Gioară Andreea Chimie Pugna 2019 [307114]
INTRODUCERE
Lucrarea de față își propune să analizeze situația actuală a S.C. AZUR S.A. și să sugereze o sugestie de îmbunătățire a capacității de producție a lavabilei.
[anonimizat], [anonimizat].
[anonimizat] a firmei, [anonimizat] a firmei.
[anonimizat] (clienții, furnizorii și concurenții S.C. AZUR S.A.) și mixul de marketing al unui produs.
[anonimizat], [anonimizat], urmând ca apoi să aduc o îmbunătățire capacității de producție a lavabilei.
[anonimizat] a firmei realizată cu ajutorul modelului de analiză diagnostic CEMATT (Centru de Management și Transfer Tehnologic), unde voi analiza direcția de analiză 1 (managementul financiar) și direcția de analiză 3 (managementul tehnic și de producție).
PREZENTARE GENERALĂ
Date de identificare
Denumire societate: S.C. AZUR S.A.
Sediul social: [anonimizat]. 1-3, cod poștal 300571
Telefon: [anonimizat], [anonimizat]
Fax: [anonimizat]
Pagina web: http://www.azur.ro
Cod CAEN: 2030
Nr. ORC: J35/9/1991, atribuit în data de 31.01.1991
Cod unic de identificare: 1807689
Obiectul de activitate: [anonimizat], SMC și repere PAFS.
Figura 1.1. Logo-ul companiei AZUR
Povestea brandului AZUR
Puține persoane știu că destinul fabricii AZUR se leagă de povestea de viață a [anonimizat]-o [anonimizat], cel care astăzi este proprietar și președinte al grupului american ICC Industries Inc. din care face parte AZUR.
1844, anul în care s-a înființat compania ca manufactură de lumânări și săpun sub denumirea “Fabricele Unite de Ulei și Săpun S.A.” (figura 1.2.);
Figura 1.2. Sigla “Fabricele Unite de Ulei și Săpun S.A”
1923, Eugen Farber înființează o societate comercială ce are ca obiect de activitate comerțul cu vopsele;
1925, condițiile de import devin foarte grele și se decide transformarea societății comerciale în societate industrială, “Fabrica Unită de Lacuri și Vopsele” care își desfășoară activitatea de producție în aceeași locație cu “Fabricele Unite de Ulei și Săpun” (figura 1.3.), imobilul de pe strada Peneș Curcanul nr. 4;
Figura 1.3. Sigla “Fabrica Unită de Lacuri și Vopsele”
1940, [anonimizat]. [anonimizat], iar activitatea fabricii se reia după numai 3 săptămâni de la incendiu;
1944, [anonimizat], reușind să crească numărul angajaților la 115, aceasta la înființare funcționând cu doar 15 angajați. [anonimizat] “Astra” [anonimizat], [anonimizat], Uzinele Solvay București și Concordia Ploiești;
1948, momentul naționalizării și cedare a fabricilor în baza L119/1948, s-a făcut cu prețul libertății și al exilului. Eugen Farber, aflat la închisoare, sub presiunea autorităților, semnează că este de acord cu cedarea fabricii. “Fabrica Unită de Lacuri și Vopsele” își păstrează numele, în timp ce “Fabricele Unite de Ulei și Săpun” vor fi denumite “Întreprinderile Chimice Gheorghe Doja”;
1963, noua fabrică primește denumirea de “Fabrica de Lacuri și Vopsele Azur Timișoara”. În perioada 1951-1956, statul român a programat tipizarea producției de lacuri și vopsele pe întreaga țară. Astfel, compania AZUR urma să introducă în fabricație noi produse: tipuri noi de săpun rufe, vopsele anticorozive și antivegetative pentru nave marine, vopsele ignifuge pentru interior, lac pe bază de nitroceluloză pentru mobilă, devenind ulterior unul dintre produsele emblematice ale companiei, rășini sintetice pentru emailuri cu uscare la aer și la cuptor. John Farber, fiul lui Eugen Farber, ajunge la New York, unde își face doctoratul în chimie la Polytechnic Institute of Brooklyn;
1952, John Farber dezvoltă în cadrul firmei un departament de produse chimice. Firma adoptă denumirea ICC Industries Inc. și devine unul dintre cele mai mari conglomerate chimice din SUA;
2000, având birouri în 3 continente și deținând numeroase fabrici de produse chimice, farmaceutice și mase plastice, ICC Industries răscumpără și fabrica AZUR, aflată odată în proprietatea familiei Farber și apoi naționalizată de comuniști. Fabrica revine în proprietatea familiei Farber. John Farber revendică dreptul asupra proprietății și negociază cu statul român achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni al S.C. AZUR S.A. într-un moment dificil pentru companie. Investițiile noi aduc un aport major de capital, tehnologie, utilaje și know-how. Următorii 15 ani aduc modificări majore privind modelul de business, tehnologie și leadership care conduc spre succesul incontestabil al companiei.
Cu o istorie de 175 de ani și o poveste impresionantă de viață, AZUR este una dintre cele mai vechi și cunoscute firme timișorene. Bazată pe principiile de viață ale familiei Farber: educație, perseverență și devotament, compania AZUR își reconstruiește valorile consacrate, iar consumatorul primește produse de o calitate care să-i îndeplinească nevoile.
Astăzi, compania AZUR este recunoscută pe piață ca un furnizor de soluții cu standard ridicat care urmărește consolidarea pe termen lung a parteneriatelor demne de un mare oraș european.
Structura acționariatului
Compania ICC Industries INC. este acționarul majoritar al S.C. AZUR S.A., are sediul la New York și activează la nivel mondial atât în producție cât și în comerț. Aceasta deține 86% din acțiunile firmei, restul de 14 % fiind deținute de alte firme sau persoane juridice din România.
ICC Industries Inc. activează în comerțul mondial cu produse chimice, farmaceutice, arome alimentare acționând pe cele 2 continente ale Americii, Europa, Africa, Asia și Orientul Mijlociu. Având o cifră de afaceri de 2.5 miliarde USD, ICC Industries Inc. are peste 35 de facilități de producție pe toate continentele.
Proprietarul companiei ICC Industries Inc., de. John Farber, a cumpărat pachetul majoritar al S.C. AZUR S.A. în 1999, devenind acționarul principal al companiei.
Compania S.C. AZUR S.A., ca membră a grupului ICC, beneficiază de experiența companiei mamă privind comerțul cu produse chimice, putând astfel să ajungă la furnizori de prim rang la prețuri accesibile.
Privatizarea S.C. AZUR S.A. s-a realizat în mai multe etape:
Etapa 1: are loc în perioada martie-mai 1995 prin oferta publică a FPP pentru subscriere de către persoane fizice și juridice a acțiunilor, reprezentând 30% din capitalul social al societății. Subscrierea s-a făcut în baza carnetelor cu certificate de proprietate. Au subscris un număr de 7.209 acționari pentru un capital social aferent unui număr de 304.494 acțiuni la valoarea nominală de 25.000 lei, capitalul social subscris și vărsat fiind de 8.512.350.000 lei.
Etapa 2: a fost realizată prin subscrierea cupoanelor de privatizare conform L55/94, privind privatizarea societăților comerciale, corelată cu L31/90. În această fază, capitalul subscris și capitalul vărsat a fost de 10.833.325.999 lei, aferent unui număr de 433.333 acțiuni cu o valoare nominală de 25.000 lei. În această perioadă FPP deținea 846.413 acțiuni, reprezentând 21.160.3325.000 lei. Această etapă s-a finalizat la 1 decembrie 1996.
Etapa 3: a constat în vânzarea pachetului majoritar, prin licitație cu plic închis (caiet de sarcini). Astfel, privatizarea societății s-a realizat în baza:
L31/90, republicată în anul 1998 privind societățile comerciale;
L52/94, privind valorile mobiliare și bursele de valori;
Instrucțiunilor 19/96 CNVM, privind evidența valorilor mobiliare;
Ordinului 2/96 CNVM, privind informarea pieței de capital.
Structura afacerii
AZUR și-a împărțit afacerea la începutul anului 2008 în 2 divizii:
Divizia Vopsele și Rășini;
Divizia Compozite.
1.1. Vopsele
La ora actuală are ca activitate de bază fabricarea de lacuri și vopsele (figura 1.4.), obținându-se următoarele produse:
produse decorative pentru lemn și metal pe bază de solvenți;
produse decorative pentru lemn și parchet, mic mobilier;
produse decorative ce se nuanțează în sistem computerizat;
produse profesionale decorative pentru construcții;
produse dedicate acoperirilor industriale.
Figura 1.4. Vopsele și lacuri
Produsele companiei AZUR deservesc mai multe piețe. S-au dezvoltat mai mult concepte pe piața produselor decorative, o piață foarte dinamică cu potențial ridicat de dezvoltare. Atât segmentul de retail, cât și segmentul profesional, înregistrează creșteri semnificative.
1.2. Rășini
Producția de rășini sintetice a început în anul 1942 și se realizează pe reactoare de 5 m3, 10 m3, 16 m3 și finisatoare de 33.5 m3, 20 m3 și 10 m3.
Rășinile sintetice pe bază de solvent produse în prezent deservesc mai multe piețe:
rășini alchidice (grase, medii, slabe) pentru industria de lacuri și vopsele (figura 1.5.);
rășini poliesterice saturate pentru acoperiri metalice;
rășini poliesterice nesaturate (izoftalice, ortoftalice), gelcoat pentru producția de SMC și BMC (figura 1.6.).
Figura 1.5. Rășini alchidice
Capacitatea totală de producție de rășini este de 19.000 tone/an. Compania AZUR are capacitate disponibilă pentru închiriere de 4.000 tone/an pentru rășini poliesterice și rășini alchidice.
Figura 1.6. Rășini poliesterice
O activitate importantă este sinteza de produse speciale prin procese automatizate. În camera de comandă se monitorizează în permanență temperatura de reacție, presiunea și puritatea produselor.
2.1. Compozite
Este o activitate de tradiție care a început din 1988 când s-a dat în folosință secția de presare la cald a SMC-ului fabricat din rășină poliesterică nesaturată armat cu fibră de sticlă. Inițial producția a fost în scopul fabricării caroseriilor auto pentru autoturisme de mic litraj. A urmat o continuă diversificare a produselor funcție de cerințele pieței. Actual este o producție integrată, în cadrul diviziei fabricându-se și materiile prime necesare.
Secția SMC (Sheet Moluding Compound)
Este singurul producător de SMC din țară. Activitatea a început în anul 2002, dispunând de o capacitate de 8.000 tone/an. Tipurile de SMC fabricate sunt în funcție de cerințele clienților și destinația produsului finit: material electro, ignifug, pentru construcții, automotive, etc. Calitatea materialului fabricat este garantată de experiența oamenilor din producție, de linia automată și se calitatea superioară a materiilor prime utilizate.
Secția PAFS (Profile Armate cu Fibră de Sticlă)
Este organizată pe următoarele ateliere:
Presare: dispune de prese hidraulice de la 250 tone forță la 2.000 tone forță. Curent se produc dulapuri electrice, plăci decorative de fațadă, repere pentru drenaje, precum și alte repere utilizate în industria electrotehnică și construcții.
Montaj: asigură montajul reperelor presate în dulapuri electrice livrate clienților finali. Utilizează peste 500 tipuri de anexe în activitatea de montaj.
Vopsire: asigură vopsirea suprafețelor reperelor, la solicitarea clienților, pentru o rezistență la UV ridicată și personalizarea produselor. Atelierul este dotat cu 2 mașini automate de vopsire precum și cu cabine profesionale.
Prezentare servicii
Profilul productiv al S.C. AZUR S.A. permite fabricarea unei game largi de produse, de ordinul sutelor. Parte din aceste produse, în special vopsele și lacuri pentru finisarea mobilei, nu se pretează exporturilor deoarece sunt scumpe atât pentru țările limitrofe (producătorii indigeni, foarte mulți la număr, sunt mai ieftini), cât și pentru țările UE (costul transportului determină creșterea prețului mărfii livrate).
În general, exportul de lacuri și vopsele la distanțe mai mari de 400-500 km devine nerentabil datorită costului transportului.
Tabelul 1.1. Structura produselor destinate exporturilor
Portofoliul produselor fabricate de către S.C. AZUR S.A. necesită importul de materii prime de natură petrolieră (solvenți, monomeri solizi și lichizi), materiale și produse auxiliare, ambalaje metalice și mase plastice.
Declinul industriei petroliere indigene a făcut ca portofoliul românesc de solvenți și monomeri să fie tot mai sărac. Mai mult chiar și pentru produsele chimice care încă se mai fabrică în țară, de multe ori prețurile oferite de producători sunt sensibil mai mari decât cele oferite de concurența din țările vecine, membre UE.
În aceste condiții, importul de materii prime a captat o pondere importantă în volumul de achiziții al fabricii.
Tabelul 1.2. Structura produselor importate
Principalii parteneri ai fabricii, atât pentru import, cât și pentru export, provin din rândul țărilor membre ale UE.
Din afara UE se importă doar fulgii de săpun din Malaezia, materie primă pentru săpunurile de toaletă și semitoaletă, și sporadic anhidridele ftalică și maleică din India, China sau Brazilia.
Exporturile realizate în afara UE se rezumă la intermediarii chimici procesați pentru un partener din Israel.
SISTEMUL DE MANAGEMENT
Noțiuni teoretice de management
Managementul este procesul de coordonare a resurselor materiale, umane, financiare și informaționale ale unei organizații, în scopul realizării obiectivelor esențiale ale acestora. Noțiunea de management poate fi privită sub două aspecte:
ca și o artă, care necesită utilizarea unor deprinderi de comportament și judecată care nu pot fi cuantificate;
ca și o știință, deoarece utilizează logică și analiză, precum și calcule și formule științifice.
Managementul este și o profesie, deoarece prin definiție “o profesie este o vocație a cărei practică se bazează pe înțelegerea unei structuri teoretice a respectivei părți a științei sau tehnicii și pe abilitățile care însoțesc această înțelegere”.
Managementul firmelor studiază procesele și relațiile de management în vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.
Funcțiile managementului
Figura 2.1. Funcțiile managementului
Previziunea – realizează o analiză diagnostic a firmei în funcție de împrejurările interne și externe, pe baza căreia se anticipează evoluția firmei, stabilindu-se variantele obiectivelor de realizat. Se stabilesc variantele programelor de funcționare ale firmei pentru o anumită perioadă de timp, obținându-se în final prognoze, planificări și programe operative.
Organizarea – poate fi definită ca un proces de grupare a mijloacelor și metodelor de exploatare a resurselor din firmă, pentru atingerea unui obiectiv într-o modalitate eficace și eficientă.
Comanda – precizează și determină cursul optim de acțiune al firmei, concretizat în obiective, necesar de resurse, programe și căi de realizare pentru o perioadă de timp.
Conducerea – reprezintă capacitatea de influențare și supraveghere a activităților și comportamentului angajaților, spre atingerea obiectivelor firmei în maniera prevăzută.
Controlul – reprezintă procesul prin intermediul căruia se evaluează consecințele activităților din firmă, vis-a-vis de ceea ce trebuie realizat, în termeni de respectare a parametrilor finali, pentru produsul/serviciul oferit, de încadrare în timpul planificat și de încadrare în bugetul planificat.
Structura organizațională a S.C. AZUR S.A.
Prin organizare se înțelege conceperea și realizarea structurii unui sistem înainte ca acesta să intre în funcțiune. Autoorganizarea se realizează de către sistem (din interiorul sistemului, pe baza unor programe adecvate misiunii și obiectivelor sistemului, cel puțin parțial autoelaborate), iar exorganizarea se realizează de către alte sisteme.
Structura sistemului este totalitatea componentelor sale și a relațiilor dintre acestea care determină identitatea sistemului în ciclul său de viață.
Organizarea procesuală grupează activitățile după criterii de omogenitate și complementaritate în departamente.
Departamentele companiei reprezintă un ansamblu de activități omogene sau complementare, respectiv identice, asemănătoare sau înrudite care au logică în manifestarea lor propriu-zisă și contribuie la o mai bună gestionare a resurselor și creșterea eficienței de ansamblu a companiei.
Departamentele de bază dintr-o companie sunt:
departamentul comercial – cuprinde totalitatea activităților care vizează relațiile companiei cu exteriorul, respectiv activitățile de aprovizionare și desfacere. În acest context, preocupările agenților economici includ închiderea unor contracte economice avantajoase, asigurarea aprovizionării ritmice, prezentarea produselor și publicitatea, prospectarea pieței, etc.;
departamentul de producție – se referă la activitățile de bază ale companiei și include acțiuni care contribuie la desfășurarea normală a proceselor de producție, inclusiv a celor auxiliare, etc.;
departamentul de cercetare-dezvoltare – care cuprinde activitățile de studiere, concepere și elaborare a cadrului tehnic și tehnologic. Ea vizează aspecte cum ar fi proiectarea produselor, asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor și previziunea activității, etc.;
departamentul financiar-contabil – înglobează activitățile de obținere și folosire rațională a disponibilităților bănești, controlul operațiilor în care s-au investit fonduri bănești, stabilirea necesarului de mijloace financiare și găsirea de noi surse de finanțare a activității, etc.
departamentul de personal – reprezintă un ansamblu de activități care urmăresc procesele la care se supun resursele umane, cum ar fi asigurarea companiei cu forță de muncă calificată, recrutarea personalului, selecționarea, încadrarea, promovarea, retribuirea salariaților, pregătirea și specializarea angajaților. De asemenea, în cadrul acestei funcțiuni sunt analizate problemele sociale, de asistență medicală și raporturile manager-salariați, și sunt incluse activități administrative, de secretariat și protocol.
Figura 2.2. Organigrama S.C. AZUR S.A.
Numărul de angajați ai S.C. AZUR S.A. a scăzut drastic de la înființarea firmei și până astăzi. În special după 1989 în întreprindere au avut loc restructurări masive. În diferitele faze ale privatizării, noii proprietari au fost nevoiți să concedieze o bună parte din angajați.
Evoluția numărului de angajați ai S.C. AZUR S.A. pe ultimii patru ani este prezentată în figura 2.3.
Figura 2.3. Evoluția numărului de angajați
În 1989 S.C. AZUR S.A. număra 1350 de salariați. În 1988 erau 850 de salariați, ca în anul 2017 să nu fie mai mult de 364 de angajați. Aceștia au o vârstă medie de 34 de ani. Repartiția personalului în cadrul S.C. AZUR S.A. este prezentată în tabelul următor:
Tabelul 2.1. Repartiția personalului S.C. AZUR S.A.
Definiții și concepte ale calității
În sensul cel mai general: ”Calitatea este o categorie filosofică și își exprimă însușirile esențiale ale unui obiect, serviciu, care îl fac să se distrugă de toate celelalte produse sau servicii similare, care au aceeași destinație, respectiv utilitate”.
În literatura de specialitate: ”Calitatea reprezintă gradul de utilitate sau aptitudinea de utilizare în conformitate cu cerințele”.
J.M. Juran: ”Calitatea reprezintă gradul de utilitate sau aptitudinea de utilizare a produsului”.
Phil Crosby: ”Calitatea reprezintă conformitatea cu cerințele existente în domeniu și nu ca bun sau elegant”.
În acord cu definiția din standardul ISO 9000:2008: ”Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerințele”.
Caracteristica principală a lumii în care trăim o reprezintă competiția în afaceri, cu o piață internațională în care se vând alături de produse americane, germane, japoneze și românești. Desigur, prețul reprezintă principalul factor care determină vânzarea, dar cel de-al doilea factor îl reprezintă calitatea. Calitatea decide dimensional piața, clasifică produsele, creează reputația firmei producătoare și asigură eficacitatea companiei. Celebrul trio al satisfacției clientului ”Preț/Calitate/Termen” reprezintă pentru manageri una din sarcinile prioritare ale căror activități nu pot fi separate specificând care aparțin funcției manageriale și care definesc funcția de calitate.
Diagrama Ishikawa
Rezolvarea problemelor apărute în activitatea unei echipe este deseori o provocare, mai ales dacă opiniile membrilor sunt diferite privind cauza reală a problemei – diferite și totuși identificate corect. Una din metodele de analiză a problemelor complexe, care par a avea mai multe cauze interdependente, este diagrama Ishikawa. De-a lungul timpului, această metodă de soluționare a problemelor a fost cunoscută sub diferite nume:
diagrama Ishikawa, dezvoltată în anul 1943 de Kaoru Ishikawa, un consultant din Japonia;
diagrama cauză – efect, care ilustrează cauzele principale și secundare ale unei probleme;
os de pește (fishbone), datorită asemănării cu scheletul unui pește.
Figura 2.4. Structura generală a unei diagrame os de pește
Această diagramă ilustrează cauzele principale și secundare ale unui anumit efect, se realizează în grup, prin procesul de brainstorming și este utilizată pentru identificarea cauzelor de bază ale unor probleme. Această funcție explică de ce instrumentul de față este cunoscut și sub denumirea de diagramă cauză – efect. Într-o diagramă tipică de acest fel, problema ce trebuie rezolvată este notată în ”capul” peștelui, apoi sunt înșirate cauzele, de-a lungul ”oaselor” și împărțite pe categorii. Cauzele suplimentare pot fi adăugate pe noi ramificații.
Obiectivul principal al diagramei este ilustrarea grafică a legăturii dintre un rezultat și factorii ce au dus la apariția acestuia. Acest instrument are următoarele obiective principale:
identificarea zonelor în care avem suficiente informații;
concentrarea atenției spre o anumită problemă, fără apariția plângerilor sau discuțiilor irelevante;
determinarea cauzelor de bază ale unei probleme.
Diagrama os de pește poate fi folosită atunci când dorim:
concentrarea atenției spre o problemă anume;
o mai bună înțelegere asupra procesului;
înțelegerea legăturilor dintre variabile și potențiale cauze;
conexiunile dintre factori și modul în care aceștia influențează o problemă;
distribuirea atenției echipei înspre cauze, și nu înspre simptome.
Pașii necesari pentru construirea și interpretarea unei astfel de diagrame sunt descriși după cum urmează:
Pasul 1 – Identificați și definiți rezultatul ce trebuie analizat
Formulați problema și notați-o într-un chenar, în partea dreaptă a diagramei. Toată lumea trebuie să înțeleagă această problemă și procedeul/produsul despre care se discută. Dacă unii au neclarități cu privire la scopul întâlnirii, problema nu va fi soluționată. În acest moment trebuie respectate următoarele reguli:
hotărâți-vă asupra efectului pe care îl veți examina (efectele pot fi anumite caracteristici, probleme legate de lucru, obiective stabilite, și așa mai departe);
folosiți definiții operaționale, definiți efectul pe înțelesul tuturor;
nu uitați, un efect poate fi pozitiv (un obiectiv), sau negativ (o problemă), în funcție de tema discutată.
Pasul 2 – Folosiți un tabel, așezat la vederea tuturor, și desenați șira spinării, apoi chenarul în care se va nota efectul
Desenați o săgeată orizontală, îndreptată spre dreapta (aceasta este șira spinării). În dreapta săgeții veți scrie o scurtă descriere a efectului sau rezultatului. Printr-un chenar încadrați descrierea efectului.
Pasul 3 – Identificați cauzele principale care au dus la apariția efectului în discuție
Acestea sunt denumirile principalelor ramificații ale diagramei și vor deveni categorii, în dreptul cărora veți putea trece multe alte subcategorii:
stabiliți cauzele sau categoriile principale, în dreptul cărora vor putea fi listate alte cauze posibile;
scrieți categoriile principale alese de echipa dumneavoastră în partea stângă a chenarului ce conține efectul, unele deasupra săgeții, altele dedesubt;
încadrați fiecare categorie într-un chenar și legați toate chenarele de săgeată, printr-o linie diagonală.
Figura 2.5. Exemplu diagramă cauză – efect
Pasul 4 – Discutați despre fiecare cauză principală și identificați ceilalți factori secundari, care pot avea legătură cu efectul
Identificați cât de multe cauze și notați-le ca subcategorii, în dreptul ramificațiilor principale. Fiecare cauză trebuie descrisă în detaliu. Dacă o cauză secundară determină mai multe cauze principale, notați-o în dreptul fiecăreia.
Pasul 5 – Analizați diagrama
Analiza ajută la identificarea acelor cauze care necesită cercetări suplimentare. Întrucât diagramele cauză – efect ajută la identificarea cauzelor posibile, ați putea folosi analiza Pareto pentru a decide cauzele ce vor fi studiate mai întâi. Examinați ”echilibrul” diagramei și verificați detaliile comune mai multor categorii:
o categorie cu multe subramificații poate denota nevoia de analiză suplimentară;
o categorie principală cu doar câteva cauze specifice poate denota nevoia de identificare a altor cauze;
dacă mai multe ramificații principale au doar câteva subramificații, s-ar putea să trebuiască să le combinați într-o singură categorie.
Căutați cauzele care se repetă. E posibil ca acestea să fie cauzele de bază. Vedeți ce poate fi măsurat în cazul fiecărei cauze, astfel încât să puteți măsura efectele schimbărilor pe care le puneți în aplicare.
Cele mai importante avantaje ale utilizării diagramei Ishikawa sunt:
ajutarea la identificarea cauzelor de bază;
stimulează participarea grupului;
este ordonată și ușor de descifrat și scoate în evidență relațiile dintre cauză și efect;
arată ce poate fi schimbat;
determină acele zone ce necesită informații suplimentare;
participanții capătă cunoștințe noi, legate de procesul respectiv, întrucât află mai multe detalii despre factorii ce influențează acest proces și relațiile dintre ei.
Politica S.C. AZUR S.A. în domeniul calității, mediului, sănătății și securității ocupaționale
Managementul calității în S.C. AZUR S.A. reprezintă un model de conducere concentrat asupra calității activităților de fabricare și comercializare de vopsele, rășini, intermediari pentru arome alimentare, SMC și repere PAFS, bazat pe implicarea totală a fiecărui angajat și vizează succesul pe termen lung prin satisfacerea cerințelor clienților interni și externi și crearea de avantaje pentru organizație și pentru parteneri.
Pentru punerea în aplicare a acestei politici, aceștia caută să crească continuu afacerea, să mențină valorile sustenabile prin angajamentul lor față de:
angajați – cărora le oferă un loc de muncă sigur și competitiv;
furnizori și clienți – cu care mențin o relație de încredere pe termen lung, reciproc avantajoasă;
comunitate – prin respectarea legislației și protejând mediul înconjurător;
acționari – prin obținerea de profit ți conducând afacerea într-un mod etic și echitabil.
Întreg personalul firmei este implicat în buna desfășurare a proceselor, asigurând astfel calitatea produselor și serviciilor, prevenirea poluării mediului, promovarea sănătății și securității la toate locurile de muncă, minimizarea riscului de producere a accidentelor majore, prevenirea incendiilor și utilizarea cât mai eficientă a resurselor.
S.C. AZUR S.A. se angajează să evalueze cu regularitate această politică și să îmbunătățească în performanță performanțele sale prin:
conformarea cu legislația și reglementările legale referitoare la aspectele legate de mediul înconjurător, sănătate și securitate în muncă;
prevenirea poluării mediului;
prevenirea rănirilor și a îmbolnăvirilor profesionale;
îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management integrat.
Managementul S.C. AZUR S.A. a stabilit următoarele obiective de dezvoltare sustenabilă:
creșterea profitabilității prin orientarea către vânzări cu profit;
creșterea vânzărilor prin câștigarea de noi piețe și noi clienți;
creșterea rentabilității prin automatizarea proceselor de producție;
dezvoltarea competențelor profesionale ale angajaților;
încadrarea în prevederile autorizației integrate de mediu;
asigurarea sănătății și securității la locurile de muncă prin minimizarea sau izolarea riscurilor pentru proprii angajați, contractori și vizitatori.
Implementarea prezentei politici și urmărirea progreselor înregistrate în raport cu obiectivele propuse se realizează periodic de către managementul firmei.
S.C. AZUR S.A. aderă la principiul dezvoltării durabile ca și concept care integrează toate activitățile sale aflate în legătură cu comunitatea și cu generațiile viitoare.
Tipuri de standarde folosite de S.C. AZUR S.A.
ISO 9001:2015 – Calitate
ISO 9001:2008 are în vedere o abordare bazată pe managementul proceselor organizației și, de aici, o structură mult mai logică, orientată către client și evaluarea satisfacției acestuia, precum și angajamentul top managementului pentru o îmbunătățire continuă.
În 15 septembrie 2015 a fost publicat noul standard ISO 9001:2015. Pentru trecerea la noul standard, SRAC a elaborat politica de SRAC-P-39.
Avantajele certificării sistemului de management al calității:
satisfacerea cerințelor clienților, partenerilor de afaceri și a cerințelor legale;
creșterea credibilității și a încrederii în calitatea produselor/serviciilor;
creșterea satisfacției clienților;
crearea cadrului pentru îmbunătățirea continuă;
o mai mare înțelegere a proceselor organizației, ce implică angajamentul ferm al managementului, definirea clară a responsabilităților și autorităților, comunicarea internă și externă îmbunătățită, utilizarea mai eficientă a resurselor și reducerea costurilor de neconformitate.
Orice organizație de succes trebuie:
să identifice și să satisfacă nevoile și așteptările clienților săi, precum și ale altor părți interesate, respectiv angajați, furnizori, proprietari, societate, pentru obținerea unui avantaj concurențial, și să realizeze acest lucru într-o manieră eficientă și eficace;
să obțină, să mențină și să-și îmbunătățească performanțele și capacitățile generale iar factorul cheie îl constituie un angajament puternic în vederea realizării calității.
Orice organizație își poate clădi un viitor mai sigur prim implementarea și certificarea unui sistem de management al calității – acea parte a sistemului de management al unei organizații, orientată către obținerea rezultatelor în raport cu obiectivele calității.
ISO 14001:2015 – Mediu
ISO 14001:2005 solicită unei organizații să declare ceea ce face în privința controlării și reducerii impactului său asupra mediului înconjurător, să realizeze în practică ceea ce a declarat în politica sa de mediu, să înregistreze ceea ce s-a întâmplat și să învețe din experimente.
În 15 septembrie 2015 a fost publicat noul standard ISO 14001:2015. Pentru trecerea la noul standard, SRAC a elaborat politica de tranziție SRAC-P-40.
Avantajele certificării sistemului de management de mediu:
câștigarea și menținerea cotei de piață prin promovarea unei imagini organizaționale ”verzi”;
atingerea și demonstrarea unor performanțe de mediu reale părților interesate, printr-un management tehnic și economic al problemelor de mediu;
atragerea investițiilor etice;
reducerea riscurilor de asigurare;
reducerea costurilor prin o mai eficientă utilizare a resurselor și reducerea riscului producerii accidentelor de mediu.
O organizație de succes trebuie:
să identifice toate aspectele de mediu ale activităților sale;
să utilizeze o metodologie logică și obiectivă pentru a ierarhiza aceste aspecte în ordinea importanței impactului asupra mediului înconjurător;
să-și orienteze sistemul de management pentru a urmări îmbunătățirea și minimizarea unor astfel de impacturi semnificative asupra mediului.
Prin desfășurarea proceselor sale, prin fabricarea produselor sau furnizarea serviciilor, orice organizație consumă resurse naturale și utilizează surse neregenerabile de energie și, în același timp, realizează produse secundare sub forma deșeurilor.
Implementarea și certificarea unui sistem de management de mediu reprezintă adoptarea unei abordări sistematice în vederea tratării aspectelor de mediu ale unei organizații. Sistemul de management de mediu constituie un ”instrument” util, care permite organizațiilor de orice mărime sau tip să controleze impactul activităților, produselor, serviciilor lor asupra mediului înconjurător.
OHSAS 18001:2007/ISO 45001 – Sănătate și securitate ocupațională
OHSAS 18001:2007 reprezintă un model de lucru pentru organizațiile care doresc un control mai bun asupra riscurilor profesionale. Acesta a fost gândit pentru a completa sistemele de management al calității și respectiv de mediu și se bazează pe cerințe explicite pentru o gestionare cât mai eficientă a riscurilor profesionale și crearea unei culturi de prevenire în rândul angajaților.
În martie 2018 a fost publicat ISO 45001, care va înlocui OHSAS 18001, fosta referință pentru sănătate și securitate la locul de muncă. Organizațiile deja certificate pentru OHSAS 18001 vor avea trei ani pentru a se conforma noului standard ISO 45001.
Avantajele cercetării sistemului de management al sănătății și securității ocupaționale:
creșterea unui sistem de muncă cu riscuri scăzute de accidentare și/sau îmbolnăvire profesională;
realizarea unui control mai eficient asupra factorilor de risc de accidentare și/sau îmbolnăvire profesională;
transparența și eficacitatea managementului sănătății și securității ocupaționale prin transpunerea rezultatelor evaluărilor de risc, auditurilor, inspecțiilor etc. în planuri de acțiuni pentru minimizarea riscurilor de accidente;
obținerea unor performanțe superioare din partea angajaților, prin asigurarea ”stării de bine” la locul de muncă;
percepția favorabilă din partea furnizorilor, beneficiarilor și a societății în ansamblu.
În societatea modernă, promovarea condițiilor de siguranță și sănătate la locul de muncă și asigurarea unui mediu de lucru confortabil, respectarea normelor legislative și menținerea unei bune reputații a afacerii reprezintă aspecte ce trebuie luate în considerare de către orice organizație de succes.
Implementarea și certificarea unui sistem de management al securității și sănătății ocupaționale constituie un instrument eficace pentru organizarea și concentrarea eforturilor unei organizații în vederea unei mai bune controlări și gestiuni a riscurilor profesionale (accidente, incidente și boli profesionale) și a îmbunătățirii considerabile a performanțelor profesionale.
ISO 22000:2005 – Siguranța alimentelor
ISO 22000:2005 combină următoarele elemente cheie, internațional recunoscute, pentru asigurarea siguranței alimentelor de-a lungul filierei agroalimentare până la punctul final de consum: comunicarea interactivă, managementul sistemului, principiile HACCP, programele preliminare.
Avantajele certificării sistemului de management al siguranței alimentului:
furnizarea de produse finale sigure pentru utilizarea în următoarea verigă a lanțului alimentar sau sigure pentru consumatorul final;
evaluarea și aprecierea cerințelor clienților și demonstrează conformitatea cu cerințele agreate mutual de clienți în legătură cu siguranța alimentelor;
comunicarea eficientă cu clienții și celelalte părți interesate de-a lungul lanțului alimentar;
conformitatea cu cerințele aplicabile ale autorității de reglementare în ceea ce privește siguranța alimentelor;
respectarea propriilor politici de siguranță a alimentelor.
Prioritatea numărul unu pentru orice organizație din filiera agroalimentară este aceea de a-și consolida un sistem de management al siguranței alimentului deoarece:
trebuie să-și demonstreze abilitatea de a controla pericolele la siguranța alimentului, în scopul furnizării de produse finale sigure, care să îndeplinească cerințele de siguranță a alimentului agreate de clienți/consumatori și autoritatea de reglementare, are interesul major de a-și propune să îmbunătățească satisfacția clienților prin controlul eficient al pericolelor la siguranța alimentului, este incomparabil mai ieftin să previi decât să corectezi;
companiile implicate în producerea, ambalarea, distribuția și vânzarea produselor alimentare trebuie să se asigure că siguranța acestor produse nu a fost compromisă în cadrul lanțului alimentar, iar aceasta se poate realiza prin implementarea și certificarea unui sistem de management al siguranței alimentelor.
Analiza SWOT a S.C. AZUR S.A.
Termenul SWOT, provine din limba engleză, si este un acronim pentru: Strenghts (Puncte tari), Weaknesses (Puncte slabe), Opportunities (Oportunități), Threats (Amenințări).
Situația curentă a firmei este reflectată de primele două trăsături, iar impactul mediului asupra firmei este prezentat de următoarele doua trăsături. Această metodă este folosită in cadrul proiectelor in fază inițială. Analizându-se potențialul, precum și eventualele riscuri, pentru maximizarea eforturilor.
Rolul analizei SWOT este acela de a oferii o “ radiografie “ asupra companiei la un moment dat în timp, astfel că acest tip de analiză constituie cel mai important element din cadrul activității manageriale folosit pentru înțelegerea poziției strategice a companiei deoarece:
arată printr-un tablou explicit valorile interne și punctele critice ale companiei;
oferă managementului posibilitatea de a identifica factorii externi care influențează compania într-un sens pozitiv sau negativ;
răspunde întrebării: „Pe ce cale trebuie să mergem pentru a ne atinge aceste obiective?”;
oferă context asupra modului de funcționare al companiei.
Puncte tari
Tradiția;
Business integrat – produce rășini pe care le vând atât ca produs finit dar îl folosesc și în producția de vopsele proprie și în producția de SMC (Sheet Moulding Compund) care la rândul său merge în secția de PAFS (poliesteri armați cu fibră de sticlă) în care se produc cutii electrice;
Apartenența la un business de familie și nu la un fond de investiții, ceea ce determină o strategie de durată cu investiții in retehnologizare și continuitate în piață;
Profesioniștii din producție și cercetare;
Stabilitate financiară și faptul că profitul rămâne în companie pentru a fi reinvestit;
Au o gamă variată de produse.
Puncte Slabe
Tehnologie parțial învechită;
Întindere pe o suprafață/platformă destul de extinsă ceea ce implică costuri fixe mari;
Dependența mare de o serie de clienți care au o contribuție mare la cifra de afaceri;
Probleme de personal: personal operațional insuficient și fluctuant lucru favorizat de piața forței de muncă insuficiente în zona de vest a României;
Zone de distribuție acoperite parțial (ex: sudul României, zona București-Ilfov și centrul României);
Lipsa unei organizări a echipelor din producție.
Oportunități
Poziția geografică: sunt puțini producători de vopsele în piața de vest, iar AZUR are posibilitatea dezvoltării unei distribuții proprii în țări ca Ungaria și Serbia;
Deținând prese de 1.000 și 2.000 tone forță (printre singurii din estul Europei) pot aduce business-uri de nișă;
Realizarea unor programe de practică pentru studenți;
Creșterea calității produselor;
Posibilitatea creșterii volumului vânzărilor.
Amenințări
Piața forței de muncă va deveni tot mai deficitară și mai pretențioasă cu atât mai mult in domeniul chimie;
Cerințe legislative tot mai restrictive în special în parte de mediu;
Piața materiilor prime restrictive și fluctuantă ca preț (majoritatea materiilor prime vin din import iar la unele sunt 2-3 producători plus întreprinderea depinde de piață și prețul barilului de petrol);
Utilizarea unor echipamente de producție mai vechi, neautomatizate;
Cerințele angajaților se schimbă constant;
Apariția erorilor în procesul de producție.
Diagnosticarea în urma analizei poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor tehnologice, economice, sociologice, juridice și manageriale ce caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifică anumiți factori de siguranță sau pericol, și se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a factorilor negativi și valorificarea celor pozitivi.
ELEMENTE DE MARKETING
Noțiuni teoretice
Ce este marketingul ? Cuvântul “marketing” este de origine anglo-saxonă și provine de la participiul prezent (cuprinzând ideea de acțiune continuă) a verbului “to market” (a desfășura tranzacții de piață, a cumpăra și a vinde). Termenul a fost substantivizat și s-a internaționalizat datorită imposibilității de a surprinde gama întreagă de semnificații verbale pe care le are, în încercarea de a fi tradus. Majoritatea indivizilor consideră că știu ce este marketingul. Acesta este frecvent considerat ca fiind sinonim cu vânzarea, publicitatea sau cu metodele utilizate de firme pentru convingerea consumatorilor să le cumpere produsele. De fapt, marketingul este un proces mult mai complex și dinamic. El reprezintă „crearea și oferirea unui standard de viață” (Ph. Kotler, 1997).
Marketingul este procesul prin care bunurile ajung de la producător la consumatorul final, cu scopul obținerii de profit, prin satisfacerea nevoilor consumatorilor. Marketingul acoperă o paletă largă de activități, mai exact acoperă tot ceea ce implică „principiul potrivirilor”: Să oferi produsul potrivit, în locul potrivit, la prețul potrivit și la momentul potrivit. Ce înseamnă „potrivit”? Din punctul de vedere al marketingului, este potrivit dacă se obține rezultatul dorit de la numărul necesar de consumatori potențiali, în mod eficient și etic. În practică, termenul de „marketing” este folosit în patru ipostaze diferite: ca departament într-o organizație, ca funcție de management, ca un concept de afaceri și ca o filozofie de afaceri. Marketingul ca departament – în orice firmă se identifică activități și responsabilități principale și se alocă resurse pentru funcțiuni specifice ca producția, personalul, contabilitatea sau marketingul. Marketingul ca funcție de management – vizează rolul crucial în asigurarea obiectivului principal de satisfacere a nevoilor consumatorilor în mod eficient. Acest aspect reflectă strategia, planificarea, coordonarea și controlul activității de marketing.
Marketingul ca și concept de afacere – derivă din beneficiile aduse de studiul atent al rezultatelor obținute din procesul de schimb pentru întâmpinarea nevoilor consumatorilor și determinarea posibilităților de îmbunătățire a satisfacerii acestora. Marketingul ca filozofie de afaceri – recunoaște importanța consumatorului și faptul că firma există în primul rând pentru a servi clientul și mai apoi pentru a produce bunuri. Pentru a fi funcțională această filozofie trebuie acceptată de fiecare membru al unei organizații. Peter Drucker scria: „există un singur scop al unei firme – acela de a crea consumatori”. Dacă nu există cumpărători pentru produsele și serviciile organizației nu există motive de continuare a activității.
Apariția și dezvoltarea marketingului Apariția marketingului și dezvoltările lui ulterioare sunt localizate în țările cu economie dezvoltată. Se consideră că marketingul a apărut în S.U.A., în practica economică. Numeroși cercetători au propus diferite periodicizări ale procesului de apariție și dezvoltare a marketingului. Specialiștii identifică patru moduri de abordare a activității de marketing, de poziționare strategică a firmei în raport cu piața:
orientarea spre producție;
orientarea spre produs;
orientarea spre vânzări;
orientarea spre marketing.
Orientarea spre producție se bazează pe preferința cumpărătorilor pentru produse caracterizate prin disponibilitate și preț scăzut. În consecință, managerii își concentrează eforturile înspre maximizarea eficienței producției și asigurarea unei distribuții intensive a produselor. Această orientare este potrivită doar pentru bunurile omogene, când decizia de cumpărare se ia doar pe baza prețului. În general, orientarea spre producție poate fi considerată o soluție pe termen scurt în următoarele două situații:
când cererea pentru un anumit produs depășește oferta, caz în care cumpărătorii sunt mai interesați de obținerea produsului decât de calitățile acestuia; la rândul lor, producătorii se vor concentra pe posibilitățile de creștere a producției; în acest caz vorbim despre o piață a vânzătorului, unde posibilitățile de alegere din parte consumatorului sunt limitate;
produsul necesită costuri de producție prea mari față de cât este dispus consumatorul să plătească; costurile trebuie reduse pentru a crește productivitatea și cota de piață.
Firmele care se orientează spre producție au următoarele caracteristici:
acționează pe o piață unde concurența este slabă;
oferă, în general, bunuri de strictă necesitate, care satisfac nevoile fundamentale ale omului;
nu necesită eforturi deosebite de marketing;
scopul managementului este de a obține produse cu costuri minime, prin creșterea productivității procesului de execuție.
Orientarea spre produs se bazează pe preferința cumpărătorilor pentru produse care întrunesc cele mai bune caracteristici de calitate, funcționalitate și noutate. Managerii organizațiilor orientate spre produs își concentrează eforturile pe creșterea performanțelor produselor și dezvoltarea lor în timp, fără a știi însă ce vor propriii clienți.
Firmele care se orientează spre produs au următoarele caracteristici:
consideră că potențialii cumpărători apreciază produsele bine realizate, cu o calitate superioară și performanțe înalte; în consecință, organizația se va focaliza pe activitatea de concepție a produsului, cu convingerea că superioritatea tehnică este cheia succesului firmei;
consideră că responsabilii cu activitatea de creație și dezvoltare știu cum să conceapă și să îmbunătățească produsele, fără să investigheze piața în privința opțiunilor potențialilor cumpărători;
sarcina departamentului de marketing este să vândă produsul.
Orientarea spre vânzări se bazează pe ideea că potențialii cumpărători nu vor achiziționa niciodată o cantitate suficientă de produse dacă vor fi lăsați să decidă singuri. Din acest motiv, firma trebuie să depună eforturi intense de vânzare și promovare a produselor.
Firmele care se orientează spre vânzări au următoarele caracteristici:
consideră că potențialii cumpărători manifestă rezistență la cumpărare și prin urmare, ei trebuie convinși să cumpere;
scopul managementului este de a identifica și convinge potențialii cumpărători să cumpere produsele pentru recuperarea cât mai rapidă a investițiilor făcute;
oferă, în general, bunuri fără căutare (polițe de asigurare, antichități, enciclopedii, cărțile anticariatelor etc.), sunt organizații nonprofit (partidele politice, fundații, asociații etc.) sau se confruntă cu supracapacitate de producție, fiind determinate să vândă ceea ce au produs și nu ceea ce cere piața.
Orientarea spre marketing se bazează pe ideea că atingerea obiectivelor firmei se realizează prin identificarea nevoilor și dorințelor potențialilor cumpărători și satisfacerea acestora într-un mod mai operativ și mai eficient decât concurența.
Termenul de marketing, de origine anglo-saxonă este participiul prezent al verbului “to market”, care tradus înseamnă, în esență, a vinde și a cumpăra, adică a face tranzacții pe piață. Adăugarea sufixului “–ing” dă termenului o puternică impresie de acțiune, acțiune pe care firma trebuie să o aibă pe piață pentru a-i cunoaște caracteristicile, nevoile și pentru a fi în măsură să o influențeze și să o cucerească. La început el a fost înscris în programele universitare americane și mult timp domeniul său a fost limitat la studiul distribuției produselor. După al doilea Război Mondial, domeniul de intervenție al marketingului s-a lărgit până s-a integrat în activitățile întreprinderii. Philip Kotler consideră obiectivul de marketing al unei întreprinderi ca fiind analiza, organizarea, planificarea și controlul activităților, strategiilor și resurselor unei întreprinderi care au o influență directă asupra clientului în vederea satisfacerii dorințelor și nevoilor grupurilor de clienți selecționați într-o manieră rentabilă. Marketingul este cucerirea metodică și permanentă a unei piețe rentabile, bazată pe concepția și comercializarea unui produs sau unui serviciu conform cu așteptările consumatorilor vizați.
Studiul pieței
Piața este formată din ansamblul clienților capabili și dornici să procedeze la un schimb care le-ar permite satisfacerea unei nevoi sau a unei dorințe prin intermediul unui produs.
Figura 3.1. Studiul pieței
Fabricanții obțin de pe piață resursele necesare (materii prime, forță de muncă, utilaje) de care au nevoie pentru a le transforma în produse și servicii pe care cu ajutorul pieței intermediarilor le transmit pieței consumatorilor.
Statul cumpără bunuri cu resursele obținute din impozite, pe care le transformă în resurse publice.
Figura 3.2. Piața
Segmentarea pieței reprezintă decuparea clientului în subansambluri industriale, fiecărui grup alegându-i-se o țintă cu ajutorul marketingului mix.
Inițial multe firme au apelat la un marketing de masă încercând să promoveze un produs pe piață pentru toată masa.
Segmentarea pieței se poate face după motivul pentru care clientul cumpără produsul, criteriul geografic, criteriul demografic, criterii psihologice și ciclul de viață familiar.
Etapele studiului de piață:
Elaborarea și adoptarea proiectului de studiu.
Colectarea informațiilor.
Analiza, interpretarea informațiilor și elaborarea raportului de sinteză.
Odată cu privatizarea, S.C. AZUR S.A. și-a intensificat eforturile pentru recuperarea pieței de desfacere și a clienților, adoptând o politică de vânzări modernă, bazată pe satisfacerea cerințelor clienților, pe crearea unei rețele proprii de distribuție și venind în întâmpinarea cerințelor clienților cu produse noi, modernizate, ecologice și la prețuri competitive.
În cadrul firmei se pune accent pe calitatea produselor și a serviciilor oferite, deviza angajaților fiind: „Azur, casa calității”.
Prin valoarea investițiilor promovate în ultimii patru ani, s-a urmărit modernizarea firmei, diversificarea gamei de produse (realizarea unei instalații pentru fabricarea de SMC pentru repere din PAFS, constituirea instalației pentru intermediari arome, fabricarea de rășini), modernizarea sistemului informațional intern prin instalarea rețelei de e-mail pentru asigurarea comunicării interne și externe eficiente, și prelucrarea datelor cu ajutorul programului WIZCOUNT (soft de gestiune, contabilitate și analiză de vânzări în timp real).
Așa cum reiese din statutul societății comerciale, obiectivul de activitate este producerea și vânzarea unor produse chimice.
Rezultă astfel o piață internă și una externă. De asemenea, în cadrul celor două piețe de mai sus se distinge o piață de aprovizionare (din țară și din import) și o piață de desfacere (din țară și din import).
Piața de desfacere a S.C. AZUR S.A. este în special cea internă. Referitor la piața de desfacere, prevedem o creștere substanțială a volumului de export prin:
îmbunătățirea permanentă a calității produselor;
creșterea competitivității prin sporirea productivității muncii pentru a putea ști sub această formă să se facă față concurenței;
penetrarea pe alte piețe, în special externe.
Pentru cercetarea pieței externe, S.C. AZUR S.A. folosește un mix de tehnici bazate pe
informații culese direct de clienți;
informații culese din surse autorizate (statistici guvernamentale sau ale organizațiilor profesionale (ale producătorilor de vopsele, de mase plastice);
informații culese din literatura de specialitate (economica – prognoze, tehnica – dezvoltarea concurenților);
informații despre concurenta culese de pe internet.
Clienții S.C. AZUR S.A
Sunt împărțiți în clienți casnici, în proporție de 35%, și clienți industriali, în proporție de 65%. O altă clasificare a clienților îi împarte pe aceștia în clienți interni și externi.
Ținta vizată de S.C. AZUR S.A. în ceea ce privește exportul este Comunitatea Europeană. Segmentarea pieței interne se face pe zone geografice.
Vânzările cele mai mari s-au înregistrat în zona Cluj, cu județele Cluj, Bihor, Bistrița, Sălaj și Satu Mare. S.C. AZUR S.A. dispune de directori zonali de vânzare și în județele Timiș, Dolj, Neamț și Constanța.
Furnizorii S.C. AZUR S.A.
O parte din furnizorii S.C. AZUR S.A. se regăsesc în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1. Furnizorii S.C. AZUR S.A.
Concurenții S.C. AZUR S.A.
Principalii concurenți ai S.C. AZUR S.A. sunt: S.C. Kober S.A. cu un procent de 22%, S.C. Policolor S.A. cu un procent de 18%, S.C. Dufa S.A. cu un procent de 16%, S.C. Guzuchim S.A. cu un procent de 11%, S.C. Conex S.A. cu un procent de 7% și S.C. Daw-Benta S.A. cu un procent de 4%.
S.C. AZUR S.A. deține o pondere de 15% din totalul pieței de lacuri, emailuri și vopsele. Restul de 7% este deținut de alți producători.
In figura 3.3. este prezentată partea de piață deținută de S.C. AZUR S.A. în raport cu concurenții săi.
Figura 3.3. Concurenții S.C. AZUR S.A.
Pentru a face față concurenței, conducerea firmei spune că s-a renunțat la clienții insolvabili și s-a reorientat spre clienți noi, mai mici, însă cu o bună perspectivă; și-a dezvoltat vânzările pe piața “retail” a vopselei. De asemenea se acordă o atenție specială colaborării cu clienții industriali tradiționali.
Politica de marketing a S.C. AZUR S.A. este concentrată pe câștigarea unei cote cât mai mari din piața internă, dar și pe extinderea pe piețele externe. AZUR participă cu succes la cele mai importante târguri de profil din țară precum: Expo Construct, BIFE și TIBCO, dar și la numeroase târguri locale. Printre cei mai importanți parteneri de afaceri interni se numără firme importante precum: Mobila Oradea, Mobimpex Secuieni, Dacia Pitești, Ministerul Apărării și Regia de Activități Nucleare.
Marketingul mixt în sfera serviciilor
Mixul de marketing reprezintă combinarea resurselor firmei: umane, materiale și financiare în cadrul unui program de marketing care are în vedere realizarea obiectivelor propuse în cadrul pieței. De fapt, mixul de marketing reprezintă o continuare a strategiei de piață. Firma, după definirea obiectivelor strategice referitoare la o anumită piață, trebuie să elaboreze strategii detaliate referitoare la: produs, preț, promovare și plasare (distribuție).
Prin intermediul mixului de marketing întreprinderea acționează asupra pieței în vederea realizării obiectivelor strategice fixate. Folosirea celor patru grupe de factori specifici produsului, prețului, distribuției și promovării, constituie mijloace de lucru ale compartimentelor de marketing, în vederea adaptării firmei la necesitățile pieței potrivit posibilităților sale și a limitelor impuse de mediu în care își desfășoară activitatea.
Dacă s-ar stabili o ierarhizare a componentelor marketingului mix, s-ar putea reține că:
pe primul loc se situează produsul, care rămâne elementul esențial;
pe locul doi se situează prețul produsului, element strategic în politica de marketing;
pe locul trei este așezată distribuția, fără de care vânzarea nu este practic posibilă;
pe locul patru figurează promovarea vânzărilor, deoarece, în mod firesc, ea se manifestă abia după ce produsul a fost fabricat, difuzat si implantat pe piață.
Figura 3.4. Cei patru „P” ai mixului de marketing
Produsul
Se numește produs ceea ce poate fi oferit pe piață astfel încât să poată fi observat, obținut sau consumat. Conform Asociației Americane de Marketing (AMA), un produs poate fi o idee, un bun sau un serviciu ori o combinație între cele trei, care oferă posibilitatea satisfacerii unei nevoi individuale sau colective.
Un produs se cumpără pentru avantajul pe care îl oferă clientului, și răspunde la întrebarea „Ce cumpără un client?”.
Ciclul de viață al produsului reprezintă intervalul de timp cuprins între momentul apariției pe piață a unui nou produs și cel al dispariției sale definitive de pe piață.
Figura 3.5. Ciclul de viață al unui produs
Acesta cuprinde patru faze:
Faza de lansare
Lansarea produselor reprezintă primii pași ai produsului pe piață când urmează a fi cunoscut. Se caracterizează printr-o punere progresivă pe piață când beneficiile sunt reduse sau chiar negative din cauza cheltuielilor de marketing necesare promovării și comercializării produsului.
În perioada de lansare, întreprinderea poate opta pentru niveluri mai ridicate sau mai scăzute ale elementelor mixului de marketing. De exemplu, pentru cuplul preț-promovare distingem patru tipologii de marketing:
Figura 3.6. Strategii de marketing
Strategia de smântânire rapidă, sau de a lua ce-i mai bun, repede, constă în lansarea produsului cu un preț ridicat și o promovare intensă.
Strategia de smântânire progresivă, sau de a lua ce-i mai bun, progresiv, încet, constă în lansarea produsului cu preț ridicat și o promovare redusă, slabă.
Strategia de penetrare masivă constă în lansarea produsului cu preț mai scăzut, dar cheltuieli de promovare puternice, masive.
Strategia de penetrare progresivă constă în lansarea unui produs la preț scăzut și cu o promovare slabă.
Faza de creștere
În această fază, vânzările produsului cresc, numărul de clienți crește, ca urmare cresc punctele de vânzare ale produsului precum și canalele, respectiv circuitele de distribuție.
Prețurile tind să rămână aceleași sau să scadă deoarece scad costurile de producție, însă cheltuielile cu promovarea produselor se mențin sau cresc pentru a face față concurenței și pentru a poziționa mai bine produsul pe piață.
Întreprinderea încearcă în această fază să-și mențină creșterea în piață pe o perioadă cât mai lungă de timp.
Faza de maturitate
Această fază cuprinde la rândul ei alte trei faze:
maturitatea crescândă – când vânzările totale continuă să progreseze, dar într-un ritm mai scăzut decât faza de creștere datorită saturării distribuției;
maturitatea stabilă – când vânzările totale se mențin la un nivel ridicat dar constant;
maturitatea în declin – când nivelul vânzărilor în valoare absolută încep să scadă, ca urmare a faptului că în piață apar produse concurente, performante, iar clienții se îndreaptă spre ele.
În perioada de maturitate, responsabilul de marketing poate alege între trei tipuri de strategii:
modificarea pieței – responsabilul de marketing studiază întâi posibilitățile de extindere a pieței, care se poate realiza pornind de la numărul de utilizatori și de la gradul de utilizare al produsului;
modificarea produsului – responsabilul de marketing încearcă o reorganizare a vânzărilor, decizând uneori modificarea produsului, susceptibil de a atrage noi clienți;
modificarea micului de marketing – responsabilul de marketing își pune întrebări legate de preț, distribuție, publicitate, forța de muncă sau servicii.
Faza de declin
Majoritatea produselor sfârșesc prin a cunoaște declinul, care poate fi lent, sau rapid. Vânzările unui produs scad din mai multe motive:
progresul tehnologic naște noi produse care le substituie pe cele existente;
gusturile și moda modifică structura clientelei;
importul de produse le concurează pe cele naționale și locale.
Prețul
Prețul este o cantitate de bani și/sau produse, care sunt necesare pentru cumpărarea altor produse și servicii.
Factorii care influențează determinarea prețului sunt: cererea estimată de produs, piața țintă, reacțiile competiției, produsul, canalele de distribuție, și metodele promoționale.
La fixarea prețului vom ține seama de o serie de obiective separate sau combinate între ele. Aceste obiective sunt legate de: profit, volum, de concurență, de supraviețuire, de întreprindere, de imagine, de responsabilitate socială a întreprinderii.
Un obiectiv tradus în termen de profit se poate realiza prin cercetarea rezultatelor obținute pe termen scurt sau lung.
Al doilea obiectiv de fixare a prețului, este acela tradus în termen de volum, care pretinde ca întreprinderea să-și dezvolte vânzările și fixarea prețului în acest caz, are ca finalitate, creșterea segmentelor de piață și obținerea unui nivel de vânzări crescut.
Urmărind obiectivul de concurență, întreprinderea dorește să se poziționeze în raport cu concurența, evitând un război al prețurilor sau încercând să penetreze pe piață prin practicarea unor prețuri suficient de scăzute.
În acest caz întreprinderea poate avea probleme de supraviețuire, iar în perioada de supracapacitate întreprinderea va dori să reducă mai întâi stocurile, astfel încât să obțină cât mai multe lichidități.
Alături de obiectivele economice și financiare, întreprinderea își pune problema obiectivelor de imagine. Prețul produsului este un element de comunicare al calității acestuia.
Alte obiective de fixare a prețului se referă la responsabilitatea socială pe care trebuie să o aibă întreprinderea.
Etapele fixării prețului sunt:
Figura 3.7. Demersul fixării prețului
Odată fixate obiectivele de preț, întreprinderea trebuie să determine zonele de acceptare ale prețului pe piață în funcție de atitudinea clienților și a concurenței.
Întreprinderea studiază apoi dacă cu datele obținute poate să se încadreze cu prețul în zona de acceptare pe care coroborează cu condițiile de analiză de costuri. Prețul definitiv șa care se ajunge trebuie să respecte reglementările în vigoare.
Se observă că demersul fixării prețului este determinat atât de factori interni, cât și de factori externi întreprinderii.
În cursul fixării prețului se sesizează o seamă de restricții de care întreprinderea trebuie să țină seama, cum sunt costurile, concurența, piața și controlul legislativ.
Distribuția
Distribuția reprezintă ansamblul operațiilor prin care un produs ieșit din sistemul de producție este pus la dispoziția clientului, utilizatorului. Alegerile vis-à-vis de distribuție făcute de întreprindere sun importante deoarece se angajează pe perioade lungi de timp.
Distribuția cuprinde două procese, distincte, importante: gestionarea canalelor de distribuție, adică a părții economice a traseului mărfurilor și logistica mărfurilor (distribuția fizică) care are în vedere latura fizică a traseului de la producător la consumatorul final.
Canalul de distribuție reprezintă un ansamblu organizat și structurat de agenții și instituții care desfășoară activități menite să facă legătura între producători și consumatori.
În funcție de numărul intermediarilor, canalele de distribuție pot fi:
canale ultra scurte sau fără intermediari (producător-consumator), în care relația producător – consumator este directă, nemijlocită, intermediarul lipsind:
Producător → Consumator
canale scurte, cu un singur intermediar, considerate canale tradiționale. Se utilizează mai ales pentru produsele agroalimentare perisabile, dar și pentru produse de valoare mare, de noutate, de modă sau când piața este concentrată. În acest caz producătorul își asumă funcția distribuției fizice, riscul comercial și funcția de promovare. Avantajele acestui tip de canal se reflectă în reducerea cheltuielilor, realizarea relației cu consumatorii sau mărirea vitezei de rotație a stocurilor:
Producător → Detailist → Consumator
canale lungi, cu doi sau mai mulți intermediari. Se utilizează în mod frecvent pentru mărfurile cu sortiment complex, cu cerere sezonieră sau care presupun operațiuni de sortare, ambalare, etc. Un asemenea canal necesită cheltuieli mai mari, încetinirea vitezei de rotație a stocurilor, chiar și pierderi datorită condițiilor de depozitare, dar asigură o aprovizionare ritmică și condiții adecvate de păstrare:
Producător → Angrosist → Detailist → Consumator
canale complexe, în care există mai mult de două verigi intermediare, care contribuie la creșterea cheltuielilor. Acest tip de canal de distribuție este specific țărilor dezvoltate, ce practică un comerț de tip integrat, precum și comerțului internațional, dar și bunurilor de folosință curentă:
Producător → Angrosist → Semi-angrosist → Detailist → Consumator
Figura 3.8. Canale de distribuție
În cazul S.C. AZUR S.A. distribuția se face atât en-detail, prin magazine de prezentare cât și en-gros, prin centrele en-gros, cu transporturi repetate ceea ce face ca societatea sa aibă un stoc redus de produse și o bună rotație a stocurilor.
S.C. AZUR S.A. și-a format o rețea de distribuitori cu experiență singura cale pentru asigurarea unei bune acoperiri geografice.
Promovarea
Dacă publicitatea are rolul de a-l informa pe potențialul cumpărător, promovarea vânzărilor apare ca un mijloc de dialog, care asigură o ripostă în fața ezitărilor, refuzului, indiferenței și altor reacții ale consumatorului la publicitate.
Promovarea vânzărilor deschide astfel un dialog cu cumpărătorul, pentru a elimina reticențele acestuia.
Atracția produsului reprezintă o relație care se stabilește între consumator și produs înaintea cumpărării, dar care persistă atât după cumpărare, cât și după utilizarea produsului. Se poate afirma că atracția produsului este sinonimă cu o satisfacție anticipată, iar după cumpărare, atracția produsului devine o satisfacție reală. Dacă o întreprindere eficientă produce bunuri în mod economic, o întreprindere eficace trebuie să atragă și să mențină clienții, Realitatea vieții comerciale arată că este mult mai costisitor să atragi noi clienți decât să-i păstrezi pe cei existenți.
Prin conceptul de promovare se înțelege „ansamblul acțiunilor și mijloacelor ce vizează informarea și atragerea cumpărătorilor potențiali către punctele (magazinele) de vânzare, în vederea satisfacerii nevoilor și dorințelor acestora și implicit a creșterii eficienței economice a activității întreprinderilor producătoare”.
Promovarea produselor/serviciilor firmelor se poate face prin: reclamă, publicitate, publicitate gratuită, vânzare personală, acțiuni specifice locului vânzării.
Factorii care influențează alegerea metodelor de promovare sunt:
resursele financiare disponibile;
natura pieței;
natura produselor;
stadiul ciclului de viață al produsului.
Cercetări de marketing privind dezvoltarea produselor chimice
Abordarea acestei probleme trebuie să facă distincție între produsele chimice de bază, cu spectrul larg de întrebuințare și cerere relativ stabilă în creștere și produsele chimice speciale cu întrebuințare mai restrânsă, uzură morală rapidă și cereri variabile în timp datorită tendințelor de a fi înlocuite cu produse mai eficiente.
Pentru produsele chimice, piața de desfacere respectiv producția este influențată de trei tipuri de factori:
Factori întâmplători, cu manifestare neregulată (calamități naturale, invenții deosebite etc.).
Factori cu influență periodică:
sezonieri, cu influență ritmică și scurtă;
conjuncturali, cu influență neritmică și mai scurtă.
Factori de dezvoltare generală a ramurii legat de procesul de substituire a produselor chimice.
Pentru analiza tendinței de dezvoltare a producției chimice ca o consecință a nevoilor societății se folosesc trei procedee de previziune:
Studiul analitic al pieței de desfacere prim metoda balanțelor sau a consumurilor finale. Nu se practică pentru piața internă, iar pentru produsele de bază analiza se oprește la treapta I sau maxim treapta a II-a pe verticală.
Calculele de corelație.
Analiza tendințelor de creștere cantitativă a producției chimice.
Philip Kotler recomandă pentru produsele chimice de bază valabilitatea prognozelor la 5-6 ani, iar din cauza uzurii morale rapide, după 2-3 ani prognozele acestea devin incerte.
SISTEMUL DE PRODUCȚIE AL S.C. AZUR S.A.
Noțiuni generale despre secția apoase
Procesele de producție din cadrul secției apoase sunt identificate, planificate, monitorizate astfel încât acestea să se desfășoare în condiții controlate. Astfel există:
documentele care descriu caracteristicile produsului și realizarea procesului respectiv: rețeta de fabricație, standard de firmă, proces tehnologic;
instrucțiunile de firmă necesare;
instalațiile și utilajele necesare pentru obținerea produsului;
produsul realizat este eliberat către magaziile de produs finit în urma avizului favorabil dat de CTC, în scopul livrării către client.
Produsele care se realizează în cadrul secției apoase sunt vopsele lavabile de interior și exterior, tencuială decorativă. tencuială mozaicată și grund de amorse. Etapele procesului de fabricație sunt:
Figura 4.1. Etapele procesului de fabricație
Comenzile clienților sunt centralizate de către Serviciul Desfacere, care întocmește „Centralizatorul de comenzi” cod PO-03-F04. Centralizatorul de comenzi este transmis în format electronic la secția de producție.
Inginerul de producție verifică planificarea producției în secția WB (Water Base) și comunică departamentului desfacere termenul de execuție a solicitării după care lansează în fabricație loturile de produse solicitate. De asemenea va transmite către centru de etichetare formularul PO11-FO9, în care se vor centraliza tipurile de ambalaje necesare pentru realizarea comenzilor.
Fișa de solicitare va fi transmisă cu minim 48 de ore înainte de ambalare. Operatorul chimist de la etichetare va centraliza tipul și numărul de ambalaje necesare și îl va înainta gestionarului de la magazia de ambalaje pentru aprovizionare cu ambalaje.
După etichetare, se va anunța secția de producție că ambalajele solicitate sunt disponibile. Dacă sunt îndeplinite condițiile pentru producție, se dă un număr de lot din „Registrul de lansare” cod PO-12-F01, se întocmește „Fișa de fabricație” cod PO-12-F03, care cuprind rețeta de fabricație pentru o tonă produs și rețeta defalcată pe cantitatea lansată.
Inginerul chimist se asigură că sunt aprovizionate în timp optim materiile prime, semifabricatele și ambalajele necesare pentru lotul lansat în fabricație. Înainte de începerea pregătirii produsului, operatorul chimist verifică starea de curățenie și de funcționare a utilajului pe care se va lucra.
Pe baza fișei de fabricație, operatorul chimist realizează dozarea materiilor prime lichide și solide și urmărește atingerea parametrilor de calitate ai produsului. Procesul tehnologic de fabricație împreună cu instrucțiunile proprii de securitate și sănătate în muncă sunt disponibile la locul de muncă.
La terminarea pregătirii lotului de produs, operatorul chimist transmite la laborator o probă din lotul fabricat, pentru analize de calitate. Proba este etichetată cu denumirea produsului, număr de lot și data fabricației. Dacă rezultatele sunt pozitive are loc ambalarea produsului. Dacă apar abateri, acestea sunt corectate, conform limitelor de competență stabilite pentru efectuarea corecțiilor. Nu se fac corecții decât la dispoziția inginerului chimist WB. La terminarea ambalării, se înregistrează produsul în baza de date din sistemul ERP și se tipărește nota de transfer către magazia de produse finite.
Pentru evitarea contaminărilor se va acorda o atenție mărită curățeniei. Curățenia se va efectua conform regulamentului de curățenie și dezinfectare și va fi consemnată în registrul de tură PO12-FO2. Dezinfectarea instalațiilor se va efectua conform ILLV-02-02.
Materiile prime solide aflate în saci începuți și care se consumă în cantități mici/șarjă, ca de exemplu îngroșătorii, umectanții, pigmenții, se vor goli în ambalaje de plastic nelitografiate, se va pune capac pe aceasta și se vor marca cu denumirea materiei prime respective. Astfel se va evita pierderea de materie primă și se va reduce riscul ca aceasta să se impurifice. Gălețile se vor depozita la un loc prestabilit.
Resturile de materii prime solide la care consumul este mare, se vor depozita în pubele. Acestea vor sta în fața paleților și sacilor neîncepuți. Fiecare materie primă folosită în cantitate mare are locul stabilit în depozitul de materii prime făcând mai ușoară manipularea acestora. Materiile prime vor fi așezate în așa fel încât va permite ca accesul la acestea să se facă ușor, nefiind nevoie de manevre suplimentare.
Toate problemele constatate în timpul programului de lucru consemnate de șefii de formație în „Raportul de tură” cod PO-12-F02.
Monitorizarea, măsurarea și analiza procesului se realizează prin raportarea rezultatelor la indicatorii de performanță și înregistrarea rezultatelor măsurării se face în rapoarte de acțiuni corective. Modelele aplicate pentru măsurarea procesului sunt autoevaluarea, respectiv auditul intern, documentat în procedura de sistem „Audit intern” cod PS-03.
Îmbunătățirea continuă a procesului se realizează prin:
valorificarea analizei datelor și a și a rezultatelor auditurilor;
valorificarea oportunităților de îmbunătățire identificate prin audituri și propuse de angajați;
aplicarea de acțiuni corective/preventive/de îmbunătățire.
Descrierea procesului tehnologic
Vopsele lavabile pentru interior și exterior
Producerea vopselelor lavabile pentru interior și exterior este realizată cu ajutorul utilajului Zanelli.
Figura 4.2. Părțile componente ale utilajului Zanelli
Părți componente:
tablou electric de comandă;
vase de stocare rășină (2 vase de 20 m3, unul de 5 m3), prevăzute cu pompe dozatoare;
vas de omogenizare de 10 m3, prevăzut cu amestecător de construcție specială, cu trei discuri dințate li un curățător top ancoră, pentru curățirea pereților laterali și fundului vasului;
filtru și pompă pentru ambalarea produsului finit;
mașină de ambalare semi-automată;
descărcător de big-bag (burdufi);
tubulatură;
ventilator.
Date tehnice:
capacitatea estimată a instalației de producție: 5.000 tone/an;
mărime șarjă: între 8.000 – 15.000 kg;
temperatură mediu de lucru: 20 – 40 °C;
presiune maximă de lucru: 8.2 bar;
puterea motorului: 200 kw.
Pregătirea utilajului pentru pornire
Se verifică robinetul de la fundul vasului cate trebuie să fie în poziția „ridicat”, perpendicular pe stulul de golire. Atunci vasul este închis.
Se verifică dacă e deschis compresorul și dacă asigură presiunea de lucru necesară.
Se verifică în tabloul electric general al halei ca maneta acestuia să fie pe poziția „on”, după care se pornește și tabloul instalației Zanelli, prin ridicare în poziția „on”.
Mod de lucru
De la tabloul de comandă al instalației, aflat pe platforma de deservire, se pornește utilajul, respectând următorii pași:
se apasă butonul „RESET” de două ori: prima dată acesta va licări, urmând ca a doua oară să rămână aprins, abia atunci se pot porni filtrul instalației, agitatorul, scrapper-ul, lumina din vas, etc.;
apăsând butonul „VESSEL LIGHT” vasul va fi luminat în interior;
se dozează apa necesară fabricării șarjei, prin deschiderea robinetului de pe traseul de apă. Cantitatea de apă dozată se vizualizează pe ecranul tabloului de comandă, în dreptul indicației „PESO CELLA”. După atingerea cantității de apă necesare se închide robinetul și se trece la dozarea celorlalte materii prime. Acționând butonul „PARTIAL ZERO”, aceasta pornind din nou de la zero pentru a putea doza corespunzător următoarea materie primă. Cantitatea totală dozată se poate vedea în dreptul indicației „PESO CORREN”.
înaintea începerii dozării materiilor prime se va doi filtrul cu saci aferent instalației, de la comutatorul „FILTRO CORREN”, aflat în stânga sus, pe panoul de comandă, becul verde confirmând faptul că filtrul e pornit;
se pornește agitatorul vasului de pe butonul „START MOTOR” și se fixează turația de lucru dorită, acționând butoanele „SPEED SETINGS”. Turația crește acționând butonul „SPEED SETINGS +” și scade acționând butonul „SPEED SETINGS –”. Numărul de rotații/minut al agitatorului poate fi vizualizat în dreptul indicației „GIRI/MIN” de pe ecranul panoului de comandă;
se pornește scrapper-ul vasului acționând butonul „SCRAPPER START”, becul verde confirmând faptul că acesta e pornit;
materiile prime solide pot fi dozate atât prin gura de vizitare a vasului, cât și cu ajutorul descărcătorului de big-bag-uri. În funcție de cantitatea de materie primă și de modul de ambalarea acestora se folosește una sal alta dintre variantele de descărcare. După fiecare materie primă introdusă se acționează butonul „PARTIAL ZERO” pentru o cantitate corespunzătoare;
În cazul materiilor prime care vin ambalate în big-bag-uri, aceste este agățat cu ajutorul stivuitorului cu gura de golire în cuva de descărcare a big-bag-ului. Se deschide gura de golire a burdufului și se pornește melcul transportor, acționând butonul „ON” de pe contech-ul fixat pe stâlpul de apropiere. La golirea burdufului se acționează butonul „OFF”. Dacă melcul transportor se blochează datorită aglomerării de pigment, se pornește vibratorul magnetic de pe cuva descărcătorului.
materiile prime solide ambalate la saci sau în cantități mici, cât și cele lichide, se dozează prin gura de vizitare a vasului, de pe platforma de deservire. Acestea se cântăresc în prealabil pe un alt cântar, pentru exactitate, cântarul vasului nesesizând cantitățile mai mici de 5kg;
după terminarea dozării tuturor materiilor prime și omogenizării acestora, se duce proba la laboratorul CTC pentru analizele necesare. În cazul avizului favorabil, se trece la faza de ambalare;
ambalarea se face cu ajutorul mașinii de ambalat semi-automate, legată de instalație. Pentru a putea ambala produsul din vas se deschide robinetul de fund al vasului, se reglează presiunea la aer corespunzătoare (1-2 bari) a filtrului;
după terminarea ambalării se închide robinetul de fund al vasului, se curăță filtrul și mașina de ambalat aferentă instalației, se curăță vasul cu o cantitate de apă care se folosește la șarja următoare.
Îmbunătățirea capacității de producție
În condițiile economiei de piață libere, ale concurenței, obiectivele întreprinderii sunt, în general, maximizarea nivelului calitativ al producției, a rentabilității și eficienței economice, deci implicit minimizarea costurilor de producție reale. Experiența ultimului secol în construcția de mașini și aparate a demonstrat că un parametru deosebit de important și in același timp un criteriu de orientare-selecție a soluțiilor optime pentru procese și structuri ale produselor, sistemelor tehnologice, sistemelor se producție îl constituie tipul producției (tipul seriei de fabricare).
Tipul seriei de fabricare nu se determină prin calcul, ci se apreciază după mărimea seriei fabricate definită de cantitatea de produse i, componente sau semifabricate j, ce se confecționează după un desen care nu se modifică în timpul ciclului de viață Tcvi a produsului i. Pentru majoritatea mașinilor aparatelor și echipamentelor Tcvi = 3-7 ani, producția fizică a seriei de produse i, Qis (bucăți/serie), fiind întotdeauna impusă de plan sau de piață. Această determinare prin apreciere este foarte imprecisă și are urmări negative din punct de vedere tehnico-economic, soluțiile proiectate fiind mai mult sau mai puțin îndepărtate de optim, necesitând ulterior reproiectări de produse, tehnologii, organizări.
Procesele de producție cuprind procesele de lucru, control, transfer (manipulare, transport) așteptare și depozitare incluse în cadrul funcției de producție a întreprinderii. Procesele de producție se desfășoară prin procese tehnologice respectiv prin procese de muncă. Între cele două poate exista în timp și spațiu o suprapunere totală (de exemplu, la o operație manuală efectuată de către un operator direct, fără nici un fel de utilaj sau echipament de transformare), suprapunere parțială sau o suprapunere practic nulă (de exemplu operații automate, supravegheate periodic și indirect de către operator în cadrul unui sistem flexibil de producție condus de calculator).
Ca urmare a desfășurării proceselor de producție prin suprapunerea proceselor tehnologice cu procesele de muncă, definirea operației de transformare (de lucru, de control, de manipulare, de depozitare) în cadrul sistemelor de producție trebuie făcută la două accepțiuni:
operație tehnologică care exprimă ansamblul acțiunilor fizico-chimice desfășurate în spațiile de transformare ale unui utilaj sau echipament.
operație de muncă care exprimă ansamblul de mișcări, mânuiri, procesări de informații și elaborări de decizii efectuate la locul de muncă de către unul sau mai mulți operatori calificați.
Capacitatea de producție reprezintă producția maximă de o anumită sortimentație și calitate care se poate realiza într-un sistem de producție în decursul unui interval de timp dat, în condiții tehnico-organizatorice optime, fără a lua în considerare locurile înguste. Prin loc îngust într-un sistem de producție se înțelege subsistemul cu o capacitate de producție mai mică decât a subsistemului principal, aceasta fiind caracterizat de ponderea maximă în valoarea capitalului fix și în volumul de muncă necesar fabricării sortimentelor considerate.
Subsistem principal într-un sistem de producție este: un loc de muncă sau un grup de locuri de muncă pentru atelierul de producție care le include, un atelier de producție pentru secția de producție din care aceasta face parte, una din secțiile de bază ale întreprinderi.
Unitățile de măsură a capacități de producție:
unități naturale (buc., kg, m, m2, etc.);
unități natural convenționale, alegând în mod convențional un anumit produs de bază.
O variabilă de performanță importantă a proceselor și sistemelor de producție o constituie indicele de utilizare a capacități de producție, definit în principiu de relația:
Atât capacitatea de producție Cp cât și indicele de utilizare a capacități sunt influențați de foarte mulți factori grupați astfel:
factori de natura output-urilor (produse, servicii sortimente repere, etc.);
factori de natura input-urilor, caracterizați de tipurile de resurse utilizate;
factori de natura proceselor tehnice și tehnologice, caracterizați de specificitatea fluxurilor de producție.
Capacitatea de producție se determină pentru un produs i fabricat pe utilaje m cu ajutorul relației:
[buc/utp]
Mc – mărimea caracteristică a mijloacelor de muncă din dotarea sistemului de producție considerat;
F – fondul de timp al perioadei de fabricație;
Np – norma de producție a fluxului tehnologic;
Nt – norma de timp a operațiilor necesare.
Tabelul 4.1. Normele de timp pe fazele tehnologice pentru o șarjă de 13400 kg lavabilă
Principali factori care influențează mărimea capacității de producție sunt următorii:
sortimentația producției exprimă caracteristicile produsului prin diverse valori ale normei de producție sau normei de timp. Producția de sortiment optim este cantitatea dintr-un produs pentru care Iuc este maximă;
mijloacele de muncă exprimă totalitatea sistemelor tehnice indiferent de diversitatea lor funcțională și operațională. Acestea pot avea trei tipuri de mărimi caracteristici: numărul de utilaje, aria suprafeței de producție și volumul de producție;
norma de muncă exprimă specificitatea caracteristică fiecărui produs prin viteza de execuție a factorului de producție muncă. Aceasta este determinată la rândul său de norma de producție, care trebuie maximizată și norma de timp, care trebuie minimizată;
fondul de timp exprimă toate tipurile de perioade în care se desfășoară activități tehnico-economice.
Fd – fond de timp disponibil;
nzc – număr zile calendaristice ale perioadei considerate;
nzn – număr zile nelucrătoare ale perioadei considerate;
nzs – număr zile sărbători legale ale perioadei considerate;
nzîa – număr de zile de întreruperi aprobate;
ns – număr de schimburi lucrătoare pe zi;
ds – durată de lucru în cadrul unui schimb;
krp – coeficient ce exprimă fondul de timp nominal afectat reparațiilor utilajelor.
Ft = (nzc – nzrp) * ns max * ds
Ft – fond de timp tehnic;
nzrp – număr zile reparații preventiv planificate.
Fd = [365 – (104 + 10 + 0 )] * 1 * 8 * 0,95 = 1907,6 [ore/an]
Ft = (365 – 12) *2 * 8 = 5648 [ore/an]
În funcție de continuitatea sau discontinuitatea fluxurilor industriale capacitatea de producție poate fi împărțită în două categorii, astfel:
capacitatea de producție de regim (Cpr) ce exprimă potențialul real normat al capacității de producție. Aceasta este o valoare practică prezentând întotdeauna relația Cpr < Cpt;
capacitatea de producție tehnică (Cpt) ce măsoară potențialul maxim productiv al unui sistem de producție, într-un interval de timp dat, în condiții tehnico-organizatorice optime (cu valori maxime a factorilor de influență prezentați mai sus).
nu – număr utilaje;
kN = 1;
NT – normă de timp la operația de fabricare asupra reperelor, ce se fabrică pentru sortimentul firmei.
Cpr = = 161.205,63 [buc/an]
Cpt = = 477.295,75 [buc/an]
Figura 4.4. Diferența dintre capacitatea tehnică si capacitatea de regim
Diferența dintre capacitatea de producție tehnică și capacitatea de producție de regim exprima nivelul rezervelor de capacitate existente la un moment dat în raport cu posibilitățile maxime productive.
Literatura de specialitate a sintetizat următoarele patru principii ce stau la baza determinări capacității de producție:
se iau în considerare doar compartimente productive de bază;
se începe la nivele inferioare continuându-se succesiv spre nivele superioare ale sistemului;
se consideră subsistemele asigurate normal cu resurse (nu se iau în considerare orice deficiențe)
se calculează în regim static (e necesar recalcularea capacității la fiecare modificare a unui factor principal de influență)
Determinarea capacității de producție parcurge următoarele etape:
centralizarea datelor tehnice, tehnologice de organizare energetice planificarea resurselor, suprafețe productive, fondul și normele de timp și coeficienți de normare;
determinarea deficitelor de flux (locurilor înguste) și a excedentelor de capacitate (locuri largi);
modelarea fluxului tehnologic prin eliminarea deficitului și încărcarea excedentului determinat anterior;
determinarea exactă a tipului structurii de producție, care poate fi structură funcțională sau celulară (cu specializare tehnologică) și structură în flux (cu specializare pe produse).
Structura de producție funcțională este caracterizată de două elemente definitorii: mijloacele de muncă omogene/neomogene și producția (produsele fabricate omogene/neomogene), fiecare dintre acestea intercombinându-se reciproc și caracterizându-se astfel:
utilaje omogene și producție omogenă: exprimă situația în care se fac pe utilaje asemănătoare tehnologic produse cuprinse în game/familii;
utilaje omogenă și producție neomogenă/eterogenă: exprimă situația în care se fac pe utilaje asemănătoare tehnologic produse care pot fi exprimate prin etalonare (produs etalon) în funcție de ponderea fiecărui subtip și de o normă de timp convențională;
utilaje neomogene și producție omogenă: exprimă situația în care se fac pe utilaje cu caracteristici tehnologice diferite produse cuprinse în game/familii;
utilaje neomogene și producție neomogenă: exprima situația în care se fac pe utilaje cu caracteristici tehnologice diferite și produse diferite.
Prin corelarea acestor date cu informațiile furnizate de serviciul de producție, se poate determina, valoarea indicelui de utilizare a capacității de producție, ca raport între cantitatea de produse realizate efectiv într-un an si capacitatea de producție realizabilă a acelui an.
Din datele calculate s-a determinat o capacitate maximă de producție de 161.205,63 bucăți/an în condițiile în care producția etalon a fost de 100.000 bucăți/an. Capacitatea de producție a crescut cu 61,2%.
ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ
Aspecte de analiză economică a S.C. AZUR S.A. prin modelul CEMATT
Modelul de analiză diagnostic CEMATT este conceput ca un instrument de diagnosticare multicriterială a stării S.C. AZUR S.A., în vederea fundamentării opțiunilor privind soluțiile de recrutare și planurile strategice pentru orientarea ei în ambianța actualei perioade.
Din analizele pe criterii și pe direcții de analiză, rezultă o serie de praguri de alarmă și direcții de analiză critice, care pot construi baza pentru elaborarea unor sugestii și propuneri de strategie și restructurare care să orienteze managementul S.C. AZUR S.A. în stabilirea celor mai importante obiective pe termen scurt și mediu.
Criteriile adoptate trebuie să permită obținerea unei imagini complete a stării întreprinderii, cu evidențierea în primul rând a punctelor critice, acelea care vor determina principalele schimbări de adus pentru eliminarea difuncționalităților.
Pentru efectuarea analizei diagnostic a fost stabilit un set de mai multe criterii considerate suficiente pentru a permite evaluarea stării întreprinderii și, totodată, pentru a evalua punctele critice sus menționate. Sistemul de criterii trebuie considerat ca având un caracter deschis, în raport cu anumite particularități ale S.C. AZUR S.A., el putând fi completat cu alte criterii considerate relevante, sau se poate renunța la altele considerate nerelevante.
Deosebit de importantă este stabilirea acelor criterii la care se înregistrează un prag de alarmă, sub care apare riscul major ca starea S.C. AZUR S.A. să se deterioreze, indiferent de calificativele obținute la restul criteriilor sau pe ansamblul societății.
Pentru o mai bună sistematizare a investigațiilor, criteriile au fost grupate în șase direcții de analiză (DAD). Această grupare nu face decât să orienteze examinarea în cadrul analizei diagnostic asupra principalelor activități manageriale din întreprindere, caracterizate prin funcții sau tehnici de lucru specifice.
Fiecare direcție de analiză poate fi considerată ca un subsistem a sistemului general de management al S.C. AZUR S.A., subsistem caracterizat prin intrări și ieșiri specifice. O astfel de abordare sistemică a analizei diagnostic este facilitată de faptul că direcțiile de analiză corespund fiecare uneia, sau unora dintre principalele autorități funcționale care fac parte din conducerea societății.
Abordarea analizei diagnostic pe subsisteme astfel constituite permite menținerea unei priviri globale asupra obiectului analizei. Direcțiile de analiză adoptate în cadrul modelului sunt următoarele:
Tabelul 5.1. Direcțiile de analiză
Calculul direcției de analiză diagnostic 1 – Managementul financiar
DAD1 are ca scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare și utilizările tehnice la nivelul întregii întreprinderi. Se au în vedere atât resursele interne, cât și resursele externe, precum și totalitatea utilizării acestora în ciclul de schimb. La baza evaluării stă evoluția în ultimii 3 ani a unui set de raporturi caracteristice echilibrului financiar.
Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri
= , unde:
Total datorii ale întreprinderii = Datorii (total);
Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.
TDÎ2015 = 45.380.068
CA2015 = 136.650.641
2015 = = 0.332
TDÎ2016 = 43.613.557
CA2016 = 135.636.592
2016 = = 0.321
TDÎ2017 = 51.507.754
CA2017 = 152.271.215
2017 = = 0.338
Figura 5.1. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri
Raportul măsoară ponderea în cifra de afaceri a tuturor datoriilor întreprinderii. Cu alte cuvinte, cât din cifra de afaceri anuală ar fi destinată acoperirii datoriilor dacă acestea ar trebui plătite “pe loc”. Este de dorit un raport cât mai mic și nu se poate indica o limită oarecare. Criteriul este considerat de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 2.
Evoluția fondului de rulment net global
EFRN = * 360, unde:
Fondul de rulment net global = Capitaluri proprii – Fondul de participare a salariaților la profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli + Datorii financiare și asimilate – Active imobilizate (total);
Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.
FRNG2015 = 36.439.180 – 0 + 1.793.469 + 45.380.068 – 33.234.677 = 50.378.040
CA2015 = 136.650.641
EFRN2015 = * 360 = 132.71
FRNG2016 = 37.557.012 – 0 + 1.877.269 + 43.613.557 – 32.103.228 = 50.944.610
CA2016 = 135.636.592
EFRN2016 = * 360 = 135.21
FRNG2017 = 37.981.199 – 0 + 1.390.938 + 51.507.754 – 29.987.826 = 60.892.065
CA2017 = 152.271.215
EFRN2017 = * 360 = 143.96
Figura 5.2. Evoluția fondului de rulment net global
Raportul măsoară câte zile din cifra de afaceri sunt acoperite de fondul de rulment net global. O creștere continuă este de dorit, iar sursele sunt evidente chiar din modul de calcul. Criteriul este de maximă importanță și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 5.
Rentabilitatea activității
RA = , unde:
Capacitatea de autofinanțare = Rezultatul net al exercițiului – Participarea salariaților la profit + Amortizări și provizioane;
Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.
CAut2015 = 2.170.738 – 0 + 1.793.469 = 3.964.207
CA2015 = 136.650.641
RA2015 = = 0.029
CAut2016 = 1.019.642 – 0 + 1.877.269 = 2.896.911
CA2016 = 135.636.592
RA2016 = = 0.021
CAut2017 = 422.103 – 0 + 1.390.938 = 1.813.041
CA2017 = 152.271.215
RA2017 = = 0.011
Figura 5.3. Rentabilitatea activității
Raportul măsoară capacitatea întreprinderii de a-și crea resurse proprii pentru finanțare din activitatea financiară și comercială. Capacitatea de autofinanțare exprimă o potențialitate, o garanție de viitor, poate fi o sursă de mărire și dezvoltare a patrimoniului. Evoluțiile favorabile sunt în sens crescător. Nu se pot da limite de alarmă, dar o rentabilitate a activității sub 0.1 este de neacceptat. Criteriul este de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 2.
Rentabilitatea financiară
RF = , unde:
Profitul brut = Rezultatul net al exercițiului + Impozitul pe profit;
Total venituri ale întreprinderii = Venituri din exploatare (total) + Venituri financiare (total) + Venituri excepționale (total).
PB2015 = 2.170.738 + 0 = 2.170.738
TVÎ2015 = 143.098.929
RF2015 = = 0.015
PB2016 = 1.019.642 + 0 = 1.019.642
TVÎ2016 = 141.246.085
RF2016 = = 0.007
PB2017 = 422.103 + 0 = 422.103
TVÎ2017 = 162.585.660
RF2017 = = 0.002
Figura 5.4. Rentabilitatea financiară
Raportul măsoară deficitul de resurse financiare creat de funcționarea întreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui: aducătorii de capital, întreprinderea însăși. salariații sau statul. Nu este influențat notabil de reevaluări și nici de inflație. Dă starea de sănătate globală a afacerii, fără a lua în calcul amploarea capitalului antrenat. Criteriul este de importanță maximă, deci i se atribuie coeficientul de importanță K = 5.
Productivitatea capitalului investit
PCI = , unde:
Cifra de afaceri = Cifra de afaceri;
Active imobilizate nete = Active imobilizate (total) + Stocuri imobilizate.
CA2015 = 136.650.641
AIN2015 = 33.234.677 + 24.065.305 = 57.299.982
PCI2015 = = 2,38
CA2016 = 135.636.592
AIN2016 = 32.103.228 + 26.554.207 = 58.657.435
PCI2016 = = 2,31
CA2017 = 152.271.215
AIN2017 = 29.987.826 + 33.021.089 = 63.008.915
PCI2017 = = 2,41
Figura 5.5. Productivitatea capitalului investit
Raportul măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii vândabile. El evidențiază eficacitatea folosirii capitalului investit în imobilizări ți estimează atractivitatea afacerii pentru un investitor, real sau potențial. Trendul favorabil este cel crescător, dar totuși excesul de imobilizări față de cifra de afaceri realizată înseamnă risipă de capital. Criteriul primește coeficientul de importanță K = 1.
Evoluția îndatoririi nete
N = , unde:
Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt = Total datorii + Amortizări și provizioane + Participare la profit;
Valori realizabile pe termen scurt = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate.
DTS2015 = 45.380.068 + 1.793.469 + 0 = 47.173.537
VTS2015 = 52.197.270 – 24.065.305 = 28.131.965
N 2015 = = 1,67
DTS2016 = 43.613.557 + 1.877.269 + 0 = 45.490.826
VTS2016 = 53.168.114 – 26.554.207 = 26.613.907
N 2016 = = 1,70
DTS2017 = 51.507.754 + 1.390.938 + 0 = 52.898.692
VTS2017 = 62.143.851 – 33.021.089 = 29.122.762
N 2017 = = 1,81
Figura 5.6. Evoluția îndatoririi nete
Raportul măsoară echilibrul dintre exigibilitate și lichiditate la nivelul tuturor capitalurilor financiare și tehnice. El dă informații despre capacitatea de plată pe termen scurt, adică sub un an, și despre riscul falimentului. De asemenea, indică dacă S.C. AZUR S.A. poate să-și utilizeze amortizarea fără a apela la credite. Criteriul este de importanță maximă, prin urmare coeficientul de importanță pe care îl acordăm este K = 5.
Remunerarea factorului uman
RFM = , unde:
Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariaților la profit;
Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.
TCS2015 = 14.314.569 + 0 = 14.314.569
CA2015 = 136.650.641
RFM2015 = = 0,104
TCS2016 = 16.842.383 + 0 = 16.842.383
CA2016 = 135.636.592
RFM2016 = = 0,124
TCS2017 = 19.282.511 + 0 = 19.282.511
CA2017 = 152.271.215
RFM2017 = = 0,126
Figura 5.7. Remunerarea factorului uman
Experiența analizelor diagnostic și a analizelor financiare de gestiune ne îndreptățește să afirmăm că trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicție pe termen scurt. Evoluțiile puternic ascendente indică întotdeauna mari dificultăți financiare pe termen scurt. Limita superioară admisibilă este de 0.32 – 0.35, depășirea acestui prag implică riscuri mari, inclusiv sociale. Pe de altă parte, nici valori sub 0.15 – 0.20 nu sunt admisibile. Criteriul este de importanță medie și prin urmare K = 2.
Rata autonomiei financiare
RAF = , unde:
Capitaluri proprii = Capitaluri proprii – Fonduri de participare la profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli;
Total credite bancare = Împrumuturi și credite bancare.
CP2015 = 36.439.180 – 0 + 1.793.469 = 38.232.649
TCB2015 = 28.772.706
RAF2015 = = = 0,57
CP2016 = 37.557.012 – 0 + 1.877.269 = 39.434.281
TCB2016 = 23.355.266
RAF2016 = = = 0,62
CP2017 = 37.981.199 – 0 + 1.390.938 = 39.372.137
TCB2017 = 28.049.324
RAF2017 = = = 0,58
Figura 5.8. Rata autonomiei financiare
Raportul măsoară independența sau dependența întreprinderii față de bănci. Sensul favorabil de evoluție este crescător, dar o autonomie foarte mare, de peste 0.8, indică însă nefolosirea sursei bancare de finanțare. Criteriul este de importanță medie fiind depunctat din cauza influențelor puternice a reevaluărilor de active și astfel coeficientul de importanță obținut de el este K = 2.
Lichiditatea patrimonială
LP = , unde:
Active circulante nete = Active circulante (total) – Stocuri imobilizate;
Obligații curente = Alte împrumuturi și datorii financiare + Total alte datorii.
ACN2015 = 52.197.270 – 24.065.305 = 28.131.965
OC2015 = 0 + 45.380.068 = 45.380.068
LP2015 = = 0,619
ACN2016 = 53.268.114 – 26.554.207 = 26.713.907
OC2016 = 0 + 43.613.557 = 43.613.557
LP2016 = = 0,612
ACN2017 = 62.143.851 – 33.021.089 = 29.122.762
OC2017 = 0 + 51.507.794 = 51.507.794
LP2017 = = 0,565
Figura 5.9. Lichiditatea patrimonială
Lichiditatea patrimonială măsoară gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active având lichiditate mare. Este o garanție pentru creditori, sensul favorabil de evoluție fiind cel crescător. Criteriul este de importanță marginală și are valoarea K = 1.
1.10. Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate
VRSP = * 360, unde:
Stocuri de produse finite = Stocuri de produse;
Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.
SPF2015 = 24.065.305
CA2015 = 136.650.641
VRSP2015 = * 360 = 63,39
SPF2016 = 26.554.207
CA2016 = 135.636.592
VRSP2016 = * 360 = 70,47
SPF2017 = 33.021.089
CA2017 = 152.271.215
VRSP2017 = * 360 = 78,06
Figura 5.10. Variația de rotație a stocurilor de produse
VRSF = * 360, unde:
Stocuri de facturi neîncasate = Clienți și conturi asimilate;
Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.
SFN2015 = 11.423.267
CA2015 = 136.650.641
VRSF2015 = * 360 = 30,09
SFN2016 = 10.438.120
CA2016 = 135.636.592
VRSF2016 = * 360 = 27,70
SFN2017 = 10.286.735
CA2017 = 152.271.215
VRSF2017 = * 360 = 24,31
Figura 5.11. Variația de rotație a stocurilor de facturi neîncasate
Rata evidențiază în câte zile poate fi recuperată contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb. Sensul favorabil de evoluție este cel descrescător. Trendul vorbește și despre realismul politicii de marketing, despre corelarea acesteia cu programarea producției. Criteriul este de importanță marginală în evaluarea financiară și prin urmare coeficientul de importanță pe care pe care i-l acordăm este K = 1.
Calculul direcției de analiză diagnostic 3 – Managementul tehnic și de producție
DAD3 constă în evaluarea potențialului tehnic de concepție al S.C. AZUR S.A., atât sub aspectul nivelului la care se află în prezent, cât și al capacității de a face față cerințelor de schimbare în viitor.
Cercetarea și proiectarea de produse noi
Acest criteriu constituie evaluarea posibilităților pe care le are întreprinderea de a-și adapta oferta de produse în raport cu cererile pieței. Un indicator deosebit de important, care ne ajută să stabilim nota acordată acestui criteriu este nivelul cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, având un coeficient de importanță K = 3.
Există un departament de cercetare-dezvoltare, iar capacitățile de cercetare-dezvoltare se prezintă la un nivel corespunzător cerințelor profilului actual de produse deoarece indicele cheltuieli cercetare-dezvoltare raportate la cifra de afaceri se situează între 0,5 – 3%, astfel calificativul acordat este N = 3.
Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație
Criteriul constituie evaluarea posibilităților întreprinderii de a concepe și dezvolta noi metode și procese de fabricație, precum și de a elabora proiecte de inginerie a proceselor de fabricație necesare adaptării firmei la cerințele pieței și asigurării unei eficiențe economice corespunzătoare, iar coeficientul de importanță K = 5.
Potențialul de concepție tehnologică a S.C. AZUR S.A. se prezintă la nivelul cerințelor actuale, astfel calificativul acordat este N = 3.
Dotarea cu echipamente tehnologice
Acest criteriu constă în evaluarea bazei materiale și a dotării cu echipamente tehnologice în funcție de:
nivelul de poluare al mediului;
nivelul de performanță și posibilitățile de exploatare în condiții de competitivitate.
Coeficientul de importanță K = 5.
Dotarea S.C. AZUR S.A. se bazează pe echipamente convenționale, cu performanțe medii, în stare de uzură accentuată. Coeficient ridicat de uzură fizică și morală, astfel calificativul acordat este N = 2.
Întreținerea echipamentului și a consumurilor de energie
Criteriul constituie eficiența activității compartimentului mecano-energetic, sub aspectele:
ținerii sub control a consumurilor energetice;
asigurării bunei funcționări a echipamentelor din dotare.
Coeficientul de importanță K = 2.
S.C. AZUR S.A. are un sistem de întreținere preventivă, funcționând fără neajunsuri majore, dar cu durate relativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor, nivelul general al calității lucrărilor de întreținere fiind satisfăcător, iar frecvența întreruperilor accidentale este redusă. Există reglementări organizatorice și măsuri tehnice privind reducerea consumurilor de energie, astfel calificativul acordat este N = 3.
Organizarea producției și productivitatea
Acest criteriu evaluează productivitatea muncii prin factorii care condiționează indirect productivitatea, și anume organizarea conducerii producției și nivelul diferitelor forme de “pierderi” înregistrate în proces. Criteriul este de importanță medie, prin urmare K = 2.
S.C. AZUR S.A. are fluxurile tehnologice raționalizate, fiind structurate în mod preponderent pe principii de specializare produs, comportând insule autonome și linii tehnologice și se asigură o bună transparență a procesului de producție. Productivitatea realizată la produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenței, astfel calificativul acordat este N = 4.
Sistemul logistic
Criteriul este reprezentat de un ansamblu de funcții și de resurse umane și materiale, a căror sarcină constă în efectuarea tuturor operațiilor de transport, manipulare și depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor și dispozitivelor.
La baza analizei stau schemele, organigramele și reglementările privind structura și funcțiunile sistemelor de transport și depozitare. Se verifică dacă aceste sisteme sunt constituite ca atare, dacă au funcțiuni clar reglementate, cu precizarea atribuțiilor la punctele de legătură ale sistemului logistic intern, cu personalul care lucrează direct în producție. Importanța criteriului este marginală, deci coeficientul de importanță K = 1.
S.C. AZUR S.A. are transporturi interne aproape integral mecanizate pe trasee marcate, paletizare și containerizare între 30 – 60%. Depozitări în magazii ordonate cu deservire manuală, astfel calificativul acordat este N = 3.
Cuantificarea și procesarea informațiilor
Pe baza calificativelor Ni și a coeficienților de importanță Ki, se calculează nota agregată pentru DAD3 cu relația:
NDAD3 = ;
Ki – calificativul criteriului din cadrul DAD3;
Ni – coeficientul de importanță;
nj – numărul total de criterii din cadrul DAD3.
NDAD3 = = = 2,83 3
CONCLUZII
Constatăm că produsele companiei sunt într-o continuă îmbunătățire și dezvoltare, ceea ce înseamnă că S.C. AZUR S.A. poate face față competiției. De asemenea oferă materii prime, produse, servicii care protejează și măresc durata de viață și durabilitatea echipamentelor, produselor si clădirilor.
În linii mari, aceștia se raportează la profit și la cifra de afaceri, care a ajuns la 39 milioane $, iar contribuția procentuală a fiecărei divizii în parte este următoarea:
Divizia de Rășini – 24.5 milioane $ (63%)
Divizia de Compozite – 7.9 milioane $ (20%)
Divizia de Vopsele – 6.3 milioane $ (16%)
Corporate (venituri din chirii) – 300.000 $ (1%)
De asemenea anual au un buget de 1.2 milioane $ care trebuie investit in următoarele direcții:
creșterea gardului de automatizare a proceselor în vederea scăderii dependenței față de forța de munca și scăderea costurilor fixe;
investiții pe partea de protecția mediului și in partea de safety a angajaților.
Pentru 2020 își propun o creștere a veniturilor la 57 milioane $, in special prin creșterea vânzărilor în divizia de Vopsele și a veniturilor din divizia Compozite.
Firma are potențial tehnic pentru nivelul la care se află în prezent, iar nivelul cerut de schimbările viitoare cerute de piață trebuie îmbunătățit printr-un management activ, prin anumite restructurări și printr-un regim sever de economii.
Prin urmare, consider că prin adăugarea unui nou schimb de lucru de 8 ore ar putea crește capacitatea de producție a vopselelor lavabile, dar asta ar însemna angajarea de nou personal.
ANEXE
Anexa 1 – Certificate ISO
Anexa 2 – Schema depozitului de produse apoase și utilajul Zanelli
Anexa 3 – Bilanțuri contabile pe anii 2015, 2016 și 2017
BIBLIOGRAFIE
Proștean G., Note curs Bazele Managementului, 2017-2018, Timișoara
Pugna A., Note curs Ingineria și Managementul Calității, 2018, Timișoara
Izvercianu M., Note curs Marketing, 2017-2018, Timișoara
Tămășilă M., Note curs Inginerie Economică, 2018-2019, Timișoara
www.azur.ro
www.srac.ro
www.mfinante.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Gioară Andreea Chimie Pugna 2019 [307114] (ID: 307114)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.