Greseli Strategice la Sc Sa

CAPITOLUL I

PREZENTAREA ÎNTREPRINDERII

Scurt istoric

Prima unitate, Fabrica de Aparataj Electric Auto s-a înființat la 22 ianuarie 1972 prin Hotărârea nr. 42 a Consiliului de Miniștri, ca producător de aparataj electric auto pentru industria auto autohtonă.

La sfârșitul anului 1973 fabrica dispunea de 315 salariați, calificați parțial în cursuri organizate la Electroprecizia.

În anii 1973-1976 s-au terminat și ultimele construcții, s-au asigurat dotările tehnologice necesare și fabrica a fost pusă în funcțiune la întreaga ei capacitate. Treptat s-au asimilat în fabricație și cele mai complexe produse din prima generație de aparataj electric auto din profil: bobina de inducție, claxonul electromagnetic. Produsele care asigură aceleași funcțiuni la autovehicule sunt reprezentative și pentru producția actuală de aparataj electric auto.

Până la finele anului 1975 numărul salariaților a crescut la 838 persoane.

În perioada 1977-1980 Centrala Termică a întreprinderii a fost extinsă, devenind Centrală Termică de Zonă, care asigură și azi încălzirea și aburul tehnologic necesar pentru întreprinderile de pe platforma industrială din sudul Municipiului Sf. Gheorghe și pentru 6500 de apartamente din cartierele de locuit limitrofe.

Primele motoare electrice au fost montate în august 1979, din repere aduse de la Electroprecizia din Sacele.

Din anul 1981 a fost început exportul motoarelor electrice în Europa de Est.

În perioada 1978-1987 activitatea întreprinderii a cunoscut o perioadă ascendentă. Producția a crescut de 2,8 ori.

Din anul 1987 activitatea întreprinderii a intrat într-o perioadă de stagnare, urmată de regres.

După evenimentele din decembrie 1989, pe baza Legii nr. 15/1990, prin Hotărârea Guvernului nr. 1272/08.12.1990, a fost înființată Societatea Comercială IAME S.A., prin preluarea integrală a patrimoniului fostei Întreprinderi de Aparataj Electric Auto și Motoare Electrice.

În perioada 1990 – 1993 compania și-a pierdut treptat, în proporție de 55% piețele tradiționale de desfacere .

Posibilitățile de finanțare ale reînnoirilor tehnologice necesare s-au redus la 0. Pentru a ieși din criză din anul 1991 s-a început în companie un proces de redresare-restructurare, accelerat treptat, ce continuă și în prezent. S-au pus în aplicare programe ce vizau reducerea costurilor.

Până la finele anului 2004, personalul societății, care număra 3373 salariați în 1990 a fost redus treptat la sub 1000 salariați.

Treptat firma s-a redresat astfel încât până în anul 2004 exportul a ajuns la 68% din vânzări, preponderent în Uniunea Europeană.

Compania a fost privatizată integral în anul 2000, prin vânzarea pe piață de capital în cadrul unei oferte publice a acțiunilor deținute de FPS. La 31.12.2004 trei persoane juridice dețin 93% din capitalul social, iar ponderea investitorilor străini este de 52%.

Forma juridică de constituire

În iunie 2002 firma IAME S.A. a devenit IAME GRUP S.A. Este o societate comercială pe acțiuni, cu capital integral privat.Societatea comercială IAME GRUP S.A. are ca acționari principali:

SIF Oltenia, având 41%din acțiuni;

Carpathian Motors, având 52% din acțiuni;

Alți acționari, având 7% din acțiuni.

Societatea are următoarele firme subsidiare:

IAME TOOL SRL, domeniul de activitate este design și dezvoltare scule;

ERGOTECH SRL, domeniul de activitate este producător de dispozitive metalice și electrice non-serie;

TEROMEC SRL, domeniul de activitate este activitatea de menținere și reparare a mașinilor și echipamentelor industriale;

IAME IT SRL, domeniul de activitate este tehnologia informației și furnizor de servicii;

IAME TRADE SRL, domeniul de activitate este comerțul cu obiecte de inventar.

Toate subsidiarelede mai sus se află sub controlul exclusiv IAME S.A și se încadrează în premisele IAME S.A..

Obiectivul de activitate

Întreprinderea IAME GRUP S.A. din Sf. Gheorghe, județul Covasna. produce:

aparataj electric auto pentru tipurile de autoturisme, camioane și tractoare fabricate în tară. Bobinele de aprindere fabricate se pot utiliza și la autoturismele din import.

motoare electrice asincrone trifazate și monofazate-noutate în acest domeniu constituie motoarele electrice trifazate în carcasă de aluminiu în gabaritele 112 și 132, motoarele cu turație dublă și cele cu gabarit redus.

bunuri de larg consum, accesorii-produse utile în gospodărie : electropompă, hidrofor, ferăstrău cu bandă, aprinzător aragaz, întrerupătoare, prize.

Pe lângă activitatea de bază ,de producție întreprinderea mai desfășoară :

activități de import-export;

servicii post-vănzare;

comerț cu produse importate și domestice;

transport intern și internațional

Grafic 1.1

Concurenții

Principalele firme concurente ale IAME GRUP S.A. în functie de gama de produse sunt următoarele:

1.5 Clienții

Cel mai important beneficiar intern este Sorimpex Pitești. Firmele cu ponderea cea mai mare în totalul vânzărilor externe sunt : Abb. Italia, Ac Motoren Germania, Dutchi Olanda, Sermes Franța deținând peste 70 %.

Clienții au următoarele cerințe față de produsele achiziționate: să corespundă și să îndeplinească parametri tehnici din catalog, să aibă un preț corespunzător, garanție adecvată și respectarea termenelor de livrare în cazul utilizatorilor industriali. Pe lângă acestea clienții externi pun accent pe designul, culoarea produsului.

Dotarea tehnico-materială a societății

S.C.IAME GRUP S.A. folosește o gamă largă de și tehnologii. Activitatea de cercetare-dezvoltare a firmei este efectuată de departamente separate de design pentru principalele domenii de activitate: Departamentul de piese pentru aparataj electric auto și motoare electrice. Toate produsele au fost complet dezvoltate in cadrul firmei.

În ceea ce privește motoarele electrice, IAME a avut ca obiectiv pentru anul 2004 completarea gamei de motoare Eff2 și îmbunătățirea seriei de motoare cu 2 viteze. În continuare, gama motoarelor monofazate echipate cu capacitor permanent se vor a fi completate cu motoare echipate cu capacitor de pornire.

La IAME S.A. liniile tehnologice sunt alcătuite din:

mașini universale de prelucrare a metalului la rece;

piesă automată de ștanțare;

lini electrogalvanoplastice;

CNC strunguri;

CNC mașini de măcinat;

strunguri multi-axiale automate;

mașini de matrițat;

mașini de prelucrare a maselor plastice;

mașini de electroeroziune.

Cu câteva exceptii, IAME deține mașini universale organizate în lini de producție sau în grupuri de prelucrare( ștanțare, prelucrare mase plastice, matrițare, bobinare).

Una din ultimele investiții majore reprezintă achiziționarea unei mașini de matrițat buhler 630. Alte investiții s-au făcut jn strunguri CNC din Ungaria, precum și maini de măcinat de tip CNC sau control activ.

În afară de înzestrările mai sus menționate, IAME are în posesie un personal bine pregătit, terenuri, precum și predispoziția de a asigura facilități industriale de a transfera lini de asamblare.

IAME dispune de un sistem computerizat alcătuit din aproximativ 110 calculatoare și 2 stații grafice Silicon Graphics, o imprimantă de rețea Xerox 2125, aproximativ 30 de imprimante cu jet de cerneală și 30de imprimante matriceale, toate acestea fiind complet intregate în rețeaua de Intranet a companiei pentru a ajuta la procesul de design și producție.

În februarie 2004, IAME GRUP S.A. a primit certificarea ISO 9001:2000 și ISO 14001de la TÜV Suddeutschland.

Suprafața totală a întreprinderii este de 60.537 mp, din care 42.988 mp reprezintă suprafața construită.

Accesul la companie este ușor putându-se face atât pe calea ferată cât și pe șosea, fiind situată la 200 km de București.

CAPITOLUL II

SITUAȚIA SOCIETĂȚII S.C. IAME GRUP S.A.

DIN ANUL 2001 PÂNĂ ÎN PREZENT

În data de 11.04.2005 prin hotărârea judecătorului sindic a fost deschisă procedura reorganizării judiciare și a falimentului prevăzută de legea nr.64/1995 republicată față de debitoarea Iame Grup S.A., ca administrator judiciar fiind desemnat S.C. Euro Consulting România S.R..L

Întreprinderea a solicitat deschiderea procedurii de reorganizare judiciară și a falimentului întrucât se află în stare de insolvabilitate determinată de lipsa resurselor bănești pentru acoperirea datoriilor în sumă totală de 208.992.805 mii lei.

2.1 Modificarea principalilor indicatori financiari

Grafic 2.1

Cum rezultă și din graficul de mai sus vânzările societății au crescut în fiecare an, rata de creștere medie fiind de 10 % pe an. Creșterea cea mai spectaculoasă s-a înregistrat în 2003 când cifra de afaceri a crescut cu 20%. Acest fapt s-a datorat sporirii vânzărilor către piața din Italia a motoarelor electrice. Ritmul de dezvoltare nu a mai putut fi susținută și în anul următor datorită schimbărilor survenite pe piața materiilor prime.

Grafic 2.2

Rezultatele înregistrate de întreprindere în anul 2004 au atins valoarea cea mai mică înregistrată în cei 28 de ani de activitate, ,o pierdere de 48 de miliarde.

Lichiditatea curentă reprezintă capacitatea entității economice de a-și achita obligațiile exigibile pe termen scurt pe seama activelor curente.

Error! Not a valid link.

Grafic 2.3

Indicatorul manifestă un ritm permanent de scădere, în ultimul an valoarea indicatorului fiind de 62,31 % firma beneficiind de un grad redus de lichiditate cu mult sub valoarea minimă. Valorea recomandată de IAS, normele bancare și reglementările Ministerului Finanțelor este de minim 150%.

Dacă o întreprindere trece prin dificultăți financiare, aceasta începe să-și onoreze plățile mai târziu, să acumuleze credite bancare.Cu cât valoarea ratei este supraunitară cu atât întreprinderea este pusă la adăpost de o insuficiență a trezoreriei, care ar putea fi determinată de rambursarea datoriilor la cererea creditorilor.

Trebuie evitată o evoluție descendentă a lichidității deoarece aceasta evidențiază o activitate în declin, fapt ce determină creditorii să devină circumspecți în ceea ce privește acordarea de noi împrumuturi.

Media acestei rate în ramura industrie este de 180% însă ea nu poate fi considerată ca un număr etalon pe care toate firmele din sector trebuie să încerce să-l atingă.

Lichiditatea imediată cunoscută și sub denumirea de testul acid exprimă capacitatea întreprinderii de a-și onora datoriile pe termen scurt din creanțe și disponibilități, limita minimă fiind la 50%.

Grafic 2.4

În cazul de față indicatorul a avut o evoluție descendentă, în anul 2004 la 100 lei datorii, societatea dispunând de resurse financiare în valoare de 25 lei.

Evoluția datoriilor întreprinderii reflectă o gestionare ineficientă a resurselor întreprinderii volumul acestora în 2004 fiind de 209 miliarde lei.

Grafic 2.5

În cadrul datoriilor creșterea cea mai mare a fost înregistrată de datoriile pe termen scurt, semn al unui accentuat dezechilibru financiar. Această creștere se datorează îndeosebi nivelului creditelor pe termen scurt, care au fost aprobate de AGA, întreprinderea fiind nevoită să recurgă la asemenea măsuri pentru a-și asigura continuitatea activității.

Grafic 2.6

În perioada 2001-2004 datoriile pe termen scurt au crescut cu aproape 85 de miliarde.

Din acest motiv ponderea datoriilor pe termen scurt în totalul datoriilor a ajuns de la 74% în 2001 la 86% în 2004.

2.2 Evoluția cantitativă a personalului și a cheltuielilor aferente

Procesul de restructurare început din anul 1991 a vizat și reducerea personalului cu scopul de a mări productivitatea muncii, și a reduce cheltuielile de exploatare.

Grafic 2.

Până în anul 2004, numărul de personal a fost în continuă scădere,numărul persoanelor disponibilizate fiind de 220. Însă nu se poate spune același lucru și despre cheltuielile cu salariile care nu au avut o evoluție proporțională.

Cum arată și graficul de mai sus cheltuielile cu personalul au avut o tendință de creștere, în 2003 rata creșterii fiind de aproape 30 %. Această creștere nu poate fi justificată cu creșterea inflației aceasta fiind în anul 2003 de 14,1%. Eforturile conducerii nducerii de a reduce cheltuielile indirecte prin disponibilizări nu s-au materializat în scăderea cheltuielilor.

CAPITOLUL III

CAUZELE LICHIDĂRII ÎNTREPRINDERII

3.1 Analiza concurențială

Abordarea bazată pe perspectiva firmei în cadrul industriei din care face parte, pe caracterul mediului industrial în care ea își desfășoară activitatea și concurează, a fost propusă de Porter și poartă denumirea de modelul celor cinci forțe concurențiale: concurenții actuali, concurenții potențiali, produsele substitute, furnizorii și clienții.

Concurenții actuali

Pe piața aparatajului electric auto cei mai importanți concurenți sunt : Electroprecizia Săcele , Electromagnetica București, Relee Mediaș. Primele două au contracte cu grupul Dacia-Renault Pitești cea ce le asigură beneficii pe termen lung.

Componența cifrei de afaceri la Electromagnetica S.A.

Grafic 3.1

În cazul motoarelor electrice, concurenții sunt Electroprecizia Săcele, Bega Electromotor, Ana Imep Pitești. Leaderul de piață și concurentul principal a întreprinderii în acest sector este Electroprecizia Săcele ,care deținea în 2003 2.5% pe piata europeană a motoarelor electrice,cu 800.000 de motoare livrate. Politica ultimilor ani a vizat reinvestirea profitului si nedistribuirea de dividende.

Societatea Ana-Imep activează în domeniul producerii de motoare electrice pentru bunuri casnice, având o cifră de afaceri de 1,5 bilioane la nivelul anului 2004 . Conducerea și-a declarat obiectivul avut în vedere pe termen de 4 ani,din anul 2004 de a crește volumul activității la 2,8 bilioane, aceasta presupunând o expansiune medie anuală de 20% . Societatea livrează circa 90% din producție la export in Uniunea Europeană, motiv pentru care creșterea depinde hotărâtor de nivelul cererii de astfel de produse pe piața europeană.

Grafic 3.2

Capacitatea de a se adapta schimbărilor de mediu a concurenților se poate observa mai ales în 2004 când creșterea prețurilor la materiile prime se resimte în volumul vânzărilor. Cu excepția leaderului, la toți concurenții rata de creștere s-a diminuat, provocând schimbări și la nivelul profiturilor.

Conform graficului firma Iame Grup se situează pe locul al treilea din sector, rezultatul negativ înregistrat pe anul 2004 reprezentând o abatere importantă față de media din sector.

Grafic 3.3

După cum se poate observa concurentul care a realizat cele mai mari profituri nu este identic cu leaderul de piață, explicația acestui fenomen constă în faptul că Ana imep a pătruns pe alte segmente de piață fabricând motoare electrice pentru aparatură casnică, industria de automobile.

Grafic 3.4

Întreprinderea Electroprecizia exportă peste 60% din producție în țări ca : Italia, Germania, Franța, Egipt, Argentina, Spania, Danemarca, Marea Britanie, Austria

Creșterea medie anuală a profitului net a fost 40,24 % în timp ce creșterea medie a cifrei de afaceri 26,87%, reflectând un management performant, o gestionare eficientă a resurselor.

Grafic 3.5

Întreprinderea a realizat o creștere a cifrei de afaceri de 9,33% în 2004 mai puțin față de prevederile bugetare pentru această perioadă. Principalul motiv al nerealizării cifrei de afaceri a fost scăderea cererii la majoritatea produselor; în contextul stagnării economiei europene, acesta este principalul factor de risc pe termen mediu care ar putea periclita ritmul de dezvoltare propus. În anul 2004 exportul a ajuns la 92 % din totalul producției. Principalele piețe de străine sunt : Italia,Turcia,Marea Britanie, Spania, Franța produsele fiind prezente și în segmente de piață din Argentina, Sua, Rusia. Ana imep este firma cu cele mai mari profituri din sector, cu o creștere medie anuală de 22,63%.

Grafic 3.6

Situația acestei întreprinderi este destul de precară având datorii pe termen scurt de aproape 100 de miliarde, cheltuielile financiare pe anul 2004 au fost în valoare de 18,6 miliarde. S.C. Bega Electromotor S.A. se află într-o situație asemănătoare cu firma Iame Grup, în cazul în care nu se iau măsurile adecvate există probabilitatea ca firma să intre în faliment.

Concurenții potențiali

Concurenții potențiali nu reprezintă o amenințare datorită existenței unor bariere de intrare de ex:- capital – intensitatea industriei, costul schimbării partenerilor. Intrarea în sector a unor întreprinderi este posibilă cu ocazia fuziunii, asocierii lor. Un exemplu în acest sens este întreprinderea Electroaparataj Titu care în anul 2004 avea o cifră de afaceri de 62,2 miliarde și o pierdere de 7 miliarde. Adunarea generală extraordinară a acționarilor din data de 23.05.2005 a hotărât fuziunea acesteia cu Electroaparataj S.A., Electrotechnica S.A. și cu Romarta 2000 s.r.l.

Produse substitute

În cazul aparatajului electric auto, nu există produse substitute datorită naturii, utilizării acestor produse. Există tehnologii, materii prime bine delimitate, pentru apariția unor produse alternative este nevoie de întreaga schimbare a industriei de automobile.

La categoria motoarelor electrice, produsele substitute sunt reprezentate de motoarele pe combustibil lichid. Însă acestea nu reprezintă o amenințare datorită fiabilității,economiei,parametrilor tehnici superioare a motoarelor electrice.

Clienții

Întreprinderea în ultimii ani și-a lărgit desfacerea produselor pătrunzând pe noi segmente de piață din U.E.(Italia, Franța) respectiv Olanda.

Încheierea unor contacte ferme cu acești clienți a constituit o prioritate pentru firmă cu scopul de a asigura un cadru stabil pentru desfășurarea activității. Existența acestor contracte a contribuit la rezultatul negativ din 2004, clauzele contractuale nefiind negociate corespunzător, din prețurile prestabilite firma neputând acoperi adeseori costurile totale din cauza scumpirii materiilor prime și a oscilațiilor de curs valutar. Pentru a face față comenzilor apelarea la noi credite pe termen scurt a fost o necesitate.

Grafic 3.7

Puterea în negociere a firmelor este destul de puternică deoarece cheltuielile de schimbare a partenerilor sunt mici, ele putând apela la destul de ușor la serviciile unui alt producător, produsele cumpărate fiind de calitate standard.

Pe piața internă printre clienții firmei s-au numărat : Sorinpex S.R.L., Tricomserv S.R.L. Grupul Dacia-Renault,Roman S.A., Mondo Imp-Exp S.R.L., Tractorul S.A. Brașov,Electroaparataj S.A., Stimin S.A,. Cos Târgoviște, Com Auto Grup București ,Aro S.A, Comat S.A., Comval S.R.L., Alro-Slatina, Ariadne, Press-Tech S.R.L.,Neptun SA.-Câmpina,UPSS-Botoșani

Grafic 3.8

Beneficiarul principal a fost firma Sorimpex contribuind la vânzările interne cu 49%.urmat de grupul Dacia-Renault. Beneficiarul principal pe piața aparatajului electric auto grupul Dacia – Renault începând cu modelul Supernova a montat doar opt poduse Iame, fapt cea ce a redus nivelul comenzilor. În prezent întreprinderea are contracte încheiate cu acest producător pentru fabricarea pieselor de schimb.

Datorită situației privilegiate puterea în negociere a distribuitorului unic a fost destul de ridicată.

Furnizorii

Pentru aprovizionare, firma are contracte atât cu furnizori interni cât și externi. În cazul în care un furnizor nu corespunde cerințelor cu privire la calitate, preț, termen de livrare se apelează la altul. Acesta este ales pe baza unei proceduri interne prin care furnizorii sunt comparați prin prisma criteriilor de evaluare fiind ales furnizorul care îndeplinește toate condițiile esențiale. Importanța furnizorilor este cu atât mai crescută cu cât o aprovizionare constantă, ritmică este unul din factorii de succes a activității economice.

Importul unor materii prime a devenit necesar pentru întreprindere pentru a-și diversifica riscul legat de aprovizionare, pentru a se asigura cu produse de calitate corespunzătoare precum și pentru a diminua poziția puternică unor furnizori interni.

Ca urmare materiale ca : sârmă de bobinaj, mase plastice, folie izolatoare, bachelită etc. sunt procurate de la furnizori externi.

Grafic 3.10

Numărul mare de furnizori interni, este datorat lărgimii gamei produselor,acestea fiind dispersate geografic pe întreg teritoriul României.

Cei mai importanți sunt Cos S.A., Elcond , Alro, Ispat –Sidex, Romarm, care ca urmare a materiilor prime, componentelor strategice furnizate au o poziție puternică, iar întreprinderea nu poate include în prețul propriu creșterea costurilor de aprovizionare, datorită contractelor existente.

3.2 Aspecte legate de marketing

3.2.1 Organizarea și desfăsurarea activității de marketing

Activitatea de marketing este desfășurată de compartimentul de marketing, de un număr de 3 persoane :

Șeful biroului de marketing este în relație funcțională și de colaborare cu toate compartimentele, de reprezentare pe bază de delegare și este subordonat directorului general.

Acesta are ca atribuții:

– coordonează prospectarea piețelor interne și externe, evaluarea cererii pieței pentru produse noi din profilul de fabricație al IAME SA și elaborarea prognozelor privind volumul cererii pentru fiecare produs;

– asigură definirea precisă a produselor solicitate pe piață, ca bază pentru acțiunile de proiectare ulterioare, stabilind caracteristici de performanță, caracteristicile senzoriale și constructive, conGraficția instalării, standardele de aplicare și reglementările, cerințele de asigurarea a calității/verificare a produselor; determinarea și evaluarea factorilor de influență a pieței, mișcările concurenței și analizarea posibilităților IAME SA de influențare a pieței etc.

– elaborează propuneri privind: modalitățile de prelungire a duratei de viață a produselor; gradul de restrângere a producției pentru produsele în retragere de pe piață; momentul de oprire a producției pentru produsele fără cerere pe piață și transmite aceste propuneri periodic/imediat directorului general.

Celelalte două persoane care activează în cadrul acestui departament sunt în relații ierarhice subordonați șefului de birou; în relație funcționale cu: Atelierele de Proiectare, Serviciul Plan-Producție, Serviciul Desfacere-Producție Produse Finite, Biroul Export-Import, Serviciul Aprovizionare, Oficiul de calcul, Grupa Prețuri, Atelier prototip, Serviciul Financiar-Contabilitate etc; sunt în relații de colaborare cu celelalte departamente.

Ele au următoarele atribuții: realizează prospectarea piețelor interne și internaționale, evaluarea cererii pieții pentru produse noi din profilul de fabricație și elaborează prognozele în acest domeniu; întocmirea de studii, rapoarte de marketing; asigură determinarea: vitezei de circulație a produselor, a perioadei de staționare a produselor, fidelități cumpărătorilor, duratei de viață a produselor pentru a fi transmis la Serviciul Desfacere; reprezintă și susțin marca IAME SA pe piață prin participări la tărguri și expoziții; asigură creșterea continuă a volumului vânzărilor profitabile pentru toate produsele prin: publicitate specifică, publicitate prin mass-media, consolidarea și promovarea brandului IAME SA

3.2.2 Strategii și politici

Obiectivele de marketing pentru anul 2003-2004 la piesele de aparataj electric auto au fost întărirea parteneriatului cu cei mai importanți clienți. În cazul motoarelor electrice piața internă va înregistra o creștere continuă în următorii ani obiectivul fiind consolidarea poziției întreprinderii. Pe piața externă obiectivul primordial este asigurarea executării contractelor de bază existente cu beneficiarii importanți. La produsele de uz gospodăresc obiectivul principal a fost crearea unui canal de distribuție la scară națională.

Pentru a atinge obiectivele propuse s-a pus în aplicare o strategie vizând luarea unor măsuri adecvate :

mărirea ariei de producție cu noi piese în cazul pieselor de aparataj electric auto

în ceea ce privește motoarele electrice, completarea gamei de motoare Eff2 și îmbunătățirea seriei de motoare cu 2 viteze, gama motoarelor monofazate echipate cu capacitor permanent vor fi completate cu motoare echipate cu capacitor de pornire.

poziția motoarelor pe piața europeană va fi consolidată prin îndeplinirea promptă și flexibilă a cererilor de variante speciale care nu necesită investiții în mijloace de producție.

În cadrul compartimentului de marketing la luarea unor decizii privind producerea (comercializarea) unui produs sau eliminarea acestuia, eventual modernizarea lui s-a utilizat matricea BCG (Boston Consulting Group). În urma aplicării acestei metode s-a ajuns la următoarele concluzii:

Grafic 3.11

Poziționarea produselor în cadrul matricii este corectă, dar se poate observa o deficiență semnificativă. O categorie de produse, cea a motoarelor electrice nu figurează pe matrice, cu toate că aceste produse au generat vânzări de 800 de miliarde în anii 2001- 2004 reprezentând 60-66 % din cifra de afaceri. Lipsa acestor produse din cadranele matricii face imposibilă alegerea unei strategii adecvate care să asigure o dezvoltare viabilă a afacerii, totodată nu se pot face aprecieri cu privire la portofoliul firmei pentru alegerea unor alternative strategice.Având în vedere poziția pe piață a întreprinderii, motoarele electrice nu pot fi considerate nici dileme și nici stele, piața europeană este în continuă creștere iar firma ocupă o poziție mediocră. Se recomandă o strategie de creștere urmărind penetrarea pieței și dezvoltarea produselor,este o afacere care are o importanță majoră în firmă.

Din categoria dilemelor fac parte numeroase produse a căror prezență pe piață nu se justifică, de ex: cutii de scule, sonerii muzicale, aceștia nu pot ajunge staruri sau saci de bani datorită cererii reduse pentru acest tip de produse. Se recomandă o selectare, și sprijinirea produselor pentru care există o cerere reală.

La aparataj electric auto trebuie menținută poziția firmei pe piață, pentru a beneficia în continuare de profituri constante. Lichiditățile generate pot fi folosite pentru finanțarea dilemelor sau a motoarelor electrice.

Segmentarea strategică a afacerilor se poate realiza ușor datorită obiectivului de activitate a întreprinderii :

SBU 1 – Aparataj electric auto

SBU 2 – Motoare electrice

SBU 3 – Mașini mici și bunuri de uz gospodăresc, la această categorie delimitarea nu este atât de clară, din această grupă făcând parte hidrofoarele, ventilatoarele de tavan, polizoare dar și prize, întrerupătoare. unde tehnologia, publicul țintă este diferit. Pentru simplificare această categorie va fi numită în continuare : bunuri de uz gospodăresc.

Pe lîngă matricea BCG am considerat necesar elaborarea matricei Mckinsey care se bazează pe o abordare calitativă a fiecărei dimensiuni strategice din matrice și constă în alegerea diferitelor criterii de evaluare pertinente pentru a măsura poziția firmei din punctul de vedere al principalilor factori cheie de succes ai sectorului. Fiecărui criteriu i se atribuie o notă și un coeficient de importanță, în final calculându-se un punctaj global ponderat.

.

În funcție de cele două note medii ponderate, se determină poziționarea strategică a fiecărui SBU.

Notă : M-motoare electrice, G-bunuri de uz gospodăresc, A- aparataj electric auto

Grafic 3.12

Poziționarea unității strategice a motoarelor electrice este în câmpul verde strategia preconizată pentru acesta fiind de dezvoltare naturală. În pofida concurenței acerbe și a nevoii unei retehnologizări precum și lipsei atuurilor această piață rămâne foarte atractivă. În cazul aparatajului electric auto strategia recomandată este de menținere, firma se află înt-ro poziție bună pe o piață matură.La unitatea strategică a bunurilor de uz gospodăresc este nevoie de selectivitate, păstrarea produselor profitabile (hidrofor, electropompă) și vânzarea, lichidarea celor care nu generează lichidități suficiente.Rezultatul acestei analize a dezvăluit

Tot în cadrul compartimentului, pe lângă matricea BCG pentru obținerea unei imagini sintetice a situației actuale a firmei în mediul ei și a evoluției sale probabile în viitor s-a folosit analiza SWOT.

Oportunități:

Încadrarea în lista oportunităților a prețurilor este posibilă prin practicarea unor prețuri mai avantajoase pentru clienți decât concurența însă acest lucru nu este realizabil dat fiind situația întreprinderii. Factorii ca calificarea personalului, calitatea produselor nu pot fi considerați oportunități, acestea reprezentând forțele întreprinderii.

Amenințări:

Puncte tari:

Având în vedere situația actuală a întreprinderii, considerarea managementului ca un punct forte este total inadecvată. Structura organizatorică, cu multitudinea de compartimente, precum și puterea sindicatului pot fi considerate mai degrabă un punct slab în mediul intern al întreprinderii. Un sindicat puternic poate avea o influență majoră în creșterea cheltuielilor cu personalul, și a celor de exploatare prin sistarea activității de producție în cazul neîndeplinirii cerințelor.

Puncte slabe:

Notă : – Încadrare corectă Încadrare incorectă

Lipsa unui compartiment, departament de relații cu publicul din structura organizatorică a înteprinderii reprezintă o deficiență majoră . Relațiile publice includ ansamblul contactelor directe realizate consecvent și sistematic de către o anumită entitate economică și urmărește formarea unui climat favorabil cu fiecare strat social al marelui public. Un asemenea compartiment are sarcina de a completa golurile informaționale, să facă reclamă în scopul obținerii încrederii având o acțiune social – politică . Relațiile cu publicul acționează și în domeniul sprijinirii vânzărilor prin neutralizarea antipatiilor, făcând cunoscută realizările economice, tehnice și sociale ale firmei.

În concluzie din cei 30 de factori 7 nu au fost încadrați corespunzător, ca urmare strategiile formulate pe baza analizei SWOT nu pot fi considerate viabile.

După identificarea acestor factori nu s-a parcurs etapa următoare și anume întocmirea matricei MEFE , MEFI care în condițiile actuale arată astfel: :

MEFI (matricea de evaluare a factorilor interni)

MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi)

În cadrul celor două matrici se determină cele două coordonate cu ajutorul cărora se va poziționa afacerea în matricea SWOT permițând identificarea a patru strategii mari rezultate din combinațiile dintre factorii interni și cei externi – oportunități și amenințări. Pentru fiecare cadran se propun strategii concrete :

strategii de de propulsare în mediu riscant : diversificarea legată sau nelegată, fuziuni și achiziții pașnice sau agresive

strategii de restrângere : strategii de restructurare, falimentare

strategii de depășire a slăbiciunilor : joint venture pe plan național sau internațional, integrare verticală în amonte sau în aval, diversificare nelegată, fuziuni și achiziții pașnice

strategii de creștere : creștere pe cale internă pe un segment de piață sau pe un produs, creștere pe cale externă pașnică sau agresivă.

Figura 3.12

Din grafic rezultă că pe ansamblu întreprinderea trebuie să recurgă la strategiile defensive, existând mai multe alternative:

Stategia de redresare care constă în îmbunătățirea situației financiare a firmei aflate în declin, prin eficientizarea operațională . Principalele acțiuni ce pot fi întreprinse sunt :

schimbări de personal la toate nivelele,

reducerea investițiilor,

centralizarea deciziei pentru a controla costurile,

reducerea noilor angajări,

reducerea cheltuielilor de publicitate și promovare,

reducerea cheltuielilor salariale (inclusiv concedieri),

accentuarea controlului costurilor,

vânzarea unor active,

controlul strict al stocurilor,

accelerarea colectării datoriilor terților.

O altă alternativă este strategia întreprinderii captive. Această strategie presupune cedarea deciziilor funcționale altor firme, funcționarea întreprinderii devenind astfel
dependent de deciziile luate de un management extern. De obicei, se cedează în favoarea principalului client conducerea funcțiilor de marketing și de planificare a produselor. Cel care preia conducerea garantează în schimb că întreprinderea își va putea utiliza capacitățile de producție la nivelul actual, neavând probleme de desfacere. Această strategie se alege doar în cazuri de criză , când firma are concurenți cu resurse mai bogate , dat fiind faptul că limitează independența strategică a unității economice.

Strategia lichidării parțiale reprezintă a treia alternativă și constă în vânzarea sau oprirea procesului de fabricație a unui produs sau a unei unități strategice de afaceri.

Strategia de dezangajare, ca ultimă alternativă în cadrul strategiilor defensive este recomandat în situații extreme când nu se întrevede nici o altă soluție viabilă pentru firma în cauză. Această opțiune se poate alege și de firmele aflate în oricare din fazele ciclului de viață al afacerii: la sfârșitul fazei de demaraj începutul fazei de creștere când unitatea își vinde competența technică unei alte firme, nefiind în stare să finanțeze etapa creșterii ori nu dorește să-și asume riscurile legate de dezvoltarea pieței, etc.

Stategia anunțată de conducere a fost cea de redresare, proces început încă din anii `90, însă judecând după starea actuală, măsurile întreprinse nu au avut ca rezultat o îmbunătățire a poziției întreprinderii.

3.2.3 Mixul de marketing

Conduita pe care firma a adoptat din anul 2001 referitor la dimensiunea, structura și evoluția gamei de produse este reprezentat de următoarele obiective: crearea de noi produse sau grupe de produse; extinderea produselor sau grupelor de produse deja existente pe piață (ex. pompe cu adâncime de aspirație mărită ); invenții și inovații; îmbunătățirea aspectului și a coloritului la aparataj electric și la bunurile de uz gospodăresc , ambalare elegantă și ecologică.

Grafic 3.13

Piața motoarelor electrice este în creștere conform cererii interne și externe, având ponderea cea mai mare din totalul produselor livrate, exportul ajungând la 90 %.

La bunurile de uz gospodăresc cererea are tendință de scădere la polizoare, palane electrice. O creștere accentuată se remarcă la hidrofoare și electropompe acestea devenind o necesitate în zona rurală.

Situația imprevizibilă a industriei auto autohtone din anii trecuți au condus la scăderea cererii de echipament electric auto, nivelul comenzilor stabilizându-se în anul 2004.

Politica de preț a avut următoarele orientări : stabilirea prețului ținând seama de cost, cerere și concurență; analiza prețurilor la produsele la care se pierd beneficiari din cauza prețului mare practicat; politică de preț elastică pentru beneficiari cu contracte de valoare mare și de lungă durată; reducerea prețului la produsele aflate în stoc rezidual.

Pe parcursul anilor politica de distribuție a vizat găsirea căilor de distribuție zonale geografice, deschiderea de reprezentanțe IAME în țară; extinderea distribuitorilor IAME din străinătate. În cazul exportului se utilizează canalul fără intermediari de tip producător-beneficiar cunoscut sub denumirea de export direct. Pe piața internă pe lângă canalul producător – beneficiar firma folosește serviciile unui distribuitor unic pentru ca produsele sale să ajungă la toți clienții potențiali.

Obiectivele propuse pe plan intern nu s-au realizat, datorat în mare măsură bugetului scăzut care nu a permis efectuarea cercetărilor de piață . În prezent IAME Grup acoperă 30 de județe cu vânzări de peste 900 milioane de lei , în unele ajungând la 7 miliarde.

În cadrul acestei întreprinderi sunt folosite în cadrul politicii de promovare pentru a informa consumatorii actuali, dar și pe cei potențiali: reclamele în televiziunea și presa locală, participarea la târguri și expoziții specializate interesul în cadrul unor astfel de manifestări fiind mai mare decât în cazul celor generale ( Tibco, Tib, Auto Expotehnica București, Expotech Iași, Tîrgul internațional tehnic Cluj etc.) ; înscriere în anuarul Europages, Pagini Naționale ; utilizarea de panouri publicitare, materiale promoționale (pixuri, agende, calendare).

Pentru finanțarea acestor activități pentrul anul 2003 au fost alocate 800 de milioane reprezentând 0,5% din cifra de afaceri. Pe baza acestui suport financiar s-au stabilit următoarele obiective :

reclamă în mass media ;

participare la târguri și expoziții generale și specializate în țară și străinătate, respectiv crearea de expoziții permanente;

panouri publicitare;

înscriere în anuarul: Europages 2003, Pagini Naționale 2003;

materiale promoționale

Grafic 3.14

Un alt mijloc de promovare a produselor și imaginii firmei, pagina de internet reprezentând principala interfață de contact dintre producățor și un potențial client extern prezintă unele neajunsuri : grafică slabă, design sărac.

În starea actuală pagina web nu prezintă atracții pentru un potențial vizitator, îmbunătățirea aspectului ar fi trebuit să constituie unul din obiective.

3.3 Managementul resurselor umane

Câmpurile de acțiune recomandate de specialiști și publicațiile în domeniu pentru aplicarea strategiei de restrângere în cadrul resurselor umane sunt: schimbarea personalului la toate nivelele, reducerea noilor angajări și reducerea cheltuielilor salariale.

Grafic 3.15

Prin suprapunerea pe un grafic a stării numărului de personal se poate aprecia eficiența programelor ce vizau reducerea costurilor. Cheltuielile salariale au ajuns de la 6.600.710 pe un angajat în 2001 la 12.034.253 în 2004.

Schimbarea personalului nu s-a realizat pe toate nivelurile, până în anul 2004 majoritatea celor concediați fiind muncitori și personal Tesa la funcțiile de conducere situația rămânând neschimbată.

Ponderea în numărul total al salariaților al personalului neproductiv (personal Tesa, funcționari, conducători) este prea ridicată pentru o unitate industrială, acest fapt fiind contestat și de acționarul principal. Obținerea unei productivități superioare ar fi fost posibilă cu reducerea personalului neproductiv, măsurile luate în acest sens în anul 2004 prin concedierea a doi directori , nu pot fi considerate satisfăcătoare.

Pe baza organigramelor din figurile 3.16, 3.17 se poate constata că conducerea nu a dispus măsuri în legătură cu reorganizarea compartimentelor acestea au funcționat în continuare în structura organizatorică inițială. O structură supradimensionată îngreunează comunicarea internă reducând eficiența sistemul informațional.

3.4 Managementul financiar

Principalii indicatori prin care se poate aprecia managementul financiar al unei întreprinderi sunt : lichiditatea și gradul de îndatorare. La Iame Grup S.A. ambele indicatori au avut tendințe negative, prezentând o acitivitate în declin.

Unul din cauzele care au stat la baza acestor valori minime pot fi regăsite în analiza indicatorilor :viteza de rotație a debitelor clienți respectiv a creditelor furnizori. Calculul acestor indicatori și includerea lor în situațiile financiare anuale este cerută și de reglementările în vigoare. Rolul lor constă în a măsura eficiența întreprinderii în gestionarea creanțelor respectiv a creditelor comerciale, cu o influență puternică asupra capacității de plată a unității economice.

În acest caz,conform graficului de mai jos, pe perioada de analiză situația s-a dereglat obligațiile pe termen scurt devenind exigibile înainte ca întreprinderea să dispună de lichidități, facturile fiind încasate cu o diferență de 13 zile. Contractarea de noi credite își are explicația în acest dezechilibru a termenelor de plată.

Grafic 3.18

Atitudinea conducerii față de managementul datoriilor se reflectă și în situația firmelor subsidiare , care conform tabelului 3.19 în luna martie anul curent aveau restanțe la bugetul de stat de 11 miliarde, ponderea dobânzilor,penalităților reprezentând 24 %.

Din cauza deteriorării situației întreprinderii, în cursul anului 2004 în luna noiembrie Consiliul de Administrație a convocat Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor.

În cadrul adunării generale au fost prezentate situația economico – financiară a companiei, planul strategic propus pentru redresarea acesteia și propunerea de vânzare a părților sociale deținute la societatea subsidiară IAME Trade s.r.l..

Pe primele nouă luni din 2004 întreprinderea . a înregistrat o pierdere de 15.228 mil. lei. Dezechilibrarea situației economico – financiare a companiei și pierderea înregistrată în perioada ianuarie – septembrie a fost generată de creșterea însemnată a costurilor materiale directe, ca urmare a creșterii semnificative (cu 40% – 60%) a prețurilor la materialele strategice: cupru, aluminiu și oțel.

Din analiza costurilor pe grupe de produse a rezultat că pierderea înregistrată la nivelul companiei provine din fabricația motoarelor electrice, în mod deosebit din a celor de gabarit mare, la care ponderea cheltuielilor materiale în costurile directe depășește 80%. Majorările de preț acceptate de clienți (produsele sunt vândute preponderent la export) nu acoperă creșterea înregistrată la cheltuielile materiale. Prețurile la motoarele electrice practicate în prezent de companie sunt în general la nivelul celor de pe piață și asigură o marjă pozitivă de acoperire a costurilor directe, însă nu asigură acoperirea și a costurilor indirecte existente la fabricația acestor produse.

În aceste condiții s-a ajuns la concluzia că , compania nu dispune de resursele financiare necesare pentru menținerea în continuare a activității.

Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor din 18 noiembrie 2004 a aprobat măsurile prezentate pentru restabilirea echilibrului economico – financiar al companiei care prevăd în principal:

Sistarea imediată a confirmării comenzilor la motoarele electrice de gabarit mare.

Reorganizarea companiei (comasarea unor compartimente și posturi, înlocuirea parțială a persoanelor din conducere la toate nivelele).

Reducerea în continuare a costurilor, în mod deosebit a celor indirecte și în acest cadru reducerea personalului companiei.

Pentru asigurarea resurselor financiare necesare continuării activității, adunarea generală a hotărât vânzarea celor 30.652 părți sociale deținute de companie la IAME Trade srl

Această firmă. a fost înființată în anul 2000 de către unicul său asociat. IAME Grup S.A., care în prezent deține în firmă un total de 30.652 părți sociale cu o valoare nominală de 1.000.000 lei / parte socială. Capitalul social al IAME Trade srl este de 30.652.000.000 lei.

Pe lângă bunurile mobile, în patrimoniul societății comerciale există două imobile: baza sportivă și o clădire de montaj cu trei nivele.

Baza sportivă are o suprafață totală de 33.492 m2. Dispune de un teren de fotbal de dimensiuni regulamentare, cu gazon și drenaj pentru apele pluviale, are o tribună din beton armat cu 2000 de locuri pe scaune, și încă o tribună amenajată parțial pentru 2000 locuri. Baza sportivă are în dotare și un teren de antrenament cu zgură și câte un teren de handbal și de tenis asfaltate.

Incinta clădirii de montaj este de 3705 m2, din care suprafața construită este de 1706 m2. Clădirea are două corpuri alipite, hala de montaj cu trei nivele și depozitul înalt aferent. Clădirea montajului are o suprafață desfășurată de 3.539 m2, din care pentru producție de 3.120 m2.

Măsurile întreprinse de management vin într-un final când situația financiară a întreprinderii este grav afectată, aceste decizii trebuiau luate în perioada anterioară acumulării unei asemenea pierderi.

CAPITOLUL IV

CONSIDERENTE PERSONALE

Lichidarea nu este o soluție nici pentru societate și nici pentru localitate. În luna mai anul curent au fost înregistrați 2871 șomeri în municipiul Sfântu Gheorghe, dar numărul persoanelor fără loc de muncă este în jur de 4000 la care se adaugă cei aproximativ 800 de angajați ai IAME Grup. județul Covasna se află pe ultimele locuri din țară în cea ce privește starea economico-socială. O scădere a locuitorilor activi ar avea ca rezultat reducerea puterii de cumpărare și implicit o scăderea veniturilor agenților economici și a altor instituții.

În urma cercetărilor efectuate s-a constatat că situația societății a început să se deterioreze încă din anul 2002, iar măsurile întreprinse de manageri nu au adus rezultate satisfăcătoare.

Soluția propusă de conducere și aprobată în cadrul adunării generale extraordinare a acționarilor din noiembrie 2004 este luată cu întârziere, dat fiind gravitatea situației.

Găsirea potențialilor cumpărători pentru terenul de fotbal și clădirea de montaj nu a fost încununată de succes,conducerea bazându-se lichiditățile generate de vânzarea acestora pentru a redresa situația. Din acest motiv fiind nevoie de începerea procedurii de reorganizare a societății.

Riscul de incapacitate de plată a fost destul de accentuată, lichiditatea curentă și cea imediată având valori foarte reduse, solvabilitatea întreprinderii atingând pragul minim în anul 2004. Pentru a ameliora situația trebuiau renegociate contractele încheiate cu clienții și furnizorii.

Oscilațiile cursului valutar la euro au influențat negativ rezultatele întreprinderii. Prețurile produselor fiind negociate și stabilite în euro , aprecierea monedei naționale a diminuat încasările, ajungând în unele situații ca firma să nu obțină nici un beneficiu în urma executării unui contract cu un client extern. Pentru a se proteja împotriva acestui risc se recomanda utilizarea derivatelor financiare: contractele futures sau de optiune , practică acceptată în țările dezvoltate.

Relevant sub prisma managementului financiar este faptul că din cauza datoriilor acumulate la Electrica, furnizarea energiei electrice a fost sistată în lunile februarie – martie în toate secțiile de producție. În aceste condiții fabrica de aparataj electric auto nu mai putea executa comenzile,în pofida existenței unor contracte avantajoase.

În cazul managementului de resurse umane după cum s-a putut observa în capitolul III cu toate că numărul personalului a fost în continuă scădere, cheltuielile salariale au avut o tendință de creștere. Odată cu reducerea personalului s-ar fi putut realiza și o comasare a compartimentelor de ex : compartimentul de marketing cu cel de prețuri din moment ce ambele aveau sarcini asemănătoare, compartimentul financiar- contabil cu compartimentul financiar. Cu ocazia disponibilizărilor nu s-a avut în vedere reducerea proporțională a personalului din conducere ,cu ajutorul căruia firma ar dispus de importante resurse financiare.

Pentru stimularea conducerii s-ar fi putut introduce un barem de notare, un nivel anual al diferitelor indicatori, remunerațiile acordându-se în funcție de îndeplinirea nivelurilor fixate.. În acest fel conducerea ar fi fost motivată în luarea unor decizii care să asigure continuarea activității.

Sesizarea pericolelor ce decurg din modurile actuale de conducere și funcționare

În cazul activității de marketing, bugetele aprobate de manageri în sumă de 700 – 800 de milioane sunt foarte reduse, reprezentând sub 1% totalul cheltuielilor. Acest buget a restrâns posibilitățile compartimentului de marketing pentru a putea întreprinde măsuri eficiente, care să contribuie în mod decisiv la îmbunătățirea situației întreprinderii. În loc de reducerea bugetului alocat pentru marketing ar fi fost indicat o reducere cheltuielilor salariale, aceștia având o pondere de 22% din totalul cheltuielilor de exploatare.

O altă problemă a fost reprezentată de autonomia limitată a compartimentului de marketing, dependența acestuia de directorul general în legătură cu luarea deciziilor.

S-au efectuat diverse analize în cadrul acestui compartiment însă acestea au fost subiective. Matricea BCG elaborat de personal avea o deficiență majoră : categoria motoarelor electrice nu era trecut în nici una din cadranele matricii.

Uniidintre factorii identificați în cadrul analizei SWOT nu erau corect încadrați, existând posibilitatea ca strategia aleasă să nu fie adecvată.

Pentru a aplica strategii corespunzătoare fiecărei SBU , conducerea nu se poate baza pe impresii are nevoie de unelte analitice pentru a-și clasifica afcerile în funcție de potențialul de profit.

Preocuparea primordială a conducerii în legătură cu respectarea cu strictețe a contractelor încheiate, fapt consemnat și în obiectivele de marketing nu a permis o renegociere a clauzelor contractuale, la clienții unde prețul prestabilit nu mai includea o marjă de profit.

În legătură cu politicile de marketing a întreprinderii trebuie subliniate câteva aspecte.

În cazul politicii de promovare : reclamele în massmedia locală – regională : ziarul Háromszék, Brassói Lapok, televiziunile regionale nu s-au regăsit în creșterea volumului vânzărilor. Consumatorii din aceste zone fiind deja cunoscători a produselor IAME.

Participarea la expoziții în țară la București, Cluj nu puteau aduce efectul scontat, produsele firmei fiind destul de cunoscute deja pe plan intern. Pentru cucerirea de noi segmente de piață din UE ar fi fost indicat participarea la unele târguri, expoziții din țările țintă: Belgia, Olanda, Italia cu scopul de a promova imaginea mărcii IAME.

Pentru distribuirea aparatajului electric auto și a bunurilor de uz gospodăresc pe plan intern întreprinderea a apelat la un singur distribuitor Sorimpex Pitești care începând din 2002 a contribuit la cifra de afaceri cu 40-45% . Existența unui singur distribuitor pe piața din România nu crează condițiile optime pentru ca întreaga piață să fie acoperită, întreprinderea fiind prezentă în 30 de județe. O mărire volumului vînzărilor putea fi realizat prin apelarea la câte un distribuitor pentru zona Transilvaniei și Moldovei.

Introducerea pe piață a unor produse pentru care nu a existat o cerere reală cum ar fi exemplul ventilatoarelor de tavan denotă deficiențele cu care se confruntă întreprinderea : decizia de a de start fabricației a fost luată mizând pe monopolul intern și nu pe cerințele consumatorilor.

Concurentul cel mai agresiv este leaderul pe piață,care având același tipuri de motoare electrice abordează aceleași piețe din Italia .

Rezultatele din 2004 și factorii externi determină luarea unor măsuri urgente destinate revitalizării performanțelor întreprinderii.

Una din soluțiile propuse este solicitarea serviciilor unui grup de management industrial. Astfel se asigură luarea deciziilor corecte lipsite de subiectivism.

O altă soluție ar putea fi reprezentat de benchmarking,care constă în adoptarea unor măsuri bazate pe cele mai bune practici existente în domeniul de activitate dat,localizarea factorilor de succes a concurenților să le adapteze la propriile în vederea stabilirii unor țeluri de perspectivă și a unor programe de sporire a productivității. Exemple de urmat în acest sens sunt : Electroprecizia Săcele având cota de piață cea mai mare dintre producătorii din România și Ana Imep Pitești fiind cea mai profitabilă din firmele din sector.

Încheierea unei alianțe strategice nu este o opțiune viabilă dat fiind poziția pe piață a principalilor concurenți și situația actuală a întreprinderii.

În condițiile actuale o firmă cu o asemenea abordare a implementării strategiilor nu poate fi considerat competitiv pe o piață cu tendințe accentuate de globalizare.

BIBLIOGRAFIE

Magdalena Vorzsak : Strategii în afaceri , suport curs

www.mfinante.ro

www.rasd.ro

www.electroprecizia.ro

www.anaimep.ro

www.electromotor.ro

Documente interne – S.C. IAME GRUP S.A.