Gestiunea Resurselor Umane la
=== Gestiunea Resurselor Umane la XXX ===
Cuprins:
Introducere
1. Recrutarea și selecția resurselor umane
1.1. Definirea conținutului activității de recrutare
1.2. Modalități de recrutare
1.2.1. Recrutarea internă
1.2.2. Recrutarea externă
1.3. Selecția personalului
1.3.1. Metode și sisteme de selecție.
1.3.2. Fazele procesului de selecție
1.3.3. Decizia de angajare și integrarea personalului
2. Formarea profesională
2.1. Metode de formare
2.1.1. Formarea atitudinilor
2.1.2. Formarea deprinderilor motrice
2.1.3. Formarea cunoștințelor
2.1.4. Formarea directă
2.2. Competența în muncă
2.3. Necesitatea formării continue
3. Evaluarea personalului
3.1. Aprecierea salariaților
3.1.1. Necesitate și responsabilitate
3.1.2. Metode de apreciere a salariaților
3.1.3. Evaluarea personalului în contextul evaluării muncii
3.1.4. Metode de evaluare a posturilor
3.1.5. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare
3.1.6. Feed-back-ul performanței
3.2. Promovarea personalului
3.3. Motivația resurselor umane
3.3.1. Motivația o abordare generală
3.3.1.1.Structuri ale motivației
3.3.1.2.Motivația realizării
3.3.1.3.Formele motivației
3.3.2. Optimul motivațional
4. Gestiunea remunerației.
Salarizarea personalului la Credisson International
4.1. Analiza muncii
4.2. Evaluarea posturilor
5. Concluzii
Introducere
Individul stă la baza tuturor fenomenelor, acțiunilor și evenimentelor în interiorul organizației, el trebuie să anticipeze producerea acestora. Individul prin structura sa, prin sentimente, mentalitate și conștiință de sine se constituie într-o entitate biologică ce reprezintă variabila de bază într-un sistem, putând favoriza sau inhiba acțiunile, procesele sau activitățile.
Necesitatea practică este punctul de plecare al efortului managerului de a cunoaște și a dirija întreprinderea și indivizii și de a influența relațiile acestora în mediul lor.
Această lucrare este structurată pe cinci capitole care evidențiază modul în care se recrutează și selecționează personalul în cadrul unei societăți, acest lucru este evidențiat în primul capitol. Următorul capitol ne arată modul în care personalul propus spre angajare este format și pregătit pentru viitorul loc de muncă. Metodele de evaluare a personalului, apreciere a acestuia și în cele din urmă promovare și motivare se regăsesc în capitolul trei. Următorul capitol ne prezintă modul în care se apreciază activitatea salariaților, prin intermediul remunerării.
Studiul de caz este efectuat la SC Credisson International în care se arată modul de remunerare al salariaților.
1. Recrutarea și selecția resurselor umane
1.1. Definirea conținutului activității de recrutare
În managementul resurselor umane, una dintre cele mai importante laturi ale activității de gestiune a resurselor umane este recrutarea. Problema esențială care se pune în fața recrutării este de a asigura o adecvare cât mai bună între aptitudinile individului și cerințele postului respectiv.
Fluctuația personalului crează o continuă nevoie de oameni, care poate fi corect satisfacută de serviciile specializate numai dacă fiecare întreprindere adoptă o strategie generală a unității.
„Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și în același timp, dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii administrații a organizației” (Ion Petrescu – „Managementul resurselor umane”).
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante, de atragere a acestora în cadrul organizației și de integrare psihosocioprofesional în firmă, în grupul de lucru.
Posturi disponibile pot apărea în mai multe situații:
înființarea organizației – după definirea obiceiurilor și funcțiilor, inițiatorii pot determina cantitatea și specificul muncii din diferite compartimente și stabili numărul și structurile postului;
reorganizarea muncii – cantitatea de muncă din diferite compartimente a crescut și nu mai poate fi realizată prin utilizarea resurselor interne;
apariția unor noi domenii de activitate/atribuții/funcții pentru care nu există posibilitatea completării prin utilizarea acelorași resurse interne.
Strategia de recrutare depinde de obiectivele organizației, de cultura sa, de puterea economică, de mediul social în care există organizația, de particularitățile pieței muncii, de natura și structura postului ocupat.
1.2. Modalități de recrutare
O organizație poate acoperi posturile libere apelând fie la recrutarea de candidați din interiorul firmei, fie la atragerea candidaților din exterior.
În recrutarea personalului distingem următoarele elemente esențiale:
politica de recrutare aprobată de către manager;
organizarea unui compartiment distinct de recrutare, căruia să i se delege autoritatea și responsabilitățile specifice procesului de recrutare a personalului;
conturarea cerințelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante și elaborarea previziunilor privind necesarul de resurse umane;
constituirea și dezvoltarea unor resurse de muncă și adaptarea metodelor de valorificare a acestor resurse;
definirea căilor și metodelor de evaluare a programului de recrutare a resurselor umane.
1.2.1. Recrutarea internă
Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă cu justificarea nu numai de ordin valoric-profesonal și psihosocial.
Recrutarea din surse interne poate avea o serie de avantaje:
poate constitui un factor de motivare a angajaților, îi atașează mai mult de grupul de lucru și îi determină să obțină rezultate mai bune;
este mai puțin costisitoare, constituind o investiție pentru organizație.
Există și dezavantaje:
candidații interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja conectați la „specificul” firmei;
dacă sunt promovați își mențin vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanțele;
candidații interni care nu au fost selectați sau promovați ar putea avea resentimente față de firmă.
Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizației:
organizația are nevoie de adeziunea angajaților și dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de șansele lor de promovare, de lărgire a responsabilităților;
se pune problema bazei pe care se face promovarea în muncă: în timp ce instituțiile publice stau sub presiunea sindicatelor, promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai multe organizații preferă drept criteriu performanțele și potențialul uman.
1.2.2. Recrutarea externă
Organizațiile au la dispoziție o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor care nu manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate.
Organizația poate să facă cunoscute disponibilitățile sale de angajare printr-o campanie publicitară mai mult sau mai puțin extinsă cu anunțuri în presa locală sau națională scrisă, vorbită și/sau electronică.
Conținutul anunțurilor poate fi succint, atunci când există puține fonduri de publicitate sau se urmărește doar semnalarea existenței unor posturi disponibile, dar există dezavantajul ca informația să fie nerelevantă pentru cei care caută un loc de muncă. Anunțul detaliat are avantajul că oferă mai multe informații despre post și poate, în acest fel, atrage mai mulți candidați.
Aria de desfășurare poate varia după natura job-ului de la publicații, posturi de radio și tv locale, atunci când pe piața locală a locurilor de muncă există candidați, sau națională, atunci când aceștia trebuiesc căutați și în alte zone. În cazul în care candidații provin din zone mai îndepărtate există riscul ca la finalul procedurii de recrutare/selecție, aceștia să găsească neconvenabilă schimbarea domiciliului.
Dezavantajele publicității constau în faptul că anunțurile pot aduce un număr mare de candidați a căror triere și selecție propriu-zisă implică cheltuieli mari și un volum de muncă ce ar necesita alocarea unor resurse umane interne și perturbarea activității.
Natura canalului de difuzare, cele mai ieftine sunt anunțurile din ziare și radio-uri locale, iar cele mai scumpe, cele difuzate prin televiziune. În alegerea canalului de comunicare este bine să se țină cont de profilul de audiență al acestuia – este de dorit ca potențialii candidați să fie cuprinși în publicul canalului de comunicare.
În această situație publicitatea, trebuie concepută astfel încât să atragă atenția, să creeze și să mențină interesul, să stimuleze acțiunea din partea celor interesați, ceea ce se poate realiza prin:
specificarea nevoii de recrutare: număr de posturi libere, tipul lor, descrierea și specificația posturilor;
selectarea populației țintă: la care trbuie să ajungă mesajul publicitar;
determinarea și popularizarea "punctelor tari" ale firmei și ale postului, care pot constitui o atracție pentru candidați;
alegerea mesajului și a mijlocului mass-media adecvat populației țintă;
stabilirea conținutului anunțului de recrutare astfel încât sâ includă informații despre firmă, posturi libere, tipul de persoană cautată, avantajele oferite și despre modul în care firma poate fi contactată.
Apelare la Agențiile Județene de Ocupare și Formare Profesională.
Aceste agenții au compartimente specializate de mediere a muncii a căror funcție este de a compatibiliza cerințele angajatorului și a ofertanților de forță de muncă. Ele au baze de date despre potențialii candidați și pot face o selecție în funcție de criteriile stabilite de angajator și un interviu de mediere cu fiecare dintre aceștia. Avantajele acestei metode sunt operativitatea, evitarea unor cheltuieli și delegarea atribuțiilor de recrutare, importante mai ales în cazul posturilor de execuție, care sunt mai numeroase și mai puțin pretențioase, dar există riscul ca cei mai interesanți candidați să nu se afle în baza de date a agenției.
Apelare la agențiile specializate private.
Pe piața muncii există asemenea agenții care au propriile lor baze de date și care în schimbul unei taxe, pot prelua acțiunile de recrutare și selecție. Avantajele metodei constau în posibilitatea de a explora oferta de competențe în mod anonim, utilizarea competențelor unor care cunosc bine, prin natura activității lor, caracteristicile și tendințele pieței muncii.
În cazul unor posturi importante apelarea la aceste agenții scutește angajatorul de multe eforturi și atribuie rolul de recrutor unei persoane care cunoaște personal și poate aborda direct candidații aflați în baza sa de date.
Dezavantajele constau în costuri cu atât mai ridicate cu cât postul este mai înalt, în posibilitatea ca cei interesanți candidați să nu fie în baza lor de date, în eventualitatea unui profesionalism discutabil al agenției sau în faptul ca ulterior candidatul odată angajat să fie din nou recrutat.
Participarea la târguri de job-uri.
Organizarea târgurilor de locuri de muncă poate fi realizată de organizații studențești profesionale sau economice pentru a pune față în față cererea și oferta de posturi. Aceste târguri au avantajul că realizează selectarea unor segmente de piață după nivelul studiilor sau domeniul de activitate, dar presupun un consum mare de timp și constituie un „teren neutru” unde cele două categorii de agenți ai pieței muncii se analizează reciproc, decât un loc unde un angajator își poate găsi candidați potriviți pentru posturile disponibile.
Întrevederile individuale sau colective cu absolvenți de învățământ superior sunt principala modalitate de recrutare a proaspeților absolvenți care, în condițiile reglementărilor actuale, constituie un segment al potențialilor candidați extrem de atractiv pentru angajatori. Întrevederile pot fi organizate de instituțiile de învățământ superior sau chiar de angajator. Unii angajatori preferă recrutarea viitorilor angajați din ani mai mici, pentru a le oferi burse, a stabili precontracte cu ei și a le urmări evoluția.
Dintre sursele de recrutare a personalului din afara organizației se mai remarcă:
primirea de cereri de angajare prin poștă;
broșurile de recrutare;
angajarea de elevi și studenți în timpul vacanței de vară;
conferințe speciale;
expoziții comerciale;
vizite în alte unități economice care intenționează să efectueze reduceri de personal.
Recrutarea din afara organizației poate oferi mai multe avantaje. Candidații din exterior pot veni cu idei noi inovatoare, cu noi perspective în ceea ce privește locul de muncă și politica firmei. Sunt mai puțin susceptibili în a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup. Poate fi mai ușor și mai puțin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist din exterior, decât să dezvolte sau să perfecționeze personal din interior.
Dezavantaje: noii angajați vor avea nevoie de o perioadă de acomodare cu noul loc de muncă cu noii colegi și cu procedurile și politica firmei până când vor ajunge la randament maxim. Dacă există angajați care îi resping pe noii candidați, atunci aceștia din urmă vor fi mai puțin motivați și se vor integra mai greu.
1.3. Selecția personalului
Selecția personalului este facută în interiorul organizației care oferă postul și pornește de la cerințele muncii, ce constituie reper pentru selectarea „omului potrivit”.
Acțiunea de selecție este întocmită și completată din ce în ce mai mult cu repartizarea profesională, adică indicarea pentru fiecare nou angajat a postului pentru care are aptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale în selecție creșterea importanței repartizării față de recrutare, ceea ce impune o analiză mai profundă a locurilor de muncă insistându-se asupra condițiilor specifice din societatea respectivă.
Selecția profesională are rolul să stabilească exact treapta care i se cuvine și felul muncii care i se potrivește individului într-o etapă sau alta a evoluției sale, să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați.
1.3.1. Metode și sisteme de selecție.
La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de a lua o decizie finală. Selecția se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic, sau pe cale științifică, utilizându-se criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție: testele, chestionarele, probele practice.
Alegerea metodei de selecție ce va fi utilizată trebuie să aibă în vedere câteva elemente printre care se pot enumera: caracteristicile postului, calitatea candidaților, experiența acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiența organizației în procesul de selecție.
Oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerințe:
validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acuratețe performanța ulterioară la locul de munca;
eficiența, ea reprezintă raportarea costurilor de selecție la rezultatele obținute cu ajutorul metodei respective;
practicabilitatea, adică metoda să fie ușor de aplicat și acceptată de ambele părți (candidat și organizație);
generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi, funcții, activități;
acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilități de a stânjeni sau a leza candidatul.
1.3.2. Fazele procesului de selecție
Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor care urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție.
A. Răspunsul candidaților la anunțurile de recrutare ale organizației se materializează într-o scrisoare de intenție și un curriculum vitae. Prima fază a procesului de selecție constă în analiza și trierea acestor documente în raport cu exigența postului (experiența, pregătire profesională, vârsta), în acest fel eliminându-se 60 până la 80% dintre candidați.
Ca o alternativă la scrisoarea de intenție și curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se folosește întocmirea unor chestionare care sunt structurate pe mai multe grupe de informații. Informațiile oferite de candidați în aceste documente trebuie să fie veridice și complete. Cele referitoare la calificare, pregătire profesională, studii vor fi susținute cu diplome sau certificate de absolvire.
B. Interviul de angajare este cea mai folosită metoda de selecție, datorită ușurinței cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal.
„Interviul de selecție poate avea un dublu scop:
să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințele acestuia, astfel interviul poate fi considerat și un instrument al relațiilor publice ale firmei;
sa dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional aspirațiile sale în perspectivă.” (A.Manolescu „Managementul Resurselor Umane”)
Interviul de selecție ca să fie eficient trebuie să îndeplinească mai multe condiții:
a. să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cât mai bine prin această metodă: înfățișare, ținută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitatea în muncă, entuziasm, motivare.
b. să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de intenție, curriculum vitae sau chestionarul de angajare astfel încât aceste date să mai necesite o reluare în timpul interviului.
c. să fie structurat pe etape ale desfășurării, astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului și, mai ales, să facă posibilă trierea; se vor urmări așadar, aspecte precum: înfațișarea și aptitudinile fizice, pregătire, inteligență, motivații și interese, dispoziția pentru slujba respectivă, impactul asupra celorlalți angajați, adaptabilitatea emoțională.
d. să se desfașoare într-un cadru relaxant, liniștit, în care cel intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate.
e. intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop, el trebuind să știe să deschidă discuția într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important și apreciat și, de asemenea, să-i transmită o bună imagine a firmei, să-i formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu „da” sau „nu”, ci să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informații; să știe să asculte și să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului, el trebuind să „ia notite”, să rețină informațiile relevante, asupra candidatului astfel îancât să îl poată evalua eficient și să încheie interviul cu fermitate, tact și politețe.
f. să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator, acesta va întocmi o fișă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu. Pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere:
favorabil, nefavorabil, incert;
foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste mediu, foarte mult peste medie;
note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun).
C. „Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, în general, cunoașterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricții pentru postul respectiv și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-se acelea care sunt cerute pentru postul vacant”
(A.Manolescu – „Managementul Resurselor Umane”)
Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt:
testele de inteligență, care evaluează aptitudinea unei persoane de a desfășura o gamă largă de activități, într-o diversitate de situații; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experiență, dar și a cadrelor de conducere;
teste de abilități specifice, se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale, necesare în desfășurarea unei activități anume;
teste de cunoștințe sunt folosite atunci când este necesară o triere „masivă” a candidaților, iar informațiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate și în cazul selecției unor manageri; în această categorie intră și probele de lucru;
testele de personalitate au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anume situație sau să explice cum ar reacționa în diferite situații;
testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup; sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor ședințe de grup, modul de comunicare și de analiza și contribuția la generarea comportamentului de grup;
testele medicale sunt, în unele cazuri, cerute de lege; ele se impun în special acolo unde postul cere anumite calități fizice și oriunde sănătatea și siguranța clienților sau a partenerilor de muncă sunt implicate.
D. În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Se pot menționa: centrele de selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților; acestea au o mare validitate și generalitate, dar sunt costisitoare și dificil de organizat.
O alta metodă folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat, se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție.
În practică pot să apară numeroase aspecte negative:
verificarea insuficientă, uneori superficială a recomandărilor;
slaba calitate a interviurilor de selecție, cauzată de pregătirea necorespunzătoare a celor ce le susțin;
neglijarea aptitudinilor candidatului, a capacității acestuia de a presta munca cerută;
absența unor criterii obiective și realiste de selecție a candidaților;
lipsa unui program de instruire pentru specialiștii însarcinați să se ocupe de selecția personalului.
1.3.3. Decizia de angajare și integrarea personalului
Este punctul final al procesului de selecție și ea presupune o informare cât mai completă a angajatorului. Angajarea se face respectând normele în vigoare.
Noul angajat este „introdus” în cadrul organizației, în grupul de munca și la locul său de muncă din acest moment se poate vorbi de integrarea noului venit.
„Prin integrare se înțelege în general orice proces biologic, neurologic și psihic de cuprindere, asimilare, implicare a unui element unificator și supraordonat. Prin integrare socială se înțelege procesul de încorporare, asimilare a individului în unități și sisteme sociale prin modelare, conform datelor și anunțurilor sociale.”
(I.Petrescu „Managementul Resurselor Umane”)
Pentru integrarea noilor salariați trebuie îndeplinite câteva cerințe esențiale:
definirea clară și exactă a condițiilor respective;
ajutarea noului salariat în vederea acomodării cu toate cerințele muncii pe care o îndeplinește;
insuflarea încrederii în unitatea economică, în aptitudinea lui de a învăța repede munca pentru care a fost angajat și în capacitatea lui de a o îndeplini.
2. Formarea profesională
În ultimul timp se acordă atenție procesului de formare și ridicare a nivelului profesional, domeniu în care își găsesc aplicarea principii și reguli teoretice confirmate și în practică.
În timp ce integrarea profesională vizează în linii mari, adaptarea oamenilor la unitatea economică și problema formării personalului, a pregătirii și instruirii acestuia reprezintă o problemă mult mai complexă, deoarece ea se referă la promovarea resurselor umane, la sporirea gradului de umanitate a acestui factor. Pregătirea pentru muncile calificate și înalt calificate presupune o serie de cunoștințe și deprinderi profesionale fundamentale, care sunt dobândite de individ în instituțiile de învățământ profesional de nivel mediu sau superior, școli profesionale, licee de specialitate, facultăți, centre de calificare sau de formare specializate pe domenii. Fiecare din modalitățile mai sus menționate au propriile lor valențe formative, în funcție de cerințele diferitelor profesii: cu cât complexitatea profesiei este mai mare cu atât sunt necesare perioade de formare mai specializate de instruire.
Competențele specifice postului constau din ansamblul cunoștințelor teoretice, deprinderilor practice de operare și atitudinilor necesare pentru un nivel acceptabil al performanțelor în muncă. Ele se formează la locul de muncă și constituie o sarcină asumată de angajator. Fiecare post se deosebește de altele din aceeași profesie prin cerințe specifice cărora persoana este mai mult sau mai puțin pregatită sa le facă față. Prin învățare, corespondența dintre calitățile individului și cerințele postului se îmbunătățește. Este important ca în fiecare caz particular să se completeze pregătirea generală, cunoștințe și deprinderi fundamentale, cu o cantitate de cunoștințe, deprinderi, abilități suficiente pentru o performanță optimă.
Determinarea necesităților de formare se realizează prin raportarea cunoștințelor și deprinderilor profesionale pe care individul le are un model care reprezintă necesarul de competență pentru o bună performanță în muncă. Demersul începe cu analiza cerințelor muncii și compararea cu caracteristicile individului, include analiza cauzelor, disfuncțiilor (incidente, accidente, rebuturi) reclamațiile beneficiarilor și clienților (mai ales în programul cu publicul) și sugestiile și cererile celor care în cauză. Clasificarea necesităților de formare este urmată de alegerea unei modalități de formare, proiectarea unui program, eșalonarea în timp și măsurarea ulterioară a performanței, comportamentului de muncă (feed-back-ul formării).
Talentele resurselor umane nu pot fi pe deplin productive fără instruire. Această poate fi definită ca un sistem de comunicare și influențare organizată a cunoștințelor generale și speciale de formare a operațiilor și capacităților intelectuale și aplicativ practice în condițiile unității respective. Instruirea constă din predare și învățare și presupune interacțiunea organizată și de durată dintre cel care predă și cel care învață. Ea se desfășoară într-un cadru organizat, folosește mijloace specifice, își delimitează conținutul prin planuri și programe, se orientează după principii didactice și recurge la variate metode.
2.1. Metode de formare
2.1.1. Formarea atitudinilor
Se pot realiza prin plasarea noului venit într-un grup considerat ca fiind potrivit, sau pe lângă un angajat mai vechi care are atitudini concordanțe cu obiectivele organizației; periodic se pot organiza discuții asupra unui caz în grupuri mici sau mari, seminarii cu jocuri de rol, în care sunt implicați toți participanții și se discută de către membrii grupului fiecare prestație.
Grupurile de discuție sau de formare au ca obiectiv să examineze și să comenteze propriile lor comportamente, timp de mai multe zile. Deși inițial demersul este dificil datorită implicării emoționale, sesiunile training group sunt importante datorită feed-back-ului pe care îl furnizează fiecăruia despre modul în care sunt percepute persoana și comportamentul său, demonstrând rolul fiecăruia în interacțiunile grupului.
2.1.2. Formarea deprinderilor motrice
Se pot folosi două căi: cea algoritmică și cea euristică (învățare prin descoperire).
Învățarea tradițională, metoda algoritmică, se bazează pe demonstrarea comportamentului de către un instructor urmată de executarea (prin imitare) de către cel instruit, cu parcurgerea etapelor analitice, sintetică și de automatizare, ducând astfel consolidarea algoritmului. Este frecventă în cazul muncilor simple sau a unor mișcări și operații în formarea complexă.
Învățarea prin descoperire, metoda euristică, presupune implicarea activă a celui instruit în găsirea mișcărilor optime prin care se execută operația.
2.1.3. Formarea cunoștințelor
Se referă la toate categoriile de informații utilizate despre scopul, obiectul muncii, reglementări tehnice, relații. Ea poate fi realizată prin instruire, lectura, învățare programată asistată de calculator.
Studiul de caz este o formă de instruire specifică muncilor de management.
Programele de pregătire personală sunt modalități individualizate de formare profesională bazate pe determinarea precisă a cerințelor de instruire, metodelor, conținuturilor cu un pronunțat caracter autonom și nu necesită stagii speciale fiind supravegheate de obicei de șeful direct.
2.1.4. Formarea directă
Instruirea la locul de muncă este necesară în muncile necalificate sau în cele calificate atunci când există o sarcină nouă de muncă care presupune cunoștințe sau deprinderi specifice. De asemenea elementele culturii de organizație, norme, valori, comportamente se transmit tot pe această cale.
2.2. Competența în muncă
Competența este capacitatea persoanei de a face față tuturor solicitărilor muncii la un nivel de performanță acceptabil. Ea este influențată de trei vectori principali: cunoștințele, aptitudinile și sfera atitudinal-motivațională. Nici unul dintre aceștia nu determină singur performanța, ci numai în interdependența cu ceilalți.
Competența este rezultatul formării profesionale, care la rândul său este condiționată de factorii de personalitate susmenționați și de conținutul și eficiența metodelor și căilor de formare. Ea are o evoluție în timp în sensul că învățarea în sens larg, experiența și formarea, contribuie la ridicarea nivelului de competență, dar tot timpul este cel care poate contribui la "erudarea" ei.
„Obsolescența profesională este "perioada de înjumătățire", de primare a cunoștințelor profesionale ca urmare a progresului domeniului de activitate”
(Tiberiu Foriș "Managementul Resurselor Umane")
După o perioadă cea mai mare parte a cunoștințelor dobândite prin educație formală se perimează și, ca atare devin contra-productive. Cunoașterea fenomenului de obolescență este deosebit de important pentru determinarea nevoilor de instruire a personalului pe tipuri de activități.
2.3. Necesitatea formării continue
Dinamica actuală a profesiilor impune cu necesitate actualizarea cunoștințelor și deprinderilor de muncă în concordanță cu progresele din fiecare domeniu de activitate. Calificarea inițială, realizată în instituțiile de învățământ de diferite grade, se cere completată cu alte forme de perfecționare și reciclare.
Există instituții de formare continuă care asigură parțial acoperirea acestor necesități de formare, dar persoana trebuie să-și mențină în timp, nivelul de competență.
Dacă prin competență înțelegem capacitatea persoanei de a răspunde solicitărilor muncii, succesul și eșecul sunt măsura realizării acestui potențial în fapt. Desigur competența ridicată este asociată de obicei cu realizări de excepție, succes, și incompetența cu eșecuri, dar există și excepții – persoane cu un nivel de a-și valorifica acest potencompetență deosebit care din cauza unor trăsături de personalitate negative sau a unor circumstanțe nefavorabile inițial.
3. Evaluarea personalului
Dezvoltarea resurselor umane este una din stagiile oricărei organizații interesate în creșterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizația își alege angajații, îi pregătește, îi direcționează, judicios, ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potențialului uman al întreprinderii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, așteptările cu privire la munca în sine, potențialul și aspirațiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiție din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creșterii productivității muncii, îmbunătățirea climatului social, creșterea stabilității personalului, creșterea eficienței muncii.
Cariera individului este determinată de totalitatea strategiilor, schimbărilor urmate de acesta în viața sa. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experiențele sociale și educaționale care o preced sau o însoțesc.
Gestiunea carierei angajaților trebuie să pornească de la cunoașterea acestor etape de evoluție și nevoi specifice care, în același timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În consecință, elaborarea și derularea unui plan de dezvoltare a carierei angajaților vor avea drept bază un program de specializare a salariaților, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potențialului și performanțelor acestora. În funcție de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce privește forța de muncă.
3.1 Aprecierea salariaților
Aprecierea este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajaților, din punct de vedere al nivelului actual și, mai ales de perspectivă al performanței pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce privește recompensarea, promovarea salariatului respectiv.
Aprecierea salariatului, sau a performanței, nu trebuie să indice cât de bine muncește acesta sau care îi sunt performanțele, ci și modul de influențare, de îmbunătățire a rezultatului muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.
3.1.1. Necesitate și responsabilitate
Aprecierea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferul sau, uneori concediile. De asemenea această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, training și dezvoltare a salariaților.
O altă utilitate importantă a aprecierii angajaților este încurajarea performanței. Aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, atitudinii de creștere a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajator să-și clasifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile colaboratorilor săi la locul de muncă. Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. În literatura de specialitate se apreciază, în general, evaluarea formală se realizează o dată pe an. Adeseori nu este suficientă o asemenea frecvență a aprecierilor și aceasta mai ales în cazul în care performanțele nu sunt satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaților, cu o frecvență mai ridicată decât cea formală, este foarte des utilizată.
Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens. În general, atribuțiile departamentului de resurse umane, în ceea ce privește aprecierea salariaților, se referă la:
proiectarea sistemului formal de sporire a performanțelor și selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;
instruirea conducătorilor pentru aprecierea subordonaților;
menținerea desfășurării activității de apreciere;
reținerea informațiilor privind aprecierea fiecărui salariat.
Responsabilitatea cadrelor de conducere în legatură cu această activitate constă în:
evaluarea performanțelor subordonaților;
completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane;
discutarea rezultatelor evaluării cu angajații.
3.1.2. Metode de apreciere a salariaților
Aprecierea salariaților reprezintă un raționament, realizat de regulă de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul de muncă. Acest raționament se poate exprima într-una din modalități:
prin notare în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;
printr-un inventar al punctelor tari și al punctelor slabe, raportate la funcția exercitată;
printr-un bilanț profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.
Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuție între conducător și colaborator. Această discuție trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
să ofere informații pentru deciziile de promovare, mărire a salariului, înlocuire, transfer sau concediere;
să permită inventarierea punctelor forte și a celor slabe ale salariatului, precum și oferirea soluțiilor de îmbunătățire a performanței;
sî favorizeze mai buna cunoaștere a salariaților.
Evaluarea clasică este realizată de către șeful ierarhic. Cele mai uzuale metode folosite sunt:
1. Metode obiective (cantitative). Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii performanței, cum ar fi: volumul ieșirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor diferite.
2. Metode subiective (calitative). Sunt mult mai frecvent folosite și, deși se bazează pe aprecierile unei persoane, șeful ierarhic, oferă mai multe informații decât metodele obiective. În această categorie se includ:
evaluarea liberă, generală sau eseul de apreciere – reprezintă o descriere a performanțelor individuale într-o formă scrisă, narativă: ea nu poate sta la baza promovării sau selecției, deoarece nu urmărește o schemă fixă și deci nu permite compararea a doi sau mai mulți angajați, evaluați în acest fel: rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a exprima în scris și, adeseori, aprecierile tind să devină evazive.
metoda alegerii forțate, se realizează pe baza unui chestionar tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socioprofesionale.
De exemplu factorii de operare pot fi: cantitatea și calitatea muncii, organizarea, raționamentul, spiritul de disciplină, motivațiile, comunicarea, spiritul de inițiativă.
O alta variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui anumit număr de caracteristici în funcție de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, în ordine descrescătoare:
gradarea este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se mai pot folosi mai multe tehnici de gradare.
folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puțin bune.
comparații – perechi, angajații supuși evaluării vor fi comparați pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite și apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu și pentru toate criteriile de performanță alese.
ordonarea rangurilor, clasificarea angajaților, de la cel care a obținut performanța cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanță.
distribuția forțată presupune compararea performanțelor salariaților și plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanței; astfel conform curbei "normale" de distribuție 60% din personal corespunde așteptărilor, 20% se plasează peste așteptări, iar 20% sub așteptări.
Această metodă are mai puțină aplicabilitate în cazul grupurilor mici unde distribuția normală nu poate fi întotdeauna valabilă.
Compararea perechi
Nc = n ( n + 1) / 2
n = număr salariați evaluați
Rezultatele se trec într-o matrice D, în care elementele dij se obțin astfel:
dacă Pi este mai performant decât Pj (xi > xj) atunci dij = 1
dacă Pi și Pj sunt la fel de performanți, cei doi vor fi reprezentați în matricea D printr-o simplă linie și coloană
dacă persoanele se autodomină deci Pi > Pj și dij = 1
Punctajul total este un șir de numere de la 1 la n. Lipsa unei cifre sau repartizarea altora semnifică existența unor inconveniente în apreciere.
3. Metode bazate pe observarea comportamentelor
Analiza evenimentelor semnificative, critice, constă în evaluarea comportamentului salariatului în situații critice, acesta putând explica succesul sau insuccesul în planul performanței celui ce este evaluat. Dezavantajele acestei metode se reflectă în faptul că ea poate necesita un timp îndelungat, nu permite compararea între indivizi, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul.
Avantajul este că s-a dovedit a fi utilă pentru studierea potentialului individului si planificarea carierei sale.
4. Metoda listei de verificare, checklist, presupune evidențierea îndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiții, respectiv afirmații privind modul în care îsi desfășoară activitatea, evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele calități. De regulă interpretarea rezultatului, valorile răspunsurilor, nu este cunoscută de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afrmație, răspunsul poate să nu fie un simplu "da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde fiecărei condiții din lista de verificare.
Această metodă prezintă și unele inconveniente în sensul că diferiți evaluatori pot interpreta in sensuri diferite calificativele sau chiar afirmațiile, în plus conținutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei categorii de posturi, ceea ce face mai dificilă aplicarea acestei metode.
5. Metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizatâ pentru evaluarea specialiștilor sau a managerilor de pe trepte ierarhice superioare. Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze:
definirea clară a sarcinilor de serviciu și a obiectivelor pe o perioada dată
dezvoltarea unui plan de acțiune care să indice modul de atingere al obiectivelor
urmărirea însușirii de către salariat a acestui plan
măsurarea gradului de atingere a obiectivelor, a performanțelor
corectarea abaterilor, atunci când este cazul
stabilirea noilor obiective pentru viitor
Pentru a avea succes această metodă necesită asigurarea unor condiții cum ar fi:
obiectivele să fie măsurabile și cuantificabile, să fie clar explicate, preferabil în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguități
angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva superior și va constitui, o premisă în obținerea unor performanțe ridicate
obiectivele și planurile de acțiune să servească drept bază pentru discuțiile dintre manager și colaborator, privind evaluarea performanței celui din urmă iar acest dialog să fie regulat, astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită modificarea acestora, când este necesar.
3.1.3 Evaluarea personalului în contextul evaluării muncii
Munca în cadrul organizației presupune ponderi diferite ale fiecărui post în ansamblu, produsul final fiind o rezultantă a eforturilor tuturor angajaților. Evaluarea muncii poate fi realizată pe baza analizei muncii la nivelul postului și tipului de muncă. Primele incercări de evaluare a muncii si a personalului au fost legate de stabilirea treptelor de salarizare alocate fiecărei munci și profesii, criteriulde evaluare fiind importanța fiecărui post în ansamblul organigramei și s-a bazat între alte metode pe analiza cerințelor postului.
Este necesară o distincție clară între analiza postului și evaluarea postului pe de o parte și evaluarea personalului pe de altă parte:
Analiza postului urmărște determinarea cerințelor aptitudinale și comportamentale pe care trebuie să le satisfacă persona care deservește un anumit post. Ea evidențiază conținutul și nivelul de performanță într-o activitate concretă; ce mișcări, operații, sunt implicate în comportamentul de muncă, frecvența lor și gradul de solicitare aptitudinală ,fizică și psihică, cunoștințele și deprinderile întrebuințate, responsabilităților condițiile de muncă ale postului, mediul fizic și social. Analiza tipului de muncă și a profesiei urmează aceeași viziune, dar au un grad de generalitate mai mare, reținând doar aspectele comune.
Evaluarea postului urmărește determinarea aportului postului în ansamblul activității organizației, importanța lui în raport cu celălalte posturi, indiferent de persoana care îl deservește.
Evaluarea personalului se poate referi atât la potențialul uman, aptitudinile generale și speciale, abilitățile trăsăturile de personalitate, atitudinile, se realizează cu ajutorul metodelor psihologice teste de aptitudini și personalitate, chestionare de atitudini și opinii, cât și la rezultatele concrete, performanțe cuantificabile, comportament- se pot folosi teste de cunoștințe, probe de lucru, documente care să ateste experiența practică dobândită în decursul carierei, obținute de o anumită persoană aflat într-un anumit post, la cât și cum muncește. Evaluarea este deci stabilirea valorii, a pretului, o estimare a ceva.(cf..DEX)
Dacă evaluarea posturilor compară și stabilește o ierarhie a posturilor în cadrul organizației, servind ca bază a unei politici salariale echitabile, evaluarea personalului răspunde necesității de a compara între ele persoane care ocupă posturi similare, dar au comportamente diferite, pentru a plăti fiecăruia după performanțele sale.
3.1.4 Metode de evaluare a posturilor
Importanța postului poate fi evaluată prin mai multe metode:
Rangare – metoda neanalitică prin care posturile sunt ordonate după importanță, valoarea lor, se consideră ansamblul activității realizate de postul respectiv, prin comparare reciprocă
Cotare – metoda semi-analitică, se stabilește gradul de complexitate prin analiza cerințelor postului, cotarea făcându-se după o scală de punctare
Clasificarea după punctaj- sunt examinate detaliat cerințele muncii și fiecare aspect este punctat pe o scală gradată
„Metoda punctajului este fără îndoială, procedura cea mai des folosită. Ea este caracterizată de următoarele trăsături:
folosirea mai multor factori de evaluare
alocarea unui număr de "puncte" in "grade" corespunztoare nivelului fiecărui factor
evaluarea posturilor în termenii gradului fiecărui factor și acordarea pentru fiecare post a unui număr de puncte corespunzătoare gradului
sumarea valorii "punctelor"pentru factorul individual, derivate din valoarea punctajului.
Această valoare servește ca bază pentru transformare în plata corespunzătoare sau arta salariului.”
(Mc Cermide EJ, Tifin „Industrial psychology”)
3.1.5 Surse generatoare de erori în procesul de evaluare
În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatul. Apariția acestor erori se datorează celor care evaluează dar și metodei de evaluare folosită. De aceea, este util ca cei care efectuează evaluările să știe unde și când pot apărea aceste erori,dar și cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de:
Standardele variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcții similare deoarece acest lucru poate să le determine o reacție negativă. Aceeași situație, apare și atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu.
Evaluarea de moment, cel care apreciază trebuie să realizeze echilibru în ceea ce privește ponderea evenimentelor recente și a celor mai vechi.Cercetările au evidențiat faptul că evenimentele recente au o influență mai mare în aprecierea finală.Salariații presimțind acest lucru, devin mai conștiincioși atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Această situație poate fi remediată dacă se procedează la înregistrarea tuturor "incidentelor critice"
Subiectivismul evaluatorului este o altă sursă de erori care se datorează sistemului de valori și prejudecăților celui care evaluează. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficiență. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat dacă managerul nu-și dă seama că acest lucru îi afectează aprecierea. Severitatea evaluatorului care se poate concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor salariaților din mai multe motive, dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților, incapacitatea de a sesiza diferențele între salariați, frica de represalii, lipsa de interes față de performanțele subordonaților, spiritul critic excesiv.
Eroare de contrast apare atunci când evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă, dar compararea se face între persoanele evaluate și nu cu standardele de performanță. Deci, în acest caz, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obține rezultate concludente, compararea și ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanțelor obținute la cerințele postului.
3.1.6 Feed-back-ul performanței
Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanțelor angajaților, rezultatele trebuie discutate cu aceștia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său baza prezentei recompense și să-i indice acestuia ce poate face pentru a obține o performanță superioară în viitor.
Această informare a salariatului se numește feed-back-ul performanței și se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare.În cadrul acestui interviu evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor; el va comunica rezultatele evaluării astfel încat să evite, pe cât posbil o reacțe negativă din partea salariatului. De semenea cel evaluat trebuie ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.
3.2 Promovarea personalului
Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare.Ea se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcție de anumite situații concrete.
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:
schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare, promovarea de la economist la șef de birou reprezintă schimbarea funcției, trecerea de la economist 3 la economist 2 înseamnă schimbarea nivelului de încadrare.
creșterea nivelului responsabilității, dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea zonei de influență sau prin creșterea nivelului de calificare
sporirea nivelului patrimoniului retribuției și a satisfacțiilor morale.
Trebuie precizat faptul că nu orice creștere a salariului înseamnă promovare, când personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiași funcții sau nivel de incadrare, se produce o avansare și nu o promovare.
Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională, promovarea trebuie sa fie obiectivă și echitabilă din punct de vedere al vârstei salariaților posibil de promovat, al performanței sau calificării, al domeniului de activitate. Criteriul fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanțele și capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior. De asemenea, mai sunt utilizate și alte criterii precum: studiile, vechimea în muncă și în aceeasi întreprindere, cunoștințele , atitudinile și calitățile personale.
Astfel sunt întâlnite trei tendințe de utilizare a acestor criterii:
promovarea pe baza rezultatelor în muncă – cea mai utilizată, bazându-se pe comensurarea performanțelor, fiind astfel stimulativă pentru salariați și se evită conflictele.
promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă – tot mai puțin folosită, deoarece absolutizează experiența și crează tensiuni în rândul celor mai tineri.
promovarea pe baza potențialului salariaților – bazată pe evaluarea capacității, a aptitudinilor privite în perspectivă și corelată cu planul carierei angajatului.
Utilizarea corectă și echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiție a îndeplinirii rolului promovării – acela de a îmbina interesele organizației cu cele ale salariaților, prin cointeresarea și fidelizarea acestora față de firmă.
3.3. Motivația resurselor umane
Pentru a obține bunuri și/sau servicii, dar și pentru a-și atinge obiectivele strategice și pe cele tactice,organizația trebuie să combine o seamă de resurse.În prezent resusele umane sunt percepute și, implicit, tratate de tot mai mulți conducători drept esențiale și specifice, pentru soarta unei organizații.Esențiale pentru că sunt resursele fără de care organizația de fapt nu există.Specifice, pentru că este vorba de femei și de bărbați care nu sunt obiecte inerte ale transformării, ci promotorii acestora, ale căror valori, aspirații și nevoi, “specifice” le dictează comportamentul în general și cel profesional în special.
A ști să capteze energia creatoare și productiva a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea reprezintă, de fapt, esența profundă a conducerii resurselor umane.
În acest context, problema de bază a unui conductor ar trebui să fie cum să reușească să influențeze performanțele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă de el. Rezolvarea acestei probleme stă numai în puterea managerilor care pot percepe motivația comportamentului uman și deci în ultimă instanța, în puterea celor care cunosc și înteleg motivația.
Performanța efectivă la locul de munca nu depinde de nevoi de motivație. În rezultatele obținute de oameni joacă un rol important numeroși alți factori, ca de exemplu: cunoștințele și abilitățile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat și climatul organizațional..Trăsătura cheie a motivației este că aceasta determină măsura în care o peroană dorește să-și pună cunoștințele și aptitudinile la dispoziția altora și, mai mult decât atât, să nu ia în seamă obstacolele și dificultățile în a face acest lucru.
Modelul motivațional de bază
Stimul Comportament adecvat Obiectiv/Finalitatea dorita
3.3.1 Motivația o abordare generală
Motivația reprezintă, din punct de vedere psihologic, “ansamblul stărilor de necesitate ce se vor satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă”.
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeși influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.
3.3.1.1 Structuri ale motivației
Pentru a înțelege mai bine ce se are în vedere atunci când se vorbește despre motivație, trebuie cunoscute și structurile motivaționale.
Trebuințele, nevoile, reprezintă structuri motivaționale de bază fundamentale ale personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile solicitării mediului extern.Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice.
Abraham Maslow(1954) a susținut că nevoile umane operează pe câteva nivele diferite, de la nevoile de bază, fiziologice, la nevoi de ordin mai înalt ca nevoi de autodezvoltare și de împlinire. Aceste nivele pot fi ierarhizate în felul urmator:
Fig.3.1. Piramida lui Maslow
Nevoi de autorealizare
Nevoi de apreciere
Nevoi de apartenența
Nevoi de siguranța de securitate
Nevoi fiziologice
Argumentația generală a lui Maslow consideră că, în condiții normale, oamenii tind să-și satisfacă nevoile de ordin inferior înainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivele superioare.Dificultatea majoră asociată modelului lui Mslow este aparenta rigiditate a acestuia. În timp ce puțini oameni ar nega că există nevoi de ordin inferior și superior, mulți ar pune în discuție fapul că oamenii tind să-și satisfacă nevoile într-un fel relativ sistematic de jos în sus.
Clayton ldorf(1972) pornind de la ideile Maslow, a propus așa numita teorie motivațională ERG. Acest model susține că nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrabă decât ierarhic și că nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existențiale(Existence), interrelaționale(Relationess) si de dezvoltare(Growth).
Nevoile existențiale corespund nivelelor inferioare ale lui Maslow , nevoile interelationale( R) și nevoile de creștere ( G ) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow.Luat în ansamblu, modelul Alderfer este mai dinamoc decât cel al lui Maslow.Acest model permite indivizilor să trateze cu două grupe de nevoi în același timp .
Frederich Herzberg consideră că omul traiește pe două nivele :fizic și psihic.În urma studiilor făcute de acesta s-a constatat că unii factori conduc în mod consecvent la satisfacția angajaților, în timp ce alți factori conduc la insatisfacție.
Tabelul 3.1 Factori ce afectează atitudinile în muncă ( Herzeberg )
Lungimea fiecărui dreptunghi arată frecvența apariției factorului respectiv în situațiile descrise de subiecți.
Lățimea fiecărui dreptunghi arată durata relativă a experiențelor pozitive sau negative la locul de muncă.
Motivatorii au și aspecte negative – lipsa salarizării poate duce la insatisfacție.
Factorii igienici au și aspecte pozitive – salariul poate fi o sursă de satisfacție.
Factorii ce conduc la satisfacție au fost numiți “motivatori”, iar cei care conduc la insatisfacție au fost numiți “factori igienici”. Motivatorii sunt strâns legați de procesul muncii și pot produce comportamentul adecvat, în timp ce factorii igienici sunt legați de mediu și pot conduce fie la insatisfacție fie la lipsa unui răspuns.
Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate.Nu toate motivele sunt conștiente .Există unele motive incoștiente al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor.Spre deosebire de trebuințe ,care nu întotdeauna reușesc să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentului corespunzător de satisfacere. Deci motivul repreintă mobilul care provoacă , susține energetic și orientează acțiunea.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate. Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece impun organizare, constanța și eficiența. În structura lor psihică intra elemente cognitive, afective și volative.
Convingerile ca structuri motivaționale reprezintă idei adânc implatate în structura personalității puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre actiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distinga între bine și rau, frumos și urât, adevăr și minciună. O convingere reprezintă o adevarată idee-valoare, care se contopește cu trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de caracter. Convingerile intră în functiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot actiona chiar și împotriva instinctului de conservare.
3.3.1.2. Motivația realizarii
Motivația realizării este în general asocită cu numele lui Douglas McClelland, care pornind de la o lista de douazeci de nevoi s-a concentrat asupra următoarelor trei:
nevoia de realizare
nevoia de afiliere
nevoia de putere
McClelland a descoperit că indivizii caracterizați prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau următoarele caracteristici:
nevoia de realizare era constantă
căutau sarcinile în care își puteau exercita responsabilitatea
preferau sarcinile care reprezentau încercare fară a fi însă prea dificile și pe care simțeau că le pot stăpâni bine, nu își fixau obiective imposibile
erau interesați de feed-back-ul rezultatelor lor
erau mai puțin preocupați de afiliere și de alte nevoi sociale
În concluzie nevoile de realizare se dezvoltă datorită experiențelor din copilarie și de mediul cultural și mai puțin datorită unor factori moșteniți
Edgar Schein(1970) într-o analiză a motivației comportamentale identifică mai multe prezumții în legatură cu motivația:
A. Omul rațional-economic. Acest punct de vedere despre comportamentul individual își are rădăcinile în teoriile economice ale lui Adam Smith(1770-1780). Acestea sugerează că oamenii sunt motivați în primul rând de interesul personal și de maximizarea câștigurilor și accentueză calculul rațional al omului în ceea ce privește interesele sale, în special cele economice. Oamenii pot fi încadrați în două categorii:- masele de oameni care nu sunt de încadrare, motivați financiar și foarte calculați și – oamenii de încredere, motivați de un spectru mai larg de nevoi, o elită morală a cărei sarcină este să conducă aceste mase
B Omul social.Această abordare consideră că oamenii sunt motivați în special de nevoile lor sociale.Acceptarea acestui punct de vedere de către manageri implica o atenție sporită pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai scăzut pe considerarea sarcinilor.
C Omul motivat prin autorealizare.Această abordare îi vede pe oameni ca fiind motivați în principal de nevoile de autorealizare.Acest tip de oameni are nevoie de provocare, responsabilitate și un sentiment de mândrie în munca lor.
D Omul complex. Acest punct de vedere consideră motivația ca fiind deosebit de complexă. Oamenii sunt complecși și variabili, ei răspund unei varietăti de strategii manageriale și sunt afectați de sarcini diferite și de grupuri de muncă diferite.Motivația este în acest caz un “contract psihologic” bazat pe așteptările pe care parțile respective le au una de la cealaltă și pe măsură în care acestea sunt împlinite.
3.3.1.3. Formele motivației
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, aceasta se clasifică în perechi opuse:
A Motivația pozitivă și motivația negativă. Această clasificare ilustrează efectele stimularilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi.
Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane.
Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsei și se asociză cu efcte de abținere, refuz, evitare.Reprezintă un tip primitiv de motivație, însa cu anumite precauții, poate face parte din instrumentul motivațional.
B Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă. Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.
Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfașurată de aceasta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei forme constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia.Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însași un scop, ajunge să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.Aceasta trebuință se referă la autoâmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbraca forme diferite.
Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acesteia sau chiar impusă de o alta persoană, daca ea nu izvorește din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă. Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi pozitive, satisfacție, sau negative: teama, aversiune.
Se pot distinge doua tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mai mare, promovare și dobândirea unor poziții ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional, facilități speciale. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu face munca mai atractivă, întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriuzisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate.
motive extrinseci , negative , care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogradarea , concedierea, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor.
Forța acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare și de aceea, trebuie permanent mentinută.
C Motivația cognitivă și motivația afectivă. Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului.
Motivația cognitivă își are originea în nevoia de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare.Se numeste cognitivă deoarece actionează dinăuntrul proceselor cognitive, percepție, gândire, memorie, imaginație, stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a întelege, explica, rezolva, ca scop în sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora.
3.3.2 Optimul motivațional
În cazul sarcinilor complexe , creative, bogate în conținut și variante de rezolvare, creșterea intensității motivației se asociză pană la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Această evoluție a fost demonstrată de Y.Erkes si D.Odson într-o cercetare efectuată în 1908.Cu același prilej a fost “lansat” conceptul de optim motivațional, respectiv o intensitate a motivației care să permită obtinerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate în mod deosebit în două situații, respectiv:
când dificultatea sarcinii este percepută, apreciată corect de individ.În acest caz optimul motivațional înseamnă relația de corespondență , chiar de echivalență între mărimile celor două variabile.
când dificultatea sarcinii este percepută, apreciată incorect de individ. În acest caz individul nu va fi capabil să-și mobilizeze energiile și eforturile necesare îndeplinirii sarcinii.Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o individul fiind submotivat, actionând în condițiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii sau supraapreciind-o, ceea ce determină individul să fie supramotivat și să acționeze în condițiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stesa, i-ar putea cheltui resursele energetice inainte de a se confrunta cu sarcina.
În aceste condiții, pentru a obține optimul motivațional este necesară o usoară dezechilibrare între intensitatea motivației și dificultatea sarcinii.
Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile, pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor că este necesară o ușoară dezechilibrare între intensitatea motivației și dificultatea sarcinii.
Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile, pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de altă parte, prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei. În plus, trebuie avute în vedere și tipurile de motive, precum și relațiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare.
Optimul motivațional are o dimensiune personală și una de grup.Motivația este prin excelență individuală, dar este în bună măsură și produsul contextelor sociale de muncă. Astfel, de exemplu, dacă într-un grup sau o formațiune de lucru numărul persoanelor submotivate este mai mare și are o influență mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivațională a ultimelor tinde să regreseze, afectând nagativ, performanțele întregii echipe.
4. Gestiunea remuneratiei.
Salarizarea personalului la CREDISSON INTERNATIONAL
Firma este în fond o entitate economică, dar și socială. O firma ia naștere, crește, se dezvoltă, trece prin perioade favorabile sau dificile, își crează un mediu sau îl acceptă pe cel deja existent își face relații, pe care le cultivă cu asiduitate, ajunge la maturitate-pierde sau castigă.Pentru a avea un nume, o poziție solidă pe piața, o perspectiva, firmele trebuie să știe să se schimbe mereu, să caute și să găsească modalitatea optimă de a nu fi luate pe nepregătite de noile descoperiri tehnologice si informaționale. Noile informații și tehnologii de vârf au tranformat radical modul în care firmele trebuie să “știe să existe”.
Operaționalizarea acestor tranformări economice și sociale depinde și este influențată de conținutul și calitatea managementului. Succesul în managementul întreprinderii este dependent de gradul în care managerul stăpânește teoia și practica managerială.
În activitatea practică managerii pun în acțiune nu numai capacitatea și impulsurile lor ci și ale tuturor indivizilor ce compun societatea. Realizarea tuturor obiectivelor concepute de managerul general depinde în mare masură de resursele umane.
A trata angajații ca simple resurse similare cu cele materiale înseamna a condamna firma la ineficiența. Resursele umane sunt un tip mai special de resurse; cu cât încerci să le “consumi” mai mult cu atât utilizarea lor se dovedeste a fi mai ineficientă. Utilizarea resurselor umane pornește de la faptul că este peincipala forța de producție a societăților din următoarele motive:
resursele umane produc și reproduc factori obiectivi ai proucției
ele prezintă nu numai criteriul ci și stimulatorul mijloacelor de peoducție
resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor societății
ele reprezintă singurul factor de producție capabil să creeze valori noi
influentează într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor materiale și financiare.
Prin natura sa de ființa socială omul trăiește și acționează în colectivitate, simtindu-se mai atasat de anumite grupuri, care la rândul lor, interactionează cu alte grupuri, depind unele de altele și își exercită influența asupra altora.Obiectivul de ansamblu al managementului resurselor umane constau în definirea , dezvoltarea și administrarea politică a programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare și eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect și echitabil și instalarea unor reguli și practici imparțiale care să creeze, posibilități reale și stimulatorii de promovare, cointeresare în munca și de asigurare a protecției muncii în unitate.
CREDISSON INTERNATIONAL
Cum să faci bani dintr-un loc viran: între bănci și magazine. Modelul de afacere este deja consacrat în Vest: consumatorul intră în magazinul de electrocasnice, mobilă sau materiale de construcții, ia documentele de cumpărare, semnează un set de documente și… pleacă acasă cu produsul. Fără drumuri la bănci, fără avansuri și, cel mai important fără să plătească apoi magazinului dobânzi substanțial mai mari decât cele din sistemul bancar.
Dacă sună bine, atunci se mai adaugă un profit bun pentru intermediar și avem o afacere aproape neverosimilă. Acest lucru se poate datorită unei companii de consumer finance (pentru credite de consum), care acționează ca un pion între părțile implicate în afacere: atrage bani de la bănci și creditează apoi consumatorul pentru achiziția unui produs sau a unui serviciu.
Avantajul consumatorului: viteza procesului și dobânzile bune comparativ cu tradiționalele vânzări în rate ale magazinelor. Avantajul băncilor: valori în creștere a creditelor acordate și economii de scară. Avantajul companiei de consumer finance: comisoanele plătite de magazine – pentru vânzările realizate, de bănci pentru creditele plasate și de consumatori – pentru achiziția propriu-zisă. În Vest, afacerea a explodat și datorită implicării unor nume mari precum GENERAL ELECTRIC, sau AIG, ambele cu cu diviziuni puternice de consumer finance.
În România din cauza inflației mari, modelul nu a fost viabil până acum. Încurajate de explozia achizițiilor în rate două fonduri de investiții ORESA VENTURES și DANUBE FUND și un om de afaceri român FLORIN ANDRONESCU au lansat pe piață prima companie de consumer finance din România, Credisson
Fondul suedez Oresa, care deține 48% din acțiunile Credisson, cel grecesc Danube Found si Florin Andronescu sunt acționarii lanțului de magazine electrocasnice Flanco
Înființarea unei companii de consumer finance era procesul logic pe care l-au avut în vedere din momentul investirii în Flanco. Principalul atu al companiei este rapiditatea deciziei de finanțare și faptul că sprijină achizițiile în rate pentru mai multe categorii de produse: electocasnice și electronice, IT – Flanco; mobilă – Elvila; informatică – Romsoft; materiale de construcții și articole de grădinărit – Praktiker
Normele BNR au transformat creditul de consum într-un credit mai ieftin, credit pe o perioada mai lunga și mult mai accesibil decât pana acum. Dacă până acum perioada maximă pentru care se putea achiziționa în sistem de rate un produs sau un serviciu era de numai 36 de luni la ora actuală nici un magazin nu mai are nici un fel de limită. În cazul Raiffeisen Bank care are parteneriat încheiat cu lanțul de magazine “Domo “și firma de soft “2 NET COMPUTERS”, Banca Comerciala Romana în parteneriat cu lanțul de magazine “Altex”, Banc Post în parteneriat cu “Shopping Center”, au pătruns în această activitate.
Puncte de lucru Credisson se găsesc în toate magazinele Flanco, Elvila, Romsoft și mai nou în centrul comercial Practiker din toata țara.
În sediul central din București în baza unei organigrame bine stabilite lucrează peste o suta de angajați, împărțiți pe departamente si subdepartamente.În toată țara în cele peste o sută magazine Flanco, Elvila, Romsoft si Praktiker există aproximativ 250 agenți de credite apartinând de firma Credisson.
Mult timp, remunerația a fost concepută ca un schimb esențialmente economic.Ultimele dezvoltări ale științelor comportamentului permit, în prezent adăugarea unor noi perspective .Remunerația constituie în egală măsură o tranzacție de tip psihologic, sociologic, politic și etic. Ignorarea uneia sau alteia dintre acestea nu le diminuează cu nimic importanța. De astfel, organizațiile, ca și indivizii, sunt tot mai conștiente că remunerația nu constituie decât o componentă a retribuției, a recompensei muncii.
Problemele legate de salarizare se află la baza celor mai multe conflicte de muncă. Determinarea nivelului salarial afectează în mare masură echilibrul financiar al firmei și cel social între diferite categorii de salariați, precum și situația materială și gradul de motivare individuală .
În esență salarizarea personalului reprezintă activitatea care vizează stabilirea drepturilor materiale ale angajaților, convenite printr-un contract de muncă, conform legilor în vigoare.
Pe piața forței de muncă, salariul se manifestă ca o pârghie prin care se echilibrează cererea și oferta de forță de muncă.
Remunerația se referă la planificarea , dirijarea, organizarea, coordonarea și controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale și informaționale, necesare pentru procurarea și conservarea mâinii de lucru dobândite și obținerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizației să-și atingă obiectivele.
În același timp, remunerația trebuie înțeleasă și tratată ca având semnificații și roluri complexe și diferite pentru participanții la schimbul care are loc intr-o organizație, asfel:
pentru patron remunerația reprezintă uneori principalul cost de producție. În anumite cazuri, acest cost poate ajunge pâna la 80% din cheltuielile totale de exploatare (Nash si Cassal, 1975) și aceasta în condițiile în care, spre deosebire de alți factori de producție, organizația nu poate calcula cu același grad de precizie rentabilitatea acstui cost. Ea nu se poate include în aportul unei asemenea cheltuieli așa cum o poate face pentru investițiile în echipamente sau în alte elemente care fac parte din infrastructura de producție
pentru angajat, remuneratța reprezintă principala sursă de venit destinat consumului și afirmării peronale. Astfel dacă utilizăm terminologia lui Maslow, importanța remunerației pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stima de sine, de autonomie și actualizare, ca și de importanța particulară a fiecărei dintre aceste nevoi.
Rezultă o dublă poziție față de salarii: procuparea pentru maximizarea din partea angajaților și respectiv, pentru minimazarea din partea patronilor, prin negocieri, în condițiile concrete oferite de piața forței de muncă, se ajunge la situația de echilibru.
4.1 Analiza muncii
Cunoașterea interacțiunilor dintre om, dispozitivele tehnice cu care operează și mediul în procesul muncii nu se limitează numai la analiza funcțiilor de bază și operaționale pe care le îndeplinește omul în acest sistem hipercomplex, ci necesită raportarea întregului proces la solicitările impuse factorului uman de ceilalți factori – social și tehnic. Gradul de solicitare în muncă a diferitelor caracteristici ale omului fizice sau psihice, complexitatea solicitării, conținutul ei, constituie sursa unor variabile care diferențiaza muncile între ele. Oamenii răspund acestor solicitări în mod diferit în funcție de aptitudini, trăsături de personalitate, motivație, intuiție, performanțele pe care le inregistrează fiecare fiind o rezultantă a tuturor acestor interacțiuni.
Analiza muncii trebuie să cuprindă condițiile de muncă, activitatea propriu-zisă și efectele ei pentru că acste trei categorii de comportamente sunt interdependente.
Condițiile muncii cuprind, caracteristicile individului, obiectivele sale și ale sistemului sociotehnic (organizația productivă), condițiile concrete de execuție (materiale, mașini și utilaje, climat fizic și organizational).
Activitatea individului este influențată în mod diferențiat de condițiile muncii, deci analiza muncii va cuprinde natura și gradul de influențare a acetora:
în ce măsură caracteristicile individului ( aptitudini, cunoștințe, experiența, trăsături de personalitate) influentează activitatea și efectele ei.
dacă obiectivele organizației – în cazul unitătțlor economice ele sunt centrate pe obtinerea profitului și sunt formulate explicit, dacă ele concordă cu cele ale individului, prin ce mecanisme pot fi stimulate motivația si satisfacția.
modul de influență a condițiilor de execuție asupra activitații propriu-zise, caracteristicile ergonomice ale factorului tehnic, condițiile de climat fizic și organizațional afectează randamentul omului, și direct asupra performanței modul de organizarea posturilor de muncă, nivelul tehnologic al mașinii pot afecta performanța indiferent de activitatea factorului uman.
Efectele activității se pot manifesta la nivelul:
performanțelor – analiza va trebuie să evidențieze natura performanței și modul de măsurare.
consecințelor – imediate și/sau de durată asupra factorului uman, gradul de solicitare, natura solicitărilor.
Analiza muncii va trebui să pună în evidență natura și intenitatea interdependențelor de mai sus.
Niveluri de abordare a muncii (dupa Mc Cormik si Tiffin)
post = elementele specifive unui grup de sarcini realizate de o persoană ; numărul de poziții, posturi este egal cu numărul de angajați ; nivelul de analiză concret individualizat.
tip de muncă = elemente comune unui grup de posturi similare într-o organizație; pot exista una sau mai multe persoane folosite în același job ; nivel de analiză mai general
ocupație = grup de munci similare întâlnit în mai multe organizatii ; nivel de analiză înalt generalizat
cariera = secvența de posturi, tipuri de munci sau ocupații pe care o persoană le realizează de-a lungul vieții profesionale ; nivel de analiză longitudinală și individualizată.
La aceste niveluri se putea adăuga cel al profesiei, definită ca “ocupatie cu caracter permanent, exercitată pe baza unei pregătiri sau calificări profesionale”. (Schiopu,U – Dictionar de psihologie, Editura Babel, Bucuresti)
Utilizarea informațiilor
Toate informațiile despre muncă, indiferent de nivelul de analiză, constituie o bază de date ce pot fi folosite în mai multe domenii:
gestiunea resurselor umane; recrutarea, selecția, repartizarea personalului; formarea și perfecționarea; măsurarea și evaluarea performanței, salarizarea , relațiile de muncă
organizarea muncii, proiectarea utilajelor, a metodelor de muncă
controlul administartiv; planificarea și controlul forței de muncă
alte domenii: planificarea activitaților educative, consiliere și orientare profesională, medierea muncii, elaborarea sistemelor de clasificare a muncii.
Conținutul analizei muncii poate fi abordat din puncte de vedere diferite: tipul de informație vehiculat în analiza; forma de obținere/prezentare a informațiilor cantitaive/calitative; metoda de analiză ; agentul persona care face analiza sau instrumentul cu care se realizează.
Tipul de informație:
activitatile, acțiunile, operațiile executate
funcțiile de bază – recepție, prelucrare, decizie, răspuns, comunicare
mașini, unelte, scule ajutătoare, materiale prelucrate
cunoștințe intrbuințate
condițiile de muncă
cerințe personale
Forma:
informații calitative – tipic descriptive referitor la tipul de informații susmenționat
informații cantitative – termeni numerici, de exemplu timp de excuție/operații
Metodele:
observarea unui post
interviu cu executantul/expertul
chestionare structurate, lista de control
jurnale de munca( ținute de muncitori)
alte notări (registre de intreținere)
evidențe mecanice
diagrama fluxului , analiza verigilor (link) a erorilor, analiza secvențiala
Agentul:
persoană specializată sau instruită ad-hoc
mecanisme de inregistrare automată
Forme de analiza a cerințelor muncii
În actuala organizare a unitaților economice și a instituților există descrieri ale postului, , din punct de vedere al organizării muncii sub forma “fișei postului”, întocmirea și păstrarea lor intrând în atrbuțiile compartimentului de organizare.
Fiind un document legat de organizarea muncii el nu folosește o terminologie psihologica și nu se referă propriu-zis la cerințele psihologice, ci numai la cele strict funcționale, centrate pe sarcinile postului în organizarea de ansamblu. Fișa postului stă la baza raporturilor contractuale între individ și organizație, întrucât ea stabilește cerințele cărora trebuie să li se conformeze, îndatoririle, drepturile și limitele libertații celui dintâi în raport cu aceasta.Ea este un document intern al organizației care stă la baza recrutării, selectării, formării pe post, promovării/retrogadării/concedierii fiecărui individ.
Fișa postului
Identificarea și denumirea postului
denumirea oficială a postului:AGENT CONSULTANTA CREDITE
departamentul:VÂNZARI
secția /biroul: Biroul de Credit (Punct de lucru- Credisson)
obiectivul specific al muncii : asigurarea de consultanță în vederea vânzării prin sistem de credit de consum
Integrarea în structura organizatorică
poziția în cadrul structurii organizatorice
postul imediat superior:Manager Vânzări prin Sistem de Credit
postul imediat inferior: –
este subordonat: Managerului Vânzări prin Sistem de Credit
este înlocuit de: Agent Consultant Credit
relații:
ierarhice cu Managerul Vânzări prin Sistem de Credit
funcționale cu: – Departamentul Vânzări
– Departamentul Contabilitate
– Departamentul Marketing
– Departamentul Dezvoltare
– Departamentul Risk
-Departamentul IT
– Departamentul Resurse Umane
C. de reprezentare – cu autoritățile administrative locale competente și cu instituțiile financiar-bancare locale
Condiții materiale ale muncii
1. aparatura: computer, soft specializat, telefon fix și mobil
2. materiale: documente cu regim special, rechizite, instrumente de scris consumabile
Atribuțiile postului/ rolul postului
Se preocupă de cunoașterea foarte bună a sistemului de creditare și de utilizarea acestuia în rețea.
Respectarea modalității clare de prezentare a sistemului de creditare către client; explicarea acestui sistem trebuie să se realizeze convingător, asigurând clienții de simplitatea și rapiditatea obținerii unui credit.
Se preocupă permanenet de stabilirea unei bune relații cu vânzătorii din magazine; aici este vizată promovarea sistemului de creditare și de către vânzători ca alternativă sigură, la îndemana și avantajoasă.
Are permanent în vedere respectarea pașilor în intermedierea creditului ( eligibitatea clienților- verificarea acestora în sistem și semnalarea situației în care aceștia mai au un alt credit în altă retea)
Întocmește corect documentele financiar- contabile: registrul de casă și ordinele de plată pentru bancă.
Efectuează operațiuni de încasari în numerar pe bază de chitanțe (rate), depune numerarul din caserie în bancă și răspunde de concordanța dintre soldul din registrul de casă și numerarul din caserie.
Gestionează documentele cu regim special (fișa de magazie, chitanțe, monetare) în concordanța cu legislația în vigoare
Asigură o informare corectă asupra tuturor aspectelor ce decurg din activitatea pe care o desfășoară în magazine ( relația cu clienții și cu personalul care realizează vânzarea în magazine).
Anunță imediat sediul central (departamentul de specialitate) în legătură cu apariția problemelor care nu sunt de competența sa.
Este direct răspunzator de securitatea, ordinea, curătenia și tot ce ține de aspectul Biroului de Credit.
Are o ținută vestimentară decentă în timpul programului.
Particiăa ori de câte ori este necesar la instruiri organizate de către societate.
Se supune și respectă Regulamentul de Ordine Interioară al societății și instrucțiunile specifice transmise prin Note interne.
Pregătirea necesară ocupării postului
de bază: minim Diploma de Bacalaureat
de specialitate: cursuri de operare P.C.
abilități suplimentare necesare pentru satisfacerea cerințelor muncii:
capacitate de organizare,
capacitate de comunicare și colaborare necesare lucrului în echipa,
conștiinciozitate, disciplinare
toleranța crescută la situații strsante,
capacitatea de mediere a eventualelor conflicte
puternic angajament și solidaritate față de scopurile și politicile elaborate de Credisson International
Experiența ((natura / durata)
în meserie: minim 6 luni
în funcții de conducere: –
Acomodarea cu cerințele postului
pentru deținător experimentat: 1 luna
pentru deținător debutant: 2 luni
Competențele postului ( cu ce contribuie postul respectiv la sarcinile comerciale):
asigură realizarea vânzării prin sistem de credit de consum.
Condițiile postului
program: fix
munca: individuală și în echipă
deplasări: ocazionale, pentru participarea la programe de instruire și verificare
Mențiuni speciale
restricții: fără antencedente înscrise în cazier
exigențe: înalta integritate morală
confidențialitate: conform acordului de confidențialitate
Organigrama SC CREDISSON INTERNATIONAL
Analiza tipului de muncă și a ocupației
Din datele prelevate de la mai multe posturi similare se pot desprinde o serie de elemente comune care constituie caracteristicile generale și definitorii pentru un anumit tip de muncă sau o ocupație, care pot fi numite dimensiuni ale muncii; in funcție de care se pot descrie anumite tipuri de muncă după criteriul predominării unor dimensiuni:
dimensiunea socială, caracterizată prin decizie / comunicare / responsabilitati – implică o pondere mare a comunicării și interacțiunii cu oamenii în ansamblu comportamentului profesional;
dimensiunea calificării, caracterizată prin activități ce presupun folosirea de unelte și dispozitive ce necesită precizie, recunoașterea diferențelor, control;
dimensiunea fizică presupune activismul întregului corp sau al unor părti;
dimensiunea de operare cu echipamente și vehicole ce implică procese de recepție și activitați de raspuns motor;
dimensiunea de prelucrare a informației acompaniată de dispozitive de birou; P C, calculatoare de birou.
Rezultatele acestor analize, care cuprind și aspectele psihologice și psihosociale ale muncii, concretizate în descrieri ale tipului de muncă și ale ocupației pot servi la elaborarea unor baterii de probe pentru selecția peronalului, la care se adaugă proiectarea unor sisteme de selecție, la repartizarea sau orientarea profesională, la nivelul organizației, sau la reorientarea profesională și medierea muncii în oficiile de forță de muncă și șomaj.
Descrierea profesiei se poate realiza, în forma profesiogramei, formulata în termenii unor cerințe mai largi, de natură categorială, fie în forma psihoprofesiogramei, care cuprinde formularea cerințelor în termeni caracteristici psihologici sau sub forma monografiei profesionale, care este forma cea mai generală.
Profesiograma
specifică cerințele unei profesii sau ocupații în forma cantitativă și calitativă (tip de cerințe și nivelul ei );
are un caracter general și nu se referă la cerințele unui anumit loc de muncă;
poate fi elaborată în urma aplicării unor chestionare structurate, cu răspunsuri scalate, destinate experților (persoane cu experiența în domeniu) sau analiștilor (persoane dinafara domeniului, dar care au cunoștințe în domeniu și sunt instruiți în vederea aplicării metodelor de analiză);
este redactată în forma unei liste de cerințe, structurate pe domenii (cerințe psihofiziologice – funcționalitatea analizatorilor, motricitate generală, specială, timp de reactie; psiho-aptitudinale – memorie, inteligență, calități ale atenției, creativitate; trăsături caracteriale sau de personalitate.
Monografia profesională constituie o tratare exhausivă a aspectelor unei profesiuni, destinate orientării profesionale, cu informațiile structurate pe capitole.
Evaluarea posturilor
În cadrul oricărei activități economice apare necesitatea determinării importanței și valorii absolute și relative pe care o prezintă fiecare post în parte în cadrul sistemului firmei.
O structură corectă a salarizarii oferă o relație echilibrata între nivelurile salariilor tuturor posturilor și contribuie la reducerea nemulțumirilor salariale la nivel minim.
Evaluarea posturilor constituie o metoda sistematică și ordonată de stabilire a unei relații între toate posturile productive și administrative din cadrul unei organizatii.
Scopul final al activitătii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă, să stimuleze și să păstreze forța de muncă cea mai competentă, prin intermediul unei salarizări conforme cu munca depusă.
Managerii ce doresc să implimenteze un program de evaluare a posturilor au următoarele posibilitati:
Angajarea unei firme consultante în probleme de conducere, care dispune de personal specializat în evaluarea posturilor și care să se angajeze în executarea întregului program.
Consultanții din exteriorul organizației pot fi imparțiali, pot elabora toate lucrările într-un anumit interval de timp iar planul va fi bine fundamentat din punct de vedere tehnic. Actualizarea va trebui însa efectuata de personal din interirul firmei, care va trebui să-și însușeasca cunoștintele necesare printr-un program de training.
2 Încredințarea acestei atribuții unui salariat calificat, dându-i posibilitatea să se pregătească special în aceasi pecialitate, scop sau angajarea permanentă a unei persoane cu experientă și capacitate în probleme de evaluare a posturilor, care să se ocupe de acest program și de actualizarea lui.
Când programul este întocmit și aplicat de către salariații firmei, aceștia constituie de fapt partea integrantă din proiect și îl sprijină. Dezavantajul acestei variante constă în aceea că după interesul manifestat inițial, programul riscă să devină cu timpul confuz, din cauza amănuntelor cerute. Pentru a realiza cu succes această evaluare este necesară atât competența profesională cât și întelegerea deplină a principiilor și metodelor pe care se bazează o astfel de activitate.
3 Încheierea unui contract cu o firmă de consultanță în probleme de conducere, care să supravegheze și să îndrume personalul organizației respective în lucrările de elaborare și executarea a acestui program.
Această variantă tinde să îmbine avantajele pe care le prezintă celelalte două, eliminând totodată multe din dezavantajele lor.
1.Intocmirea fișelor de post
Pentru ca un program de evaluare a posturilor să-și atingă obiectivele sunt necesare descrieri concludente ale atribuțiilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fișa scrisă în care sunt cuprinse îndatoririle, răspunderile și condițiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea să culeagă toate informațiile necesare privind postul considerat.Aceste descrieri trebuie să fie intocmite de către o persoană calificată și cu suficientă experiență.
Trebuie să ținem seama ca un program de evaluare a posturilor poate fi corect în măsura în care descrierile atribuțiilor și îndatoririlor pe fiecare post sunt corecte și compatibile.
Algoritmul de întocmire a fișelor de post cuprinde, in principiu, următoarele etape:
întocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmează a fi evaluate;
discuții cu șefii de care aparțin posturile respective;
discuții cu detinatorii fiecărui post în parte;
elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;
revizuirea descrierilor în colaborare cu șefii direcți pentru a avea siguranța că au fost cuprinse toate informațiile concludente;
definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fișe tipizate.
Lista posturilor care urmează să fie evaluate este relativ ușor de întocmit deoarece o organizație dispune de posturi asemănătoare în același sector. Deși prin conținut sunt identice, ele pot fi denumite diferit. Din această cauză este necesară o anchetă preliminară pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse în program se pretează a fi incluse în grupe similare pentru a fi definite unitar.
Organizatorii trebuie să fie siguri ca atât conducerea, lucrătorii au luat la cunoștință de program și sunt în general pregătiți să colaboreze cu persoanele care culeg informațiile. Salariații sunt interesați de modul în care ar putea fi afectați prin conținutul descririlor atribuțiilor și îndatoririlor ce le revin pe post.
În cadrul discuțiilor cu conducătorii locurilor de muncă se analizează în amănunt fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu ocupantul postului respectiv, în ce privește conținutul muncii solicitate de post. Totodată este necesar să se facă însemnări foarte amănunțite și verificarea acestora în concordanță cu reglementările interne ale unității, care pot afecta activitatea pe postul respectiv.
În cadrul firmelor mari, o operatiune importantă o reprezinta determinarea posturilor “cheie”, întrucât evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum mare de muncă. Un asemenea post “cheie” este în cazul SC Credisson Int. SRL cel de “operator IT”, deoarece este vital pentru funcționarea organizației și, de aceea trebuie evaluat și salarizat corespunzător. După evaluarea posturilor cheie, se evaluează apoi prin comparație toate celelalte posturi din cadrul firmei.
2.Elaborarea programului de evaluare a posturilor
La elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima decizie se referă la tipul de criterii ce urmează a fi utilizate: calitative sau cantitative
Sisteme calitative
Sistemele calitative constau în înșiruirea posturilor în ordinea complexității muncii pe care o implică .
a. Metoda înșiruirii posturilor în ordinea complexității.
Această metodă necesită parcurgerea următoarelor etape:
întocmirea fișelor de post
alegerea posturilor considerate reprenzentative în cadrul organizației
ordonarea posturilor reprezentative
ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei
gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse într-o categorie vor avea același nivel de salarizare
Compararea posturilor după importanța și complexitate se poate realiza matriceal în felul urmator:
Tabelul 4.1. Compararea matriceală a posturilor
Postul P1 este considerat cel mai important- atribiundu-se valoarea 1 pe coloană și în poziție corespunzătoare pe linie, 0 lui P2.
Dacă există posturi considerate la fel de importante, se punctează cu același număr de puncte.
Pe ultima linie se calculează prin însumarea pe coloană coeficienți de importanța K, conform acestor coeficienți se ierarhizează posturile în ordine descrescătoare.
În cazul SC Credisson Int. SRL
P1= director general
P 0.9=director financiar
P 0.8 = director risc
P 0.7 = director operatiuni
P 0.6 = director marketing
P 0.5 = director vânzări
P 0.4 = contabil
P 0.3 = sef departament
P 0.2 = director sistem
P 0.1 = consilier juridic
P 0 = administrator
Această metodă este valabilă în cadrul posturilor din sediul central.
Sisteme cantitative.
Această metodă de evaluare se poate realiza pe baza punctajelor.în cazul SC Credisson SRL această metodă se aplică tuturor angajaților direct subordonați principalelor departamente:
Metoda punctajelor constă în alegerea unor factori reprezentativi, ce conditionează îndeplinirea diverslor sarcini în cadrul firmei și punctarea lor în funcție de importanța relativă. Fiecare post este punctat corespunzător unui nivel pentru fiecare factor în parte, prin însumarea punctajelor fiecărui factor considerat obținându-se punctajul general al postului.
Aplicarea metodei necesită parcurgerea următoarelor etape:
pregătirea descrierilor atribuților și îndatoririlor pe posturi;
alegerea factorilor ce urmează a fi utilizați;
alegerea posturilor reprezentative;
stabilirea punctajelor pentru fiecare factor în parte;
punctarea și ierarhizarea posturilor reprezentative;
ordonarea prin comparație a tuturor posturilor din cadrul întreprinderii.
Este necesar ca evaluatorii să nu uite nici un moment că ceea ce se evaluează sunt posturile și nu ocupanții acestora urmând ca în final, omul potrivit să fie plasat la locul potrivit.
În ceea ce privește alegerea factorilor și stabilirea importanței acestora, luându-se în considerare un număr de categorii, punctate în ordinea complexității.
Etapele de lucru în evaluarea posturilor sunt urmatoarele:
alegerea si definirea factorilor reprezentativi;
ierarhizarea factorilor de comparație;
stabilirea numărului de nivele și definirea acestora;
punctarea fiecărui factor, pe nivele, în funcție de importanța relativă a factorilor;
stabilirea numărului claselor de evaluare.
În tabelul următor sunt prezentați cei 11 factori de evaluare pentru munca de birou ordonați conform importanței relative a acestora, defalcați pe clase și punctați corespunzător
Tabelul 4.2. Factori de evaluare
Clasa I reprezintă postul situat în partea cea mai de jos a importanței în cadrul organizației, de exemplu personalul care se ocupă cu păstrarea curățeniei.
Clasa VI reprezintă postul situat în partea cea mai de sus a ierarhizărilor posturilor, de exemplu cel subordonat direct contabilului – economist contabil.
1.INSTRUIRE- evaluează cerințele de instruire necesare postului
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valorea punctelor din tabelul Fiecare 20 puncte valoreaza 200.000.lei
Tabelul 4.3. Instruirea
2.EXPERIENȚĂ – evaluează intervalul de timp necesar pentru a dobândi capacitatea necesară executării sarcinilor de serviciu.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor prezentate în tabelul 3.
Fiecare 15 puncte valorează 300.000 lei
Tabelul 4.4 Experiență
3.COMPLEXITATEA SARCINILOR DE SERVICIU – evaluează postul în funcție de nivelul de discernamânt și de ingeniozitate pe care le solicită.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 4.
Fiecare 15 puncte valorează 250.000 lei
Tabelul 4.5 Complexitatea Sarcinilor De Serviciu
4. SUPRAVEGHEREA NECESARĂ – evaluează gradul și precizia supraveghierii cerute si acceptate.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 5.
Fiecare 5 puncte valorează 200.000 lei
Tabelul 4.6 Supravegherea necesară
5.EFECTUL ERORILOR
La salariul minim pe economie 2.800.000 se scade valoarea punctelor din tabel.
Fiecare 5 puncte valorează 500.000 lei, putând duce la concedierea respectivei persoane.
Tabelul 4.7 Efectul erorilor
6. CONTACTELE CU ALTE POSTURI – evaluează responsabilitatea privind colaborarea cu colegii, între posturi, pentru obținerea de rezultate.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 7
Fiecare 5 puncte din tabel valorează 100.000 lei
Tabelul 4.8. Contactele cu alte posturi
7.DATE CONFIDENȚIALE – evaluează integritatea și discreția necesară lucrului cu date confidențiale.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 8.
Fiecare5 puncte din tabel valorează 400.000 lei
Tabelul 4.9. Date confidențiale
8.CERINȚE MENTALE ȘI/SAU VIZUALE – evaluează gradul de coordonare și dexteritate a analizorilor vizuali precum și modul de comandă a acestora de către sistemul nervos central.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 9.
Fiecare 5 puncte din tabel valorează 150.000 lei
Tabelul 4.10. Cerinte Mentale Si/Sau Vizuale
9.CONDIȚII DE LUCRU – evaluează condițiile de disconfort ale muncii și chiar cele ce se pot concretiza în pericole de accidente.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 10.
Fiecare 5 puncte din tabel valorează 750.000 lei.
Tabelul 4.11 Condiții de lucru
10.TIPUL DE SUPRAVEGHERE – evaluează gradul de supraveghere exercitat ca sarcină de serviciu.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 11.
Fiecare 5 puncte din tabel valoreaza 450.000 lei
Tabelul 4.12 Tipul de supraveghere
11.EXTINDEREA SUPRAVEGHERII – evaluează domeniul supravegherii în funcție de numărul de persoane supravegheate, direct sau pin intermediul subalternilor.
La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 12.
Fiecare 5 puncte din tabel valorează 350.000 lei
Tabelul 4.13 Extinderea supravegherii
Tabelul 4.14. Grila de salarizare
5.Concluzii
În această perioadă a pieței unice, în care expresia de “unitate europeană” este tot mai des utilizată, este dificil de descris managementul în Europa, unde diversitatea de concepții și practici este extrem de mare. Această varietate are la bază diferențe de ordin geografic, economic, lingvistic, legislativ și cultural.
Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolată geogeafic, diferențele mai mari fiind între statele situate la extremități diferite, ca de exemlu Germania și Italia; Spania și Belgia, dar se întâlnesc diferențieri și în cadrul acelorași frontiere între nord și sud , chiar și între provincii. Diferențele marcante dintre țări se reflectă direct în funcționarea întreprinderilor și în practicile de management.
Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferențelor naționale, este influențată puternic de sisteme de valori, de dispozitivele sociale și de legislație.
În concluzie Managementul Resurselor Umane cuprinde două componete esențiale:
Politica de personal, care definește liniile directoare de abordare a intereselor organizației, în scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii și gestionării resurselor umane.
Cultura de întereprindere, care constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită, conveniențe, valori și criterii de apreciere, considerate ca esențiale și în același timp reprezentative pentru organizație, prin care se definesc direcțiile specifice de acțiune, maniera de atingere a obiectivelor și modul de evaluare a performanțelor.Cultura de întreprindere sintetizează un model de comportament de atitudini, credințe și valori care duc la individualizarea acesteia.Elementele constitutive ale acestora sunt:
mulțimea normelor și a criteriilor specifice;
scala de valori;
climatul și comportamentul organizațional;
stilul de conducere;
procedurile specifice de acțiune;
structura organizației și sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.
În același timp, Managementul Resurselor Umane reprezintă o abordare strategică a posibilităților de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare și motivare a principalei resurse prin intermediul căreia organizația își poate asigura atingerea cu succes a scopurilor propuse.
În cadrul firmei SC Credisson International SRL principiile esențiale ale Managementului Resurselor Umane sunt următoarele:
aprecierea factorului uman ca o sursă vitală pentru organizație;
corelarea într-o manieră integrala a politicilor de personal și de firmă, ca o condiție esențială pentru asigurarea succesului activității;
concentrarea și direcționarea capacităților și eforturilor individuale într-un efort colectiv în vederea realizării obiectivelor organizației;
dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate, în vederea obținerii de efecte sinergetice prin interactiunea persoanelor din cadrul acesteia.
Fiind o firmă relativ tânără personalul din care este formata este tânăr, de aceea atragerea personalului nu este un lucru dificil. Mijloacele de comunicare mass-media, precum și internetul constituie principala sursă de comunicare între firmă și viitorii angajați.
Selectarea personalului are loc pe baza CV-lor și a unei scrisori de intenție.Această modalitate deși este cea mai uzuală a dat rezultate bune, formând în cadrul punctelor de lucru din toată țara echipe performante.
Dezvoltarea personalului se realizează la nivel organizațional, constând în corelarea nevoilor de pregătire a resurselor umane ce pot fi asociate cu obiectivele firmei.Pregatirea se realizeazî prin două forme:
Motivare, influențată de gradul de asimilare a cunoștințelor de aici rezultând fie o cunoaștere mai bine a mediului intern al organizației, fie o promovare în cadrul acesteia.
Recompensa, care atrage după sine la ridicarea standardului profesional și deci la satisfacția muncii sau la obtinerea unor diplome de certificare a pregătirii.
Motivarea personalului în cadrul SC Credisson International SRL se face în funcție de mai multe obiective cum ar fi: recompense materiale, în funcție de calitatea și cantitatea muncii depuse sau promovare, în funcție de responsabilitatile și complexitatea îndatoririlor.Recompensele materiale se cocretizeza în prime sau bonusuri, sistemul de salarizare fiind bazat pe metoda punctajului acordându-i fiecărui salariat în funcție de post, vechime la locul de munca, studii și complexitatea sarcinilor de serviciu puncte care să exprime realitatea muncii depuse.
Crearea condițiilor necesare utilizării la parametrii maximi a pregătirii profesionale, experienței, abilităților, talentelor și inițiativelor fiecărui angajat se face în funcție de punctul de lucru al fiecărui angajat, asigurându-i-se dotarea cu sisteme performanțe de muncă, menite să ajute angajații în desfășurarea în condiții optime a programului de muncă, precum și asigurarea cu informații cât mai noi și mai concrete menite a-i asigura acestuia o bună colaborare cu angajații magazinelor în care își desfăsoară activitatea și cu clienții firmei.
SC Credisson prin natura activității sale fiind un important nume pe piața finaciară pentru a-și asigura continuitate și a se dezvolta are nevoie să asigure personalului:
posibilitatea identificării și definirii cerințelor individuale în scopul creării condițiilor de afirmare profesională și personală;
o atmosferă de conlucrare, favorabilă dezvoltării relațiilor interpersonale și interprofesionale;
dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode și tehnici de conducere, astfel încât să stimuleze loialitatea și disponibilitatea acestuia pentru performanțe, calitate și competiție;
promovarea și onorarea responsabilităților de natură socială și legală ce revin organizației, prin care să garanteze acestuia șanse egale de afirmare și condiții de muncă cu grad înalt de siguranță.
Bibliografie
1. Ferris, G.R, Buckley, R M Managementul resurselor umane
Ed. Economica 1996 Bucuresti
2. Petrescu, Ion Managementul resurslor umane
Ed. Lux Libries 1996, Brasov
3. Manolescu, Aurel Managementul resurslor umane
Ed. Economica 2001 Bucuresti
4. Lefter , Viorel Managementul resurselor umane
Ed. Didactica si pedagogica 1999 Bucuresti
5. Condurache, Gheorghe, Hutu Carmen Managementul resurselor umane
Ed. Economica 1997 Bucuresti
6. Mathi S, L M si colectiv Managementul resurselor umane
Ed. Economica 1997 Bucuresti
7. Adkin, E si colectiv Resurse umane.
Ghid propus de The Economist
Ed. Nemira 1999 Bucuresti
8, Yvan, Tellier, Daniela Rarenta Resurse umane si dezvoltare organizationala
Ed. Economica 1997 Bucuresti
9, Emilian, Radu Conducerea resurselor umane
Ed Expert 1999 Bucuresti
10. Tiberiu, Foris, Marcela, Luca Managementul resurselor umane
Ed. Leda & Muntenia 1999
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Gestiunea Resurselor Umane la (ID: 130500)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.