. Ghid Metodologic Pentru Evaluarea Performantelor Manageriale (s.c. Xyz S.r.l.)

Introducere

Evaluarea performanțelor manageriale constituie o problemă delicată în conducerea organizației. Dacă este vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operații au loc numai în urma unei evaluări. Scopul evaluării este să ajute la luarea deciziilor care afectează managerii, decizii care trebuie să aibă un fundament obiectiv și corect. Necesitatea acestei activități este dictată de: exprimarea și dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor față de obiectivele stabilite și efectuarea corecțiilor necesare, determinarea direcțiilor și modalităților de perfecționare a managerilor, micșorarea riscurilor provocate de menținerea și promovarea unor persoane incompetente, o mai bună repartizare a managerilor pe posturile de muncă, o salarizare echitabilă, o creștere a capacității concurențiale a organizației. Toate acestea sunt funcții explicite ale evaluării performanțelor manageriale, dar există de asemenea, și motive implicite.

Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea managerilor, menține contactele personale, recunoaște munca de calitate și promovează o anumită imagine asupra evaluatului. Dincolo de interesele conducerii de vîrf a organizației, din perspectiva managerului, cunoașterea performanțelor realizate înseamnă o înțelegere reală a modului în care acesta își îndeplinește sarcinile, a randamentului pe care îl dă la locul de muncă. Cunoașterea propriei competențe profesionale dă celui evaluat încredere în propriile forțe, constituind și un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive față de muncă.

Obiective:

Înțelegerea necesității activității de evaluare a performanțelor manageriale;

Descrierea obiectivelor evaluării;

Identificarea problemelor legate de evaluarea performanțelor;

Însușirea tehnicilor de evaluare;

Utilizarea practică a metodelor de evaluare;

Identificarea unor particularități în evaluarea performanțelor manageriale

Operaționalizarea managementului prin obiective;

Aplicarea modelelor normative de evaluare.

Termeni cheie:

performanța scala grafică

feed-backul performanței sistemul de comparare

managementul performanței incidente critice

evaluator scala comportamentului

evaluat centrul de evaluare

fișa de apreciere modelul normativ de evaluare

autoevaluarea tabloul de bord

1. De ce măsurăm performanțele?

Cînd vorbim despre performanțe, de obicei ne gîndim la efectul unei acțiuni ce depășește nivelul comun și tinde spre limite înalte care se pot constitui chiar în recorduri. Obținerea de performanțe constituie mobilul existenței organizațiilor și motivul întregii activități a managerilor deoarece indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-un domeniu specific.

Performanța este, în același timp, un rezultat al funcționării organizației. Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcției manageriale de control, oferind posibilitatea comparării rezultatelor obținute cu standardele impuse. Esențial este ca evaluarea să surprindă atît aspectele cantitative (măsura în care s-au realizat sarcinile), cît și cele calitative (ce pun în evidență dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.). În spațiul organizațional, managerii sunt confruntați cu cei doi poli ai performanței: succesul și eșecul profesional. Eșecul profesional apare atunci cînd rezultatele muncii sunt insuficiente în raport cu normele organizației. Apariția acestuia poate fi pusă pe seama unor combinații diverse care pot apărea între variabilele individuale, ce caracterizează managerul și variabilele situaționale referitoare la mediul de muncă (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul 1:

Tabel 1

Ținînd cont de aceste variabile, putem spune că evaluarea performanțelor devine o activitate complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra componentelor unui sistem supus evaluării. Astfel, pot fi evaluate performanțele generale ale organizației, performanțele unei subdiviziuni organizatorice sau performanțele resurselor umane (din această categorie fac parte și managerii). Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcționate resursele umane și organizațiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice.

În general, conceptul de evaluare este definit ținînd cont și de alte elemente suplimentare (R. Mathis, 1991):

este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atît pentru evaluator cît și pentru cel evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizîndu-se prin raportare la obiectivele stabilite;

permite o evaluarea a șanselor viitoare;

presupune discuții cu resursele umane; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii avînd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse în formularul de evaluare.

Managementul procedează periodic la evaluarea tuturor variabilelor menționate deoarece această activitate oferă informații pentru (Doina Catană 1998):

elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din muncă a resurselor umane;

cunoașterea de către membrii organizației a modului în care li se percep forțele și slăbiciunile de către conducerea organizației;

stabilirea contribuției individuale și a grupului la realizarea scopurilor organizației;

elaborarea deciziilor de recompensare a activității depuse;

stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecție și de plasare a resurselor umane,

depistarea nevoilor de instruire și perfecționare la nivelul managerilor și a grupurilor din cadrul organizației;

elaborarea criteriilor de apreciere a eficienței și succesului deciziilor de perfecționare profesională și dezvoltare a resurselor umane;

elaborarea planificării resurselor umane.

În general, evaluarea performanțelor respectă principiul ierarhiei, în sensul că performanța individului va fi măsurată de către superiorul său direct, performanțele unei subdiviziuni de către nivelul ierarhic următor, iar performanța organizației de către managementul de vîrf. Responsabilii în domeniul evaluării pot să fie și diferiți. Managerul poate evalua subalternii, subordonatul poate evalua managerul, evaluarea se poate realiza de către colegi, de către un evaluator extern și, nu în ultimul rînd, poate fi practicată autoevaluarea.

Indiferent de nivelul ierarhic care efectuează evaluarea, menționăm cîteva cerințe esențiale care trebuie respectate în vederea asigurării unei evaluări riguroase:

personalul care face evaluarea trebuie să fie temeinic instruit, să posede capacitatea de a interpreta cu atenție și finețe performanțele și de a propune măsurile constructive care se impun;

criteriile de evaluare trebuie diferențiate în funcție de natura postului deținut, de potențialul firmei și de obiectivele sale;

pentru managerii care ocupă posturi identice sau efectuează activități similare se vor utiliza aceleași criterii și modalități de evaluare;

evaluarea se va efectua pe o perioadă suficient de lungă pentru a fi edificatoare;

vor fi utilizate numai informații certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciuni care pot apărea în cazul evaluării pe baza unor informații îndoielnice, nesigure;

întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor persoanei în cauză, comunicarea fiind însoțită și de recomandările necesare pentru îmbunătățirea performanțelor.

Ultimul dintre aspectele menționate asigură feed-backul performanței, un proces informațional prin care individul este ajutat să cunoască ceea ce ar trebui să facă pentru a realiza performanțe mai bune în viitor. Feed-backul performanței cunoaște două stadii: cel al interviului din timpul evaluării, în care evaluatorul îl face conștient pe cel evaluat de ceea ce a greșit sau a realizat incorect în activitatea desfășurată, și cel al specificării soluțiilor prin care individul să-și amelioreze performanțele. Dacă în primul stadiu, managerul ar trebui să înțeleagă cum s-a ajuns la un anumit rezultat al evaluării și după ce criterii, în al doilea stadiu trebuie explicitate metodele, tehnicile și, eventual, programul de formare necesar pentru îmbunătățirea performanțelor. Discutarea problemelor cu managerul evaluat poate părea dificilă din punct de vedere comunicațional, însă dacă nu sunt reliefate punctele slabe, acesta nu va fi niciodată conștient că are slăbiciuni și nu-și va schimba comportamentul.

De altfel, în ultimii ani se vorbește de un adevărat curent de gîndire în legătură cu rezultatele muncii – managementul performanței. Potrivit inițiatorilor acestui curent, în aprecierea performanțelor este necesară nu numai măsurarea rezultatelor, ci și analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate. Un asemenea punct de vedere depășește optica reducționistă aplicată pînă mai ieri, a aprecierii pe termen scurt a rezultatelor. Managementul performanțelor realizează un diagnostic al punctelor forte și slabe, respectiv găsirea soluțiilor de îmbunătățire a rezultatelor în viitor. Evaluarea performanțelor devine astfel, o activitate permanentă ce oferă managerilor posibilitatea de a-și mărturisi aspirațiile și greutățile ivite la locul de muncă, detensionînd relațiile conflictuale care pot apărea odată cu desfășurarea acestei activități.

Probleme ale evaluării performanțelor

Evaluatorul, tehnicile de evaluare și persoana evaluată, principalele elemente ale sistemului de evaluare, ridică principalele probleme în activitatea de apreciere. Evaluatorul ocupă un loc central deoarece anumite particularități ale acestuia se pot constitui în surse care afectează procesul de evaluare. Sexul, vîrsta, nivelul educațional au constituit obiectul a numeroase studii care au pus în evidență influența potențială pe care o au asupra aprecierii performanțelor. Așa cum arată H. D. Pitariu, un individ care posedă capacitatea de a percepe comportamentul într-o manieră multidimensională este capabil de o activitate mai diferențiată de emitere a unor judecăți de valoare. De asemenea, evaluatorii cu o experiență profesională mai ridicată sunt mai fideli decît în cazul lipsei de experiență, lucru dictat de o logică simplă: o experiență mai mare înseamnă o cunoaștere mai apropiată a cerințelor profesionale ale unui loc de muncă, dar și a celui care îl ocupă. Întotdeauna se pretinde ca evaluatorul să cunoască foarte bine persoana evaluată și exigențele muncii pe care aceasta o desfășoară. De altfel, evaluarea are ca punct determinant cerințele locului de muncă, aprecierea făcîndu-se în raport cu profilul indicat de post (fig. 1).

Fig. 1 Aprecierea managerului în raport cu profilul postului ocupat

Sursa: Oscar Hoffman Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, București, 1999

Evaluatul desfășoară în fața evaluatorului un evantai de date demografice, psihologice și profesionale. Și în acest caz, vîrsta, sexul, nivelul educațional vor fi luate în considerare, deși factorii profesionali se vor afla în centrul atenției, fiind variabilele asupra cărora se execută evaluarea. În general, s-a constatat că sunt mult mai corect apreciate comportamentele de muncă favorabile (bunii profesioniști) decît cele nefavorabile (managerii cu performanțe îndoielnice). Observațiile efectuate de specialiști arată că managerii performanți sunt notați cu note mai mari în grupe de muncă cu o proporție mare de indivizi neperformanți. Invers se petrec lucrurile cu managerii neperformanți aflați la conducerea unor grupe de muncă cu o proporție mare de indivizi performanți, cei neperformanți fiind notați mult mai slab. Am menționat aceste observații asupra părților implicate, pentru a sublinia faptul că activitatea de evaluare trebuie să se desfășoare cu mare prudență și cu mult simț de răspundere.

O altă chestiune ce ridică probleme în evaluare se referă la frecvența aprecierilor. Multe sisteme de evaluare sunt construr. Multe sisteme de evaluare sunt construite în jurul unei evaluări anuale. Excepție fac acele persoane proaspăt numite sau promovate pe un post, cazuri în care evaluarea va avea loc la intervale mai scurte, în timpul unei perioade de probă pentru a împiedica înmulțirea problemelor. Deși este preferabilă lipsei unui sistem de evaluare, aprecierea anuală oferă două mari dezavantaje:

managerii își intensifică efortul de a obține performanțe înainte de momentul efectuării evaluărilor;

evaluarea se poate transforma într-un ritual, al cărui obiectiv se va pierde în timp.

Valabilitatea unui sistem de evaluare este știrbită mai ales atunci cînd se constată erori cum ar fi: stereotipia, efectul difuziei, prima impresie, strictețea sau indulgența evaluatorului, prejudecăți sau preferințe personale. Oricum, în practică problemele evaluării sunt diverse deoarece:

vor exista întotdeauna elemente subiective, oricît am încerca să le reducem;

evaluarea necesită mult timp atunci cînd este înfăptuită într-o manieră adecvată;

evenimentele recente sunt mai ușor de amintit decît cele din trecutul îndepărtat, ceea ce poate eclipsa performanța anterioară;

în ierarhizări, există tendința de a se efectua notări centrale și nu la extreme;

managerii s-ar putea concentra disproporționat pe punctele slabe;

exprimările folosite în comunicarea rezultatelor poate lăsa loc de interpretări;

rezultatele evaluărilor pot fi distorsionate din considerente diverse – pentru a menține coeziunea echipei, pentru a justifica unele decizii salariale, pentru a păstra managerii cheie, pentru a scăpa de managerul nedorit, etc.

O practică des întîlnită în ultimii ani în organizațiile românești a fost evaluarea performanțelor în scopul disponibilizării, practică ce a transformat activitatea de apreciere într-un instrument de amenințare a siguranței managerului. Un asemenea sistem de evaluare are toate șansele să dea greș deoarece constituie o evaluare momentană, irelevantă de cele mai multe ori, folosită în detrimentul dezvoltării resurselor umane. Așadar, există multe lucruri de îndreptat pentru ca evaluarea să nu se transforme într-o activitate arbitrară, desfășurată în funcție de unele interese obscure.

Tehnici de evaluare a performanțelor

Odată ce am stabilit că evaluarea performanțelor este deosebit de necesară, următorul pas îl constituie modul concret în care se va realiza aprecierea. Putem copia practicile întîlnite în alte organizații sau putem concepe acele tehnici de evaluare care sunt cele mai potrivite în funcție de următoarele condiții: caracteristicile specifice organizației și domeniului ei de activitate, caracteristicile managerului evaluat, dimensiunile relevante ale performanței și scopurile specifice urmărite la nivel individual, departamental și organizațional.

Tehnicile de evaluare practicate cu succes sunt: fișa de apreciere, scala grafică de evaluare, sistemul de comparare, tehnica incidentelor critice, scala comportamentului așteptat, scala comportamentului observat și centrul de evaluare.

Fișa de apreciere realizează o evaluare a performanțelor în funcție de responsabilitățile pe care le dețin persoanele în organizații și nu în comparație cu cerințele de post. Fișele se întocmesc de către șefii ierarhici, avînd la bază ideea că aceștia sunt indivizii cei mai autorizați să evalueze obiectiv și realist performanțele subordonaților. Conținutul fișelor de apreciere trebuie cunoscut de către toate persoanele. Drept exemplu, prezentăm un formular care cuprinde experiența trecută, performanțele prezente și responsabilitățile viitoare pentru un manager (R. Mathis și colab., 1997):

Denumirea firmei____________________________

FORMULAR DE APRECIERE

Numele_______________________Prenumele_________________________

Postul________________________Compartimentul_____________________

Numele și prenumele șefului ierarhic__________________________________

Data__________

I. Experiența trecută:

II. Performanța prezentă:

Scurtă descriere a poziției prezente:

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

Nivelul performanței realizate:

Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actuale

III. Responsabilitățile viitoare:

Următorul post posibil__________________________________

Modul de ocupare a postului_____________________________________

Data probabilă la care ar putea ocupa acest post______________________

Experiența, calificarea și condițiile necesare ocupării următorului post:

Acțiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea persoanei în vederea promovării pe postul următor:

Acest plan a fost discutat cu cel în cauză? (încercuiți) DA NU

Dacă DA, de către cine?____________________________Cînd?_______________

Managerul este/va fi pregătit pentru promovare (încercuiți):

1. Acum 2. Peste 3-6 luni 3. Peste 6-12 luni 4. Peste 1-2 ani

Scala grafică este probabil cea mai populară modalitate de apreciere a performanțelor managerilor. În esență, sarcina celui care face evaluarea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o calitate. Aspectele vizate pot fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, etc. Tehnica oferă posibilitatea de a identifica aspectele pozitive și cele negative în performanțele obținute de către manageri.

Scala, în variantă simplă, utilizează o matrice care conține pe verticală criteriile de evaluare, iar pe orizontală nivelurile de apreciere a performanței. Evaluatorul va marca pe segmentul de dreaptă ce cuprinde cuantificările, poziția unde consideră că se încadrează cel mai bine managerul:

Scala grafică de evaluare cu pași multipli oferă spre deosebire de varianta simplă, o detaliere mai mare a nivelurilor de performanță. Acest tip de scală este larg aplicat în întocmirea fișelor anuale de apreciere. Evaluatorul compară itemii utilizați de scală sub forma unor comportamente descriptive, cu manifestările observate la persoana evaluată:

Pe aceleași coordonate metodologice, în tabelul 2 prezentăm o scală grafică de evaluare în variantă detaliată, adaptată după un model propus de J. M. Ivancevich și W. F. Glueck:

Tabel 2

Sistemul de comparare este deosebit de util deoarece are meritul de a elimina tendințele de evaluare a întregilor manageri în categoria bună sau satisfăcătoare. În timp ce scala de evaluare privește fiecare persoană în parte, sistemul de comparare operează cu grupuri de manageri. Rezultatele constă în ierarhizarea tuturor de la cel mai eficient la cel mai slab, fiecare primind un rang: 1 – cel mai bun, următorul rangul 2 și așa mai departe, evaluatorul fiind obligat să încadreze fiecare manager într-o anumită categorie. Compararea se poate realiza fie pe întregul grup de manageri, fie pe perechi (prin compararea persoanelor două cîte două). Ultima variantă oferă un număr de combinații de

n (n-1)/2,unde n este numărul membrilor grupului.

În această categorie a tehnicilor de comparare poate fi inclusă și distribuția forțată, procedură care în urma comparațiilor va încadra managerii evaluați în anumite calificative, la intervale egale, conform curbei lui Gauss. De exemplu, dacă numărul subiecților este 60, curba poate fi împărțită în clase proporționale de 10% foarte bun, 20% bun, 40% mediu, 20% slab, 10% foarte slab, conform tabelului 3.

Tabel 3

Distribuția forțată necesită o cunoaștere foarte bună a întregului grup de manageri ce urmează a fi evaluat, impune o clarificare detaliată a fiecărui calificativ utilizat, iar în operația de apreciere se va pleca de la extreme (foarte bun și foarte slab) spre mijloc (calificativul mediu).

Tehnica incidentelor critice se aplică pentru a diferenția comportamentele eficiente și neeficiente în muncă. Evaluatorii înregistrează periodic incidentele de comportament care influențează performanțele managerului. Punerea în practică a acestei tehnici înseamnă parcurgerea a trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea și clasificarea acestora și construirea listei de comportamente. Un exemplu de incident critic bun pentru managerul unui punct de vînzare a produselor alimentare poate fi următorul:

25 mai – Mircea Popescu este politicos în relațiile cu clienții, prompt în servire, interesat de rezolvarea problemelor, răspunde imediat la solicitările consumatorilor și are răbdare în fața plîngerilor făcute de aceștia.

Pe de altă parte, un incident critic negativ poate arăta astfel:

12 august – Mircea Popescu este agresiv, a refuzat pe un ton iritat să dea informații unui client, a acordat cu mare întîrziere documentele necesare pentru furnizarea unui volum important de marfă, atitudine care a adus prejudicii imaginii firmei.

Evaluarea finală a performanțelor pe baza incidentelor critice se realizează în urma unui interviu care se desfășoară pe baza discutării incidentelor consemnate de evaluator. Dezavantajul metodei este că necesită un timp îndelungat pentru a consemna incidentele critice, nu permite comparații între persoane, iar aprecierea unui comportament drept semnificativ este diferită de la evaluator la evaluator. Cu toate acestea, în organizațiile din occident, metoda este utilizată în aprecierea managerilor de departamente avînd ca scop studierea potențialului individului și planificarea carierei sale.

Scala comportamentului așteptat este mai puțin întîlnită în practică deoarece elaborarea sa este destul de dificilă; în final însă, oferă mari satisfacții. Evaluatorul dispune de o listă a comportamentelor din care trebuie să le selecteze pe acelea care consideră că sunt potrivite persoanei evaluate. Evaluarea se rezumă la o simplă consemnare a unui comportament și nu oferă posibilitatea unor judecăți asupra performanțelor sau caracteristicilor managerului. Oferim ca exemplu, maniera în care un șef de secție răspunde la solicitările profesionale la locul de muncă (H. D. Pitariu, 1994):

Calificativ Numele șefului de secție__________________________

9 – Este receptiv față de orice solicitare nouă, văzînd în ea un mijloc de îmbogățire a experienței profesionale

8

7 – La solicitările pe linie profesională te poți aștepta să dea dovadă de solicitudine și responsabilitate

6

5 – Te poți aștepta la participarea vis-à-vis de solicitările profesionale numai din obligație și atunci face numai strictul necesar

4

3 – Este mereu nemulțumit că tocmai lui i se cere să participe la diverse acțiuni profesionale

2

1 – Te poți aștepta să vrea să-și ia concediu medical cînd este programat la acțiuni profesionale curente

Scala comportamentului observat este asemănătoare incidentelor critice și identifică o serie de comportamente legate de muncă. Pentru a obține calificativul final, evaluatorul va încercui cifra care i se pare cea mai potrivită, iar apoi va însuma notele acordate. În tabelul 4, sunt surprinse cîteva comportamente legate de abilitățile de comunicare pentru conducătorul unui departament economic:

Tabel 4

Întrerupe interlocutorul deseori în timpul conversației

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Creează sentimentul unei discuții inutile și total dezinteresante

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Se agită în permanență, creioanele, hîrtia sunt mai importante decît dialogul

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Distrage mereu atenția cu întrebări și comentarii

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Încearcă să combată întotdeauna

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Impune ca toți să fie de acord cu el

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Scorul maxim ce poate fi obținut este de 30 (6 X 5), iar cel minim este de 6 (6 X 1). Distribuirea persoanelor evaluate în funcție de scorurile obținute se poate face după cum urmează: 6-10 abilități sub cele adecvate; 11-15 abilități adecvate; 16-20 pe deplin adecvat; 21-25 excelent, iar 26-30 abilități superioare de comunicare.

Centrul de evaluare utilizează un complex de tehnici de apreciere pe o perioadă mai îndelungată (3-5 zile). Membrii grupului de evaluare consemnează pe baza unui ghid special elaborat, observațiile asupra comportamentului persoanelor evaluate. Ca metodă de apreciere a performanțelor, centrul de evaluare este utilizat aproape în exclusivitate pentru activitatea managerilor. Aceștia sunt puși să rezolve anumite probleme prin intermediul jocurilor manageriale, testelor psihologice, discuțiilor de grup și dezbaterilor de cazuri. Evaluatorii vor întocmi în final, rapoarte cu privire la o serie de dimensiuni ale comportamentului managerial: leadershipul, organizarea și planificarea, modul de luare a deciziilor, comunicarea, aptitudinile de analiză și sinteză, utilizarea delegării de autoritate, coordonarea și controlul acțiunilor, etc. La fel ca orice altă tehnică de evaluare și aceasta prezintă unele limite date de mediul stresant care se creează prin observarea pas cu pas a acțiunilor desfășurate de manageri. În tabelul 5 prezentăm un posibil program al unui centru de evaluare.

Tabel 5

Evaluarea performanțelor utilizînd managementul prin obiective

O metodă des utilizată în practica firmelor occidentale, dar mai puțin la noi, o reprezintă managementul prin obiective. Așa cum am arătat, în orice organizație se impune formularea unor obiective clare și compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirmă că obiectivele personale ale managerilor și cele organizaționale nu sunt identice întotdeauna. Pentru a preîntîmpina asemenea cazuri, a devenit necesară formularea unei metode care să compatibilizeze obiectivele generale ale organizației (de profit, de creștere) cu obiectivele personale ale managerilor.

Aplicarea managementului prin obiective se bazează pe participarea tuturor categoriilor de manageri (first-line-managers, middle-managers) și a managerilor de vîrf (top-managers) la elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare, la sfîrșitul acesteia rezultatele obținute urmînd a fi comparate cu obiectivele fixate. Se pot identifica astfel performanțele obținute în perioada respectivă și gradul de îndeplinire a obiectivelor.

Practica managerială confirmă că una dintre problemele cheie ale succesului în afaceri o reprezintă cunoașterea de către fiecare manager a performanțelor care se așteaptă de la el. Așa cum remarcă Ioan Mihuț, recurgîndu-se la managementul prin obiective, se asigură posibilitatea cunoașterii de către fiecare manager a obiectivelor organizației și a contribuției pe care el trebuie să o aibă la îndeplinirea lor. De asemenea, managementul prin obiective asigură evaluarea corectă a performanțelor individuale, activitățile desfășurîndu-se după programe bine chibzuite, care permit fiecărui individ să-și delimiteze meritele personale față de meritele altora în obținerea performanțelor la nivel organizațional.

Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de fixare a obiectivelor avînd un caracter continuu. Atunci cînd se analizează performanțele obținute, se evaluează nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc și obiectivele pentru perioada următoare. Ciclul complet al aplicării metodei este definit de următoarele etape:

fixarea obiectivelor generale;

stabilirea obiectivelor derivate;

obținerea rezultatelor;

analiza rezultatelor.

În primele două etape se utilizează procedeul dezbaterii în ședințe, tehnica acordului în comun și tehnica ierarhizării. Managerii dezbat împreună obiectivele generale și cele care derivă din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale care vor fi urmărite în etapa obținerii rezultatelor. În a treia etapă, managerii vor face bilanțuri asupra performanțelor înregistrate, intervenind în orientarea obiectivelor. Toți membrii organizației și cu atît mai mult managerii sunt răspunzători pentru utilizarea echipamentelor, a materiilor prime și resurselor financiare alocate în vederea obținerii rezultatelor. Important este ca în relația dintre manageri cooperarea să fie permanentă – fie că rezultatele sunt mediocre, satisfăcătoare sau excelente, toți încearcă îmbunătățirea performanțelor. În sfîrșit, ultima etapă se centrează pe aprecierea finală a activității manageriale. Discuțiile se poartă în detaliu, dezvăluind cauzele succeselor sau insucceselor împreună cu măsurile adecvate ce vor fi cuprinse în planurile de acțiune pentru viitor.

Un exemplu de raport asupra rezultatelor obținute de managerul unui magazin de distribuție, pe baza managementului prin obiective, este prezentat în tabelul 6.

Tabel 6

Managementul prin obiective are ca principale avantaje creșterea nivelului de motivare a managerilor, stimularea creativității în sensul îmbunătățirii performanțelor, promovarea autocontrolului, stimularea asumării răspunderii individuale pentru realizarea obiectivelor, dar prezintă și unele limite dintre care amintim:

formularea prea generală a unor obiective face dificil controlul rezultatelor;

oferă posibilitatea favorizării unor domenii considerate cheie în dauna altora sau stimularea realizării unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung;

poate face loc manifestării unor deficiențe de ordin organizatoric, în etapa obținerii rezultatelor, datorită unui comportament nesatisfăcător al managerilor care nu mai controlează stadiul de îndeplinire a obiectivelor.

Managementul prin obiective nu este un panaceu universal dar oferă șansa de a face o evaluare constructivă a performanțelor, asigurînd cointeresarea managerilor pe baze corecte și echitabile, în funcție de cantitatea și calitatea contribuțiilor personale.

Un model normativ de evaluare a performanțelor manageriale

În conformitate cu prevederile legale (vezi legea contractului de management nr. 66/1993), criteriile de performanță pentru ocuparea unui post de manager sunt multidimensionale și vizează rezultatele obținute îndeosebi din punct de vedere financiar. Acestea se prezintă în număr limitat, sunt precis formulate și clar enunțate, sunt măsurabile și aplicabile tuturor managerilor indiferent de organizația pe care o conduce. Astfel, criteriile de performanță adoptate de legiuitor reprezintă în expresie cantitativă și valorică principalele rezultate ale societății comerciale pe care managerul se angajează să le obțină prin conducerea, organizarea și gestionarea activității întreprinderii.

Dezvoltînd standardele de performanță propuse de cadrul legislativ, putem elabora un model îmbunătățit de evaluare a performanțelor manageriale care urmărește: structura financiară a întreprinderii, gestiunea resurselor, rentabilitatea și rezultatele întreprinderii.

A). Structura financiară a întreprinderii

Analiza structurii financiare a întreprinderii pune în evidență modalitățile prin care managerul obține resursele financiare și felul în care acestea sunt utilizate. Regula echilibrului financiar impune ca utilizările permanente să fie acoperite de resurse permanente, iar îndatorarea să se înscrie în limite rezonabile.

Indicatori de structură ai activului

ponderea activelor imobilizate în totalul activelor

ponderea activelor circulante în totalul activelor

Indicatori de structură ai pasivului

ponderea capitalului propriu în totalul pasivelor

ponderea datoriilor în totalul pasivelor

Alți indicatori de structură:

Coeficientul structurii de capital

Gradul de îndatorare

Gradul autonomiei financiare

Rata finanțării activelor imobilizate din resurse permanente

Rata lichidității generale

Rata lichidității imediate

B). Gestiunea resurselor

Utilizarea eficientă a resurselor constituie astăzi un imperativ pentru atingerea unor performanțe înalte cu cheltuieli cît mai reduse. Resursele umane și cele materiale se pot transforma în avantaje concurențiale doar în condițiile în care managementul formulează politici de utilizare rațională a resurselor.

Productivitatea muncii

Viteza de rotație a capitalului

Viteza de rotație a capitalului imobilizat

Viteza de rotație a capitalului circulant

Viteza de rotație a stocurilor

Durata de plată a datoriilor față de furnizori și durata de încasare a clienților

C). Rentabilitatea întreprinderii

Rentabilitatea este definită ca fiind capacitatea întreprinderii de a realiza profit. Profitul, considerat „motorul” activității economice, reprezintă cel mai eficace instrument de control al unei activități manageriale performante. Analiza profitabilității se va desfășura în condițiile prelucrării informațiilor sub forma ratelor de rentabilitate.

Rentabilitatea brută

Rentabilitatea netă

Marja profitului brut

Marja profitului net

Rata cheltuielilor financiare

Profitul pe acțiune

D). Rezultatele întreprinderii

Pentru a completa chestiunea rentabilității este necesară evidențierea principalilor indicatori ce reflectă rezultatele întreprinderii. Pe lîngă cifra de afaceri, se calculează valoarea adăugată, adică avuția creată de întreprindere, excedentul brut de exploatare și marja brută de autofinanțare, indicatori determinați pe baza rezultatelor exploatării. De asemenea, aportul resurselor umane la crearea valorii adăugate și gradul de integrare pe verticală completează evaluarea performanțelor manageriale.

Valoarea Adăugată

V.A. = Producția exercițiului – Consum intermediar

Excedentul Brut de Exploatare

E.B.E. = Valoarea adăugată + Alte venituri din exploatare – Impozite și taxe – Cheltuieli cu personalul

Marja Brută de Autofinanțare

M.B.A. = Excedentul Brut de Exploatare – Cheltuieli financiare

Gradul de integrare pe verticală

Aportul resurselor umane la crearea Valorii Adăugate

Conținutul unei metode moderne de evaluare a performanțelor

Teoria și practica managerială demonstrează că principalul obiectiv al oricărei organizații îl constituie creșterea eficienței, criteriu important de evaluare a performanțelor manageriale. Concept viu disputat și deosebit de complex în semnificații, eficiența economică este privită în general ca raportul dintre rezultatele obținute și consumul de factori de producție. Deși acest concept este pe larg dezbătut în literatura economică a secolului nostru, analize indirecte ale eficienței economice pot fi întîlnite începînd de la Adam Smith, cel care abordează problema maximizării rezultatelor fără să se refere la minimizarea eforturilor.

În prezent, accepțiunea largă a eficienței economice se referă la maximizarea efectelor obținute în condițiile minimizării eforturilor, ceea ce nu presupune o simplă minimizare aritmetică a cheltuielilor, cît mai ales o creștere a rezultatelor, în așa fel încît să fie evitate contradicțiile între optimul total și optimurile parțiale, între optimul tehnic și cel economic. Eficiența economică devine astfel o măsură a economicității și motorul progresului pentru organizațiile economice, respectiv o cerință primordială a economiei concurențiale. Motivul acestei atitudini manageriale este strict pragmatic – perspectiva falimentului devine un factor care determină analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltări raționale, gradul de rezistență la faliment fiind dependent de mobilizarea potențialului uman și material în acest scop.

În condițiile trecerii la economia concurențială, factorul uman are un rol dominant în procesul de înscriere a eficienței organizației pe o traiectorie pulsatorie, de aici semnificația importantă a evaluării performanțelor manageriale din perspectiva utilizării resurselor umane. Această orientare în evaluare este generată de faptul că potențialul uman constituie elementul creator, activ și coordonator al activității economice, iar folosirea acestuia la întreaga lui valoare este mijlocul principal în sporirea eficienței economice. Astfel, este pe deplin justificat să se vorbească despre eficiența utilizării resurselor umane, ca o componentă esențială a conceptului general de eficiență economică.

Dacă uneori în literatura de specialitate eficiența utilizării resurselor umane este redusă la folosirea integrală a timpului de muncă, accentul punîndu-se pe latura cantitativă, în accepțiunea modernă se impune o corecție. Utilizarea eficientă a resurselor umane trebuie să țină seama și de aspectul calitativ, care include totalitatea operațiilor de personal: recrutare, selecție, pregătire, evaluare, promovare, dialogul social și sistemul motivațional. De asemenea, managementul trebuie să își asume responsabilitatea cunoașterii mecanismului de interese, a contradicțiilor dintre obiectivele organizaționale și aspirațiile personalului, practicarea sistematică a unui sistem de cointeresare avînd efecte importante în reușita politicilor de utilizare a resurselor umane.

Punctul de plecare în evaluarea performanțelor manageriale în corelație cu eficiența utilizării resurselor umane îl constituie proiectarea unei metode cu ajutorul căreia să poată fi realizată o informare complexă și completă, rapidă și operativă, în vederea adoptării unor decizii de calitate superioară. Între aceste metode consacrate care pot fi utilizate în evaluare un loc important îl ocupă tabloul de bord.

Tabloul de bord în general, permite evaluarea managerilor din orice domeniu organizațional, fiind urmărite activitățile principale și luarea deciziilor prompte atunci cînd se constată că tendința rezultatelor nu este cea dorită. Tabloul de bord asigură centralizarea informațiilor semnificative într-un singur document, reflectă dinamica fenomenelor analizate, sugerează măsurile care trebuie luate de echipa managerială și are o formă accesibilă care îl transformă într-o metodă ușor de utilizat.

Literatura de specialitate consemnează mai multe opinii referitoare la tabloul de bord dar, într-o abordare unitară, putem considera că este o metodă eficientă de apreciere a managerilor după rezultatele obținute de proprii subalterni. Așadar, cu ajutorul acesteia se poate realiza o evaluare rapidă și corectă a activităților desfășurate în legătură cu utilizarea factorului uman într-o organizație. Cu alte cuvinte, tabloul de bord constituie un ansamblu de informații prezentate într-o formă prestabilită, referitoare la rezultatele activității, punîndu-se în evidență factorii principali care influențează eficiența acesteia.

Dintr-o altă perspectivă, mai largă, putem considera tabloul de bord drept un „instrument de pilotaj” care îndeplinește următoarele funcții:

funcția de evaluare-informare, prin intermediul căreia se asigură elementele informaționale specifice utilizării resurselor umane;

funcția de avertizare, care stabilește dinamica fenomenelor studiate, ecartul dintre previziuni și realizări sau modificările față de tendințele considerate normale și identificarea evoluției posibile a fenomenelor, fiind sugerată intervenția sau non-intervenția decidenților;

funcția de analiză-diagnoză, permite managementului să efectueze diagnosticul utilizării resurselor, să identifice „punctele forte” și „punctele slabe”, să orienteze întreprinderea spre atingerea obiectivelor strategice;

funcția de asigurare a comunicării, constă în facilitarea transmiterii de informații dintre managerul anumitor funcțiunii ale organizației și decidenții aflați în alte subunități ale structurii organizatorice, îndeosebi atunci cînd tabloul de bord este utilizat și în alte domenii.

Utilitatea acestei metode crește pe măsură ce informația complexă și completă tinde să devină principala resursă utilizată în activitatea managerială. Cu toate că informațiile oferite de tabloul de bord pot constitui doar un punct de plecare în identificarea unor variante decizionale pentru îmbunătățirea performanțelor, considerăm că acest instrument își amplifică virtuțiile deoarece prezintă o serie de avantaje:

conduce la raționalizarea utilizării timpului de muncă a managerilor, activitățile acestora fiind orientate spre rezolvarea problemelor-cheie;

asigură operativitate și o imagine fidelă, complexă și completă asupra activităților desfășurate de subordonați;

propune criterii obiective de evaluare a performanțelor, ceea ce elimină posibilitatea unor aprecieri subiective;

prezintă într-o abordare sistemică rezultatele obținute și factorii care influențează fenomenele studiate.

Constituit pe baza unor indicatori de urmărire a eficienței, tabloul de bord va avea ca punct de plecare productivitatea muncii – principalul indicator sintetic care evidențiază eficiența utilizării subordonaților ca resurse umane. Problema care se pune acum este de a identifica factorii care concură la formarea, respectiv modificarea productivității muncii. Acești factori nu acționează izolat, ci interdependent, într-un sistem de legături care pune în evidență acțiunea directă și indirectă a acestora. După explicitarea noțiunii de productivitate, propunem o abordare deloc exhaustivă a principalilor factori de influență a eficienței utilizării resurselor umane pe principiul relațiilor de tip determinist.

Definită în general sub forma rodniciei cu care este cheltuită munca, productivitatea reflectă randamentul utilizării resurselor umane. Dincolo de înzestrarea tehnică, în evaluarea productivității muncii se va ține seama de principalii factorii care influențează acest indicator, factori a căror acțiune nu este identică nici în timp și nici în spațiu: utilizarea rațională a timpului de muncă, pregătirea profesională, mediul organizațional și politicile motivaționale practicate.

Urmărind o abordare de tip cauză-efect, putem descompune indicatorul productivității muncii, determinat ca raport între producția realizată și numărul de personal, în elemente care țin seama fie de înzestrarea tehnică a organizației, fie de utilizarea timpului de muncă.

Înzestrarea tehnică a organizației poate fi pusă în evidență cu ajutorul randamentului utilizării mijloacelor fixe (producția obținută la 1000 lei mijloace fixe), respectiv înzestrarea tehnică a personalului (raportul dintre mijloacele fixe și numărul de personal):

Randamentul utilizării mijloacelor fixe, indicator de tip efect/efort este influențat, la rîndul său, de gradul de utilizare a mijloacelor fixe, element calculat cu ajutorul indicatorului mijloace fixe productive. Fiecare dintre acești indicatori trebuie să se caracterizeze printr-o creștere continuă de la o perioadă de evaluare la alta, ceea ce reflectă un efect mai mare pe unitatea de efort, în consecință obținerea unui spor de eficiență.

Gradul de înzestrare tehnică a personalului este un indicator care pune în evidență disponibilul de mijloace fixe pe care îl poate utiliza personalul aflat în subordinea unui manager responsabil în procesul de producție. Evident, o creștere a acestui indicator relevă o îmbunătățire a înzestrării tehnice printr-o politică investițională susținută la nivel managerial, care este de așteptat să aducă și o sporire a productivității muncii.

O altă latură de folosire eficientă a resursei umane de către manageri o constituie utilizarea integrală a timpului de muncă, creșterea productivității muncii necesitînd în primul rînd utilizarea rațională a timpului. Avînd în vedere că timpul de muncă de care se dispune la un moment dat este limitat, pe cînd nevoile de consum ale societății au o creștere continuă, se impune soluția reducerii timpului de muncă cheltuit pentru fiecare unitate de produs. De aici și accepțiunea curentă care se dă noțiunii de productivitate, în sensul utilizării extensive, dar mai ales intensive a timpului utilizat în activitatea productivă.

Utilizarea integrală a timpului de muncă este un obiectiv greu de atins în majoritatea organizațiilor datorită unor cauze care pot fi grupate în două mari categorii: cauze obiective și subiective. Cauzele obiective sunt determinate de revizii tehnice, reparații capitale, dereglări „normale” în procesul productiv și sunt independente de utilizarea resurselor umane. În schimb, cauzele subiective sunt datorate neglijenței personalului, timpului pierdut din cauza unor conflicte sociale, absenteismului și, în general, unor elemente de indisciplină în muncă. Modul de utilizare a timpului de muncă poate fi evidențiat cu ajutorul producției aferente numărului de ore lucrate, respectiv numărul mediu de ore lucrate de un salariat. Aici managerul este nevoit să desfășoare o serie de abilități pentru a-i determina pe subordonați, prin mijloace motivaționale, să ocupe integral timpul de lucru.

Cei doi indicatori trebuie să cunoască o tendință crescătoare, obținîndu-se astfel o ridicare a eficienței utilizării fondului de timp de muncă. În cazul existenței mai multor diviziuni organizatorice, modul de utilizare a timpului va fi evidențiat analitic, pe fiecare diviziune sau sector productiv, prin determinarea gradului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil:

Evaluarea performanțelor manageriale prin intermediul eficienței utilizării resurselor umane pune în evidență nu numai înzestrarea tehnică și modul de folosire a timpului de muncă, ci și aspectele referitoare la stabilitatea personalului, pregătirea resurselor umane, salarizarea, respectiv participarea la conflictele de muncă.

O condiție importantă a utilizării depline a resurselor umane o constituie realizarea unei stabilități cît mai mari a acesteia. Fenomenul invers, de mobilitate a resurselor umane, constituie pentru majoritatea organizațiilor o cauză de dezorganizare și disfuncție extrem de gravă deoarece orice mișcare a unui om presupune o adaptare mai grea sau mai ușoară, respectiv un timp mai scurt sau mai îndelungat, cu consecințe nefavorabile din punct de vedere economic. Așadar, tabloul de bord va evidenția pe ansamblu, mobilitatea personalului cu ajutorul coeficientului mișcării totale:

Într-un mediu de afaceri caracterizat de o complexitate crescîndă a activităților, lărgirea continuă și accelerată a orizontului cunoașterii devine o necesitate care impune o preocupare constantă și intensă a managerilor pentru formarea și dezvoltarea resurselor umane. Firmele românești și managerii acestora practică în prezent o strategie de supraviețuire în domeniul pregătirii profesionale, considerîndu-se că perfecționarea este o necesitate dar nu o prioritate. Viitorul va elimina însă agenții economici care nu dispun de resurse umane în pas cu cerințele crescînde ale progresului științific și tehnic, tendință accentuată de apariția unei noi funcții în organizație – dezvoltarea resurselor umane.

Importanța acestei funcții se explică nu din considerente de ordin umanist, cum s-ar putea crede la prima vedere, ci din considerente economice, investiția în resurse umane fiind calea cea mai sigură de asigurare a viitorului unei firme. Din aceste considerente, tabloul de bord va cuprinde și acest element deoarece ponderea personalului necalificat sau slab calificat în proporții considerabile poate periclita obținerea unor sporuri de performanță de la o perioadă la alta:

Trecerea la mecanismele economiei concurențiale a fost însoțită și de instabilitate economică, situație care s-a soldat cu pervertirea ideii de dialog social și numeroase conflicte de muncă pe care managerii nu au reușit să le gestioneze corect. Caracterul disfuncțional pe care îl au majoritatea conflictelor impune îndepărtarea acestora din mediul organizațional sau o participare cît mai redusă a personalului la greve și alte forme anacronice de protest, fapt care poate fi reflectat prin raportul:

Nu în ultimul rînd, evaluarea performanțelor manageriale conform modelului propus va ține seama de cheltuielile efectuate cu personalul în raport cu diferiți indicatori de rezultate ai activității, obiectivul care trebuie urmărit în politica de salarizare fiind corelarea permanentă a rezultatelor muncii cu volumul retribuțiilor. Între dinamica cheltuielilor cu personalul și dinamica producției, condiția economicității impune respectarea unei corelații care prevede ca indicele productivității să depășească întotdeauna indicele cheltuielilor privind personalul. Evidențierea acestei corelații se va realiza pentru toate categoriile de personal: direct productiv, indirect productiv și personal administrativ:

Toți indicatorii cuprinși în tabloul de bord reflectă sintetic, într-o manieră simplă, performanțele manageriale din punct de vedere al eficienței utilizării personalului. Putem evidenția astfel, că tabloul de bord oferă posibilitatea unei evaluări multidimensionale a performanței, abordare în care se regăsesc organizarea muncii (cu aport în evidențierea înzestrării tehnice, a gestiunii personalului productiv și a utilizării timpului de muncă), analiza economico-financiară (prin relațiile de tip determinist ce oferă posibilitatea unui diagnostic de tip factorial) și elemente de sociologie industrială. Reprezentat în figura următoare, tabloul de bord pune în evidență modul în care fiecare din indicatorii prezentați influențează obținerea unui plus de eficiență, prezentînd legăturile cauzale directe sau indirecte între fenomenele analizate (fig. 2).

Fig. 2. Tabloul de bord utilizat în evaluarea performanțelor manageriale

În procesul de evaluare a performanțelor problemele manageriale sunt diverse, funcție de scopurile urmărite, caracteristicile organizaționale și comportamentul în muncă. Descurajarea unor aprecieri subiective poate fi realizată prin tabloul de bord, metodă care oferă o viziune sistemică, ce amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate pentru îmbunătățirea viitoare a performanțelor, raționalizează timpul de lucru al managerilor și orientează activitatea managerială spre problemele-cheie, identificate pe baza relațiilor de tip cauză-efect. Prin utilizarea acestei metode, funcția de evaluare a managementului devine mai flexibilă și mai adaptivă, fără a pierde din rigurozitate.

Alte modalități de evaluare a performanțelor manageriale

Procedeele de evaluare utilizate în practica managerială sunt extrem de diversificate, de multe ori nefiind luată în considerare relația ierarhică stabilită în organizație. Astfel, evaluarea performanțelor manageriale poate fi realizată atît de subordonați, cît și de managerii aflați pe posturi echivalente sau același nivel ierarhic. Înainte de toate, autoevaluarea managerială poate constitui un instrument de autodepășire, de identificare prin efort propriu a soluțiilor de îmbunătățire a performanțelor.

Autoevaluarea managerială realizează o evaluare a performanțelor pe ideea că individul este cel mai bun judecător al propriilor sale performanțe. Metoda constituie o importantă sursă suplimentară de informații. Ea permite autoeducarea managerilor, stimularea eforturilor de autodepășire și căutarea acelor căi care pot îmbunătăți potențialul de ocupare a unui post ierarhic superior în structura organizației. Managerii pot aprecia într-o manieră fidelă implicarea lor în organizație și, uneori, sunt mai dispuși să se critice singuri decît să fie criticați de alții. Totuși, măsura în care managerii sunt capabili să-și asimileze criticile trebuie apreciată cu mare discernămînt mai ales atunci cînd se constată că managerii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991).

Practic, managerii își descoperă punctele forte și cele slabe. Punctele forte sunt capabilități pe care managerul le deține la un nivel superior în comparație cu alte persoane, avînd un avantaj în fața acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care managerul le deține la un nivel de performanțe inferior persoanelor similare. Precizarea punctelor tari și a celor slabe nu trebuie să conducă la ideea că neapărat managerul este nevoit să înlăture slăbiciunile, dar nici că deținerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Pentru autoevaluarea performanțelor manageriale, J. D. Drake (1982) propune următorul chestionar:

CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE MANAGERIALĂ

Ce credeți care dintre trăsăturile caracteristice v-au ajutat să progresați pînă aici?

Care sunt slăbiciunile și punctele dvs. forte?

Care credeți că sunt cîteva dintre calitățile dvs.?

Care trăsături ați dori să le îmbunătățiți?

Care credeți că sunt cîțiva dintre factorii motivatori pentru dvs.?

Care sunt felurile de acțiuni pe care le faceți cu cea mai mare încredere în performanța dvs.?

Car cele pe care le faceți cu mai puțină încredere?

Care sunt cîteva din lucrurile pe care le faceți sau v-ați gîndit să le faceți, care să conducă la autodezvoltarea dvs.?

În ce fel credeți că ați progresat cel mai mult în ultimii 2-3 ani?

Descrieți un obstacol dificil pe care ați fost nevoit să îl depășiți. Cum ați procedat? În ce fel această experiență v-a influențat personalitatea?

Cum v-ați autodescrie ca persoană?

Dacă v-ați trăi viața din nou, ce ați face altfel?

Care credeți că sunt caracteristicile cele mai importante și abilitățile pe care trebuie să le aibă o persoană pentru a avea succes ca manager? Cum v-ați aprecia dvs. la aceste capitole?

Vă considerați un om cu inițiativă? Dacă da, explicați de ce?

Ce lucruri care vi s-au cerut să le faceți vi s-au părut cel mai dificil de făcut?

Care credeți că este cea mai importantă realizare a dvs. pînă în prezent? De ce?

Ce lucruri v-au dat satisfacția cea mai mare?

Ce lucruri v-au frustrat în cea mai mare măsură? Cum le faceți față de obicei?

Evaluarea managerială de către cei egali propune evaluarea performanțelor de către proprii colegi aflați pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. Deoarece relațiile viitoare de muncă se pot deteriora substanțial, această metodă este aplicată doar pentru completarea informațiilor culese prin intermediul celorlalte modalități prezentate. Avantajele metodei constă în posibilitatea găsirii unor explicații pentru aprecierile diferite care pot apărea pe parcursul evaluării.

Așa cum arată Petre Burloiu (1997), evaluările de către cei egali sunt mai stabile în timp, pot să atingă mai multe dimensiuni ale performanței, sunt mai propice pentru a distinge efortul de performanță și se axează mai mult pe abilități legate de sarcină. Astfel de evaluări pot fi deosebit de utile atunci cînd diverse obstacole împiedică evaluatorul să identifice o performanță sau non-performanță a managerului, ceea ce pentru un egal nu prezintă nici o problemă. La fel ca și autoevaluarea, aprecierea făcută de egali poate fi o sursă pentru dezvoltarea competențelor manageriale.

Evaluarea managerului de către subordonați oferă informații valoroase privind personalitatea, creativitatea, raționalitatea, încrederea în sine a managerilor sau modul în care aceștia își îndeplinesc principalele atribuții privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul activităților firmei. Practicarea acestei metode încurajează o mai mare atenție a managerilor vis-a-vis de relațiile cu subalternii. Aceștia însă pot utiliza unele erori intenționate de apreciere, în sensul supraevaluării sau subevaluării managerilor. Motivele de supraapreciere a șefului ierarhic pot fi obținerea unei creșteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discuții neplăcute, în timp ce notarea micșorată în evaluare poate fi cauzată de dorința de a șoca managerul, de a-i da o lecție acestuia, de a-l îndepărta de la conducere.

Evaluarea managerului de către subordonați va fi utilizată doar în condițiile existenței unei comunicări deschise și oneste între manageri și subordonați, atunci cînd încrederea este o trăsătură caracteristică relațiilor dintre cele două părți. Ca modalitate practică de evaluare, prezentăm cîteva criterii ce pot fi utilizate cu ușurință în orice tip de organizație (adaptat după R. Mathis și colab., 1997):

Denumirea firmei_____________________________________________

Numele și prenumele șefului ierarhic______________________________

Data___________

FORMULAR DE APRECIERE A ȘEFULUI IERARHIC

Îmi dă informațiile, cunoștințele și echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face meseria

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Creează un climat favorabil comunicării

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să fac

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Recunoaște în mod public meritele salariaților

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Îmi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie ce afectează sfera mea de activitate

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Atunci cînd i-o cer, mă ajută să rezolv problemele din sfera mea de activitate

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Ne încurajează să lucrăm ca o echipă

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Mă informează permanent despre stadiul evoluției domeniului meu de activitate

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Ne arată și ne face să înțelegem obiectivele și orientarea strategică a firmei în care lucrăm

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Îmi oferă condiții favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Mă încurajează să pun întrebări

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Pune întrebări pentru a se convinge că am înțeles

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Încurajează un climat bazat pe încredere și respect reciproc

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Depune efort pentru identificarea și înlăturarea barierelor care reduc eficiența

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Îmi acordă libertate de acțiune pentru a-mi duce responsabilitățile la bun sfîrșit

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Explică de ce au fost făcute unele schimbări

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Este un exemplu de corectitudine

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Încurajează cooperarea dintre grupuri

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Depune eforturi pentru perfecționarea și îmbunătățirea muncii și a rezultatelor

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Problema importantă care se pune în alegerea diverselor metode de evaluare este legată de sursele de informații care vor fi folosite. Deocamdată nu se poate spune că autoevaluarea este mai eficientă decît evaluarea făcută de șeful ierarhic, egali sau subalterni. Fiecare dintre modalități oferă avantaje și dezavantaje, ceea ce ne determină să afirmăm că, poate, cea mai bună abordare este utilizarea diversificată a metodelor de evaluare. Această abordare, mai costisitoare, oferă surse multiple de apreciere a performanțelor manageriale, fiind înlăturate într-o bună măsură elementele care pot contribui la apariția erorilor în evaluare.

Particularități ale evaluării managerului de personal

Cea mai ușoară metodă utilizată pentru măsurarea eficienței și eficacității activităților desfășurate de managerul de personal în cadrul firmei o constituie listele de control (check-list). Un exemplu de listă de control care poate stimula o dezbatere între manageri, benefică pentru identificarea corectă a performanțelor managerului de personal, se prezintă pe zone de activități după cum urmează în cele 40 de întrebări.

Problemele pe care le supunem atenției oferă o imagine de ansamblu a procedurilor de management al resurselor umane practicate în firmă. Chiar dacă este o formă relativ ușoară de cules informații, interpretarea lor este destul de dificilă pentru că opiniile celor chestionați pot fi deosebit de diferite, deși fac parte din aceeași echipă de lucru. Aceasta este o limită importantă de care trebuie ținut cont atunci cînd, pentru evaluare, sunt utilizate întrebările sub forma listelor de control.

A. Controlul personalului

Care sunt obiectivele firmei dvs.?

Care sunt responsabilitățile majore ale managerilor?

Au existat schimbări importante ale acestora în ultimii ani?

Care sunt cîteva din lucrurile bune privind relațiile dintre angajați în firmă?

Considerați că există probleme importante sau dificultăți în firmă? Cauzele? Cum s-au răspîndit? Măsuri corective?

Aveți un obiectiv personal pentru acest an?

În general, cît de bine credeți că departamentul de personal își face bine meseria? Ce schimbări ar trebui să facă acest departament?

B. Relațiile cu comunitatea locală

Ce se așteaptă de la manageri să facă referitor la relațiile cu societatea?

Există presiuni în firmă din partea societății? Care este reacția la acestea?

Ce ați făcut în relațiile cu societatea?

Ați încurajat personalul să participe la aceste acțiuni? Care sunt activitățile tale personale?

C. Siguranță și sănătate

Cine este responsabil cu siguranța locului de muncă în zona ta?

Ce faci referitor la siguranță? Acțiuni regulate? Rezultate obținute?

Aveți probleme importante privind protecția muncii? Cauzele? Remedii? Cum au apărut aceste probleme?

Ce face responsabilul cu protecția muncii? Alte lucruri pe care ar trebui să le facă?

Aveți alte comentarii pe care ați dori să le faceți privind siguranța muncii ?

Aveți comentarii privind dispensarul (cabinetul medical) din firmă? Tipurile de servicii oferite?

D. Comunicarea

Cum vă informați angajații? Care sunt activitățile obișnuite de comunicare? Probleme specifice?

Ce faceți pentru a găsi informații pentru angajați? Canalele și metodele? Cît de frecvent sunt utilizate aceste canale?

Cîtă informație trece de la angajați superiorilor? Cît interes manifestă superiorii? Oferă personalul informații?

A ajutat departamentul de personal la îmbunătățirea comunicațiilor în firmă? De ce ajutor este nevoie? Natura ajutorului acordat? V-a ajutat departamentul de personal la propriile activități de comunicare?

Care sunt îmbunătățirile necesare pentru canalele de comunicații disponibile?

Aveți alte comentarii referitoare la comunicare? Alte schimbări sau îmbunătățiri pe care ați dori, special, să le vedeți?

E. Planificarea forței de muncă

Ce planuri aveți pentru a satisface nevoile viitoare de forță de muncă în departamentul dvs.?

Ce face managerul dvs. referitor la planificarea necesarului viitor de forță de muncă? Cum se regăsește această planificare în propria planificare?

Care este contribuția departamentului de personal în planificarea necesarului viitor de forță de muncă din compartimentul dvs.? Dar al firmei în ansamblu?

F. Dezvoltarea personalului

Cum este stimulată pregătirea angajaților în grupul dvs.? Cine o face? Care sunt procedurile urmate?

Care sunt schimbările sau îmbunătățirile care ar trebui făcute în pregătirea angajaților la locul de muncă? De ce?

Sunteți preocupat împreună cu subordonații dvs. în vederea îmbunătățirii performanțelor actuale ale muncii? Reacția angajaților? Rezultate?

Ce face personalul pentru a vă ajuta privitor la problemele de pregătire și dezvoltare?

Aveți alte comentarii (sugestii) referitoare la dezvoltarea sau instruirea personalului?

G. Practicile de personal

Cum s-au adaptat angajații la munca în grup? Procedurile urmate de noii angajați? Care sunt deciziile luate? Contribuția personalului? Schimbările necesare?

Cum sunt stimulate promovările în interiorul sau exteriorul grupului dvs.? Procedurile urmate? Care sunt deciziile luate? Contribuția personalului? Schimbările necesare?

Aveți probleme cu concedierile? Natura problemelor? Soluții posibile? Contribuția personalului?

Cum vă descurcați cu perioadele de probă? Lungimea perioadei? Atitudinea sindicatelor?

Cum sunt ajutați angajații ineficienți? Cum îi ajutați dvs.? Dar supervizorii? Cu ce frecvență?

H. Administrarea salariului

Care este rolul dvs. în administrarea salariului? Evaluarea poziției? Determinarea creșterilor? Delegarea de autoritate?

Ce faceți referitor la decizia de creștere a salariilor? Proceduri? Mărimea acordată conform meritelor? Informarea angajaților?

Care sunt problemele majore în administrarea salariilor? Centrarea pe angajat? Centrarea pe sine? Centrarea pe plan?

V-a ajutat departamentul de personal în problemele de administrare a salariului? Cum? Rolul administratorului? Natura ajutorului? Alte ajutoare necesare și motivele?

Pentru îmbunătățirea propriilor sale competențe, în atenția managerului de personal ar trebui să se afle și măsurarea performanțelor departamentului pe care îl conduce, respectiv analiza satisfacției resurselor umane – element cheie al eficientizării activității. Utilizînd același model al listelor de control, propunem următoarele elemente ce vor fi avute în vedere:

1. Măsurarea performanțelor

a). Performanța generală a funcției de personal – de exemplu, costurile cu forța de muncă pe unitatea de produs realizată;

b). Costurile departamentului de resurse umane și performanțele obținute – de exemplu, costul pe angajat al programelor dezvoltate de acest departament;

2. Măsurarea satisfacției angajaților

a). Satisfacția angajaților privind posturile ocupate și meseriile pe care le exercită;:

b). Satisfacția angajaților privind activitatea de personal din cadrul firmei, cum ar fi: pregătirea, plata salariilor, alte beneficii materiale obținute, promovarea și dezvoltarea carierei;

3. Măsurarea indirectă a performanțelor angajaților

a). Profilul angajaților – de exemplu, rata plecărilor salariaților din totalul personalului, unitățile suplimentare de timp de lucru;

b). Absenteismul – de exemplu, rata absențelor voluntare ale forței de muncă;

c). Rata rebuturilor – de exemplu, calitatea necorespunzătoare a producției

d). Rata angajaților care solicită transferul;

e). Numărul grevelor pe unitate sau ponderea personalului participant la mișcări de protest;

f). Numărul accidentelor de muncă;

g). Numărul sugestiilor de îmbunătățire a activităților pe angajat.

Studiu de caz: Utilizarea comparației în evaluarea managerilor

Managerul unei întreprinderi de prelucrări mecanice dorește să ierarhizeze prin metoda comparării, cei șapte șefi de departament pe care îi are în subordine: Achim Alexandru (A.A.), Biriș Bogdan (B.B.), Camelia Constantinescu (C.C.), Dorin Dușa (D.D.), Elena Enache (E.E.), Florin Făgăraș (F.F.) și Gabriela Gheorghiu (G.G.). Pentru aceasta el compară fiecare șef cu ceilalți, rezultatele fiind prezentate în tabelul următor:

Tabel 7

Pe baza datelor din tabel se elaborează o matrice de comparație avînd elementele “aij” obținute conform relațiilor următoare:

dacă persoana “i” este mai performantă decît persoana “j” (de ex. D.D. > B.B.), atunci “aij” = 1;

dacă persoana “i” este mai puțin performantă decît “j”, atunci “aij” = 0;

dacă persoanele sunt la fel de performante, ambele primesc scorul 1.

Matricea de comparație va fi:

Tabel 8

Conform atribuirii scorurilor, ierarhizarea șefilor de departamente va fi: Dorin Dușa, Camelia Constantinescu, Gabriela Gheorghiu, Biriș Bogdan, Elena Enache, Achim Alexandru și Florin Făgăraș.

Studiu de caz: Evaluarea în vederea promovării

În vederea promovării unui șef de serviciu pe postul de director economic, managerul general al unei firme hotărăște să ia în vedere patru persoane: Adriana Avram – șef al Serviciului Contabilitate, Daniela Apostol – șef al Serviciului Financiar, Călin Cosma – șef al Serviciului Analize-Prețuri și Marius Moldovan – șef al Serviciului Control Financiar. Toți aceștia sunt apreciați cu ajutorul a trei criterii: studiile, experiența și cunoștințele pe care le au. Pentru luarea unei decizii obiective, managerul general utilizează metoda ELECTRE, deoarece cunoaște că aceasta este o metodă de surclasare a variantelor decizionale și oferă o fundamentare corectă a deciziei de promovare.

Aplicarea metodei presupune pentru început, culegerea unor informații legate de cei trei candidați la postul de director economic. În urma aplicării unor teste de verificare a cunoștințelor și din datele oferite de C.V-uri, profilul candidaților arată astfel:

În calculele managerului general, cele trei criterii de apreciere a candidaților au importanțe diferite: K1 = 0,2; K2 = 0,3; K3 = 0,5.

Rezolvarea problemei alegerii unui director economic prin metoda ELECTRE necesită parcurgerea următoarelor etape:

a).determinarea utilităților elementare. Noțiunea de utilitate este legată de satisfacția pe care o oferă candidații (variantele decizionale). Determinarea utilității fiecărei consecințe se face prin interpolare liniară între valorile extreme ale utilității: 0 și 1 (0 ≤ uij ≤ 1) adică "satisfacția" maximă, respectiv "satisfacția" minimă, conform relației de calcul:

unde: -aij – consecința variantei "i" prin intermediul criteriului de apreciere"j";

-uij – utilitatea variantei "i" prin intermediul criteriului de apreciere"j".

Așadar, pentru fiecare criteriu (cj)se vor identifica cele mai bune și cele mai slabe consecințe, calculul utilităților asociate fiecărei consecințe fiind:

Matricea utilităților se prezintă astfel:

b).calculul coeficienților de concordanță, prin utilizarea formulei:

unde: Cgh este coeficientul de concordanță între variantele decizionale Vg și Vh;

k1 +k2 + k3 suma tuturor coeficienților de importanță pentru cele trei criterii de apreciere

Matricea coeficienților de concordanță este:

c).calculul coeficienților de discordanță, prin utilizarea formulei:

unde: -dgh coeficientul de discordanță dintre variantele decizionale Vg și Vh

-dmax ecartul maxim dintre utilități , dmax = 1 – 0 = 1;

-max(uhj – ugj) reprezintă maximul diferențelor între utilități.

Matricea coeficienților de discordanță este:

d).determinarea diferențelor dintre coeficienții de concordanță și coeficienții de discordanță și întocmirea matricei diferențelor: Δgh = Cgh – dgh

e).surclasarea variantelor prin atribuirea punctajelor după cum urmează:

-dacă Δgh > Δgh varianta Vg este preferabilă variantei Vh , Vg primește 1 punct iar Vh 0 puncte;

-dacă Δgh = Δhg, alegerea variantelor este indiferentă și fiecare va primi 0,5 puncte;

-dacă Δgh < Δhg, varianta Vh este preferabilă variantei Vg , Vh primește 1 punct iar Vg 0 puncte.

Așadar, Δ21 > Δ12, V2 primește 1punct iar V1 primește 0 puncte; Δ31 < Δ13, V3 primește 0 puncte iar V1 primește 1 punct.

Matricea atribuirii punctelor este:

f). alegerea variantei optime prin însumarea punctajelor obținute de fiecare variantă decizională. Clasamentul variantelor se face de la suma maximă la cea minimă.

pentru V1 avem 1 + 1 = 2 puncte;

pentru V2 avem 1 + 1 + 1 =3 puncte;

pentru V3 avem 0,5 puncte;

pentru V4 avem 0,5 puncte.

Așadar, varianta optimă de promovare a unui șef de serviciu pe postul de director economic va fi varianta V2, Adriana Avram, care a însumat cel mai mare număr de puncte în urma aplicării metodei ELECTRE.

Studiu de caz: Evaluarea în vederea premierii anuale

Sunteți managerul departamentului de resurse umane și trebuie să faceți o recomandare privind procentul de premii anuale care se vor atribui șefilor de sucursale ale firmei la care sunteți angajat. Managerul general va analiza recomandarea dvs. și va lua decizia finală.

Nu sunteți prea încîntat de această sarcină, întrucît este dificil să apreciați cît este de performant fiecare colaborator. Sarcina de evaluare este și mai dificilă, avînd în vedere că managerul general, într-o reuniune, a apreciat că „oamenii nu sunt toți la fel” și, în consecință, dorește ca șefii să fie evaluați diferențiat. El a mai spus: „Eu nu aș dori ca mai mult de o treime din sucursalele firmei să aibă aceeași sumă. De asemenea, cred că nimeni nu merită mai mult de 15 % din suma totală a premiilor.”

Iată profilurile celor zece șefi:

A. A. – depune un mare efort în munca pe care o prestează și datorită abilităților ei superioare și respectului pe care l-a cîștigat din partea colegilor, pare să aibă performanțe superioare.

B. B. – realmente este un coleg foarte plăcut. El este foarte prietenos și încearcă din toate puterile să-și îndeplinească sarcinile. Dvs. apreciați că el are deprinderi, dar face o mulțime de greșeli.

C. C. – este foarte muncitoare dar tinde să fie o singuratică. Ea este foarte calificată și are performanțe bune.

D. D. – este un leneș și nu prea face nimic. Singurul motiv pentru care el a obținut postul pe care îl ocupă este că unchiul său e manager general adjunct.

E. E. – este foarte calificat pentru postul pe care îl deține și deși nu muncește foarte mult obține performanțe foarte bune. El este prietenos cu alții.

F. F. – este un membru important al grupului de muncă la nivel de sucursală. Ea ar putea fi socotită liderul informal al echipei pe care o conduce, dar pare plictisită de munca pe care o face în postul ocupat. În consecință, performanțele ei par să fi fost sub medie.

G. G. – are abilități excelente și pare să fi avut performanțe bune, deși adesea se ceartă cu alți șefi și pune rar un efort intens în postul pe care îl deține.

H. H. – nu are performanțe prea bune, deși se străduiește mai mult ca oricine și adesea lucrează și în timpul pauzei de masă. El se înțelege foarte bine cu ceilalți, atît la serviciu, cît și în afara acestuia.

I. I. – nu a fost prea grozavă în școală, dar acum depune un mare efort pentru îndeplinirea sarcinilor. În general are performanțe, cu excepția sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească cu alții, cînd temperamentul ei generează probleme.

J. J. – are o mare influență asupra celorlalți colegi, inclusiv asupra subordonaților proprii, fiind foarte îndrăgit de aceștia. Performanțele lui sunt bune, întrucît muncește din greu pentru îndeplinirea lor, deși are abilități limitate.

Adaptat după D. Marcic Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992.

Subiect pentru dezbatere:

Cum ați face premierea acestor șefi de sucursale ținînd cont de indicațiile managerului general și în așa fel încît premierea să nu depășească 100% pe total?

Studiu de caz: Sistemul de evaluare la „TexMureș” S. A.

Întreprinderea de mărime mijlocie „TexMureș” S. A. are ca obiect de activitate confecționarea de îmbrăcăminte tip sport pentru piața internă și cea externă. Specialiștii departamentului de resurse umane au elaborat pe baza unor sisteme de evaluare utilizate și în alte întreprinderi din țară, un model care are ca punct de plecare acordarea unor punctaje pentru o serie de variabile.

În ultima ședință a Consiliului de Administrație s-a aprobat utilizarea acestor fișe de apreciere anuală a angajaților, urmînd ca în decurs de cîteva zile să aibă loc evaluarea performanțelor, începînd chiar cu personalul de conducere. Pentru această categorie de angajați, evaluarea se va realiza după următorul model:

1. Corespondența cu postul ocupat 0 – 10 puncte

2. Vechimea în specialitate (1 punct la 4 ani) 0 – 10 puncte

3. Experiența acumulată

– în probleme tehnice 0 – 5 puncte

– în probleme economice 0 – 5 puncte

– în probleme organizatorice 0 – 5 puncte

4. Vechimea în activitatea de conducere

– maistru (1 punct la 4 ani) 0 – 10 puncte

– șef secție (1 punct la 4 ani) 0 – 10 puncte

– șef serviciu (1 punct la 3 ani) 0 – 15 puncte

– conducere (1 punct la 2 ani) 0 – 20 puncte

5. Cinste

– informarea corectă a conducătorului 0 – 5 puncte

– fidelitate față de interesele firmei 0 – 5 puncte

– nepracticarea de abuzuri, falsuri 0 – 15 puncte

6. Colaborarea cu alte compartimente 0 – 15 puncte

7. Simț de răspundere 0 – 10 puncte

8. Atitudinea față de sarcini, perseverența în realizarea lor 0 – 5 puncte

9. Spirit de disciplină 0 – 10 puncte

10. Colegialitate 0 – 10 puncte

11. Calități de conducător

– capacitate de prevedere 0 – 10 puncte

– capacitate de coordonare 0 – 10 puncte

– capacitate de organizare 0 – 10 puncte

– capacitate de control 0 – 10 puncte

– capacitate de comunicare 0 – 10 puncte

– capacitate de formare a subordonaților 0 – 10 puncte

12. Rezultatele obținute de compartimentul condus 0 – 50 puncte

13. Preocupare pentru bunul mers al firmei 0 – 20 puncte

Subiect pentru dezbatere:

Identificați principalele deficiențe pe care le-ați întîlnit în fișa de apreciere a personalului de conducere la „TexMureș” S. A. și formulați propuneri de îmbunătățire a situației existente, în vederea realizării unui sistem de evaluare a performanțelor în concordanță cu cerințele metodologice însușite pe parcursul acestui ghid.

Referințe bibliografice

1. P. Burloiu Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997;

2. D. Catană Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 1998;

3. J. D. Drake Interviewing for Managers, AMACOM, New York, 1982;

4. H. Heneman, D. Schwab, J. Fossum, L. Dyer Personnel/Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1986;

5. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck Foundations of Personnel. Human Resource Management, Business Publications, Inc., 1986;

6. D. Marcic Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992;

7. R. Mathis, Y. Jakson Personnel/Human Resource Management, West Publishing Comp., New York, 1991;

8. R. Mathis, Panaite C. Nica, C. Rusu, coord. Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;

9. I. Mihuț, A. Petelean Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 2001;

10. O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economică, București, 1996;

11. H. D. Pitariu Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994;

12. W. D. Rees The Skills of Management, 3rd. ed., Rotledge; London, 1991;

13. D. Torrington, L. Hall Personnel Management. Human Resources in Action, 3rd. ed., Prentice Hall, 1995;

14. T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998;

15. ***Legea contractului de management nr. 66/1993 publicată în Monitorul Oficial nr. 244 din 13 oct. 1993 și Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 39/1997 privind modificarea și completarea legii contractului de management publicată în Monitorul Oficial nr. 446 din 23 nov. 1998.