Grupuri Si Echipe DE Munca
CUPRINS
Motivația alegerii temei 2
1. Grupuri de muncă versus echipe 4
1.1. Grupuri de muncă: concept și caracteristici 4
4
1.2 Echipa de muncă: concept și caracteristici 8
1.3 Importanța formării echipelor 10
2. Managementul echipelor 13
2.1. Abordări teoretice ale muncii în echipă 13
2.2. Tipuri de echipe 18
2.3 Eficiența echipelor 20
2.4. Limitele muncii în echipă 22
3. Munca în echipă la LEONI Wiring Systems 25
3.1 Scurt istoric LEONI și obiect de activitate 25
3.2. Procesul de fabricație a cablajelor auto 27
3.3. Recrutarea și instruirea angajaților 31
3.4. Necesitatea formării echipelor 32
3.5.Managementul echipelor la LEONI 36
3.5.1. Caracteristicile echipei 36
3.5.2. Moderatorul echipei 40
3.5.3. Ședințele echipei 43
Concluzii și propuneri 45
Bibliografie 47
Motivația alegerii temei
Toată lumea cunoaște faptul că a munci într-o echipă este un lucru benefic, atât pentru individ, cât și pentru echipă și organizație. Ce am dorit să transmit prin intermediul lucrării de față este nu numai necesitatea și beneficiile aduse de acest mod de organizare. Am încercat să răspund la mai multe întrebări cum ar fi:
Ce înseamnă să faci parte dintr-o echipă de muncă?
Cum se comportă oamenii în cadrul unei echipe?
Cum funcționează în realitate o echipă?
Care sunt problemele, de la cele mai neînsemnate, până la cele mai acute,cu care se confruntă zilnic o echipă și liderul ei?
Ce poate duce la eșecul unei echipe?
Ce anume face ca fiecare echipă să fie diferită de celelalte, să obțină rezultate diferite, să aibă membrii mulțumiți sau dimpotrivă, să reziste în timp sau să se destrame din primele zile?
Pentru a găsi răspunsuri la aceste întrebări, am lucrat practic într-o echipă de
operatori la „Leoni Wiring Systems”, unitatea de producție de la Bistrița- Năsăud. Astfel am avut ocaza să observ practic comportamente, atitudini, stiluri de lucru și alte aspecte despre care citisem în anumite lucrări teoretice de managementul echipelor. Am putut distinge în mare parte o puternică concordanță între teorie și practică, dar și anumite discrepanțe, care țin de specificul țării noastre și de mentalitatea românilor. Am avut ocazia să iau parte la procesul de muncă, la luarea unor decizii în echipă, la rezolvarea unor conflicte, la primirea unui nou membru în echipă, la plecarea altuia, precum și la alte situații în care s-a găsit echipa la anumite momente.
Deși în unele situații consideram că echipa în care lucram nu se poate numi echipă în adevăratul sens al cuvântului, citind despre comportamentul grupurilor și managementul echipelor, am putut să îmi dau seama că respectivele situații sunt chiar specifice unei echipe, fie că sunt etape ale formării ei, ale dezvoltării sau forme ale existenței.
Astfel, am putut să conștientizez motivul pentru care spiritul de echipă este o valoare atât de căutată și apreciată. În plus, am observat că o echipă eficientă este cel mai puternic mijloc de dezvoltare pentru fiecare membru al ei, inclusiv pentru lider. Sunt chiar spectaculoase rezultatele pe care o echipă le are atunci când eforturile sunt corelate, valorile sunt împărtășite de toți membrii, comportamentele sunt conforme și fiecare individ își cunoaște locul și rolul în cadrul echipei.
Date fiind schimbările extrem de rapide și nesiguranța din mediul de afaceri, muncii în echipă a ajuns să i se recunoască necesitatea reală, iar eficiența echipei a devenit o condiție pentru dezvoltarea organizației în ansamblu. Astfel, o echipă poate să fie eficientă dacă viziunea și valorile sunt stabilite în comun, dacă ele se află în concordanță cu cele ale liderului, și, de asemenea, dacă există schimbare și la nivel de structură și sistem, care să asigure legătura cu valorile și viziunea.
La „Leoni” am luat contact pentru prima dată cu proverbiala rigoare nemțească. Se pune accentul în mod deosebit pe calitate: calitatea muncii, produse de calitate, relații interumane de calitate în sensul asigurării unei atmosfere de lucru plăcute și stimulative. Astfel am putut să observ modul în care această viziune asupra calității este transformată într-o valoare împărtășită de toți membrii echipelor.
Având și o pasiune pentru studiul și interpretarea comportamentului uman, am putut distinge în cadrul echipei în care am lucrat, atitudini și moduri de a acționa pe care în alte grupuri nu le-am întâlnit. Astfel am realizat că o echipă înseamnă mai mult decât un grup de muncă, iar beneficiile muncii în echipă sunt net superioare muncii individuale. În plus, am reușit să înțeleg și faptul că diviziunea muncii între muncitori nu înseamnă în nici un caz muncă în echpă.
Pentru a culege cât mai multe informații, am consultat o bibliografie diversificată, iar pentru studiul de caz de la firma „Leoni Wiring Systems” , am intrat în contact cu moderatorul unei echipe, cu șeful de schimb Leah Liana, respectiv cu Carmen Magda și Mirela Tănase (Asistent Manager Resurse Umane). Astfel, am avut ocazia de a găsi atât asemănări cât și deosebiri în ceea ce privește modul de percepere și de comportament în cadrul unei echipe, dar și al celorlalți față de o anumită echipă.
1. Grupuri de muncă versus echipe
1.1. Grupuri de muncă: concept și caracteristici
Oamenii de știință din domeniul comportamentului consideră că un grup înseamnă doi sau mai mulți oameni care interacționează și se află în interdependență pentru îndeplinirea unui scop comun. Interacțiunea este trăsătura principală a grupurilor, ceea ce presupune că membrii grupului se bazează unii pe alții pentru realizarea obiectivelor.
Grupurile de muncă se alcătuiesc pentru a îndeplini mai multe funcții:
atingerea unui obiectiv comun;
accesul la resurse și repartizarea acestora între membrii grupului;
comunicare mai bună și transmiterea informațiilor între membrii grupului;
elaborarea unor decizii;
nevoia individului de apartenență la un grup care împărtășește aceleași nevoi;
negocierea și soluționarea conflictelor.
Un grup este definit de următoarele caracteristici (Doina Fotache, „Groupware-
metode, tehnici și tehnologii pentru grupuri de lucru”):
Mărimea – un grup este format din minim două persoane dintre care unul este șef, iar celălalt este subordonat. Nu există o limită maximă in ceea ce privește numărul de membri ai grupului, dar în practică s-a observat că un ngrup are între 3 și 20 de membri. Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul să reunească competențele, aptitudinile și atitudinile pe care le implică realizarea acelui obiectiv. În acest sens, după stabilirea obiectivului, grupul trebuie să facă un inventar al competențelor fiecărui membru, pentru a vedea de ce competențe dispune grupul și care îi lipsesc, pentru a le putea procura din alte surse. Gary Johns („Comportament organizațional”) a arătat că există o legătură inversă între mărimea grupului și satisfacția membrilor, în sensul că într-un grup formal de dimensiuni mari timpul disponibil pentru participarea verbală a fiecărui membru este redus, ceea ce poate crea nemulțumiri. Altfel stau lucrurile în cazul grupurilor informale, pentru că membrii acestor grupuri pun accentul în special pe relațiile dintre ei, astfel că vor fi cu atât mai satisfăcuți cu cât se vor împrieteni cu cât mai multe persoane. Tot Gary Johns consideră că legătura dintre mărimea grupului și performanța acestuia depinde de tipul sarcinii pe care grupul o are de îndeplinit. Astfel, se pot distinge trei categorii de sarcini:
sarcini aditive – performanța echipei se poate prevedea prin adunarea tuturor performanțelor individuale ale membrilor care execută acest tip de sarcini, de exemplu: construirea unei clădiri;
sarcini disjunctive – performanța potențială a echipei depinde de performanța celui mai bun membru al echipei care execută sarcina respectivă, de exemplu: căutarea unei soluții unice de rezolvare a unei anumite probleme;
sarcini conjunctive – sunt sarcini în care performanța echipei este limitată de performanța celui mai slab membru, de exemplu: producția pe o linie în flux;
Din aceste considerente se poate concluziona că, pentru sarcinile aditive și disjunctive, grupurile mai mari pot acționa mai bine până la un punct, dar cu costuri în creștere din cauza eficienței individuale, în timp ce performanța pentru sarcinile conjunctive crește o dată cu creșterea mărimii grupului.
Diversitatea – grupurile diverse obțin rezulate mai bune atunci când obiectivul este îndeplinit prin creativitate și nu prin muncă de rutină, deoare ce membrii grupului au în vedere un spectru mai larg de idei. Diversitatea grupului are un impact serios asupra modelelor de interacțiune: grupurile mai diverse au dificultăți în a comunica eficient și a deveni coezive.
Normele – acestea sunt așteptări colective pe care membrii grupului le au cu privire la comportamentul lor unii față de alții, luând forma unor standarde față de care se poate evalua cât de potrivit este comportamentul. Gary Johns le consideră „coduri de conduită care specifică ceea ce indivizii ar trebui sau nu să facă”. Cea mai importantă funcție a normelor este aceea de a asigura comportamentului predictibilitate și regularitate, ceea ce conferă securitate psihologică membrilor și le permite să își desfășoare activitatea zilnică cu întreruperi minime. În fiecare organizație există norme, iar cele mai comune, care pot fi întâlnite în majoritatea cazurilor sunt: norme de loialitate, norme privind alocarea recompenselor, norme cu privire la ținută, etc.
Rolurile – sunt poziții în cadrul grupului, seturi de norme care, spre deosebire de acestea, se aplică anumitor membri ai grupului. Acestor poziții li se asociază o serie de comportamente așteptate, care sunt diferite de la un membru la altul. Rolurile în organizații pot fi alocate sau emergente. Cele alocate sunt desemnate formal de către organizație ca metodă de diviziune a muncii pentru a facilita realizarea sarcinilor . Rolurile emergente apar în mod natural pentru a satisface anumite nevoi socio-afective ale memmbrilor grupului, dar și pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de muncă.
Statutul – reprezintă aprecierea, rangul sau poziția socială acordată de către grup unui membru al său. În organizații există sisteme formale și informale de statut. În cazul celor formale, managementul încearcă să facă diferența public între oamenii cu un statut mai înalt și ceilalți, prin aplicarea unor simboluri ale statutului (titluri, relații de lucru speciale, program de lucru, mediu de lucru, salarizare, etc.). Sistemul informal de statut se referă la o recunoaștere naturală a statutului unui membru al grupului, de cele mai multe ori pe baza activității legate de muncă a acestuia.
Coeziunea – este gradul în care un grup este atractiv pentru membrii săi. Grupurile unite sunt deosebit de atractive pentru membrii lor, iar în consecință, membrii își doresc în mod special să rămână în cadrul grupului și tind să descrie grupul în termeni favorabili. Coeziunea este o proprietate relativă a grupului, deși unele grupuri sunt mai unite decât altele, nu se poate trasa o linie obiectivă care să despartă grupurile unite de cele neunite. Gary Johns a găsit o posibilă explicație la faptul că grupurile devin mai unite atunci când se confruntă cu amenunțări sau concurență. Acest lucru se datorează nevoii pe care o simt membrii de a-și îmbunătăți comunicarea și coordonarea astfel încât să se descurce mai bine în situația curentă. Membrii percep grupul ca fiind mai atractiv deoare ce el este văzut ca fiind capabil să îndepărteze amenințările și să-și atingă obiectivele.
Un alt aspect care trebuie menționat este cel legat de dinamica grupului, întrucât se poate considera că grupul ar propria sa viață, fiind o entitate în adevăratul sens al cuvântului, iar tensiunle pe care le creează dinamica grupulu pot afect, sau chuar determîn mod special să rămână în cadrul grupului și tind să descrie grupul în termeni favorabili. Coeziunea este o proprietate relativă a grupului, deși unele grupuri sunt mai unite decât altele, nu se poate trasa o linie obiectivă care să despartă grupurile unite de cele neunite. Gary Johns a găsit o posibilă explicație la faptul că grupurile devin mai unite atunci când se confruntă cu amenunțări sau concurență. Acest lucru se datorează nevoii pe care o simt membrii de a-și îmbunătăți comunicarea și coordonarea astfel încât să se descurce mai bine în situația curentă. Membrii percep grupul ca fiind mai atractiv deoare ce el este văzut ca fiind capabil să îndepărteze amenințările și să-și atingă obiectivele.
Un alt aspect care trebuie menționat este cel legat de dinamica grupului, întrucât se poate considera că grupul ar propria sa viață, fiind o entitate în adevăratul sens al cuvântului, iar tensiunle pe care le creează dinamica grupulu pot afect, sau chuar determina comportamentul indivizilor. Cercetarea dinamicii grupului a scos la iveală trăsături ale acesteia, cum este, de exemplu, caracterul său holistic care cere ca grupul să fie privit ca un tot unitar, ca un sistem în care comportamentul membrilor este determinat de interacțiunea dintre caracteristicile personale și factorii de mediu (care includ însușiri ale grupului, ale membrilor și ale situației) sau grupul primește informații din mediu pe care apoi le procesează prin comunicarea internă și elaborează produse.
Într-o organizație există deopotrivă grupuri formale și grupuri informale. Grupurile formale sunt acele grupuri special concepute de către organizație pentru a realiza scopurile acesteia și cel mai adesea sunt formate dintr-un superior și un anumit număr de subordonați, între care se stabilesc interacțiuni. Grupurile informale sunt cele care apar datorită intereselor comune ale diferiților membri ai organizației. Aceste grupuri sunt formate din persoane din grupuri formale diferite pentru că a fi membru într-un grup de muncă formal nu exclude apartenența la un grup informal. În tabelul 1 sunt redate diferențele dintre cele două tipuri de grupuri:
Tabelul 1: Paralelă între grupurle formale și cele informale
(Sursa: D. Fotache, 2002, pag.54)
1.2 Echipa de muncă: concept și caracteristici
În literatura managerială, termenul de „echipă” este folosit cu înțelesul de grup formal sau informal, cu un grad înalt de coeziune și foarte eficient în rezolvarea sarcinilor (V.Ciocan și E.Nuna: „Managementul grupului. Munca în echipă”, 2004). De aici putem deduce că echipa este un tip special de grup, caracterizat prin sinergie, viziune comună asupra obiectivelor și complementaritatea competențelor membrilor. Termenul de echipă are multiple valențe pozitive, prin trăsăturile tipice ale echipei: colaborarea, egalitatea între membri, cooperarea și angajamentul.. Colegii de echipă trebuie să poată să se bazeze unii pe alții atunci când este nevoie, iar încrederea reciprocă este o rezultantă a cumulării coeziunii cu angajamentul, cararcterul, competența și consecvența (J.C. Maxwell- „Cele 17 legi ale muncii în echipă”).
Deborah Harrington-Mackin, în lucrarea intitulată „Team Building Tool Kit. Tips, Tactics and Rules for Effective Workplace Teams”, consideră că echipa este un mijloc de a ajunge la o finalitate, o abordare pentru a atinge un scop cum ar fi: îmbunătățirea producției, creșterea calității, un moral mai bun, clienți mulțumiți, etc.
Echipele dețin modalități de desfășurare a activității, de regulă stabilite împreună. Acestea sunt acordurile de muncă, care evoluează și sunt transmise în mod neoficial de la angajat la angajat. Când se formează echipe noi, ce includ membri din departamente diferite, este foarte important ca acordurile de muncă să fie discutate deschis, chiar dacă majoritatea membrilor unei echipe consideră că cel mai important lucru este să-și înțeleagă sarcinile și să înceapă imediat munca (J.M. Kummerov, N.J. Barger, L.K. Kirby „Stilul de muncă și tipul psihologic”.
D.Fotache: „Echipele sunt grupuri împuternicite organizațional să ia parte la luarea deciziilor, să exercite influență în legătură cu atingerea obiectivelor. Noțiunea de echipă este privită ca un grup activ de semeni, cu obiective comune, ce colaborează armonios, simt bucuria muncii și au realizări remarcabile”.
Referitor la sinergia echipei, R. Eales-White („Building your team”, 2004) afirma că diferența fundamentală dintre o echipă și un simplu grup de indivizi constă în faptul că grupul produce non-sinergie, în timp ce echipa cu adevărat eficientă produce sinergie. Această sinergie se referă la capacitatea echipei de a direcționa interacțiunile dintre membri în vederea realizării obiectivelor, prin ajutor reciproc, cooperare și coordonare.
În plus față de grup, echipele sunt caracterizate printr-o viziune comună împărtășită de membri: deși fiecare are opinii diferite, canalizarea eforturilor se face în direcția realizării aceluiași scop. De asemenea, este necesar ca într-o echipă membrii să aibă competențe complementare pentru ca suma acestora să coincidă cu suma competențelor solicitate de activitățile pe care echipa le are de desfășurat. Acest lucru se datorează faptului că rezultatele obținute (succesul sau eșecul) nu sunt atribuite unui membru anume, toți fiind responsabili în mod egal.
Rolurile într-o echipă sunt interschimbabile, fiecare membru asumându-și la un moment dat un alt rol decât cel pe care îl are în mod obișnuit.
În tabelul următor sunt redate principalele elemente de diferențiere dintre grupurile de muncă și echipe:
Tabelul 2: Analiză comparativă între grup și echipă
Caracteristicile cele mai importante ale unei echipe sunt următoarele (R. Eales-White – „Building your team”):
scopul și direcția sunt formulate clar și sunt scceptate de toată lumea;
membrii sunt entuziaști și angajați în mod sincer, se implică și participă activ;
membrii se concentrează pentru a duce la bun sfârșit sarcini și obiective ambițioase și destul de exigente;
membrii sunt deschiși spre lucrurile noi, spre a învăța, sprijinindu-se reciproc pentru a-și dezvolta abilitățile;
membrii au capacitatea de a fi asertivi, de a se impulsiona unul pe celălalt și de a studia problemele ridicate pentru a găsi cele mai potrivite soluții;
toți membrii au ablități ample de ascultare, dar și de chestionare;
rolul liderului este de a asigura o înțelegere unanimă a viziunii la nivel de echipă și a misiunii de realizare a sarcinii, ajutând echipa să se dezvolte.
În plus față de aceste caracteristici, se mai pot menționa și următoarele:
– climatul echipei este unul confortabil și chiar informal, pentru că este încurajată diversitatea se opinie și de idei;
– comunicarea este spontană și are loc între toți membrii echipei, iar conflictele și diferențele de opinie sunt considerate prilejuri favorabile pentru obținerea unor idei noi care să ducă în final spre găsirea unui consens;
– respectul, mintea deschisă și empatia sunt valorile cele mai apreciate în echipă.
1.3 Importanța formării echipelor
Singurul motiv pentru a înființa o echipă este realizarea unei sarcini, atingerea unui obiectiv, iar sarcinile efectuate de echipă trebuie să fie în concordanță cu acest gen de muncă. Pentru a analiza care sarcini sunt potrivite pentru a fi realizate în echipă în cadrul unei organizații, se urmăresc aspectele (M.A. West – „Lucrul în echipă – Lecții practice”):
completivitatea – o echipă trebuie să îndeplinească sarcini complete, nu doar subactivități, pentru a fi vizibil rezultatul muncii, ceea ce motivează echipa;
cerințele să fie variate – o sarcină presupune competențe multiple, care trebuie să fie stăpânite de indivizi diferiți;
necesitatea interdependenței și a interacțiunii – sarcina presupune cooperarea, comunicarea, schimbul de informații și opinii, precum și dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai eficientă de lucru;
semnificația sarcinii – echipa trebuie să știe cât de importantă este sarcina pentru atingerea scopurilor organizaționale sau la dezvoltarea societății în general;
oportunitatea de a acumula noi cunoștințe – membrilor trebuie să li se asigure șansa de a-și îmbunătăți sau extinde deprinderile și cunoștințele pe care le dețin;
posibilitățile de executare a sarcinii – sarcina trebuie să poată fi executată astfel încât să constituie o provocare pentru membri, cerându-le cât mai multă responsabilitate și deprinderea unor noi aptitudini pe parcurs;
autonomia – echipelor trebuie să li se ofere un anumit grad de libertate în privința modului în care își îndeplinesc sarcinile.
Același autor citat mai sus propune o serie se motive probabile pentru introducerea muncii în echipă, ținând cont de faptul că multe organizații formează echipe în mod eronat și sunt văzute ca un scop final. Asfel, aceste echipe nu obțin rezultatele sperate, pentru că nu se depune suficient efort pentru a creea o echipă în adevăratul sens al cuvântului, iar urmarea este destrămarea echipei într-un timp scurt. Motivele introducerii muncii în echipă sunt următoarele, în viziunea lui Michael A. West:
echipele pun cel mai bine în aplicare strategiile organizaționale, datorită nevoii de concordanță între variația rapidă a mediului, strategie și structură;
echipele facilitează organizației fabricarea și livrarea produselor, dar și prestarea serviciilor, într-un mod profitabil și cu respectarea termenelor stabilite;
echipele multifuncționale promovează managementul de calitate, hotărârile sunt luate într-un cadru mai cuprinzător, pentru că membrii dezbat idei și iau decizii cu privire la cel mai potrivit mod de a satisface nevoile clienților;
echipele multifuncționale au capacitatea de a rezista schimbărilor radicale. Perspectiva largă oferită de echipă face posibilă problematizarea și integrarea propunerilor variate, ceea ce face ca aplicarea unor schimbări radicale să nu fie foarte dificilă, ci să aibă efecte pozitive (îmbunătățirea calității produselor, serviciilor sau a procesului muncii);
se poate observa o semnificativă economie de timp în cazul muncii în echipă;
organizațiile bazate pe echipe promovează inovația și creativitatea, datorită schimbului de idei;
munca în echipă îmbunătățește performanța organizației, atât în ceea ce privește eficiența, cât și calitatea;
schimbarea este eficientă atunci când au loc transformări multiple simultan în tehnologie, în sistemul de management al resurselor umane și în structura organizațională, iar lucrul în echipă este pus deja în aplicare sau este el însuși un element al schimbării;
personalul care lucrează în echipă a mărturisit creșterea nivelului de implicare și angajament, iar studiile indică un grad de stres mai mic decât în cazul muncii individuale;
echipele asigură integrarea și asocierea membrilor în scopul procesării eficiente a informațiilor în cadrul organizațiilor moderne care au structuri mai elaborate decât în trecut;
echipele reprezintă o modalitate de a motiva angajații, fiecare încercând să se ridice la anumite standarde impuse de ceilalți, să ia parte la luarea deciziilor din dorința de a se integra;
este demonstrat de către specialiști în comportamentul grupurilor de muncă și implicit al echipelor că performanța echipei este superioară sumei performanțelor individuale ale membrilor.
2. Managementul echipelor
2.1. Abordări teoretice ale muncii în echipă
Orice structură organiatorică are la bază indivizi care formează grupuri sau, după caz, echipe de lucru. Această realitate a cauzat un real interes al cercetătorilor în ceea ce privește procesul de muncă în echipă. Astfel, cele mai reprezentative abordări teoretice ale muncii în echipă sunt cele aparținând lui Tuckman, Belbin, Adair și Tajfel.
Modelul lui Tuckman (1965) de evoluție a echipei presupune cinci stadii:
formarea (forming) – este etapa caracterizată în cea mai mare parte de un grad considerabil de anxietate, pentru că membrii încearcă să-și cunoască rolul propriu în echipă, precum și rolul celorlalți, sunt curioși asupra așteptărilor externe ale echipei și cer răspunsuri despre regulile deja stabilite ale echipei, despre metodele de lucru și despre sarcini în special. Aceasta este o etapă incipientă a procesului de formare a echipei, iar membrii sunt foarte preocupați de a se integra, de a nu greși și de a face impresie bună. În această etapă majoritatea timpului va fi dedicat stabilirii clare și de comun acord a obiectvelor;
agitația (storming) – în timpul acestui stadiu apar conflictele între indivizi și subgrupuri în funcție de afinitățile fiecăruia. Tensiunile latente ies la suprafață, indivizii se manifestă intens, susținând opinii divergente. Acest stadiu se caracterizează prin deschidere spre rezolvarea conflictelor, iar un rol foarte important îl are liderul, care trebuie să aplaneze neînțelegerile pentru a obține concentrarea deplină a membrilor asupra obiectivelor comune, să stabilească rolurile în echipă pentru a evita ambiguitatea de rol și să propună strategii de rezolvare a conflictelor;
normarea (norming) – în această etapă, echipa începe să abordeze sarcinile din perspectiva unei cooperări pozitive, se întocmesc planuri de acțiune și se stabilesc anumite standarde, norme și reguli acceptate referitoare la comportamentul individual și colectiv, precum și metode de lucru corespunzătoare. Coordonatorul trebuie să permită echipei să își asume responsabilități mai mari cu privire la planificare și procese și să le permită chiar unele greșeli pentru a putea acumula experiență de pe urma acestora;
funcționarea conform standardelor de performanță (performing) – membri echipei încep să vadă rezultatele date de concentrarea constructvă a energie asupra sarcinii comune. Acum se stabilește o structură de lucru eficientă, în mijlocul căreia indivizii se simt bine și încep să colaboreze mai relaxați. Atribuțiile liderului se restrâng, acesta nu mai este nevoit să intervină în fiecare zi , pentru că membrii reușesc să se coordoneze singuri. La ecest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament în continuare și să fie în legătură cu mediul în care acționează;
întreruperea activității (adjourning) – este ultima etapă prin care trece o echipă. Este etapa de destrămare a echipei și se poate asocia cu finalizarea sarcinilor. La acest stadiu nu ajung chiar toate echipele, dar la un moment dat membri importanți ai echipei vor părăsi grupul, sau proiecte majore vor fi finalizate sau întrerupte. Este important ca efectele acestor schimbări asupra existenței echipei să fie recunoscute, iar liderul împreună cu echipa să știe ce urmează să fie făcut sau ce ar fi cel mai bine de tăcut în situația dată.
Modelul lui Belbin (1981) – este o teorie conform căreia nu toți oamenii pot da randament lucrând în echipă. Performanțele depind de cât de corect sunt atribuite rolurile între membrii echipei, în funcție de personalitatea fiecăruia. Pentru echipă, distribuirea rolurilor reprezintă o problemă destul de delicată, pentru că anumite sarcini nu vor putea fi îndeplinite dacă toți membrii echipei au aceleași abilități, iar într-o echipă mică există posibilitatea ca o persoană să fie nevoită să îndeplinească mai multe roluri, ceea ce nu este întotdeauna favorabil echipei și persoanei în cauză. Belbin a studiat caracteristicile ce pot fi combinate într-o echipă, iar prima observație pe care a făcut-o a fost existența fenomenului Apollo.
Rolurile propuse de Belbin sunt:
inovatorul – persoană creativă, cu multă imaginație și idei deosebite, care propune soluții multiple la problemele echipei. Este o persoană orientată spre inedit, dar care de multe ori nu apreciază corect posibilitatea practică de implementare a propunerilor sale;
modelatorul- este o persoană dinamică și rezistentă la presiune. Acest rol presupune găsirea unei direcții optime și a unui consens în ceea ce privesc acțiunile care urmează a fi desfășurate;
coordonatorul – este acea pesoană care are reale abilități se analiză și de organizare. Printre atribuțiile sale se numără clarificarea scopurilor, delegarea sarcinilor, luarea hotărârilor și urmărirea îndeplinirii lor;
investigatorul de resurse – este persoana aflată într-o continuă cercetare și căutare, fie că este vorba despre idei, oameni, bani sau situații favorabile. Este o persoană deschisă, sociabilă, dinamică, dar și impulsivă și exagerat de optimistă uneori;
lucrătorul de echipă – este foarte cooperant, sociabil și preocupat cu precădere de a întreține relațiile interpersonale din cadrul echipei. Defectele sale sunt lipsa de inițiativă și slaba rezistență în fața situațiilor critice;
evaluatorul – este o persoană cu o gândire strategică bine dezvoltată, cu un simț critic potrivit, care poate aprecia cu obiectivitate oamenii și situațiile;
implementatorul – este o persoană disciplinată, care degajă încredere celor din jur, foarte eficientă în muncă și mai degrabă pragmatică și cu un dezvoltat simț practic;
expertul – este persoana care deține cunoștințele și competențele tehnice cele mai potrivite îndeplinirii sarcinii. Este în special preocupat de problemele pur profesionale, ignorând relațiile cu colegii;
finalizatorul – este o persoană extrem de conștiincioasă, având mereu grijă de fiecare detaliu și fiind foarte preocupat de calitatea muncii. De cele mai multe ori este dispus să-și asume responsabilități suplimentare și chiar de a-i marginaliza pe ceilalți, din dorința de a respecta cu strictețe standardele de calitate și limitele de cost și timp.
Cele nouă roluri pot fi, de asemenea, puse în legătură cu preferințele indivizilor când acționează, gândesc sau se concentrează asupra celorlalți., așa cum se poate observa din tabelul de mai jos:
Tabelul 3: Cele 9 roluri din modelul lui Belbin și legătura acestora cu tendința generală a membrilor echipei
(Sursa: D. Ciobanu – „Utilizarea abilităților de muncă în echipă”, 2007, pag 3)
Teoria lui John Adair – este o teorie cu privire la leadership, conform căreia
abilitățile de lider pot fi învățate și perfecționate în practică, în cadrul echipei. În mare măsură succesul echipei depinde de conducerea ei, întrucât liderul are o influență destul de mare asupra celorlalți membri, iar pentru a conduce echipa spre succes, liderul trebuie să își asume următoarele roluri:
definirea clară a sarcinilor și obiectivelor, planificarea activităților, adunarea informațiilor necesare și căutarea alternativelor de rezolvare a diferitelor situații;
angajarea și cooperarea întregii echipe de muncă;
motivarea și încurajarea membrilor echipei, precum și susținerea echipei prin recunoașterea și aprecierea meritelor individuale;
utilizarea la nivel maxim a aptitudinilor, talentelor și energiile echipei;
implicarea în crearea unei atmosfere plăcute și competitive, astfel încât membrii să se simtă bine, să se comporte cât mai natural și să se exprime liber și direct;
crearea unui echilibru între nevoile individului, dinamica grupului și cerințele unei sarcini;
informarea continuă a celorlalți cu privire la desfășurarea activității, explicarea nelămuririlor, ascultarea opiniilor membrilor, dezbaterea diferențelor de idei, etc.;
monitorizarea activității pentru a putea oricănd să depisteze eventualele erori și evaluarea finală a muncii;
formarea și instruirea continuă a echipei sub aspectul comunicării, seriozității și deschiderii spre opiniile celorlalți.
Cu privire la leadership, o abordare interesantă este cea a lui J. Maxwell, și anume
„Legea avantajului”: diferența dintre două echipe la fel de talentate constă în conducerea acestora. Astfel, se stabilesc următoarele corelații:
personalul determină potențialul echipei;
viziunea determină direcția echipei;
etica de lucru determină pregătirea echipei;
conducerea determină succesul echpei.
Teoria Tajfel (teoria identității sociale) – conforma acesteia modul în care un
individ se comportă în cadrul organizației este în cea mai mare parte determinat de modul în care respectivul individ este considerat ca făcând parte dintr-un grup. J.M. Kummerov, N.J. Barger și L.K. Kirby („Stilul de muncă și tipul psihologic”) consideră că cel mai relevant este indicele Myers Briggs . Conform acestui indice fiecare persoană membră a unui grup are un profil alcătuit prin combinarea uneia sau celeilalte dintre valorile următoarelor dimensiuni:
preferința individului pentru modul de interacțiune cu ceilalți: extraversiune versus introversiune;
metoda de lucru cu informația: senzație versus intuiție;
modul de luare a deciziilor: gândire logică versus intuiție empatică;
orientarea individului: rigiditate versus flexibilitate.
Construind profilul fiecărui membru al echipei, ceilalți, inclusiv liderul, vor știi
cum să se abordeze unul pe altul astfel încât nimeni să nu se simtă jignit sau exclus. În plus, sarcinile vor fi mai ușor de atribuit cunoscând modul în care fiecare membru abordează munca.
2.2. Tipuri de echipe
O dată ce o organizație începe să se preocupe de formarea unei echipe, una dintre primele probleme de maxim interes ce trebuie rezolvate o reprezintă stabilirea tipului de echipă pe care îl va crea.
Conform lui Michael A.West („Lucrul în echipă – Lecții practice”), într-o organizație se pot întâlni următoarele tipuri de echipe:
– echipe de consiliere și implicare (de exemplu: comitete de luare a unor decizii manageriale sau cercuri de control al calității);
– echipe de servicii și producție (de exemplu: echipe de asamblare, echipe de vânzare, echipe de întreținere, etc.);
– echipe de proiectare și dezvoltare (de exemplu: echipe de cercetare sau de inovare a produselor, echipe de realizare a unor softuri, etc.);
– echipe de intervenție și negociere (de exemplu: echipele sindicale)
Deborah Harrington-Mackin („Team Building Tool Kit. Tips, Tactics and Rules for Effective Workplace Teams”) a identificat șase tipuri de echipe în cadrul organizațiilor:
Echipe organizaționale de creare a politicilor – sunt echipe multifuncționale care definesc nevoile organizaționale, formulează planuri de implementare a politicilor, identificând resursele necesare pentru atingerea scopurilor. Printre atribuțiile lor se numără: monitorizarea progresului organizației, măsurarea și raportarea rezultatelor, stabilirea unor termene de finalizare a sarcinilor de către executanți, etc.;
Echipe speciale (interdepartamentale) – acestea sunt formate din 5-8 membri, calitatea de membru fiind determinată de experiența respectivului membru în activitatea specifică pe care o are de îndeplinit. Aceste echipe reunesc indivizi din mai multe domenii de activitate , asumându-și funcții de investigare, interactive și corective. Mai sunt denumite și „Echipe de îmbunătățire a procesului” sau „Echipe de lansare a produsului”;
Echipe departamentale de îmbunătățire – includ numai membrii dintr-un departament anume, alegând problemele care țin de departamentul propriu și identificând soluțiile cele mai eficiente;
Cercuri de calitate – includ membrii din mai multe domeni funcționale, care lucrează împreună asupra problemelor specifice calității, productivități și service-ului. Sunt echipe de cele mai multe ori temporare, create prin voluntariat și preced echipele de sine stătătoare;
Echipe de lucru autoconduse – sunt acele echipe de angajați care lucrează împreună zi de zi și se fac răspunzători pentru un proces de muncă întreg. Aceste echipe sunt împuternicite să-și împartă funcțiile de management după cum consideră ele de cuviință pentru a finaliza o anumită sarcină. Pot avea bugete personale, își pot fixa scopuri proprii, își autoevaluează munca și acceptă policalificarea și rotația posturilor;
Echipe de sine stătătoare (funcționale) – operează cu diferite grade de autoritate și nu au un manager vizibil întru cât membrii echipei își împart muncile specifice unui manager. Echipa își controlează propriile operațiuni, își identifică propriile scopuri și direcții și se întrunește în ședințe regulate pentru soluționarea tuturor problemelor curente. Tot echipa este cea care stabilește standarde de performanță, instruiește membrii cei noi și îi evaluează, își planifică și adoptă bugetul, identifică, analizează și rezolvă sarcini și probleme relaționale.
Un tip special de echipă este reprezentat de echipa virtuală. În acest caz membrii
echipei se află la o distanță mai mare unul de celălalt: în alt sediu, în alt oraș sau chiar în altă țară. Comunicarea între membrii acestei echipe are loc prin intermediul mijloacelor moderne de transmitere a informațiilor: InterNet, telefon, fax. În privința celorlalte aspecte care definesc echipele, cele virtuale sunt similare tipurilor convenționale de echipe, cu excepția unor limite: nevoile sociale ale membrilor nu sunt în totalitate satisfăcute, există tot timpul o constrângere în legătură cu spațiul și timpul, iar comunicrea nonverbală este practic inexistentă.
2.3 Eficiența echipelor
Cercetătorii au ajuns la concluzia că eficiența echipelor este în mare măsură influențată de atitudinea membrilor față de organizație în ansamblul ei. Dacă membrii echipei simt sprijinul și angajamentul managementului, ei vor avea o productivitate mai mare, iar dacă membrii echipei sunt nemulțumiți de lipsa sprijinului organizațional, ei își vor limita eforturile. Cele mai de succes echipe au parte de tot sprijinul managementului de nivel superior, demonstrat prin angajamentul directorilor față de desfășurarea proceselor în echipă și prin încrederea exprimată prin faptul că succesul este tangibil. Formarea echipei de lucru începe cu o decizie la nivel de vârf prin care se încurajează și chiar se cere angajaților să lucreze în echipe. Lipsa sprijnului managementului reprezintă cauza numărul unu a eșecului echipelor. (D. Harrington-Mackin)
Premisele de la care trebuie să pornească un ETB în înființarea unei echipe eficiente sunt următoarele, în viziunea lui M.A. West:
indivizii trebuie să simtă că au un rol important în soarta echipei,iar acest lucru se poate realiza prin utilizarea strategiilor de negociere și clarificare a rolului;
echipele trebuie să aibă de executat sarcini interesante, semnificative și să aducă satisfacții, pentru că membrii echipei se vor simți astfel mai angajați, mai motivați și mai cooperativi în îndeplinirea lor;
contribuțiile individuale trebuie să fie indispensabile, unice și evaluate în conformitate cu un standard, iar realizările să fie vizibile pentru toată lumea;
trebuie să existe obiective de echipă clare și însoțite de feedback în vederea atingerii performanței. Cu cât indicatorii performanței sunt mai preciși, cu atât este mai probabil ca echipa să dea rezultate mai bune și să împiedice apariția fenomenului de „lene socială”.
Michael A. West, în lucrarea „ Lucrul în echipă- Lecții practice”, consideră că o echipă eficientă este definită de trei coordonate:
1. eficiența legată de sarcină, care reprezintă măsura în care echipa reușește să atingă obiectivele referitoare la sarcina pe care o are de îndeplinit la un moment dat;
2. satisfacția membrilor echipei, adică sănătatea mentală, progresul și perfecționarea membrilor echipei;
3. viabilitatea echipei, reprezentând probabilitatea ca membrii echipei să lucreze împreună în continuare în mod eficient.
Din combinația acestor trei componente, au rezultat patru tipuri de echipe:
Tipul A- Echipa cu funcționare maximă: eficiența executării sarcinii este maximă, membrii echipei au o sănătate mentală bună, chiar foarte bună, iar viabilitatea este una pe termen lung;
Tipul B- Echipa comodă: eficiența executării sarcinii este redusă, sănătatea mentală a membrilor este la nivel mediu, iar viabilitatea echipei este doar pe termen scurt;
Tipul C- Echipa disfuncțională: se caracterizează printr-o eficiență scăzută a realizării sarcinilor, satisfacția membrilor este de asemenea redusă, iar viabilitatea echipei este una pe termen scurt;
Tipul D- Echipa eficienței reci: chiar dacă are o eficiență a execuției sarcinii ridicată, viabilitatea echipei este pe termen scurt, iar sănătatea mentală a membrulor se află la un nivel scăzut sau mediu.
Tipul A și tipul D definesc reflexivitatea profundă a sarcinii, ceea ce presupune o activitate intensă prin care indivizii se concentrează asupra obiectivelor stabilite și, în plus, analizează regulat posibilitățile de a le atinge, în timp ce tipurile C și B definesc o reflexivitate superficială a sarcinii. În același timp, tipurile A și B definesc reflexivitatea socială profundă, iar tipurile D și C sunt caracterizate de reflexivitatea socială superficială. Reflexivitatea socială este o activitate prin care echipa își sprijină membrii, atenuează conflictele și determină climatul social general al grupului respectiv, cu scopul de a promova bunăstarea membrilor echipei. Reflexivitatea socială și cea asupra sarcinii influențează în mod direct cele trei componente ale eficienței echipei.
Eficiența unei echipe este influențată de o serie de factori dintre care cei mai importanți sunt:
resursele și modul de alocare a lor – resursele materiale, umane și informaționale care stau la dispoziția echipei pentru desfășurarea optimă a activității acesteia;
structura și componența echipei – împărțirea rolurilor, distribuirea eficientă a sarcinilor în funcție de competențe și dezvoltarea continuă a membrilor, trăsăturile de personalitate ale membrilor, diverstatea și flexibilitatea lor;
conducerea – atitudinea liderului față de echipă, așteptările sale, precum și atitudinea și așteptările membrilor cu privire la liderul lor;
atmosfera de lucru – deschiderea și toleranța membrilor, încrederea în forțele proprii și în ceilalți, cooperarea și empatia;
evaluarea performanțelor și recompensarea atât a indivizilor, cât și a echipei în ansamblu pentru ca membrii să se simtă motivați să depună eforturi entru atingerea obiectivelor;
diversitatea competențelor, completivitatea și importanța sarcinii, precum și autonomia pe care o primește echipa ;
nivelul și metodele de soluționare a conflicte;
comunicarea în cadrul grupului, membri echipei trebuind să se pună de acord cu privire la modul în care se întrunesc, la modul de circulație a informațiilor în cadrul grupului și între grup și exterior.
2.4. Limitele muncii în echipă
Pe lângă multiplele și evidentele beneficii ale muncii în echipă, aceasta mai are și o serie de dezavantaje și limite, aspecte care nu facilitează desfășurarea actvității într-o asemenea structură organizatorică.
A lucra într-un grup dezbinat în care certurile și neînțelegerile sunt frecvente, orgoliile și antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferență predominante, în care fiecare încearcă pe cont propriu să-și rezolve problemele, în care denigrarea celuilalt este practicată în mod curent, este fără indoială un obstacol serios în calea muncii eficiente în echipă. Pentru a nu se ajunge la această situație, fiecare trebuie să contribuie la transformarea unui număr de oameni ce muncesc la un loc, într-un grup omogen si funcțional.
R. Eales-White a identificat următoarele obstacole care pot sta în fața lucrului în echipă:
„lenea socială” – este un fenomen prin care indivizii lucrează mai puțin intens când eforturile lor sunt combinate cu ale altora decât atunci când sunt singuri. Mai ales cei a căror muncă este mai dificil de evaluat din cauza rolului pe care îl au în grup, depun mai puțin efort. De fapt această „lene socială” este un comportament uman normal., întru cât distribuția egală a muncii în echipă afectează gradul de efort exercitat de fiecare membru pentru echipa sa; Gary Johns consideră că acest fenomen are două forme, și anume: efectul free-rider (oamenii își reduc efortul pentru a se baza cu comoditate pe ceilalți) și efectul celui păcălit (oamenii își reduc efortul datorită sentimentului că și ceilalți chiulesc). Fenomenul a fost îndelung studiat și s-a ajuns la concluzia că acest fenomense observă în cazul muncilor banale, rutiniere. Sarcinile mai complexe, care presupun coordonarea și integrarea contribuțiilor membrilor oferă chiar posibilitatea acestora de a da rezultate mai bune.De asemenea, efectul de „lene socială”este mai rar întâlnit în culturile estice, datorită caractrului preponderent colectivist al acestora ;
puternica influență pe care o au considerațiile ierarhice asupra echipelor- în momentul în care unul dintre membrii echipei este mai apreciat de către cineva din exterior și va primi un statut superior ca urmare a acestei aprecieri, în ceilalți membrii ai echipe s-ar putea să se nască sentimentul de invidie sau dorința de a-i lua locul;
creativitatea este relativ scăzută – suma ideilor lansate de indivizii care lucrează singuri este mai mare decât în cazul grupurilor, chiar dacă nu sunt întotdeauna cele mai bune idei. Acest lucru se întâmplă din cauza faptului că în timp ce unii membri vorbesc frecvent, alții nu mai au șansa de a interveni și de a-și exprima opiniile. În plus, aceștia se concentrează tot timpul să nu-și uite ideile, așteptând momentul de a vorbi, ceea ce le afectează în sens negativ competența de a veni cu alte propuneri;
Mai există și alte aspecte care limitează procesul muncii în echipă, îngreunându-l sau chiar făcându-l imposibil. Printre acestea ar putea fi considerate următoarele:
spațiul fizic și timpul – acestea pot perturba desfășurarea activității echipei dacă nu există o planificare și o rigoare în ceea ce privește respectarea regulilor;
numărul de membri – cu cât acest număr este mai mare, cu atât există probabilitatea de apariție a mai multor subgrupuri, cu atât timpul alocat fiecărui membru în cadrul ședințelor va fi mai scurt, iar mai multe persoane vor trebui să îndeplinească același rol;
necesitatea alocării unui anumit interval de timp pentru ca echipa să se acomodeze imediat după formarea ei, când nu va fi performantă la nivelul așteptat;
fenomenul de groupthink – constă într-o părere prea bună a membrilor despre propria echipă. Membrii sunt foarte mândri de realizările lor ca echipă și nu mai observă anumite aspecte negative care vor ajunge să-i afecteze;
atitudinea distructivă a membrilor: atacarea personalității, inconsecvența, criticile, manifestarea furiei, luarea deciziilor fără înștiințarea echipei, absența de la ședințe, nerespectarea termenelor de timp pentru realizarea sarcinilor, iresponsabilitatea, neparticiparea la luarea deciziilor, autoizolarea sau marginalizarea și excluderea unor membri, etc.
3. Munca în echipă la LEONI Wiring Systems
3.1 Scurt istoric LEONI și obiect de activitate
Numele de LEONI provine de la numele primelor 2 orașe unde s-au produs pentru prima dată fire metalice și textile aurite și argintate folosite în industria îmbrăcămintei și în fabricarea instrumentelor muzicale. Aceste orașe sunt Leon (Spania) și Lyon (Franța).
În 1917 sunt înființate fabricile de sârmă LEONI, iar după 6 ani acțiunile firmei sunt cotate la bursă. În 1931, la LEONI se produc conductori izolați până în 1956, când începe producția de cablaje.
În prezent, LEONI dezvoltă și produce bunuri sofisticate din punct de vedere tehnic: de la cabluri simple pentru automobile până la sisteme de cablaje cu circuite electrice integrate.
În cele 70 de unități de producție din toată lumea lucrează peste 51.000 angajați. Locațiile LEONI în lume sunt:
America: S.U.A., Canada, Mexic,Brazilia;
Africa: Tunisia, Egipt, Africa de Sud;
Asia: China, India, Malaezia, Singapore, Tailanda;
Europa: Anglia, Franța, Germania, Portugalia, Italia, Irlanda, Slovacia, Ungaria, Polonia, România, Turcia, Ucraina, Cehia, Belgia, Spania și Elveția.
În România, LWSRO (LEONI WIRING SYSTEMS ROMÂNIA) are 2 locații sub forma unitaților de producție, la Arad (din 1999) și la Bistrița-Năsăud (din 2002).
Unitatea de producție de la Bistrița are adresa: str. Drumul Tărpiului nr. 24, se întinde pe o suprafață construită de 33000 mp, iar la sfârșitul anului 2007 avea un număr de 3117 angajați. LEONI Bistrița produce cablaje pentru 2 mari clienți: Mercedes-Benz și BMW, iar în 2007 a fost demarat proiectul de lansare a unei linii de producție cablaje pentru Rolls-Royce.
Județul Bistrița-Năsăud prezintă anumite caracteristici din punctul de vedere al forței de muncă:
un număr mare al populaței ocupate în agricultură, silvicultură și prelucrarea lemnului;
număr mare al persoanelor apte de muncă plecate în străinătate;
rata șomajului în 2007 în județul Bistrița-Năsăud a fost de 2,2% ;
numărul persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă apreciat de către A.J.O.F.M. pentru 2007 a fost de 2900;
inexistența unei posibilitați de calificare al forței de muncă în domeniul confecționării de cablaje auto.
Tocmai pentru că nu există nici pe plan local, nici la nivel național o școală profesională care să pregatească operatori cablaje auto, LEONI oferă angajaților posibilitatea de a obține o astfel de calificare în primele 6 luni de muncă în firmă.
Oportunitățile pe care le oferă LEONI Bistrița angajaților săi sunt următoarele:
încadrarea în muncă a populației locale, județene și chiar naționale printr-un proces bine organizat de recrutare, în strânsă colaborare cu Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă Bistrița;
relații de muncă pe termen lung, prin angajarea cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată a personalului și prin răsplătirea fidelitații acestuia atât prin mijloace financiare cât și nefinanciare;
locuri de muncă sigure și moderne prin punerea la dispoziția angajațiilor a unor facilitați cum ar fi: transport subvenționat 50% de compania atât pentru angajații din mediul rural cât și pentru cei din mediul urban, servicii de cantină și servicii medicale gratuite prin intermediul cabinetului medical din incinta fabricii, facilitați igienico-sanitare, echipamente de lucru și de protecție gratuite;
contribuie la dezvoltarea mediului economic local prin contractarea de furnizori autohtoni: firme de transport, furnizori de energie și gaz, furnizori de produse alimentare pentru cantină, furnizori de servicii (telefonie, fax poștă, Internet);
oportunități de instruire și dezvoltare a angajaților prin programul de instruire de la începutul perioadei de angajare și prin alte programe de training pe parcursul perioadei efective de muncă: instruiri privind protecția muncii, muncă în echipă, privind modificările care pot să apară în procesul de producție, instruiri pentru dobândirea unor noi atribuții;
calificări și școlarizări certificate prin acordarea unui certificat de calificare în meseria de confecționer cablaje auto;
integrarea intr-un colectiv tânăr și dinamic prin angajarea în mod special a tinerilor și prin oferirea posibilității de învațare și dezvoltare a angajaților, astfel încât aceștia să poată promova în funcții pe baza competențelor și cunoștințelor acumulate continuu.
Pentru a deveni angajat la LEONI pe postul de confecționer cablaje auto, o persoană trebuie să îndeplinească trei condiții obligatorii:
studii minime legale-8 clase;
să fie apt din punct de vedere medical pentru muncă;
disponibilitate pentru muncă în trei schimburi.
3.2. Procesul de fabricație a cablajelor auto
Fig 1. Schema procesului de producție a cablajelor auto
Primele noțiuni necesare pentru a înțelege procesul de producție a cablajelor pentru autovehicule sunt: fir, terminal și seal.
Firul este un conductor electric tăiat la o lungime cerută, dezizolat la capete de izolația PVC și poate avea atașat pe partea dezizolată un terminal metalic și o garnitură de cavitate (seal).Firele sunt identificate prin culoare și combinații de culori, număr de fir, lungimeși grosime, date ce se găsesc pe eticheta firului.
Terminalul este partea metalică aplicată pe un fir care are rolul de a face contact electric între două piese ale unui circuit electric cu ajutorul conductorului.
Seal-ul (garnitura de cavitate) este un inel de cauciuc ce are rolul de a proteja terminalele de umezeală.
Firele care vor fi folosite pentru confecționarea cablajelor nu sunt fabricate la LEONI Bistrița, ci sunt aduse de la firma-mamă din Germania.
Debitarea este operația de tăiere a firelor, după o comandă dată de muncitorul care lucrează pe mașina specială KOMAX.
Sertizarea este operațiunea de strângere automată sau manuală a unui terminal.
După aceste două operațiuni, firele sunt numărate și grupate (câte 100, de obicei), iar capetele lor sunt acoperite cu o folie de plastic în așa fel încât terminalele să nu se deterioreze. În plus, pe fiecare legătură de fire se lipește o etichetă cu datele de identificare ale firelor precum și data tăierii și numărul de marcă al operatorului care le-a tăiat.
Preasamblarea este etapa în care se realizează operații manuale premergătoare asamblării: sertizări manuale (ex. firele folosite la airbag-uri), lipiri și asamblări manuale de fire, dezizolări ale cablurilor cu mai multe fire.
Asamblarea cuprinde următoarele operații: inserții de fre in mufe, splice, bandajări, aplicări de clipsuri, aplicări de gromeți (garnituri de cauciuc peste cablajul bandajat), asamblări pe bord și test electric.
Inserția de fire se referă la introducerea unei anumite combinații de fire în mufe conform specificațiilor de pe instrucțiunile de lucru.
Splice-ul reprezintă sertizarea mai multor fire într-un terminal metalic, firele apoi se cositoresc și se aplică un manșon de cauciuc.
Bandajarea presupune izolarea firelor în vederea protejării si ordonării multitudinii de fire din care este compus un cablaj. Bandajarea se face folosind bandă textilă sau de poliester, prevăzută pe o parte cu o substanță pentru lipire. Operatorul va aplica această bandă conform instrucțiunilor de lucru în una din următoarele modalități: bandaj suprapus, spiralat, bandaj de marcare sau în „T”.
Clipsurile sunt dispozitive din material plastic care se aplică pe cablaj și folosesc la fixarea cablajului în caroseria mașinii.
Asamblarea pe bord se face ținând cont de instrucțiunile afișate în dreptul fiecărui bord, instrucțiuni care sunt schițate grafic și pe bordul de lucru. Bordurile sunt niște panouri albe pe care se află niște dispozitive de fixare a cablajului și un desen tehnic conform căruia va fi realizat cablajul.
În secțiile de producție există trei modele de amplasare a bordurilor:
Borduri fixe- la care lucrează un singur operator. Aceste borduri nu sunt mobile, iar operatorul realizează în întregime un cablaj pe acest bord întrucât acesta este relativ simplu și presupune un număr redus de operațiuni diferite.
Caruseluri- acestea sunt formate din 4 borduri amplasate sub formă de cerc, care se rotesc cu o anumită viteză și trec pe la fiecare operator care își realizează partea sa din cablaj (parte care se numește post). Astfel, un cablaj va fi împărțit în 4 posturi și va fi terminat atunci când va trece pe la toți cei 4 operatori care deservesc fiecare post, într-o succesiune firească stabilită prin instrucțiuni de lucru.
Linii de borduri- funcționează la fel ca și caruselurile doar ca sunt formate din mai multe borduri (până la 30), care se succed și au un aspect de linie, la capătul căreia bordurile glisează și trec în plan paralel cu linia de pe care au pornit. Acest mod de amplasare se pretează la cablajele întregi și foarte complexe cum este cazul cablajului pentru Mercedes Benz.
Testarea electrică este operațiunea prin care se verifică continuitatea firelor electrice și prezența componentelor în module.Testarea electrică se poate face doar de către un operator căruia i s-a făcut un instructaj special, primind și autorizația de a remedia eventualele greșeli pe care le depistează.Operaorul de la masa de test este singurul din echipa sa care are voie să repare erorile echipei ale cărei cablaje le testează pentru că orice încercare de remediere făcută de operatori neavizați poate deteriora definitiv cablajul care va fi rebutat. Operatorul de la masa de test introduce mufele în modulele de testare din masă și, astfel el poate detecta erorile și poate garanta un produs de calitate.
După testarea electrică, dacă nu sunt detectate greșeli de către calculatorul atașat mesei de test, pe monitor va apărea mesajul ”OK“ și va ieși o etichetă cu un cod de bare și un număr unic de identificare a cablajului.
Cablajele mai complexe și mai mari din secția DC (Daymer-Chrysler-Mercedes) vor fi preîmpachetate, puse pe un cărucior special de transport intrerfazic și vor parcurge unele procese speciale: înșurubare, spumare sau inserția unor siguranțe sau relee.Apoi cablajele sunt împachetate conform unor standarde pentru transportul către client.
În cazul cablajelor scurte și simple din secția BMW (care constituie de fapt componente ale întregului cablaj), operatorul de la masa de test este responsabil pentru împachetarea cablajelor.
Cablajele descoperite ca având defecte sunt etichetate cu o bandă roșie, numită “GESSPERT” și sunt puse pe un cărucior roșu pentru a fi duse în Zona de Remediere.
Înainte de a fi duse la depozitul de produse finite, fiecare cutie este verificată încă o dată de un inspector de calitate, care va prelua din acel moment responsabilitatea pentru greșelile pe care le va descoperi clientul.
Cablajele sunt depozitate într-o magazie până la livrarea către client. În acest sens există o deosebire între cele două secții de producție, pentru că acele cablaje realizate pentru BMW se fac la comanda clentului, deci nu se depozitează decât până va fi realizată toată cantitatea comandată (sistem JIT). În secția DC se face în fiecare zi un număr de cablaje care se stochează și se livrează câte un lot la intervale prestabilite (sistem NON-JIT).
3.3. Recrutarea și instruirea angajaților
Pentru a depăși numărul de 3.000 de angajați, LEONI Bistrița a avut nevoie de un program foarte solid de recrutare a forței de muncă, iar pentru a acoperi acest necesar, firma a încercat toate metodele de a se face cunoscută și de a atrage forța de muncă din zonă.
O primă metodă , în condițiile în care firma nu era deloc cunoscută în Bistrița, a fost o campanie de publicitate în presa locală, constând în anunțuri de angajare în ziare și la posturile locale de radio și televiziune. În plus, au fost concepute afișe publicitare amplasate în mod strategic (în zonele aglomerate ale orașului și în stațiile de autobuz din mediul rural).
Apoi, s-au organizat campanii sub forma “caravanelor LEONI ”, în cadrul cărora responsabilii firmei cu recrutarea și resursele umane s-au deplasat în diferite locații, anunțând comunitatea locală de nevoia pe care o are compania în ceea ce privește muncitorii, precum și beneficiile de a fi angajat la LEONI.
Cea mai eficientă formă de recrutare s-a dovedit a fi alta și anume recomandările făcute de angajații firmei . Această metodă a avut cele mai bune rezultate din două motive, în opinia D-nei Carmen Magda, responsabil cu recrutarea și anume: ”influența mare pe care o are experiența cunoscuților asupra oamenilor și recompensa financiară pe care o primesc angajații atunci când persoana recomandată împlinește 6 luni de muncă în firmă”.
În prezent la LEONI se fac angajări cu scopul de a asigura forța de muncă necesară pentru lansarea în fabricație a unei linii de cablaje pentru un nou client și anume Rolls Royce.
Procesul de recrutare începe prin completarea unui formular la sediul A.J.O.F.M. Bistrița sau la sediul LEONI, apoi urmează ca persoana în căutarea unui loc de muncă să se prezinte la sediul firmei într-o zi prestabilită în vederea unui interviu. În acestă zi, pe lângă interviul propriu-zis, viitorul angajat este supus unui test de atenție, îi este prezentată compania, atât din punct de vedere teoretic, cât și practic, i se comunică de ce documente are nevoie pentru angajare și este examinat medical. În continuare, el este îndrumat să-și facă un set complet de analize medicale, iar în săptămâna următoare trebuie să se prezinte cu dosarul complet cu documentele necesare.Urmează semnarea Contractului Individual de Muncă. Apoi are loc programul de instruire, iar prima zi a acestui program este considerată prima zi de muncă a angajatului, care va fi plătit pentru toate cele 8 zile de instruire.
Instruirea angajaților se face după un orar clar stabilit pe zile și ore astfel: 3 zile de instruire teoretică (Protecția Muncii, Regulamentul de Ordine Interioară,elementele LPS=LEONI Productivity System), și 5 zile instruire practică într-o arie de training, unde angajații sunt învățați operațiile de bază necesare atunci când vor intra în producție.
La terminarea perioadei de instruire, angajatul va fi repartizat echipei de operatori unde acesta este necesar și potrivit din punctul de vedere al competențelor și al muncii pe care o va avea de îndeplinit. În acest scop este necesară o bună comunicare între personalul de la recrutare și selecție și șeful de schimb care cunoaște cel mai bine nevoile echipelor din subordinea sa și poate direcționa angajatul spre echipa în care acesta să realizeze performanțe maxime. În primele 3 luni, munca angajatului va fi supravegheată de un trainer de producție, până va dobândi îndemânarea colegilor săi mai vechi.
3.4. Necesitatea formării echipelor
Munca individuală are dezavantaje evidente în raport cu cea în echipă, întrucât puține sunt cazurile când munca unui executant nu depinde de munca altuia. La LEONI munca în echipă este practicată din următoarele rațiuni:
la cablajele complexe, în special, nu se pretează munca individuală întrucât ar dura foarte mult pentru ca un operator să învețe să realizeze un cablaj întreg, de aceea este necesară diviziunea muncii;
probabilitatea de a livra produse greșite este mult mai mică în cazul muncii în echipă pentru că greșeala comisă va fi descoperită cel târziu la testul electric sau de către inspecorul de calitate, deci în mod normal nu ar exista posibilitatea ca o greșeală să părăsească secția de producție.
În plus, la LEONI se pune accentul foarte mult pe autocontrol; astfel, fiecare operator își va verifica munca înainte de a transmite cablajul următorului operator, iar cel care primește un cablaj pe care trebuie să îl continue, va verifica acest cablaj înainte de a se apuca să-și realizeze partea sa de cablaj. Spre exemplu, în secția de asamblare, fiecare operator va verifica dacă inserțiile de fire sunt corecte, dacă bandajul este conform, dacă mufele au sistemul de siguranță închis, etc., pentru a nu transmite greșeala mai departe.
Principiile pe care se bazează autocontrolul sunt:
,,Nu primesc și nu lucrez cu produse defecte”;
„Produsele pe care le realizez nu sunt defecte”;
„Nu transmit mai departe produse defecte”.
Munca în echipă se impune la LEONI și din următoarele motive practice:
în cadrul muncii individuale, sunt necesare foarte multe materiale și mult spațiu unui singur muncitor să realizeze un cablaj de la început până la sfârșit. Divizând munca, fiecărui operator îi revin doar materialele necesare muncii lui, iar spațiul pe care îl folosește este doar cel din imediata apropiere a bordului sau a mesei în cazul operatorilor de la masa de test.
productivitatea și eficiența muncitorilor individuali ar fi mai scăzute în contextul complexității muncii desfășurate. Când fiecare operator își cunoaște bine postul și a obținut îndemânarea necesară, numărut total de cablaje realizate de echipă la sfârșitul programului de lucru va fi cu mult mai mare decât dacă fiecare operator ar face singur cablajele de la un capăt la altul. În plus, echipa este mult mai eficientă sub aspectul numărului mic al greșelilor de execuție, tocmai datorită autocontrolului.
relațiile interumane într-o echipă pot avea efecte benefice pentru companie (satisfacția personalului, comunicarea, schimbul de idei), în timp ce în cazul muncii individuale poate să apară frustrarea și lipsa de motivație a angajaților care încep să perceapă munca într-un mod negativ (izolare, dezinformare, lipsa colaborării, monotonie, etc.).
Pornind de la ideea că toate echipele sunt grupuri, dar nu toate grupurile sunt echipe de lucru, putem spune că la LEONI întâlnim mai multe grupuri decât echipe.
În primul rând, la LEONI echipele de lucru sunt organizate formal, fiecare angajat aparținând unei singure echipe, având un singur moderator care este reprezentantul și liderul formal al echipei. S-a observat de către responsabilii cu recrutarea și instruirea o anumită ignoranță a noilor angajați în ceea ce privește munca într-o echipă, în sensul că majoritatea se află la primul loc de muncă fiind mai tineri, iar persoanele mai în vârstă sunt obișnuite cu munca individuală din companiile în care au lucrat înainte. De aceea, încă din perioada de instruire li se explică foarte clar ce înseamnă o echipă și mai ales munca în echipă: obiective clare pentru realizarea cărora vor munci împreună toți membrii echipei, relații deschise între membri, rezolvarea rațională a conflictelor și acceptarea opiniilor diferite, importanța dezbaterilor și a argumentăriii, necesitatea susținerii și ajutorării celorlalți membri, deciziile trebuie să fie luate prin consultarea tuturor, fiecare are un rol în echipă și nimeni nu este în totalitate inutil, relații deschise, de cooperare cu celelalte echipe din companie.
Pe de altă parte, le sunt prezentate angajaților caracteristicile echipei ineficiente pentru a putea singuri să își dea seama dacă echipa în care lucrează este o echipă în adevăratul sens al cuvântului. Astfel, proaspeții angajați află care sunt problemele pe care le-ar putea întâmpina dacă se vor încadra într-o echipă ineficientă: motivația pentru muncă este scăzută, liderul nu deține controlul asupra echipei, fie din cauză că este prea indulgent sau prea sever, sau pur și simplu pentru că membrii echipei nu îl recunosc ca lider și nici nu îl tratează ca atare, selecția și recrutarea membrilor prezintă numeroase puncte slabe, creativitatea și gradul de implicare a membrilor echipei sunt scăzute, scopurile sunt neclare, echipa nu le înțelege și nu le tratează cu seriozitatea impusă, membrii echipei nu se dezvoltă sub aspectul cunoștințelor și al competențelor.
Locul pe care echipa de operatori îl ocupă în structura organizatorică a companiei este ilustrat în figura 2. Cazul secției BMW este reprezentat în figura 3. Astfel, secția BMW este formată din 3 segmente:
BMW1- preasamblarea cablajelor;
BMW2- cablaje pentru portbagaj;
BMW3- cablaje pentru portiere și plafoane.
Fiecare segment este condus de un șef de segment, în subordinea căruia se află șefii de schimb (în cazul BMW vor fi 2 șefi de schimb, pentru că se lucrează doar în 2 schimburi, iar în cazul secției DC sunt 3 schimburi). Fiecare segment este alcătuit dintr-un număr variabil de echipe, în funcție de natura muncii (spre exemplu, segmentul BMW1 cuprinde 19 echipe pe fiecare din cele două schimburi în care se lucrează).
Fig 2. Poziția echipei în cadrul secției de producție
Fig 3. Poziția echipelor în secția BMW
3.5.Managementul echipelor la LEONI
3.5.1. Caracteristicile echipei
Grupurile de lucru de la LEONI sunt echipe din următoarele considerente:
Interacțiunile și cooperarea între membri sunt absolut indispensabile, dacă ne gândim la complexitatea muncii desfășurate. În special în cazul cablajelor care se realizează pe linii și pe caruseluri este imperios necesar ca fiecare operator să fie dispus să-l ajute pe operatorul nou intrat în echipă, pe cel care, din diferite motive, nu își poate duce la bun sfârșit sarcina, sau să-l înlocuiască pe cel care lipsește. Aceste aspecte se pot soluționa numai prin spirit de echipă, ajutor reciproc, înțelegere și colaborare.
Liderul echipei (team-speaker sau moderator) este ales la propunerea echipei, și nu de către un superior. Acesta are rol de mediator și reprezentant al echipei, iar alegerea sa formală este necesară pentru a se cunoaște cine este persoana în responsabilitatea căreia cad anumite sarcini. Dar, în general, moderatorul este recunoscut și ca lider informal, find o persoană sociabilă, plăcută de colegi și întotdeauna la dispoziția lor, mai ales că nu este văzut ca un superior, nefăcând parte din conducerea companiei.
Accentul se pune pe performanțele întregii echipe, performanța individuală având relevanță doar dacă este corelată cu a celorlalți membri. Astfel, chiar dacă un membru al echipei își atinge targetul (producția minimă cerută pe ziua respectivă), iar ceilalți nu, întreaga echipă va fi sancționată prin faptul că nici un membru al echipei nu va primi bonusul de eficiență, sau vor primi acest bonus fracționat. Această practică este folosită pentru încurajarea cooperării între membrii echipei, astfel încât toți să ajungă la un moment dat să-și poată îndeplini sarcinile și să-și ajute echipa să obțină bonusurile si să-și atingă obiectivele.
Echipa își planifică și distribuie sarcinile, pentru că în cadrul echipei se știe cel mai bine ce competențe și dificultăți are fiecare membru și se poate stabili modul optim în care un angajat își poate aduce contribuția la atingerea obiectivelor echipei.
Comunicarea ocupă un loc central într-o echipă, atât în ceea ce privește sarcinile de îndeplinit, cât și în privința relațiilor dintre oameni.
Din punct de vedere profesional comunicarea se referă la transmiterea și explicarea instrucțiunilor de lucru și este orientată atât dinspre lider spre membrii echipei, cât și dinspre un membru spre altul. Astfel, la fiecare început de program, șeful de schimb îi comunică moderatorului felul și numărul cablajelor necesare a fi realizate în timpul programului din ziua respectivă. Moderatorul comunică întregii echipe mesajul și, într-o mini-ședință, împreună hotărăsc cum să împartă sarcina astfel încât să-și atingă targetul în mod optim, ținând cont de numărul absenților din ziua respectivă, de numărul de membri noi care nu au îndemânarea celor mai vechi și de alte aspecte specifice fiecărei echipe.
Pentru că munca desfășurată este preponderent de natură manuală, aceasta nu îi împiedică pe membrii echipei să discute probleme personale, să schimbe opinii și să se comporte cât se poate de natural, creând o atmosferă degajată. Managerii au observat beneficiile acestor discuții informale și chiar le încurajează întrucât tocmai din ele se nasc majoritatea ideilor inovatoare de care se ține cont în acordarea unui premiu PIC. Spre exemplu, din discuția dintre doi operatori care se plângeau unul altuia că le este incomod să taie banda izolatoare cu foarfeca, s-a ajuns să se monteze pe bordul de lucru un suport special și relativ simplu prevăzut cu o lamă ascuțită, cu ajutorul căruia operatorii taie mult mai ușor banda folosită la bandajarea cablajelor, economisind astfel timp și efort.
Membrii echipei respectă un set de reguli (proprii echipei, dar și în concordanță cu cele generale ale companiei) și de principii împărtășite de toți în mod egal.
Regulile se referă la aspecte de natură organizatorică sau administrativă (de exemplu: ”La fiecare final de program vom completa suporturile pentru fire astfel încât schimbul următor să găsească locul de muncă dotat cu materialele necesare desfășurării activității”), precum și alte reguli privitoare la procesul de muncă (anumite cablaje vor fi realizate de membrii mai vechi, iar altele, mai simple, de cei mai noi).
Principiile echipei la LEONI, principii pe care membrii le respectă fără a le fi impuse, sunt următoarele:
păstrează relații bune cu celelalte echipe;
păstrează o atitudine profesionistă;
rezolvă problemele una câte una;
vorbește cu date exacte;
echipa își rezolvă pe cât posibil singură problemele și încearcă în mod constant să își îmbunătățească rezultatele;
echipa este responsabilă pentru integrarea și instruirea unui nou membru, cu ajutorul trainerilor de producție;
când este necesar, membrii unei echipe pot lucra și în alte echipe pentru a atinge un obiectiv care decurge din necesitățile companiei;
în echipă problemele se discută și se rezolvă deschis;
înțelegerea și întrajutorarea sunt valorile fără care echipa nu poate să fie eficientă.
Echipa este orientată spre un scop, dar are și o viziune comună asupra obiectivelor, care trebuie să fie SMART pentru a fi îndeplinite. “SMART” este un acronim, conform căruia obiectivele trebuie să fie:
S (specifice)- exemple: eficiența echipei, calitatea cablajelor;
M (măsurabile)- exemple: număr maxim de greșeli, număr minim de cablaje, normele de timp;
A (de atins)- pe baza măsurătorilor și analizelor se vor stabili norme realiabile de către operatorul cu competențe medii;
R (resursele sunt indispensabile)- obiectivele nu se pot realiza singure și din nimic, sunt necesare resurse umane, resurse materiale, efort, alocarea unui anumit timp și a unor fonduri;
T (timp)- obiectivele au un termen maxim până la care trebuie îndeplinite în condiții de eficiență. Obiectivele pe termen scurt se referă la acele obiective a căror realizare necesită un interval de ordinul zilelor (producția zilnică planificată, targetul de absenteism, eficiența), sau de ordinul săptămânilor (exemplu: targetul privind defectele interne sau externe). Obiectivele pe termen mediu necesită până la un an pentru a fi realizate(spre exemplu targetul PIC), iar obiectivele pe termen lung sunt formulate pe o perioadă de până la 5 ani.
Membrii echipei au competențe complementare, deși toți au cunoștințele de bază în ceea ce privește confecționarea cablajelor auto. Chiar dacă toți operatorii dintr-o secție de asamblare au cunoștințele și competențele necesare pentru a face inserții de fire, bandajare, remedierea greșelilor sau testare electrică, nu vor face toți același lucru în același timp. Spre exemplu femeile mai în vârstă, însărcinate sau cele cu probleme locomotorii dar care nu au probleme de vedere vor face inserții de fire, întrucât această activitate presupune ca operatorul să stea pe scaun. De asemenea, femeile cu probleme de vedere, în sensul că nu ar putea să vadă codurile minuscule de pe mufe, nu vor putea face inserții, iar sarcina lor va fi aceea de a bandaja cablajele, activitate care nu solicită vederea chiar atât de mult pentru că nu presupune descifrarea unor detalii foarte mici. Nu toți operatorii au permisiunea de a face remedierea cablajelor, pentru că acest post presupune asumarea unor responsabilități, răbdare, cunoașterea tuturor cablajelor, folosirea unor instrumente speciale și o anumită îndemânare pentru a corecta o greșeală fără a provoca alte stricăciuni (zgârieri, slăbiri sau distrugeri ale terminalilor, lărgirea mufelor, etc.). Aceste competențe complementare fac inutilă concurența între membrii echipei întrucât nu contează câte inserții a făcut un operator în comparație cu colegul său, dacă operatorii de la bandajare nu folosesc aceste inserții pentru a realiza cablajele propriu-zise.
Întreaga echipă își asumă eșecul sau succesul unei activități. Atunci când echipa, în totalitatea ei își atinge targetul zilnic, săptămânal , lunar sau anual, cu toții vor primi anumite bonusuri la salar:
bonusul de eficiență (dacă eficiența echipei în luna respectivă, conform Acordului de Obiective, se încadrează în iintervalul planificat);
bonusul de calitate(în funcție de numărul de greșeli interne și externe făcute de echipă în luna analizată).
În plus, în fiecare lună va fi premiată o echipă din întreaga companie pentru rezultatele sale deosebite. Această echipă va fi numită “echipa lunii” și va fi răsplătită cu anumite obiecte (electrocasnice, electronice, materiale promoționale).
De asemenea, echipa nu va primi bonusurile de mai sus sau le va primi fracționat, dacă targetul nu este atins sau dacă echipa înregistrează mai multe greșeli de execuție decât marja acceptată. Sancțiuni individuale se aplică doar în cazul unor abateri disciplinare care nu au legătură cu echipa, sau în cazul absenteismului, întrucât acesta nu depinde de echipă și ar fi incorect să se sancționeze întreaga echipă pentru lipsa prezenței unui membru. Oricum, în lipsa unui membru, echipa va trebui să înlocuiască și munca acestuia și este destul de dificil în aceste condiții ca echipa să mai obțină aceeași eficiență.
3.5.2. Moderatorul echipei
Se mai numește și team-speaker, iar în cazul echipelor direct productive acesta este un operator care conduce și moderează discuțiile, facilitează comunicarea între membrii echipei, identifică problemele și are rol determinant în derularea procesului de găsire a soluțiilor.
Moderatorul este propus și ales de către membrii echipei, împreună cu șeful de schimb. Apoi, el va urma un training pentru moderatori unde va învăța cum să moderaze ședințele, cum să medieze conflictele între colegi, cum să completeze formularele de pe panoul LPS și cum să își reprezinte colegii în fața superiorilor ori de câte ori este necesar. Pentru toate aceste sarcini moderatorul va fi răsplătit după terminarea programului de training cu un spor de 10% din salariul său de bază. Pe aceste considerente se bazează calitatea de lider formal a moderatorului, însă acesta este recunoscut și ca lider informal, rămânând în continuare un operator, membru al echipei pe care colegii îl consideră în măsură să le reprezinte interesele.
O dată cu alegerea moderatorului, se mai desemnează tot de către echipă un înlocuitor de moderator, care îi va ține locul în cazul în care acesta lipsește, întrucăt tabelele de pe panoul LPS trebuie actualizate zilnic, iar în cazul unei ședințe este necesar ca cineva să se ocupe de tot ceea ce presupune aceasta. Înlocuitorul va fi instruit de moderator pentru a-și putea îndeplini sarcinile, nu va fi supus unui program de training și nu va primi nici sporul la salar.
Așa cum precizam mai sus, moderatorul este responsabil pentru completarea tabelelor de pe panoul LPS al echipei, în mod corect, zilnic, săptămânal sau lunar în funcție de procedură. Acest panou cuprinde următoarele tabele:
matricea polivalenței- este un tabel în care este reprezetat numărul de posturi pe care un operator le cunoaște și pentru care i s-a făcut un training;
tabelul defectelor- cuprinde de fapt două tabele: unul de înregistrare a defectelor interne (depistate în LWSRO înainte ca produsul să iasă pe poarta fabricii), iar al doilea tabel folosește la ținerea evidenței defectelor externe (reclamați justificate ale clientului prin returnarea produselor neconforme);
tabelul PIC (Procesul Îmbunătățirii Continue)- cuprinde o schematizare a ideilor inovatoare aduse de angajați, precum și economiile la costuri obținute în urma aplicării acestor idei;
eficiența echipei- se calculează după formula: Eficiența (%)=(Timpul standard*Cantitatea produsă)/(Nr angajați*Timp lucrat)
absenteismul- se completează zilnic marcându-se zilele și motivul pentru care un operator lipsește în ziua respectivă;
marticea calificărilor- este o completare a matricii polivalenței și cuprinde atât posturile pe care le cunoaște un operator, cât și nivelul acestor cunoștințe: teoretic, practic, abilități complete.
minuta ședinței- cuprinde aspecte discutate în cadrul ședințelor periodice ale fiecărei echipe;
Acordul de Obiective (Target Agreement) pe anul ce va urma- conducerea stabilește niște obiective pentru anul următor privind: eficiența, performanța, defectele interne și externe, ideile inovatoare și auditul SOC (Siguranță, Ordine și Curățenie). Aceste obiective sunt discutate cu operatorii, eventual mai suferă unele modificări, iar echipa își va asuma angajamentul pentru îndeplinirea lor.
O altă sarcină a moderatorului este aceea de a-i implica pe toți membrii echipei în discuțiile și în activitățile organizate în cadrul ședinței. Este important ca moderatorul să știe cum să se comporte și cum să implice în discuții și persoanele care ar putea împiedica desfășurarea ședinței cu echipa- persoanele dificile, astfel încât ședința să își continue cursul prestabilit și nimeni să nu se simtă marginalizat.
În plus, moderatorul are o contribuție foarte importantă în motivarea membrilor
echipei să participe la ședințe prin:
crearea unei atmosfere deschise în care fiecare membru al echipei să își exprime liber opiniile și ideile, chiar dacă sunt foarte diferite de ale celorlalți;
aprecierea și recunoașterea tuturor sugestiilor și opiniilor;
oferirea de răspuns imediat, prompt la întrebările sau sugestiile participanților;
explicarea refuzului;
încurajarea Procesului de Îmbunătățire Continuă (PIC) într-un mod clar și simplu;
aplicarea în practică a sugestiilor și ideilor echipei, lucru care duce la creșterea încrederii membrilor echipei că ceea ce se discută se și pune în practică;
recompensarea sugestiilor implementate în mod direct;
combinarea Procesului de Îmbunătățire Continuă cu Acordul de Obiective (Target Agreement);
participarea unor invitați care să valorizeze munca echipei.
3.5.3. Ședințele echipei
Sunt reuniuni ale membrilor unei echipe, având scop și obiective dinainte stabilite. La LEONI ședințele echipelor durează maxim 45 minute și au loc în timpul programului de lucru, sub coordonarea moderatorului.
Ședințele se desfășoară după următoarea schemă, respectând succesiunea dată:
Fig 4. Schema moderării ședinței
Caracteristicile ședinței:
Sunt stabilite și cunoscute data și locul desfășurăriii ședinței. La LEONI echipele au un loc special unde își țin ședințele, chiar în secția de producție, sub forma unui separeu prevăzut cu scaune dispuse în cerc astfel încât fiecare membru al echipei să fie în vizorul tuturor și la același nivel cu toți ceilalți. Ședințele au loc de două ori pe lună în mod obișnuit, dar în cazuri speciale pot fi și mai multe, atunci când se impune rezolvarea unor probleme neprevăzute;
Participanții și invitații sunt anunțați în prealabil, de obicei verbal, despre data, locul și subiectul principal al ședinței. Invitați la ședință pot fi: șeful de schimb, șeful de segment și orice reprezentant al diferitelor departamente din companie, în funcție de tema dezbătută;
Se pregătește o agendă a întâlnirii (“Problemele echipei de discutat la ședințe”- este un formular pe care moderatorul îl pregătește consultându-se cu membrii echipei sale) și materialele necesare (formularul PDCA gol, formulare de analiză a greșelilor, graficele de pe panoul LPS al echipei, precum și alte materiale în funcție de cerințe);
Are scopul de a clarifica sarcini, de a analiza problemele echipei și de a lua decizii oficiale legate de muncă;
Se încheie cu o minută în care se consemnează subiectele discutate și hotărârile luate.
PDCA este un formular care cuprinde date referitoare la ședințele echipei: problema ridicată, soluția propusă, data propusă pentru finalizare și status (stadiul de rezolvare în care se află problema).
PDCA înseamnă:
PLAN – Planificarea: este etapa în care se stabilesc obiective, modul lor de îndeplinire și se analizează posibilitățile de acțiune, resursele necesare și riscurile existente;
DO – Aplicarea: este etapa de implementare a planului stabilit în etapa anterioară;
CHECK – Verificarea: este etapa în care sunt comparate rezultatele și performanțele obținute cu așteptările pe care le-am avut de la planul elaborat;
ACT – Îmbunătățirea: este etapa de ajustare a variabilelor ce țin de progrese, resurse, politici aplicate în vederea îmbunătățirii rezultatelor și atingeri obiectivelor propuse
Concluzii și propuneri
Între echipe și oameni există numeroase asemănări date în princpal de faptul că, în definitiv, echipele sunt formate din oameni. Asfel, într-o echipă se vor întâlni atâtea stări de spirit, metode de comunicare, metode de rezolvare a problemelo, câți membri are respectiva echipă. Nu se poate în nici un caz disocia omul, resursa umană, de echipă, pentru că relația este una de interdependență, vizibilă în diferite forme și intensități.
Modul în care o echipă este percepută din exterior este în totalitate determinat de atitudinea și modul practic de a se comporta al membrilor. Când într-o echipă există armonie, colaborare și cooperare, rezultatele nu vor întârzia să apară. În plus, într-o astfel de echipă membrii vor face tot ce le stă în putință să rămână și să se ridice la nivelul celorlalți, ceea ce nu poate decât să fie benefic atât pentru echipă, cât și pentru organizația din care aceasta face parte.
La „LEONI” am observat că managerii au înțeles aceste aspecte și le-au transformat în avantaje pentru firmă. Deși nivelul salarial practicat în cazul operatorilor este unul mediu, dar care satisface nevoile de bază ale muncitorilor, atmosfera din cadru echipelor nu este una tensionată, decât în cazuri izolate. O explicație pentru acest fapt o găsesc în caracterul colectivist al societății românești. Românilor le face plăcere să își petreacă timpul în compania altora. Tocmai de aceea , nici nu sunt foarte necesare programe complexe de team-building. Oamenii colaborează chiar fără să se gândească că acest lucru facilitează dezvoltarea unei echipe. Totuși firma ar putea să investească în anumite programe de acest gen, pentru ca angajații să nu facă anumite confuzii.
Ceea ce consider că nu au înțeles pe deplin angajații este faptul că a fi membru într-o echipă de lucru cum este cea de la „LEONI”, nu trebuie să îți afecteze calitatea de membru într-un alt grup formal sau informal. Am observat situații când membrii unor echipe erau blamați pentru faptul că ar fi preferat să ajute membrii din alte grupuri, sau ar fi favorizat alte persoane în locul membrilor propriei echipe. În acest sens, consider că ar fi necesare unele ședințe, în care angajaților să li se clarifice unele aspecte și să li se propună soluții de îmbunătățire.
Aspectul negativ pe care l-am putut observa este cel legat de prioritizarea relațiilor informale dintre oameni, în defavoarea îndeplinirii sarcinilor de serviciu. Acest fapt este tot o caracteristică a colectivismului. În lupta dintre sarcină și relație rareori iese câștigătoare sarcina, ceea ce scade considerabil productivitatea. Pentru rezolvarea acestei probleme, soluția ar putea fi tot un program de instruire, prin care angajații să poată să facă singuri aprecieri de natură să nu le afecteze munca.
Sistemul de monitorizare a performanțelor angajaților, în legătură cu echipa din care fac parte este unul foarte motivant, în opinia mea, iar acest lucru este un aspect pozitiv pe care l-am observat în firmă.
O altă apreciere la adresa managementului ar putea fi și specularea unei nevoi supeioare, și anume a celei de apartenență la grup a indivizilor. Dându-le muncitorilor senzația de satisfacere a acestei nevoi, s-a putut face un anumit compromis în defavoarea satisfacției financiare, deși aceasta din urmă există ăn forme latente în firmă. Consider că deja angajații au observat această metodă practicată de către manageri, iar nu peste mult timp aceștia vor trebui să schimbe puțin modul de abordare, pentru a evita plecarea oamenilor din companie.
Bibliografie
1. Caluschi M., Grupul mic și creativitatea, Ed. Cantes, Iași, 2001
2. Ciocan M.& Nuna E., Managementul grupului. Munca în echipă, Ed.GrafNet, Oradea, 2004
3. Eales-White R., Cum să formezi echipe eficiente, Ed. All Beck, București, 2004
4. Fotache D., Groupware – metode, tehnici și tehnologii pentru grupuri de lucru, Ed.Polirom, Iași, 2002
5. Harrington-Mackin D., Team building tool kit. Tips, tactics and rules for effective workplace teams, traducere: Smaranda Nistor, Ed. Teora, București, 2002
6. Johns G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1996
7. Kummerov J.M., Barger N.J., Kirby L.K., Stilul de muncă și tipul psihologic, traducere: Dan Pavelescu, Ed. Teora, București, 2002
8. Maxwell J., Cele 17 legi ale muncii în echipă, Ed. Amaltea, București, 2003
9. Osoian C.& Zaharie M., Managementul muncii, Ed. Casa Cărții de Cultură, Cluj-Napoca, 2008
10. West M.A., Lucrul în echipă, Ed Polirom, București, 2005
11. www.belbin.com
12. www.leoni.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Grupuri Si Echipe DE Munca (ID: 105825)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.