Gogu Nina Uaic Iasi 2007 [612021]

1SATISFAC ȚIAÎN MUNC ĂA ANGAJA ȚILOR
Nina GOGU1
Abstract
“Dacănu ai o slujba care î ți dăbătaie de cap, atunci nu ai nici o slujb ă.” (Malcom Forbes)
În îndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalent ăfațăde muncă–pe de o parte, acceptarea ei ca
un „rău necesar ”, iar pe d e altăparte, o atitudine activ ăde umanizare, de transformare a sa într -o sferăa afirmării.
Munca este v ăzutăde om nu ca simplu mijloc de ob ținere a celor necesare, dar și ca prilej de satisfac ție.
O mare part edin viața noastrăeste dedicat ămunciiși, din aceast ăcauză, satisfacția în munc ădevine un
aspect foart e important al activit ății profesionale, ea având consecin țe importante, atât personale cât și asupra
organizației în care se desf ășoara munca.
Legătura dintre sat isfactieși practica managerial ăeste vitalăpentru reu șita în management. Oamenii sunt
ceamai important ăcategorie de active dintr -o întreprindere și totodată, singurul activ care poate s ăacționeze
împotriva scopurilor organiza ției. Drep t urmare, efortul de a cunoa ște mecanismele care stau la baza
comportamentelor salaria ților nu este greu de în țeles.
Prin aceast ălucrare mi-am propus s ădefinesc conceptul de satisfac ție în munc ăa angajaților, săexplic
legătura dintre satisfac ție,motivareși implicare în munc ădeoarece deseori aceste concepte sunt confundate și nu se
sesizeazădiferența dintre ele. Este a poi explicat ăimportanța cunoașterii factorilor de satisfac ție în munc ăa
angajațilorși cum îi influien țeazăaceștia pe angaja ți, pentru ca în finalul lucr ăriisăfie prezentat un studiu privitor la
ce-i satisface pe angaja ții români.
Cuvinte cheie: satisfacție profesional ă,motivare, implicare în munc ă, factori de satisfac ție.
Definirea conceptului
Satisfacția în mun căeste o stare emotiv ăpozitivăcare rezult ădin opinia personal ăa
angajatului asupra mun cii sale sau climatului de munc ă, ostare de echilibru l a care ajunge
individul î n momentul în care r ăspunde complet unor nevoi, sau a șteptări conștiente sau
inconștiente.
Satisfacția în munc ăpoate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul și
beneficiile materiale, promov ările, recunoa șterea, condi țiile de lucru, supravegherea, colegii de
muncă, politica organiza țională.
Satisfacția în munc ăare o mare i mportanțăpentru manageri, deoarece se estimeaz ăcăun
angajat satisf ăcut va putea fi mai performan t. Studiile au demonstrat o leg ăturădirectăîntre lipsa
performan țeiși insatisfac ția în munc ă. În acela și timp, în cadrul angaja ților care resimt
insatisfa cție în munc ăse găsesc u n procentaj mai mare de sim ptome fiz ice sau psihologice, de
oboseală, precumși o ratămai mare a absenteismului.
Importanța muncii este deosebit ăpentru dezvoltarea fiec ărui individ. În munc ă, persoana
își satisface aspira țiile, își realizeaz ăidealurile, î și întregeșteșiîși îmbogățește personalitatea.
La baza alegerii carierei stau: aspira țiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, în
timp ce unii dintre noi opt ăm pentru o anumit ămeserie, deoarece credem c ăprin a cea munc ăne
vom realiza n ăzuințele, alții aleg o alt ămuncăpentru a ob ține u n salariu mai bun, sau pentru a -și
satisface nevoia de afiliere, sau purși simplu, alegem o munc ăla întâmplare, f ărăaști prea multe
despre ceea ce urmeaz ăsăfacem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de
diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esen țial în declan șarea, orientarea și
modificarea conduitei.
Motivul este cauza principal ăa unui comportament, dar nu orice cauz ăeste un motiv. De
exemplu: o detun ăturăputernicăne face s ătresărim, ea este cauza reac ției noastre, dar nu
spunem c ăeste "motivul" tres ăririi noastre. Motivu l este o cauz ăinternăcare determin ăconduita
noastră. Dacădorim săînțelegem mai bine op țiunile unei persoa ne, eventual s ăînțelegem pozi ția
1Universitatea “Alexandru Ioan Cuza”, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Iași

2pe car e o va adopta în diferite situa ții, sau săexercităm o influen țăeducaționalăasupra ei și chiar
săne dăm mai bine seama despre "pârg hiile" prin care diferite situa ții ne influen țează, este
necesar săcunoaștem douăaspecte:
-mixarea motivelor într -o actiune;
-forța relativăa motivelor.
Asocierea diferitelor motive este generat ăde polivalen ța obiectelor sau a ac țiunilor, de
faptul căo acțiune oarecare poate satisface și frus tra simultan mai multe necesit ăți.
Forța relativăa motivelor este datăde cel puțin doi factori:
-gradul de satisfacere / nesatisfacere ;
-poziti a motivului în piramida trebuin țelor.
Așadar, s atisfacțiaîn muncăeste unul dintre factorii eficien țeigeneral ea muncii. Din
perspectiva psihoso ciologică, satisfacția munc ii apare ca rezultat al diferen ței dintre ceea ce
indivizii ob țin ca recompens ăa muncii și ceea ce estimeaz ăei căartrebui săobțină. Satisfacția
muncii a fost exprimat ăastfel de C. Zamfir:
;
Unde,
= ceea ce indivizii ob țin real în munc ă(retribuție, status, etc);
= ceea ce indivizi i estimeaz ăcăar trebui s ăobțină.
Dacă:
 = rezultăsatisfacție deplină;
 < se instaleaz ăo stare de i nsatisfacție, care este cu atât mai puternic ă, cu cat
diferența este mai mare;
 > rezultăun sentiment de disconfort , culpa bilitate.
Cu câ t contribu ția oamenilor în munc ăeste mai mare (cantitate, calitate, nivel de
calificare, efort de perfec ționare, importan ța socialăetc.), cu atât compensa ția așteptatăva fi mai
ridicată. În aprecierea echitabilit ății sau inechitabil ității recompensei pentru munc ă,oamenii î și
iau ca sistem de referin ță, alți oameni sau alte grupuri umane. Câ nd propor ția
contribuție/compensa ție în munc ăeste diferit ăîn raport cu al ții, se produce o s tare de tensiune,
de insatisfac ție generat ăde absența echității.
Dimensiuni ale satisfac ției profesionale
C. Zamfir considerăcăsatisfacțiaîn muncăpoate fi analizatăpe mai multe dimensiuni:
a.Satisfacția economic ăprodusăde stimuli financiari și importan ța pentru intrare,
rămânerea î n profesiune sau p ărăsirea ei. Ea confer ăsentimentul securit ății, satisfăcând
nevoile de stimă, de putere, de prestigiu și de p oziție socială. Totuși,oamen ii nu muncesc
numai pentru a câ știga bani, ci și pentru c ăle place ceea ce fac sau condi țiile în care î și
desfășoarăactivitatea, pentru c ăstabilesc contacte sociale, rela ții afective cu semenii lor.
b.Satisfacția legatăde mun că,de conținutul acesteia și de particularit ățile sale de
desfășurare. Munca î n sine are o serie de caracteri stici relevante pentru satisfac ția umană,
incluzând aici condi țiile muncii, dotarea tehnic ăși conținutul efectiv al muncii. Studiile
au eviden țiat mai multe caracteristici impor tante pentru starea de satisfac ție, cum ar fi:
varietatea muncii, capacitățileprofesionale ridicate solicita te de acesta, inova ția, atribuții
de conducere și nu în ultimul rând coresponden țadintre munc ăși aptitudinile ind ivizilor.
La polul opus, monotonia muncii și rutina, capacit ățile profesionale sc ăzuteși mai ales
neco ncordanțadintre munc ăși aptitudini, se poate transforma în surse ale insatisfac ției
profesionale.
c.Satisfacția psihosocial ă,care deriv ădin faptul c ăîn procesul muncii omul se raporteaz ă
nu numai la activitatea sa, ci și la semenii s ăi, la colegi, la grupul din care face parte, la
partenerii de muncă. Atmosfera de grup favorabil ă, relațiile pozitive între membrii
grupuluiși între ace știași conducere r eprezintăfactori determinan ți aisatisfacției.

3Dacăprimele dou ădimensiuni ale satisfac ției au efecte individuale , ultima dimensiune
are o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercet ări au scos în eviden ță
faptul căsatisfacțiapsihosocial ăși stimulii capabili de a o evoca se plaseaz ăpe primele locuri.
Din acest motiv, trebuie s ăi se acorde o aten ție specială.
Satisfacție în munc ă–motivare
Motivarea este o modificare psihologic ăși fiziologic ăcare se produce în fiin ța um anăori
de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt ăun comportament
care vizeaz ărefacerea echilibrului psihologic și fiziologic.
Activitatea omului este plurimotivat ă. Putem vorbi de un complex motiva țional care
variazăde la individ la individ sau de la situa ție la situa ție. Motiva ția muncii poate fi divizat ăîn:
motivație intrinsec ă–care conține motivele care provin din îns ăși activitatea depus ă(omul
muncește din plăcere, fărăvre-o presiune exterioar ă)șimotivațieextrinsecă–care cuprinde
motivele care stau în afara muncii propriu -ziseși a autorului ei. Motiva țiaextrinsecăpoate fi
pozitivă(stimulare economic ă, promovarea, aprecierea celorlal ți, prestigiul) sau negativ ă
(penalizare economic ă, criticașefului, a colegilor, retrog radarea, etc.). Studiile psihosociologice
pe tema motiva ției au consacrat superioritatea și eficacitatea motiva ției intrinseci în raport cu cea
extrinsecă. S-a formulat chiar o lege psihologic ăîn acest sens care afirma c ă, cu cât munca este
mai complex ă, presupunând un grad criticat de creativitate și performan țe calitative mai înalte,
cu atât motiva ția interioar ăeste mai eficient ădecât cea exterioar ă.
În ceea ce prive ște relația dintre motiva țieși satisfacție, nu exist ăun acord depl in între
părerile autorilor, explicabil prin complexitatea fenomenelor respective și prin natura lor, uneori
foarte asem ănătoare. Totu și, M. Zlate consider ăcărelațiile dintre motiva țieși satisfacție pot fi
surprinse în urm ătoarele enun țuri:
Starea de sa tisfacție/insatisfac ție este un indicator al motiva ției, al modului ei eficient sau
ineficient de realizare; omul se simte satisf ăcut atunci când și-a realizat scopul și
nesatisfăcut când realizarea nu a avut loc;
Motivațiași satisfacția apar într -o dublăcalitate, atât de cauz ă, câtși de efect. Motiva ția
este o cauz ă, iar satisfac ția o stare final ă. Sunt îns ăși cazuri când satisfac ția trăităintens,
durabil se poate transforma într -o sursămotivațională;
Atât motiva ția, câtși satisfacția se raporteaz ăîmpreunăla performan ța activității pe care
o pot inf luența fie pozitiv, fie negativ.
Așadar, elementele de apropiere dintre motivare și satisfacție în munc ăsunt următoarele:
amândouăse bazeaz ăpe aceleași teorii;
amândouăîncearcăsăexplice performan ța;
amândouăau condus la numeroase demersuri de management care au vizat cre șterea
nivelului de satisfac ție sau de motivare.
Elementele de diferen țiere dintre dou ăconcepte sunt urm ătoarele:
deși greu de demonstrat, situa țiile în care motivarea conduce la performan țăsunt mai
frecvente decât cele în care performan ța este determinat ăde satisfac ția în munc ă. Sunt
multe cazuri în care întreprinderile unde exist ăo satisfac ție general ădau dovad ăde
incapacitatea de a reac ționa la provoc ările mediului în care funcționează;
dacăparcurgem teoriile privind motivarea și satisfacția în munc ă, putem crede c ă, în mod
necesar, persoanele trebuie s ăfie motivate sau s ăatingăo stare de satisfac ție în munc ă.
Cu toate acestea, exist ănumeroase persoane care par s ănu-șipunăproblema motiv ării
sau satisfac ției în munc ă.

4Satisfacția în munc ă–implicare
Implicarea în munc ăeste o atitudine sau un comportament generat de o puternic ă
încredere și o deplinăacceptare a scopurilor și valorilor întreprinderii, o dorin țăde a face eforturi
considerabile pentru organiza ție, o puternic ădorințăde a aparține organiza ției.
Între cele dou ăconcepte exist ăcâteva elemente de apropiere:
ambele se refer ăla stări ale individului;
mulți dintre factorii care determin ăsatisfacția în muncăpot fi privi țiși ca factori ce
determinăimplicarea.
Elementele de diferen țiere sunt urm ătoarele:
satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este mai degrab ăun proces;
satisfacția este o stare pasiv ărezultată, în timp ce implicarea sugerea zăo acțiune;
satisfacția nu conduce la ac țiuni specifice, în timp ce implicarea determin ăanumite
comportamente.
Modalități de creștere a satisfac ției muncii
Specialiștii s-au străduit săidentifice elementele sau condi țiile care pot determina o
sporire a satisfacției muncii. Printre acestea se num ără: alegerea profesiunii și a locului de munc ă
în funcție de propriile aptitudini și înclinații, îm bunătățirea condi țiilor fizice și a calității estetice
a locului de munc ă, conștiința utilității sociale a mun cii, profesionalismul, participarea la
rezolvarea problemelor grupului de munc ă, a organiza ției, îmbun ătățirea relațiilor interumane, a
climatului muncii prin dezvoltarea unor rela ții pozitive, de colegialitate și prietenie între membrii
grupului de munc ă,etc.
Grafic nr.1 Profesiile car e aduc cea mai mare satisfac ție în munc ă
Sociologii americani, care lucrau la proiectul General Social Survey, în anul 2005 au
chesti onat 27 mii de persoane pentru a afla ce profesii aduc cea mai mare satisfacție în munc ăși
îi fac ferici ți.“Majoritatea locurilor de munc ăcare provoac ăsatisfacție mai mare sunt cele legate
de îngrijire, predare și protejarea altor oameni”, a declarat Tom Smith, director la GSS.

5Factorii care determin ăsatisfacția în m uncă
Conform Declara ției Universale ale Drepturilor Oamenilor, emis ăde Organiza ția
Națiunilor Unite, “dreptul la munc ă” este unul dintre drepturile cele mai importante ale unui om.
Însăacest drept nu este asigurat. Siguran ța locului de munc ădepinde de mulți factori, începând
cu situația economic ăpe piața localăși terminând cu pia ța mondial ă.
Munca este important ădin mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit, dar mai
influiențeazăși liniștea psihologic ăa angajatului. Munca satisface dorin ța de a f i un membru util
al societățiiși de a avea un sens în via ță. De ea mai depinde și nivelul respectului de sine. De
aceea, cineva care are bani suficien ți de a -și satisface necesit ățile sau cineva care are dreptul de a
ieși la pensie, totu și preferăsămunc ească. Munca este atât de important ăîncât lipsa ei atrage
dupăsine problem esociale serioase.
Pe de altăparte, uneori angaja ților munca le produce o groaz ăde grijiși neplăceri, ceea
ce nu mai provoac ăsatisfacție. De exemplu, din cauza concuren ței ac ute pe pia ța actuală, multe
companii sunt nevoite s ă-și reducănumărul de angaja ți, pentru a reduce cheltuielile. În rezultat,
pe locurile r ămase se adaug ăresponsabilit ăți suplimentare.
Tehnologiile moderne, menite s ăușureze via țași sămăreascăproducti vitatea muncii,
deseori doar m ăresc stresul. A șa cum calculatorul, fax -urileși Internetul permit a ți lua munca la
domiciliu dup ăserviciu, în consecin țășterg limita dintre birou și casă. Iar telefonul mobil este un
fir invizibil unde din cel ălalt capăt trage de el șeful.
În graficul de mai jos sunt rezultatele analizei unui chestionar la întrebarea „Ce v ă
produce satisfac ție în munc ă?”
Grafic nr. 2 Factorii de satisfac ție în munc ă
Dupăcum se vede din graf ic, este o diferen țămicăîntre factorii de satisfac ție în munc ă.
Cel mai important, cu 21%, este considerat salariul. Atunci cînd suntem pl ătiți adecvat pentru
munca noastr ă, ne simțim valoro șiși apreciați. Problemele b ănești sunt cauz ăa stresului și pot
provoca presiuni în via ța personal ă.
Diferența micăde procentaj între rezultate, ne demonstreaz ăcăsalariul nu e unicul motiv
de satisfac ție în munc ă. Mediul de munc ăși condițiile acestuia sunt la fe l de importante,
obținând 20% din voturi. Aici sunt incluse condi țiile fizice de muncăca amenajarea,
temperatura , mirosul (cine ar vrea s ălucreze acolo unde miroase urât?) și atmosfera social ă. Ne
petrecem foarte mult timp la locul de munc ă, de aceea dor im săne simțim confortabil și într -o
atmosferăplăcută.
Cu 18% ,competițiala locul de munc ăse aflăpe locul 3. Cu to ții aspirăm săfim ași în
ceea ce facem. Avem nevoia de a fi motivați de stimuli creativi , intelectual isau psihologic ila
locul nostru de muncă. Îndeplinind acelea și sarcini zi de zi, f ărăun pic de dinamism și varietate,
duce la monotonie.

615% din persoanele chesti onate, consider ăavansarea la locul de munc ăun factor
important de satisfac ție. E la fel ca o rela ție care nu duce nic ăieri, a avea o munc ăfără
perspective de avansare devine frustrant, mai ales pentru persoanele ambi țioase. Poate fi
acceptabil pentru început, dar nicidecum nu conduce la satisfac ție.
În final, 12% dintre cei chestiona ți consider ăinteracțiunea dintre colegi ca factor de
satisfacție, 8% -sesiunile de preg ătire continu ăa angajațilorși 6% -distracția la locul de munc ă.
Dupăcum se obsearv ă, nu existăo diferențăsemnificativ ăîntre rezultate. În concluzie, nu
existăun singur factor care s ăproducăsatisfacție, ci doar o combina ție de acești factor ar putea
săne facăfericițiși satisfăcuți la locul de munc ă. Este o balan țăpe care oricare dintre angajatori
ar trebui s ăo ia în considera ție pentru ca companiile s ăprospere.
Factorii ce duc la satisfac ție,numițișisatisfiers sau factori de con ținutsunt :
munca îns ăși privităca ansamblu de activit ăți;
posibilitatea de a înv ăța sau de a st ăpâni bine o activitate;
remunera ția cu toate formele sale;
promovările sau posibilit ățile de evolu ție profesional ă;
recunoașterea rezultatelor bune;
avantaje sociale;
condițiile de munc ă;
stilul de management;
relațiile interpersonale și lucrul în echip ă;
politicile și cultura întreprinderii;
amplasarea locului de munc ăfațăde locuință;
renumele și importan țaîntreprinderii.
În continuare sunt detaliate principalele surse ale satisfac ției muncii ,factorii care
influențeazăcât de bine se simte un individ într-o firma, dincolo de banalul salariu pe care mul ți
îl văd ca unic element de motivare. La fiecare categorie am s ădau câ teva exemple pentru a
înțelege mai bine ce presupune fiecare din ele .
1. Facilități
Deși termenul este destul de larg și permisiv, nu tot ce ține de condi țiile de munc ăintră
aici. În aceastăcategori eesteși“salariu ”care in trăla facilități economice. Tot aici mai vorbim
și despre facilit ăți sociale ( bilete de concediu, excursii, accesul la o cantin ă), posibilitatea
acumulării de experien țăși cea de promovare sauorarul de lucru .
Totla categoria facilit ăți intrășidistanța fațăde locul de munc ăînsăaici managerul nu
poate face prea multe fiindc ăe greu sămuți sediul lâng ăfiecare dintre angaja ți. Ceea ce se poate
face însăeste ceea ce f ace ProTV -ul, de exemplu ( și probabil și alții): faptul c ăo mașină(de
obice i microbuz) trece pe la angaja țiși îi ia de acas ăîn fiecare diminea ță. Cu cât drumul spre și
de la locul de munc ăse face mai rapid și mai comod cu atât mai bine. Când tinerii a bsolvenți se
duc săceară300 euro + facilit ăți ca remunera ție pentru entry -level, la astfel de facilit ăți se
gândesc.
2. Condițiile fizice elementare
Aici intrăatât elemente care țin de locul în care se desf ășoarăactivitatea (cât de curat
este, cât de cald sau frig, dac ăeste prea mult zgomot sau dac ăpereții au mai fost v ăruițiîn
ultimii 10 ani) c âtși factori precum gradul de periculozita te. De exemplu, la metrou exist ăun
spor de toxicitate iar cei care lucreaz ăîn construc ții, la înălțimi mari, au evident o slujb ămai
periculoas ădecât cei care stau la birou, în fa ța unui calculator.
3. Conținutul muncii
Adicămunca propriu -zisă, ceea ce faci. Cu cât munca este mai solicitant ăintelectual și ai
nevoie de o calificare mai mare cu atât satisfac ția obținutăeste mai ridicat ă, însădoar dacăfișa

7de post e corelat ăcu abilitățileși capacitatea angajatului. Aici se fac gre șeli de genu l: angajat
foarte capabil pus s ălucreze pe post care nu îl solicit ădestul sau angajat mai pu țin capabil ce e
plasat într-un post î n care i se cer lucruri pe care încănu leștie.
4. Cadrul organiza țional
Problemele cu conducerea firmei, relațiile dintre departamente ,problemele de circula ție a
informației sau modul în care se iau deciziile într-o companie pot crea problem e serioase.
Dealtfel, asta este una dintre marile provoc ări ale unei întreprinderi care cre ște, fiindcătrebuie
întotdeauna adoptat ăo privire de ansamblu. Dac ăundeva în sistem exist ăo scăpare cu privire la
flow-ul informa ției sau comunicarea î ntre 2 dep artamente, asta poate scurtcircuita tot sistemul.
5. Relațiile umane în muncă
Spre deosebire de categoria precedent ă, Cadru l organizational, care se refer ăla relațiileîn
plan macro, categoria de fa țăinclude relațiile de la persoan ăla persoan ă:relațiile cu coleg ii de
departament, comunicarea î n interiorul grupului de munc ăși, nu î n ultimul r ând, relația cușeful
ierarhic direct. Aici intr ăîn ecuație abilitățile de leadership și stilul de conducere al managerului.
Este probabil una dintre cele mai imp ortante surse de satisfac ție.
Satisfacția în munc ăa angajaților români
Mai jos sunt doar c ateva rezultate ob ținute prin intermediul unui chestionar de opinie
administrat angaja ților de la diferite niveluri ierarhice, rezultate grupate pe factorii analiz ați în
cadrul cercetarii.
Cea mai mare parte a angaja ților din companiile româ nești sunt nemul țumiți de nivelul
responsabilit ăților implicat de posturile ocupate și de realiz ările lor profesionale. Nemul țumirile
legate de nivelul de responsabilit ăți se dat oreazămai multor cauze identificate în organiza țiile
românești: lipsa fi șelor de post care s ăprecizeze foarte clar responsabilit ățile posturilor, natura
responsabilit ăților (plictisitoare sau de rutin ă), absenșa unor programe de dezvoltare a abilit ăților
la locul de munc ă, etc.
Insatisfac ția generat ăde realizările profesionale este legat ă,în principal, de urm ătoarele
motive: percep ția angaja ților asupra sarcinilor de lucru, inexisten ța unor programe clare de
promovare în cadrul ierarhiei companiilor, de ficientele existen țeîn ce prive ște delegarea de
responsabilit ăți din partea managerilor, necunoa șterea de c ătre angaja ți a scopului muncii lor.
Proporția celor care sunt multumi ți de recunoa șterea acordat ădeșefiși colegi pentru
realizările lor profesio nale este redus ăîn compara ție cu nivelul ideal. În cazul recunoa șterii
venite din partea șefilor ierarhici, acest rezultat este surprinz ător, deoarece managerii au precizat
cărecunoașterea rezultatelor ob ținute de angaja ți este una dintre principalele me tode de motivare
utilizate.
Diferențele de percep ție dintre manageri și angajați se pot datora urm ătoarelor motive:
-recunoașterea din partea șefilor ierarhici nu ia îintotdeauna "forma" dorit ăde către angajat;
-existențaîn cadrul companiilor a unor sis teme de apreciere și recunoa ștere bazate pe criterii
subiective, necunoscute de c ătre angaja ți.
În ceea ce prive ște modul în care angaja ții percep activit ățile pe care le desf ășoarăla
locul de munc ă,în corelație cu responsabilit ățile asociate posturilor ocupate, cei mai mul ți
angajațiși-ar dori alte responsabilit ăți care săcorespund ănivelului de competen țăatins. Acest
aspect se observ ăpregnant în ce prive ște posturile din departamentele administrative (TESA).
Rezultatele ob ținute la acest factor arat ăși faptul cămanagerii nu se preocup ăla un nivel ridicat
de calitatea responsabilit ăților pe care le de țin angajațiiși, mai ales, de modul în care angaja ții
pot sa îndeplineasc ăaceste responsabilit ăți. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua dec izii,
identificarea de solu ții pentru îmbunătățirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete
proprii se pare c ănu sunt utilizate la un nivel ridicat de c ătre manageri. În acest caz, percep ția

8angajaților este aceea c ănu li se cere altceva dec ât să-și "lase" creierul la poart ăcând intrăîn
cadrul companiei și săfacădoar ceea ce le spun managerii.
Satisfacția general ăa angajaților fațăde companiile în care lucreaz ăeste foarte sc ăzută
fațăde nivelul ideal. Nemul țumirile angaja ților sunt leg ate de siguran ța postului (43,03% dintre
angajați), modul în care compania își trateazăangajații (26,42%), locul de munc ă(39,26%) și
eforturile f ăcute de companie pentru cre șterea satisfac ției angaja ților (28,03%). Percep ția
angajaților este c ă, la ora a ctuală, companiile rom ânești nu iau în considerare în mod deosebit
dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalit ăți de dezvoltare a
afacerii (ob ținerea resurselor materiale necesare, p ătrunderea pe noi pie țe de desfacere, sc ăderea
costurilor, retehnologizare etc.). Ceea ce merit ăreținut este faptul c ăsuccesul modalit ăților de
dezvoltare a unei companii, indiferent care ar fi acestea, au un singur numitor comun și anume
calitatea oamenilor care le utilizeaz ă. Ori, în multe compan ii rom ânești,îincănu s-a trecut de la a
considera angaja ții simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind
compania însăși. Pașiîn acest sens se fac, dar încătimizi, deoarece este vorba de a modifica
culturi organiza ționale întregi, proces care, în funcție de dorin ța de schimbare existent ă, poate
dura între 3și 10 ani. Una dintre principalele probleme este legat ăde conștientizarea extrem de
redusăa managerilor ca, în absența unui plan bine realizat de schimbare a culturii
organizaționale (plan sus ținut de eforturi în sensul implement ării lui), cultura organiza țională
oricum se modific ă, dar nu neaparat în sensul dorit (adic ăsăajungăsăsprijine atingerea
obiectivelor companiei).
Concluzii
Cașiconcluzie referitoare la a ceste rezultate ob ținute, merit ăevidențiat faptul c ăatenția
managerilor este în continuare centrat ăfoarte mult pe factorii de igiena (salariu, prime, condi ții
de muncăetc.) care nu creeaz ăsatisfacție pe termen lung. Dac ăun manager dore ște săaibă
angajați satisfăcuți de ceea ce fac și care sădoreascăsăîși creascăpermanent performan ța,
atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de
demers.
Iar înfinal, pentru un man agement eficient este necesa r săse găseascăun echilibru în
ceea ce prive ște satisfac ția angajaților, un echilibru care pe d e o parte s ănu permit ăafectarea
performan ței individuale sau colective datorit ăunei insatisfac ții acute, iar pe de alt ăparte, să
stimuleze performan ța prin găsirea de modalit ăți eficiente de cre ștere a satisfac ției angaja ților.
Bibliografie
1.Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Ra șcă, L., Popa, I., Mihalache, V. -Managementul
resurselor umane. Studii de caz, probleme,teste, Editura Economic ă, București, 1999
2.Manolescu, A. -Managementul resurselor umane, Editura Economic ă, București, 2001
3.Neveanu, P. P. -Dicționar de psihologie , Editura Albatros, Bucure ști, 1978
4.Ticu, C., Stoica -Constantin, A. –Managementul Resurselor Umane, Editura Institu tul European, Ia și,
2002
5.Zlate, M. -Psihologia muncii -relatii interumane , Editura Didactic ăși Pedagogic ă, București, 1981
6.www.jobsite.co.uk
7.www.winmark.ro/articole
8.www.ase.ro/biblioteca
9.www.manager.ro