, privind gradul și modalitățile de conformare la codul de guvernanță corporativă. De asemenea studiile efectuate de către organismele de reglementare și supraveghere, pun în evidență progrese în aplicare prevederilor codului de guvernanță corporativă, calitatea explicațiilor și conformitatea formală a declarațiilor „aplici sau explici”, care raportate la fidelitatea acestora pot constitui motive de îngrijorare, fapt reieșit și din studiul nostru.

Printre soluțiile de îmbunătățire a calității declarațiilor „aplici sau explici”, de guvernanță corporativă, cele mai importante trebuie să se refere, în opinia noastră, la:

perfecționarea mecanismelor de impunere a codurilor de bune practici de guvernanță corporativă, în condițiile în care noul cod, va conține multe elemente (vezi Capit. 1);

creșterea responsabilităților și competențelor organelor de conducere, față de politicile de guvernanță corporativă;

măsuri pentru îmbunătățirea calității explicațiilor în declarațiile de guvernanță;

asigurarea monitorizării respectării codului de guvernanță corporativă de un organism specializat (exemplu Franța);

introducerea obligativității, pentru impunerea unor standarde minime de guvernanță corporativă;

elaborarea unor standarde privind competențele profesionale specifice, pentru membrii CA;

asigurarea realizării unor audituri de management care să pună în valoare nu doar performanțele financiare ci și cele sociale și de mediu.

Dacă ar fi să facem o analiză a importanței principalelor teme de interes, din codul de guvernanță în corporativă (cu scorurile aferente), al BVB, care au prezentat interes pentru firmele de afaceri din România, respectiv pentru firmele care au făcut obiectul studiului nostru, în opinia respondenților acestea s-au referit la:

rolul CA (4,53);

drepturile acționarilor/proprietarilor )4,21);

transparența (3,92);

audit (3,78);

remunerarea membrilor CA (3,85);

etică și RSC (3,67);

sistemele de guvernanță (3,53);

managementul riscurilor (3,50);

comitetele consultative ale CA etc.(3,32).(Anexa 3).

Din analiza scorurilor acordate (fig 5.2), ierarhizarea acestor teme, în firmele de afaceri din România, sub aspectul importanței, constatăm că pe primele locuri se află: rolul CA (4,53), drepturile acționarilor (4,21), transparența (3,92), remunerarea (3,85). De asemenea pe ultimele locuri se află gestionarea riscurilor (3,50) și comitetele CA (3,32) fig…).

În cadrul diferitelor studii pe această temă, în codurile de guvernanță corporativă din Europa, cele mai discutate teme se referă la sructura și independența CA, remunerarea CA și comitetele consultative ale CA și la drepturile acționarilor (proprietarilor).

5.2.4. Studiu privind eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă

5.2.4.1. Factori care determină sistemului de guvernanță corporativă în ansamblul său

Așa cum rezultă din Anexa 6, analiza factorilor care determină eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă în ansamblul său, în firmele din mediul de afaceri din România, care fac parte din eșantion, toate firmele sunt listate la BVB, dintre care 14,28 % sunt în categoria Premium, dar doar 85,71 % dintre ele au un regulament (cod) de guvernanță propriu publicat pe site-ul firmei. De asemenea potrivit respondenților la chestionar, car fac parte din structurile de conducere ale sistemului de guvernanță corporativă, obiectivele codului de guvernanță al BVB, sunt cunoscute de membrii CA și ceilalți membri din managementul firmei, fapt confirmat de 89,28% dintre respondenții la chestionar (3 respondenți, respectiv 10,72%, nu au răspuns la această întrebare), și au evaluat acest aspect cu un scor mediu de 4,10. Referitor la managerii firmelor, aceștia potrivit respondenților, cunosc codurile de bune practici de guvernanță corporativă, scor mediu 3,85 (Anexa 3), ceea ce reprezintă un grad de cunoaștere de 77,00%. (Anexa 2.)

Independența și competențele necesare membrilor CA

Potrivit recomandărilor OCDE, s-a introdus și în legislație și ca model de bună practică, introducerea în CA a membrilor (administratori) independenți față de acționari, manageri sau angajații firmei, care pot fi obiectivi în cazul apariției unor conflicte de interese. Aproape toate codurile de guvernanță corporativă, recomandă existența membrilor independenți în comitetele (comisiile) CA (comitetul de audit, comitetul de nominalizare și comitetul de remunerare etc.) în scopul asigurării corectitudinii în funcționarea acestora.

Criteriile de independență pentru membrii CA sunt specificate în reglementările aplicabile firmelor cotate la bursă și în codurile de guvernanță corporativă. În Europa, criteriile de independență sunt armonizate, prin implementarea în statele membre ale U.E a recomandării Comisiei europene referitoare la rolul administratorilor ne-executivi și ale comitetelor CA sau CS, aplicabile firmelor listate la bursă. (Recomandării 2005/162/CE). Ele variază în diferitele țări datorită legislației, dar în general, acestea vizează: deținerea de acțiuni (numărul variază în funcție de legislație), legătura internă sau externă cu firma, dependența față de directorii executivi, relațiile de afaceri cu firma, relațiile de rudenie cu directorii executivi, independența față de auditor (cel actual dar și cel precedent) și față de firmele de consultanță cu care firma are contracte de consultanță. Codul BVB arată că structura CA pentru firmele listate, trebuie să asigure un echilibru între membrii executivi, membrii ne-executivi, și cei ne-executivi independenți. Tot mai multe recomandări pledează pentru formarea unor CA exclusive din membrii ne-rxecutivi.

În studiul efectuat referitor la aspectele privind cunoașterea cerințelor de pregătirea profesională și de independență a membrilor CA, 81,81 % dintre respondenții la interviu afirmă că le cunosc.

O serie de cercetări, susțin necesitatea unui CA, cu un număr mare de membrii ne-executivi și independenți, cu expertiză în domeniul economico-financiar, managerial și legislativ și cu experiență în funcții de conducere. Cu toate avantajele folosirii directorilor ne-executivi, în CA, considerăm că nu se poate face abstracție de managerii firmei (interviu), care au expertiză în probleme legate de strategiile și politicile firmei, și cunoștințe specifice solide, fapt care îi ajută să ia decizii corecte și eficace și să soluționeze problemele specifice din firmă.

Remunerarea și evaluarea membrilor CA

Codurile de guvernanță corporativă includ, în cele mai multe cazuri, recomandări cu privire la politica de remunerare și la remunerația membrilor ca, în condițiile respectîrii principiului transparenței. Unele coduri prevăd ca remunerația poate fi fixă, variabilă (în funcție de cifra de afaceri sau de profit) sau mixtă. Codurile de guvernanță recomandă luarea de măsuri privind stabilirea remunerației conducătorilor. Remunerațiile președinților ar trebui să fie stabilite de către CA la propunerea Comitetului de remunerare și să respecte următoarele principii: remunerare echilibrată, clară, coerentă, chibzuită, luându-se în considerare toate elementele (fixe, variabile, acțiuni gratuite, diurne de participare, condiții de pensionare și avantaje speciale). De asemenea, se pecizează faptul că remunerația președintelui poate să ia în considerare piața, activitatea desfășurată, rezultatele obținute, responsabilitatea asumată și misiunile speciale pe care trebuie să le realizeze. În România, codul de guvernanță corporativă recomandă o politică de remunerare în conformitate cu interesele strategice pe termen lung ale societăților

Referitor la evaluarea membrilor CA, codul de guvernanță al BVB, recomandă o evaluare anuală a acestora. CA trebuie să evaluează periodic dimensiunea, structura, performanțele sale și cele ale comitetelor sale, precum și cooperarea cu directorii executivi, sub coordonarea președintelui acestuia.

Codurile de guvernanță corporativă din Europa acordă importanță mare aspectelor legate de remunerare. ("codul AFEP/MEDEF") Code de gouvernement d’entreprise pour les valeurs moyennes et petites ("codul MiddleNext")

Ca o apreciere privind remunerarea membrilor CA, potrivit studiului nostru, putem afirma că este adecvată, în raport cu strategia și interesele firmei pe termen lung. Astfel respondenții la chestionar acordă un scor mediu de 3,93 acestui aspect, în condițiile în care principiile, restricțiile și procedurile pentru stabilirea remunerației membrilor CA sunt respectate, (3,53);

Referitor la condițiile specifice pe care trebuie să le îndeplinească membrii CA, privind pregătirea lor profesională și profilul etic, trebuie arătat că informațiile referitoare la acestea sunt foarte generale, fapt datorat în opinia noastră nerespectării procedurilor de evaluare anuală a membrilor CA. Doar 27,45 % din firme publică informații privind evaluarea membrilor CA în perioada analizată (2012-2014). Analiza efectuată arată că doar 32,15% din firme au un Comitet de remunerare format exclusive din membri ne-executivi. Lipsa comitetelor de remunerare, potrivit declarațiilor “aplici sau explici”, pentru annul 2014, este întâlnită la 67,85 % din firme. Între cauzele lipsei comitetului de remunerare, cele mai întâlnite sunt: numărul foarte redus de membri CA, lipsa de oportunitate pentru înființarea lui actuală, există dar reunit cu comitetul de nominalizare. Respondenții la interviu, în proporție de 63,63 % specifică faptul că propunerile de remunerare a administratorilor și directorilor sunt în concordanță cu politica de remunerare adoptată de firmă și cu legislația în vigoare.

Referitor la evaluarea membrilor CA, care potrivit codului BVB, este recomandată a se face anual, 82,15 % din respondenții la chestionar, confirmă că acest lucru se realizează. Dacă însă analizăm rapoartele anuale putem observa că 17,85 % din firme nu au publicat informații clare și complete care să confirme acest fapt;

Distincția între președintele CA și directorul general executiv.

Distincția între funcția de președinte al CA, și calitatea de director general, este recomandată de majoritatea țărilor, în care codurile de guvernanță corporativă recomandă ca directorul general să nu fie membru al CA, la fel și de codul BVB. Potrivit recomandărilor „celor mai bune practici de guvernanță corporativă” din economiile dezvoltate ale Uniunii Europene, CA numește președintele, dintre persoanele care nu fac parte din managementul firmei. Din studiul efectuat de către noi, la firmele din mediul de afaceri din România, care au făcut parte din eșantion, rezultă că firmele la care funcția de președinte al CA și cea de director general executiv este deținută de aceeași persoană, reprezintă 57,14% din firme studiate. La celelalte firme, respectiv la 42,86%, din firme, cele două funcții sunt deținute de persoane diferite.

Dacă aceeași persoană deține atât funcția de președinte al CA, codurile recomandă ca directorii independenți să își asume responsabilitatea conducerii discuțiilor care implică un conflict de interese între cele două poziții. În Franța, Codul Comercial prevede posibilitaea suplimentară pentru firmele care au optat pentru un sistem unitar: un CA clasic, condus de un președinte director general (PDG) sau un CA, în care funcția de PDG este împărțită între un președinte al CA pe care acesta îl conduce, și un director general, care se ocupă de administrarea firmei.( Codul AFEP/MEDEF). În Italia, conform codului, CA este responsabil pentru numirea unui administrator independent în calitate de administrator independent principal, în cazul în care președintele Consiliului de administrație este directorul general al companiei. (Codice di autodisciplina,2011)

Referitor la separația dintre funcția de Președinte al CA și Directorul general, 64,28 %, dintre respondenții la chestionar(Anexa 2), afirmă că nu există incompatibilitate dintre aceste funcții. Este cazul firmelor mai mici, în care aceiași persoană deține cele două funcții, dar specialiștii recomandă ca directorii independenți să își asume responsabilitatea abordării problemelor care implică conflictul de interese.

Transparența

Referitor la transparență, ca principiu important al guvernanței corporative, trebuie să arătăm că ea se realizează în cea mai mare măsură sub forma raportărilor periodice (anuale, trimestriale etc.) și a informațiilor voluntare publicate pe site-urile firmelor. Cea mai mare parte a informațiilor publicate se referă la situația financiară, la organele de conducere și la proprietate. Aspectele referitoare la performanțele de management lipsesc în cea mai mare măsură, fapt confirmat și de respondenții la interviu, respectiv de 81,81 % dintre aceștia. Considerăm că principal cauză este lipsa unui audit de management adecvat și eficace

Asigurarea transparenței în cadrul firmelor, care au făcut obiectul studiului empiric, ca principiu important al guvernanței corporative, se manifestă în primul rând în prezentarea cu fidelitate a informațiilor financiare și nefinanciare, atât a celor impuse prin legislație sau cod cât și a celor publicate voluntar pe site-urile firmelor. O concluzie care rezultă din sondaj, este faptul că cerințele privind transparența sunt respectate de către membrii CA cu un scor relativ redus 3,32, aproximativ la fel este evoluată și asigurarea transparenței rapoartelor anuale și trimestriale, și a declarațiilor „aplici sau explici”, pentru a câștiga și consolida încrederea părților interesate, scor mediu 3,50.

Scorurile relativ reduse referitoare la respectarea principiului transparenței, în prezentarea și raportarea informațiilor, așa cum rezultă din interviu, se datorează mai mult lipsei unor informații sau prezentării lor cu întârziere, mai ales la problemele referitoare la remunerarea administratorilor, evitarea pe cât posibil a aspectelor negative din activitatea firmelor care le dezavantajează, prezentarea de informații generale privind managementul riscurilor, publicarea membrilor CA și ai comitetelor consultative ale acestuia.

Un aspect important, legat de transparență, se referă la strategiile, politicile și practicile pe care firmele le aplică atât în domeniul economic cât mai ales sub aspectul responsabilității sociale și de mediu, evaluată în sondaj cu un scor mediu de 3,03. Considerăm că este absolut necesar să se depună, eforturi atât sub aspect organizatoric și funcțional, atât prin intermediul structurilor de guvernanță corporativă, cât și al reglementărilor legislative și codurilor de bune practici de guvernanță pentru a monitoriza mai atent asigurarea transparenței, îtrucât se cunoaște că dacă investitorii nu au încredere în nivelul și modul de prezentare a informațiilor, aceștia se vor îndrepta către alte direcții.

Pornind de la importanța transparenței în prezentarea informațiilor, considerăm că respectarea cu strictețe a acestui principiu al guvernanței corporative reprezintă un instrument pentru monitorizarea eficace a managementului firmei și pentru a asigura un comportament etic și responsabil al acesteia. Din analiza răspunsurilor la chestionar rezultă că 60,71 %, dintre respondenți, afirmă că în firma lor există proceduri riguroase de transparență organizațiuonală, iar 71,42 % dintre respondenți, arată că în firma pe care o reprezintă există cerințe și mecanisme de transparență adecvate, prevenirii și rezolvării conflictelor de interese. Referitor la preocuparea pentru îmbunătățirea, respectiv revizuirea procedurilor de transparență, 39,28 % dintre respondenți la chestionar afirmă că aceste preocupări nu există. Acest lucru se face, în cea mai mare măsură, pentru aria de probleme referitoare la dezvăluirea informațiilor financiare prezentate în rapoartele făcute publice de firmă și pentru care există obligativitate.

Comportamentul etic

Toate firmele, respectiv 100% din eșantion, semnalează existența codului de etică sau conduită în afaceri, prin intermediul declarațiilor “aplici sau explici”, dar doar 85,71% dintre respondenții la chestionar confirmă existența comisiei de etică, ceea ce înseamnă fie că codul nu este cunoscut, fie faptului că managementul firmei nu a găsit cele mai bune forme de promovare a comportamentului etic în organizație.

Referitor la comportamentul etic al firmelor, respondenții apreciază cu un scor bun, respectiv 3,89 existența codurilor de etică sau de conduită în afaceri, care răspund în mare măsură cerințelor părților interesate, scor 3,85.(Anexa 3) Valorile fundamentale, ale firmei și obiectivele strategice ale organizației, potrivit respondenților la chestionar sunt cunoscute și acceptate de către acționarii și angajații firmei și de celelalte părți interesate/stakeholderi (3,74). De asemenea firmele asigură un comportament etic atât la nivel individual (al angajaților), cât și la nivel de grup și organizație, evaluat la un scor bun de 3,94.( vezi Cap 5.4.(Anexa 4)

Din interviul realizat, rezultă că firmele trebuie să acorde importanță comportamentului etic, atât la nivel organizațional cît și la nivel individual, motiv pentru care trebuie ca acest aspect să fie reflectat mai bine în programele de instruire.

Comitetele consultative ale CA

Legislația și codurile de guvernanță includ posibilitatea creării de comitete specializate de către CA. Potrivit studiului empiric, chiar și în cazul firmelor listate la bursă, recomandarea de a avea comitete nu este urmată de toate firmele. Existența unui Comitet de audit este însă obligatorie pentru firmele listate la bursă în toate jurisdicțiile din Europa ( Directiva CE din 17 mai 2006/20). Celelalte comitete fac obiectul recomandărilor codurilor de guvernanță corporativă, iar prezența lor în practică este redusă. Cu toate că CA exercită responsabilitățile comitetelor de audit în unele firme (de obicei în firmele mici), legile sau chiar codurile de guvernanță corporativă, cu unele excepții, nu conțin cerințe de calificare comparabile cu cerințele Comitetului de audit pentru membrii acestuia.

CA poate crea comitete consultative, al căror titlu nu este standardizat, dar în studiul nostru, în cazul firmelor din eșantion, potrivit respondenților la chestionar a rezultat existența următoarelor comitete: Comitet de nominalizare, Comitet de remunerare, Comitet de audit, Comitet de nominalizare și remunerare.

Din studiul nostru, legat de înființarea comitetelor consultative, rezultă că 67,85% din respondenți declară că organizațiile din care fac parte, au Comitet de audit, 32,15 % semnalează Comitetul de remunerare, iar 35,71 % afirmă că există Comitet de nominalizare, ( 14,28% din firmele studiate au un comitet atât pentru nominalizare cât și pentru remunerare);

Managementul securității informațiilor

Pornind de la faptul că managementul IT este considerat a fi sistemul cu ajutorul căruia se conduce și se controlează utilizarea actuală și viitoare a sistemelor IT (ISO 38500), precum și evaluarea și gestionarea utilizării sistemelor IT în scopul monitorizarea utilizării acestora în cadrul firmei. De asemenea, el include strategia și politicile de utilizare a sistemelor IT în cadrul firmei constituind o componentă a strategiei generale a acesteia și a sistemului de guvernanță corporativă. Aspectele referitoare la managementul IT, le găsim în România, în cadrul firmelor multinaționale, al firmelor românești cotate la bursă și al instituțiilor financiare. Standardele internaționale aplicate în managementul IT sunt următoarele:

ISO/IEC 38500:2008: definește un cadru pentru managementul IT, referitor la aspectele etice, juridice și de reglementare, precum și utilizarea eficientă a IT în cadrul firmei

ISO/IEC 27001: care cuprinde cerințele pentru determinarea, implementarea, menținerea și îmbunătățirea sistemului de management al securității informației (SMSI). Se focalizează pe cele mai bune practici cuprinse în ISO/IEC 27002, rezultat din ISO/IEC 17799.

Numărul de certificări, pe plan international, ISO 27001 a crescut considerabil în ultimii ani, respectiv s-au triplat în perioada 2011-2014, fapt ce demonstrează importanța protecției datelor pentru dezvoltarea activităților firmelor și altor organizații. În acest context considerăm că implementarea bunelor practici de management a sistemelor informatice, ca și componentă importantă a sistemului de guvernanță corporativă, trebuie să constituie o prioritate pentru firmele inovatoare pentru a răspunde, în mod eficace și eficient unor nevoi și oportunități noi. Un studiu al MIT Center for Information Systems Research evidențiază că firmele care adoptă bune practici de management IT înregistrează venituri cu 20% mai mari decât cele ale concurenților lor(http://cisr.mit.edu/research/research-overview/classic-topics/it-governance/)

Potrivit studiului nostru, rezultă că sistemul de managementul securității informațiilor, potrivit respondenților la chestionar, este implementat pe baza aplicării standardelor internaționale (ISO 27001), doar în 28,57 % din firmele studiate. La o analiză mai detaliată putem observa că o pondere mult mai mare din firme se preocupă de elaborarea unor politici de securitate a informațiilor.

5.2.4.2. Factori care determină eficacitatea și performanțele sistemului de guvernanță corporativă

1. Rolul bunelor practici în asigurarea eficacității sistemului de guvernanță corporativă

Referitor la bunele practici de guvernanță corporativă, putem afirma că există premise favorabile pentru identificarea și îmbunătățirea implementării lor, cu efecte favorabile în îmbunătățirea eficacității sistemului de guvernanță corporativă a firmelor de afaceri din România. Această opinie este susținută de rezultatele studiului empiric privind sistemul de guvernanță corporativă (Partea A), respectiv de analiza factorilor care determină eficacitatea și performanțele sistemului de guvernanță corporativă. În urma prelucrării rezultatelor chestionarului (Anexa2 si 3), pe baza opiniei exprimată de respondenți, respectiv a evaluării cu ajutorul scorurilor, pe o scală de tip Likert de testare a acordului, de la 1 la 5, am analizat și formulat concluzii și recomandări, având în vedere următoarele aspecte:

A.Principiile guvernanței corporative

De modul de aplicare a principiile de guvernanță corporativă, respectiv de conformarea la codul de guvernanță al BVB depinde în mare măsură eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă a firmelor de afaceri din România. Pornind de la această constatare, pe baza aprecierilor (evaluărilor) respondenților la chestionar rezultă:

principiile guvernanței corporative sunt cunoscute și împărtășite de către membrii conducerii (membrii CA, managerii firmei), respondenții evaluând cu scorul de 4,21 acest aspect. De asemenea directorul general al firmei recunoaște public importanța guvernanței corporative, pe care o împărtășește cu ceilalți membri ai conducerii și cu angajații (4,14);

CA recunoaște importanța respectării principiilor de guvernanță corporativă în administrarea eficace și eficientă a firmelor, scor 3,89, cu specificarea faptului că firmele implementează în mod eficace aceste principii (3,46);

referitor la gradul de conformare, privind aplicarea prevederilor codului de guvernanță corporativă a BVB, respectiv a modului de implementare a principiilor guvernanței corporative, pe baza aprecierii respondenților, scorul obținut este de 3,71, ceea ce corespunde unui grad de conformare de 74,20 % considerat acceptabil.

B.Rolul Consiliului de Administrație

CA se află la intersecția dintre managementul firmei și proprietari, având rolul de a monitoriza managementul firmei, pentru a promova beneficii pentru acționari și toate celelalte părți interesate.

Identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă, este dificil de realizat întrucât există mai multe modele de guvernanță corporativă, ea depinde în mare măsură de încrederea investitorilor și a tuturor celorlalte părți interesate, determină guvernele să promoveze cooperarea și încrederea. De asemenea se cunoaște din experiența țărilor cu modele de guvernanță corporativă evoluate, că guvernanța corporativă este relativ în mare măsură autoreglementată.

Rolul CA în cadrul firmei se manifestă, așa cum confirmă și respondenții la chestionar, astfel:

îndrumarea strategică a organizației (4,17),

monitorizarea eficace și eficientă a managementului organizației (4,25);

asigurarea unui cadru eficace pentru realizarea obiectivelor tuturor părților interesate (3,78)(fig.5.3.)

În opinia respondenților la chestionar eficacitatea CA, în firmele care au făcut parte din eșantion, este evaluată, pe baza scorurilor medii, astfel:

are responsabilități clare și bine definite, (4,10);

criteriile de numire și revocare, respectiv procedura de numire, durata mandatului și numărul maxim de mandate, privind gradul de respectare a lor, ( 3,85);

referitor la structura CA, măsura în care se respectă cerințele cu privire la prezența membrilor ne-executivi și independenți, este evaluată cu un scor mediu de 3,86, ceea ce corespunde la un grad mediu de conformare de 77,40 %;

respectarea cerințelor privind structura CA, respectiv a comitetelor consultative ale acestuia, precum și procedurile de comunicare cu alte structuri (3,71);

comunicarea între CA și managementul firmei în ambele sensuri (3,36);

CA este receptiv la deciziile emise în cadrul firmei, (3,96).

CA stabilește agenda de lucru a membrilor săi și a comitetelor consultative, în scopul monitorizării domeniilor de bază din cadrul firmei (4,03);

CA și managementul firmei se preocupă pentru a identifica și implementa bunele practici de guvernanță corporativă (3,39);

relațiile dintre CA și colegiul director al firmei, sunt eficace și de cooperare (3,71),

managementul firmei asigură revizuirea politicilor și procedurilor pentru implementarea principiilor de guvernanță corporativă (3,85);

CA asigură informarea tuturor părților interesate (3,36);

accesul la informații a membrilor CA, este eficace (3,85);

membrii CA respectă cerințele de confidențialitate (3,73).

Așa cum rezultă din aceste evaluări, considerăm că punctele tari ale CA, care constituie premisele unei bune guvernanțe, respectiv care determină eficacitatea sistemului de guvernanță sunt: principiile guvernanței corporative sunt cunoscute și împărtășite de către membrii conducerii (membrii CA, managerii firmei) (4,21); CA are responsabilități clare și bine definite, (4,10). Problemele care trebuie să stea în atenția factorilor responsabili, pentru a îmbunătăți eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă sunt următoarele: asigurarea informării tuturor părților interesate de CA (3,36); preocuparea pentru a identifica și implementa bunele practici de guvernanță corporativă (3,39); îmbunătățirea relațiilor dintre CA și colegiul director al firmei (3,71); respectarea cerințelor de confidențialitate de către membrii CA (3,73); asigurarea unui cadru eficace pentru realizarea obiectivelor tuturor părților interesate (3,78)(Anexa 3)

B. Auditul în cadrul guvernanței corporative

Importanța auditului este cuprinsă în raportul Cartea Verde „Politica de audit: lecțiile crizei” elaborate de către Comisia Europeană la Bruxelles (2010) prin care se evidențiază nevoia urgentă de a asigura „robustețea auditului”, care este esențială pentru câștigarea încrederii investitorilor in piață, dar și pentru a asigura protecția lor. Cu această ocazie se subliniază, încă o data, importanța auditului extern, căruia i se atribuie o funcție socială, acesta furnizează o opinie asupra fidelității și corectitudinii situațiilor financiare ale organizațiilor/firmelor auditate. De asemenea se subliniază faptul că asigurarea independenței auditorilor este foarte importantă, fiind considerată „cheia de boltă” a mediului de audit.

Între respondenții la interviu 35,71 % se pronunță pentru un audit mai complex al proceselor de management în realizarea obiectivelor firmei, motivând faptul că marea majoritate a evaluărilor cerute de părțile interesate/stakeholderi (acționari și manageri în primul rând) se referă la dimensiunea financiară a afacerii, ca măsură a performanțelor organizației. Acest tip de evaluare, în opinia multor specialiști are ca dezavantaj orientarea mai slab[ pe aspectele sociale și de mediu. De asemenea se consideră că cele mai multe sisteme de evaluare, nu fac distincția clară între performanță și măsurarea performanței (Carton, Hofer, 2006). Chiar dacă rezultatele sunt foarte importante, suntem de părere că o evaluare obiectivă a managementului unei firme nu se poate realiza fără a lua în considerare: eficacitatea strategiei firmei, procesele realizate de manageri, respectiv acțiunile inițiate, metodele, tehnicile și instrumentele folosite, complexitatea proceselor etc, care fac parte din domeniul auditului de management..

Analiza efectuată ne permite să subliniem faptul că un aspect important al auditului în procesele de guvernanță corporativă trebuie să fie realizarea, în mod regulat a auditului de management, care trebuie să pornească de la corectitudinea strategiilor firmei, și de la modul de integrare a pricipiilor guvernanței corporative în strategiile de afaceri. In acest sens trbuie să ținem seama de impactul unui managementul slab și a unei guvernanțe corporative deficitare, fapt subliniat și cu ocazia Conferinței europene pe tema guvernanței corporative (8th European Corporate Governance Conference) de la Stockholm (2009), în care marea critică adusă funcției de audit se referea la faptul că aceasta nu a reușit să lupte eficace și eficient împotriva unei slabe guvernanțe corporative și împotriva unui management al riscurilor ineficace.

Barierele în folosirea auditului de management, în firmele care au făcut obiectul studiului, așa cum rezultă din opiniile respondenților la interviu sunt următoarele:

complexitatea proceselor de management (54,54%);

dificultăți în stabilirea de standarde (norme) pentru compararea rezultatelor efective (45,45%);

recomandarea unor măsuri eficace, raportate la realitățile/particularitățile firmei, pentru a diminua abaterile față de standard/norme (45,45%);

mulțimea de alternative diferite, pentru rezolvarea problemelor, cunoscând că studiile și literatura de specialitate oferă (recomandă) soluții și nu standarde (norme) pentru evaluarea proceselor de management, respectiv a rezultatelor acestora (63,53%)

experiență redusă în realizarea auditului de management, care trebuie să pună pe primul plan aspectele strategice și nu doar cele operaționale care fac obiectul la ora actuală la 72,72% din firmele a căror reprezentanți au fost intervievați.( fig 5.4.)

Existența Comitetului de Audit este semnalată, în 67,85% din firmele, care au făcut parte din eșantion. Dacă analizăm activitatea Comitetului de audit, sub aspect managerial putem să evidențiem următoarele aspecte, la care atașăm și scorurile aferente rezultate din evaluarea respondenților (Anexa 3), respectiv a participanților la sondajul efectuat pe bază de chestionar, putem desprinde următoarele concluzii:

existența, în firmele studiate a unui program de audit extern eficace și eficient, care respectă cerințele de informare (3,93);

comitetul de audit respectă cerințele de independență, respectiv existența membrilor independenți (3,75), de asemenea și cerințele de competență profesională (3,96);

cerințele de transparență sunt respectate de către Comitetul de audit (3,64), scor relativ redus datorită informării neadecvate mai ales a micilor acționari;

evaluarea performanței membrilor comitetului de audit, are un scor relativ redus (3,39), fapt ce poate pune în discuție rigoarea cu care se realizează procesul de evaluare și chiar și independența manifestată a auditorilor;

comitetul de audit asigură un sistem de control intern solid și eficace (3,71).

Așa cum prevede codul de guvernanță al BVB “Comitetul de Audit va monitoriza independenta si obiectivitatea auditorului financiar, in special prin monitorizarea rotatiei
partenerilor dedicati Emitentului, în firma de audit”. De asemenea alte coduri de guvernanță corporativă din UE, considerăm că ar fi utilă specificarea ca auditorul extern să confirme în scris comitetului de audit faptul că criteriile de independență necesare sunt îndeplinite și să examineze împreună cu membrii comitetului de audit riscurile potențiale care ar putea să afecteze această independență. O soluție eficace ar fi aceea a monitorizării acestei independențe de către structurile de conducere ale sistemului de guvernanță, care în cazukl Romîniei poate fi comitetul de audit sau Consiliul de Supraveghere.Legat de rolul auditului extern, codul BVB nu are precizări clare în acest sens. În opinia respondenților la interviu, se consideră că ar fi util ca auditorul extern să întocmească un raport prin care să-și exprime opinia asupra situațiilor financiare ale firmei, în atenția CA, prin care să prezinte principalele deficiențe constatate.

Referiror la auditul intern respondenții la interviu evidențiază faptul că importanța acordată funcției de audit intern nu se bucură de suficientă atenție (45,45% dintre respondenți), dar există și firme în care rolul și responsabilitățile auditului intern în guvernanța corporativă sunt foarte clar determinate (36,36%). Acestea includ o serie de elemente importante: precizarea rolului auditului intern, organizarea funcției de audit intern, poziția auditului intern în cadrul firmei. Chiar dacă codul de guvernanță al BVB nu conține precizări clare în acest sens, respondenții la interviu (27,27%) recomandă înființarea unei sudiviziuni organizatorice de audit intern care să supervizeze sistemul de control intern al firmei, care să includă raportarea financiară și să asigure o monitorizare independentă a operațiilor firmei, privind conformitatea lor la legislație și la normele interne.

Sistemul informațional

Potrivit sondajului realizat, firmele au o politică pentru securitatea informațiilor, bine definită și integrată cu celelalte politici care asigură o bună guvernanță corporativă, (scor 3,35), fapt confirmat și de opinia respondenților privind existența unui sistem informațional eficace, prin integrarea tehnologiilor informaționale în procesul decizional și de planificare, (3,60). Aceste scoruri relativ reduse, se explică prin faptul că doar 28,57% dintre participanții la interviu declară că firma lor a implementat un sistem de managementul securității informației, pe baza standardelor internaționale ISO 27001:2008, care se certifică.

Potrivit unui studiu CILEA (2013), la care a participat și CECCAR, cea mai mare creștere a certificatelor ISO/IEC 27001, dintre țările latine este în România, alături de Spania și Italia. Această evoluție a fost favorizată de Legea privind protecția datelor în Spania, iar în România, Instrucțiunea 2/2011 a CNVM privind auditul sistemelor informatice de către entități autorizate, reglementate și supravegheate de CNVM, care stabilește cerințele minime pentru certificarea, sistemele informatice pentru testare utilizate de firmele autorizate, reglementate și supravegheate de CNVM.(CILEA, CECCAR,2013)

Concluzii

Așa cum rezultă din studiul empiric, respectiv din informațiile furnizate de respondenți dar și din rapoartele întocmite și publicate, firmele care au făcut parte din eșantionul cercetat au o bună guvernanță corporativă, experiența lor poate fi folosită pentru întreg mediul de afaceri din România, în primul rând pentru firmele listate la bursa de valori dar și pentru cele nelistate. Argumentele pe care le putem aduce sunt următoarele, în acest sens:

experiență în domeniul afacerilor și promovarea unor modele de afaceri eficace și eficiente;

existența unui CA dominat de membri ne-executivi și independenți;

manageri bine pregătiți profesional și cu experiență;

orientare strategică a firmei;

existența unui comitet independent pentru nominalizarea managerilor firmei;

existența unui comitet de audit format din membrii independenți bine pregătiți profesional;

există respect pentru interesele și opiniile acționarilor și a celorlalte părți interesate;

o politică etică adecvată;

existența unui sistem informațional eficace;

recunoașterea publică de către membri CA și de către directorul general a importanței guvernanței corporative;

relațiile dintre CA și colegiul director (conducerea executivă a firmei) sunt eficace și de cooperare;

comportamentul etic al firmei este susținut de principii recunoscute și acceptate;

firmele, care au făcut obiectul cercetării au adoptat structuri, de guvernanță corporativă, clare și transparente pe care le-au făcut publice, în mod adecvat tuturor părților interesate:

structurile de guvernanță corporativă, adoptate de firme, sunt definite prin cod / Regulament de guvernanță corporativă, atât ca funcții cât și ca responsabilități și competențe.

toate firmele studiate, au întocmit și publicat Raportul anual, în care un capitol este dedicat guvernanței corporative, și în care se prezintă cele mai relevante aspecte, petrecute în anul financiar precedent, (în cazul nostru anul 2014). Pentru cazurile de neconformare totală sau parțială față de recomandările Codului BVB, firmele au dat explicații, mai mult sau mai puțin complete și bine argumentate, atât în rapoartele anuale, cât mai ales în declarația „aplici sau explici”.

un număr suficient, așa cum prevede codul BVB, din membrii CA, sunt independenți (60,78 %).

În opinia specialiștilor și a respondenților la chestionar, o bună guvernanță corporativă poate fi realizată indiferent de forma de organizare a firmei, în următoarele condiții:

asigurarea unui control eficace și adecvat: monitorizarea din partea CA sau a CS; monitorizarea directă a diferitelor dimensiuni ale afacerii; gestiune independentă a riscurilor, audit și conformitate;

personalul cheie să fie pregătit adecvat și corespunzător sarcinilor de la locului de muncă.

Pentru asigurarea unei bune guvernanțe corporative, trebuie ca firmele să aibă o structură de conducere adecvată și eficace, care să asigure:

elaborarea și implementarea unor strategii și politici adecvate și eficace de afaceri din partea organelor de conducere a firmei;

eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă pentru care optează firma;

politici de remunerare a administratorilor și a celorlalți participanți la conducerea firmei eficace;

monitorizarea, identificarea și rezolvarea problemelor de guvernanță corporativă și acțiuni corective prompte și eficace în cazurile de eșec.

5.3. Bune peactici de management a capitalului uman în guvernanța corporativă

5.3.1. Aspecte metodologice

Pentru studiul realizat în prezenta cercetare, privind bunele practici de capital uman în guvernanța corporativă , au oferit informații (au răspuns la chestionarul aplicat Partea B) 22 de firme din mediul de afaceri românesc listate la BVB, din care 11 au participat la interviu, firme considerate relevante sub aspectul eficacității sistemelor de guvernanță și al performanțelor în afaceri. La aceste informații s-au adăugat și alte informații disponibile pe paginile web ale firmelor, rapoarte anuale, codurile de etică și de conduită și alte informații voluntare, făcute publice de către firme. Studiul pune în evidență atât punctele comune în abordarea managementului capitalului uman, respectiv a practicilor de capital uman, cât și anumite aspecte specifice guvernanței corporative.

Grupul țintă vizează firmele din mediul de afaceri, din România, listate la bursă, cu rezultate bune în implementarea principiilor guvernanței corporative.

Pentru a analiza politicile și practicile de management al capitalului uman, pentru sustenabilitatea firmei, s-au avut în vedere opiniile din literatura de specialitate, dimensiunile organizației evaluate de indexurile de sustenabilitate DSJ, conținutul rapoartelor GRI (Global Reporting Initiative), opiniile participanților la studiu precum și rezultatele studiului efectuat la firmele din mediul de afaceri din România, cotate la BVB. Rezultatele studiului ne-au permis să identificăm acele practici de capital uman, care prin implementarea lor asigură o bună guvernanță corporativă pentru sustenabilitatea firmei.

În acest scop s-au avut în vedere următoarele aspectele:

relația dintre angajați și firmă;

sănătatea și securitatea muncii;

impactul activităților firmei asupra mediului natural;

relațiile firmei cu părțile interesate/stakeholderi atât cu cele interne cât și externe;

aspectele etice ale activităților firmei;

dezvoltarea angajaților (instruirea și perfecționarea);

atragerea și păstrarea talentelor.

Cercetarea a început cu definirea scopului și obiectivelor cercetării, pe baza studiului literaturii de specialitate și a rezultatelor unor studii în domeniu, la care s-a adăugat consultarea raportărilor firmelor pe cele trei dimensiuni: economic, social și de mediu, a rapoartelor anuale și curente în domeniul guvernanței corporative, precum și a informațiilor voluntare postate pe paginile Web a firmelor din mediul de afaceri din România. O bună guvernanță corporativă asigură oportunități de afaceri care să genereze beneficii economice, ecologice și sociale, prin:

managementul eficace al părților interesate/stakehoderilor: comunicare (dialog), permanentă implicare;

practici de afaceri responsabile: sub aspectul conformității, gestionării resurselor financiare, umane și materiale și îmbunătățirea performanțelor produselor și a sănătății și securității muncii.

După colectarea chestionarelor s-au prelucrat informațiile rezultate din chestionar și interviu, și a celor obținute din rapoartele publicate de firmă și informațiile voluntare voluntare publicate pe site-ul firmelor. În urma prelucrării și interpretării rezultatelor s-au formulat concluziile și au fost făcute recomandări și propuneri..

Pentru a avea relevanță, sub aspectul calității și credibilității informațiilor, s-au ales firme listate la bursă, care potrivit legii, codurilor de guvernanță și de etică, publică obligatoriu informații corecte sub formă de rapoarte anuale și trimestriale ale CA și rapoarte curente privind dimensiunea financiară, socială și de mediu, precum și alte informații voluntare cu scopul de a promova buna reputație (imagine) a firmei.

Buna guvernanță corporativă asigură integrarea preocupărilor firmelor atât sub aspect social cât și de protecție a mediului, în toate sistemele de management, inclusiv în cel de capital uman, în contextul strategiei generale

5.3.2. Rolul strategiilor de dezvoltare a capitalului uman pentru asigurarea unei bune guvernanțe corporative.

Pentru a promova politici și practici eficace și eficiente de guvernanță corporativă este nevoie de un management adecvat și eficace al capitalului uman.

Atât Strategia Lisabona cât și strategia Europa 2020, au ca obiectiv important asigurarea condițiilor pentru dezvoltarea forței de muncă bine pregătite, competitive și flexibile.

Dezvoltarea capitalului uman nu se poate realiza fără un sistem de educație cuprinzător și eficace. Obiectivele strategiei Lisobona, privind investițiile în cercetare – dezvoltare, inovare și de capital uman au fost atinse doar parțial. Între cauze cea mai importantă este nivelul productivității muncii în țările UE (Porumbăceanu 2009). Strategia Europa 2020 recunoaște importanța sistemului educațional pentru a crea o forță de muncă calificată, bine pregătită, ceea ce face ca managementul capitalului uman să beneficiaze de oportunități importante asigurate de dezvoltarea unei economii dinamice, bazate pe cunoaștere.

Managementul firmei, prin intermediul politicilor de capital uman, trebuie să se implice în programe de responsabilitate socială corporativă relevante, pentru realizarea unui dialog permanent și dezvoltarea de parteneriate cu părțile interesate/stakeholderii, pentru rezolvarea problemelor economice, sociale și de mediu. Trebuie de asemenea să se realizeze o colaborare cu instituțiile de învățământ pentru pregătirea forței de muncă, în scopul asigurării competențelor specifice.

UE, pentru facilitarea dezvoltării afacerilor, pune la dispoziție fonduri europene, care pot fi accesate de către firme, în condițiile în care acestea din urmă își vor certifica programele, pentru alinierea la normele impuse de UE (exemplu: certificarea prin SA 8000: 2008).

Între bunele practici pentru asigurarea bunei guvernanțe corporative, un loc important îl ocupă cele legate de managementul capitalului uman.

Firma trebuie să valorifice potențialul de capital uman, pentru a obține beneficiile așteptate ca urmare a investiției în acesta. Managementul capitalului uman trebuie să contribuie în mod eficace și eficient la îndeplinirea obiectivelor firmei, fapt ce impune o abordare strategică a acesteia, dar și o implicare mai bună în operaționalizarea lor. Nu putem concepe elaborarea și implementarea strategiilor de capital uman, fără politici și practici de gestionare a resurselor umane adecvate și eficace. Acestea pot fi exprimate în mod oficial, ca declarații generale referitoare la valorile organizației sau se pot aplica în domenii specifice de management al resursei umane (Armstrong, 2010). Cele mai bune practici, în domeniul capitalului uman se bazează pe îmbunătățirea performanțelor angajaților și pe valorificarea potențialului de talente.

Firmele, pentru a fi competitive, trebuie să-și reproiecteze modelele de afaceri pe baza unei guvernanțe corporative adecvate și eficace, pentru a adăuga valoare nouă împreună cu părțile interesate/stakeholderii prin: reproiectarea produselor, redefinirea conceptului de valoare nouă în lanțul valorii, elaborarea și implementarea unei strategii de capital uman ca și componentă a strategiei globale a firmei, crearea unor clustere împreună cu partenerii de afaceri și instituțiile de învățământ superior etc. Capitalul uman, bazat pe creșterea competitivității și inovației, este un element strategic major pentru obținerea avantajului competitive, fapt apreciat de respondenții la chestionar cu un scor mediu de 3,63 (Anexa 4), În acest sens, considerăm că o bună guvernanță corporativă asigură elaborarea unor politici privind resursele umane, iar sub aspect strategic de capital uman, printr-un management eficace care să determine acele comportamente și norme de conduită adecvate pentru angajații firmei, așa cum rezultă din studiul nostru.

Un fapt pozitiv este că la toate firmele din eșantion, strategia de afaceri include cei trei piloni ai sustenabilității: economic, social și de mediu, aspect apreciat cu un scor mediu de 4,37, de respondenții la chestionar. Referitor la politicile de capital uman, în majoritatea firmelor, așa cum rezultă din interviu, 72,72% din respondeți sunt de părere că acestea sunt exprimate oficial prin intermediul valorilor fundamentale, respectiv a principiilor fundamentale cunoscute și acceptate de angajații firmei și de către celelalte părți interesate/stakeholderi din interiorul organizației, fapt confirmat și de respondenții la chestionar (3,81).

Respondenții la chestionar, apreciază cu un scor mediu de 3,91, la care se adasugă 63,63 % din respondenții la interviu, sunt de părere că aplicarea celor mai bune practici de capital uman asigură o bună guvernanță corporativă concretizată în îmbunătățirea performanțelor angajaților. În opinia participanților la interviu (54,54 %), acestea determină și îmbunătățirea relațiilor cu părțile interesate/stakeholderi atât a celor din interiorul firmei cât și din exterior. În acest sens putem arăta că există numeroase studii, care au constatat că există numeroase practici de capital uman care influențează pozitiv profitabilitatea și performanțele firmei (Wright et al, 2003).

Întrucât firmele se confruntă cu un mediu extern tot mai incert, ele trebuie să depună eforturi pentru asigurarea avantajului competitiv, nu doar pe plan economic sub aspectul performanțelor financiare, ci și pe plan social și de protecție a mediului natural. (Porter, Kramer, 2006).

Firmele de succes, recunoscute ca fiind sustenabile, au elaborat și implementat atât strategii organizaționale și de afaceri, prin includerea celor trei „piloni” ai sustenabilității, cât și strategii de capital uman.

Indexul DJS prevede între criteriile sale de evaluare a sustenabilității firmelor: guvernanța corporativă, managementul riscului și codurile de conduită alături de raportările de mediu, dezvoltarea capitalului uman, atragerea și păstrarea talentelor și raportările sociale.

Pentru dimensiunea economică, respectiv pentru obținerea performanței economice, potrivit GRI, criteriile cuprinse în Indexul DJS, cele mai relevante pentru cercetarea noastră sunt:

Guvernanța corporativă: structura de conducere; responsabilitățile Consiliului de Administrație (CA), Consiliului de Supraveghere (CS) și comitetelor consultative, sistemele de raportare, politicile privind guvernanța corporativă, remunerarea membrilor CA, CS și comitete, conflictele de interese legate de audit;

Managementul riscului și al crizelor legate de capitalul uman;

Coduri de etică / conduită;

Alte cerințe specifice mediului de afaceri: managementul relațiilor cu clienții, managementul inovării etc.

Pentru dimensiunea de mediu potrivit indexului DJS nu s-a luat în considerare evaluarea impactului activităților firmei asupra mediului, datorită informațiilor incomplete sau a lipsei acestora la firmele studiate, motiv pentru care ne-am oprit asupra sistemului de raportare a informațiilor de mediu.

Dacă avem în vedere dimensiunea socială aspectele cele mai relevante, pentru studiul nostru sunt următoarele:

Dezvoltarea capitalului uman: instruirea angajaților, indicatori de măsurare a performanțelor capitalului uman;

Managementul talentelor: atragerea și păstrarea talentelor;

Raportările sociale.

Alte indexuri includ la dimensiunea socială, aspecte privind: guvernanța corporativă, adoptarea codurilor de etică și de conduită, politicile de asigurare a sănătății, măsurarea performanțelor angajaților, dezvoltarea și instruirea angajaților; satisfacția angajaților; acțiuni filantropice.

Bunele practici de managementul capitalului uman asigură nu doar obținerea de performanțe economice ci și de performanțe în domeniul social și de protecție a mediului.

Nu se poate vorbi de o bună guvernanță corporativă fără angajați competenți, care să se implice activ pentru crearea de valoare și fără încrederea investitorilor. Între responsabilitățile cele mai importante asumate de firme, față de angajații lor, sunt (fig 5.5):

criterii corecte de selecție 3,45;

salarii echitabile 3,40;

sănătatea și siguranța angajaților la locul de muncă 3,77;

condiții bune la locul de muncă 3,82;

respectul față de diversitatea forței de muncă 3,50;

asigurarea competențelor generale și specifice ale modelului de afaceri dezvoltat de firme 3,72.

Bunele practici de managementul capitalului uman, care asigură o bună guvernanță corporativă pentru sustenabilitatea firmei, în opinia noastră, susținută de rapoartele de sustenabilitate a firmelor de succes, și de către participanții la interviu se referă la:

evaluarea relațiilor firmei cu părțile interesate

comportamentul etic al organizației

evaluarea impactului activităților firmei asupra mediului natural.

Dacă ținem seama și de relațiile firmei cu părțile interesate/stakeholderi, aceste aspecte sunt evaluate ținând seama de: politicile adoptate, eficacitatea managementului, raportarea informațiilor etc. Pentru a fi incluse în clasamente de competitivitate, firmele trebuie să facă dovada existenței unui cod de etică sau de conduită în afaceri, a unor politici de respectare a sănătății și securității muncii, a interesului pentru dezvoltarea angajaților și pentru o relație corectă cu proprii angajați.

Dacă ne referim la Indexul sustenabilității DSJ, criteriile de evaluare a sustenabilității firmei se referă la dimensiunea economică, mediul natural și mediul social. Aspectele pe care le avem în vedere, referitor la bunele practici de managementul capitalului uman, care să asigure performanța și sustenabilitatea firmei pe cele trei dimensiuni sunt următoarele (tabel 5.1).

Tabel 5.1 Bunele practici de managementul capitalului uman pe cele trei dimensiuni ale sustenabilității

Sursa: GRI (Global Reporting Inițiative)

Indexul DSJ, așa cum rezultă din tabelului 5.1 prevede între criteriile sale de evaluare a sustenabilității firmelor: guvernanța corporativă, managementul riscului și codurile de conduită, alături de raportările de mediu, dezvoltarea capitalului uman, atragerea și păstrarea talentelor și raportările sociale.

Rezultatele pe care firmele de succes le fac publice, privind implicarea lor în asigurarea unei bune guvernanțe corporative pentru sustenabilitate, așa cum rezultă și din studiul nostru, se referă la:

îmbunătățirea performanțelor produselor;

diminuarea impactului factorilor de mediu;

managementul deșeurilor și ambalajelor,

materii prime sustenabile;

acțiuni pentru îmbunătățirea relației cu clienții și comunitatea;

îmbunătățirea sănătății oamenilor;

utilizarea rațională a apei în toate activitățile (de bază și administrative);

reducerea accidentelor în muncă.

Performanțele în domeniul social și de mediu, potrivit rapoartelor de sustenabilitate și a participanților la interviu se referă la : domeniul de eco-eficiență; politica de mediu; raportarea socială și de mediu; sănătatea angajaților și a membrilor comunității; reducerea impactului activităților firmei asupra mediului etc.(Index DSJ)

Atât teoria cât și practicile în domeniu, demonstrează că strategia de sustenabilitate trebuie să se bazeze pe: practici de afaceri responsabile, pe managementul riscului și pe capacitatea de inovare a firmei care vizează atât dimensiunea economică cât și pe cea ecologică (de mediu) și socială.

5.3.3. Exemple de bune practici de capital uman în guvernanța corporativă

Între bunele practici de managementul capitalului uman, care asigură sustenabilitatea, și pe care le-am luat în considerare în studiul nostru ( Anexa.1-Partea B), cele mai importante se referă la următoarele aspecte : orientarea strategică; etica în afaceri; managementul talentelor; instruire și dezvoltarea (crearea de competențe); promovarea unui sistem de valori; sănătatea și siguranță în muncă; criterii adecvate și corecte de recrutare si selecție a angajaților;

Din studiul empiric, rezultă că evaluarea principalilor indicatori de performanță legați de capitalul uman pe care îi folosesc firmele studiate, în opinia respondenților la chestionar, sunt următorii (fig.5.6.):

reducerea numărului de accidente de muncă (3,68);

îmbunătățirea sănătății, prin reducerea îmbolnăvirilor profesionale (3,54);

reducerea consumului de resurse la locul de muncă (3,90);

reducerea risipei de resurse la locul de muncă ( 3,7);

creșterea cantității de materiale consumabile în birouri din surse sustenabile (3,00);

ponderea angajaților cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată (3,95);

ponderea femeilor în management (3,13);

.număr mediu de ore de instruire pe angajat ( 3,63);

ponderea angajaților cu dizabilități (2,86);

ponderea promovării din interiorul organizației (3,40);

îmbunătățirea condițiilor de lucru, sănătate, echilibru, între viața profesională și viața personală (3,50).

5.2.3.1.Orientarea strategică

Nu putem concepe elaborarea și implementarea unei strategii eficace și eficiente a unui organizații, fără a avea strategii adecvate de managementul capitalului uman, având în vedere rolului capitalului uman, ca și componentă a capitalului intelectual, în asigurarea avantajului competitiv. Așa cum rezultă din chestionar, strategia de capital uman are la bază cerințele bunei guvernanțe corporative și a sustenabilității în toate activitățile specifice resurselor umane din firmă

De asemenea trebuie să arătăm că există o largă susținere referitor la importanța capitalului uman, ca factor strategic pentru succesul firmei pe termen lung, fapt confirmat de respondenții la chestionar, cu scorul de 3,68, care susțin faptul că strategia de capital uman este o component importantă a strategiei globale a firmei, ținând seama că pentru a promova politici și practici eficace și eficiente de guvernanță corporativă, este nevoie de un management adecvat și eficace al capitalului uman, respectiv de o strategie de capital uman adecvată, văzută ca parte a strategiei firmei. Strategia de capital uman, asigură elaborarea și operaționalizarea politicilor și practicilor de resurse umane, ca suport important pentru o bună guvernanță corporativă și pentru sustenabilitatea firmei și siguranței muncii, preocupare pentru dezvoltarea angajaților și prezentarea dovezilor pentru o bună relație cu angajații, ținând seama că strategia de capital uman, potrivit studiului nostru, se bazează pe un sistem de valori, principii fundamentale, cum sunt satisfacția clienților și grijă față de angajați ( 3,91).

Managementul capitalului uman, în firmele care au făcut obiectul studiului, contribuie în mod eficace și eficient la îndeplinirea obiectivelor firmei (4,13), de asemenea, asigură identificarea și implementarea unor practici de capital uman eficace (3,40), cunoscând că acestea au un impact pozitiv asupra profitabilității și performanțelor în firme, aspect confirmat în studiul nostru, cu scorul de 3,95. Bunele practici de managementul capitalului uman, asigură de asemenea o bună guvernanță corporativă pentru sustenabilitatea firmei (3,72). Între practicile de managementul capitalului uman, adoptate de firme, care sunt compatibile cu strategia firmei, cele mai bine cotate sunt cele care asigură performanța și sustenabilitatea firmei pe cele trei dimensiuni. Acestea sunt următoarele: dezvoltarea capitalului uman (3,90), adoptarea unui comportament etic atât la nivel individual (al angajaților), cât și la nivel de grup și organizație (3,95).

Între obiectivele principale ale strategiei de capital uman, la firmele care au făcut obiectul studiului, sunt și integrarea principiilor unei bune guvernanțe corporative în managementul capitalului uman ( 3,77).(Anexa 4)

În acest context mulți autori au evidențiat în studiile lor, faptul că strategiile, politicile și practicile de capital uman, ca parte integrantă a strategiei firmei, determină în mare măsură performanțele acesteia pe termen mediu și lung. (Armstrong, 2001). Așa cum rezultă și din studiul nostrum, managementul capitalului uman asigură performanțele organizației pe termen lung, atât pe plan economic, cât și pe plan social și de mediu, respectiv a sustenabilității firmei (3,77).

Există studii care evidențiază impactul bunelor practici în domeniul capitalului uman asupra cifrei de afaceri și profitabilității, și faptul că acestea stimulează creșterea gradului de implicare a angajaților.. De asemenea există multe lucrări de specialitate, care consideră capitalul uman drept un element strategic major pentru obținerea avantajului competitiv, pe baza creșterii competitivității și promovării inovației. (Guthrie, 2001)

Aplicarea principiilor de guvernanță corporativă, impune asumarea responsabilității sociale a firmei și îmbunătățirea relației cu angajații prin crearea și dezvoltarea de parteneriate eficace cu aceștia. În acest sens evidențiem preocupările firmelor, care au făcut obiectul studiului, pentru:

asigurarea unor condiții de muncă la standarde internaționale (3,40);

practici corecte de angajare (3,50);

îmbunătățirea și revizuirea periodică în domeniul sănătății și securității muncii (3,77)

formare profesională (3,86). (fig.5.7.)

Strategia de capital uman are la bază cerințele bunei guvernanțe corporative și a sustenabilității în toate activitățile firmei (3,72), prin promovarea unor programe de dezvoltare a angajaților (instruire și perfecționare) și prin stimularea performanței angajaților.

5.3.3.2. Managementul talentelor

Un aspect important al strategiilor și politicilor de capital uman, în domeniul guvernanței corporative este legat de managementul talentelor.

Firmele din mediul de afaceri care au făcut obiectul studiului, care aplică cu succes principiile guvernanței corporative, în opinia respondenților la chestionar, au un management al talentelor adecvat și eficace (3,40). Dacă ținem seama și de interviu, 72,72% din respondenți sunt de părere că firmele din mediul de afaceri românesc, trebuie să depună eforturi pentru atragerea și păstrarea angajaților talentați prin asigurarea unui climat organizațional bazat pe încredere și pe stimularea performanței, care să le asigure competențele generale și specifice ale afacerii. De asemenea nu trebuie neglijat nici sistemul de motivare și de recrutare și selecție, care trebuie să se bazeze pe criterii și practici corecte privind remunerarea, recrutarea și selecția angajaților.

Îmbunătățirea managementului talentelor, potrivit respondenților la chestionar, se realizează prin (fig 5.8.):

elaborarea și implementarea strategiei de recrutare și selecție pe baza unor criterii adecvate și corecte (3,95);

îmbunătățirea proceselor (sistemului) de retenție (3,86);

îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor (3,45);

creșterea gradului de implicare a angajaților (3,63);

creșterea nivelului de competențe prin elaborarea și implementarea unor programe de formare și dezvoltare a angajaților (3,77).

Un aspect pozitiv se referă la faptul că firmele investesc mult în tineri, pe care îi integrează prin programe de formare și instruire, cu scopul de a valorifica potențialul angajaților (3,90), și se preocupă să implementeze programe de instruire și formare profesională pentru a motiva angajații și pentru a mări angajamentul acestora și a dezvolta talentele (3,45).

Responsabilitatea față de angajați, în opinia respondenților la chestionar(fig. 5.9), determină managementul firmelor să se preocupe permanent pentru:

îmbunătățirea condițiilor de muncă (3,54);

reducerea accidentelor și îmbolnăvirilor profesionale (3,36);

folosirea în birouri a materiilor prime sustenabile (3,09);

dezvoltarea unui comportament etic al angajaților (3,90);

promovarea respectului față de angajați și drepturile lor (3,86);

promovarea unui leadership ferm și avizat (3,63);

perfecționarea comunicării organizaționale (3,82).(Anexa 4).

5.3.3.3.Comportament etic

Nu este de conceput o bună guvernanță corporativă, care în esență se bazează pe asigurarea încrederii între firmă și părțile interesate (stakeholderi), fără un sistem de valori, principii fundamentale recunoscute și acceptate de câtre toți cei implicați în afacere, respectiv fără un comportament etic care să le pună în valoare. Lipsa principiilor etice, respectiv a codului etic sau de conduită în managementul afacerilor, se manifestă printr-o slabă guvernanță corporativă, fapt ce explică multe din eșecurilor unor firme bine cotate în mediul de afaceri, la nivel mondial (exemplu Enron, Parmalat etc).

Dacă privim rapoartele firmelor, care au făcut obiectul studiului, respectiv codurile de etică și conduită în afaceri, vom găsi o serie de valori fundamentale, principii care stau la baza afacerii firmelor din mediul de afaceri cum sunt: integritate, respect, responsabilitate, leadership, integritate, flexibilitate și eficiență, grijă față de clienți, optimism, abordarea provocărilor cu energie, entuziasm, idei noi, grija față de angajați, dedicare în muncă etc.

Cultura organizațională se bazează pe aceste valori fundamentale ale firmelor, fiind influențată de guvernanța corporativă care cuprinde aspecte pentru cele trei dimensiuni ale afacerii (economic, social, de mediu).

Codurile de etică și conduită în afaceri s-au concentrat pe programe de instruire, cu scopul de a ajuta angajații să implementeze în mod eficace și eficient principiile cuprinse în acestea. Comportamentul etic al firmelor este susținut de principiile care servesc ca linii directoare în toată activitatea acestora, respectiv în toate activitățile afacerii. Aceste două tipuri de coduri tind să reflecte comportamentul standard pe care firmele doresc să-l transmită angajaților lor (vezi Capit…..). Studiul pune în evidență faptul că toate firmele, care au făcut parte din eșantion au coduri de etică sau conduită în afaceri, iar ele sunt disponibile tuturor .membrilor organizației și celorlalte părți interesate

Valorile fundamentale, ale firmei și obiectivele strategice ale organizației, potrivit respondenților la chestionar sunt cunoscute și acceptate de către acționarii și angajații firmei și de celelalte părți interesate/stakeholderi (3,72). De asemenea firmele asigură un comportament etic atât la nivel individual (al angajaților), cât și la nivel de grup și organizație, evaluat la un scor bun de 3,95.

Așa cum a rezulat și din interviu, managementul firmei trebuie să se angajeze pentru respectarea valorilor de responsabilitate și transparență, alături de comportamentul etic, fără de care nu putem vorbi de o bună guvernanță corporativă, aspect susținut de 72,72% .

5.3.3.4. Aspecte sociale și de mediu în managementul capitalului uman

Așa cum rezultă din studiul empiric, aplicarea principiilor de guvernanță corporativă, impune asumarea responsabilității sociale a firmei și îmbunătățirea relației cu angajații și cu toate celelalte părți interesate/stakeholderi din interiorul organizației (3,63), fapt ce determină managementul firmei, prin intermediul politicilor de capital uman, să se implice în programe de responsabilitate socială corporative relevante (3,95), în scopul realizării unui dialog permanent și dezvoltării de parteneriate eficace cu părțile interesate/stakeholderii, precum și pentru rezolvarea problemelor specifice din domeniul economic, social și de mediu.

La întrebarea “Care din programele de RSC au fost implementate în firmă ?”, respondenții au făcut referire și au evaluat următoarele programe sociale (fig.5.10.) acordând următoarele scoruri:

îmbunătățirea calității vieții angajaților (3,38);

protecția mediului (3,27);

acțiuni caritabile în comunitate (3,05);

practicile de afaceri responsabile social (3,13);

sprijinirea unor cauze sociale (3,18);

donații (3,54);

voluntariatul (3,18);

participare la acțiuni sociale privind promovarea unei cauze (3,32).

Constatăm că cele mai cunoscute programe de RSC, în firmele care au făcut obiectul studiului, sunt cele feferitoare la donații (3,54), îmbunătățirea calității vieții angajaților (3,38) și participare la acțiuni sociale pentru promovarea unei cauze (3,32), fiind clasate înaintea protecției mediului (3,27), practicilor de afaceri responsabile social (3,13), acțiunilor caritabile (3,05) și voluntariatului (3,18) cotate mai slab.(Anexa 4).

Modul de implementare a programelor de RSC și eficacitatea lor, caracterizează un angajament efectiv relativ mai redus, al firmei față de părțile interesate(3,63) , cunoscând că studiul empiric evidențiază faptul că implementarea acestor programe este mai slab cunoscută de către angajați și celelalte părți interesate (stakehoderi), scor 3,32. Desigur că aceste aspecte trebuie să determine managementul firmelor să se orienteze mai activ către nevoile tuturor categoriilor de părți interesate/stakeholderi pe baza unui comportament etic.

Programele RSC, dacă sunt realizate în mod adecvat, au ca efect creșterea eficacității guvernanței corporative și a sustenabilității firmelor din mediul de afaceri. De asemenea acestea contribuie la îmbunătățirea relațiilor cu părțile interesate (stakeholderi) și la creșterea performanței sociale a firmei.

Promovarea bunei guvernanțe corporative responsabilă social, care include toate cerințele (interesele) părților interesate/stakeholderilor în procesele de management al firmei, este cotată cu un scor de 3,45. De asemenea firmele integrează și implică părțile interesate/stakeholderii în programele de responsabilitate social (3,54). Firmele care aplică și promovează o guvernanță corporativă responsabilă social trebuie să includă toate cerințele (interesele) părților interesate/stakeholderilor în procesele de management al acestora. În studiul nostru scorul mediu de 3,45, se datorează faptului că firma implică mai mult părțile interesate primare, în care pe primul plan sunt acționarii, clienții și managerii.

Așa cum rezultă și din interviu firmele din mediul de afaceri, în scopul creșterii performanțelor economice, sociale și de mediu, potrivit respondenților, depun eforturi pentru a :

oferi siguranță angajaților prin locuri de muncă stabile (72,72%) ;

promova respectul față de angajați (81,81%);

susține diversitatea socio-culturală a forței de muncă, prin creșterea numărului de angajați de sex feminine (45,45%);

face eforturi pentru îmbunătățirea securității și sănătății muncii (63,63%);

promova o cultură a comunicării deschise (63,63%). (fig.5.11).

Proiectele în care s-au implicat firmele cu o bună guvernanță corporativă, ăn opinia respondenților la interviu se referă la: crearea unor produse cu impact social pozitiv de mediu (54,54%); îmbunătățirea calității produselor (81,81%); îmbunătățirea nivelului serviciului către clienți (72,72%); asigurarea sănătății și securității muncii (54,54%); protecția mediului (36,36%).

Inițiativele promovate de firme, pentru îmbunătățirea performanțelor sociale și de mediu, ca și criterii de sustenabilitate, cu scorurile aferente, se referă, la: economisirea resurselor deficitare (3,95); managementul deșeurilor (3,27); îmbunătățirea sănătății și securității muncii (3,59); prevenirea accidentelor (3,77); promovarea programelor de responsabilitate socială (3,40).(fig.5.12.).

O firmă de succes nu se raportează doar la rezultatele financiare, respectiv la profit ci și la responsabilitatea socială și de mediu, care trebuie să fie în echilibru. Ele își propun nu doar să fie responsabile sub aspect social ci și să se preocupe pentru îmbunătățirea relației cu părțile interesate/stakeholderi. Ele caută să impună standarde pe întregul lanț al valorii, respectiv pentru furnizori și distribuitori.

Politicile de capital uman au la bază: condiții bune de muncă la standarde internaționale; egalitatea de șanse la angajare; politici de formare profesională active.

Programele în domeniul capitalului uman promovează o atitudine responsabilă a angajaților față de mediu, care se încurajeze: economisirea energiei, (4,09); economisirea apei (3,72); gestionarea deșeurilor(3,33); economisirea hârtiei (3,68).(fig.5.13.)

Referitor la informarea angajaților în legătură cu valorile fundamentale ale firmei și cu programele sociale și de mediu, în care aceasta este implicată, respondenții evaluează acest aspect cu un scor mediu de 3,18, ceea ce inseamnă că firmele care au făcut obiectul studiului nu au programe consistente în acest domeniu. Acest lucru se poate observa și în rapoartele anuale ale firmelor, și în informațiile voluntare pe care le oferă, respectiv în oferirea unor informații generale, fără a face apel la indicatorii prevăzuți în indexurile de sustenabilitate. Doar 36,36 % din rapoartele firmelor care au constituit eșantionul cercetării, cuprind în rapoartele lor anuale indicatori care fac referire la performanțele sociale și de mediu. Cu toate acestea firmele sunt conștiente de importanța programelor/preocupărilor sale pe probleme sociale și de mediu pentru a-și asigura o imagine mai bună, reflectată în scorul mediu rezultat din aprecierile respondenților la chestionar, de 3,72. Ele nu sunt doar surse de imagine bună ci și oportunități pentru afaceri, respectiv pentru o profitabilitate mai bună, sau creșterea veniturilor.

Pentru a asigura implementarea bunelor practici de managementul capitalului uman, conducerea firmei, în opinia respondenților la chestionar, trebuie să promoveze (fig.5.14):

politici de remunerare adecvate și echitabile (3,82);

criterii corecte de selecție a angajaților (3,63);

asigurarea egalității de șanse în procesul de angajare (3,31;

asigurarea oportunităților de dezvoltare (instruire, perfecționare) a angajaților, de la toate nivelurile organizației, pentru dezvoltarea competențelor generale și specifice ale afacerii (3,77);

asigurarea sănătății și securității muncii (condiții de muncă la standarde internaționale, reducerea accidentelor de muncă și a cauzelor de îmbolnăvire profesională (3,50 );

aplicarea unor sisteme de motivare eficace, care să țină seama nu doar de obiectivele economice ci și de cele sociale și de mediu (3,22).

1. Aspecte sociale în managementul capitalului uman

Firmele din mediul de afaceri se confruntă tot mai mult cu presiuni din partea părților interesate/stakeholderi, care le determină să-și asume responsabilitatea privind impactul activităților și proceselor ei asupra mediului natural. Există multe argumente care susțin rolul bunelor practici de guvernanță corporativă asupra sustenabilității și performanțelor economice ale firmelor. În acest sens putem arăta că există o serie de indicatori, legați de necesitatea asigurării sustenabilității în scopul dezvoltării durabile, cum este de exemplu Human Development Index (HDI), care se referă la aspecte legate de etica afacerilor. Porter și Kramer susțin necesitatea facilitării accesului la educație, pentru corelarea nevoilor firmelor, din mediul de afaceri, cu piața educațională (Porter, Kramer, 2001). Dacă ne referim la dimensiunea socială a organizației, trebuie să ținem seama de faptul că tot mai multe firme dezvoltă programe de responsabilitate socială corporativă.

Între factorii cei mai importanți care determină eficacitatea socială a unei firme sunt:

politicile sociale care integrează valorile și scopurile firmelor;

programele sociale, care cuprind măsurile ce trebuie luate pentru implementarea politicilor sociale ale firmelor;

impactul social, respectiv evaluarea efectelor pe care le realizează firma în urma implementării programelor ei. (Wood, 1991).

Aspectele cele mai importante, care privesc dimensiunea socială a firmelor din mediul de afaceri din România, listate la BVB, în opinia respondenților la chestionar sunt următoarele: asigurarea/îmbunătățirea sănătății și securității muncii (4,31); dobândirea de competențe prin educație (4,08), instruire (4,18) și experiențe (3,91).

Îmbunătățirea sănătății angajaților și reducerea numărul de accidente la locul de muncă

Îmbunătățirea sănătății angajaților și reducerea numărul de accidente la locul de muncă reprezintă obiective importante, nu doar în firmele investigate din România, ci în toate firmele din țările UE. Potrivit organizației Internaționale a Muncii, peste 160.000 de persoane mor anual din cauza bolilor profesionale, iar numărul zilelor de concediu pe care le suportă firmele depășesc anual 150 de milioane zile active de lucru, din cauza accidentelor de muncă (OIM, 2013). Aceasta demonstrează importanța abordării dimensiunii sociale atât pentru angajați cât și pentru alte părți interesate, atât din motive de performanță economică cât și etică.

Pentru a asigura implementarea bunelor practici de managementul capitalului uman, conducerea firmei, în opinia respondenților la chestionar, trebuie să promoveze asigurarea sănătății și securității muncii, respectiv oferirea de condiții de muncă la standarde internaționale, reducerea accidentelor de muncă și a cauzelor de îmbolnăvire profesională (3,50). De asemenea între dovezile angajamentului social al firmelor studiate, asigurarea unui mediu de lucru care să stimuleze performanța și să creeze condiții pentru desfășurarea muncii în siguranță (3,63) și preocupare permanentă pentru sănătatea angajaților (3,40), ocupă un loc important

Instruirea

În literatura de specialitate găsim numeroase opinii alături de rezultatele unor studii, care susțin importanța și rolul instruirii asupra performanțelor economice și sociale ale firmei. Instruirea pentru dobândirea de noi competențe și pentru asigurarea flexibilității și adaptării angajaților, atât sub aspect economic cât și social și de mediu este un obiectiv important al Strategiei Europa – 2020, care pervade crearea unei forțe de muncă flexibile, bine instruite.(Comisia Europeană, 2014). Acest lucru demonstrează necesitatea dezvoltării de programe de instruire pentru pregătirea angajaților, de către firmele din mediul de afaceri, și implicarea lor activă în pregătirea viitorilor specialiști prin colaborarea cu mediul educațional, cu efecte în creșterea performanțelor economice, sociale și de mediu, respectiv a dezvoltării durabile. (Anexa 4)

O altă dovadă a angajamentului social al firmelor studiate se referă la angajamentul social al acestora pentru asigurarea de oportunități egale pentru toți membrii organizației, de acces la formare profesională și de avansare în carieră, scor mediu 3,54. Cele mai multe programe de instruire (fig 5.15.), au urmărit:

dobândirea competențelor generale și specifice ale afacerii ( 4,22);

conștientizarea implicării (angajamentului) tuturor angajaților pentru asigurarea competitivității firmelor pe piață (3,91);

familiarizarea angajaților cu conceptele de „sustenabilitate” și „dezvoltare durabilă”; (3,21);

managementul performanței și a talentelor (4,07);

managementul calității totale (4,13);

implicarea pentru implementarea programelor de responsabilitate socială corporativă; (3,45);

managementul părților interesate (stakeholderi), pentru implicarea în parteneriate cu acestea. 3,18);

Prin programele de formare și instruire firmele își propun să motiveze angajații pentru a asigura performanța, implicarea în muncă și dezvoltarea talentelor. De asemenea 53,63 % din respondenții la interviu afirmă ca organizațiile lor au preocupări în direcția integrării angajaților prin programe de formare profesională (exemplu, instruire pentru pentru metode și practici de vânzare), cu efecte în:

îmbunătățirea implicării angajaților în asigurarea performanțelor organizației;

oferirea de sprijin angajaților pentru reducerea rezistenței la schimbare;

dezvoltarea capitalului uman;

motivarea angajaților;

oferirea de suport pentru promovarea strategiilor organizației în rândul angajaților.

În firmele care au structuri organizatorice care se ocupă de capitalul uman, respectiv de resursele umane, acestea colaborează pentru integrarea aspectelor de capital uman și a celor de guvernanță corporativă care privesc relațiile cu părțile interesate în programele de instruire internă pentru angajații din diverse departamente și funcții ale firmei. Un obiectiv principal al instruirii privește asigurarea conștientizării și a legăturii dintre produs/marcă, reputație și responsabilitate socială, alături de respectarea valorilor fundamentale ale firmei, a viziunii și misiunii firmei. Beneficiile interne ale instruirii se referă la: conștientizarea ridicată a angajaților, promovarea unei înțelegeri a strategiei de responsabilitate social corporativă a firmei și a identificării riscurilor, rezolvarea problemelor și valorificarea oportunităților în întreaga firmă.

Studiul empiric, pune în evidență conținutul și evaluarea programelor de dezvoltare a personalului, în firmele din eșantion, după cum urmează (fig.5.16):

implicarea angajaților pentru performanța firmei (4,04);

dezvoltarea capitalului uman (3,72);

promovarea strategiei în rândul angajaților ( 3,45);

practici responsabile de protecție a mediului (3,40);

instruire pe teme de sustenabilitate (3,40);

dezvoltarea leadershipului (3,68);

dezvoltarea competențelor (3,82;

sănătatea și siguranța muncii (3,64);

legislație, dezvoltarea competențelor de comunicare (3,63);

învățarea la locul de muncă (coaching, feedback) (3,54);

dezvoltarea competențelor – feedback corect și onest (3,50).

C. Eliminarea oricăror forme de discriminare și promovarea egalității în drepturi și a diversității socio-culturale.

Referitor la eliminarea oricăror forme de discriminare, respondenții la chestionar evaluează aspectele privind diversitatea socio-culturală astfel:

creșterea numărului femeilor în posturile de manageri cu un scor mediu de( 2,91);

creșterea preocupărilor pentru angajarea persoanelor cu dizabilități (3,18);

asigurarea de oportunități egale pentru toți, de formare profesională și de avansare în carieră (3,54);

încurajarea dialogului social (3,09);

ponderea angajaților cu dizabilități, în total angajați este considerată ca indicator de performanță, în managementul capitalul uman, care este un suport important în asigurarea eficacității guvernanței corporative (2,86);

asigurarea egalității de șanse în procesul de angajare (3,31).

Chiar dacă tot mai multe firme de succes, din mediul de faceri, au introdus în politicile lor de capital uman și în programele de RSC, obiective care se referă la măsuri non-discriminatorii, rezultatele nu sunt foarte semnificative.

C.Voluntariatul

Voluntariatul are un rol important în încurajarea angajaților pentru a sprijini în mod voluntar comunitatea. Este o practică care rezultă din obiectivul strategic al firmei, care are rolul de a crea un mediu favorabil care să stimuleze îmbunătățirea comportamentului angajaților, în calitatea lor de „buni cetățeni”. Programele de voluntariat contribuie la îmbunătățirea eficacității comunicării și la cooperare mai bună la lucrul în echipă. Studiul empiric evidențiază rolul scăzut al acțiunilor de voluntariat în cadrul programelor de RSC implementate în firme (3,18)

Elaborarea și implementarea cu succes a strategiilor și politicilor de capital uman, impune firmelor din mediul de afaceri să asigure identificarea și implementarea bunelor practici în domeniul social și corelarea lor cu obiectivele strategice din domeniul economic și de mediu.

Dovada angajamentului social al firmelor din mediul de afaceri care au făcut obiectul cercetării, potrivit studiului empiric (fig. 5.17.), se concretizează în următoarele inițiative:

elaborarea de programe de integrare profesională (3,40 );

promovarea diversității (3,09);

asigurarea de oportunități egale pentru toți, de formare profesională și de avansare în carieră (3,54);

încurajarea dialogului social (3,09);

asigurarea unui mediu de lucru care să stimuleze performanța și să creeze condiții pentru desfășurarea muncii în siguranță (3,63);

preocupare permanentă pentru sănătatea angajaților (3,40).

5.3.4. Aspecte de mediu în managementul capitalului uman

5.3.4.1.Aspecte generale

În ultimii ani se dezvoltă conceptul de „economie verde”, care se referă la îmbunătățirea vieții oamenilor și a echității sociale, cu efect în reducerea importantă a riscurilor de mediu și a problemelor ecologice. Economia verde se bazează pe : îmbunătățirea eficienței energetice și a resurselor deficitare, asigurarea biodiversității și ecosistemelor, reducerea emisiilor de carbon (Kardos, 2012).

Firmele din mediul de afaceri sunt preocupate să măsoare impactul activităților lor asupra mediului. Există studii care arată că peste 65%, din firmele de succes, publică rapoarte referitor la emisia de gaze de seră și la utilizarea apei (Ernst și Yonng, 2012).

Din studiul empiric rezultă că firmele își manifestă asumarea responsabilității sociale în relația cu comunitatea și cu mediul natural prin susținerea programelor de responsabilitate social corporativă, scor mediu 3,36. De asemenea angajații sunt informați în legătură cu valorile fundamentale ale firmei și cu programele de protecția mediului, în care aceștia sunt implicați (3,18).

Pe baza informațiilor obținute consultând site-urile firmelor din eșantion, rezultă că 82,10% dintre acestea afirmă că au implementat sistemul de management de mediu, prin aplicarea standardelor internaționale ISO 14001:2008 și EMAS.

Pentru asigurarea unei bune guvernanțe corporative, firma trebuie să-și asigure competențele specifice dimensiunii de mediu.

Pornind de la aceste premise, trebuie să arătăm că abordarea studiului implică, în primul rând, raportările de mediu, cu respectarea principiului transparenței, cunoscând că raportările de mediu, cuprinse în rapoartele anuale, respectă în mică măsură principiul guvernanței corporative privind transparența informației furnizate și a performanței de mediu (2,86), iar respectarea principiului transparenței, informațiile de mediu privind incidentele de mediu, este cotată de asemenea cu un scor redus de 2,72.

Dacă ne referim la transparența informațiilor privind mediul, acest aspect este abordat clar în teoria responsabilității, care specifică faptul că raportările de mediu fac parte din obligațiile firmei și dreptul de informare a părților interesate, în cadrul bunei guvernanțe corporative.

5.5.4.2.Raportările de mediu-criteriu de eficacitate a guvernanței corporative

Raportările de mediu reprezintă un instrument de furnizare a informațiilor de mediu către părțile interesate și de evidențiere a performanței de mediu și a preocupărilor pe care le au firmele față de mediu (Shearer, 2002). Chiar dacă acestea sunt voluntare suplimentare, ele sunt folosite ca o cerință a sustenabilității și responsabilității sociale a firmei față de mediul și comunitatea în care funcționează. Teoria părților interesate/stakeholderilor identifică presiunea exercitată de către acestea asupra firmei (Roberts și Mahoney, 2004). Ea include responsabilitatea socială în procesul de planificare din cadrul firmei, prin dezvoltarea de strategii corporative care să asigure cerințele celor mai importante părți interesate și să ofere o explicație raportărilor de mediu, cu referire la răspunsul firmei la intensitatea cererii de informare a părților interesate și la orientarea strategică a firmei către responsabilitățile sale sociale, care presupune realizarea unui „compromis” între obiectivele economice, sociale și de mediu ale firmei. Specialiștii evidențiază suportul acestei teorii pentru raportările de mediu care să satisfacă cele mai puternice părți interesate (Deegan, 2002). De asemenea principiile OECD fac referire la importanța raportărilor de mediu, ținând seama de următoarele aspecte :

comportamentul etic al unei firmei privind conștientizarea aspectelor referitoare la impactul asupra mediului și asupra comunității în cadrul căreia firma funcționează, care pot avea impact asupra reputației firmei. Aspectele de mediu, alături de alte aspecte etice sunt tratate explicit și în cadrul altor instrumente ale OECD (exemplu, Guidelines for Multinational Enterprises și Convention on Combating Bribery of Foreign Public Officials in International Transactions) și ale altor organisme internaționale (OECD, 2004, p12);

raportarea informațiilor privind politicile corporative și performanțele privind impactul asupra mediului și aplicării standardelor etice, influențează relațiile pe care firma le are cu comunitatea în cadrul căreia funcționează.(OECD, 2004, p 49);

responsabilitatea CA este să asigure supravegherea sistemului de guvernanță corporativă, referitor la respectarea legislației în domrniu, competiției, egalității drepturilor, protecției mediului și asigurării sănătății și securității muncii. (OECD, 2004, p 58);

CA este responsabil nu doar față de firmă și părțile interesate/stakeholderi (clienții, creditorii, angajații, furnizorii, comunitățile locale și altele), ci trebuie să acționeze pentru satisfacerea intereselor acestora. Respectarea standardelor sociale și de mediu este importantă în acest context (OECD, 2004: 58).

Rapoartele și informațiile voluntare furnizate prin sistemul de guvernanță corporativă, pentru firmele din mediul de afaceri din România, la ora actuală nu sunt adecvate și suficiente pentru a reflecta imaginea clară și completă a impactului activităților firmei asupra mediului, motiv pentru care trebuie folosite modalități și mecanisme care să completeze lipsa de informare cu privire la aspectele de mediu, cum sunt raportările de mediu, care sprijină și completează raportările financiare, care au o serie de avantaje, cum sunt:

creează oportunități pentru părțile interesate (exemplu comunitatea locală), care să permită firmelor cu performanță de mediu ridicată să se diferențieze, să aibă imagine bună și credibilitate în fața investitorilor și a celorlalte părți interesate;

reduce riscul de intervenție a organismelor de reglementare, în cazul nerespectării reglementărilor de mediu;

permite firmelor să informeze investitorii și celelalte părți interesate, referitor la riscul de poluare a mediului natural și la angajamentul firmelor față de mediu;

asigură publicarea standardelor de performanță în domeniul protecției mediului, motivând astfel firmele să-și îmbunătățească performanța de mediu, respectiv să-și reducă impactul asupra mediului.

Pentru realizarea studiului empiric s-au selectat doar entități listate la BVB având în vedere că acestea furnizează rapoarte anuale, situații financiare și ale categorii de rapoarte (raportul administratorului, rapoarte de mediu, raportează informații pentru sustenabilitate) care sunt prezentate publicului larg, întrucât firmele nelistate la bursă, au acces restricționat la informare. Firmele analizate ( 22 au trimis chestionare valide) pot fi considerate că prezintă impact semnificativ asupra mediului, motiv pentru care am făcut analiza raportărilor de mediu doar la acestea. Ele reprezintă un eșantion reprezentativ pentru a reflecta nivelul raportărilor de mediu în firmele de afaceri, care au făcut parte din eșantion, și care au obligația de a furniza acest tip de informații.

Strategiile firmei de a asigura, menține și restabili concordanța dintre sistemul ei de valori și sistemul social din care face parte, prin informarea și educarea publicului, își propune să creeze percepții, respectiv expectanțe, iar raportările de mediu sunt considerate parte a acestor strategii. În firmele din mediul de faceri din România, raportările de mediu nu țin seama, în suficientă măsură de conceptul de transparență și de specificitatea problemelor de mediu, datorită capacității reduse de a anticipa problemele, respectiv datorită comportamentului managerial reactiv, în detrimentul celui proactiv. Din interviurile realizate, rezultă că raportările de mediu sunt determinate mai mult de rațiuni strategice ale firmelor decât de un angajament față de responsabilitatea socială a acestora și transparența informației.

Raportările de mediu sunt instrumente prin care se asigură satisfacerea cerințelor principalelor părți interesate (acționari, investitori, comunitate etc), care trebuie să ia în considerare transparența informației, ele trebuie să asigure manifestarea responsabilității sociale și dreptul la informare a firmei față de comunitate și celelalte părți interesate. Responsabilitatea socială “reprezintă un mijloc prin care firmele integrează, în mod voluntar, preocupările sociale și de mediu în cadrul operațiunilor economice și în interacțiunea lor cu părțile interesate/stakeholderii” (European Commission, 2001). Responsabilitatea socială are la bază guvernanța corporativă pentru a oglindi „conștiința” organizației și angajamentul pe termen lung față de părțile interesate.

Dacă luăm în considerare codurile de guvernanță corporativă din UE, putem afirma că peste 50% dintre ele recomandă explicit raportarea aspectelor de mediu (politici de mediu, performanța de mediu, aspecte financiare sau nefinanciare referitor la impactul asupra mediului) în cadrul rapoartelor anuale sau a prin alte surse de informare, ținând seama că recomandările explicite obligă și stimulează firmele pentru raportarea acestor aspecte cu efecte în creșterea performanței de mediu.

Specialiștii sugerează că părțile interesate au nevoie de informații privind performanța de mediu a unei firme (Deegan, Rankin, 1996). Multe studii au susținut ideea că majoritatea raportărilor de mediu sunt descriptive, au un caracter pozitiv, prezintă doar intențiile pozitive ale firmelor și nu raportează deloc impactul negativ de mediu, nerespectând astfel principiul transparenței. Ele reflectă o analiză cantitativă și calitativă a raportărilor de mediu în cadrul diferitelor grupuri de firme, demonstrând slaba transparență a raportărilor de mediu în cadrul acestora. ( Gray et al. 1996). Trebuie spus că există și studii care susțin că performanța de mediu este asociată, în mod semnificativ, cu performanța economică și cu nivelul raportărilor de mediu (performanța de mediu mai ridicată este asociată cu raportările de mediu mai complexe) (Al-Tuwaijri et al, 2008)

Respondentii la chestionar evaluează categoriile de informații, care au fost urmărite în cadrul cercetării, referitoare la raportările de mediu (fig 5.18), și alte informații cu caracter voluntar care evidențiază preocuparea firmelor, care au făcut obiectul cercetării, în domeniul protecției mediului astfel:

elaborarea strategiilor și politicilor de mediu (2,95);

asigurarea responsabilității și angajamentului firmei față de protecția mediului (3,18);

implementarea și certificarea sistemului de managementul mediului, pe baza standardelor internaționale ISO 14001 / EMAS (4,04);

instruirea și implicarea angajaților în probleme de managementul mediului (3,40);

realizarea și eficacitatea auditului de mediu (3,77);

.incidentele privind poluarea mediului (2,40);

managementul deșeurilor (3,72);

performanțele privind impactul de mediu (aer, apă, sol) (2,81);

consumul de materiale deficitare (apă) (3,68);

informațiile privind impactul de mediu, costurile de mediu și obligațiile de mediu (2,72);

managementul riscului de mediu (2,77).

În urma analizei includerii informațiilor de mediu în cadrul situațiile financiare ale firme din mediul de afaceri, listate la BVB, care au făcut obiectul studiului nostru, considerate că au un impact semnificativ de mediu, putem afirma că există un nivel scăzut de conformitate, respectiv 67,95% dintre firmele analizate nu au făcut raportări “consistente” privind aspectele de mediu în cadrul situațiilor lor financiare și a rapoartelor privind guvernanța corporativă din rapoartele anuale. De asemenea, firmele care fac raportări, evită să prezinte acele informații care nu sunt în interesul lor, fapt ce nu este în concordanță cu principiile guvernanței corporative. În același timp analiza practicilor de raportare a informațiilor de mediu în cadrul rapoartelor anuale ale firmelor studiate, în perioada 2012-2014, arată că raportările de mediu au un caracter predominant narativ, deși s-a putut constata o creștere ușoară a raportărilor de mediu cantitative și financiare, la 28,57% dintre acestea, mai ales în situațiile în care se urmăresc așteptările acționarilor.

Considerăm că raportările de mediu de către firmele din mediul de afaceri trebuie să aibă în vedere justificarea motivelor care determină impactul asupra mediului sau de explicare a măsurilor care au fost luate pentru corectarea situației create, în condițiile în care nivelul raportărilor de mediu prin intermediul rapoartelor anuale, furnizate de firme, au un nivel scăzut al calității și cantității informațiilor de mediu furnizate.

În acest studiu ne-am propus analiza sistemului de guvernanță corporativă a firmelor, din mediul de afaceri listate la BVB, sub aspectul raportărilor de mediu, ținând seama de standardele și bunele practici în domeniu, folosite de firmele de succes din UE, privind modul de prezentare a informațiilor; în scopul asigurării transparenței raportările de mediu.

La ora actuală raportările de mediu în sistemul tradițional financiar-contabil, nu mai sunt suficiente pentru a da o imagine fidelă și date clare despre impactul activităților firmei asupra mediului. Așa cum se poate observa, din studiul guvernanței corporative, la firmele din mediu de afaceri listate la BVB, raportările de mediu sunt cuprinse în rapoartele anuale realizate de CA, în rapoartele intermediare și curente și în informațiile voluntare de pe site-urile firmelor. Ele completează informațiile financiar – contabile, având rolul de a:

promova afacerile firmelor cu performanțe de mediu, în vederea asigurării sustenabilității, respectiv îmbunătățirea reputației acestora;

crește credibilitatea firmelor față de investitori, clienți, comunitățile locale și celelalte părți interesate (stakeholderi);

informa părțile interesate referitor la riscul de poluare a mediului natural;

exprima angajamentul firmelor în reducerea impactului activităților lor asupra mediului natural;

stimula firmele să publice și să aplice standardele internaționale de mediu;

evalua performanțele de mediu și a elabora și implementa strategii și politici adecvate și eficace de mediu, ca și componente ale strategiei globale de afaceri ale firmei.

Mulți specialiști sunt de părere că raportările financiare, completate cu cele sociale și de mediu, au rolul atât de a informa părțile interesate/stakeholderii ci și de a aduce dovezi referitoare la responsabilitatea socială a firmelor din mediul de afaceri, pentru a crea o imagine clară privind performanțele sociale și de mediu. Există studii care aduc argumente referitoare la relația dintre nivelul ridicat al raportărilor de mediu și profitabilitatea firmei. (Murray și alții, 2006). Raportările de mediu sunt o cerință a responsabilității sociale și a sustenabilității firmei.

Toate teoriile guvernanței corporative, începând cu teoria agenției, teoria părților interesate (stakeholderilor), teoria dependenței de resurse, subliniază necesitatea dezvoltării și implementării unor strategii care să includă responsabilitatea socială și cerințele părților interesate privind necesitatea raportărilor de mediu, cu scopul de a asigura integrarea celor trei piloni ai dezvoltării durabile, respectiv cei economici, sociali și de mediu și angajamentul managementului față de cerințele reducerii impactului față de mediu.

Mulți specialiști susțin că sistemul de valori, între care grija față de mediu, dă legitimitate firmei, iar asigurarea concordanței acesteia cu sistemul social presupune elaborarea și implementarea unor strategii adecvate și eficace, care să satisfacă așteptările părților interesate față de protecția mediului natural (Gray și alți, 1995).

Categoriile de informații de mediu pe care le-am urmărit în cadrul studiului se referă la:

politici de mediu: informații privind activitățile desfășurate, produsele, angajamentul managementului față de problemele de mediu, responsabilitatea firmei față de mediu și pentru sustenabilitate;

managementul de mediu: sistemul de management de mediu, aplicarea standardelor internaționale de managementul mediului ISO 14001/EMAS certificarea lui , instruirea și implicarea angajaților etc;

angajamentul firmei, în realizarea unor inițiative de protectia mediului, față de părțile interesate, proiecte comune cu alte organizatii privind managementul de mediu;

legislație de mediu precum și cerințe ale unor reglementări în domeniu, inclusiv încălcări ale acestora;

acțiuni corective sau/și de îmbunătățire întreprinse sau care urmează a fi întreprinse;

informații privind poluarea mediului și consumul de resurse, apă și energie: emisii în aer, deversări în apă, emisii la sol, inițiative de prevenire și reducere a acestora, reciclarea materialelor, activități de economisire și reciclare a apei, economisirea energiei, impactul produselor sau proceselor asupra mediului, managementul deșeurilor;

informații privind managementul riscului de mediu.

În urma analizei de conținut a raportărilor de mediu furnizate de firmele care fac parte din eșantion, se desprind următoarele următoarele concluzii.

firmele prin activitățile lor specifice au un impact semnificativ asupra mediului;

există firme care nu oferă informații privind protecția mediului, altele oferă informații generale, însă nu se referă la aspectele specifice, iar altele, mai ales cele din domeniul industriei și petrochimiei dau informații specifice de mediu;

nivelul raportărilor de mediu în cazul firmelor din mediul de afaceri din România, listate la BVB, este foarte scăzut, respondenții apreciază acest nivel cu un scor mediu de 2,86, ceea ce reprezintă 57,40% din scorul maxim posibil;.

se oferă multe informații generale cu privire la o anumită categorie de informații de mediu (responsabilitatea firmei față de mediu și pentru sustenabilitate, angajamentul firmei, în realizarea unor inițiative de protectia mediului, acțiuni corective sau/și de îmbunătățire întreprinse sau care urmează a fi întreprinse etc), altele lipsesc (problemele specifice privind impactul activităților firmei asupra mediului). Informații mai complete și exacte se dau referitor la aplicarea standardelor internaționale de managementul mediului, certificarea acestora, managementul deșeurilor la firmele industriale);

unele firme furnizează aceleași tip de informații de mediu și mod de prezentare, în perioada analizată, ceea ce înseamnă un interes scăzut al unor firme pentru aceste aspect. Categoria de informații de mediu care a obținut cel mai mare punctaj sau aspectele de mediu cel mai des furnizate de către firmele studiate sunt informațiile privind aspectele generale de management de mediu, respectiv implementarea și certificarea sistemului de managementul mediului (scor mediu 4,04), iar aspectele cel mai puțin abordate sunt informațiile privind incidentele privind poluarea mediului. (2,40) și cele referitoare la impactul de mediu, costurile de mediu și obligațiile de mediu (2,72);

principala sursă privind informațiile de mediu o reprezintă rapoartele anuale (de la 78,59% din firmele care fac parte din eșantion), fapt ce demonstrează că rapoartele anuale reprezintă sursa cea mai importantă de informare a firmelor din România. Un rol important îl au și site-urile firmelor (53,63%). Analiza constată de asemenea, faptul că, nici o firmă din România listată la BVB nu emite raport separat de mediu și de sustenabilitate, dar cuprind în rapoartele lor anuale și în informațiile oferite pe paginile web, elemente care privesc sustenabilitatea și care cuprind și raportările de mediu. De asemenea informațiile privind incidentele de mediu, care sunt cuprinse în rapoartele de mediu, de obicei, sunt rezultatul rapoartelor cerute de organismele de reglementare și uneori de mass-media;

întrucât raportarea aspectelor de mediu este voluntară, firmele se focalizează pe informațiile pozitive care le avantajează în relațiile cu părțile interesate. Putem remarca de asemenea că, din cele 22 de entități analizate, 4 dintre acestea apar în mass-media cu privire la incidente de mediul (exemplu poluarea excesivă și necontrolată) și alte aspecte negative privind responsabilitatea firmei față de protecția mediului;

există un număr redus de firme (13,63% din firmele studiate) care furnizează informații relevante de mediu, prin intermediul raportului anual și al site-ului firmei și care prezintă în mod specific în termeni calitativi și cantitativi informații pozitive și negative, privind impactul entității asupra mediului. Cu toate acestea, nu putem afirma faptul că aceste firme înregistrează o performanță de mediu foarte buna, întrucât acestea au făcut, la rândul lor subiectul unor articole de presă privind poluarea mediului, fiind sancționate cu amenzi de organizațiile de reglementare în domeniu;

raportările de mediu, din firmele studiate respectă, în mică măsură, principiul transparenței informațiilor furnizate privind performanțele și incidentele de mediu. Există transparență scăzută privind informațiile de mediu referitoare la performanțele și incidentele de mediu, fapt confirmat de cei 54,54% dintre participanții la interviu, iar în opinia respondenților la chestionar scorul înregistrat este relativ redus ( 3,07).

În contextul identificării și implementării bunelor practici de guvernanță corporativă, există teoreticieni șă practicieni care susțin înființarea unui comitet de mediu, care să asigure siguranță și responsabilitate, prin monitorizarea impactului de mediu în cadrul firmei și prin existența unui număr suficient de membri independenți care pot asigura transparență și obiectivitate, prin determinarea firmelor să raporteze mai multe informații, corecte și complete, în mod voluntar privind impactul și performanța de mediu. Dacă ne referim la firmele care au făcut obiectul studiului, respectiv la faptul că numărul mediu de membri ai CA, care este de 7,34, cu mult sub media europeană, constituirea acestui comitet cu membri care să aibă competențe specifice managementului de mediu, este posibilă doar la firmele mari, respectiv la firmele care au suficienți membri în CA.

În urma studiului putem concluziona că raportările de mediu, la firmele care au făcut obiectul cercetării nu respectă, în multe cazuri, principiul guvernanței corporative referitor la transparența informațiilor furnizate și a performanței de mediu.Acest lucru se explică și prin faptul că nu există reglementări naționale sau internaționale care să impună raportarea informațiilor de mediu privind impactul firmei asupra mediului

5.6. Managementul părților interesate (stakeholderilor)

5.6.1.Aspecte generale

Multe din firmele care implică, în mod active părțile interesate, au reușit să transpună beneficiile acestui proces într-o activitate decizională mai eficace și eficientă, atât în cadrul organizației cât și în afara ei, transformând astfel procesul de implicare a părților interesate într-un instrument puternic de creștere a performanței afacerii lor.

Există o serie de modalități de lucru, standarde și coduri care asigură îndrumarea firmelor în procesul de implicare a părților interesate, cu scopul de a îmbunătăți performanța pentru sustenabilitatea firmei. Acestea sunt: GRI Sustainability Reporting Guidelines ( pentru raportarea sustenabilității), SA8000 (pentru respectarea standardelor de muncă), seriile AA1000 (care includ implicarea părților interesate) și EFQM sau modelul excelenței privind managementul calității. La nivel national și internațional au apărut organisme de îndrumare și standarde despre responsabilitatea socială în cadrul căruia implicarea părților interesate ocupă un loc important. Există, o paletă largă de resurse ce pot fi utilizate de la organizații cum ar fi: Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă (WBCSD), CSR Europe. Seriile AA1000, în special AA1000SES, care oferă un cadru pentru a ajuta organizațiile și a asigura implicarea părților interesate și îndrumare pentru modul în care implicarea părților interesate poate fi folosită pentru a rezolva problemele importante pentru afacere și pentru părțile interesate, la fel și pentru alinierea implicării părților interesate la strategia firmei. Standardele AA1000 asigură îndrumarea organizațiilor pentru determinarea unor procese sistematice de răspundere care să implice părțile interesate în elaborarea strategiilor, politicilor și programelor, cât și a indicatorilor adecvați acestora, a obiectivelor și sistemelor de comunicare care să fundamenteze cu succes deciziile, activitățile și performanța generală a firmei.(www.accountability21.net). Aplicarea standardelor AA1000APS, oferă un cadru pentru o organizație pentru a identifica, prioritiza și răspunde la provocările sale de durabilitate, și se bazează pe principiul inclusivității, care înseamnă “că firma se angajează să reflecte, în toate etapele procesului, punctele de vedere și nevoile tuturor părților interesate ale căror opțiuni sunt obținute printr-un proces de implicare care să le permită să se exprime fără teamă sau cenzură. Inclusivitatea ia în considerare nu doar părțile interesate dar si generațiile viitoare și mediul”, ea poate fi obținută prin respectarea următoarele principii:

materialitate: implică cunoașterea problemelor importante atât pentru firmă, cât și pentru părțile interesate ale acesteia.

exhaustivitate: necesită înțelegerea și gestionarea atât a impactului material, cât și a nevoilor, percepțiilor și așteptărilor pentru performanță ale părților interesate. . Raportarea sustenabilității GRI folosește principiul „exhaustivității” ca principiu major în elaborarea raportului de sustenabilitate, cu referire la implicarea sistematică a părților interesate în elaborarea și îmbunătățirea acestuia

responsivitate: implică răspunsul prompt și adecvat la problemele materiale ale părților interesate și ale firmei.

Firmele de succes, pentru determinarea priorităților, respective ierarhizarea părților interesate, folosesc criterii de bază cum sunt influența, dependența și dorința, ca puncte de pornire generale, alături de alte criterii, mai specifice care sunt:

eliminarea, oferirea sau influențarea „licenței de operare”;

restricționarea accesului la resurse, sau la capitalul intelectual;

afectarea negativă sau îmbunătățirea reputației firmei;

facilitarea dezvoltării abilitatăților firmei de a învăța și inova;

facilitarea accesului la fondurile de investiții;

dependență nefinanciară ( cei care depind de serviciile esențiale pe care le oferă firma);

dependență financiară directă (cei care depind de salarii, de ofertele firmei);

dependență financiară indirectă ( cei al căror trai depinde de firmă prin contribuțiile la economia locală, sau consumatorii cu venituri mici care depind de prețurile mici la bunurile de bază oferite);

riscul operațiilor firmei cum sunt: poluarea aerului, riscul sănătății clienților generat de produsele pe care le vinde firma.

Ierarhizarea problemelor și a părților interesate au un rol important în:

soluționarea problemelor prin promovarea celor mai bune practici, aplicarea și întocmirea de standarde;

oficializarea proceselor de implicare sub forma relațiilor cu alte organizații care reprezintă pîrțile interesate;

focalizarea managementului firmei pe valorificarea oportunităților:

înțelegerea din timp a noilor riscuri și oportunități și practicarea prudenței când este necesar;

abordarea problemelor din timp pentru a crește cota piață, a competitivității sau obținerea de avantaje din îmbunătățirea reputației firmei;

crearea de alianțe pentru gestionarea și abordarea eficace a problemelor, cu scopul de a preveni ca cele mai bune practici să fie obstrucționate de firmele care le ignoră;

asigurarea că toți partenerii respectă standardele și angajamentele sociale. (www.accountability21.net)

5.6.2. Studiu empiric privind factorii care determină eficacitatea și eficiența managementului părților interesate

Referitor la gradul în care firmele sunt orientate către nevoile tuturor categoriilor de părți interesate/stakeholderi, putem să arătăm că acest aspect este evaluat cu scorul mediu de 3,50, fapt care arată că firmele sunt orientate în măsură relativ mică către nevoile tuturor categoriilor de părți interesate/stakeholderi, prin luarea în considerare a impactului asupra lor. Acest scor se referă atât la toate acțiunile și activitățile firmei în relația cu părțile interesate, cât și la comportamentul etic al firmelor din mediul de afaceri, mai ales dacă ne referim la modul de obținere, raportare și repartizare a profitului

Dialogul continuu cu părțile interesate este o sarcină importantă a managerilor firmei, care poate asigura un cadru adecvat pentru o bună planificare strategică. Dialogul permanent cu părțile interesate este o sarcină importantă a managerilor firmei, ea asigură un cadru adecvat pentru o bună planificare strategică. La ora actuală nu putem vorbi de rezultate importante în această privință, având în vedere scorul mediu, relativ scăzut, acordat de respondenți (3,27). Aceasta este cu atât mai important cu cât există convingerea respondenților că relațiile cu părțile interesate influențează performanțele organizației (3,63). Participanții la interviu pun pe primul plan acționarii, angajații și clienții. De asemenea respondenții apreciază cu un scor de 3,81 faptul că există un dialog permanent și o comunicare onestă cu părțile interesate/stakeholderii firmelor. În același timp firma asigură integrarea principiile de guvernanță corporativă la toate nivelurile afacerii, printr-un dialog permanent și angajament cu toate părțile interesate/stakeholderii (3,82)

Este nevoie de o implicare activă ținând seama că problemele sensibile în relația cu părțile interesate (stakeholderii) apar atunci când așteptările acestora, respectiv performanțele așteptate de către acestea nu se realizează. În aceste condiții diferitele categorii de părți interesate pot întreprinde anumite acțiuni împotriva firmei sau pot acționa în direcția obținerii unor reglementări legale care să determine firma să le îndeplinească anumite nevoi, uneori chiar cu plata unor despăgubiri.

Pentru a asigura satisfacerea eficace și responsabilă a nevoilor părților interesate/stakeholderilor, managerii firmei trebuie să găsească modalități eficace care pot include chiar și restructurări, într-o abordare strategică, prin anticiparea problemelor care pot apărea în relația cu aceștia, ținând seama că acestora nu li se oferă oportunități importante pentru a motiva firma, în scopul de a obține performanțe superioare.

Firmele din mediul de afaceri, care fac obiectul cercetării, împărtășesc puterea de luare a deciziilor cu părțile lor interesate/stakeholderii, la un scor mediu de 3,63, iar procesul de luare a deciziilor, are în vedere interesele părților interesate, scor 3,82. Aceste scoruri relativ reduse se datorează faptului că firmele acordă importanță mai mare părților interesate/stakeholderilor primare, care sunt: acționarii, managerii; clienții, furnizorii, angajații și creditorii. Acest lucru este susținut si de evaluarea făcută de respondenții la chestionar, prin scorul acordat referitor la importanța părților interesate/stakeholderi primare: acționarii (4,22); managerii (3,91); clienții (4,18); furnizorii (3,82); angajații (3,63); creditorii (3,27); comunitatea locală (3,59). (fig.5.19)

Atât teoreticienii cât și practicienii susțin necesitatea ca firmele să acorde importanță și părților interesate considerate secundare, care sunt: comunitatea locală, guvernul (instituții guvernamentale și de reglementare națională), activiști sociali (ONG-uri), publicul larg, mass-media, grupuri de suport a afacerii, agenții de mediu, asociații de protecția consumatorilor. (Frederick, Post, Davis, 1992).

Pornind de la faptul că succesul unei firmei depinde în mare măsură de relația sa cu părțile interesate/ stakeholderii, fapt connfirmat de respondenții la chestionar, scor 4,00, trebuie să subliniem importanța pe care o acordă managementul firmelor dimensiunii strategice a managementului părților interesate. Astfel respondenții apreciază faptul că firmele au implementat politici și sisteme adecvate și eficace pentru managementul părților interesate (3,50), cu scopul de a stabili o imagine mai clară a nivelului și a mecanismelor folosite pentru abordarea problemelor specifice, fapt susținut de faptul că firmele au o comunicare eficace a valorilor și obiectivelor strategice ale organizației cu toate părțile interesate (3,72), ele aliniază procesele de implicare a părților interesate la obiectivele strategice ale firmelor, scor mediu 3,27. Suntem de părere că pentru a alinia procesele de implicare a părților interesate la obiectivele strategice ale firmei, procesul implicării părților interesate trebuie să contribuie la dezvoltarea unei imagini generale clare a problemelor și a grupurilor relevante de părți interesate O abordare strategică a implicării persoanelor interesate asigură faptul că organizația poate să înțeleagă și să răspundă la o gamă variată de probleme și provocări. De asemenea valorilor fundamentale, ale firmei și obiectivelor strategice ale organizației sunt cunoscute și acceptate de către acționarii și angajații firmei și de celelalte părți interesate/stakeholderii ale organizației (3,72). Pentru aceasta este nevoie de o evaluare a proceselor de management existente și implicarea părților interesate în ceea ce privește problemele specifice în scopul identificîrii ariilor de activitate care necesită îmbunătățire. Acest lucru este confirmat șă în rîspunsurile respondenților, care evaluează cu un scor relativ redus preocupările firmelor studiate pentru a planifica implicarea părților interesate ( 3,18).

În firmele de afaceri, care au făcut parte din eșantion managementul părților interesate, ca și componentă a sistemului de guvernanță corporativă, în opinia respondenților este adecvat și eficace (3,50), fapt ce le determină să depună eforturi pentru îmbunătățire.

Așa cum rezultă din interviuri, ariile, din domeniul managementului părților interesate, care necesită îmbunătățiri sunt următoarele (fig.5.19):

responsabilitatea CA asigurata prin angajamente oficiale (63,63%);

responsabilitatea managementului de vârf prin angajamente oficiale (72,72%) ;

declarații oficiale și politici stabilite, fără asumarea responsabilității la nivel de management de vârf (54,54%);

acțiunea bazate pe angajament și conștientizare individuală (36,36%);

politicile oficiale ale firmei trebuie să se focalizeze pe obiective legate de strategia afacerii (81,81%);

oficializarea acțiunilor și activităților și integrarea lor în procesele de management și guvernanță, pe baza unei documentații riguroase și a unor sisteme de raportare adecvate (63,63%)

elaborarea și implementarea unor procese adecvate și eficace de evaluare și învățare permanentă pentru a putea adapta politicile și procesele organizației, ca răspuns la așteptările părților interesate și la nevoile organizației (54,54%)

elaborarea unui sistem de indicatori de performanță adecvat proceselor specifice referitoare la implicarea părților interesate (,63%)

Aceasta nu se poate realiza decât prin ierarhizarea problemelor în relațiile cu părțile interesate și implicare a lor, respectiv prin asumarea unui angajament ferm față de ideea de implicare a acestora. (3,45). Valorificarea acestui angajament presupune ca el să fie revăzut pe parcursul întregului proces, pe măsură ce anumite costuri, beneficii și cerințe ale procesului de implicare a părților interesate devin mai clare.

În acest sens specialiștii sunt de părere că trebuie asigurată o înțelegere a principiilor procesului de implicare a părților interesate, respectiv a materialității, exhaustivității și responsivității, a modului în care ele au legătură cu implicarea părților interesate și cu valorile organizaționale, respectiv cum sunt legate acste principii de practicile de lucru ale firmei. Va trebui, de asemenea, să se adune informații și să se poarte discuții cu persoanele care vor conduce procesul de implicare a părților interesate, folosind ca instrumente interviurile, workshopurile sau întâlnirile, să se implice și să se informeze permanent în legătură cu procesul de implicare. Pentru a conduce procesul se poate stabili în mod oficial un grup de persoane potrivite ca și calificare și competențe.

Un aspect important este că firma realizează importanța ierarhizării părțile interesate și a problemelor, în scopul gestionării eficace și eficiente a timpului, resurselor și așteptărilor ( 3,40) Ierarhizarea însă nu este ușoară pentru că de multe ori „interesele” nu pot fi cuantifica și comparate în mod obiectiv. Pentru aceasta, firmele trebuie să stabilească criterii clare pentru ierarhizarea proceselor firmei și a strategiei afacerii, evitând astfel ca implicarea să fie determinată de considerații nestrategice, cum ar fi: cele mai „insistente” părți interesate, presiuni în mass-meda etc.

Studiul a eviudențiat faptul că firmele care au identificat necesitatea implicării părților interesate, au decis să stabilească ierarhizarea părților interesate, fără a face mai întâi ierarhizarea problemelor în funcție de care se va ține cont în acest proces. Se cunoaște că firmele de succes folosesc bunele practici pentru stabilirea integrată a ierarhizării problemelor și părților interesate, în cadrul căreia problemele importante specifice pot fi fost corelate cu grupurile specifice de părți interesate

Considerăm că între modalitățile de ierarhizare a părților interesate firmele pot lua în considerare o serie de criterii cum sunt: maturitatea socială a problemelor(de exemplu, biodiversitatea este o problemă instituționalizată în afacerile din Europa, dar nouă în America de Nord) ,influența și dependența părților interesate, importanța acestora pentru obiectivele strategice ale afacerii și nivelul de satisfacție a acestora față de performanța firmei. Un proces eficace și eficient de implicare a părților interesate trebuie să țină seama permanent de schimbări și de implicarea grupurilor variabile de părți interesate, chiar dacă problema devine din tot mai instituționalizată. (exemplu, dezvoltarea practicilor de raportare corporativă a problemelor de mediu din ultimii ani).

Ierarhizarea părților interesate și a problemelor necesită implicarea conducerii firmei și menținerea unui dialog permanent cu părțile interesate, respectiv cu liderii de opinie ai acestora, cooperarea cu organizații de reglementare în domeniu, pentru a dezvolta un management de prevenție sau proactiv și pentru a promova abordări ce răspund preocupărilor părților interesate. De asemenea considerăm că firmele trebuie să se focalizeze pe valorificarea oportunităților, respectiv pe o abordare proactivă și standardizată pentru rezolvarea problemelor. Ierarhizarea se poate realiza și în funcție de influența și dependența părților interesate de obiectivele strategice specifice sau de aspectele specifice afacerii, fapt care permite o ierarhizare mai clară a părților interesate

Abordarea acestei probleme, prin aliniere strategică, presupune identificarea părților interesate care au cel mai mare impact asupra realizării obiectivelor strategice ale firmei și a acelor părți interesate care vor fi cel mai afectate pozitiv sau negativ de activitatea firmei. Acesta va permite ierarhizarea atenției și acțiunii, pentru a asigura atât realizarea obiectivelor strategice, cât și respectarea drepturilor părților interesate afectate semnificativ.

Este, de asemenea, important să se cunoască interacțiunile dintre diferitele părți interesate, ținând seama că un motiv important pentru responsabilitatea corporativă, în ultimii ani, a fost constituirea de alianțe cu diverse părți interesate, pentru abordarea unor probleme importante și urgente, ținând seama că părțile interesate cu influență ridicată/dependență scăzută, cum sunt investitorii sau clienții, au „transferat” influența lor părților interesate cu influență scăzută și dependență ridicată, cum ar fi lucrătorii (angajații) din țările slab dezvoltate, cu scopul de a țndrepta atenția firmelor asupra unor probleme cum ar fi condițiile de muncă, sănătatea și siguranța angajaților și protecția mediului.

Un alt aspect important este faptul că firmele asigură un tratament corect, respectiv onorează angajamentele față de părțile interesate în conformitate cu politica organizației, reglementările și standardele în domeniu, cu scopul de a satisface părțile interesate atât cât permite raportul costuri- beneficii, în opinia respondenților la chestionar , care apreciază acest lucru cu un scor mediu de 3,68.

Pentru a asigura eficacitatea relației cu părțile interesate, în opinia noastră, firmele pot organiza întâlniri sau workshop-uri cu managerii compartimentelor care cunosc părțile interesate și problemele lor, care au preocupari și sunt interesați de rezultatele implicării prin asumarea responsabilității în implementarea acțiunilor necesare . La aceste întâlniri pot fi invitate și persoane din afara firmei, care au experiență în problemele sau părțile interesate implicate.

Procesele de implicare a părților interesate, în opinia respondenților la chestionar. țin seama de nevoile acestora, avînd un scor mediu de 3,72, considerat acceptabil. Interviul însă evidențiază unele probleme legate de slaba eficacitate a sistemelor de management și lipsa de claritate a procesului de luare a deciziilor (36,36% din total respondenți afirmă acest lucru), iar 45,45% din respondenți afirmă că obiectivele de performanță privind abordarea problemelor nu sunt clar stabilite. Referitor la implicarea acționarilor ca principală parte interesată, trebuie să arătăm că respondenții la chestionar, reclamă existența unui mediu puțin atractiv pentru aceștia scor mediu 3.08, fapt ce demonstrează existența rezervelor investitorilor în dezvoltarea afacerilor sau inițierea altora noi, datorită lipsa de consistență și predictibilitate, pe termen mediu și lung a programelor guvernamentale care să stimuleze afacerile. În același timp respondenții la chestionar, respectiv 85,71% dintre aceștia (Anexa….), arată că în firmele lor există mecanisme care să garanteze participarea acționarilor la luarea deciziilor și un tratament echitabil. Rezervele manifestate în acest sens, se referă la faptul că modelul de guvernanță, pentru care a optat România în 2008 (când a fost elaborat actualul cod de guvernanță a BVB), este cel de tip stakeholder, focalizat pe relația cu părțile interesate și nu de tip sharoholder, focalizat pe acționari, ca principală parte interesată.

Considerăm că procesele de implicare sistematică a părților interesate, pentru a asigura abordarea problemelor în profunzime, sunt determinate de procesul de luare a deciziilor și de celelalte procese de management. Implicări de bună calitate sunt fixate în procesele de management și conducere și corelate strategiei afacerii. Aceste procese trebuie să atragă surse de expertiză din întreaga organizație, inclusiv personae din managementul părților interesate, înregistrate prin politici și linii directoare și din interviuri, workshopuri sau întâlniri cu persoanele relevante din firmră.

O problemă pe care trebuie să o rezolve firmele, este evaluarea periodică a relațiile ei cu părțile interesate. Menționăm că la ora actuală evaluările se fac doar atunci când apar probleme sensibile în relațiile firmelor cu părțile interesate (3,18). Pentru succesul relației cu părțile interesate, firma trebuie să aibă un sistem de evaluare începând de la managementul superior până la bază, care să includă: leadership și angajament; obiective, ținte, indicatori de performanță principali și programe de îmbunătățire; comunicare internă; implicarea părților interesate și comunicare; managementul riscului; training pentru competență și conștientizare;

monitorizarea, măsurarea și raportarea performanței etc

Ca o concluzie la cele arătate putem afirma, potrivit opiniilor respondenților la chestionar că managementul părților interesate, respectiv relațiile cu acestea influențează performanțele organizației (3,8). Acest fapt trebuie să determine firmele să se preocupe de evaluarea posibilului impact particular al părților interesate asupra firmei, luând în considerare:

modalitățile prin care pot contribui părțile interesate la îndeplinirea obiectivelor firmei;

cum pot împiedica acestea realizarea obiectivelor firmei;

impactul indirect asupra firmei prin intermediul altor părți interesate.

Pentru abordarea implicării părților interesate, managementul firmei, potrivit respondenților la chestionar, pot lua în considerare următoarele forme de lucru mai mult folosite: solicitarea unui răspuns în scris (4,10); întâlniri față în față (întâlniri individuale cu părțile interesate, lideri de opinie sau reprezentanți ai organizației (3,91) instrumente de implicare online (3,77) parteneriate, alianțe, inițiative voluntare și proiecte comune la care pot participa mai multe părți interesate (3,59). Alte forme mai puțin folosite dar agreate de respondenți sunt: forumuri ale părților interesate (3,27); linii telefonice gratuite pentu părțile interesate individuale (3,24); focus-grupuri (3,36); sondaje (3,27); comitete de informare pentru părțile interesate (3,16); ședințe publice cu diferiți reprezentanți ai părților interesate (3,21).

Factori care pot fi luați în considerare în procesul de implicare, în opinia specialiștilor ți a respondenților la chestionar și interviu, sunt următorii:

interese conflictuale (interne și externe) care pot compromite succesul implicării;

interese conflictuale (interne și externe) care pot împiedica posibilele acțiuni (exemplu: politica de preț scăzut pentru achiziții vs. obiectivele de îmbunătățire a standardelor de muncă );

posibilitatea de a folosi/dezvolta procesele existente de implicare și structurile interne și externe (exemplu: reprezentanții clienților, autorități de reglementare în domeniu, inițiative ce implică mai multe părți interesate);

resursele interne necesare (sisteme, personal, bugete etc.) pentru a pune în disponibilitatea resurselor sale pentru implementarea potențialelor rezultate pe baza unei evaluări preliminare riguroase;

limite de acțiune pentru o anumită problemă, respectiv ce se poate face în practică referitor la posibilele acțiuni și angajamente;

abilitatea firmei în legătură cu problema ce trebuie rezolvată și care sunt așteptările părților interesate care pot fi satisfăcute și în ce condiții;

abilitatea firmei și disponibilitatea resurselor sale pentru implementarea potențialelor rezultate, evaluate pe baza unei evaluări preliminare riguroase;

luarea în considerare a intereselor părților interesate în cadrul procesului decisional;

asigurarea faptului că organizația și angajații ei înțeleg preocupările și așteptările părților interesate și pregătirea firmei pentru a le putea răspunde în mod adecvat (manual STAKEHOLDERI…… WWW……………).

Pornind de la concluziile studiului, si pe baza literaturii de specialitate, la care se adaugă observările directe la 11 firme, care au participat la interviu, considerăm că perfecționarea managementului părților interesate, în scopul gestionării problemelor specifice ale implicării părților interesate, necesită elaborarea unui sistem de indicatori de performanță adecvat proceselor specifice referitor la:

obiectivele strategice ale implicării părților interesate pentru satisfacerea nevoii de informare a managementului și a acestora.

crearea de mecanisme adecvate și eficace pentru raportare internă și externă privind implicarea părților interesate.

nevoile interne ale managementului;

nevoile de informare a părților interesate.

monitorizare activităților și rezultatelor implicării părților interesate

asigurarea competențelor specifice proceselor de implicare a părților interesate prin recrutate și instruire

asigurarea abilităților organizației de a răspunde promp și adecvat la nevoile părților interesate

integrarea părților interesate în structura de conducere (cum ar fi: membri ai ca, acționari etc.)

parteneriate, proiecte comune, inițiative voluntare cu cele mai importante părți interesate

promovarea unei comunicări corecte și oneste pentru asigurarea feedback-uluide la părțile interesate pentru obținerea informațiilor în procesul de luare a deciziiilor interne

efort continuu pentru formarea și menținerea abilităților de implicare ale firmei și ale părților interesate ale acesteia

asigurarea eficacității sistemului de guvernanță corporativă și a angajamentului managementului firmei

activități de implicare aliniate proceselor de guvernanță și management care direcționează firma

personalul folosit trebuie să aibă calificarea, competențele necesare și caracteristici personale pentru a implica părțile interesate și a aborda în mod adecvat și eficace problema în cauză

Pentru a perfecționa managementul părților interesate, trebuie găsite modalități adecvate și eficace de abordăre a implicării acestora ținând seama de modurile variate de exprimare prin: scrisori, mass-media, proteste, site-uri de internet etc. sau prin presiune asupra autorităților de reglementare. În acest scop este nevoie de monitorizarea informațiilor din presă și de pe internet, a rapoartelor primite indirect, de la alte părți interesate, sau informații obținute prin interviuri structurate de la unii reprezentanți ai părților interesate. De asemenea firmele trebuie să identifice și se orienteze spre părțile interesate cu potențial semnificativ de a influența organizația, opinie susținută si de respondenții la chestionar, cu scorul de 3,82.

Un rol important în asigurarea succesului relației cu părțile interesate, prin implicarea lor în guvernanța corporativă a firmelor de afaceri, îl are și promovarea programelor de responsabilitate socială. Astfel firmele care fac obiectul eșantionului cercetării, așa cum rezultă din răspunsurile la chestionare și interviu, implementează programe de responsabilitate socială care sunt cunoscute de către angajați și celelalte părți interesate/stakeholderi (3,22). Participanții la chestionar și interviu susțin faptul că există o informare slabă despre programele de responsabilitate socială corporativă, implementate în firmă. În opinia respondenților la interviu, 63,63% susțin faptul că o firmă responsabilă social, cu un sistem de guvernanță corporativă eficace și eficient, trebuie să se bazeze pe un sistem de valori și pe un comportament etic atât la nivel individual cât și la nivel organizațional. Considerăm că pentru a asigura o percepție bună a angajaților și a celorlalte părți interesate/stakeholderi, referitoare la responsabilitatea socială a firmei, managerii trebuie să găsească modalități adecvate și eficace de implicare efectivă a lor în programe de responsabilitate socială și prin participarea la programe de training.

Eficacitatea proceselor de management a părților interesate este determinată de: .putere (3,90); .legitimitate (3,72); urgență (3,64); rețea (complexitatea relației între părțile interesate și organizație) (3,81); interes (3,77); proximitate (apropierea între părțile interesate și organizație, rolul acestei relații) (3,59);

Aplicarea și promovarea bunei guvernanțe corporative responsabile social, care să includă toate cerințele (interesele) părților interesate/stakeholderilor în procesele de management al firmei impune asigurarea compatibilității principiilor de guvernanță corporativă cu legislația, codurile de guvernanță și normele în vigoare, în scopul elaborării de strategii și politici adecvate modelului de afaceri. Structurile de conducere ale guvernanței corporative, respectiv CA sau CS asigură integrarea principiile de guvernanță corporativă la toate nivelurile afaceri, printr-un dialog permanent și angajament cu toate părțile interesate/stakeholderii, pentru integrarea conceptului de dezvoltare durabilă în modelul de faceri al firmei.

În scopul perfecționării managementului părților interesate/stakeholderilor managerii firmelor din mediul de afaceri, trebuie să dea atenție următoarelor aspecte:

cunoașterea șă înțelegerea intereselor părților interesate/stakeholderilor și a coalițiilor dintre acestea;

elaborarea unor criterii pentru evaluarea relevanței și importanței stakeholderilor și evaluarea contribuției părților interesate/stakeholderilor importante în implementarea strategiilor și operaționalizarea politicilor firmei;

promovarea unor relații corecte față de părțile interesate/stakeholderi, și evitarea conflictelor cu aceștia;

dezvoltarea unor strategii de implicare, cooperare și de susținere a părților interesate/stakeholderilor, cele mai importante, care determină performanțele firmei și a acestora

monitorizarea activă a nevoilor legitime ale părților interesate/stakeholderii și includerea lor în mod adecvat în procesele de luare a deciziilor și în operațiile lor;

comunicarea permanentă și deschisă cu toate părțile interesate/stakeholderii în legătură cu problemele lor și cu riscurile care pot apărea în relația lor cu firma;

adoptarea unui comportament etic în relația cu părțile interesate/stakeholderii;

recunoașterea eforturilor părților interesate, în scopul împărțirii echitabile a beneficiilor care rezultă din activitatea firmei, ținând seama de aspectele de risc și vulnerabilitate pentru fiecare parte interesată/stakeholder;

analiza periodică a managementului părților interesate/stakeholderilor, care să cuprindă întreaga gamă de aspecte referitoare la relația cu acționarii, clienții, angajații și celelalte părți interesate;

elaborarea și implementarea unor strategiile bazate pe cooperare și pe susținerea părților interesate/stakeholderilor, conștientizând că aceaste este în în beneficiul tuturor.

asumarea responsabilităților legale și morale față de interesele tuturor părților interesate/stakeholderilor.

..

5.7. Concluzii privind îmbunătățirea eficacității și eficienței sistemului de guvernanță corporativă

Galbreath. J, a studiat relația între eficacitatea managementului părților interesate/ stakeholderilor cu performanțele firmei, ajungând la concluzia că grupuri de părți interesate/stakeholderi primare, cele importante, influențează pozitiv performanța firmei, iar guvernanța corporativă și managementul capitalului uman pot influiența semnficativ și pozitiv performanța firmei. De asemenea performanța de mediu și impactul social, au avut un efect negativ semnificativ asupra performanței terformanței firmei, datorită lipsei unor strategii coerente în domeniul protecției mediului și a rsponsabilității sociale. Atât concluzia studiului lui Galbreath, cât și studiul nostru empiric, subliniază faptul că firmele caută să favorizează grupurile de părți interesate/ stakeholderi care pot influența performanța firmei, în alocarea resursele firmei, cu scopul de a-și asigura performanțele așteptate (Galbreath, 2006). Ca o concluzie considerăm că firmele dim mediul de afaceri, nu doar cele care au făcut parte din eșantion, își por asigura un avantaj competitiv durabil, prin perfecționarea guvernanței corporative, a managementului părților interesate și a managementului capitalului uman, susținut de investiții în aceste domenii.

Studiul empiric bazat pe un model de analiză a sistemului de guvernanță corporativă, și-a propus să identifice bunele practici de guvernanță corporativă și problemele complexe cu care se confruntă firmale din mediul de afaceri din România, și să găsească modalitățile cele mai adecvate de perfecționare a guvernanței corporative. Analiza efectuată relevă preocuparea managementului firmelor din mediul de afaceri, pentru asigurarea eficacității și eficienței sistemului de guvernanță corporativă, respectiv pentru îmbunătățirea competitivității lor.

Pornind de la obiectivul general și obiectivele specifice cercetării experimentale, s-au formulat și verificat următoarele ipoteze:

Ipoteza 1 întitulată “ Firmele din mediul de afaceri, care implementează în mod eficace principiile și bunele practici de guvernanță corporativă, obțin beneficii economice, sociale și de mediu semnificative”, este confirmată partial având în vedere gradul mediu de conformare a firmelor studiate, privind aplicarea principiilor de guvernanță coeporativă, scor mediu 3,72, care corespunde unui nivel de 74,20% (vazi Capit. 5.3.4.2), față de prevederile codului de guvernanță al BVB. Alte argumente, în acest sens, ne oferă studiul empiric, ele sunt: principiile guvernanței corporative sunt cunoscute și împărtășite de membrii conducerii (CA, managerii firmei) 4,22; CAsau CS recunoaște importanța guvernanței corporative în administrarea eficace și eficientă a firmei (3,90); firmele asigură integrarea principiile de guvernanță corporativă la toate nivelurile afaceriI (3,82); managementul firmelor stabilește și revizuiește în mod eficace politicile și procedurile pentru implementarea principiilor de guvernanță corporativă (3,85) Membrii din structurile de conducere a sistemului de guvernanță corporativă și managerii executive cunosc obiectivele codului de guvernanță a BVB (4,09).

Ipoteza 2 întitulată “Implementarea bunelor practici de managaement a capitalului uman, influențează în mod direct eficacitatea și eficiența sistemului de guvernanțî corporativă”, este confirmată parțial, ținând seama vde următoarele aspecte rezultate din studiu: între obiectivele principale ale strategiei de capital uman, sunt și respectarea principiilor guvernanței corporative ( 3,72); CA și managementul firmei asigură integrarea bunelor practici de capital uman în strategiile și politicile firmei pentru sustenabilitate (3,64); firmele integrează principiile de guvernanță corporativă în strategia de capital uman a organizației ( 3,77); firmele integrează și implică părțile interesate/stakeholderii în programele de responsabilitate săocială (3,54). Precizăm de asemenea că măsurile pentru dezvoltarea capitalului uman, s-au focalizat pe următoarele aspecte: respectul pentru angajați; practici corecte de selecție și salarizare a angajaților ; asigurarea de locuri de muncă stabile pe o perioadă nedeterminată; o cultură a comunicării deschise și a dialogului permanent; protecția mediului ; diversitatea socio-culturală a forței de muncă,; drepturile omului; asigurarea sănătății și securității muncii etc. Alte argumente, pe care le aduce studiul empiric se referă la: capitalul uman, bazat pe creșterea competitivității și inovației, este un element strategic major pentru obținerea avantajului competitiv (3,63); firmele implementează programe de instruire și formare profesională pentru a motiva angajații și pentru a mări angajamentul acestora și a dezvolta talentele (3,45); strategia de capital uman se bazează pe un sistem de valori, principii fundamentale, cum sunt de exemplu satisfacția clienților și grijă față de angajați (3,91).

Ipoteza 3 întitulată “ Firmele din mediul de afaceri, care identifică și implementează bune practici de guvernanță corporativă orientate către sustenabilitate, beneficiază de o reputație (imagine) și încredere mai bună din partea stakeholderilor interni și externi”, este confirmată parțial, având în vedere aspectele rezultate din studiul empiric, cum sunt: strategia de afaceri include cei trei piloni ai sustenabilității: economic, social și de mediu (4,37); firmele integrează sustenabilitatea în strategiile și politicile sale, cu respectarea drepturilor omului și prevederile legislației muncii (respondenții la chestionar în proporție de 64,28%, au aceată opinie, vezi Anexa 2). Totodată strategia de capital uman are la bază cerințele bunei guvernanțe corporative și a dezvoltării durabile în toate activitățile specifice resurselor umane din firmă (3,72), bazată pe creșterea competitivității și inovației,

Ipoteza 4 întitulată “Firmele cu preocupări și rezultate în integrarea cerințelor părților interesate (stakeholderilor) în strategia de afaceri și care mențin un dialog permanent cu acestea, au performanțe mai bune atât la nivel organizațional cît în asigurarea eficacității sistemului de guvernanță corporativă”, este de asemenea confirmată parțial. Argumentele în acest sens, potrivit rezultatelor studiului empiric, sunt următoarele: integrarea în mod eficace a cerințele părților interesate în strategiile și modelul de afaceri al firmelor (3,59); managementul firmei asigură un dialog permanent și o comunicare onestă cu părțile interesate/stakeholderii firmelor (3,81); firmele împărtășesc puterea de luare a deciziilor cu părțile lor interesate/stakeholder, prin implicarea lor în acest proces (3,63); Firmele cu preocupări și rezultate în integrarea cerințelor părților interesate (stakeholderilor) în strategia de afaceri și care mențin un dialog permanent cu acestea, au performanțe mai bune în implementarea și operaționalizarea principiilor de guvernanță corporativă (3,81); managementul părților interesate, respectiv relațiile cu acestea influențează performanțele organizației (3,82); succesul firmelor depinde în mare măsură de relația lor cu părțile interesate/ stakeholderii (4,00); firmele au o comunicare eficace a valorilor și obiectivelor strategice ale organizației cu toate părțile interesate/stakeholderii (3,72).

În concluzie, având în vedere aspectele prezentate la cele 4 ipoteze specifice, putem afirma că și ipoteza generală întitulată “Eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă, din firmele din mediul de afaceri listate la bursă, depinde de gradul de conformare a acestora la prevederile codului de guvernanță al BVB, în scopul consolidării structurilor de conducere a acestuia și a asigurării implicării tuturor părților intersate”, se confirmă.

Studiul empiric, respectiv analiza efectuată pe bază de sondaj și interviu efectuat pe un eșantion reprezentativ de firme din mediul de afaceri din România, listate la BVB, ne-a permis să facem o serie de propuneri și recomandări pentru: perfecționarea guvernanței corporative, implementarea eficace a principiilor de guvernanță corporativă, perfecționarea managementului părților interesate/stakeholderilor și a managementului capitalului uman, cu scopul de a asigura identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă. Acestea pot fi sintetizate astfel:

realizarea unui model de analiză a sistemului de guvernanță corporativă, care să asigure atât eficacitate și eficiență în elaborarea strategiilor și politicilor organizaționale cât și a operaționalizării activităților specifice, premise importante pentru asigurarea avantajului competitiv;

îmbunătățirea modalităților de identificare și implementare a bunelor practici de guvernanță corporativă și întărirea mecanismelor de implicare a părților interesate/stakeholderilor, în primul rând a acționarilor și angajaților, în scopul gestionării eficace a relațiilor cu acestea;

asigurarea transparenței în implementarea strategiilor, politicilor și practicilor pe care firmele le aplică atât în domeniul economic cât mai ales sub aspectul responsabilității sociale și de mediu;

integrarea părților interesate/stakeholderilor (nu la a gândi un compromis pentru toate părțile interesate/stakeholderii) prin inovație și antreprenoriat pentru a satisface părțile interesate/stakeholderii cheie și a alinia interesele acestora în aceeași direcție

asigurarea instruirii și perfecționării continue a personalului de conducere și a celorlalți angajați, pentru realizarea unei bune guvernanțe, respectiv a obiectivelor strategice și operaționale la nivel organizațional și a celor specifice guvernanței corporative;

analiza periodică a managementului părților interesate/stakeholderilor, care să cuprindă întreaga gamă de aspecte referitoare la relația cu acționarii, clienții, angajații și celelalte părți interesate;

implementarea eficace a sistemului de responsabilitate socială, respectiv a practicilor de capital uman, bazată pe angajați bine pregătiți profesional, informare bună, practici sociale nediscriminatorii, politici eficace de asigurare a sănătații și siguranței la locul de muncă, corectitudinea practicilor de angajare, condiții de muncă adecvate, transparența procesului decizional și protecția mediului;

elaborarea unui sistem de indicatori de performanță adecvați pentru gestionarea eficace și eficientă a problemelor specifice privind implicarea părților interesate

acordarea unei atenții sporite comportamentului etic atât la nivel organizatiei cât și la nivel individual și în relația cu părțile interesate/stakeholderii, care să asigure promovarea unor modele de afaceri sustenabile;

realizarea periodică (anuală) a unui audit de management care să pună în evidență dimensiunea strategică a sistemului de guvernanță corporativă și oportunitățile de perfecționare a acestuia;

efectuarea unor analize pentru a evidenția principalele beneficii ale implementării unor modele de evaluare și analiză a managementului capitalului uman și a gestionării relațiilor cu toate părțile interesate/stakeholderii firmelor din mediul de afaceri din România.

dezvoltarea unor strategii de implicare a părților interesate/stakeholderilor, cele mai importante, care determină performanțele firmei;

implementarea bunelor practici de capital uman, care să aibă în vedere atât nu doar performanțele economice ci și performanțele sociale și de mediu;

asigurarea unor mecanisme eficace de participare a angajaților la guvernanța corporativă a firmelor din mediul de afaceri, cu efecte pozitive în implicarea lor;

elaborarea unor proceduri clare și eficace, respectiv a unor mecanisme de dezvăluire a neregulilor din firmă;

consolidarea și promovarea valorilor specifice culturii organizationale, în sistemul de guvernanță corporativă, și integrarea lor în managementul organizației, bazate pe încredere, responsabilitate, transparență, integritate, loialitate;

acordarea unei mai mari importanțe calității promptitudinii explicațiilor prin intermediul declarațiilor “aplici sau explici”, pentru informarea corectă și la timp a investitorilor de pe piața de capital.

CAP.6.CONCLUZII ȘI CONRIBUȚII PERSONALE

6.1.Prezentarea temei de cercetare și structura lucrării

Rezultatul direct al cercetării doctorale a fost dezvoltarea unui model de evaluare și analiză a eficacității sistemului de guvernanță corporativă. Modelul conține principalele componente ale sistemului de guvernanță corporativă si un sistem de criterii/factori care determină eficactatea acestuia, precum și gradul de conformare la codul de guvernanță a BVB. De asemenea, am reușit să identificăm un pachet de bune practici privind managementul părților interesate/stakeholderi și de managementul capitalului uman care pot influența pozitiv performanțele sistemului de guvernanță corporativă.

Un element important în asigurarea eficacității sistemului de guvernanță corporativă și îmbunătățtrea performanțelor firmelor din mediul de afaceri, care au făcut obiectul studiului, l-a constituit managementul părților interesate, care s-a focalizat pe identificarea, ierarhizarea și implicarea părților interesate. Acest model este un model generic, care poate constitui un punct de plecare pentru inițiativele din domeniul guvernanței corporative a firmelor din mediul de afaceri, respectiv pentru abordarea managerială a acestui domeniu deosebit de important și sensibil în același timp, ținând seama ca mult timp domeniul guvernanței corporative a fost dominat de paradigmele tradiționale de ordin financiar, ca expresie a performanței economice, fără a explora foarte mult aspectele privind responsabilitatea socială și de mediu.

Pentru menținerea interesului crescut pentru domeniul guvernanței corporativ, dar și pentru întărirea mai evidentă a dimensiunii calitative, considerăm că este necesară promovarea unei culturi organizaționale care să stimuleze studiul acestui domeniu. În acest sens ar trebui să acorde o importanță crescută asigurării accesului la date și informații semnificative, care fac obiectul rapoartelor anuale și trimestriale, a declarațiilor de conformitate la coduri de bune practici de guvernanță corporativă.

Teza de doctorat cuprinde, în primul rând, efortul și contribuția noastră pe planul cercetării teoretice, prin analiza conceptelor, metodelor, tehnicilor și instrumentelor utilizate în domeniul guvernanței corporative, în general, cu focalizare pe aplicarea principiilor de guvernare corporativă în firmele din mediul de afaceri, prin construirea unei structuri conceptuale care să asigure un cadru adecvat pentru realizarea studiuluiempiric. În al doilea rând ne-am propus o analiză a sistemului de guvernanță corporativă și a managementului părților interesate/stakeholderilor, cu scopul de a identifica bunele practici de guvernanță corporativă și a găsi modalitățile adecvate pentru implementarea lor, în scopul perfecționării guvernanței corporative. Motivația cercetării, este data de rolul și importanța guvernanței corporative în promovarea unor modele de afaceri sustenabile, care să țină seama nu doar de perfoanțele economice, ci și de de responsabilitatea socială și de mediu.

În prima entitate a lucrării, „Introducere” autorul argumentează necesitatea și oportunitatea demersului științific în domeniul guvernanței corporative, ca premisă a eficacității organizaționale.

În Capitolul 1 intitulat „Guvernanța corporativă în firmele din mediul de afaceri”, sunt abordate problemele teoretice, respectiv definirea conceptelor de guvernanță corporativă și a principiilor guvernanței corporative (OECD), cu accent pe dezvăluirea și transparența informației, respectiv pe cerințele asigurării de informații cu mare acuratețe și în timp util privind firma, pe responsabilitățile Consililului de administrație (CA) și pe mplementarea principiilor OECD în România. Se prezintă de asemenea transparența corporativă și principalele teorii ale guvernanței corporative, alături de aspectele principale ale guvernanței corporative în România și UE.

În Capitolul 2 intitulat „Rolul și importanța părților interesate în guvernanța corporativă”, sunt abordate principalele aspecte legate de rolul și importanța părților interesate în guvernanța corporativă, respectiv: conceptul de parte interesată/stakeholder și rolul acestora în sistemul de guvernanță corporativă, definirea principalelor părți interesate (acționari,clienți, furnizori, manageri, angajați), ierarhizarea părților interesate/stakeholderilor și problemele referitoare la conflict și cooperare dintre acestea. În finalul capitolului sunt prezentate elementele definitorii ale managementului părților interesate, cu accent pe implementarea acestuia.

Capitolul 3 intitulat „ Sistemul de guvernanță corporativă în firmele din mediul de afaceri”, prezintă principalele componente ale sistemul de guvernanță corporativă și definirea principalelor sisteme de guvernanță corporativă folosite de majoritatea țărilor, respectiv sistemul unitar și sistemul dualist. Se prezintă de asemenea structura organelor de conducere a sistemului de guvernanță corporativă, precum și rolului auditului în cadrul acestuia. În finalul capitolului se abordează probleme legate de exigențe privind asigurarea eficacității și eficienței sistemului de guvernanță corporativă, procesle de conformitate și codurile de bune practici de guvernanță corporativă din România.

Capitolul 4 intitulat „Guvernanța corporativă și responsabilitatea socială”, abordează problemele referitoare la rolul responsabilității corporative în cadrul guvernanței corporative, alături de principalele programe de responsabilitate corporativă pe care le promovează firmele din domeniul afacerilor și de prezentarea principalelor beneficii și oprtunități asociate implementării responsabilității sociale corporative și a principiilor de guvernanță corporativă. În finalul capitolului se prezintă principalele aspecte privind rolul capitalului uman în guvernanța corporativă, alături de aspectele sociale și de mediu, în scopul definirii unui pachet de bune practici de capital uman în guvernanța corporativă, pentru sustenabilitate.

În Capitolul 5 intitulat „Modalități de perfecționare a sistemului de guvernanță corporativă. Studiu empiric privind identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă în firmele din mediul de afaceri din România ”, se prezintă cercetarea experimentală în domeniul managementului și a guvernanței corporative pornind de la faptul că firmele din mediul de afaceri din România, trec prin schimbări majore și trebuie să facă față unor provocări din ce în ce mai importante, pentru a-și asigura competitivitatea pe termen mediu și lung, într-un mediu tot mai incert.

După prezentarea metodologiei cercetării, respectiv după definirea obiectivelor și ipotezelor cercetării, a eșantionului de firme învestigate (firme din mediul de afaceri din România listate la BVB), a metodelor și instrumentelor cercetării (în cazul nostru chestionarul și interviul), se prezintă structura pe componente a studiului empiric, respectiv :

elaborarea unui model de analiză a sistemelor de guvernanță corporativă, pentru identificarea și implementarea bunelor practici în firmele din mediul de afaceri din România, focalizat pe analiza modului de implementare a principiilor guvernanței corporative în firmele din mediul de afaceri din România, a structurii organelor de conducere și a sistemelor de guvernanță;

identificarea principalelor oportunități pentru implementarea bunelor practici de managementul capitalului uman și de managementul părților interesate/stakeholderilor în cadrul guvernanței corporative, dar și a potențialelor probleme în implementarea acestora în firmele din mediul de afaceri din România. În acest scop s-au analizat strategiile, politicile și bunele practici de capital uman și de management al părților interesate/stkeholderilor, în scopul creșterii eficacității sistemului de guvernanță corporativă în firmele din mediul de afaceri din România.

Studiul empiric privind identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă în firmele din mediul de afaceri din România, în scopul perfecționării guvernanței corporative și asigurării eficacității sistemului de guvernanță coprporativă, este abordast pe trei secțiuni astfel:

Studiu empiric privind analiza eficacității sistemului de guvernanță corporativă în firmele din mediul de afaceri: analiza modelelor de guvernanță și a structurii organelor de conducere a sistemului de guvernanță corporativă; conformarea la codul de bune practici de guvernanță corporativă a BVB; analiza factorilor care determină eficacitatea și performanțele sistemului de guvernanță corporativă;

Identificarea unui pachet de bune practici de management a capitalului uman care asigură o bună guvernanță corporativă pentru sustenabilitatea firmei (pe cele trei dimensiuni ale sale: economic, social și de mediu) și analiza lor în scopul perfecționării și implementării acestora în firmele care au făcut obiectul cercetării: rolul strategiilor de dezvoltare a capitalului uman pentru asigurarea unei bune guvernanțe corporative; exemple de bune practici de capital uman în guvernanța corporativă, aspecte sociale și de mediu în managementul capitalului uman. Atât teoria cât și practicile în domeniu, demonstrează că strategia de sustenabilitate trebuie să se bazeze pe: practici de afaceri responsabile, pe managementul riscului și pe capacitatea de inovare a firmei care vizează atât dimensiunea economică cât și pe cea ecologică (de mediu) și socială;

Managementul părților interesate (stakeholderilor): perfecționarea managementului părților interesate, în scopul gestionării problemelor specifice ale implicării lor și pentru asigurarea succesului relației cu părțile interesate, prin implicarea lor în guvernanța corporativă a firmelor; ierarhizarea problemelor și a părților interesate pentru alinierea proceselor de implicare a acestora la obiectivele strategice ale firmei și soluționarea problemelor prin promovarea celor mai bune practici în domeniul guvernanței corporative; studiu privind factorii care determină eficacitatea și eficiența managementului părților interesate în scopul identificării ariilor, din domeniul acestuia care necesită îmbunătățiri; rolul proceselor decizionale și a evaluării părților interesate/stakeholderilor în implicarea eficace și sistematică a acestora la îndeplinirea obiectivelor firmei. Aplicarea și promovarea bunei guvernanțe corporative responsabile social, care să includă toate cerințele (interesele) părților interesate/stakeholderilor în procesele de management al firmei, impune asigurarea compatibilității principiilor de guvernanță corporativă cu legislația, codurile de guvernanță corporativă și normele în vigoare, în scopul elaborării de strategii și politici adecvate modelului de afaceri.

Capitolul se încheie cu concluzii ți recomandări pentru perfecționarea guvernanței corporative și îmbunătățirea eficacității și eficienței sistemului de guvernanță corporativă

Ultimul capitol intitulat „ Concluzii finale și conribuții personale”, este o sinteză a celor mai importante aspecte care au fost abordate în cadrul acestei lucrări, se referă la bunele practici de guvernanță corporativă identificate în studiul empiric realizat și la principalii factori care contribuie la îmbunătățirea eficacității sistemului de guvernanță corporativă și sintetizează atât contribuția la nivel teoretic, cât și la nivel practic a autorului punând în evidență contribuțiile proprii ale acestuia.

6.2. Obiectivele cercetării și ipotezele de lucru

Dacă luăm în considerare faptul că eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă este un factor major în asigurarea competitivității pe piață, în demersul de cercetare, inițiat și dezvoltat în teza de doctorat, principalul obiectiv este: „ evaluarea și analiza, sistemului de guvernanță corporativă, pentru identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă, în firmele din mediul de afaceri din România, listate la BVB, în scopul îmbunătățirii eficacității și performențelor acestuia.

În acest scop proiectul de cercetare îsi propune următoarele obiective specifice:

Identificarea si definirea fundamentelor teoretice ale conceptelor de guvernanță corporativă, sistem de guvernanță corporativă, managementul capitalului uman și managementul părților interesate/stakeholderilor;

Analiza comparativă a principalelor teorii și modele de evaluare și analiză a sistemelor de guvernanță corporativă;

Realizarea unei analize comparative a regulilor, normelor specifice, principiilor și practicilor de guvernanță corporativă, în firmele din mediul de afaceri din România listate la bursă;

O analiză a stadiului de implementare a principiilor guvernanței corporative, în firmele studiate, și formularea de recomandări pentru îmbunătățirea eficacitatii sistemului de guvernanță corporativă;

Identificarea celor mai bune practici de guvernanță corporativă și găsirea modalităților adecvate de implementare a lor, atât pe baza studiului literaturii de specialitate cât și pe baza experienței firmelor de succes din mediul de afaceri autohton și din țările UE;

Analiza raportărilor de mediu, ca și componentă a sistemului de guvernanță corporativă în firmele studiate, în scopul susținerii proceselor integrative în sfera cercetărilor de management, cu efecte în creșterea transparenței, credibilității și relevanței informațiilor de mediu furnizate de firme, respectiv a eficacității sistemului de guvernanță corporativă;

Identificarea si analiza tendințelor în perfecționarea implementării principiilor de bună guvernanță corporativă, atât sub aspectul eficacității acțiunilor întreprinse de managementul firmei cât și a identificării și implementării bunelor practici în domeniu;

Stabilirea legăturii între cerințele părților interesate și capabilitatea organizației, în scopul de a identifica punctele cheie în care aceasta trebuie să acționeze pentru a asigura o bună relație cu acestea, respectiv pentru a îndeplini nevoile și cerințele lor;

Identificarea standardelor folosite în domeniul guvernanței, pentru sistemele de managementul informațiilor și stadiul certificării sistemelor de management al securității informațiilor în firmele care au făcut obiectul studiului empiric;

Dezvoltarea unui model de analiză a sistemului de guvernanță corporativă, pentru firmele din mediul de afaceri din România, listate la BVB, în scopul identificării și implementării bunelor practici de guvernanță corporativă în cadrul acestora.

6.3. Aspecte teoretice și practici

Teza abordează o temă specifică managementului organizației, respectiv guvernanța corporativă. Tematica de cercetare și-a propus următoarele obiective:

studiul bibliografic, referitor guvernanța corporativă, respectiv la rolul managementului firmei în implementarea și aplicarea principiilor de guvernanță corporativă în firmele din mediul de afaceri, în scopul creșterii performanțelor manageriale și asigurării competitivității;

studiul literaturii de specialitate, cu scopul definirii conceptelor pe care le presupune sistemul de guvernanță corporativă, si a evidențierii rezultatelor diferitelor studii publicate, privind îmbunătățirea eficacității acestuia;

studiul bibliografiei referitoare la guvernanța corporativă, la rolul ei în asigurarea performanțelor manageriale, în scopul asigurării avantajului competitiv;

Studiul empiric privind identificarea factorilor care determină performanța sistemul de guvernanță corporativă, prin identificarea și implementarea bunelor practici în domeniu, urmărește:

elaborarea unui model de analiză a sistemelor de guvernanță corporativă, pentru identificarea și implementarea bunelor practici în firmele din mediul de afaceri din România;

analiza principalelor beneficii ca urmare a implementării bunelor practici de managementul capitalului uman și de managementul părților interesate/stakeholderilor/stakeholderilor în cadrul guvernanței corporative, dar și a potențialelor probleme în implementarea acestora în firmele din mediul de afaceri din România.

identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă, care să constituie un ghid, atât pebtru firmele din mediul de afaceri cât și pentru alte organizații.

Studiul empiric a avut în vedere:

rezultatele unor studii privind identificarea factorilor care determină eficacitatea și eficiența sistemelor de guvernanță corporativă;

analize model, pe un eșantion reprezentativ de firme din mediul de afaceri din România, bazate pe chestionar și interviu, care și-au propus să evalueze activitățile și procesele, respectiv factorii care determină performanțele sistemelor de guvernanță corporativă, în scopul identificării și implementării bunelor practici în domeniu;

analize privind ierarhizarea și implicarea părților interesate/stakeholderilor, respectiv a managementului părților interesate/stakeholderilor, în scopul integrării eficace a acestotra în sistemul de guvernanță corporativă;

identificarea unui pachet de practici, adecvate guvernanței corporative, în managementul capitalului uman.

Scopul studiului empiric a fost identificarea caracteristicilor și variabilelor care determină eficacitatea și eficiența activităților pe care le implica sistemul de guvernanță corporativă, privind aplicarea principiilor de guvernanță corporativă, identificarea și implementarea bunelor practici, în firmele din mediul de afaceri din România

Prin acest studiu am căutat să sensibilizăm managerii, acționarii și angajații, ca principale părți interesate, din firmele din mediul de afaceri din România , să identifice și să studieze bunele practici în domeniul guvernanței corporative și să le aplice cu scopul de a îmbunătăți performanțele organizaționale și obține avantaj competitiv.

Chestionarele administrate în prezenta cercetare au la bază modele prezentate în literatura de specialitate și în studii elaborate de specialiști recunoscuți în domeniu. Chestionarul s-a aplicat pe un eșantion reprezentativ din firme din mediul de afaceri din România, care sunt preocupate de asigurarea eficacității sistemului de guvernanță corporativă. Pentru a surprinde elemente de detaliu și pentru a verifica concluziile și soluțiile pe care le-am propus în urma prelucrării datelor rezultate din chestionar, am organizat un interviu cu membrii în structurile de conducere a sistemului de guvernanță corporativă și cu manageri de nivel superior din firmele studiate.Țin să precizez că m-am consultat și cu specialiști din cadrul unor firme de consultanță, cum sun cei din cadrul Centrului de Dzvotare Managerială din Cluj-Napoca.

Contribuțiile personale

Principalele contribuții personale, ale demersului nostru științific, pot fi sintetizate astfel:

definirea și analiza conceptelor specifice guvernanței corporative, pe baza studiului literaturii în domeniu, cu scopul de a crea un cadru contextual adecvat studiului empiric;

identificarea si analiza tendințelor în perfecționarea implementării principiilor de bună guvernanță corporativă, atât sub aspectul eficacității acțiunilor întreprinse de managementul firmei cât și al identificării și implementării bunelor practici în domeniu

elaborare unui model de analiză a eficacității sistemului de guvernanță corporativă, respectiv a modului în care strategia și politicile de management pot asigura un cadru adecvat pentru identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă ;

dezvoltarea unui model de studiu privind ierarhizarea și implicarea părților interesate/stakeholderilor, respectiv pentru managementul părților interesate/stakeholderilor, în guvernanța corporativă a firmelor din mediul de afaceri din România;

identificarea unui pachet adecvat, de bune practici de managementul capitalui uman, pentru îmbunătățirea eficacității sistemului de guvernanță corporativă.

Trebuie să subliniem faptul că studiul a fost realizat, urmând un cod al bunelor practici, iar rezultatelor au fost transmise către firmele care au făcut parte din eșantion și către specialiștii cu care m-am consultat.

6.5. Fidelitatea și validitatea în cazul cercetării

Abordarea fidelității și validității, în cazul cercetării, se bazează pe următoarele criterii:

Credibilitate

Rezultatele cercetării au fost realizate urmând un cod al bunelor practici de cercetare, prin valorificarea, pe parcursul studiilor doctorale, în articole și studii publicate și participare la Proiectul POSDRU “Performanță și excelență în cercetarea doctorală și postdoctorală în domeniul științelor economice din România”, Contract POSDRU/159/1.5/S/134197”, desfășurat în perioada 2014-2015.

Transferabilitate

Cercetarea calitativă presupune studiul unui grup restrâns de firme din mediul de afaceri, listate la BVB, reprezentate de persoane care fac parte din structurile de conducere a sistemului de guvernanță corporativă ( membri ai CA și ai conducerii executive în firmele din mediul de afaceri ), fapt ce ne permite să afirmăm că aceste rezultate pot fi transferate și la alte firme din mediul de afaceri listate la BVB, precum și la firmele nelistate.

Fidelitate

Pentru a îndeplini acest criteriu, cercetarea presupune ca toți pașii realizați să fie definiți în detaliu și ”înregistrați”, potrivit criteriilor pe care trebuie să le îndeplinească metodologia de cercetare (definirea problemei, selectarea eșantionului, administrarea chestionarelor și a interviurilor, notițe din teren, colectarea și prelucrarea datelor etc) într-o manieră accesibilă.

Obiectivitate

Obiectivitatea este dată de faptul că cercetătorul a acționat cu bună credință fără a generaliza unele rezultate și concluzii care sunt specifice unor firme sau domenii de activitate. În acest scop ne-am focalizat pe convergența problemelor studiate și a criteriilor de evaluare și analiză a acestora.

Corectitudine.

Cercetarea prezintă punctele de vedere ale participanților la chestionar și interviu, precum și informațiilor publicate de firmele care au făcut obiectul studiului, care au fost analizate în mod corect și echitabil

6.6. Limitări metodologice și practici

Datorită specificului temei abordate, există câteva limitări metodologice, care însă vor putea constitui puncte de plecare pentru cercetări ulterioare, dar si practici, care vor putea fi remediate în urma implementărilor.

Limitările practici se referă la studiul empiric propriu-zis și se referă în special la

următoarele aspecte:

unele date sunt subiective, întrucât analiza a fost realizată folosind date colectate în alt scop decât cercetarea în cauză

pentru unele date, raportarea se face obligatoriu, impusă de legislația în domeniu, iar altele reprezintă informații voluntare postate pe paginile web, sau alte forme de publicare

pentru unele informații obținute prin colectarea datelor pe bază de chestionar, nu există garanția exactității lor, dar prin analiza și comparațiile făcute, a fost eliminat în mare măsură acest aspect, prin eliminarea chestionarelor completate neadecvat.

întrucât datele sunt luate de la diferite firme din mediul de afaceri, pot exista diferențe, date de acuratețea și relevanța datelor publicate (spre exemplu raportările în domeniul social și de mediu la multe firme au un grad de relevanță și de exactitate redus, ele sunt foarte generale și mai puțin specifice)

cercetările pe bază de sondaj și interviu au un grad relativ de obiectivitate, dar ținând seama de specificul temei, am ales un eșantion reprezentativ de firme, iar respondenții la chestionar sunt persoane care ocupă funcții în structurile de conducere ale sistemului de guvernanță corporativă din firmele, care au făcut obiectul studiului.

studiul empiric realizat pe un eșantion de firme relative restrâns, dar semnificativ pentru tematica abordată, are dezavantajul că nu poate fi generalizat, dar prin modul de abordare managerială și prin consistența sa, poate constitui un reper important pentru alte firme care nu au făcut parte din eșantionul studiat.

Identificarea acestor limitări este utilă atât pentru realizarea temei de cercetare, cât și pentru modul de interpretare a rezultatelor și formularea concluziilor, recomandărilor și propunerilor.

6.7. .Direcții noi de cercetare

Modelul de analiză a sistemului de guvernanță corporativă, cu scopul identificării bunelor practici în domeniu, în mod cert poate fi îmbunătățit.

Tinând cont de necesitatea perfecționării sistemelor de guvernanță corporativă în firmele din mediul de afaceri din România, considerăm că studiul nostru poate fi continuat în direcția elaborării unor modele adecvate și eficace a sistemelor de guvernanță corporativă pentru IMM-uri. O temă importantă se poate referi la “elaborarea unor criterii și indicatori adecvați pentru îmbunătățirea sistemelor de raportare în domeniul responsabilității sociale și de mediu”. De asemenea o direcție importantă de cercetare, poate fi și “perfecționarea mecanismelor de participare și implicare a angajaților la guvernanța corporativă”, alături de “managementul părților interesate”.

BIBLIOGRAFIE

Andrade, A.; Rossetti, J. P. (2011) – Corporate Governance: principles, development and trends, 5th ed., São Paulo, Atlas.

Adams, M. and Hossain, M. (1998), Managerial discretion and voluntary disclosure: Evidence from the New Zealand life insurance industry, Journal of Accounting and Public Policy, 17, pp. 245–28

Adams, R.B. and Ferreira, D. (2007), A theory of friendly boards, Journal of Finance, 62, pp. 217–250.

AFEP/MEDEF, Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées, http://www. legifrance. gouv. fr/affichCode. do?cidTexte=LEGITEXT000005634379&dateTexte=20120624

Aguilera, R., Cuervo-Cazurra, A., „Codes of good governance world-wide: what is the trigger?”, Organization Studies, 25 (3), 2004, p 415-443

Agle, B. R., Mitchell, R. K., and Sonnenfeld, J. A. (1999). “Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values.” Academy of Management Journal 42:507–25.

Albert-Roulhac, C., Breen, P., „Corporate governance in Europe: current status and future trends”, Journal of Business Strategy, 28 (6), 2005, pp. 19-29

Al-Tuwaijri, Sulaiman, A., Christensen, Th., Hughes II, K.E (2004), The relations among environmental disclosure, environmental performance, and economic performance: a simultaneous equations approach , Accounting Organizations and Society, Volume 29, no. 5/6: p 447-472.

Allen, F., „Corporate Governance in Emerging Economies”, Conference on Corporate Governance at the Said Business School, Oxford University, January 2005

Aβlander M., (2011) Corporate Social Responsability as Subsidiary Co-Responsibility: A Macroeconomic Perspective, Journal of Business Ethics, No. 99, p 115–128

Armstrong, M., 2010. Armstrong’s essential human resource practicis. A guide to people management., KoganPage Lmt., London.

Babbie E., (2010) Practica cercetării sociale, Ed. Polirom, Iași

Bartholomeusz, S. and Tanewski, G. A. (2006) – The Relationship between Familyowned firms and Corporate Governance. Journal of Small Business Management, 44 (2): p 245-267.

Bebchuk, L., Cohen, A. and Ferrell, A. (2009) – What matters in corporate governance? Review of Financial Economics, 22: p 783-827.

Berman, S. L., Wicks, A. C., Kotha, S., and Jones, T. M. (1999). “Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance.” Academy of Management Journal 42: p 488–506.

Berle, A. A., & Means, G. C., (1991). The Modern Corporation and Private Property. Revised edition 1967, Harcourt, Brace&World, Inc., New York.

Becker, G.S., 1964. Human Capital. Columbia University Press, New York.

Becker, W. S., 2012. Self-directed teams. In R. K. Prescott (ed.), Encyclopedia of Human Resource Management, Key Topics and Issues, Pfeiffer, San Francisco, CA.

Berrar, C.- “ Die Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland im internationalen Vergleich”, Baden-Baden, 2001, pp 36-41

Bhagat, S., Bolton, B. and Romano, R. (2008) – The promise and peril of corporate governance indices. Columbia Law Review, 108: p 1803-1882.

Black, B., Love, I., Rachinsky, A., „Corporate Governance Indices and Firms' Market Values: Time Series Evidence from Russia”, Emerging Markets Review, 7 (4), 2006, pp. 361-379

Blanchflower, D. G., & Oswald, A. J. 2011. International happiness: A new view on them measure of performance. Academyo fManagement Perspectives,25(1) (February):6-22. http://dx.doi.org/10.5465/.

Bogan, C., English, M., Benchmarking for best practicis, McGraw-Hill, 1996;

Bosse, D. A., Phillips, R. A., & Harrison, J. S. 2009. Stakeholders, reciprocity and firm performance. Strategic Management Journal, 30: 447-56. http://dx.doi.org/10.1002/smj.743.

Bontis, N. (2002), “Managing organizational knowledge by diagnosing Intellectual Capital. Framing and advancing the state of the field”, in (Eds,Bontis, N. and Choo, C. W.), The strategic management of Intellectual Capitaland organizational knowledge, Oxford, New York: Oxford University Press

Bowen H.R., (1953) Social Responsibilities of the Businessman, Ed. Harper & Row, New York

Brătianu, C., 2006. Un model de analiză a capitalului intelectual organizațional. [pdf] Disponibil la: <http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/20.pdf>

Brătianu, C., 2011. Knowledge and Intellectual Capital, București: Editura Business Exellence.

Brătianu, C. (2006). Un model de analiză a capitalului intellectual organizațional. Revista de Management si Marketing, 1(3), p 17-32.

Burgeat, E., Nestor, S. (2001). Guvernanta Corporativa in Romania, OECD/OCDE

Cadbury Code (1992), Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance: The Code of Best Practicis, Gee Professional Publishing, London.

Calder A., (2008), Corporate Governance. A Practical Guide to the Legal Frameworks and International Codes of Practici, MPG Books Ltd., Bodmin, Cornwall, , p 126;

Campbell, A. (1997). “Stakeholders: The case in favor.” Long Range Planning 30:446–449

Caroll A.B., (1979) A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance, Academy of Management Review 4, p 497-505

Carton, R. B., Hofer, C. W., Measuring Organizational Performance: Metrics for Entrepreneurship and Strategic Management Research, Edward Elgar Pub, 2006;

Caulkin, S., and Black, M. 1994. “The new corporate crusade: A wider social and economic role is now expected of the corporate sector.” Management Today, October, p 56–60.

Charreaux G., (1997) Le gouvernement des entreprises – Corporate governance, theories et faits, Ed. Economica, Paris Chiang, C. (2010), Insights into current practicis in auditing environmental matters, Managerial Auditing Journal, Volume 25, no. 9: p 912-933.

Chrisman, J. J., Chua, J. H. and Litz, R. (2004) – Comparing the agency costs of family and nonfamliy-owned firms: Conceptual issues and exploratory evidence. Entrepreneurship Theory and Practici, 28(4): p 335–354.

Chrisman, J. J.; Sharma, P.; Steier, P. L.; Chua, J. (2013) – The Influence of Family Goals, Governance, and Resources on Firm Outcomes . Entrepreneurship: Theory & Practici. DOI: 10.1111/etap.12064

CILEA., (2013), Studiu comparative CILEA. Guvernanța corporativă în țările latine,Comite de integracion Latino Europa-America

CIPE, 2002, Instituting corporate governance in developing, emerging and transitional economies, Center for International Private Enterprise, http://www.cipe.org

Claessens, S. (1997). Corporate governance and equity prices: Evidence from the Czech and Slovack Republics, Journal of Finance, 52(4): p 1641-1658.

Claessens, S. (2006). Corporate governance and development, World Bank Research Observer, 21(1): p 91-122.

Clarkson, M. B. E. (1995). “A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance.” Academy of Management Review 20:65–91.

Clarkson,M. B.E (1999), Principles of Stakeholder Management, Clarkson Center for Business Ethics, Joseph L. Rotman School of Management, University of Toronto

Comisia Europeană (2009), “Study on Monitoring and Enforcement practicis in Corporate Governancein.the.Member.States”,http://ec.europa.eu/internal_market/company/ecgforum/studies_en.htm

CNDC & FONDAZIONE ARISTEIA (2007). Fallimenti e collegio sindacale: analisi dei tassi di fallimento delle imprese per forma giuridica e per presenza o assenza del collegio sindacale.

Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (cunoscut sub denumirea de “codul AFEP/MEDEF”), 2013 (http://www.medef.com/medeftv/actualites/detail/article/revision-du-code-de gouvernementdentreprise-des-societes-cotees.html)

Code de gouvernement d’entreprise pour les valeurs moyennes et petites (cunoscut sub denumirea.de“codulMiddleNext”),(2009)(http://www.middlenext.com/IMG/pdf/Code_de_gobernanza_site.pdf)

Codul de Guvernanță Corporativă al Bursei de Valori din București, 2009 (http://www. bvb.ro/info/Codul%20de%20Guvernanta%20Corporativa%20al%20Bursei%20de%20Valori%20Bucuresti.pdf)

Codul de guvernanță al UE, Comisia Europeană, (2011), www……………………

Copland, J., Feyman, Y., O’Keefe, M. (2012), A Report on Corporate Governance and Shareholder Activism, http://www.proxymonitor.org/forms/pmr_04.aspx

Copland J.B,, Interviul lui Howard Husock cu James Copland despre noile descoperiri din baza de date ProxyMonitor, http://www.proxymonitor.org/forms/Finding2.aspx

Corporate Governance Institute (CGI) (http://www.ecgi.org/codes/)

CSR – Studii de caz pe www.wbcsd.org (Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă) și pe www.conversations-with-disbelievers.net;

Cuc, S.,Candea, D.,- "Guvernanta corporativa: concept si particularitati în România", în "Intreprinderea sustenabila – Studii si cercetari", Serie de publicatii a Centrului de Eco-Management, Vol.1, Ed. UTPRES, 2006, p 159-240

Daake, D., and Anthony, W. P. (2000). “Understanding stakeholder power and influence gaps in health care organizations: An empirical study.” Health Care Management Review 25: p 94–110.

Daily, C. M. and Dalton, D. R. (1994) – Bankruptcy and corporate governance: The impact of board composition and structure. Academy of Management Journal, 37(6): p 1603-1617

Daily, C. M., Dalton, D. R. and Cannella, A. A. Jr (2003) – Corporate governance: decades of dialogue and data. Academy of Management Review, 28(3): p 371-382.

Dalton, D. R., Hitt, M. A., Certo, S. T. and Dalton, C. M. (2008) – The fundamental agency problem and its mitigation: Independence, equity, and the market for corporate control. In J. P. Walsh & A. P. Brief (Eds.), Annals of the Academy of Management, 1: 1-64. New York: Lawrence Erlbaum.

Danielson M. G., Heck J. L., Shaffer D. R., (2008) „Shareholder Theory – How Opponents and Proponents Both Get it Wrong”, Journal of Applied Finance, vol. 18, no. 2, p 62-66

Davis, J.H., Schoorman, F.D. and Donaldson, L.,-“…………………………..

Deegan C. (2002), The legitimising effect of social and environmental disclosures – a theoretical foundation. Accounting Auditing and Accountability Journal, Volume 15,.no. 3: p 282 – 311.

Deegan, C., and Blomquist, C. (2006), Stakeholder influence on corporate reporting: an exploration of the interaction between WWF-Australian and the Australian minerals industry‟. Accounting, Organizations and Society, Volume 31: p 343-372.

Deegan, C., Rankin, M. (1996), Do Australian companies report environmental news objectively? An analysis of environmental disclosures by firms prosecuted successfully by the Environmental Protection Authority. Accounting Auditing and Accountability Journal, Volume 9, no. 2: p 50-67.

Demb, A. & Neubauer, F.F., (1992) -“The Corporate Board: Confronting the Paradoxes”, Long Range Planning, vol. 25, no. 3, pp. 9–20

Dobroteanu L. & Dobroteanu, L. & Ciolpan, D. (2008) – Harmony and diversity across: Audit quality control and corporate governance in France, Great Britain and Romania, Accounting and Management Information Systems, ISSN 1583-4387, Bucuresti, p 420-432

Donaldson, L.; Davis, J. H. (1991) – Stewardship theory or agency theory: CEO governance and shareholder returns, Australian Journal of Management, 16: 4p 9-64.

Donaldson, T.; Preston, L. (1995) – A Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications, Academy of Management Review, 20(1): p 65-91

Donaldson, T., (2008) „Constructing a social contract for business”, Ethical Issues in Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1983, p 153 – 165 Donnelly R. and Mulcahy M. (2008) Board Structure, Ownership, and Voluntary Disclosure in Ireland , Corporate Governance: An international Journal, Volume 16, no. 5: p 415-429.

Dragomir V.D.(2008), Codurile de guvernanta si implementarea acestora in Romnia, Revista Contabilitate, Expertiza si Auditul afacerilor, Editura CECCAR, Bucuresti, ISSN p 1454-9263

Dragomir V., Guvernanță corporativă și sustenabilitate în Uniunea Europeană, Editura Economică, București, 2010, p 49

Drucker, P., 1954. The practici of management. Editura HarperCollins, 2010

Elkington, J. 1999. Triple bottom-hne reporting. Australian CPA, 69(2): 18-21

EMAS,Eco-Managementand.Audit.Scheme.(2004),(http:// europa.eu.int/comm/environment/emas/index_en.htm, Retrieved 14/09/04).

Ernst&Young, 2012. Six growing trends in corporate sustainability. An Ernst & Young survey in cooperation with GreenBiz Group.[pdf] Disponibil la: <http://www.greenbiz.com/sites/default/files/11121315117_CCaSS_SixTrends_FQ0029_lo%20res%20revised%203.7.2012.pdf>

EURAM (European Academy of Management) (2010) 10th annual conference 2010: back to the future, 19th–22nd May, Rome

European Commission (2001), EU Sustainable Development Strategy europa.eu.int/comm/ sustainable/pages/strategy_en.htm

European Corporate Governance Institute (http://www.ecgi.org/codes/)

Fama, E. F., & Jensen, M. C. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics, 16: 301-25. http://dx.doi.org/10.1086/467037.

Farell B.J., Cobbin D.M., (1996) A content analysis of the codes of ethics in Australian enterprises, Journal of Managerial Psychology, Volume 1, No. 11, 37-55

Fisher C., Lovell A., (2003) Business Ethics and Values, Ed. Prentice Hall, 2003

Fassin Y., (2008) The Stakeholder Model Refined, Journal of Business Ethics, 84: 113-135

Feleagă, N., Feleagă,L., Dragomir,V.D., Bigioi,D, ( 2011), Guvernanța corporativă în economiile emergente:cazul României, Economie teoretică și aplicată, Volumul XVIII (2011), No. 9(562), pp. 3-15

Feleaga N. (2008a) – Geneza, clasicism si contemporaneitate in evolutia guvernantei corporative, Revista Contabilitate, Expertiza si Auditul afacerilor, Editura CECCAR, ISSN p 1454-9263, Bucuresti.

Feleaga N.(2008b) – Activismul investitorilor si guvernanta corporativa, Contabilitate, Expertiza si Auditul afacerilor, Editura CECCAR, ISSN p 1454-9263, Bucuresti.

Feleaga, N.,(2008c) „Corporate governance between classicism and modernism”, Proceeding of the 4th European Conference on Management, Leadership and Governance, University of Reading, UK, p 39-46

Feleaga N.(2008c) – Intreprinderea manageriala: un nou cmp de studiu al guvernantei corporative, Revista Contabilitate, Expertiza si Auditul afacerilor, Editura CECCAR, ISSN p 1454-9263, Bucuresti

Feleaga, N., Feleaga, L., Dragomir, V., Bigioi, A. (2011) Corporate Governance in Emerging Economies: The Case of Romania . Theoretical and Applied Economics, Volume 8, no. 9: p 5-16

Feleagă și ………….,(2011), Economie teoretică și aplicată Volumul XVIII (2011), No. 9(562), pp. 3-15

Fineman, S., and Clarke, K. (1996). “Green stakeholders: Industry interpretations and response.” Journal of Management Studies 33: p 715–729

Freeman, R.E., Mcvea, J. (2002), A stakeholder approach to Strategic management, working paper n.01-02 , Darden Graduate School of Business Administration

Freeman, E, (2001), “A Stakeholder Theory of the Modern Corporation”, în Ethical Theory and Business, Tom Beauchamp si Norman Bowie, eds., New Jersey: Prentice Hall, p 56.

Freeman, R. E., Harrison, J. S., & Wicks, A. C. 2007. Managing for stakeholders: Survival, reputation, and success. New Haven, CT: Yale University Press.

Freeman, R. E., Harrison, J. S., Wicks, A. C, Parmar, B., & de Colle, S. (2010). Stakeholdertheory: The state of the art. Cambridge: Cambridge University Press.

Freeman, R. E., Wicks, A. C. & Parmar, B. (2004). Stakeholder theory and "the corporate objective revisited". Organization Science, 15: 364-69. http://dx.doi.org/10.1287/orsc. 1040.0066.

Friedman, T. L.,The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century 2005, New York: Farrar, Strauss & Giroux, 2005

FTSE Index Company, 2012. FTSE4GOOD Index Series, FTSE International Limited, Londra, Anglia. <http://www.ftse.com/Indices/FTSE4Good_Index_Series/index.jsp>

Galbreath, J., (2006) "Does primary stakeholder management positively affect the bottom line?: Some evidence from Australia", Management Decision, Vol. 44 Iss: 8, p 1106 – 1121

Gîrbină, M., Albu, C., Albu, N (2012). “Corporate governance disclosures in Romania”.În:……………

Gray, R.H., Owen, D. and Adams, C (1996), Accounting and Accountability. London: Prentice Hall.

Nguyen, D.K.; S. Boubaker (Eds.), Board Directors and Corporate Social Responsibility, Palgrave Macmillan

Gardner, H. (2006). Multiple intelligences. Dew horizons. New York: Basic Books.

Gligor D., Munteanu V., (2010),Codes of ethics – definition and role inside organization, Annual International Conference Globalization and Higher Education in Economics and Business Administration GEBA 2010, Iași

GRI, 2012. Global Reporting Initiative. Labor practicis and decent work. [online] Disponibil la:<https://www.globalreporting.org/reporting/guidelinesonline/G3Online/StandardDisclosures/LaborPracticisAndDecentWork/Pages/default.aspx

Grossman, S., Hart, O., (1986),- “The costs and benefits of ownership: A theory of vertical and lateral integration”,Journal of Political Economy, 94, p 691-719, apud Shleifer, A., Vishny, R.W., 1997, “A Survey of Corporate Governance”, The Journal of Finance, no. 52, p 737-783.

Guthrie, J.,(2001). High-involvement work practicis, turnover and productivity: evidence from New Zealand. Academy of Management Journal, Vol. 44, p 180-192

Harrison, J. S., Bosse, D. A., & Phillips, R. A. (2010). Managing for stakeholders, stakeholder utility functions and competitive advantage. Strategic Management Journal, 31: p 58-74. http://dx.doi.org/10.1002/smj.801.

Hart, O., Moore, J., (1990), “Property rights and the nature of the firm”, Journal of Political Economy, 98,1119-1158, Ienciu A. (2011), Factors that explains environmental reporting at Romanian entities level, Journal of International Management Studies, Volume 11, no. 2: p 40-48.

Heal, G., (2012). Reflections – Defining and Measuring Sustainability, Rev. Environmental. Economics and-Policy-Oxford-Journals.[e-journal]Vol.6,Nr.1,pp.147163 (http://reep.oxfordjournals.org/content/6/1/147.full)

Ienciu A., Muller V., Matis D. (2011) Environmental reporting within the Romanian Companies , International journal of energy and environment, Volume 5, no. 1

IFC, 2009. Corporate Governance The FoundaTion For CorporaTe CiTizenship and Sustainable.businesses.(http://www.gcgf.org/wps/wcm/connect/a2b5ef8048a7e2db96cfd76060ad5911/IFC_UNGC_brochure.pdf?MOD=AJPERES)

Ilieș, L.,Crisan, E., (2011), Managementul Calității Totale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca;

Ilieș, L., Crișan, E., (2009), Managementul firmei si planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca;

Ionescu Gh. Gh., Bibu N., Munteanu V., Gligor D. (2010) Etica în afaceri, Editura Universității de Vest, Timișoara

Inyang, B. J., (2000). Human resource planning (HRP) and budgeting: An agenda for a functional public service. African Journal of Business and Economic Research,Vol. 1 Nr.1, p 138-146.

Inyang, B.J., 2011. Creating Value Through People: Best Human Resource (HR) Practicis in Nigeria. International Business and Management. Vol.2, Nr.1, p 141-150.

Ionescu Gh. Gh., Bibu N., Munteanu V., Gligor D. (2010) Etica în afaceri, Editura Universității de Vest, Timișoara

Jamali D., Mirshak R., (2007) Corporate Social Responsibility (CSR): Theory and Practici in a Developing Country Context, Journal of Business Ethics, vol. 72, no. 3, pp. 243-262

Jensen, M. C. (2001). Value maximization, stakeholder theory and the corporate objective function. European Financial Management, 7: 297-317. http://dx.doi. org/10.1111/1468-036X.00158.

Janssen, L., (2010). Twin themes of Theodore W. Schultz. Economics Comentator. South Dakota State University,

Jones T.M., (1980) Corporate Social Responsibility Revised, Refined, California Management Review, Vol.33, No.3, 59-63

Johnson, J.L., Daily, C.M. and Ellstrand, A.E.-“ Boards of Directors: A Review and Research Agenda”,Journal of Management, Vol.22, No.3, 409-438, 1996.

Jones, T.M. and Wicks, A.C.-“Convergent Stakeholder Theory”, Academy of Management Review,Vol.24, No.2, 206-221, 1999, p.207, http://links.jstor.org/sici?sici=0363-7425(199904)24%3A2%3C206%3ACST%3E2.0.CO%3B2-E

Judge, T. A., & Kammeyer-Mueller, J. D. (2011). Happiness as a societal value. Academy of Management Perspectives, 25(1) (February): 30-41. http://dx.doi.org/10.5465/ AMP.2011.59198447.

Kaplan,S. (1997), “Corporate Governance and Corporate Performance: a comparaison of Germany, Japanand the USA”, Hopt/Wymeersch, p.195

Kardos, M., (2012). Sustenabilitatea dezvoltării sustenabile – Sustenabilitatea noilor abordări.într-o-nouă.eră: (http://www.upm.ro/facultati_departamente/stiinte_litere/conferinte/situl_integrare_europeana/Lucrari4/KARDOS.pdf)

Klapper, L.F., Love, I., (2004) „Corporate Governance, Investor Protection, and Performance in Emerging Markets”, Journal of Corporate Finance. 10, p 287-322

Kok, J.A. Intellectual capital management at universities, PhD Dissertation, (2005). University of Johannesburg

Korka M. (2005) Corporate Social Responsibility in Romania: From Theory to Practici, Transition Studies Review, 12(1): 47-57, Austria

Kotler P., Lee N., (2005) Corporate Social Responsibility, Ed. John Wiley and Sons, New Jersey

Laroche, M. și Merette, M., (1999). On the Concept and Dimensions of Human Capital in a Knowledge-Based Economy Context. Canadian Public Policy – Analzse de Politique, Vol.25, nr.1. [pdf] <http://qed.econ.queensu.ca/pub/cpp/mar1999/LAROCHEchap.pdf>

Lindstrii, E., Korpi-Nilsson, J., (2003), The Swedish Management Audit-Could It Have Influenced the Enron Collapse? Thesis, University of Goteborg, 2003;

Love, I., Rachinsky, A., (2007), "Corporate Governance, Ownership and Bank Performance in Emerging Markets:Evidence from Russia and Ukraine”, Working.Paper, http://siteresources.worldbank.org/DEC/Resources/Corporate_Governnace_Ownership_and_Bank_Performance.pdf

Management Study Guide, (2009). Corporate Governance – Definition, Scope and Benefits. (http://www.managementstudyguide.com/corporate-governance.htm)

Maier, S., „How Global is Good Governance? Ethical Investment Research Services”, 2005, http://www.eiris.org/publications_request.html

McBarnet D., Voiculescu A., Campbell T.(2009) The New CorporateAccountability: Corporate Social Responsibility and the Law, Cambridge University Press

Mitchell, R., Agle, B. ȘI Wood, D. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, 22 (4),p.853-886,

(http://www.jstor.org/stable/259247?seq=1#page_scan_tab_contents)

Monks, R.A.G. & Minow, N., (1999), “Corporate Governance”, Blackwell, Cambridge, MA, 1999

Murray, A., Sinclair, D., Power, D., Gray, R. (2006), Do financial markets care about social and environmental disclosure? Further evidence and exploration from the UK. Accounting, Auditing and Accountability Journal, Volume 19, no. 2: 228-255.

Newquist, S., Russell, M.,(2003), Putting Investors First: Real Solutions for Better Corporate Governance, Bloomberg Publishing

Oakland, J, S.,Porter, L.,(1998) Total quality management, Oxford: Butter – Worth Heinemann

OECD, (1999), Principles of Corporate Governance, http://www.oecd.org

Oman, C., Fries, S., Buiter, W.,(2003)„Corporate Governance in Developing, Transition and Emerging–Market Economies”, Policy Brief , No. 23, OECD

Paape, L., (2007). Corporate Governance: The Impact on the Role, Position, and Scope of Services of the Internal Audit Function, Doctoral Thesis, ERIM Ph.D. Series Research in Management, Published by Rotterdam School of Management (RSM) Erasmus University, Erasmus Research Institute of Management (ERIM).

Pană, R.M. (2010). Ownership Structure in Romanian Listed Companies. A Corporate Governance and Corporate Performance Perspective, MSc thesis, Aarhus University, Aarhus School of Business, Department of Business Studies,disponibil on-line la:http://pure.au.dk/portal/files/13934/thesis.pdf

Pearce, J.A. and Zahra, S.A., (1992) -“Board Composition from a Strategic Contingency Perspective”, Journal of Management Studies, Vol.29, No.4, 414-438, p. 415

Peltoniemi M. (2006). Diversity of the Intellectual Capital of Firms within an Industry, eBRC Research Reports Tampere.

Pfeffer, J. and Salancik, G.R.-“(1978) The External Control of Organisation: A Resource DependencyPerspective”, New York: Harper and Roe

Phillips, R. A., & Freeman, R. E. (2008). Corporate citizenship and community stakeholders. In A. G. Scherer & G. Palazzo (Eds.), Handbook of research on global corporate citizenship: 99-115. Cheltenham: Edward Elgar Pubhshing, Ltd.

Phillips, R. A., Freeman, R. E., & Wicks, A. C.( 2003). What stakeholder theory is not. Business Ethics Quarterly, 13: p 479-502. http://dx.doi.org/10.5840^eq200313434.

Popa M., Salanță I., Scorțar L., Isopescu A., (2011) Etica în afaceri, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca

Porumbăceanu, C., (2009). Agenda Lisabona (1999-2004). Revista de administrație publică și politici sociale „Vasile Goldiș” University Press, Arad, anul I, Nr. 1, p 18-29. <http://www.uvvg.ro/revad/files/nr1/Articol%203%20-20Porumbacean%20Claudiu.pdf>

Porter, M. E., Kramer, M. R.( 2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2): p 62-77.

Porter, M.E. Și M.R., Kramer, (2006), Strategy & Society, The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, Ed. Harvard Business School Publishing, p1-24.

Post, J.E., Preston, L.E., & Sachs, S.(2002) –„Managing the extended enterprise: The new stakeholder view”,California Management review,45(1), p 6-28

Prahalad, C.K. și Hamel, G., (1990). The core competence of the corporation, Harvard Business Review Vol. 68, Nr., 3 p79–91.

Preston, L.E., & Sapienza, H.J. (1990) „ Stakeholder management and corporate performance”, The Journal of Behavioral Economics, 19(4), p 361-375

Prisecaru,P., (2003) Guvernanța europeanã și doctrinele integrãrii, Reforma constituționalã și instituționalã a Uniunii Europene, Editura Economicã,

Prisecaru, P., (2005), Guvernarea Uniunii Europene, Editura Economică, București,

Rahman S., (2011) Evaluation of Definitions: Ten Dimensions of Corporate Social Responsibility, World Review of Business Research, Vol. 1, No.1, 166-176

Rejc, A., (2005) „Performance measurement in Central and Eastern Europe, Western Europe, and NorthAmerica: a comparison of research and company practicis”, 2nd AIMA World Conference on Management Accounting Research, Monterey Peninsula, Northern California, SUA

Renders, A., Gaeremynck A. and Sercu P. (2010) “Corporate-Governance Ratings and CompanyPerformance: A Cross-European Study”, Corporate Governance: An International Review,12 (8): p 87-106.

Rezaee, Z. (2009) Corporate governance and ethics, Ed. Wiley, Hoboken, NJ

Roberts R. W., Mahoney L. (2004), Stakeholders Conceptions of the Corporation: Their Meaning and Influence in Accounting Research. Business Ethics Quarterly, Volume 14, no. 3: p 399- 431.

Rusu, P. (2013), Management orientat spre acționari (II), RMEE, Revista de Management și Inginerie Economică, Nr. 2/2013

Rusu, P. (2013), Management orientat spre acționari (III), RMEE, Revista de Management și Inginerie Economică, Nr. 4

Roos,G.,Roos, J. (1997). Measuring your Company’s IntellectualPerformance. Long Range Planning, Special Issue on Intellectual Capital, vol.30, No.3, p 413-426

Scherer A.G., Palazzo G., (2011) The New Political Role of Business in a Globalized World: A Review of a New perspective on CSR and its Implications for the Firm, , and Democracy, Blackwell Publishing, Oxford

Shankman, N. A. (1999) – Reframing the Debate between Agency and Stakeholder Theories of the Firm. Journal of Business Ethics, 19: p 319-334.

Shapiro, S. P. (2005) – Agency Theory. Annual Review of Sociology, 31: 263–284

Spencer, P.,(2003), The essential handbook of internal auditing, John Wiley & Sons Inc

Shleifer, A. and Vishny, R. W. (1997) – A survey of corporate governance. Journal of Finance, 52: p 737–783.

Spencer Pickett K.H., (2006), The Internal Auditing Handbook, Second Edition, John Wiley & Sons, III, River Street, Hoboken, NY 07030, USA, p21-22.

Sternberg E. (1998). Corporate Governance: Accountability in the Marketplace, London: Institute of Economic Affairs.

Sternberg, E. (1999), The stakeholder Concept: a Mistake Doctrine, Foundation for Business Responsibility, Issue Paper No. 4, November 1999. (http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=263144)

Strand, S. (2006). Patents as a source of Sustainable Competitive Advantage. Seminar in Business Strategy and International Business, Helsinki University of Technology

Stewart, T. (1999). Intellectual Capital- The Dew Wealth of Organizations. London: Nicholas Brealey Publishing House Sveiby, K.E. Welcome to the knowledge organization. http://sveiby.com/Portals/0/articles/K-era.htm.

Sveiby, K.E. (2001). Intellectual capital knowledge management. http://sveiby.com/articles/IntellectualCapital.html

Stam, C. D. (2007), Knowledge productivity. Designing and testing a method to diagnose knowledge productivity and plan for enhancement, City: Universiteit Twente.

Stam, C. D. (2008), Developing a framework for measuring intellectual liabilities Lessons from the Decline and Fall of the Roman Empire, ICICKM New York Institute of Technology

Tiron T.A., Fulop, M., Cîrstea, A., Iosivan, R., Covaciu, L., Costea, A. (2009), Fundamentele auditului financiar, ISBN 978-973-8915-82-4, Editura Accent, Cluj Napoca.

Tricker, B. (2000) – Editorial: Corporate Governance – the subject whose time has come. Corporate Governance: An International Review, 8(4): 289-296.

Van den Berg, H. (2003). Models of Intellectual Capital Valuation: A Comparative Evaluation. Knowledge Summit Doctoral Consortium 2002. http://business.queensu.ca/knowledge/consortium2002/ModelsofICValuation.pdf.

Vergauwen Ph., van Alem F. (2005). Annual Reports: IC disclosures in the Netherlands, France and Germany. Journal of Intellectual Capital. Vol 6.Nr. 1, p 89-105

Voicu, B., 2004. Capitalul uman: componente, niveluri, structuri în România în contextual.european.Calitatea.vieții.15(1-2),p.137-157.

<http://www.revistacalitateavietii.ro/2004/CV-1-2-04/11.pdf>

Wall,F.,Greiling, D. ‘‘Shareholder- versus Stakeholder-Orientation in Managerial Decision-Making—Editorial by Guest Editors’’, „Review Management Science”, (2011), http://www.springerlink.com/content/9366077317352456/

Williamson, O. E. (2005), The economics of governance, American Economic Review, 95, 11–18.

Weimer, J., J.C. Pape, (1999) “A taxonomy of Systems of Corporate Governance”, aparut în Corporate Governance vol. 7, Nr. 2, pp.152-166, April, p.3

Wolfensohn,J, presedinte a World Bank, citat dintr-un articol din Financial Times , 21 Iunie 1999

Wright, P.M., Gardner, T.M. și Moynihan, L.M., (2003). The impact of HR practicis on the performance of business units. Human Resource Management Journal, Vol. 13 Nr. 3, 2003, p 21-36

Yang, J., Shen, G.Q., Ho, M., Drew, D.S. și Xue, X. (2011) Stakeholdermanagement in construction: An empirical study to address research gaps inprevious studies. International Journal of Project Management. (900–910 doi:10.1016/j.ijproman.2010.07.013

Young, M. N., Peng, M. W., Ahlstrom, D., Bruton, G. D. and Jiang, Y. (2008) – Corporate Governance in Emerging Economies: A Review of the Principal–Principal Perspective. Journal of Management Studies, 45: 196–220.

Zingales, L. (1998). Corporate governance, New Palgrave Dictionary of Economics and the Law, 497–503.

ANEXE

ANEXA 1. CHESTIONR PRIVIND GUVERNANȚA CORPORATIVĂ

Prin acest chestionar ne propunem să realizăm un studiu care are ca scop analiza guvernanței corporative, în cadrul firmelor de afaceri din România, listate la Bursa de Valori București (BVB), în scopul identificării și implementării bunelor practici și a modalităților de perfecționare a acesteia, pe baza informațiilor furnizate de dvs. Luând în considerare contribuția dvs, vom putea reda mai fidel un model de bune practici privind îmbunătățirea eficacității sistemului de guvernanță corporativă. Vă asigurăm de confidențialitatea datelor.

PARTEA. A SISTEMUL DE GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ

1A. Factori care determină sistemul de guvernanță corporativă în ansamblu:.

1.Firma are un regulament (cod) de guvernanță corporartivă propriu: DA NU

2. Cunoașteți obiectivele codului de guvernanță al Bursei de Valori București: DA NU

3. În firma dvs. se face evaluarea periodică a performanței, competenței și eficienței pentru fiecare dintre membrii CA; DA NU

4.Există mecanisme și cerințe de transparență adecvate pentru prevenirea și soluționarea conflictelor de interes dintre membrii CA și firma: DA NU

5. În firma dvs. există separare între calitatea de Președinte al CA și Directorul general al firmei:

DA NU

6.Conformitatea cu prevederile codului de guvernanță corporativă, în firma dvs, a fost evaluată în ultimii 3 ani, de către un evaluator extern, iar raportul acestei evaluări este disponibil pe site-ul firmei:

DA NU

7.Cunoșteți cerințele de formare profesională sau/și independență care trebuie respectate de către membrii CA/CS: DA NU

8. Firma dispune de proceduri riguroase de transparență organizațională: DA NU

9. Firma dispune de Comisia de etică, pentru a monitoriza aplicarea principiilor și codurilor de conduită profesională DA NU

10. Firma are implementat și certificat sistemul de responsabilitate socială corporativă, potrivit standardelor internaționale ((SA 8000): DA NU

13. CA a înființat comitete consultative, cum sunt: Comitetul de audit Comitetul de numire Comitetul de remunerare Alte/specificați…………………………………

14. Cunoșteți politica și procedurile de remunerare a membrilor CA : DA NU

15. Cunoașteți din timp, care sunt deciziile care trebuie luate de Adunarea generală a asociaților (ordinară sau extraordinară): DA NU

16. Există mecanisme prin care se garantează participarea proprietarilor (acționarilor) la luarea deciziilor și tratamentul echitabil al tuturor acționarilor în firma dvs.: DA NU

17.Firma dvs. a implementat sistemul de managementul securității informației, pe baza standardelor internaționale ISO/IEC 27001: 2008 DA NU

2A. Factori care determină eficacitatea și performanța sistemului de guvernanță corporativă.

Chestionarul cuprinde un set de factori considerați importanți în evaluarea eficacității activităților și proceselor guvernanței corporative implementată în firma dvs.. Se folosește o scală Likert de testare a acordului de la 1 la 5 (în care 1 – dezacord total; 2 – dezacord; 3 – indecis; 4 -acord; 5 – acord total. Sau 1- deloc important; 2-puțin important; 3- indecis 4-important; și 5 -foarte important). Vă rugăm să bifați un număr de la 1 la 5, care exprimă cel mai bine opinia dvs.referitoare la eficacitatea acestor factori, raportat la performanta sistemului de guvernanță corporativă.

PARTEA B. Bune practici de capital uman în guvernanța corporativă

PARTEA C Managementul părților interesate

Numele firmei………………………………….Număr de angajați…………….Telefon……………… Email……………………………………………Funcția respondent……………………………………

Persoană de contact:

drd. BÎLC BOGDAN Universitatea Babeș Bolyai Cluj-Napoca

Email: ……………………………………….. Telefon ………… Fax……………………..

Vă mulțumim pentru contribuția dvs.!

ANEXA 2

Evaluarea factorilor care determină sistemul de guvernanță în ansamblu

ANEXA 3.

Evaluarea factorilor care determină eficacitatea și performanțele sistemului de guvernanță corporativă

Anexa. 4

Evaluarea factorilor care asigură implementarea bunelor practici de capital uman în guvernanța corporativă

Anexa. 5

Evaluarea factorilor care determină eficacitatea și eficiența managementului părților interesate/stakeholderilor

ANEXA 6

Structura interviului privind identificarea și implementarea bunelor practici de guvernanță corporativă

Structura organelor de conducere în sistemul de guvernanță corporativă;

Asigurarea integrarea cerințelor părților interesate în deciziile strategice ale firmei, cu efecte în dezvoltarea sustenabilă;

Rolul structurilor de conducere a sistemului de guvernanță corporativă;

Asigurarea principiului independenței în CA și comitetele consultative;

Competențele profesionale ale membrilor CA în domeniul guvernanței corporative;

Promptitudinea cu care răspunde managementul firmei solicitărilor CA;

Informarea din timp a membrilor CA pentru a se consulta cu colegii, sau cu conducerea, înainte de a vota, sau de a face recomandări cu privire la aspectele importante;

Modul de selectare a membrilor CA din cadrul firmei;

Rolul auditului în guvernanța corporativă, posibilități de perfecționare;

Rolul instruirii în asigurarea competențelor cheie ale afacerii, atît a celr generale cât și specifice;

Asigurarea satisfacerii intereselor angajaților și a celorlalte părți interesate pentru a contribui la realizarea obiectivelor de sustenabilitate ale organizației;are a angajaților, pentru participarea eficace la îndeplinirea obiectivelor firmei;

Direcții de perfecționare a guvernanței corporative, pentru firmele din mediul de afaceri românesc și din alte țări ale UE;

Dezvoltarea și menținerea unor relații eficace cu părțile interesate/stakeholderii crează pentru asigurarea eficacității sistemului de guvernanță corporativă;

Modalități și tehnici de comunicare cu părțile interesate (interne și externe) pentru implementarea eficace a principiilor de guvernanță corporativă;

Mecanismele prin care se garantează participarea acționarilor la luarea deciziilor;

Mecanisme de participare a salariaților în guvernanța corporativă;

Strategii, politici și proceduri referitoare la probleme disciplinare și de concediere, a reclamațiilor, apelurilor, și acuzațiilor pe probleme etice în concordanță cu normele, recomandările și legile în vigoare;

Aspecte privind raportările de mediu ca element al guvernanței corporative;

Posibilități de perfecționare a managementului părților interesate.

ANEXA.7.

Lista firmelor care au făcut obiectul studiulu

S-Categoria Standard; P-Categoria Premium; U-Sisem unitar; Sistem dualist