Grupurile Si Munca In Echipa

GRUPURILE ȘI MUNCA ÎN ECHIPĂ

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA CONCEPTELOR ȘI CUNOAȘTEREA GRUPURILOR

1.1 Definirea conceptelor

1.2 Clasificarea grupurilor de muncă

1.3 Caracteristici ale grupului

1.4 Formarea grupurilor și dezvoltarea lor

1.4.1 Formarea grupurilor

1.4.2 Dezvoltarea grupurilor

1.5 Structura grupului și consecințele acesteia

1.5.1 Mărimea grupului

1.5.2 Apartenența diversă la grup (compatibilitatea și statornicia acestora)

1.5.3 Normele grupului

1.5.4 Rolurile grupului

1.5.5 Statutul

1.5.6 Coeziunea grupului

1.5.7 Chiulul social

CAPITOLUL II: ECHIPELE ȘI ÎNALTA PERFORMANȚĂ

2.1 Echipele și rolul lor în organizații

2.2 Tipuri de echipe

2.3 Etapele evoluției echipelor

2.3.1 Conceptul de team building

2.3.2 T-groups

2.4 Eficacitatea echipelor

2.5 Avantajele și dezavantajele muncii în echipă

2.6 Mituri și realități privind lucrul în echipă

CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ LA SC SIMEA SIBIU SRL

3.1 Prezentarea concernului Siemens

3.2 Descrierea punctului de lucru Plant SEIT

3.3 Grupurile și echipele la Plant SEIT

3.3.1 Grupurile și echipele în producție

3.3.2 Echipele speciale

3.3.3 Echipele interfuncționale

3.3.4 Echipa de resurse umane

3.3.5 Părerea angajaților despre munca în echipă

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE INTRODUCERE

„A fi împreună este un început, a rămâne împreună este un progres, a lucra împreună este un succes.” – Henry Ford

În lucrarea de față mi-am propus să prezint atât grupurile cât și munca în echipă. Mi s-a părut potrivit să încep cu definirea conceptului de grup și echipă, precum și diferențele dintre acestea.

La baza societății, a familiei și a funcționării sociale în general stă modul în care oamenii îmbină efortul și creativitatea pentru a-și îmbunătăți calitatea vieții prin atingerea obiectivelor comune. Principalele provocări cu care se confruntă lumea, în general, sunt cum anume pot interacționa și coopera eficient pentru a îmbunătății viața tuturor.

Nu este deloc ușor să creezi echipe eficiente. Lumea în care trăim evoluează repede și de aceea nu există un set de indicații adecvate. Schimbarea este specifică fiecărei regiuni, ceea ce face ca flexibilitatea și dinamismul să fie condiții necesare indivizilor, echipelor și organizațiilor pentru a supraviețui și a da rezultate.

Echipele ca și indivizii trebuie să exploateze cu abilitate potențialul uman, unic și extrem de puternic. Putem învăța mult prin folosirea tuturor cunoștințelor pe care le avem. Oamenii reflectă asupra experințelor trăite și se adaptează aproape în orice situație. În plus, pot folosi această capacitate în scopul îmbunătățirii funcționării echipei, în loc să se bazeze pe idei simple care se dovedesc inutile în situații diverse cu care se confruntă lucrul în grup.

Eficiența lucrului în echipă nu poate fi prescrisă deoarece cadrul organizațional poate varia. Echipele diferă semnificativ între ele prin natura membrilor care o alcătuiesc. Aceștia au personalități și cunoștințe diferite, provin din medii culturale distincte. Respectul, colaborarea, comunicarea, empatia sunt câteva elemente care sunt respectate de membrii unui grup de lucru eficient care își unesc forțele pentru dezbaterea problemei cu care se confruntă compania la un anumit moment și care necesită o rezolvare rapidă.

În ziua de azi, ne confruntăm cu cerințe noi care fac munca în colaborare a echipei indispensabilă și stimulatoare. Pentru a rezista presiunilor pieței globale, organizațiile trebuie să renunțe la structurile ierarhice rigide în favoarea unor formațiuni mai flexibile. Nu individul, ci grupul este văzut tot mai mult ca unitatea de bază a organizațiilor.

Lucrarea este structurată pe trei capitole, mai exact două capitole teoretice și un capitol privind studiul de caz, urmând ca lucrarea să fie încheiată cu niște concluzii.

Primul capitol începe cu definirea conceptelor de grup și echipă. Tot în acesta am prezentat și tipurile de grupuri, caracteristicile acestora, formarea și dezvoltarea lor. În ultimul subcapitol am prezentat structura grupului în care am inclus mărimea, apartenența diversă la grup, norme, roluri, statutul, coeziunea și chiulul social.

Ca și o sinteză a acestui capitol pot afirma că grupul este foarte important în evoluția persoanei, constituie cel mai important mijloc de socializare și integrare socială, contribuie decisiv la transmiterea valorilor unei societăți, oferă individului securitate, dar și mijloace de afirmare și răspunde nevoilor asociative și de apartenență ale ființei umane.

În cel de al doilea capitol am prezentat echipele și am vorbit despre rolul lor în organizații, de câte tipuri sunt, etapele evoluției lor și eficacitatea acestora, iar în ultimul subcapitol am prezentat avantajele și dezavantajele lucrului în echipă.

Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.Ținând cont de diversitatea membrilor pe care echipele o au, de suma aptitudinilor, caracterelor, cunoștințelor, mediilor din care aceștia provin, putem spune că întâlnim echipe eterogene, cu membri care se completează unul pe celălalt, se susțin și se ajută pentru a ajunge la cea mai optimă soluție de rezolvare a problemei.

Echipa este pentru membrii acesteia atât un loc de muncă, de creație, care le atribuie responsabilitatea cât și un loc care le oferă o protecție, un statut de care aceștia sunt mândri.

În ultimul capitol al lucrării am făcut o cercetare științifică de caz la compania Siemens, punctul de lucru Plant SEIT de la Piața Cibin din Sibiu, este o companie cu aproximativ 420 de angajați și domeniul de activitate este fabricarea și furnizarea clienților pe plan mondial, componente de protecție electrică: siguranțe automate, diferențiale, echipamente de comandă și control. Am început cu o descriere a companiei, după care am prezentat grupurile și echipele la Plant SEIT și am aplicat un chestionar pe un eșantion de 50 de persoane pentru a vedea părerea angajaților despre munca în echipă.

Abordarea unei asemenea teme aduce autorului numai avantaje. Alegerea acestei teme vine ca o continuare firească a trei ani de studiu în cadrul Facultății de Știițe Economice, îmbinând teoreticul cu practicul, dat fiind gradul de mare actualitate a lucrului în echipe în organizații.

Prin această lucrare am speranța că am trezit interesul atât în ceea ce privește dorința de a descoperi informațiile prezentate pe parcursul lucrării, dar și a ceea ce privește informarea suplimentară asupra companiei pe care am abordat cercetarea științifică de caz.

CAPITOLUL 1:

PREZENTAREA CONCEPTELOR ȘI CUNOAȘTEREA GRUPURILOR

1.1 Definirea conceptelor

Conceptele de grup și echipă nu sunt sinonime.

Grupurile constituie o caracteristică majoră a vieții din cadrul organizațiilor și sunt indispensabile funcționării acestora. Organizația și subunitățile ei sunt formate din grupuri de oameni.

Grupul este alcătuit din doi sau mai mulți oameni care interacționează unul cu celălalt pentru a realiza un scop comun sau o sarcină comună și care se percep pe ei înșiși ca alcătuind un grup.

O echipă este un grup puțin numeros de oameni cu aptitudini complementare, dedicați unui scop comun, unor obiective de performanță comune și unei abordări comune, pentru care se consideră reciproc răspunzători.

Nu toate grupurile din organizații sunt echipe, dar toate echipele sunt grupuri. Un grup poate fi considerat echipă doar dacă membrii săi se ajută între ei pentru a îndeplini obiectivele organizației. Mediul de afaceri de astăzi este în continuă schimbare, iar echipele apar ca o cerință pentru obținerea succesului. În consecință managerii buni încearcă în mod constant să ajute grupurile pentru a deveni echipe.

Diferențe între un grup și o echipă:

Tabelul 1.1

Sursa: Marian Preda, Comportament organizațional, Editura POLIROM, 2006, pag. 65

1.2 Clasificarea grupurilor de muncă

În organizațiile economice pot fi identificate mai multe tipuri de grupuri de lucru.

După durata de existență și funcționare:

grupuri permanente;

grupuri temporare.

După dimensiunea avută:

grupuri mici (sub cinci membri, apar relații prea personale);

grupuri mari (peste zece, apare tendința de a se forma subgrupuri).

După modul de apariție:

grupuri formale;

grupuri informale.

După tipul de relații existente între membrii grupului:

grupuri primare;

grupuri secundare.

După motivul primar al constituirii lor:

grupuri de comandă;

grupuri de interese;

grupuri pentru îndeplinirea sarcinilor;

grupuri de prietenie.

În raport cu aceste criterii, clasificarea cea mai uzuală este realizată în funcție de modul de apariție, respectiv grupurile formale și informale.

Grupul formal de lucru

Grupul formal de lucru este definit de o structură organizațională în care sarcinile sunt bine stabilite și precizate pentru fiecare membru în parte sau pentru tot grupul în ideea de a facilita realizarea obiectivelor organizaționale și coordonarea activităților de muncă. Obiectivele sunt identificate de management, stabilindu-se astfel anumite reguli, relații și norme de comportament.

Grupurile de muncă formale pot fi diferențiate în:

grupul echipă: este un grup fundamental și de cele mai multe ori permanent, de dimensiuni mici, care asigură interacțiunea angajaților;

grupul de sarcină: acesta are o poziție bine determinată, are flexibilitate în privința metodelor și ritmului de lucru, dar au libertate de acțiune limitată;

grupul tehnologic: membrii acestuia au o autonomie foarte limitată, iar ritmul de muncă poate fi controlat. Conținutul și metodele de lucru sunt specificate fiecărui individ și trebuie strict respectate;

comitetul (consiliul): are ca obiectiv analizarea unei situații și luarea deciziilor. Cel mai întâlnit grup este cel managerial, iar caracteristicile sale sunt centrate pe îndeplinirea unui obiectiv sau a unei sarcini de muncă;

coaliția: este acel grup în care mai multe persoane se unesc, pentru o durată precizată în vederea atingerii unui scop comun.

Grupul informal de lucru

Grupul informal de lucru se constituie în mod spontan și natural, ca urmare a unor interese comune, alianțe, afinități și se bazează mai mult pe relații personale și pe acordul dintre membrii grupului decât pe rolurile bine definite. Aceste grupuri servesc pentru satisfacerea nevoilor de ordin psihologic și social.

Grupul informal de lucru se întâlnește în două forme:

grupul de interese: acest grup își atrage și păstrează membrii în special datorită unei preocupări comune a membrilor privind o anumită problemă. Când dispare această preocupare este posibil să se desființeze și grupul;

grupul de prietenie: se formează datorită unei asocieri pe plan personal a membrilor grupului, cum ar fi interesul pentru petrecerea timpului liber, rasa, sexul și religia. Calitatea de membru începe să se modifice odată cu trecerea timpului, atunci când dispare sentimentul de prietenie sau când se formează noi prietenii.

În cazul grupurilor formale, suntem interesați de factorii care conduc companiile la formarea acestor tipuri de grupuri și de ușurința cu care acestea pot fi menținute și conduse. În cazul grupurilor informale, suntem preocupați de factorii care determină apariția lor în cadrul formal de muncă. Formarea ambelor tipuri de grupuri este afectată de oportunitățile de interacțiune, potențialul de atingere a scopurilor și caracteristicile personale ale membrilor grupului.

1.3 Caracteristici ale grupului

Natura sau compoziția grupurilor în ceea ce privește caracteristicile fundamentale este determinată de uniformitatea sau varietatea membrilor săi.

Membrii unui grup pot fi foarte asemănători sau foarte diferiți pentru una sau mai multe caracteristici importante pentru munca grupului. Caracteristicile cele mai importante ale membrilor grupului includ: vârsta, educația, experiența, expertiza tehnică, cadrul cultural. Echipele pentru controlul calității includ oameni cu niveluietenie: se formează datorită unei asocieri pe plan personal a membrilor grupului, cum ar fi interesul pentru petrecerea timpului liber, rasa, sexul și religia. Calitatea de membru începe să se modifice odată cu trecerea timpului, atunci când dispare sentimentul de prietenie sau când se formează noi prietenii.

În cazul grupurilor formale, suntem interesați de factorii care conduc companiile la formarea acestor tipuri de grupuri și de ușurința cu care acestea pot fi menținute și conduse. În cazul grupurilor informale, suntem preocupați de factorii care determină apariția lor în cadrul formal de muncă. Formarea ambelor tipuri de grupuri este afectată de oportunitățile de interacțiune, potențialul de atingere a scopurilor și caracteristicile personale ale membrilor grupului.

1.3 Caracteristici ale grupului

Natura sau compoziția grupurilor în ceea ce privește caracteristicile fundamentale este determinată de uniformitatea sau varietatea membrilor săi.

Membrii unui grup pot fi foarte asemănători sau foarte diferiți pentru una sau mai multe caracteristici importante pentru munca grupului. Caracteristicile cele mai importante ale membrilor grupului includ: vârsta, educația, experiența, expertiza tehnică, cadrul cultural. Echipele pentru controlul calității includ oameni cu niveluri variate de experiență, educație și statut în organizație.

În cazul în care varietatea din cadrul unui grup afectează performanța grupului, s-a constatat că acolo unde se cere conformitate, cooperare și viteză pentru îndeplinirea unei sarcini simple atunci uniformitatea grupului este o calitate (tabelul 1.2).

Tabelul 1.2

Sursa: Doina I. Popescu, Comportament organizațional, Editura ASE, 2010,

pag. 205

1.4 Formarea grupurilor și dezvoltarea lor

Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităților de interacțiune, a potențialului de realizare a obiectivelor și caracteristicilor indivizilor.

Oportunitățile de interacțiune reprezintă precondițiile structurării grupului. Dacă acestea există înseamnă ca membrii grupului pot sa-și asume obiective comune pe care să le pună în practică și să fie solidari.

Grupurile nu sunt statice. Membrii vin și pleacă, relațiile dintre ei evoluează și sarcinile se schimbă.

1.4.1 Formarea grupurilor

În cadrul unei unități economice sunt create grupuri formale deoarece managerii consideră că acest tip de grupuri sunt mai eficiente decât dacă s-ar desfășura individual, iar grupurile informale se alcătuiesc deseori din alte motive.

Surse interne de satisfacere a nevoilor

Unele nevoi ale oamenilor sunt satisfăcute de surse din interiorul grupului. Atracția interpersonală este o sursă majoră de satisfacere a nevoilor. Oamenii se alătură unui grup pentru că le plac membrii acelui grup și doresc să comunice cu ei și chiar să le semene.

Un individ poate fi atras de o persoană din cadrul grupului, de abilitățile sau atitudinile grupului, credință, sex, rasă sau de personalitățile membrilor grupului.

Un factor important poate fi și asemănarea fizică a membrilor grupului.

Activitățile grupului pot oferi de asemenea membrilor o modalitate de a-și satisface propriile nevoi și anume necesitatea de integrare într-un organism social, obținerea de informații de la un membru care a trecut printr-o experiență asemănătoare cu a ta, posibilitatea să întâlnești persoane cu aceleași hobby-uri sau similare cu care îți poți petrece timpul liber.

Surse externe de satisfacere a nevoilor

Satisfacția pe care oamenii o dobândesc din alăturarea la un grup poate veni și din surse din afara grupului. De exemplu, o persoană se alătură unui grup nu pentru că ar fi interesată de activitățile grupului respectiv, dar pentru a se împrietenii cu un membru din grupul respectiv.

1.4.2 Dezvoltarea grupurilor

Grupurile pot să difere de la lună la lună. În general, grupurile se dezvoltă trecând prin patru stadii:

acceptarea reciprocă;

comunicarea și luarea deciziilor;

motivarea și productivitatea;

controlul și organizarea.

Acceptarea reciprocă

În stadiile inițiale ale formării grupului, membrii acestuia sunt mai retrași, comunică cu dificultate și nu sunt dispuși să-și împărtășească opiniile, atitudinile, credințele și interesele. Membrii grupului se acceptă reciproc în aceeași formație de lucru ca un fapt necesar pentru a fi acceptat și a-și satisface interesele.

Comunicarea și luarea deciziilor

După ce grupul a căpătat experiență și învăță ceva din acesta, atunci membrii săi încep să comunice între ei ceea ce generează încrederea reciprocă și o interacțiune tot mai puternică între membri. Discuțiile încep să se concentreze asupra problemelor de interes comun care trebuie să fie rezolvate, iar acest lucru se face prin dezbateri și hotărâri comune.

Motivația și productivitatea

În urma concluziilor desprinse din discuții și luarea în comun a deciziilor asupra unor probleme de interes comun, membri grupului înțeleg, treptat, că împreună pot fi mai productivi, pot să-și satisfacă mai bine interesele și pot fi mai motivați. Grupul începe să coopereze și să nu mai existe doar competitivitate și încep a-și conștientiza și elabora o serie de scopuri comune.

Controlul și organizarea

Oamenii încep să accepte și să aprecieze pozitiv apartenența la grup, existența unor reglementări și norme de grup. Scopurile grupului sunt în corelație din ce în ce mai mare cu cele personale. De asemenea, sancțiunile aplicate sunt și ele acceptate. Se constituie forme de control ce nu mai sunt privite ca exterioare și opuse membrilor grupului. Se trece la un stadiu avansat de integrare în grup și organizație.

Parcurgerea acestor stagii nu este simplă și de la sine. Uneori, asistăm la procese de „dezintegrare de grup”, în urma cărora un întreg grup începe să acționeze împotriva reglementărilor și normelor formale ale organizației, generând conflicte și insatisfacții pentru oameni, respectiv rezultate necorespunzătoare pentru organizație. În această situație, rolul managementului și al echipelor manageriale devine esențial. Managerii trebuie să cunoască starea grupului, a moralului acestuia, a modului în care indivizii și grupul percep situația lor în organizație.

1.5 Structura grupului și consecințele acesteia

Structura grupului se referă la caracteristicile organizării sociale a grupului. Caracteristicile principale sunt mărimea grupului și diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt așteptările pe care membrii le au unii de la alții (normele), înțelegerile referitoare la ce face fiecare membru în cadrul grupului (rolurile), recompensele și prestigiul oferit diverșilor membri ai grupului (statutul) și cât de atractiv este grupul pentru membrii săi (coeziune).

Un grup unit creează o mai mare interacțiune între membri, ajutor reciproc, satisfacție socială, absenteism mai mic, o productivitate mai mare. Apartenența la un grup este o experiență benefică și binevenită pentru individ și poate contribui la promovarea moralității și la stimularea și eliberarea energiilor creative. Astfel, grupul puternic și unit poate avea efecte benefice asupra companiei (figura 1.2).

Figura 1.1 Unitatea grupului și performanță

Sursa: Doina I. Popescu, Comportament organizațional, Editura ASE, 2010,

pag. 213

1.5.1 Mărimea grupului

Cel mai mic grup se compune din doi oameni și anume un șef și un subordonat. În practică, cele mai multe grupuri de lucru au de obicei între 3 și 20 membri.

Este greu de stabilit o cifră care să caracterizeze grupul ideal, dar este acceptat că unitatea este atinsă mai greu, atunci când grupul are mai mult de 10-12 membri. După această cifră, grupul tinde să se divizeze în subgrupuri. Specialiștii au demonstrat faptul că efortul depus de individ este mai redus atunci când lucrează în grup, decât atunci când lucrează singur.

Mărimea și satisfacția

Grupurile mai mari asigură membrilor posibilități mai mari de a lega prietenii cu oameni care să le împărtășească atitudinile și care să aibă aceleași nevoi sociale, dar satisfacția de apartenență la grup este mai mică comparativ cu cei care se găsesc în grupuri mai mici.

În grupurile mai mari, membrii individuali se identifică mai greu cu succesul și împlinirile grupului deoarece, pe măsură ce ocaziile de a-ți face prieteni cresc, șansa de a te putea ocupa să dezvolți aceste oportunități ar putea scădea, ca urmare a lipsei de timp și de energie care ar fi necesară. Grupurile mari includ un număr mare de membri, dar cu puncte de vedere diverse și asta ar putea conduce la conflicte care acționează împotriva satisfacției membrilor. Pe măsură ce mărimea grupului crește, timpul disponibil pentru participarea verbală din partea fiecărui membru scade. De asemenea mulți oameni se inhibă atunci când participă la grupuri mai mari.

Mărimea și performanța

Dacă lăsăm satisfacția deoparte, grupurile mai mari funcționează în unele cazuri mai bine, dar depind de sarcina exactă pe care grupul o are de realizat și de ceea ce înțelegem printr-o bună performanță.

Sarcini aditive. Sarcini în care performanța potențială a grupului este dependentă de suma performanțelor membrilor individuali ai grupului.

Sarcini disjunctive. Sarcini în care performanța potențială a grupului depinde de peformanța celui mai bun membru al său.

Pe măsură ce sarcinile executate de grup cresc, ele încep să sufere de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces reprezintă dificultățile întâlnite în activitatea grupului ca urmare a problemelor de motivare și coordonare a unor grupuri mai mari. Problemele de comunicare și de luare a deciziilor cresc odată cu mărimea grupului.

Sarcini conjunctive. Sarcini în care performanța potențială a grupului este limitată de către performanța celui mai slab membru al grupului.

Pentru sarcinile aditive și disjunctive, grupurile mai mari pot acționa mai bine, dar cu costuri crescătoare determinate de performanța membrilor individuali. De obicei, performanța pentru sarcinile conjunctive scade o dată cu creșterea mărimii grupului.

1.5.2 Apartenența diversă la grup (compatibilitatea și statornicia acestora)

Compatibilitatea membrilor este asociată omogenității grupului, care condiționează direct coeziunea acestuia (cu cât grupul este mai omogen cu atât mai ușor poate fi obținută coeziunea lui) și se referă la aspecte ținând de educație, experiență, interese și valori. Grupurile mai diverse sau eterogene au dificultăți în a comunica eficace și a deveni coezive, ceea ce înseamnă că vor avea nevoie de mai mult timp pentru a trece prin propriile lor stadii de formare, răbufnire și normare. Odată ce s-au dezvoltat grupurile diverse și cele mai puțin diverse sunt la fel de productive. Totuși grupurile diverse obțin rezultate mai bune când sarcina cere creativitate și rezolvarea problemelor mai mult decât muncă de rutină, deoarece membrii grupului iau în considerare o multitudine de idei.

Stabilitatea/statornicia este asociată timpului absolut necesar dezvoltării relațiilor speciale care definesc „spiritul de echipă”, astfel încât este cu atât mai probabil să apară coeziunea cu cât membrii grupului sunt împreună de mai mult timp și cu cât schimbările în grup se produc mai lent.

1.5.3 Normele grupului

Normele sociale sunt așteptările colective pe care membrii organizației le au cu privire la comportamentul lor, unii față de alții.

Toate grupurile își stabilesc o formă sau alta de standarde comportamentale (norme) pe care urmează să le respecte toți membrii. Grupurile de muncă își elaborează propriile standarde de comportament social și profesional.

Dezvoltarea normelor

Normele apar deoarece acestea asigură comportamentului regularitate și predictibilitate. Această consecvență asigură o importantă securitate psihologică și permite desfășurarea activității zilnice cu cât mai puține întreruperi.

Indivizii dezvoltă atitudini în funcție de o anumită credință sau valoare, iar atitudinile sunt în cele mai multe cazuri cele care le afectează comportamentele. Atunci când membrii unui grup împărtășesc aceleași credințe și valori este de așteptat să împărtășească și aceleași atitudini. Aceste atitudini împărtășite constituie baza pentru norme. Normele sunt așteptări colective și este nevoie de doi sau mai mulți oameni pentru ca ele să existe.

Indivizii au tendința de a se conforma normelor deoarece o mare parte din supunere se datorează faptului că norma coincide cu atitudinile particulare ale persoanei.

Norme tipice

Există câteva clase de norme care apar în toate organizațiile, influențând comportamentul membrilor lor. Ele cuprind următoarele:

Norme de loialitate. Grupurile și organizațiile încearcă frecvent să pretindă un grad mare de conformare și de loialitate de la membrii lor. Aceste norme sunt formalizate împreună cu sancțiunile specifice care trebuie aplicate celor care nu respectă normele.

Norme privind ținuta. Normele sociale dictează frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie să le poarte la lucru. Chiar și în organizațiile care au adoptat politici ce favorizează îmbrăcămintea obișnuită, angajații se preocupă foarte mult de ceea ce poartă la serviciu.

Norme privind alocarea recompenselor. Există cel puțin patru norme care ar putea dicta modul în care pot fi alocate: salariul, promovările și favorurile informale în cadrul organizațiilor:

Echitatea – recompensă în concordanță cu „intrări” cum ar fi: efortul, performanța sau vechimea.

Egalitatea – recompensează pe toată lumea egal.

Reciprocitatea – recompensează oamenii în același fel în care ei te recompensează pe tine.

Responsabilitatea socială – recompensează pe cei care au într-adevăr nevoie de acea recompensă.

În mod oficial, majoritatea unităților economice tind să accentueze alocarea în concordanță cu o anumită combinație de echitate și egalitate oferindu-le angajaților ceea ce merită, fără favoritism.

Norme de performanță

Peformanța membrilor unității economice poate fi în funcție de așteptările sociale în aceeași măsură în care depinde de abilitate, motivația personală sau tehnologie. Grupul de lucru asigură membrilor săi indicii puternice asupra a ceea ce este un nivel potrivit de performanță. Noii membrii ai grupului sunt foarte atenți la aceste indicii. Desigur, normele oficiale organizaționale pe care managerii le impun subordonaților lor sunt de obicei în favoarea înaltei performanțe.

Normele sunt foarte importante într-o organizație deoarece acestea reglementează comportamentele care sunt importante pentru sprijinitorii lor.

1.5.4 Rolurile grupului

Rolurile sunt poziții din cadrul grupurilor cărora le este atașat un set de comportamente așteptate.

Rolul ar putea fi definit ca: „suma dezideratelor și obligațiilor pe care le are individul în cauză și cei din jurul său, cu privire la modul în care urmează să îndeplinească o sarcină sau atribuțiile aferente unui post”.

Atunci când își îndeplinește rolul, un individ nu acționează de unul singur ci interacționează cu ceilalți membrii ai organizației (grupului) și cu persoane din exteriorul acesteia, generându-se o rețea de raporturi care exercită un set semnificativ de presiuni asupra persoanei care deține rolul respectiv. Această rețea de raporturi poartă denumirea de „context de rol”.

În organizații, găsim două categorii de roluri: desemnate sau alocate și emergente.

Rolurile desemnate sunt prescrise formal de către o organizație ca metode de diviziune a muncii și a responsabilității pentru a ușura realizarea sarcinilor. În general, indică „cine ce face” și „cine poate spune altora ce să facă”.

Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socio-emoționale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de muncă formale.

Ambiguitatea rolurilor aparea atunci când scopurile muncii cuiva sau metodele de execuție sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizată de confuzie asupra modului în care care este evaluată activitatea, asupra modului de realizare a unei bune performanțe sau asupra limitelor în ceea ce privește autoritatea și responsabilitatea cuiva.

Figura 1.2 arată un model al procesului care este implicat în asumarea unui rol organizațional. Factorii organizaționali îi fac pe cei care emit rolurile (cum ar fi managerii) să dezvolte anumite așteptări și să „emită” rolurile unor oameni-țintă (cum ar fi subordonații). Persoanele țintă „recepționează” rolul și apoi încearcă să se angajeze într-un comportament care să satisfacă rolul. Acest model relevă o serie de elemente care pot conduce la ambiguitate.

Figura 1.2 Un model al asumării rolului

Sursa: Johns Gary, Comportament organizațional, Editura Economică, 1998,

pag. 234

Factori organizaționali. Anumite roluri par a fi inerent ambigue datorită funcției lor în organizații. Exemplu: rolurile de manageri de nivel mediu nu reușesc să asigure vederea de ansamblu pe care o dau rolurile de manageri superiori. De asemenea, rolurile de manageri de nivel mediu nu necesită aceeași atenție acordată supravegherii care se cere la nivelul managerilor de rang mai mic.

Emițătorul rolului. Emițătorii de roluri pot avea așteptări neclare despre persoanele-țintă. Atunci când un emițător are așteptări specifice referitoare la rol, ele pot fi transmise neeficace persoanei vizate.

Persoana țintă. Chiar așteptările la rol care sunt emise și dezvoltate foarte clar pot să nu fie întelese complet de către persoana vizată. Acest rol este mai evident atunci când respectiva persoană este nouă în rolul ca atare. Ambiguitatea tinde să scadă pe măsură ce crește timpul petrecut în acest rol.

Consecințele ambiguității rolurilor sunt: stresul, insatisfacția, angajamentul organizațional redus și intenția de a pleca. Managerii au multe de făcut pentru a reduce ambiguitatea față de rol care nu se realizează prin asigurarea unor așteptări clare referitoare la performanță și a unui feedback corespunzător, mai ales pentru noii angajați și pentru cei care se află în posturi cu ambiguitate intrinsecă.

Conflictul legat de rol apare atunci când un individ este pus în fața unor așteptări incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebește de ambiguitate prin aceea că așteptările față de rol pot să aibă o claritate de cristal, dar să fie incompatibile, în sensul că se exclud reciproc, nu pot fi satisfăcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului rolului.

Conflictul de rol intraemițător apare atunci când un singur emițător de roluri oferă așteptări incompatibile celui care ocupă rolul.

Conflictul de rol interemițător poate să apară dacă doi sau mai mulți emițători diferă în ceea ce privește așteptările lor față de cel care ocupă un anumit rol.

Conflictul între roluri apare atunci când membrii organizaționali joacă în mod necesar mai multe roluri în același timp, mai ales dacă sunt incluse și rolurile jucate în afara organizației; adeseori, așteptările inerente față de aceste roluri sunt incompatibile.

Conflictul persoană-rol apare atunci când cerințele rolului sunt clare și rezonabile, dar sunt incompatibile cu personalitatea sau aptitudinile celui care ocupă rolul.

Ca și în cazul ambiguității, cele mai importante consecințe ale conflictului legat de rol sunt insatisfacția în muncă, reacții de stres, un angajament organizațional redus și intenția de a schimba organizația. Managerii pot ajuta pentru a preveni conflictul față de rol în cazul subordonaților lor prin evitarea mesajelor care se contrazic singure, discutarea cu alți emitenți de roluri, sensibilizarea la solicitările multiple ale rolurilor și desemnarea persoanei potrivite pentru rolul potrivit.

1.5.5 Statutul

Statutul este rangul, poziția socială sau prestigiul acordat membrilor grupului; el reprezintă aprecierea grupului față de un membru al său.

Toate organizațiile au atât sisteme formale cât și informale de statut.

Sistemul formal de statut reprezintă încercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai mare decât alții. Identificarea statutului formal se face prin aplicarea unor simboluri de statut care sunt indicatori materiali ai statutului. Simbolurile de statut pot include: titluri, relații de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru și mediul fizic de lucru. Criteriile pentru acordarea statutului formal sunt: vechimea, postul ocupat și natura muncii desfășurate.

Diferențierea indivizilor în funcție de statutul formal are două scopuri, și anume:

Statutul și simbolurile conectate acestuia servesc ca motivatori pentru membrii organizației în dorința de a accede la poziții ierarhice mai înalte;

Consolidează ierarhia autorității în cadrul grupurilor de lucru și în organizație ca întreg, întrucât oamenii acordă atenție indivizilor cu statut înalt.

Sistemul de statut informal îi este caracteristică lipsa simbolurilor corespunzătoare. Unor astfel de sisteme nu li se face prea multă publicitate și le pot lipsi simbolurile evidențiatoare și sprijinul sistematic pe care oamenii îl acordă de obicei sistemului formal. Cu toate acestea, ele pot opera la fel de eficace. Uneori, activitatea legată de muncă este baza achiziției statutului informal. Însă, statutul informal este legat de alți factori decât activitatea legată de muncă, cum ar fi rasa sau sexul. (De exemplu, un bărbat care își ia o zi liberă pentru a avea grijă de un copil bolnav va fi lăudat ca fiind un tată model, în timp ce femeia care face același lucru va fi luată la întrebări în legătură cu angajamentul ei față de muncă).

Diferențele de statut au anumite consecințe în modelele de comunicare. Astfel, majoritatea oamenilor îndrăgesc comunicarea cu oameni având același statut sau unul superior, mai degrabă decât cu oameni care au un statut inferior lor. Totuși, dacă diferențele de statut sunt mari, oamenii se pot inhiba în fața comunicării în sus.

Statutul afectează, de asemenea, cantitativ comunicarea dintre diferiți membri ai grupului și influența lor asupra problemelor grupului. Membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult și au mai multă influență. Din nefericire, nu există garanții pentru faptul că persoana cu statutul cel mai înalt are și cele mai bune cunoștințe despre problema în discuție!

Reducerea barierelor de statut. Deși anumite diferențe de statut pot fi motivatori puternici, tendința lor de a inhiba libera circulație a informației a condus multe organizații la reducerea rolului diferențelor de statut prin eliminarea unor simboluri de statut discutabile. Scopul este de a realiza o cultură de lucru în echipă și de cooperare deasupra rangurilor.

Unele organizații utilizează încercări false de a depăși barierele de statut (exemplu: purtarea de îmbrăcăminte obișnuită în zilele de vineri), ceea ce nu este prea bine deoarece nu face altceva decât să sublinieze diferențele de statut celelalte zile ale săptămânii.

1.5.6 Coeziunea grupului

Coeziunea grupului reprezintă gradul în care membrii grupului sunt atrași de grup și reușesc să constuiască legături puternice între ei, ca persoane, și între ei și întregul grup (spiritul de echipă).

Grupurile caracterizate de o înaltă coeziune oferă motivație membrilor pentru a participa la activitățile grupului. Participarea se reflectă și într-un grad ridicat de comunicare în interiorul grupului, ceea ce oferă un sprijin mai mare între membrii.

Conformarea este stimulată prin coeziune deoarece atractivitatea membrilor oferă o semnificație importantă recompenselor și pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit are o influență puternică asupra noilor membri pentru a-i face să se supună normelor. Rezultând că succesul unui grup este dat și de coeziune.

Factori care influențează coeziunea

Factorii cei mai importanți ar fi amenințarea, competiția, succesul, diversitatea membrilor, mărimea grupului și duritatea inițierii.

Amenințarea și competiția. Amenințările externe față de supraviețuirea unui grup determină creșterea coeziunii sale interne într-o mare varitate de situații.

Când se confruntă cu amenințări sau concurență grupurile devin mai unite deoarece ele simt probabil nevoia de a-și îmbunătății comunicarea și coordonarea astfel încât să facă față cât mai bine situației curente. Grupul devine mai apreciat și mai atractiv membrilor deoarece el este văzut ca fiind capabil să facă ceea ce trebuie făcut pentru a îndepărta amenințarea sau pentru a câștiga. În cazul unei amenințări extreme sau al unei competiții puternic dezechilibrate, o creștere a coeziunii nu va avea mare efect.

Succesul. Un grup devine mai important pentru membrii săi atunci când a îndeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoapărarea față de o amenințare sau câștigarea unui premiu. Coeziunea scade după eșec.

Diversitatea membrilor. Grupurile care sunt diverse în ceea ce privește sexul, vârsta și rasa au o perioadă mai grea în care își dezvoltă coeziunea decât grupurile mai omogene. Totuși, dacă grupul este interesat în mod deosebit de îndeplinirea unei anumite sarcini, succesul său în îndeplinirea sarcinii va depăși similaritatea membrilor în ceea ce privește determinarea coeziunii.

Mărimea. Grupurile mai mari au dificultăți sporite în a deveni și rămâne unite. Aceste grupuri pierd mult mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor și au mai multe probleme de comunicare și de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective.

Duritatea inițierii. Grupurile în care este mai dificil să intri sunt mult mai atractive decât cele în care este ușor de intrat.

Consecințele coeziunii

Managerii sau membrii grupului ar trebui să fie capabili să influențeze nivelul de coeziune al grupului de lucru utilizând competiția sau amenințarea, modificând mărimea grupului sau compoziția acestuia.

O mai mare participare la activitățile grupului. Deoarece grupurile unite sunt mai atractive pentru membrii lor, aceștia sunt mai motivați pentru a participa la activitățile grupului. Ca urmare a faptului că membrii doresc să rămână în cadrul grupului, fluctuația voluntară a membrilor grupurilor unite ar trebui să fie mai scăzută, iar fiindcă membrilor le place să fie împreună absenteismul ar trebui să fie mai scăzut decât la grupurile mai puțin unite.

Mai multă conformare. Deoarece grupurile unite sunt atractive și coordonate, acestea sunt și bine echipate pentru a asigura informații, recompense și pedepse pentru membrii lor individuali. De asemenea, grupurile foarte unite sunt într-o poziție privilegiată pentru a induce conformitatea pentru membrii grupului.

Mai mult succes. Coeziunea contribuie la succesul grupului, iar îndeplinirea cu succes a obiectivelor contribuie la coeziunea acestuia. În general, grupurile unite își realizează bine scopurile.

Grupurile unite sunt eficace în realizarea scopurilor lor deoarece prezintă un grad mare de participare și comunicare, o conformare activă la normele grupului și asigură un grad mare de înțelegere între membri referitor la scopurile pe care le urmăresc și la metodele ce trebuie utilizate pentru a realiza aceste scopuri.

Grupurile unite au mai mult succes în realizarea a ceea ce vor să realizeze. Într-un climat cu relații bune de muncă, coeziunea grupului în cazul sarcinilor interdependente ar trebui să contribuie la o mai mare productivitate. Dacă climatul este marcat de tensiune și neînțelegeri, grupurile unite ar putea urmări scopuri care să conducă la scăderea productivității.

1.5.7 Chiulul social

Chiulul social reprezintă tendința oamenilor de a evita efortul fizic sau intelectual atunci când se realizează o sarcină de grup. Chiulul de activitățile grupului va conduce la rezultate slabe pentru grup în ansamblu.

Căi de evitare a chiulului social:

Activitatea individuală să fie cât mai vizibilă. Contribuțiile personale ale fiecărui membru să fie greu de ascuns și afișarea nivelului de performanță a acestuia.

Munca trebuie să fie interesantă.

Creșterea sentimentelor de indispensabilitate. Membrii grupului ar putea chiuli datorită sentimentului că eforturile lor nu sunt apreciate și nu sunt necesare pentru succesul grupului.

Creșterea nivelului de feedback referitor la performanță. Chiulul social se produce și datorită faptului că membrii grupului nu sunt conștienți de performanța lor. Un feedback crescut, din partea conducerii, a colegilor și clienților ar trebui să încurajeze autocorecția.

Răsplătirea performanței grupului. Există o mai mare probabilitate ca membrii grupului să încerce să-și maximizeze propria performanță atunci când primesc recompense pentru eficacitatea lor.

Chiulul social este mai puțin probabil atunci când peformanța individuală este vizibilă, sarcina este interesantă, există un feedback bun asupra performanței și organizația răsplătește realizările de grup.

CAPITOLUL 2:

ECHIPELE ȘI ÎNALTA PERFORMANȚĂ

2.1 Echipele și rolul lor în organizații

Toți cei implicați în procesul managerial își focusează atenția asupra potențialului uman și propun soluții organizatorice care valorifică creativitatea și talentul membrilor lor, folosesc tot mai des munca în echipă.

Constituirea echipelor în cadrul unităților economice pornește de la nevoile tot mai complexe de competență pe care le solicită mediul economic actual, dar și de nevoia de apartenență la grup, evidențiată ca important factor motivațional, cu mulți ani în urmă de către Maslow.

O echipă este un grup ai cărui membrii se influențează între ei pentru îndeplinirea unor obiective ale organizației.

Echipele sunt importante deoarece:

Ele sunt cele mai indicate pentru rezolvarea problemelor complexe care necesită opinii și cunoștințe diferite;

Reprezintă un excelent mediu de învățare;

Își stabilesc ușor scopurile;

Valorifică mai bine resursele fiecărui membru;

Se bazează pe loialitate și funcționează pe principiul: „toți pentru unul și unul pentru toți”;

Favorizează împărțirea responsabilităților și controlează comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

Fiecare membru al unei echipe are un rol bine stabilit, iar managerul trebuie să identifice și să atribuie fiecărui membru, rolul potrivit.

2.2 Tipuri de echipe

În unitățile economice, echipele îmbracă diferite forme:

Echipe speciale, se formează pentru rezolvarea problemelor care apar zilnic

în sistemele de producție și cu care se confruntă managementul. Au între 5 și 12 membri, cu rolul de a: analiza factorii care au determinat problema, precum și eliminarea acesteia; eficientiza un domeniu de activitate și îmbunătăți mediului general de muncă.

După ce se ajunge la un consens, echipa propune managementului soluțiile găsite pentru situația analizată și acesta în urma analizării acestor soluții poate să implementeze recomandările, să modifice și să implementeze recomandările sau să solicite informații suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.

De regulă, membrii acestor echipe sunt nemulțumiți deoarece sunt niște sarcini în plus de rezolvat și consideră că îi împiedică să-și rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului în care lucrează. În general, după rezolvarea problemei, echipa este desființată.

Echipe autoconduse, se formează pentru ca managementul să se poată

concentra mai în detaliu de observarea mediului și poziționarea strategică a organizației în care lucrează, nu numai pe activitățile specifice.

Aceste echipe sunt alcătuite din 5-15 persoane creative, calificate, responsabile, autoritare care interacționează și pot îndeplini o serie de activități specifice. Ele își planifică, organizează și controlează activitatea fiind îndrumate de management.

Echipele autoconduse sunt mai numeroase și solicitate de mediul de afaceri din zilele noastre deoarece sunt agreate de salariați pentru că au o libertate mai mare la locul de muncă.

Echipe interfuncționale, sunt alcătuite din lucrători aparținând unor domenii

funcționale ale organizației (marketing, resurse umane, contabilitate, producție), care se axează asupra unui obiectiv specific.

Membrii unei astfel de echipe vin din departamente diferite și dispun de cunoștințe necesare pentru a-și îndeplini sarcinile ce le revin si pot comunica eficient cu departamentele lor.

În această categorie întâlnim: echipe înființate pentru a alege și implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a îmbunătăți eficiența marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de producție.

În practică, un manager trebuie să studieze atent situația din companie și să constituie o echipă care corespunde cel mai bine nevoilor existente, iar aceasta poate fi combinată și anume o echipă specială înființată poate fi în același timp o echipă autocondusă și interfunțională.

2.3 Etapele evoluției echipelor

Managerii au constatat că multe echipe se dezvoltă printr-o serie de stadii și anume: formarea, răbufnirea, normarea, funcționarea și destrămarea.

Formarea. În cadrul acestei prime etape, membrii echipei se familiarizează unii cu alții. Ei încep să cunoască problemele cu care se vor confrunta, exigențele la care trebuie să răspundă, persoana care dispune de autoritate și caracteristicile echipei. Membrii devin conștienți de dependența fiecăruia față de ceilalți membri ai grupului și rolul liderului în cadrul colectivului. Fiecare persoană caută să-și stabilească identitatea în cadrul grupului, să facă o impresie bună membrilor grupului.

Răbufnirea. În această etapă apare de cele mai multe ori critica, se nasc tot mai multe conflicte și uneori se ajunge la confruntare. Fiecare persoană dorește să cunoască cât mai bine comportamentul colegilor, iar tensiunea se amplifică, deoarece apare tendința de a exercita mai multă influență asupra celorlalți sau apar comportamentele de lider, ceea ce nu convine tuturor și pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă să continue pe calea pe care se dezvoltă grupul. Este normal ca liderul grupului să aiba în vedere aceste manifestări și să încerce să le atenueze. Etapa este importantă pentru testarea spiritului de încredere între membrii grupului.

Normarea. În această etapă, membrii grupului rezolvă problemele care au provocat răbufnirea și dezvoltă consensul și fixează norme și proceduri privind sistemul de lucru, adoptarea deciziilor, comportamentul și comunicarea. În această etapă se dezvoltă consensul social și rolurile individuale încep să se contureze, dar acest lucru nu înseamnă că s-a terminat opoziția în cadrul grupului. Astfel, dacă o persoană nu-și îndeplinește rolul care i s-a atribuit, ceilalți membri ai grupului ar putea să-l critice, să-i adreseze reproșuri. Pentru această etapă este specifică amortizarea activităților membrilor grupului și apariția unui climat de încredere și de sinceritate, care poate ameliora moralul și eforturile ce vizează să promoveze munca în echipă.

Funcționarea. Grupul a ajuns la stadiul de maturitate și este deplin productiv. Membrii grupului își dedică energia îndeplinirii sarcinii, ajungându-se la situația ca munca împreună să fie considerată utilă și plăcută. Fiecare persoană își îndeplinește rolul care îi revine și interacționează cu grupul într-o manieră naturală.

Atât îndeplinirea sarcinilor, cât și comunicarea și schimburile se efectuează de acum într-o manieră normală, spontană și instructivă. Toți componenții grupului pot de acum să rezolve problemele pentru care acesta a fost creat, fiind în măsură să discute liber despre sarcinile și responsabilitățile proprii, fără teama de a fi criticați. Stadiul atins în cadrul acestei etape permite membrilor grupului să ajungă la un consens asupra problemelor importante și să reușească să renunțe la certuri și la intrigi.

Destrămarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale au o durată de viață definită și se destramă după ce și-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări în cadrul companiei. Și într-un caz și în celălalt, membrii își oferă suport emoțional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului.

Pentru a avea succes în mediul de afacere actual, complex și aflat în permanentă schimbare, trebuie să deprindem un nou mod de a lucra în echipă. Trebuie să ne purtăm echipa către nivelul următor, adică să creăm o echipă care să descătușeze puterea membrilor ei, acea putere care provine din cunoștințele, experiența și motivațiile lor interioare.

O echipă de nivel următor are următoarele caracteristici:

Este un grup interactiv de persoane foarte talentate, care utilizează ideile și motivațiile tuturor membrilor echipei;

Utilizează difuzarea informațiilor pentru a obține niveluri ridicate de încredere și responsabilitate;

Definește limite clare pentru a crea libertatea si responsabilitatea necesare realizării sarcinilor în mod eficient;

Utilizează eficient timpul și capacitățile membrilor și conducătorului echipei;

Utilizează capacitățile automanageriale pentru a lua decizii în grup și a genera rezultate excelente pentru echipă, membrii acesteia și companie.

Pentru a conduce o echipă corespunzător, managerii trebuie să știe măsura performanța acesteia.

2.3.1 Conceptul de team building

Termenul provenit din limba engleză „team building” înseamnă „construirea echipei” sau mai bine zis spiritul de echipă.

Cele mai sigure și mai agreabile căi pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. Este vorba despre întâlnirile informale după programul de lucru și în afara locului de muncă. Fără ierarhii, fără orar și fără cravată. Este momentul cunoașterii mai bine a membrilor și a destinderii. Însă poate apărea și o problemă și anume: unii vor fi bucuroși și încântați să meargă împreună la o plimbare și să se destindă după muncă, iar alții vor considera că este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim.

O altă problemă este aceea că dacă la întâlnirile de după program participă și partenerii de viață ai membrilor se pot tensiona sau deteriora bunele relații care caracterizau echipa, iar dacă aceștia nu vor fi invitați, pot suferi relațiile din plan personal.

Expresia de team building nu redă întregul conținut al activității de structurare flexibilă, consolidare, stabilizare și echilibrare a forțelor echipei, fapt pentru care s-a propus utilizarea expresiei dezvoltarea echipei.

Dezvoltarea echipei constă în creșterea varietății comportamentelor și relațiilor umane, pentru a dobândi o mobilitate comportamentală mai mare, care să permită adaptarea rapidă la schimbări noi care apar.

În mod tradițional, acțiunile de tip team building pot avea următoarele ținte:

Clarificarea misiunii echipei și însușirea liniilor ei directoare de către toți membrii săi;

Stabilirea și asumarea colectivă a obiectivelor;

Însușirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru;

Formularea de răspunsuri la întrebările legate de procedurile acceptate;

Asigurarea comunicării;

Clarificarea marjei de evoluție individuală;

Alegerea și însușirea metodelor de lucru care să conducă la performanțe;

Aplicarea metodelor.

Deoarece trebuie să lucreze împreună pentru a depăși diversele situații membrii echipei experimentează încredere în sine și în ceilalți, respect pentru capacitățile altora și un angajament mai mare pentru munca în echipă.

2.3.2 T-groups

Un T-groups a fost definit ca o cale de acces la antrenamentele pentru relațiile interumane, care îi îndrumă pe participanți să învețe mai mult despre ei înșiși, impactul lor asupra altora și să învețe cum să se comporte mai eficient în situații de comunicare „face-to-face”.

Forma originală a unui T-groups este o grupare mică, nestructurată și fără lider. El cuprinde, de obicei, între 8 și 12 membri care pot fi necunoscuți unii altora sau pot face parte din aceeași organizație; nu există o agendă și nu sunt planificate alte activități; antrenorii sunt prezenți să ajute la orientarea grupului, dar nu se comportă ca un lider formal. Antrenamentul este destinat, în special, concentrării pe proces decât pe conținut, mai mult pe latura emoțională a comunicării decât pe cea informațională.

Întâlnirea durează între 1,5 și 2 ore în fiecare zi, unde feedback-ul realizat de alți membrii ai grupului reprezintă principalul mecanism de învățare.

Beneficiile și schimbările în comportament datorită T-groupului sunt:

percepția comunicării: mai mult efort de înțelegere;

facilități relaționale: cooperativitate;

atenția la comportamentul uman: mai analitic la acțiunile celorlalți;

sensibilitate la comportamentul de grup;

sensibilitate la sentimentele altora;

toleranța la noile informații și față de ceilalți colegi.

Participarea ca membru a unui T-group crește abilitățile interpersonale, produce schimbări și deschide noi canale de comunicații și dezvoltă un comportament mult mai flexibil. T-group, de obicei, se materializează printr-o schimbare de comportament, dar nu este sigur dacă schimbarea este pozitivă sau menită să îmbunătățească performanțele organizaționale.

Pentru a realiza o înaltă performanță, echipele necesită schimbări regulate și noi provocări.

2.4 Eficacitatea echipelor

Organizațiile ar trebui să acorde o atenție deosebită modului în care sunt alcătuite și conduse grupurile de lucru.

J. Richard Hackman de la Harvard University a scris mult pe tema eficacității grupurilor de lucru. După părerea lui Hackman, un grup de lucru este eficace atunci când rezultatul fizic sau intelectual al activității sale este acceptabil pentru management și pentru celelalte părți ale organizației care utilizează acest rezultat, nevoile membrilor grupului sunt mai degrabă satisfăcute decât zădărnicite de către grup și experiența în cadrul grupului îi îndreptățește pe membri să continue să lucreze împreună.

“Sudoarea, spiritul și stilul” conduce la eficacitatea grupului. Hackman observă că eficacitatea de grup apare atunci când se depune un efort apreciabil pentru realizarea sarcinii grupului, când multă cunoaștere și numeroase abilități sunt alocate îndeplinirii sarcinii și când grupul adoptă strategii rezonabile pentru a-și îndeplini scopurile.

Figura 2.1 prezintă o sinteză a factorilor care influențează eficacitatea grupurilor de lucru.

Figura 2.1 Factorii care influențează eficacitatea grupurilor de lucru

Sursa: Gary Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, 1998,

pag. 248

Într-un context de autoconducere, managerii cei mai eficace sunt cei care au încurajat grupurile să observe, să evalueze și să-și consolideze propriul comportament direcționat spre sarcină. Acest lucru sugerează faptul că antrenarea echipelor în ideea de a fi independente le îmbunătățește eficacitatea.

Tabelul 2.1 prezintă principalele diferențe între grupurile eficace și cele ineficace.

Tabelul 2.1

Sursa: Radu Vasile Pascu, Lucian-Ionel Cioca, Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2003, pag. 70

Pentru o eficacitate mare, echipele trebuie să fie stabile, de dimensiuni mici, bine instruite și moderat de diverse în ceea ce privește apartenența.

2.5 Avantajele și dezavantajele muncii în echipă

Avantajelele lucrului în echipă sunt importante și anume:

un climat de lucru puternic motivator;

răspuns rapid la schimbările tehnologice;

clasificări simple ale locurilor de muncă;

flexibilitate în atribuirea sarcinilor;

abordarea proactivă a problemelor;

decizii mai bune;

dezvoltarea aptitudinilor personalului.

Dezavantajele lucrului în echipă sunt:

timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităților independente;

munca este percepută ca fiind dezorganizată și scăpată de sub control;

pot să apară confuzii privind rolurile și, în cele din urmă, frustrări și demotivare;

nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului;

necesită transformarea mentalităților oamenilor, ceea ce este un proces îndelungat, iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte.

În mediul de afaceri de astăzi care se modifică rapid, echipele apar ca o cerință pentru obținerea succeselui. Managerii buni trebuie să construiască bine o echipă pentru a permite membrilor săi să se concentreze pe propriile talente și competențe astfel încât să crească eficiența.

2.6 Mituri și realități privind lucrul în echipă

În tabelul 2.2 sunt prezentate șase mituri și realități ale muncii în echipă.

Tabelul 2.2

Sursa: David Wright, The Myths and Realities of Teamwork, pag. 13

(bookboon.com)

Scopul prezentării acestor mituri și realități ale muncii în echipă este de a evidenția provocările cu care se poate confrunta un manager într-o organizație.

CAPITOLUL III:

STUDIU DE CAZ LA SC SIMEA SIBIU SRL

3.1 Prezentarea concernului Siemens

Siemens – peste 160 ani de activitate.

Începuturi la 1847

La 1 octombrie 1847, Werner von Siemens (1816-1892), vărul său Johann Georg Siemens (1805-1879) și Johann Georg Halske (1814-1890) fondează la Berlin, într-un atelier, compania Telegraphen-Bau-Anstalt von Siemens & Halske (Firmă pentru construcții telegrafice ale Siemens & Halske). Obiectul de activtate era construcția de instalații telegrafice și alarme de avertizare pentru trenuri. În 1855 deschid o filială la Sankt Petersburg, iar în 1858, la Londra.

160 de ani de inovații

Numele lui Werner von Siemens este sinonim cu inovațiile tehnice: descoperirea principiului dinamului electric și producerea unui generator electric alimentat de electromagneți (1866), descoperirea indusului în dublu T (care a crescut randamentul motoarelor electrice) (1856), primul alternator electric (1878), principiul autoexcitației generatoarelor de curent continuu (1867), principiul reversibilității mașinilor electrice (1867), primul tramvai cu alimentare electrică prin cele 2 șine (1870), prima locomotivă electrică (1879), primul război de țesut cu acționare electrică (1879), ascensorul cu acționare electrică (1880), fotometrul cu seleniu (1887) etc. Werner Siemens este cel care propune watt-ul ca unitate de putere (1882).

În 1892, fondatorul a decedat, însă compania a continuat să crească; în anii 1920 Siemens era între companiile fabricante de electronice de top din lume. În timp, activitățile s-au diversificat, incluzând dinamuri, cabluri, telefoane, echipamente de putere, iluminare electrică și pentru diagnosticare medicală și terapie (echipamente pentru raze X și microscopuri electronice). În 1924 Siemens produce radioul Siemens-D-Zug și instalează primele semafoare complet automatizante în Piața Postdamer din Berlin.

După al Doilea Război Mondial, Siemens a fost unul dintre motoarele de reconstrucție a Germaniei. În anii 1950, de la baza sa din vestul Germaniei, The House of Siemens s-a extins treptat pe piața de electrice din Europa și de peste ocean, devenind una dintre cele mai mari companii de produse electrice. În 1959 este produs primul calculator de serie Siemens 2002, iar în 1964 Siemens construiește „Raisting earth station” pentru comunicațiile prin satelit. În 1997 apare primul telefon celular GSM cu ecran color și în 1999 Siemens lansează Sivit, un calculator fără mouse și tastatură.

De peste un secol și în România

Siemens și-a deschis prima reprezentanță din România în 1905, la București: Societatea Română de Electricitate – Siemens Schuckert, Societate Anonimă. După 1918, a devenit unul dintre principalii parteneri care au contribuit la modernizarea țării. În 1949, compania a fost naționalizată, dar a contribuit în continuare la dezvoltarea marilor complexuri industriale: Uzina de tractoare Brașov, Uzinele din Călan, Hunedoara, Buzău, Slatina, centrala electrică București, termocentrala Fântânele. Informatica s-a născut la CFR în 1967, odată cu calculatorul Siemens 4004 și primele aplicații de gestiune de date și proiectare.

După 1989, Siemens revine la București în 1991 și activează cu succes în domenii importante cum sunt sănătatea, energia și industria, cu proiecte de anvergură: instalație de tratare a apelor reziduale în portul Constanța, 120 trenuri automotoare Săgeata Albastră, 10 tramvaie cu podeaua joasă la Oradea, soluții de infrastructură pentru societățile feroviare.

În cadrul fabricilor de la Sibiu și Buziaș se realizează produse din domeniul electric, electronic și electrotehnic pentru piețele externe.

Valorile Siemens sunt (figura 3.1):

Responsabilitate;

Excelență;

Inovație.

Sursa: Manualul angajatului SIMEA Sibiu, 2015

Ele reprezintă baza culturii companiei și oferă angajaților un punct de referință într-un mediu în continuă schimbare.

În tabelul 3.1 sunt prezentate principiile corespunzătoare fiecărei valori Siemens.

Tabelul 3.1

Sursă proprie

Viziune Siemens:

Eficiență energetică;

Productivitate industrială;

Soluții medicale accesibile și personalizate;

Soluții inteligente pentru infrastructură.

Direcții strategice Siemens:

Concentrarea pe segmente de piață cu cerere mare pentru produse inovatoare și tehnologie înaltă;

Apropierea de clienți prin antreprenoriat local și valoare adăugată locală;

Unirea forțelor pentru a depăși competitorii în mod constant.

SIMEA SIBIU SRL este o entitate aparținând de Siemens Österreich și cuprinde 4 Planturi: PL Simea, PL Seit, PL Buziaș, PL Sykatec. Aceste planturi au funcționat ca firme independente până în anul 2010 când PL Seit, PL Buziaș și PL Sykatec au fost integrate în Simea Sibiu SRL.

Sursa: Manualul angajatului SIMEA Sibiu, 2015

3.2 Descrierea punctului de lucru Plant SEIT

SEIT – Siemens Electrical Installation Technology

Sector – Infrastructure & Cities

Devizia – Low & Medium Voltage

Date generale

Compania a fost înființată la Sibiu în iulie 2003 fiind o entitate Siemens AG Germania. SEIT își desfășoară activitatea pe o suprafață de 8200 m²:

5600 m² – suprafața de producție;

1400 m² – spații administrative și sociale;

1200 m² – suprafața de depozitare, recepție marfă.

Are un numar de, aproximativ, 420 angajați.

Colaboratori: SIEMENS Regensburg.

Domeniu de activitate

Sunt fabricate și furnizate clienților pe plan mondial, componente de protecție electrică: siguranțe automate, diferențiale, echipamente de comandă și control (vezi anexa 1), pentru piața mondială.

Procesele cel mai des utilizate sunt cele de sudură în puncte, de nituire și lipire. Alte etape în fabricație: montajul propriu-zis al siguranțelor, procesul de calibrare și verificarea finală, imprimare cu laser și vopsea.

3.3 Grupurile și echipele la Plant SEIT

Angajații PL Seit sunt împărțiți în trei categorii mari:

Angajați administrativi: controlling, resurse umane, achiziții, logistică de producție, logistică import-export;

Angajați indirect productivi: calitate, întreținere, depozit;

Angajații direct productivi: producția efectivă.

Plant manager-ul are în subordine:

Producția;

Logistică de producție;

Calitate;

Întreținere;

Inginerie de producție;

Sănătate și securitate în muncă;

Servicii externe: resurse umane și contabilitate.

Plant controller-ul are în subordine:

Controlling;

Logistică import-export;

Depozit;

Achiziții.

3.3.1 Grupurile și echipele în producție

Acest punct de lucru este format din patru secții.

Secția 1 este împărțită în două grupuri mari și anume: sudură și montaj, unde se fabrică siguranțe automate cu protecție diferențială.

Sudura esta compusă din două grupuri: sudură și asamblare.

Montajul este compus dintr-o parte mecanică (LS) și o parte electronică (FI).

În partea mecanică sunt trei echipe, a câte două persoane fiecare pentru premontaj și montajul propriu-zis. Există și o echipă compusă din două persoane pentru verificarea produselor care se face magnetic și termic.

În partea electronică sunt trei echipe, a câte patru persoane pentru lipit, trei persoane pentru montat și două persoane pentru ajustat. Aici mai există o echipă compusă din două persoane pentru verificări electrice și o echipă de trei persoane pentru tipărit laser și vopsea a produselor și ambalare.

În Secția 2, Secția 3 și Secția 4 există aceeași structură ca și în Secția 1 și anume: sudură și montaj, cu diferența că echipele sunt diversificate de la două până la 8 persoane, unde se fabrică siguranțe automate compacte, comutatoare și relee, comutatoare și echipamente de comandă, siguranțe automate (55 mm și 70 mm), soclu și prize de tablou electric.

Există doi reglori, un șef de secție și un șef de producție.

În producție grupurile sunt formale deoarece sarcinile sunt bine stabilite și precizate pentru fiecare membru și uniforme deoarece sarcinile sunt simple, secvențiale, este nevoie de cooperare și viteză pentru a se îndeplini norma de lucru.

Grupurile nu sunt statice, sunt membrii care pleacă și vin alții. Membrii noi trebuie să treacă testul de atenție și de îndemânare, în urma căruia rezultă care este postul cel potrivit pentru persoana respectivă. În primele cinci zile un angajat nou este supravegheat de trainer, unde îi sunt detaliate toate activitățile, i se face școlarizarea pentru postul respectiv, îi sunt prezentate regulile de bază Siemens pentru sănătate și siguranța și este ajutat să se integreze în echipa din care va face parte. Angajatul este evaluat din nou după cele 3 luni de probă în organizație, iar dacă trece testul devine angajat Siemens. Toți angajații sunt evaluați anual.

Grupurile din producție sunt formate, de regulă, din persoane de sex feminin deoarece se necesită mai multă atenție și desteritate.

Dezvoltarea acestor echipe presupune crearea de noi locuri de muncă.

Norme îndeplinite la Siemens de grupuri/echipe:

norme de loialitate:

se respectă angajamentul de confidențialitate: angajații nu au voie să vorbească în afara companiei despre ce se întâmplă acolo în timpul programului de lucru sau să divulge informații altor persoane, nu au voie să își divulge salariul celorlalți angajați;

se respectă Regulamentul de Ordine Interioară: programul de lucru, acordarea concediilor, salarizarea, formarea profesională, regulile de disciplină, regulile de securitate și sănătate etc.

norme privind ținuta:

îmbrăcăminte decentă cu halat alb, încălțăminte ergonomică pentru persoanele care stau în picioare și ochelari de protecție pentru persoanele de la lipit.

norme privind alocarea recompenselor:

primă de producție dacă norma este depășită;

primă de calitate;

primă dacă gradul de utilizare a personalului corespunde sau depășește obiectivele companiei;

sistemul 3I (idei, inițiative, impulsuri): acest sistem presupune că această compania ține cont de ideile și inițiativele angajaților și în urma unor analize concrete dacă aceste idei sunt benefice pentru companie sunt premiate, cu cât idea este considerată mai bună, cu atât premiul este mai mare.

Rolurile fiecărui membru a unui grup sunt desemnate de organizație încă de la angajare în fișa postului. Membrii grupului trebuie să îndeplinească și alte sarcini decât cele enumerate în fișa postului dacă sunt indicate de șeful direct pentru o bună derulare a activității. Un operator cunoaște doar activitatea sa, iar cu cât crești pe scara ierarhică informațiile deținute sunt mult mai ample și complexe.

Poate exista conflicte între roluri în cazul în care un șef de secție este răspunzător ca produsele să fie terminate pentru a fi livrate la timp, dar și de calitatea optimă a acestora, iar în cazul în care un utilaj nu mai funcționează optim și producția continuă pentru a fi terminate la timp produsele se riscă și calitatea s-ar putea să nu mai fie cea așteptată. Alt tip de conflict poate fi cel de persoană-rol și apare aunci când o persoană este poziționată pe un post pentru care nu are pregătirea necesară și unde nu se poate integra.

Statutul este descris într-o structură organizațională: postul pe care îl ocupă și numele acestuia.

Competiție există între schimburi, cât și între echipe pentru a obține recompense.

Membrii grupului sunt motivați la locul de muncă prin oferirea unei atenții angajatului de ziua lui, prin cursuri de perfecționare, prin teambuilding și posibilitatea de avansare. Se încurajează prieteniile prin petrecerea timpului împreună și în afara organizației, cum ar fi: petrecerea organizată de Crăciun și petrecerea de aniversare a firmei.

Chiulul social nu se acceptă, iar în cazul unei probleme personale angajatul poate cere concediu de odihnă, concediu fără plată sau învoire. Dacă se întâmplă ca un membru al unei echipe să întârzie este înlocuit și acesta trebuie să recupereze sau nu va fi pontat.

În fiecare secție este un panou de feedback adresat angajaților pentru a se vedea unde se poziționează față de obiectivul companiei sau dacă sunt în creștere.

3.3.2 Echipele speciale

Aceste echipe se formează pentru rezolvarea problemelor care apar zilnic în producție.

Echipele formate pentru acest tip de probleme folosesc metoda 8D, care presupune parcurgerea a opt pași care sunt prezentați în exemplul următor:

În producție a fost identificată și sesizată o problemă, iar pentru rezolvarea acesteia s-au parcurs următorii pași:

Pasul 1: S-a format o echipă de lucru compusă din trei persoane și anume: Ionescu L., Popescu O., Popovici G.

Pasul 2: S-a descris problema: aparate finite cu ștampilă greșită și s-a stabilit ce, când și în ce măsură: în data de 06.02.2015, s-au găsit 5 aparate, care au fost ștampilate greșit.

Pasul 3: Măsuri luate imediat: blocarea tuturor aparatelor din același model, în toate fazele de lucru și sortare 100%, responsabili fiind: Ionescu L. și Popescu O. cu termen limită 06.02.2015, iar rezultatul a fost că în urma sortării s-a mai găsit un aparat ștampilat greșit.

Pasul 4: Analiza cauzelor: lipsa de atenție a unui operator care inițial a lucrat pe pol N, fiind mutat apoi pe pol activ; nu s-a mai schimbat ștampila la schimbarea modelului; piese care au ajuns la reparații, fiind apoi ștampilate greșit. Responsabil a fost Popescu O. și termenul limită 06.02.2015.

Pasul 5: Măsuri corective: reșcolarizarea personalului de la montaj și reparații privind modul de ștampilare; conștientizarea personalului asupra efectelor la client. Responsabil a fost Ionescu L. și termenul limită 25.02.2015, iar rezultatul în urma luării măsurilor corective a fost că s-a efectuat reșcolarizare personalului de la montaj în data de 19.02.2015 privind modul de ștampilare cât și conștientizarea personalului asupra efectelor la client.

Pasul 6: Verificarea eficienței după durata stabilită. Măsurile luate au fost eficace și până la data de 10.04.2015 nu s-au mai ștampilat piese greșit.

Pasul 7: Luarea de măsuri preventive pentru evitarea reapariției problemei (la produse asemănătoare) și anume informarea tuturor șefilor de secții până la data de 25.02.2015.

Pasul 8: În cadrul unei ședințe a avut loc discuția finală și observațiile referitoare la această problemă.

Această echipă s-a format în data de 06.02.2015 și s-a destrămat când problema a fost rezolvată și verificată în 10.04.2015.

3.3.3 Echipele interfuncționale

Sunt alcătuite din lucrători aparținând unor domenii funcționale ale organizației (marketing, resurse umane, contabilitate, producție), care se axează asupra unui obiectiv specific.

În prima fază se stabilește care este problema, de exemplu se dorește să se reducă ciclu de fabricație la subansamble. Pentru această problemă se organizează o întâlnire cu șefii de departament (doar departamentele implicate), iar în cadrul acestei întâlniri se stabilește cine va face parte din echipă și se definește o persoană care va conduce proiectul.

După ce se stabilește componența echipei și conducătorul de proiect, se stabilește frecvența și durata întâlnirilor care este transmisă tuturor membrilor echipei. Conform programului stabilit se va trece la analiza problemei.

Se folosește sistemul de lucru DMAIC:

Definire: stabilirea problemei;

Măsurare: măsurarea problemei;

Analiză: se analizează cauzele rădăcină;

Îmbunătățire: se stabilesc măsuri și se implementează;

Control: se verifică eficiența și eficacitatea măsurilor implementate.

3.3.4 Echipa de resurse umane

Resursele umane reprezintă o resursă esențială a firmei și sunt considerate principala forță de producție, având calități deosebite care le fac de neînlocuit. Ele sunt tangibile și în același timp intangibile, creative, flexibile, generatoare de schimbări, creatoare de valoare adăugată și un adevarat liant organizațional.

Departamentul de resurse umane este împărțit în două echipe:

echipa de administrare formată din patru persoane;

echipa de recrutare și selecție formată din două persoane.

Membrii echipei de resurse umane sunt specializați, performanți și au vechime în acest domeniu, astfel ei găsesc cei mai buni candidați pentru fiecare tip de post și încurajează valorile Siemens.

Cine vrea să se alături echipei de resurse umane Siemens trebuie ca nivelul de pregătire să fie superior și să fie specializați în acest domeniu, să cunoască limba engleză la nivel avansat, să aibă însușiri de personalitate (seriozitate, responsabilitate, loialitate, hotărâre, adaptabilitate, autocontrol, atitudine pozitivă), să aibă calități psihice necesare (spirit de observație, răbdare, viteză de reacție, capacitate de orientare în spațiu, capacitate de comunicare), să nu aibă antecedente penale și sa fie apt din punct de vedere medical.

Norme îndeplinite la Siemens de echipa de resurse umane:

norme de loialitate:

se respectă angajamentul de confidențialitate: angajații nu au voie să vorbească în afara companiei despre ce se întâmplă acolo în timpul programului de lucru sau să divulge informații altor persoane, nu au voie să își divulge salariul celorlalți angajați;

se respectă Regulamentul de Ordine Interioară: programul de lucru, acordarea concediilor, salarizarea, formarea profesională, regulile de disciplină, regulile de securitate și sănătate etc.

norme privind ținuta:

îmbrăcăminte office.

norme privind alocarea recompenselor:

prime pentru organizarea teambulding-urilor anuale;

sistemul 3I (idei, inițiative, impulsuri): acest sistem presupune că această compania ține cont de ideile și inițiativele angajaților și în urma unor analize concrete dacă aceste idei sunt benefice pentru companie sunt premiate, cu cât idea este considerată mai bună, cu atât premiul este mai mare.

Echipa de administare se ocupă de:

Calcul drepturi salariale;

Efectuarea viramentelor lunare;

Colaborarea cu instituțiile bancare;

Întocmirea și înregistrarea la termen conform legislației în vigoare a declarațiilor lunare (CAS, CASS);

Întocmirea și înregistrarea fișelor fiscale;

Planificarea concediilor de odihnă;

Actualizarea programului de salarii în conformitate cu legislația în vigoare;

Calculul și evidența vechimii angajațiilor;

Întocmire dosare de pensionare, doasare pentru salariatele care intră în concediu de creștere copil;

Întocmire documente necesare în cazul delegațiilor;

Completarea registrului electronic de evidență a salariaților;

Actualizarea și întocmirea Regulamentului de Ordine Interioară;

Elaborarea și actualizarea fișelor de post;

Planificarea și evidența controlului medical la angajare și controlului medical periodic;

Colaborarea cu furnizorul de servicii de medicina muncii;

Întocmirea, completarea adeverințelor sau a altor documente solicitate de personal;

Analiza nivelurilor salariale în Sibiu.

Echipa de recrutare și selecție se ocupă de:

Recrutare și angajare personal conform necesităților firmei;

Evidența și actualizarea situației persoanelor aflate în întreținere;

Identificare necesităților de școlarizare;

Evidența școlarizărilor;

Informare, consiliere personal în probleme de muncă;

Colaborarea la definitivarea strategiilor de personal.

Pot exista conflicte între echipa de resurse umane și restul angajaților atunci când aceștia sunt nemulțumiți de modul de salarizare.

Statutul este descris într-o structură organizațională: postul pe care îl ocupă și numele acestuia. Pentru a evidenția statutul lor în organizație, unii membrii pot fi desemnați de manager să fie răspunzători de sistemul 3I sau de sistemul de îmbunătățire continuă.

Reducerea barierelor de statut în cadrul angajaților administrativi se face luând micul dejun împreună în fiecare vineri de la ora opt (de la secretară și până la directorul general).

Membrii echipei sunt motivați la locul de muncă prin cursuri de perfecționare, prin teambuilding și posibilitatea de avansare. Se încurajează prieteniile prin petrecerea timpului împreună și în afara organizației, cum ar fi: petrecerea organizată de Crăciun și petrecerea de aniversare a firmei.

Chiulul social nu se acceptă, iar în cazul unei probleme personale angajatul poate cere concediu de odihnă, concediu fără plată sau învoire.

3.3.5 Părerea angajaților despre munca în echipă

Aplicarea chestionarului în cadrul companiei SC Simea Sibiu SRL, punctul de lucru Plant SEIT, a urmărit să investigheze diferite aspecte privind experiențele muncii în echipă (vezi anexa 2).

Vârsta celor 50 de persoane chestionate, dintre care 70% femei și 30% bărbați, este cuprinsă între 19 si 54 de ani. Cele 50 de persoane chestionate sunt angajați direct productivi, indirect productivi și administrativi. Cu toate acestea consider că rezultatele sondajului sunt reprezentative pentru companie și pot constitui baza unei prezentări reale a experienței muncii în echipă.

În cadrul demersului investigativ au fost vizate următoarele obiective:

cunoașterea efectelor muncii în echipă;

cunoașterea avantajelor muncii în echipă;

cunoașterea dezavantajelor muncii în echipă;

cunoașterea mulțumirii sau nemulțumirii persoanelor care au participat la munca în echipă.

Experiențele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra mea (figura 3.2).

50% din persoanele chestionate consideră că experiențele lucrului în echipă au avut mai multe efecte pozitive asupra lor, 25% cred că au avut cel puțin un efect pozitiv, 23% consideră că munca în echipă nu i-a influențat nici pozitiv și nici negativ, iar 2% sunt de părere că munca în echipă nu avut niciun aspect pozitiv asupra lor.

Niciuna dintre persoanele întrebate nu este de părere că experiențele muncii în echipă au avut un efect negativ asupra lor ceea ce dovedește că munca în echipă este aprobată și favorizată.

Nu mi-a plăcut să lucrez în echipă (figura 3.3).

La această afirmație 62% dintre cei întrebați sunt total împotriva ei, 23% nu sunt de acord cu aceasta, iar restul de 15% fiind neutri.

Niciuna dintre persoanele care au completat acest chestionar nu a declarat că nu i-a plăcut sa lucreze în echipă, aceasta fiind o altă dovadă că munca în echipă nu este dezaprobată și că popularitatea muncii în echipă crește.

De cele mai multe ori eu am făcut toată treaba (figura 3.4).

Această afirmație nu a fost aprobată, dar nici dezaprobată de 25% dintre persoanele care au completat acest chestionar, de 20% nu a fost deloc aprobată însemnând că acest lucru nu li s-a întâmplat niciodată, iar 46% nu au fost de acord cu această afirmație.

Chiar dacă nici o singură persoană nu a fost în totalmente de acord cu acesastă afirmație, faptul că 9% sunt parțial de acord cu aceasta înseamnă că în unele cazuri anumite sarcini importante ale echipei au fost îndeplinite doar de o singură persoană.

Lucrând în echipă am muncit mai puțin decât dacă aș fi lucrat individual (figura 3.5).

La această afirmație părerile persoanelor chestionate sunt împărțite. În timp ce pentru 7% apartenența la grup înseamnă mai puțină muncă, decât dacă ar lucra individual, iar majoritatea 40% sunt parțial de acord cu această afirmație, pentru 10% volumul muncii pe care îl prestează într-o echipă este chiar mai mare decât acela pe care l-ar presta dacă ar lucra singur.

Alți 25% nu sunt totalmente de acord cu cele spuse, iar restul de 18% nu simt nici o diferență, ei prestează aceeași cantitate de muncă chiar dacă aparțin sau nu unei echipe.

În general, munca a fost repartizată egal (figura 3.6).

Nici o persoană dintre cei întrebați nu dezaprobă în totalitate această afirmație, dar 20% sunt de părere că munca într-o echipă nu este repartizată egal, unii având mai mult, alții mai puțin de lucru.

Doar 12% sunt siguri că munca este împărțită egal într-o echipă, iar 45% sunt parțial de acord cu cele afirmate. Restul de 23% sunt neutri.

Am obținut rezultate mai bune lucrând singur/ă (figura 3.7).

8% dintre persoanele chestionate consideră că au obținut rezultate mult mai bune muncind singure. 15% dintre persoanele care au participat la acest sondaj sunt de părere că pot obține rezultate bune muncind singure, iar 20% nu consideră că asta ar fi în avantajul lor.

42% dezagrează idea de a munci singure, iar 15% sunt total împotriva acestei idei.

Am învățat să negociez cu ceilalți membri ai echipei (figura 3.8).

37% dintre persoanele chestionate consideră că au învățat multe despre negocierea între membrii echipei lucrând în echipă, iar 45% consideră că au acumulat cunoștințe noi, dar nu suficiente.

12% dintre persoanele care au completat acest chestionar au considerat că nu au învățat nimic în plus despre negociere în cadrul echipei, iar restul de 6% sunt de părere că munca în echipă nu i-a învățat să negocieze.

Am învățat să rezolv eficient sarcinile date (figura 3.9).

Majoritatea persoanelor care au răspuns la acest chestionar consideră că au avut de învățat de la ceilalți membrii ai echipei în ceea ce privește rezolvarea eficiantă a sarcinilor. 48% sunt de părere că au avut foarte multe de învățat, iar 36% au învățat căteva lucruri noi, în timp ce 10% consideră că nu au avut nimic de învățat.

6% sunt în dezacord cu această afirmație.

Am învățat să împart responsabilitatea cu alții (figura 3.10).

Majoritatea persoanelor consideră că au avut de învățat de la ceilalți membrii ai echipei în ceea ce privește împărțirea responsabilităților în cadrul echipei. 40% consideră că au avut foarte multe de învățat, iar 55% sunt de acord cu această afirmație în timp ce 5% nu aprobă, dar nici nu dezabrobă afirmația.

Am învățat să folosesc argumente raționale pentru a-i convinge pe ceilalți

(figura 3.11).

45% din cei chestionați consideră că au învățat foarte multe lucrând în echipă în ceea ce privește convingerea celorlalți folosind argumente raționale , iar 45% au învațat lucruri noi, pe când 10% nu consideră sa fi învățat ceva din lucrul în echipă.

Am învățat să soluționez conflicte (figura 3.12).

În cadrul unei echipe uneori se ivesc conflicte, iar membrii trebuie să știe cum să le rezolve. 30% dintre persoanele întrebate au învățat datorită muncii în echipe, cum să soluționeze conflictele.

45% dintre chestionați sunt de acord cu afirmația de mai sus. Unii, și anume 10%, consideră ca munca în echipă i-a ajutat și nu prea în acest domeniu. Restul de 7% nu sunt de acord cu această afirmație.

Care au fost aspectele care v-au plăcut lucrând în echipă (figura 3.13)?

La întrebarea de mai sus 20% dintre persoanele care au completat chestionarul sunt mulțumite de cum s-au împărțit sarcinile, 5% cred că volumul de muncă este mai mic și 15% că au de învățat din experiența celorlalți.

8% dintre persoanele care au răspuns la întrebare sunt încântate de anturajul plăcut care se formează într-o echipă putând astfel să facă glume și să se simtă bine, alții 18% văd comunicarea cu colegii din alte departamente ca pe un aspect pozitiv al muncii în echipă, iar aceasta duce la o mult mai bună colaborare.

Competiția este susținută de 10% dintre persoanele chestionate, și 4% apreciază calitatea rezultatului și rezultatele mai strânse între colegi.

Restul de 16% pun bază pe schimbul de idei și păreri într-o echipă.

Care au fost aspectele care nu v-au plăcut lucrând în echipă (figura 3.14)?

Majoritatea (40%) consideră că neînțelegerile apărute între membrii echipei scad eficiența acesteia. Pentru 20% dintre cei chestionați consideră că nu există implicare din partea unora. 15 % sunt de părere că uneori există opinii diferite care pot duce la întârzierea găsirii unei soluții. 10% sunt de părere că discuțiile prea lungi și munca repartizată neegal duc la un rezultat nefavorabil, și doar 5% cred că meritele sunt împărțite.

Rezultatele chestionarului:

Majoritatea persoanelor au considerat că munca în echipă a avut un efect pozitiv asupra lor, de unde reiese că munca în echipă în această companie este favorizată și aprobată. Această afirmație este susținută de faptul că nicio persoană nu a declarat că nu i-a plăcut să lucreze în echipă.

Există însă o mică problemă deoarece câteva persoane au considerat că lucrând în echipă ei muncesc mai mult decât ceilalți, ceea ce nu este foarte bine și ar putea fi îmbunătățită împărținându-se sarcinile egal la toți membrii și evidențiindu-se și munca individuală a fiecărui membru.

Un mare avantaj al muncii în echipă este că înveți multe lucruri noi care te pot ajuta și în viața de zi cu zi și anume: majoritatea au învățat să negocieze cu ceilalți membrii ai echipei, să rezolve eficient sarcinile date, să împartă responsabilitatea cu ceilalți membrii, să folosească argumente raționale pentru a-i convinge pe ceilalți și au învățat să soluționeze conflicte.

Angajaților Siemens le place să lucreze în echipă deoarece consideră că au de învățat din experiența celorlalți, iar colaborarea și schimbul de idei al acestora poate duce la o calitate mai mare a rezultatului.

Un aspect negativ care după părerea angajaților apare destul de frecvent când se lucrează în echipă este neînțelegerea între membrii echipei care scade și eficiența acesteia. Chiar dacă apar multe idei și opinii diferite în soluționarea sarcinilor primite acestea trebuie analizate cu atenție și să se aleagă cea mai bună idee chiar dacă nu ne aparține.

În urma aplicării chestionarului au rezultat următoarele:

munca în echipă a avut un efect pozitiv asupra participanților;

munca este repartizată în mod egal într-o echipă;

oamenilor nu le place să lucreze singuri;

datorită muncii în echipă membrii ei își pot dezvolta diferite abilități;

mai multe aspecte plăcute ca urmare a muncii în echipă, decât aspecte neplăcute.

Pentru a constitui o echipă de înaltă performanță conducerea companiei Simea recurge la teambuilding. Scopul teambuilding-ului este crearea unei echipe și formarea legăturilor între membrii acesteia. Angajații ajung să se cunoască mai bine,iar acest luru le oferă încredere unul în altul, unul în munca celuilalt. Pentru a se afla punctele forte și cele slabe ale echipei se recurge la feedback, iar pentru îmbunătățirea perfomanțelor curente echipa folosește feedback-ul după aprecierea echipei pentru a identifica orice gol dintre starea dorită și starea actuală și crearea unei strategii de umplere a acestor goluri.

CONCLUZII

Consider că lucrul în echipă este foarte important pentru supraviețuirea organizațiilor care se confruntă zilnic cu schimbările ce au loc în societate. Cerințele din ce în ce mai complexe și problemele grele care trebuiesc rezolvate într-un timp foarte scurt și prin cele mai optime soluții duc la folosirea intensivă a lucrului în grup, în echipă. De rezolvarea lor poate depinde uneori viitorul organizației. Posibilitatea de afirmare a personalului, succesul individual al acestuia conduc în mod automat la succesul organizației. O cunoaștere în profunzime a personalului, a capacităților acestora, a calităților, aptitudinilor, caracterelor conduce la alegerea cu ușurință a membrilor grupului de lucru. Relațiile armonioase între membrii echipei fac munca mult mai ușoară, atractivă, eficientă și duc la obținerea unor rezultate bune. Indicat ar fi ca echipa pe care se bazează organizația să fie alcătuită dintr-un număr relativ mic de membri, astfel ajungându-se la un grup cu un grad ridicat de coeziune, un grup în care se leagă relații speciale între membri, toți se cunosc și se apreciază, în echipă este armonie. Toate aceste conduc la o echipă eficientă pe care organizația se poate baza.

Activitatea din cadrul grupului de lucru din compania Simea Sibiu, punctul de lucru Plant SEIT este una de invidiat, demnă de urmat. Se regăsesc persoane foarte bine pregătite, cu ani de experiență în spate, absolvente ale cursurilor de formare continuă, deschise la nou, cu idei deosebite, cu dorința de a-i învăța și pe ceilalți. Relația de prietenie care îi unește pe aceștia creează un climat deosebit în cadrul grupului, destins, care generează idei mereu noi, soluții la problemele cu care compania se poate confruntă.

Sondajul de opinie făcut în cadrul firmei Simea Sibiu, punctul de lucru Plant SEIT dovedește că munca în echipă a avut un efect pozitiv asupra persoanelor care au participat la sondaj deoarece majoritatea susțin că datorită muncii în echipă ei au învațat să folosească argumente raționale în susținerea ideilor și să soluționeze conflictele care apar în cadrul unei echipe.

Persoanele chestionate sunt de părere că munca în echipă are mai multe aspecte plăcute decât neplăcute. Aspectele plăcute menționate sunt identificarea și rezolvarea mai rapidă a problemelor, climatul afectiv pozitiv, comunicarea interpersonală, relații mai strânse în cadrul echipei, susținerea reciprocă și înțelegerea. Aspectele neplăcute precizate sunt egoismul, lipsa de interes a unora și conflictele apărute.

„În orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii în echipă. Reușitele sau înfrângerile nu se datorează în exclusivitate nici șefului, nici subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor părți. Realitatea ne demonstrează că nu e suficient ca un grup profesional să fie format din personalități puternice, competente și cu experiență. Dacă între acestea nu există compatibilități, înțelegere reciprocă, viziuni și motivații comune centrate pe acceptarea scopului propus, solidaritate și camaraderie, nu se pot obține rezultate meritorii. Valorificarea potențialului de muncă al fiecăruia, evoluția în cariera profesională nu se îndeplinesc fără a lucra și a respecta cerințele formării și menținerii spiritului de echipă. La această stare care potentează calitatea și randamentul muncii fiecăruia se ajunge numai atunci când oamenii înțeleg că întregul nu este egal cu suma părților, ci cu ceva mai mult, care se naște din interacțiunea cu grupul, din armonia relațiilor interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile și scopurile grupului. A lucra într-un grup dezbinat în care certurile și neînțelegerile sunt frecvente, orgoliile și antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferența predominante, în care fiecare încearcă pe cont propriu să-și rezolve problemele, în care denigrarea celuilalt este practicată în mod curent, este fară îndoială un obstacol serios pentru a munci cu plăcere. Pentru a nu se ajunge la această situație, fiecare trebuie să contribuie la transformarea unui număr de oameni ce muncesc la un loc, într-un grup omogen și funcțional.”

Cu toată că în teorie munca în echipă pare destul de simplu de realizat, în realitate formarea unei echipe performante este foarte greu mai ales în rândul persoanelor trecute prin asprul comunism. Persoanele tinere în general aprobă munca în echipă gândindu-se că astfel vor munci mult mai puțin decât ar face-o lucrând individual sau că un membru al echipei va face cea mai mare parte a muncii. Partea pozitivă este că tot mai multe firme văd în munca în echipă un element generator de performanță, iar angajații încep să realizeze beneficiile acesteia.

BIBLIOGRAFIE

Băleanu Virginia, Irimie Sabina, Comportament organizațional și leadership în formarea managerială, Editura AGIR, București, 2007;

Bogdan Ioan, Frăticiu Lucia, Managementul grupurilor de muncă: Subsistem de management, important, specific, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2014;

Curseu Petru Lucian, Grupurile în organizații, Editura Polirom, Iași, 2007;

Deaconu Alecxandrina, Podgoreanu Simona, Rașcă Lavinia, Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004;

Dima Ioan Constantin (coord.), Constantinescu Dan Anghel, Man Mariana, Dobrin Marinica, Economia și gestiunea firmei, Editura Economică, București, 1999;

Harrington-Mackin Deborah, Traducere de Smaranda Nistor, Cum se formează o echipă de succes, Editura Teora, București, 2002;

Johns Gary, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998;

Lock Dennis (coord.), Manualul Gower de management, Editura Codecs, București, 2001;

Ludușan Mărioara, Metode de asistență socială de grup, Editura Alba Iulia, 2007;

Murgescu Costin, Echipa de conducere în unitățile economice, Editura Politică, București, 1972;

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004;

Pascu Radu Vasile, Cioca Lucian Ionel, Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2003;

Pascu Radu Vasile, Managementul echipelor de proiect, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2011;

Petca Ioan Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2004;

Popescu Doina I., Comportament organizațional, Editura ASE, București, 2010;

Preda Marian, Comportament organizațional: Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, 2006;

Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela Alexandra, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, 2005;

West Michael A., Traducere de Laura Moroșanu, Lucrul în echipă: Lecții practice, Editura Polirom, Iași, 2005;

Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Vol. I, Editura Polirom, Iași, 2008.

Alte referințe:

Dana Puscoci, articolul “Munca în echipă, motorul succesului unei acțiuni”, 2005; Disponibil pe: http://www.munca.ro/articole/?idarticol=117;

David Wright, The Myths and Realities of Teamwork; Disponibil pe: bookboon.com;

Sarah Simpson, High Value, Low Cost Team Building Activities, 2013; Disponibil pe: bookboon.com;

Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, Organizational Behavior, Edition 15;

Rolul resurselor umane, 2011; Disponibil pe: http://smartinbusiness.ro/hr/rolul-resurselor-umane/.

BIBLIOGRAFIE

Băleanu Virginia, Irimie Sabina, Comportament organizațional și leadership în formarea managerială, Editura AGIR, București, 2007;

Bogdan Ioan, Frăticiu Lucia, Managementul grupurilor de muncă: Subsistem de management, important, specific, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2014;

Curseu Petru Lucian, Grupurile în organizații, Editura Polirom, Iași, 2007;

Deaconu Alecxandrina, Podgoreanu Simona, Rașcă Lavinia, Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004;

Dima Ioan Constantin (coord.), Constantinescu Dan Anghel, Man Mariana, Dobrin Marinica, Economia și gestiunea firmei, Editura Economică, București, 1999;

Harrington-Mackin Deborah, Traducere de Smaranda Nistor, Cum se formează o echipă de succes, Editura Teora, București, 2002;

Johns Gary, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998;

Lock Dennis (coord.), Manualul Gower de management, Editura Codecs, București, 2001;

Ludușan Mărioara, Metode de asistență socială de grup, Editura Alba Iulia, 2007;

Murgescu Costin, Echipa de conducere în unitățile economice, Editura Politică, București, 1972;

Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004;

Pascu Radu Vasile, Cioca Lucian Ionel, Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2003;

Pascu Radu Vasile, Managementul echipelor de proiect, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2011;

Petca Ioan Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2004;

Popescu Doina I., Comportament organizațional, Editura ASE, București, 2010;

Preda Marian, Comportament organizațional: Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, 2006;

Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela Alexandra, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, 2005;

West Michael A., Traducere de Laura Moroșanu, Lucrul în echipă: Lecții practice, Editura Polirom, Iași, 2005;

Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Vol. I, Editura Polirom, Iași, 2008.

Alte referințe:

Dana Puscoci, articolul “Munca în echipă, motorul succesului unei acțiuni”, 2005; Disponibil pe: http://www.munca.ro/articole/?idarticol=117;

David Wright, The Myths and Realities of Teamwork; Disponibil pe: bookboon.com;

Sarah Simpson, High Value, Low Cost Team Building Activities, 2013; Disponibil pe: bookboon.com;

Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, Organizational Behavior, Edition 15;

Rolul resurselor umane, 2011; Disponibil pe: http://smartinbusiness.ro/hr/rolul-resurselor-umane/.