Globalizarea Si Managementul Firmei
CUPRINS
Capitolul I: Știința Managementului…………………………………………………………………………3
1.1 Procesele de Management………………………………………………………………………………….5
1.2 Relațiile de Management…………………………………………………………………………………..6
Capitolul II: Sistemul de Management al Firmei………………………………………………………..8
2.1 Definirea Managementului Firmei………………………………………………………………………8
2.2 Subiectul, Obiectul și Conținutul Managementului……………………………………………..11
2.2.1 Obiectul Managementului – Firma…………………………………………………………………11
2.2.2 Subiectul Managementului – Managerul…………………………………………………………12
2.2.3 Conținutul Managementului………………………………………………………………………….13
2.3 Funcțiile Sistemului de Management…………………………………………………………………15
2.3.1 Previziunea………………………………………………………………………………………………….16
2.3.2 Organizarea…………………………………………………………………………………………………16
2.3.3 Coordonarea……………………………………………………………………………………………….17
2.3.4 Antrenarea – Motivarea………………………………………………………………………………..17
2.3.5 Control – Evaluarea……………………………………………………………………………………..18
Capitolul III: Activitatea Managerilor…………………………………………………………………….19
3.1 Managerul Contemporan………………………………………………………………………………….20
3.1.1 Definiția Managerului…………………………………………………………………………………..20
3.1.2 Calitățile Managerului…………………………………………………………………………………..21
3.1.3 Tipologia Managerilor………………………………………………………………………………….22
3.2 Roluri Manageriale…………………………………………………………………………………………24
3.3 Munca Managerilor…………………………………………………………………………………………24
3.4 Problemele Managerilor…………………………………………………………………………………..25
Capitolul IV: Globalizarea și Societățile Transnaționale……………………………………………27
4.1 Globalizarea, Latura Economică a Mondializării………………………………………………..27
4.2 Crizele Economice, Efecte Negative ale Globalizării…………………………………………..29
4.3 Evoluția Societăților Transnaționale………………………………………………………………….30
4.3.1 Exportul Indirect………………………………………………………………………………………….31
4.3.2 Exportul Direct…………………………………………………………………………………………….32
4.3.3 Licențierea…………………………………………………………………………………………………..33
4.3.4 Contractul de Management……………………………………………………………………………33
4.3.5 Contractul de Producție…………………………………………………………………………………34
4.3.6 Societățile Mixte………………………………………………………………………………………….34
4.3.7 Investiția Directă………………………………………………………………………………………….35
4.4 Procesul de Internaționalizare…………………………………………………………………………..35
4.5 Managementul Întreprinderii Globale………………………………………………………………..37
Capitolul V: Studiu de Caz: Senior Software și Sensident…………………………………………43
5.1 Provocarea…………………………………………………………………………………………………….43
5.2 Strategia Propusă……………………………………………………………………………………………44
5.3 Primirea Soluției de către Management……………………………………………………………..47
5.4 Rezultate……………………………………………………………………………………………………….48
Concluzii…………………………………………………………………………………………………………….49
Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………50
=== Globalizarea şi Managementul Firmei ===
CUPRINS
Capitolul I: Știința Managementului…………………………………………………………………………3
1.1 Procesele de Management………………………………………………………………………………….5
1.2 Relațiile de Management…………………………………………………………………………………..6
Capitolul II: Sistemul de Management al Firmei………………………………………………………..8
2.1 Definirea Managementului Firmei………………………………………………………………………8
2.2 Subiectul, Obiectul și Conținutul Managementului……………………………………………..11
2.2.1 Obiectul Managementului – Firma…………………………………………………………………11
2.2.2 Subiectul Managementului – Managerul…………………………………………………………12
2.2.3 Conținutul Managementului………………………………………………………………………….13
2.3 Funcțiile Sistemului de Management…………………………………………………………………15
2.3.1 Previziunea………………………………………………………………………………………………….16
2.3.2 Organizarea…………………………………………………………………………………………………16
2.3.3 Coordonarea……………………………………………………………………………………………….17
2.3.4 Antrenarea – Motivarea………………………………………………………………………………..17
2.3.5 Control – Evaluarea……………………………………………………………………………………..18
Capitolul III: Activitatea Managerilor…………………………………………………………………….19
3.1 Managerul Contemporan………………………………………………………………………………….20
3.1.1 Definiția Managerului…………………………………………………………………………………..20
3.1.2 Calitățile Managerului…………………………………………………………………………………..21
3.1.3 Tipologia Managerilor………………………………………………………………………………….22
3.2 Roluri Manageriale…………………………………………………………………………………………24
3.3 Munca Managerilor…………………………………………………………………………………………24
3.4 Problemele Managerilor…………………………………………………………………………………..25
Capitolul IV: Globalizarea și Societățile Transnaționale……………………………………………27
4.1 Globalizarea, Latura Economică a Mondializării………………………………………………..27
4.2 Crizele Economice, Efecte Negative ale Globalizării…………………………………………..29
4.3 Evoluția Societăților Transnaționale………………………………………………………………….30
4.3.1 Exportul Indirect………………………………………………………………………………………….31
4.3.2 Exportul Direct…………………………………………………………………………………………….32
4.3.3 Licențierea…………………………………………………………………………………………………..33
4.3.4 Contractul de Management……………………………………………………………………………33
4.3.5 Contractul de Producție…………………………………………………………………………………34
4.3.6 Societățile Mixte………………………………………………………………………………………….34
4.3.7 Investiția Directă………………………………………………………………………………………….35
4.4 Procesul de Internaționalizare…………………………………………………………………………..35
4.5 Managementul Întreprinderii Globale………………………………………………………………..37
Capitolul V: Studiu de Caz: Senior Software și Sensident…………………………………………43
5.1 Provocarea…………………………………………………………………………………………………….43
5.2 Strategia Propusă……………………………………………………………………………………………44
5.3 Primirea Soluției de către Management……………………………………………………………..47
5.4 Rezultate……………………………………………………………………………………………………….48
Concluzii…………………………………………………………………………………………………………….49
Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………50
CAPITOLUL I
ȘTIINȚA MANAGEMENTULUI
Conceptul de „știință a managementului” este strâns legat de o multitudine de fenomene istorice social-economice printre care se numără: revoluția tehnico-științifică, concentrarea producției și extinderea cooperării economice pe toate planurile în domeniul producției. Însă cel mai important factor, ce a avut un rol hotărâtor în abordarea managementului ca „știință a conducerii”, este reprezentat de separarea proprietății capitalului de utilizarea (managementul) acestuia. Astfel se consolidează rolul specialiștilor, a managerilor, in conducerea social-economică a firmelor.
Abordarea modernă a managementului ca știință ii este acreditată lui Frederik W. Taylor care a sintetizat și publicat o serie de idei originale referitoare la conducere ce constau in transformarea unor generalități în instrumente practice, idei ce au devenit aplicabile inițial în întreprinderile din S.U.A.
Știința managementului a cunoscut contribuții importante de-a lungul istoriei: de la Arta Războiului a lui Sun Tzu (ce enunță unele principii aplicabile in management), până la Bogăția Națiunilor a lui Adam Smith și continuând cu ideile moderne ale lui F. W. Taylor, Peter Kotler, W. Jack Duncan, Eugen F. Brigham, Peter Drucker, Henri Fayol, Alexander Church si mulți alții. Conturarea managementului ca știință a constat în sedimentarea succesivă de-a lungul timpului a contribuțiilor acestor persoane remarcabile ce aparțin unor curente diferite de idei.
Managementul poate fi abordat printr-o serie mai amplă de puncte de vedere și definiții, îmbrăcând mai multe sensuri:
O artă – ceea ce se referă la aptitudinile managerului de a-și aplica cunoștințele manageriale dobândite cu o eficiență maximă, având în vedere rezultate optime. Jean Garbier considera managementul ca fiind „organizare, arta de a conduce, a administra sau, altfel spus, conducere”. Peter Drucker consideră că „managementul presupune persoane care direcționează activitatea celorlalți și care-și realizează activitatea determinându-i pe ceilalți să și-o realizeze pe a lor”. Joseph Massie spune că managementul este „arta conducătorilor de a realiza unele lucruri, folosind eforturile altor oameni”.
O stare de spirit – se pune accent pe un anumit fel de a fi, de a vedea, realiza si accepta progresul.
O știință – ceea ce presupune un ansamblu complet și organizat de strategii, tehnici și tactici prin care se poate explica intr-un mod precis și coerent activitățile economice și sociale ce au loc in cadrul organizațiilor. O’Grady și Recce definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației”.
Teoria, metodologia, tehnologia și practica conducerii sunt unghiurile prin care managementul poate fi abordat ca o știință:
Teoria conducerii se referă la legile activității de conducere eficientă și la conducerea după anumite principii conform valorilor provocate în societate.
Metodologia conducerii este reprezentată de strategiile, tacticile, tehnicile și instrumentele utilizate în conducere pentru rezolvarea situațiilor practice.
Tehnologia conducerii are în vedere mijloacele și cunoștințele tehnice și procesele rezultate din acestea ce asigură atât derularea logică și corectă a etapelor conducerii cât și perfecționarea acesteia.
Practica conducerii – concret, acest unghi vizează punerea în practică, experimentarea, validarea și generalizarea managementului și furnizarea informațiilor privind impactul său economic, social sau de altă natură.
Ținând cont de toate acestea, vedem că esența științei managementului este reprezentată de studiul relațiilor si proceselor de management (de conducere și coordonare), și nu de studiul relațiilor și proceselor economice, relațiile și procesele de management fiind fundamental diferite.
PROCESELE DE MANAGEMENT
Toate procesele de muncă existente intr-un oarecare sistem uman se împart in două mari categorii:
Procese de execuție – unde forța de muncă acționează direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, sau indirect, prin intermediul mijloacelor de muncă specifice, asigurând produse și servicii conform obiectivelor vizate si a proceselor de muncă implicate.
Procese de management – unde numai o mică parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte majorități a forței de muncă, în vederea asigurării unei eficiențe cât mai ridicate. Aceste procese reprezintă de fapt ansamblul tehnicilor și metodelor prin care se determină în primul rând obiectivele iar apoi resursele, procesele de muncă și executanții acestora în vederea coordonării și controlării muncii personalului pentru îndeplinirea rațiunilor firmei. Aceste procese de management se regăsesc in toate sistemele social-economice existente și presupun respectarea a trei etape succesive, după cum urmează:
Etapa previzională – constă în anticiparea de tehnici, metode, soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare utilizate ulterior în procesul de management, conform evoluției prestabilite a firmei. În aceasta etapa se iau in general deciziile strategice și tactice și se stabilesc criteriile după care va fi analizat procesul de management în etapa finală.
Etapa operaționalizării – care presupune îndeplinirea efectivă a țelurilor stabilite anterior, prin adoptarea și implementarea de decizii curente referitoare la activitatea de producție și antrenarea personalului în realizarea obiectivelor propuse.
Etapa de evaluare și control – unde se evaluează și interpretează rezultatele procesului de management având în vedere criteriile stabilite în etapa previzională. Această etapă mai are de asemenea și un puternic rol consultativ, deoarece aici se încheie un ciclu de conducere și se pregătesc condițiile pentru începerea următorului ciclu de conducere.
„Materia primă” necesară adoptării deciziilor în procesul de management este informația. Datorită acestui fapt, cele trei etape ale procesului de management se află intr-o strânsă interdependență: fără etapa previzională, etapa operațională s-ar desfășura intr-un mod haotic, iar fără etapa de evaluare și control s-ar repeta greșelile făcute in ciclul anterior de conducere, procesul nefiind îmbunătățit.
1.2 RELAȚIILE DE MANAGEMENT
Raporturile ce se stabilesc între componenții unui sistem și intre aceștia și componenții altor sisteme în procesele de previzionare, operaționalizare și control-evaluare poartă numele de relații de management.
Relațiile de management sunt influențate de o multitudine de factori care își au sursa fie în interiorul, fie în exteriorul firmei. Datorită acestui fapt, relațiile de management pot fi determinate in funcție de trei nivele:
Social-economic – relațiile de management depind de factorii din mediul înconjurător, de relațiile de producție și de existența proprietății asupra mijloacelor de producție.
Tehnico-material – acest nivel este fundamentul prin intermediul căruia managementul se divizează pe unități economice, ramuri și subramuri ale economiei. Relațiile de management dintr-o firmă din sectorul terțiar vor fi fundamental diferite de relațiile de management dintr-o firmă din sectorul primar sau secundar, ceea ce implică dependența trăsăturilor relațiilor de management de obiectele și mijloacele de muncă existente în diferite sectoare economice.
Uman – forța de muncă existentă intr-o anumită firmă sau întreprindere are un impact major asupra relațiilor de management: personalitatea managerilor, a specialiștilor și în general a tuturor persoanelor care interacționează într-o anumită firmă în timpul procesului de producție produc un efect substanțial asupra relațiilor de management existente în acea firmă. Acest factor uman explică diferențele din relațiile de management și chiar de performanță ce pot apărea între firme similare ce au factori social-economici și tehnico-materiali identici sau foarte asemănători.
Dacă ne referim însă la management ca la o știință, aceasta nu înseamnă că managementul științific presupune aplicarea strictă a elementelor puse la dispoziție. Managementul presupune versatilitate, creativitate și originalitate din partea managerilor pentru a adapta procesul științific al managementului la diferitele situații ce pot apărea in practică.
CAPITOLUL II
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI
2.1 DEFINIREA MANAGEMENTULUI FIRMEI
Managementul, din punct de vedere științific, a fost conturat relativ recent, datorită nevoilor societății și nu în ultimul rând a întreprinderilor și a oamenilor care le conduc, prin eforturile unui număr mare de specialiști din întreaga lume. Părerile asupra definiției managementului ca știință diferă de la specialist la specialist, fiecare concentrându-se mai mult asupra unor elemente și aspecte, desconsiderând sau ignorând pe altele.
Managerii nord-americani, spre exemplu, tratează problema subiectiv, din punctul de vedere al managerului, în schimb ce alte abordări tratează managementul ca pe o știință.
Vom admite că managementul firmelor constă în studierea relațiilor și proceselor de management în vederea descoperirii principiilor si legităților după care funcționează, pentru a concepe metode, tehnici și strategii efective de conducere menite să asigure obținerea și creșterea competitivității.
În esență, știința managementului este reprezentată de studiul relațiilor și proceselor de management mai sus menționate. Prin acest studiu se pot determina principiile și regulile după care aceste relații și procese se conturează, în vederea manipulării acestora pentru scopul sau scopurile pe termen scurt sau lung ale firmei.
Managementul este o știință cu caracter aplicativ: managerii și colaboratorii acestora își pot dezvolta metode, tehnici și strategii de management în urma acestui studiu al relațiilor si a proceselor de management din cadrul firmelor lor, metode, strategii și tehnici menite să eficientizeze activitățile firmei.
Managementul reprezintă coordonarea activităților individuale și de grup din cadrul unei firme în vederea atingerii obiectivelor firmei într-un mod care să favorizeze întreaga societate.
Prin urmare, managementul se desfășoară într-o firma care reprezintă, de fapt, o concentrare de resurse materiale și umane coordonate pentru realizarea unui anumit obiectiv, unde relațiile dintre indivizi se stabilesc pe baza unor funcții ce dau firmei un anumit tip de structură.
Secretul reușitei omului într-o epocă a vitezei este managementul. Numai prin management poate omul să facă față exigențelor unei societăți bazate pe informație care se află intr-o continuă schimbare. Astfel, vedem că managementul este o componentă importantă, chiar esențială, în factura conținutului impus de prezent.
Managementul, în concepția sa modernă, a reclădit în conștiința umană ideea simplă că omul s-a născut liber. Aceasta este o concluzie la care se ajunge daca s-ar face o paralelă între managementul contemporan și structura clasică, ierarhică și autoritară de conducere. Observăm cum vârfurile piramidei coboară la bază, fără însa a se prăbuși ierarhia, comunicarea informațional-decizională părăsind verticala pentru a se face pe orizontală, în noi structuri matriceale cu noduri de autoritate, create atât din dorința executivului cât și a operativului, pentru folosul tuturor. Astfel se creează în managementul contemporan o structură ce menține o atmosfera propice pentru valorificarea maximă a competențelor individuale.
Faptul că șefii și subalternii comunică amical și distrug mitul piramidei ierarhice nu înseamnă că a dispărut conducerea sau ca ne îndreptăm către anarhie. Asistăm la o nouă formă de comunicare ce stabilește relațiile între indivizi pe baze de aptitudini. Același lucru s-a întâmplat și în sfera producției, și în sfera marketingului, unde nu mai discutăm de învingători și învinși ci de relații albe și înțelegere reciprocă, unde se împarte loial și câștigul și pierderea.
Doar astfel poate fi realizat scopul managementului de a coordona activitățile individuale sau de grup din cadrul firmei în vederea maximizării profitului, reducerii pierderii și îmbunătățirii calității bunurilor și serviciilor oferite, de care beneficiază întreaga societate, direct sau indirect.
Succesul sau eșecul oricărei firme este determinat de calitatea managementului. Fermitatea, adaptabilitatea si capacitatea de a lua decizii a unui manager se va traduce într-o creștere a productivității și a calității produselor finite sau a serviciilor oferite. Calitatea domină in totalitate sfera serviciilor și doar parțial pe cea a bunurilor, iar productivitatea este considerată un deziderat pentru orice manager de producție.
Cerința de creștere a productivității a dominat perspectiva ultimelor decenii ale ultimului secol și a continuat cu avânt și în secolul XXI, cunoscând o oarecare scădere in ultimul an în contextul crizei financiare mondiale, criză ce a determinat firme din mai multe sectoare economice să se concentreze asupra menținerii la linia de plutire, creșterea productivității și dezvoltarea fiind greu de realizat, daca nu chiar imposibil.
Managementul firmei ca știință se caracterizează prin situarea omului în centrul mecanismelor firmei prin obligațiile care îi revin, aflat într-o strânsă interdependență atât cu resursele și mijloacele de realizare a obiectivelor pe care trebuie să le îndeplinească, cât și cu succesul sau eșecul firmei.
Managementul firmei este cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă componentă a științei managementului, dat fiind faptul că firma este principalul generator de valoare si prosperitate într-o societate și faptul că aplicabilitatea științei managementului a cunoscut cel mai mare succes în cadrul firmelor încă de la începuturi, acestea prezentând cel mai fertil si propice teren pentru implementarea, experimentarea și inovarea în materie de practică a conducerii.
Managementul este o știință economică de sinteză cu caracter multidisciplinar:
Este știință economică de sinteză deoarece înglobează multe alte aspecte ale economiei cum ar fi economia politică, marketingul, analiză economică, finanțe, organizare, aprovizionare.
Are caracter multidisciplinar pentru că, pe lângă economie, mai include și o serie de metode matematice, psihologice, statistice și juridice aplicate într-o manieră specifică.
2.2 SUBIECTUL, OBIECTUL ȘI CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI
2.2.1 OBIECTUL MANAGEMENTULUI – FIRMA
În definiția sa formală, firma este o organizație, o colectivitate de oameni ce lucrează împreună potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun.
Posibilitățile firmelor mici, mari, internaționale sau nonprofitabile diferă, însă oricare ar fi ținta unei cariere manageriale, importanța utilizării cu succes a capacităților pretinse este primordială pentru un bun manager.
Firmele mici sunt considerate a sta la baza economiei laolaltă cu firmele mari. Ele acționează în cele mai multe niveluri ale producției de bunuri și servicii. Pentru a ne face o idee a importanței firmelor mici pentru economie ne putem uita la SUA unde peste 97% din firme sunt înregistrate ca firme mici, acestea furnizând circa 40% din produsul național brut, oferind peste 80% din noile locuri de muncă din sectorul privat și folosind circa 50% din muncitorii americani nefermieri.
Firmele mari sunt așa zișii giganți ai afacerilor ce urmăresc profitul. Aici includem concerne de fabricație a unor bunuri sau servicii cum ar fi linii aeriene, lanțuri de restaurante sau hoteluri, agenții de asigurări, bănci etc. Datorită mărimii lor, ne putem da seama că acestea joacă un rol important în economie și, datorită acestui fapt, sunt benefice doar daca au parte de un management bun din punct de vedere calitativ.
Firmele internaționale sunt firme mici sau mari care își desfășoară activitatea pe teritoriul mai multor țări prin diverse modalități. Datorită faptului că în ziua de astăzi multe economii naționale se dezvoltă interdependent, o firmă internațională oferă numeroase posibilități de dezvoltare. Însă provocările unui manager al unei astfel de firme sunt amplificate când sunt amplasate în contextul diferențelor de sistem politic, dezvoltare economica sau cultură existe între anumite țări.
Firmele nonprofitabile acționează în importantul sector public al economiei, alături de agențiile guvernamentale. Firme nonprofitabile sunt scoli, universități, muzee, centre civile. Prin reglementările guvernamentale, acestea sunt scutite de impozit. Faptul că nu urmăresc un profit, spre deosebire de partenerii săi comerciali nu înseamnă însă că sunt scutite de problemele manageriale care apar și in firmele ce aduc profit. Orice firmă, profitabilă sau nu, are un scop in direcția căruia își antrenează angajații, o diviziune a muncii și o ierarhie în care activează managerii.
2.2.2 SUBIECTUL MANAGEMENTULUI – MANAGERUL
Managerul este cel responsabil de performanțele activităților a mai multor indivizi care utilizează resurse materiale (de exemplu materii prime, facilități, tehnologie și bani) pentru a produce bunuri sau servicii. Scopul final al managerului în orice întreprindere este de a maximiza performanța producției prin coordonarea indivizilor. De la mici afaceri de vânzare cu amănuntul până la mari corporații și hoteluri, de la școli și spitale până la agenții guvernamentale, toate au nevoie de manageri și în toate acestea managerul îndeplinește același rol: eficiență maximă.
Având în vedere rolul important pe care firmele îl joaca in societatea actuala, managerii sunt importanți nu atât pentru firme cât și pentru societate, aceștia determinând daca o firmă este productivă sau o irosire de resurse și talent.
Într-o societate în continuă schimbare, noii manageri privesc către un viitor plin de riscuri dar și de posibilități. Aceștia sunt tineri, energici, harnici, flexibili și nu foarte răbdători, caracteristici care nu erau obișnuite în urmă cu câțiva ani. Noul manager are în vedere controlul propriului destin și mai puțin securitatea și stabilitatea postului pe care îl dețin. Puși în fața obiectivului de a maximiza eficiența activității întreprinderii, managerul contemporan înțelege necesitatea unei noi abordări și, fiind încurajat de specialiști și experți, preferă pistele inteligente deasupra bugetelor de mâna întâi.
Având în vedere aceste caracteristici ale managerului contemporan, flexibil și deschis la nou, înțelegem de ce multe întreprinderi preferă să își îndepărteze managerii care nu își pot depăși limita inferioară.
În ciuda faptului că sunt lipsiți de experiență, noii manageri au anumite însușiri care îi dovedesc capabili să vadă mai bine ingredientele succesului. N.B. Atwater Jr. de la corporația General Mills ne arată câteva dintre acestea în timpul unei conferințe la Universitatea Stanford:
Inteligență: „Nu trebuie să fiți un geniu, dar problemele cu care ne confruntăm sunt îngrozitor de complexe și este o mobilizare serioasă a capacității intelectuale pentru a le analiza eficient”.
Capacitatea de decizie: „Există oameni care văd multe fețe ale unei probleme și nu reușesc niciodată să ajungă la o concluzie. Trebuie să știți ce fel de factori să luați în considerare, când să vă opriți și când să luați o decizie”.
Abilitatea de a stăpâni discuțiile contradictorii: „… capacitatea de a aduce elemente utile într-o discuție purtată chiar în cadrul unor circumstanțe dificile… Persoana care fuge de dialogul constructiv și care nu acceptă critica personală, simțindu-se jignită, nu va fi niciodată un bun manager”.
Capacitatea intelectuala și gândire conceptuală: „Puteți să analizați o situație complexă și să adoptați decizia corectă? Dvs. trebuie să fiți capabil să dezvoltați și să vedeți clar un singur mare tablou construit dintr-o serie întreagă de fapte ambigue și divergente”.
O toleranță mare pentru stres: „Ziua trece aproape în întregime cu confruntări legate de dificultăți și contradicții…”
Un înalt nivel energetic și o bună condiție fizică: „… sunt, de asemenea, esențiale pentru reușita managerială”.
2.2.3 CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI
Conținutul managementului este greu de definit formal însă se poate spune despre el că vizează aproape toate laturile activităților umane, iar urmărirea scopului firmei, diviziunea muncii și gestionarea ierarhiei autorității sunt elementele de bază ale activității de management.
Scopul unei firme este productivitatea în obținerea unui bun sau prestarea unui serviciu care satisface nevoile clienților săi la un cost cât mai scăzut. Aceasta pe lângă generarea de profit, evident.
Diviziunea muncii reprezintă procesul de separare a unei activități în componente distincte și repartizarea acestora ca sarcini anumitor indivizi specializați pe domeniul aferent componentei respective din activitate. Rezultatul final, după ce toți indivizii si-au îndeplinit sarcinile, reprezintă scopul firmei.
Ierarhia autorității – Managerii au o autoritate formală de care se folosesc pentru a coordona și repartiza mai sus numitele sarcini indivizilor specializați pe anumite domenii, în vederea realizării scopului firmei. De fapt, autoritatea reprezintă dreptul managerilor de a repartiza sarcini si a dirija activitatea altor indivizi în vederea prestării unei munci relevante pentru scopul firmei. Autoritatea implică responsabilitate din partea subordonaților de a-și îndeplini sarcinile și de a răspunde în fața managerului.
Datorită faptului că într-o firmă pot exista mai multe tipuri de manageri, este necesară ierarhizarea autorității în funcție de autoritatea fiecăruia, conducătorul firmei fiind întotdeauna pe primul loc. Într-un consiliu de administrație putem avea un președinte urmat de vicepreședinte urmat de manageri etc.
Există mai multe tipuri de autoritate observate de-a lungul timpului, după cum urmează: autoritate tradiționala, autoritate comportamentală, autoritate funcțională, autoritate integrată, autoritate a relațiilor orizontale.
Autoritatea tradițională presupune capacitatea de a da comenzi și capacitatea de a te face ascultat, de a determina pe indivizii subordonați să respecte ordinele primite.
Autoritatea comportamentala constă in capacitatea unei comunicări sau ordin sa fie respectat în interiorul unei structuri. Concret, subordonatul, cel care primește ordinul, decide dacă acesta are autoritate sau nu. Prin urmare, în cadrul acestui tip de autoritate, adevărata putere se află in mâinile celor comandați, nu a celui care comandă.
Autoritatea funcțională corelează activitatea întreprinsă cu factorul timp, precizând faptul că ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raționale a autorității pentru activitatea respectivă. Acest tip de autoritate încetează odată cu încetarea sau finalizarea activității pentru care a fost generată.
Autoritatea integrată are la bază libertatea de a acționa sau libertatea de a executa. Acest tip de autoritate înlocuiește elementele de „drept” și „putere” afișate in tipologiile anterioare cu noțiunile de „încuviințare” și respectiv „aptitudine”, având ca sursă de bază predispoziția managerului de a-și asuma responsabilități atât pentru rezultatele obținute cât și pentru mijloacele cu care se ating aceste rezultate.
Autoritatea relațiilor orizontale este genul de autoritate generată de competență, care este singurul lanț ierarhic care leagă coordonatorul de executant. Acest tip de autoritate bazată pe competență concurențială pune în evidență valorile autentice dintr-o structură.
2.3 FUNCȚIILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT
În societatea contemporană, acțiunea de a conduce nu mai reprezintă o activitate prin excelență bazată pe intuiție și experiență, ci o formă specifică de muncă intelectuală ce presupune cunoștințe mereu în expansiune a progresului tehnico-științific.
Pentru realizarea cu succes a activității de conducere sunt necesare anumite acțiuni specifice ce corespund anumitor funcții indispensabile activității oricărui conducător. Cunoașterea acestor funcții reprezintă o premisă nu doar înțelegerii practicii managementului, ci și însușirii și utilizării cu succes a tehnicilor, sistemelor, instrumentelor, procedurilor și metodelor de care aceasta dispune.
Henri Fayol, fondatorul identificării și analizei proceselor de management, a definit cinci funcții principale în cadrul acestor procese: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea și control-evaluarea.
2.3.1 PREVIZIUNEA
Previziunea este considerată de către toți specialiștii drept cea mai importantă funcție a managementului deoarece ea constă în anticiparea evoluțiilor viitoare a mediului economico-social al întreprinderii, modalitățile de acțiune în vederea conducerii întreprinderii către scopul propus și alocarea de resurse materiale financiare și umane necesare.
Previziunea este atașată nivelului ierarhic cel mai înalt al organizației și se integrează natural în activitatea acesteia, concretizându-se în strategie (orientarea pe termen mediu și lung a activităților), tactică (orientarea pe termen scurt și mediu însă cu un grad mai mare de detaliere a argumentelor științifice), politică (stabilirea liniilor generale în cadrul cărora se vor desfășura acțiunile), planificare (fundamentarea riguroasă a tuturor obiectivelor ți orientărilor stabilite prin strategie, tactică și politică) și programe (definirea pe termen scurt în timp și spațiu a modului de desfășurare a activităților).
2.3.2 ORGANIZAREA
Este funcția cea mai complexă a managementului, fiind strict dependentă de natura, tipul și mărimea organizațiilor sau a firmelor.
Specialiștii din România definesc organizarea ca fiind „ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate”
2.3.3 COORDONAREA
Rolul funcției de coordonare în managementul întreprinderii contemporane a sporit considerabil, aceasta datorându-se în mare parte creșterii mărimii firmelor și diversificării activităților economice întreprinse de acestea.
Coordonarea reprezintă concret sincronizarea și armonizarea activităților indivizilor din cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivului acesteia.
Eficiența funcției de coordonare este determinată de raționalitatea structurilor organizatorice ale întreprinderii, de stabilirea de legături bine gândite între compartimentele acesteia și de repartizarea cât mai echilibrată a atribuțiilor atât în cercul de conducere cât și în cadrul subordonaților.
2.3.4 ANTRENAREA – MOTIVAREA
Este procesul specific de determinare de către conducător a subalternilor să își exercite dispozițiile primite în vederea realizării într-un mod cât mai eficient a obiectivelor propuse.
„Antrenarea este funcția care incorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.”
„Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, efecte, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapte și adoptarea anumitor atitudini.”
Motivarea personalului unei întreprinderi poate fi pozitivă sau negativă. Printre factorii pozitivi care influențează motivarea putem enumera: salariul, obținerea unui post mai ridicat, prețuirea colegilor, prestigiul obținut prin realizarea unei anumite acțiuni. Factorul negativ principal este evident: pierderea locului de muncă.
2.3.5 CONTROL – EVALUAREA
Funcția de control-evaluare constă în activitatea managerilor de comparare a rezultatelor obținute din activitățile desfășurate cu obiectivele prestabilite, de corectare a abaterilor (acolo unde acestea există) și de identificare a cauzelor care le-au generat, precum și de elaborare a unor măsuri menite să asigure atingerea obiectivelor previzionate.
Funcția de control-evaluare închide ciclul funcțiilor managementului și condiționează calitatea în ansamblu a tuturor activităților întreprinderii.
CAPITOLUL III
ACTIVITATEA MANAGERILOR
Datorită progresului tehnologic rapid, a crizelor de materii prime (în special după cel de-al doilea război mondial), a problemelor ecologice și așa mai departe, modalitățile de conducere atât la nivel microeconomic cât și macroeconomic au cunoscut o continuă schimbare, dezvoltare, adaptare și modernizare pe aproape tot parcursul secolului XX. Într-o societate în continuă schimbare este de neconceput ca o firmă, întreprindere sau organizație care își orientează activitatea spre producerea de bunuri și/sau servicii să funcționeze fără structuri de conducere eficiente. Se impune, în acest sens, utilizarea cât mai eficientă a resurselor materiale, financiare și umane și antrenarea cât mai productivă a acestora pentru realizarea scopului întreprinderii pe o piață într-o continuă mișcare.
Managementul are la bază șapte premize fundamentale, în contextul economiei de piață:
Cheia productivității în orice domeniu este munca omului;
Necesitatea descentralizării, ca principiu de bază al oricărei organizații economice;
Preocuparea constantă de repartizare corespunzătoare, pe fiecare din salariații din subordine, la locul potrivit, prin justa înțelegere a problemelor evidențiate de relațiile umane;
Intuirea timpurie de către manager a nevoilor viitoare a întreprinderii;
O gestiune financiară analitică a întreprinderii pe baza unor informații coerente și corecte, astfel încât să poată fi luate hotărâri manageriale corespunzătoare;
O examinare corespunzătoare a elementelor de marketing;
Fixarea atenției managerului asupra necesității planificării pe termen lung.
3.1 MANAGERUL CONTEMPORAN
3.1.1 DEFINIȚIA MANAGERULUI
La fel cum managementul are mai multe definiții, și conceptului de manager îi sunt atribuite mai multe definiții. Proveniențele cuvântului „manager” sunt încă disputate.
Nici o comuniune de indivizi legați între ei de către realizarea unui obiectiv comun nu poate avea succes decât prin prisma eficienței și competenței conducătorilor ei de a pune în valoare calitățile particulare ale fiecărui individ. La fel cum o orchestră de instrumentiști talentați va avea succes prin prisma competențelor dirijorului, sau o echipă de fotbal formată din jucători talentați va atinge victoria doar prin soliditatea strategiei antrenorului, la fel și în economie, o firmă, organizație sau întreprindere profitabilă va fi eficientă și productivă doar prin calitățile și eficiența managerilor ei.
Un individ poate deveni manager voit sau din întâmplare. Unii pot avea reticențe în acceptarea unui post de conducere, cum ar fi dubii cu privire la competența sa, teama de a-și evalua colegii, de a înăbuși conflicte, de schimbare, nedisponibilitatea de a-și sacrifica timpul liber. Prin contrast, alți indivizi sunt motivați să accepte sau chiar să se lupte pentru un post de manager, din următoarele perspective: nevoia de putere, nevoia de lucru în echipă, nevoile materiale ale familiei, lărgirea orizontului personal și profesional, ascensiunea pe scara socială etc.
Mulți oameni își încep cariera fără așteptări de implicare în procesul managerial. Modalitățile prin care un individ poate ocupa un post de manager diferă de la firmă la firmă în funcție de obiceiuri, tradiții, reglementări, niveluri ierarhice. Unii ajung manageri treptat, realizând că o mare parte din timpul lor este dedicat conducerii altora, acumulând astfel în timp experiența și atribuțiile unui manager. Alții sunt promovați direct, fără trecere treptată, la un post de specialist numit „manager”.
3.1.2 CALITĂȚILE MANAGERULUI
Calitățile unui bun manager (sau a unui bun conducător de altfel) depind în mare măsură de cultura de care acesta aparține, de nivelul ierarhic în care se situează și de tipul organizației din care face parte. Orice bun conducător va trebui însă să posede cunoștințe vaste în domenii diverse, cunoștințe ce se pot sintetiza în cinci calități manageriale cheie, după cum urmează:
Calitățile tehnice sunt reprezentate de iscusința necesară pentru a desfășura anumite activități de specialitate. De obicei, de aceste calități dispune personalul ce desfășoară activitatea de producție propriu-zisă într-o firmă (de exemplu ingineri, mașiniști etc.), însă aceste calități trebuiesc să fie însușite și de personalul (adică managerii) aflat la conducerea de nivel inferior sau mediu, pentru a antrena și coordona indivizii care realizează activitatea de producție și pentru a răspunde oricăror întrebări sau a rezolva orice problemă care s-ar ivi ca obstacol în activitatea firmei. Nu este obligatoriu, însă este un plus ca și managerii de nivel înalt să posede calități tehnice. Aceste calități sunt benefice la orice nivel ierarhic al conducerii.
Calitățile conceptuale sau abilitatea de a gândi în termeni abstracți sunt extrem de importante pentru managerii aflați la nivelurile înalte ale ierarhiei, manageri ce trebuie să previzioneze și să coordoneze direcția și scopul general al întreprinderii. Sunt calitățile ce îi permit managerului să vizualizeze și să înțeleagă cum funcționează organizația din care face parte ca un întreg, dându-i posibilitatea de a o cârma într-o direcție favorabilă.
Calitățile interpersonale reprezintă concret abilitatea de a avea de-a face cu oameni, atât din interiorul cât și din exteriorul organizației. Sunt capacitățile de a înțelege realmente problemele oamenilor și de a simți o reală compasiune pentru aceștia, indiferent de rangul acestora.
Calitățile analitice sunt acele calități care îi permit managerului să identifice problemele într-o situație ce ar putea să apară la un nivel sau altul al organizației, în vederea aprecierii importanței lor în raport cu activitatea întreprinderii.
Calitățile de diagnosticare sau abilitățile în măsura cărora managerul apreciază o situație (sau problemă) și îi stabilește cauzele. Este similar cu un doctor care stabilește boala de care suferă un pacient vizualizându-i simptomele.
3.1.3 TIPOLOGIA MANAGERILOR
Într-o întreprindere vor exista întotdeauna manageri și colaboratori ai acestora (sau respectiv conducători și subalterni). Dacă vorbim despre manageri, există diferite grupuri în care aceștia se clasifică, după cum se prezintă în tabelul următor (trebuie totuși menționat că aceste niveluri de conducere variază de la o organizație la alta, făcând astfel dificilă o definire exactă a acestora):
Tabel nr. 1: Clasificarea conducătorilor după titlu, poziție și nivel
Conducerea de bază sau lower level management este reprezentată de managerii ce petrec cel mai mult timp cu angajații, motivându-i, răspunzând la întrebări și confruntându-se cu probleme zilnice de nivel inferior din activitatea unei întreprinderi. Titlurile acestora variază de la supraveghetori, șefi de birou, șefi de etaj, maiștri etc. Majoritatea managerilor de mijloc și de vârf au trecut inițial prin acest nivel de management.
Conducerea de mijloc sau middle management supraveghează și coordonează activitățile conducerii de bază, implementând politicile și strategiile care vin de la conducerea superioară. Titlurile acestor manageri pot fi șef de divizie, șef de departament, manager operațional etc.
Conducerea de vârf sau top management planifică și îndrumă întreaga activitate a organizației. Managerii din conducerea de vârf sunt cei ce definesc scopurile firmei precum și strategiile globale prin care firma își va atinge aceste scopuri. Titluri ale acestor manageri pot fi director general, director executiv, președinte, vicepreședinte etc. De menționat faptul că în întreprinderile mici și mijlocii, acest nivel este reprezentat de regulă de un singur individ, numit de obicei director general, care este de fapt întreprinzătorul, cel care a creat afacerea.
În afară de clasificarea de mai sus, strict ierarhică, în întreprinderile mari managerii se împart și pe diferitele segmente ale activității firmei în funcție de specializare, cum ar fi producție, finanțe, resurse umane, cercetare și dezvoltare și așa mai departe, în funcție de mărimea și ariile pe care acționează întreprinderea. Astfel, putem avea:
Managerul de marketing, care se ocupă cu schimbul efectiv de produse și servicii dintre firmă și clienții săi. Aria sa de expertiză ar include publicitatea, promovarea, distribuția, logistica, vânzarea, prin urmare, într-un cuvânt: marketing.
Managerul operațional este cel care creează și supraveghează sistemele prin care întreprinderea transformă resursele în bunuri. Dacă mai demult acest tip de manager era considerat strâns legat doar de activitatea de producție, astăzi îl putem întâlni și în firmele care acționează pe piețele serviciilor.
Managerul financiar, după cum spune și numele, este cel care se ocupă de administrarea resurselor financiare are firmei, fiind specializat în contabilitate.
Managerul de resurse umane este acel manager care se ocupă de gestionarea și formarea resurselor umane, adică a angajaților firmei. Tot acesta este cel care se ocupă de noi angajări, team-building unde este cazul, programe de training etc. De asemenea, managerul de resurse umane se asigură că organizația respectă reglementările legale aflate în vigoare cu privire la practicile de angajare și salarizare.
Managerul administrativ sau managerul general se ocupă de leadership sau de conducere în general, el nefiind asociat cu o arie specifică de specialitate a firmei.
3.2 ROLURI MANAGERIALE
Managerii de succes vor juca întotdeauna într-o întreprindere o serie de roluri manageriale diverse. Aceste roluri pot fi exercitate simultan sau succesiv de către același manager, sau individual de manageri diferiți. Rolurile manageriale se grupează cel mai adesea în:
Roluri decizionale, atunci când managerul influențează activitatea întreprinderii prin deciziile sale, rezolvă greve, adoptă strategii, distribuie resurse, negociază etc.
Rolurile informaționale – sunt acele roluri jucate de manager când adună și oferă informații celor ce le pot folosi. De exemplu, atunci când managerul general avertizează managerul de resurse umane despre o posibilă grevă, sau pe managerul financiar de resursele financiare disponibile, sau când propune managerului de marketing o oportunitate de afaceri. Tot rol informațional îl are și acel manager care face declarații publice în presă despre firma din care face parte.
Rolurile interpersonale – sunt jucate cel mai adesea de acei manageri care negociază un contract, iau cina cu un client, negociază posibilități de afaceri cu diverse grupuri sau cu alte firme, participă la reuniuni etc.
3.3 MUNCA MANAGERILOR
Conținutul activității managerilor poate fi sintetizat in șase procese, și anume:
Planificarea strategiilor, prin care managerii anticipează viitorul și trasează acțiunile ce trebuiesc luate în cadrul întreprinderii elaborând directive și concentrându-se pe atingerea scopului firmei prin toate eforturile lor.
Formularea de decizii, adică alegerea unei acțiuni din mai multe alternative, în scopul atingerii unui rezultat favorabil
Organizarea pozițiilor din cadrul întreprinderii, ceea ce înseamnă că managerii vor planifica și distribui locurile de muncă disponibile indivizilor specializați pe anumite domenii, în funcție de aria de specializare unde se află acele locuri disponibile.
Comunicarea – managerii sunt în general vocile firmelor. Ei comunică cu subalternii (sau colaboratorii), cu ceilalți manageri, cu superiorii, cu clienții, cu furnizorii și cu publicul larg prin presă.
Controlul activităților firmei presupune ca managerul să se folosească de indicatorii care măsoară activitatea firmei spre a o dirija spre un țel predeterminat.
Direcționarea activităților angajaților înspre scopul firmei, și inspectarea acestora.
3.4 PROBLEMELE MANAGERILOR
Problemele cu care se confruntă un manager sunt de regulă grupate în umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale și de integrare.
Problemele umane sunt legate fie de persoana sa (un bun manager ar trebui să se simtă bine în propria piele) fie de relațiile cu ceilalți: trebuie să își ajute și să își îndrume subalternii sau colaboratorii, să răspundă la întrebări, să comunice și în general să fie un exemplu pentru subalterni săi. Un bun manager trebuie să manifeste loialitate față de superiorii săi și să își asume răspunderea pentru greșelile comise de subalternii săi, el fiind omul de mijloc ce facilitează comunicarea între conducerea superioară și angajați. De asemenea, având în vedere faptul că un manager este privit oricând ca un reprezentant al organizației din care face parte, orice relație umană a sa din afara cadrului firmei este privită ca o interacțiune dintre firmă și societate.
Problemele tehnice sunt caracteristice îndeosebi nivelurilor inferioare ale conducerii. Un bun manager nu trebuie să fie neapărat el însuși specialist în anumite domenii, însă trebuie să știe cum să găsească răspunsuri la problemele ivite.
Problemele bugetar-financiare – la fel ca la problemele tehnice, nu este obligatoriu ca un conducător să fie el însuși specialist în contabilitate sau probleme financiare. El trebuie doar să înțeleagă (în acest sens poate consulta specialiști în economie și contabilitate) și să știe cum să prezinte situația bugetară pentru a-și face superiorii să înțeleagă situația financiară a organizației, el fiind cel care administrează fondurile și resursele întreprinderii.
Problemele conceptuale și de integrare presupun faptul că, la fel ca întreaga organizație, și conducerea acesteia luată separat este un întreg format din elemente complementare. Prin urmare, un manager individual este doar un element din mecanismul conducerii și pentru a fi un manager de succes, acesta trebuie să își cunoască foarte bine atât mediul în care acționează, cât și sarcinile profesionale care îi revin, după care este necesar să își cizeleze și sa își perfecționeze deprinderile pentru a-și duce sarcinile menționate la bun sfârșit.
CAPITOLUL IV
GLOBALIZAREA, MONDIALIZAREA ȘI MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII GLOBALE
4.1 GLOBALIZAREA, LATURA ECONOMICĂ A MONDIALIZĂRII
În contextul actual, mondializarea este un proces ce este influențat în principal de integrarea unor noi state din Europa de Est, America Latină si Asia în așa-zisa „lume vestică”, capitalistă. Se observă o evoluție pozitivă în ceea ce privește ponderea schimburilor internaționale de bunuri și servicii în PIB-ul mondial de la 8% în anul 1947 la 23% în anul 1998.
Evoluția procesului de mondializare mai este influențată în sens pozitiv și de înlăturarea barierelor legale din calea comerțului cu bunuri și servicii, aceasta fiind un efect al atât al acordurilor de integrare regională cât și al organizațiilor economice globale cum ar fi Organizația Mondială a Comerțului (OMC).
Globalizarea este un concept promovat în relațiile internaționale de către SUA, care exprimă cooperare economică, integrare regională și relații de parteneriat. Conceptul de mondializare include toate aceste fenomene, adăugând elemente de securitate regională, relații politico-diplomatice și dimensiunea cultural-științifică.
Globalizarea cunoaște trei etape sau valuri importante în evoluția sa, și anume:
Sfârșitul secolului XIX – Începutul secolului XX (până la izbucnirea celui de-al doilea război mondial), val caracterizat prin accentuarea fenomenului de migrație internațională și expansiune a colonialismului european în Africa și Asia. În această etapă Marea Britanie era prima putere economică a lumii, iar economia se afla sub influența etalonului-aur.
Anii 1940-1950 – anii 1980-1990, etapă ce poartă amprenta atât a marii crize economice din 1929-1930 cât și a efectelor celui de-al doilea război mondial. În această etapă SUA devine prima putere economică a lumii. În urma acordului Bretton Woods din 1944 dolarul american devine monedă de circulație internațională. Tot în urma acestui acord se înființează Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare (parte a grupului Băncii Mondiale) și Fondul Monetar Internațional (FMI).
Nu putem însă vorbi de o globalizare a economiei fără a vorbi despre internaționalizarea, multinaționalizarea și globalizarea companiilor. Aceste companii, denumite societăți transnaționale, sunt firme care îți desfășoară activitatea de producție, distribuție, comercializare și cercetare-dezvoltare la scară globală. Odată cu apariția acestor societăți globale apare și noțiunea de concurență globală care prevede faptul că succesul sau insuccesul competitiv a unei companii transnaționale pe o piață națională nu va rămâne mult timp limitată doar la acea țară, efectele făcându-se resimțite în toate țările în care compania acționează.
Globalizarea, la etapa la care se află în momentul de față, reprezintă accentuarea întrepătrunderii economiilor naționale prin creșterea ponderii schimburilor comerciale de bunuri și servicii și a investițiilor străine în PIB. Actorii economici care realizează aceste schimburi și investiții sunt societățile transnaționale, prin urmare tragem concluzia că ele sunt motorul globalizării.
Victoria sistemului capitalist asupra celui comunist a antrenat într-un sens pozitiv procesul de globalizare prin integrarea în lumea vestică a vechilor state comuniste. Însă totuși mai rămâne lupta între cele două mari modele economico-sociale capitaliste: cel neo-american și cel renan.
Părerile specialiștilor asupra evoluției globalizării diferă. Unii văd globalizarea ca pe un mit, un proces finalizat. Rugman, de exemplu, susține ideea că globalizarea nici măcar nu a avut loc, societățile transnaționale care sunt motoarele globalizării fiind entități care „gândesc regional și acționează local”. Acesta reduce ideea de globalizare la un proces circumscris superputerilor economice SUA, UE și Japonia. Alții consideră că globalizarea se află de abia într-o fază incipientă, fiind trăsătura definitorie a erei noastre, iar ansamblul dimensiunilor sale sunt pe departe de a fi pe deplin cunoscute.
Evident este faptul că globalizarea este un proces ireversibil, un destin iminent înspre care se îndreaptă omenirea, toți indivizii fiind mai mult sau mai puțin afectați de desfășurarea sa.
4.2 CRIZELE ECONOMICE, EFECTE NEGATIVE ALE GLOBALIZĂRII
Datorită faptului că în actualul proces de globalizare economiile naționale sunt atât de strâns legate între ele într-o stare de interdependență, formând o economie mondială, orice defecțiune cât de mică într-o țară, adică o slăbire a lanțului interdependențelor economice, va avea efecte negative resimțite la nivel global, deoarece aceiași actori sunt prezenți peste tot. Cu cât țara este mai dezvoltată, înseamnă că are o pondere mai mare în economia mondială și prin urmare, dacă într-o astfel de țară vor avea loc discrepanțe economice, efectele negative resimțite la nivel mondial vor fi cu atât mai grave. Am văzut concret acest fapt și la marea criză economică din 1929, și la actuala criză economică, ambele pornite din SUA.
Pentru a sublinia acest fapt ne putem gândi la prăbușirea monedei mexicane din 1994, unde FMI a intervenit cu succes, efectele nefiind resimțite pe plan mondial. Însă nu același lucru s-a întâmplat și cu crizele ulterioare din Asia sau Rusia.
Declinul economic mondial este mult mai vechi decât actuala criză economică. Încă din anul 2000, în cadrul Forumului Economic Mondial de la Davos, Elveția, specialiștii își arătau îngrijorarea față de rezistența „crizei” (sau a declinului mai bine spus) la tratamentele administrate. După cum știm, adevărata criză a venit mai târziu, la sfârșitul lui 2008.
Într-un raport al FMI intitulat „Perspectivele Economiei Mondiale” se arăta că riscurile majore la început de mileniu erau date de riscul stagnării economiilor dezvoltate (ceea ce s-a și întâmplat), riscul stopării fluxurilor de capital și a investițiilor înspre țările în curs de dezvoltare și incertitudinea monedei unice europene (Euro). În aprilie 2009, FMI realizează un alt raport intitulat „Perspectivele Economiei Mondiale” unde analizează situația economică globală din perspectiva crizei și avertizează că declinul economic global deja prezent cumulat cu criza financiară actuală va provoca o recesiune fără precedent. FMI susține că actuala criză va fi de durată, redresarea fiind mai dificilă ca în trecut. De asemenea, tot în acest raport, FMI subliniază necesitatea folosirii într-un mod coordonat a politicilor macroeconomice și bugetare, acestea fiind măsuri anti-criză mai eficiente decât cele monetare.
4.3 EVOLUȚIA SOCIETĂȚILOR TRANSNAȚIONALE
Lumea contemporană a afacerilor se sprijină pe evoluția piețelor globale. Într-o economie internațională, principalii actori sunt economiile naționale, însă într-o economie globală țările sunt doar o serie de elemente conectate într-o structură unde piețele devin globale, iar actorii care joacă rolurile principale pe aceste piețe globale sunt societățile transnaționale. Se observă o tendință clară a corporațiilor din triada SUA – UE – Japonia de a domina economia mondială.
După încheierea celui de-al doilea război mondial, cele mai dezvoltate țări capitaliste (în frunte cu SUA) au cunoscut o extindere economică fără precedent, având societățile transnaționale ca vectori ai puterii lor economice.
Globalizarea producției poate fi privită fie din punctul de vedere al firmei, fie prin prisma teoriei comerțului internațional. Dacă privim din punctul de vedere al firmei, aceasta pornește procesul de internaționalizare pornind de la o simplă întrebare: „să ne extindem sau nu?”, Pentru a răspunde la această întrebare, firma va trebui să analizeze atent piețele țintă pe care dorește să acționeze pentru a vedea avantajele și dezavantajele pătrunderii pe acea piață.
Motivele avantajoase care ar putea să determine o firmă să își extindă activitatea pe o piață dinafara granițelor ar putea fi identificarea unor oportunități de afaceri foarte profitabile, necesitatea de a riposta concurenței din țara de origine, clienți care se deplasează în străinătate și solicită servire internațională, așa-numitele „paradisuri fiscale” etc.
Dezavantajele sau riscurile extinderii activității unei firme peste granițe ar putea fi reprezentate de guverne instabile, probleme de schimb valutar, naționalizări, corupție (în unele țări anumite oficialități consideră „mita” ca o comună practică, dând acces pe piață celui care plătește mai mult, nu celui care este cu adevărat mai bun și mai competitiv), restricții guvernamentale la producție, la export sau la acces pe piață, bariere tarifare și/sau netarifare în calea comerțului internațional.
Dacă, după analizarea atentă a avantajelor și dezavantajelor extinderii pe o anumită piață aleasă, firma decide să se extindă, aceasta are mai multe posibilități pentru a realiza acest lucru, după cum urmează:
4.3.1 EXPORTUL INDIRECT
Exportul este în general principala modalitate ca o firmă să acționeze pe o piață dinafara granițelor unde poate sau nu să supraviețuiască. Exportul presupune producerea bunurilor în țara de origine, dar cu specificațiile și particularitățile cerute de către piața de destinație. Presupune, deci, o serie de investiții pe care firma le va face în activitatea de producție în vederea creării gamei de produse destinate exportului.
Exportul indirect se realizează prin distribuirea și comercializarea produselor pe piața străină de către intermediari. Aceștia pot fi:
Comerciant intern cu activitate de export, care achiziționează mărfurile pe piața internă după care le vinde în străinătate pe cont propriu.
Agent intern cu activitate de export, care negociază cu posibilii clienți aflați în străinătate în schimbul unui comision din partea firmei. Acest intermediar poate fi persoană fizică sau juridică (altă firmă).
Organizație cooperatistă, care este un intermediar aflat sub controlul administrativ al câtorva producători dintr-o anumită țară, și care negociază și desfășoară activități de export în folosul acestora. De regulă, organizația cooperatistă acționează pentru valorificarea pe piețele internaționale a produselor agricole și a resurselor naturale de care dispune o anumită țară.
Exportul indirect prezintă mai multe avantaje, printre care enumerăm investiții minime (deoarece firma nu desfășoară ea însăși activitățile de distribuție și comercializare în străinătate) risc scăzut și nu în ultimul rând, faptul că firma derulează acțiuni economice pe o piață străină o va determina să se adapteze din punct de vedere competitiv la acea piață, fapt ce va crește competitivitatea firmei și calitatea produselor inclusiv pe piața de origine.
4.3.2 EXPORTUL DIRECT
Prin exportul direct înțelegem faptul că firma a decis să se ocupe singură de activitățile de export, renunțând la intermediari. Acest tip de export presupune investiții și riscuri mai ridicate, însă profitul potențial este și el mai mare.
Modalitățile de realizare a exportului direct sunt următoarele:
Direcție sau departament intern de export, unde un director comercial pe probleme de export se ocupă de comercializarea produselor în străinătate și de problemele pieței pe care aceste produse vor fi comercializate. Dacă un director nu este de ajuns, atribuțiile acestuia pot fi preluate de un departament specializat care va derula toate operațiunile de export, în vederea maximizării profitului.
Sucursală sau filială în străinătate, care permite firmei exportatoare să își facă fizic și vizibil simțită prezența pe o piață străină. Aceste sucursale sau filiale pot acționa ca centre de vânzări, de promovări sau de întreținere și service a produselor firmei.
Distribuitori, ceea ce presupune că unei firme sau persoane autorizate dintr-o anumită țară i se dă dreptul exclusiv sau general de a comercializa produsele firmei exportatoare în acea țară, în numele și pe contul ei.
Reprezentanți voiajori, atunci când firma trimite în străinătate agenți care să o reprezinte și să îi comercializeze produsele.
4.3.3 LICENȚIEREA
Licențierea presupune ca licențiarul să permită licențiatului folosirea unei proprietăți industriale: proces de producție, secret de fabricație, mărci înregistrate sau orice alt bun de valoare, în schimbul unei redevențe sau taxe. Această metodă asigură pătrunderea produsului firmei licențiare pe o piață străină în condiții de risc minime, iar licențiatul beneficiază de un produs binecunoscut sau de tehnologie modernă fără a fi nevoit să înceapă totul de jos. O binecunoscută societate transnațională americană, Coca Cola Company folosește cu succes această modalitate. Această companie a încheiat contracte de licență cu numeroase firme de îmbuteliere din întreaga lume, firme cărora le furnizează atât siropul secret necesar producției cât și pregătirea necesară producției, distribuției și vânzării produselor.
În cazul contractelor de licență, licențiarul deține un control minim asupra licențiatului și nu presupune instalații de producție proprii, ceea ce se traduce într-o investiție minimă. Pe de altă parte, licențiarul nu are nici un drept asupra profitului licențiatului, în afară de mai sus menționata redevență, ceea ce înseamnă că pot exista cazuri în care licențiatul să îl concureze pe licențiar. De aceea, firma donatoare de tehnologie și pregătire se va baza aproape întotdeauna pe capacitatea sa superioară de inovare și cercetare-dezvoltare pentru a se menține deasupra licențiatului.
4.3.4 CONTRACTUL DE MANAGEMENT
Prin contract de management înțelegem că o firmă dă drept altei firme sa îi conducă o instituție aflată în străinătate (hotel, aeroport, restaurant etc.), în schimbul unei redevențe. Prin urmare, aici firma nu mai exportă un bun, ci un serviciu. Contractul poate presupune ca firma contractantă să devină acționar la societatea administrată într-o perioadă delimitată, fapt ce îl face mai atractiv firmelor exportatoare de servicii.
4.3.5 CONTRACTUL DE PRODUCȚIE
Contractul de producție presupune faptul că o firmă ce dorește să își lanseze produsele pe o piață străină să angajeze producători locali care să îi fabrice produsele. Dezavantajul major al acestei metode este lipsa de control asupra procesului de producție, ceea ce ar putea duce la produse finite de o calitate inferioară așteptărilor firmei. Avantajele sunt reprezentate atât de rapiditatea demarării procesului de lansare pe piața străină cât și de posibilitatea unei eventuale asocieri, fuzionări sau achiziții a producătorului local.
4.3.6 SOCIETĂȚILE MIXTE
Societățile mixte se formează atunci când un investitor străin și unul local se asociază pentru a forma o societate mixtă în cadrul căreia controlul și proprietatea se împart între cei doi. Acest lucru se poate întâmpla fie din cauza faptului că investitorul străin nu are de unul singur resursele necesare derulării investiției, fie din cauza faptului că guvernele unor țări fac din coproprietate o condiție a accesului pe piață.
Cei doi coproprietari ar putea să nu cadă de acord asupra politicilor de marketing sau de investiții a societății; din această cauză coproprietatea și formarea de societăți mixte nu este o opțiune agreabilă corporațiilor multinaționale cărora le-ar putea afecta politicile investiționale, de producție și de marketing pe plan mondial.
4.3.7 INVESTIȚIA DIRECTĂ
Investiția directă presupune controlarea directă de către firma investitoare a mijloacelor de producție. Aceasta se poate realiza prin două modalități:
Investiția brown field, atunci când firma investitoare achiziționează mijloace de producție (fabrici, utilaje etc.) de la o altă firmă aflată în țara destinatară investiției.
Investiția green field, atunci când firma investitoare își construiește propriile mijloace de producție pe un teren gol aflat în țara de destinație.
Pentru o firmă, investiția directă presupune numeroase avantaje, cum ar fi mână de lucru și materii prime mai ieftine, subvenții acordate de guvernul țării destinatare pentru export și investiții, o imagine mai bună a firmei pe plan local prin crearea de noi locuri de muncă, consolidarea poziției pe plan local prin adaptarea la strategiile de marketing specifice țării respective, asigurarea accesului pe piață în condițiile în care guvernul tării de destinație ar promova ideea ca produsele consumate să fie realizate cu resurse proprii și nu în ultimul rând controlul total asupra producției.
Dezavantajul constă în faptul că este expusă la blocaje financiare, la devalorizarea monedei, exproprieri, probleme economice cu care se confruntă țara gazdă. De asemenea, dacă firma își oprește sau reduce activitatea, guvernul țării gazde ar putea să o oblige să plătească substanțiale ajutoare bănești personalului disponibilizat.
4.4 PROCESUL DE INTERNAȚIONALIZARE
Trebuie să înțelegem că majoritatea societăților transnaționale de succes nu se bazează doar pe o singură metodă de expansiune, din cele prezentate mai sus. Unele țări nu acceptă importuri de orice fel, sau au restricții cu privire la investițiile străine directe; din această cauză, o companie multinațională care se dorește a fi profitabilă și competitivă va antrena în expansiunea sa o combinație de mai multe metode.
Procesul de internaționalizare al unei firme parcurge patru etape consecutive, și anume:
Desfășurarea de activități de export;
Export prin agenți independenți;
Stabilirea de filiale în străinătate;
Stabilirea de mijloace de producție în străinătate (investiții directe).
O firmă își începe derularea activității pe piața internațională prin simpla expediere a produselor către beneficiarii externi. Pe măsură ce activitatea de export se intensifică, firma va trebui să și-o administreze mai atent. Această administrare poate lua mai multe forme, în funcție de dimensiunea companiei și intensitatea activităților acesteia din afara granițelor:
Departamentul de export care se înființează de regulă odată cu extinderea și intensificarea activităților de export a firmei. La început poate fi format doar dintr-un director și câțiva asistenți. Pe măsură ce vânzările înafara granițelor cresc, acestui departament i se pot include servicii de marketing pentru o supraveghere mai bună a vânzărilor și o promovare mai bună a produselor.
Divizia internațională: majoritatea societăților transnaționale nu se bazează doar pe o singură metodă de expansiune. Ele pot exporta produse într-o țară, pot încheia contracte de licență în alta, pot deschide filiale în alta și își pot stabili mijloace de producție în alta, toate simultan. În acest sens, este nevoie de o divizie internațională care să supravegheze complexele legături pe care compania le are peste hotare. Personalul inclus în această divizie a companiei este specializat într-o multitudine de domenii economice, cum ar fi producție, distribuție, marketing, cercetare, finanțe etc., subordonat unui președinte.
Divizia internațională poate lua un aspect geografic, unde președintelui diviziei îi sunt subordonați vicepreședinții pe regiuni ce cuprind mai multe țări, acestora fiindu-le subordonați directorii la nivel național care răspund de forța de producție, vânzare, distribuție sau contractele de licență care se află într-o anumită țară.
Organizația globală este caracteristică firmelor care au încetat a mai fi pur și simplu întreprinderi naționale care se aventurează peste hotare, devenind comercianți globali care acționează peste tot în lume. Corporația globală își propune să creeze sisteme de producție, fluxuri financiare și politici de marketing la nivel global. Unitățile care acționează la nivel global sunt subordonate direct biroului sau directorului executiv, nu președintelui de divizie internațională. Managementul acestor companii este format de regulă din personal de origini naționale diferite, pentru o mai bună adaptare la diferitele condiții existente în diferitele culturi ale globului. Aceste tipuri de corporații vor achiziționa întotdeauna resursele necesare producției din țările care le oferă cel mai ieftin și vor investi doar în țările care prezintă riscuri minime și profitabilitate maximă a investiției.
4.5 MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII GLOBALE
Globalizarea a prezentat omenirii (prin urmare și managerilor) un nou mod de gândire. În contextul în care piața mondială este formată dintr-un sistem de piețe interdependente, deciziile la nivelul întreprinderii nu mai pot fi luate fragmentar, de la țară la țară, așa cum se proceda acum câțiva zeci de ani, ci global, la nivel planetar, în măsura în care întreprinderea este la stadiul de organizație globală.
Secretul succesului întreprinderilor la început de mileniu se concretizează a consta din următoarele elemente:
Ofertă de produse sau servicii la prețuri mici;
O largă gamă de sortimente;
Ofertă de produse sau servicii de o calitate superioară;
Abilitatea de a schimba rapid sarcina de producție;
Capacitate de service de calitate superioară;
Livrarea produselor sau serviciilor la timp.
În contextul trecerii de la producția clasică la producție asistată de calculator (computer integrated manufacturing sau CIM), concurența între întreprinderile ce acționează la nivel mondial s-a intensificat simțitor, fapt ce se traduce printr-o calitate superioară a produselor, serviciilor și service-ului oferite de aceste întreprinderi. Întreprinderile vor urmări întotdeauna adaptarea la nevoile consumatorului prin dezvoltarea de produse noi, de calitate superioară, la prețuri cât mai reduse și livrate la timp, toate acestea ca rezultat direct al concurenței ridicate din contextul progresului tehnologic rapid.
Conceptul de întreprindere globală a evoluat în timp, de la întreprinderea internațională despre care se vorbea la începutul secolului trecut, la întreprinderea multinațională în anii 1950, ajungându-se la conceptul de întreprindere globală în anii 1980.
Există patru motive externe considerate de specialiști a fi esențiale în apariția și dezvoltarea întreprinderilor globale, și anume:
Restricțiile de aprovizionare;
Existența spațiilor concurențiale;
Structura oligopolistă internațională;
Diferențierea costurilor de producție.
Dacă privim întreprinderea globală din interior, apariția acesteia este strâns legată în primul rând de progresul tehnologic(mai exact de punerea în aplicare de către întreprindere a rețelelor mondiale de producție, informații și telecomunicații – o firmă nu își poate deschide o filială în alt colț al lumii decât în contextul comunicării instantanee de care beneficiem în ziua de astăzi) și în al doilea rând de adoptarea de către întreprindere a unei strategii integrate, valabile la nivel planetar, pentru fiecare produs sau serviciu.
Întreprinderea globală dispune de o structură globală condusă de o administrație centrală. Ea își gestionează activele, controlează producția și adoptă strategii de marketing la nivel global, întreaga planetă fiind considerată de către aceasta drept un tot unitar, o potențială piață de desfacere. Este principiul de „gândește mondial și acționează local” enunțat de Akio Morita, fostul lider de la Sony, una dintre primele întreprinderi globale. În afară de Sony mai este necesar să enumerăm ca fiind printre primele întreprinderi mondiale și pe Philips, McDonlald’s, IBM, Microsoft, General Motors, Unilever, pentru a numi doar o parte. Puterea financiară și economică ai acestor giganți industriali este uriașă, cifra lor anuală de afaceri depășind simțitor PIB-ul multor țări dezvoltate.
Expansiunea întreprinderilor globale poate fi explicată prin prisma a trei motive importante, și anume:
Cheltuielile ridicate cu cercetarea-dezvoltarea, în condițiile în care durata de viață a produselor este din ce în ce mai scurtă. Pentru a tampona aceste costuri care îi blochează accesul pe piețe noi, întreprinderea va căuta să încheie alianțe strategice cu alte întreprinderi, alianțe ce îi vor crește talia, cota pe piață și îi vor asigura și accesul pe o piață nouă.
Firma va trebui să vândă pe toate piețele principale dacă se dorește a fi puternică. În acest sens, ea va trebui să dispună neapărat de centre de producție și eventual de distribuție.
Dorința de a profita de avantajele oferite de o anumită țară în materie de cost de producție, bariere reduse la import/export etc.
Întreprinderile globale sunt motorul globalizării, de unde tragem concluzia că între globalizare și întreprinderile globale există o strânsă legătură. În managementul întreprinderii se vorbește despre din ce în ce mai mult despre dizolvarea funcțiilor întreprinderilor individuale în vederea conducerii rețelelor de întreprinderi. Este un mod strategic de gândire denumit coopetiție, care îmbină cooperarea și competiția.
De menționat faptul că globalizarea și întreprinderile globale au antrenat după ele apariția așa-ziselor „produse globale” printre care putem enumera Coca-Cola, Pepsi, McDonald’s, Microsoft, KFC, Mercedes, Toyota, Sony etc., produse care se găsesc aproape în toate colțurile lumii la aproximativ aceleași standarde.
Datorită faptului că la scară planetară concurența între societăți este extrem de dură, programul de marketing ale acestora trebuie să țină pasul, fiind revizuit și modernizat ori de câte ori este nevoie. Peter Drucker, un fost scriitor american și guru al managementului, susținea că rețeta succesului unei companii dintr-o anumită perioadă nu va mai funcționa și în perioada următoare, iar nerevizuirea atât a strategiilor și tacticilor de management cât și a politicilor de marketing o va duce înspre declin, dacă nu chiar faliment.
În acest mediu extrem de vibrant și dinamic al globalizării apare noțiunea de concurență totală, ceea ce presupune politici de marketing foarte agresive. Concurența între giganții mondiali este cu atât mai agresivă cu cât firmele de proveniență europeană sau americană au de înfruntat companii asiatice (Toyota, Honda, Hyundai, Samsung) chiar în țările lor de origine. Este bine știut faptul că firmele asiatice oferă produse competitive și de calitate la prețuri reduse, fapt ce deranjează pe producătorii ce au dominat piața în mod tradițional până în acel moment (în special pe producătorii americani de automobile).
Globalizarea determină firmele să își formeze o serie de linii de montaj globale, în funcție de unde se poate produce mai ieftin și mai eficient. Un exemplu foarte concret este producția avionului de pasageri Boeing 767, căruia i se fabrică aripile și carlinga în SUA, partea anterioară și o parte din componentele aripilor în Italia, partea din spate în Canada, parbrizele și motoarele în Marea Britanie, iar fuzelajul, calculatoarele de la bord și celelalte componente ce implica tehnologie de vârf în Japonia.
Pentru a ține pasul cu exigențele pieței din contextul actual al globalizării, o multitudine de firme decid să formeze alianțe strategice, să achiziționeze sau să fuzioneze cu alte firme. Fuziunea se întâmplă atunci când două sau mai multe întreprinderi decid să își unească activele și operațiunile, dând naștere unei noi firme, în timp ce achiziția reprezintă cumpărarea și controlul total al unei firme de către alta. Printre motivele pentru care întreprinderile decid să aleagă aceste căi de achiziție sau fuziune pot exista: creșterea cursului acțiunilor, reducerea obligațiilor fiscale, creșterea performanțelor echipelor manageriale, o utilizare mai eficientă a mijloacelor de producție existente etc.
Ca exemple de alianțe strategice se pot aminti alianțele încheiate între Ford și Mazda, Rover și Honda, General Electric și Matsushita. Printre marile fuziuni între giganți în domeniu există Daimler Benz și Chrysler (devenită DaimlerChrysler), Exxon și Mobil (devenită Exxon Mobil Corporation – cea mai mare companie de pe planetă) sau achiziționarea AT&T Corporation de către SBC (care devine AT&T Inc.).
Aceste fuziuni și achiziții între marile întreprinderi ale lumii sunt consecințe naturale ale concurenței într-o lume din ce în ce mai integrată. Megaîntreprinderile au încercat dintotdeauna să controleze concurența prin controlarea piețelor, a capitalurilor și a tehnologiilor, însă, în momentul de față, succesul marilor companii pe piața globală se datorează eforturilor depuse de acestea în cercetare-dezvoltare. Într-o societate a cunoașterii, inovarea este cea care menține o corporație pe primele locuri.
Valoarea oricărei companii este dată de valoarea angajaților săi. Concentrarea pe învățarea permanentă trebuie să constituie o prioritate a managementului oricărei întreprinderi în secolul XXI. De aceea nu este de mirare că multe întreprinderi decid să își trimită angajații la conferințe, cursuri sau stadii de specializare de trei sau patru ori pe an, cheltuielile făcute de firmă în acest sens fiind rapid amortizate de productivitatea angajaților.
In contextul actual al globalizării și al progresului tehnic apare noțiunea de economie virtuală, internetul devenind un factor decisiv de eficientizare a activităților întreprinderilor actuale. Această economie este fundamentată pe patru forțe conducătoare:
Revoluția informațională;
Schimbările tehnologice intense;
Globalizarea;
Schimbările demografice.
Odată cu economia virtuală apare și web-întreprinderea, care este tot o întreprindere globală, însă bazată pe informație, pe cunoaștere și având la bază o tehnologie avansată de procesare a datelor. Aceste întreprinderi au structura mai simplă, mai puțin birocratică și deci mai flexibilă.
Viitorul este al întreprinderilor care vor ști cum să utilizeze cu succes oportunitățile de afaceri oferite de lumea virtuală. Brian P. Kelley, unul din vicepreședinții Ford Motor Company afirma că: „Afacerile pe Internet reprezintă un instrument extraordinar de eficace pentru reducerea costurilor și apropierea de consumator. Câștigători vor fi aceia care vor considera Internetul drept un mijloc complementar al modului lor tradițional de luptă concurențială.”
Conducerea firmei trebuie să aibă în vedere unele aspecte care diferențiază această nouă întreprindere a mileniului trei de cea veche:
Informația este o marfă ca oricare alta și reprezintă atât cea mai importantă resursă de care dispune întreprinderea, cât și principalul mod de a obține avantajul concurențial.
Întreprinderea angajează doar indivizi care dispun de abilitățile necesare utilizării unui calculator în mod curent.
Întreprinderea susține mari reduceri de costuri în contextul în care majoritatea salariaților muncesc de acasă și comunică cu managerii pe internet.
Actuala logică a pieței determină individul să fie mai preocupat de a-și dezvolta competențele profesionale pe termen lung decât de un loc de muncă stabil. În acest sens, întreprinderea încheie contracte de angajare pe perioade determinate.
Întreprinderea acționează la nivel global, făcând concurență altor firme indiferent de distanța geografică la care se află.
Piețele pe care acționează firma nu mai au o dimensiune fizică, ci una virtuală. Piața virtuală este creația Internetului.
Produsele au un ciclu de viață mai redus decât în trecut. În consecință, firmele trebuie să aloce bugete mai mari activităților de cercetare-dezvoltare.
Întreprinderea actuală joacă un rol politic mult mai important decât în trecut. De exemplu, numeroși manageri de întreprinderi au contribuit la crearea UE.
Existența și evoluția întreprinderii globale sunt, în concluzie, strâns legate de progresul tehnologic și informațional.
Întreprinderile globale, sunt în contextul globalizării, vectori ai progresului economic global, ele furnizând tehnologii avansate și influențând nivelul de trai al tuturor indivizilor prin puterea economico-financiară de care dispun.
CAPITOLUL V
STUDIU DE CAZ: SENIOR SOFTWARE ȘI SENSIDENT
Senior Software este o companie privată, înființată în anul 2003, cu capital integral românesc, ce oferă servicii de dezvoltare de aplicații informatice și consultanță pentru managementul afacerilor. Domeniile de competență includ dezvoltarea de aplicații de tip ERP (Enterprise Resource Planning) oferite prin intermediul soluției proprietare SeniorERP.
Sensident este certificată conform standardelor SR EN ISO 9001:2001 pentru sistemul de management al calității. În perioada martie-decembrie 2005, cifra de afaceri a Sensident a fost de peste 1 milion de Euro, volumul de lucru fiind descris de peste 1000 de produse livrate zilnic, peste 450 de cabinete sau laboratoare vizitate zilnic, peste 300 de facturi emise zilnic către clienți. Compania dispune de 8 showroom-uri în România în Cluj-Napoca, Craiova, Iași, Brașov, Brăila, Constanța, Timișoara și București.
Pentru eficientizarea proceselor de afaceri și gestionarea resurselor strategice ale companiei, Sensident a decis implementarea soluției de tip ERP (Enterprise Resource Planning) dezvoltată de Senior Software – SeniorERP. Implementarea SeniorERP în cadrul Sensident a debutat în luna octombrie 2005.
5.1 PROVOCAREA
Implementarea aplicației SeniorERP în cadrul Sensident a demarat aproape simultan cu începutul activităților companiei ca și entitate juridică independentă. Deși acest lucru este în general un avantaj, momentul lansării operațiunilor a coincis cu o importantă expoziție de profil, Denta 2006, echipa de implementare având practic la dispoziție extrem de puțin timp pentru lansarea în producție a sistemului.
Având în vedere ritmul alert de dezvoltare la nivel teritorial prevăzut în business plan, se impunea selectarea unei arhitecturi scalabile, ușor extensibile, care să nu exercite efort de mentenanță post-implementare și să permită orientarea atenției factorilor decizionali către atingerea obiectivelor de business.
În momentul începerii implementării, divizia Sensident, parte din Consumer Product Network, avea depozite în București, Iași, Brăila și Craiova și un magazin de prezentare în București. Aplicația de gestiune utilizată în acel moment era dezvoltată inhouse, se baza pe o tehnologie depășită moral (Fox) și nu corespundea cu viziunea managerilor privind infrastructura IT necesară extinderii rapide, dar controlate, a activităților operaționale. În mod clar, pe măsura evoluției Sensident, era nevoie de un partener care să ofere garanții privind serviciile de suport oferite, precum și flexibilitate în adaptarea sistemului conform necesităților care ar putea apărea în cadrul procesului de dezvoltare.
5.2 STRATEGIA PROPUSĂ
Pornind de la dorința Sensident exprimată clar, de a avea informație în timp real, arhitectura SeniorERP propusă a constat dintr-un server de baze de date, un server de aplicație, un server de Business Intelligence, rapoartele de tip BI fiind expuse în intranetul companiei. Intranetul a fost implementat utilizând platforma Microsoft Sharepoint. Utilizând tehnologii moderne, de tip Web Services, serverul de aplicație poate comunica eficient (compresie date) și securizat (certificate digitale) cu orice stație de lucru din țară.
Această arhitectură permitea crearea de puncte de lucru temporare în timpul expozițiilor, permițând în acest mod restului organizației să funcționeze normal în aceste perioade. Datorită operării în timp real pe sistemul central în cadrul expozițiilor, stocurile din standurile expoziționale au fost urmărite cu ușurință, logistica organizării expozițiilor având suport decizional permanent. Ca și prim pas al implementării în regim de urgență, au fost migrate datele critice de pe aplicațiile disparate folosite până în acel moment.
Pentru a putea fi operațional în momentul expoziției Denta 2006, Sensident a acceptat un calendar de implementare graduală, bazat pe prioritizarea implementării modulelor în funcție de strategia de vânzări a companiei. Practic, momentul go-live! a coincis cu deschiderea Denta. Datorită profesionalismului echipelor Senior Software și Sensident, al efortului susținut, precum și a calității personalului care a utilizat SeniorERP, expoziția a fost considerată un succes.
După finalizarea modulelor operaționale, au fost implementate cele financiar-contabile. În cadrul modulului de controlling, structura de centre de cost a fost organizată astfel încât să poată fi urmărită ușor evoluția acestora în raport cu bugetele aprobate conform business planului.
Ca și obiective pentru viitorul imediat, după finalizarea primei faze a implementării, au fost agreate următoarele:
Dezvoltarea unui portal de e-commerce direct integrat cu aplicația ERP. Comenzile să poată fi trimise direct, online, către sistemul central, urmărirea și procesarea acestora putând fi controlate direct prin intermediul aplicației client standard.
Implementarea modulului de sales force automation (SFA) pentru agenții comerciali.
Implementarea sistemului de management al depozitului (warehouse management system sau WMS).
O parte din avantajele unei astfel de integrări:
Extinderea canalelor de vânzare;
Reducerea costurilor logistice;
Reducerea pierderilor din cadrul procesului de vânzare;
Posibilitatea preluării online de comenzi de la partenerii companiei;
Comenzile astfel preluate ajung direct în SeniorERP, persoanele de la facturare trebuind să le verifice și să le transfere în avize sau facturi fiscale;
Reducerea costurilor telefonice, de fax, cu personalul dedicat activității de preluare și facturare comenzi;
Informații online, actualizate despre prețuri, produse noi, imaginea produselor, starea comenzilor emise;
Promptitudine în livrări, disponibilitatea de 24 de ore din 24, 7 zile din 7 a site-ului de a prelua comenzile;
Creșterea calității serviciilor oferite și a relațiilor cu partenerii.
Sensident a participat la Expoziția Denta 2006 cu un stand care oferea posibilitatea achiziționării directe a produselor comercializate de companie. Standul a fost transformat dintr-un simplu punct de expunere într-unul de vânzare, prin translatarea infrastructurii IT și pe baza platformei oferite de SeniorERP. Vânzările înregistrate la stand pe perioada expoziției au atins cifre record, sistemul SeniorERP asigurând suportul permanent în transformarea într-un adevărat punct de lucru mobil al standului Sensident.
Practic, un depozit la scară a fost replicat în cadrul expoziției, în care un mare număr de vizitatori au putut căuta și achiziționa produsele dorite. Volumul mare de vânzări a presupus facturarea în regim aproape permanent a unui mare număr de produse, operatorii putând face față cu succes acestui volum utilizând aplicația SeniorERP.
Operatorii sistemului au apreciat modul intuitiv de utilizare a aplicației. Cu toate că fusese implementată cu puțin timp în urmă, procesul de facturare a putut decurge cu viteza necesară satisfacerii unui număr mare de clienți, datorită ușurinței în utilizare. Sistemul a funcționat fără întreruperi, reducându-se la zero orice pauză în procesul de vânzare, crescând satisfacția clienților, care nu au trebuit să aștepte, fluidizându-se circulația în stand, prin reducerea cozilor la facturare și asigurându-se astfel un volum crescut al vânzărilor. Prin intermediul sistemului SeniorERP, toate operațiunile efectuate în cadrul standului au fost integrate cu operațiunile generale ale companiei, practic, standul expozițional comportându-se efectiv ca un punct de lucru mobil temporar.
Participarea Sensident în cadrul expoziției Denta și utilizarea sistemului SeniorERP în aceste condiții a fost unul dintre testele dure care au validat implementarea cu succes a sistemului, acceptarea lui de către utilizatori și posibilitățile extinse oferite în lucrul în condiții dificile, cu volume mari de date și cu mobilitate maximă.
Au fost dezvoltate module customizate specific pentru domeniul de activitate al Sensident, cum ar fi modului de stabilire a politicii de prețuri.
Datorită faptului că activitatea companiei se afla într-un stadiu incipient, a fost o oportunitate pentru o bună analiză și definire încă din start a nevoilor, specificului, potențialului de dezvoltare, nefiind nevoie decât de reglaje fine pe parcurs, nu de schimbări dramatice în eventuale momente de criză ce ar fi putut apărea în viitor în lipsa acestei etape de consultanță și analiză.
Tehnologia incorporată în SeniorERP a permis susținerea fără probleme a unui volum de activitate în creștere permanentă.
Implementarea aplicației SeniorERP în cadrul Sensident reprezintă o implementare de tip incremental, care a început odată cu demararea activității companiei. Implementarea diverselor module ale aplicației a fost realizată gradual, plecând de la modulele critice pentru funcționarea companiei, gestiune și contabilitate și continuând cu facilități sporite pe măsura dezvoltării activităților.
5.3 PRIMIREA SOLUȚIEI DE CĂTRE MANAGEMENT
Managementul companiei a fost conștient încă de la început, de la luarea deciziei implementării, de necesitatea soluției pentru dezvoltarea companiei. Managementul a dorit crearea premiselor pentru dezvoltarea durabilă a afacerii, având în vedere o strategie pe termen mediu și lung.
Un alt avantaj remarcat de către conducere a fost faptul că aplicația a fost primită bine de utilizatori, aceștia obișnuindu-se cu operarea acesteia în mod natural, pe baza facilităților de utilizare intuitive. Ținând cont că mulți dintre utilizatori au fost angajați după ce a fost implementată aplicația, aceștia au pornit la lucru pe baza unei proceduri de lucru organizate și disciplinate.
Pentru o mai bună înțelegere a tuturor facilităților aplicației și pentru familiarizarea extinsă cu aceasta, au fost realizate traininguri cu utilizatorii aflați în diverse puncte de lucru sau au fost pregătiți utilizatorii de la punctele de lucru din țară în București.
5.4 REZULTATE
Implementarea aplicației chiar din faza incipientă de dezvoltare a companiei a disciplinat fluxul de informații și procedurile interne, creând o cultură de afaceri organizată și transparentă.
Oferirea unei platforme de dezvoltare stabile care să asigure ritmul de creștere a companiei.
A crescut calitatea afacerii, prin îmbunătățirea relației cu clienții și furnizorii, prin oferirea unui control riguros în respectarea disciplinei financiare.
Flexibilitatea aplicației și capacitatea de scalabilitate a permis o dezvoltare liniară, fără a cauza întreruperi în activitățile curente.
Oferirea de facilități de analiză de tip Business Intelligence, care dau o imagine completă despre peisajul afacerii în orice moment.
Creșterea vitezei de lucru, dar și a vitezei de reacție a companiei la diversele modificări sau provocări ale unei piețe foarte dinamice.
Managementul companiei a obținut o creștere a capacității de control a activității, datorită accesului instantaneu la date critice despre afacere.
CONCLUZII
Globalizarea este fenomenul obiectiv, caracteristic societății contemporane, care a luat ființă din nevoia de găsire de noi piețe de desfacere și de liberalizarea pe cât posibilă a comerțului pentru facilitarea accesului la resurse pentru toți, în vederea eficientizării producției și scăderii prețurilor. Totodată, globalizarea reprezintă o nouă viziune a ordinii mondiale, la baza căreia se află economia.
Fenomenul globalizării este prezent la toate nivelurile societății noastre, motorul ei fiind liberalizarea și mondializarea piețelor prin care se realizează comprimarea spațiului planetar. Acest fenomen intensifică și permanentizează schimburile de bunuri, servicii și informație între diferitele culturi, popoare și civilizații ale globului; mai mult de atât, creează chiar o stare de interdependență între acestea la nivel mondial. Aceasta se poate vedea concret în condițiile în care un produs finit este alcătuit din ce în ce mai mult dintr-un ansamblu de materii prime, materiale și servicii din toate colțurile lumii.
Motoarele globalizării sunt reprezentate de societățile transnaționale și întreprinderile globale, care acționează pe piața mondială aducând aceleași standarde de calitate peste tot în lume, mondializând prin produsele lor globale și gusturile consumatorilor din toate culturile și civilizațiile.
Societățile transnaționale se află într-o continuă extindere pe noi piețe care acum 2 decenii păreau inaccesibile. Un exemplu elocvent l-ar constitui prezența restaurantelor McDonald’s în țările din Orientul Mijlociu cum ar fi Oman, Arabia Saudită sau Pakistan.
În ceea ce privește managementul, efectele globalizării s-au făcut simțite și în România prin implementarea unor tehnici și tactici manageriale preluate din țările vestice dezvoltate. Apar și în țara noastră concepte cum ar fi „brainstorming”, „group creativity” sau „team building”, concepte care subliniază faptul că o echipă bine organizată va fi mai eficientă decât suma indivizilor care o compun. Aceste concepte au pornit de la premiza dovedită deja că supremația oricărei organizații în domeniul în care activează este dată de lucrul în echipă. Prin urmare, putem afirma că globalizarea a produs efecte benefice în țările în curs de dezvoltare, aducând idei noi în managementul afacerilor și ajutând firmele locale să se dezvolte mai eficient și mai productiv în societatea contemporană.
BIBLIOGRAFIE
Coulter, M., Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001
Dijmarescu, I., Bazele Managementului, Strategic Management Group, București, 1998
Drucker, P. F., The Practice of Management, London, Pan Books, Ltd, 1972
Dumitrescu, M., Introducere în Management, Editura Eurounion, Oradea, 1995
Frois, G. A., Economia Politică, Ed. Humanitas, București, 1994
Garbier, J., Organization – Gestion, Paris, Dund, 1962
Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1997
Massie, J. L., Managing a Contemporany Introduction, Oxford, Ohio, 1977
Massie, J. L., The Study of Management in an International Context, New York, 1972
Nalebuff, B., J., Brandenburger, A., M. , Co-opetition, Harper Collins, Londra, 1997
Neagu, V., Management, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2005
Nicolescu, O., Management, Editura Didactică si Pedagogică, București, 1992
Nicolescu, O.,Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999
Recce, B., O`Grady, J., Business, Houghton Mifflin, Company Boston, Dalass, Geneva, 1984
Rees, W. D., Arta Managementului, Ed. Tehnică, Bucuresti, 1996
Rugman, A., The End of Globalization, Random House, Londra, 2001
Russu, C., Management, Editura Expert, Bucuresti, 1996
Steger, M. B., Globalism the New Market Ideology, Bowman & Littlefield Publishers, Maryland, 2002
www.businessweek.com
www.tmctv.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Globalizarea Si Managementul Firmei (ID: 134743)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.