Grupa 2 Publicitate [625732]

1
Oprea Mariana
Grupa 2 Publicitate

Capitolul 1
Echilibrul muncă -viață privată – o perspectivă teoretică

1.1. Gestionarea timpului liber ș i a celui alocat muncii: teorii cu privire la echilibrul
muncă – viață privat ă, factori care îl influențează

Noțiunea de timp i -a fost insuflată omului încă din cele mai vechi perioade de natura
înconjurătoare, determinându -l să perceapă diferit durata diverselor evenimente și activități.
Putem privi timpul ca fiind una dintre cele mai limitate resurse, iar în acest caz distribuția
acestuia devine un aspect important în viața oamenilor.
Încă din cele mai vechi vremuri, timpul li ber a avut o deosebită importanț ă în viața
oamenilor, chiar Aristotel fiind de părere că acesta reprezintă o formă ideală de autonomie
asupra timpului, dar și abilitatea indivizilor de a controla propriul timp într -un mod plin de
înțeles. 1
În perioada capitalistă , starea de a fi a clase i muncitoare este limitată în totalitate la
necesitate, fără vreo posibilitate de mobilitate a acesteia î n alte sfere .2 În acest sens opinia lui
Marx era că o zi normală de lucru nu putea fi redusă î n totalitate la ideea de necesitate, fiind de
părere că t rebuie să existe ș i pauz e într -o zi de lucru în care să fie satisfăcute nevoile biologice
cât și chemă rile de natu ră morală.3 Această tendință de monopo l asupra autonomiei timpului
deținut de individ s -a continuat până în societatea tradițională în care mu ncitorul era î ndemnat
să petreacă cât mai multe ore în sfera producț iei.

1 Nichole Marie Shippen, Decolonizing time , Editura PALGAVRE MACMILLAN, New York, 2014, p. 11.
2 Ibidem , p. 52.
3 Ibidem, p. 59.

2
Schimbările tehnologice majore î n cadr ul societății au început î ncă din 1950 , efectele
acestora , fiind vizibile a supra pierderii rolurilor tradiț ionale de gen dintr -o societate obisnuită
cu un anumit tip de producție și de muncă, fapt ce ulterior va av ea repercursiuni asupra
gestionării timpului ș i a echilibrului dintre munca ș i familie .4
Din anii 80’ s -a produs o schimbatre în locurile de muncă odată cu î nceperea proc esului
de globalizare si de creștere a concurenței ș i a presiunilor la nive lul organizaț iilor în contextu l
luptei acestora pentru obținerea unui profit câ t mai mare. 5
Managem entul traditional al timpului se baza în principal pe gestionar ea timpului
planificat activităț ii profesionale, rezultatul acestuia fiind centrarea atenț iei angajatilor în sfera
profesională . Astfel celelate roluri pe care indivizii le dețin devin c omplementare, lucru ce
generează un conflict între viața profesioanală și cea personală. Acest conflict duce la apariția
unei crize izvorâtă din încă lcarea princi piilor personale, ce va afecta însăși calitatea vieții și va
duce la scă derea rezultatelor individuale.6
În trecut, mașina era văzută drept un instrum ent care spre deo sebire de ființa umană nu
cunoaște oboseală , aceasta fiind un mijloc eficient î n prelungirea zilei de munca p este toate
limitele naturale deț inute de indivizi.7
În anii 90’ tehnologia teleworking -ului devine o tendință din ce în ce mai ră spândită și
pract icată. Fie că este vorba de e -mail, laptop -uri sau telefoane mobile , acestea au reușit să îi
conecteze pe angajaț i de sarcinile de la locul de muncă chiar și î n timpul lor liber, superiorii
având în acest fel o mai mare autonomie asupra subordonaț ilor lor.8
Echilibrul natural al indivizilor este unul dinamic și se regăsește în viaț a noast ră pe trei
sectoare distincte: echilibrul intern ce leagă dimensiunea socială , fizică , emoțională ș i
spirituală , echilibrul secundar regăsit î n rolurile performate de indivizi ș i echilibrul dintre

4 Catherine Parker, Generational differences in work life balance attitudes , Editura State University of New
York, New York, 2008, p. 5.
5 Rosaria Burchiel li, Timothy Bartram, Rani Thanacoody „ Work -Family Balance or Greedy Organizations? ”,
Industrial Relations, vol. 63, nr. 1/2008, p. 111
6 Irina Pincovschi, Managementul timpului , Editura H*G*A*, Bucuresti, 2001, p. 74.
7 Marx,Engels, Opere , vol 23, p 411 apud Albert Francisc, Dialog cu timpul liber , Editura Politica, Bucuresti,
1970, p. 83.
8 Catherine Parker, op. cit ., p. 9

3
product ie și capacitatile de producț ie ce definește balanța între faptă ș i dezvoltare, îmbunătăț ind
capacitatea de realizare a obiectivelor prin acțiuni eficiente .9
De asem enea, echilibrul mai poate fi văzut ca modalitatea în care individul realizează
așteptă rile de rol pe care le au cei din jur, asteptări ce sunt negociate între individ ș i patrenerii
săi în rol atât în interacț iunile profesional e cât ș i în cele familiale. Această abordare se axează
pe îndeplinirea sarcinilor implicate de rol urile de la locul de muncă și cele familiale, punând în
evidență teoria rolului ce reliefează latura socială a responsabilităților asociate fiecă rui status
social.10
Teoria balanței de roluri este în corespondență cu teoria dezvoltării emer gente care arată
că o bună gestionare a responsabilităț ilor de multiple feluri reprezintă o modalitate de
dezvoltare a indivizilor contemporani.11
În ceea ce priveș te teoria echilibrului de rol , în viziunea lui Marks și MacDermid ,
aceasta arată cum indivizii caută să aibă experiențe pline atât în viața de familie cât și în cea
profesională. Inițial această teorie a apărut mai degrabă ca o strate gie organizațională decât ca
o caracteristică a muncii individului și a vieț ii acestuia de familie.12
Echilibrul se poate forma pe lângă factorii individuali și împreună cu cei contextuali ce
țin de mediul în care indivizii își desfășoară activităț ile, contextu l în care o fac ș i persoanele cu
care interacționează .13
Așa cum am observa nt suprapupunerea responsabilităților dintre viața personală si cea
profesionala poate duce la scăderea eficienței în unul dintre cele două segmente ale vieț ii. În
continuare voi arăta modul î n care d ezechilibrul dintre aceste paliere ale vieț ii poate produce
un conflict at ât la nivel interior , cât și în cadrul relaț iilor interumane pe care indivizii le stabilesc
cu cei din jur.

9 Covey Stephen R., Managementul timpului sau cum sa ne stabilim prioritatile , Editura ALLFA, Bucuresti,
2000, pp. 148 -149.
10 Joseph Grzywacz, Dawn Carlson, ,,Conceptualizing work -family balance: Implications for practice and
research’’, Advances in Developing Human Resources , Vol. 9, 2007,p. 464.
11 Lachman, Boone -James, Multiple paths of midlife development , Editura The University of Chicago Press,
Chicago, 1997, pp.1 -20 apud Joseph Grzywacz, Dawn Carlson, ,, Conceptualizing work -family balance:
Implications for practice and research’’, Advances in Developing Human Resources, Vol. 9, 2007, p. 458.
12 Marks, MacDermid, Multiple roles and the self: A theory of role balance, Journal of Marriage and the
Family, Vol. 58,1996, pp. 417-432 apud Jo seph Grzywacz, Dawn Carlson, ,, Conceptualizing work -family
balance: Implications for practice and research’’, Advances in Developing Human Resources, Vol. 9, 2007,p.457
13 Joseph Grzywacz, Dawn Carlson, op. cit., p. 458.

4

1.2. Conflitul de rol ș i efectele sale asupra individului. Diferențe de gen în perceperea
echilibrului muncă -viață privată

Statusul reprezintă poziția pe care individul o are î n cadr ul societăț ii, acestuia fiindu -i
atribuite o serie de responsabilități. În funcție de contextele sociale în care individul se află ,
acesta este nevoit să îndeplinească un comportament așteptat î n conformitate cu statu sul din
acel moment, performare ce poartă denumirea de rol. Performarea rolurilor de că tre un om se
realizează într -o formă individuală, însă trebuie să se apropie de idealul de rol , acesta fiind o
modalitate optimă de performare a rolurilor, deoarece mari diferențe în raport cu acesta pot
duce la excluderea lui din realizarea rolului. Pentru a dimi nua anumite devieri de la ideal ul de
rol, multe organizaț ii impun comportamente de rol, constrangând astfel indivizii să realizeze
așteptă rile de r ol.14
Grupul social se defineș te printr -un ansamblu de două sau mai multe persoane care au în
comun sentimentul de unitate și sunt implicate î n unul sau mai multe feluri de interacțiune
socială cu caracter stabil.15
Majoritatea activităț ilor pe care indivi zii le desfășoară au în vedere interacțiunea sau
apartenența la anumite grupuri fie că vorbim de cel familial, grupul de la locul de munca sa u
cel de prieteni. Dupa cadrul în care au loc și tipul partenerilor, relaț iile sociale pot fi
interindividual e, între un individ ș i grup , cât și relaț ii intergrupale.16

14 Ioan Mihailescu, Sociologie generala:Concepte fundamentale si studii de c az, Editura Polirom, Iasi, 2003, p.
106.
15 Schifirnet Constantin, Sociologie , Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004, p. 47.
16 Ioan Mihailescu, op.cit , p. 122.

5
Activitatea individu lui se î mparte pe t rei planuri și anume: viața privată reprezentată de
prieteni și familie, viața publică din cadrul comunității, la locul de muncă sau î n cadrul
diverselor eve nimente sociale și viaț a interioară , unde individu l își sediment ează valorile sale
profunde: imagini creatoare , conștiința, cât și cunoaș terea de sine, elemente ce pot ad uce un
echilibru și pot îmbunătăți calitatea vieții. Î n fiecare dintr e planurile prezenta te, individu l
îndeplineș te roluri sociale aferen te statusurilor, iar succesul sau eș ecul di ntr-unul din roluri le
afectează pe celelalte, contribuind la calitatea lor .17
Lipsa echilibrului dintre roluri le pe care un individ le deț ine poate conduce către apariția
unui conflict î ntre acestea, fie că vorbim de mai multe roluri ale unei persoane, sau chiar de
cerințele aceluiaș i rol. Astfel a cordarea unei mai mari importanț e spre exemplu î ndeplinirii
rolul ui de angajat ș i lipsa de intere s în cea de prieten, părinte, sau fiu poate să conducă la un
conflict de roluri și î ntr-un final la un dezechilibru între viața profesională ș i cea personală .
Inițial Mead a construit conceptul de rol ca nefiind o limitare a rolurilor pe care un individ
le are sau prin prioritizarea unuia î n detrimentul celuil alt ci prin extinderea identităț ilor de rol
oferind sentimentul de sine. Teoria rolurilor arată că îmbogățirea și conflictul dintre muncă ș i
familie sunt diferit e de echilibrul dintre cele două. Dacp primele acționează ca o legatură între
muncă și familie, echilibrul constă în angajamentul unui om în performarea unei mulț imi de
roluri implicate de cele două domenii. Expresia conflictului și a imbogățirii arată modul î n care
individul poate fi afectat at ât pozitiv cât ș i negativ de acesta.18
În prezent oamenii tind să resimt ă o discrepanță între ceea ce consideră ei că este
important în viețile lor și modul în care aceștia își pe trec timpul. Această discrepanță duce la
apariția unui conflict interior ce poa te fi reflectat într -un sentiment de vinovăție și condamnare,
în care individul simte că este vinovat pentru lucrurile pe care nu apucă să le facă. Această
tensiune este determinat ă de conflictul generat de nee chilibrarea timpului între viața personală
și cea profesională, sentimentul de scăpare a controlului propriei vieți, dar și de apariția unei
situații conflictuale între dorințele individului de petrecere a timpului și solicitările la care este
supus.19 Astfel alegerile pe care indivizii le fac pot determina reacții pozitive sau negative ale

17 Irina Pincovschi, op. cit , p 83
18 Dawn Carlson, Joseph G Grzywacz, Suzanne Zivnuska, „Is work -family balance more than conflict and
enrichment?”, Human Relations , Vol 62, Nr. 10, 2009, pp. 4 -5
19 Irina Pincovschi, op. cit ., p. 65

6
celor din jur, pot provoca conflicte cu colegii, șefii sau cu membrii familiei, st resul intervenind
și ca o stare de culpabilitate ce decurge din alegerile facute.20
Declanșarea stresului se realizează în principa l din modul în c are individul percepe o
problem, apariția acestuia fiind favorizată de incongruența planurilor vieții profesionale și
extraprofesionale. Conform lucrării ,,Musai list ’’ există 7 planuri ale vieții extraprofesionale
cărora individu l trebuie să le acorde timp și anume: sănătatea, familia, locuinț a, prietenii,
comun itatea, hobby -urile ș i biserica .21
De semenenea, satisfacția neechilibrată între rolurile de la locul de muncă și cele familiale
duce la apariția stresului, acest dezechilibru fiind un gând constant care îi amintește individului
că nu își regăsește valorile ș i ideile într -unul din roluri ca și în celelalte.22
Printre etapele de diferențiere a stresului la nivel individual se regăsește: individul însuși,
contactele lui din viața person ală și contactele sale profesionale, cercul de colegi, legătură cu
superiorii, precum și instituția și condițiile sociale în care acesta performează anumite
activităț i.23 În majoritatea cazurilor stresul prihologic este resimțit în urma combinării de
solici tări intense ale organizației cu un grad scăzut de autonomie deținut de angajați. O situație
ideală este cea în care solicitările crescute în sfera organizațională sunt îmbinate cu un grad
mare de autonomie al angajaț ilor.24
Un studiu realizat în anul 2010 în 27 de țări europene cu 24.096 de oameni a arătat că
există mari variații în ceea ce privește echilibrul dintre viața profesională și cea personală,
privind potrivirea numărului de ore petrecute la lucru și responsabilitățile sociale și familiale.
Cele mai bune rezultate s -au identificat în zona scandinavă, spre deosebire de nivelul scăzut de
echilibru identificat în Europa de Sud și de Est. Această realitate sud europeană este asociată
și cu disfuncționalități ale sănătății mentale, cât și ale bunăstări i cetăț enilor.25

20 Quick et al, ,,The balancing act: At work and at home’’ Organizational Dynamics, Vol. 33, 2004, pp. 426-438
apud. Catherine Parker, Generational differences in work life balance attitudes , State University of New York at
New Paltz, 2008, p. 2.
21 Octavian Pantis, Musai list: cum sa iti organizezi timpul in asa fel incat: sa muncesti eficient, sa faci loc
pentru ce -ti place, sa te bucuri de fiecare zi , Editura Publica, Bucuresti, 2015, p. 132.
22 Jeffrey Greenhaus, Karen Collins, Jason Shaw, „The relation between work -family balance and quality of
life”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 63, 2003, p. 516 .
23 Jӧrg Fengler, Burnout. Stra tegii pentru prevenirea epuizarii profesionale , Editura TREI, Bucuresti, 2016, p.
11.
24 Cristina Leovaridis, Noi caracteristici ale calitatii vietii in contextul economiei cunoasterii si al competitiei pe
plan european. Aspecte organizationale si manageriale , Editura Expert, Bucuresti, 2013, p. 72.
25 Thorsten Lunau, Clare Bambra , Terje A Eikemo, Nico Dragano, „A balancing act? Work -life balance, health
and well -being in European welfare states”, The European Journal of Public Health , Vol. 24, Nr.3, 2014,
23.03.2018

7
În cadrul organizațional cumulul prea mare de responsa bilități ce duce la insuficiența
timpului este reprezentat de fenomenul numit burnout . Acesta constă în epuizarea indivizilor
pe termen lung și într -un final la pierdere a entuziasmului de muncă. Tot la nivel organizațional,
un rol deosebit în managementul timpului și implicit al stresului îl are modul în care managerul
gestionează relațiile cu angajaț ii. 26
O altă discuție legată d e tema echilibrului dintre viața personală și cea privată este cea
a rolurilor schimbătoare ale femeii care în ultima vreme au început să se întrepătrundă. Trecerea
de la obiceiurile tradiționale de strictă îngrijire a familiei și de la crește rea copiilor la ocuparea
creascândă a locurilor în forț a de muncă a dus la o restructurare de roluri sociale pe care acestea
trebuia să le performeze. Astfel femeile care cândva erau principalul sprijin de îngrijire a
gospodăriei, acum petrecând din ce în ce mai mult timp în afara casei și anume la lo cul de
muncă, problema va consta în incertitudinea de cine va suplini lipsa acestora în familie sau în
ce măsură acestora le va permite timpul să își îndeplinească rolurile de mame, soții sau fiice.27
Conform lui Quick et all această schimbare este observată cu precădere între anii 1960 și
1970 când un număr din ce în ce mai mare de femei intră în câmpul mun cii, estompâ ndu-se tot
mai mult limitele de gen și împărțirea responsabilităților dintre problemele legate de gospodărie
și cele legate de muncă. Din acest mo ment toți oamenii bărbați și femei împărtășeau în mare
parte aceleași sarcini. Această restructurare în cadrul societății și uniformizare a de
responsabilități conduce către apariția unei îngrijorări pe care oamenii încep a o resimtă cu
privire la problemel e de viață datorate orelor de lucru peste măsură. Aceștia încep să simtă un
sentiment de vinovăție cu privire la intruziunea vieții profesionale în limitele celei personale,
putând să -și pună întrebări cu privire la viață lor personală chiar și la locul de munc ă.28
Detaș area față de locul de muncă nu se realizează în totalitate deoarece oamenii odată
ajunși acasă sunt acaparați de alte sarcini ce nu le permit să își recupereze energia consumată
anterior. Acest fapt este cu atât mai accentuat în cazul femeil or cărora le revin și alte
responsabilități casnice pe care trebuie să le rezolve. Astfel se acordă o deosebită importanț ă
activităților care într -adevăr contribuie la relaxarea și la destinderea indivizilor precum
întâlnirile cu prietenii, timpul petrecut în natură sau desfășurarea diverselor hobby -uri. Acestea
au rolul de a reduce stresul psihologic pe care angajații îl resimt și mai mult de atât au scopul

26 Florina Panzaru, Felicitari, ai fost promovat manager! , Editura TRITONIC, 2013, pp. 114 -117 .
27 Rosaria Burchielli, Timothy Bartram, Rani Thanacoody, op. cit ., p 108.
28 Quick et all, op. cit . apud Catherine Parker, op. cit., p. 6.

8
de a crește nivelul de energie necesar următoarei zile de lucru.29 În ceea ce priveste diferenț a
de gen în ocuparea unui loc de muncă, aceasta a scăzut în perioada 2010 -1013, în 2016
înregistrându -se o rată de ocupare în randul bărbaț ilor de 77,4% iar în râ ndul femeilor de
65.5%.30
Studierea echilibrului dintre sectorul personal și cel profesional este es ențială atât în cadr ul
participării pe piața muncii, pentru dezvoltarea familiei dar și pentru standarde ridicate ale
calității vietii. 31

1.3. Bugetul de timp ș i managementul timpului personal – căi de reducere a conflictului
dintre viața profesională și viață private

Pornind de la studierea timpului liber pe care indivizii îl deți n trebuie să analizăm mai
întâi bugetul de timp, acesta arătând de f apt repartizarea activităților î n cele 24 de ore, durata
diverselor activități, cât și identificarea surselor de s porire a orelor libere. Bugetul de tim p este
o modalitate de a observa nivelul de trai, desemnând o dependență între timpul alocat muncii
și timpul nelucrator, cât și echilibrul indispensabil între cele două părți componente ale
fondului de timp.32
În țara noastră în urmă anchetelor efectuate, bugetul de timp a fost împărțit în timpul alocat
activităților profesionale, ce includ și deplasările la locul de muncă, timpul petrecut în
activitățile agricole din gospodărie, timpul alocat îngrijirii copiilor cât ș i muncilor casnice,
timpul alocat satisfacerii nevoilor fiziologice, alte activități, cât și timpul liber petrecut în
activități recreative.33
Spre deosebire de celelalte resurse, timpul se diferențiază de acestea prin faptul că este
distribuit indivizilor în mod egal, cu toții dețînând aceeași cantitate în fiecare zi. Deosebirile
însă apar în felul în care aceștia aleg să îl petreacă , capacitatea de a -l distribui î n organizarea

29 Lieke Brummelhuis, A rnold Bakker, „Staying Engaged During the Week: The Effect of Off -Job Activities on
Next Day Work Engagement”, Journal of Occupational Healty Psychology , Vol. 17, Nr. 4, 2012, p. 452.
30 2017 Report on equality between women and men in the EU,
https://eeas.europa.eu/sites/eeas/files/2017_report_equality_women_men_in_the_eu_en.pdf
31 Cristina Leovaridis, Noi caracteristici ale calitatii vietii in contextul economiei cunoasterii si al competitiei pe
plan european. Aspecte organizationale si manageriale , Editura Expert, Bu curesti, 2013, p. 39.
32 Albert Francisc, Dialog cu timpul liber , Editura Politica, Bucuresti, 1970, p. 24.
33 Ibidem , p. 18.

9
zilnică și planificările uneori inadecvate ce duc la pierderea controlului asup ra propriului
program.34
Performarea unui management eficient al timpului poate avea contribuții benefice la un
stil de viață sănătos. Pentru a realiza o anumită activitate indivizii trebuie să stabilească în
primul rând de cât timp au nevoie pentru a o d esfășura, să decidă care sunt termenele concrete
de finalizare a acesteia și să minimalizeze pe cât posibil distragerile exterioare . Astfel
managementul timpului personal implică stabilirea unor scopuri, prioritizarea activităților,
estimarea timpului în c are s -ar putea rezolva sarcinile respective, adaptarea factorilor
neașteptați, reinterpretarea periodică a obiectivelor, cât și observarea tiparelor
comportamentale.35
Astfel un bun echilibru între viața persoanală și cea privată este determinat și de mod ul în
care indivizii au în vedere managementul timpului personal. În cadrul acestuia trebuie să se
țină seama de planificarea timpului , aceast a constând în stabilirea obiectivelor, găsirea pașilor
necesari în realizarea acestora, alocarea timpului activită ților următoare și stabilirea
momentului în care vor fi rezolvate. Urmărirea timpului constă în păstrarea în atenție a
activităților planifica te, având în vedere progresul î n atingerea obiectivelor trasate.36 Acestea
din urmă trebuie să fie clare, precise, exacte, măsurabile, orientate spre rezultat, realizabile,
raportate la timp ș i să aibă un sens pentru individ.37
La nivel individual o bună organizare c e reduce conflictul dintre viața personală și cea
profesională constă în: stabili rea precisă a obiective lor, buna înțelegere a rolului individual,
echilibrul dintre elementele muncii cât și stabilirea priorităților cotidiene.38
Mai mult de atât există elemente perturbatoare din mediul înconjurător care chiar și atunci
când suntem bine organizați intervin în planificarea zilnică precum: vizitatorii sau persoanle
care intervin și opresc fluxul activităț ilor, telefoanele, corespondența , ședințele, așteptarea în
diferite contexte, apariția crizelor .39

34 John Caunt, Organizeaza -te mai bine , Editura ALL Beck, Bucuresti, 2004, p. 15.
35 Alina Ramona Decsei -Radu, Cristina Pripp, Interventie psihologica specifica pentru a dezvolta
managementul timpului , Editura Europlus, Galati, 2013, p. 42 .
36 Caunt John, Organizeaza -te mai bine , Editura ALL Beck, Bucuresti, 2004, pp. 18 -20.
37 Ibidem , p. 9.
38 Ibidem , p. 14.
39 Marion E. Haynes, Managementul timpului , Editura CODECS, Bucuresti, 2000, p. 47 .

10
Ideea de management al timpului trebuie să fie sinonimă cu cea a management al selfului,
acesta necesitând o mare disciplină din parte indivizilor, disciplină devenită un obicei ce -i ajută
să-și asigure o bună abordare în executarea sarcinilor.40
Printre căile de redu cere a conflictului dintre viața personală și cea profesională o
reprezintă mo tivarea profesională ce apare ca urmare a raportăr ii omului la locul sau de muncă
și a muncii depuse de acesta. Schema modelul ui motivațional explică dinamica internă a
proceselor de stimulare, elementele ce st au la baza motivării fiind motivele sau dorințele ce îi
impulsionează pe oameni să acționeze, nevoile psiho -sociale și cele primare, așteptările și
disponibilitățile indivizilor în realizarea anumitor sarcini. Motivația la locul de muncă poate să
fie de na tură extrinsecă, dar și intrinsecă. Motivarea extrinsecă pozitivă constă în oferirea
anumitor beneficii, recompense bănești și material, acordarea unor titluri, a unor garanții legate
de locul de muncă cât și mulțumirea oficială. Motivarea intrinsecă se re găsește în natură muncii
prin dezvoltarea individului prin activitatea realizată, finalitatea socială a muncii în care omul
simte nevoia satisfacerii anumitor nevoi sociale, dar și realizarea propriei persoane. Printre
principalii stimuli implicați în viaț ă profesioanală se regăsesc stimulii bănești, economici prin
motivația economică, motivația profesioanală, cât și motivația psihosocială ce are în vedere
interacțiunea dintre membrii grupului de la locul de muncă .41
Metode de îmbunătățire a echilibrului ar fi implementarea la nivel organizațional a
flexibilității programelor, reproiectarea procedurilor de lucru pentru a se potrivi unui ritm
flexibil de lucru, cât și capacitatea individuală de gestionare a timpului. Acestea ajută angajații
să-și acorde timp suficient fiecărei activități și să își gestioneze mai bine timpul pentru a realiza
un echilibru.42
O altă metodă utilizată în gestionarea efortului depus și a rezultatelor obținute se dovedește
a fi Principiul lui Pareto, utilizat atât la nivel individual cât și la nivel organizațional. Numit și
Principiul 80/20 acesta susține că depunerea unui efort minim poate să cond ucă către rezultate
crescute, ca și cum 80% din rezultatele unei zile de muncă vin din 20% din timpul petrecut
muncind. 43Acest principiu ne arată că fără o planificare riguloasă a activităților și fără o atenție

40 Patrick Forsyth, Successful Time Management , Editura Kogan Page, Londra, 2003, p.3.
41 Stefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stanescu, Managementul resurselor umane ,
Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2003, pp. 248 -253.
42 Joseph Grzywacz, Dawn Carlson, op. cit ., p. 465.
43 Richard Koch, The 80/20 Principle: The Secret to Achieving More with Less , Editura The Doubleday
Publishing Group, New York, 2008, p. 4.

11
în rezolvar ea acestora, cantitatea mare ef ort depus de cele mai multe ori nu își găsește
justificarea practică.
O bună organizare a timpului și implicit comprimarea eficientă a orelor petrecute în
desfășurarea muncii definește gradul de libertate d e care individul se poate bucura , reducerea
orelor de muncă realizându -se nu doar în numele familiei ci mai cu seama în numele
autonomiei individului și a libertății acestui a.44
În ceea ce privește domeniul medical, reducerea orelor de lucru la nivel european este una
nesemnificativă în condițiile în care de la 58 de o re muncite pe săptămână în anul 2004 s -a
ajuns la 56 în 2007, iar în 2009 la 48. În condițiile actuale confor m prevederilor ,,Direcției
europene privind timpul de lucru ’’ pregătirea rezidenților poate crește până la 25% .45
O modalitate prin care se poat e reduce conflictul dintre viața personală și cea privată
constă în procesul de recuperare de după muncă, ce este explicat în cadrul a două teorii și
anume modelul efort -recuperare și teoria conservării resurselor. Sarcinile de lucru din timpul
zilei necesită un anumit consum de energie și de resurse fie că este vorba de resurse cognitive
precum atenția în înțelegerea faptelor, energia fizică dar și cea emoțională. Recuperarea la
sfârșitul zilei este necesară deoarece aceste resurse pot fi epuizate în cadru l activităților zilnice.
O primă modalitate în care recuperarea poate să apară este atunci când angajații nu mai folosesc
același tip de resurse personale ca cele folosite în cadrul muncii. În societatea actuală în care
volumul de muncă este din ce în ce mai mare, timpul petrecut în desf ășurarea activităților
uneori repetitive duce la o epuizarea resurselor de același tip și astfel la o supraso licitare a
individului. O a doua modalitate ce conduce la redresarea stării fizice și psihice a individului
constă în activitățile din afara loculu i de muncă precum cele petrecute cu familia, cele de
recreere sau de desfășurare a diverselor hobby -uri. Modelul efort -recuperare p ropune că
activitățile din afara locului de muncă să contribuie la redresar ea stării indivizilor, în măsura în
care acestea î mbunătățesc resursele persoanle ale acestora.46
Teoria conservării resurselor arată că oamenii dețin o motivație de bază în a păstra și
proteja lucrurile și valorile cărora ei le acordă o deosebită importanță. Conform acesteia
oamenii care posedă resurse p ersonale precum atenția, energia fizică și rezistența sunt mai
pregătiți să evite situațiile problematice, să facă față situațiilor stresante și să se resimtă mai

44 Nichole Marie Shippen, op. cit., p. 6.
45 Lindsay Kenneth, „Reduced Work Hours: Who Benef its’’, Clinical Neurosurgery , Vol. 53, 2006, p. 252
46 Lieke Brummelhuis, Arnold Bakker, op. cit ., pp. 445 -446.

12
puțin afectați când au nevoie să depună un efort suplimentar deoarece ei dețin deja resurse î n
plus.47
Concluzionând, putem observa cum climatul locului de muncă este un element hotărâtor
în menținerea sănătății și bunăstării angajaților, insecuritatea și tulburările acestuia, cât și
dezechilibrul dintre effort și recompense reprezentând unii dintre factorii de risc pentru o
sănătatea precară. De asemenea, o bună organizare a timpului prin stabilirea scopurilor cât și
prioritizarea activităților ajută individul în distribuția energiei și a timpului astfel încât să -și
rezolve atât responsabilitățile profesionale cât și cele personale fără riscul apariției stării de
suprasolicitare ș i stres psihologic.

1.4 Date statistice referitoare la raportul muncă – viață privată pe plan european și
național

În contextul în care e uropenii sunt îndemnați să petreacă din ce în ce mai multe ore în
câmpul muncii, studierea calității acesteia începe să fie un aspect foarte important. Eurofound
a realizat un rând de cercetări bazate ocuparea forței de muncă și calitatea muncii ce se axea ză
pe relația dintre ocuparea forței de muncă și carieră, starea de bine și sănătatea indivizilor, dar
și realizarea unui echilibru între muncă și viață personală și urmărirea obiectivelor din carieră.
Concilierea vieții de familie cu cea profesională face parte din inițiativele Uniunii Europene ce
se are în vedere petrecerea ti mpului la locul de muncă, măsura în care acesta oferă posibilitatea
recreării, desfășurării activităților de agrement cu familia, îngrijirea copiilor, cât și acordarea
concediilor ne cesare odihnei.48
Conform unui sondaj desfășurat în 2008 de Eurostat cu privire la forța de muncă, media
de ore muncite în rândul europenior în cadrul slujbelor remunerate e ste de 38,5 ore într -o
săptămână . În fiecare țară se observă o pondere mai mare a bărbaților în rândul muncitorilor,
săptămânal programul de lucru fiind repartizat astfel 41,7 ore muncite de către aceștia și 34,3
muncite de către femei, această diferența, datorându -se și faptului că multe femei lucrează cu
jumătate de normă. În ceea ce privește lungimea săptămânii de lu cru din Europa, Turcia este

47 Ibidem , p. 447.
48 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Second European Quality of
Life Survey Overview , Luxembourg, 2009, p. 23.

13
țara cu cel mai mare procent în care bărbații lucrează în medie 55 de ore p e săptămână .
Discrepanța orelor muncite de bărbați și femei este semnificativă în Irlanda, Germania, Olanda
și Turcia u nde aceștia muncesc cu 10 ore mai mult decât cele din urmă.
O explicație a acestei realități este reprezentată și de faptul că datorită împărțirii
sarcinilor în funcție de gen, ajunse acasă femeile au mai multe responsabilități în ce privește
gospodăria ș i îngrijirea copiilor. Astfel în prezent în Uniunea Europeană în medie 89% din
femeile spre deosebire de 46% de bărbați se ocupă de activitățile casnice.49
În anul 2009 sud -estul Europei înregistrează cele mai mari dificultăți în menți nerea unui
echilibru între viața personală și cea profesională, în Croația și Grecia mai bine de 70% dintre
angajați spunând că de câteva ori pe lună ei resimt o prea mare oboseală în rezolvarea
activităților casnice din cauza muncii spre deosebire de Belgia, Italia și German ia unde
procentul acestor oameni scade la 40%. Schimbând perspectiva, 3% dintre angataii europeni
declara că se simt de câteva ori pe săptămână prea obosiți la muncă din cauza sarcinilor
casnice.50
Rezolvarea sarcinilor de lucru în timpul liber a devenit o tendința des practicată, un
angajat din trei făcând acest lucru cel puțîn o dată pe lun a, 15% dintre lucrători cel puți n de
două ori pe săptămâna și 7% dintre ei aproape î n fiecare zi. Diferențe de gen î n acest caz fiind
17% pentru bărbați respectiv 15% pe ntru femei care lucrează î n timpul lor liber cel puțin o dată
sau de două ori pe săptămână .51
Un studiu realizat de Programul de cercetare socială internațională cu ajutorul a 21 de
țări a arătat că o bună relație cu managerul cât și deținerea unui loc de muncă interesant sunt
printre elementele ce determina satisfacția angajaților. În 2010 Eurofound’s European Quality
of Life Survey a înregistrat o scădere a satisfacției profesionale în perioada 2003 -2007, iar din
2007 până în 2009 tendința satisfacției fi ind stabile.52
Privind sectorul de luc ru, mulți angajați europeni deți n locuri de muncă creative, 82%
dintre aceștia fiind obișnuiți să rezolve sarcini neprevăzute, iar 75% putând să -și aplice

49 Ibidem, pp. 23 -24.
50 Ibidem , p. 27 .
51 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Fifth European Working
Conditions Survey, Publications Office of the European Union, Luxemburg, 2012, p. 92 .
52 Ibidem , p.85 .

14
propriile idei în muncă. Mai mult de atât, liber -profesioniștii percep in proporție de 95% muncă
lor mai creativă decât a persoanelor angajate cu o proporție de 72%.53
În ceea ce privește implicarea în luarea deciziilor la locul de muncă în anul 2013 , Third
European Company Survey arată cum 54% din angajații din domeniul business, administrație
și alte servicii au raportat că sunt impli cați în momentul luării anumitor decizii, 13% dintre cei
întrebați spunând contraiul.54
În Uniunea Europeană se înregistrează o mare flexibilitatea la locul de muncă, 69%
dintre bărbați și femei având posibilitatea invoirii înaintea sau la finalul progra mului pentru
probleme familiale, această situație variind în funcție de țară de la 93% în Olanda la 45% în
România. În ceea ce privește lucrul de acasă această practică se întâl nește la noi în țară în
proporție 0.5% în cazul bărbaților și 0,8% în cazul fem eilor spre deosebire de alte țări precum
Austria 8,8% respectiv 11,2%.55 Printre pr acticile de lucru ce determină creșterea satisfacției
în muncă se regăsește valorificarea simțului responsabilității, autonomia angajaților, cât și
încurajarea luării deciziilor. Prin creșterea valorii locului de muncă, dezvoltarea competențelor,
creșterea încrederii și a siguranței lo cului de muncă cât și posibilitatea de a expune propuneri
proprii s -a observant o creștere a motivației angajaților în desfășurarea activităților la birou .56
În 2015 s -a observat că patru persoane din cinci, adică 82% dintre oameni au afirmat că
au identif icat potrivi ri între locul de muncă și viața personală, spre deosebire de restul de 12%
care au văzut drept deficitară această balanță. În România proporția celor care și -au echilibrat
locul de muncă cu viață personală este de 92% spre deosebire de Grecia ce are un procent de
74%.57
În conformitate cu,, Studiul privind condițiile de muncă europene ’’, procentul angajaților
care raportează că au lucrat și în zilele de duminică a crescut substanțial din anul 2010 până în
2015, tocmai din motivul creșterii achiz iției de produse în această zi. Astfel în 2015 procentul

53 Ibidem, p.98 .
54 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Establishment characteristics
and work practices: Business, administration and other services sector , 2016, p.7 .
55 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions , Reconciliation of work,
private and family life in the European Union , Luxem burg, 2011, pp. 9 -10.
56 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Work organisation and
innovation , Dublin, 2012.
57 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions , Sixth European Working
Conditions Survey – Overview report , Publications Office of the European Union, Luxembourg, 2017, p. 114.

15
angajaților care au raportat că munc esc cel puțin o duminică pe lună a crescut cu 30%, față de
27,5% în 2005 și 28% î n 2010.58
Un alt aspect discutat la nivel european este cel al muncii atipice ce este reali zată fie în
programul de noapte, fie schimburi sau în weekend -uri. Prevalența acestei practici este mare în
țările anglo -saxone, iar mai apoi în cele din Europa Centrala ș i de Est.59
În continuare presiunile realizate de piață, progresul tehnolog ic ce contribuie uneori la
estom parea delimitărilor dintre munca și familie, cât și formele noi de organizare sunt factori
determină dezechilibrul dintre viața personală și locul de muncă. Având în vedere acest context
în anul 2016 procentul femeilor care au afirmat că au dificultățile în desfășurarea treburilor
casnice din cauza timpului petrecut la muncă a crescut la 41% de la 30% î n anul 2007.60
Un alt element important este încrederea indivizilor în cei din jur ce este văzută drept
resursă importantă a capitalului social , esențială în funcționare a instituțiilor sociale. În urma
cercetărilor s -au observant variații ale nivelului de încredere, acesta fiind ridicat în țări precum
Finlanda, Suedia și îngrijorător de scăzut în Slovenia, România și Spania.61
Un alt aspect discutat la nivel european îl reprezintă ajustarea plății dintre femei și bărbați
cât și transparență acesteia. Astfel Comisia Europeană a recomandat că fiecare stat să resprecte
anumite principii precum d reptul angajaților în a solicita detalii despre echilibrul de plata între
sexe, obligația angajatorilor de a realiza un audit privind remunerația diferită în funcție de gen,
cât și diferite măsuri ce asigură o plată egală. Cel mai recent studiu pe această temă a fost
desfășurat în 2017 și a a rătat că în ciuda faptului că multe țări au început să implementeze
aceste principii, puține însă au experiență cu cel puțin unul dintre ele.62
Un alt fenomen care a luat amploare este cel al teleworking -ului datorită nevoii
companiilor de a spori product ivitatea, precum și din nevoile angajaților de a crește
flexibilitatea spațială și temporară, tocmai pentru a echilibra cererile vieții personale cu ale

58 ,,What’s happening with Sunday work in Europe? ‘’
https://www.eurofound.europa.eu/observatories/eurwork/articles/working -conditions -law-and-regulation/whats –
happening -with-sunday -work -in-europe 1.04.2018.
59 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Working time patterns for
sustainable work , Publications Office of the European Union, Luxembourg, 2017, p. 34.
60 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions: European Quality of Life
Survey 2016: Quality of life, quality of public services, and quality of society, Publications Office of the
European Union, Luxembourg, 2017, p. 39.
61 Ibidem , p. 81 .
62 European Foundation for the Improvement of Living and Working Con ditions: Pay transparency in Europe:
First experiences with gender pay reports and audits in four Member States , Publications Office of the
European Union, Luxembourg,2018, p 1.

16
celei profesionale.63 Chiar dacă tehnologizarea societății are implicații pozitive prin reducerea
stresu lui asociat drumului până la muncă și prin facilitarea lucrului de acasă, această modalitate
flexibilă se transformă în majoritatea cazurilor într -o capcană în care indivizii trebuie să
răspundă cerințelor locului de muncă mereu și în orice loc, acest fapt având efecte negative
asupra sănătății lor psihologice. Cadrul tradițional de lucru poate fi astfel afectat iar
cuantificarea și remunerația orelor de lucru suplimentare poate deveni o problemă .64 Mai mult
de atât munca de acasă prezintă și alte dezavantaje precum tendința de prelungire a
programului de lucru, intensificarea muncii, cât și prelungirea zilelor lucrătoare .65

Capitolul 2
Caracteristici ale agențiilor de publicitate, ca organizații bazate pe
cunoașterea angajatilor

2.1. Structură, departamente, posturi, responsabilități în agențiile de publicitate

Conform American Association of Advertising Agencies agenția de publicitate este
văzută că fiind ,,o organizație comercială independența, formată din creatori și oameni de
afaceri, care dezvoltă, pregătește și plasează publicitatea în suporturile media în favoarea
clienților săi, pentru a găși cumpărători pentru produsele si serviciile acestora’’66

63 Eurofound and the International Labour Office, Working anytime, anywhere: The effects on the world of work ,
Publications Office of the European Union, Luxembourg, 2017, p. 57.
64 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Foundation Seminar Series
2016: The impact of digitalisation on work , Dublin, 2016, p.6 .
65 Eurofound and the Internation al Labour Office, Working anytime, anywhere: The effects on the world of work ,
Publications Office of the European Union, Luxembourg, 1017, p. 58.
66 Baker, Macmillan Dictionary of Marketing&Advertising , Editura Macmillan Business, London, 1998 apud
Dan Pe tre, Introducere in publicitate , Editura Comunicare, Bucuresti, 2009, p. 67 .

17
Structura agențiilor de publicitate nu este una fixă putând s ă difere de la o agenție la
alta, majoritatea însă deținând un număr de cinci departamente sau divizi uni standard ce
corespund principalelor servicii pe care o agenție le poate oferi. Printre acestea se numără :
Departamentul de relați i cu clienți i păstrează legătură cu clienții pe car e agenția ii are,
fiind văzut ca o interfață ce asigura o bună comunicar e între cele două părți. Acesta are în
vedere promovarea activității pe care agenția o desfășoară, cât și servirea intereselor și nevoilor
clienților. Directorul de client service supraveghează proiectele pe care agenția le are în lucru,
acestuia, suborado nandu -i-se câțiva account manageri, care și ei au oameni pe care ii
coordonează numiți account executives. Sarcinile directorului visează o bună stabilire a
managementului timpului, cât și acordarea de resurse financiare și tehnice. Acest departament
stabi lește genul cercetării de marketing necesar cunoașterii produsului cât și a pieței in care
acesta este plasat , interactioneaza cu restul departamentelor cu scopul alegerii unui plan de
comunicare si a unei strategii promotionale si coordoneaza munca celorl alte departament e. 67
Departamentul de creație și producție este locul în care creațiile publi citare iau naștere
atât în forma grafică cât și cea textuala . Sunt cazuri în care acestea se găsesc separate în agenții,
cel de producție fiind împărțit în cel de producție audio -video și cel de materiale în formă
tipărită. Departamentul de creație este compus de obicei din două persoane și anume redactorul
de text , copywriter -ul și și cel de mesaje vizuale art director -ul, aceștia fiind subordonați unui
director de creație. De redactare textelor se ocupă junior copywriter -i, chief copywriter și senior
copywriter -ul, secția de creație vizuală fiind compusă din illustrator -i, senior art director și
junior art director -ul. Directorul de creație este responsabil de oferirea unor creații publicitare
originale, el hotărând standardele artistice ale agenției și creând un mediul încurajator necesar
pentru a atrage specialiș tii din domeniul. În situația în care există mai multe echipe de creație
ce sunt îndrumate de mai mulți directori de creație, agenția include și un asociate creative
director. 68
Omul de creație trebuie să aibă un bagaj vast de cunoștințe din toate domeniil e, cât și
informații despre produsul pe care îl promovează, potențialii consumatori, contextul pieței,
obiectivele clientului, cât și competiția . Un bun produs creativ comunică mesajul de la o primă

67 Dan Petre, Introducere in publicitate , Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2009, p.79.
68 Ibidem, p. 80.

18
privire, această transmițând direct, clar dar într -un mod diferit elementele esențiale ale
produsului sau serviciului.69
Departamentul media constă în planificarea, alegerea și îmbunătățirea mijloacelor de
comunicare în masă prin care produsul sau serviciul va f i promovat. Directorul de media
găsește cele mai avantajoase suporturi media unde va fi plasată campania de promovare. Acesta
îl are în subordine pe media planner , care hotărăște ce suport media să utilizeze, media buyer ,
cel care închiriază timpul și spațial necesar cât și media researcher care achiziți onează media
prin analizarea categoriei de oameni vizați de acel mediu de transmitere a informatiei . 70
Odată cu evoluția opțiunilor media se observă o creștere a cerinței clienților privind
capacitățile specializate ce oferă expertiză în negociere , cât și a standardelor privind cercetarea
mass -mediei oferite de agentie.71
Deși p ublicitatea outdoor este deosebit de răspândită în practică însă departamentul
outdoor nu este unul distinct ci este inclus în cel media, sau de cele mai multe ori lipsește în
totalitate din organigramă, în general el fiind compus din ingineri, arhitecți și constructori.72
Departamentul de cercetare este format di n specialiști care studiază piață, clienții,
obiceiurile de consum ale cumpărătorilor, cât și preferințele legate de prețuri, printre sarcinile
acestora, regăsindu -se și realizarea de focus grupuri și studii etnografice privind populatia.73
Directorul acestui department cercetează comportamentele și nevoile consumatorilor actuali
dar și pe cei potențiali, investighează motivațiile acestora de acțiune, oferind departamentului
de creație informațiile necesare realizării unor concepte potrivite diferitelor tipologii de
consumatori.74
Departamentul de trafic are rolul de a controla activitățile desfășurate în agenție și de a
se asigura că termenele limită stabilite cu clienții sunt respectate. Acest depart ament

69 Paul Marinescu , Managementul instituțiilor media , Editura Universității din București, București, 2004, p.
224.
70 Dan Petre, op. cit ., pp. 80 -81.
71 Mohammad Arzaghi, Ernst Ber ndt, James Davis, Alvin Silk, The Unbundling of Advertising Agency Services:
An Economic Analysis , Editura Harvard Business School, Boston , 2008, p. 14.
72 Cristina Delia Balaban, Publicitatea: de la planificarea strategica la implementarea media, Editura
Polirom,Iasi, 2009, p. 21.
73 Shimp, Terence, Integrated marketing communications in advertising and promotion , Editura Thomson,
Boston, 2007, p. 252.
74 Dan Petre, op. cit ., p. 81.

19
colaborează cu fiecare account execut ive pentru a coordona și supraveghea elementele legate
de producție și dezvoltare.
Departamentul de new bussines are în vedere găsirea unor client noi, persoană care se
ocupă de această arie, fiind un bun consultant, care va ști să asculte potențialul clie nt. Bussiness
development manager -ul trebuie să cunoască foarte bine piață, concurență, dar în special
clientul cu care încearcă să aibă o legătură.
Departamentul de resurse umane se ocupă de selecția, recrutarea, perfecționarea dar și
stimularea personal ului pe tot parcursul muncii lor. Departamentul financiar -contabil are în
gestiune tot ceea ce ține de aspectele financiare necesare desfășurării activităților publicitare și
anume verificarea facturilor, controlarea veniturilor și cheltuielilor din agenți e, dar și urmărirea
plăților.75
Directo rul de cont are drept principală responsibilitate gestionarea clienților agenției,
având în subordine mai mulți account executives care au în vedere mai multe conturi. De
asemenea, acesta este responsabil cu comitetul derectorilor, realizează negocieri cu noi clienți,
fiind preocupat de profitabilitatea agentiei.76

2.2. Servicii oferite și tipuri de agenții. Fluxul activității în a gențiile de publicitate

În Codul de practică în publicitate, agenția e ste definită că fiind,, persoana fizică sau
juridică, care oferă servicii în diferite aspecte ale comunicării comerciale: creație,
planificare/achiziție media, cercetare, consultanță , etc’’ 77
Printre funcțiile publicității putem aminti următoarele: funcția de influențare, de
informare, de amintire și creștere a vizibilității, de oferire a valorii adăugate, cât și implicarea
în eforturile desfășurate de altă companie. Astfel publicitatea are rolul de a face consumatorii
conștienți de existența anumitor brand -uri, de a -i informa cu privire la beneficiile ofer ite de
acestea, de a -i influența să încerce serviciile și produsele promovate, de a păstra în ac tualitate

75 Ibidem , pp. 81 -82.
76 Frank Jefkins, Advertising , Editura Pitman, London, 1994, p. 64.
77 Cristina Leovaridis, Industria publicitatii – O abordare organizationala , Editura Universitara, Bucuresti, 2007,
p. 176.

20
brand -ul în min tea consumatorilor, de a oferi valoare adăugată prin modalități precum
îmbunătățirea calității, implicarea inovației cât și influențarea percepției consumatorului și
contribuția în creșterea vânzărilor în categoria de produse promovate.78
Publicitatea este văzută drept o formă specială de comunicare, agenția McCann
Worldgroup spunânăd că publicitatea este ,,Truth well told’’ .79
Grupurile implicate în procesul comunicării de marketing sunt în număr de cinci și
anume: clientul, agenția de publicitate, servicii le specializate de comunicare , organizaț iile
media și alte servicii, poziția clientului î n cadrul procesului de comun icare fiind extrem de
importantă , acesta fiind considerat participantul cheie în î ntregul proces.80
O clasificare a agențiilor de publicita te este realizată după Arens și Bovee ți nându -se
cont de tipul de afacere la care s e face reclamă, aceasta putând fi despre produse industrial e,
bunuri de consum, sau servicii financiare și tipul serviciilor pe care agenția le oferă, cu
posibilitatea de a fi servicii complete, de media, de creație. După primul criteriu întâlnim
agențiile specializate în bunurile pentru consum și agențiile specializate în bunuri industriale,
reclamele celor din urmă fiind distribuite în presa de speci alitate cu specific tehn ic sau î n cadrul
expozițiilor comerciale.81
De asemenea, agențiile de publicitate se mai împart în alte două categorii: cele care
oferă servicii complete și cele care sunt specilizate. Cele specializate de asemenea sunt de două
feluri și anume pe oferirea u nui singur tip de serviciu precum producție, creație, media sau
specializate pe abordarea și promovarea unui singur sector precum cel medical, tehnic,
alimentar, industrial. După gradul de dependență pe care agenții le îl au față de alte organizați i,
se pot întâlni agenții autonome, agenții care sunt înglobate într -o rețea și agenții proprii care
sunt înglobate în interiorul companiilor care asigura promovarea produselor co mpaniei în
exteriorul acesteia.
Agențiile cu servicii complete oferă două tipuri de se rvicii și anume cele publicitare ce
constau în realizarea și distrisbuirea de reclame dar și identificarea suporturilor media și

78 Shimp Terence, op. cit ., pp. 246 -248.
79 William Arens, Michael Weigold, Christian Arens, Contemporary advertising , Edituta McGraw -Hill/Irwin,
New York, 2009, p. 8.
80 George Belch, Michael Belch, Advertising and Promotion: An integrated marketing communications
perspective , Editura McGraw Hill Irwin, Boston,2007, p. 69.
81 Courtland Bovée, William Arens, Contemporary Advertising , Editura Richard Irwin, Homewood Illinois,
1986,p. 85 apud Cristina Leovaridis, Industria publicitatii -O abordarea organizationala , Editura Universitara,
Bucuresti, 2007, pp. 176 -177.

21
nonpublicitare în care sunt incluse și realizarea de evenimente târguri, distribuirea de material
promoționale. Acest tip de ag enție se bazează pe planificarea, conceperea ideilor, producția dar
și plasarea publicitățîi cl ienților pe care ii reprezintă.
Specialiștii agențiilor de publicitate modern e oferă serivicii precum alegerea
conceptului creativ al viitoarei campanii, stabilirea canalelor media, alegerea strategiei de
publicitate, realizarea mesajelor publicitare, stabilirea unui plan media, realizarea de
evenimente, cât și implementarea campani ei pe canalele stabilite de comunicare. Agentia de
creatie concepe si realizeaza mesaje publicitare, axandu -se pe serviciile artistice ce aduc o nota
de creativitate creatiilor publicitare. Scopul acestora este de a da nastere unor idei inedite care
cuprin d mesaje distincte si originale, ce urmeaza sa fie implementate in viitoarele creatii
publicitare.82
Acestea pot fi de doua tipuri si anume ATL (above the line) ce consta in publicitatea
traditionala difuzata in mediul outdoor, audio -video sau presa si BTL (below the line)
publicitatea prin moduri neconventionale si anume evenimente, afise, bannere.83
Agentia media are drept scop achizitia de timpi si spatii media, in scopul prezentarii
diverselor c ampanii pe canalele media alese, ea putand beneficia de red uceri prin achizitia unor
mari volume de timp si spatiu. Acest timp de agentie a aparut in anii 1960, in urma dezvoltarii
televiziunii, cand acesta era preocupata sa vanda timpul de emisie ramas liber.
Agentiile proprii sau in house sunt cele care iau nas tere chiar in interiorul unei companii
si au ca menire promovarea si comunicarea in mediul extern a produselor pe care compania le
reprezinta. Aceasta coordoneaza mai usor activitatile de publicitate avand un control mai mare
asupra procesului de comunicar e. Pentru ca anuntatorii sunt in interiorul agentiei acestia cunosc
mai bine produsele promovate de aceasta si nu mai trebuie sa se familiarizeze o agentie externa
cu specificul lor.
Agentia de marketing direct se ocupa de direct mailing -ul si de telemarketing, activitati
care obtin o pondere tot mai mare in cadrul mixului de marketing.84

82 Cristina Leovaridis, Industria publicitatii – O abordare organizationala , Editura Universitara, Bucuresti, 2007,
pp. 177 -179.

83 Paul Marinescu, op. cit ., p. 225.
84 Cristina Leovaridis, Industria publicitatii – O abordare organizationala , Editura Universitara, Bucuresti, 2007,
pp. 180 -181.

22
Modelul grupului de agentii desemneaza externalizarea in acelasi grup a diferitelor
departamente ale agentiei, care au posibilitatea sa lucreze cu diversi client fara a interveni
disensiuni. Astfel se creste competitivitatea prin luarea unei game cat mai largi de client, lucru
care nu putea fi realizat de o agentie mama.
Mega agentiile au o intindere in toata lumea cu scopul servirii clientilor, fiind comp use
din specialist compatenti. Un alt tip de agentie este cea a la carte care se axeaza asupra
serviciilor de creatie si pentru diistribuirea reclamelor in arii cat mai mari. Agentia de
consemnare este un alt tip care supravegheaza intreaga campanie si tra nsmite hotararile
managementului legate de tipul si spatial alocate difuzarii. Retelele de agentii sunt si ele un tip
care sunt formate din agentii mai mici si medii care comunica intre ele cu scopul atragerii de
clienti, grupandu -se in retele tocmai pentr u a se sprijini reciproc. Un ultim ti mp de agentie este
cel rolodex care nu are un numar fix de angajati si se considera ca are o experienta mai mare
decat restul agentiilor.
Agentia de publicitate ofera clientilor sai o serie de servicii printre care cele de
publicitate si comunicare, in functie de specificul acesteia. Printre cele mai intalnite servicii se
pot enume ra urmatoarele: serviciile de creatie si productie, serviciile de media, serviciile de tip
administrativ, s erviciile de relatii cu clientii si serviciile de marketing.
Serviciile de creatie si productie isi centreaza atentia asupra conceperii de modalitati
creative prin care un anumit produs va fi expus clientilor. Creatia prin oferirea ideii creative
poate comunica valorile si beneficiile ofer ite de un produs persoanelor aflate in grupul tinta.
Serviciile media identifica calea cea mai potrivita prin care o campanie poate fi vazuta
de catre publicul tinta. Serviciile de tip administrativ sunt cele de vanzare ce au sarcina de a
contacta noi cli enti si cele de coordonare si monit orizare a intregului proces de productie care
se asigura de respectarea tuturor termenelor impuse.
Serviciile de marketing desfasoara patru arii de activitate si anume : cercetare,
sponsorizarea, promovarea vanzarilor, marketing dir ect si relatii publice. Servici ile de tipul
relatii cu clientii reprezinta o interfata intre agentie si clientul, in care cel din urma beneficiaza
de promovarea agentiei asupra produsului sau.85
Intregul proces intr -o agentie de publi citate incep e atunci cand anunță torul informeaza
departamentul de relatii cu clientii al agentiei cu privire la produsul sau serviciul pe care doreste

85 Ibidem , pp. 182 -184.

23
sa il promoveze. In aceasta faza se realizeaza o intalnire intre cele doua parti prin care se
stabilesc obiectivele c lientului care pot fi de doua tipuri: de marketing si de comunicare.
Departamentul de relatii cu clientii incepe acomodarea cu marca careia urmeaza sa i se faca
campania, cat si cunoasterea pietei acestei. Departamentul de creatie si cel de cercetare si
strategie sunt implicate in aceasta etapa, cel de relatii cu clientii adunand de la client datele
despre produs . Toat e aceste date sunt stranse intr -un document numit brief -ul anuntatorului,
care cuprinde nevoia de comunicare a anuntatorului, ce vrea acesta de la agentie, care este
produsul, cui se adreseaza acesta si caracteristicile psihologice ale consumatorilor, cat si
contextu l in care se plaseaza acesta .86
Ulterior acestei prime etape, brief -ul clientului va fi discutat intr -o sedinta in care sunt
implicate departamentele de creatie, strategie si relatii cu clientii, eventual si reprezentanti din
departamentul de media si produ ctie. Din acest moment in care toate datele lipsa au fost
clarificate, cand bugetul a fost stabilit si ipotezele de lucru au fost fixate se poate incepe
elaborarea campaniei. Responsabilul de cont va oferi la final departamentului de creatie cee a
ce se numeste brief -ul de creatie, instr ument esential ce contine toate informatiile necesare
desfasurarii proiectului.
Dupa primirea brief -ului se alege echipa de creatie ce va lucra in acest proiect
desemnata de responsabilul de cont, urmand ca aceasta sa se intalneasca pentru a primi toate
informatiile cu privire la brief.
O etapa importanta ale activitatii creative consta in brainstorming ce reprezinta o
tehnica de grup interactiv a ce fav orizeaza creativitatea mai multor oameni , in care insa nu sunt
epuizate toate parerile posibile despre ca mpanie . Ulterior acestei etape speciali stii echipei de
creatie si orici ne mai doreste este reunit in cadrul unei discutii in care se emit pareri, se gasesc
directiile de evolutie a campaniei si modalitatile acesteia de implementare , notandu -se orice
idee.
Conceptul creativ ce in majoritatea cazurilor rezulta in urma etapei de brainstorming
reprezinta elementu l care da nastere directiilor de comunicare ale campaniei, ce vor fi
concretizate prin implementarea unor activit ati de comunicare propriu zise. Acesta este
formulat intr -un mod abstract, iar ulterior va fi transpus intr -o forma mai clara din care va reies i
sloganul campaniei. Odata rute le de creatie stabilite echipa de creatie realizeaza diverse forme

86 Dan Petre, op. cit ., p 8 3.

24
ale reclamei, sub foarma de storyboard -uri, machete de presa , urmand ca la acordul
coordonatorul ui acestui departament produsul sa fie supus unui control de calitate.
Dupa aprobarea ideii creative aceasta urmeaza sa fie prezentata clientului pentru a primi
si aprobarea acestuia. Prezentarea co nsta in expunerea intr -o forma logica a etapelor care au
condus catre conceptul creativ . In definitiv aceasta ultima prezentare trebuie sa dovedeasca ca
executiile creative urmaresc caracteristicie produsului avand in vedere profilul consumatorului.
Exista situatii in care clientul poate fi multumit de campania propusa de agentie si sa isi dea
acordul cu pr ivire la implementarea acesteia, dar si cazuri in care clientul nu este multumit si
astfel procesul se reia.87
Printre motivele pentru care o agentie poate sa piarda clientii intalnim: performanta
scazuta a serviciilor oferite, comunicare deficitara, cereri nerealiste din partea clientilor,
schimbari in marimea clientului sau a agentiei, schimbari in cadrul personalului, conflicte de
interese dintre cel e doua parti, cat si scaderea vanzarilor clientului.
Pe de alta parte exista modalitati prin care o agentie poate sa castige increderea
clientului printre care recomandarile primi te de la alti clienti cu care agentia are deja incheiate
contracte, solicita rile directe din partea agentiei, prezentarile facute de aceasta in fata clientuui
in care isi arata munca efectuata , procedurile operationale, personalul, cat si experienta acesteia
pe piata . De asemenea relatiile publice, implicarea in proiecte caritabil e, cat si crearea si
mentinerea unei imagini favorabile sunt aspecte importante in castigarea noilor clienti. 88
Consiliul Creativ Ogilvy & Mather International precizeaza anumite caracteristici pe
care creatiile de calitate le de tin: un stil care impune, incadrarea intr-o campanie, sa detina o
ideie clara si o strategie puternica , cat si relevanta, adica produsul sa se regaseasca in experienta
consumatorului.89
Ca urmare a evolutiei noilor modalitati de comunicare a aparut si categoria agetiilor
interactive bazate pe televiziunea de tip interactiv , retelele cu baze de date si Internet. 90 In urma
restructurarilor continue pe care le sufera de 10 ani agentiile de publicitate au ajuns sa nu mai
aiba o forma standard. Restructurarea presupune contactul direct al managerilor din pozitii
superioare cu clientii agentiei. Spre deosebire de agentiile traditionale in care managerii alocau

87 Ibidem , pp. 83 -85.
88 George Belch, Michael Belch, op. cit., pp. 94-95.
89 Paul Marinescu, op. cit ., p. 224 .
90 Ibidem, p. 216.

25
mai putin de 20% din timpul lor rezolvarii problemelor pe care clientii le aveau, in agentiile
restructurate din prezent procentul a crescut la 60%. O alta schimbare la nivel organizational o
reprezinta colaborarea ca intr -o echipa a reprezentantilor din diferite departamente.91
Ratiunea de a exista a agentiilor de publicitate si masura in care acestea au succes sunt
determinate de gra dul in care acestea se conving p e ele insele cat si pe clientii cu care
colaboreaza ca produsul activitatii lor are la baza o abilitate de a comunica eficient cu grupurile
tinta. Podusul acestora nefiind de natura materiala, ci bazat pe imagini si idei cre ative trebuie
comunicat eficient prin intermediul mijloacelor simbolice si lingvistice, astfel incat clientii sa
realizeze nevoia pe care o au in a apela la serviciile unei astfel de agentii.92

2.3. Specificul organizațiilor intensiv -cognitive și agențiile de publicitate ca organizații de
acest tip

Odata cu avansul tehnologiei in realizarea bunurilor si serviciilor se observa o disparitie
crescanda a locurilor de munca ce implica efortul fizic si o evolutie a celora care, spre deosebire
de perioa da trecuta, pun accentul pe efortul intelectual. Astfel se observa modul in care omul
nu mai este privit ca o unealta in realizarea activitatilor zilnice, ci devine baza de realizare a
intregului sistem social si organizational. Daca in perioada anterioara anilor 1960 -1970 sursa
economica a oamenilor era pastrarea aceluiasi loc de munca pentru intreaga viata, in prezent
sursa acestora este cea de acumulare a cat mai multe cunostinte cerute de piata muncii,
managementul ce se form eaza fiind unul al cunoaster ii.93
Spre deosebire de perioada trecuta in care exploatarea resurselor natural constituiau
baza obtinerii unui venit, in prezent acesta este obtinut prin cunoastere vazuta ca o resursa

91 Thomas Russel, Manual de publicitate , Editura Teora, Bucuresti, 2002, p. 167 .
92 Cristina Leovaridis, Industria publicitatii – O abordare organizationala , Editura Universitara, Bu curesti, 2007,
p. 259 .
93 Ibidem, p . 211.

26
importanta a dezvoltarii . Bunurile imateriale incep sa p rinda contur in aceasta perioada
castigand un loc important in corespondenta cu cele fizice.94
In prezent, atributul de intensiv -cognitiv este plasat organizatiilor in cadrul carora
cunoasterea are importanta superioara altor imput -uri, capitalul uman dominand in detr imentul
celui financiar sau fizic.95
Organizatiile intensiv -cognitive sunt vazute drept realizatoare de cunoastere
organizationala si pun accentul pe bunurile intelectuale si anume valorile, informatiile detinute,
experienta cat si abilitatile practice ale oamenilor, in detrimentul bunurilor materiale.96 Acestea
se diferentiaza de celelalte prin faptul ca pun un mare accent pe calitatea si motivarea
angajatilor. In astfe l de organizatii, acumularea cunoasterii cat si maximizarea acesteia
reprezinta un factor strategic in dezvoltarea organizatiei creand un mediu potrivit in generarea
de cunoastere prin intermediul unui proces de invatare atat individual cat si grupal.97Agentiile
de publicitate fac parte din aceasta categorie deoarece competenta angajatilor cat si talentul ,
creativitatea si originalitatea acestora permit obtinerea succesului organizational.
Activitatea agentiilor de publicitate, ce consta in planificarea, expunerea si
implementarea campaniilor este in majoritatea cazurilor caracterizata de ambig uitate si in acest
mod greu de evaluat. Una dintre caracteristicile agentiilor de publicitate ca facand parte din
categoria organizatiilor baza te pe cunoastere este faptul ca produsul creativ in sine este
abstract .98 Aceasta este o provocare in convingerea clientilor ca ei singuri nu ar putea realiza
idei inovative si au nevoie de serviciile unor astfel de agentii.
Astfel din aceasta perspectiv a a cunoasterii, Uniunea Europeana propune o tipologizare
a organizatiilor in care agentiile de publicitate sunt inc adrate ca fiind organizatii net

94 Cristina Leovaridis, Noi caracteristici ale calitatii vietii in contextul economiei cunoasterii si al competitiei pe
plan european. Aspecte organizationale si manageriale , Editura Expert, Bucuresti, 2013, p. 109.
95 Juani Swart, Nicholas Kinnie, ,,Sharing Knowledge in Knowledge -Intensive Firms’’, Human Resource
Management Journal , 2003, Vol. 13, Iss. 2, Londra , p. 60 apud Cristina Leovaridis, „Organizațiile intensiv –
cognitive – Un nou tip de organizații, specifice societății cunoașterii”, Revista R omână de Sociologie nr. 5-6,
București, 2006, p. 4 .
96 Cristina Leovaridis, Industria publicitatii – O abordare organizationala , Editura Universitara, Bucuresti, 2007,
p. 222 .

97 Luca Iandoli, Giuseppe Zolo, Organizational Cognition and Learning: Building Systems for the Learning
Organization , Editura IGI Global, New York, 2008, p7
98 Paul Marinescu, op. cit. , p. 224.

27
exportatoatre de cunoastere .99 Munca ce utilizeaza cunoasterea implica o structura
organizationala caracterizata de flexibilitate, in care competenta este definitorie pentru
stabilirea autoritatii.
In prezent managementul int reprinderilor este t ot mai mult orientat catre produ cerea,
impartasirea si promovarea cunosti ntelor, organizatiile intensive -cognitive , promovand astfel
evolutia elementelor de natura informala adica estomparea barierelor de tip ierarhic si
renuntarea la s trictetea departamentalizarii fapt observant si in structura si activitatea agentiilor
de publicitate. Knowledge management consta in renuntarea la stabilirea de sarcini fixe
individuale, promovand o gandire creativa care sa fie la baza realizarii activitatilor.100
Organizatiile intensiv -cognitive sunt definite ca fiind organizatii ce ofera produse
bazate pe cunoastere , acestea, constand in schite, m esaje, prototipuri, planuri, cat si mesaje
simbolice compuse in urma activitatilor de cercetare desfas urate de departamentul de cercetare –
dezvoltare. In acest mod, agentiile de publ icitate pot fi considerate a fi organizatii intensiv –
cognitive , intrucat acestea desfasoara o munca simbolica ce consta in imbinarea unor concept e
si idei, nucleul activitatilo r ce se desfasoara in acest sector, fiind cel inte lectual. Acestea au
forme flexibile in desfasurarea activitatii si acorda mai mare importanta initiativelor
angajatilor, o caracteristica a acestora fiind capa citatea de a propune solutii i novative si creat ive
la problemele aparute.101
In desfasurarea activitatilor, organizatiile intensiv -cognitive au introdus inovatia in
managementul lor aceasta fiind vazuta drept orice practica care modificand modul de
desfasurare a managementului sau schimband practicile s tandard ale companiei are drept
finalitate atingerea obiectivelor propuse.102 Acest tip de management pare sa fie intalnit tot mai
des si implica gestionarea unui capital im aterial cat si utilizarea inte lepciunii angajatilor.
In cadrul organizatiilor intensive -cognitive un aspect important il reprezinta
managementul proceselor ce implica interactiunea indivizilor , astfel spre exemplu intr -o
agentie de publicitate este considerata esentiala relatia pe care clientii o au cu aceasta.

99 Knowledge and learning – Towards a Learning Society , Joint Research Centers, European Commission,
Seville, 1999, p 50 apud Cristina Leovaridis, Industria publicitatii – O abordare organizationala , Editura
Universitara, Bucuresti, 2007, p. 2 23.
100 Eugen Burdus, Ion Popa, Fundamentele managementului organizatiei , Editura Pro Universitara editia a 3 -a,
Bucuresti, 2013, p. 172.
101 Cristina Leovaridis, Industria publicitatii – O abordare organizationala , Editura Universitara, Bucuresti,
2007, pp. 224 -225.
102 Gary Hamel, Bill Breen, Viitorul managementului , Editura Publica, București, 2010, p. 39.

28
Cunoasterea specialis tilor influenteaza recun oasterea sociala a agentiei, multe dintre acestea
alegand specialisti in domeniu tocmai pentru a atrage clienti prestigiosi de pe piata. Astfel
apartenenta la o retea compusa din clienti prestigiosi duce la motivarea angajatilor ca fac parte
dintr -o asemenea organizatie, motivarea acestora sa isi asume responsabilitati crescute, cat si
accesul la noutatile in do meniu la nivel international. Acestea pot fi motivele pentru care
anumite agentii de publicitate doresc sa faca parte din ret ele multinationale, exemple in acest
sens fiind TBWA din reteaua TBWA Worldwide a realizat un parteneriat cu Merlin
Advertising devenind astfel TBWA/Merlin.103
Mai mult decat atat existenta unei organizatii este conditionata de dorinta grupurilor de
a parti cipa la activ itatile intreprinse de aceasta, dorinta stimulata si de satisfacerea intereselor
acestora. Astfel pentru existenta si buna desfasurare a unei organizatii, managementul trebuie
sa descopere interesele fiecarui grup si cu ce pot acestea contribui la atingerea obiectivelor
organizationale in schimbul atingerii acestor interese.104
Controlul subordonatilor in aceste agentii bazate pe cunoastere nu este la fel de strict ca
in alte domenii, ace sta realiz andu -se fie prin integrarea memb rilor p rin realizarea unui scop
comun, cultivarea unor idei care servesc servirii clientului, fie prin realizarea unei modalitati
indirecte de control prin sustinerea credintelor comune .105 Specialistii care in munca lor
utilizeaza cu precadere cunoasterea au nevoi e de libertate din partea superiorilor fara sa se
simta constransi de cerintele cotidiene .106 Altfel spus acestia au nevoie libertatea in a -si gestiona
timpul asa cum considera ca au nevoie.
Managementul antropocentric este o caracteristica definitorie a org anizatiilor intensiv –
cognitive regasita si in agentiile de publicitate, acesta fiind axat pe pregatirea angajatilor si
competentele acestora. Astfel resursa umana este intens valorificata , accentu l cazand pe
valorile sociale, morale cat si pe sentimentele de responsabilitate, cooperar e si incredere
reciproca ale ang ajatilor.107

103 Cristina Leovaridis, Industria publicitatii – O abordare organizationala , Editura Universitara, Bucuresti,
2007, pp 231 -233.
104 Dirksen, Charles J. & Kroeger, Arthur & Nicosia, Franco M., Advertising: principles and management cases,
Editura Richard Irwin, Homewood, 1983, p. 55 .
105 Cristina Leovaridis , Industria publicitatii – O abordare organizationala , Editura Universitara, Bucuresti,
2007, p. 237 .
106 Rob Goffee, Gareth Jones, Clever -Cum sa -i conduci pe cei creativi si mai inteligent i dintre oamenii tai’’
oamenii destepti au nevoie de libertate , Editura Publica, București, 2011, p. 83.
107 Cristina Leovaridis, Industria publicitatii – O abordare organizationala , Editur a Universitara, Bucuresti,
2007, pp. 216 -217.

29
Activitatea a gentiilor de publicitate ce consta in planificarea, expunerea si
implementarea campaniilor este in majoritatea cazurilor caracterizata de ambiguitate s i in acest
mod g eu de evaluat. Experienta in acest domeniu are un loc foarte important, intrucat
campaniile publicitare trebuie sa contina idei inedite. Una dintre caracteristicile agentiilor de
publicitate ca facand parte din categoria organizatiilor baza te pe cunoastere es te faptul ca
produsul creativ este in sine abstract, acest luctu fiind o provocare in convingerea clientilor de
utilitatea serviciilor prestate de agentie.108

2.4. Relații organizaționale în sectorul publicitate: workaholismul, stresul organizational
– o dominantă a acestui sector?

Se poate observa cum odata cu revolutia industriala fiecare deceniu are caracteristicile
sale definitorii. Astfel promovarea normelor stabile ale societatii si inovatia au reprezentat
simbolurile anilor 60 ’, in anii 70’ fiind caracterizati de conflictele de natura industriala dintre
angajat si angajator, iar cultura intreprinderii fiind o dominanta a anilor 80’ cu implicatiile
legate de asocierile strategice. Anii 90 si 2000 sunt reprezentati de cultura contractului pe
termen scurt si mai ales de ,, moda lucrului peste program’’109
Fiecare organizatie are o anumita cultura a sa ce cuprinde normele de comportamement
comune membrilo r organizatiei, valorile, filosofiile, credintele si sperantele lor, cat si
atitudinile acestora. Mai mult de atat , aceasta reprezinta un mod de a vedea lucrurile, un mod
de gandire cat si un sentiment de apartenenta la grup.110 Toti angajatii unei organizat ii in cadrul
desfasurarii activitatii lor ajung sa isi construiasca un comportament fata de organizatie acesta
continand ,, aspectele de conformitate, lasand spatiu de actiune libera si creatoare, in folosul
individului si organizatiei’’111

108 Paul Marinescu, op. cit ., p. 224 .
109 Eugen avram, Cary Cooper, Psihologie organizational manageriala. Tendinte actuale , Editura Polirom, Iasi,
2008, p. 30 .
110 Eugen Burdus, Ion Popa, op. cit ., pp. 380 -381.
111 Oscar Hoffman, Sociologia organizatiilor , Editura Economica, Bucuresti, 2004, p. 134.

30
In cadrul organiz atiilor intensive -cognitive ce sunt f ormate din specialist i in domeniu,
exista o contradictie intre dorintele acestora de autonomie si scopul organizatiei de a mentine
un anumit control, ce sfarseste prin a fi o suprapunere intre un anumit grad de formalizare
necesar activitatii organizationale si mentinerea unui climat informal, impus de incurajarea
proceselor de cunoastere.112
Dupa cum am mentionat si in capitolele anterioare, dezvoltarea tehnologica are un
impact deosebit in ceea ce priveste rezo lvarea sarcinilor la locul de munca cat si facilitarea
comunicarii dintre superiori si angajati. Instrumente precum smartphone -ul, laptopul tableta
faciliteaza astfel lucrul de acasa , insa in acelasi timp estompeaza limita dintre munca si timpul
liber, fap t pentru care multi oameni se simt obligati sa continue ritmul de lucru si dupa
terminarea programului.
Un comportament organizational asociat acestei realitati este cel de workaholism care
poate fi caracterizat de un ritm excesiv de lucru chiar si dupa t erminarea programului,
persoanele care il practica, nefiind capabile sa se desparta de locul de munca. Cercetatorii
norvegini in cadrul unui studiu au realizat o scala a dependentei de munca folosind anumite
criterii care descriu comportamentul acestui tip de oameni printre care: eliberarea timpului
pentru a munci mai mult al birou, petrecere timpului la locul de munca mai mult decat ar fi
intentionat, munca pentru a reduce sentimente de vinovatie, stresul la interzicerea in a lucra,
nerealizarea hobby -urilor si a activitatilor din timpul liber din cauza muncii .113
Acest comportament organizational poate fi explicat prin intermediul motivatiilor pe
care indivizii le au fie ca sunt intrinseci constand in abilitatea de a uza de de cunostintele si
abilitatile pr oprii, creativitatea, dorinta de autoapreciere cat si perfectionare profesionala si
extrinseci ce tin de recompense banesti sau acordarea de aprecieri publice.114
Workaholocii sunt vazuti ca fiind persoanele ce nu au alte interese in afara de munca si
care isi dedica timpul lucrului, chiar si in detrimentul familiei si al celor dragi, persoane care
nu au notiunea timpului liber si carora ajunsi la varste inaintate le este teama de ideea unei vieti
in care sa nu munceasca.115 Printre aceste persoane se segasesc si cele din organizatiile intensive

112 Cristina Leovaridis, Industria publicitatii – O abordare organizationa la, Editura Universitara, Bucuresti,
2007, p. 249 .
113 ,,7 Signs You May Be A Workaholic’’ – Amy Morin in revista online Forbes accesat la 05.03.2018,
https://www.forbes.com/sites/amymo rin/2014/09/18/7 -signs -you-may-be-a-workaholic/#1b76e9e170d7 –
114 Oscar Hoffman, op. cit ., p. 269.
115 Morley D. Glick en, Retirement for Workaholics: Life after Work in a Downsized Economy , Editura Praeger,
California, 2010, p. 4 .

31
cognitive cu precadere cele din sfera publicitatii care pasionate fiind de munca depusa,
doritoare de a se perfectiona in aria profesionala si de a primi cat mai multa apreciere au
tendinta de a acorda rezolvarii sarcin ilor de la locul de munca un timp semnificativ in
detrimentul celolalte planuri ale vietii.
In prezent inovatiile locului de munca ce constau in crestere a autonomiei angajatilor, a
autoritatii acestora in privinta luarii deciziilor, cat si intr-o mai mare varietate a sarcinilor
desfasurate de ei, pot avea un impact negative reflecatat tocmai in cresterea presiunii muncii
cat si a amplificarii ritmului de lucru.116
Privind sursele ce provoaca tensiune, Cartwright si Cooper au identificat sase fact ori de
stres legati de locul de munca precum: factori ce tin de locul de munca, relatiile cu supervizorii
si colegii, rolurile detinute in organizatie, problemele de evolutie in cariera, climatul si structua
organizationala, cat si interferenta dintre locu l de munca si casa. Primele cinci categorii se
refera la mediul de lucru in timp ce a sasea categorie se axeaza pe interferenta locului de munca
acestua cu viata persoanala.117
In cadrul unui studiu realizat in tara noastra pentru a se observa echilibrul intre viata
personala si cea profesionala a angajatilor inalt calificati din cinci sectoare de activitate si
anume: publicitate si marketing, financiar -bancar, IT, dezvoltare si cercetare si cel educational
s-au identificat diferente semnificative in ceea ce priveste intruziunea muncii in timpul liber al
angajatilor. Astfel raportat la numarul de ore petrecute in rezolvarea sarcinilor de la locul de
munca cele mai putine s -ai ident ificat in randul celor din domeniul IT si dezvoltare cercetare,
urmat de dectorul bancar, in care jumatate din persoanele intervievate muncesc in timpul lor
liber. Cea mai mare proportie a timpului petrecut in sarcinilor de lucru dupa terminarea
programulu i s-a regasit in sectorul publicitar in care doua treimi din respondent au afirmat acest
lucru, fapt ce genereaza efecte negative asupra vietii lor personale.118
Dupa cum am mentionat parile anterioare, agentia de publicitate face parte din cadrul
organizat iilor intensiv -cognitive, punand la dispozitia clientilor servicii diverse realizate de

116 Cristina Leovaridis, Gabriela Popescu, ,,Organizational Innovation – A Means to Enhance Quality of Life for
Employees in Knowledge Economy’’, Management Dynamics in the Knowledge Economy , Vol. 3, Nr. 1, 2015,
p. 32 .
117 Cary L. Cooper, Philip J. Dewe, Michael P. O'Driscoll, Organizational Stress: A Review and Critique of
Theory, Research, and Applications , Editura Sage Publications, Londra, 2001, p. 28.
118 Cristina Leovaridis, Elena -Mădălina Vătămănescu, „Aspects Regarding Work -Life Balance of High -Skilled
Employees in Some Romanian Services Sectors”, Journal of Eastern Europe Research in Business &
Economics , Vol. 1, nr. 1, 2015, p.1 .

32
specialisti in domeniu. Oamenii din acest domeniu sunt vazuti ca fiind liberi, neconventionali,
emotionali, cu o puternica inclinatie catre estetica, imbinand creativit atea cu abilitatea de a se
supune unui mediu de afaceri axat catre un scop comerical. Agentiile de publicitate au culture
organizationale ce pun accentual pe relatii sociale stranse, comunicare, informalitate si
originalitate, opunandu -se controlului si st andardizarii caracteristice birocratiilor tipice. 119
Cu toate acestea o prelungire a programului de lucru obisnuit se observa a se intalni si
in cadrul agentiilor de publicitate unde programarea timpului si ritmul de lucru sunt dictate de
termenele limita impuse de proiectele in desfasurare. Un studiu realizat de firma de consultanță
în sfera resurselor umane HART Consulting pe tema romanului workaholic a aratat ca mai bine
de 60% dintre romanii ce ocupa pozitii de management, vicepresedinte sau director executiv
lucreaza cel putin 50 de ore pe saptamana, avand o medie de ce ajunge si la 12 ore pe zi.
Aproximativ 92% din persoanele participante la studiu s -au incadrat in categoria
workaholicilor cu o medie de lucru de 50 de ore pe saptamana, cu posibilitatea rezolvarii
sarcinilor si in weekend. Printre motivele pentru care angajatii au tendinta de a lucra peste
program este ambitia acestora de a -si pastra pozitiile actuale de la l ocul de munca, in special
daca a cestea sunt inalte cat si preluarea exe mplului oferit de sef de a sta la birou mai mult decat
este necesar. O prelungire a programului de lucru obisnuit se observa a se intalni si in cadrul
agentiilor de publicitate unde programarea timpului si ritmul de lucru sunt dictate de termenele
limita impuse de proiectele in desfasurare .120
Avand in vedere cele mentionate, sectorul publicitatii este caracterizat de o tendinta de
prelungire a orelor de lucru si dupa program si de rezolvarea sarcinilor in timpul liber,
specialistii din acest domeniu bucurandu -se de flexibilitatea programului si de posibilitatea
rezolvarii sarcinilor in limitele termenelor impuse de clienti.

119 Cristina Leovaridis, Industria publicitatii – O abordare organizationala , Editura Universitara, Bucuresti,
2007, pp. 261 -262.
120 ,,Potretul -robot al workaholicului roman ‘’ revista online BusinessMagazin accesat la 01.04.2018,
http://www.businessmagazin.ro/cover -story/potretul -robot -al-workaholicului -roman -10777436/?p=3

33