GHID PENTRU ELABORAREA LUCRĂRII DE DISERTAŢIE [308278]
[anonimizat], [anonimizat]. Univ. Dr. Ing. Nicolae Postăvaru
Absolvent: [anonimizat]. Olesea Lungu
Anul 2018
[anonimizat], [anonimizat] – tendință majoră în facility management
Conducătorul lucrării de disertație
Prof. Univ. Dr. Ing. Nicolae Postăvaru
Absolvent: [anonimizat]. [anonimizat] 01.10.2018
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Titlul lucrării: [anonimizat]: 16.03.2018
Termen de predare: 01.10.2018
Conducătorul lucrării de disertație
Prof. Univ. Dr. Ing. Nicolae Postăvaru
Absolvent: [anonimizat]. Olesea Lungu
Declarație standard privind originalitatea lucrării
Prin prezenta declar că Lucrarea de disertație cu titlul “[anonimizat] ” este scrisă de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau străinătate.
București, 01.09.2018
Absolvent: [anonimizat]. Olesea Lungu
_________________________
Cuprins
Lista tabelelor și a figurilor 6
Lista abrevierilor 7
Prefață 8
Capitolul 1. Introducere în facility management 11
1.1 Facility management. Noțiuni de bază și standarde 11
1.2 Evoluția și dezvoltarea facility managementului 13
1.3 Competențele specifice managementului facilităților 16
1.4 Asociații naționale și înternaționale în facility management 18
1.5 Tendințele dezvoltării pieței de facility management la nivel global și în România 19
Capitolu 2. Workplace management parte componentă a facility managementului. 21
2.1 Workplace management. Notiuni de bază 21
2.2 Importanța workplace managementului in dezvoltarea FM 22
2.3 Elemente de bază ale activității de birou 26
2.4 Evoluția locului de muncă 30
2.5 Tendințele locului de muncă 35
2.6 Space planning : Arhitectura spațiului de lucru 39
2.7 Space Mangement : Gestionarea personalului în spațiul de lucru 42
Capitolul 3. Studiu de caz. Proiect de workplace management : reconfigurarea spațiului de lucru conform cerințelor utilizatorilor 43
3.1 Cadrul general al studiului 44
3.2 Descrierea obiectului studiului 44
3.3 Descrierea etapelor implementării proiectului structurat pe faze 45
3.4 Analiza situației patrimoniale a firmei ”X” 60
3.5 Concluzii 61
Capitolul 4. Cncluzii 63
Anexe 64
Bibliografie 68
Lista figurilor
Figura 1.1: [anonimizat]. 11
Figura 1.2: Evoluția serviciilor FM . 13
Figura 1.3: Cadrul general al serviciilor FM . 14
Figura 2.1: Diferite perspective privind locul de muncă. 20
Figura 2.1: Rolul managementului de facilități. 23
Figura 2.3: Interdependența dintre FM și workplace management. 24
Figura 2.3: Analiza comparativă a activităților dintre facility professionals și workplace professionals. 24
Figura 2.5: Schema planificării activității de birou. 25
Figura 2.6: Influiențe determinante în activitatea de birou . 26
Figura 2.7: Cele 3 componente ale locului de muncă suprapuse 27
Figura 2.8: Egalizatorul componentelor locului de muncă 27
Figura 2.9: Elemente care formează locul de muncă eficient. 29
Figura 2.10: Evoluția locului de muncă între anii 1900-2000 30
Figura 2.11: Invenții semnificative care au influiențat spațiul de lucru până în sec. XXI 32
Figura 2.12: Evoluțiacererii și a performanțelor pentru diferitele concepte de birou 33
Figura 2.13: Programe curente și noi în biroul de astăzi și în viitor 36
Figura 2.14: Caracteristi pentru o postură corectă la birou. 39
Figura 3.1: Layout inițial sediu firma analizată „X” 56
Figura 3.2: Layout FAZA I sediu firma analizată „X” 56
Figura 3.3: Layout FAZA II sediu firma analizată „X” 57
Figura 3.4: Grafic date financiare firma „X” 61
Lista tabelelor
Tabel 1.1 Analiza comparativă pentru competențele principale în managementul facilităților 16
Tabel 1.2 Piața de facility management din România 19
Tabel 2.1 Tendințe de top în facility management 21
Tabel 2.2 Clasificarea spațiilor de lucru contemporane și alocarea suprafețelor necesare 34
Tabel 2.3 Valori orientative ale nivelului de zgomot echivalent interior în unitățile funcționale 38
Tabel 3.1 Metodologia de prelucrare a rezultatelor pentru fiecare întrebare a chestionarului 49
Tabel 3.2 Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2013 – 31 decembrie 2017 59
Tabel 3.3, 3.4 Bilanț Contabil, Profitul Net 60
Tabel 3.5, 3.6 Ratele de rentabilitate, Lichidități 61
Lista abrevierilor
FM – Managementul facilităților, termenul preluat din limba enegleză Facility management
IFMA – Asociația Internațională a Managementului Facilităților (International Facility Management Association)
CEN – Comitetul European de Standardizare
BIFM – British Institute of Facility Management
RICS – Royal Institution of Chartered Surveyors
Global FM – Global Facility Management Association
Euro FM – European Facility Management Network
GEFMA – German Facility Management Association
ARSEG – Association des Directeurs et Responsables de Service Generaux
FMA – The Facility Management Association of Australia
ROFMA – Asociația Română de Facility Management
RE – Real Estate
HR – Human Resource
IT – Tehnologia informației (Information Technology)
SLA – ( Service Level Agreement)
PdL – posturi de lucru
PREFAȚĂ
Managementul facilităților este un domeniu interdisciplinar care pleacă de la elementele comune care stau la baza activităților de întreținere, administrare și operare a mediului construit, dar oferă o abordare mai amplă care tinde să acopere ansamblul activităților suport dintr-o organizație.
Deși este un domeniu relativ nou, managementul facilităților cunoaște o dezvoltare explozivă generată de amplele transformări sociale, tehnologice și economice care la rândul lor stimulează schimbări la nivel urbanistic și ale stilului de viață.
Rolul principal al managementului facilităților este de a integra procesele, tehnologiile, oamenii și spațiul în care aceștia locuiesc și își desfășoară activitatea.
Obiectivele FM-ului sunt anticiparea si rezolvarea unei probleme inainte de a degenera, coordonarea și supraveghea siguranței desfașurării operațiunilor și intreținerea bunurilor clienților intr-o manieră eficientă din punct de vedere al costurilor, cu scopul de a menține valoarea clădirii pe termen lung.
Discipline cu care interacționează managementul facilităților în extinderea serviciilor sale : managementul financiar, dezvoltarea portofoliului, dreptul comercial, managementul de retail, ingineria instalațiilor electrice, termice și ventilație, design-ul de interior, arhitectura, planificarea spațiului, mentenanța clădirilor, ingineria serviciilor.
Motivul principal abordării temei : „Workplace management – tendință majoră în facility management” este de a contura rolul fundamental al workplace managementului în dezvoltarea facility managementului.
Managementul facilităților constă în activitățile de proiectare și întreținere a clădirilor, spațiilor și posturilor de lucru precum și a celorlalte servicii suport în scopul obținerii unui raport maxim între performanțele organizaționale și individuale pe de o parte și costurile investiției inițiale plus cele de operare pe de altă parte.
Clădirile de birouri domină orizontul orașului și reprezintă forța economică și semnele unei țări dezvoltate. Cererea ridicată pentru clădirile de birouri arată importanța acestora. Noile clădiri de birouri sunt destinate extinderii companiilor existente sau pentru întreprinderile noi formate. Acestea reprezintă temelia economiei țării și a lumii întregi.
Eficiența unei companii, a unei piețe sau a unei afaceri se măsoară prin capacitatea sa de a aloca, și de a folosi cât mai bine resursele pe care le are la dispoziție, de a minimiza costurile în raport cu valoarea, cu cantitatea produsă.
În ultima perioadă workplace managementul și-a mărit progresiv rolul în companii în funcție de :
– dinamismul crescând al economiei, căruia îi corespunde o rată accelerată de transformări de produse, servicii și procese;
– creșterea costurilor de gestionare a spațiilor.
Adaptarea cantității și calității spațiului la necesitățile utilizatorului se face cu discontinuități mari în cazul utilizării spațiilor destinate activităților de birou. Adevăratul scop al tuturor clădirilor de birouri este de a maximiza performanțele angajaților și productivitatea generală a întregii organizații.
În cadrul organizațiilor optimizarea managementului și gestiunii activelor imobiliare, inclusiv prin workplace management și space planning începe să devină o activitate foarte importantă cu roluri și sarcini omise în trecut.
Studiul de caz reprezintă dovada acestei afirmații și prezintă experiența firmei „X” în gestionarea și optimizarea spațiiulor de birouri.
Scopul prezentei lucrări constă în aprofundarea domeniului „Facility management” în direcția cercetării spațiilor destinate activităților de birou.
Pricipalele obiective urmărite pe parcursul lucrării au fost :
Analiza elementelor conceptuale ale facility managementului;
Studiul unei dintre principalele tendințe în facility management și anume integrarea componentelor de workplace management;
Realizarea unei baze informaționale pentru procesele de gestionare a locului de muncă.
Structura tezei
Scopul și obiectivele lucrării de disertație au detrminat și structura acesteia. Astfel, lucrarea este structurată în patru capitole :
CAPITOLUL 1. – INTRODUCE ÎN FACILITY MANAGEMENT
Face o introducere în domeniul facility management, prezintă evoluția, serviciile și competențele specifice accentul fiind pus pe elucidarea tendințelor dezvoltării pieței de FM la nivel global și în România.
CAPITOLUL 2. – WORKPLACE MANAGEMENT PARTE COMPONENTĂ A FACILITY MANAGEMENTULUI
Prezintă tendințele de top în facility management accentul fiind pus pe tendinta majoră workplace management. Este axat pe cercetarea activității de birou și pe influiența facilităților asupra performanțelor în spații destinate birourilor.
CAPITOLUL 3. – PROIECT DE WORKPLACE MANAGEMENT : RECONFIGURAREA SPAȚIULUI DE LUCRU CONFORM CERINȚELOR UTILIZATORILOR
Relatează pe etape experiența firmei „X” în implementarea proiectului de workplace mangement.
CAPITOLUL 4. – CONCLUZII
Sunt interpretate datele și sistematizate concluzii care au drept scop demonstrarea rolului fundamental al workplace managementului în dezvoltarea FM.
Strategia de lucru adoptată
Drept bază teoretico-metodologică a cercetării de față au servit lucrările specialiștilor autohtoni și străini din domeniul facility managementului, workplace managementului și a space planingului.
De asemenea, au fost examinate legile și hotărârile adoptate de către Parlamentul și Guvernul României, precum și diverse acte normative aferente domeniului studiat.
În procesul de realizare a lucrării au fost utilizate un șir de metode de cercetare. Preponderent am utilizat metoda analizei și sintezei. Studierea evoluției facility managementului și a workplace managementului a implicat și metoda istorică.
Metoda comparativăa fost utilizată în studierea pieței de facility management la nivel global și situația din România.
Realizarea studiului de caz privind gestionarea spațiilor de birouri a impus și aplicarea metodei de studiului de caz.
Subsidiar, a fost utilizată și metoda bibliografică în studierea lucrărilor științifice în domeniu.
În realizarea lucrării de disertație am valorificat cunoștințele dobândite pe parcursul formării profesionale universitare în domeniul arhitecturii de interior și managementului proiectelor în construcții, experiența profesională dobândită în cadrul companiei Modulor AD precum și participarea la evenimentele organizate de comunitatea de facility management din România (ROFMA) și consultarea lucrărilor de specialitate aflate în biblioteca ROFMA.
CAPITOLUL 1.- INTRODUCE ÎN FACILITY MANAGEMENT
1.1 Facility management. Noțiuni de bază și standarde
Definiții
Din cauza noutății domeniului managementului facilităților și datorită diferitelor „școli de gândire” la nivel internațional, nu există un acord clar stabilit cu privire la definiția acestui domeniu. Majoritatea definițiilor managementului facilităților au la bază aceleași elente comune. Cele mai răspândite și acceptate definiții, la nivel internațional, pentru managementul facilităților sunt:
Definiția dată de Asociația Internațională a Managementului Facilităților IFMA (International Facility Management Association)definește facility management-ul ca fiind o profesie care cuprinde mai multe discipline pentru a asigura funcționalitatea mediului construit prin integrarea oamenilor, locului, procesului și tehnologiei și realizează „coordonarea spațiului fizic de lucru cu resursele umane, procesele și activitatea firmei”.[1]
The British Institute of Facility Management are o altă explicație a domeniului:
„Managementul Facilităților este integrarea multi-disciplinară a activităților între amenajările clădirilor și managementul impactului lor asupra oamenilor și locurilor de mună.”[2]
Definiția dată de Centrul pentru Managementul Facilităților din cadrul Universității din Manchester :
„Procesul prin care o organizație oferă și susține serviciile suport într-un mediu calitativ pentru atingerea nevoilor strategice.”[3]
Definiția FM dată de către CEN (Comitetul European de Standardizare) care este ratificat de standardele britanice BSI (EN15221-1: 2006 Facility Management – Partea 1: Termeni și definiții), este: "Facility Management este integrarea proceselor din cadrul unei organizații pentru menținerea și dezvoltarea serviciilor convenite care susțin și îmbunătățesc eficiența activităților sale principale". [4]
Acestă definiție a fost adoptată de toate statele membre ale UE, inclusiv BIFM și Euro FM.
1.1.2. Standarde
Standardul european pentru FM EN15221 (în limba română SR EN 15221), oferă următoarea definiție:
"Integrarea proceselor în cadrul unei organizații vizând asigurarea, menținerea și dezvoltarea serviciilor convenite în vederea susținerii și îmbunătățirii eficienței activităților principale ale acestei organizații". [4]
Acest standard presupune prin facilități "totalitatea serviciilor suport a activităților principale ale autorităților contractante". Standardul european oferă o abordare prin care domeniul FM depășește zona mediului construit și atinge întregul ansamblu serviciilor suport dintr-o organizație. Potrivit standardului european EN15221-1: 2006 "conceptul de bază și scopul managementului facilităților constă în oferirea unei gestionări integrate, atât la nivel tactic, cât și la nivel strategic, pentru a coordona prestarea serviciilor suport convenite".[5]
Scopul managementului facilităților este de a satisface cererile clientului, cereri ce se pot grupa în două categorii principale:
Infrastructura și spațiul;
Organizații și persoane; [5]
Modelul de management al facilităților prin care acesta sprijină activitățile principale ale unei organizații este descris în anexa A la EN15221-1. Aceasta prezintă relația dintre cerere și ofertă, în paralel cu diferitele niveluri posibile de interacțiune ale managementului facilităților:
Figura 1.1 – Relația dintre cerere și ofertă, în paralel cu diferitele niveluri posibile de interacțiune ale FM.
Sursa : European Standard EN 15221-3
Conform SR EN15221, facility managementul acționează la următoarele niveluri:
strategic – atingerea obiectivelor organizației pe termen lung ;
tactic – implementarea obiectivelor strategice în organizație, pe termen mediu;
operațional – crearea zilnică a mediului cerut de utilizatorii finali;[6]
După standardul SR EN15221, "un management al facilităților eficient:
favorizează integrarea diferitelor procese de servicii;
eficientizează legătura între nivelurile strategic, tactic și operațional;
asigură o coerență a comunicării;
dezvoltă și întreține relația și parteneriatul între autoritatea contractantă/utilizatori finali și furnizori/prestatori de servicii ;
asigură legătura dintre evenimentele istorice, sarcinile actuale și cerințele viitoare". [6]
Alte standarde internaționale în domeniul FM care se află în diferite etape de dezvoltare și aprobare :
ISO 18480-1, Managementul facilităților ;
ISO 41000, Standardul sistemului de management pentru managementul facilităților . [7]
1.2 Evoluția și dezvoltarea facility managementului
1.2.1 Evoluția FM
Relativ nou, chiar și pe plan mondial, managementul facilităților a început să se dezvolte ca un domeniu aparte în anii ’70 în SUA unde dezvoltarea clădirilor moderne de birouri a dus la apariția personalului tot mai specializat în administrarea, operarea și întreținerea spațiului construit.[8]
În anul 1981 în Statele Unite se în înființează prima organizație profesională din domeniu, Asociația Națională de Facility Management, care ulterior și-a schimbat denumirea în IFMA – Asociația Internațională de Facility Management.[8]
Anul 1982 este marcat de apariția primei definiții a FM, respectiv integrarea factorului uman cu procesele și spațiile din mediul construit. Un an mai târziu la Universitatea Cornell apar și primele programe universitare de specializare în managementul facilităților.[9]
În anul1984, managementul facilităților a folosit pentru prima dată în Europa de către arhitectul britanic Sir Franck Duffy, în activitatea sa de proiectare a unor noi spații de birouri. Până la mijlocul anilor '90 apar și se dezvoltă o serie de asociații profesionale în Europa, cu precădere în Marea Britanie și Olanda, urmate de țările din Scandinavia și apoi Germania.[9]
Anul 1993 este marcat de înființarea EuroFM – European Facility Management Network, asociația de profil europeană formată din 27 de membri – pioneri ai FM. Aceștia formulează și aprobă în 2006 primul standard european în domeniul managementului facilităților, EN EN15221.[6]
În anul 2010, EuroFM a inițiat un dialog instituțional cu organismele Uniunii Europene și cu reprezentanții sectoarelor care influențează major domeniul FM, respectiv sectorul construcțiilor, cel imobiliar, cel al mediului, precum și cel de IT. Acest dialog a permis poziționarea sectorului de FM european ca un important contributor la realizarea strategiei Europa 2020.
Strategia Europa 2020 are trei priorități :
creștere inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare;
creștere durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive;
creștere favorabilă incluziunii: promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării; forței de muncă, care să asigure coeziunea socială și teritorială.[10]
Piața managementului facilităților a crescut treptat până la un sector foarte larg, care include clădiri, servicii de personal și servicii pentru întreprinderi. FM continuă să se dezvolte și să devină tot mai complex, deoarece companiile caută să adauge mai multe servicii și venituri la contracte. Serviciile FM devin tot mai orientate să anticipeze și să răspundă nevoilor utilizatorilor. Nu a existat o singură cale de evoluție, deoarece diferite țări și companii au adăugat servicii în funcție de cererea și capacitățile locale.
1.2.2 Serviciile FM
Pe parcursul evoluției sale Facility Management a cunoscut următoarele transformări :
dintr-o disciplină tehnică largă într-o disciplină a managementului afacerilor;
dintr-o abordare reactivă, concentrată pe un set de procese operaționale într-o abordare proactivă strategică;
percepția clădirilor ca și active-capital, nu ca simple cheltuieli care trebuiesc făcute;[11]
Din 1980 și până în prezent, se poate observa o tendință care pleacă de la serviciile realizate intern și ajunge la externalizarea acestora, la început ca servicii specializate individuale, în anii 1990, apoi ca servicii grupate, la începutul anilor 2000, care la rândul lor vor conduce la conceptul de management al facilităților integrat (Integrated Facility Management).[12]
Tendința la nivel global este către o externalizare strategică a serviciilor integrate de managementul facilităților, orientată spre valoare adăugată ce se regăsește în procese externalizate, soluții tehnice inovative, managementul datelor, eficiență energetică și asset management.
Figura 1.2 – Evoluția serviciilor FM
Sursa: “Modular Energy Services Solutions. The next level of Corporate Value Creation for International FM projects. presentation during European Facility Management Conference” Kulka Juergen H., EFMC 2015, Glasgow, UK
Oportunitățile de extindere a serviciilor FM determină anticiparea ca managementul facilităților în viitorul apropiat va cuprinde totalitatea serviciilor suport dintr-o organizație.
Figura 1.3 – Cadrul general al serviciilor FM
Sursa : European Standardization in Facility Management Guidance on quality in Facility Management: EN 15221 Part 3 Wolfgang Moderegger, AIS Management GmbH, Munich, Germany
1.3 Competențele specifice managementului facilităților
Toate organizațiile, fie administrative sau private, de regulă au în posesie clădiri și bunuri materiale ceea ce îi determină să apeleze la servicii suport de facility management pentru a-și susține activitățile principale. Printr-un management al facilităților performant, se pot coordona eficient toate aceste bunuri și servicii. Performanța în managementul facilităților presupune valorificarea competențelor în gestionarea numeroaselor schimbări care pot să apară în organizații, devenind astfel posibilă adoptarea unei atitudini proactive și satisfacerea tuturor cerințelor, prin optimizarea în același timp atât a costurilor, cât și a performanțelor bunurilor și serviciilor considerate.
Competențele managementului facilităților unanim recunoscute sunt:
Comunicarea clară și transparentă între cerere și ofertă prin utilizarea personalului specializat în FM – interlocutor unic pentru toate serviciile definite printr-un acord de managementul facilităților;
Utilizarea mai eficientă a sinergiilor între servicii diferite, contribuind astfel la îmbunătățirea performanțelor organizației și la reducerea costurilor;
Un concept simplu și ușor de gestionat al responsabilităților interne și externe pentru servicii, bazat pe decizii strategice, care determină proceduri clare de internalizare și/sau externalizare;
Reducerea conflictelor între prestatorii de servicii interni și externi;
Integrarea și coordonarea tuturor serviciilor suport cerute;
Transparența informării;
Imbunătățirea activității unei organizații în cadrul dezvoltării durabile, prin implementarea unei analize a ciclului de viață pentru clădiri și alte bunuri imobile.[13]
Principalele categoriile de competențe ale FM formulate de cele mai importante organizații de profil ( IFMA, BIFM, RICS ) sunt :
Conformitate și standard;
Contracte și achiziții publice;
Mentenanță și operațiuni;
Sustenabilitate;
Managementul proiectelor.
În România după introducerea în anul 2012 a Codului Ocupațiilor 242117 a ocupației de manager de facilități (facility manager), pe baza analizei unor standarde ocupaționale realizate deja în Marea Britanie și alte țări, s-a reușit determinarea unui set de 20 de competențe și deprinderi ce stau la baza standardului ocupațional la nivel național :
Înțelege managementul de facilități și locul său în organizație
Gestionează proiecte de management de facilități
Dezvoltă strategii de eficientizare pentru utilizarea energiei în managementul de facilități
Contribuie la sustenabilitatea organizației
Dezvoltă relații de lucru cu stakeholders / cu partenerii interesați
Dezvoltă echipa de management de facilități
Noțiuni de legislația muncii
Gestionează performanța în managementul de facilități
Implementează standarde de sănătate, siguranță, calitate și standarde de protecția mediului în managementul de facilități
Asigură suport pentru continuitatea activității oganizației în situații de urgență
Administrează bugetele în managementul de facilități
Costul ciclului de viață
Economia proprietăților imobiliare
Promovarea serviciilor de management de facilități
Dezvoltă politici de management de facilități
Participă la procesul de achiziții a produselor și serviciilor pentru managementul de facilități
Gestionează servicii de management de facilități
Optimizează utilizarea spațiului
Gestionează exploatarea facilităților organizației pe întreg ciclul lor de viață
Servicii suport . [13]
Comparând setul de competențe ale standardului ocupațional românesc cu lista de competențe stabilită de cele mai importante organizații de profil rezultă orientarea standardului din România spre cerințele și tendințele internaționale.
Tabelul 1.1 – Analiza comparativă pentru competențele principale în managementul facilităților. Sursa : Studiul Moores & Roper vs competențe din standardul ocupațional românesc pentru managerul de facilități.
1.4 Asociații naționale și înternaționale în Facility Management
1.4.1 Asociații internaționale
Pe parcursul dezvoltării domeniul FM s-au format numeroase asociații profesionale printre cele mai importante numerându-se :
1. Global Facility Management Association ( Global FM ) – este o federație a asociațiilor de management al facilităților.[14]
2. International Facility Management Association (IFMA) – este cea mai mare și cea mai recunoscută asociație internațională pentru profesioniștii în managementul facilităților, susținând 24.000 de membri în mai mult de 100 de țări.[1]
3. European Facility Management Network ( Euro FM) – este federația europeană a organizațiilor de Facility Management.[15]
4. British Institute of Facilities Management ( BIFM) – este o asociație profesională cu sediul în Anglia pentru sectorul de facility management. A fost constituită în 1993, iar în noiembrie 2012 avea puțin peste 12.700 de membri. BIFM este membru fondator al Global Facility Management Association (Global FM).[2]
5. German Facility Management Association (GEFMA) – este asociația industrială a Facility Managementului (FM). Cu aproximativ 1.000 de membri din Germania, Austria, Elveția și alte țări din UE. GEFMA a fost înființată la Stuttgart în 1989, cu sediul în Bonn. Aproape toate companiile majore de servicii FM sunt organizate în cadrul GEFMA. [16]
6. Association des Directeurs et Responsables de Service Generaux ( ARSEG ) – cea mai mare rețea profesională din Franța, dedicată managerilor mediului de lucru.[17]
7. The Facility Management Association of Australia ( FMA) – este cel mai important organism național pentru industria de FM, reprezentând și sprijinind profesioniștii și organizațiile responsabile de gestionarea operațională a mediului construit din Australia.[18]
1.4.2 Asociația din România
1. Asociația Română de Facility Management ( ROFMA ) -este o organizație profesională in domeniile property si facility management din România.ROFMA este membra a EuroFM.[19]
Înființată în anul 2009 ;
La 31 mai 2018 s-au numărat 92 de membri ;
40 de membri persoane juridice ;
52 de membri parteneri (persoane fizice). [38]
1.5 Tendințele dezvoltării pieței de fcility management la nivel global și în România
1.5.1 Tendințele dezvoltării pieței de fcility management la nivel global
Evoluția sectorului de management al facilităților este strâns corelată cu megatendințele globale. Dinamica recentă a economiei si a mediului de afaceri a impus, peste tot în lume, reorientarea strategică spre un management mult mai eficient al costurilor, precum și o gestionare proactivă a spațiilor construite, spații care pot ajunge să reprezinte până la 35% din activele fixe ale companiilor. Dezvoltarea deosebită pe care o are în ultimii ani sectorul de Facility Management, poate fi exemplificată și prin analiza costurilor unei clădiri pe toată durata de viață a acesteia. Astfel, dacă proiectarea și construcția clădirii reprezintă doar 20 % din costuri, administrarea, întreținerea și operarea acesteia reprezintă 80 % din totalul costurilor pe întreaga durată de viață a clădirii. [13]
Managementul facilităților devine un sector important al economiei globale, cu un potențial de creștere semnificativ, ceea ce confirmă datele statisticile recente.
Evoluții semnificative la nivel global ale industriei serviciilor de FM sunt :
Creșterea sectorului în piețele emergente;
Mutarea accentului pe oferirea de servicii integrate de facility management;
Achizițiile de servicii specializate realizate într-un mod tot mai centralizat. Din ce în ce mai multe organizații vor achiziționa servicii FM la nivel global. [20]
Piața serviciilor externalizate de management al facilităților se prognozează că va crește cu 3,1% în intervalul 2011-2017, ajungând la 641,5 miliarde USD, din care segmentul serviciilor integrate de FM va ocupa 15% în 2017. [13]
1.5.2 Managementul facilităților în România
Raportat la analiza pieței de profil din România, managementul facilităților este format dintr-un ansamblu de servicii flexibile și într-o permanentă adaptare, ansamblu care include toate activitățile specializate ce au ca scop menținerea în condiții optime, funcțional-operaționale, a spațiilor construite cu diverse destinații, incluzând sistemele, echipamentele și instalațiile acestor spații, precum și mediul amenajat din proximitate, în beneficiul proprietarilor și al utilizatorilor acestora.
In corelație cu sectorul de Real Estate din aceasta parte a Europei, activitățile de administrare, mentenanță și operare a spațiilor construite – care, conventional, constituie sfera de cuprindere a industriei de facility management (FM) din Romania – ca servicii prestate exclusiv de firme specializate, au aparut in România relativ tarziu, dupa 1992, inregistrând însă o dezvoltare accentuată, mai ales dupa anii 2000. [21]
Numeroasele proiecte imobiliare apărute într-un timp relativ scurt au condus la crearea unui tot mai vast portofoliu de clădiri moderne, care trebuie administrate, întreținute și operate la standardele cele mai înalte. În paralel, venirea pe piața românească a numeroaselor firme multinaționale, care dețin în organigrama lor structuri de managementul facilităților, a determinat o cerere de profesionalizare a acestui domeniu la nivel național.
Dinamica recentă a economiei și a mediului de afaceri a impus companiilor reorientarea strategică spre un management mult mai atent și mai eficient al costurilor, precum și o gestionare proactivă atât a mediului construit, cât și a serviciilor suport dintr-o organizație. Creșterea suprafețelor de clădiri, pe toate segmentele de piață (clădiri de birouri, centre comerciale, spații industriale și logistice, spații rezidențiale) precum și crearea unor structuri specializate de "corporate facility management" au condus la apariția cererii de servicii în domeniul managementului facilităților. [21]
In esență, pentru conturarea caracteristicilor primare ale pieței românești de facility management, se analizează trei parametri care vizează: 1. numarul de firme active in domeniu; 2. cifra de afaceri a firmelor ; 3.volumul forței de muncă ; parametri considerați la nivelul anului 2016, precum si evoluția acestora comparativ cu anul precedent, corespunzător datelor comunicate de Registrul Comerțului.
Numarul de firme active in FM – la sfârșitul anului 2016 erau active puțin peste 6.800 de firme, cu 5,3% mai multe decât in 2015, reprezentând circa 1,2% din totalul firmelor din economia natională. Cele mai importante creșteri s-au inregistrat pentru firmele active in domeniile serviciilor de mentenanță tehnică și suport (+7%) și în curățenie (+4%).[21]
Distributia teritorială a firmelor, considerând inregistrarea sediile sociale, indică preponderența acestor activități în București, care, impreuna cu judetul Ilfov, grupează circa 35% din firmele inregistrate in sectorul FM, urmate de județele Cluj (6%), Timiș (4,5%) si Constanța (4%).[21]
Cifra de afaceri a firmelor din domeniul FM, care evidențiază valoarea economică a acestui sector in economia națională. La sfârșitul anului 2016, volumul valoric total al afacerilor la nivelul intregii industrii de facility management a fost de aproape 6,5 miliarde de lei, in creștere cu circa 3,8% față de anul precedent, reprezentând în jur de 0,85% din PIB-ul României. Comparativ, la nivelul intregii UE, ponderea sectorului serviciilor de FM se situează intre 4-5% din PIB, ceea ce evidentiază cu claritate un mare potential de dezvoltare a acestei piețe în România. [21]
Ca dinamici, cele mai mari creșteri a volumului de business s-au înregistrat in segmentul serviciilor de pază/securitate (+11%) si peisagistică (+7%).[21]
Volumul fortei de munca active in domeniul FM, acesta se ridica, in 2016, la un total de 136.000 de persoane, ceea ce reprezintă în jur de 2,5 % din numărul angajaților în economia națională. Ponderea cea mai mare o constituie angajații în serviciile de pază și securitate (circa 92.000), urmând cei din serviciile de curațenie (23.000). Un aspect particular cu privire la dinamica forței de muncă în aceste două sectoare îl constituie insă fluctuația foarte crescută a acesteia. [21]
In ansamblu, FM-ul din România se află in proces de maturizare, axându-se tot mai mult pe calitate, eficiență și valoare adaugată, solicitând o forță de muncă specializată și calificată.
Cifrele de mai sus contureaza o industrie in plin avânt, cu potențialul de a oferi oportunități semnificative de business, local și internațional.
Tabelul 1.2 – Piața de facility management în România.
Sursa : Prezentare Conferința Nașională Ediția a X-a ROFMEX
CAPITOLUL 2. – WORKPLACE MANAGEMENT PARTE COMPONENTĂ A FACILITY MANAGEMENTULUI
2.1 Workplace management. Notiuni de bază.
2.1.1 Definiția locului de muncă
„Loc de muncă – Locul destinat sa cuprinda posturi de lucru, situat in cladirile intreprinderii si/sau unitatii, inclusiv orice alt loc din aria intreprinderii si/sau unitatii la care lucratorul are acces in cadrul desfasurarii activitatii.”
[Art. 5 (k) din Legea Securitatii si Sanatatii in Munca nr. 319/2006.]
Potrivit studiului pe bază de sondaj realizat de BIFM s-au definit mai multe viziuni asupra locului de muncă rezultate din răspunsurile și definițiile proprii date de către respondenți. "Loc de muncă"( workplace) pentru unii aduce în minte situația fizică (de obicei, o clădire sau un spațiu de lucru) în care oamenii își desfășoară activitatea; pentru alții, locul de muncă are o relevanță culturală mai mare – este locul social sau comunitatea oamenilor care lucrează.
Figura 2.1 – Diferite perspective privind locul de muncă
Sursa : studiul BIFM 2018.
2.1.2 Definiția workplace managementului
Gestionarea locului de muncă ( Workplace management )- reprezintă o serie de activități pentru planificarea, proiectarea, utilizarea obiectelor din jurul locului de muncă, în scopul de a ajuta angajații să își organizeze sarcinile zilnice și să optimizeze utilizarea resurselor și facilităților. Gestionarea locului de muncă înseamnă urmărirea unor abordări specifice de management și planul de a înțelege potențialele nevoi ale angajaților și de a aborda provocările cu care se pot confrunta la locul lor de muncă, garantând totodată că angajații au tot ceea de ce au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile și îndatoririle. [22]
Spații de lucru eficiente, eficacitate organizatorică, realizarea unor ambiente de muncă mai raționale și flexibile, mai confortabile. Optimizarea resurselor economice, o atenție deosebită pentru noile descoperiri și inovații în domeniul energiei, utilizarea de resurse regenerabile și căutarea metodelor eficiente pentru un control mai mare al consumurilor. Toate acestea sunt elemente pe care le urmărește workplace managementul.
2.2 Importanța workplace managementului în dezvoltarea FM
2.1.1 Tendințe de top în Facility management
Tendințele de top în facility management sunt sumar relatate în tabelul de mai jos :
Tabelul 2.1 – Tendințe de top în facility management
Informații preluate din sursa: CBRE
În tabelul de sus este evidențiat rolul workplace managementului, evoluției digitale, tehnologiilor SMART și a inteligenței artificiale în evoluția facility managementului. Astfel se conturează două tendințe esențiale în FM :
Digitalizare;
Workplace Management.
2.1.2 Rolul workplace managementului în FM
Workplace management a jucat un rol fundamental în dezvoltarea timpurie a FM, acest lucru se menține și în prezent.
Un studiu efectuat de BIFM a ajuns la concluzia că rolul FM este mai mult despe activitatea la locul de muncă decât gestionarea spațiilor.
Figura 2.2 – Rolul managementului de facilități
Sursa : studiul BIFM 2018.
Workplace management este o oportunitate de a crește profilul FM prin demonstrarea impactului afacerilor, reprezintă o modalitate de a îmbunătăți situația, identitatea și statutul profesiei FM.
Figura 2.3 Interdependența dintre FM și workplace management
Sursa : studiul BIFM 2018.
Realități în Facility Management (FM)
35% – 40% din spațiile de lucru sunt neutilizate în orice moment al zilei
FM poate reduce cu până la 30% – 50% costurile de exploatare a unei clădiri
FM poate reduce cu până la 80% costurile energetice ale unei clădiri. [23]
Figura 2.4 – Analiza comparativă a activităților dintre facility professionals și workplace professionals
Sursa : studiul BIFM 2018.
2.3 Elemente de bază ale activității de birou
2.3.1 Elemente de bază
Locul de muncă nu mai este un simplu imobil ci un instrument de creștere a productivității muncii. Importanța bunăstării angajaților este unul dintre aspectele principale de care se ține cont la etapa proiectării și planificării locului de muncă. În prezent economia are nevoie de cunoștințe, creativitate, inovație și colaborare între angajați.
Modul în care se stabilește activitatea de birou ( structura biroului, managementul clienților, tehnologia de birou etc.) influiențiază și organizarea spațiului. Observațiile făcute de o perioadă mai lungă de timp au arătat că tipurile clădirilor evoluează și chiar se schimbă.
În conformarea activătății de birou, omul capătă un loc din ce în ce mai central Fig.2.6. Schimbarea tot mai însemnată a activității de birou ( prin introducerea tehnologiilor) este însoțită de motivația performanțelor care este transparența activităților. [24]
„conformarea spațiilor și locurilor de lucru au o mare importanță în ceea ce privește satisfacția muncii.”[ A.G. Henkel]
Figura 2.5 – Schema planificării activității de birou
Sursa: “Neufert” Peter și Cornelius Neufert, Lugwig Neff, Corinna Franken.- Miercurea Ciuc : Alutus 2004
Schema planificării activității de birou. În jumătatea superioară schema cuprinde noțiuni ce se reflectă la activități generale, iar în partea inferioară la activități specifice birourilor. Problemele ce apar în partea stângă a shemei pot fi rezolvate prin măsuri profilactice și pedagogiceiar cele din partea dreaptă în mare măsură prin tehnică și organizare.
Figura 2.6 – Influiențe determinante în activitatea de birou după A.G. Henkel
Informații preluate din sursa: “Neufert” Peter și Cornelius Neufert, Lugwig Neff, Corinna Franken.- Miercurea Ciuc : Alutus 2004
2.3.2 Componenete esențiale ale locului de muncă
Spațiul fizic și cultura sunt legate în mod intrinsec: sensul locului vine prin sensul pe care îl aduce omul. Winston Churchill, premierul britanic de atunci, părea conștient de acest lucru atunci când a declarat că "noi modelăm clădirile, iar apoi, clădirile ne modifică pe noi", în timpul unei discuții despre cum să reconstruiască Camera Comunelor.
Deci, locul de muncă este o simbioză a spațiului fizic și a culturii. Nu trebuie neglijat și rolul tehnologiilor care de-a lungul evoluției au modelat mediul construit și nu numai. Prin urmare tehnologia poate fi considerată a 3-a componentă a locului de muncă alături de spațiu și cultură. Orice loc de muncă – fie că este vorba de un birou, de magazin, fabrică, școală sau spital – vor cuprinde acestea trei componente.
Figura 2.7 – Cele 3 componente ale locului de muncă suprapuse
Sursa : BIFM 2018
3 Componenete esențiale ale locului de muncă
Cultura – tradițională (încorporând principii precum ierarhia și statutul) și progresivă (care încorporează principii precum încrederea, alegere, flexibilitate și abilitare).
Spațiul de lucru – muncă fixă (actvități limitate) și flexibilă (o gamă mai largă de activități de lucru și un grad mai mare de mobilitate).
Tehnologie – cu constrângeri (funcționalitate slabă) și avansată (tehnologie care sprijină nevoi diferite ale utilizatorilor).[25]
"Egalizatorul locului de muncă", ilustrat mai jos sugerează că cele trei componente ale locului de muncă există pe continuă. Poate fi folosit pentru a înțelege pozițiile relative ale fiecărei componente într-o organizație și să stabilească cât de bine sunt aliniate între ele.
Figura 2.8 – Egalizatorul componentelor locului de muncă
Sursa : BIFM 2018, ”EMBRACING WORKPLACE TO MOVE FM FORWARD”, BIFM Knowledge report FINAL
2.3.3 Factori care influiențiază eficiența locului de muncă
S-au definit 6 factori care influiențiază eficiența locului de muncă, dintre care 3 factori ( eficiența, eficacitatea și expresia ) formează „Locul de muncă Elementar ” după Neil Usher. La care au fost adăugați încă 3 factori ( mediu, eter și energie). Acești 6 factori se influiențiază reciproc atât pozitiv cât și negativ. [25]
Eficiența – vizează obținerea de rezultate economice și/sau utilizarea flexibilă a spațiului. Aceasta poate fi măsurată – eficiența spațiului (gradul de ocupare a spațiului și gradul de utilizare) și eficiența costurilor (cost per unitate de spațiu și cost pe persoană). Eficiența trebuie să fie luată în considerare pentru că are impact asupra organizației.Trebuie să fie echilibrat cu ceilalți factori de mai jos.
Eficacitate – este gradul în care locurile de muncă îi permit ongajaților săi să se simtă bine. Aceasta merge mână în mână cu eficiența și sunt interdependente. Eficacitatea este mai greu de măsurat, dar nu este mai puțin importantă. Un loc de muncă eficient este simplu și ușor în utilizare, îi permite angajaților să lucreze în echipă sau individual, inspiră și motivează, permite învățarea și dezvoltarea.
Expresie – se referă la rolul simbolic al locului de muncă. Locurile de muncă reflectă și reprezintă organizațiile lor. Un loc de muncă bine organizat atrage oamenii, întărește scopul și misiune, și creează loialitate, mândrie și angajament. Se extinde la toate aspectele legate de locul de muncă, inclusiv serviciile furnizate și comportamentul celor care le furnizează.
Mediu – se referă la impactul pe care îl are locul de muncă asupra societății. Impactul pe care un loc de muncă îl are asupra mediul contribuie la formarea popoarelor, percepțiile unei organizații demonstrează și încurajează colectivitatea cu un angajament față de mediul înconjurător. Strategiile pentru atenuarea impactului asupra mediului includ utilizarea durabilă a materiale de construcție, politici etice de aprovizionare și reducerea consumurilor energetice în timpul utilizării.
Eter – este spațiul digital care există în organizație.
Energie – se referă la puterea locurilor de muncă pentru a inspira, energiza și motiva oamenii. Un loc de muncă excelent poate stimula energia unei organizații prin funcționalitatea acesteia, facilități, tehnologie și servicii. Poate să promoveze alegerile comportamentale care sporesc bunăstarea personală. Ideea energiei se extinde dincolo de bunăstare deoarece este direct legată de ceilalți cinci factori, în special eficiența.
Acești șase factori pot fi folosiți ca un instrument de gândire care stimulează discuțiile și dezbaterile despre ceea ce este foarte important pentru organizarea locului de muncă.
Fig. 2.9 – Elemente care formează locul de muncă eficient
2.4 Evoluția locului de muncă
2.4.1 Evoluția clădirilor de birouri
Din cele mai vechi timpuri oamenii tindeu să-și facă munca cât mai eficientă, iar locul de muncă să fie cât mai confortabil. Însă în ultimii 300 de ani imaginea unui birou confortabil a suferit schimbări considerabile.
Prima construcție cu trăsături de clădire de birouri în înțelegerea contemporană a fost Ripley Building – construită în Marea Britanie în anul 1726. În anul 1729 a fost construită a doua clădire de birouri care de fapt era un palat cu 4 etaje East India House (Londra, Marea Britanie). Ulterior pe același teren în anul 1986 a fost construită clădirea de birouri Lloyd’s of London.[26]
În secolul al XIX- lea un șir de evenimente au favorizat dezvoltarea tehnologiilor de construcție a clădirilor de birouri. Incendiul din anul 1871 care a cotropit orașul Chicago construit preponderent din lemn. Apariția pe piața din America cu un an înainte a grinzilor cu structura din oțel și inventarea de către Elisha Graves Otis a frânei pentru ascensor în anul 1854 au permis construirea clădirilor turn în care pot activa mii de oameni pe o suprafață de teren redusă. [26]
Equitable Building – prima clădire de birouri cu lift pentru pasageri, construită în anul 1870. Avea șapte etaje și pentru prima data s-a evidențiat un interes mai mare față de etajele superioare, deoarece la o cotă mai mare față de pământ poluarea fonică se reduce, dar și pentru priveliștea care se deschide spre oraș. Majoritatea birourilor din Equitable Building erau încăperi cu lățimea de 9m și înălțimea până la 4m pentru asigurarea normală a circulației aerului.
În anul 1904 a fost construit Flatiron Building în New York. Apoi a urmat edificarea mai multor clădiri de birouri care deveneau tot mai înalte : în anul 1899 în New York a fost construită clădire de birouri cu 30 de etaje, în anul 1908 – cu 47 de etaje, iar în anul 1913 s-a terminat construcția clădirii turn de 60 etaje. [26]
În prezent clădirile de birouri domină orizontul orașului și reprezintă forța economică și semnele unei țări dezvoltate. Cererea ridicată pentru clădirile de birouri arată importanța acestora. Noile clădiri de birouri sunt destinate extinderii companiilor existente sau pentru întreprinderile noi formate și răspund celor mai sofisticate cerințe și standarde.
2.4.2 Etapele formării spațiilor de birouri
Organizarea clădirilor de birouri din interior de asemenea a suferit schimbări. Etapele principale care au marcat formarea spațiilor de birouri :
1. Taylorism „Taylorist Office” (anii 1900)
Teoria managementului științific dezvoltată de către Frederick Taylor, a inițiat dezvoltarea studiilor timp-și-mișcare, original sub numele „taylorism” sau „sistemul taylor”.
„Taylorismul” sau (managementul științific) cuprinde o serie de metode create de Taylor și asociații lui pentru a crește eficiența și viteza producției industriale. Având ca punct de plecare ideea că există „one best way” (o cale unică bună) pentru îndeplinirea oricărei sarcini ce trebuie executată. Managementul științific al lui Taylor a încercat să mărească rezultatele prin descoperirea celei mai rapide, mai eficiente și mai puțin obositoare metode de producție. În ceea ce privește organizarea locurilor de muncă a propus o structură ierarhică astfel birourile angajaților erau amplasate pe perimetrul sălilor spațioase, iar managerii își desfășurau activitatea în încăperi separate. O asemenea organizare evident împiedică comunicarea între angajați, dar în același timp îi lipsea de posibilitatea de a se concentra.
Taylor a avut un efect profund – aproape revoluționar – asupra domeniului administrației publice și a business-ului. Taylor a câștigat încredere pentru ideea că operațiile organizaționale pot fi planificate și controlate sistematic de către experți folosind principiile științifice.
„Taylorismul” se potrivește pentru activități repititive, care nu necesită comunicare și colborare între angajați, în cazul sarcinilor de altă natură sistemul Taylorist nu mai este atât de eficient.
2. Bürolandschaft Office (anii 1950 )
O nouă abordare a organizării locului de muncă la birou dezvoltată de frații Schenelle pentru creșterea eficienței comunicării angajaților. Aceasta a marcat cele mai importante schimbări în managementul organizării locului de muncă după Taylorism.
„În anul 1959 echipa Quickborner a analizat modelul de lucru în cadrul biroului și au subliniat necesitatea unei comunicări între angajați… ”[27]
S-a dovedit necesitatea organizării spațiului de lucru luând în considerare fluxul de lucru în cadrul organizației. Căutarea celui mai eficient mod de a îmbunătăți circulația documentelor în birou, ceea ce înseamnă redistribuirea birourilor în funcție de interdependența sarcinilor angajaților.
Bürolandschaft nu numai că a îmbunătățit condiția de lucru pentru personal prin introducerea în birouri a zonelor de odihnă și a spațiilor verzi ci a modificat viziunea despre workplace în general. Această abordare a demonstrat influiența locului de muncă asupra comportamentului și psihologiei oamenilor.
Renunțarea la birourile private a încurajat interacțiunea dintre manageri și angajați ceea ce a favorizat comunicarea și colaborarea mai eficientă.
Tot în această perioadă, influiențat de Bürolandschaft, McGregor a propus o teorie alternativă de management, denumită „Teoria Y” în care a susținut că : dacă li se oferă un mediu corect angajații ar putea primi plăcere la locul de muncă „ Atât de natural precum joaca sau odihna ”[28]
„Managementul trebuie să motiveze inițiativa din partea tuturor angajaților, să-i încurajeze, nu să-i terorizeze prin disciplina excesivă…” [29]
Bürolandschaft a creat birouri mult mai avansate, care depășeau așteptările angajaților obișnuiți cu epoca Taylor, însă au existat și puncte slabe în această abordare care au impulsionat dezvoltarea în continuare a spațiului de lucru.
3. Action Office ( anii 1960 )
Diferite proiecte de biroui au apărut pentru a combate dezavantajele Bürolandschaft și pentru a perfecționa locul de muncă.
În anii 1970 popularitatea birourilor Bürolandschaft a dispărut din cauza mai multor motive printre care situația politică și economică din SUA. Costurilor pentru consumbaile ( energie electrică, climatizare etc. ) nu mai puteau fi acoperite, mai ales pentru birourile mari cu planificare deschisă cum sunt cele de tip Bürolandschaft.
„Sondajele au indicat că angajații nu sunt mulțumiți de locul de muncă din cauza variațiilor neplăcute a temperaturii, a umidității scăzute, zgomotului, iluminatului natural scăzut și din cauza lipsei ventilației naturale. ”[30]
Deoarece s-a descoperit interdependența dintre bunăstarea angajaților și productivitatea muncii lor, s-au luat în considerare nemulțumirile și au fost regândite spațiile de birouri.
Astfel apare tipul de birou Cellular Office pentru a da fiecărui angajat un birou privat cu controlul climatului individual și lumina naturală, indiferent de postul pe care îl ocupă angajații primesc același spațiu și același mobilier. Oficial Cellular Office a rezolvat într-adevăr o serie de probleme cauzate de biroul tip Bürolandschaft, dar a indus o stare de izolare angajaților. Astfel în 1978 s-a definit tipul de birou Combi Office, care era alcătuit atât din birouri celulare pentru munca individuală și de concentrare, cât și open space pentru munca în grup, colaborare și odihnă.
4. Cubicle Farm ( anii 1980 )
Disponibilitatea compartimentelor modulare ieftine, dar eficiente, alături de o concentrare sporită asupra profitului în detrimentul condițiilor de muncă, sunt considerați factorii cheie care au condus la schimbarea completă a locului de muncă în birou.
Cubicles – mici spații individuale, delimitate de panouri subțiri, peste care poți vedea dacă te ridici în picioare. Aceste spații oferă angajatului o oarecare impresie de intimitate și pot fi personalizate de fiecare după gustul propriu, la adăpostul oferit de fragilii pereți. Nivelul zgomotului scade într-o mică măsură, prin faptul că oamenii sunt mai puțin tentați să discute cu colegii pe care nu-i mai zăresc, dar rămâne totuși ridicat. O problemă este faptul că, într-un astfel de cubicle, angajatul stă inevitabil cu spatele la cineva sau cu spatele la intrare, ceea ce îi dă o senzație de disconfort, nu întotdeauna conștientizată, dar care pe termen lung afectează insidios sănătatea psihică și chiar pe cea fizică.
5. Agile Working ( anii 1990 )
S-a dovedit a fi popular și s-a răspândit pe tot globul într-o viteză remarcabilă, deoarece a permis companiilor să utilizeze mai bine și să optimizeze spațiile deținute. A avut loc implementarea noileor modalități de lucru cu un impact pozitiv asupra colaborării, creativității, bunăstarii și productivității angajaților.
Din această etapă locul de muncă este un amestec din trei elemente fundamentale – om, loc și tehnologie.
Figura 2.10 – Evoluția locului de muncă între anii 1900-2000
Dezvoltarea tehnologiilor reprezintă un factor-cheie în transformarea locului de muncă în birou.
Figura 2.11 – Invenții semnifcative care au influiențat spațiul de lucru până în sec. XXI
2.5 Tendințele locului de muncă
Evoluția cerințelor privind spațiile de lucru este sumar descrisă în paragraful precedent. De unde rezultă că în prezent este mai mare cererea pentru spații comune și spații individuale mai puțin. Spațiile comune „Open Minded”, spre deosebire de cele „Singled Minded”, așa cum sunt definite de V. Ward, sunt multifuncționale și deschise. Mediile de lucru evoluate impun capacități mai mari de administrare. Acțiunea managementului trebuie să fie articulată la nivel strategic, tactic și operativ. O astfel de organizare implică o puternică evoluție culturală.
Potrivit cercetareării efectuate de Dresder Bank Immobilienggrupe în anul 1993 s-au evidențiat tipurile de organizare a birourilor cele mai utilizate și s-a putut previziona pentru care concepte de muncă va crește cerearea.
1.- Birouri celulare standard;
2.- Birouri combinate;
3.- Birouri celulare pentru o singură persoană;
4.- Birouri de grup;
5.- Birouri reversibile;
6.- Business club;
7.- Open space;
Figura 2.12- Evoluția cererii și a preferințelor pentru diferitele concepte de birouri
Sursa : Spath , D. , Kern, P., „Office 21” – Push for the Future, Betterperformance in innovative workingenviroments”, Frounhofer- Institut fur Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart, 2003.
Previziunea studiului a fost că în continuare va crește cerearea pentru birouri reversibile și combinate, a previzionat de asemenea o creștere semnificativă a cererii pentru birouri virtuale, pentru conceptele de muncă non-teritoriale, „teleworking”, „desk sharing” și pentru birourile de grup ca fiind mai potrivite pentru noile tipuri de muncă.
2.5.1 Clasificarea modelelelor de spații de lucru și atribuirea suprafețelor necesare
Cererea de spații de lucru este în prezent în evoluție către adoptarea unor modele multifuncționale. Din acest motiv această cerere trebuie monitorizată, prevăzându-se diverse configurații care să țină cont de noile cerințe de spațiu. Sunt definite trei niveluri de impact ale politicilor : al personalului, clădirilor și teritoriului.
Modelele de spații de lucru contemporane sunt clasificate, conform New South Wales Government din anul 1999, în tradiționale și alternative :
Tabelul 2.2 – Clasificarea spațiilor de lucru contemporane și alocarea suprafețelor necesare
Sursa : New South Wales Government din anul 1999
La nivel internațional s-au identificat standarde de ocupare a spațiului, cu valori cuprinse între 19,27 m2/loc de lucru/angajat în birouri cu camere tradiționale și 7,23 m2/loc de lucru pentru modelele de spațiu de lucru în comun. Pentru aceste calcule s-a luat în considerare suprafața utilă.
Conform legislației în vigoare din România se stabilesc următoarele norme privind spațiile cu destinația de birou sau pentru activități colective ori de deservire ce pot fi utilizate de ministere, alte organe de specialitate ale administrației publice centrale, de instituțiile publice din subordinea acestora, precum și de prefecturi :
„Calculul suprafețelor folosite ca birouri, pe ansamblul instituției, se face în funcție de numărul de personal și de suprafața medie de 5 m2/persoană, iar în cazul posturilor care utilizează calculatoare sau planșete, de 6 m2/persoană.’’
HG nr. 866/1996 din 26 septembrie 1996 [37]
Mediul de lucru în prezent nu trebuie să îndeplinească numai obiectivul de a îmbunătăți utilizarea spațiului și reducerea costurilor, el trebuie, de asemenea, să facă munca oamenilor mai eficientă prin crearea unui spațiului de lucru motivant.
Pentru atingerea acestor obiective noile spații trebuie să fie :
Spații flexibile : conceptul de flexibilitate presupune adaptabilitate. Cu alte cuvinte stațiile actuale trebuie să fie capabile să se adapteze nevoilor schimbătoare ale oamenilor și a pieței mondiale actuale.
Spații multifuncționale : din cauza suprafețelor disponibile limitate apare nevoia de existență a unui mediu care să poată găzdui diferite utilizări în momente diferite ale zilei ( ex. : spații care pot funcționa ca birouri private sau săli de întâlnire, cafenele care facilizeză întâlniri informale, etc.).
Spații democratice : cu cât este mai înalt statutul angajatului cu atât biroul individual este mai mare – menținerea acestui tip de mediu este ineficient. Spațiul nu trebuie să-i aparțină unui singur angajat, trebuie folosit pentru mai multe activități.
Spații transdisciplinare : în birourile actuale oamenii găsesc oportunități de a interacționa și de a face schimbul de idei.
Spații primitoare : noile spații tind spre o atmosferă caldă și familiară. Pentru aceasta sunt folosite texturi de materiale mai prietenoase și culori mai calde, mobilier proiectat pentru uz rezidențial.
Spații stimulante : un punct cheie în realitatea actuală este de a promova munca creativă prin spațiul fizic. Pentru crearea unui mediu prietenos și distractiv tot mai multe birouri aleg să amenjeze încăperi pentru relaxare, joacă etc. Obiectivul acestor spații este de a permite angajaților să se relaxeze, astfel stimulând comunicarea și schimbul de idei, creând astfel un mediu favorabil inovării.
Spațiu multifuncțional Spațiu democratic Spații primitoare
Un studiu realizat de Knoll Inc în anul 2016 a ajuns la concluzia că birourile devin tot mai casual pentru a crea o atmosferă mai relaxantă și prietenoasă. Oferind mai multe facilități și introducând mai multe zone de agrement. Se previzionează majorarea numărului de spații flexibile și zone informale pentru întâlniri.
Figura 2.13 – Programme curente și noi în biroul de astăzi și în viitor
O structură bună a locului de muncă promovează și cultivă interacțiunea informală, care apoi contribuie la schimbul de cunoștințe și la satisfacția din punct de vedere profesional.
2.5.2 Biroul virtual : tehnologiile pentru noul spațiu de lucru
Noile tehnologii de informare și comunicare, împreună cu dispozitivele mobile modifică infrastructura spațiilor de lucru. Locul de muncă nu mai depinde de un punct fix în birou. Biroul fizic cedează locul biroului virtual.
Videoconferințe
Oferă soluții accesibile pentru nevoia de comunicare corporatistă, cu ajutorul sistemelor prin care este posibilă transimiterea și primirea informației în timp real. În așa mod se evită cheltuielile și pierderea de timp care implică transferul fizic al oamenilor.
„Telepresence ”
O evoluție a sistemului anterior, care simulează prezența fizică a oamenilor prin imagini și sunete de înaltă rezoluție. Prin aceasta, o întâlnire cu oameni prezenți simultan în diferite părți ale lumii poate fi simulată cu un grad înalt de realitate.
„ Cloud Computing ”
Este o tendință care utilizează capacitatea omniprezentă a internetului de a elimina restricțiile fizice, permițând vizualizarea mediului de operare. Este estențial atunci când se lucrează pe dispozitive mobile care nu au capacitatea de stocare sau când se dorește schimbul de fișiere online.
Printre avantajele competitive care pot fi obținute prin progresele tehnologice se pot menționa : reducerea necesarului de spațiu fizic, reducerea cheltuielilor, flexibilitatea mai mare, etc.
2.6 Space planning : Arhitectura spațiului de lucru
Planificarea spațiilor de lucru trebuie să se conformeze noilor cerințe, prevăzându-se cel mai înalt grad de flexibilitate a clădirii.
Flexibilitatea spațiilor și a personalului aduc beneficii însă necesită gestionare. Planificarea elementelor necesare pentru desfășurarea activităților de muncă susține workplace managementul.
Din studiile privind evoluția modelelor de muncă rezultă că înteresul celui care lucrează în prezent nu este focalizarea pe locația de lucru, ci pe disponibilitatea și existența anamblului de servicii necesare desfășurării muncii.
Cererea tipică actuală privind spațiile de lucru este că acestea să fie disponibile și ergonomice, cu infrastructuri care să asigure un nivel de confort acceptabil, de igienă a mediului ambiant, precum și un anumit nivel de intimitate. Sunt tipice cererile de servicii pentru organizație și personal,cererile pentru un ambient cât mai sigur – unde să fie garantate sănătatea, siguranța muncii, logistica etc.
Prin planificarea serviciilor se pot obține optimizări importante : implementarea unui proiect de de rețele wireless și sisteme wi-fi poate permite reducerea spațiilor cu 25%, iar o proiectare adecvată a infrastructurilor poate duce la economii, numai la sectorul energetic de 48% la energia electrică și de 52 % la energia termică. [31]
De asemenea îmbunătățirea confortului ambiental duce la creșteri ale productivității generate de o mai bună dispunere a personalului în locație.
Pe lângă proiectarea adecvată se enumeră și alți factori care influiențează condițiile de lucru :
Iluminatul
Standardul nivelului de iluminat în spațiile de birouri este de 500 lx, nivel ce funcționeză ca o bază pentru reducerea efectului de stres la birou. Atenția trebuie îndreptată și către nivelul de lumină specific fiecarui anotimp și nevoilor individuale ale fiecărui angajat.
Pentru cei care suferă de tulburarea afectiv sezonieră (TAS) – un tip de depresie legată de lipsa luminii care contribuie la scăderea nivelului de energie, se recomandă un tratament cu lumină puternică care poate ajunge până la 2000 lx.[32]
La locul de lucru toate obiectele nu trebuie să depășească gradul de reflexie de 20-50%. Direcția privirii spre monitor paralelă cu corpurile de iluminat în formă de bandă și cu aliniamentul ferestrelor, monitorul plasat între aceste 2 surse de lumină pentru evitarea reflexiei. [32]
„Iluminatul general și iluminatul local (lămpi de lucru) trebuie să asigure condiții de iluminat satisfăcătoare și un contrast corespunzător între ecran și mediul înconjurător, ținând seama de tipul de activitate și de necesitățile vizuale ale utilizatorului. [36]
Strălucirile și reflexiile supărătoare pe ecran sau pe orice alte echipamente trebuie evitate prin amenajarea locului de muncă și a postului de lucru în funcție de amplasarea și caracteristicile tehnice ale surselor de lumină artificială. ”[36]
HG nr. 1028/2006 din 09 august 2006
Acustica
Tabelul 2.3 – Valori orientative ale nivelului de zgomot echivalent interior în unitățile funcționale, datorat acțiunii concomitente a surselor exterioare de zgomot și a activităților curente
Sursa : NORMATIV PRIVIND PROTECȚIA LA ZGOMOT , Emil Barbu POPESCU, Marius SMIGELSCHI, Radu PANĂ
„La amenajarea postului/posturilor de lucru trebuie să se țină seama de zgomotul emis de echipamentul care aparține postului/posturilor de lucru, în special pentru a se evita distragerea atenției sau perturbarea comunicării verbale.” [36]
HG nr. 1028/2006 din 09 august 2006
Culori
Au efect asupra stării de spirit și asupra creierului.
Spații verzi
Studiile arată că zonele verzi și plantele cresc productivitatea angajaților cu până la 15%, din acest motiv designerii de interior aleg în ultima vreme să includă aceste spații verzi în clădirile de birouri. În România acest trend a început să prindă contur în ultima vreme, angajatorii aleagând din ce în ce mai des spații de birouri care să includă astfel de zone verzi.
Temperatura
Pentru ca angajatii sa nu fie afectati de temperaturile prea scazute sau prea ridicate, astfel incat sa dea randament maximum, temperatura de la locul de munca ar trebui sa fie de 220C.[32]
„Echipamentele care aparțin postului/posturilor de lucru nu trebuie să creeze disconfort lucrătorilor prin producerea de căldură în exces. ”
HG nr. 1028/2006 din 09 august 2006 [36]
Mobilierul de birou
Un loc de muncă configurat corect ajută oamenii să mențină o postră confortabilă, reducând stresul și tensiunea mușchilor ochilor, tendoanelor și întregului sistem osos, de asemenea, minimizează riscul apariției afecțiunilor musculo-scheletice.
Pentru a permite o poziție corectă de lucru persoanelor cu diferite dimensiuni ale corpului trebuie ca biroul și scaunul să fie reglabile.
Postura ideală la birou
Capul trebuie să fie drept sau ușor înclinat înainte spre ecranul monitorului
Umerii trebuie să fie relaxați, de asemenea și brațele;
Spatele trebui să fie susținut de spătarul scaunului pentru șederea verticală sau pentru înclinarea înapoi;
Coatele trebuie să rămână în apropierea corpului îndoite la 90-1200; Picioarele trebuie să poată fi sprijinite complet pe pardoseală. [24]
Figura 2.14 – Caracteristici pentru o postură corectă la birou
„ d) Masă sau suprafață de lucru
Masa sau suprafața de lucru trebuie să aibă o suprafață puțin reflectantă, să aibă dimensiuni suficiente și să permită o amplasare flexibilă a ecranului, tastaturii, documentelor și echipamentului auxiliar. Suportul pentru documente trebuie să fie stabil și ușor de reglat și trebuie poziționat astfel încât să diminueze mișcările incomode ale capului și ochilor.Trebuie să existe spațiu suficient pentru a permite lucrătorilor o poziție confortabilă.
e) Scaun de lucru
Scaunul de lucru trebuie să fie stabil și să asigure operatorului libertate de mișcare și o poziție confortabilă. Scaunul trebuie să poată fi reglat pe verticală. Spătarul scaunului trebuie să poată fi înclinat și reglat pe verticală. Un reazem pentru picioare trebuie pus la dispoziție celor care îl doresc. ”[36]
HG nr. 1028/2006 din 09 august 2006
Implementarea multora dintre aceste standarde se poate face fără investiții majore, iar efectele în ceea ce privește tonusul și performanțele profesionale ale angajaților sunt extrem de benefice.
Astfel conform studiului realizat de CBRE împreună cu Universitatea Twente din Olanda, introducerea plantelor în birouri duce la îmbunătățirea calității aerului și la scăderea nivelului de stres și creșterea performanțelor angajaților cu circa 10%. Modificarea luminozității contribuie la creșterea performanțelor cu 12%, iar nutriția sănătoasă cu 45%. Pauzele de relaxare duc la o productivitate cu 30% mai mare, iar activitatea fizică sporește calitatea muncii cu 12%. [39]
2.7 Space Management : Gestionarea personalului în spațiul de lucru
Flexibilitate impune necesitate conducerii și urmăririi iar primul act de conducere este planificarea de spații și de servicii. În faza de definire a politicilor de planificare sunt stabilite nivelurile de servicii care trebuie menținute în timp pentru un mediu de muncă specific.
Procesele de Space Management garantează furnizarea serviciilor și supravegherea nivelurilor de calitate ale serviciilor prevăzute.
Acțiunile se desfășoară zilnic și se adresează personalului.
Pentru interpretarea proceselor ce trebuie efectuate, s-a făcut o împărțire a lor în : gestionarea locațiilor, a costurilor și a serviciilor.
2.7.1 Gestionarea locațiilor de lucru
Obținerea unui bun Indice de Utilizare (P/D: Nr Locații/Nr. Angajați) a locațiilor înseamnă creșterea eficienței și ținerea sub control a cererii de spații. Pentru asigurarea unui indice de utilizare ridicat este necesară adoptarea unei metode de rezervare a spațiilor. Cele mai răspândite servicii sunt Room Reservation ( pentru sălile de ședințe ), Hoteling ( pentru spațiile neutilizate), Desk Sharing (pentru locațiile de lucru).[33]
Pentru creșterea nivelului de servicii se pot monitoriza fluxurile de acces ți prezențele amplasându-le pe o axă temporală : pot fi generate optimizări ăn distribuirea utilităților și locațiilor, păstrând politicile costurilor prevăzute în fazele preliminarii.
2.7.2 Gestionarea costurilor
Metodele și practicile de împărțire a locațiilor de muncă generează schimbări mari ale nevoilor și cerințelor de spații, reducându-le.Practicile mai inovatoare din Europa au în vedere așa numita muncă flexibilă : numai 18% din timpul lucrărilor este petrecut în birou, în timp ce 46% din timp este petrecut în mișcare și 36% acasă.[34]
Gestionarea corectă a reducerii costurilor trebuie să stimuleze politicile de schimbare și să asigure o răspândire echilibrată a economiilor generate de operațiunile de succes. Modelul standard prevede reducerea costurilor referitoare la proprietăți, contracte, locatari, clădiri, cheluieli contabile și urmărește adaprarea metodologiilor BOMA 1966.
2.7.3 Gestionarea serviciilor cu Service/Help Desk
Pentru optimizarea proceselor între cererea de servicii și oferta de servicii este utilă adoptarea unui instrument organizatoric care să permită priirea rapidă și centralizată a cererilor, trimiterea în timp real a cererilor la furnizori, monitorizarea timpilor de răspuns, monitorizarea SLA –urilor ( Service Level Agreement), a nivelurilor de satisfacție față de serviciul furnizat.
Acest sistem de „Service/Help Desk” poate genera reduceri de costuri, scăderea timpilor fluxului de muncă ce 56%, adoptarea lui având ca rezultat standardizarea muncii, ordonând procesele de cerere ți de intervenție într-unul singur.[35]
Beneficiul major al adoptării de soluții sistematizate este, după Aberdeem, în beneficiul Managementului, care poate face evaluări și poate lua decizii având o bază solidăde informații în diferite tipuri de rapoarte.
CAPITOLUL 3. – STUDIU DE CAZ. PROIECT DE WORKPLACE MANAGEMENT : RECONFIGURAREA SPAȚIULUI DE LUCRU CONFORM CERINȚELOR UTILIZATORILOR
3.1 Cadrul general al studiului
Cerința de raționalizare și organizare a spațiului, în funcție de noua abordare a clădirilor de birouri ca și active strategice, se conjugă cu noile teorii de proiectare care nu mai concep biroul ca un loc static. Costul spațiului capătă o valoare din ce în ce mai mare și de aceea devine indispensabilă activitatea de proiectare și gestionare a spațiului de lucru. Proiectarea trebuie să țină seama atât de necesitățile reale cât și de cerințele de optimizare a utilizării spațiilor și de organizare a conexiunilor între angajați pentru a îmbunătăți randamentul și a reduce contextual, costurile de gestiune.
Ținând cont de toate aceste aspecte firma „X”, analizată în studiul de caz, a lansat un proiect de workplace management cu dublu scop de a îmbunătăți calitatea mediului de lucru pentru angajați și reducerea costurilor, formând un adevărat program de raționalizare și optimizare a spațiului închiriat. Experiența firmei „X” începe în anul 2016, se dezvoltă și trece prin diferite faze până în prezent.
Pentru transformarea spațiilor de lucru în catalizatori ai schimbării, specialiștii implicați au cules informații privind mediul organizațional făcând o analiză a structurii firmei și mediului de lucru existent, evaluând caracteristicile sediului actual în raport cu cele care ar trebui să rezulte după intervenție.
Echipa de specialiști a fost formată din :
– manager de proiect
– facility manager
– echipa de arhitecți proiectanți
– IT manager
– expert în ergonomie
cu toții considerând angajatul ca punct central în proiectarea și gestionarea spațiilor de birouri. Întreaga echipă s-a concentrat asupra problematicilor aferente bunăstării și sănătății angajaților.
Descrierea obiectului studiului
3.2.1 Date despre firmă și despre angajați
Firma „X”care își desfășoara activitatea într-o clădire de birouri situată în București, România.
Numărul de angajați repartizați pe departamente
Vârsta angajaților
3.2.2 Obiectivele firmei
Targhetul firmei „X” :
O1 extinderea firmei și creșterea numărului de angajați;
O2 crearea unei mediu plăcut și productiv pentru angajați;
O3 sporirea creativității angajaților.
Scopul final al proiectului de workplace management este, așadar, acela de a avea sedii mai plăcute estetic și mai eficiente, o coerență în utilizare, dotări conform standardelor firmei, dar la costuri mai mici valorificând suprafețele închiriate în plină măsură.
3.3 Descrierea etapelor implementării proiectului structurat pe faze
Proiectul a prevăzut 2 faze secvențiale implementate treptat în perioada anului 2016-prezent.
FAZA I
Conformarea spațiului închiriat la noile tendințe în organizarea locului de muncă.
FAZA II
Dezvoltarea firmei a impus în timp necesitatea de a angaja și amplasa noi resurse umane.
Înainte abordării unor soluții de creștere cantitativă a spațiului, de închiriere a noilor suprafețe, s-a considerat necesar să se dezvolte un proiect de workplace management care să permită rapid și cu investiții reduse exploatarea la maxim a potențialului de ocupare a spațiului închiriat cu respectarea standardelor reglementate în organizație și în clădirea de birouri.
3.3.1 FAZA I
Conformarea spațiului închiriat la noile tendințe în organizarea locului de muncă.
Etapa 1
Colectarea și analiza datelor principale privind spațiul închiriat precum : dimensiuni, caracteristici, ocupare, stare, costuri etc.;
Etapa a 2-a
Colectarea opiniilor și evaluarea nevoilor angajaților firmei respective cu privire la mediul de lucru, prin aplicarea metodei de cercetare calitative ”focus-grup”;
Etapa a 3-a
Reconfigurarea spațiului actual plecând de la datele acumulate din etapa 1 și 2 ținând cont de obiectivele firmei pentru proiectul de workplace management;
Etapa a4-a
Punerea în practică
Etapa 1
Colectarea și analiza datelor principale privind spațiul închiriat precum : dimensiuni, caracteristici, ocupare, stare, costuri etc.;
Date spațiul de birouri închiriat
Analiza grupurilor de încăperi de bază existente în spațiul închiriat
Calcul „Indici de eficiență a spațiilor” :
1. Raportul dintre Aria Utilă, utilizată pentru activitatea operativă și numărul de locații de lucru ocupate (mp/loc ocupat) :
Acest indice măsoară suprafața care corespunde totalității spațiilor utilizate efectiv de către angajat pentru activitatea operatvă zilnic. Indicele este calculat folosind Aria utilă ( se înțelege aria tuturor încăperilor care, în baza normelor în vigoare, permit desfășurarea de activități operative ( birouri tradiționale, birouei open space ) + aria spațiilor de suport ( săli de ședințe, arhive active, săli de conferințe, săli de curs, etc.) exclusiv băi, scări, holuri, ascensoare etc.
2. Costul per metru pătrat (€/mp) adică raportul între chiria anuală plătită pe locație și aria comercială a clădirii :
11,5 euro/m2/lună x 12 luni = 138euro/m2/an
138euro/m2/an x 974,4m2( aria totală închiriată)= 134.467,2 euro/an
4,50 euro/m2/lună ( taxa de întreținere) x12 luni=54euro/m2/an
54euro/m2/an x 974,4m2( aria totală închiriată)= 52.617,6 euro/an
134.467,2 euro/an + 52.617,6 euro/an = 187.084,8 euro/an total chiria anual plătită pe locație
3.Costul per loc de muncă utilizabil (€/loc) adică raportul dintre chiria anuală pe locație și numărul total al spațiilor de lucru ( locuri de lucru/workplace-uri) disponibile în clădire :
Acest indice măsoară potențialul de rentabilitate al sediului, indiferent de faptul că locațiile de lucru din clădire sunt ocupate în întregime de angajați sau mai sunt și locuri vacante.
4. Costul per angajat (€/angajat) adică raportul dintre chiria anuală plătită pe locație și numărul total al resurselor umane din sediu.
Acest indice măsoară, în fond, economicitatea efectivă a sediului, calculând un parametru ce semnifică costul pe angajat.
Etapa a 2-a
Colectarea opiniilor și evaluarea nevoilor angajaților firmei respective cu privire la mediul de lucru, prin aplicarea metodei de cercetare calitative ”focus-grup”;
Aplicarea metodei a prevăzut formarea a 4 echipe denumite convențional : ( „Team Red ”, „Team Yellow”, „Team Blue”, „Team Green”) . Fiecare echipă alcătuită din 8 persoane recrutate din fiecare departament al firmei pentru crearea omogenității opiniilor. Echipele au fost conduse de câte un moderator.
Pentru fiecare echipă s-a elaborat câte o temă de discuție care în final a permis evaluarea mediului de lucru existent din perspectiva angajaților și formarea imaginii locului de muncă ideal pentru angajați.
Documentar fotografic „Team Red ” Documentar fotografic „Team Yellow”
Documentar fotografic „Team Blue ” Documentar fotografic „Team Yellow”
Etapa a 3-a
Reconfigurarea spațiului actual plecând de la datele acumulate din etapa 1 și 2 ținând cont de obiectivele firmei pentru proiectul de workplace management;
S-au alocat 76,3 mp din suprafața totală închiriată pentru organizarea noilor tipuri de spații pentru facilitarea condițiilor de muncă.
Etapa a 4-a
Punerea în practică
Lucrările de desfaceri, construcții și amenajări se făceau în afara programului de lucu al fimrei „X” , astfel minimizând riscul de a perturba activitățile angajaților și a firmei în general.
3.3.2 FAZA II
Dezvoltarea firmei a impus în timp necesitatea de a angaja și amplasa noi resurse umane.
Înaintea abordării unor soluții de creștere cantitativă a spațiului, de închiriere a noilor suprafețe, s-a considerat necesar să se dezvolte un proiect de workplace management care să permită rapid și cu investiții reduse exploatarea la maxim a potențialului de ocupare a spațiului închiriat cu respectarea standardelor reglementate în organizație și în clădirea de birouri.
Etapa 1
Culegerea informației de la angajați într-o formă de sondaj pentru crearea unui mediu de lucru plăcut și stimulativ;
Etapa a 2-a
Analiza spațiilor actuale căutând posibilități de creare de noi locuri de muncă pe aceeași suprafață prin optimizarea layout-ului;
Etapa a 3-a
Înlocuirea mobilierului cu altul mai flexibil care să permită o mai bună exploatare a spațiului și în același timp să faciliteze comunicarea și lucrul în echipă dintre angajați.
Etapa a 4-a
Punerea în practică.
Etapa 1
Culegerea informației de la angajați într-o formă de sondaj pentru crearea unui mediu de lucru plăcut și stimulativ.
1. Ipoteza de lucru
S-a realizat o cercetare pe bază de sondaj de opinie în rândul angajaților biroului „X”. În continuare vor fi prezentate detaliile metodologice ale acestui sondaj care reprezintă nucleul acestei faze.
2. Structura și caracteristicile lotului participant la studiu
Lotul a fost selecționat ca fiind compus din angajați repartizați pe departamente din cadrul biroului „X”. Chestionarul întocmit a fost transmis unui număr de 70 de angajați îndeplinind criteriile de mai sus. S-a obținut un număr de 64 de chestionare, completate în întregime, sau parțial.
3. Structura metodei de cercetare
Sondajul de opinie a avut la bază un chestionar complex conținând 18 întrebări ce acoperă o serie de indicatori de studiu ce se referă la:
Gradul de mulțumire pentru condițiile actuale de muncă în birou;
Identificarea factorilor pentru un mediu de lucru mai eficient;
Viziunea în perspectivă a evoluției locului de muncă în cadrul biroului.
4. Tipologia întrebărilor în cadrul chestionarului utilizate:
întrebări închise cu raspuns unic /multiplu;
întrebări deschise cu răspuns text.
5.Metode de implementare
Chestionarul a fost transmis electronic, cu autoadministrare. Astfel, respondenții au primit un link online, care le-a permis accesul la chestionar. Pe măsura completării întrebărilor, dispuse câte una pe fiecare pagină online, aceștia parcurgeau întreg chestionarul.
Durata medie de completare a acestui chestionar online a fost de 5 minute. Respondenții au beneficiat de posibilitatea de completare consultativă a chestionarului (s-au putut consulta cu alti colegi, pentru furnizarea de informații ca răspuns la întrebările chestionarului).
6. Prelucrarea datelor
Informațiile obținute prin completarea chestionarului au fost prelucrate luându-se în considerare numărul total de răspunsuri.
Modul de prelucrare a rezultatelor pentru fiecare întrebare în parte:
Tabelul 3.1 – Metodologia de prelucrare a rezultatelor pentru fiecare întrebare a chestionarului utilizat
7. Rezultatele obținute
Pentru fiecare întrebare în parte, rezultatele obținute sunt :
1.Ce îți place cel mai mult în biroul din prezent ?
2.Cât de creativ este spațiul de lucru în prezent ? 3.Cât de mulțumit ești de mobilierul din
birou?
4.Singurul lucru care îți lipsește cu adevărat în biroul din prezent?
5.Cât timp petreci în fața calculatorului? 6. Intervalul de timp la care faci mici pauze
este de:
7. Ți-ar plăcea să lucrezi la birou stând în 8.Cel mai bine te concentrezi…
picioare „standing desk ”?
9.Când trebuie să te concentrezi ai nevoie… 10.Când socializezi cel mai mult cu colegii ?
11.Învățați tot timpul, dar mai ales când… 12.Lucrați cel mai bine împreună atunci când…
13. Dacă ai putea alegi locația, ai prefera să 14. Dacă ți se va cere o soluție inovatoare,
lucrezi aflându-te… întâi de toate vei :
15.Scrie 5 sugestii cum ți-ai dori să fie locul tău de muncă
16.Cum ai putea defini un spațiu de lucru 17.Ce ți-ar plăcea să vezi în spațiul de lucru ?
creativ?
g. alt răspuns
– funcționalitatea
– simplitatea
– flexibilitatea, materialele
naturale (lemn, piatră).
18.Cum îți imaginezi locul de muncă în anul 2025?
8. Interpretare date
Evaluarea și interpretarea opțiunilor și răspunsurilor obținute de la respondenții cuprinși în cercetare evidențiază următoarele aspecte:
Majoritatea dintre cei chestionați erau mulțumiți de noul mediu de lucru, apreciau apariția spațiilor destinate relaxării ( sub formă de încăpere liniștită cu o atmosferă relaxantă „ZEN ROOM” sau camere pentru jocuri – fotbal de masă, ping pong etc. „GAME ROOM”),
Majoritatea dintre cei chestionați apreciau biroul ca fiind oarecum creativ.
Angajații și-au exprimat nevoia pentru un mobilier mai confortabil și mai ergonomic.
S-a evidențiat nevoia crescută pentru mai multe spații adecvate pentru lucru individual.
Respondenții au sugerat apariția în birou a spațiilor verzi și a plantelor vii.
Din cauza faptului că marea majoritate a angajaților petrec mai mult de 6 ore în fața calculatorului a avut succes ideea apariției locurilor pentru lucru în picioare „standing desk”.
Comunicarea și colaborarea este esențială pentru desfășurarea activităților din cadrul firmei.
Mediul de lucru informal este esențial pentru stimularea creativității angajaților.
Biroul virtual și tehnologizat reprezintă viitorul apropiat pentru respondenți.
Etapa a 2-a
Analiza spațiilor actuale căutând posibilități de creare de noi locuri de muncă pe aceeași suprafață prin optimizarea layout-ului;
Toate spațiile din biroul „X” au fost studiate și analizate pentru atingerea obiectivelor propuse și pentru a garanta confortul ambiental, îmbinând cele mai sofisticate soluții funcționale, pentru a răspunde cerințelor angajaților care au rezultat din chestionar.
Adaptarea noilor principii de proiectare au reprezentat nu numai o mai mare atenție asupra productivității resurselor, cu limitarea, în paralel, a costurilor, dar și o mai mare flexibilitate în reconfigurarea spațiilor.
Concepte precum starea de bine al angajaților, calitatea microclimatului, așa-numita dimensiune umana a ambientului de muncă, au devenit principalele criterii de proiectare.
Figura 3.1 – Layout inițial sediu firma analizată „X”
Figura 3.2 – Layout FAZA I sediu firma analizată „X”
Figura 3.3 – Layout FAZA II sediu firma analizată „X”
La redactarea Planului de Spații s-a ținut cont de :
cerințele organizatorice
„FOCUS” – încăperi separate, izolate, pentru munca individuală și de concentrare.
„LEARN” – săli dotate pentru activitățile de învățare.
„COLLABORATE”- încăperi sau zone pentru munca în echipe și pentru colaborare.
„SOCIAL”- încăperi sau zone amenajate pentru socializarea angajaților.
de variațiile în timp ale numărului de personal.
S-au găsit soluții care să permită o mai bună utilizare a spațiilor din punct de vedere al PdL ( posturi de lucru) – open space, sharing space, hot desk, etc.
S-a ținut cont și de următoarele aspecte menționate de angajați în sondajul de opinii :
modificări al iluminatului artificial prin formarea mai multor niveluri de iluminare ( iluminat ambiental sau general, local și combinat );
valorificarea luminii naturale prin evitarea opturării geamurilor cu obiecte grele de mobilier;
introducerea plantelor și zonelor verzi în birou;
Calcul „Indici de eficiență a spațiilor” PROIECT PROPUS :
1. Raportul dintre Aria Utilă, utilizată pentru activitatea operativă și numărul de locații de lucru ocupate (mp/loc ocupat) :
2. Costul per metru pătrat (€/mp) adică raportul între chiria anuală plătită pe locație și aria comercială a clădirii :
3. Costul per loc de muncă utilizabil (€/loc) adică raportul dintre chiria anuală pe locație și numărul total al spațiilor de lucru ( locuri de lucru/workplace-uri) disponibile în clădire :
4. Costul per angajat (€/angajat) adică raportul dintre chiria anuală plătită pe locație și numărul total al resurselor umane din sediu.
Etapa a 3-a
Înlocuirea mobilierului cu altul mai flexibil care să permită o mai bună exploatare a spațiului și în același timp să faciliteze counicarea și lucrul în echipă dintre angajați.
Procesul de amenajare a locației, atât prin alegerea mobilierului cât și prin dimensiunile spațiilor și amenajarea lor, este un element fundamental al procesului și se bazează pe principii corecte pentru crearea unui mediu operativ, funcțional și eficient. Aceasta duce la consolidarea imaginii brandului „X” în spațiile de lucru și la uniformizarea organizării sediului la standardele specifice acesteia.
Dimensiunile și/sau tipul spațiilor de lucru, numărul de scaune și dulapuri puse la dispoziție pentru fiecare locație de muncă au fost determinate pe baza cerințelor operativ funcționale de referință.
Mobilierul și materialele folosite au fost alese în conformitate cu normele în vigoare în materie de sănătate și siguranță la locul de muncă.
S-a renunțat la mobilier de birou strandard și a fost înlocuit cu mobilier variat ți flexibil cum ar fi : standing desk-uri cu scaune adecvate ( cu înălțime reglabilă ), mese cu separeuri flexibile, canapele și fotolii, mobilier horeca, fotolii tip pouf , mobilier modular pentru șezut etc.
Etapa a 4-a
Punerea în practică.
A doua fază este deci cea a „asaltului”, prin care, cu intervenții puternice și răspândite se propagă în companie o nouă cultură a mediului de lucru și se perfecționează și se consolidează standardele de organizare stabilite.
3.4 Analiza situației patrimoniale a firmei „X”
Evaluarea efectelor proiectului de workplace management este efectuată și prin analiza economico-financiară a firmei „X”. Calculele sunt făcută pentru o perioadă de 5 ani, dar atenția trebuie orientată pentru anul 2016-2017, perioada din care se pot obține date cuantificabile.
Tabelul 3.2 – Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2013 – 31 decembrie 2017
Sursa : Ministerului Finanțelor Publice
Tabelul 3.3, 3.4 – Bilanț Contabil, Profitul Net
Tabelul 3.5, 3.6 – Ratele de rentabilitate, Lichidități
Figura 4.1 – Grafic date financiare firma „X”
3.5 Concluzii
Proiectul de gestionare a spațiilor de birouri închiriate de firma „X” se desfășoară din anul 2016 și este încă în curs de implementare și actualizare continuă.
Proiectul a trecut prin două etape mari: prima – de calculare a indicilor de eficiență a spațiului închiriat și a doua – de analiză detaliată și luarea măsurilor pentru optimizarea spațiului închiriat și crearea de noi facilități pentru angajați.
Obiectivul O1 de extindere a firmei și creștea numărului de angajați a fost atins și urmează să fie actualizat. Astfel în anul 2016 se numărau 70 de angajați, iar în anul 2017 – 118 angajați .
Aplicarea proiectului permite exploatarea maximă a spațiului închiriat prin crearea spațiilor de lucru pentru încă 70 de angajați cu reducerea indicelui de ocupare de la 12,14mp la 6,07 mp per angajat. Ca urmare saving-ul ( suma economisită) chiriei anuale plătită pe locație este estimată la 187.110 euro. Iar Din punct de vedere al rentabilitatii economice firma inregistrează profit si se afla intr-o situatie pozitivă cu o tendință ascendentă mai ales în perioada anului 2016-2017.
Pe lângă aspectele economice proiectul a fost focalizat asupra aspectelor fizice ale ambientului și facilităților care influiențează starea fizică și sănătatea angajaților care la rândul său determină performanțele firmei pe piață.
Atingerea obiectivelor O2 și O3 de creare a unui mediu de lucru productiv și sporirea creativității angajaților au fost ghidate de rezultatele obținute în urma aplicării metodelor : sondaj de opinie și „focus grup”. În urma aplicării acestor metode s-au tras următoarele concluzii:
Factorul principal de influență asupra performanțelor umane în spațiile de birouri este determinat de procesele operaționale și de management, urmat de cultura și valorile organizaționale, care împreună alcătuiesc și ambientul psiho-socio-senzorial și în final ambientul fizic împreună cu facilitățile;
Principalele relații de influență din punct de vedere fizic, specific spațiilor de birouri, sunt cele determinate de interferențele dintre mobilier și postura de lucru cu efecte asupra sănătății și performanțelor specifice, interacțiunea om- calculator și ambientul fizic cu elementele sale componente : iluminat, cromatică, zgomot, microclimat;
Angajații tot mai mult își manifestat interesul pentru noile tendințe în organizarea spațiilor de lucru : hub, co-working, space-sharing, hot-desk – biroul în care te simți ca acasă.
CAPTOLUL 4. CONCLUZII
În urma cercetărilor efectuate au rezultat următoarele concluzii :
Piața managementului facilităților a crescut treptat până la un sector foarte larg, care include clădiri, servicii de personal și servicii pentru întreprinderi.
FM continuă să se dezvolte și să devină tot mai complex. Oportunitățile de extindere a serviciilor FM determină anticiparea ca managementul facilităților în viitorul apropiat va cuprinde totalitatea serviciilor suport dintr-o organizație.
Managementul facilităților devine un sector important al economiei globale, cu un potențial de creștere semnificativ. In România FM-ul se află în proces de maturizare reprezentând o industrie în plin avânt, cu potențialul de a oferi oportunități semnificative de business, local și internațional.
Totodată, în procesul de formare a domeniului de facility management s-a conturat rolul fundamental al workplace managementului. S-a ajuns la concluzia că facility management-ul este mai mult despe activitatea la locul de muncă decât gestionarea spațiilor.
Workplace management este o oportunitate de a crește profilul FM, reprezintă o modalitate de a îmbunătăți situația, identitatea și statutul profesiei FM.
Modul organizării locului de muncă influiențiază toate aspectele de operare și mentenanță a clădirilor de biouri. Posturile de lucru staționare cedează locul posturilor de lucru flexibile : hot desking, home working, mobile working, teleworking , space-sharing ,hab-uri – aceste modele noi de lucru influiențiază fundamental modul de utilizare a spațiilor, costurile de exploatare și costurile energetice a clădirilor de birouri.
În România, trendurile se mișcă mai greu. Modelele noi de lucru nu sunt aproape de loc sprijinite, însă încep totuși să se dezvolte. Hab-uri, mai modeste ca suprafață și ca participanți, încep să apară peste tot.
Pe lângă aspectele economice, mentenanță nu trebuie neglijată importanța omului, care rămâne un punct de referință în jurul căruia trebuie făcută proiectarea și planificarea. Workplace managerul trebuie să se asigure că serviciile din clădire deservesc nevoile organizațiilor și îndeosebi nevoile oamenilor din acestea.
Locul de muncă nu mai este un simplu imobil, ci un instrument de creștere a productivității muncii. Importanța bunăstării angajaților este unul dintre aspectele principale de care se ține cont la etapa proiectării, planificării și gestionării locului de muncă. În prezent economia are nevoie de cunoștințe, creativitate, inovație și colaborare între angajați.
Mediul de lucru trebuie să facă munca oamenilor mai eficientă prin crearea unui spațiului de lucru motivant.
De menționat că în data de 5 iulie 2018 membrii Institutului Britanic de Facility Management (BIFM) au votat aprobarea recomandării consiliului de a schimba denumirea în Institutul de Workplace și Facility Management (IWFM). Acest fapt demonstrează încă o dată importanța workplace managementului în dezvoltarea domeniului FM.
Bibliografie
[1] www.ifma.org
[2] www.bifm.org.uk
[3] Alexander K. Facility Management : Theory and Practice, E&FN Spon, London, 1996
[4] ASRO: Standard Român SR EN15221-1: Managementul facilităților – Partea 1: Termeni și definiții
[5] ASRO: Standard SR EN15221-2: Managementul facilităților – Partea 2: Ghid de elaborare a acordurilor de managementul facilităților
[6] European Standard EN 15221-3: Facility Management – Part 3: Guidance on quality in Facility Management
[7] European Standard EN 15221-4: Facility Management – Part 4: Taxonomy, Classification and Structures in Facility Management
[8] www.rentokil.com/sector-insights/facilities-management/history/
[9] Capotescu S. ”The Concept and Evolution of the Facility Management”, Simpoziumul Internaíonal de Management, Timișoara, 2007
[10] Kulka Juergen H.: Modular Energy Services Solutions. The next level of Corporate Value Creation for International FM projects. presentation during European Facility Management Conference EFMC 2015, Glasgow, UK
[11] Capotescu S. “Influiența Facilităților Asupra Performanțelor în Spațiile destinate Birourilor”, Editura Politehnică, 2012
[12] ISS Blog, State of FM http://servicefutures.com/facility-management/state-fm-today/
[13] Tucker Matthew P. & Roper Kathy O.: Synergy of FM Competencies, 2015, Study presented during European Facility Management Conference EFMC 2015, Glasgow, U
[14] www.globalfm.org
[15] www.eurofm.or
[16] www.gefma.de
[17] www.arseg.asso.fr
[18] www.fma.com.au
[19] www.rofmex.ro
[20] https://servicefutures.com/state-fm-today/
[21] http://rofmex.ro/index.php/ro/industria-romaneasca-de-facility-management-creste-de-la-an-la-an.html
[22]https://mymanagementguide.com/workplace-management-definition-and-checklist-achieving-efficiency-in-the-workplace/
[23] Corporate Social Responsibility (CSR) and Facility Management (FM) in Europe, Redlein, Loeschl, Fuke, 2015
[24] P.& C. Neufert, Lugwig Neff, “Neufert”, Traducerea și adaptare C. Franken- Miercurea Ciuc : Alutus 2004
[25] BIFM 2018, ”EMBRACING WORKPLACE TO MOVE FM FORWARD”, BIFM Knowledge report FINAL
[26] A. Малкова ” История и тенденции развития офисных центров”, 2017
[27] John Worthington, Reinventing the Workplace, p.28-29.
[28] The McGregor, The Human Side of Entereprise ( New York : McGraw-Hill Companies, The, 2005), p.12.
[29] Nikil Saval, p.191.
[30] H. Kammerer, From open Plan to Individual Offices, Bourmeister, 82 (1985), p.17-27
[31] Il Sole 24 Ore, 2010 – publicație italiană de bussines
[32] https://www.pinmagazine.ro/2017/06/17/iluminatul-pentru-birouri-mai-mult-decat-estetica-si-eficienta/
[33]” Space Planning”, Associazione dell’Industria Immobiliare, Italia, 2006
[34] M. Puyaraud, Articol științific, 2007
[35] Aberdeen , Articol științific, 2008
[36] Guvernul României – Hotărâre nr. 1028/2006 din 09 august 2006
[37] Guvernul României – Hotărâre nr. 866/1996 din 26 septembrie 1996
[38] Cristian Vasiliu, Conferința Națională Ediția a X-a, Prezentare „Provocări actuale pentru serviciile de scuritate privată ”, București 4 iunie, 2018.
[39] http://www.economica.net/productivitatea-angajatilor-creste-cu-10prc-45prc-prin-schimbarea-mediului-de-lucru-si-al-rutinei-din-spatiile-de-birouri-studiu_153020.html#n
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: GHID PENTRU ELABORAREA LUCRĂRII DE DISERTAŢIE [308278] (ID: 308278)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.