GREFIERII DIN CADRUL INSTANȚELOR ȘI PARCHETELOR KATE HARRISON 2011 2 Managementul Timpului Manual de formare pentru grefierii din cadrul instanțelor… [616762]

MANAGEMENTUL TIMPULUI

MANUAL DE FORMARE
PENTRU
GREFIERII DIN CADRUL INSTANȚELOR ȘI PARCHETELOR

KATE HARRISON

2011

2

Managementul Timpului
Manual de formare pentru grefierii din cadrul instanțelor și parchetelor
Kate Harrison
2011

Această publicație a fost posibilă datorită sprijinului Băncii Mondiale, prin
intermediul Ac ordului de Împrumut pentru finanțarea Proiectului „Reforma
Sistemului Judiciar” (BIRD 4811 RO), în baza contractului nr. 53/31.05.2010,
încheiat între Ministerul Justiției (Direcția pentru Implementarea Proiectelor cu
Finanțare Externă/MJ -DIPFIE) și Consu ltantul East West Management Institute
(SUA)/EWMI și Institutul Român de Training (România)/IRT, pentru implementarea
proiectului “Asistență tehnică pentru elaborarea programelor de studiu pentru noul
plan de formare al Școlii Naționale de Grefieri și pent ru furnizarea de programe de
formare pentru patru materii noi”.

MJ-DIPFIE deține toate drepturile cu privire la această publicație, care nu poate fi
copiată, transmisă sau folosită, în întreg sau în parte, în format fizic sau electronic,
de către nicio p ersoană fizică sau juridică, fără autorizarea prealabilă, în scris, a
Ministerului Justiției, cu excepția Ministerului Justiției și a Școlii Naționale de Grefieri
(SNG), în calitatea lor oficială.

Manualul „Managementul Timpului” a fost elaborat de KATE HARRISON în baza
unui contract semnat de autor cu East -West Management Institute, în beneficiul
SNG. Orice opinii, constatări, concluzii sau recomandări exprimate în această
publicație aparțin autorului și nu reflectă neapărat punctul de vedere al
organiz ațiilor sau instituțiilor care au oferit sprijin în derularea acestui proiect.

Kate Harrison a fost director de Programe pentru Instanțele de Drept Comun din
cadrul Biroului Administrati v al Instanțelor din statul California (Trial Court
programs, California Administrative Office of the Courts), iar înainte de aceasta,
Asistent Executiv (Assistant Executive Officer) al Instanței Superioare (Superior
Court) din San Francisco. În calitate de director al companiei de consultanță Kate
Harrison Consulting, are peste 11 ani de experiență la nivel național și internațional
în programe de formare pentru grefieri și magistrați, în domenii ca îmbunătățirea
continuă a performanței judiciare și manag ementul timpului și resurselor, în țări
precum Serbia, Bulgaria, Macedonia și Kosovo. D-na. Harrison a realizat recent
module și materiale de formare profesională continuă pentru personalul Curții
Superioare din Monterey County (statul California) și și -a creat o reputație
deosebită pentru succesul ei în crearea unei legături durabile între formarea
profesională, persoanele care face parte din sistemul judiciar (grefieri și magistrați)
și productivitatea organizațională a instituțiilor din sistemul de justi ție.

1
PREFAȚĂ

Acest manual de formare este menit să servească drept un
ghid/îndrumar de bază cu privire la cele mai bune practici în domeniul
managementului timpului, fiind destinat grefierilor din cadrul
instanțelor și parchetelor din România. Manualu l este conceput astfel
încât să îi ajute pe grefierii de la orice nivel, fie că sunt grefieri
registratori, grefieri arhivari, grefieri de ședință sau prim -grefieri, să -și
perfecționeze abilitățile de management al timpului, atât spre propriul
avantaj cât și cel al sectorului judiciar în ansamblu. Prin urmare, acest
document nu este o lucrare științifică sau un tratat și nici nu își
propune să fie un ghid exhaustiv al tuturor pașilor care trebuie urmați
sau o „rețetă universal valabilă” cu privire la modul în care grefierul
trebuie să -și gestioneze timpul. Manualul propune însă o introducere în
conceptele majore ale acestui domeniu și o prezentare a celor mai
bune practici și a instrumentelor aferente acestora, care pot fi
adaptate ca soluții de imediată apl icare de către personalul din
instanțe și parchete sau care pot fi dezvoltate de către conducerea
acestora prin intermediul unor programe de formare mai ample
desfășurate la nivel local, al promovării unor practici uniforme sau
chiar al unor modificări su bstanțiale ale unor procese operaționale
urmate în prezent.
Instrumentele și tehnicile prezentate în manualul de față servesc
așadar drept un punct de pornire pentru abordarea problemelor
comune de management și nu constituie o sursă ultimă pentru un
răspuns final la astfel de probleme. Este bine știut că managementul
adecvat al timpului personal reprezintă, în cele din urmă,
responsabilitatea fiecăruia dintre noi. Conceptele prezentate în ghidul
de față sunt așadar menite să fie adaptate și prelucrat e pentru uzul
individual al fiecărui grefier. Înțelegând în acest sens că dezvoltarea
abilităților personale de management al timpului necesită un timp
îndelungat și o consecvență în practică, prezentul manual își propune
să vină în întâmpinarea celor care doresc să inițieze sau să consolideze
un astfel de proces de învățare, în ceea ce îi privește.
Ar trebui să subliniem de la bun început faptul că managementul
timpului este deosebit de important în sectorul judiciar. După cum
spune un dicton folosit frec vent în sistemul de drept anglo -saxon, “o
justiție tardivă nu poate fi considerată justiție deloc” ( engl. „Justice
delayed is justice denied”). Acesta este motivul pentru care este
esențial pentru cei ce lucrează în cadrul sistemului judiciar să știe cum
să-și gestioneze timpul și să facă tot ce le stă în putință pentru a
răspunde rapid, eficient și în mod corect la multiplele solicitări cu care
se confruntă în timpul activității pe care o desfășoară zi de zi. D e
exemplu, când telefonul sună fără încetare, președintele instanței

2 solicită informații despre o anumită lucrare și justițiabilii apar la ușa
biroului, ce ar trebui să facă grefierul? Cum poate acesta stabili
prioritățile în ceea ce privește aceste solicitări concurente?
În contextul sistemului de justiție, există două tipuri esențiale de
management al timpului, relevante pentru cei care lucrează în cadrul
acestuia. Pe de o parte, este nevoie de un management al procesului
de soluționare a cauzelor, cu respectarea termenelor prevăzute de lege
și a procedurilor aferente. Pe de altă parte, este necesar un
management al timpului din perspectivă personală, astfel încât scopul
ultim al îndeplinirii actului de justiție să poată fi atins. Fără a pierde din
vedere importanța celui dintâi, manualul de față î l va aborda pe cel din
urmă, cu obiectivul de a -i ajuta pe grefieri să își creeze un sistem
personal de management al timpului adecvat și eficace, care va
contribui, în ultimă instanță, și la îndeplinirea scopului general de
soluționare cu celeritate a cau zelor.
Dacă sunteți grefier într -o instanță sau într -un parchet, prezentul
ghid/îndrumar nu vă va oferi răspunsuri la absolut toate întrebările pe
care le -ați putea avea legate de subiectul gestionării timpului. În
schimb, vă va oferi anumite precepte și a bordări generale care pot fi
utile în activitatea pe care o desfășurați și care, pe termen lung, vor
contribui la ușurarea muncii dumneavoastră și la eficientizarea
sistemului de justiție din România.
Ne exprimăm așadar încrederea că, în calitate de gre fieri, veți
considera prezentul manual util în acest sens și că el vă va servi ca un
instrument important în sprijinul îndeplinirii rolului esențial pe care îl
dețineți în cadrul procesului de înfăptuire a actului de justiție în
România.
––––– –
Autorul dorește să mulțumească Școlii Naționale de Grefieri pentru sprijinul
și asistența oferite în realizarea acestui manual, dar și formatorilor SNG
(judecători, procurori și grefieri) care au revizuit o versiune inițială a
manualului, contribuind cu recomandările și comentariile lor la îmbunătățirea
acestuia.
Mulțumiri speciale sunt adresate d -nei. Mihaela -Angelica Iacuba (judecător,
Curtea de Apel Cluj, detașat ca director adjunct al Departamentului de
Formare Profesională Continuă al SNG) , d-nei. T ania Bădin (judecător,
Judecătoria Sector 3, detașat ca director adjunct al Departamentului de
Formare Profesională Inițială al SNG) și d-nei. Camelia Panaitescu –Alegria
(judecător, Judecătoria Sector 1 București, detașat în cadrul
Departamentului Relații Internaționale al SNG) pentru contribuția lor
valoroasă și dedicația investită în procesul de elaborare a acestui manual.
Și nu în ultimul rând, autorul dorește să menționeze sprijinul oferit cu
profesionalism de membrii Echipei Consultantului EWMI -IRT, c oordonată de
Anthony Fisser (Liderul Echipei de Proiect), a căror experiență cuprinzătoare
și profesionalism au avut un impact important pe parcursul procesului de
revizuire și editare a tuturor versiunilor de lucru care au stat la baza acestui
material.

3
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ……… 5
CAPITOLUL 1: CE ESTE MANAGEMENTUL TIMPULU I? ………….. 8
CAPITOLUL 2: DE CE AR TREBUI CA GREF IERII SĂ ÎȘI
GESTIONEZE MAI BINE TIMPUL? ………………………….. ……….. 11
2.A. “JUSTIȚIA TARDIVĂ NU E STE JUSTIȚIE ”: DE CE MANAGEMENTUL TI MPULUI ESTE ATÂT DE
IMPORTANT PENTRU SEC TORUL JUSTIȚIEI ? ………………………….. ………………………….. ……………. 11
2.B. MANAGEMENTUL TIMPULUI PENTRU GREFIERII DIN ROMÂNIA : CÂTEVA CONSIDERAȚII SPECIALE . 13
2.C. DE CE MANAGEMENTUL TI MPULUI ESTE IMPORTAN T PENTRU DUMNEAVOA STRĂ PERSONAL ? ….. 14
CAPITOLUL 3: CE ESTE PRODUCTIVITATEA REAL Ă? ………….. 18
3.A. CUM SĂ OBȚINEM UN ECH ILIBRU ÎNTRE EFICACI TATE ȘI EFICIENȚĂ ………………………….. ………. 18
3.B. VIZIUNEA ȘI APLICAREA : PIRAMIDA GESTIONĂRII TIMPULUI ………………………….. ………………. 20
CAPITOLUL 4: DE CE Î NTÂMPINĂM DIFICULTĂȚ I ÎN CEEA CE
PRIVEȘTE M ANAGEMENTUL PROPRIUL UI NOSTRU TIMP? ….. 26
4.A. CUNOAȘTEM MOTIVELE CA RE NE ÎMPIEDICĂ SĂ N E UTILIZĂM TIMPUL ÎN MOD CORESPUNZĂTOR ? 26
4.B. PATRU IDEI PRECONCEPU TE MAJORE REFERITOAR E LA MANAGEMENTUL TI MPULUI ȘI MOTIVELE
PENTRU CARE ACESTEA SUNT ERONATE ………………………….. ………………………….. ……………….. 30
4.C. ASUMAREA RESPONSABILI TĂȚII PERSONALE PENT RU PROPRIUL TIMP ………………………….. …… 32
4.D. ÎNCADRAREA SUB INCIDE NȚA EXCLUSIVĂ A UNEI ABORDĂRI STRUCTURATE SAU NESTRUCTURATE . 36
4.E. DEPENDENȚA DE SITUAȚI ILE DE URGENȚĂ ………………………….. ………………………….. ………. 40
4.F. COMBATEREA PERTURBĂRI LOR ȘI A MOTIVELOR Z ILNICE DE DEVIERE A ATENȚIEI ………………….. 44
CAPITOLUL 5: INSTRUM ENTE PENTRU PERFECȚI ONAREA
ABILITĂȚILOR PERSONALE DE MANAGEMENT AL TIM PULUI . 54
5.A. CUM SĂ ÎNTOCMIM ȘI SĂ UTILIZĂM O LISTĂ DE SARCINI EFICACE ………………………….. ………… 55
5.B. STABILIR EA PRIORITĂȚILOR ………………………….. ………………………….. ……………………….. 60
5.C. PRIORITĂȚI ZILNICE ȘI SĂPTĂMÂNALE : CUM DECID CE AR TREB UI SĂ FAC CHIAR ACUM ? ………….. 66
5.D. PLANIFICAREA ZILEI SAU SĂPTĂMÂNII IDEAL E ………………………….. ………………………….. ….. 68
5.E. STABILIREA DE TERMENE ȘI STANDARDE REALIST E ………………………….. …………………………. 80
5.F. IDENTIFICAREA CAUZELO R CARE STAU LA BAZA ÎNTR ERUPERILOR ȘI REDUCE REA ACESTORA ……… 82
5.G. TENDINȚA DE TERGIVERS ARE (PROCRASTINAREA ) ȘI MODALITATEA DE AB ORDARE A ACESTEIA –
ACUM! ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 95

4 CAPITOLUL 6: ELABORA REA ȘI PERFECȚIONARE A PLANULUI
INDIVIDUAL DE MANAGE MENT AL TIMPULUI …………………. 102
6.A. ELABORAREA PROPRIULUI PLAN DE MANAGEMENT A L TIMPULUI ………………………….. ……… 102
6.B. EVALUAREA ȘI REVIZUIR EA PLANULUI ………………………….. ………………………….. ………….. 105
6.C. CONSIDERAȚII FINALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..107
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. …. 108
LECTURI RECOMANDATE ………………………….. ………………… 109

5
INTRODUCERE
Ne bucurăm că ați ales să citiți acest manual referitor la modalitatea în
care vă gestionați timpul în cal itate de grefier în cadrul sectorul ui
judiciar din România . Ați făcut această alegere probabil pentru că
sunteți grefier și, prin urmare, o persoană importantă în cadrul unei
organizații care joacă un rol esențial pentru înfăptuirea justiției din
România . În acest sens, m odul în care vă administrați timpul nu vă
afectează doar activitatea proprie, ci și pe cea a magistraților, a
colegilor dumneavoastră grefieri și, nu în ultimul rând, activitatea
sectorul ui judiciar însuși . În cazul în care sunteți grefier într-o funcție
de conducere , modul în care vă utilizați timpul are un impact cu atât
mai mare asupra colegilor și a sistemului de justiție în general .
Acest manual vă va oferi idei și informații valoroase cu privire la
utilizarea timpului dumneavoastră cu eficacitate și eficiență . Chiar dacă
manualul este conceput pentru a vă ajuta pe dumneavoastră personal
în activitatea pe care o desfășurați, acesta vă va oferi în același timp și
posibilitatea de a -i ajuta pe colegii din instanța sau parchet ul în care
lucrați să -și gestioneze mai bine timpul, având ca rezultat generalizat
un mediu de lucru mai productiv . Totodată, f aptul că sunteți un bun
manager al timpului dumneavoastră vă poate determina să lucrați cu
mai multă plăcere, să aveți satisfacții profesion ale mai mari și vă poate
ajuta la găsirea unui echilibru mai bun între activitatea profesională și
viața personală . Urmărind etapele propuse în acest manual, puteți
dezvolta un sistem de management al timpului adaptat uzului
dumneavoastră personal care vă va ajuta să obțineți performanțe
crescute , evitând, pe cât posibil, cât mai mult, confuziile sau stresul .
Manualul de față este alcătuit din următoarele capitole:
Capitolul 1: Ce este m anagementul timpului ? Acest capitol
prezintă o definiție a ceea ce es te și ceea ce nu este managementul
timpului .
Capitolul 2: De ce ar trebui grefierii să -și gestioneze mai bine
timpul ? Acest capitol descrie modul în care managementul timpului
afectează sectorul judiciar , în condițiile în care grefierii , atât cei cu
funcții de conducere cât și cei cu funcții de execuție , au un rol esențial
în asigurarea performanț ei instituțiilor în care își desfășoară

6 activitatea , precum și consecințele unui management ineficient al
timpului la nivel personal . De asemenea, capitolul include un exercițiu
care vă ajută să vă evaluați abilitățile proprii de management al
timpului pe care le dețineți în prezent .
Capitolul 3: Ce este productivitatea reală ? În cadrul acestui capitol
veți învăța că a face ceea ce trebuie este mai important decâ t a face
ceea ce nu trebuie într -un mod eficient . Productivitatea implică atât
viziune (cunoașterea a ceea ce trebuie făcut) cât și execuție/ punere în
practică (realizarea efectivă a lucruri lor ce trebuie făcute, conform
viziunii urmate ).
Capitolul 4: De c e întâmpinăm dificultăți în ceea ce privește
managementul timpului nostru ? Acest capitol analizează unele
presupuneri incorecte pe care le fac oamenii în legătură cu
managementul timpului și vă ajută să înțelegeți modul în care vă
consumați în mod real timpul la birou . În acest capitol veți regăsi
prezentate „capcane ale timpului ” cu care toată lumea se confruntă și
vi se vor explica unele metode prin care se poate prelua controlul
asupra modului de utilizare a timpului . Acestea includ , de exemplu, o
evalua re a managementul ui timpului care acordă un punctaj pentru
modul în care gestionați anumite probleme legate de managementul
timpului , precum și un exercițiu referitor la presupuneri despre timp și
la „capcanele timpului ” care s-ar putea aplica în cazul dumneavoastră .
Acest capitol abordează de asemenea anumite probleme care pot
exista la nivelul organizației din care faceți parte și care afectează în
general capacitatea oricui de a-și gestiona bine timpul . Tot aici sunt
recomandate metode de clarificare a unor aspecte confuze , cum sunt
cele legate de responsabilitatea și autoritatea privind anumite proiecte
și sarcini care trebuie îndeplinite , primirea de instrucțiuni de la mai
mulți superiori ierarhici și comunicarea defectuoasă .
Capitolul 5: Instrumente pentru perfecționarea abilităților de
management al timpului . În acest capitol veți învăța despre
întocmirea eficientă a listelor de sarcini , stabilirea priorităților
generale , stabilirea priorităților zilnice și săptămânale , planificarea zilei
ideale , stabilirea de termene realiste , înțelegerea și reducerea
întreruperilor (inclusiv cele cauzate de mesajele de e-mail, convorbirile
telefonice și vizitatorii neanunțați ), gestionarea tendinței de a amâna
îndeplinirea unor sarcini pe mai târziu, dar și evitare a unui model de

7 organizare hiper-detaliată a activității zi lnice într -un mod compulsiv și
exagerat. Acest capitol include mai multe exerciții :
 cum poate fi utilizată o abordare practică a modului de
prioritizare a sarcinilor ;
 cum poate fi elaborată o matri ce pentru stabilirea priorităților ;
și
 care sunt întrebări le pe care trebuie să vi le puneți pentru a vă
concentra în mod constant și consecvent asupra lucrurilor cu
adevărat importante .
Capitolul 6: Crearea și perfecționarea propriului sistem de
managemen t al timpului . Etapa finală a procesului de învățare
propus de acest manual constă în elabora rea unui plan de acțiune
pentru propriul dumneavoastră sistem de management al timpului .
Acest capitol include un exercițiu care vă poate ajuta să demarați
crearea respectivului sistem , dar și să evaluați dacă modul în care
funcționează este deopotrivă eficient și eficace.

8
CAPITOLUL 1: CE ESTE MANAGEMENTUL TIMPULUI?

DEFINIȚIE
Managementul timpului reprezintă un set de principii, practici
uzuale, abilități dobândite, sisteme și instrumente utile, ce
acționează împreună pentru a vă ajuta să vă valorificați mai bine
timpul, cu scopul de a vă îmbunătăți calitatea activității pe care o
desfășurați, pe de o parte, dar și a vieții personale, pe de altă
parte:
 PRINCIPII ale managementului timpului – motivul
pentru care managementul timpului funcționează.
Un principiu este o prezumție fundamentală. În cadrul
acestui manual, un exemplu de principiu este faptul că nu
puteți fa ce totul , astfel încât trebuie să alegeți cu atenție
lucrurile pe care le veți face.
 PRACTICI de management al timpului – ceea ce
trebuie să faceți pentru a aplica principiile.
O practică este o activitate. De exemplu, în cadrul
managementului timpului, o practică este lucrul cu o listă a
atribuțiilor exercitate și a sarcinilor aferente acestora.
 ABILITĂȚI legate de managementul timpului – ceea
ce trebuie să deprindeți în urma unui proces de învățare
pentru a vă gestiona bine timpul; acestea pot fi dezvolt ate
și perfecționate permanent.
O abilitate este o tehnică deprinsă. O abilitate pe care o
folosiți în mod uzual pentru un bun management al
timpului este stabilirea unor priorități adecvate.
 Sisteme – ceea ce face legătura între toate elementele,
astfel î ncât punerea în practică a unui management
eficient al timpului să devină un lucru ușor de realizat.
Un sistem este un mod de organizare și planificare. Un
sistem de management al timpului este un ansamblu de
practici și abilități care vă ajută să fiți pro ductivi.

9 După cum este bine știut, instituțiile care fac parte din sistemul de
justiție, cum sunt instanțele judecătorești și parchetele de pe lângă
acestea, au caracteristici generale similare cu ale oricăror alte
organizații, principiile managementului organizațional aplicându -se în
egală măsură și acestora. Totuși, în virtutea unor alte caracteristici și
scopuri suplimentare foarte specifice, unice, aceste instituții trebuie să
respecte prevederile legale care guvernează sistemul judiciar din
România ș i să adere la obiectivul general al acestuia : un serviciu public
modern, credibil și previzibil .1
Principalele cinci componente esențiale necesare oricărei organizații
pentru ca aceasta să -și poată îndeplini misiunea pentru care a fost
creată sunt:
1. Buget ul – fonduri disponibile pentru finanțarea activității
organizației .
2. Bunuri materiale – echipament tehnic, clădiri, mobilier și
necesarul de birou.
3. Informații – date semnificative care sunt ușor de identificat și
care sunt necesare pentru desfășurarea cu suc ces a activității
organizației.
4. Resurse umane – forța de muncă ce trebuie recruta tă,
angaja tă, instruită și utilizată .
5. Timp – o perioadă determinată ce poate fi măsurat ă, estimat ă
și utilizată .
Primele patru categorii pot fi controlate într -o anumită măs ură. Însă
cea de a cincea categorie, timpul, nu poate fi controlat ă. Timpul nu
poate fi accelerat sau încetinit și nu poate fi economisit pentru a fi
folosit mai târziu. Timpul trebuie s ă fie folosit în momentul în care este
primit și într -un ritm fix: 60 de secunde pe minut, 60 de minute pe
oră. Noi nu putem alege dacă să îl folosim, ci doar cum să facem
acest lucru .2

1 Vezi Strategia dezvoltării justiției ca serviciu public pentru perioada 2010 –2014
(www.just.ro) .
2 Constandse, Rodger, Managementul eficien t al timpului: cum să preluăm controlul asupra
timpului și să ne îndeplinim sarcinile! , 2009, Effexis Software, LLC.

10 Adevărata problemă nu este cum să obținem mai mult timp, ci
cum să îl folosim și să reușim să nu îl i rosim pe cel de care
dispunem . După c um menționam mai sus, n u puteți face tot ceea ce
este de făcut. Trebuie să faceți alegeri. Ar trebui de asemenea să
menționăm că faptul de a dispune într-o mai mare sau mai mică
măsură de cele patru elemente indicate mai sus, cu excepția timpului ,
poate influența de asemenea managementul timpului dumneavoastră .
Este rezonabil de presupus că mai multe resurse tehnologice,
financiare și de personal pot ajuta pe cineva să devină un manager sau
un executant mai eficient . În acest sens, trebuie să r ecunoaștem fa ptul
că, din păcate, instanțele din Rom ânia continuă să dispună de resurse
relativ reduse, făcând astfel ca managementul timpului într -un mod
eficient să fie și mai important (și cu atât mai dificil) pentru grefieri . În
consecință, o dificultate întâmpinat ă de grefierii din Rom ânia,
împărtășită de numeroși colegi din multe colțuri ale lumii, constă în a
face cât mai multe lucruri cu cât mai puține resurse . Un management
mai judicios al timpului vă poate ajuta să realizați acest lucru atât de
necesar.
Cu toa te acestea, așa cum am menționat deja, un management
eficient al timpului nu poate oferi mai mult timp – nimeni nu poate
schimba numărul de minute pe care l e are o oră sau numărul orelor
unei zile. Însă, un bun management al timpului vă va ajuta:
 să obține ți mai multe în timpul pe care îl aveți;
 să identificați lucrurile care merită cu adevărat să fie făcute,
cele care sunt într -adevăr importante pentru viața personală și
activitatea dumneavoastră profesională, astfel încât să vă
alocați în primul rând pentru acestea timpul limitat de care
dispuneți.
Există două tipuri fundamentale de management al timpului relevante
pentru sistemul de justiție. Unul dintre acestea se referă la procesul de
soluționare a cauzelor la termenele procesuale stabilite prin lege.
Celălalt este managementul timpului dintr -o perspectivă personală,
dincolo de obiectivul imediat de respectare a acestor termene legale,
însă urmărind același scop esențial al înfăptuirii cu celeritate a actului
de justiție. Acest manual urmărește să vă aj ute la elaborarea
unui sistem personal de management al timpului, recunoscând
importanța pe care o joacă principiul celerității în cadrul
sistemului de justiție în general .

11
CAPITOLUL 2: DE CE AR TREBUI CA GREFIERII SĂ ÎȘI
GESTIONEZE MAI BINE TIMPUL?
2.A. “JUSTIȚIA TARDIVĂ NU ESTE JUSTIȚIE”
2.B. MANAGEMENTUL TIMPULUI PENTRU GREFIERII DIN
ROMÂNIA: CÂTEVA CONSIDERAȚII SPECIALE
2.C. DE CE MANAGEMENTUL TIMPULUI ESTE IMPORTANT
PENTRU DUMNEAVOASTRĂ PERSONAL?

2.A. “Justiția tardivă nu este justiție ”: De ce
managementul timpului este atât de important pentru
sectorul justiției?
Scopurile principale urmărite în sectorului justiției – inclusiv în
activitatea instanțelor judecătorești și a par chetelor de pe lângă
acestea – sunt:
 garantarea drepturilor fundamentale ;
 consolidarea ordinii sociale ;
 soluționarea litigiilor ;
 asigurarea unei protecții egale în fața legii ; și
 asigurarea aplicării corespunzătoare a legii.
Organizarea eficientă a timpulu i constituie un element esențial în
atingerea fiecăruia dintre aceste scopuri. Instanțele judecătorești și
parchetele de pe lângă acestea trebuie să își îndeplinească rolul într -un
mod operativ și ef icient, fără întârzieri nejustificate. Întârzierile inuti le
subminează actul de justiție și cresc costurile aferente acestuia,
deopotrivă pentru justițiabili, instanțe, si stemul de justiție în ansamblu
și întreaga societate. Totodată, întârzierile sunt considerate de obicei
ca fiind principala cauză a scăderii î ncrederii publicului în sistemul
judiciar.
Durata excesivă, nejustificată, de la înregistrarea cererii/cauzei până la
pronunțarea hotărârii judecătorești sau de la un termen la altul
afectează în mod diferit părțile implicate. O parte care are posibilitat ea
de a apela la asistență juridică costisitoare poate prelungi soluționarea
unei cauze ani întregi, în timp ce partea adversă poate să dorească
finalizarea rapidă a cazului, tocmai din motive financiare (lipsa

12 posibilității de a susține costurile ridicate ale unei asistențe juridice de
specialitate). În plus, cu cât o cauză rămâne nesoluționată mai mult
timp, cu atât este mai probabil ca părțile și martorii să uite faptele și ,
în consecință, să se piardă probe relevante . De aceea, odată ce
cauzele sunt înr egistrate, sistemul de justiție are datoria de a prelua și
de a menține controlul asupra progresului spre soluționarea definitivă
a acestora, inclusiv printr -o bună gestionare a timpului celor care au
atribuții și responsabilități în acest sens .
Comisi a Europeană pentru Eficiența Justiției (CEPEJ) consideră durata
excesivă a procedurilor judiciare drept o preocupare centrală a
Consiliului Europei. În această privință, directivele SATURN pentru
managementul judiciar, adoptate în 2008, prezintă principiile ge nerale
ale administrării cu celeritate a justiției, care ar trebui luate în
considerare de către autoritățile legislative și de către cei care
elaborează politici publice în justiție, dar și de către magistrați, grefieri
și manageri de instanță (în statele unde există o astfel de funcție în
cadrul sistemului judiciar).
În absența managerilor de instanță menționați de directivele SATURN,
grefierii cu funcții de conducere în România, ar trebui să fie capabili să
îi asiste pe președinții instanțelor în îndepli nirea atribuțiilor stabilite
pentru aceștia, în special în ceea ce privește colectarea și analizarea
informațiilor privind activitatea și performanța instituției respective,
dar și managementul situațiilor de criză .
Acest manual are ca fundament rațiunile pentru care managementul
timpului este important pentru sectorul judiciar , însă nu se va
concentra asupra cerințelor specifice legate în mod direct de principiul
celerității în cadrul sistemului judiciar, cum sunt prevederile
procedurale/procesuale propri u-zise în diverse materii. Accentul va fi
pus mai curând pe sistemul personal de management al timpului pe
care dumneavoastră și colegii dumneavoastră grefieri îl veți elabora
prin utilizarea manualul ui de față și care va genera efectul indirect de
a ajuta instanțele și parchete le să își îndeplinească obiectivele
referitoare la termenele de soluționare a cauzelor.

13 2.B. Managementul timpului pentru grefierii din România:
câteva considerații speciale
Întregul personal auxiliar de specialitate care își de sfășoară activitatea
în cadrul instanțelor , în cadrul parchet elor, birourilor de registratură,
arhivă etc. deține un rol foarte important în îndeplinirea la timp a
activităților din sectorul justiției. Întocmirea corectă și la timp a
actelor de procedură și lucrărilor aferente cauzelor aflate pe rol este
necesar ă magistraților pentru soluționarea în bune condiții a acestora.
Întocmirea atentă și promptă a actelor de procedură și lucrărilor
reduce sau chiar elimină posibilitatea pierderii sau rătăcirii aces tora,
precum și riscul de erori care pot apărea în încheierile de ședință și, în
consecință, în hotărârile judecătorești, evitându -se astfel necesitatea
alocării unui interval de timp suplimentar pentru îndreptarea acestora.
Judecătorii trebuie să primeasc ă la timp dosarele complete, spre a le
studia, și pentru a pregăti și conduce ședința de judecată în bune
condiții. Grefierii de ședință contribuie la desfășurarea cu celeritate a
procesului de soluționare a dosarului, participând la ședința de
judecată, l uând notițe în timpul acesteia și redactând încheierile de
ședință . De asemenea, grefierii de ședință urmăresc circuitul fiecărui
dosar în parte, pentru a se asigura că toate actele necesare sunt
incluse în dosar, spre a fi studiate de către compl etul de j udecată și că
au fost îndeplinite procedurile de citare a părților, conform legii.
Grefierii registratori și cei arhivari introduc date privind cauza în
sistemul ECRIS, înregistrează documentele primite la dosar ,
gestionează dosarele și au atribuții în rel ația de comunicare cu
justițiabilii și cu alte instituții, atunci când este cazul. Grefierii de
parchet contribuie la redactarea unor acte procedurale și la buna
gestionare a documentelor din cadrul parchetelor. Fără dosare
complete, pregătite la timp și fără îndeplinirea corectă a procedurilor
de citare, pot fi generate întârzieri nedorite în soluționarea cauzei.
Există, de asemenea, multe sarcini îndeplinite de grefieri care nu sunt
legate direct de colaborarea acestora cu magistrații sau de stricta
respectare a dispozițiilor procesu ale, dar care au un impact
semnificativ asupra justițiabililor sau a percepției publicului asupra
sistemului de justiție. Personalul din cadrul registraturii și arhivei
trebuie să proceseze informațiile cu acuratețe și prompt itudine și ,
ulterior , să păstreze toate documentele predate instanței, chiar și pe
acelea care nu vor fi necesare în cadrul ședințelor de judecată .

14 Calcularea taxelor judiciare și de timbru poate fi delegată unui grefier
care trebuie să se asigure că dovad a achitării taxei respective este
inclusă în mod corespunzător în dosarul cauzei . Cu alte cuvinte, fără
exactitate și promptitudine în desfășurarea tuturor acestor activități,
justiția și cetățenii nu vor fi slujiți în mod adecvat.
În ultimii ani, atât Min isterul de Justiție (MJ) , cât și Consiliul Superior
al Magistraturii (CSM) au inițiat proiecte ce promovează diverse soluții
menite să ajute instanțele și parchetele să își ducă la îndeplinire
sarcinile în mod eficient și operativ – cum ar fi crearea unei funcții de
manager de instanță, transferul de sarcini administrative îndeplinite în
prezent de magistrați către grefieri și definirea mai multor roluri și
responsabilități crescute pentru grefierii de ședință, în ceea ce privește
procesul de soluționare a cauzelor. Pe măsură ce au loc aceste
transformări și schimbări, nevoia ca personalul auxiliar de specialitate
(mai ales cei cu funcții de conducere) să își organizeze mai bine timpul
pentru a face față noilor responsabilități, va deveni din ce în ce mai
stringentă .
Având în vedere realitățile bugetare actuale, este puțin probabil ca
sectorul judiciar din România să beneficieze în curând de resurse
suplimentare semnificative . Printre altele, acest lucru înseamnă că nu
avem altă alternativă în afară de utiliz area timpului nostru într -un mod
cât mai productiv . În același timp, pentru a convinge celelalte ramuri
ale guvernării să aloce mai multe resurse sistemului judiciar, trebuie
să demonstrăm faptul că utilizăm resursele existente – inclusiv timpul
nostru – în cel mai eficient mod cu putință .
2.C. De ce managementul timpului este important pentru
dumneavoastră personal?
În calitate de grefier în România, ca și în alte țări , vă confruntați cu
numeroase solicitări care exercită presiuni asupra timpului
dumneavoa stră. După cum am menționat mai sus, ați putea fi solicitat
să găsiți un dosar pentru un judecător, să răspundeți la telefon sau la
mesajul de e-mail al președintelui instanței ori ați putea participa la o
ședință convocată de grefierul șef – de cele mai m ulte ori, toate
deodată și în mod constant și neîntrerupt ! Și nici măcar n -am inclus
aici multiplele solicitări personale care țin de viața dumneavoastră
socială și de familie , cărora trebuie să le dați curs în fiecare zi.

15 În astfel de împrejurări, utili zarea necorespunzătoare a timpului poate
afecta negativ viața dumneavoastră profesională, cea personală,
instanța sau parchet ul în care lucrați, dar și pe colegii, prietenii și
familia dumneavoastră .
Atunci când timpul dumneavoastră nu este gestionat eficient, este
foarte probabil:
 Să vă simțiți copleșit și tensionat;
 Să fiți neproductiv, trecând de la o situație de criză la alta,
incapabil să vă concentrați asupra a ceea ce este esențial ;
 Să tergiversați îndeplinirea unor activități/sarcini și să
vă petre ceți timpul făcând lucruri lipsite de importan ță, pentru
a nu trebui să lucrați la proiecte importante , dar dificile ;
 Să vă pierdeți echilibrul interior, deoarece petreceți prea
mult timp cu anumite aspecte ale vieții dumneavoastră, cum
ar fi activitatea p rofesională, neglijând alte aspecte
importante, cum ar fi familia.
Este binecunoscut faptul că există în prezent un deficit de
personal pentru volumul de muncă existent în cadrul
sistemului judiciar . Acest deficit obligă personalul judiciar să
lucreze într-un ritm susținut, dus uneori la limite extreme , fără
suficiente pauze, atât în timpul săptămânii cât și la sfârșit de
săptămână . Acest lucru poate cu siguranță să vă
dezechilibreze viața și să vă afecteze atât productivitatea la
serviciu cât și capacitate a de a vă bucura de viața personală
proprie .
 Să nu fiți capabil să atingeți scopuri importante – sunteți
ocupat, însă la sfârșitul zilei nu ați îndeplinit ceea ce ați sperat
sau v -ați propus.
Aceste efecte fac și mai puțin probabil faptul că veți fi cap abil
să îndepliniți obiective importante . Ați putea intra astfel într-un
cerc vicios de management al timpului, care duce la consecințele
menționate mai sus și face să devină și mai dificilă concentrarea
asupra îmbunătățirii utilizării timpului. Într-o astfel de situație, s unteți
din ce în ce mai ocupat , însă la sfârșitul zilei nu ați îndeplinit ceea ce
ați sperat sau v -ați propus – și trebuia – să faceți .
Mulți oameni se simt stresați când vine vorba de managementul
timpului lor , exprimându -și această star e prin formule conform cărora
lucrurile ar sta mai bine dacă :

16 … m-ar lăsa toată lumea în pace și aș avea mai mult tim p
pentru mine și pentru propria mea activitate .
Aveți prea multe solicitări venite de la ceilalți și îi ajutați pe toți în
afară de propria persoană . S-ar putea ca, din neatenție, să le dați
celorlalți de înțeles că sunteți tot timpul dispus să -i ajutați .
Consumând atât de mult timp și efort pentru a face acest lucru, nu
mai faceți suficient pentru a vă ajuta pe dumneavoastră înșivă . De
asem enea, s -ar putea să îndepliniți sarcini care nu sunt prevăzute în
fișa postului . Acest lucru vă poate face să deveniți tensionat sau,
posibil, nemulțumit . Pentru a fi un grefier sau un coleg bun, trebuie
să ajutați magistrații și pe ceilalți grefieri , însă, în același timp,
trebuie să fiți capabil să le explicați oamenilor că sarcinile ce v -au
fost încredințate anterior sunt la fel de importante .
… aș putea să mă clonez .
Încercați să realizați prea multe lucruri în același timp . Acest lucru e
valabil mai al es în contextul unei reforme continue a sistemului
judiciar, în care sunt atât de multe de făcut și de îmbunătățit .
Trebuie să stabiliți priorități și să vă concentrați asupra a ceea ce
este important .
.… m-ar ajuta cineva .
Probabil faceți totul de unul s ingur deoarece credeți că
dumneavoastră puteți face lucrurile mai bine și mai repede decât
alții. Dacă sunteți grefier într-o funcție de conducere , ați putea să
“slăbiți frâiele ” și să delegați sarcini și altor persoane .
… aș putea să -mi respect cu stricte țe programul în fiecare zi .
S-ar putea să aveți tendința de a deveni neatent sau împrăștiat pe
măsură ce solicitările zilei încep să vă copleșească . S-ar putea să fie
nevoie să îmbunătățiți structura programului dumneavoastră sau să
dezvoltați tehnici care să-i împiedice pe alții să genereze perturbări
inutile, astfel încât dumneavoastră să vă puteți concentra asupra
propriilor priorități majore .

17
EXERCIȚIU

Vă afectează personal managementul defectuos al timpului?
Înainte de a continua să lecturați aces t manual , gândiți -vă un moment
și notați completarea dvs. pentru următoarea propoziție:
“Activitatea pe care o desfășor în cadrul instanței sau
parchetului ar fi mult mai puțin stresantă și împovărătoare
dacă …”
1. ___
______________ _
_______________

2. ___
_______________
_______________

3. ___
_______________
_______________

4. ___
_______________
_______________

5. ___
_______________
_______________

18
CAPITOLUL 3: CE ESTE PRODUCTIVITATEA REALĂ?
3.A. CUM SĂ OBȚINEM UN ECHILIBRU ÎNTRE EFICACITATE ȘI
EFICIENȚĂ
3.B. VIZIUNEA ȘI APLICAREA. PIRAMIDA GESTIONĂRII
TIMPULUI

3.A. Cum să obținem un echilibru între eficacitate și
eficiență
Înainte de a aprofunda tehnicile care vă vor ajuta să vă gestionați mai
bine timpul, este important să ne gândim la managementul timpului
din perspectiva mai amplă a productivității .

DEFINIȚIE
Productivitatea provine din stabilirea unui echilibru între eficiență
și eficacitate.

IMPORTANT DE REȚINUT
Eficiența reprezintă utilizarea resurselor pentru a realiza cât mai
mult posibil.
Eficacitatea înseamnă a face ceea c e trebuie pentru îndeplinirea
misiunii încredințate.

Eficiența în cadrul sistemului judiciar este fără îndoială importantă .
Sistemul dispune de resurse limitate, inclusiv cele de timp, bani și
personal . Dumneavoastră, lucrând în cadrul sistemului, trebui e să le
utilizați pe cele care sunt disponibile în cel mai eficient mod cu putință .
Cu toate acestea, managementul timpului nu înseamnă doar a face
lucrurile cât mai rapid posibil . A fi eficient nu este de ajuns . În
calitate de grefier i, cât și de grefieri cu funcții de conducere , sunteți

19 răspunzători de a face ceea ce trebuie și de a face bine lucrurile pe
care le faceți . Dacă faceți ceea ce nu trebuie în mod eficient, nu sunteți
productivi și puteți crea probleme mai mari pentru instanț a sau
parchetul în care vă desfășurați activitatea .
De exemplu, s -ar putea c a unui grefier arhivar începător să i se pară
eficient să arhiveze toate dosarele cauzelor în ordine cronologică,
indiferent dacă acestea sunt încă pe rol sau au fost soluționate , civil e
sau pe nale. Totuși, metoda respectivă nu ar fi o modalitate eficientă
datorită necesității de a localiza dosarele în conformitate cu graficul
planificării ședințelor de judecată pentru cele două tipuri diferite de
cauze .
Cu alte cuvinte, pentru a fi cu adevărat productivi, înainte de a decide
asupra sarcinilor pe care trebuie să le îndepliniți , este necesar să aveți
o idee clară despre : scopul dumneavoastră primordial (în speță,
justiția ), valorile (de exemplu , protejarea drepturilor procesuale ) și
obiectivele dumneavoastră (de exemplu, să vă asigurați de faptul că
dosarele sunt prelucrate în termen) .
În calitate de grefier , trebuie de asemenea să înțelegeți diferența
dintre proiecte sau activități majore și sarcini .

DEFINIȚIE
Un proiect sau o activitate majoră reprezintă un rezultat care
este urmărit pe parcursul mai multor etape.
O sarcină reprezintă o acțiune sau etapă asociată unui proiect, care
este îndeplinită în cadrul derulării proiectului respectiv. Sarcina
poate fi , așadar, ceva ce trebuie îndeplinit imediat sau ceva ce
poate fi făcut mai târziu, conform planificării și cerințelor de
respectare a unor termene aferente proiectului respectiv .

Termenul “proiecte ” ar putea fi derutant pentru grefierii de ședință,
grefierii arhivari sau grefierii registra tori. Însă, în realitate, toți grefierii
au activități principale care sunt alcătuite din etape multiple . De
exemplu, timpul unui grefier de ședință este împărțit în cel puțin trei
activități majore : activitatea dinainte de ședința de judecată , asistarea
completului de jude cată în timpul ședințelor de judecată și activitățile

20 ulterioare ședinței de judecată . Una dintre aceste activități (cea din
timpul ședinț ei de judecată) este încadrată în intervalul de timp precis
în care se desfășoară ședința și necesit ă îndeplinirea de către grefier a
unor sarcini specifice bine delimitate, celelalte două activități majore
fiind mai flexibile în ceea ce privește organizarea proprie a grefierului,
pentru finalizarea lor la termen . Acestea două sunt ariile de activi tate
care permit un management îmbunătățit a l timpului .
În capitolul 5, vom face o analiză mai aprofundată cu privire la
utilizarea noțiunilor de scop, valoare și obiective în organizarea
activității dumneavoastră .
3.B. Viziune a și aplicare a: piramida gestionări i timpului 3
O formulă pentru managementul productiv al timpului este
următoarea :

IMPORTANT DE REȚINUT
Utilizarea valoroasă a timpului = Viziune x Execuție

Ce înseamnă “viziune ” și “execuție ” în contextu l de față ?
 Viziune înseamnă cunoașterea a ceea ce trebuie făcut . Viziunea
provine din cunoașterea cu claritate absolută a ceea ce dorești să
realizezi . Cu cât aveți o claritate mai mare, cu atât este mai
posibil să vă concentrați asupra activităților core spunzătoare .

 Execuția implică finalizarea proiecte lor într-un timp scurt și în
mod corespunzător .
De vreme ce nu puteți face tot ce este de făcut, trebuie să luați două
măsuri importante pentru a vă valorifica timpul la maxim :

3 R. Constandse, Effective Time Management: How to Take Control of Your Time and Get
Things Done! (Managementul eficient al timpului: cum să preluăm controlul asupra timpului
și să ducem lucrurile la bun sfârșit!), Effexis Software, LLC, 2009.
(www.GoalsToAction.com ).

21 Măsura #1: Alegeți corect lu crurile care trebuie făcute (viziune )
Măsura #2: Execut ați-le și finalizați -le într -un timp scurt și în mod
corespunzător (execuție/aplicare ).
Aveți nevoie atât de viziune /înțelepciune cât și de execuție/aplicare
pentru a vă gestiona bine timpul. Cei care :
 dețin viziunea /înțelepciunea de a selecta ceea ce este important
și capacitatea de a executa acele activități sunt cei mai eficienți
manageri ai propriului timp și cei care obțin rezultate
semnificative în termenele stabilite;
 dețin viziunea /înțelepciune a de a selecta ceea ce este important
însă întâmpină dificultăți în ceea ce privește executarea sarcinilor
sunt visător ii, cei cu intenții extraordinare , dar de pe urma cărora
se văd puține rezultate;
 execută sarcinile în mod corespunzător, fără a dispune de
capacitatea de a selecta ceea ce este important , pot face o
mulțime de lucruri și pot fi foarte ocupați , însă nu reușesc să -și
realizeze propriile obiective sau pe cele ale organizației în care
lucrează, fapt care i -ar putea face să resimtă epuizarea ;
 nu dispun nici de capacitatea de a selecta ceea ce este important
și nici de aceea de a executa sarcinile , și în final nu realizează
mai nimic .
Matricea care urmează vă poate ajuta să înțelegeți interacțiunea
dintre viziune /înțelepciune și execuție/ aplicare :
(Nivel scăzut) Viziune / (Nivel ridicat)
Înțelepciune
(Nivel ridicat )

Execuție /
Aplicare

(Nivel scăzut ) Fără scop
Realizări
nesemnificative Rezultate
semnificative, în
termenele stabilite
Nicio realizare Intenții bune
Niciun rezultat
Matricea viziune/înțelepciune și execuție/aplicare

22 Mai jos avem exemple care ilustrează :
 faptul că viziunea /înțelepciunea și execuția/ aplicarea sunt la fel
de importante ; și
 modul în care interacționează viziunea/înțelepciunea și
execuția/ aplicarea pentru realizarea obiectivelor sistemului de
justiție .
Viziune /Înțelepciune fără Execuție/A plicare
În exemplul de mai jos, vă propunem raportarea la un context posibil
pe viitor (în condițiile completării adecvate a schemelor de personal
auxiliar de specialitate) – acela în care grefierul de ședință va avea ca
sarcină esențială asistarea directă a completului de judecată cu care
lucrează nu numai în ceea ce privește gestionarea , dar și
documentarea cauzelor care revin spre soluționare completului
respectiv (așa cum se întâmplă în sisteme le judiciare din alte țări ).
Așadar, să presupunem că i nstanța angajează un astfel de grefier de
ședință nou, care a absolvit de curând cu medie mare Școala Națională
de Grefieri . Acesta înțelege conceptele, teoriil e și reglementările
aplicabile sistemului de justiție la fel de bine ca orice alt grefier de
ședință din respectiva instanț ă. Totodată, grefierul respectiv e ste o
persoană care are abilități excelente în ceea ce privește activitatea de
documentare pe un an umit subiect ( un documentarist excelent ) și a re
viziune /este înțeleaptă.
Președintele completului de judecată/ judecătorul cu care lucrează în
mod direct (care are o vechime mare în magistratură) îi repartizează
sarcina de a realiza anumite documentări jur idice necesare pentru
activitatea de studiu al dosarului cauzelor . Grefierul nostru cel nou
primește trei solicitări de documentare privind trei cauze diferite . În
ceea ce privește prima solicitare, acesta identifică toate trimiterile la
legislația română și cea comunitară pe tema respectivă, precum și
jurisprudența relevantă a Curții Europen e pentru Drepturile Omului .
Acesta întocmește un docum ent de 50 de pagini, care cuprinde
informații extrem de detaliate . Documentarea sa este perfectă însă
este finaliz ată cu o săptămână prea târziu și grefierul nici nu s -a
apucat de celelalte două solicitări . Între timp, în celelalte două cauze ,
probabil , au trecut mai departe, la următoarea etapă sau, dimpotrivă,
s-au creat întârzieri nedorite . Noul nostru angajat a st ăpânit bine
partea cu viziunea /înțelepciunea, însă nu și pe cea cu
execuția/ aplicarea , astfel cum le -am descris pe acestea mai sus . În

23 acest sens, putem spune că a ctivitatea desfășurată nu promovează
obiectivele ultime ale sistemului de justiție . Grefierul respectiv mai are
de învățat faptul că atunci când i se repartizează sarcini multiple, el
este cel care trebuie să se asigure care dintre acestea este cea mai
importantă . De asemenea, acesta trebuie să învețe în ce situații poate
acorda mai puțin timp un ui proiect , fără a compromite calitatea muncii
sale. El/ea va învăța că timpul și resursele limitate nu îi permit să
realizeze întotdeauna ceea ce el/ea consideră a fi „un produs final
perfect”. Tocmai pentru că știe acum că nu poate face tot ce este de
făcut, grefierul va alege pe viitor lucrul cel mai important și îl va
executa bine. În urma experienței respective, grefierul va deține
abilitatea de a își executa toate sarcinile în mod corespunză tor și, în
momentul în care ace st mod îmbunătățit de a execut a sarcinile este
combinat cu viziunea /înțelepciunea de care a dat dovadă anterior,
grefierul va deveni cu adevărat productiv .
Execuție/ Aplicare fără Viziune /Înțelepciune
Un grefier nou angajat pe post începe să lucreze în cadrul Biroului de
Informare și Re lații Public e. Grefierul care supervizează activitatea sa îi
arată cum să proceseze documentele primite de instanță prin poștă
sau depuse de către justițiabili ori de către public. Grefierul învață cum
să sorteze actele cu rapiditate și acuratețe și să sep are diferite tipuri
de solicitări . Acesta își însușește sarcinile pe care le are de îndeplinit
foarte bine .
Grefierul știe că dacă un document are legătură cu un anumit tip de
solicitare prevăzută de Legea privind liberul acces la informații le de
interes public (Legea nr. 544/2001), acesta trebuie repartizat unei
anumite persoane care este responsabilă de soluționarea sa. Totuși ,
grefierul nostru nu are o viziune de ansamblu cu privire la modul în
care funcționează Biroul de Informare și Relații Public e și, în
momentul în care persoana care are sarcina de a răspunde la un
anumit tip de solicitări este plecată din birou timp de o lună (în
concediu medical), proaspătul grefier nu știe ce e ste de făcut. Acesta
nu înțelege faptul că, dacă o persoană desemnată nu este prezentă,
lucrările trebuie re partizate altei persoane, pentru a fi soluționat e fără
întârziere . În acest context, grefierul pune pur și simplu documentele
respective deoparte . Pe zi ce trece, t eancul de documente devine din
ce în ce mai mare iar grefierul nici măcar nu este conștient de faptul
că activitatea sa a generat o problemă . Fără a -și utiliza

24 viziunea/înțelepciunea , modul în care grefierul execută sarcina nu este
suficient pentru a atinge obiectivele generale ale sistemului de justiție
și contribuie la mărirea numărului de petiții restante , generând
întârzieri care pot avea consecințe nedorite .
În exemplul de față, persoana cu atribuții de supervizare a grefierului
respectiv ar fi trebuit să -i facă o prezentare generală acestuia cu
privire la situațiile în care sunt transferate responsabilitățile de la o
persoană la alta, în cadrul biroului respectiv – ce sarcini are fiecare și
ce se întâmplă în cazul în care apare o situație neprevăzută. În acest
caz, grefierul ar fi putut să combine aceas tă viziune cu capacitatea sa
de a procesa documentele cu rapiditate și acuratețe și să devină un
angajat productiv al instanței respective .
Piramida gestionării timpului
Productivitatea reală necesită să avem în vedere toate componentel e a
ceea ce un reput at autor numește Piramida gestionării timpului , pentru
a aduce la un loc viziunea /înțelepciunea și execuția/ aplicarea :

Viziune /
Înțelepciune Scop
Principii
Obiective
Strategii
Proiecte Execuție/
Aplicare
Sarcini

Piramida gestionă rii timpului
Pe măsură ce vă gândiți la scopul care vă călăuzește și la principiile și
obiectivele dumneavoastră personale , veți reflecta de fapt și asupra
acelor lucruri care corespund scopului general al organizației din care
faceți parte . Scopul dumneav oastră constituie motivul principal

25 al activității pe care o desfășurați – de exemplu, acela de a
contribui la înfăptuirea actului de justiție .
Principiile dumneavoastră reprezintă regulile după care vă
ghidați în ceea ce privește modul în care va atinge ți scopul
propus . Printre principiile esențiale conform cărora funcționează
sectorul judiciar se numără cel al egalității în fața legii și cel al
transparenței .
Obiectivele pe care vă propuneți să le atingeți reprezintă
lucrurile cele mai importante pe care doriți să le realizați – de
exemplu, doriți ca instanța în care activați să funcționeze într-un mod
deopotrivă eficient și eficace . Niciunul dintre aceste aspecte nu este
prevăzut ca atare în regulamentele interne sau în fișa postului care vă
îndrumă activitatea , însă este esențial ca ele să fie avute în vedere la
stabilirea priorităților și la gestionarea timpului în ceea ce privește
activitatea pe care o desfășurați .
Pe de altă parte, având o viziune asupra strategii lor, activități lor și
sarcini lor specifice la care vă raportați , veți fi capabili să vă stabiliți un
sistem pentru execuția unitară a acestora .
Strategi ile sunt legate de modul în care vă îndepliniți
obiectivele – de exemplu , dacă în calitate de grefier șef doriți să
repartizați grefieri lor pe care îi aveți în subordine sarcini diferite pentru
a obține un grad mai mare de eficiență a acestora , una dintre strategii
este aceea de a repartiza fiecărei persoane sarcinile pe care le
îndeplinește cel mai bine.
Activitățile /proiectele pe care le desfășurați corespund
diferitel or atribuții care v -au fost repartizate, iar sarcinile
reprezintă acele ac țiuni individuale care compun activitățile
respective. De exemplu, u nele detalii cu privire la activități le și
sarcini le grefierilor sunt prevăzute în Regulament ele de Ordine
Interioară (pentru instanțe și parchete) și în fiecare fișă individuală a
postului , însă aceste documente nu oferă și soluții cu privire la care
este modalitatea cea mai eficientă în care acestea pot fi îndeplinite.
În concluzie , toate nivelurile piramidei sunt la fel de importante, iar
dumneavoastră puteți să aveți un mod de abordare care să fie axat
ori pe zona de la vârful piramidei, ori pe cea de la baza acesteia, atât
timp cât analizați cu regularitate toate nivelurile și i ntegrați în acest
proces atât viziunea /înțelepciunea cât și execuția/ aplicarea .

26
CAPITOLUL 4: DE CE ÎNTÂMPINĂM DIFICULTĂȚI ÎN CEEA
CE PRIVEȘTE MANAGEMENTUL PROPRIULUI NOSTRU
TIMP?
4.A. CUNOAȘTEM MOTIVELE CARE NE ÎMPIEDICĂ SĂ NE
UTILIZĂM TIMPUL ÎN MOD CORE SPUNZĂTOR?
4.B. PATRU PREZUMȚII MAJORE REFERITOARE LA
MANAGEMENTUL TIMPULUI ȘI MOTIVELE PENTRU CARE
ACESTEA SUNT ERONATE
4.C. ASUMAREA RESPONSABILITĂȚII PERSONALE PENTRU
PROPRIUL TIMP
4.D. ÎNCADRAREA SUB INCIDENȚA EXCLUSIVĂ A UNEI
ABORDĂRI STRUCTURATE SAU NESTRUCTURATE
4.E. DEPENDENȚA DE SITUAȚIILE DE URGENȚĂ
4.F. COMBATEREA PERTURBĂRILOR ȘI A MOTIVELOR ZILNICE
DE DEVIERE A ATENȚIEI

În cadrul capitolelor anterioare ne -am referit la elementele care oferă
o perspectivă de ansamblu asupra celor mai important e dificultăți pe
care le întâmpinați în ceea ce privește managementul timpului . A venit
timpul să vă gândiți la principalele cauze ale apariției acestor
dificultăți . Până nu înțelegeți de unde provin dificultățile legate de
managementul timpului , nu veți putea să reacționați la acestea cu
eficacitate.
4.A. Cunoaștem motivele care ne împiedică să ne utilizăm
timpul în mod corespunzător ?
Înainte de a arunca o privire la aspectele care ne creează dificultăți în
ceea ce privește managementul timpului și înainte ca dumneavoastră
să aveți capacitatea de a vă îmbunătăți modul în care vă utilizați
timpul, trebuie să știți mai exact care sunt tiparele de management al
timpului care vi se aplică în acest moment . Este posibil să îndepliniți
unele activități de management al timpului foarte bine, astfel că nu
este necesar să depuneți un efort prea mare pentru a face schimbări în
acele privințe . Este de asemenea posibil să vă utilizați inefi cient timpul
în alte contexte și să nu fiți conștient de acest lucru și, prin urmare, să

27 nu puteți face uz de instrumente le de management al timpului pentru
a face corecții le necesare .
Pentru a vă ajuta să vă descoperiți punctele forte și punctele slabe pe
care le aveți în prezent în ceea ce privește managementul timpului ,
acest capitol vă pune la dispoziție o metodă de evaluare a
managementul ui timpului , care vă cere să acordați un anumit punctaj
pentru modul în care gestionați problemele standard de manag ement
al timpului . Aceasta vă va permite să identificați aspectele în privința
cărora sunteți cel mai eficient în prezent și pe cele pe care le puteți
optimiza făcând schimbări le și îmbunătățiri le necesare .

EXERCI ȚIU
Evaluarea managementului timpului p entru grefieri 4
Citiți fiecare dintre următoarele afirmații și acordați -vă un punctaj între
0 (nu fac asta niciodată) și 3 (fac asta în mod regulat).
Practică Puncte
Pot spune “nu” solicitărilor primite de la alții atunci când
nu am timp sau când nu sunt persoana potrivită pentru a
realiza activitatea respectivă
Notez lucrurile pe care trebuie să le fac în loc să le țin
minte
Știu care sunt cele mai importante proiecte și sarcini pe
care le am de îndeplinit în fiecare zi
Dețin mereu controlul timpul ui meu , indiferent cât de
multe am de făcut
Rămân concentrat și nu mă las distras de sarcini minore și
care nu constituie o priorita te
Petrec cea mai mare parte a timpului concentrându -mă pe
prioritățile primordiale
Evit s ă pierd timp verificându -mi e-mailul în timpul
programului

4. Constandse, R., Managementul efectiv al timpului: cum să preluăm cont rolul asupra
timpului și să ne îndeplinim sarcinile! , 2009.

28 Practică Puncte
Decid asupra a ceea ce urmează să fac utilizând planurile
săptămânale/zilnice și prioritățile majore în loc să aleg
automat îndeplinirea unei sarcini oarecare ce se întâmplă
să îmi atragă atenția mai întâi
Pentru fiecare proiect știu ce sarcini sunt importante, ce
sarcini sunt mai puțin importante și pe care ar fi “bine să
le fac”, dar numai dacă am timp în plus, iar eu de obicei
mă ocup mai întâi de cele mai importante sarcini
Știu când să mă opresc din lucrul la o sarc ină sau un
proiect dacă este gata și nu are nevoie de “ îmbunătățire ”
Petrec 15 -30 minute în fiecare săptămână analizând
proiecte le în care sunt implicat/ă , actualizându -mi
prioritățile și făcând un plan pentru săptămâna respectivă
Am un sistem de colec tare și procesare a e -mailurilor,
documentelor, apelurilor și a altor sarcini pe care le
primesc
Sunt rareori în criză de timp pentru că sunt capabil să îmi
planific munca și să anticipez problemele înainte ca ele să
apară
Petrec câteva minute la încep utul fiecărei zile pentru a -mi
identifica prioritățile majore și a-mi face un plan al zilei
respective
Mă concentrez în mod regulat asupra proiecte lor de mare
importanță timp de 30 -90 de minute fără întrerupere și
fără a -mi fi distra să atenți a
Îmi reze rv anumite intervale din timpul săptămânii pentru
a lucra la cele mai importante proiecte
Mă concentrez asupra sarcinilor ce mi se potrivesc și deleg
altora sarcinile de mai mică importanță
Pot să estimez cu exactitate cât timp ar lua diferite
proiecte și sarcini
Acțiunile mele zilnice mă ajută să mă apropii de scopurile
mele ultime
La sfârșitul zilei mă simt bine datorită progresului pe care
l-am obținut
Scor total

29 Să vedem unde vă aflați după adunarea punctajului :
50-60 – Felicitări! Sunteți un expert în managementul timpului.
40-50 – Înțelegeți importanța gestionării propriului timp. Cu puțin
efort, veți deveni un expert în curând.
30-40 – Timpul nu vă aparține. Puteți beneficia de tehnici pentru
îmbunătățirea managementului timpului.
<30 – Pericol! Aveți nevoie de ajutor semnificativ pentru a reuși să vă
gestionați timpul mai bine.

Această metodă de evaluare , prezentată mai sus, vă oferă o imagine
de ansamblu cu privire la practicile dumneavoastră curente de
management al timpului , atât ce le bune cât și cele rele , din prezent .
Cu ajutorul celor prezentate pe parcursul acestui manual, veți învăța
cum să vă creați propriul sistem de management al timpului , care vă
va ajuta să abordați cu prioritate ariile în care aveți cel mai mult
nevoie de îmbunătățire .
În loc de a elabora un plan individual pentru fiecare dintre punctele
dumneavoastră slabe, concentrarea asupra aspectelor în privința
cărora aveți nevoie de cele mai mari îmbunătățiri va da rezultate
vizibile.
Aruncați o privire practicilor pentru care v -ați acordat, în exercițiul de
mai sus, punctajul 1 sau 0. Selectați trei practici care, dacă ar fi
îmbunătățite, ar face o diferență semnificativă în activitatea
dumneavoastră zilnică și notați -le mai jos . Apoi, pe măsură ce
parcurgeți manua lul, căutați să identificați sau să formulați strategii
care să vă ajute să le perfecționați .
Pe măsură ce veți descoperi idei bune pentru abordarea aspectelor
care necesită îmbunătățiri, reveniți la această pagină și notați -le. La
finalul manualului, vi se va cere să elaborați un plan de acțiune ; aceste
idei vor constitui în cele din urmă baza/punctul de plecare al planului
dumneavoastră .

30
Practic a 1.
Ideea 1
Ideea 2
Ideea 3

Practic a 2.
Ideea 1
Ideea 2
Ideea 3

Practic a 3.
Ideea 1
Ideea 2
Ideea 3

4.B. Patru idei preconcepute majore referito are la
managementul timpului și motivele pentru care acestea
sunt eronate
Există patru idei preconcepute și răspândite pe care le au oamenii cu
privire la managementul timpului . Acestea sunt familiare tuturor,
liniștitoare și, mai ales, eronate .
1. Bunul simț
“Managem entul timpului ține doar de bunul simț – în
majoritatea timpului mă descurc destul de bine fără o
planificare.”

31 În realitate : bunul simț nu este atât de comun precum
considerăm noi . Când suferi un eșec pentru că ai lucrat fără
vreo planificare , tensiune a crește . Uneori reușim în pofida , nu
datorită lipsei managementul ui timpului .
2. Cel mai bine se lucrează sub presiune

“Cel mai bine lucrez sub presiune. Când dispun de prea mult
timp, oamenii devin leneși.”

În realitate : oamenii care susțin acest lucru nu au lucrat
niciodată altfel . Ei nu cunosc faptul că munca lor ar fi de fapt
de o calitate net superioară dacă ar fi gestionată mai bine . În
afară de aceasta, a lăsa totul pe ultima sută de metri
înseamnă să nu mai ai timp să corectezi aspectele care ți -au
scăpat sau erorile , iar întârzierea ta ar putea însemna că
altcineva trebuie să -și întrerupă activitatea și să te ajute să
termini ce ai de făcut. Mai mult decât atât, s -ar putea să nu
reușiți să terminați la timp, în ciuda eforturilor depuse de
dumneav oastră, și că activitatea persoanelor care trebuie să
lucreze mai departe pe baza a ceea ce faceți dumneavoastră
ar putea și ea să fie întârziată .
3. Pierderea spontaneității

“Regulile plictisitoare de management al timpului îmi inhibă
spontaneitatea .”

În realitate : contrar convingerilor populare, disciplina
managementul timpului aduce, de cele mai multe ori ,
libertate. De exemplu, atleții campioni își repetă mișcările pe
care le au de efectuat la nesfârșit , pentru a -și putea etala
grația și spontaneitatea “lipsită de efort ” atunci când
concurează . În egală măsură, g refierii cu funcții de conducere
trebuie să practice în mod constant autodisciplina ,
perfecționându -și abilitățile de management al timpului până

32 ce acestea par a fi făcute fără efort. Disciplina , ca și în
atletism , vă ajută să acumulați niveluri impresionante de forță
și încredere pentru îndeplinirea sarcinilor ce vă revin .
4. Sunt prea ocupat să mai învăț

“Implementarea practicilor de management al timpului pare
să implice foarte multă muncă. Nu a m timp pentru asta.”

În realitate : amintiți -vă de tăietorul de lemne care a spus:
“Nu am timp să -mi ascut securea deoarece am o pădure de
tăiat!” Planificarea și gestionarea timpului vă poate ajuta să
realizați mai multe și/sau să -i demonstrați superio rului
dumneavoastră că vi s -au repartizat prea multe de făcut. Nu
vă puteți permite să nu planificați .
În cadrul c apitolul ui 5, veți învăța despre importanța planificării și
despre modalitățile în care puteți face acest lucru astfel încât să vă
creați pr opriul sistem de management al timpului . Însușirea metodelor
corespunzătoare de gestion are a timpului face parte din asumarea
responsabilității personale pentru activitatea dumneavoastră .
4.C. Asumarea responsabilității personale pentru propriul
timp
Pentru a vă gestiona mai bine timpul, este esențial să vă asumați
răspunderea personală pentru managementul timpului și să nu
permiteți ideilor preconcep ute eronate analizate ma i sus să vă
copleșească și să vă abată de la eforturile dumneavoastră de a face
îmbunătățiri . Asta nu înseamnă că nu există impedimente legitime în
ceea ce privește utilizarea timpului dumneavoastră . Există limitări
organizaționale cu pr ivire la ceea ce pu teți face și, mai ales, în ce
moment. Pe acestea le vom aborda mai pe larg în cadrul acestui
capitol și vă vom oferi câ teva strategii pentru gestionarea eficientă a
timpului dumneavoastră în limitele acestor restricții de tip
organizațional .
Este cunoscut faptul că d iverse reglementări legislative referitoare la
activitatea grefierilor prevăd doar CE trebuie făcut . MODALITATEA ÎN
CARE vor fi îndeplinite obiectivele prevăzute de actele normative, cum

33 ar fi alegerea sarcinilor, succesiunea acestora, modalitat ea practică de
abordare a acestora și timpul pentru fiecare dintre acestea, reprezintă
un aspect asupra căruia toți decidem de unii singuri . Desigur, cu
privire la MODALITATEA ÎN CARE sunt finalizate sarcinile, multe dintre
acestea sunt îndeplinite în prez ent în instanțele și parchete le din
România în baza cutumei sau a instrucțiunilor primite de la magistrați
sau de la prim-grefieri/grefieri șefi . Totuși, acestea ar putea fi adaptate
pentru a permite un mai bun management al timpului. După cum am
discutat în capitolul 1, există un timp limitat într -o zi, o săptămână sau
un an . De fapt, dumneavoastră nu gestionați timpul , ci propria
persoană în raport cu timpul pe care îl aveți la dispoziție .
Există probabil m ulți grefieri care cred că ei , în mod individual , nu pot
avea niciun impact asupra felului în care își utilizează timpul de lucru ,
având în vedere prevederi le foarte stricte din legi și regulamente de
ordine interioară care stipulează în mod expres termenele în cadrul
cărora sarcinile trebuie îndeplini te. De asemenea, grefierii simt că nu
pot controla sau influența în vreun fel modul în care sunt programate
ședințele de judecată, conform principiilor și regulilor instituționale,
dar și prevederilor legale aplicabile . În același timp, volumul de lucru
este tot mai mare și poate fi de cele mai multe ori copleșitor . În plus,
grefieri i din cadrul instanțe lor și parchete lor se confruntă cu o
multitudine de perturbări de factură externă , venite de la judecători ,
procurori , colegi , justițiabili, avocați – toți le adresează concomitent
câte o solicitare care trebuie rezolvată , uneori cât ai bate din palme .
Mai mult decât atât, este posibil să apară și situații de criză . De
exemplu, în calitate de grefier de ședință , în timp ce pregătiți un dosar
extrem de import ant pentru a fi transmis completului de judecată spre
a fi studiat în vederea următoare i ședințe de judecată programate ,
aflați că un membru al familiei dumneavoastră a trebuit să me argă la
spital, computerul de la birou se defect ează, și sunteți anunțat ș i că
apartamentul v -a fost inundat de un vecin neglijent . Strict vorbind,
astfel de evenimente sunt neașteptate , însă ele reprezintă tocmai tipul
de situații pe care le-ați putea anticipa ca fiind posibil să apară . Odată
ce deveniți conștienți de faptul c ă, în momentele în care vă aștept ați
cel mai puțin, pot apărea anumite întreruperi neprogramate în
activitatea pe care o desfășurați , este bine să rezervați întotdeauna un
timp suplimentar pentru finalizarea unui proiect important și să stabiliți
totodată termene limită intermediare pentru etapele care duc la
îndeplinirea obiectivului general (de exemplu, dacă lucrați la

34 redactarea unu i document, elaborați mai întâi o schiță a acestuia, apoi
o primă versiune ș.a.m.d. ), în loc să lăsați toată munca pentru ul timul
moment. Dacă însă considerați că nu puteți face nimic pentru
planificarea unor astfel de situații neprevăzute, veți fi într -o stare de
criză permanentă . De asemenea, veți fi mai tot timpul vulnerabili în
fața opiniilor tuturor celor din jur cu privi re la modul în care ar trebui
să vă utilizați dumneavoastră timpul .
Multe dintre problemele legate de preluarea controlului asupra timpului
nostru nu provin din crize le externe cu care ne confruntăm, ci din
lucrurile pe care le facem noi înșine , „cu mâna noastră ”. Un exemplu în
acest sens este tendința de a tergiversa / a amâna ceea ce avem de
făcut pe mai târziu, oferindu -ne nouă înșine o explicație de cele mai
multe ori foarte complexă, pentru a justifica acest lucru. În literatura
de specialitate, pentr u această tendință se folosește termenul
„procrastinare” (tradus ca atare în limba română și intrat în uz) , care
– ad litteram – înseamnă “a lăsa pe mâine .” 5
Tergiversarea (procrastinarea) este un exemplu al ceea ce grecii
numeau akrasia – „a face ceva împotriva propriilor interese ”. Într-un
articol publicat în revista New Yorker din octombrie , 2010, James
Surowiecki scria că :
Esența tergiversării (procrastinării) stă în a nu face ceea ce crezi că ar
trebui să faci, aceasta fiind o contorsionare mentală care (…) este
răspunzătoare pentru tributul psihic considerabil pe care oamenii îl
plătesc [din această cauză] (…).
Acceptarea amânării îi face pe oameni, de obicei, să fie nefericiți.
Vom explora rădăcinile tergiversării (procrastinării) și unele soluții
pentru aceasta în cadrul c apitolul ui 5, însă este de pe acum clar faptul
că lipsa de planificare și amânările ne fac să ne simțim copleșiți,
neatenți, împrăștiați, fără putere de concentrare și cu atât mai puțin
capabili să rezolvăm problemele cu care ne c onfruntăm .
În general , atunci când vă aflați într -o astfel de stare, ar trebui să vă
dați un pas înapoi și să evaluați problemele de la un nivel mai înalt.
Dacă încercați să rezolvați probleme le pe care le aveți într-o stare de

5 Vezi DEX: PROCRASTINÁ , procrastinez , vb. I. Tranz. (Liv.) A amâna în mod nejustificat
începerea unei ac țiuni, în special din cauza neglijen ței habituale sau a lenei; a temporiza, a
tărăgăna, a t ergiversa. [ < engl. procrastinate cca. 1548 < lat. prōcrastinātum : pro-
(„pentru”) și crastinus („ce ține de ziua de mâine”), cf. it. procrastinare , port. procrastinar ,
sued. prokrastinera ].

35 lipsă de concentrare , nu veți reuși să abordați decât simptomele
acesto ra. Pentru prevenirea unui „incendiu” viitor , trebuie să vă
detașați de situația care vă tensionează și să căutați cauzele care
generează acele „incendii ”.
Iată un exemplu care se potrivește perfect acestei sit uații, care îl
implică pe grefierul șef al unei secții penale dintr -o instanță în care se
întâmpla frecvent să dureze foarte mult până la găsirea dosarelor care
trebuiau pregătite pentru ședințele de judecată . Ori de câtre ori era
rătăcit un dosar, persona lul secției respective trebuia să își întrerupă
toate activitățile pe care le desfășura în acel moment și să depună
toate eforturile în căutarea câte unui dosar . Ei verificau toate rafturile
cu dosare, toate birourile grefierilor și judecătorilor sau cele de la
registratură și arhivă. De obicei, dosarul era găsit , dar numai după ce
zece sau mai mul te persoane își întrerupeau celelalte activități și
petreceau aproximativ treizeci de minute căutând . În această situație,
deoarece personalul era copleșit de vol umul de muncă acumulat din
cauza timpului pierdut pentru căutarea dosarelor, acesta nu se putea
gândi și la motivul pentru care dosarele lipseau . Grefierul șef a
așteptat un moment în care nu era necesar ca un dosar rătăcit să fie
găsit și a revizuit circuitul pe care îl parcurgeau dosarele în cadrul
etapei de pregătire a acestora pentru ședința de judecată . Astfel,
grefierului șef nu i -a fost distrasă atenția de o criză curentă, fiind
capabil să identifice care era de fapt problema legată de circuitul
dosarelor care genera respectivul efect nedorit și să o rezolve. Ca
urmare, aproape imediat după aceasta, pierderile de timp cauzate de
dosarele rătăcite au fost complet eliminate. Cu alte cuvinte, grefierul
șef s-a detașat de problema urgentă și a încetat să se concentreze pe
simptom e, identificând în loc de ace stea cauza care se afla la baza
probleme i.
Managementul timpului constă în acceptarea faptului că
dumneavoastră dețineți un rol important în ceea ce privește
gestionarea eficientă a propriului timp – acela de a învăța să creați un
sistem pentru stabilirea priorităților din cadrul activității pe care o
desfășurați și să realizați ceea ce este mai important pentru
dumneavoastră ; cu alte cuvinte, să decideți cum veți aborda ce aveți
de făcut pentru a fina liza sarcinile esențiale în termenele propuse. Asta
nu înseamnă să vă așteptați la o lungă carieră lipsită de perturbă ri
doar pentru că ați învățat să vă gestionați cu succes timpul . Aspectul
important pe care trebuie să vi -l amintiți este acela că gestio nându –

36 vă pe dumneavoastră înșivă , puteți fi și productivi, puteți
rezolva problemele priorit are și vă puteți încheia ziua mulțumiți
de propriile realizări .
După lecturarea și parcurgerea exercițiilor din manualul de față
(precum și după ce veți participa l a cursul de Managementul T impului
care va fi organizat pe viitor de Școala Națională de Grefieri ) nu veți
avea brusc o zi alcătuită din 36 de ore , colegii și magistrații vor
continua să vă întrerupă în munca de zi cu zi, iar instanța nu va angaja
zeci de n oi grefieri și nici nu vă va diminua considerabil volumul de
lucru. Cu toate acestea , veți fi capabili să faceți mai bine cea ce se află
(și s-a aflat tot timpul) sub controlul dumneavoastră – organizarea
timpului de care dispuneți, gestionarea întreruperi lor, delegarea și /sau
îndeplinirea cât mai bine a sarcinilor care v -au fost delegate .
Mesajul cel mai important din manualul de față este acela că ESTE ÎN
PUTEREA DUMNEAVOASTRĂ să îmbunătățiți modul în care vă
gestionați timpul .
4.D. Încadrarea sub incid ența exclusivă a unei abordări
structurate sau nestructurate
Una dintre modalitățile prin care vă puteți asuma răspunderea pentru
managementul timpului este aceea de a ține seama de propriul stil
personal de management al timpului la locul de muncă și de a vă
identifica propriile puncte forte și puncte s labe în ceea ce priv ește
organizarea timpului .

IMPORTANT DE REȚINUT
Un instrument pentru a reflecta asupra modului d e gestionare a
propriului timp constă în a stabili dacă sunteți o persoană
preponderent structurată sau preponderent nestructurată .

37 Persoanele
structurate
planifică. Acestea consideră că organizarea mediului și a
programului lor de lucru le face să se simtă mai
bine. Nu le place să acționeze spontan; preferă
să ia decizii mai devreme decât mai târziu,
astfel încât să se poată organiza și să acționeze
după un plan sau aranjament prestabilit.
Întrucât sunt conștiente de modul lor de
organizare, acestea su nt mult mai conștiente de
trecerea timpului.
Persoanele
nestructurate
procedează exact
invers. Acestea sunt deschise și spontane și consideră
că se simt mai bine dacă nu își organizează
mediul și programul de lucru. Nu le place să
planifice și preferă s ă ia decizii mai târziu pentru
a rămâne deschise față de toate opțiunile , cât
mai mult posibil. Ele sunt mai puțin conștiente
de trecerea timpului și se pot pierde cu ușurință
într-o activitate anume.

Persoanele structurate se descurcă mai bine cu partea de planificare a
managementul ui timpului și ar putea aborda proiecte de amploare mai
ușor decât ce le care sunt nestructura te. Cu toate acestea, uneori s -ar
putea să exagereze cu organizarea și să impună prea multă structură
sau să adauge prea multe detali i. Astfel de persoane pot pierde timp
fiind de fapt exagerat de organizate . În cazul lor, atunci c ând apar
întreruperi, este mai mare probabilitatea de a le fi distrasă atenția ,
făcându -le incapabile să își reia șirul activităților de unde l -au lăsat .
Persoanele nestructurate sunt în general mai productive atunci când
situațiile impun schimbări rapide, după cum poate fi cazul uneori într –
un mediu dinamic , precum cel din sistemul judiciar. Când este vorba
de activități mărunte, acest tip de persoane nu se ad âncesc prea mult
în detalii. Cu toate acestea, în cazul activităților de amploare,
complexe, ele s-ar putea să nu cunoască suficiente detalii pentru a
începe sau pentru a se concentra asupra a ceea ce este important , caz
în care s e pot simți derutate și co pleșite de tot ce au de făcut.
Totodată un astfel de tip de persoane a r putea face o confuzi e între
activitate și productivitate și ar putea pierde timp lăsându -se distrase
sau angrenate în activități sau sarcini lipsite de importanță care le
distrag atenț ia de la ceea ce este important .

38 În cazul în care sunteți o persoană absolut structurată sau
absolut nestructurată, nu veți gestiona timpul într -un mod
foarte eficient . Este recomandabil să găsiți un echilibru între
cele două abordări și să fiți flexibili și capabili să treceți de la
un mod de abordare la altul atunci când e ste necesar .
De exemplu, dacă sunteți responsabil i de un proiect de amploare, mai
ales de unul care implică și eforturile conjugate ale altor persoane,
este important să existe un plan s pecific, detaliat , pe care să îl urmeze
toți cei implicați . Un exemplu de astfel de proiect ar putea fi atunci
când prim -grefierul colectează toate datele necesare pentru întocmirea
Bilanțului anual cu privire la activitatea întregii C urți de Apel sau a
Parchetului de pe lângă aceasta . Acest lucru necesită colectarea
datelor statistice de la toate instanțele din raza Curții de A pel
respective , coordonarea echipelor sau a grefieri lor șefi de la alte
instanțe și parchete și organizarea datelor și informațiilo r primite, într-
o anumită formă, în vederea prezentării acestora conducerii
instanței /parchet ului. Un plan structurat în acest sens îl va ajuta pe
grefierul șef și pe colegii acestuia să lucreze împreună într-un mod
eficace, cu riscuri minime de apariție a unor conflicte . În lipsa unei
structuri , niciuna dintre persoanele implicate nu va ști cui i s -a
repartizat o anumită sarcină, care dintre sarcini vor fi îndeplinite de
alte persoane sau care este termenul în lăuntrul căruia sarcinile
respective trebuie fi nalizate .
În cazul în care sunteți responsabil i personal pentru o activitate care
are un grad de complexitate mai mic , s-ar putea să aveți nevoie doar
de o listă a lucrurilor care trebuie făcute și nu de un plan cu termene și
priorități prestabilite . De as emenea, p entru o activitate desfășurată în
trei etape, elaborarea unui plan detaliat cu multiple sub -sarcini va
consuma mai mult timp decât merită în realitate activitatea respectivă .
În acest caz, o abordare nestructurată sau mai puțin structurată este
mai utilă .
Există o probabilitate mai mare să fiți responsabili pentru activități
care necesită un model combinat de structurare. Decât să lăsați un stil
să predomine, este bine să aveți în vedere fiecare activitate necesară
pentru realizarea obiectivelor pe care vi le -ați propus și să echilibrați
nevoia de structură cu avantajele unei abordări mai puțin structurate ,
după cum e ste cazul.

39 Pe măsură ce continuați să parcurgeți manualul, gândiți -vă dacă
dificultățile cu care vă confruntați legate de managementu l timpului
apar din cauza faptului că vă bazați d oar pe unul dintre cele două
stiluri comportamentale (structurat/nestructurat) , excluzându -l pe
celălalt .

EXERCI ȚIU

Considerați că sunteți o persoană care preferă stilul structurat sau
nestructurat?
Care sunt problemele și oportunitățile legate de managementul
timpului cu care vă confruntați, în consecință?
__________________________________________ ______________
________________________________________________________
____________________________________ ____________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
_______ _________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
___________________________________ _____________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

40 4.E. Dependența de situațiile de urgență

IMPORTANT DE REȚINUT
Înțelegerea diferenței dintre ceea ce este URGENT și ceea ce
este IMPORTANT

Adesea se face co nfuzie între acești doi termeni ( urgență și
importanță ), de aceea este important să respectăm distincția dintre
aceștia .
DEFINIȚIE
 Activitățile importante au legătură directă cu obiectivele majore
legate de misiunea instanței, parchetului sau secției în care lucrați
sau de misiunea dumneavoastră personală. Acestea sunt acele
proiecte sau sarcini de care vă veți reaminti la sfârșitul anului (sau
la încheierea c arierei), conștientizând faptul că ați investit timp,
eforturi și suflet în ele, pe bună dreptate.
 Activitățile urgente sunt urgențele sau activitățile cu termene de
îndeplinire foarte scurte, care prezintă importanță pentru unele
dintre părțile implicate – însă nu pentru toate. Sarcinile urgente
sunt acelea despre care cineva consideră că trebuie îndeplinite fără
întârziere – nu neapărat dumneavoastră și, uneori, nici chiar
superiorii dumneavoastră direcți.
Adesea sarcinile devin urgente pentru că nu a u fost gestionate în
timp util de altcineva, iar apoi acea persoană se așteaptă ca
dumneavoastră să vă îndepliniți imediat partea care vă revine.
Bineînțeles, dacă o situație de urgență amenință în vreun fel
scopul în sine al justiției, aceasta este impo rtant pentru toți cei
implicați și, în consecință, și dumneavoastră veți reacționa rapid .
Trebuie însă reținut că în acest caz importanța , nu caracterul
urgent al situației respective, este cea care determină reacția
dumneavoastră adecvată. Dacă singura tr ăsătură care face ca o
activitate sau sarcină să iasă în evidență este termenul scurt de
îndeplinire al acesteia, trebuie să o plasați pe ultima poziție a
priorităților, în urma activităților sau sarcinilor mult mai serioase
care concurează pentru interval ul de timp respectiv. Este așadar
important să protejați prioritățile astfel stabilite, indiferent cât de
mult protestează un solicitant, oricine ar fi acesta.

41 O activitate sau sarcină este arareori importantă și urgentă în același
timp, însă uneori se po ate întâmpla chiar să fie și una și alta, prin
însăși natura ei. D e exemplu, urgenț a și importanța se manifestă
concomitent în situația în care sosesc noi informații esențiale cu privire
la o cauză puternic mediatizată a cărei ședință de judecată este
planificată să aibă loc într -un interval de timp foarte scurt și știți că
dumneavoastră veți fi grefier ul de ședință care va participa la
respectiva ședință . Însă, cele mai multe chestiuni nu ar trebui să fie
importante și urgente în egală măsură . În cazul în care constatați că vi
se repartizează frecvent activități sau sarcini care sunt în egală măsură
importante și urgent e, probabil există o problemă mai mare de
planificare care ar trebui gestionată . Este esențial să scăpați de
obiceiul pe care este posibil să îl aveți , dumneavoastră sau alții , de a
face lucrurile în ultimul moment, astfel încât să poată fi stabilite
prioritățile în ceea ce privește activitățile sau sarcinile importante și
acestea să poată fi îndeplinite la timp, pentru a nu dev eni la rândul lor
urgente . Desigur, sunt multe aspecte ale activității unui grefier asupra
cărora nu dețineți controlul nici cu privire la importanța , nici cu privire
la caracterul lor urgent. Acest fapt face extrem de relevantă voința de
a prelua controlul asupra a ce ea ce vă stă în putere , astfel încât
numărul sarcinilor care sunt în același timp și urgente și importante să
fie reduse la un nivel posibil de gestionat .
Autorii Steven Covey și Mark Suster6 au lansat în acest sens o teorie
denumită “dependența de situați ile de urgență .” În cadrul
acestei a, prin intermediul unei matrice similare celei prezentate în
capitolul 3, ei explică modul în care este utilizat timpul atunci când se
ține seama și de importanț a și de caracterul urgent al unei activități .

6 M. Suster, Do you suffer from the urgency addiction? It’s mor e common than you think .
(Suferiți de dependența de situațiile de urgență? Acest lucru este mai comun decât vă
imaginați ), 18 august, 2010, disponibilă la adresa:
http://www.bothsidesofthetable.com/2010/08/18/do -you-suffer -from-the-urgency –
addiction -its-more-common -than-you-think/

42
(Mică) Urgența (Mare) Importanța
(Nivel scăzut) (Nivel ridicat )
Zona
de eficacit ate Dependența de
situațiile de urgență
Timp pierdut Roade ușor de cules *
(* sarcini simple, ușor de îndeplinit)

Matricea dependenței de situațiile de u rgență
Dacă reacționați la activitățile sau sarcinile importante înainte ca
acestea să devină urgente, activitatea dumneavoastră se plasează în
căsuța din stânga -sus, cunoscut ă și sub denumirea de Zona de
eficacitate . În mod evident, este de dorit să vă desfășurați cea mai
mare parte a activității dumneavoastră în această zonă .
Însă există momente în care activitatea dumneavoastră se plasează în
căsuța din dreapta -jos, fiind nevoie să vă ocupați de lucruri care nu
sunt atât de importante , dar care este bi ne să fie făcute acum pentru a
evita apariția restanțelor sau pentru că de îndeplinirea acelei sarcini
depinde munca altcuiva . Atâta timp cât acestea nu iau locul unei
sarcini care este cu adevărat important ă, ocupându -vă de lucrurile
care se plasează în a ceastă căsuță, veți evita ca ele să treacă în zona
dependenței de situații de urgență , unde vor fi făcute în grabă și în
locul altor activități planificate .
Este recomandat să vă mențineți cât mai departe de căsuța din
dreapta -jos, unde ceea ce faceți nu e ste nici important și nici urgent.
Totuși, aici s -ar putea încadra momente le în care trebuie să luați o
pauză și să stați departe de activitatea presantă sau compl exă pe care
o desfășurați în mod normal și să faceți ceva mai puțin solicitant .
Acestea sunt genul de activități pe care le puteți lăsa la o parte până
ajung în zona de eficacitate . Cu alte cuvinte, la un moment dat ,

43 acestea vor deveni importante și atunci puteți să vă ocupați de ele,
înainte de a deveni urgente . Dacă acestea nu devin nicicând
importante , probabil nu ar trebui să le faceți deloc .
Pericolul aici stă în a ajunge să vă petreceți o mare parte din timpul
dumneavoastră în căsuța din dreapta -sus. Asta se întâmplă fie în
momentul în care apare o sarcină importantă pe nepregătite fie, și mai
probabil, în momentul în care o astfel de sarcină nu a fost planificată în
mod corespunzător . Există persoane cărora le place să lucreze în
aceste condiții – cei care sunt “dependenți de situațiile de urgență .”
De obicei, a ceasta înseamnă că sarcinile s unt îndeplinite în grabă, că
termenele sunt depășite până la limită și că a lții care sunt afectați de
neîndeplinirea la timp a sarcinilor respective, ar putea avea de suferi t.
Vă prezentăm mai jos câteva exemple elocvente :
Sunteți grefier de ședință și vă pregătiți pentru o ședință de judecată .
Cu două zile înainte, trebuie să luați dosarele de la arhivă și să vă
îndepliniți sarcinile uzuale anterior ședinței de judecată. În timp util,
pregătiți dosarul cauzei , conform prevederilor legale . În acest caz,
lucrați în zona de eficacitate . Aceasta înseamnă că vă respectați
termenele fără a intra în panică .
O altă situație este aceea în care ridicați dosarele de la arhivă cu 10
zile înainte de ședința de judecată aferentă . În cazul în care lucrați la
aceste dosar e în loc să lucrați la cele care mai au doar două zile până
la ședință , vă plasați în căsuța timpului pierdut , pentru că nu luați în
considerare alte sarcini care au prioritate . Activitatea dumneavoastră
va trece în zona de eficacitate abia în momentul în care se va apropia
data ședinței de judecată stabilită pentru dosarele respective .
Însă uneori ridicați dosarele mai devreme deoarece știți că sunt multe
dintre acestea a căror pre gătire nu o puteți lăsa pe ultimele două zile
de din aintea ședinței de judec ată, în caz contrar riscând să rămâneți în
urmă. În acest moment, documentele respective sunt roade ușor de
cules . Vă puteți ocupați de ele pentru a evita să aveți restanțe, atâta
vreme cât procedând astfel nu dați la o parte lucruri mai importante .
Dacă n u lucrați în zona „ roadelor ușor de cules” sau dacă neglijați zona
de eficacitate , sarcinile dumneavoastră vor trece în zona dependenței
de situațiile de urgență . În acest caz, v eți avea mult pre a multe de
făcut într -un interval scurt de timp, astfel încât veți deveni precipitat ,

44 tensionat, presat și s -ar putea să faceți un lucru de proastă calitate .
Desigur, asta se poate întâmpla oricum ocazional datorită faptului că o
criză neașteptată a survenit mai înainte și v -a împiedicat să vă ocupați
de lucrări le planificate într -un moment mai potrivit. Dacă însă acest
lucru se întâmplă frecvent, înseamnă că sistemul dumneavoastră de
management al priorităților este defectuos și că trebuie să vă ocupați
de motivul pentru care nu reușiți să vă îndepliniți sarcinile î nainte ca
acestea să ajungă în zona dependenței de situațiile de urgență. Va fi
necesar așadar să întocmiți un plan de management al timpului care
evită această împrejurare cât de mult posibil.
4.F. Combat erea perturbărilor și a motivelor zilnice de
devie re a atenției
În afară de ideile preconcepute vehiculate în mod eronat și de
incapacitatea generalizată de a recunoaște și de a ne asuma rolul pe
care fiecare dintre noi îl deține în ceea ce privește manageme ntul
timpului , trebuie să ne referim și la diversele tipuri de perturbări și
motive de d eviere a atenției care ne împiedică în mod curent să ne
folosim timpul în mod eficient . Câteva dintre acestea sunt prezentate
în cadrul secțiuni i de față , însă probabil fiecare dintre dumneavoastră
se poate lovi și de alte astfel de motive, specifice mediu lui de l ucru în
care vă desfășurați activitatea.
Motive uzuale de deviere a atenției
 Faptul că suntem conectați în permanență la mediul extern (e-
mail, apeluri telefoni ce) ne împiedică să ne concentrăm asupra
sarcinilor pe care le avem de îndeplinit . Când auzim sunetul de
apel al telefonului , răspundem . Când lucrăm în spații
aglomerate, este de asemenea ușor ca cei din jurul nostru să
ne distragă atenția . Colegii ne pot întrerupe în legătură cu
probleme minore , care ar putea fi de fapt rezolvate mai târziu .
În capitolul 5, ne vom referi la unele modalități de a reduce
efectele pe care acest tip de motive de deviere a atenției le au
asupra noastră , însă e suficient să menț ionăm aici faptul că
putem și ar trebui să dezvoltăm metode personale de
contracarare a reacțiilor noastre de-a dreptul „ pavloviene ” la
diferitele sonerii și apeluri din vacarmul vieții cotidiene .
 Considerăm că dacă ne ocupăm de mai multe lucruri deodată
(engl. multi -tasking ) vom economisi timp. De fapt, când

45 efectuăm activități mentale, îndeplinirea unor sarcini multiple
în același timp constituie un motiv în sine de distragere a
atenției și toate sarcinile respect ive au de suferit . Așa se
explică, de exem plu, de ce es te dificil să scrii sau să faci o
muncă de documentare în timp ce porți o convorbire
telefonică. Este important să recunoaștem momentul în care
este mai eficient să facem lucrurile pe rând, concentrându -ne
întreaga atenți e asupra unui singur lucru înainte de a trece la
altul.
Încurajarea unor așteptări nerealiste
 Este posibil să -i fi impresionat deja pe ceilalți cu abilitatea
dumneavoastră de a oferi cu promptitudine și ușurință
răspunsuri corecte la probleme lor dificile sau de a strecura
rezolvarea unei problem e sau a alteia în programul
dumneavoastră de lucru și așa foarte încărcat . Acum, aceleași
persoane vă adresează întrebări care depășesc sfer a
dumneavoastră de specializare, tinzând să creadă că dispuneți
de un izvor nesecat de timp și de energie. Aceste persoane
așteaptă un răspuns , iar dumneavoastră nu doriți să le
dezamăgiți. Și în acest caz , trebuie să reușiți să vă țineți
timpul sub control, să învățați să refuzați politicos o sarcină
care nu este adecvată pentru dumneavoastră și să nu dați
naștere la așteptări nerealiste din partea colegilor.
 De asemenea, dumneavoastră înșivă ați putea avea așteptări
nejustificate de la propria persoană . Probabil atunci când vă
gândiți la ceea ce puteți realiza într -o zi, nu țineți seama de
perturb ări sau de faptul că finalizarea unor lucr ări ar putea lua
ceva mai mult timp decât ați anticipa t în prealabil . Sau poate
în momentul în care ați estimat durata respectivă ați avut în
minte o zi în care ați fost mult mai productiv ca de obicei și ați
folosit-o ca punct de reper . După cum știți, a bilitatea de a
spune “nu” este una greu de însușit , dar cu atât mai
valoroasă . (Veți găsi trimiteri la anumite articole relevante pe
această temă la finalul manualului .)
 Grefierii cu funcții de conducere sunt uneori reticenți să delege
sarcinile care le revin celorlalți grefieri, din motive cum ar fi
următoarele: “eu pot face acest lucru mai bine /mai repede ,”
sau “asta a fost una dintre sarcinile pe care îmi făcea plăcere

46 să le îndeplinesc înainte de a deveni grefier șef.” Incapacitatea
de a delega sarcini poate fi una dintre capcanele uriașe ale
timpului și poate aduce un deserviciu personalului de execuție ,
care ar putea câștiga o experienț ă valoroasă în urma
îndeplinir ii unei anume activități . Cum nu puteți face to t ce
este de făcut, trebuie să alegeți care sarcini ar trebui să
rămână ale dumneavoastră și pe care ar trebui să le delegați
celorlalți grefieri . (Suma abilităților care fac posibilă o delegare
fără probleme constituie de asemenea un subiect separat , care
nu face în mod expres subiectul acestui manual. Vă rugăm să
consultați trimiterile la articole le relevante referitoare la
delegare de la finalul manualului .)
Atribu irea neclară a responsabilității și autorității
Uneori confundăm responsabilitatea cu autoritatea sau amestecăm
responsabilitățile colegilor noștri ori suntem victime ale acestui tip de
lipsă de claritate . În oricare dintre cazuri, rezultatul constă în
ineficiență și timp irosit .
Pentru ca timpul să fie gestionat în mod eficient, re sponsabilitatea și
autoritatea trebuie să se regăsească deopotrivă în acțiunea de a
finaliza o activitate sau sarcină . Printre exemplele de consecințe ale
necorelării responsabi lității cu autorit atea se numără și următoarele
situații :
1. Doi grefieri , ambii considerând că li s -a repartizat o sarcină, o
îndeplinesc și obțin ambii același rezultat.
Rezultat ul: Timp irosit și concurență involuntară, precum și
nemulțumire din partea am bilor grefieri pentru o responsabilitate
asumată în plus și care s -a dovedit a fi de fapt redundantă .
DEFINIȚIE
Responsabilitate : îndatorire sau obligație
Autoritate : puterea de a acționa

47 2. Doi grefieri, fiecare considerând că sarcina a fost atribuită
celuilalt .
Rezultatul : Niciunul dintre grefieri nu preia sarcina și aceasta
rămâne nefinali zată.
3. Doi grefieri cred că au autoritatea de a dispune să se realizeze o
anumită lucrare , astfel că – fără să știe unul de celălalt – dau
instrucțiuni contradictorii personalului de execuție .
Rezultatul : Timp și bani irosiți, demotivarea personalului .
4. Unui grefier i se repartizează o sarcină , dar nu i se comunică
niciunei alte persoane despre această repartizare și delegare a
autorității .
Rezultatul : Grefierul se confruntă cu rezistență și nemulțumire din
partea colegilor .
5. Unui grefier i se repartizează o s arcină însă îndeplinirea acesteia
necesită informații de la cineva din alt birou care nu a fost
solicitat de conducere să participe la respectiva activitate .
Rezultatul : Grefierul nu poate face progrese și nu poate apela la
nimeni pentru asistență .
Este es ențial ca grefierului căruia i se repartizează o sarcină să i se dea
și autoritatea necesară pentru îndeplinirea acesteia . Dacă sunteți un
grefier căruia i se cere să îndepli nească o sarcină , însă supervizorul
dumneavoastră nu v -a învestit cu autoritate a necesară într -un mod
foarte clar, ar trebui :
 să adresați întrebări punctuale în legătură cu limitele autorității
dumneavoastră . Dacă superiorul dumneavoastră ierarhic pare să
nu aibă timp să clarifice sarcina la momentul respectiv, pregătiți
întrebări refe ritoare la îndeplinirea sarcinii pe care să i le
supuneți atenției sale și reveniți în aceeași zi cu solicitarea de a le
și discuta împreună.
 să solicitați superiorului ierarhic direct să informeze toate
celelalte persoane afectate sau să pregătiți o notă de informa re și
să o înaintați acestuia spre aprobare/ semnare .
Situația care urmează este un exemplu cu privire la ceea ce se
întâmplă în momentul în care vi se repartizează o sarcină, ceea ce

48 înseamnă că vi se atribuie o responsabilitate, fără a vi se at ribui și
autoritatea corespunzătoare :
 Grefierul șef solicită o serie de date statistice din dosare penale
care nu sunt incluse în mod obișnuit în rapoartele statistice
lunare și v -a încredințat dumneavoastră sarcina de a le colecta .
Adunarea informațiilor necesită ca dumneavoastră să studiați
toate dosarele penale în care au avut loc ședințe de judecată în
ultimele șase luni. Multe dintre aceste cauze sunt încă pe rol , iar
unele dosare se află deja în posesia grefieri lor de ședință
respectivi . Nu puteți ob ține acces la acele dosare fără asistență
din partea grefieri lor de ședință , însă aceștia nu au fost informați
în legătură cu sarcina care v -a fost repartizată . Așadar aceștia nu
manifestă neparat reticență în a vă ajuta , însă având în vedere
că nicio pers oană care deține autoritate a cu privire la acest lucru
nu le -a comunicat cât de importantă este această activitate în
comparație cu celelalte sarcini pe care le au de îndeplinit , ei sunt
de fapt reticenți în a vă acorda timpul de care aveți nevoie. Cu
alte cuvinte, s arcina dumneavoastră și termenul pentru
îndeplinirea acesteia nu are nicio relevanță pentru aceștia , iar
dumneavoastră nu vi s -a acordat autoritatea de a insista ca ei să
vă furnizeze informațiile înainte de a -și îndeplini celelalte
îndatoriri pe care le au. Prin urmare, sunteți incapabil să vă
îndepliniți sarcina în termenul stabilit de grefierul șef .

EXERCIȚIU

Ce credeți că ar ajuta într -o astfel de situație ?
________________________________________________________
_______________________ _________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Acum, imaginați -vă că sunteți grefierul șef care a repartizat sarcina din
exemplul de mai sus . Aveți sarcina de a delega cu claritate lucrarea
respectivă unui grefier. Aspectul esențial privind delegarea este

49 acesta : când repartizați o sarcină, trebuie să puneți la dispoziția
angajatului instrumentele pentru realizarea ei. 7 Ce ați fi putut face în
mod diferit î n exemplul de mai sus pentru ameliorarea situației ?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
_________________________________ _______________________

Solicitări sau instrucțiuni contradictorii
O situație extrem de problematică într -o organizație precum o instanță
de judecată sau un parchet apare în momentul în care magistrați cu
autoritate egală cer lucruri diferite de la person alul auxiliar de
specialitate , fără a se coordona neapărat unul cu celălalt .
Dacă sunteți un grefier aflat într -o funcție de conducere, trebuie să
știți, înainte de a repartiza o sarcină unui grefier din subordine , dacă
acesta a primit instrucțiuni cu priv ire la problema respectivă de la
altcineva (conflictul poate apărea cu privire la ce sarcină ar trebui
îndeplinită mai întâi sau la modul în care aceasta ar trebui îndeplinită).
Când repartizați o sarcină, întrebați -vă subalternii dacă aceștia se
ocupă în acel moment și de altceva care ar putea avea o influență
negativă asupra capacității lor de a îndeplini sarcina solicitată. Dacă
descoperiți că personalul de execuție a primit instrucțiuni plurivalente
sau contradictorii, stabiliți -vă cu claritate așteptăr ile și prioritățile și,
dacă e ste cazul, informați magistratul sau altă persoană care așteaptă
cealaltă sarcină cu privire la decizia dumneavoastră, astfel încât toată
lumea să aibă aceleași așteptări . Altfel, personalul de execuție ar
putea irosi timp, în vreme ce dumneavoastră ați genera așteptări false
și i-ați înfuria pe ceilalți superiori ierarhici sau a ți putea cădea în
vreuna dintre capcanele managementul ui timpului pe care le -am
prezentat deja.
Și totuși ce poate face grefierul în situația în care i s-au dat instrucțiuni
contradictorii sau inconsecvente ori i s -au repartizat două sarcini care

7 Datorită faptului că delegarea este un subiect amplu care nu poate fi acoperit în acest
manual, trimiteri la articole pe această temă sunt incluse la sfârșitul Manualului, în
secțiunea Lecturi recomandate.

50 nu pot fi îndeplinite amândouă la timp ? În acest caz, este esențial ca
dumneavoastră să informați ambii superiori ierarhici și să le cereți să
se consulte împreună pentru a stabili de comun acord prioritățile și
modul de abord are al sarcinilor respective de către personalul de
execuție . Acest lucru poate fi dificil dacă, de exemplu, cei care au
repartizat sarcini diferite și concurente aceluiași grefier sunt doi
magistrați cu experiență (așadar, de putere ierarhică egală) . Cu toate
acestea, fără priorități și instrucțiuni clare veți sfârși prin a dezamăgi
pe toate lumea , astfel că e ste important să găsiți o modalitate de a
ajunge la un compromis . În cele din urmă, superiorii dumneavoastră
ierarhici ar trebui să aprecieze onestitatea și eforturile depuse de
dumneavoastră de a găsi un echilibru de o manieră profesionistă între
o agendă realistă de lucru și obligațiile ce vă revin .
Comunicarea inadecvată
Din cauza co municării defectuoase sau lipsite de claritate , poate fi
irosit mult timp . Atunci când dou ă sau mai multe persoane își
împărtășesc reciproc informații, diferența dintre mesajele recepționate
în mod real poate fi mare . Nu toată lumea aude și interpretează
aceleași afirmații în același mod. În momentul în care cei implicați cred
în mod eronat că toți înțeleg la fel , aceștia s -ar putea să nu fie capabili
să confirme care sunt activitățile importante /prioritare și modul în care
se vor fi ele realizate. Comunic area defectuoasă poate duce la
confuzie, termene nerespectate, informări eronate și raporturi de lucru
neproductive .
Pentru a evita această problemă, în cazul în care sunteți grefier cu
responsabilități de conducere, trebuie să exprimați cât mai clar
informațiile pe care le împărtășiți și să confirmați ceea ce credeți că ați
auzit/înțeles cu o altă persoană (confirmarea percepției) .

IMPORTANT DE REȚINUT
Atunci când furnizați informații, precizați cu claritate, cu un limbaj
lipsit de ambiguități, ceea ce v reți să spuneți.

 Este important să folosiți termeni cât se poate de clari. Nu
spuneți “Am nevoie de acest lucru cât mai repede posibil.”

51 Fraza aceasta are un sens diferit pentru toată lumea. În loc de
aceasta, spuneți “am nevoie de acest lucru în 10 minu te” sau
“am nevoie de aceasta până joi la sfârșitul zilei.”
 Exprimați -vă cu claritate scopul. Spuneți clar ce doriți să facă
grefierul sau cealaltă persoană. Nu presupuneți că aceștia vor
înțelege dacă nu le precizați detaliile.
 Spuneți clar în ce format doriți să primiți o lucrare anume.
“Vreau să arate ca raportul pe care l -am pregătit anul trecut
pe aceeași temă.”
 Specificați importanța relativă a activităților. De exemplu,
când repartizați cuiva o sarcină nouă, ați putea să îi spuneți,
“știu că ți -am cerut deja raportul de activitate pentru
tribunalul din jurisdicția noastră însă această nouă sarcină este
mai importantă și trebuie îndeplinită cu prioritate.”
 Fiți atenți cu cuvintele pe care le folosiți și cu tonul pe care
vorbiți. Când scrieți un mes aj e-mail, aveți în minte o anumită
tonalitate a vocii dumneavoastră interioare, însă cititorul nu
poate vedea expresia feței și tot ce știe sunt cuvintele pe care
le vede, exact așa cum sunt scrise. Dacă mesajul e ste
important, rugați pe cineva să -l citea scă sau să -l asculte
înainte de a -l trimite.
 Nu folosiți acronime sau limbaj colocvial care ar putea să nu
fie înțeles de către destinatarul mesajului pe care doriți să îl
transmiteți.
 Nu porniți de la prezumția că persoana a înțeles mesajul.
Solicitați f eed-back. Nimic nu irosește mai mult timp decât
îndeplinirea unei sarcini inutile. În mod normal, rezultatul într –
o astfel de situație constă în enervarea persoanei în funcție de
conducere care a încercat să delege o sarcină anume și
frustrarea grefierului care simte că nu i s -a explicat suficient
de clar despre ce sarcină era vorba.
 Dacă mesajul este complicat sau credeți că grefierul sau alt
interlocutor nu l -a înțeles cu adevărat, aveți în vedere
redactarea unei note scrise prin care confirmați tot ce aț i
stabilit. Uneori, chiar dacă pare că acest lucru vă va lua mai
mult timp, pe termen lung, în unele situații, va fi mult mai

52 eficient să dați instrucțiuni verbale și ulterior să trimiteți o
notă scrisă sau un mesaj de e -mail care să aibă rolul unei
referi nțe comune, atunci când veți evalua dacă sarcinile au
fost sau nu îndeplinite întocmai.
 Utilizați sistemul corect de comunicare – ce va fi mai eficient,
un mesaj e -mail, o convorbire telefonică, o întâlnire față în
față sau o notă scrisă? În această privin ță, ați putea ține
seama de problemele prezentate în manualul de față în cadrul
secțiunii 5F. Identificarea și reducerea cauzelor care stau la
baza întreruperilor .
 În momentul în care primiți informații:
 concentrați -vă atenția asupra persoanei care vorbeșt e;
 dacă mesajul este complex, faceți câteva însemnări în
timp ce ascultați, însă asigurați -vă că nu vă lăsați distras
și că nu încetați să mai ascultați;
 puneți întrebări edificatoare însă nu întrerupeți vorbitorul
într-un mod care schimbă cursul conversaț iei. Întrebați:
“Când aveți nevoie de acest lucru? Trebuie să îndeplinesc
o altă sarcină până la orele 16:00; pot să mă ocup de
această sarcină nouă ulterior?”;
 repetați ceea ce ați înțeles pentru ca interlocutorul să
știe că sunteți de acord cu ceea ce s -a spus;
 pentru probleme complexe, aveți în vedere întocmirea
unei note scrise pentru cealaltă persoană, care să
prezinte cu claritate ceea ce credeți că ați convenit.
Exercițiul care urmează vă va ajuta să identificați unele dintre
impedimentele care stau în calea îmbunătățirii eficienței
dumneavoastră, după care, în capitolul următor, vom discuta mai în
detaliu unele dintre instrumentele pe care le puteți utiliza pentru
abordarea acestor probleme.

53
EXERCIȚIU

Care dintre tipurile de întreruperi cu caracter extern vă cauzează
cele mai mari probleme din punctul de vedere al managementului
timpului?
Enumerați câteva dintre aspectele externe care vă cauzează
probleme la nivel de management al timpului.
Întreruperi cu caracter extern
Distragerea aten ției din varii motive (telefoane, email -uri, vizitatori
neanunțați etc.)
_________
_________
_________
_________

Așteptări nejustificate (ale dvs. sau ale altora)
_________
_________
_________
_________

Caracterul urgent care surclasează validitatea unei decizii
_________
_________
_________
_________

54
CAPITOLUL 5: INSTRUMENTE PENTRU
PERFECȚIONAREA ABILITĂȚILOR PERSONALE DE
MANAGEMENT AL TIMPULUI
5.A. CUM SĂ ÎNTOCMIM ȘI SĂ UTILIZĂM CU EFICACITATE O
LISTĂ DE SARCINI
5.B. STABILIREA PRIORITĂȚILOR
5.C. PRIORITĂȚI ZILNICE ȘI SĂPTĂMÂNALE: CUM DECID CE AR
TREBUI SĂ FAC CHIAR ACUM?
5.D. PLANIFICAREA ZILEI SAU SĂPTĂMÂNII IDEALE
5.E. STABILIREA DE TERMENE ȘI STANDARDE REALISTE
5.F. IDENTIFICAREA CAUZELOR CARE STAU LA BAZA
ÎNTRERUPERILOR ȘI REDUCEREA ACESTORA
5.G. TENDINȚA DE TERGIVERSARE (PROCRASTINAREA) ȘI
MODALITATEA DE ABORDARE A ACESTEIA – ACUM!

În afara tuturor impedimentelor de ordin general (prezentate în cadrul
capitolului 4), care stau în calea grefierilor în ce ea ce privește
managementul timpului , pentru care am oferit unele soluții, există
anumite sfaturi informale, tr ucuri și instrumente concrete pentru
îmbunătățirea managementul ui timpului de care ați putea să ț ineți
cont. De exemplu, „nu citiți niciodată aceeași foaie de hârtie de două
ori”, „stabiliți priorități ”, „planificați -vă ziua în avans ” etc. Însă
rezultatul urmării îndeaproape a acestor sfaturi este nesemnificativ în
comparație cu rezultatele pe care le veți obține atunci când veți alege
dumneavoastră înșivă cele mai adecvate tehnici și metode pe care să
le integrați în cadrul propriului dumneavoastră sistem de management
al timpului .
Scopul principal al unui sistem bun de management al timpului
este acela de a vă gestiona bine timpul în mod constant , fără a fi
necesar să vă reamintiți sau să vă gândiți la toate metodele și
practicile sugerate în manualul d e față sau în alte materiale despre
acest subiect . Un sistem personal bun de management al timpului vă
conferă o modalitate consecventă de execuție și de finalizare a
sarcinilor, care duce la rezultate previzibile, în baza cărora puteți
realiza diverse operațiuni de perfecționare a acestuia, pe termen lung.

55 Un bun sistem de management al timpului v ă oferă totodată un cadru
stabil în care veți putea ține evidența tuturor obligațiilor profesionale
ce vă revin în calitate de grefier . Acest lucru vă permite să vă
mențineți atenția asupra a ceea aveți de făcut, în pofida oricăror
perturbări .
Tehnicile care urmează a fi prezentate vă vor îndruma cu privire la
alegerea unei modalități eficiente de a reuni „viziunea /înțelepciunea și
execuția/ aplicarea ” după cum am discutat în c apitolul 3 și de a utiliza
cu succes componentele piramidei gestionării timpului (scop, principii,
obiective, strategii, proiecte și sarcini ). Toate aceste instrument e pot
alcătui un sistem personal de productivitate care vă va ajuta să
dețineți un control maxim asupra modului în care vă utilizați timpul și
să vă consolidați poziția pe care o dețineți în calitate de membru al
sistemului judiciar din România.
5.A. Cum să întocmim și să utilizăm o listă de sarcini
eficace
De cele mai multe ori, în calitate de grefier, a veți atât de multe
proiecte și sarcini de îndeplinit, încât nu le puteți ține evidența fără un
sistem bine pus la punct . Pentru a fi productiv, trebuie să aveți
capacitatea de a „uita” detaliile atunci când nu aveți nevoie de ele și
de a le „reactiva” atunci când aveți nevoie de ele. Managerii eficienți
ai timpului lucrează întotdeauna în baza unei liste în loc să încerce să
țină evidența lucrurilor din memorie . Încercarea de a ține minte
absolut tot duce la :
 irosire de timp pentru a încerca să vă amint iți tot ce trebuie să
faceți;
 sentiment ul de copleșire și anxietate pe măsură ce se adună
detaliile și deveniți supraîncărcat;
 uitarea unor lucruri importante;
 dificultăți legate de stabilirea priorităților;
 gânduri care vă roiesc prin minte și care vă distrag atenția și
vă împiedică să vă concentrați pe deplin asupra activității pe
care o desfășurați .
Cu toate acestea, o listă cu absolut toate lucrurile pe care le aveți de
făcut nu este nici ea tocmai utilă. Aceasta ar conține mult prea multe
detalii de prisos, iar activitățile menționate ar fi foarte greu de
organizat și prioritizat (de exemplu, pentru înregistra rea dosarul ui

56 unei cauze în sistemul ECRIS© și stabilirea primul ui termen, există o
serie de operațiuni detaliate care trebuie efectuate în sistem , dar asta
nu înseamnă că le veți nota pe absolut toate pe lista dumneavoastră).
În loc ul unei liste exhaustive a activităților și sarcinilor pe care le aveți
de îndeplinit î ntr-un anumit interval de timp, este recomandat să
utilizați o listă care trebuie să facă distincția între gradul de
complexitate al diverselor probleme pe care le aveți de rezolvat,
pentru a le putea organiza sub formă de proiecte (complexitate mare)
și sarcini (complexitate redusă).
Amintiți -vă care este diferența între proiecte și sarcini la care ne -am
referit într-un capitol anterior :

DEFINIȚIE
Un proiect reprezintă un rezultat pe care urmăriți să îl obțineți,
constând de obicei din suma mai multor acțiuni. Acesta mai poate fi
considerat ca o activitate complexă/majoră.
O sarcină reprezintă o acțiune sau etapă asociată unui proiect, care
poate fi îndeplinită în cadrul derulării proiectului respectiv. Sarcina
este, așadar, ceva ce trebuie îndeplini t imediat sau ceva ce poate fi
făcut mai târziu, dacă aveți timp.

Tot ceea ce avem în general de făcut este fie un proiect fie o
sarcină în cadrul unui proiect . Separarea proiecte lor de sarcini vă
va ajuta să vă utilizați mai bine timpul, permițându -vă astfel să vă
concentrați asupra rezultatelor, în loc de a vă concentra doar asupra
acțiunilor întreprinse . Este mult mai eficient să acordați întreaga
dumneavoastră atenție unei activități specifice pentru o anumită
perioadă de timp , decât să treceți de la o sarcină la alta, mai ales
atunci când sarcinile respective nu au nicio legătură între ele.
Un exemplu de proiect pentru un grefier șef al unui tribunal este acela
de a pregăti o propunere de distribuire a grefierilor secției respective
pe ședințele de j udecată planificate pentru o anumită perioadă.
În cadrul acestui proiect , printre sarcini s -ar putea număra
următoarele :

57  stabilirea încărcăturii pe ședinț a de judecată și pe complet;
 asigurarea faptului că volumul de lucru este repartizat
echitabil în râ ndul grefieri lor de ședință ;
 coordonarea planificării ședințelor de judecată cu planificarea
concediilor de odihnă și cu concediile medicale ale
personalului;
 prezentarea propunerii finale de planificare președintelui
instanței .
Listele de sarcini de îndep linit (engl. To Do List ) care nu fac distincția
între proiecte și sarcini se dovedesc întotdeauna a fi ineficiente . Un
astfel de exemplu ar putea fi o listă care cuprinde următoarele:
 verificarea registrului parchetului cu privire la evidența
ștampile lor, sigiliilor și parafelor;
 asigurarea că datele statistice pentru raportul solicitat cu privire
la numărul de cauze cu o vechime mai mare de șase luni au fost
colectate în mod corespunzător;
 invitarea unui prim grefier din cadrul altui parchet pentru
consult ări cu privire la utilizarea funcției specifice a
Microsoft Excel© destinată procesării mai ușoare a datelor
statistice colectate pentru raportul statistic anual care urmează a
fi transmis la Parchetul General .
Amestecarea sarcini lor neînsemnate (verificare a registrului de evidență
pentru ștampile, sigilii și parafe ) cu proiecte mai ample (asigurarea că
datele statistice au fost colectate corespunzător ) înseamnă de obicei că
unele dintre acestea nu ajung să fie realizate , deoarece sunt mult prea
copleșitoare , în vreme ce sarcinile mai puțin importante sunt mai ușor
de finalizat .
Este ușor să uitați să treceți pe lista sarcinilor care trebuie îndeplinite
anumite sarcini, deoarece considerați că vă este foarte clar în minte
care sunt acestea , și nu mai e nevoie să le vedeți și în scris . Să luăm
însă în considerare următorul exemplu: printre proiectele de care se
ocupă un grefier arhivar șef s -ar putea regăsi și s tabilirea modului în
care este organizat la nivel intern respectivul compartiment de arhivă.
Chiar da că v-ați putea gândi că sarcin ile asociate acestui proiect țin
doar de repartizarea grefierilor arhivari pe anumite arii de

58 responsabilitate , există de fapt o serie de sarcini pe care grefierul
arhivar șef trebuie să le îndeplinească înainte de a putea fac e acest
lucru. De exemplu, trebuie făcută o analiză pentru a vedea dacă
există restanțe în vreuna dintre unitățile de lucru din compartimentul
respectiv . Numai o astfel de analiză în sine implică la rândul ei
îndeplinirea altor sarcini mai puțin complex e. Dacă nu includeți pe o
listă fiecare sarcină importantă (mai ales cele care sunt co –
dependente) , ar putea deveni dificil să estimați cu exactitate de cât
timp veți avea nevoie pentru ducerea la bun sfârșit a respectivului
proiect.
În mod similar, pentru un grefier de ședință , un proiect (sau o
activitate complexă ) ar putea consta în pregătirea dosarelor pentru o
anumită ședinț ă de judecată . Printre sarcinile pe care le implică acest
lucru se numără :
1) identificarea dosarelor aferente ;
2) asigurarea că dosarele respective sunt pregătite pentru ședința
de judecată (de exemplu, trebuie verificat dacă procedura citării
sau alte proceduri incidente au fost îndeplinit e corespunzător ); și
3) atașarea oricăror documente noi la dosare și predarea acestora
din urmă magistra ților, spre studiu, anterior desfășurării ședinței,
în termenele prevăzute de lege .
În acest caz, este important să aveți în vedere faptul că obiectivul
dumneavoastră este acela de a vă pregăti pentru ședința de judecată .
Celelalte acțiuni sunt menite să vă permit ă să realizați acest obiectiv
important .
În acest sens, veți observa că, chiar dacă atribuțiile/sarcinile/acțiunile
dumneavoastră în calitate de grefier sunt prevăzute în legi și în
regulamentele de organizare interioar ă, este important să vă întocmiți
o listă proprie, cu rol de verificare , care să vă asigure că
finalizați /îndepliniți fiecare sarcină/atribuție relevantă pentru obiectivul
urmărit . În lipsa unei astfel de liste, vă va fi greu să vă mențineți
atenția asupra obiectivului mai amplu, și anume acela de pregătire a
unei ședințe de judecată.
Pentru a nu amesteca proiecte le cu sarcinile, este important să
întocmiți o listă generală a proiecte lor pe care le gestionați . O astfel
de listă enumeră proiecte le respective și prezintă sarcinile aferente
pentru fiecare dintre acestea în parte. De exemplu, a ctivitatea de
“verificare a datelor statistice ” poate include sarcini precum

59 „verificarea surselor datelor ”, „discuții cu grefierul statistician ” etc.
Unele sarcini ar putea fi suficient de mari p entru a le împărți în sarcini
intermediare (“verificarea surselor datelor ” ar putea include
„verificarea corectitudinii calculelor ”, precum și „verificarea faptului
dacă datele au fost introduse corespunzător ”). Cu toate acestea,
crearea de prea multe sarcini intermediare vă poate bloca progresul
spre finalizarea proiectului. Dacă adăugați prea multe detalii, lista
dumneavoastră de sarcini ar putea deveni la fel de copleșitoare ca și
situația în care nu ați avea nicio listă . (Pericolul este cel al organiz ării
compulsive și exagerate, la ale cărei riscuri ne -am referit într -un
capitol anterior).

EXERCI ȚIU

Enumerați trei proiecte sau activități majore pentru care
sunteți responsabil . Apoi, enumerați sarcinile principale
necesare pentru fiecare activitate . În sfârșit , așezați sarcinile
în ordinea în care acestea trebuie îndeplinite .

Reanalizați listele .
Credeți că unele dintre sarcini sunt prea mari și că ar trebui
împărțite în acțiuni mai mici ?
Există unele sarcini de complexitate foarte redusă care ar
putea fi combinate în mod rezonabil într -o singură sarcină ?

1. ________________________________________________________ _____
________________________________________________________________ __
_______________________________________________________________ ___

2. ________________________________________________________ _____
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

60
3. ______________________________________________________ __ _____
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Cum ați decis ordinea fiecărei sarcini ?
 Unele sarcini necesită o perioadă mare de timp care să nu
coincidă cu de sfășurarea altor activități , iar acestea trebuie
demarate primele .
 Unele sarcini necesită interacțiune cu alți factori (magistrați sau
colegi grefieri) și trebuie să țineți seama de programul și
prioritățile fiecăruia.
 Unele sarcini depind de finalizarea p realabilă a altor sarcini .
 Unele acțiuni din cadrul sarcinilor se pot suprapune cu alte
acțiuni.
 Alte motive:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________ _______________________________________________________
Este de asemenea util să aveți în permanență un bloc-notes la
îndemână pentru a vă nota ideile sau sarcinile care apar atunci când
lucrați în afara listei oficiale a proiecte lor/sarcinilor. Procedând astfel,
veți putea să vă notați lucrurile pe care le faceți în timp real și mai
apoi să le transferați pe lista proiecte lor/sarcinilor , în loc să fiți nevoiți
să actualizați permanent această listă . Este recomandat să vă
programați momentul în care operați acest transfer – poate o dată, de
două, trei ori pe zi, atunci când faceți o pauză pentru a vă verifica
mesajele e -mail sau pentru a îndeplini o sarcină de rutină .
5.B. Stabilirea priorităților
După cum a m discutat deja, nu aveți la dispoziție decât un timp
limitat. Nu puteți face totul pentru c ă nu aveți suficient timp pentru

61 asta, deci va trebui să alegeți anumite lucruri în detrimentul altora sau
pur și simplu înaintea altora.

IMPORTANT DE REȚINUT
De fiecare dată când începeți să vă ocupați de o anumită
sarcină, renunțați în mod automat la orice altceva ați fi putut
face în același timp.

Aceasta înseamnă că este deosebit de important ca dumneavoastră
să fiți cel care face alegerile , în loc să permiteț i circumstanțelor sau
altor persoane să facă alegeri în locul dumneavoastră, chiar dacă,
după cum am discutat mai devreme, există și momente când trebuie
să răspundeți în primul rând la solicitările altora. Persoanele care își
gestionează timpul în mod efi cient aleg să aloce mai mult timp
aspectelor importante și mai puțin timp sarcinilor de rutină . În aceasta
constă de cele mai multe ori esența capacității de a stabili priorități .
Eficaci tatea este cel mai important factor care contribuie la stabilirea
priorităților dumneavoastră .

IMPORTANT DE REȚINUT
Un principiu binecunoscut în domeniul managementului,
principiul lui Pareto sau Legea 80/20 , stabilește că :
 80% din valoarea totală a oricărui lucru este conținută
în mod obișnuit în 20% dintre component ele acestuia
(“puținul vital”).
 80% dintre componentele unui lucru contribuie cu 20%
la valoarea totală (“multitudinea de rutină”; de
exemplu, convorbirile telefonice inutile, sau solicitarea
repetată de informații pe care le -ați primit deja).

Stabilir ea eficientă a priorităților : descoperiți acel procent de 20% ( sau
aproximativ 20%) din proiecte le și sarcini le pe care le

62 desfășurați/îndepliniți care contribuie cu 80% din valoarea totală a
acestora .
Este util să aveți câteva criterii în vedere atunci câ nd vă stabiliți
prioritățile . În cazul în care activitatea dumneavoastră afectează alte
persoane, aveți grijă să ajungeți la un acord cu acestea asupra
criteriilor întrebuințate . Un exemplu de criteriu de prioritizare pentru
dumneavoastră, în calitate de grefier , ar putea fi acela dacă un proiect
sau o sarcină îndeplinit(ă) asigură soluționarea cauzelor la termen ;
este necesar/ă pentru ca alții să -și îndeplinească sarcinile ; reprezintă o
componentă majoră a traiectoriei esențiale a unei activități complexe ;
sau este cerut/ă de o per soană care ocupă o poziție ierarhică înaltă,
căreia este important să -i răspunzi pe loc . Prin ierarhizarea activităților
sau sarcinilor dumneavoastră în baza unor criterii și compararea
acestora cu alte activități și sarcini, pute ți stabili ce anume trebuie
finalizat mai întâi.
Înainte de a decide care activitate este cea mai importantă, ar trebui
să determinați dacă activitatea merită în general să fie desfășurată în
exact acel moment . Mai jos este prezentată o m atrice care vă poate
servi drept un bun instrument de decizie cu privire la care proiecte
sunt demne de atenția dumneavoastră în viitorul apropiat .
Sunt aceste activități importante în momentul de față ?
Activit atea A Activit atea B Activit atea C
Activitatea : Da Nu Da Nu Da Nu
Asigură soluționarea
cauzelor în termenul
prevăzut
Este o componentă a
unui proiect mai amplu
Este necesa ră altora
pentru a -și îndeplini, la
rândul lor, sarcinile
Este cerută de o
persoană importantă ,
pe linie ierarhică

63 Matricea priorităților
Odată ce decideți care sunt activitățile pe care trebuie să le realizați în
perioada imediat următoare, trebuie să decideți și care sunt cele
cărora le veți da prioritate . În munca de grefier, de cele mai multe ori,
totul pare să a ibă prioritate . Cu toate acestea, nu tot ce aveți de făcut
are în realitate aceeași importanță. În capitolul 4 am discutat
diferențe le dintre activitățile urgente și cele importante și am văzut
cum c aracterul urgent și importanța variază ca nivel de intens itate.
Unele lucruri sunt doar puțin urgente , în timp ce altele sunt de o
importanță moderată . Matricea priorităților este un instrument pentru
sortarea activităților pe care le aveți de îndeplinit , atribuind niveluri de
urgență și importanță acestora, în vederea stabilirii priorități i în care
vor fi abordate . Utilizarea matricei începe bineînțeles cu întocmirea
unei liste a activităților pe care trebuie să le realizați . De exemplu, s -ar
putea să vă fi fost repartizate următoarele activități complexe :
 Elabo rarea unui curs de formare în domeniul relațiilor publice
pentru personalul birourilor de registratură și arhivă, în vederea
îmbunătățirii relațiilor instanței cu publicul (justițiabili, avocați,
mass-media și publicul larg );
 Coordonarea instalării unei no i versiuni a sistemului automat de
urmărire a cauzelor (de exemplu, ECRIS© v. 4).
 Elaborarea unei noi propuneri de re-alocare a grefieri lor de
ședință , în funcție de planificarea ședințelor de judecată pentru
unele complete supraîncărcate ;
Pentru s tabilir ea ordinii de prioritate pentru aceste trei activități din
exemplul de mai sus, este nevoie să le analizați pe fiecare dintre ele și
să acordați de la 1 la 3 puncte în ceea ce privește caracterul urgent și
importanța fiecăreia (de la 1 punct, pentru cel ma i ridicat nivel de
urgență sau importanță, la 3 puncte, pentru cel mai scăzut nivel de
urgență sau importanță ).
Ulterior, adunați punctele acordate Urgenței cu punctele acordate
Importanței și veți obține un punctaj final ponderat. În final,
activitatea c are are cel mai mic punctaj final ponderat va avea
nivelul cel mai ridicat de prioritate .
Astfel, veți putea atribui un nivel de prioritate pentru fiecare activitate
listată.
În baza punctajului acordat conform criteriilor de importanță (pe
termen lung) și urgență (pe termen scurt), sarcinile exemplificate mai

64 sus vor putea fi prioritizate conform matricei următoare (depinzând,
bineînțeles, de contextul particular al fiecărei situații de prioritizare în
parte) :
ACTIVITATE IMPORTANȚA pe
termen lung
URGEN ȚA
pe termen
scurt PUNCTAJ Ordinea
priorităților
Elaborarea
cursului de
formare în
domeniul
comunicării
pentru grefierii
arhivari și
registratori 2 3 5 3
Coordonarea
instalării
ECRIS© v. 4 1 2 3 1
Elaborarea unei
noi propuneri
de alocare a
grefierilor de
ședință 3 1 4 2

Model de matrice a priorităților
Această matrice , pe care ar putea -o realiza un grefier șef în baza
propriilor percepții cu privire la gradul de importanță și la caracterul
mai mult sau mai puțin urgent al unei sarcini/activități, arată că
prioritatea numărul unu e ste aceea de a coordona instalarea ECRIS© v.
4 (fiind de cea mai mare importanță pe termen lung și având un nivel
mediu de urgență ).
Elaborarea unei noi propuneri de alocare a grefierilor de ședință este
următoarea ca priori tate: chiar dacă pe termen scurt are un nivel mai
ridicat de urgență, aceasta este de fapt mai puțin importantă pe
termen lung (este posibil ca noi circumstanțe să impună o nouă
redistribuire a personalului disponibil) .
Ultima activitate , ca prioritate, este elaborarea cursului de formare în
domeniul relațiilor publice : aceasta are un grad mediu de importanță,
însă nu este urgentă .

65 EXERCI ȚIU
Exersați utilizarea unei matrice a priorităților!
Selectați trei dintre proiecte le sau activități le
principale/c omplexe pe care le -ați enumerat în exercițiul
anterior și apoi aco rdați-le puncte de la 1 la 3, conform
importanței și caracterul ui urgent al fiecăreia , calculând la
final punctajul care i ndică ordinea priorității în care vor fi
efectuate .
Rețineți că n u este un fapt ieșit din comun ca mai multe activități
să aibă același punctaj în ceea ce privește importanța sau urgența.
Se poate de asemenea întâmpla ca două proiecte să ocupe același
loc în ordinea priorităților sau ca un proiect pe care dumneavoastră
îl considerați în mod intuitiv ca fiind cel mai important să se
claseze pe locul al 2 -lea. În astfel de situații, este esențial să
verificați dacă ați aplicat punctajele privind importanța și caracterul
urgent în mod corect/obiectiv . Dacă da, s -ar putea să fie nevoie să
discutați cu persoana sau persoanele care v -au repartizat cele
două activități c are s -au dovedit a fi concurente și să stabiliți
împreună cum pot fi și acestea prioritizate, la rândul lor.

Proiect ul / Activitatea IMPORTANȚA
pe termen
lung URGENȚA
pe termen
scurt Punctaj Ordinea
priorităților

Acum răspundeți la următoarele întrebări :
1. Ați fost surprins de ordinea de prioritate rezultată în urma
utilizării matricei?

66 2. Considerați că tindeți să vă ocupați mai curând de activități care
sunt mai puțin importante decât de altele , pe care ajungeți să nu
le finalizați ?
3. Alte persoane din c adrul organizației în care lucrați ar fi de acord
cu numărul de puncte pe care le -ați atribuit
proiectelor/activităților respective cu privir e la importanță și la
caracterul urgent ?
4. Puteți utiliza această metodă de stabilire a priorităților pentru a
ajunge la un acord , împreună cu colegii dumneavoastră , cu
privire la care sunt proiecte le care merită atenția dumneavoastră
în primul rând ?

5.C. Priorități zilnice și săp tămânale : cum decid ce ar
trebui să fac chiar acum ?
Matricea priorităților pe care ați întocmit -o vă arată care proiect sau
activitate principală/complexă e ste cel/cea mai importan t(ă). Însă veți
spune probabil că fiecare astfel de proiect sau activitate include sarcini
multiple, deci cum v-ați putea decide ce trebuie să fac eți mai întâi și
care este sarcin a următoare pe care o aveți de îndeplinit?
Un proces decizional bine structur at este valoros nu numai pentru
proiecte le/activitățile/atribuțiile de amploare care vi s -au repartiz at de
curând , ci și pentru activități le principale/complexe pentru care sunteți
responsabil i în mod curent în activitatea de zi cu zi. În cazul în care
sunteți un grefier cu funcție de conducere, v -ați putea afla în situația
de a gestiona un proiect care necesită o planificare pe termen lung. Pe
de altă parte, dacă sunteți grefier de ședință , aveți responsabilități pe
care le îndepliniți în fiecare zi sau în fiecare săptămână , în mod
repetitiv, iar acestea ar putea și ele beneficia de un plan care să
includă stabilirea priorităților sarcini lor respective, fie ele și de rutină.
Proiecte le complexe necesită o planificare riguroasă ; proiectele mai
simple necesit ă o oarecare planificare î nsă, de obicei, nu la același
nivel de detaliu . Înainte de a putea demara un proiect, trebuie să
identificați acțiunile pe care le veți întreprinde și, c el puțin la nivel
general, ordinea pe care o veți urma.
Amintiți -vă că anum ite sarcini depind de finalizarea prealabilă a altora.
Trebuie să țineți de asemenea cont, dacă e ste necesar, de ceea ce
trebuie să facă colegii dumneavoastră și de prioritățile avute în vedere

67 de aceștia . De exemplu, un grefier arhivar poate considera că
organizarea spațiului fizic al arhivei este mai importantă decât găsirea
unui dosar de care aveți nevoie . Astfel, s -ar putea să fiți nevoiți să
„negociați ” prioritățile împreună cu colegii dumneavoastră .
Este recomandat ca a tunci când planificați o activit ate, de amploare
sau nu, să stabiliți cu claritate :
 scopul (de ce realizați proiectul și ce preconizați să obțineți de
pe urma lui );
 rezultatul și obiectivele (cum ar trebui să arate proiectul
atunci când este finalizat );
 sarcinile principale pe care trebu ie să le îndepliniți pentru a
finaliza activitatea respectivă ;
 ordinea acelor sarcini – cele care trebuie finalizate înainte ca
altele să poat ă fi demarate ;
 timpul care va fi necesar fiecărei sarcin i și dacă aceasta poate
fi suprapusă cu altele ;
 dacă depindeți de alții în ceea ce privește informarea sau
asistența și cât timp ar trebui să alocați pentru coordonare ;
 cine va îndeplini fiecare sarcină ;
 dacă alții au priorități concurente ;
 riscurile (ce aspecte ar putea merge prost și cum ar putea fi
evitate sau diminuate aceste riscuri ).
Asta nu înseamnă că trebuie să elaborați un plan exhaustiv cu toate
aceste aspecte detaliate; este util doar să stabiliți cu claritate ce
anume va fi avut în vedere . Gândiți -vă dacă elaborarea unui plan
detaliat va adăuga valoar e reală proiect ului. Dacă răspunsul este nu,
puteți întocmi un plan mai simplu, poate chiar o listă de sarcini cu
termene de realizare pre stabilite .
Având în vedere aceste informații, puteți să vă pregătiți un plan
personal de activitate , care va include o listă de sarcini , în ordinea în
care acestea ar trebui finalizate, cu evidențierea relațiilor de
dependență care pot exista între acestea și alte sarcini , îndeplinite fie
de dumneavoastră fie de colegi sau superiori ai dumneavoastră și,
respectiv, care su nt persoane le care trebuie implicate, după caz . În
urma acestei planificări , veți ști cu ce sarcină să începeți și care va fi
sarcina imediat următoare , și următoarea ș .a.m.d.
Spre exemplu, dacă sunteți grefier cu funcție de conducere, s implul
fapt că ați punctat „ implement area unui sistem computerizat și a unui

68 sistem audio -video în sala de ședință ” ca fiind cea mai importantă
prioritate a dumneavoastră nu înseamnă că aceasta este singura
activitate de care vă veți ocupa până ce aceasta va fi finalizată . Unele
sarcini pot necesita un timp mai îndelungat pentru finalizare și nu vă
puteți ocupa în mod activ de acestea tot timpul . Un exemplu de acest
fel este acela în care mai multe persoane sau instituții trebuie să ia o
decizie . Puteți pregăti terenul pentru luarea acelei decizii , după care
trebuie să așteptați până primiți informațiile de care aveți nevoie de la
alții.
Atunci când aveți o perioadă în care ritmul de lucru cu privire la un
anumit proiect/activitate complexă este ceva mai relaxat , ce ar trebui
să faceți ? De exemplu, c ând sunteți implicat într -un proiect complex
sau într -o activitate în care mai multe persoane colaborează pentru
atingerea unui rezultat comun , veți constata că sunt momente în care
dumneavoastră veți fi mai puțin sau deloc implicat , odată ce v -ați
îndeplinit responsabilitățile care vă reveneau. Mai ales î n cazul unor
proiecte complexe , se întâmplă frecvent ca persoanele implicate să nu
lucreze întotdeauna în același timp. În concluzie, este recomandat să
folosiți cu înțelepciune as tfel de perioade de „ritm redus”, pentru
rezolvarea altor probleme de pe lista dumneavoastră de sarcini care nu
fac parte din proiectul respectiv.
Atunci când vă veți gândi la aspectele prezentate în această secțiune,
veți vedea că veți fi mai puțin sup uși riscului de a vă abate de la
motivele de distragere a atenției și că vă va fi mai ușor să urmăriți
realizarea priorităților dumneavoastră primordiale. În măsura în care
este posibil să faceți acest lucru, poate fi util să afișați o listă cu
acestea într-un loc vizibil în biroul unde vă desfășurați activitatea,
pentru a vă reaminti în orice moment care este activitate a cea mai
importantă pentru dumneavoastră .
5.D. Planificarea zilei sau săptămânii ideale8
Fiecare grefier, chiar și cei cu funcții de conducere, trebuie să
îndeplinească și un număr însemnat de sarcini de rutină, în afara
diverselor întreruperi și situații de criză pe care trebuie să le
gestioneze frecvent. În general, dumneavoastră dețineți co ntrolul
(dacă nu în mod absolut, cel puțin într -o oarecare măsură) în ceea ce
privește când anume veți îndeplini acest tip de sarcini. O metodă utilă
este aceea de a planifica o zi sau o săptămână ideală pentru

8 Mackenzie, A. și Nickerson, P., The Time Trap (Capcana timpului ) (ed. 4), 2009, Asociația
Americană de Management: New York.

69 dumneavoastră , ca un model de urmat , mai ales atunci când aveți de
îndeplinit sarcini complexe . Chiar dacă întreruperile vor exista în
continuare, veți putea să le gestionați mai bine, având ca reper
perioadele acelea ideale de timp în care vă doriți să finalizați
activitățile principale/complexe res pective.
Accentul cade aici pe ideal. După cum bine știm, nu toate zilele sau
săptămânile se vor desfășura exact așa cum ați planificat însă , dacă nu
faceți efortul de a planifica, este foarte puțin probabil că veți dispune
vreodată de intervale de timp generoase în care să puteți finaliza
activități care necesită o concentrare susținută . În activitatea zilnică a
fiecăruia dintre noi e xistă perioade de „ flux” și „reflux ” și se poate
rezerva timp , în consecință, pentru îndeplinirea unor activități specific e
pentru care este nevoie de un grad de concentrare mai intens sau mai
puțin intens . Bineînțeles, modalitatea de lucru cu o astfel de metodă
va diferi, în funcție de diverse aspecte. De exemplu, î n timp ce un
grefier care deține o funcție de conducere ar putea avea posibilitatea
să planifice o zi ideală și să încerce să atingă acel ideal , grefierii de
ședință , care nu au nicio putere de decizie cu privire la momentul în
care se desfășoară ședințele de judecată , au totuși posibilitatea de a
evalua /estima când vor fi cele mai productive și cele mai puțin
productive perioade de timp pe parcursul unei zile, când se pot ocupa
de celelalte acti vități importante pe care trebuie să le desfășoare,
putând astfel să -și planifice săptămâna ideală în consecință.
Desigur, toată lumea se confruntă cu întreruperi și situații de criză .
Însă, fără a ne rezerva perioade bine delimitate pentru a ne ocupa de
proiectele sau activitățile principale/complexe , aceste întreruperi pot
prelua în totalitate controlul asupra vieții noastr e. Putem considera în
acest sens exemplul unui grefier arhivar care este în permanență
întrerupt de apeluri telefonice ale justițiabililor , care întreabă în ce
stadiu se află dosarul lor. Există în cadrul instanței o altă persoană cu
astfel de atribuții, însă operatorul telefonic știe că acel grefier este
tipul de persoană mereu dispusă să ajute, astfel încât continuă să
transfere apeluri le telefonice către grefierul respectiv . Dacă acesta nu-
și va rezerva perioade de timp clar delimitate pe parcursul căr ora să își
planifice activități care necesită o concentrare intensă și nu va
comunica și celorlalți care sunt acele intervale , astfel de întreruperi vor
continua să -i domine ziua și să -l împiedice să își îndeplinească sarcinile
individuale directe pe care le are, care sunt mai importante decât
apelurile telefonice respective.

70 În termeni de management al timpului, perioada de timp rezervat ă
pentru proiecte sau activități principale/complexe poartă denumirea de
bloc de timp destinat proiect elor sau activităț ilor (engl.
project /activity block).
Stabilirea unor blocuri de timp destinate proiectelor/
activităților9

IMPORTANT DE REȚINUT
Un bloc de timp este un segment de timp rezervat pentru a vă
concentra în mod exclusiv asupra unei activități specifice.

Aceste blocuri de timp ar trebui să funcționeze precum o programare a
unei întâlniri la care trebuie să participați, numai că în acest context
înseamnă că v -ați luat angajamentul față de dumneavoastră ca în
perioada respectivă de timp să vă ocupați de final izarea sarcinilor celor
mai importante pe care le aveți de îndeplinit. Astfel de perioade
servesc în fapt drept unități de planificare de bază pentru
ziua/săptămâna dumneavoastră ideală.

IMPORTANT DE REȚINUT
Pe parcursul lunii următoare, întrebați -vă în f iecare dimineață și în
timpul zilei:
1. Care sunt cele mai importante trei proiecte sau activități majore
și sarcini pe care le am de îndeplinit astăzi? Care sunt prioritățile
mele pentru astăzi?
2. Cum îmi pot utiliza timpul meu în acest moment pentru a crea o
valoare adăugată mare? Ce altceva aș putea face în loc de ceea
ce fac în prezent care să mă ajute să îmi rezolv prioritățile?
3. Ceea ce fac în momentul de față mă ajută să mă apropii în mod
măsurabil de obiectivele pe care mi le -am propus?
4. Sunt productiv în momentul de față sau doar ocupat?
5. Există o modalitate mai bună, mai rapidă sau mai ușoară de a
face acest lucru? Există, de exemplu, soluții informatice pe care
le pot implementa în activitatea mea și care să mă ajute să îmi

9 Vezi R. Co nstandse, infra.

71 ating obiectivele? A fost soluț ionat anterior vreunul dintre
aspectele proiectului acestuia, pentru a putea porni de la acel
pas?
6. Trebuie să se întâmple altceva înainte de a putea face acest lucru
în mod eficient? Îmi lipsesc anumite informații sau date necesare
care vor afecta modul în care îmi voi îndeplini obiectivele sau
datorită cărora va trebui să -mi refac lucrările finalizate?

Pentru o valorificare cât mai bună a blocurilor de timp adecvate pe
care să le destinați în totalitate proiectelor de care vă ocupați , este
recomandat să identificați momentele zilei când :
 sunteți în cea mai bună formă și dispuneți de cel mai ridicat
nivel de energie ; unii oameni se concentrează cel mai bine
dimineața devreme, în timp ce alții sunt mai agili după-
amiaza;
 puteți să vă concentrați nestingheri t, pentru că nu veți fi
întrerupți de alte ședințe sau activități programate anterior
sau de apeluri telefonice ; de asem enea, aveți în vedere faptul
că, de obicei, în cursul unei zile sau al unei săptămâni, există
perioade în care pr obabilitate a de a vă co nfrunta cu întreruperi
neprogramate poate fi mai mare (de exemplu, în diminețile de
luni) și evitați să rezervați acele intervale pentru a vă
preocupa de activități le principale/complexe.
Dacă e ste posibil, planificați -vă activitățile importante, complexe
pentru acele perioade optime. Pe parcursul celorlalte intervale de timp ,
ocupați -vă de alte sarcini mai puțin solicitante . Desigur, în cazul în
care munca dumneavoastră este planificată în mare măsură de
altcineva sau depinde în mare măsură de factori ext erni asupra cărora
nu puteți avea o influență directă , cum ar fi planificarea ședin țelor de
judecată, atunci trebuie să găsiți o modalitate de a lua decizii privind
modul în care vă puteți gestiona cel mai bine timpul, la orice oră din zi.
Un exemplu de stabilire a unui bloc de timp destinat unei activități
importante pentru un grefier șef este acela de a -și programa ca
miercurea, între orele 09:30 și 11:00, să lucreze la elaborarea unor
propuneri pentru o nouă planificare a ședințelor de judecată .
Evitați să stabiliți blocuri de timp care au o durată prea mare. În
general, d urata i deală de concentrare , pentru cei mai mulți oameni și

72 pentru majoritatea activităților mai mult sau mai puțin complexe, este
de aproximativ o oră . Acest lucru vă va ajuta să nu aj ungeți într -o
stare de oboseală sau epuizare , care de obicei conduce la erori, timpi
neproductivi, neatenție etc. Totodată, s -ar putea să vă ajute și simplul
fapt că știți că nu puteți fi antrenat în acea activitate decât un interval
de timp fix – respecti v, că activitatea respectivă nu va dura ore în șir,
la nesfârșit . În acest scop, este recomandat de asemenea să luați în
considerare faptul că sarcini le necesită uneori mai mult timp decât
putem noi să prevedem/să estimăm , astfel încât va fi necesar să
adăugați timp suplimentar pentru a evita să vă confruntați cu un
termen care nu mai poate fi prelungit .
Pentru ca această metodă a lucrului în intervalul unui bloc de timp să
funcționeze, poate fi util să f olosiți o un cronometru cu alarmă , astfel
încât să n u vă uitați mereu la ceas pentru a vedea dacă timpul alocat a
expirat . De asemen ea, este la fel de important ca ce lelalte persoane
împreună cu care lucrați să cunoască și să respecte intervalele de timp
pe care le -ați rezervat pentru a lucra fără întrerupe ri. Prin urmare, și
dumneavoastră înșivă trebuie să fiți consecvent în c eea ce privește
decizia de a nu răspunde la apeluri telefonice și /sau mesaje de e-mail
pe perioada blocului respectiv de timp alocat activității
dumneavoastră .
Dacă ceilalți sunt con vinși că dumneavoastră nu vă folosiți de acel bloc
de timp din alte motive, cum ar fi pentru a evita să răspundeți la
solicitările lor din motive subiective , și dacă le dobândiți încrederea că
le veți răspunde și lor , în timp util, dar ulterior, probabilit atea ca
aceștia să respecte solicitarea dumnea voastră de a nu fi întrerupți o
anumită perioadă, va fi mai mare .
Nu ar trebui ca întreaga dumneavoastră zi să fie programată pe blocuri
de timp destinate proiectelor . Este posibil ca dimineața la prima oră să
nu fie momentul ideal pentru a vă rezerva astfel de timp , pentru că în
general în activitatea unui grefier, dimineața este cea mai haotic ă
parte a zilei , cu colegi grefieri, magistrați și justițiabili care au nevoie
fiecare de atenția dumneavoastră.
Este i mportant să s electați mai curând un interval de timp când
puterea dumneavoastră de concentrare este de obicei mai mare și
când tindeți să aveți un nivel de energie mai ridicat – acestea sunt
intervalele propice pentru programarea unor blocuri de timp pentr u
realizarea unor proiecte sau activități complexe. Dacă încă nu sunteți

73 sigur care sunt momentele zilei care răspund acestor cerințe, în cazul
dumneavoastră , încercați să vă rezervați două ore dimineața pentru un
astfel de bloc de timp și respectați acest program timp de câteva
săptămâni, apoi evaluați cum au decurs lucrurile și faceți
schimbările /adaptările necesare .
Este important să țineți cont că, în general, î ntre blocurile de timp
destinate proiectelor, e ste util să faceți lucruri complet diferite de
activitatea pe care ați desfășurat -o anterior . De exemplu, dacă v-ați
programat ca într -un bloc de timp destinat unui proiect să introduceți
anumite date în sistemul ECRIS , nu utilizați timpul din afara blocului
respectiv pentru a realiza tot o activitate legată de calculator .
Programați -vă măcar o scurtă perioadă în care să îndepliniți un alt tip
de sarcină. Un interval de zece minut e departe de sarcina principală
este de obicei suficient pentru acest lucru și nu vă va diminu a
productivitatea , dimpotrivă . Puteți, de exemplu, chiar să vă ridicați ș i
să vă plimbați prin încăpere sau să vă programați să vă deplasați
pentru a rezolva o problemă într -un alt compartiment/birou al instanței
sau parchetului. Dacă este posibil, încercați să luați o pauză departe de
biroul dumneavoastră cam de două ori pe zi. Dacă nu vă puteți
desprinde de birou sub nicio formă, astfel de „pauze” scurte pot fi
potrivite pentru a vă ocupa de sarcini care nu necesită prea multă
concentrare intensă . De exemplu, puteți face ordine în hârtiile de pe
birou, în căsuța dumneavoastră de e-mail, puteți face o trecere în
revistă/o reevaluare a sarcinilor pe care le mai aveți de îndeplinit în
ziua respectivă etc.
Exercițiul de mai jos prezintă două posibile variante de plan ificare a
unei zile ideale și a unei săptămâni ideale, conform celor enumerate
mai sus.

EXERCIȚIU

(1) D acă lucrați ca grefier în cadrul biroului de registratură , ce
activități ați include în cadrul planificării unei „zile ideale”, conform
modelului de mai jos?

74
Ora Activ itatea
08.00 -08.15 Pregătirea pentru începerea activității
(ex.: revizuirea planificării zilnice/listei de priorități;
verificarea poștei electronice – dacă este cazul)
08.15 -09.00 Timp alocat unor activități planificate
09.00 -12.00 Activitate de lucru cu publicul :
* se recomandă respe ctarea unei pauze de 15 minute, de
exemplu, î ntre 10.45 -11.00
12.00 -13.00 Pauză de prânz
13.00 -14.15 Bloc de timp destinat unui proiect/unei activități
complexe
14.15 -14.30 Pauză
14.30 -15.30 Bloc de timp destinat unui proiect/unei activități
complexe
15.30 -16.45 Timp alocat unor activități incidente, neplanificate
16.45 -17.00 Analiza zilei curente și planificarea zilei următoare

Cum altfel ați structura o astfel de planificare, având grijă să includeți
următoarele elemente ?
– timp pentru „intrarea în ritm” de dimineață;
– două sau trei blocuri de timp de lucru neîntrerupt;
– cel puțin o pauză de aprox. 15 min. în cursul dimineții și una
similară în cursul după-amiezii
– un interval de timp destinat activităților neplanifica te;
– cel puțin 15min. la sfârșitul zilei pentru evaluarea zilei curente și
planificarea zilei următoare
(2) D acă sunteți grefier de ședință (cu ședințe planificate în
zilele de miercuri) , cum ar putea arăta „săptămâna ideală” pentru
dumneavoastră, conform m odelului propus mai jos ?

75 Ziua Perioada Activitatea
Luni Dimineața

După-amiaza

Marți Dimineața

După-amiaza

Miercuri Dimineața Ședință de judecată
După-amiaza

Joi Dimineața

După-amiaza

Vineri Dimineața

După-amiaza

76 Modelele de mai sus pot fi adaptate, în funcție de poziția (de execuție
sau de conducere) pe care o îndepliniți în cadrul instanței sau al
parchetului și de atribuțiile și sarcinile care v -au fost repartizate.
Când vă creionați o astfel de plani ficare ideală, nu uitați principiul
fundamental că nu puteți să faceți absolut tot ce este de făcut!
Dacă sunteți prim grefier sau grefier șef, s-ar putea să existe zile în
care să aveți ședințe/întâlniri care sunt programate cu o anumită
regularitate – cum ar fi ședințele Colegiului de conducere al instanței.
Aceste a trebuie incluse în planificarea timpului dumneavoastră , după
care programul pentru zilele următoare trebuie să fie adaptat în așa fel
încât să fie soluționate și problemele care au fost amâna te în zilele în
care au avut loc, de exemplu, ședințele Colegiului de conducere .
Este recomandat ca la sfârșitul săptămânii să vă rezervați timp pentru
a face o analiză a săptămânii care tocmai s-a încheiat și să vă faceți
planificarea pentru săptămâna ur mătoare . În afară de activitățile de
rutină și de sarcinile cotidiene, ar trebui să aveți în vedere și stadiul
activităților dumneavoastră pe termen lung .
De obicei, v olumul de lucru al unei persoane poate varia pe parcursul
anului . În cazul grefierilor , începutul fiecărui an tinde să fie o perioadă
foarte aglomerată pentru grefierii șefi , deoarece aceștia trebuie să
finalizeze rapoartele de activitate sau să pregătească diferitele evaluări
de performanță . În mod similar, în timpul vacanței judecătorești din
timpul verii (lunile iulie și august ), activitatea zilnică a grefierilor în
general este ceva mai redusă, datorită faptului că sunt programate
mai puține ședințe de judecată . Pe parcursul lunilor aglomerate,
grefierii trebuie să se concentreze intens asupra bunului mers al
activităților care contribuie l a soluționarea cu celeritate a dosarelor
aflate pe rol , în timp ce pe parcursul lunilor mai puțin aglomerate,
aceștia se pot ocupa de proiecte sau activități complexe diferite s au de
diverse planificări sau propuneri de eficientizare, în așt eptarea lunilor
mai aglomerate . Pentru grefierii cu funcții de conducere , vara poate fi
o perioadă propice pentru planificările pe termen lung, organizarea
unor schimburi de experiență și întâlniri cu colegii din raza Curții de
Apel respective și a unor sesiuni multidisciplinare de formare a
personalului .
Este important să comunicați și celorlalți care este idealul
dumnea voastră în ceea ce privește gestionarea timpului de care

77 dispuneți, dacă acest lucru este posibil. În funcție de cât de strâns
colaborați cu ceilalți, ați putea planifica ziua/săptămâna/anul ideal/ă
pe baz ă de consultări cu persoanele cu care lucrați îndeaproape . Dacă
o instanță întreagă/ un parchet întreg poate cădea de acord asupra
acestui tip de progr am, munca se va desfășura mai eficient și mai
armonios. Dar chiar dacă acest lucru nu poate fi realizat , pentru
dumneavoastră personal va fi în continuare benefic să stabiliți blocuri
de timp destinate proiectelor/ activit ăților complexe și să vă gândiți și
să puneți pe hârtie, cu regularitate, în mod explicit , cum ar arăta
ziua/săptămâna/luna ideală pentru dumneavoastră .
Ce este un jurnal/ registru de monitorizare a timpului și pentru
ce este acesta util?
Parcurgând manualul de față până în acest punct, ați avut posibilitatea
să vă faceți o idee cu privire la modalitatea în care tindeți să abordați
problema utilizării timpului, principalele dumneavoastră puncte forte și
puncte slabe în materie de management al timpului, unele dintre
barierele externe care vă împiedică să vă gestionați bine timpul și
folosirea unor instrumente de bază pentru managementul eficient al
timpului (liste eficiente de sarcini, planificarea zilei/săptămânii ideale și
rezervarea unor blocuri de timp distincte destinate proiectelor).
Înainte de a fi capabili să luați o decizie despre cum puteți să
vă îmbunătățiți modul în care vă utilizați timpul, trebuie să știți
cu cât mai mare acuratețe cum procedați în prezent în această
privință. Iar c el mai sigur mod de a face acest lucru este acel a
de a ține un jurnal /registru de monitorizare . Bineînțeles, veți
spune că știți deja cum vă utilizați timpul și nu aveți nevoie de așa
ceva, însă este un lucru deja dovedit în domeniul managementului
timpului că oricine folosește un astfel de jurna l/regis tru de
monitorizare este surprins de multitudinea întreruperilor care apar și
de cantit atea totală de timp pe care o consumă acestea .
Este important ca jurnal ul/registrul de monitorizare să nu se
transforme într -un efort istovitor care necesită tot atâta t imp să -l
completezi cât ai pierde dacă nu l -ai mai ține deloc. În același timp, în
general, nu trebuie să țineți un astfel de jurnal pentru prea multă
vreme pentru a descoperi informații utile care să vă ajute să vă
identificați ariile de îmbunătățire .
Exercițiul care urmează poate fi completat într -un interval nu foarte
îndelungat de timp. De principiu , veți avea nevoie de cel puțin o

78 săptămână, pentru a putea să țineți evidența cel puțin a unei părți din
timpul pe care îl petreceți la birou în fiecare zi. După ce ați completat
un astfel de jurnal timp de o săptămână (a se vedea exemplul și
formularul de mai jos), reveniți la manual și răspundeți la întrebările
din cadrul exercițiului, după care puteți continua să lecturați partea
care a mai rămas din acesta.
EXERCIȚIU

Țineți un jurnal/registru de monitorizare a modului în care vă
petreceți timpul pe parcursul unei săptămâni.
Pentru a evita ca monitorizarea timpului să vă răpească tot timpul de
lucru, încercați să limitați informațiile pe care le adunaț i.
Nu notați tot ce fa ceți pe întreg parcursul zilei!
În loc să înregistrați absolut tot ce se întâmplă , notați doar
întreruperile ce intervin pe parcursul celor două blocuri de timp
programate. Mențineți foaia de monitorizare simplă, dar notați
destule detalii pentru ca aceasta să fie utilă.
Exemplu :
Bloc de timp Întreruperi
10.00 – 11.00
Finalizarea colectării și
verificării datelor pentru un
raport statistic care trebuie
transmis până la orele
14.00 10.10 telefon prin care am fost anunțat că
datele s tatistice pentru raportarea lunară
sunt necesare abia săptămâna viitoare (10
min.) ;
10.40 al doilea telefon privind detalii
despre colectarea datelor statistice (15
min.) .
13.00 – 13.45
Elaborarea raportului 13.05 am efectuat verificarea în ECRIS a
unei informații de care aveam nevoie cu
privire la un anumit dosar (10 min.) ;
13.30 am mâncat o gustare și am vorbit cu
un coleg (10 min.) .

79

MODEL DE COMPLETAT
Jurnal/ registru de monitorizare privind utilizarea timpului
[data]
Bloc de timp Întreruperi

Încercați să c ompletați jurnalul pe măsură ce au loc respectivele
întreruperi; este foarte dificil să ne amintim mai târziu ce s -a
întâmplat, când s -a întâmplat și cât de mult a durat. Introduceți
suficiente detalii pentru a ști dacă întreruperea a r fi putut fi amânată
sau dacă a fost vorba despre ceva ce trebuia să fie rezolvat neapărat
în acel moment.
Țineți jurnalul /registrul de monitorizare timp de o săptămână, apoi
analizați datele obținute pornind de la următoarele întrebări:
1. Ați început să vă ocupați de proiectul respectiv la ora la care
v-ați propus să faceți acest lucru ?
a. V-a distras ceva de la începerea lui?
b. Cum ați fi putut evita acel lucru care v -a distras atenția ?
c. Odată ce atenția v -a fost deturnată , cât a durat până v -ați
reveni t?
2. Care a fost cel mai lung interval în care ați lucrat la un proiect
prioritar fără a fi întrerupt?
3. Care a fost cea mai productivă perioadă a dumneavoastră pe
parcursul unei zile/săptămâni ? De ce?
4. Care a fost cea mai puțin productivă perioadă a
dumneavoa stră pe parcursul unei zile/săptămâni ? De ce?

80 5. În ce măsură v -ați atins scopurile principale? Estimările
dumneavoastră cu privire la timp s-au dovedit adecvate? Ar
trebui s ă le mai adaptați în viitor?
6. Ați îndeplinit vreo sarcină ce ar fi putut fi delegată altcuiva?
7. Cu privire la întreruperi:
a. A fost vreo întrerupere cu adevărat mai importantă decât
sarcina programată? Dacă da, și dacă se mai repetă,
îngrijiți -vă să o adăugați pe lista de priorități .
b. Ce categorie de întreruperi a fost ce l mai puternic resimț ită?
Apelurile telefonice, vizitele ne anunțate , situațiile de criză ,
fuga de responsabilit ate planificată în mod voluntar?
c. Dumneavoastră ați întrerupt pe altcineva fără să aveți un
motiv cu adevărat întemeiat?
8. Contacte :
a. Persoanele cu care ați intrat în legătură v -au ajutat să
progresați cu privire la îndeplinirea priorităților pe care vi
le-ați stabilit ?
b. A durat aceasta mai mult decât fusese inițial planificat ? Au
fost datele dumneavoastră gata la timp?
c. Ați colaborat cu persoana potri vită? V -a oferit persoana
respectivă un răspuns/o soluție prompt(ă) ?
9. Documente și e -mail:
a. Ați petrecut timp verificând mesajele de e-mail în intervalul
orar planificat pentru alte activități?
b. Ați pierdut timp din cauza dezordinii, a nesistematizării
document elor cu care lucrați sau a unor date/informații
rătăcite ?

5.E. Stabilirea de termene și standarde realiste
Chiar și atunci când vă cunoașteți prioritățile și v -ați stabilit termenele,
trebuie să țineți cont că în unele zile (mai multe sau mai puține) nu
veți putea îndeplini tot ce a ce ați trecut pe lista dumneavoastră de
sarcini pentru ziua respectivă . Uneori, acest lucru se va datora faptului
că au existat prea multe perturbări neașteptate care v-au solicitat
atenția . Alteori, acest lucru se va datora faptului că nu ați reușit să
apreciați în mod realist timpul pe care îl necesită îndeplinirea unei
sarcini . Este cât se poate de normal să existe momente în care, în
mijlocu l execuției unei activități, să trebuiască să vă revizuiți

81 programul, din cauza unor perturbări neprevăzute sau a unor așteptări
nerealiste . Prin urmare, în măsura în care acest lucru este posibil ,
alocați -vă în planificarea făcută o anumită perioadă de timp de rezervă
„pentru situaț ii neprevăzute”, care să permită ca anumite întreruperi
sau schimbări de priorități să se producă fără consecințe foarte grave.
Procedând în acest mod, veți putea dispune de o mai bună capacitate
de a evita situațiile de criză și nerespectarea termenelor . Sunt însă
desigur și situații în care un tip de activitate care v -a fost repartizat să
aibă un termen specific, care este recunoscut de toată lumea – de
exemplu , comunicarea hotărârilor penale sau procedurile de citare
trebuie întocmite cu respectarea unor anumite termene și condiții
legale.
Este totodată important să rețineți că o ri de câte ori este posibil, ar
trebui stabilite norme standard de timp pentru procesarea
documentelor în cadrul instanței și parchetului , norme care să fie
realiste, măsurabile și acceptabile atât pentru magistrați , grefieri și
justițiabili cât și pentru publicul larg. Însă pentru ca activitățile și
sarcinile alocate să fie desfășurate sau îndeplinite în interiorul acelor
intervale standard, va fi nevoie de un proces de monitoriz are regulată.
În cadrul procesului de stabilire a unor norme standard de timp
adecvate, grefierii cu funcții de conducere ar trebui să țină seama de
efectul pe care îl poate avea orice tip de întârziere asupra procesului
de soluționare a fiecărui dosar . De exemplu, dacă o anumită
operațiune asociată soluționării unui dosar nu este realizată pe
parcursul zilei când a fost programată , ce se întâmplă cu operațiunile
și procese le de lucru care trebuiau să aibă loc imediat după aceasta ?
Sau, care sunt consecin țele, d acă încheierile de ședință nu sunt
redactate la timp, imediat după ce a avut loc ședința de judecată ?
Diferența dintre u nele operațiuni de lucru ce trebuie finalizate în
decurs de câteva minute sau ore și cele care pot fi amânate timp de o
săptămână , fără a cauz a probleme grave în celelalte părți ale
sistemului , este deosebit de importantă .
În mod ideal, grefierii care au sarcina să se asigure de respectarea
standardelor de timp, ar trebui consultați cu privire la modul de
stabilire și de implementar e al acestora. Odată determinate , normele
standard de timp ar trebui comunicate tuturor celor afectați de
acestea .

82 5.F. Identificarea cauzelor care stau la baza întreruperilor
și reducerea acestora
Gestionarea întreruperilor constituie o componentă importantă a
managementului timpului dumneavoastră . Cu toții avem tendința de a
crede că avem foarte puțin control asupra întreruperilor și că nu prea
putem să facem mai mult de cât să cerem să fim lăsați în pace câtă
vreme lucrăm. În realitate însă , cele mai multe întreruper i sunt
previzibile și sub controlul nostru . De fapt, noi înșine suntem de cele
mai multe ori cei care generează multe dintre întreruperi și asta se
datorează unor obiceiuri proaste pe care le -am dobândit în ceea ce
privește gestionarea timpului nostru.
Este esențial ca, pe cât posibil, să controlați informațiile care vin către
dumneavoastră . Un aspect important al managementul ui timpului
constă în a conștientiz a faptul că nu trebuie să vă ocupați de un lucru
în momentul în care acel lucru a ajuns într -o formă sau alta în atenția
dumneavoastră. Dacă vă aflați în mijlocul unui bloc de timp destinat
unei activități complexe anume , este mai bine să amânați să vă
ocupați de procesarea oricăror informații și solicitări noi, p ână în
momentul în care ați finalizat ceea ce făceați .
Informațiile și solicitările noi pot apărea sub formă de mesaje de e-
mail, apeluri telefonice, vizitatori neanunțați , sarcini
comunicate/ responsabilități asumate în timpul unor ședințe /întâlniri de
lucru, idei care vă vin dumneavoastră sau care sunt supuse atenției
dumneavoastră de către alții în timp ce lucrați etc.
O modalitate de a gestiona a fluxul informațional este aceea de a stabili
ceea ce se numesc „ puncte de colectare ” pentru diferite tipuri de
informații . De exemplu, ați putea folosi în acest sens patru tipuri de
astfel de „Puncte de colectare”:
 e-mail (se re comandă a fi utilizată mai mult rețeaua de
intranet de către grefieri) ;
 mesagerie vocală (recomandat ă a fi utilizat ă mai mult pe
viitor de către grefieri );
 un loc special amenajat în biroul dumneavoastră în care
oricine poate lăsa o solicitare scrisă (formală sau informală)
– acesta poate fi un dosar, o mapă, o cutie, un raf t etc.;
 un caiet de notițe .

83 Mesajele e -mail și mesajele vocale sunt deja colectate pentru
dumneavoastră de sistem ele IT . În același mod, n oile lucrări și
solicitări care sosesc în biroul dumneavoastră ar trebui plasate într-un
loc special amenajat pentr u acestea ( o „casetă de intrări” ), în loc să fie
plasate pe ste un teanc de hârtii care există deja pe masa
dumneavoastră de lucru . Acest lucru vă dă posibilitatea să știți care
sunt lucrările de care nu v -ați ocupat încă și să le țineți separate de
cele pe care le -ați analizat și sortat deja. Veți ști astfel, în orice
moment , dacă există sarcini noi care necesită atenția dumneavoastră .
Caietul de notițe este util pentru consemnarea informațiil or care provin
din alte surse : apeluri telefonice la care răspund eți, vizitatori
neanunțați , propriile idei sau idei pe care alții vi le propun etc. În acest
fel, p uteți nota o anumită informație pentru a nu o uita, după care
puteți reveni la ceea ce făceați , fără ca activitatea să vă fie perturbată
în mod deosebit . Sau, dacă nu vă place ideea de a avea o singură listă,
vă puteți lua notițe pe foi separate de hârtie, pe care le puteți plasa în
„caseta de intrări” și de care vă veți ocupa ulterior .
Așadar, î n loc de a acorda atenția dumneavoastră fiecărei informații pe
măsură ce o primiți, e ste mai bine să v ă rezervați anumite intervale
ale zilei în care să vă ocupați de mai multe astfel de informații și
solicitări incidentale, laolaltă . O astfel de abordare este cu atât mai
indicată în cazul mesajelor e-mail, care sose sc la intervale neregulate
pe parcursul zilei . Dacă vă întrerupeți de fiecare dată activitatea
pentru a le citi , veți începe să vă gândiți la fiecare mesaj în parte
imediat ce apare în Inbox și nu veți mai avea capacitatea de a vă
concentra pe deplin asupra sarcinilor importante . Dacă obișnuiți să
folosiți funcția de notificare automată, printr -un semnal sonor, a
primirii unui nou e-mail, ar fi bine să o dezactivați! Este recomandat să
vă programați intervalele de timp de pe parcursul unei zile când să vă
verificați e -mail-ul și să le respectați.
Bineînțeles, există și situații în care așteptați un răspuns anume pe e –
mail de la cineva , care este esențial pentru a putea finaliza o sarcină
importantă. În acest caz, s -ar putea să fiți nevoiți să verificați e -mailul
în mod frecvent , însă este bine să rezistați tentației de a deschide
celelalte mesaje nou intrate, care nu se încadrează la gradul respectiv
de importanță și urgență.
Proces area „intrărilor ”/solicitărilor nou apărute , cum ar fi mesajele e –
mail, mesa jele vocale și documentele din „caseta de intrări ”, este în

84 mod obișnuit o activitate care poate fi îndeplinită atunci când aveți la
dispoziție un interval de timp ceva mai relaxat sau în momentele în
care n ivelul energiei dumneavoastră este scăzut . De exe mplu, ați
putea programa astfel d e momente după ce ați lucrat în cadrul unui
bloc de timp destinat unei activităț i complexe timp de două ore,
imediat după p auza de prânz, la mijlocul după -amiezii sau cu o oră
înainte de a pleca acasă . Dacă cei cu care inte racționați lucrează încă
după ce dumneavoastră ați plecat deja acasă, ar trebui să faceți o
verificare rapidă a mesajelor/solicitărilor nou intrate imediat când
ajungeți dimineața la birou, pentru a vedea dacă vreuna dintre acestea
este urgentă sau afectea ză prog ramul pe care vi l -ați stabilit pentru
ziua respectivă . După ce ați făcut această verificare preliminară, p uteți
lăsa procesarea aprofundat ă a intrărilor care nu necesită o rezolvare
imediată pentru o oră mai târzie în cursul dimineții sau al zilei
respective .
Când vă ocupați de solicitările nou intrate, este bine să le luați pe
rând, una câte una, de la început până la sfârșit . Aceasta nu înseamnă
că veți finaliza toat ă munca pe care o implică o nouă solicitare , însă ar
trebui cel puțin să luați o d ecizie cu privire la ce anume este de făcut și
să o transferați pe lista corespunzătoare de activități sau sarcini,
acordându -i prioritatea adecvată, astfel încât să nu „zacă” în „caseta
de intrări” sau să se piardă printre numeroasele mențiuni din caietul
de notițe .
Principalele acțiuni pe care le veți întreprinde în legătură cu solicitările
nou intrate vor fi :
 ștergerea /eliminarea/respingerea acestora;
 soluționarea pe moment (dacă acest lucru durează doar
câteva minute );
 soluționarea ulterioară (transferu l acestor a pe lista de
activități sau sarcini );
 îndosarierea /salvarea într -un fișier electronic (în cazul în
care sunt informații utile de care veți avea nevoie mai
târziu );
 delegarea (în cazul în care altcineva ar trebui să se ocupe
de o anumită solicitar e, redirecționați sarcina către
persoana respectivă ).
Este important să recunoaștem faptul că un birou acoperit de hârtii nu
reprezintă un semn sau o dovadă despre cât de ocupați sau de

85 importanți suntem . Ați putea spune “le țin acolo ca să nu uit de ele ”
sau “nu pare organizat însă pot găsi orice am nevoie , oricând .” Cu
toate acestea, este suficient să se întâmple o singură dată să ratați un
termen important sau să rătăciți un document esențial, pentru a vă
pierde credibilitatea în fața colegilor și a sup eriorilor ierarhici .
Bineînțeles, a ceasta nu înseamnă că nu puteți păstra documente sau
dosare pe birou . Însă este bine să nu le așezați în teanc pe orizontală
– în loc să procedați în acest fel , încercați să le așezați în poziție
verticală în dosare îngri jite, vizibil etichetate, așezate într -un
organizator . În acest fel, minimizați riscurile ca anumite documente să
rămână „îngropate” l a baza teancului .
În momentul în care biroul vă este acoperit de hârtii, poate deveni
dificil să vă concentrați asupra act ivității pe care o efectua ți, pentru că
alte documente sau dosare vă distrag atenția și, chiar dacă nu vă
ocupați de acestea, vă vor afecta puterea de concentrare .
a. Email -ul
Grefierii cu diferite funcții au nevoi diferite în ceea ce privește folosirea
poștei electronice. De exemplu, activitatea unora dintre grefieri
presupune îndeplinirea de sarcini care în mare parte se desfășoară
independent de interacțiunea la distanță cu alte persoane. În acest
caz, s -ar putea ca arareori să utilizați sau să aveți nev oie de e-mail. Pe
de altă parte, există și grefieri (de cele mai multe ori, cei cu funcții de
conducere) care uneori își petrec o mare parte din zi răspunzând unor
solicitări diverse pe e -mail. În cazul lor, e -mail-ul este cea mai
eficientă modalitate de a gestiona fluxul informațional specific
atribuțiilor pe care le îndeplinesc, avantajele fiind net superioare
utilizării exclusive a telefonului sau a deplasării fizice permanente la
birourile/compartimentele/instanțele/parchetele personalului de
execuție aflat în subordinea acestora.
Unele persoane nu se simt în largul lor când folosesc poșta electronică ,
însă dacă instanța sau parchetul dumneavoastră v-a pus la dispoziție
accesul la e-mail, considerați -l un instrument valoros și încercați să vă
„împrieten iți” cu el, pentru că, u tilizat corect, vă poate ajuta să
economisiți o importantă cantitate de timp.

86 Când este e -mail-ul modalitatea adecvată de comunicare ?
 Atunci când dumneavoastră și persoana cu care comunicați
aveți programe de lucru foarte diferi te, astfel încât convorbirile
telefonice sau întâlnirile personale sunt mai dificil de realizat ;
 Atunci când persoana cu care comunicați va dori să reflecteze
asupra subiectului înainte de a răspunde, astfel că o
convorbire telefonică nu vă va oferi răspun sul;
 Atunci când doriți să aveți o dovadă scrisă a comunicării
dumneavoastră cu cealaltă persoană și subiectul nu este unul
confidențial sau sensibil;
 Atunci când aveți de împărtășit informații cu un grup de
persoane și este mai eficient să le trimiteți tu turor un singur
mesaj;
 Atunci când persoana pe care doriți să o contactați are
tendința de a vorbi prea mult la telefon; într -o astfel de
situație, dacă îi veți trimite un e-mail, veți deține în totalitate
controlul asupra timpului pe care îl consumați pe ntru a
transmite informațiile respective .
Există două componente atunci când ne referim la folosirea poștei
electronice – mesajele pe care le primiț i și mesajele pe care le
trimiteți . Cele pe care le primiți, sau „intrările ”, trebuie gestionate ca și
celelalte tipuri de „ intrări noi”/solicitări noi .
Mai jos sunt prezentate câteva probleme care pot apărea și unele
posibile soluții de abordare a acestora .
Gestionarea mesajelor e -mail pe care le primiți
1. Număr mare de mesaje
a. Începeți ziua cu prioritățile stabilite în scris, care se află în
fața dumneavoastră ; abia după aceea verificați -vă e-mail-
ul;
b. Dezactivați semnalul sonor care v ă anunță de intrarea unor
mesaje noi;
c. Stabiliți intervale regulate pentru verificarea mesajelor ;
d. Pe parcurs , stabiliț i intervale de verificare a mesajelor din
ce în ce mai mari ;

87 e. Deconectați -vă de la e -mail pe parcursul unor intervale din
ce în ce mai îndelungate ;
f. Când vă obișnuiți cu ac este modificări privind modul în care
utilizați poșta electronică , puteți să începeți să folosiți
funcția care vă permite să programați transmiterea unui
răspuns automat la mesajele noi, care poate fi formulat în
felul următor : “Întrucât este necesar să mă ocup în mod
exclusiv de o lucrare cu termen urgent , astăzi nu voi
verifica poșta electronică până la ora __:00.” Dacă adoptați
această metodă este însă foarte important chiar să verificați
mesajele și să răspundeți la acestea la ora la care ați spus
că o veți face. Acest lucru îi va asigura pe ceilalți că pot să
vă transmită liniștiți un mesaj fără s ă își facă griji dacă vor
primi un răspuns mai târziu. Astfel, va fi mai puțin probabil
ca aceștia să vă întrerupă din respectiva activitate .
2. Prea multe mesaje care , de fapt , nu vă sunt adresate
dumneavoastră
a. Dacă aveți posibilitatea, stabiliți o politică prin care să
limitați situațiile în care cineva poate folosi funcția “răspuns
către toți” (engl. Reply to All ) atunci când răspunde la un
mesaj .
b. Unele dintre persoanele cu funcții de conducere din instanța
sau parchetul în care lu crați le-ar putea cere celor care îi
includ în Cc (engl. Carbon Copy ) la fiecare mesaj, să fie mai
judicioase în ceea ce privește alegerea persoanelor care ar
trebui sau nu să fie informate despre absolut orice și
oricând . Când cineva trimite un mesaj e -mail, ar trebui să
se gândească cu atenție cu privire la lista celor care vor
primi e -mail-ul respectiv și dacă este necesar ca mesajul
acela să fie trimis tuturor. În mod evident, ar trebui să aveți
grijă să nu distrageți nici dumneavoastră atenția colegilo r
care încearcă , la rândul lor , să-și gestioneze timpul într -un
mod eficient !
c. Când vă dați seama din primul moment că mesajul nu este
important pentru dumneavoastră, este bine să -l ștergeți
fără să -l mai citiți.
3. Textul scris la rubrica „Subiect” a e -mail-ului este vag sau nu
mai reflectă în mod adecvat conținutul mesajului transmis
(deja conversația a progresat către aspecte noi)

88 S-ar putea să primiți numeroase mesaje al căror text de la
rubrica „subiect” este inadecvat sau inutil . Când răspundeți la
acestea, reformulați textul respectiv, astfel încât d estinatarul
să își dea seama despre ce este vorba în mesaj și dacă acesta
este urgent .
4. Tergiversarea răspunsului la mesaje (procrastinarea)
Ca și în cazul oricăror altfel de documente scrise care vă su nt
adresate , este nevoie să răspundeți, într -un timp oarecare
(depinzând de priorități), și mesajelor care v -au fost transmise
prin intermediul poștei electronice.
Încercați să nu abandonați mesajele în Inbox, după ce le -ați
deschis . Luați o decizie în ce ea ce le privește : aveți nevoie de
ele? Este nevoie să le răspundeți? Dacă nu, ștergeți -le. Dacă
da, puteți să vă ocupați de ele rapid ? Dacă da:
a) citiți-le;
b) răspundeți la ele/întreprindeți acțiunile necesare ;
c) arhivați -le.
Dacă sunt importante , dar necesi tă mai mult timp:
a) citiți-le;
b) confirmați primirea acestora ;
c) cereți informații suplimentare ( în cazul în care știți de ce
aveți nevoie în plus) ;
d) adăugați -le pe lista corespunzătoare de activități sau
sarcini ;
e) arhivați -le într -un loc unde le puteți găsi atunci când
sunteți pregătiți să vă ocupați de ele .
Gestionarea mesajelor e -mail pe care le transmiteți
Și dumneavoastră trimiteți mesaje . Pentru mesajele care nu sunt
urgente, stabiliți un moment în care veți scrie mai multe odată . Este
bine să luați în c onsiderare faptul că, deși de cele mai multe ori
întreruperea pentru a scrie un mesaj s -ar putea să nu constituie de
fapt un motiv pentru a vă distrage atenția de la activitatea pe care o
desfășurați , tentația de a vă verifica în același timp mesajele nou
intrate în Inbox poate fi mare .
Nu uitați :
 să fiți politicoși cu colegii dumneavoastră (și ei au aceleași
probleme cu mesajele pe care le primesc, ca și dumneavoastră);
străduiți -vă să le trimiteți doar acele mesaje pe care este cu

89 adevărat necesar să le primească – nu trimiteți orice, oricând,
tuturor celor care sunt în lista dumneavoastră de adrese ;
 să redactați un text elocvent și util la rubrica „subiect” a fiecărui
mesaj transmis ;
 să explicați destinatarului în mesaj de ce trebuie să deschidă
document ele trimise în anexă (atașate e -mail-ului) și, dacă e ste
posibil, să faceți un scurt rezumat al acestora.
b. Telefonul
Ca și în cazul email -ului, primiți telefoane sau dați telefoane.
Când primiți un telefon , este important să gestiona ți conversația
respectivă în așa fel încât să nu vă perturbe ze concentrarea și să nu vă
împiedice să vă finalizați sarcinile importante .
Când este mai bine să contactați o persoană telefonic în loc de
a-i trimite un e -mail?
 Atunci când subiectul este comp lex și ar necesita u n schimb de
mai multe mesaje , în timp ce o convorbire telefonică scurtă
poate soluționa problema pe loc .
 Atunci când subiectul este confidențial sau prea sensibil pentru
a fi detaliat într-un mesaj scris, transmis prin poșta
electronică .
Contrar convingeri i generale , nu trebuie să răspundem întotdeauna ori
de câte ori sună telefonul . De fapt, ar fi ideal să nu răspunde m atunci
când ne aflăm în cadrul unui bloc de timp alocat rezolvării unor lucrări
și sarcini importante .
Răspunzând tot timpul la telefon , creați impresia că puteți fi întrerupți
în orice moment. În loc de aceasta, fiți fermi în ceea ce privește
momentele în care sunteți de fapt disponibili . Se recomandă ca în
timpul unui bloc de lucru să evitați să răspundeți la telefonul personal,
dacă sunt eți apelat (ă) de persoane care nu vă caută în legătură cu
activitatea profesională. În măsura în care acest lucru este posibil
(având în vedere că este nevoie ca președintele instanței/prim –
procurorul, judecătorii/procurorii și colegii grefieri să vă poată contacta
cu ușurință, atunci când este nevoie), transmiteți celor împreună cu
care lucrați în mod direct că folosiți , de exemplu, serviciul de
mesagerie vocală al telefonului dumneavoastră mobil sau chiar al

90 telefonului de la birou (dacă aparatul utilizat are această funcție) .
Procedând în acest fel, în intervalele de timp anunțate ca atare, puteți
chiar închide complet soneria telefonului, având grijă să activați căsuța
vocală și să vă rezervați timp pentru a vă asculta mesajele și a
răspunde la ele .
În mesajul automat de răspuns setat pe căsuța vocală, încercați să
solicitați informații specifice : numele apelantului, numărul de telefon și
un mesaj concis cu privire la care anume este întrebarea/solicitarea
acestuia , astfel încât atunci când apelați persoa na respectivă să aveți
răspunsurile pregătite . Comunicați de asemenea apelantului , cel puțin
cu aproximați e, momentul în care veți putea să reveniți cu un telefon .
Ca și în cazul mesajelor e -mail, răspundeți la mesajele din căsuța
vocală, atunci când ați s pus că o veți face, astfel încât cei care v ă lasă
mesaje le respective să fie liniștiți, știind că vor primi un telefon sau un
răspuns de la dumneavoastră (poate chiar prin intermediul unui e –
mail).
De asemenea, puteți să vă ajutați și pe dumneavoastră și p e colegii
dumneavoastră procedând într-un mod adecvat atunci când dați
telefoane . Încercați să vă rezervați un interval de timp destinat în mod
special pentru a da mai multe telefoane. Gândiți -vă la ceea ce doriți să
spuneți înainte de a forma numărul ; pregătiți-vă câteva notițe cu
privire la subiecte le pe care le veți aborda și respectați lista . Fiți
pregătiți să lăsați mesaje vocale în cazul în care persoana pe care o
apelați nu răspunde , astfel încât să nu vă împotmoliți în a găsi
cuvintele potrivite pe loc. Fiți conciși și clari dacă lăsați un astfel de
mesaj , astfel încât destinatarul să poată să pregătească un răspuns
până când va trebui să revină la dumneavoastră cu un răspuns
(telefonic sau prin e -mail).
De exemplu, nu spuneți , “Bună ziua, numele meu este … (numele ).
Trebuie să vorbesc cu dumneavoastră ” și închideți . În loc de aceasta,
după ce vă prezentați, spuneți , de exemplu : “Am nevoie să aflu câte
cauze penale au fost înregistrate în luna ianuarie .” În felul acesta,
persoana care va reve ni cu un telefon, în cazu l în care nu sunteți
disponibil și este nevoită să vă lase, la rândul ei, un mesaj vocal , poate
spune “M-am documentat, și sunt 124 de cauze înregistrate în luna
ianuarie ”. Astfel v eți avea răspunsul fără a trebui să mai dați vreun
telefon.

91 Dacă atunci când sunați vă răspunde chiar persoana respectivă, fiți
politicoși, însă aveți grijă să nu alunecați foarte ușor spre o conversație
prea amicală . Dacă începeți conv orbirea cu o întrebare cu răspuns
deschis și care nu are legătură cu subiec tul pentru care ați sunat ,
precum : “Cum v -ați petrecut sfârșitul de săptămână? ”, riscați să dați
curs unei conversații pe care nu o veți mai pute a întrerupe cu ușurință
și într-un mod politicos . Chiar dacă nu sunteți sub presiunea unui
termen stringent în acel moment, este important să respectați
deopotrivă și timpul dumneavoastră și pe cel al colegului
dumneavoastră ; pur și simplu discutați despre ce aveați de discutat și
încheiați convorbirea imediat după aceea într -un mod politicos.
Bineînțeles, s unt mo mente în care telefonul nu este cea mai bună
modalitate de comunicare, în principal din următoarele motive :
 în momentul în care apelăm pe cineva, putem întrerupe persoan a
respectivă într -un moment de maximă concentrare asupra unei
activități anume ;
 dacă lăsați un mesaj vocal unei persoane care nu a răspuns la
telefon, este posibil ca acea persoană , la rândul ei, să vă lase un
mesaj sau să vă sune și să vă întrerupă de la ce faceți, ș.a.m.d.
(oamenii tind în general să răspundă folosind același mijloc de
comunicare, în cazul acesta – telefonul);
 există o tendință de a ne lăsa distrași de conversații sociale, fapt
care face din convorbirile telefonice un motiv suplimenta r de
întrerupere pe parcursul unei zile;
 atunci când ați terminat de dat o serie de telefo ane, nu aveți
întotdeauna o maximă certitudine cu privire la absolut tot ceea ce
s-a discutat sau s -a convenit (așa cum se întâmplă în cazul
mesajelor scrise și transmise prin poșta electronică).
c. Vizitatorii neanunțați
Vizitatorii ne anunțați vă pot afec ta serios capacitatea dumneavoastră
de a vă menține concentrarea într-un anumit interval de timp . Chiar și
cei care știu cum să treacă imediat la subiect pot să v ă facă să pierdeți
șirul cu privire la ceea ce tocmai făceați. Cei care vă vizitează doar
pentru a sta la taifas sau cei care nu par a fi capabili să se concentreze
asupra subiectului ori care continuă să vorbească, deși partea
conversației referitoare la problemele de serviciu s -a încheiat, vă pot

92 răpi un interval mare de timp , pe care nu îl aveț i la dispoziție pentru a
îl irosi .
Dacă nu reușiți să preluați repede controlul asupra conversației
respective , s-ar putea să pierdeți ulterior timp suplimentar enervându –
vă din cauza î ntreruperii și întrebându -vă cum ar fi fost mai bine să
procedați .
Totodată, trebuie să fiți conștienți că, dacă sunteți întrerupt în
momentu l în care încercați să vă concentrați asupra unui lucru, reacția
dumneavoastră se va schimba , în funcție de persoana care a cauzat
acea întrerupere . Dacă este vorba despre superiorul dum neavoastră
ierarhic sau despre un magistrat, s-ar putea să trebuiască să acceptați
întreruperea respectivă . Însă, chiar și în acest caz, este recomandat să
încercați să evitați să păreți relaxat, ca și cum ați fi dispus să vă
petreceți toată după amiaza fă când conversație . În măsura în care
acest lucru este posibil, p uteți spune “Știți, deja mă ocup de această
lucrare care mi -a fost repartizată de către dumneavoastră (sau de
către cineva despre care vizitatorul dumneavoastră știe că este o
persoană importan tă), așa încât, dacă sunteți de acord, aș putea să vă
caut eu peste o oră?”.
Dacă însă vine un coleg grefier la dumneavoastră cu o întrebare,
vedeți dacă acel lucru este cu adevărat important în acel moment sau
dacă există o altă surs ă pentru aflarea răsp unsului . Dacă vă ocupați de
o sarcină pe care trebuie să o îndepliniți într -un termen stabilit deja,
explicați -i acest lucru și întrebați dacă nu puteți discuta despre
aspect ul respectiv mai târziu .
Pentru grefierii cu funcți i de conducere , o modalitate d e a reduce
numărul vizitelor neanunțate este aceea de a programa cu regularitate
ședințe sau întâlniri cu personalul din subordine și chiar și cu
magistrații. Acest lucru va da posibilitatea tuturor să obțină
informațiile de care au nevoie , în același timp și pe baza unui program
stabilit , astfel în cât nevoia de a vă întrerup e pentru a discuta cu
dumneavoastră personal, oricând p e parcursul fiecărei zile, nu va mai
fi atât de stringentă . Propunându -vă să lua ți această variantă în
considerare, ne vom referi în secțiunea ce urmează la modul în care
pot fi organizate ședințe/întâlniri de lucru eficiente .
Probabil cei mai mulți dintre dumneavoastră nu beneficiază de o
încăpere destinată în mod exclusiv biroului propriu și, uneori, nici

93 măcar de opțiuni de compar timentare a spațiilor de lucru în care
trebuie să își desfășo are activitatea mai multe persoane. Cu toate
acestea, există unele modalități prin care puteți evita vizitatorii
neanunțați (și nedoriți) . Un sfat ar fi acela de a avea grijă ca spațiul în
care v ă desfășurați activitatea să nu devină un refugiu în c are colegii
pot evada cu ușurinț ă. Aveți grijă ca spațiul de lucru să fie în primul
rând funcțional, lipsit de orice fel de elemente care ar putea fi
îmbietoare pentru ceilalți (de exemplu, uneori este bine să evitați să
țineți pe birou dulciuri – bomboane, biscuiți etc.) . Chiar și un scaun în
plus ar putea fi eliminat din spațiul în care lucrați, dacă ați constatat că
unii colegi ai dumneavoastră se simt tentați să se așeze pe el și să
înceapă o convers ație cu dumneavoastră fără un motiv întemeiat .10
Dacă biroul dumneavoastră nu are ușă, încercați să plasați un afiș
undeva în spațiul unei uși imaginare , de tipul : “Vă rugăm să reveniți la
orele 10:00.” Dacă mobilierul dumneavoastră este deplasabil, vedeț i
în ce măsură este posibil să vă așezați biroul departe de cei care s-ar
putea opri să discute cu dumneavoastră . Mulți nu se vor opri dac ă nu
vă surprind privirea . Dacă sunteți grefier cu atribuții de conducere,
gândiți -vă cum pot fi stabilite anumite reg uli conform cărora fiecare
membru al personalului care se află în subordinea dumneavoastră să
beneficieze de un interval de timp în care nu poate fi deranjat, decât în
mod excepțional. Puteți conveni împreună, de exemplu, asupra unor
modalități de a le com unica tuturor că “acesta nu este un moment
potrivit pentru mine de a sta de vorbă .” De asemenea, amintiți -vă în
permanență că și colegii dumneavoastră au aceeași nevoie de un
interval de timp în care să nu fie întrerupți , ca și dumneavoastră ; prin
urmare, respectați -le spațiul de lucru exact așa cum ați dori ca și ei
să-l respecte pe al dumneavoastră.
d. Ședințele /Întâlnirile de lucru
Ședințele pot fi o sursă d e mare pierdere de vreme sau pot fi o
modalitate productivă de a împărtăși informații și de a lua decizii de
comun acord . O ședință de personal atent planificată, programată cu
regularitate, poate fi de asemenea o modalitate de a reduce numărul
de întreruperi supărătoare din partea celor care vă sună sau a
vizitatorilor neanunțați .

10 Employaid, Inc. “Eight Tips for Dealing with Interruptions” ( Opt sfaturi pentru gestionarea
întreruperilor ), 2011.
http://employaid.com/articles/articles.asp?id=296

94 Dacă dumneavoastră sunteți cel care convoacă o ședință/întâlnire de
lucru, cele ce urmează sunt câteva aspecte care sunt universal
recomandate a fi avute în vedere11:
 Asigurați -vă că ședința respectivă are un scop clar, înainte
de a o programa. Uneori oamenii organizează ședi nțe fără a ști
ce își doresc să realizeze în urma acesteia , fapt care constituie în
final o pierdere de vreme pentru toată lumea.
 Pregătiți o agendă și respectați -o. Acest lucru permite tuturor
celor care participă să dobândească o înțelegere comună asupr a
a ceea ce urmează a fi discutat și e ste mai puțin probabil să se
abată de la subiect și să discute despre lucruri irelevante.
 Începeți și încheiați ședința la orele planificate în agendă .
Acest lucru le arată celorlalți că le respectați și prețuiți timpu l. De
asemenea, le arată celor care tind să întârzie că sunteți riguros în
ceea ce privește programul dumneavoastră .
 Asigurați -vă că toată lumea înțelege următoarele acțiuni
care vor trebui întreprinse, în urma deciziilor luate . Dacă
luați decizii sau dele gați s arcini altora , întocmiți un proces –
verbal /o minută/un scurt rezumat al ședinței, în care să
prezentați detaliile discutate și trimiteți -l tuturor participanți lor și
altor persoane implicate, nu mai târziu de o zi sau două. Atunci
când delegați sarcin i, asigurați -vă că repartizați unei persoane nu
numai sarcina , ci și autoritatea și instrumentele necesare pentru
îndeplinirea acesteia .
Dacă sunteți invitați să participați la o ședință /întâlnire de lucru , există
modalități de a face ca ședința respecti vă să se desfășoare într-un
mod eficient și de a nu irosi timpul celorlalți .
 Fiți punctual . Chiar dacă ședința începe la timp fără
dumneavoastră, intrarea dumneavoastră mai târziu îi va deranja
pe ceilalți .
 Dacă ați primit informații înainte de ședință, ci tiți-le și fiți
pregăti t să discutați de spre acestea. Însemnați -vă pe

11 Există o serie de surse pentru sfaturi cu privire la organizarea și desfășurarea eficientă a
ședințelor (a se vedea Bibliografia de la sfârșitul manualului).

95 document întrebările și comentariile pe care le aveți , dacă este
cazul.
 Concentrați -vă asupra subiectului. Nu discutați despre alte
subiecte și nu purtați o conversație colaterală cu vec inul
dumneavoastră . Dacă cineva încearcă să înceapă o conversație în
șoaptă cu dumneavoastră, ridicați mâna pentru a opri persoana
respectivă sau arătați -i explicit în alt mod că sunteți atent la ce
se discută.
 Notați -vă sarcin ile care vi s -au repartizat . Dacă ceva nu vă
este clar, cereți informații înainte de a se termina ședința .
5.G. Tendința de tergiversare (procrastinarea) și
modalitatea de abordare a acest eia – ACUM!

DEFINIȚIE
Tergiversarea (procr astinarea) reprezintă amânarea
intenționată și repetată a momentului în care să faceți un lucru
care trebuie făcut – de exemplu, să îndepliniți o sarcină anume.

Tergiversarea (procrastinarea) vă poate determina să ratați termene,
fapt care poate avea un impact asupra activității și termenelor
celorlalți și conduce la urgențe pe ultima sută de metri , atât pentru
dumneavoastră cât și pentru alții . De asemenea, procrastinarea
conduce adesea la situații în care trebuie să vă îndepliniți sarcinile în
momente î n care energia dumneavoastră este la cel mai scăzut nivel,
în loc de a le îndeplini în momentele în care nivelul de energie vă este
ridicat sau în cadrul blocurilor de timp destinate proiectelor și
activităților complexe, când sunteți la adăpost de orice î ntreruperi.
Tergiversarea (procrastinarea) nu este de obicei un semn de lene . De
cele mai multe ori, o persoană care tergiversează (procrastinează)
chiar își dorește să realizeze acel lucru, dar amână să înceapă să se
ocupe de el, din motive diferite de si mpla lene.
Astfel de motive care determină tergiversarea (procrastinarea) sunt:
 Teama că îndeplinirea unei sarcini se va solda cu un eșec ,
astfel în cât lucrați pentru a crea condițiile “ideal e” care vă pot
asigura succesul deplin ;

96  S-ar putea să nu aveți nicio idee cum să începeți un proiect
sau o sarcină ;
 Sunteți nemulțumit că vi s -a repartizat o anumită sarcină ;
 Nu vă place o anumită sarcină, așa încât vă ocupați de sarcini
mai puțin importante și mai puțin urgente , care sunt însă mai
plăcute .
Există de a semenea modalități de a vă justifica amânarea în fața
propriei persoane :
 Vă spuneți în sinea dumneavoastră că sunt alte lucruri care
trebuie făcute înainte de a vă putea ocupa de sarcina
respectivă ;
 Doriți ca totul să fie absolut perfect înainte de a încep e; însă,
de vreme ce nimic nu este perfect vreodată , nu mai începeți
nicicând ;
 Vă autoconvingeți de faptul că nu dispuneți de suficiente
informații sau de suficient timp pentru a începe ;
 Credeți că, la un moment dat în viitor , vor fi mai puține
perturbări decât în prezent ;
 Vă spune ți că lucrați cu mult mai bine sub presiune a timpului ,
așa că așteptați până în ultimul moment pentru a demara
activitatea respectivă ;
 Vă autoconvingeți de faptul că modul în care v -ați folosit
timpul a fost mai important decât s arcina inițială .
Pentru a combate tendința de a tergiversa (procrastina) , aveți nevoie
de următoarele :
1. Un obiectiv clar și suficient de convingător pentru a vă
impulsiona să demarați acțiunea respectivă și pentru a vă
susține până la finalizarea acesteia ;
2. Un sistem de priorități care să vă mențină concentrarea axată
asupra problemelor importante și urgente și care să nu vă
permită să vă abateți atenția către diverse aspecte mai puțin
însemnate și de rutină ;
3. Feed-back din partea colegilor care să tragă semna lul de
alarmă în momentul în care constată că ați revenit la
obiceiuri le proaste de gestionare a timpului și tindeți să vă
pierdeți din nou concentrarea .

97 Întocmiți un plan care prezintă sarcinile ce trebuie îndeplinite acum .
 Împărțiți sarcinile mari în unele mai mici și stabiliți -vă
obiective intermediare ;
 Încercaț i să îndepliniți o sarcină care e concretă, în locul uneia
abstracte – realizați mai întâi ceva ce este tangibil ;
 Ocupați -vă de o sarcină care poate să fie finalizată rapid,
astfel încât să puteți vedea rezultate le imediate ;
 Stabiliți termene pentru sarcin ile pe termen scurt ;
 Comunicați aceste termene altor persoane , astfel încât să fiți
obligat față de acestea să le respectați ;
 Scrieți -vă planurile pe un panou într -un loc unde acestea sunt
vizibile pentru toată lumea care este afectată de activitatea
dumne avoastră ;
 Bifați obiectivele pe măsură ce le îndepliniți , din no u, într -un
loc unde sunt vizibile pentru ceilalți ;
 Gândiți -vă ce bine vă veți simți după ce veți fi îndeplinit
această sarcină și nu o veți mai avea în „cutia de intrări” ;
 Decideți să vă ocupa ți de acea sarcină doar timp de 15
minute; l a expirarea acelui interval de timp, indiferent dacă vă
veți opri sau veți contin ua să lucrați, veți fi progresat deja într –
o oarecare măsură.
 Sărbătoriți atingerea obiectivelor intermediare .
O altă formă de amânare rezultă din demararea efectivă a unei
activități fără a reuși să o finalizați . Puteți să vă pierdeți entuziasmul în
mijlocul realizării unei activități , din varii motive . Poate vă distrag
atenția alte activități . Poate v -ați lovit de o altă sarcină e xtrem de
dificilă sau neplăcută care trebuie finalizată înainte ca acea activitate
să poată fi continuată . Ori pur și simplu ați prefera să începeți ceva
nou în loc să vă ocupa ți de ceva care a devenit oarecum neinteresant .
IMPORTANT DE REȚINUT
Dacă observați că nu puteți cu nici un chip să vă ocupați de o
anumită activitat e/sarcină, încercați unele dintre metodele de
mai jos, care vă pot ajuta măcar să începeți .

98
IMPORTANT DE REȚINUT
Există o m odalitate de a elimina riscul unui “start lent, urmat de
eșecul de a finaliza,” și aceasta constă în a lucra pe baza unui plan
zilnic, redactat în scris .
Încercați să vă creați o rutină zilnică simplă, dar pe care să o
urmați într -un mod consecvent, pen tru a vă îndeplini
prioritățile .
Următoarele recomandări vă pot ajuta în acest sens:
Utilizarea activă a calendarului, a unei agende pentru programarea
ședințelor/întâlnirilor de lucru sau a unui planificator electronic ; nu vă
bazați pe memorie .
1. Enumeraț i primele trei sarcini prioritare din ziua respectivă :
cele care im plică riscuri și recompense mari și care se află în
consonanță cu obiectivele dumneavoastră ;
2. Programați -vă acele sarcini în momentele cele mai bune ale
zilei, înainte de a aloca timp oricăr or altor solicitări (nu
neapăr at la primele ore ale dimineții și în interiorul blocuril or
de timp destinate proiectelor) ;
3. Identificați care sunt cele mai bune momente ale zilei pentru
dumneavoastră : acele momente în care știți că lucrați bine,
dispunând de energie, precizie, acces la date și suficientă
liniște pentru a vă putea menține concentrarea . Ar trebui de
asemenea să vă gândiți la momentele în care aveți nevoie de
un spațiu de intimitate pentru a putea discuta cu altcineva un
subiect sensibil.
4. Nu lă sați pe nimeni și nimic să vă împiedice să finalizați cele
20% din sarcinile dumneavoastră care contribuie la realizarea
a 80% din obiectivele dumneavoastră .
Cum să ajutați personalul pe care îl aveți în subordine a
dumneavoastră să combată tendința de ter giversare
(procrastinare)
Pentru grefierii cu atribuții de conducere, tendința de tergiversare a
personalului din instanța/parchetul în care își desfășoară activitatea
reprezintă o dificultate demnă de luat în seamă, pentru că poate
genera nerespectarea te rmenelor de soluționare ale dosarelor .

99
IMPORTANT DE REȚINUT
Neil Fiore, în lucrarea sa „ Obiceiul de a acționa ACUM” (engl. „The
Now Habit”) , a identificat patru măsuri pentru gestionarea
amânărilor în rândul membrilor echipei :
1. Permiteți -le celorlalți să își stabilească termenele limită
pentru ei înșiși . Este posibil ca acest auto -angajament să
înregistreze un mai mare succes decât dacă impuneți
dumneavoastră termene le respective . (Bineînțeles, nu este
vorba aici de termenele legale de strictă aplicare ce trebuie
respectate pe parcursul procesului de soluționare a cauzelor).
2. Determinați -i să se concentreze mai degrabă asupra
demarării lucrurilor decât asupra finalizării acestora .
Personalul se po ate simți intimida t de dificultatea pe care
consideră ei c ă o ridică o anumită responsabilitate . Ajutați -i
pe cei cărora le repartizați o sarcină să înțeleagă care este
termenul până la care pot realiza o primă parte a ceea ce
trebuie făcut pentru ducerea la bun sfârșit a acesteia .
3. Fiți ferm i atunci când stabiliț i prioritățile . Schimbarea
constantă a priorităților poate provoca derută în rândul
personal ului, care ar putea fi tentat să amâne demararea unei
activități , cu gândul că prioritatea se va schimba oricum
înainte de a se apropia termenul de finalizare .
4. În cazul în care o persoană rămâne în urmă și nu își respectă
termenele datorită tendinței sale permanente de tergiversare ,
întrebați -l de ce crede că amânând îndeplinirea acelei sarcini
va reuși să o realizeze mai târziu mult mai bine .
EXERCI ȚIU
Cei care au tendința să tergiverseze (procrastineze), de multe ori nu
își dau seama de tiparele lor comportamentale. Încercați să răspundeți
cu „da’ sau „nu‟ la următoarele afirmații.
1. Când sunt tentat(ă) să amân îndeplinirea sarcinilor importante, le
fragmentez, stabilesc termene pentru fi ecare în parte, iar apoi
lucrez la finalizarea primei părți.

100 2. Când primesc o nouă sarcină, estimez cât timp îmi va lua să o
rezolv , iau în considerare modul în care aceasta se va încadra în
proiect ul meu actual și negociez termenul limită.
3. Dacă se întâmplă să nu pot finaliza la timp o sarcină sau un
proiect , informez persoana c are așteaptă lucrarea finalizată de la
mine, imediat ce identific problema. Negociez apoi, dacă este
posibil, pentru a obține ajutor sau mai mult timp.
4. Pentru a-mi menține un nivel ridicat de eficiență, sărbătoresc
atunci când ating un obiectiv intermediar.
5. Dacă exercit o funcție de conducere , observ dacă unii dintre cei
care se află în subordinea mea au tendința să tergiverseze
îndeplinirea sarcinilor și îi sprijin să depășească momentul
încurajându -i și ajutându -i să planifice ceea ce au de făcut .
6. În cazul unor sarcini similare care se repetă la câteva luni distanță ,
notez pașii pe care este necesar să îi urmez , astfel încât data
viitoare să pot proceda întocma i.
Dacă ați răspuns nu la majoritatea acestor întrebări, este foarte posibil
să vă confruntați cu tendința de a tergiversa (procrastina) . Schimbarea
acestor tipare comportamentale poate fi dificilă, însă acest lucru es te
necesar pentru a avea succes și pentru a vă reduce considerabil nivelul
de stres.
Înainte de a începe lupta cu tendința de tergiversare (procrastinare) ,
trebuie să recunoașteți în mod onest că , de fapt , din cauza acțiunilor
dumneavoastră sunteți în întârziere sau grăbit peste măsură, fără să
aveți întotdeauna un mot iv cu adevărat de neînlăturat care determină
acest lucru .
Depășirea tendinței de tergiversare este foarte dificil de realizat pe
termen scurt. Cel mai indicat este să vă concentrați eforturile asupra
celor 20% din sarcini care duc la îndeplinirea a 80% din obiective .
Începeți de acolo de unde puteți obține cele mai semnificative
rezultate . Testați cele șase idei din lista de mai sus timp de treizeci de
zile, după care refaceți exercițiul de evaluare a sistemului
dumneavoastră de management al timpului , disponibil în capitolul 4 de
mai sus .

101 Se impune aici o mențiune importantă : tergiversarea
(procrastinarea) se poate uneori deghiza sub forma unui sistem
de management al timpului extrem de detaliat și organizat. Cu
alte cuvinte, fi ți atenți să vă asigurați că gestionarea sistemului
dumneavoastră de management al timpului nu vă ia atât de mult timp
încât să nu mai doriți sau să nu mai aveți când să îl utilizați .
Este vorba aici desp re un mod de organizare exacerbată, compulsivă,
dusă la limite, despre care am mai făcut mențiune în paginile acestui
manual :
 puteți să vă pierdeți în prea multe detalii în ceea ce privește
listele dumneavoastră de sarcini sau să vă ocupați de lucruri
lipsite de importanță ;
 puteți să vă stabiliți programe care sunt împărțite în prea multe
blocuri de timp mici, cum ar fi alocarea a 10 minute pentru o
anumită sarcină și 15 m inute alte i sarcini , în loc să știți că veți
lucra o oră și veți finaliza o listă de s arcini ;
 de fapt, puteți face uz de organizarea exagerată pentru a vă
împiedica să vă îndepliniți pur și simplu sarcinile (intervine un
proces de autosabotare) .
Când vă organizați activitatea, într ebați-vă: “Planificarea mea
aduce cu adevărat valoare activi tăților pe care le desfășor ?”
Dacă răspunsul este nu, atunci încetați să mai planificați și
începeți să acționați !

102
CAPITOLUL 6: ELABORAREA ȘI PERFECȚIONAREA
PLANULUI INDIVIDUAL DE MANAGEMENT AL TIMPULUI
6.A. ELABORAREA PROPRIULUI PLAN DE MANAGEMENT AL
TIMPULUI
6.B. EVALUAREA ȘI REVIZUIREA PLANULUI PERSONAL DE
MANAGEMENT AL TIMPULUI
6.C. CONSIDERAȚII FINALE

6.A. Elaborarea propriului plan de management al timpulu i
În capitolele anterioare ale manualului , ați completat o evaluare a
managementul ui timpul ui (capitolul 4) pentru a stabili în care domenii
ale activității dumneavoastră sunt necesare îmbunătățiri. La finalul
acestei evaluări, a ți selectat trei domenii în care efectuarea unor
schimbări pozitive ar conduce la o diferență semnificativă în activit atea
dumneavoastră . Ulterior, pe măsură ce ați parcurs manualul, ați
identificat diverse strategii care să vă ajute să aduceți îmbunătățiri în
acele domenii .
De asemenea, ați completat un jurnal /registru de monitorizare
(capitolul 5), urmărind , timp de o s ăptămână , întreruperile apărute pe
parcursul blocurilor de timp destinate proiectelor . Acest lucru e ste
posibil să vă fi confirmat ceea ce ați descoperit în cadrul evaluării
managementul ui timpului sau să vă fi demonstrat că altele au fost
cauzele care v -au provocat mai multe probleme decât ați crezut inițial .
Mai departe, veți folosi domeniile din activitatea dumneavoastră ,
identificate ca reprezentând puncte slabe , și strategiile pe care le -ați
avut în vedere spre a vă ajuta să faceți îmbunătățiri, pentru a elabora
un plan de acțiune , cu scopul de a vă dezvolta p ropriul sistem de
management al timpului , pe care să -l utilizați de acum înainte .
Pentru aceasta:
 Analizați -vă punctele slabe și decideți care dintre acestea pot fi
corectate rapid și care vor duce la cele mai semnificativ e
schimbări în obiceiurile dumneavoastră de lucru în momentul în
care vor fi îmbunătățite .

103  Acum decideți de unde ați vrea să începeți . Simplul fapt că ceva
pare relativ simplu nu înseamnă că aceasta este sarcina cea mai
potrivită de realizat mai întâi. Răm âne la latitudinea
dumneavoastră exclusivă de unde începeți .
S-ar putea să vă surâdă ideea de a face ceva repede și cu succes
– dacă așa stau lucrurile, începeți cu partea cea mai ușoară ; sau
S-ar putea să vă placă să începeți c u partea cea mai dificilă ,
pentru că astfel veți realiza cele mai semnificative îmbunătățiri .
 Alegeți -vă punctele slabe și una sau două strategii pentru
corectarea acestora . Exersați acele strategii în fiecare zi până
ce vor deveni o obișnuință . La împl inirea unei luni, evaluați cât de
bine vă descurcați în domeniul vizat . Dacă sunteți mulțumiți și
considerați că acesta nu mai constituie o problemă majoră pentru
dumneavoastră, alegeți următorul domeniu și repetați procesul .
Însă, dacă aveți în continuare probleme cu primul domeniu,
adăugați o nouă strategie la exercițiile dumneavoastră zilnic e.
Verificați -vă din nou peste 30 de zile .

IMPORTANT DE REȚINUT
Pentru a obține rezultate optime de pe urma lecturării și lucrului cu
manualul de față, vă recomandă m să elaborați un plan de
acțiune și să -l împărtășiți cu alte persoane, cum ar fi, de
exemplu, un magistrat cu care colaborați îndeaproape (de exemplu,
președintele completului de judecată, procurorul cu care lucrați în
mod direct ).
Chiar dacă puteți ela bora propriul dumneavoastră format, vă
prezentăm pe pagina următoare un model care ar putea fi util și
care cuprinde două exemple.

104
PLAN DE ACȚIUNE PENT RU ELABORAREA UNUI SISTEM
INDIVIDUAL DE M ANAGEMENT AL TIMPULUI
Numele : __________________________
Data demarării planului de acțiune :
Domeniul în care sunt
necesare îmbunătățiri Obiceiuri noi Rezultate după 30
de zile
Îmi verific mesajele e –
mail atât de des încât nu
mă pot concentra asupra
sarcinilor principale pe
care le am de îndeplinit .
Îmi vo i verific a
mesajele e -mail de 3
ori pe zi, la orele
10:00, 13:00 și
16:30. Trebuie să îmi verific
mesajele e -mail și la
începutul zilei (ora
09:00).
Noul meu obicei a
generat mai mult
timp util pentru
activități importante .
Lucrez la sarcini
importante câ teva minute
o dată și nu pot să -mi
mențin puterea de
concentrare asupra lor . Voi programa blocuri
de timp destinate
proiectelor/ activităților
complexe de o oră, la
orele 09:30 și 13:30. Nu am putut să le
dedic timp la ora
09:30 din cauza
întreruperilor ș i am
descoperit că nu am
prea multă energie
imediat după prânz.
În consecință, am
decis că î mi voi muta
blocurile de timp
destinate activităților
la orele 10:30 și
14:30.

…

…
…

105 Uneori poate fi dificil să facem față eforturilor de a încerca cev a nou,
mai ales atunci când avem anumite obiceiuri de foarte multă vreme .

IMPORTANT DE REȚINUT
Testați unele dintre tehnicile de mai jos pentru a vă ajuta să vă
mențineți motivarea:
 Vorbiți altora despre planul dumneavoastră; probabilitatea de a
dori să re ușiți atunci când sunteți susținut de alții este mai
mare.
 Cereți ajutorul altor persoane; colegii vă pot reaminti
obiectivele și poate unii dintre ei vor dori să lucreze împreună
cu dumneavoastră pentru a -și schimba propriile obiceiuri.
 Expuneți la vedere în birou afișe pentru a vă reaminti noile
strategii.
 Exersați noile obiceiuri de mai multe ori pe zi.
 Nu faceți excepții și nu reveniți la vechile metode de utilizare a
timpului; excepțiile nu vor face decât să încurajeze regresul.

6.B. Evalua rea și rev izuirea planului
Sistemul dumneavoastră de productivitate nu trebuie să fie bătut în
cuie. Când exersați pentru prima oară noile abilități dobândite de
management al timpului , va fi necesar ca mai întâi să le testați și să
evaluați dacă acestea funcționeaz ă într-adevăr pentru dumneavoastră .
Încercați să vedeți:
 Vă programați blocurile de timp destinate proiectelor la orele la
care nivelul energiei dumneavoastră este ridicat ?
 Vă ocupați de solicitările nou apărute suficient de des încât să nu
fiți nevoiți ca pe neașteptate să lucrați la aspecte urgente ?
Dar chiar și după ce dispuneți de un sistem care considerați că
funcționează pentru dumneavoastră, ar trebui să faceți eforturi de
perfecționare continuă a acestuia . O posibilitate ar putea fi aceea de a
efectua o evaluare săptămânală cu privire la ceea ce ați realizat – ați
fi putut beneficia de avantajele unor tehnic i diferite de planificare sau
de management al timpului ? Când vă gândiți la săptămâna ce a trecut,
luați în considerare tot ceea ce aț i reali zat și modul în care v -ați utilizat
timpul .

106 Iată unele întrebări pe care le -ați putea avea în vedere :
1. V-ați ocupat suficient timp de activitățile cu prioritate absolută ?
2. Estimările dumneavoastră cu privire la efortul necesar pentru
activități și sarcini au fost exacte ?
3. Cum ați gestionat întreruperile și evenimentele neprevăzute , atât
pe cele importante cât și pe cele lipsite de importanță ?
4. Care au fost momentele cele mai pr oductive și mai puțin
productive pe parcursul zilei ? Care au fost momentele cu nivelul
de energie cel mai ridicat și cel mai scăzut? Ar trebui să faceți
modificări atunci când vă programați anumite activități pentru a
profita de astfel de momente ?
5. Consider ați că ați irosit timp pe parcursul săptămânii ? Dacă da,
de ce și cum ați putea schimba acest aspect pe viitor ?
6. Ați depășit unele obstacole și dificultăți și, dacă da, cum ați
procedat ? V-ați însușit tehnici care vă vor fi de folos pe viitor ?
7. În cazul în c are ați făcut anumite greșeli în privința
managemen tului timpului , cum puteți pune în aplicare acele
experiențe pentru îmbunătățirea propriului sistem de
productivitate ?
8. Au fost inutile unele dintre lucrurile pe care le -ați făcut sau ar fi
putut fi făcute mai bine de altcineva ?
Este important să vă amintiți că m anagementul timpului nu are
legătură doar cu cât de multe ați realizat pe parcursul săptămânii ci și
cu ceea ce de fapt ați făcut și cât de bine ați îndeplinit sarcinile
care v-au fost încredințat e.
Managementul timpului este un instrument, nu un obiectiv în
sine. Pe lângă întrebările de mai sus, ați putea să le folosiți și pe
următoarele:
1. În general, merg pe calea cea bună ?
2. Mă concentrez asupra obiectivelor și proiectelor potrivite ?
3. Sunt mulțumit de calitatea muncii mele ?
4. Trebuie să încetez să fac anumite lucruri pentru a -mi face timp
pentru alte lucruri mai importante ?

107 6.C. Con siderații finale
La final, a r trebui menționat faptul că niciun manual și nicio sesiune de
formare nu vă va oferi răspun suri definitive și incontestabile la toate
întrebările referitoare la modul în care poate fi gestionat cel mai bine
timpul dumneavoastră limitat . Dosarele vor continua să sosească,
telefonul va continua să sune, iar magistrații vor continua să vă solicite
ajutorul . Cu toate acestea, preceptele și practicile prezentate aici vă
pot oferi un punct de pornire cu privire la modalitatea cea mai bună de
a jongla cu toate aceste solicitări și vă pot ajuta să preluați controlul
asupra timpului, astfel încât acesta să vă aparțină dumneavoastră, nu
altora . Dacă începeți , cel puțin, să implementați un sistem de tipul
celui pe care vi l-am prezentat, puteți face o schimbare în viața
dumneavoastră profesional ă. Procedând astfel, veți contribui , ca efect
indirect, pe ter men lung, la creșterea eficienței sistemului de justiție și
a vitezei de reacție a acestuia le cerințele publicul ui larg, care se
bazează pe dumneavoastră în ceea ce privește buna administrare a
actului de justiție .
Sperăm , de asemenea , că manualul va fa ce ca viața dumneavoastră
profesională să fie mai plină de satisfacții personale . Vă mulțumim
pentru că v -ați făcut timp să parcurgeți acest manual și vă urăm mult
succes , atât în ceea ce privește u tilizarea ideilor prezentate , cât și în
cariera dumneavoas tră de grefier.

108
BIBLIOGRAFIE
Cărți:
Neil Fiore , The Now Habit (Obiceiul de a acționa ACUM) , Jeremy P.
Tarcher, Inc. , 1989.
A. Mackenzie și P. Nickerson , The Time Trap (Capcana timpului) ,
ediția a 4 -a, Asociația Americană de Management : New York , 2009 .
Articole:
J. Surowiecki , Later: What Does Procrastina tion Tell Us About
Ourselves (Mai târziu: ce ne spune procrastinarea despre noi înșine) ,
The New Yorker , 11 octombrie 2010.
Link-uri:
M. Suster , Do you Suffer from the Urgency Addiction? I t’s More
Common Than you Think (Suferiți de dependență de situații de
urgență? Acest lucru e mult mai des întâlnit decât credeți) , 18 august
2010.
http://www.bothsidesofthetable.com/2010/08/18/do -you-suffer -from-
the-urgency -addiction -its-more-common -than-you-think/
Link-uri comerciale:
R. Constandse , Effective Time Management : How to Take Control of
Your Time and Get Things Done! (Managementul eficient al timpului:
cum să preluăm controlul asupra timpului și să ducem lucrurile la bun
sfârșit!) , Effexis Software, LLC , 2009 .
www.GoalsToAction.com
Procrastinarea Pro, 6 februarie 2010.
http://www.stopprocrastinating.net

109 LECTURI RECOMANDATE
David Allan , Getting Things Done (Ducerea lucrurilor la bun sfârșit) ,
Penguin Books , 2001 .
Cristian Cârstoiu , 8 greșeli î n managementul timpului , Ed. Au diosfera
(audio -book), 2008.
Alan Chapman , Delegation (Delegarea) , 1995-2009.
http://www.businessballs.com/delegation.htm
Stephen Covey, Managementul timpului sau cum să ne stabilim
prioritățile , Ed. All, 2006.
Stephen Covey , Eficiența în 7 trepte , Ed. All, 2003.
Stephen Covey , A 8-a treaptă a înțelepciunii i. De la eficiență la
măreție , Ed. All, 2006.
Helen Coster , How to Say No at Work (Cum să spui NU la serviciu) ,
2010.
http://www.forbes.com/2010/05/27/say -no-work-leadership -careers –
responsibility.html
Employaid, Inc. , Eight Tips f or Dealing with Interruptions (Opt sfaturi
pentru a gestiona într eruperile) , 2011.
http://employaid.com/articles/articles.asp?id=296
Clare Evans , Time Management for Dummi es (Managementul
timpului pen tru începători) , 2008, J ohn Wiley & Sons .
Heinz Hutter , Managementul personal al timpului , 2009.
Ted Johns , Organizarea perfectă a timpului . Tot ceea ce îți trebuie
pentru a reuși de prima dată, Iași, Institutul European , 1997.
Mind Tools , Succe ssful Delegation: Using the Power of Other People’s
Help (Delega rea cu succes: folosirea puterii ajutorului celorlalți) .
http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_98.htm
Fergus O’Connell , Gestionează -ți timpul eficient , Rentrop & Straton ,
2010.

110 Octavian Pantiș , Managementul timpului , Humanitas Multimedia
(audio -book), 2008 .
Scott, Elizabeth , Say No T o People Making Demands on Your Time
(Spuneți NU oam enilor care vă solicită timpul) , 2007.
http://stress.about.com/od/settingboundaries/ht/say_no.htm