Gestiunea Resurselor Umane la Consiliul Judetean Prahova

Cuprins

INTRODUCERE

sECȚIUNEA 1. Conceptul, caracteristicile, principiile și funcțiile managementului în administrația publică

1.1. Definirea conceptului de management în administrația publică

1.2. Caracteristicile și principiile managementului public

1.2.1. Caracterisiticile managementului public

1.2.2. Principiile managementului în administrația publică

1.3. Resursele umane și conceptul de management al resurselor umane

secțiunea 2. RECRUTAREA, SELECȚIA și evaluarea performanțelor PERSONALULUI ÎN INSTITUȚIILE ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

2.1. Reguli și condiții de acces în funcțiile publice

2.2. Previziunea necesarului de resurse umane

2.3. Recrutarea resurselor umane

2.3.1. Metode de recrutare a resurselor umane

2.4. Selecția resurselor umane; metodologia de selecție

2.5. Evaluarea performanțelor resurselor umane

2.5.1. Cadrul legislativ al evaluării funcționarului public în sistemul bugetar

2.5.2. Caracteristici ale evaluării performanțelor resurselor umane

SECȚIUNEA 3. STUDIU DE CAZ: GESTIUNEA RESURSELOR UMANE LA CONSILIUL JUDEȚEAN PRAHOVA.

3.1. Prezentare succintă a județului Prahova

3.2. Prezentarea Consiliului Județean pe scurt

3.3. Organizarea, funcționarea și structura aparatului de specialitate al Consiliului Județean Prahova

concluzii și DIRECȚII de acțiune pentru modernizarea MANAGEMENTULUI RESURSElor UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane se constituie într-o ramură tânără a managementului, fiind consacrat pentru prima dată în S.U.A., cu precădere în perioada anilor ’80, făcând ca, în anul 1989, Societatea Americană pentru Administrarea Personalului să-și schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane. Apoi managementul resurselor umane s-a dezvoltat, fiind practicat în toate țările cu economie de piață.

Managementul resurselor umane este activitatea organizațională care permite folosirea eficientă a angajaților pentru a atinge scopurile organizaționale și individuale.

Resursele umane sunt definite ca „totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate în procesul de producție și de prestări de servicii necesare existenței.”Acestea se caracterizează prin raționalitate, activitate conștientă orientată spre un anumit scop, cu desfășurarea activităților în funcție de specific și condiții, grad de tehnicitate, profesionalism și exigență.

„Resursa umană ”se referă la faptul că orice individ poate crește și se poate dezvolta. Ar trebui să se pună accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție cum este capitalul fix sau mobil, ci sunt o sursă de câștig pentru organizație dacă li se oferă oportunitățile necesare. Acest lucru reprezintă esența managementului resurselor umane, adică, „cum să învețe managerii să creeze acele condiții ce vor permite angajaților să producă mai mult”.

Pentru asigurarea calității, trebuie subliniate trei orientări importante ale activității managementului resurselor umane. Acestea sunt:

a)Managementul resurselor umane este orientat spre acțiune: subliniază și caută soluțiile la problemele angajaților pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaționale și pentru a facilita dezvoltarea și satisfacția individuală.

b) Managementul resurselor umane este orientat spre individ: tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct și oferă servicii și programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.

c) Managementul resurselor umane este orientat spre viitor: ajută la îndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajați competenți și bine motivați.

Managementul resurselor umane trebuie să pună accentul pe eficiența și eficacitatea activității unei organizații. Eficiența poate să fie echivalată cu productivitate și se poate măsura în profitul realizat în bani, iar eficacitatea înseamnă productivitate, satisfacție la locul de muncă și nu întotdeauna se poate măsura în bani. Unul din factorii de bază în obținerea satisfacției la locul de muncă fiind managementul resurselor umane și modul în care acesta este aplicat.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane pentru a ajuta organizația să devină eficace includ următoarele:

să ajute organizația să își atingă scopurile;

să folosească eficient abilitățile și deprinderile forței de muncă;

să ofere organizației angajați bine plătiți și motivați;

să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă;

să dezvolte și să mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat dintr-o organizație într-o situație personală și socială satisfăcătoare;

să comunice politicile de personal tuturor angajaților;

să ajute la menținerea eticii profesionale;

să ajute la introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și pentru public.

Toate aceste obiective formează un întreg. Atunci când sunt atinse, activitatea de management a resurselor umane poate fi considerată eficientă.

„ O investiție corespunzătoare în resursele umane poate avea o eficiență extrem de atractivă, dat fiind faptul că oamenii nu au doar brațe de muncă, ci au și inimă și cap, la fel de implicate în activitate.

Reușita oricărui demers al întreprinderii și performanța acesteia în general depind de știința de a redescoperi indivizii și potențialurile acestora în ansamblul uman care muncește. În fond oamenii fac diferența.”

Prezenta lucrare este structurată pe trei secțiuni:

Am tratat, pe fondul conceptului și caracteristicilor managementului public principalele elemente ale resurselor umane și managementului resurselor umane.

În secțiunea a doua am prezentat problematica recrutării, selecției și evaluării resurselor umane, iar în secțiunea a treia am examinat organizarea, funcționarea și structura aparatului de specialitate al Consiliului județean Prahova, stabilitatea și perfecționarea profesională a acestuia.

sECȚIUNEA 1. Conceptul, caracteristicile, principiile și funcțiile managementului în administrația publică

1.1. Definirea conceptului de management în administrația publică

Nevoia de a conduce serviciile publice astfel încât să satisfacă în mod corespunzător interesul public, a determinat o abordare distinctă managerială a serviciilor publice, apărută pe fondul diversificării activităților în care sunt implicate autoritățile publice, în special în domeniul economic și implicit a dezvoltării intervențiilor publice, ca și a incapacității metodelor tradiționale de conducere de a satisface așteptările cetățenilor.

Tot mai des în domeniul public este utilizat termenul de management al administrației publice (public), care a constituit obiect de reflecție și cercetare pentru teoreticieni și practicieni. Unii cercetători consideră că managementul în administrația publică ar fi „o știință politică” sau o știință socială, care studiază intervenția socială a statului, ori o știință cu caracter economic, care cercetează gospodăria bunurilor pentru realizarea scopurilor statului. De asemenea, „în decursul timpului, au existat savanți care au susținut că managementul în administrația publică ar avea un caracter tehnic, prin aceasta urmărindu-se să se identifice acele soluții necesare instituției sau obținerea unei eficiențe maxime prin perfecționarea gestiunii administrației publice.”

Alți autori apreciază că managementul în administrația publică „studiază o largă problematică integrată în domeniul administrației publice, adică este acea parte care cercetează dincolo de știință, arta aplicării metodologiei programului de administrație publică, alocarea resurselor materiale, financiare, umane și informaționale.” Pentru aceștia managementul în administrația publică este un domeniu distinct, iar funcționarul public este practicantul. În același context se urmăresc metodele și tehnicile manageriale prin care se pun în valoare abilitățile și priceperile de care dispun funcționarii publici pentru transpunerea în practică a cunoștințelor.

Ceea ce trebuie reținut este că managementul în administrația publică „se dezvoltă ca domeniu distinct al științei pornind de la elementele sale fundamentale.”

În ceea ce privește definirea managementului în administrația publică, există multiple puncte de vedere.

Influențele conceptuale ale lui Peter Drucker asupra managementului se concretizează în definiția modernă: “Managementul este organizarea schimbării orientată către crearea de bogăție cu ajutorul omului", iar în doctrina românească formularea cea mai potrivită pare a fi aceea că managementul este „ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de previzionare și modernizare a structurilor instituționale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricțiile cu privire la mijloace".

Este vorba așadar despre un ansamblu de metode și reguli ce se recomandă a fi aplicate în procesul decizional în domeniul public (analiza sistemelor, metoda costuri-avantaje și costuri-eficacitate, contabilitate analitică).

Intr-o altă perspectivă, Lucica Matei afirma că „managementul reprezintă arta responsabilului de a organiza cel mai bine mijloacele și resursele . Deci el este o metodă și un stil de acțiune care ne învață nu ce trebuie făcut, ci cum să facem mai bine ceea ce vrem să facem".

Androniceanu A, consideră că managementul în administrația publică este o ramură a administrației publice care constă "în arta și știința de a aplica metode și tehnici în administrația publică pentru a fundamenta programe, a organiza și coordona procesele de restructurare, administrare a resurselor bugetare alocate, a resurselor umane integrate, de evaluare și auditor a instituțiilor publice".

În viziunea lui Nicolescu E. și Verboncu I., procesul de management constă „în ansamblul fazelor și al diferitelor procese prin care se remarcă obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate, resurselor și proceselor de muncă ce sunt necesare pentru realizarea lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului.” In acest scop sunt folosite metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea unei organizații, în timp ce relațiile de management pot fi definite „raporturile care se stabilesc între componentele unui sistem și între acestea și componentele altor sisteme, în procesele previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activității unei organizații.”

Evoluția în timp a cercetării în domeniul managementului public a generat conceptul „Noul management public în administrația publică”

Aceasta (NMP) reunește valori care deplasează accentul de pe administrația publică tradițională pe managementul în administrația publică.

În prezent, se urmărește: „promovarea noului management în administrația publică cu cele cinci dimensiuni ale sale: economică, socială, culturală educativă, comportamentală și operațională” precum și „asigurarea profesionalizării noilor manageri publici.”

NMP integrează un număr de principii si valori esențiale și necesare pentru „a determina obținerea de performanțe după modelul managementului din sistemul privat”: aplicarea principiului responsabilității manageriale, comasarea asupra culturii preponderent specifice administrației publice, autonomie managerială și financiară, preocupare pentru respectarea regulii „celor 4C": Coerență, Curaj, Claritate, Considerare.

Prin Ordonanța de Urgență nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public, acesta reprezintă noul model de funcționar public, un adevărat agent al schimbării, menit să introducă o nouă mentalitate în administrația publică românească.

1.2. Caracteristicile și principiile managementului public

1.2.1. Caracterisiticile managementului public

Din analiza multidimensionalității managementului în administrația publică reies o serie de caracteristici, care contribuie la o bună înțelegere a conținutului acestuia.

„Caracteristicile managementului în administrnește valori care deplasează accentul de pe administrația publică tradițională pe managementul în administrația publică.

În prezent, se urmărește: „promovarea noului management în administrația publică cu cele cinci dimensiuni ale sale: economică, socială, culturală educativă, comportamentală și operațională” precum și „asigurarea profesionalizării noilor manageri publici.”

NMP integrează un număr de principii si valori esențiale și necesare pentru „a determina obținerea de performanțe după modelul managementului din sistemul privat”: aplicarea principiului responsabilității manageriale, comasarea asupra culturii preponderent specifice administrației publice, autonomie managerială și financiară, preocupare pentru respectarea regulii „celor 4C": Coerență, Curaj, Claritate, Considerare.

Prin Ordonanța de Urgență nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public, acesta reprezintă noul model de funcționar public, un adevărat agent al schimbării, menit să introducă o nouă mentalitate în administrația publică românească.

1.2. Caracteristicile și principiile managementului public

1.2.1. Caracterisiticile managementului public

Din analiza multidimensionalității managementului în administrația publică reies o serie de caracteristici, care contribuie la o bună înțelegere a conținutului acestuia.

„Caracteristicile managementului în administrația publică trebuie abordate în interdependența lor, pornind de la premisa că ceea ce determină conținutul managementului public este tocmai efectul sinergie rezultat din combinarea optimă a acestora.”

Figura 1.Caracteristicile managementului în administrația publică

Caracterul integrator al managementului în administrația publică rezultă din sfera diversă de demarcare a obiectului de activitate pentru sectorul public.

Astfel, principiile și legitățile generale ale managementului în administrația publică se aplică în toate instituțiile publice din administrație, învățământ, cultură, sănătate. Specificul domeniilor care compun sectorul public unde se desfășoară procese de management necesită adaptarea conținutului managementului în administrația publică prin integrarea elementelor specifice, prin delimitarea clară a acestuia în diferite instituții: de învățământ, de cultură, administrative etc.

Trăsătura dominantă a managementului în administrația publică, așa cum arată literatura de specialitate, este caracterul său politic. „Managementul din administrația de stat urmărește formularea deciziilor de guvernare care se transmit mai departe sub formă de hotărâri ale șefului executivului în sistemul administrativ public.” Caracterul politic al managementului în administrația publică este determinat de influența pe care reprezentanții politicului, integrați în structura organizatorică a instituțiilor publice, o au asupra conținutului proceselor de management și de execuție. Strategiile, politicile și programele elaborate și avizate la nivel macro de către reprezentanții instituțiilor din administrația de stat influențează la nivel micro conținutul strategiilor instituțiilor publice care desfășoară activități în diferite domenii din sectorul public.

În ceea ce privește caracterul complex al managementului în administrația publică, acesta poate fi explicat prin luarea în considerare a mai multor aspecte.

Complexitatea managementului în administrația publică este generată de asemenea și de influența importantă pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor și relațiilor de management din instituțiile publice.

Caracterul de sinteză al managementului în administrația publică. „Managementul în administrația publică preia din alte domenii concepte, metode, teorii, care sunt folosite cu succes de funcționarii publici.” Astfel, „este necesară o adaptare a cunoștințelor din sociologie, psihologie, statistică, ergonomie, drept, economie, la particularitățile sectorului public.”

1.2.2. Principiile managementului în administrația publică

La fundamentul managementului în administrația publică găsim un ansamblu de principii care s-au format după diverse cercetări în scopul de a asigura buna desfășurare a activității administrației. Respectivul ansamblu de principii are în vedere (fig. 2.):

Figura 2. Principiile managementului în administrația publică

a) Principiul conducerii unitare

Dacă abordăm într-un sens larg principiul conducerii unitare ca principiu de bază al managementului în administrația publică, însuși „procesul integrării statelor în Uniunea Europeană presupune cunoașterea, acceptarea și integrarea fiecăruia într-un sistem comun de valori, într-o viziune comună asupra sectorului public în general și asupra rolului managementului public, în contextul intern și internațional, în special.”

Prin urmare, cunoașterea de către toți factorii de decizie a conținutului principiului conducerii unitare și implementarea corectă a acestuia nu este doar necesară, ci devine, în contextul noului management în administrația publică, absolut esențială.

Corelat cu principiul conducerii unitare funcționează principiul conducerii autonome.

b) Principiul conducerii autonome

Analizând cele două principii, ajungem la concluzia că acestea s-ar exclude reciproc, însă în realitate, acestea se intercondiționează.

„În timp ce conducerea și organizarea unitară asigură coeziunea administrației de stat, unitatea de acțiune a acesteia, autonomia managerială face posibilă adaptarea mai rapidă a administrației la condițiile concrete, la particularitățile de timp și loc. Totodată, stimulează inițiativa personalului din aparatul administrativ și, legat de aceasta responsabilitatea în îndeplinirea sarcinilor.”

Nerespectarea principiului conducerii unitare ar atrage anarhia în activitatea administrativă, rezolvării contradictorii, s-ar ajunge, se poate afirma fără riscul exagerării, chiar la dezorganizarea administrației publice, în general, și administrației de stat, în special.

c) Principiul restructurării

Principiul restructurării are în vedere crearea unui aparat administrativ eficient din punct de vedere organizatoric și funcțional, care să corespundă actualelor nevoi sociale.

„Restructurarea internă a instituțiilor administrative implica și asigurarea tuturor mijloacelor materiale și financiare, a unei corespondențe depline între mijloacele existente și obiectivele managementului public pentru sectorul administrativ. Restructurarea internă trebuie să cuprindă toate domeniile de activitate, stabilindu-se o structură flexibilă pentru fiecare subsistem din cadrul administrației. Există astfel o restructurare internă a instituțiilor publice în raport cu sistemul, dar și externă, a structurii administrative în ansamblu.”

d) Principiul perfecționării continue

Perfecționarea continuă a managementului în administrația publică „se înscrie ca unul dintre principiile de bază a acestuia. Schimbările continue, care au loc în viața socială, impun respectarea lui. Pe măsură ce obiectivele de realizat ale managementului în administrația publică devin mai numeroase și mai complexe, rezolvarea lor nu ar fi fost posibilă fără o îmbunătățire permanentă a activității, a metodelor folosite de managerii din administrație, pentru asigurarea concordanței dintre acestea și problemele de rezolvat.”

e) Principiul legalității

Specialiștii consideră principiul legalității ca fiind fundamental pentru managementul în administrația publică.

Sylvie Trosa susține necesitatea unei schimbări culturale (“changement culturel”) pentru o “relegitimare” a sectorului public. Din punctul ei de vedere, legitimitatea managementului în administrația publică nu pune accentul pe procedura în sine de luare a deciziilor (participativa de altfel), ci pe ceea ce înseamnă calitatea implementării acestor decizii. Actorii publici locali sunt considerați “pionii principali în relegitimarea sectorului public” însă trebuie să existe “schimbări dure” în sistem.

O viziune globală a ideii de management în administrația publică, consideră totuși că “actorii publici nu sunt arbitrii în criza legitimității publice”. In viziunea lor, specificul managementului în administrația publică locală îl reprezintă “participarea populației, într-un mod sau altul, la luarea deciziilor la nivel local.” Astfel, “arbitrii” în managementul din administrația publică locală sunt cetățenii.

f) Principiul flexibilității

Principiul flexibilității sau cel al adaptării rapide este un alt principiu al administrației publice.

Ca o concluzie referitoare la principiile managementului în administrația publică, consider că acestea nu pot fi tratate separat. Acestea se află într-o interdependență continuă și respectarea lor accentuează tot mai mult caracterul științific, teoretic și pragmatic al managementului în administrația publică.

1.3. Resursele umane și conceptul de management al resurselor umane

La începuturile sale, managementul resurselor umane a însemnat un ansamblu de maniere de administrare a personalului, după care a urmat un proces de acumulare progresivă și de atingere a unui statut științific. Caracterul său științific a fost susținut de mediul academic și mai puțin de întreprinderi care nu posedau organizații care să regrupeze specialiști și experți în domeniul resurselor umane și să ordoneze cunoștințele și practicile stabile ale funcțiunii.

Astăzi, managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activităților tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și a obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii angajaților.

Managementul resurselor umane este definit ca o abordare strategică și strâns legată de managementul bunurilor cele mai de preț ale unei organizații – oamenii care lucrează acolo, care în mod individual și colectiv contribuie la realizarea obiectivelor organizației respective.

Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată (P.Drucker, în Cornescu, 2004).

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umană. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, dar investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Trebuie modificată concepția conform căreia factorul uman reprezintă o sursă de costuri, ce trebuie în permanență minimizate, în concepția conform căreia factorul uman reprezintă o resursă strategică, a cărei utilizare trebuie în permanență optimizată (Novac E. & Abrudan D., 2008).

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt (Cornescu, 2004):

aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

corelarea, într-o manieră integrală, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

preocuparea susținută de concentrare și direcționare în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabile;

dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele pe care managementul resurselor umane le are în vedere sunt:

creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

reducerea absenteismului, a fluctuației;

creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

creșterea capacitații de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

Succesul organizației depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia, de aceea capacitățile și calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației. Dar a lucra cu oamenii presupune a ține cont de sensibilitățile și caracteristicile emoționale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiții și năzuințe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor și au o complexitate de nevoi.

„Resursele umane constituie un potențial extraordinar pentru organizație, în măsura în care managerii știu cum să le motiveze și antreneze în activitate, înțeleg să diminueze negativismul și inerția specifică necunoașterii, înlocuindu-le cu dorința de a învăța și capacitatea de adaptare. De aceea considerăm că termenul de resurse umane poate fi înțeles într-un context de ordin tehnic-economic precum și și social-istoric. În sens tehnico-economic analizăm resursa umană ca un cumul de aptitudini fizice și intelectuale pe care acesta are capacitatea de a le utiliza în procesele de realizare a bunurilor necesare satisfacerii necesităților de consum. Din punct de vedere social-istoric omul este o entitate dinamică, generând noi nevoi de consum și răspunzând la acestea cu noi comportamente specifice.”

  Managementul resurselor umane este totodată un “proces care constă în exercitarea a patru funcții specifice: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.”

Figura nr. 3 – Functiile MRU

Sursa: Cornescu V and all , Management de la teorie la practică, Editura Universitatea din București, 2004

În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

Țările dezvoltate economic apelează în domeniul resurselor umane la un ansamblu de activități specifice mult mai complex. Așa de pilda, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare în domeniul resurselor umane, identifică următoarele activități specifice:

pregătire și dezvoltare;

organizare și dezvoltare;

organizare / proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecție și asigurare cu personal;

cercetarea personalului și sistemele informaționale;

recompense / avantaje sau ajutoare acordate;

consiliere privind problemele personale ale angajaților;

sindicat – relații de muncă.

Managementul resurselor umane presupune așadar „o abordare strategică a posibilităților de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare și motivare a resursei-cheie, resursa umană, prin intermediul căreia orice instituție publică își poate asigura atingerea cu succes a țelurilor propuse.”

secțiunea 2. RECRUTAREA, SELECȚIA și evaluarea performanțelor PERSONALULUI ÎN INSTITUȚIILE ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

2.1. Reguli și condiții de acces în funcțiile publice

Referitor la procedeele și metodele prin care o persoană poate ocupa o funcție publică se pornește de la prevederea constituțională, potrivit căreia funcțiile și demnitățile publice, civile sau militare, pot fi ocupate, în condițiile legii, numai de persoanele care au cetățenia română, respectiv domiciliul în țară. Astfel, prin revizuirea Constituției s-a eliminat condiția de a avea numai cetățenia română pentru a putea ocupa funcții publice.

Însă, doar cetățenii beneficiază de toate drepturile, străinii și apatrizii fiind excluși de la exercitarea unora dintre ele. Legată indisolubil de participarea la viața politică a statului, cetățenia conferă doar celor care o dețin drepturile politice: dreptul de a alege și de a fi ales.

În ceea ce privește recrutarea funcționarilor publici, aceasta se face prin alegeri sau prin numire. Prin alegere are valențe democratice mai pronunțate, deoarece cel ales ocupă o funcție publică în urma exercitării drepturilor electorale de către cetățeni; în schimb sistemul alegerii nu asigură întotdeauna și competența profesională a funcționarului public. Referitor la ocuparea funcțiilor publice prin alegere, se mai poate face observația că în cazul unora se folosește votul universal și direct – cazul deputaților și senatorilor, al Președintelui României, consilierilor locali și a celor județeni și a primarului, iar pentru altele se folosește votul indirect (în cazul vicepreședintelui consiliului județean și al viceprimarului) Sistemul de ocupare a unei funcții publice prin numire este folosit pentru majoritatea funcțiilor publice. De altfel Statutul funcționarilor publici se referă în exclusivitate la acest sistem. Condițiile de acces la funcția publică sunt acele „elemente specifice funcției publice prin care legiuitorul urmărește să garanteze valorificarea profesională a viitorilor funcționari și să limiteze arbitrariul în selecție.”

În doctrină „condițiile de acces au fost clasificate în funcție de două criterii.

Astfel, în funcție de intervenția aprecierii autorității publice, acestea pot fi:

condiții obiective – autoritatea se limitează să verifice doar dacă respectivul candidat le îndeplinește sau nu, fără a face vreo apreciere proprie (existența unei diplome atestând pregătirea profesională, etc.);

condiții subiective – permit aprecierea din partea autorității publice, în funcție de natura funcției și calitățile corespunzătoare necesare.

În funcție de sfera de aplicabilitate, distingem între:

condiții generale – vizează toate funcțiile și demnitățile publice și care se regăsesc în Constituție și în legea-cadru;

condiții speciale impuse numai unor categorii de funcționari publici, prevăzute de legile speciale care reglementează regimul anumitor funcții publice.”

Astfel, Statutul funcționarilor publici în art. 54 stipulează faptul că, o persoană poate ocupa o funcție publică doar dacă îndeplinește anumite condiții generale astfel:

cetățenia română și domiciliul stabilit în România. O primă modificare, față de reglementarea anterioară, o reprezintă renunțarea la caracterul exclusiv al cetățeniei române, deoarece în prezent România este membră a Uniunii Europene; legiuitorul considerând că nu mai este justificată menținerea interdicției privind ocuparea unei funcții publice de către un cetățean român care mai are și o altă cetățenie.

Cerința de a avea cetățenia română, condiție prevăzută și de Constituția din 1991, se întemeiază pe „fidelitatea față de țară pe care ar trebui să o aibă, fără excepție toți funcționarii publici”. În același sens, art. 28 din Statutul comunitar „prevede că nu poate fi funcționar persoana care nu este cetățean al unui stat membru al Comunităților.” Cerința ca persoana să aibă domiciliul în România rezidă din faptul că funcția publică trebuie îndeplinită fără opriri, luând în considerare faptul că, aceasta este caracterizează prin continuitate.

Totodată, trebuiesc avute în vedere următoarele condiții:

„cunoașterea limbii române, scris și vorbit;

vârsta de minimum 18 ani împliniți;

capacitatea deplină de exercițiu;

starea de sănătate corespunzătoare funcției publice pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate;

îndeplinirea condițiilor de studii prevăzute de lege pentru funcția publică;

îndeplinirea condițiilor specifice pentru ocuparea funcției publice;

nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității, contra Statului sau contra autorității, de serviciu sau in legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei infracțiuni săvârșite cu tenție, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției publice, cu excepția situației în re a intervenit reabilitarea;

nu a fost destituită dintr-o funcție publică sau nu i-a încetat contractul individual de muncă pentru motive disciplinare în ultimii 7 ani;

nu a desfășurat activitate de poliție politică.”

2.2. Previziunea necesarului de resurse umane

În mod inevitabil procesul de recrutare și selecți a resurselor umane trebuie să înceapă cu examinarea necesarului de resurse umane.

În literatura de specialitate se stipulează originile istorice ale planificării resurselor umane în cadrul unei organizații. Aceasta, „datorită faptului că planificarea resurselor umane a ocupat, în decursul anilor, un loc secundar între prioritățile organizaționale. În raport cu planificarea ansamblului resurselor din cadrul unei organizații, putem afirma că previziunea resurselor umane ocupă ultimul rând deoarece tradiționala mână de lucru a fost considerată întotdeauna abundentă și disponibilă.

În zilele noastre, previziunea necesarului resurselor umane este o activitate esențială a managementului resurselor umane, care vizează două aspecte;

activitatea organizației, care evoluează în funcție de o piață a muncii influențată din ce în ce mai mult de fenomene globale sau macro-evenimente (tehnologice, economice, sociale, politice etc.). Ea trebuie să ia în considerare aceste fenomene care o obligă să se orienteze către planificarea problemelor viitoare, adică atât spre acele fenomene determinate de surplusul sau penuria de resurse umane.

În același context, previziunea necesarului de resurse umane în cadrul organizațiilor prezintă anumite elemente de identificare care totodată au o influență imediată asupra politicii de angajare cum ar fi: „reducerea dimensiunilor anumitor activități, adaptarea organizației la un management participativ și introducerea noilor tehnologii, care tind să diminueze nivelele ierarhice, modificări permanente ale volumului și ale specializărilor resurselor umane, echilibrul structural al posturilor, calificările, abilitățile și experiențele de care au nevoie organizațiile se bazează, din ce în ce mai mult, pe dezvoltarea competențelor salariaților prezenți…

În esență dezvoltarea resurselor care necesită practicarea unui management riguros al resurselor umane.”

Previziunea necesarului de resurse umane se fundamentează pe realizarea unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determină reducerea subiectivismului în evaluarea angajaților, în situațiile de promovare sau de perfecționare a acestora.

Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate și motivație, rigoare și dreptate, încredere și colaborare. Aceasta nu înseamnă deplasarea unor pioni pe o tablă de șah, ci deschiderea către propria dezvoltare și către dezvoltarea organizației în vederea atingerii obiectivelor comune.”

„Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numărului exact al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizației îl folosește de la o perioadă la alta. Aceste efective sunt prevăzute în funcție atât de necesitățile de resurse umane ale fiecărui departament, cât și de obiectivele globale ale organizației: volumul vânzărilor; costurile; profitul; proiectele de investiții; diversificarea operațiilor; politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor umane etc.” Această „concertare strategică” nu împiedică activitatea departamentelor din cadrul organizațiilor să își stabilească obiective specifice în domeniul resurselor umane, pentru că aceste obiective urmăresc un scop comun.

În această etapă, principalele activități constau în:

Definirea necesarului de resurse umane, în funcție de structura de muncă, în echivalent al timpului de muncă normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul de lucru în cadrul posturilor provizorii, timpul parțial etc.;

Inventarierea factorilor-cheie ai evoluției posturilor, în special a acelora care afectează sensibil posturile, pentru a identifica schimbările care pot interveni în structura posturilor (spre exemplu, crearea, desființarea, redefinirea, îmbogățirea etc. a posturilor);

Inventarierea posturilor „problemă”, respectiv a acelor posturi care riscă să fie direct implicate în decizii strategice (spre exemplu, posturi-cheie pentru dezvoltarea anumitor tipuri de activități, posturi al căror conținut va fi transformat radical, posturi al căror număr va fi diminuat etc.).

Aceste informații pot fi clasificate, temporal, astfel:

informații despre trecutul angajatului, care conțin date generale despre natura posturilor deținute și experiența acumulată în cadrul lor, pregătirea școlară, liceală sau universitară etc.;

informații despre activitatea viitoare a angajatului, care evidențiază obiectivele individuale ale acestuia, în vederea evaluării potențialului și a dezvoltării carierei acelor angajați care pot accede la posturi situate superior din punct de vedere ierarhic;

informații despre viața angajatului – deși sunt dificil de obținut, ele sunt necesare numai dacă interferează cu activitatea din cadrul organizației. Menționăm că acest tip de informații trebuie să fie utilizate cu mult discernământ. De asemenea, tot ceea ce este legat de viața privată, trecutul și viitorul angajatului trebuie să fie confidențial, iar fiecare angajat trebuie să fie anunțat despre informațiile solicitate și obținute despre el, aceasta favorizând comunicarea între el și superiorii ierarhici.

Aceste date se pot utiliza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulări ale evoluției resurselor umane, în timp, în funcție de anumiți parametri sau ipoteze ale evoluției posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulări trebuie să aibă la bază parametri valizi și, de asemenea, să fie realizate cu resurse umane omogene și în conformitate cu strategia în domeniu.

Așa cum apreciază profesorul Cornescu V. and all, Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”

Se are în vedere selecția oamenilor potriviți,  în numărul necesar, cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare, în posturile potrivite,  la locul și timpul potrivit,   cu un cost adecvat.

Schema de planificare a resurselor se prezintă astfel:

Figura 4. Planificarea resurselor umane

Sursa: Cornescu V and all , Management de la teorie la practică, Editura Universitatea din București, 2004

2.3. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea reprezintă o activitate permanentă de completare, în timp util, a locurilor de muncă, care trebuie desfășurată conform obiectivelor conducerii în legătură cu asigurarea forței de muncă. Scopul ei este de a dispune de un număr suficient de mare pentru a putea face o selecție corespunzătoare în funcție de nevoile specifice de personal ale administrației publice.

„Recrutarea personalului este efectuată prin concursuri, cu probe scrise și probe orale, organizate de fiecare instituție, existând în același timp și concursuri interinstituționale” după caz.

Recrutarea personalului este de altfel „un proces ce se desfășoară în dublu sens, pe de o parte, organizația, pe baza planificării făcute, conștientizează necesarul de salariați și devine interesată de imaginea pe care o transmite candidaților, iar pe de altă parte stabilește numărul de persoane solicitate să ocupe posturi vacante, număr ce trebuie să fie mai mare decât necesarul prevăzut în schema de încadrare a firmei respective”

2.3.1. Metode de recrutare a resurselor umane

În ceea ce privesc metodele utilizate în recrutarea resurselor umane, acestea sunt extrem de complexe și variate. Astfel, se menționează faptul că „metodele de recrutare pot fi clasificate în convenționale și neconvenționale. Spre exemplu, recrutarea în școli, licee și universități, apelarea la agențiile specializate de recrutare, anunțurile de angajare în presă sunt, în general, considerate drept metode convenționale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane și recomandările făcute de către angajații organizației fac parte din metodele neconvenționale de recrutare.

Alegerea și utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizează în funcție de mărimea organizației și de împrejurările cu care se confruntă ca, spre exemplu: numărul și caracteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei, condițiile pieței muncii etc. Este destul de dificil să se determine motivele precise care pot genera alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare.” S-a considerat că, „principalele două variabile care influențează alegerea metodelor de recrutare sunt experiența și avantajele obținute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.”

Deosebit de importante pentru organizație sunt sursele sau mediile din care se face recrutarea viitorilor salariați, deoarece cu cât aceste surse sunt într-un număr mai mare, cu atât cresc șansele de a găsi exact acele persoane care corespund pe deplin intereselor organizației.

Figura 4: Surse de recrutare

Sursa: Adaptare după Maria Moldovan – Scholz: Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2000, pg. 52 preluat din lucrarea Radu, Carmen, Managementul resurselor umane, Editura Univ. Nicolae Titulescu, București, 2009

Enumerăm câteva din metodele de recrutare care sunt utilizate atât în țara noastră, cât și la nivel european:

„publicarea anunțurilor în cadrul organizației.

reținerea candidaturilor spontane.

apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.

agențiile de recrutare.

recrutarea în școli, licee și universități

recrutarea prin mass-media.

recrutarea prin INTERNET.

Oricare ar fi sursele și metodele de recrutare alese, la baza acestei activități trebuie să se afle următoarele principii:

a) competiția deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a oricărei persoane care îndeplinește condițiile cerute de lege pentru ocuparea postului vacant;

b) selecția în funcție de competența psiho-socio-profesională, prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obținute;

c) asigurarea transparenței, prin punerea, la dispoziția tuturor celor interesați, a informațiilor referitoare la modul de desfășurare a concursului;

d) garantarea șanselor egale pentru toți candidații prin aplicarea, în mod nediscriminatoriu, a unor criterii de selecție clar definite și cât mai puțin subiective, astfel încât orice candidat să aibă șanse egale la ocuparea postului respectiv;

e) confidențialitatea tuturor datelor și informațiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare și selecție, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaților, în condițiile legii.”

Condițiile generale și specifice pentru ocuparea postului vacant au fost evidente la paragraful 2.1. din prezenta lucrare.

Totodată, „se mai pot avea în vedere și condițiile specifice de exercitare a sarcinilor, competențelor și a responsabilităților aferente postului vacant, respectiv:

vechimea în specialitate cerută de specificul postului;

studiile de specialitate necesare ocuparea postului;

necesitatea și gradul de cunoaștere a unei limbi străine;

necesitatea și nivelul cunoștințelor de operare/programare pe calculator.”

Constituirea comisiilor de selecție pentru concurs

În ceea ce privește constituirea și numirea comisiilor de selecție, aceasta se face cu cel puțin 45 de zile înaintea datei organizării concursului, numai prin ordinul sau dispoziția conducătorului organizației.

Comisiile de selecție sunt compuse din membri:

„un specialist care să aibă cel puțin pregătirea, experiența și funcția solicitate pentru postul vacant pentru care se organizează concursul de selecție;

un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane;

un specialist din afara organizației, de regulă un psiholog sau, în cazul funcțiilor publice, un specialist din învățământul superior de specialitate.”

Stabilirea procedurii de organizare și desfășurare a concursurilor

Departamentul Resurse Umane se ocupă de publicarea posturilor vacante cu cel puțin 30 de zile înainte de data organizării concursului. Acest lucru se face printr-un anunț în presa locală sau națională, precum și prin afișarea la sediul ministerului.

În conformitate cu prevederile Noului Cod Civil întrucât Codului Muncii a fost abrogat anunțul va cuprinde, în mod obligatoriu:

„denumirea și sediul organizației care desfășoară concursul de selecție;

locul, data și ora desfășurării concursului;

denumirea postului pentru care se organizează concurs;

condițiile generale și specifice de participare la concurs;

bibliografia necesar a fi consultată de către candidați (în funcție de caz);

data până la care se pot depune dosarele de înscriere;

elementele componente ale dosarelor de înscriere;

numărul de telefon de unde se pot afla informații suplimentare.”

Se precizăm că, „în cazul în care, din motive obiective, nu se pot respecta data și ora desfășurării concursului conducerea organizației are obligația de a anunța, prin intermediul acelorași mijloace de informare, modificările intervenite în desfășurarea concursului.

În vederea participării la concurs, candidații urmează să depună dosarul de înscriere, care poate conține următoarele documente:

fotocopia actului de identitate;

formularul de înscriere.

fotocopii ale diplomelor de studii și ale altor acte care atestă efectuarea unor specializări;

fotocopia carnetului de muncă;

adeverința care să ateste starea de sănătate corespunzătoare;

cazierul judiciar, în funcție de caz;

recomandări de la locurile de muncă anterioare.

Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afișării anunțului postului vacant.”

2.4. Selecția resurselor umane; metodologia de selecție

Selecția este acel proces prin care se aleg candidații care întrunesc calitățile, cunoștințele,deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor și sarcinilor circumscrise anumitor posturi publice.

În concepția profesorului Cornescu V. and all, „selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.”

În general, majoritatea organizațiilor utilizează diferite criterii de selecție pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, fiind cunoscut faptul că evoluția tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activităților organizațiilor sunt elementele care conduc la crearea metodologiei de angajare.

Metodologia specifică majorității organizațiilor combină două metode de selecție: metoda „obstacolelor multiple” și „metoda egalizatoare”.

Astfel, metoda care este cea mai des utilizată se numește metoda obstacolelor multiple. Aceasta consideră selecția drept o „cursă sportivă”, în care „obstacolele” – peste care candidatul trebuie să treacă – sunt criteriile de selecție, iar „câștigătorul cursei” este cel care a trecut, fără să doboare, toate „obstacolele” și a ajuns primul la „linia de sosire”. Spre exemplu, să presupunem că procedura de selecție pentru un post cuprinde, drept criterii, o probă practică și un interviu. Aplicarea metodei mai sus menționată ar putea presupune, ca prim „obstacol”, proba practică. Astfel, numai acei candidați care au obținut calificativul „admis” la aceasta probă vor putea ajunge la cel de-al doilea „obstacol”, care este interviul, și numai aceia care vor fi considerați „admiși” după interviu vor putea fi angajați. Facem precizarea că, la fiecare „obstacol”, candidații trebuie să obțină un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea în etapa următoare a „cursei”.

Spre deosebire de aceasta, prin metoda „egalizatoare” candidatul își poate compensa calificativele „slabe” obținute la unul sau la mai multe criterii, prin obținerea unora excepționale la celelalte. Referindu-ne la același exemplu, utilizarea acestei metode ar presupune acceptarea la interviu și a candidaților care nu au avut calificative de „trecere” la proba practică, urmând ca interviul să stabilească și cunoștințele profesionale ale acestora.

Unul dintre avantajele metodei „obstacolelor multiple” (apreciat ca fiind cel mai important pentru majoritatea organizațiilor din țara noastră) îl constituie costurile scăzute ale selecției.

2.5. Evaluarea performanțelor resurselor umane

2.5.1. Cadrul legislativ al evaluării funcționarului public în sistemul bugetar

Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 constituie baza fundamentală a Statutului funcționarilor publici. Astfel, Legea nr. 188/1999 a făcut obiectul unor modificări de substanță.

Într-o a doua etapă, în baza modificărilor consistente aduse Legii nr. 188/1999 prin Legea nr. 161/2003, au fost adoptate alte hotărâri de Guvern, care le-au abrogat pe cele anterioare, respectiv: Hotărârea de Guvern nr. 1209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici; Hotărârea de Guvern nr. 1210 din 14 octombrie 2003 privind organizarea și funcționarea comisiilor de disciplina și a comisiilor paritare din cadrul autorităților și instituțiilor publici; Hotărârea de Guvern nr. 624 din 29 mai 2003 pentru aprobare Regulamentului de organizare și funcționare a Agenției Naționale Funcționarilor Publici.

Aceste acte normative au produs efecte juridice până în anul 2007-2008, după caz, când, în baza Legii nr. 251/2006 de modificare și completare a Legii nr. 188/1999, au fost adoptate alte hotărâri, care le-au înlocuit pe cele anterioare, prin care se dezvoltă dimensiuni regimului juridic al funcționarului public.

În afara acestor hotărâri de Guvern, au fost adoptate și unele legi, respectiv Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcționarilor publici, precum și Ordonanța de urgență nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public.

Conform Statutul funcționarilor publici: „Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face anual. În urma evaluării performanțelor profesionale individuale, funcționarului public i se acordă unul dintre următoarele calificative: foarte bine, bine, satisfăcător, nesatisfăcător.

În cadrul procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici se stabilesc cerințele de formare profesională a funcționarilor publici.

În ceea ce privește scopurile evaluării, legea vine cu o concepție mai extinsă față de concepția anterioară, care limita scopul evaluării la acordarea drepturilor salariale. Astfel, în prezent evaluarea are la baza următoarele scopuri:

avansarea sau, după caz, retrogradarea din gradele de salarizare. Constatăm că salarizarea continuă să rămână un prim scop al evaluării, însă se consideră că modul în care este el formulat nu este cel mai fericit, deoarece, dată fiind noua structură a salariului, care include și suplimentul postului, al gradului etc. evaluarea ar trebui să reprezinte și un criteriu de acordare a unor asemenea stimulente.

promovarea într-o funcție publică superioară, care, după cum am putut constata, impune cel puțin calificativul „foarte bun” în ultimii doi ani de activitate;

eliberarea din funcția publică. Eliberarea din funcție este o consecință, un rezultat al slabei activități a funcționarului, și nu un scop în sine.

stabilirea cerințelor de formare pentru funcționarii publici. Acesta reprezintă un scop nou. pe deplin justificat în contextul în care s-a creat deja o instituție centrală de specialitate – Institutul Național de Administrație – care are responsabilitatea stabilirii și aplicării în practică a strategiei Guvernului privind formarea specializată și perfecționarea personalului din administrația publică.

Articolul 69 din H.G. 611/2008 ca și toate celelalte dispoziții referitoare la formarea și perfecționarea funcționarilor publici reglementează cadrul instituțional și legal prin intermediul căruia are loc procesul de formare continuă și de perfecționare a pregătirii profesionale pentru întreg personalul din administrația publică centrală și locală, indiferent de statutul lor, aleși locali, funcționari publici sau personal contractual.

Persoana care realizează evaluarea are calitatea de evaluator, putând fi vorba despre:

„un funcționar public de conducere care coordonează compartimentul in cadrul căruia își desfășoară activitatea funcționarii publici de execuție sau care coordonează activitatea acestuia;

funcționarul public de conducere ierarhic-superior. pentru funcțiile publice de conducere;

înaltul funcționar public, pentru funcționarii publici de conducere din subordine sau funcționarii publici de execuție;

primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei sau orașului;

demnitarul, pentru funcționarii publici de conducere din subordinea lui directă.”

Totodată, se constată că din respectiva enumerare a celui care are calitatea de evaluator, care se găsește în H.G. nr. 611/2008, că nu îi avem pe președintele consiliului județean și prefectul.

2.5.2. Caracteristici ale evaluării performanțelor resurselor umane

În opinia specialiștilor, „evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă ansamblul activităților de comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului psiho-socio-profesional al unei persoane cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor și cerințelor postului.”

O importanță deosebită în managementul resurselor umane o deține evaluarea corectă a rezultatelor obținute de fiecare angajat în parte. Această evaluare „presupune aplicarea corectă a principiului piramidal de conducere, astfel încât la diferite nivele să se asigure un control eficient și constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin în raport cu postul ocupat.” Acest procedeu mai este numit „evaluarea salariaților sau evaluarea rezultatelor.”

Ca activitate deosebit de complexă a managementului resurselor umane, „evaluarea resurselor umane, presupune:

evaluarea potențialului psiho-socio-profesional al resurselor umane.

evaluarea comportamentului resurselor umane;

evaluarea performanțelor realizate într-o perioadă de timp de către resursele umane angajate în cadrul organizației.

Se poate constata că, prin natura lor, primele două componente ale acestei activități se realizează în cadrul activităților de recrutare, selecție și orientare a carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflectă, prioritar, performanțele sau rezultatele obținute.”

Standarde de performanță și criterii de evaluare a resurselor umane

Totodată, „pentru a analiza eficiența unei activități, se compară rezultatele obținute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Respectiva comparație este valabilă și în cazul analizării eficienței activităților managementului resurselor umane, cu atât mai mult cu cât ele reprezintă cea mai importantă investiție a unei organizații.”

Performanța „reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. În acest context, la nivelul unei organizații, performanța reprezintă rezultatele obținute de un salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o organizație privită ca o componentă a sistemului economic.” Unii specialiști consideră că „performanța se poate realiza atât individual, cât și social, performanța socială reprezentând impactul managementului asupra salariaților organizației, ea fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizației, prin raportare la obiectivele și standardele stabilite.”

Standardele de performanță „reprezintă nivelul dorit al performanței resurselor umane. Ele permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite obiectivele, sarcinile și responsabilitățile atribuite titularului postului.”

În România, legislația în vigoare stipulează faptul că, „standardele de performanță reprezintă ansamblul normelor care reglementează specificul activităților și operațiunilor unui post, și se exprimă prin următorii indicatori:

cantitatea, respectiv volumul lucrărilor exprimate în unități de măsură specifice operațiunilor sau activităților executate într-un anumit post;

calitatea, respectiv completivitatea și corectitudinea soluțiilor prezentate în lucrările specifice postului;

costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de funcționare a instituției (prezintă interes raportul volumului de activitate și costurile implicate pentru realizarea lui);

timpul, reprezentând timpul de execuție a lucrărilor, mai ales pentru acele lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp;

utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziția sa prin specificul activităților postului;

modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se integra în echipa din care face parte, modul în care pune la dispoziția acesteia cunoștințele și experiența pe care le deține.”

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza pașii pe care procesul de evaluare a performanțelor îi va urma :

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor;

stabilirea periodicității evaluării;

alegerea standardelor și criteriilor de performanță;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare;

alegerea și pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;

pregătirea personalului supus evaluării;

mediatizarea internă a procesului;

evaluarea propriu – zisă;

sintetizarea informațiilor achiziționate și analiza acestora;

comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor;

adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

Este posibil ca unele administrații publice să adopte o altă ordine a etapelor menționate, dar nu poate renunța la nici una dintre acestea, atunci când acestea se află în pragul adoptării unor decizii strategice majore.

Concluzionând putem afirma: „criteriile pe baza cărora se evaluează performanța unei persoane trebuie să fie stabilite cu mare atenție, relevându-se importanța lor relativă la îndeplinirea atribuțiilor, sarcinilor și responsabilităților aferente unui post de către titularul acestuia. Performanțele sunt, aproape întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanței pot viza rezultatele obținute de o singură persoană sau de către o echipă, așa cum este cazul managerilor. Pentru aceștia, criteriile de evaluarea performanțelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referință”

SECȚIUNEA 3. STUDIU DE CAZ: GESTIUNEA RESURSELOR UMANE LA CONSILIUL JUDEȚEAN PRAHOVA.

3.1. Prezentare succintă a județului Prahova

Județul Prahova este unul din cele mai reprezentative județe ale țării din punct de vedere economic și social; Ocupă o suprafață de 4716 kmp reprezentâd 2% din teritoriul țării.

Populația județului Prahova este de aproape 800 mii de locuitori, cu o densitate de circa 170 loc/kmp iar gradul de urbanizare este de aproape 50%. Județul Prahova este județul cu cea mai numeroasă populație dintre județele țării (exceptând capitala României)

Județul Prahova este un important nod atât de cale ferată cât și de căi rutiere, fiind traversat de mari axe rutiere spre Europa Centrală, Europa de Est, Rusia, Turcia și Grecia.

În toate localitățile urbane și în reședințele de comună din județ sunt instalate centrale telefonice digitale, județul fiind racordat prin magistrale de fibra optică la rețeaua interurbană și internațională.

Profilul economic al județului Prahova este deosebit de complex fiind dezvoltate majoritatea ramurilor economice: industrie, agricultură și industrie alimentară, construcție, turism, comerț, servicii, sistemul bancar.

Industria. Ponderea industriei din punct de vedere al cifrei de afaceri în totalul activității economice este de aproape 50% iar în cadrul activităților industriale principalele ponderi le detin industria extractivă și de prelucrare a țițeiului, de extracție a cărbunelui, industria constructoare de mașini, industria alimentară, a băuturilor și tutunului.

Ca dovadă a potențialului, facilităților și stabilității economice a județului, precum și a deschiderii autorităților către o economie modernă, europeană, mari investitori străini – companii multinaționale puternice la nivel mondial, au ales județul Prahova pentru a-și derula afacerile în România: OMV Petrom, Lukoil, Yazaki, Timken, Cameron, Johnson Controls, Lufkin, Weatherford, Toro, Honezwell Service, Michelin, Dalkia, Apa Nova-Veolia, Linde Gaz, Mayr Melnof, Holcim Grup, Swisspor. Procter & Gamble, Unilever, Alinso Group, Dibo, Coca-Cola.

Exporturile județului reprezintă 4,5% din exportul Țării.

Raportat la celelalte județe ale țării, cunosc o dezvoltare susținută și alte ramuri ale economiei, dar în special construcțiile și turismul; de altfel Valea Prahovei este recunoscută atât în țară cât și pe plan extern ca o zonă turistică prestigioasă cu un puternic potențial economic și cu o cotă importantă din veniturile din turism ale țării.

Componentele de ordin social – învățământul, cultura, sănătatea, ordinea publică – sunt corelate cu complexitatea economică și demografică a județului.

3.2. Prezentarea Consiliului Județean pe scurt

Consiliul județean este autoritatea administrației publice locale, constituită la nivel județean, pentru coordonarea activității consiliilor comunale și orășenești, în vederea realizării serviciilor publice de interes județean.

Consiliul județean este compus din consilieri aleși, direct pe baza scrutinului de listă, înlocuind sistemul anterior al alegerii indirecte prin votul consilierilor aleși în consiliile locale. Aceste dispoziții definesc caracterul colegial și electiv al acestei autorități care își desfășoară activitatea într-un cadru deliberativ de adunare.

Numărul consilierilor în Consiliul Județean Prahova este de 37.

Potrivit legii, Consiliul Județean alege din rândul consilierilor delegația permanentă care în Prahova este formată din președinte, cei doi vicepreședinți și șase consilieri. Prin natura atribuțiilor ce-i revin delegația permanentă constituie o structura organizatorică de lucru a Consiliului județean care alături de secretarul județului îndeplinește o serie de atribuții prevăzute de lege.

Consiliul județean ca autoritate deliberativă a administrației publice locale îndeplinește următoarele atribuții principale:

alege din rândul consilierilor un președinte si 2 vicepreședinți;

aprobă, la propunerea președintelui, regulamentul de organizare și funcționare a consiliului județean, numărul de personal în limitele normelor legale, organigrama, statul de funcții;

adopta strategii, prognoze și programe de dezvoltare economico-socială a județului;

coordonează activitatea consiliilor locale ale comunelor și orașelor în vederea realizării serviciilor publice de interes județean;

aprobă bugetul propriu al județului;

administrează domeniul public și domeniul privat al județului;

hotărăște înființarea de instituții publice și de servicii publice de interes județean, în condițiile legii; etc

aprobă întreținerea și modernizarea drumurilor, a întregii infrastruturi aparținând căilor de comunicații de interes județean

înființează și coordonează instituții sociale și culturale, pentru protecția drepturilor copiilor și asigură buna lor funcționare prin alocarea fondurilor necesare

3.3. Organizarea, funcționarea și structura aparatului de specialitate al Consiliului Județean Prahova

Aparatul de specialitate al Consiliulului județean este organizat și funcționează potrivit legii administrației publice locale; din punct de vedere numeric, în funcție de mărimea populației județului iar ca structură organizatorică, funcțională potrivit hotărârii proprii, a Consiliului județean.

A. Pentru anul 2014 efectivul aparatului de specialitate și organigrama au fost stabilite pe baza hotărârii Consiliului județean adoptată în data de 30 septembrie 2013. Potrivit acestei hotărâri structura numerică a personalului se prezintă astfel:

Tabel nr. 3.1. Organigrama numerică a aparatului de specialitate al Consiliului Județean – 2014

Sursa: Consiliul Județean Prahova, serviciul resurse umane

Organigrama și statul de funcțiuni le prezentăm în Anexele 1 și 3.

B.Organizarea și atribuțiile aparatului de specialitate se face prin hotărârea Consiliului județean, pentru anul 2014 fiind aprobate în date de 30 Septembrie 2013, astfel:

Cabinetul Președintelui, Serviciul Resurse Umane, Serviciul de Transport, Biroul Audit Intern, Compartiment Sănătate, Cultură, Învățământ, Mass-media, Sport-Tineret, ONG-uri, Compartimentul Securitate și Sănătate în muncă PSI, Serviciul Gestiune Documente și Managementul Calității, Compartimentul Relații publice, Monitor Oficial, Atop, Direcția Economică, Compartimentul Decontare Fonduri Europene, Serviciul Buget și Creanțe, Serviciul Financiar-contabilitate, Direcția Patrimoniu, Serviciu Urmărire Lucrări Publice, Gestionare Patrimoniu și Monitorizare, Serviciu Achiziții Publice și Contracte, Serviciu Administrare Clădiri, Serviciul Investiții în Infrastructură, Biroul Proiectare, Compartimentul Mediu și Refacerea Mediului, Compartimentul Parteneriate, Arhitect Șef, Serviciu Informatică și Baze de date Gis, Compartimentul Planificare Teritoriu, Compartimenul Disciplină, Control în Construcții și Autorizare, Biroul Unic, Direcția Absorbție Fonduri Europene, Serviciul Proiecte cu Finanțare Europeană, etc.

În conformitate cu noua structură organizatorică a Consiliului județean Prahova Serviciul Resurse Umane are indicativul II și are ca principal rol realizarea evidenței funcțiilor publice și a datelor privind cariera profesională a funcționarilor publici și a personalului contractual din cadrul aparatului de specialitate al Consiliului județean, salarizarea acestora, activitatea de personal și coordonarea unităților subordonate Consiliului județean Prahova și a consiliilor locale din teritoriu în segmentul specific de activitate al serviciului.

Statistica ocupării funcțiilor în aparatul de specialitate al Consiliului județean se prezintă ca în tabelul următor:

Tabel 3.2. Statistica ocupării funcțiilor în aparatul de specialitate al Consiliului județean

Sursa: Consiliul județean Prahova, serviciul resurse umane

Din tabelul 3.2 se observă că în perioada 2011-2014 au existat între 4 și 14 posturi vacante, deși complexitatea activităților din județ impunea ocuparea acestora. Cauza neocupării a constituit-o atât unele reglementări legale de interzicere a ocupării(2011-2012) dar și unele lacune în recrutarea și selecția resurselor umane. Se constată multe elemente de birocrație în încadrarea personalului, pentru toate funcțiile, indiferent de nivelul lor se derulează o vastă corespondență cu instituțiile centrale, în special cu Agenția națională a funcționarilor publici (A.N.F.P.).

Structura personalului de specialitate al Consiliului județean pe grupe de vârstă și sex o prezentăm în tabelele 3.3. și 3.4. pentru anii 2011 și respectiv 2014

Tabelul nr. 3.3 Structura personalului de specialitate pe grupe de vârstă și sex – anul 2011

Sursa: Consiliul Județean Prahova, serviciul resurse umane

Tabelul nr. 3.4 Structura personalului de specialitate pe grupe de vârstă și sex – anul 2014

Sursa: Consiliul Județean Prahova, serviciul resurse umane

Analiza comparativă a structurii personalului pe grupe de vârstă și sex arată că în 2014 față de 2011 situația a rămas aproape nemodificată.

Se observă din tabelul 3.3. că din totalul de 222 salariați la 31.12.2011 32,9% erau bărbați și 67,1% erau femei; pe grupe de vârstă și sex situația se prezintă astfel:

– persoane intre 18 – 30 ani B – 25% F – 75%

– persoane între 31 – 50 ani B – 25,75% F – 74,25%

– persoane peste 50 ani B – 32,9% F – 67,1%

Comparând aceste date cu cele din tabelul 3.4. se observă că situația statistică rămâne nemodificată sensibil, ponderea de peste două treimi deținând-o femeile atât pe total cat și pe grupe de vârstă.

Tabel 3.5. Structura pe grupe de vârstă a personalului Consiliului județean Prahova pe total funcționari în aparatul de specialitate precum și pe structurile personal publici și personal contractural pe anul 2014

a) aparatul de specialitate – total

b) funcționari publici

c) personal contractual

Sursa: Consiliul Județean Prahova, serviciul resurse umane

Din tabelul 3.5. se constată pe grupe de vârstă, la total aparat de specialitae că ponderea o deține persoanele între vârsta de 31 și 50 de ani – 59,45%, iar peste 50 de ani – 39,17%. Surprinde procentul deosebit de scăzut al persoanelor sub 30 de ani (1,38%).

La categoria funcționari publici se observă cu aproximație aceeași structură, procentul la grupa 18-30 ani fiind însa numai de 1,09 %; și la grupa personal contractual ponderea este deținută tot de persoanele de peste 30 de ani, iar o treime din total personal contractual este deținută de persoanele de peste 50 de ani.

Această statistică poate fi interpretată fie ca un fenomen de stabilitate a personalului, dar și ca un oarecare conservatorism sau „restricționări” de tip legal în privința promovării tinerilor sub 30 de ani (vezi vechimea în specialitate).

Tabel 3.6. Structura personalului pe grupe de studii la 31.05.2014

a) aparatul de specialitate – total

b) funcționari publici

c) personal contractual

Sursa: Consiliul Județean Prahova, serviciul resurse umane

Prezentăm situația numai pentru anul 2014 întrucât din analiza noastră pe seria de ani 2011-2014 am constatat modificări nesemnificative la efectivele de personal după studii atât pe total aparat de specialitate cât și pe grupele funcționari publici și personal contractual.

Așa de pildă la categoria funcționari publici în 2011 procentul celor cu studii superioare era de 87,5 %, iar în 2014 de 88,5%. O modificare importantă s-a observat la personalul contractual unde ponderea personalului cu studii superioare a crescut de la 27,3% în 2011 la 40,63% în 2014.

Mișcarea personalului în cadrul aparatului de specialitate al Consiliului județean în perioada 2011 – 2013 o prezentăm în tabelul 3.7.

Tabelul 3.7 . Fluctuația personalului la Consiliul Județean în anii 2011-2013

Sursa: Calculat autor pe baza datelor de la Consiliul Județean Prahova, serviciul resurse umane

Din tabelul 3.7 se observă că în cei trei ani examinați numărul intrărilor de de personal a fost mai mic decât numărul ieșirilor, ceea ce se constata și din statistica prezentată anterior privind posturile neocupate. Ca indice al fluctuației, cel mai reprezentativ este indicele ieșirilor care în anii 2011 și 2013 s-au situat la aproximativ 6%, iar în 2012 la 12,9%.

Cercetătorii în domeniu resurselor umane apreciază că indicele fluctuației este firesc dacă se situează sub 25%. În cazul ieșirilor din 2012 – 28 de persoane – pentru 15 dintre acestea a încetat contractul de muncă în mod natural.

Perfecționarea și evaluarea profesională a resurselor umane

Potrivit Statutului functionarii publici au dreptul si obligatia de a-si imbunatati in mod continuu abilitatile si pregatirea profesionala.

Autoritatile si institutiile publice au obligatia sa prevada in bugetul anual propriu sumele necesare pentru acoperirea cheltuielilor de perfectionare profesionala a functionarilor publici organizata la initiativa ori in interesul autoritatii sau institutiei publice. Pe perioada in care functionarii publici urmeaza forme de perfectionare profesionala, beneficiaza de drepturile salariale cuvenite, in situatia in care acestea sunt:

v     organizate la initiativa sau in interesul autoritatii sau institutiei publice;

v     urmate la initiativa functionarului public, cu acordul conducatorului autoritatii sau institutiei publice.

Functionarii publici care urmeaza forme de perfectionare profesionala, a caror durata este mai mare de 90 de zile intr-un an calendaristic, organizate in tara sau strainatate, finantate din bugetul de stat sau bugetul local, sunt obligati sa se angajeze in scris ca vor lucra in administratia publica intre 2 si 5 ani de la terminarea programelor, proportional cu numarul zilelor de perfectionare profesionala, daca pentru programul respectiv nu este prevazuta o alta perioada.

Serviciul resurse umane prezintă Consiliului județean Planual anual de perfecționare profesională care se derulează sub administrarea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.

În perioada 2011 – 2014 Consiliul județean a alocat 50000 lei anual, cofinanțare la fondurile europene pentru perfecționarea profesională a salariaților.

Planul Anual pentru perfecționare anul 2011-2013 se prezintă ca în tabelul 3.8.

Tabel 3.8. Planul Anual pentru perfecționare anul 2011-2013

Sursa: Consiliul Județean Prahova, serviciul resurse umane

Din tabelul 3.8. se observă că anual prin gestionarea agenției naționale a funcționarilor publici, urmează cursuri de perfecționare circa 25% din efectivul aparatului de specialitate al consiliului județean.

De asemenea anual Consiliul județean organizează pe compartimente sau grupe de compartimente activități (prelegeri, dezbateri, seminarii) ori de câte ori apar noutăți în domeniul legislativ sau funcțional al administrației locale. În anul 2013 au avut loc un număr de douăsprezece asemenea activități.

În legătură cu evaluarea resurselor umane un studiu efectuat în anul 2013 de Ministerul Dezvoltării Rurale și Administrației Publice pe un eșantion de 400 de subiecți scoate în evidență unele concluzii care conduc la necesitatea perfecționării activității de gestionare a resurselor umane atât la nivelul A.N.F.P. cât și la nivelul Administrațiilor locale.

Așa de pildă, la întrebarea cu privire la derularea procedurii de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici s-au conturat următoarele răspunsuri:

Evaluarea are un caracter pur formal, este doar o altă sarcină care ține de birocrația managementului resurselor umane. Angajații-evaluați nu cred în obiectivitatea și impactul procesul de evaluare, iar angajații-evaluatori abordează evaluarea cu interes redus, superficial, ca pe un efort suplimentar față de munca lor obișnuită și care nu aduce niciun fel de plus valoare nici lor ca indivizi, nici activității organizației;

Evaluarea nu conduce în mod direct la modificări ale salariului, promovări, retrogradări sau terminarea raportului de muncă.

Rezultatele evaluării, observațiile și recomandările evaluaților nu ajung la conducere sau nu sunt luate în considerare de către aceasta în eforturile sale de a îmbunătăți activitatea și strategia organizației (de exemplu, pentru strategia de formare);

Deseori, din procesul de evaluare lipsește etapa de discuție liberă și feedback dintre evaluator și evaluat; practic, evaluarea are lor exclusiv pe hârtie;

În general, departamentele / compartimentele administrației publice nu au indicatori de performanță care să fie reflectați în indicatorii de performanță ai angajaților; pe de altă parte, indicatorii utilizați în evaluarea angajaților sunt vagi, neclari, interpretabili;

S-au făcut și o serie de recomandări pentru îmbunătățirea procesului în acest domeniu.

concluzii și DIRECȚII de acțiune pentru modernizarea MANAGEMENTULUI RESURSElor UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

Modificările mecanismelor economice, a structurilor instituțiilor, decalajul față de țările dezvoltate (tehnologie, eficiență, productivitate), mentalitatea personalului, interesul redus pentru managementul financiar contabil, al resurselor umane, pentru activitatea bancară și marketing au fost elemente care au surprins economia și administrația României.

Astfel, orice strategie vizând dezvoltarea și promovarea unui management public trebuie să cuprindă activități destinate categoriei mai largi a funcționarilor publici. În acest context, administrația centralizată a avut ca efect subdezvoltarea capacităților manageriale implicate de evoluția globală a unei organizații și de relațiile cu piața.

Deformările majore produse in cultura managerială a funcționarilor publici au avut ca urmare: slaba dezvoltare a capacităților de lideri; spiritul întreprinzător bazat pe improvizație in detrimentul profesionalismului; evitarea asumării responsabilității față de performanțele unității.

În ce privește personalul din administrație, trebuie avute mereu în vedere: schimbările apărute în privința rolului, locului și funcțiilor îndeplinite de factorul uman; un status nou în structura și conținutul ofertei și cererii, actul de vânzare-cumpărare a forței de muncă; creșterea pronunțată a ponderii proceselor pârghiilor și mecanismelor economice stimulative.

În acest sens considerăm că se impune promovarea unui program multianual de modernizare a administrației instituției, necesitate confirmată și de obligația internă de a asigura, la nivelul unei echipe de management de program, capacitatea de a conduce și coordona o transformare de amploare care ar afecta toate categoriile de personal și toate instituțiile subordonate.

Funcționalitățile cheie ale managementului resurselor umane în cadrul instituțiilor publice să fie recrutarea, promovarea, evaluarea, managementul performanței, motivarea și managementul relațiilor. Este responsabilitatea managerului de resurse umane să realizeze aceste activități într-o manieră efectivă, legală și consistentă.

Recrutarea și selecția personalului să se facă cu respectarea unor criterii consacrate în teoria resurselor umane:

„elaborarea de criterii clare, măsurabile, concordante cu obiectivele și specificul activității, precum și cu profilul postului;

alegerea practicilor și tehnicilor de recrutare/selecție în conformitate cu legislația în vigoare;

monitorizarea rezultatelor recrutării/selecției și reajustarea criteriilor/practicilor și tehnicilor de recrutare/selecție.”

O problemă deosebit de importantă o constituie creșterea transparenței și integrității funcției publice.

Problematica eticii si integrității în funcția publică să fie examinată prin prisma a trei componente principale ce sunt reglementate în legislația națională și anume – conflictul de interese, incompatibilitățile și conduita funcționarilor publici.

Considerăm necesar ca pentru rezolvarea problemelor etice, instituțiile publice să își elaboreze fiecare un cod etic destinat propriilor angajați, care să aibă rolul de a proteja organizația de practicile neetice și care să garanteze respectarea unor principii fundamentale cu un impact cât mai mare asupra proceselor decizionale.

Datorită faptului că în managementul administrației publice se manifestă două constrângeri: pe de o parte, mijloacele și resursele administrațiilor publice sunt insuficiente în raport cu nevoile cetățenilor, iar pe de altă parte, trebuie să se facă față unor exigențe sporite privind calitatea serviciilor oferite, considerăm, că parteneriatul public – privat reprezintă soluția viabilă și durabilă în vederea asigurării unor servicii publice de calitate care să răspundă cerințelor cetățenilor. Acest parteneriat, început deja la serviciile administrative trebuie extins.

O serie de acțiuni concrete trebuie înteprinse pentru depolitizarea personalului și eliminării clientelismului politic

Politizarea este văzută de cetățean ca o caracteristică evidentă a aparatului administrativ românesc. Conform unui sondaj realizat în 2007, „72% dintre cei intervievați consideră că funcționarii publici sunt vulnerabili la influențe politice, în timp ce 60% cred că recrutarea lor se face, pe baza unor criterii politice. Se remarcă în acest sens faptul că, în conformitate cu Statutul Funcționarului Public, numai înalții funcționari nu au dreptul de a fi membri de partid, ceilalți având dreptul să fie înscriși în formațiuni politice, dar nu să dețină funcții de conducere în cadrul acestora.”

Un pas important spre profesionalizarea administrației publice îl poate reprezenta crearea ANFP.” dezvoltarea unui sistem adecvat de recrutare și de salarizare, precum și protejarea funcționarilor publici de ingerințele politice. Totuși, ANFP nu a reușit să elaboreze cadrul legislativ privind salarizarea unitară și avansarea funcționarilor publici și nici să elimine ingerințele politice din activitatea funcționarilor.”

Se impun măsuri pentru perfecționarea metodelor de instruire și a practicilor de gestionare a activității funcționarului public

Problemele legate de procesul gestionării oricărei activități de natură economică, socială, politică și administrativă au ca element comun resursele umane și, în particular, individul ca ființă umană.

De aceea, inițierea, organizarea, conducerea și desfășurarea cu succes a activităților diferitor organizații, autorități ori instituții depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, coordonat și motivat factorul uman.

Fiecare funcționar public trebuie să fie conștient de necesitatea actualizării cunoștințelor și competențelor proprii.

Din acest motiv, se consideră important de supus atenției:

fundamentarea riguroasă, pe criterii de performanță, a politicilor de gestionare a personalului în instituțiile publice;

crearea condițiilor pentru monitorizarea aplicări politicilor de personal;

perfecționarea structurilor de organizare a administrației publice ca premisă pentru un management performant al funcționarului public;

În conținutul strategiei, principalele obiective sunt: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului, evaluarea performanței individuale profesionale, motivarea și salarizarea personalului, pregătirea și perfecționarea, comunicarea și relațiile interpersonale.

Planificarea resurselor umane urmărește asigurarea instituțiilor publice cu potențial uman adecvat obiectivelor strategice generale.

În vederea planificării resurselor umane în administrație, urmează a fi parcurse o serie de etape importante:

definirea nevoilor actuale și de perspectivă de posturi, care să țină seama de flexibilitate, creativitate, adaptabilitate la schimbare;

elaborarea planurilor de carieră pentru fiecare angajat în concordanță cu perspectivele unei viitoare dezvoltări a instituției publice și abilitățile, competențele prezentate și potențialul persoanei;

monitorizarea planurilor de carieră și ajustarea lor la schimbările majore intervenite.

Managementul performanței și dezvoltarea carierei are dublu scop în organizație: să asigure satisfacerea nevoilor de personal, atât la nivelul funcțiilor publice de execuție, cât și la nivelul celor de conducere și să ofere funcționarilor publici cu potențial de dezvoltare posibilitatea de avansare în carieră.

Principiile pe care se bazează dezvoltarea carierei sunt: competența, competiția, egalitatea de șanse, profesionalismul, motivarea, transparența. Prin posibilitățile de dezvoltare a carierei instituțiile publice urmăresc motivarea și reținea în cadrul organizației a funcționarilor publici competenți, cu performanțe superioare. Este necesar ca funcționarul public trebuie să fie motivat și interesat să își dezvolte cunoștințele și competențele.

Comunicarea și sistemul informațional trebuie să constituie baza perfecționării resurselor umane în organizațiile de administrație publică. Existența unor fluxuri mari de informație impune necesitatea implementării mai largi a calculatorului, a programelor operaționale care oferă o imagine de ansamblu a datelor și permite sistematizarea acestora, influențând, astfel, benefic procesul decizional și legăturile din interiorul structurii.

Informatizarea administrației publice vizează îmbunătățirea calității actului administrativ și modificarea profundă a raportului dintre administrația publică și cetățean.

Eliminarea birocrației și creșterea calității serviciilor publice, trecerea de la o administrație dirijată, centralizată, la o administrație descentralizată, aflată în slujba cetățeanului, determină redefinirea de tip „Administrație către cetățean” și „Administrație către Administrație”, utilizând mijloacele tehnologiei informației și comunicațiilor.

Orientarea către beneficiari constituie unul dintre principiile de bază ale marketingului în administrația publică vizând orientarea instituției publice către cetățeni. Administrația locală, care prin natura sa trebuie să fie apropiată cetățeanului și care își bazează legitimitatea pe opțiunea electorală a acestuia, va asigura o firească legătură de parteneriat între ofertanții de servicii publice și utilizatorii lor.

Este necesar ca mentalitatea întregului personal al instituției publice să se întemeieze pe o „cultură de marketing” al cărei sens este satisfacerea cetățenilor. Tot ceea ce li se întâmplă acestora și tot ceea ce fac aceștia ar trebui să afecteze deciziile de marketing ale instituțiilor statului. Fiecare funcționar este în măsură să influențeze pozitiv sau negativ percepțiile cetățenilor cu privire la imaginea instituției publice.

Din examinarea modului de gestionare a resurselor umane în cadrul Consiliului județean Prahova se desprinde concluzia că cerințele din direcțiile de acțiune enumerate mai sus sunt în egală măsură, într-o proporție mai mare sau mai mică, valabile și s-ar impune să fie aplicate.

BIBLIOGRAFIE

Andreș, Solomia, Managementul serviciilor publice, note de curs, Reșița, 2005, p. 25.

Androniceanu, A., Fundamentele managementului public, București, Editura Universitară, 2003

ANDRONICEANU, A.; Management public, Ed. Economică, București, 1999

ANDRONICEANU, A.; Noutăți în managementul public, Ed. ASE, București, 2003

Androniceanu, Armenia Managementul public internațional, Ed. Universitară, București, 2010,

ARMSTRONG, M., Managementul Resurselor Umane. Manual de practica, Ed. Codecs, București, 2003

Burland, A., Management de l’administration, Dalloz, London, Paris, 1993, p.14.

C. Iftimoaie, V. Vedinaș, T.G. Sandu, C. Urziceanu – Administrația publică locală în România în perspectiva integrării europene, Editura Economică, București 2003, p.126.

Catana, Cristina, Legitimitatea managementului public,

Chivu, Iulia,Managementul resurselor umane, Suport de curs, București, Ase, 2005, p. 2.

Christensen, T. and Laegreid, P, New Public management: the transformation of ideas and practice, Aldershot, Ashgate, 2001.

COLE, A., Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 2000

Consilier, Managementul Resurselor Umane, Ed. Rentrop & Straton, București, 2004

Constantin, Ticu, Constantin, Stoica, Ana, Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, București, 2002, p. 45.

CORBEANU, I., Drept administrativ – partea generală, A.S.E. – Centrul de Invățământ Economic Deschis la Distanță, București, 2000.

Cornescu V and all , Management de la teorie la practică, Editura Universitatea din București, 2004

DALE, B., COOPER, C., WILKINSON, A., Managing Quality and Human Resources, Blackwell, Oxford, 1997

Dănișor, C., Actorii vieții politice, Ed. Sitech, Craiova, 2003, p. 295.

DE CENZO, A. DAVID, P. ROBBINS, ^Personnel / Human Resource Management", Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988, p.7 preluat din lucrarea Radu, Carmen, Managementul resurselor umane, Editura Univ. Nicolae Titulescu, București, 2009

DEACONU, H.; PODGOREANU, S.; RASCA L., Factorul uman și performanțele organizației, Ed. ASE, București, 2004

EMILIAN, R., ȚIGU, G., ȚUCLEA, C., Managementul Resurselor Umane, Editura ASE, București, 2003

Fernandez, Susana, Peter Drucker’s leap to faith. Examining the origin of his purpose-driven life and its impact on his views of management, Journal of Management History Vol. 15 No. 4, 2009, pp. 404-419.

FISHER, C.D., SCHOENFELDT, L.F., SHAW, J.B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999

Ilinca, Mihai, Evaluarea Resurselor Umane în S.C. Subansamble Auto S.A. Pitești, Editura Petru Maior, Târgu Mureș, 2007, p. 4.

Lapsley, Irvine, New Public Management in The Global Financial Crisis – Dead, Alive, or Born Again?, University of Edinburgh Business School, 2010.

LEFTER, Viorel,   MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, București , Editura Didactică și Pedagogică, 1995

Lucica Matei, Management public, Editura Economică, 2006, p.16.

Manolescu, A., Lefter Viorel, Diaconu Alexandrina, coordonatori, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2007, p. 65.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 1998, p. 326.

MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, București , R.A.I., 1998

Marinescu, Paul, Managementul Instituțiilor Publice, Editura Universității din București, 2003, p. 15.

Marketing – Management, Vol. 3, 2004, p. 222.

Martin, S. (2010), From New Public Management to Networked Community Governance? Strategic Local Public Service Networks in , pp. 337-348 in S. Osborne (ed.) The New Public Governance? Emerging Perspectives on the Theory and Practice of Public Governance, Routledge, .

Mathis, L. Robert, Rusu Costache, Nica C. Panaite, Managmentul Resurselor umane, Editura Economică București, 1997, p. 65.

Mathis, L. Robert, Rusu Costache, Nica C. Panaite, Managmentul Resurselor umane, Editura Economică București, 1997, p. 159.

Mihail Dumitrescu, Noul management public (NMP) suport pentru integrarea administrației publice în România în Administrația Europeană. Comunicare la Conferința Internațională cu tema – Administrația Europeană. Concepte și abordări contemporane, București, 2005.

Nica, E., Managementul Performanței, București, Editura Economică, 2005, p. 110.

Nicolescu, E., Verboncu, I., Metodologii manageriale.- București, Editura Universitară, 2008, p. 39-44.

Nicolescu, E., Verboncu, I., Op. Cit., p. 39-44.

Nicolescu, Ovidiu; Burdus, Eugen. Ghidul managerului eficient: vol.2. Bucuresti: Editura Tehnica,1993.

NOVAC, C., Evaluarea în Managementul Resurselor Umane – Note de curs, S.N.S.P.A, 2004

Performanța profesională. Obiective și criterii de evaluare de pe http://www.management.ase.ro/reveconomia/2010/pdf

Petrescu Marius, Delia Popescu, Ionuț Barbu, Roxana Dinescu, Public Management: between the Traditional and New Model, Review of International Comparative Management Volume 11, Issue 3, July 2010, p. 409.

Petrovici, Virgil, Managementul resurselor umane, Editura Muntenia&Leda, Constanța, 2002, p. 49-50.

PHARE 2000 – Coeziune economica si sociala – RO 007.02.01.01.0314, Managementul Resurselor Umane, suport de curs, 2003

PHARE 2000 – Coeziune economica si sociala – RO 007.02.02.01.0090, Ghid de servicii pentru ocuparea fortei de munca, Editat de CNIPMMR, 2004

PITARIU,H.D. , Managementul Resurselor Umane. Evaluarea Performanțelor Profesionale, Ed. All Beck, București, 2000

Plumb, Ion, Androniceanu, A., Managementul Serviciilor Publice, Ediția a III-a, ASE, 2003, p. 94.

Pollitt, C. (2007) The New Public Management: An Overview of Its Current Status, Administratie și Management Public, August, pp 110-115

Puiu, Alexandru, Management, analize și studii comparative, Ed. Independența Economică, Pitești 2003, p. 149.

Ponișoară, Georgeta, Ion-Ovidiu Ponișoară, Managementul Resurselor Umane, Polirom, 2004, p. 105.

Radu, Carmen, Managementul resurselor umane, Editura Univ. Nicolae Titulescu, București, 2009

Rideau, J., Droit institutionnel de l'Union et des Communautés européennes. Paris, LGDJ, 1998, p. 391.

Schiopoiu, Burlea, Adriana,Managementul resurselor umane.Teorie si practica.,Ed. Universitaria, Craiova, 2004,p. 62.

Schiopoiu, Burlea, Adriana,Managementul resurselor umane.Teorie și practică., Ed. Universitaria, Craiova, 2002, p. 35-37.

Trosa, Sylvie, La réforme de l'État : un nouveau management?, Paris, Ellipses, 2008.

Verboncu , Ion, Ovidiu Nicolescu, Managementul organizatiei, Editura Economică, București, 2008, p. 122.

Verboncu , Ion, Ovidiu Nicolescu, Managementul organizatiei, op. cit.

Zaharia, Ghe. și colob. Tratat de drept administrativ, Ed. Junimea, , 2001, p. 301.

*** HOTĂRÂREA nr. 1.209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici

*** HOTĂRÂREA nr. 775 din 29 octombrie 1998 privind aprobarea Metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baza între limite și a normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile administrației publice locale și în serviciile publice din subordinea acestora (actualizata pana la data de 20 mai 2002

*** LEGEA nr. 215 din 23 aprilie 2001, Republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 123 din 20/02/2007 privind Administratia publica locala

*** LEGEA nr. 188 din 8 decembrie 1999, Republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind Statutul funcționarilor publici

*** LEGEA nr. 161 din 19 aprilie 2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției (publicat în M.Of. nr. 279/21 apr. 2003)

*** LEGEA nr. 53/2003 (Codul muncii)

*** www. ase.ro

*** www.anfp-map.ro

*** www.cariereonline.ro

*** www.hr-romania.ro

*** www.infoeuropa.ro

*** www.kestionare.ro

*** www.qwe.ro

*** www.mai.gov.ro

*** http://www.administratie.ro/img/managementpublic.pdf

*** http://www.cjph.ro/

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Andreș, Solomia, Managementul serviciilor publice, note de curs, Reșița, 2005, p. 25.

Androniceanu, A., Fundamentele managementului public, București, Editura Universitară, 2003

ANDRONICEANU, A.; Management public, Ed. Economică, București, 1999

ANDRONICEANU, A.; Noutăți în managementul public, Ed. ASE, București, 2003

Androniceanu, Armenia Managementul public internațional, Ed. Universitară, București, 2010,

ARMSTRONG, M., Managementul Resurselor Umane. Manual de practica, Ed. Codecs, București, 2003

Burland, A., Management de l’administration, Dalloz, London, Paris, 1993, p.14.

C. Iftimoaie, V. Vedinaș, T.G. Sandu, C. Urziceanu – Administrația publică locală în România în perspectiva integrării europene, Editura Economică, București 2003, p.126.

Catana, Cristina, Legitimitatea managementului public,

Chivu, Iulia,Managementul resurselor umane, Suport de curs, București, Ase, 2005, p. 2.

Christensen, T. and Laegreid, P, New Public management: the transformation of ideas and practice, Aldershot, Ashgate, 2001.

COLE, A., Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 2000

Consilier, Managementul Resurselor Umane, Ed. Rentrop & Straton, București, 2004

Constantin, Ticu, Constantin, Stoica, Ana, Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, București, 2002, p. 45.

CORBEANU, I., Drept administrativ – partea generală, A.S.E. – Centrul de Invățământ Economic Deschis la Distanță, București, 2000.

Cornescu V and all , Management de la teorie la practică, Editura Universitatea din București, 2004

DALE, B., COOPER, C., WILKINSON, A., Managing Quality and Human Resources, Blackwell, Oxford, 1997

Dănișor, C., Actorii vieții politice, Ed. Sitech, Craiova, 2003, p. 295.

DE CENZO, A. DAVID, P. ROBBINS, ^Personnel / Human Resource Management", Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988, p.7 preluat din lucrarea Radu, Carmen, Managementul resurselor umane, Editura Univ. Nicolae Titulescu, București, 2009

DEACONU, H.; PODGOREANU, S.; RASCA L., Factorul uman și performanțele organizației, Ed. ASE, București, 2004

EMILIAN, R., ȚIGU, G., ȚUCLEA, C., Managementul Resurselor Umane, Editura ASE, București, 2003

Fernandez, Susana, Peter Drucker’s leap to faith. Examining the origin of his purpose-driven life and its impact on his views of management, Journal of Management History Vol. 15 No. 4, 2009, pp. 404-419.

FISHER, C.D., SCHOENFELDT, L.F., SHAW, J.B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999

Ilinca, Mihai, Evaluarea Resurselor Umane în S.C. Subansamble Auto S.A. Pitești, Editura Petru Maior, Târgu Mureș, 2007, p. 4.

Lapsley, Irvine, New Public Management in The Global Financial Crisis – Dead, Alive, or Born Again?, University of Edinburgh Business School, 2010.

LEFTER, Viorel,   MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, București , Editura Didactică și Pedagogică, 1995

Lucica Matei, Management public, Editura Economică, 2006, p.16.

Manolescu, A., Lefter Viorel, Diaconu Alexandrina, coordonatori, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2007, p. 65.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 1998, p. 326.

MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, București , R.A.I., 1998

Marinescu, Paul, Managementul Instituțiilor Publice, Editura Universității din București, 2003, p. 15.

Marketing – Management, Vol. 3, 2004, p. 222.

Martin, S. (2010), From New Public Management to Networked Community Governance? Strategic Local Public Service Networks in , pp. 337-348 in S. Osborne (ed.) The New Public Governance? Emerging Perspectives on the Theory and Practice of Public Governance, Routledge, London.

Mathis, L. Robert, Rusu Costache, Nica C. Panaite, Managmentul Resurselor umane, Editura Economică București, 1997, p. 65.

Mathis, L. Robert, Rusu Costache, Nica C. Panaite, Managmentul Resurselor umane, Editura Economică București, 1997, p. 159.

Mihail Dumitrescu, Noul management public (NMP) suport pentru integrarea administrației publice în România în Administrația Europeană. Comunicare la Conferința Internațională cu tema – Administrația Europeană. Concepte și abordări contemporane, București, 2005.

Nica, E., Managementul Performanței, București, Editura Economică, 2005, p. 110.

Nicolescu, E., Verboncu, I., Metodologii manageriale.- București, Editura Universitară, 2008, p. 39-44.

Nicolescu, E., Verboncu, I., Op. Cit., p. 39-44.

Nicolescu, Ovidiu; Burdus, Eugen. Ghidul managerului eficient: vol.2. Bucuresti: Editura Tehnica,1993.

NOVAC, C., Evaluarea în Managementul Resurselor Umane – Note de curs, S.N.S.P.A, 2004

Performanța profesională. Obiective și criterii de evaluare de pe http://www.management.ase.ro/reveconomia/2010/pdf

Petrescu Marius, Delia Popescu, Ionuț Barbu, Roxana Dinescu, Public Management: between the Traditional and New Model, Review of International Comparative Management Volume 11, Issue 3, July 2010, p. 409.

Petrovici, Virgil, Managementul resurselor umane, Editura Muntenia&Leda, Constanța, 2002, p. 49-50.

PHARE 2000 – Coeziune economica si sociala – RO 007.02.01.01.0314, Managementul Resurselor Umane, suport de curs, 2003

PHARE 2000 – Coeziune economica si sociala – RO 007.02.02.01.0090, Ghid de servicii pentru ocuparea fortei de munca, Editat de CNIPMMR, 2004

PITARIU,H.D. , Managementul Resurselor Umane. Evaluarea Performanțelor Profesionale, Ed. All Beck, București, 2000

Plumb, Ion, Androniceanu, A., Managementul Serviciilor Publice, Ediția a III-a, ASE, 2003, p. 94.

Pollitt, C. (2007) The New Public Management: An Overview of Its Current Status, Administratie și Management Public, August, pp 110-115

Puiu, Alexandru, Management, analize și studii comparative, Ed. Independența Economică, Pitești 2003, p. 149.

Ponișoară, Georgeta, Ion-Ovidiu Ponișoară, Managementul Resurselor Umane, Polirom, 2004, p. 105.

Radu, Carmen, Managementul resurselor umane, Editura Univ. Nicolae Titulescu, București, 2009

Rideau, J., Droit institutionnel de l'Union et des Communautés européennes. Paris, LGDJ, 1998, p. 391.

Schiopoiu, Burlea, Adriana,Managementul resurselor umane.Teorie si practica.,Ed. Universitaria, Craiova, 2004,p. 62.

Schiopoiu, Burlea, Adriana,Managementul resurselor umane.Teorie și practică., Ed. Universitaria, Craiova, 2002, p. 35-37.

Trosa, Sylvie, La réforme de l'État : un nouveau management?, Paris, Ellipses, 2008.

Verboncu , Ion, Ovidiu Nicolescu, Managementul organizatiei, Editura Economică, București, 2008, p. 122.

Verboncu , Ion, Ovidiu Nicolescu, Managementul organizatiei, op. cit.

Zaharia, Ghe. și colob. Tratat de drept administrativ, Ed. Junimea, , 2001, p. 301.

*** HOTĂRÂREA nr. 1.209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici

*** HOTĂRÂREA nr. 775 din 29 octombrie 1998 privind aprobarea Metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baza între limite și a normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile administrației publice locale și în serviciile publice din subordinea acestora (actualizata pana la data de 20 mai 2002

*** LEGEA nr. 215 din 23 aprilie 2001, Republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 123 din 20/02/2007 privind Administratia publica locala

*** LEGEA nr. 188 din 8 decembrie 1999, Republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind Statutul funcționarilor publici

*** LEGEA nr. 161 din 19 aprilie 2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției (publicat în M.Of. nr. 279/21 apr. 2003)

*** LEGEA nr. 53/2003 (Codul muncii)

*** www. ase.ro

*** www.anfp-map.ro

*** www.cariereonline.ro

*** www.hr-romania.ro

*** www.infoeuropa.ro

*** www.kestionare.ro

*** www.qwe.ro

*** www.mai.gov.ro

*** http://www.administratie.ro/img/managementpublic.pdf

*** http://www.cjph.ro/

ANEXE