Gestiunea Resurselor Umane

CUPRINS

Introducere …………………………………………………………………pag.5

Capitolul 1

Gestiunea resurselor umane…………………………………………………pag.7

Gestiunea previzională a resurselor umane………………………………pag.7

Creativitatea resurselor umane în cadrul firmei.…………….………….pag.10

Recrutarea și selecția personalului………………….…………………..pag.14

Planul de recuperare și de selecție………………………….pag.14

Etapele recrutării și selecției……………………………….pag.15

Criteriile de alegere a celui mai potrivit candidat…………..pag.18

Sursele de recrutare……………………………………..….pag.19

Dosarul de candidatură…………………………………….pag.22

Scrisoarea de respingere a unui candidat…………..………pag.24

Oferta salarială………………………………………………pag.24

Motivarea personalului…………………………………………………pag.25

Mecanismele motivaționale……………………….……….pag.27

Categorii de variabile implicate…………….…….pag.27

Motivațiile salariaților firmei…………………….pag.28

Cerințele privind motivarea personalului…….…..pag.32

Tipurile de motivare…………..……………………………pag.33

Instruirea personalului…………………………………………………..pag,37

Nevoile de instruire…………………………………………pag.38

Analiza organizației ………………………………pag.39

Analiza postului…………………….…………….pag.39

Analiza performanțelor angajaților……………….pag.39

Realizarea planului de instruire……………………………pag.40

Obiectivele instruirii………………………………pag.40

Conținutul programului…………………………..pag.40

Metode de instruire……………………….………………..pag.41

Evaluarea instruirii…………………………………………pag.42

Evaluarea performanțelor………………….……………………………pag.43

Metode de evaluare a performanțelor………..…………….pag.45

Scala de evaluare…………………………………pag.46

Sisteme de comparare a persoanelor……………..pag.47

Liste și scale comportamentale…..………………pag.48

Alte metode de evaluare a performanțelor angajatului…………………………………………pag.51

Tipuri de erori……………..……………………………….pag.53

Managementul prin obiective în evaluarea performanței…..pag.55

Capitolul 2

Productivitatea muncii și echilibrul pe piața muncii…..………………….pag.57

2.1. Productivitatea muncii…………………………………………………….pag.57

2.1.1.Importanța creșterii continue a productivității muncii…………..pag.59

2.1.2.Moduri de exprimare a nivelului pe care i-l propune întreprinderea privind creșterea productivității muncii în viitor………………..……………pag.60

2.1.2.1. Metoda unităților naturale…………………..………..pag.60

2.1.3. Planificarea creșterii productivității muncii și elaborarea programului de măsuri corespunzător………………………………………………………pag.64

2.1.3.1. Programul de măsuri creșterea productivității muncii..pag.66

2.1.4. Factorii creșterii productivității muncii…………………………pag.67

2.1.4.1.Progresul tehnic………………………………………..pag.67

2.1.4.2. Perfecționarea organizării producției și a muncii…….pag.70

2.1.4.3. Factorii naturali………………………………………pag.74

2.1.4.4.Schimbarea prodiucției și a cooperării dintre întreprinderi……………….………………………………………………….pag.74

2.1.5. Rentabilitatea……………………………………………….….pag.76

2.1.6. Productivitatea factorului muncă………………………………..pag.77

2.1.7.Fondul de salarii…………………………………………………pag.79

2.1.7.1.Fondul de salarii pentru salariații încadrați permanent..pag.81

2.1.7.2.Fondul de salarii pentru activitatea de pregătire a cadrelor în întreprindere………..………………………………………………………….pag.82

2.1.7.3.Fondul de salarii pentru activități și acțiuni ocazionale.pag.83

2.1.7.4. Salariul mediu lunar…………………………………..pag.84

2.1.7.5. Relația dintre productivitatea muncii și salariu…….…pag.84

2.1.8. Factorul uman și productivitatea muncii………………………..pag.85

2.1.9. Calitatea factorului de muncă, cunoașterea și pregătirea acestuia – factor de bază în creșterea productivității muncii………………………………pag.86

2.1.10. Flexibilitatea programului de lucru – factor esențial al creșterii productivității muncii……………………………………….…………………pag.89

2.2. Echilibrul pe piața muncii…………………………………………………pag.92

2.2.1. Funcționarea pieței muncii……………………….……………..pag.92

2.2.2. Cererea și oferta de muncă…………..…………….……………pag.93

2.2.3. Flexibilitatea salariilor………………………..……………….pag.101

2.2.4.Interpretarea neoclasică a somajului……………………..……pag.102

Capitolul 3

Protecția muncii……………………………………………..…….………..pag.107

3.1. Considerații generale cu privire la protecția muncii…………………….pag.107

3.1.1. Noțiunea de protecție a muncii…………………………………pag.107

3.1.2. Principiile reglementării protecție muncii…………………….pag.108

3.1.3. Obligații privind realizarea măsurilor de protecție a muncii….pag.110

3.1.4. Sarciniile de muncă……………………………………………pag.117

Capitolul 4

Tendințe și mutații în managementul resurselor umane………….…….pag. 123

4.1. Resursele umane, principala resursă a firmei…….……….…….pag.123

4.2. Tendințe în managementul resurselor umane……………….…..pag.124

4.3. Mutații în managementul resurselor umane……………………..pag.127

4.4. Priorități – funcție de tendințe și mutații – a resurselor umane….pag.130

Bibliografie……………………………………………………………..…..pag.132

INTRODUCERE

RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURSĂ A FIRMEI

Resursele umane reprezintă o noțiune care vizează atât elemenete de ordin tehnico – economic cât și social – istoric, dacă acestea sunt înțelese și tratate ca totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul de producere a bunurilor materiale, necesare existenței.

În conceptul de resurse umane trebuie pornit de la faptul că acestea reprezintă principala forță de producție a societății și aceasta din următoarele considerente:

resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai producției;

resursele umane crează și stimulează mijloacele de producție;

resursele umane transformă obiectele muncii în bunuri materiale;

resursele umane reprezintă unicul factor ce crează valori noi;

resursele umane influențează eficacitatea utilizării resurselor materiale și financiare;

Obiectivele managementului resurselor umane sunt: dezvoltarea și administrarea politicii și programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect și echilibrat privind salalrizarea și munca, în funcție de motivație

Domeniile de studiu ale conceptului de resurse umane sunt:

folosirea personalului după capacitate, aptitudini, calificare, îmbinate cu interesele firmei;

salarizarea în funcție de aport concret;

crearea unui nou climat și micoclimat bun de muncă;

adaptarea permanentă a fișelor postului, în funcție de sarciniile prioritare;

perspectiva prin prisma organizării eficiente a angajaților cu atribuții concrete, sarcini personale cu limite de acționare și competența pe scara ierarhică și funcțională cu responsabilități distincte;

corelarea resurselor umane cu cerințele stricte;

instruire continuă a personalului angajat;

gestionarea resurselor umane ca o gestiune în continuă schimbare;

recrutarea, selecționarea, integrarea personalului angajat ca un concept unitar – continuu.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsesc și la nivelul firmei, fapt și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:

a) Resursa umană este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică, de bază a societății în care se creează de către oameni produse și servicii;

b) Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi, ș.a. este angajatul exclusiv a omului;

c) Eficacitatea și eficiența utilizărilor resurselor materiale și informaționale, depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când întreprinderi înzestrate la fel tehnico – financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluarea a resurselor materiale, finaciare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implic abordarea resurselor umane în stânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamnetale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce exista între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profesională.

CAPITOLUL 1

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

Gestiunea previzională a resurselor umane

Personalul constituie o resursă deteminantă pentru întreprindere, care pune în operă toate mijloacele de care aceasta dispune financiar, tehnic, comercial, etc. Succesul întreprinderii, gradul ei de complexitate depind în mare măsură de calitatea și motivarea angajaților săi.

Obiectivul gestiunii resurselor umane este de a pregăti evoluțiile cantitative și calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu și lung, astfel încât acestea să poată fi adaptate la nevoile întreprinderii.

Un sistem cibernetic de analiza previzională a resurselor umane, surprinde momentele prezentate în figura 1.1.

În previziunea structurii și numărului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor întreprinderii, în general se parcurg etapele;

Previzionarea numărului necesar de personal;

Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidați potențiali din interiorul întreprinderii;

Întocmirea pe baza concluzilor desprinse din analizele anterioare a programului de pregătire (pentru candidații din interiorul întreprinderii) și de recrutare ( pentru candidații din interior).

În general, în structura personalului unei întreprinderi cuprinde categoriile:

muncitorii direcți și muncitorii productivi;

personalul operativ, cu funcție de execuție și de conducere.

Punctul de plecare în gestiunea resurselor umane într-o întreprindere este proiectarea și descrierea posturilor așa cum arată în figura 1.2.

O bună gestiune a resurselor umane necesită, printre altele, rezolvarea următoarelor probleme:

cunoașterea nevoilor și resurselor dee personal;

formarea profesională;

recrutarea;

previzionarea fluctuației personalului;

adoptarea unor politici salariale judicioase;

obținerea de informații complementare asupra climatului social general.

După analiza asupra necesarului de eprsonal și întocmirea fișei fiecărui post de muncă se impune un moment deosebit de importanță; selecția viitorilor angajați, ceea ce impune existența unui număr suficient de candidați.

Figura 1.2.

Necesarul de personal Resurse de personal

Figura 1.1.

1.2. Creativitatea resurselor umane în cadrul firmei

În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativității, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedre acceptat de majoritatea specialiștilor.

Din analiza definițiilor elaborate de diverși specialiști se desprinde concluzia că principalul element definitoriu al creativității este generat de idei noi. Inovarea, în schimb, se caracterizează atât prin apariția de idei noi cât și prin efectuarea de schimburi pe baza acestora.

Raporturile dintre creativitate și inovare în cadrul firmei sunt prezentate grafic în figura 2.1.

Procesul inovațional are o sferă largă de cuprindere. Practic se manifestă în toate activitățile ce se desfășoară în întreprinderi, nerezumându-se la produse și tehnologii. El vizează și sisteme informaționale metode economice, structuri organizatorice, procedeu decizional.

Aptitudinea de a fi creativ adică de a genera idei noi, se întâlnesc la orice ființă umană. Evident, capacitatea de a fi creativ variază de la o persoană la alta sub influența unui ansamblu de factori, dintre vare vel ami important este educația primită. În acest sens cunoscutul sociolog francez Michael Crozier sublinia că: “Problema educației este problema cheie în ceea ce privește toate dificultățile (inovației) cu coniția însă de a înțelege în sensul cel mai cuprinzător”.

Creativitatea este cea care interesează cu prioritate întreprinderile întrucât reprezintă suportul fundamental al inovării. Inovarea nu este condiționată însă numai de aptitudinea creativă a personalului ci și de o serie de alte elemente ce depind într-o măsură apreciabilă de conducerea firemei sunt prezentate în figura 2.2.

Produse noi, tehnologii, soluții organizatorice

Soluționarea problemei

Creativitate Generarea ideii

Figura 2.1. Raporturile dintre creativitate și inovare. Sursa: Webber R. op.cit.)

Pentru a exprima dimensiunile procesului inovațional din întreprindere se poate utiliza un sistem de indicatori, din care cei mai importanți sunt cuprinși în tabelul 2.1:

Intensificarea inovării în cadrul firmei, în scopul creșterii “producției finite” de tehnologii, produse, soluții organizatorice noi sau modernizate implică multiple perfecționări.

Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale pe baza unui set de reguli prezentat în tabelul 2.2. ce reflectă atât necesitatea realizării obiectivelor întreprinderii, cât și specificul procesuloui inovării și particularitățile ce se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă capacitatea de inovare a personalului firmei.

Figura 2.2. Factorii care determină capacitatea de inovare a personalului firmei (Sursa Quiske F. op.cit)

Indicatori ai inovării

Tabelul 2.1.

Reguli de amplificare a inovării

Tabelul 2.2.

O altă direcție principală de amplificare a potențialului de inovare al firmelor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare și “învățarea” a creativității pentru personalul din întreprinderi cum ar fi: braistorming, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologică, Delbecq.

1.3. Recrutarea și selecția persoanlului

Recrutarea persoanlului este activitatea de căutare și atragere în organizație a unui grup de persoane capabile și interesate să ocupe posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot alege candidații corespunzători pentru aceste posturi.

Procesul de recrutare a personalului este indisolubil legat de procesul de selecție și de promovare.

Selecția este procesul de prin care sunt aleși dintre candidații recrutați cei ce vor primii oferta de angajare.

O selecție bună este condiționată de o recrutare bună. Efortul investit în selecție nu poate duce la rezultaele satisfăcătoare dacă recrutarea personalului a fost defectuoasă. De aceea sarcina recrutării este de a genera un număr adecvat de candidați potriviți postului. Grupul recrutat nu trebuie să fie nici prea mare nici pentru a nu aglomera procesul de selecție, nici atât de mic încât să nu permită opțiuni viabile.

Recrutarea de personal nu mai este de mult timp doar o opțiune a firmei, ci este o necesitate firească a funcționării ei. Lipsa unui personal competent și a unei politici eficace de selecție împiedică firma să facă față solicitărilor pieței și afectează flexibilitatea cu care trebuie abordate problemele acesteia.

1.3.1. Planul de recrutare și de selecție

Planul de recrutare al personalului se referă la prevedrea numărului de persoane, pe categorii, care este necesar întreprinderii să ocupe posturile vacante astfel că până la sfârșitul perioadei pe plan să se realizeze numărul de personal în structura corespunzătoare nevoilor firmei.

În pregătirea planului recrutării și selecției trebuie avut în vedere: Ce posturi dorim să fie ocupate; Care sunt sursele care ar putea oferi candidații doriți pentru fiecare post; Cum se ajunge la aceste surse de recrutare; Care dintre posturile vacante pot fi grupate în același anunț de recrutare față de termenul limită; Ce metode de selecție vor fi folosite (teste, interviuri, etc.); Care vor fi costurile necesare și cine poartă răspunderea întregii operațiunii.

1.3.2. Etapele recrutării și selecției

1 Planificarea personalului

Trebuie anticipate nevoile și analizate sursel de forță de muncă disponibile. Trebuie stabilit mai întâi dacă este nevoie cu adevărat de acel post sau de un titular pentru post vacant și dacă sarcinile aferente acestuia nu pot fii realocate altor posturi.

2. Descrierea postului

Succesul recrutării este dificil de obținut dacă posturile sunt vag definite. Indiferent dacă postul este mai vechi sau este nou creat trebuie precizat clar ce se oferă și ce anume se cere. Trebuie revăzută specificarea postului vacant, incluzând detalii precise despre calitățile necesare, data de începere a activității și cracteristici ale locului de muncă. De asemenea trebuie luată în calcul și compatibilitatea dintre cabdidat și persoanele cu care va lucra (șeful direct).

3. Bugetul recrutării

Selecția personalului este una dintre cele mai costitoare activității de resurse umane. De aceea, bugetul trebuie pregătit cu grija.

Calcularea acestor costuri va permite controloarea mai atentă a întregului proces de recrutare, precum și înțelegerea mai bună a consecințelor unor greșeli de selcție.

Costurile recrutării personalului sunt determinate de particularitățile posturilor care urmează să fie ocupate și de acțiunea legii cererii și a ofertei forței de muncă. În cazurile posturilor de complexitate joasă, forța de muncă fiind mai ușor de găsit și de atras, aceste costuri sunt minime. Pe măsură ce complexitatea cerințelor pentru ocuparea posturilor crește, numărul persoanelor care ar putea fi atras scade și se repartizează uneori, pe o suprafață teritorială vastă.

Pentru a reduce cheltuielile generate de recrutare și selecție trabuie întocmit un plan de acțiune și anume: stabilirea ca politică a firmei promovarea din interior (proprii angajați sunt sursa de recrutare cea mai ieftină și în același timp, cea mai sigură); concetrați-văasupra surselor locale de candidați; alegeți și contactați firme de plasament doar în legătura cu posturi – cheie din organizație; contați pe referințele propriilor angajați ca pe o sursă accesibilă de personal; revizuiți datele privind foștii candidați despre care dețineți deja informații concludente.

4. Cine efectuează recrutarea

În firmele mari, responsabilitatea pentru derularea etapelor recrutării și selecției revine departamentului de resurse umane care este punte de comunicare cu candidații din exterior. În toate situațiile, decizia finală a angajării aparține conducerii firmei.

În firmele mici, recrutarea este condusă în mod frecvent de o singură persoană, care este managerul, ajutat de o altă persoană specializată în problemele de secretariat.

Recrutorul și selectorul trebuie să cunoască de câte și de ce fel de angajați au nevoie, unde și cum să-I caute, cum să-I atragă, cum să identifice printre candidați pe cei care corespund cerințelor posturilor vacante, cum să ia și cum să comunice decizia de angajare.

5. Când începe recrutarea

Există un moment optim în care trebuie declanșată recrutarea. Aceasta depinde în primul rând de tipul și numărul de angajați căutați.

6. Sursle de recrutare

Strategioa de recrutare începe prin definirea nivelului la care va desfășura aceasta: locul, regional sau național. Atât cât permit resursele firmei, nivelul ales trebuie să fie cel mai înalt posibil.

7. Dosarul de candidatură

Acesta trebuie să aducă toate informațiile relevante despre candidați. Evaluarea dosarelor de candidatură va permite determinarea calificărilor fiecărui candidat în raport cu cerințele postului vacant și constituie prima modalitate de triere a candidaților.

8. Interviul preliminar de recrutare

Acesta poate adăuga informațiile utile celor deja acumulate prin intermediul formularului de candidatură și are mai degrabă un caracter exploratoriu. Scopul susțineii lui este eliminarea candidaților inacceptabili sau care dovedesc un interes prea scăzut față de postul vacant.

9. Testele de selecție

Au fost imaginate și elaborate pentru investigarea aptitudinilor. Ele s-au dezvoltat ca urmare a studiilor asupra diferentelor individuale. Testul este o măsură obiectivă și standardizată a însușirilor fizice sau psihice, “ o probă determinată, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toți subiecții examinați și care este o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau a eșecului sau pentru cotarea numerică a reușitei”. Definiție dată de H. Pieron.

10. Interviul de selecție

Interviul de selcție este o parte importantă a procesuluide selecție de personal. Și totuși, numai interviurile bine conduse sunt cu adevărat utile în luarea deciziilor de selecție.

Interviul de selecție este o etapă obligatoriel a selecției.

11. Trierea candidaților

Prin această metodă se identifică și se elimină candidații necorespunzători. Scopul este de a îndepărta din procesul de recrutare pe acei candidați care în mod evident nu corespund la cerințele posturilor vacante. Trierea economisește timp și bani.

Trierea candidaților se poate face în două moduri:

Prin triere multiplă

Premisa de la care se pleacă este că un candidat care nu satisface toate cerințele postului nu poate avea performanțe adecvate pe acel post. De cele mai multe ori, lipsa anumitor calități ale candidatului poate fi compensată de deținerea altor calități.

Prin triere compensatorie

Premisa de la care se pleacă este ca o combinație de caracteristici ale candidatului poate asigura succesul acestuia. Se așteaptă derularea întregii proceduri de selecție, evaluarea candidatului făcându-se prin compararea caracteristicilor sale cu toate cerințele postului.

12. Decizia de selecție

Selecția finală îlvizeează de obicei pe acel candidat care întrunește toate cerințele esențiale ale postului și care are cât mai multe dintre trăsăturile de personalitate ce alcătuiesc portretul unui candidat ideal.

13. Evaluarea selecției

Evaluarea activităților de recrutare și selecție măsoară gradul de înlocuire a obiectivelor propuse de la bun ănceput.

Eficacitatea anunțului de recrutare se calculează prin raportarea numărului total de candidați la numărul celor care satisfac cerințele postului.

Randamentul selecției se calculează prin raportarea numărului de candidați găsiți la numărul celor angajați ulterior. Pe termen lung, randamentul selecției este dat de performanțele și vechimea în organizație a candidațiilor selecției.

Pentru a pregăti din timp recrutarea, este nevoie să se știe în permanență ce nevoi de personal se estimează în organizație pentru viitorul apropiat. Planificarea resurselor umane se referă la ajustarea numărului de intrări și ieșiri de personal din organizație in așa fel încât numărul de angajați din firmă să rămână egal cu cel necesar desfășurării în condiții a activității.

În previzionarea nevoi de personal trebuie ținut cont și de schimbările ce intervin în cariera angajaților. Necesitatea promovării unora dintre ei sau decizia altora de a părăsi firma creează posturi vacante ce trebuie ocupate rapid.

1.3.3. Criteriile de alegere a celui mai potrivit candidat

Trebuie luat în considerare doar acele trăsături care sunt cu adevărat esențiale pentru îndeplinirea sarcinilor postului, iar pentru celelalte să se accepte un oarecare nivel de toleranță.

Criteriile de alegere a candidatului potrivit unui post pot fi grupate în următoarele patru categorii:

1. Experiențele și cunoștințele

Lipsa cunoștințelor și a experienței profesionale va impune cheltuieli suplimentare legate de instruirea angajațiilor și a perioadei de timp necesară formării noilor deprinderi.

2. Aptitudini și calități

Fiecare situație de muncă presupune anumite cerințe ce trebuiesc satisfăcute:

– munca în condiții de stres, în ritm accelerat;

– un program de lucru inegal cu perioade de vîrf și/sau cu perioade de stagnare;

– contacte cu publicu, comunicare cu colegii;

– supraveghere atentă;

– restricții de producție a muncii.

Alte elemente demne de luat în seamă sunt: infatisarea fizică, manierele, ținuta, cultura generală, capacitatea de decizie, dexteritatea, cunoașterea unor limbi străine etc.

3. Motivarea

Principalii factori care determină motivarea angajaților: interesul față de profesie, adecvarea nevoilor candidatului la nevoile firmei, recompensele ofertei.

Dacă șansele unei promovări și dezvoltării profesionale sunt minime, iar condițiile de muncă sunt dificile este mai înțelept să se angajeze o persoană cu aspirații nu foarte înalte și potențial mai redus, deoarece există șanse minime de atragere și de menținere în firma a unui performer.

Pentru unele posturi, lipsa oportunitățiilor de promovare sau monotonia muncii fac din salariu singura modalitate de motivare a angajaților, alte posturi oferă însă ocazia manifestării creativității și dezvoltării profesionale.

4. Capacitatea de adaptare

Capacitatea de adaptare și integrare a angajațiilor depinde de:

-abilitatea de comunicare;

-rezistența la stres și comportamentul în situații dificile;

-capacitatea de a-I influiența pe ceilalți (abilități manageriale);

-atitudinea pozitivă față de munca în echipă;

-adaptarea la condițiile și programul de lucru.

1.3.4 Sursele de recrutare

Există două posibilități de acțiune pentru acoperirea posturilor vacande prin apelarea la surse externe și prin apelarea la surse interne-prin intermediul promovării sau transferului.

Surse interne

Se apelază la sursele interne atunci când firma are la dispoziție angajații capabili. O politică eficace de promovare și transfer este posibilă doar prin cunoașterea calităților și slăbiciunilor personalului firmei.

Recrutarea din interior prezintă câteva avantaje deloc de neglijat:

-contribuie la creșterea motivației și moralului angajațiilor;

-oferta oportunități de promovare și reduce fluctuația de personal;

-realizează o investiție în resursele umane ale firmei;

-reduce șansa de a greși în luarea deciziei de angajare.

Dezavantajele recrutării di interior vizează:

-posibilitatea de a vă confrunta în practica cu principiul lui Peter (angajații sunt promovați până când ating nivelul de incompetență, adică un nivel la care devin necorespunzători din punctul de vedere al potențialului lui);

-competiția intensă pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru și la conflicte de interese în interiorul firmei;

-conducerea defectuoase a promovării, criteriile incorecte sau lipsa oricăror criterii afectează negativ moralul și performanțele celor nepromovați.

Principalele probleme legate de recrutare din interior se pot rezolva prin realizarea unor programe de dezvoltare a personalului care se permitea asumarea de către angajați a unor responsabilități mai largi precum și elaborarea unor criterii adecvate de promovare.

Sursele externe

Se apelează la surse externe de personal atunci când firma înregistrează o dezvoltare rapidă a afacerii, și când se confruntă cu plecări ale unor angajați care nu mai pot fi înlocuiți din interior sau când firma are nevoie de angajați cu pregătire specială.

Avantajele recrutării din interior sunt:

oferă mai multe opțiuni pentru alegerea candidatului potrivit;

angajații veniți din afară pot aduce un suflu înnoitor în organizație;

costurile unor angajări sunt adesea mai reduse decât cele necesare instruirii și pregătirii unor angajați interni pentru ocuparea unor posturi noi.

Dezavantajele recrutării din exterior sunt:

este un proces mai dificil;

integrarea în firmă a noilor angajați poate genera alte cheltuieli de timp și bani;

recrutarea din exterior poate afecta negativ moralul personalului în condițiile în care există și în interiorul firmei angajați capabili să preia sarcinile unor posturi ocupate din afară.

Există mai multe surse externe de recrutare a personalului și anume:

Candidaturi directe

Adică cei care se prezintă din proprie inițiativă la sediul firmei căutând un loc de muncă și oferindu-și serviciile. Aceasta este o sursă importantă și necostisitoare de candidați.

Acești candidați vor fi introduși într-o bază de date astfel să intre în procesul de recrutare, atunci când se ivesc posturi vacante. Nici o firmă nu poate conta însă exclusiv pe această sursă de candidați.

Referințe ale angajaților

În multe situații chiar angajații firmei realizează cel mai bine serviciul de a anunța posturile vacante existente și de a găsi candidații potriviți. Referințele angajaților sunt o sursă de recrutare rapidă, relativ ieftină și agreată de candidați.

Multe firme își implică proprii angajați în procesul de recrutare de personal. Se pot plăti bonusuri celor care aduc în organizație angajați ce se dovedesc a fi performanți.

Angajații au tendința de a recomanda doar prieteni apropiați sau rude astfel există riscul de a se dezvolta adevărate “mici familii” în cadrul firmei.

Mai apare și tendința de a se trece cu vederea anumite slăbiciuni ale unor anumiți candidați recomandați de actualii angajați ai firmei sau de alți candidați.

Totuși nu trebuie respinsă o astfel de candidatură.

Agenții de plasare a forței de muncă

Recrutarea prin intermediul unor firme specializate s elimitează cel mai adesea la posturi manageriale: Această sursă este însă costisitoare. În plus, reușita colaborării depinde de descrierea corectă a candidatului dorit.

Instituții de învățământ

Multe firme își concentrează anual eforturile de recrutare a forței de muncă din rândul absolvenților sau studenților din diverse centre universitare.

Ofertele pot fi atractive pentru cei care doresc să-și adauge și o experiență practica cunoștințelor teoretice deja acumulate. Recrutarea se face cel mai adesea sub forma târgurilor de job-uri promovându-se astfel și imaginea firmei.

Candidații găsiți prin anunț de recrutare

Anunțul de recrutare include forme variate, de la prezența în paginile unor ziare cu oferte de serviciu până la apariția la radio și TV cu scopul anunțării posturilor vacante. Este metoda care asigură accesul la un grup mare de potențiali candiadați.

Eficacitatea anunțurilor depinde în mare măsură de atractivitatea mesajului transmis, de mijlocul de comunicare folosit precum și de imaginea pe care firma recrutoare o are pe piață.

Anunțul implică costuri mari și este relativ lent în a produce rezultate.

Candidații anteriori

O revedere a celor ce au candidat în trecut ar fi utilă. Sunt multe situații în care candidații de valoare nu sunt acceptați doar pentru că nu există un post liber adecvat lor.

Reangajări

O persoană reangajată prezintă câteva avantaje majore față de un nou – venit (cunoaște activitățile firmei și persoanlul). Desifur, în luarea deciziei de reprimire trebuie avută în vedere motivele plecării.

Oficiul forțelor de muncă

Acestea pot pune la dispoziție liste cu posibili candidați, în special pentru posturi necalificate sau au oi calificare redusă.

1.3.5. Dosarul de candidatură

Intervievarea unui număr mare de candidați precum și alegerea acelor candidați care corespund cerințelor postului ar fi nu doar consumatoare de timp, dar, la un moment dat chiar imposibilă. De aceea, sortarea candidaților se face pe baza dosarelor de candidatură. Acestea includ:

Formularul de candidatură oferit spre completare de către firmă;

Un CV;

Referințe;

O fotografie recentă a candidatului;

O scrisoare de intenție redactată de mână:

Alte date relevante despre candidatura respectivă.

Formularul de candidatură

Acesta are scopul de a aduna într-o formă bine structurată informații relevante despre fiecare candidat, Care să ajute la conturarea unui portret cât mai detaliat al acestuia.

Formularul de candidatură conține, de obicei, următoarele elemente: numele, edresa, vârsta, sexul, starea civilă, naționalitatea, studiile, experiența de muncă, informații care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (hobby-uri, domenii de interes), aparteneța la organizații profesionale, publicații, premii și distincții primite, motivul pentru care dorește un post în firmă, iar în final acesta este desemnat de către candidat asumându-și astfel răspunderea pentru cele declarate.

Formularele de candidatură primite se vor analiza cu atenție, apoi se întocmește o listă în care candidații pot fi clasificați în trei mari categorii: potriviți postului, posibili potriviți, nepotriviți. Candidații din prima categorie sunt cei care vor fi sortați prin testare și interviu.

Analiza și evaluarea CV-urilor.

CV-urile au devenit un fel de carte de vizită a oricărei persoane. Găsirea unui loc de muncă este condiționată de întocmirea unui CV cât mai prezentabil.

CV –ul fiecărui candidat posibilitatea de a se autoprezenta într-o manieră care să-l pună în evidență calitățile și astfel să convingă recrutorul de potențialul său.

Compararea acestor CV-uri este deficilă de aceea este util să fie la îndemână formularele de candidatură.

CV-ul fiind primul contact cu conducerea firmei care angajează, joacă un rol foarte important deoarece el formează impresia la primul contact. De aceea, atât în formă cât și în conținut trebuie să fie atractiv și incitant, să trezească interesul celor care îl citesc să cunoască personal candidatul, acordându-i interviul.

Aspectul CV-ului indică totuși interesul pe care un candidat îl manifestă față de acel post. În plus structura informației și volumul acestuia oferă primele impresii despre candidat. Trebuie deci avute în vedere: aspectele ortografice, stilul de redactare, modul de organizare a informației ( de ex.: menționarea în ordine invers cronologică a experienței de lucru, așezarea în pagină, calitatea hârtiei).

Pentru că CV-urile permit exprimarea creativității candidațșilor, compararea lor este extrem de dificilă. Pe lângă destule similarități între candidați, apar o mulțime de particularități mai mult sau mai puțin importante.

Un CV trebuie să cuprindă date cum ar fi: date de identificare (nume, prenume, adresa, numărul de telefon); obiectivul urmărit (denumirea clară a postului vizat); studii, experiențam aprecieri deosebite, promovări, perioade omise, hobby-uri, trăsături personale, aptitudini, referințe (acestea vor fi furnizate la cere).

Referințele

Referințele sunt un mijloc, important, de verificare a informațiilor și de stângere a datelor despre candidați, dar ele nu trebuie să constituie singurul criteriu de selecție. Foștii superiori ai candidatului pot fi consultați direct. Ar fi bine că aceștia să fie contactați telefonic și nu scris pentru că oamenii sunt de obicei mai sinceri atunci când vorbesc. Prin telefon se pot pune întrebări mai directe porinind de la informațiile deja deținute despre candidat. Întrebările trebuie să fie specifice; cât de des absentă?, care îi erau responsabilitățile ?, datele angajării, care îi erau punctele slabe și cel forte, cât timp a lucrat ?, ce posturi a deținut în firmă ? o descriere a candidatului din punct de vedere moral, care au fost motivele plecării, dacă se înțelegea cu colegii etc.

Când există dubii în privința unor informații oferite de candidat acestea trebuiesc verificate.

Evaluarea scrisorilor de intenție

Acestea însoțesc de obicei CV-ul exprimând interesul candidatului în obținerea postului pentru care concurează.

Scrisoarea de intenție trebuie să fie adresată unei persoane anume, care are competență în angajarea noilor solicitanți. Politețea obligă ca numele acestor persoane să fie corect ortografiat și să fie însoțit de titlul acestuia.

Scrisaorea, în general, trebuie să prezinte interesul candidatului pentru postul și firma în cauză, modalitatea prin care a aflat de acel post, o scurtă descriere a punctelor sale forte, exprimarea dorinței de a fi contactat pentru un evantual interviu și mulțumirile de rigoare.

În cazul în care solicitantul nu cunoaște eventualele posturi vacante el nu poate decât să-și exprime opțiunea pentru un anumit doemniu în care firma ar putea fi interesată. Tinerii absolvenți, lipsiți de experiențî, pot proceda în mod similar, vizând câteva segmente din cadrul firmei în care cunoștințele și potențialul lor de muncă ar putea fi folosit cel mai bine.

Scrisoarea de intenție trebuie să aibă un text original (pentru evitarea de clișee ale unor astfel de scrisori), să fie corect scris din punct de vedere gramatical, pentru că impresia generală pe care o lasă este foarte imporantă.

1.3.6. Scrisoarea de respingere a unui candidat

În aceasta managerul trebuie să mulțumească candidatului pentru interesul arătat pentru colaborarea cu firma pe care o conduce, să explice de ce nu a fost acceptat, să menționeze faptul că numele lui va fi păstrat în baza de date a firmei în evantualitatea în care se va elibera un post care să corespundă solicitării, ofertei făcute.

Deasemenea scrisoarea de respingere trebuie să fie adresată candidatului în cauză, iar la sfârșit managerul trebuie să semneze scrisoarea..

1.3.7. Oferta salarială

Din lista de candidați remarcați și propuși pentru a fi luați în considerare pentru decizia finală, alegerea candidatului ideal trebuie, în general, separată de pretențiile sale financiare. Alegerea celui mai “ieftin” candidat se poate dovedi, în final, o afacere proastă.

Alegerea unui candidat ale cărui pretenții financiare sunt mai mari decât nivelul salarial în organizație s-ar putea să afecteze structura salarizării și să-i nemulțumească pe ceilalți angajați.

Pentru că recrutarea și selectarea personalului să fie un succes trebuie respectate cinci reguli:

Să se ceară referințe despre candidați de la cei mai buni angajați pe care îi are firma la momentul respectiv;

Candidații să fie testați mai întâi prin telefon înainte de a fi invitați la interviu;

În cazul lipsei de experiență în tehnica interviului, trebuie pregătită cu atenție o listă de întrebări;

Acordarea unei perioade de probă de minimum trei luni pentru toți noii angajați, pentru a le evalua performanțele și pentru a verifica alegerea făcută;

În cazul în care există fonduri se poate delega sarcina recrutării și selecției persoanlului unei firme specilizate în managementul resurselor umane.

1.4. Motivarea personalului

Motivarea reprezintă o componență majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în latura de specilitate ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.

Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

Motivarea în sens restâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Aceasta optică încă mai predomină atât în teoria cât și în practica managerială mondială.

Motivarea în sens cuprinzător, confrutată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială o constituie axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei. Principalii stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul, furnizorii, banca, administarția centrală și /sau locală, comunitatea locală etc.

Multitudinea abordărilor motivaționale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind însă complexitatea și diversitatea lor, în literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care, parțial, se suprapun și se completează.

Profesorul Juan Perez Lopez delimitează, în funcție de ipotezele privind natura motivațiilor personalului, trei categorii de teorii:

(a) Mecaniciste, cartacterizate prin faptul că se presupune că oamenii sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, adică prin motivații extrinseci. Motivațiile extrinseci cuprind orice fel de stimul – slariu, premiu, statut social – pe care o persoană o promește din exterior în schimbul acțiunii pe care el o realizează.

(b) Psihosociologice, ce consideră că salariații sunt motivați atât prin motivații extrinseci, cât și intrinseci. Ultima categorie are în vedere consecințele generale de însăși realizarea acțiunii, acestea satisfăcând nevoi sau dorințe ale persoanei în cauză. Motivațiile intriseci se referă la dezvoltarea abilităților, îmbogățirea cunoștințelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă etc. Motivațiile intriseci pot fi relaizate numai de către fiecrea persoană în parte – de ex. dorința de a învăța.

( c) Antropologice, care au în vedere, pe lângă motivațiile extrinseci și intriseci și pe cele transcedente. Prin motivații transcendente se desemnează acele consecințe pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia. Spre exemplu, acțiunea unui reprezentant comercial de a vinde un anumit produs unui client, convins fiind că acesta poate satisface o anumită necesitate a clientului în cauză.

Deci, din cele trei categorii de motivații avute în vedere depind de caracteristiciele mediului, referindu-se la ceea ce se întâmplă în afara persoanei respective. Concluzionând, comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis – adaptiv.

Relațiile dintre aceste trei tipuri de teorii rezultă mai clar din elementele cuprinse în figura 4.1.

Figura 4.1. Interrelațiile dintre cele trei categorii motivaționale

(Sursa: după J.A. Perez Lopez, “ Human Motivation, IESE Barcelona, 1992, pag. 21)

1.4.1. Mecanismele motivaționale

1.4.1.1. Categorii de variabile implicate

Este esențial ca managerii unei firme să știe care sunt principalele variabile care influențează conținutul și performanțele motivării – indiferent de natura lor și cine poate acționa asupra lor. Bazat pe această concepție au fost identificate ca fiind esențiale 20 de factori sau variabile care au fost grupați în funcție de aprteneța lor și posibilitatea d einfluențare în trei categorii ( figura 4.1.1.1):

Figura 4.1.1.1. Variabilele motivaționale la nivelul unei firme

Variabile individuale, care reflectă caeacteristicile fiecărui salariat. Asupra lor managerii pot avea în principal o influență indirectă și limitată, mai ales prin procese de învățare și informare. Acești factori explică și iimpun necesitatea unei motivări diferențiate, personalizate la nivelul fiecărui comportament al organizației. Mărimea influenței reale pe care managerii o au asupra motivării subordonărilor este determinată de leadership-ul pe care-l posedă.

Variabile organizaționale, prin care desemnăm acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea și caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influențează de o manieră semnificativă abordare, conținutul și rezultatele personalului. Definitorie pentru variabilele organizaționale este puternica lor dependență nde managementul firmei. În decursul anilor toate aceste variabile reflectă în ultima instanță calitatea managementului organizației. Astfel se poate spune că asupra lor managerii unei firme pot și trebuie să acționeze cu cea mai mare intensitate și eficacitate. În plus, nu trebuie omis faptul că variabilele organizaționale condiționează substanțial conținutul și modul de manifestare a majorării variabilelor individuale.

Variabile contextuale, care încorporează acele elemente din mediul exogen al firmei, ce au o influență marcantă asupra conținutului și efectelor proceselor motivaționale din cadrul său. Din punct de vedere al organizației, aceste variabile sunt date, nedepinzând în mod direct nici de manager și nici de executanți.

1.4.1.2. Motivațiile salariaților firmei.

Prin motivații desemnăm acele elemente, formale și informale, de natură economică sau moral – spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salriaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-I determina ca prin atitudinile, eforturile, deciziil, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.

Pentru ca motivarea să fie eficace este ncecesar ca în cadrul firmei să se apeleze la motivații din toate cele cinci categorii prezentate în figura 4.1.2.1. Utilizarea cea mai frecventă și intensă o au motivațiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin strategii și politicile firmei și pentru care se apelează la anumite metode și tehncii manageriale și economice. Nu trebuie subestimat însă și potențialul motivațional al motivațiilor informaționale, mai ales al celor moral – spirituale. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariațiilor, prezentând și marele avantaj că nu costă nimic firma.

Figura 4.1.2.1. Tabeluzl general al motivațiilor

Variabile

Contextuale – Naționale

Orgasnizaționale

Individuale

Figura 4.1.2.2. Ciclul motivațional

Ansamblul necesităților, aspirațiilor, așteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariațiilor, corelate cu performanțle individuale și organizaționale și cu motivațiile utilizate, structurate și particularizate sub influența variabilelor individuale, organizaționale și contextual implicate, reprezintă ciclul motivaționbal (figura 4.1.2.2).

Deși ciclul motivațional reprezintă un odel cu valabiliteate generală, sub aspectul conținutului concret este diferit de la o persoană la alta datorită specificului necesităților individuale și interacțiunilor dintre variabilele individuale, organizaționale și contextuale.

1.4.1.3. Cerințele privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, așa cum desemenază experiența și performanțlee a numeroase firme din tarifele dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe care sunt prezentate de cerințe care sunt prezentate în tabelul 4.1.3.1.:

Cerințele motivaționale

Tabelul nr.4.1.3.1.

Din examinarea cerințelor ăncorporate în tabel rezultă sfera lor cuprinzătoare pornind de la însăși

Selecția personalului, precum și d ela tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor. Astfel spus, se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivațiilor. De asemenea se poate observa că motivarea nu este abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizațională.

1.4.2. Tipurile de motivare

Prin tip de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimiatate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.

De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivațiilor, pentru a opune mai pregnant în evidență deosebirile de obordare.

Principalele tupuri de motivare folisite în practica managerială sunt prezentate mai jos și în figura 4.2.1.:

Tipuri

de

motivare

Figura 4.2.1. Tipurile de motivare

Motivarea pozitivă și negativă

Delimitarea, motivațiilor pozitive și negative, are la bază criteriul influenței motivaționale asupra mărimii satisfacțiilor persoanlului din participarea la procesele din cadrul firmei.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției persoanlului la relaizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacerilor sale din participarea la procesle muncii ca urmare a realizării sarcinilor distribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, a moralului și statului lor corespunzător așteptărilor acestora.

Motivarea pozitivă are două caracteristici definitorii:

utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați (mărire de slarii, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări);

performanțele previzionate deși implică, de regulă, un proces față de perioada anterioară, sunt realizate de către majoritatea salariațiilor, generând încă de la început așteptări rezonabile și optimiste la aceștia.

Motivarea pozitivă contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizațional proprice muncii și performanțelor ridicate în organizație.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției persoanlului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale de pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezintă și statutul salariaților în raport cu așteptările lor.

Motivarea negativă are la baza două trăsături:

folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradări,a menințări verbale, mustrări, invective etc.);

sarcinile și performanțele de realizat la nivel de dalariați sunt insuficient explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acesteia generând de început sau pe parcurs o stare de tensiune, așteptări nerezonabile și/sau pesimiste ale personalului.

Motivarea negativă contribuie la un moral scăzut al acestora, la întrebarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavirizant obținerii de rezultate performanțe de către firmă.

Motivarea economică și moral – spirituală.

Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea persoanlului firmei.

Motivarea economică reprezintă motivarea relaizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariațiilor. Principalele motivații utilizate sunt salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările de salrii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestiunea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri.

Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost etc, decențe.

Motivarea moral – spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral – spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariațiilor. În realizarea motivării moral – spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumire și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice șimedalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc.

Acest fel de motivare s-a dovedit a fi eficace pentru toatecategoriile de alariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri șiu specialiști.

Motivarea intrinsecă și extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional.

Motivarea intrinsecă, numită uneori și internă sau directă, constă în detereminarea salriațiilor să se implice, să depună effort și să obțină rezultate în cadsrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa. Acest fel de motivare este centrat pe individ și fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.

Aceste motivații satisfac aspirații și așteptări ale salariatului vizavi de propria persoană. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauza la activitățile firmei. Dacă lipsește această particpare motivarea intrinsecă nu se manifestă.

Managerii pot și trebuie să favorizeze motivarea intrinsecă prin cunoașterea detaliată și aprofundată a specificului fiecărui subordonat sau colaborator și prin atribuirea de astfel de sarcini și crearea de condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia.

Motivarea extrinsecă, pentru care se mai utilizează și numele de externă sau indirectă, constă în determinarea salariatului să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral –spirituale care îi vor produce satisfacții. Motivarea extrinsecă, este o relație individ- organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă la procesele de muncă din firmă deoarce îi aduc venituri suplimentare, nemulțumiri, laude, diplome, statut și post superior sau, dimpotrivă pentru că nu pierde niște sume de bani, pentru a evita amenințări sau pedepse.

Motivarea cognitivă și afectivă

În funcție de componența personalității umane avută în vedere cu prioritate se delimitează aceste două categorii de motivare.

Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaște, învăța, inova, de a opera și “controla” mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii apelează la întreaga formă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral – sprirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivații este centrată pe dezvoltarea și folosirea capacității intelectuale a salriaților subordonată derulării proceselor de muncă și îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizației.

Motivarea afectivă, vizează dimensiunea afectivă, strict, umană a salariatului, concentrând-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Deci are în vedere că salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el cu simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu etc.

Motivarea afectivă este centrată pe satisfacerea așteptărilor “sentimentale” ale salriaților, cu un rol major în munca fiecăruia.

1.5. Instruirea personalului

Instruirea este procesul de schimbare sistematică a comportamentului și atitudinii amgajaților, cu scopul de a crește eficiența lor în cadrul organizației.

Instruirea, este o parte a procesului de acțiune corectivă necesară atunci când nu se ating standardele de performanță, este un puternic instrument de motivare a angajaților și este o formă de asigurare a sănătății și siguranței angajaților la locul de muncă.

Instruirea este folosită pentru a soluționa problemele legate de performanțele angajaților. Ori de câte ori este o diferență între ceea ce face și ceea ce ar trebui să facă un angajat la locul de muncă, această diferență s epoate modifica prin activitatea de instruire.

În plus, instuirea modifică și potențialul de performanță al unuii angajat, putând micțora diferența între ceea ce face ce ar trebui să facă un angajat la locul său de muncă.

Instruirea este strâns legată de celelalte activități de resurse umane:

Identificarea unor nevoi de personal conduce fie la aducerea în organizație a noi angajați, fie la dezvoltarea prin instruire a capacității celor prezenți;

Evaluarea performanței facilitează depistarea unor discrepanțe între performanța dorită și cea constantă, discrepanțe ce pot fi micșorate prin intermediul unor programe de instruire.

O distincție este făcută adesea între instruirea și dezvoltarea angajaților. Distincția îi are în vedere pe participanții la astfel de programe ( se spune că managerii se dezvoltă, iar angajații se instruiesc).

Instruirea este orientată mai ales spre îmbunătățirea performanței angajaților pentru postul lor actual, în timp ce dezvoltarea include orice activitate care asigură creșterea potențialului angajaților pentru posturi viitoare.

Obiectivele instruirii: se stabilesc pentru postul de lucru în discuție, sunt adaptate la persoana care va fi instruită, indică ce performanțe se așteaptă să se atingă cu cei cupuși instruirii.

Instruirea are avantaje multiple ca:

“echipează” angajații cu calități necesare realizării sarcinilor postului;

cresc fexibilitatea și stabilitatea angajaților;

se îmunătățește satisfacția pe post;

cresc perspectivele de promovare ale angajaților și se asigură succesiune ape posturi.

Cel mai mare dezavantaj al instruirii este acela că instruirea costă și anume: plata instructorilor, finanțarea cursurilor urmate de angajați, pregătirea materialelor și a locului de desfășurare a cursurilor, cheltuieli administrative, încetarea totală sau parțială a activității productive a partcicipanților la cursuri.

Este recomandat ca instruirea să se facă numai dacă corespunde unei nevoi reale a personalului, dacă noile cunoștințe și deprinderi dobândite prin instruire sunt într-adevăr utile și sunt posibil de aplicat în firmă.

1.5.1. Nevoile de instruire

Nevoile de instruire reprezintă diferențe actuale sau viitoare între performanțadorită și cea obținută, car pot fi remediate eficient printr-un program de instruire.

Instruirea trebuie direcționată către îndeplinirea unor obiective ale organizației cum ar fi: îmbunătățirea calității producției, utilizarea metodelor de lucru mai eficace, eficientizarea activității.

Descoperirea nevoilor de instruire este o muncă grea. Sunt utilizate și investigate diferite surse de date înainte ca decizia de inițiere a instruirii să fie luată.

1.5.1.1. Analiza organizației

Examinarea obiectivelor organizației și factorii care pot influența aceste obiective în perioada următoare ajută firma la evitarea irosirii resurselor pentru programe de instruire în domenii ce se vor dovedi inutile pe viitor.

O altă sursă necesară în luarea deciziei de inițiere este evaluarea ofertei de angajați capabili din organizație. Se au în vedere calificările, cunoștințele și experiența lor.

Nevoile de instruire pot apărea și pot fi evidențiate prin analiza rezultatelor din muncă. Se stâng date referitoare la absentism, eficiența redusă, etc. Toate acestea pot constitui semnnale ale instruirii insufucuente a personalului organizației.

1.5.1.2. Analiza postului

O altă sursă de informații privind nevoile de instruire este analiza cerințelor postului. Trebuie avute în vedere sarcinile fiecărui post, astfel să devină clare pentru fiecare angajat cunoștințele, calitățile și atitudinile necesare performanței.

Astfel că nevoia de instruire în firmă se poate aprecia evaluând diferența dintre ceea ce face și ceea ce ar trebui să se facă pe fiecare post.

1.5.1.3. Analiza performanțelor angajaților

Se analizează abilitățile, cunoștințele și interesele angajaților în comparație cu cerințele postului. Interviurile de evaluare vor viza detectarea principalelor slăbiciuni ale angajatului și planul de depășire a lor într-o instruirea adecvată.

Descoperirea unei diferențe între performanța actuală și cea dorită nu trebuie să ducă în mod automat la soluția instruirii.

O scădere a producției este interpretată adesea ca un simptom al existenței unei nevoi de instruire. Analiza mai atentă poate identifica însă cauze obiective.

Instruirea nu este, din păcate, răspunsul tuturor problemelor de eficiență dintr-o organizație. Instruirea este o soluție atunci când:

se constată o lipsă a abilităților, și nu a motivării în mucă sau a condițiilor de muncă adecvate;

angajații au capacitatea și dorința de a învăța;

conducerea, încurajează dezvoltarea profesională și aplicare cunoștințelor dobândite în instruire.

Instruirea poate fi o soluție potențială, dar nu și cea perfectă. Este cea mai bună soluție atunci când este și cel mai eficient mijloc de a corecta o problemă din organizație.

1.5.2. Realizarea planului de instruire

CA orice plan acesta trebuie să cuprindă: obiectivele programului de instruire, tipul problemei de rezolvat și beneficiile așteptate în urma instruirii.

1.5.2.1. Obiectivele instruirii

Acestea se referă la acele aspecte ale muncii pe care angajații vor ajunge să le cunoască ș să le poată realiza la sfârșitul programului de instruire și servesc drept criteriu în raport cu care este eventual succesul unui program de instruire.

Obiectivele rezultă din analiza nevoilor de instruire și vizează dobândirea de cunoțtințe, atitudini, deprinderi de către toți angajații participanți la instruire, dar și aplicarea lor cu succes în activitatea zilnică.

1.5.2.2. Conținutul programului

Pe baza obiectivelor fixate se determină conținutul programului de instruire, menționând:

locul, perioada de susținere și durata;

tematica ce va fi abordată;

metode de instruire;

resursele ce vor fi alocate (materiale și umane).

Mediul în care se desfășoară instruirea afectează eficacitatea acesteia. Instruirea trebuie să aibă loc în mediul obișnuit de lucru.

Instruirea care se desfășoară pe o perioadă mai mare de timp facilitează cel mai adesea procesul de învățare. Se poate opta însă pentru o perioadă de instruire mai comprimată sau mai extinsă, în funcție de timp și de instruire, urgența nevoii, disponibilitatea instructorilor și a participanților.

Cheia învățării o constituie practica. Aceasta permite modelarea cunoștințelor și deprinderilor angajaților într-un mediu în care greșelile nu costă.

Persoanele care se vor ocupa dde instruirea personalului ar trebui să fie angajați ai organizației ce ocupă posturi de conducere sau care au o mai mare experiență și rezultate deosebite, pentru că aceștia cunosc mai bine firma și problemele cu care se confruntă. În cazul în care firma nu dispune de astfel de persoane se va apela la angajați specializați din exterior, dar această variantă este mult mai costisitoare.

Pentru ca instructorul să-i poată învăța pe angajați săi să poată să producă o schimbare în cunoștințele, deprinderile și comportamentul acestora trebuie să țină cont de principiile de învățare, adică:

să ofere, la începutul cursului o privire de ansamblu asupra conținutului acestuia și a utilității sale practice,

să facă accesibil materialul prezentat. Adică să facă în așa fel încât informația să fie reținută mai ușor; să însoțească prezentarea verbală de imagini, apelându-se la materialul video, etc;

să prezinte materialul într-o ordine logică;

să realizeze un curs cât mai practic;

să comunice cu cei pe care îi instruiește. Aceasta trebuie să încurajeze obținerea de către participanți a feedbeck-ului necesar (adică acumularea de cunoștințe). Când angajații sunt informați corect în legătură cu progresul înregistrat ei pot să-și corecteze erorile sau să aibă confirmarea înțelegerii corecte a ceea ce se predă.

1.5.3. Metode de instruire

Decizia alegerii celei mai potrivite metode de instruire este condiționată de: numărul participanților, constângerile bugetare, experiența instructorilor, resursele de timp și materialele disponibile.

Trebuie menținut un echilibru între instruirea la locul de muncă și instruire a din afară.

Instruirea la locul de muncă

Este cea mai folosită metodă de instruire. Angajatul este plasat într-o situație de muncă obișnuită, prezentându-i-se modalitatea de îndeplinire a sarcinilor sale ca și dedesubturile meseriei. Rolul instructorului îl poate avea superiorul său direct sau un coleg cu experiență.

Instruirea la locul de muncă poate const în: explicații verbale, demonstrații practice sau simpla observare de către cel instruit a efectuării unei sarcini.

Pot însă apărea dificultăți în legătură cu caracterul calității acestui gen de instruire:

nu toți angajații sunt buni instructori;

condițiile de muncă pot fi improprii transmiterii eficiente a deprinderilor;

demonstrația poate întrerupe fluxul de lucru;

instruirea la locul de muncă se reduce la activitățile în care greșelile celor instruiți pot fi tolerate.

Instruirea în afara locului de muncă

Aceasta poate fi inițiată și în afara locului de muncă; fie în cadrul unui centru de instruire, fiec chiar în incinta organizației, dar într-un cadrul special rezervat. Angajații pot învăța într-un mediu relaxant, departe de presiunea locului de muncă, acest factor facilitând concentrarea.

Instruirea în afara locului de muncă are și dezavantaje și anume:

costuri mai ridicate;

natura artificială a cadrului în care are loc instruirea;

pierderea pentru o perioadăî a contactulșui direct al angajaților cu locul de muncă.

Instruirea prin cursuri

Când sunt implicate grupuri mai largi de participanți sau când predau materiuale cu un grad tehnic mai ridicat, cursul oferă o ocazie mai bună pentru a structura și prezența subiecților într-o progresie logică a ideilor și conceptelor.

Instructorul trebuie să aibă calitatea de a vorbi în public și de a reține atenția “cursanților”, iar pe lângî acestea, este necesar să cunoască cerințele de instruire specifice fiecărei organizații.

1.5.4. Evaluarea instruirii

Ultima fază a instruirii constă în evaluarea rezultatelor acesteia.

Instruirea poate fi considerată reușită dacă:

a condus la o modificare de comportament a angajaților și la acumularea unor noi cunoștințe și deprinderi;

angajații aplică la locul de muncă cele învățate;

resursele financiare și de timp au fost alocate eficient;

Dintre beneficiile evaluării instruirii enumerăm:

1. Evaluarea instruirii permite:

retragerea programelor ce s-au dovedit inutile;

identificarea și remedierea slăbiciunilor unui program de instruire;

aprecierea rezultatelor instruirii în raport cu cheltuielile;

adaptarea programului la specificul organizației.

2. Măsurarea rezultatelor instruirii este posibilă doar în condițiile în care sunt cunoscute obiectivele acesteia.

Așadar evaluarea începe cu precizarea calităților pe care firma dorește să le dezvolte la angajați, a comportamentului pe care dorește să-l încurajeze sau să-l descurajeze. În funcție de aceste obiective firma poate folosi diferite metode de evaluare.

Cele mai des folosite metode de evaluarea a instruirii sunt: interviul cu angajații; observarea directă; testarea; evaluarea rezultatelor muncii; utilizarea rezultatelor.

Instuirea în unele cazuri eșuează. Cauzele eșecului instruirii sunt:

nerecunoașterea și nerceompensarea aplicării în practică a cunoștințelor învățate;

durata necorespunzătoare a programului de instruire;

noile deprinderi nu își găsesc la locul de muncă gradul prielnic de utilizare;

lipsa motivației angajaților de a se instrui;

stabilirea defectuoasă a nevoilor de instruire;

finanțarea insuficientă a programelor de instruire.

Evaluarea performanțelor

Evaluarea performanței este un proces complex în care se analizează participarea dinamică a comportamentelor persoanlității unui salariat și refelecatrea acestuia în rezultatele finale ale activității lui. Această evaluare are o încărcătură emoțională importantă pentru angajat întrucât îl pune în lumină față de el însuși și față de ceilalți salariați cu care conlucrează.

Evaluarea performanței constituie condiția obligatorie pentru luarea unor decizii porivind cunoașterea calității personalului, necesitățiloe de pregătire ale acestuia, posibilitățile de dezvoltare și promiovare, meritele pentru recompense, precum și decizii privind eliberarea din post.

De asemenea evaluarea performanței poate juca un rolimportant în stimulare dezvoltării angajatului, îi întărește încrederea în forțele proprii, îi poate aduce avantaje materiale immediate prin majorări de salarii și premii, îi deschide perspective de promovare calificându-I anumite scopuri în carieră, îi sporește ambiția de ridicare a nivelului de pregătire.

Evaluarea se face periodic, de obicei anual, în ședințe de evaluare. Aceste ședințe dau angajaților și superiorilor ierarhici ocazia să discute scopurile carierei pe termen lung și eventual să stabilească și un plan al evoluției. Pe baza performanței din perioada anterioară, superiorul ierarhic are prilejul să facă angajatului unele sugestii pe termen scurt cu privire la îmbunătățirea activității sale în vederea realizării scopurilor pe care și le are pe termen lung. Aceste sugestii au un caracter mobilizator puternic, constituind și o garanție că poate conta pe obiectivitatea superiorului ierarhic.

De asemenea evaluarea performanței asigură informații utile pentru întocmirea programelor de dezvoltare a pregătirii celorlalți angajați, ale căror performanțe sunt considerate scăzute.

Evalările performanței joacă un rol în luarea deciziilor administrative.

Acțiunea de evaluare presupune măsuri legate de producție (cantitatea și calitatea muncii), date persoanle (experiența, absentismul) și aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor și autoaprecieri).

Măsurile care se referă la producție privesc două aspecte ale muncii cantitatea și calitatea.

Când opersoană execută o operație repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul consumat sau prin numărul de operații executate într-un timp dat. Dacă notăm cu “t” durata medie de efectuare a unei sarcini și cu “T” durata a “n” sarcini, atunci T = nt ( t = variabila timp; n = variabial producție).

Calitatea muncii este măsurată în funcție de două elemente esențiale precizia și absența defectelor sau erorilor la produsul finit. Ca tehnici de măsurare se folosesc analiza toleranțelor sau a retribuților.

Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. În ceea ce privește accidentele, se recomandă ca în compilarea lor să se opereze cu trei indicii.

Frecvența = Numărul de accidente x 100000 / Nr. total al orelor efectuate de personalul încadrat

Indicele de gravitate = Zilele pierdute datorită accidentării x 100000 / Nr.total al orelor de muincă efectuate de personal

Media zilelor pierdute = Rata de gravitate / Rata de frecvență

Defectele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în considerare în evaluarea performanțelor profesionale. De fapt, problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul activității de muncă. Cât timp o persoană a absentat de la muncă, numărul de întârzieri, numărul reclamațiilor pe care le-a acumulat, fluctuația etc. toate acestea pot la fel de bine defini și deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient.

Conceptul de absență ca indice al eficienței are o utilitate largă. Nimeni nu poate susține că o persoană care a absentat de la serviciu a fost și productivă. Măsurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Birolu de Statistică a Muncii al Statelor Unite sugerează câțiva indicii de cuantificare a absenteismului:

Rata de incidență = Numărul de salariați absenți / Numărul total de salariați

x 100

Rata de severitate = Media numărului orelor pierdute de salariați care au absentat / Media numărului de ore lucrate de salariații care au absentat x 100

Rata de inactivitate = Numărul orelor absentate / Numărul orelor lucrate x 100

Alte formule include calcularea mediei zilelor absente pe salariat, media zilelor pierdute prin absențe, pierderile economice datorate absențelor, frecvența medie a absențelor, etc.

Toate sistemele de măsurare au în comun faptul că nu include motivul absentării de la lucru, analizând doar perspectiva economică.

Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuințate ca și criteriu al efcienței profesioanle.

Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel una dintre acestea are la bază repartiția după următoarele criterii: obiective (ceea ce poate fi cuantificat); subiective (bazate în general pe aprecieri de statut); fiziologice; accidente și incidente.

1.6.1. Metode de evaluarewa a performanțelor

McCornick și Tiffin propun o clasificare a metodelor de apreciere a performanțelor, taxonomie care s-a adoptat și la noi cu unele adăugiri în:

Scala de evaluare;

Sistemul de comparare;

Liste și scale comportamentale;

Alte metode și tehnici.

1.6.1.1 Scala de evaluare

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare metode de apreciere a oamenilor.

Principiul de bază constă în evaluarea subiecților separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însușiri ale angajaților, specifice unei anumite profesii.

Scalele de evaluare au fost introduse de DG Paterson în anul 1922 fiind larg utilizate în experiențele de psihologie generală. În concepția sa lee se concretizează prin două elemente:

evaluatorul nu este antrenat în judecăți cantitative;

evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât dorește el.

Indiferent de forma pe care o I-au scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. În acest context, fiecare individ va constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent și nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mai mare varietate în ce privește tehnica de proiectare. Se disting totuși două tipuri principale: scale de evaluare grafice și scale de evaluare cu pași multiplii.

Scala de evaluarea grafică presupune un segment de dreapta pe care sunt fiixate o serie de repere sau ancore care desemnează niveluri de competență, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie să marcheze pe segmentul respectiv de dreapta, poziția unde considera că se încadrează mai bine persoana notată.

Scalele de evaluare cu pași multiplii constau în alcătuirea unei liste de aspecte, fiecare dataliată pe câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. De la caz la caz, în funcție de particularitățile locului de muncă, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect, căsuța care sorespunde cel mau mult comportamnetul celui evaluat.

Mai există și alte tipuri de scale de evaluare. Astfel un tip particular este scala standardizată. Ea utilizează un set de repere standard, persoane, plasate ca exemplu sau ancore pentru comparare. Evaluatorului ise cere să compare persoan evaluată cu indivizii – reper înscriși pe scalaă și pe care îi cunoaște bine. Acestui tip de scală I se mai spune și scala de evaluare de la om la om. Aceasta a fost inițiată de Walter Dill Scott în anul 1917, a alcătuit prima scală de evaluare pentru uzul armatei americane în vederea selecției și repartiției soldaților diferite arme. Scala conținea cinciaspecte cu cinci subdiviziuni fiecare: foarte ridicat – 15, ridicat – 12, mijlociu –9, slab –6, foarte slab –3.

Deficiența majoră a scalei standardizate constă în găsirea standardelor potrivite, apoi, se notează ca și intervale dintre persoanele ce servesc drept reper care nu sunt în general egale ca importanță. Utilizarea numelui unei persoane dintr-o unitate economică, înseamnă a-i eticheta pe cei în cauză într.un mod nedelicat fapt ce ar putea duce la nemulțumiri și ar avea chiar repercusiuni neplăcute. Utilizarea acestui tip de scala contravine d efapt celor mai elementare norme de etica profesională pe care psihologii trebuie să le respecte cu strictețe.

O altă scală de evaluare ar fi scala cu puncte. Este un tip de scală ușor de manevrat și cu eficiență mai mare. Se cere evaluatorului să se marcheze pe o listă de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat.

Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidență multe deficiențe ale acestora. Dacă mai mulți evaluatori completează pentru aceeași persoana o fișă de apreciere, s-a descoperit că discrepanțele în evaluarea sunt totuși destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mică.

1.6.1.2 Sisteme de comparare a persoanelor

Compararea performanțelor în munca a unui angajat se poate face prin trei procedee: prin ierarhizare, pe perechi și prin distribuție forțată.

Ierarhizarea constă în însușirea angajaților cu performanțelor lor, de la cel mai bun până la cel mai slab. Compararea fiecărui angajat se face numai cu cel dinaintea lui și cu cel de după el. Acest procedeu este ușor de explicat, de înțeles și de folosit. Nu necesita mai mult timp și este mai puțin costisitor decât alte procedee.

Compararea pe perechi cere să se formeze perechile posibile de nagajați. Formula pentru stabilirea numărului posibil de perechi de angajați este:

p = n(n –1) / 2

unde:

p – numărul posibi de perechi;

n – numărul de angajați.

Compararea prin distribuție forțată se bazează pe observarea statistică a unui număr de nagajați, încercând o distribuire oarecum volunatristă a acestora potrivit curbei lui Gauss. Evaluatorului I se impune să respecte distribuirea gaussiană și să încadreze pe fiecare subiect îăntr-o clasă, în baza unor procente de distribuție fixate apriori. În consecință curba este divizată în clase proproționate, de obicei în cinci categorii: foarte buni, buni, medii, slabi, foarte slabi. Iar apoi se procedează la repartiția subiecților în clasa celor: foarte buni, a celor buni, a celor slabi și a celor foarte slabi. Cei care au rămas nerepartizați sunt considerați mediocrii în ceea ce privește calitatea evaluată.

1.6.1.3 Liste și scale comportamentale

Listele de comportament sunt utilizate frecvent ca tehnica de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acțiunile de cercetare științifică unde s-au dovedit un instument de evaluare adecvat.

Lista de comportament ponderat. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de comportamente de muncă prezentat sub forma de propoziții afirmative care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit o persoană deținătoare a postului de muncă respectiv. Evaluatorul selecționează sau ierarhizează afirmațiile raprtându-le la persoana celui evaluat deoarece fiecare item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obține o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficiența profesională a celui evaluat.

Constituirea unei astfel de liste de comportament presupune parcurgerea câtorva etape. Înainte de toate trebuie să s e calculeze un număr cât mai mare de secvențe comportamentale legate de profesia în cauză, atât favorabil cât și nefavorabil. Formulările sunt colecatte în scris, fiind redactate într-o manieră cât mai clară și refectând comportamentele într-un mod cât mai obiectiv posibil. Etapa următoare constă în întrunirea unui grup de “experți” a căror sarcină este să estimeze importanța fiecărui comportament, aceasta prin așa numita metodă a “intervalelor aparent egale”, propusă de L.L. Thurstone. Conform acestei metode, fiecare “expert” face un clasamnet al comportamentelor pe o scală cu șapte până la nouă trepte, d ela extrema ce amai nefavorabilă până la cea mai favorabilă. Fiind vorba de un grup de experți, se vor obține maiumulte note, așa ca ponderea este calculată făcându-se mediana notelor acordate.

Paralel este calculată abaterea standard sau variația și respectiv abaterea semiinterquarțială, itemii ambigui fiind eliminați. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei și propune operarea cu o corecție și anume diferența dintre valoarea medianei și valoarea medie.

Evaluarea prin alegere forțată constă în solicitarea evaluatorului să selecteze dintr-un grupaj de însușiri sau propoziții afirmative un anumit număr precizat anterior.

Gilford (1954) a descris pașii urmăriți unei astfel de sistem de evaluare. El sugerează parcurgerea următorilor pași:

Obținerea de descrieri a persoanelor cunoscute ca situându-se la extrema superioară, respectiv inferioară din punct de vedere al performanțelor profesioanle în grupul care va fi evaluat.

Descrierile sunt analizate în termeni de calitățile comportamnetale, formulate în propoziții sau fraze scurte prin denumiri de însușiri, numite “elemente” și care sunt utilizate la constituirea itemilor.

Pentru fiecare element sunt determinate empiric două valori: o valoare sde discriminare (index de validitate) și o valoare preferențială (index al gradului în care calitatea este prețuită atât de oameni cât și de evaluatorii care vor utiliza instrumentul.

În crearea unui termen, elementele sunt împerechiate. Două propoziții sau termeni cu o valoare preferențială aproximativ superioară sunt împerechiate, una fiind validă iar cealaltă nu. Ambele vor avea pentru evaluator o bună “validitate de aspect”. De asemenea, vor fi împerechiate și două proprziții sau termeni cu valoare preferențială aproximativ scăzută, una fiind validă iar alta nu.

Cele două perechi d epropziții / fraze, aceea care conține valorile preferențiale superioare și celaltă reprezentând valorile preferențiale inferioare, sunt combinate într-o tetradă care formează un item. Rațiunea unei astfel de combinări este că deși evaluatorul medie nu va obiecta să extragă una din două descrieri favorabile pentru o persoană cunoscută, deobicei va evita să selecteze una din două descrieri nefavorabile. Uneori este adăugată și o a cincea descrie, neutră, pentru a forma un item pentard. Această procedură este însă mai puțin obișnuită.

Este pregătită instruirea evaluatorului. Acesta va trebui să răspundă la fiecare tetradă ca la un item, indicând una din cele patru însușiri care este cel mai potrivită și una din cele patru însușiri care este cel mai puțin potrivită pentru cel evaluat.

Varianta experimentală a instrumentului de evaluare este testată pe un eșantion pentru care posedăm și un criteriu al eficienței, acestea învederea validării răspunsurilor. Sunt determinate răspunsurile discriminative și, dacpă dorim, sunt stabilite și puneri doferențiale.

Este constituită o cheie de cotare, bazată pe rezultatele din pasul șapte. Obișnuit o trăsătură favorabilă validă, consemnată ca cea mai descriptivă pentru persoana apreciată ca cel mai puțin descriptivă, va primi o pondere negativă.

Metoda alegerii forțate, în ciuda numeroaselor studii pe care le-a generat, ridică încă multe probleme de ordin constructiv. Dar după ce o astfel de apreciere este validată, șansele de a face evaluări stabile sunt simțitor crescute.

Scalele de evaluare a expectanțelor

Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul “așteptat2 din partea unei persoane în timpul desfășurării activității sale de muncă. “Expectanța” nu este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamnetului manifestat anterior în mod sistematic.

Construcția unei scale de evaluare a expectanțelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia generală de elaborare a instrumentelor de apreciere și comportă o serie de pași pe care Smith și Kendall (1963) îi schițează astfel:

1) Determinarea dimensiunilor activităților pentru care se constituie scala. În acest sens se apelează la mai multe grupuri de experți cărora cu ocazia unei reuniuni de lucru, li se explică obiectivele notării personalului din sectorul în care lucrează și ce informații/cerințe sunt formulate de către cei cu care aceștia sunt în contact;

De la fiecrea grup se colectează calitățile principale necesare în profesia analizată, atât elemente ale reușitei, cât și ale nereușitei profesionale. Aceste date sunt apoi ansamblate și clasate cu scopul ilustrării exemplelor de comportament legate de fiecare calitate. Atenția analiștilor va fi focalizată și asupra păstrării terminologiei propriei profesii studiate.

Pentru fiecare însușire, grupul cu care se lucrează formulează definiții succinte care descriu performanța “superioară” , “inferioară” și “ medie”.

Grupul este invitat să formuleze pentru fiecare însușire exemple de comportamente, acestea fiind apoi editate în forma de comportamnete specifice la care ne putem aștepta.

Experții indică în continuare, separat unul de altul, ce însușiri sunt puse în evidență de către fiecare exemplu dat. Acele exemplke care nu întrunesc un acord semnificativ de calitate, sunt eliminate. La fel și însușirile care se dovedesc insuficient de clar elaborate.

Un grup de experți independenți ce cei cu care s-a lucrat sunt puși în situația să utilizeze exemplele selectate pentru descrierea unui profesionist considerat excepțional și a unuia cu performanțele profesionale nesatisfăcătoare. Este calculată apoi diferența pentru fiecare pereche de evaluări în scopul determinării valorii discriminative a fiecărui exemplu.

Fiecare scală, dispusă pe verticală, împreună cu definițiile formulate, este prezentată împreună cu o listă de termeni stabiliți anterior ca aprținătorii unei anumite însușiri / calități. Experții trebuie să evalueze fiecare item de la valoarea 0.0. la 0.2 în conformitate cu dezirabilitatea comportamentului ilustrat. Sunt eliminați acei itemi la care s-a obținut o descriere prea mare a evaluărilor sau a distribuției multimodală. Itemii selectați sunt în cele din urmă asamblați pentru fiecare scală iar media poziției fixate pe scală de fiecare grup de experți este incorelată pentru a se obține o estimare a fidelității scalei.

Metoda de scalare a expectanțelor vizează problema estimării performanțelor prin detalierea lor în conexiune cu o anumită profesie și definirea unor ancore legate de realizarea performanțelor fixate în termeni de comportament specific. Metoda se caracterizează prin aprticiparea extensivă la cererea persoanelor care vor utiliza instrumentul de apreciere și prin utilizarea limbajului specific orgamizației respective.

Alte metode de evaluare a performanțelor angajatului

Autoevaluarea. Angajații sunt câteodată solicitați să se autoevalueze. Se pare logic că individul să fie cel mai bun judecător al propriei sale performanțe, cunoscându-se în mod intim, ceea ce nu este posibil pentru altă persoană. Însă autoevaluarea poate fi afectată în mai mare măsură de eroarea de indulgență decât evaluarea șefilor. Autoevaluarea pare cea mai corespunzătoare când este folosită ca instrument de dezvoltare a angajatului decât ca reper al deciziilor administrative. Șeful poate, după aceea, să includă informația obținută prin autoevaluarea performanței în evaluarea performanței angajatului.

Evaluarea de către cei egali. Evaluările de către cei egali sunt mai stabile în timp, pot să atingă mai multe caracteristici ale performanței, sunt mai bune pentru a distinge efortul de performanță și să se exeze mai mult pe abilități legate de sarcină. Aceste evaluări pot fi deosebit de folositoare atunci când șefii nu au posibilitatea să vadă o performanță a angajatului respectiv, ceea ce pentru un egal nu prezintă nici o dificultate. Influența prieteniei opate însă să determine un angajat să-l evalueze pe prietenul său mai mult decât pe alți angajați. Se pare însă că evaluarea de către cei egali și autoevaluările ssunt cele mai bine folosite pentru dezvoltarea angajatului.

Evaluarea făcută de către subordonați poate să ofere o informație valoroasă. Ei cunosc cât de bine un șef procedează cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare și comunicare. Subordonații însă, pot să “umfle” evaluarea despre șeful lor, în special când simt că el va fi capabil să intuiască cine a dat o evaluare deosebit de favorabilă. Completa anonimitate este esențială dacă această tehnică urmărește să ofere o estimare validă.

Efectuarea unei evaluări riguroase implică pe lângă cunoașterea și folosirea de metode adecvate și respectarea unor premise metodologice și organiaztorice ce decurg atât din natura evaluării, cât și din caracteristicile firmei, prezentate sintetic în tabelul 6.1.

Premise ale unei evaluări riguroase

Tabelul 1.6

Respectarea cerințelor enunțate este de natură să evite apariția erorilor tipice de evaluare (tabel 6.2) care împietează apreciabil asupra eficienței folosirii sale.

Erori tipice de evaluare

Tabelul 6.2.

1.6.2. Tipuri de erori

Pot avea loc următoarele categorii de erori:

erori din indulgență;

erori de severitate;

erorile tendinței centrale;

erorile în evantai.

Erorile din indulgență. Uneori evaluatorii dau angajaților evaluări de performanță mai ridicate decât merită aceștia. În cazul erorii de indulgență, categoria celor slabi are ponderea mică, a celor acceptabili și buni puțin crescută, marea majoritate fiind evaluați ca foarte buni.

Erorile de severitate se comit exact invers decât cele din indulgență. Evaluatorii evaluează angajații în mod sever, sub nivelul demonstrat al performanțelor lor. Curba de distribuție arată gruparea masivă a angajaților în categoria celor slabi, odescriere bruscă și apoi lentă a celor evaluați ca acceptabili sau buni și în fine, o pondere mai mică a celor foarte buni și excepționali.

Erorile tendinței centrale. Atunci când este vorba de un număr relativ mare de angajați, în general, distribuția lor respectă curba lui Gauss în care categoria celor slabi și categoria celor excepționali au ponderi reduse, foarte apropiate, iar categori acelor acceptabili și buni dețin ponderea cea mai mare. Chiar și în cazul unei curbe cu distribuție aparent echilibrată există erori de evaluare prin mărirea exagerată a categoriei mijlocii formată din salariați acceptabili și buni pe de o parte și micșorarea exagerată a grupoei celor slabi și a celor excepționali. Această evaluare s-ar putea numi evaluarea nivelatoare.

Eroarea în evantai sau “halo eror”. Se referă la evaluarea unui singur individ sub mai multe aspecte ale performanței.

Această eroare este definită printr-o strânsă corelație între mai multe domenii de estimare. Rareori un individ poate fi estimat la același nivel în fiecrea dintre aceste domenii. De aceea s-a simțit nevoia unei scale de evaluare pe care să se noteze gradul în care corespunde în fiecrea dintre aceste domenii.

Pentru a evita eroarea în evantai, prin acordarea de calificative superioare în toate domeniile, trebuie examinate cu discernământ calificările pe domenii, corelațiile dintre ele, stabilind priorități în raport cu cerințele postului.

În procesele de evaluare se pot produce erori atât în mod neintenționat, cât și în mod intenționat.

Erorile neintenționate. Se consideră că valoarea performanței depinde în cea mai mare măsură de calitatea memoriei evaluatorilor, respectiv de complexitatea acesteia. Evaluatorii competenți trebuie:

să obțină informații privind performanțele angajtului;

să codifice și să stocheze aceste informații în memoria lor;

să reducă în analiza aceste informații la o dată ulterioară când se cere să stabilească performanța angajatului;

să judece și să combine informația într-o judecată globală de evaluare.

Volumul disponibil al informației asupra performanței unui angajat este enorm. Evaluatorii nu-l folosesc integral. Ei pot selecta și celecta și schema numai un volum limitat al informației despre fiecare angajat. Cercetările au arătat că se pot comite numeroase erori de memorie și de judecata în evaluare. Una din metodele cunoscute carese folosesc în tratarea informației despre alții este schema. Schema este o formă simplificată de reprezentare, prin elementele sale esențiale, a unei concepții mentale sau a unei construcții materiale. Se folosesc scheme și în evaluarea performanțelor, cu scopul ușurării organizației informației și al clasificării angajaților. Fiecare schemă este alcătuită dintr-un set de atribute prin care se definește un prototip.

Erorile intenționate. Uneori angajații sunt în mod intenționat evaluați ca necorespunzători pentru a fi concediați. Alteori erorile intenționate fac parte din politica pe care o practică șefii ierarhici față de subordonați lor. Eroarea de indulgență intenționată se poate comite din mai multe motive: pe de o parte, șefii ierarhici pot gândi ca având suboirdonați cu estimări de eprformanță superioară, aceștia ar putea să aibă părere bună despre ei, iar pe de altă parte lor le poate fi teamă de faptul că relațiile de muncă cu nagajații vor suferi din cauza unei avaluări nefavorabile. Pentru aceste motive eroarea de indulgență este mult mai răspânditî decât eroarea de severitate.

1.6.3. Managementul prin obiective în evaluarea performanței

Managementul prin obiective este o metodă obișnuită, foarte individualizată pentru evaluarea performanței de către manager.

Aplicarea managementului prin obiective constă în trei momente:

a) Angajatul se întâlnește cu superiorul său ierarhic și stabilesc împreună un set de sarcini, scopuri care să se realizeze în cursul unei perioade de timp;

b) în timpul realizării, progresul către scopurile stabilite este supraveghiat de către superiorul ierarhic, deși angajatul este autorizat să determine liber cum se procedează pentru atingerea scopurilor;

c) La sfârșitul perioadei angajtul și superiorul ierarhic se întâlnesc din nou ca să evalueze în ce măsură au fost realizate scopurile stabilite și să decidă împreună asupra unui set nou de scopuri.

Managementul prin obiective are mai multe avantaje.

a) Scopurile de comportare, fiind mai ușor observabile, înlocuiesc pe cele greu de observat, cum sunt trăsăturile subiective, care uneori sunt folosite în alte măsuri ale performanței;

b) Încurajează inovația și creativitatea, dat fiind faptul că angajații sunt liberi să determine cum vor atinge scopurile;

c) Poate să conducă la îmbunătățirea performanței în special dacă scopurile sunt de dificultate moderată și sunt acceptate de către angajați.

Nu orice programe de management prin obiective au însă succes. Fcatorii care contribuie la eșecul unor măsuri ale managementului prin obiective sunt:

lipsa susținerii de către conducerea întreprinderii;

pregătirea corespunzătoare a managerilor în folosirea managementului prin obiective;

scopuri ușor de atins;

stabilirea unor scopuri prea greu de atins;

lipsa flexibilității în stabilirea unor scopuri.

Participarea angajaților în procesul se stabilire a scopurilor este în general vîzută ca un avantaj al managementului prin obiective. Necesitatea acestei participări a apărut ca o reacție în întreprinderile în care a existat o cultură managerială autoritară, iar șefii ierarhici nu au fost pregătiți în mod adecvat să adopte un stil de management mai participativ .

CAPITOLUL 2

PRODUCTIVITATEA MUNCII ȘI ECHILIBRUL

PE PIAȚA MUNCII

2.1.Productivitatea muncii

Având în veedre că munca este factorul de producție cel mai important all oricărei activități economice, productivitatea muncii este cel mai mult utilizată ca indicator relevant în analizele macroeconomice.

Productivitatea muncii poate fi definită, mai întâi, ca forță productivă a muncii, adică sub forma capacității (posibilității) forței de munca de a crea, într-o perioadă de timp, un anumit volum de bunuri și de a presta anumite servicii. Productivitatea muncii exprimă eficiența cu care este consumată munca.

De obicei, eficiența muncii este identică cu productivitatea muncii. Dacă avem în vedere că productivitatea muncii reprezintă eficiența cu care este cheltuită munca și că toate cheltuielile au la originea lor munca, atunci aceasta nu este altceva decât eficiența muncii, iar suprapunerea echivalentă stabilită între cele două noțiuni pare să fie corectă. Ori, cum afirma încă o serie de economiști, “produsul muncii nu este același cu efectul muncii”. Sunt situații când efectul muncii este mult mai cuprinzător decât produsul muncii, el fiind dat numai de producție. Cu cât înaintăm de la micro spre mezo și macroeconomie, cu atât mai mare devine sfera efectelor muncii, în sensul cuprinderii atât a elementelor care se pot măsura cât și a celor nemăsurabile. În măsurarea productivității muncii se iau în considerare doar acele efecte care pot fi măsurate.

Literatura de specialitate formulează însă și opinia conform, căreia productivitatea muncii se deosebește de eficiența muncii, chiar dacă efectul muncii nu ar conține aceste elemente nemăsurabile. Astfel, pornind de la faptul că productivitatea muncii este raportul dintre o cantitate de producție și munca cheltuită pentru obținerea ei și ca efectul util al producției nu se măsoară prin volumul producției, produs final se consideră că sporirea “producției unor produse inutile poate mări productivitatea muncii, dar reduce eficiența ei”. 1 Dar piața nu ia în considerare decât acele produse utile, care corespund unor trebuințe reale ale omului. Deci din acest punct de vedere, nu se poate ca într-o întreprindere să crească productivitatea muncii și să scadă eficiența ei.

De asemenea, privind această eficiență nu numai din punct de vedere al efectelor utile măsurabile, ci și sub aspectul implicațiilor ecologice, se poate că într-o întreprindere să crească productivitatea muncii dar, prin poluarea mediului înconjurător și prin ignorarea în general a problemelor mediului, eficiența activității să nu răspundă unui criteriu de bază, al calității.

Mărimea productivității muncii fie prin cantitatea și calitatea bunurilor obținute ca o unitate de muncă, fie prin cheltuiala ce revine, pe o unitate de bun economic. Raportul între producția (Q) și factorul muncă (L) sau între muncă și producție măsoară productivitatea medie a muncii (WL).

Q

WL =

L

L

WL =

Q

Productivitatea muncii (WmL) reprezintă suplimentul de producție (Δ Q) obținut ca urmare a utilizării unei cantități suplimentare de muncă (Δ L), în condițiile în care ceilalți factori sunt presupuși constanți. Ea se exprimă prin relația:

Δ Q

WmL =

Δ L

Sau că derivată a funcției de producției în raport cu factorul muncă.

d Q

WmL =

d L

Determinarea productivității muncii în unitățile naturale (productivitatea fizică a muncii), deși reflectă exact gradul de eficiență a muncii, are o aplicabilitate limitată, deoarece poate fi folosită numai pentru întreprinderi cu producții omogene. În condițiile producerii unor bunuri materiale cu caracteristici diferite, dar același tip, pentru calculul productivității muncii se folosesc metoda unităților natural – convenționale, care asigură condiții unitare de măsură pentru toate produsele de același tip. Exprimarea productivității muncii în unități valorice are avantajul că permite o apreciere unitară a nivelului acestuia pentru toate genurile de produse și implicit comparabilitatea între ramuri și la nivelul economiei naționale. Există și o serie de incoveniente ce decurg din faptul că prețul se modifică în raport cu cererea și oferta; sortimentele produse (care au prețuri diferite) se schimbă, ceea ce modifică nivelul real și dinamica productivității muncii. Productivitatea muncii se poate calcula pe oră, zi, lună, trimestru, an pe un lucrător, la nivelul unității economice, ramură sau la nivelul economiei naționale, utilizându-se corespunzător diferiții indicatori prin care se măsoară rezultatele la fiecare din aceste nivele. Prin raportarea venitului național la numărul de lucrători se determină productivitatea muncii la nivel național și se exprimă “gradul de utilizare a forțelor economice din punct de vedere național”.

De altfel, productivitatea muncii trebuie înțeleasă ca sinteză a folosirii factorilor de producție, bineînțeles în condițiile în care munca este factorul variabil care ilustrează eficiența folosirii factorilor de producție. Ea depinde astfel nu numai de cuantumul muncii, ci și de calitatea ei, de mărimea capitalului utilizat etc., fiind, în opinia noastră, expresia cea mai cuprinzătoare a complexității procesului de producție.

2.1.1. Importanța creșterii continue a productivității muncii

Productivitatea muncii reprzintă eficacitatea cu care este folosită o anumită cantitate de forță de muncă. Ea se apreciază, fie prin cantitatea de produse obținută într-o unitate de timp, fie prin consumul de muncă pe unitatea de produs.

Cele două aspecte ale muncii – individuală și socială – se reflectă în productivitatea muncii individuale și productivitatea muncii sociale. Deosebirea între cele două apecte are o mare însemnătate, deoarece creșterea productivității muncii individuale stă la baza creșterii productivității muncii sociale.

Mărirea producției sociale în scopul satisfacerii nevoilor, mereu crescânde, materiale și culturale ale membrilor societății, cere în mod necesar creșterea continuă a productivității muncii. De mărimea productivității muncii depinde mărimea produsului social și a venitului național. Cu cât este mai mare productivitatea muncii, cu atât este mai mare volumul fizic al venitului național. Cu cât este mai mare venitul național, cu atât este mai mare partea pe care deținătorii de capital o pot aloca dezvoltării economiei, ceea ce înseamnă crearea unui numnăr sporit de locuri de muncă, ridicarea calității vieții. Colectivelor de muncă din întreprinderi li se cere în primul rând, respectarea ordinei și disciplinei, iar în al doilea rând, desfășurarea unei munci cu intensitate normală în condițiile folosirii tehnicii moderne și organizării ergonomice a muncii.

2.1.2. Moduri de exprimare a nivelului pe care și-l propune intreprinderea privind creșterea productivității muncii în viitor

Esența creșterii productivității muncii constă în diminuarea consumului de muncă pe unitatea de produs și implicit pe părțile lui componente.

Pe baza consumului de timp de muncă pe unitatea de produs sunt cunoscute următoarele metode de calcul privind creșterea productivității muncii: metoda unităților naturale, metoda unităților de muncă și metoda valorică.

2.1.2.1. Metoda unităților naturale

Prin unitatea d emăsură se înțelege unitatea d emăsură corespunzătoare stării fizice naturale a unei materii prime, a unei materii prime, a unui material sau a unui produs.

Productivitatea muncii exprimată în unități de natură permite o comparare mai ușoară și mai precisă a nivelului atins în diferite perioade sau între diferite întreprinderi. Condiția principală a aplicării acestei metode “omogenitatea producției” este în același timp și un factor care limitează sfera ei de aplicare, amrea majoritate a intreprinderilor având producție eterogenă. Chiar în intreprinderile cu producție omogenă, în care se poate aplica, de fapt se aplică numai la activitatea industrială de bază și anume numai la producția omogenă a acesteia.

Întrucât producția intreprinderii este destul de rar omogenă, pentru a se lărgi sfera de aplicare a metodei de calcul a productivității muncii în unități naturale, s-a recurs în practică la o variantă a acestei metode potrivit căreia producția și productivitatea muncii se exprimă în unități convențional – naturale. Această variantă se caracterizează prin aceea că se transformă diferite produse înrudite, într-un singur produs, ales în mod convențional ca cel mai reprezentativ, cu ajutorul unor coeficienți de transformare, stabiliți pe baza raportului dintre volumul de muncă necesar diferitelor produse și al produsului luat ca unitate convențională de bază.

Deși are o sferă mai largă de aplicare, calcularea productivității muncii în unități convențional – naturale mai păstrează din deficiențele metodei de bază, în unități naturale. Astfel, nu permite luarea în calcul a semifabricatelor și a producției neterminate, fapt care crează o anumită necomparabilitate între timpul de muncă efectiv și producția luată în calcul.

Planificarea creșterii productivității muncii prin metoda unităților naturale

Calculul productivității muncii în unități naturale constă în raportarea volumului producției, exprimat în unități naturale la numărul mediu de salriați dintr-o perioadă dată.

Q

W =

N

În cazul prevederii creșterii productivității muncii pe factori, putem folisi următoarele formule:

Influența secțiilor industriale noi.

Q1 Q1

W = –

W 1 W 0

Îmbunătățirea indicilor de utilizare a capacității utilajelor

Q0 – Q1

W =

W0

Metoda unităților de muncă

Această metodă prezintă următoarele avantaje: elimina influențele pe care le are asupra nivelului productivității muncii, schiimbarea aportului dintre munca vie și cea materializată cuprinse în fiecare produs, schimbarea sortimentelor producției, cooperarea industrială, înlătură influența schimbărilor organizatorice din industrie.

În același timp, are unele dezavantaje. Astfel, în cazul normelor de muncă, nivelul efectiv al productivității muncii poate fi comparat în mod direct numai cu consumul de muncă înarmat pe fiecare produs fabricat în perioada de bază. Gradul de precizie al calculelor depinde de modul în care normele de muncă sunt fundamentate tehnic și, ca urmare, de gradul în care ele reflectă consumul real de muncă în condițiile date.

Planificarea creșterii muncii în unități de muncă

Metoda constă în raportarea numărului de om – ore corespunzător volumului de muncă necesar pentru relaizarea producției prevăzută pentru anul viitor, la numărul efectiv de om – ore ce se prevede pentru realizarea acestui volum de producție:

Σ q1 tn

W1 =

Σ q1 t1

în care:

W1 – productivitatea muncii în anul viitor

q1 – calitatea producției în unități naturale în anul viitor

tn – numărul normal de om – ore pe unitatea de produs

t1 – numărul efectiv de om –ore pe unitatea de produs în anul viitor

( t 1 = tn – In)

In – indicele de îndeplinire probabilă a normelor în anul viitor

În cazul în care dorim să exprimăm productivitatea muncii în om – ore normate pe salriat, trebuie mai întâi să transformăm numărul efectiv de om –ore ce se prevede pentru anul viitor la numărul mediu efectiv de om – ore pe care îl va presta un salriat.

Σ q1 t1

Σ T1 =

t01

în care:

Σ T1 – numărul de salariați ce se va încadra în anul viitor

t01 – numărul mediu efectiv de om – ore pe care îl va presta un slariat în anul viitor

Formula productivității muncii va fi următoarea:

Σ q1 t0

W1 =

Σ T1

Pentru a ajusta aprecierea dinamicii productivității muncii pe o perioadă de timp mai îndelungată, este necesar săs e asigure comprabilitatea producției și să se țină seama de schimbările organizatorice intervenite în structura producție.

Indicele creșterii produictivității muncii în unități de muncă se calculează în mod obișnuit, raportând productivitatea muncii din anul viitor, la productivitatea muncii din perioada de bază.

Σ q1 tn Σ q0 tn Σ q1 tn Σ q0 tn

I = : = :

Σ q 1 t1 Σ q 0 t0 Σ T1 Σ T0

Cu cât timpul efectiv în raport cu cel normal se prevede a fi mai mic în anul viitor, față de cel din anul de bază, cu atât indicele va marca o creștere mai accentuată a productivității muncii.

În calculul productivității muncii pe anul viitor, pe factori, prin metoda unitățilr de muncă, se stabilește mai întâi volumul de muncă pentru producția pe anul viitor, cu timpul efectiv în om –ore pe unitatea de produs relizat în anul de bază, iar apoi cu timpul efectiv în om –ore pe unitatea de produs ce se prelimina în anul viitor. Diferența între cele două volume de muncă astfel calculate, reprezintă economia relativă de om –ore efective:

E = Σ q1t1 – Σ q1t0

în care:

Σ q1t1 – numărul efectiv de om – ore produc prevăzuta pe anul viitor, calculat cu numărul efectiv de om –ore prevăzut în anul viitopr pe unitatea de produs.

Σ q1t0 –idem, calculat cu numărul de om –ore efectiv realizat în anul de bază pe unitatea de produs.

Metoda unităților valorice

Se caracterizează prin faptul că poate lua în considerație întreaga produție, inclusiv cea neterminată, prin intermediul prețurilor, cu care transformă exprimarea foarte diversă a producției fizice, într-o exprimare unificatoare, în unități monetare, valorice. Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că permite comparații între întreprinderi și însumarea producției pe ramuri la nivelul economiei naționale.

În decursul tiimpului, în vederea mobilizării colectivelor de muncă să realizeze o producție livrabilă cât mai mare, s-a încercat un indicator denumit “valoarea producției – marfă pe salariat”. Acest indicator nu include în calcul dioferența în plus de producție neterminată de o perioadă la alta. Această diferență, în general, nu este prea importantă. De aceea, în mod convențional a fost omisă, considerându-se neesențială influența ei asupra nivelului calculat al productivității muncii.

În perioada de inflație metoda valorică devine înșelătoare, derutantă și chiar inutilă.

Planificarea creșterii productivității muncii pe baza metodei valorice.

Valoarea producției pe întregul an se calculează cu ajutorul formulei:

v11

v1 = 12

1 1

v1 – valoarea producției prevăzută pentru anul viitor

v11 – valoarea producției în naul viitor pe numărul de luni din momentul intrării în funcțiune până la sfârșitul anului

12 – numărul de luni din an

v1 v1

E = –

W0 W1

E – economia relativă

W0 – productivitatea medie în anul de bază

W1 – productivitatea medie în anul viitor

2.1.3. Planificarea creșterii productivității muncii și elaborarea programului de măsuri corespunzător

Caracterul specific al calcului creșterii productivității muncii în planificare

Spre deosebire de statistica unde se dispune de date pe perioade expirate, cu ajutorul cărora se poate calcula indicele creșterii productivității muncii, în planificare nu se dispune de toate datele necesare și anume lipsesc datel pentru perioada viitoare. Tocmai în calcululu acestor date, în speță creșterea productivității muncii în perioada următoare, constă sarcina planificării. În acest scop, se recurge la o metodă mai indirectă, cu ajutorul economiei relative de salariați.

Prin economie relativă de salariați (E) se înțelege diefrența dintre numărul de salariați necesar pentru volumul producției prevăzut în condițiile productivității muncii din anul de bază și numărul de salariați necesar stabilit pentru același volum de producție, însă în condițiile productivității muncii din anul viitor.

Exprimă în formula se prezintă astfel:

p1 p1

E = – = n11 – n111 ; n11 > n111

W0 W1

În care:

E – economia relativă

P1 – producția prevăzută

W0 – productivitatea muncii în anul de bază

W1 – productivitatea muncii prevăzută în anul viitor

n11 – numărul de salariați necesar pentru realizarea producției prevăzută pentru anul de bază, în condițiile productivității muncii din anul de bază

n111 – idem, în condițiile productivității muncii din anul viitor

Pentru determinarea productivității muncii și a creșterii productivității muncii la nivelul intreprinderii, se procedează în felul următor:

Se calculează economiile relative determinate de toți factorii creșterii productivității muncii, iar totalul lor se introduce în calcul astfel:

E = E1 + E2 + E3 + … + En

N11 = P1 / W0 ; N 111 = N 11 – ΣE; N11 > N111

W1 = P1 / N 111; I = W 1 / W0100 sau Δ W% = (W1 – W0) 100

În care:

E1 … En – economiile relative

P1 – producția prevăzută

W0 – productivitatea muncii în anul de bază

W1 – productivitatea muncii prevăzută în anul viitor

N11 – numărul de salariați necesar pentru realizarea producției prevăzută pentru anul viitor , în condițiile productivității muncii din anul de bază

N111 – idem, în condițiile productivității muncii din anul viitor

I – indicele de creștere a productivității muncii în anul viitor față de cel de bază

Δ W% – creșterea procentuală a productivității muncii

Pentru a stabili contribuția fiecărui factor la creșterea productivității muncii obținută, putem folosi relația urmnătoare prin care creșterea procentuală totală se repartizează direct proporțional cu contribuția fiecărui factor exprimat în economia relativă:

Efx [W1/W0 100 –100 ]

Δ W% =

ΣE

în care:

E – economia relativă

Δ Wfx% – contribuția preocentuală a factorului f, la creșterea productivității muncii

2.1.3.1. Programul de măsuri, creșterea productivității muncii

Experiența acumulată în cursul aplicării metodologiei privind planificarea creșterii productivității muncii a scos la iveală anumite neajunsuri și anume:

– Perspectiva intreprinderilor limită la interesele materiale immediate ale anului următor sau ale anilor următori: din această cauză, concepția de palnificare a creșterii productivității muncii la nivelul intreprinderii s-a caracterizat prin prudența în eșalonarea folosirii posibilităților de creștere a productivității muncii, menținând conștient în rezervă o parte dintre acestea, în vedrea asigurării unui ritm acceptabil de creștere de la an la an.

– Subevaluarea rolului organizării ergonomice a muncii, iar în unele cazuri și a rolului calificării cadrelor; în creșterea productivității muncii, așteptându-se realizarea acestei creșteri apropae numai prin introducerea progresului tehnic, care necesită investiții importante.

Consecința acestora este decalajul care a apărut între înzestrarea intreprinderilor cu tehnică nouă și ritmul relativ lent de creștere al productivității muncii.

La nivelul intreprinderii, este necesar ca pregătirea programului privind creșterea productivității muncii să se facă din timp, fiind foarte minuțioasă și necesitând multe consultații cu specialiștii și cu salariații. Această pregătire ar trebui să parcurgă următoarele etape:

Consultarea situației existente;

Analiza critică a situației existente;

Formularea soluțiilor de rezolvare, eventual în mai multe variante;

Elaborarea metodei îmbunătățite cu precizarea eficienței scontate sub forma creșterii productivității muncii;

Elaborarea proiectului programului de măsuri necesare în fiecare caz, cu precizarea responsabilului și a termenului de îndeplinire;

Stabilirea nivelului de creștere a productivității muncii pe intreprindere, propus să fie prevăzut în plan și discutarea la nivelul conducerii intreprinderii în vederea aprobării.

La nivelul intreprinderii proiectul programului de măsuri privind creșterea productivității muncii conține pentru fiecare măsură preconizată, următoarele prevederi:

grupa de factori din care face parte măsura;

enunțul măsurii;

producția aferentă măsurii;

productivitatea aferentă măsurii;

eficiența exprimată sub forma economiei relative de personal și de creștere a productivității muncii;

Compartimentul responsabil și termenul de realizare a măsurii.

2.1.4. Factorii creșterii productivității muncii

Creșterea productivității muncii depinde de un număr de factori foarte variați. Aceștia sunt: progresul tehnic, perfecționarea organizării producției și a muncii, ridicarea calificăriui și perfecționarea pregătirii profesionale a cadrelor, factorii naturali și schimbarea structurii producției și a acoperirii dintre intreprinderi.

2.1.4.1. Progresul tehnic

Progresul tehnic constituie un factor hotărâtor al creșterii productivității muncii la locurile de producție și de muncă unde este introdus.

Prin progres tehnic urmează săs e realizeze retehnologizarea intreprinderiloe din domenii în care au șanse să fie rentabile și competitive în concurența internă și internațională. Rezultatul acestei retehnologizări va fi restructurarea industriei, care va însemna dezindustrializare în cazul celor nerentabile și intensificarea industrializării, în cazul celor rentabile.

Influența progresului tehnic asupra creșterii productivității muncii

Introducerea tehncii noi și îmbunătățirea tehnicii existente

Intrarea în funcție a obiectivelor noi.

v1 v1

E = –

W0 W1

în care:

E – economia relativă

V1 – valoarea producției prevăzută pentru anul viitor

W0 – productivitatea muncii în anul de bază

W1 – productivitatea muncii prevăzută în anul viitor

Intrarea în funcțiune a obiectivelor noi înainte de termenul planificat.

E12 =[ v1 / W0 – v1 / W1 ] n1 /12 = E2 n1 / 12

în care:

E2 – economia relativă pe întregul an

E111 – economia relativă

n1– numărul de luni de funcționare în anul viitor

celelalte simboluri păstrează aceeași semnificație

Devansarea atingerii parametrilor proiectați pentru unitățile noi sau dezvoltate.

v1 v1 n11 v1 n111

E3 = – –

W0 W11 12 W111 12

în care:

E3 – economia relativă

W11, W111 – productivitatea muncii pe un anumit număr de luni înainte, respectiv după atingerea parametrilor proeictați

celelalte simboluri se păstrează aceleași

d) Ridicarea gradului de mecanizare al proceselor de producție

v1 v1

E4 = Σ – Σ

W0 W1

sau

v1

E4 = Σ – Σ n1

W0

în care:

E – economia relativă

V1 – valoarea producției prevăzută în anul viitor

W0 – productivitatea muncii realizată în anul de bază

W1 – productivitatea muncii ce se va realiza în anul viitor

n1 – numărul de salariați

e) Ridicarea gradului de automatizare a procesului de producție

Se folosesc aceleași formule ca în cazul ridicării gradului de mecanizare.

Perfecționarea tehnologiilor de fabricație și introducerea de produse noi

(a) Perfecționarea tehnologiilor de fabricație

mit

E = n0t 1 –

mot

în care:

E – economia relativă

n0t – numărul de salariați

m0t – numărul de ore – om în condițiile tehnologiei existente

mit – idem, în condițiile tehnologiei noi

sau

n0t n0t

E = n0t – = n0t –

W it I wt

W 0t

în care:

E – economia relativă

Wot , Wit – productivitatea muncii în condițiile tehnologiei existente, respectiv în condițiile tehnologiei noi

I wt – indicele de creștere a productivității muncii ca urmare a perfecționării tehnologiei

(b) Introducerea de produse noi ca urmare a reproiectării constructive a produselor existente.

În cazul când prin introducerea de produse noi rezultă creșterea productivității muncii, economia relativă se poate calcula cu formulele de la punctul (a).

În plus, atunci când se modifică prețul unitar de calcul al produselor noi, se poate folosi următoarea formulă:

Pn 100 – mpn Pv

E = Nm 1 – – k

100 100 + m pn 100

în care:

E – economia relativă

Nm – numărul total de salariați în anul de bază

Pn, Pv – ponderea produselor noi, respectiv vechi în valoarea totală a producției prevăzute pe anul d ebază, respectiv pe anul viitor

mpn – scăderea consumului specific de muncă la produsele noi față d eprodusele vechi

p – creșterea prețului unitar de calcul al producției la produsele noi față de produsele vechi

K = Imv / Ipuv – coeficientul modificării consumului specific de muncă și a prețulșui unitar la produsele vechi

Imv / Ipuv – indicii de modificarea a consumului, respectiv a prețului unitar pentru produsele vechi.

2.1.4.2. Perfecționarea organizării producției și a muncii

Acest factor, “Perfecțioanrea producției și a muncii”, din păcate, nici în trecut și nici în prezent, nu se bucură de atenția cuvenită.

Datele statistice ale anilor ’80 arată că reînoirea fondurilor fixe are loc aproximativ la 16 – 17 ani, respectiv numai 6 –8 % anual. Deși tehnica nouă oferă posibilitatea unei creșteri importante a productivității muncii, proporția în care se introduce anual această tehnică, nu permite decât realizarea parțială a nivelului urmărit privind creșterea productivității muncii. De aceea, acordând atenția cuvenită introducerii tehnologiei noi, în fiecare an , cele 94 –92 % din totalul fondurilor fixe cu vechime d epeste un an, ne obligă să acordăm atenție perfecționării aorganizării producției și a muncii. Numai prin acțiunea conjugală a acestor factori este posibilă creșterea productivității muncii la nivelul fiecărei intreprinderi și al economiei în ansamblu.

Organizarea conducerii

1) Raționalizarea numărului de cadre tehnice, economice, de altă specilitate și administrative.

În general, această raționalizare se realizează ca urmare mecanizării lucrărilor de birou care necesită un volum mare de muncă.

E = ( kW1 –1) nmcs

în care:

E – economia relativă

kW1 – coeficientul productivității muncii din anul viitor față de productivitatea muncii din anul de bază

cs – coeficientul de schimbări

2) Perfecționarea sistemului informațional

t

E = ni

T

în care:

t – timpul economisit din mediul anual pe persoană prin perfecționarea sistemului informațional

T – timpul mediu anual pe persoana utilizată în sistemul informațional

n1 – numărul de salariați în anul de bază în cadrul sistemului informațional supus perfecționării

Organizarea producției

1.Tipizarea, unificarea și standardizarea pieselor, produselor și tehnologiiloe de fabricației

Nm0 Pm Px dx Py dy

E = +

100 100 100 100 100

în care:

E – economia relativă

Nm0 – numărul total de salariați

Pm – ponderea salariaților care lucrează la produsele x și y, în totalul salariaților

Px, Py – ponderea producției de tip x, respectiv de tip y față de volumul total al producției în perioada de plan

dx, dy – reducerea procentuală a consumului de muncă specific la producția de tip x, respectiv de tip y, în perioada de plan față de perioada de bază.

2. Creșterea gradului de concentrare și de specilizare a producției

Nm0 Pm Pc dc Ps ds

E = +

100 100 100 100 100

în care:

E – economia relativă

Nm0 – numărul total de salariați în anul de bază

Pm – ponderea salariaților care lucrează la producția concentrată și specializată

Pc, Ps – ponderea producției concentrate, respectiv specializată față de volumul total al producției în anul viitor

dc, ds – reducerea consumului de muncă specific la producția concentrată, respectiv specializată, în anul viitor față de perioada de bază.

3. Creșterea indicelui de utilizare a produselor

v1 n mo I1

E = – 1

W0 Nm0 i0

în care:

E – economia relativă

v1 – valoarea producției prevăzută în anul viitor

n m0 – numărul de salariați care au lucrat în anul de bază

I0, I1 – indicii de utilizare în anul de bază

celelalte simboluri păstrează aceeași semnificație

4. Perfecționarea pregătirii tehnice a programării, lotizării, lansării urmării și execuției producției

n pp 0 – n pp 1

E = N1

100

în care:

E – economia relativă

n pp0, n pp1 – ponderea salariaților ocupați în activități în anul de bază, respectiv în anul de viitor

N1 – numărul de salariați

5. Îmbunătățirea organizării activității indirect productive și de servire

n ip 0 – n ip 1

E = Ndp1

100

în care:

E – economia relativă

n ip0, n ip1 – ponderea salariaților din activități indirect productive în numărul total al salariaților din anul de bază, respectiv din anul de viitor

Ndp1 – numărul total de muncitori direct productivi în anul viitor

Organizarea muncii

t

E = Nmo

T

în care:

E – economia relativă

t – timpul cu care poate fi majorată durata medie efectivă de lucru prin măsurile propuse

T – durata medie efectivă de lucru

Nmo– numărul total de salariați realizat în anul de bază

1. Calificarea, perfecționarea și creșterea îndemânării salariaților

I n1 – I no

E = Nma0

I no

în care:

E – economia relativă

Imo, Im1 – indicele mediu de îndeplinire a normelor de muncă înainte, respectiv după ridicarea calificării în anul viitor

Nmao– numărul de salariați după producția realizată în perioada de bază

2.1.4.3 Factorii naturali

În anumite ramuri, factorii naturali pot influența într-o măsură importantă creșterea productivității muncii. Dintre aceștia enumerăm câteva exemple:

modificarea conținutului de metal în mineritul extras;

modificarea volumului producției de cărbune obținut în condiții naturale diferite;

creșterea extravției de țiței din zăcămintele mai bogate;

schimbarea repartiției teritoriale a exploatărilor forestiere;

schimbarea conținutului de zahăr în sfeclă prelucrată sau a conținutului de ulei în semințe oleaginoase etc.

V e1 – V eo

E =

W eo

în care:

E – economia relativă

Veo, Ve1 –valoarea producției, din anul de bază, respectiv din anul viitor

Weo–productivitatea muncii în anul de bază

2.1.4.4 Schimbarea producției și a cooperării dintre întreprinderi

Se calculează separat influența asupra cererii productivității muncii ca urmare a:

Schimbării structurii producție;

Schimbării volumului de producție provenit din cooperarea între întreprinderi.

Schimbarea structurii producției

v1 v1

E = – Σ

W0 W0

în care:

E – economia relativă

V1 – valoarea producției pe produs în anul viitor

W0 – productivitatea muncii pe produs realizată în anul de bază

sau

ti

E = 1 – Nma 0

to

în care:

E – economia relativă

t1 , to – consumul specific de muncă pe produs în perioada d ebază, în anul viitor;

Nmao – numărul de slariați în acord în perioada de bază;

Schimbarea valorii de producție provenit din cooperarea dintre intreprinderi

Σ vs0 – Σ vs1

E =

Ws1

în care:

E – economia relativă

vso, vs1 – valoarea produselor fabricate în anul de bază, respectiv în anul viitor

Ws1 – productivitatea muncii în anul viitor

Sau

100 – Pvs1

E = 1 – Nma 0

100 – Pvs0

Pvs0, Pvs1 – ponderea valorii de produse primite prin cooperare, în anul de bază, respectiv în anul viitor;

No – numărul total al salariaților în anul de bază.

Creșterea productivității muncii la nivelul intreprinderii.

Numărul de salariați care ar fi necesar în anul viitor, calculat în ipoteza că s-a menținut productivitatea din anul de bază.

N11 = v1 / W0

Numărul de salariați care ar fi necesar în anul viitor, calculat în ipoteza creșetilor d eproductiovitate a muncii în baza cărora s-au stabilit economia relativă.

N111 = N11 – Σ E

Productivitatea muncii în anul viitor.

W% = IW – 100 = (W1 / W0 100 ) – 100

Dacă se dorește cunoașterea contribuției firmei fiecărui factor sau a fiecărei măsuri, se folosește următoare formulă:

Efx [W1/W0 100 –100 ]

Δ Wfx% =

ΣE

2.1.5. Rentabilitatea

Noțiunea de rentabilitate și forme de exprimare

Orice activitate economică trebuie să fie utilă și rentabilă:

Rentabilitatea este un indicator de sinteză în aprecierea eficienței economice și reflectă sporul de venit față de cheltuieli. Deci rentabilitatea reflectă capacitatea unității economice de a obține profit.

Rentabilitatea se analizează cel mai frecvent sub formă de rată între profit și capitalul avansat.

Pn

R1 = / om

Ca

Rentabilitatea se determină și cu ajutorul unor indicatori parțiali:

în funcție de capitalul fix:

Pr

R1cf = / om

Cf

în funcție de capitalul circulant:

Pr

Rcc = / om

Cc

Căi de creștere a rentabilității

Creșterea rentabilității este considerată ca o reflectare a utilizării raționale a factorilor de producție.

Principalele căi sunt:

– Creșterea productivității muncii se regăsește în creșterea rentabilității când creșterea productivității muncii este mai mare decât ce a a salariilor medii și când o parte tot mai mare din profit este folosită pentru dezvoltarea tehnică;

– Creșterea valorii producției care actiează atât asigurarea masei profitului cât și reducerii relative a costurilor producției;

– Modificările de prețuri în sensul că, cu aceleași cheltuieli pot obține o masă mai mare de profit;

Creșterea vitezei de rotație a capitalurilor.

Deci creșterea rentabilității este legată atât de utilizarea factorilor de producție cât și de acțiunile economice organizatorice specifice fiecărei producție.

Sporirea ratei rentabilității trebuie corelată în permanență cu îmbunătățirea calității produselor și cu perfecționarea formelor de organizare și conducere a activităților productive.

Productivitatea factorului muncă

Productivitatea muncii este o modalitate foarte răspândită de a prezenta eficiența medie a muncii cheltuie (a factorului de muncă). Cu cât suntem mai aproape d elocul de muncă și în consecință rezultatul muncii este omogen, productivitatea se exprimă:

fie prin raportarea producției la timpul lucrat

q

W =

t

fie prin raportarea timpului la producția obținută:

t

W =

q

În primul caz productivitatea muncii se exprimă în unități de producție, iar în cel de-al doilea caz, în unități de timp de muncă.

Ambele modalități exprimă același lucru: producitivitatea factorului muncă.

La nivelul unei intreprinderi, a unei firme sau a unei ramuri d eproducție, având în vedere diversitatea producției și randamentele foarte variate, obținute într-un timp de muncă dat, producitivitatea muncii se calculează prin raportarea valorii producției obținute la numărul de lucrători folosiți în perioada respectivă.

V

W = = lei / lucrători

N

Productivitatea muncii este utilizată frecvent și ca indicator de eficiență la munca prestată. Această eficiență poate să crească, respectiv producitivitatea muncii poate să crească, dacă se acționează în direcția perfecționării organizării producției și a muncii și creșterii calificării muncitorilor. Ambele constituie factori de cea mai mare însemnătate pentru sporirea productivității.

Organizarea muncii are ca obiect folosirea completă și cu cle mai bune rezultate a personalului din intreprindere și a timpului său de lucru, în anumite condiții tehnice și de organizare a producție.

Buna organizare a producției și buna organizare a muncii contribuie la reducerea tiimpului de fabricație, a celui de aprovizionare și desfacere, ceea ce permite ca în aceeași unitate și cu același număr de muncitori să se obțină un spor de producție, ceea ce se reflectă în creșterea productivității muncii.

Creșterea pregătirii profesionale, respectiv a calificării este astfel o condiție foarte importantă pentru c aîntr-o unitate de timp să se obțină bunuri și servicxii de calitate superioară, de utilitate și valoare mai mare, ceea ce se reflectă în creșterea productivității muncii.

Productivitatea muncii unui lucrător poate să crească și prin înzestarrea lui cu unelte și în general cu mijloace de muncă perfecționate. Această cale de creștere a productivității este mai complicată deci pe unitatea de produs va scădea cheltuiala din factorul muncă, dar va crește cheltuiala cu factorul utilaje (capital). Înzestrarea muncii cu tehnica perfecționată constituie în fond o substituire de factor de producție: mai puțin din factorul muncă și mai mult din factorul capital. În acest caz pentru producător va f util să facă substituirea menționată numai în măsura în care cheltuiala totală de factori d eproducție pe unitatea d eprodus devine mai mic. Cu alte cuvinte, introducerea tehnicii perfecționate se dovedește a fi eficientă când ea duce la un spor important de produse obținute într-o unitate de timp, ceea ce permite ca pe unitatea de produs să revină o cheltuială totală de factor de producție mai mică. De regulă, progresul tehnic asigură acest lucru, motiv pentru care el este fundamnetal al progresului economic, al dezvoltării civilizate umane.

Fondul de salarii

Salariul reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă. Pentru munca prestată în baza contractului individual de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariat exprimat în bani. La stabilirea și la acordarea salriului este inmterzisă orice discriminare pe criterii de sex orientarea sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, aparteneță ori activitate sindicală.

Salariul cuprinde salariul de bază, indemnizațiile, sporurile, precum și alte adaosuri. Salariile se plătesc înaintea oricăror alte obligații bănești ale angajaților. Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/și colective între angajator și slariați sau reprezentanți ai acestora. Sistemul de salarizare a personalului din autoritățile și instituțiile publice finanțate integral sau în majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele locale și bugetele fondurilor speciale se stabilește prin lege, cu consultarea organizațiilor sindicale reprezentative.

Salariul este confidențial, angajatorul având obligația de a lua măsurile necesare pentru asigurarea confidențialității. În scopul promovării intereselor și apărării drepturilor salariațiilor, confidențialitatea salariilor nu poate fi opusă sindicatelor sau, după caz, reprezentanților salariaților, în strictă legătură cu interesele acestora și în relația lor directă cu angajatorul.

Salariul este o formă prin care salariații participă la repartiția valorii nou create. Pentru că mărimea salariului este în funcție de ritmul lucrat și după ce factorul de muncă a fost folosit, se naște aparența ca el, salariul, reprezintă preț al muncii, echivalentul întregii nou create.

Salariul are două sensuri: în sens restâns se definește salariul ca fiind plată a forței de muncă ocupate în sfera productivă, care crează valoare nouă și în sens larg salariul este definit ca un venit încasat de salariat în schimbul muncii prestate.

Salariul este privit sub două aspecte: salriul nominal și salariul real.

Salariul nominal este suma de bani pe care o primește un slariat în schimbul forței sale de muncă. Mărimea salariului nominal depinde de:

Valoarea forței de muncă în funcție de cerere și ofertă;

Evoluția economică și a raportului cerere și oferta a forței de muncă;

Politica de salarizare care stabilește nivelul minim și mediu al salriatului pe economie;

Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri și servicii ce se pot procura cu salariul nominal.

Sr = Sn/ Cv 100

Sn – slariul nominal

Sr – salriul real

Cv – costul vieții (indicele prețurilor pentru bunuri și servicii destinate populației

Salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată, corespunzător programuzlui normal de muncă, se stabilește prin hotărâre a Guvernului, după consultarea sindicatelor și a patronatelor. În cazul în care programul normal de muncă este, potrivit legii, mai mic de 8 ore zilnic, slariul de bază minim brut orar se calculează prin raportarea salriului de bază minim brut pe țară la numărul mediu de ore lunar potrivit programului legal de lucru aprobat. Angajatorul nu poate negocia și stabili salarii de bază prin contactul indivdual de muncă sub salariul de bază minim brut orar pe țară. Angajatorul este obligat să garanteze în paltă un slariu brut lunar cel puțin egal cu salriul de bază minim brut pe țară. Aceste dispoziții se aplică și în cazul în care salariatul este prezent la lucru, în cadrul programului, dar nu poate să își desfășoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu experiența grevei. Salariul de bază minim brut pe țară garantat în paltă este adus la cunoștință salariaților prin grija angajatorului.

Pentru salariații cărora angajtorul, conform contractului colectiv sau individual de muncă, le asigură hrană, cazare sau late facilități, suma în bani cuvenită pentru munca prestată nu poate fimai mică decât salariul minim brut pe țară prevăzut de lege.

Fondul de salarii este o parte a mijloacelor circulante ale intreprinderii. Salariul fiind un element de cost, se încorporează în costul produselor revenind la forma lichidă bănească. Ca urmare, mărimea mijloacelor circulante sub această formă, este determinată de mărimea ciclului de producție.

În panul de muncă și slarii din anii de economie centralizată, figura ca indicator de plan o sumă limită care exprimă dreptul intreprinderii de a folosi din mijloacele circulante cu care era dotată, o sumă care reprezintă produsul dintre fondul de salrii și necesar de durata unui nou ciclu de producție și numărul de cicluri:

St = Sc x Nc

St – totalul salriilor pe un an

Sc – suma salariilor pe un ciclu de producție

Nc – numărul de cicluri dintr-un an

Fondul de salarii are trei părți componente:

Fondul de salarii pentru salariații încadrați permanent;

Fondul de slarii pentru activitatea de pregătire a cadrelor în intreprindere;

Fondul de salrii pentru activități și acțiuni ocazionale.

2.1.7.1. Fondul de salarii pentru salariații încadrați permanent

Acest fond trebuie să corespundă cu numărul mediu prevăzut al acestora. Componența acetui fond este următoare: fondul de salarii de încadrare, adausurile, sporurile, indemnizațiile de concediu, premiile și sumele pentru acordarea de gradații.

Din totașul acestui fond, prin plan se evidențiază fondul pentru slarizarea muncitorilor și a cadrelor tehnice productive precum și fondul de salrizare pentru acțiuni noi, cooperare, învățământ și alte acțiuni.

În fondul de salarii se include sumele ce se plătesc salariaților ca ajutoare de boala din, maternitate etc. care se suportă din fondul asigurărilor sociale. Cu toate acestea, salariații bolnavi se include în numărul mediu al celor încadrați permanent, dacă nu sunt înlocuiți de către persoane încadrate temporar. În caz de înlocuire, în fondul de salrii se include salariile plătite celor încadrați temporar ca înlocuitor. De asemenea, nu se include în fondul de salarizare privind personalul permanent nici alocația de stat pentru copii.

Fondul de salarizare a personalului se calculează de intreprinderi, fie cu ajutorul salariului mediu realizat pe întreaga intreprindere în perioada de bază, eventual ca un anumit corectiv determinat de modificarea categoriei medii de calificare a muncitorilor, de indicele de depășire a normelor etc., fie pe categorii de salriați, atunci când trebuie luate în considerare influențe mai numeroase și mai diverse.

În datele statistice privind realizarea fondului de salarizare a personalului pot să mai apară salarii individuale pentru ore suplimenatre, lucru în zilele de repaus legal, întreruperi în muncă și rebuturi din cauza unor defecțiuni tehnico-organizatorice. Aceste salarii fiind rezultatul unor lipsuri în organizarea producției și a muncii, nu se planifică, urmând a se reflecta eventual în , numai în realizări, dacă se vor respecta și în perioada de plan.

Intreprinderile urmăresc în mod deosebit fondul de salarizare de încadrare, care este componența principală a fondului de salarizare a personalului. Deși nu se exprimă în plan, acest fond se urmărește în statistică, în vedrea calculării proporției dintre partea constantă și partea variabilă a salariului.

Pentru necesitățile interne, intreprinderile își calculează și fondul de salarii orar, zilnic și lunar.

Fondul de salarii orar cuprinde elementele care sunt legate de salarizare pentru lucrările executate sau pentru timpul efectiv lucrat, de plata elementelor de cointeresare materială pentru o mai bună activitate și de acordarea sporurilor pentru condiții deosebite de muncă.

Fondul de salarii zilnic cuprinde fondul de salarii orar plățile legale pentru timpul nefolosit în limitele schimbului normal de lucru.

Fondul de salarii lunar cuprinde, în afară de fondul de salarii zilnic, toate plățile care se fac pentru zile întregi, în vederea îndeplinirii unor obligații sociale vechime în muncă etc.

Fondul de salarizare pentru întregul personal încadrat permanent în intreprindere se formează prin însumarea fondurilor de salarizare calculate pe categorii de slariați.

2.1.7.2. Fondul de salarii pentru activitatea de pregătire a cadrelor în intreprindere

Acest fond de salarii cuprinde numai salarii sau plăți asimilate salariaților. În realitate, acest fond de salarii este similar cu fondul de salarii pentru activități și acțiuni ocazionale, având ca destinație specialî susținerea acțiunii de pregătire și a cadrelor în intreprindere.

Numărul și structura cadrelor de execuție și de conducere, cadrelor administartive, personalului din activități de întreținere, de pază și pompieri este stabilit prin organigrama intreprinderii. Pe baza acesteia se întocmește statul de funcțiuni în care figurează toate compartimentele din intreprindere și posturile fiecărui compartiment, indicându-se nivelul și specilizarea fiecărui post, precum și salariul între limite.

Statul de funcțiuni este un cadru maxim în care intreprinderea ăși poate asigura cadrele necesare desfășurării activității sale. Dacă experiență arată că unul sau mai multe posturi nu sunt necesare, activitatea purtântu-se desfășura normal și fără ele, intreprinderea nu este obligația să le folosească. Mai mult chiar, conducerile intreprinderilor au interesul permanent să analizeze volumul de lucrări și numărul necesar de cadre și să micșoreze treptat ponderea acestor categorii de personal în totalul persoanlului încadrat.

Pot apărea și situații în care statul de funcțiuni să fie prea mic pentru volumul de muncă prevvăzut în anul de plan. În astfel de situații se procedează la majorarea numărului de posturi ocupate, până la limita maximă admisă de statul de funcțiuni. Dacă se pune problema depășirii acestei limite, este necesară aprobarea forului în drept (consiliului de administarție, adunarea generală).

2.1.7.3 Fondul de salarii pentru activități și acțiuni ocazionale

Acest fond se referă la salarizarea unor persoane care prestează unele activități sau desfășoară anumite acțiuni în mod discontinuu, la cererea intreprinderii. Intreprinderile încheie, în asemenea cazuri, contrcate speciale pentru activitățile și acțiunile respective, valabile pe toată durata lor.

Activitățile și acțiunile care pot fi salarizate din acest fond sunt enunțate într-un nomenclator care cuprinde patru grupe și anume:

Salarizare unor activități ocazionale sau sezoniere;

Remize și cote procentuale;

Drepturi pentru investiții, premii și unele drepturi sociale;

Drepturi de autor și colaborări.

Acest nomenclator este un instrument folositor care ajută la planificarea fondului de salrii pe activități, respectiv și pe grupe ale acestora. El nu este exhaustiv.

Prin însumarea fondul de salarii pentru personalul permanent, cu fondul de salarii pentru activitatea de pregătire a cadrelor în intreprindere și cu fondul de salarii pentru activități și acțiuni ocazionale, se obține fondul total de salarii al întreprinderii pentru perioada de plan.

Dimensionarea fondului total de salarii este puternic influențată de viteza de rotație a mijlooacelor circulante. Salariul fiind un element de cost al produsului sau serviciului, se înregistrează în acest cost fiecare ciclu și se recuperează din vânzare sau din prestare la încheierea fiecărui ciclu.

2.1.7.4 Salariu mediu lunar

Salariu mediu lunar se poate calcula cu ajutorul formulelor:

R1 = Fa/ 12 Na sau Rt = Ft / 3 Nt

R1, Rt – salariul mediu lunar, respectiv trimestrial;

Fa, Ft – fondul de salarii pentru numărul mediu total al salariaților încadrați permanet (pe un an, respectiv pe trimestru);

Na, Nt – numărul mediu total al salariaților încadrați permanent ( pe an, respectiv trimestru);

12,3 – numărul de luni din an, respectiv trimestru.

Aceste formule se aplică și pentru determinarea salariului mediu al celorllate categorii de salariați pentru care există în plan ceilalți doi indicatori (fondul de salarii și numărul mediu);

Acest mod de calcul al salariului mediu este identic cu cel aplicat în statistică. Din această cauză, s-a creat aparența ca și în planificare salriul mediu se determină la fel, ceea ce nu este exact. În planificare se stabilește mai întâi nivelul salariului mediu care, înmulțit cu numărul mediu de salariați și cu numărul de luni, ne conduce la fondul de salarii anual sau trimestrial.

Salariul mediu lunar are aceeași structură ca și fondul de salarii pentru numărul total de salariați.

Pentru necesitățile analizei salariului mediu lunar pe perioadele expirate cât și la elaborarea planului, se lucrează cu salariile medii lunare pe toate categoriile de salariați. Cu această ocazie, este necesar să se acorde atenție compatibilității salariului mediu realizat de față de cel palnificat, deoarece în fondul de salarii realizat sunt cuprinse plăți pentru perioadele anterioare sau nu sunt cuprinse unele sume prevăzute în plan.

2.1.7.5. Relația dintre productivitatea muncii și salariu

Corelația dintre salariu și productivitatea muncii exprimă cerința de satisfacere a intereselor participanțelor la activitățile economice.

Productivitatea muncii trebuie să aibă un ritm de creștere mai rapid decât al salariului pentru a asigura sursele de progres tehnic, economic și social, cât și reducerea nivelului de trai. Această corelație poate fi prezentată astfel.

F = Q (1 – a – b)

unde:

Q – producția;

F – partea producției destinată consumului;

a – coeficient de înlocuire a capitalului fix;

b – coeficient de acumulare.

De aici rezultă:

F 1 – ( a1 + b)

+ a + b = I și IF = IQ

Q 1 – (a0 + b)

IW 1 – (a0 + b)

Dacă IQ = IW, atunci rezultă IQ = 1 – ( a1 + b)

În plan teoretic aceste oscilații au următoarele implicații:

se urmărește creșterea gradului de înzestrare tehnică a muncii în același timp cu creșterea salariilor;

funcționalitatea productivității – salariu, asigură eficiența economiei de ansamblu.

Factorul uman și productivitatea muncii

Valențele multiple ale creșterii calității forței de mincă, a sporirii rolului ei în valorifcarea eficientă a potențialului tehnic, matrial al societății Române și, pe această bază, în sporirea productivității muncii, aspecte de deplin verificate , de practica socio – economicî, se manifestă concomitent, combinat, cumulta și propagat, pe termen lung și pe mai multe planuri.

Cum aceste aspecte pot ă contribuie la o mai bună dirijare a procesului de formare și utilizare a forței de muncă, în raport cu imperativele creșterii productivității muncii în următorii ani.

Aceste valențe s.-ar putea sintetiza astfel:

În primul rând, prin creșterea calității forței de muncă, ca urmare a ridicării nivelului sau de pregătire pe multiple planuri, în corelație cât mai strânsă cu nevoile de muncă ale sistemului industial și ale societății românești, în general, se asigură, la nivel micro și macro economic, una din condițiile absolut necesare și esențiale pentru valorificarea tuturor factorilor de producție existenți la un moment dat.

În afara unor corelații cantitative strânse și dinamice cu forța de muncă, toate celelalte elemente materiale ale procesului de producție industrial ( aparținând mijloacelor de muncă sau obiectivelor muncii) ar fi folosite necorespunzător, iar progresul economico- social ar fi frânat.

În al doilea rând. Formarea profesională a forței de muncă și perfecționarea continuă a acesteia reprezintă principala cale de autovalorificarea a însuși factorului uman, de folosire a capacității lui de creație și inovație a aptitudinilor și experienței sale.

Prin continuarea acestui proces se asigură îmbogățirea cunoștințelor profesional – tehnice, se preintâmpină uzura morală a acesteia creîndu-se una din premisele fundamentale pentru accelerarea creșterii productivității muncii și a producție.

În al treilea rând, în condițiile modernizării aparatului productiv, cerută de necesitatea încadrării agenților economici în contextul economiei de piață, se înregistrează, sub cele mai variate aspecte, o mobilitate accentuată a forței de muncp în toate formele sale.

Astfel, receptivitatea și viteza de adaptare la nou, recalificarea și reintegrarea forței de muncă, reprezentat de șomeri, în alte activități utile societății, schimbarea profesiei, și a locului de muncă, elemente ale procesului cunoscut sub denumirea de reconversie a forței de muncă, depind în măsură considerabilă, de sistem de pregătire a factorului uman promovat de societate.

În al patrulea rând, nivelul de cultură științifică volumului și caliatatea cunoașterii de această natură condiționează ritmul, proporțiile și eficiența creației tehncio – științifică, ale progresului științific și tehnci, fiind capabil să substituie alți factori de producție, deficitari sau mai scumpi.

2.1.9. Calitatea factorului de muncă, cunoașterea și pregătirea acestuia – factor de bază în creșterea productivității muncii.

Competivitatea agenților economici este determinată de economisirea severă a muncii vii, respectiv de prevenirea rispiei de factori de muncă, deoarece progresul în orice activitate economică este sinonim cu creșterea productivității muncii și cu economicitatea.

Productivitatea muncii poate fi considerată ca fiind legătura dintre tehnologia de fabricație și de realizare a serviciilor și sistemului economiei naționale. Practica a demonstrat că sursa principală de creștere a productivității muncii o constituie factorul uman. Un rol hotîrâtor în obținerea de rezulatate bune îl constituie calitatea factorilor de muncă, nivelul de pregătire și de cunoștințe și de pregătire a acesteia, eficacitatea cu care reușește să-și valorifice pregătirea preofsională în cadrul fiecărei intreprinderi.

Dezideratul major al managementului este de a asigura utilizarea timpului de lucru programat rațional și complet de către toate categoriile de personal. Acest obiectiv se poate realiza numai în condițiile când managerul este caapbil să ia măsuri hotărâte pentru îmbunătățirea organizării muncii.

În aceste condiții, eficacitatea și rodnicia muncii se reflectă în cantitatea de produse și servicii sau lucrări relizate de fiecare angajat, într-o unitate de timp (oraș, zi, săptămână sau lună). Așadar, productivitatea muncii reprezintă un indice de eficiență determinat de eficacitatea muncii concrete, a personalului angajat, creator de noi valori de întrebuințare.

Faptul că sursa principală de creștere a productivității muncii o constituie factorul uman asupra utilizării și organizării activității acesteia în cadrul intreprinderii, este necesar să se îndrepte atențai managerilor. Mai mult, fiecare persoană trebuie încadrată la locul unde poate oferi cele mai bune rezultate, aceasta conducând la avantaje pentru manageri și la împlinirea profesională pentru executant.

A privi rezultatele muncii în mod global, la nivelul agentului economic, se ajunge la interpretăti de ansamblu, care de cele mai multe ori sunt incompatibile cu interesul factorilor de muncă și au tendința de a instaura un climat de automulțumire dăunător progresului și îmbunătățirii nivelului de trai. De regulă, așa cum am constatat cu toții, mamnagerii economici au acționat la majoritatea prețului produselor și serviciilor și foarte puțin asupra calității acestora obligându-ne să asistăm la o pseudoascensiune a productivității muncii, această practică ascunde o organizație defectuoasă a producției și a muncii, precum și o utilizare imcompletă și ineficientă a factorilor de muncă.

În asemenea condiții, produsele din import ăși fac loc din ce în ce mai mult pe piața internă, începând să fie căutate și comparate, cu impact deosebit de serios asupra situației economiei naționale. Confruntarea pe piață a produselor indigene cu cele de import devin dure, iar agenții economici care le produc se npot confrunta cu situație limită, ajungând chiar al faliment.

Falimentul determină pierderi atât pentru manager cât și pentru economia națională. Mijloacele fixe se vând sub valoare, factorii de muncă intră în șomaj, calificarea și specializarea se anulează.

De aceea, managerii trebuie să aibă în vedere că cea mai de preț avuție națională o constituie factorii de muncă, respectiv a factorului tehnic și a celui uman, la realizarea produselor și serviciilor. Pentru aceasta este necesar să se pornească de la cercetarea relațiilor dintre creșterea costurilor pe unitatea de produs sau serviciu și să se evalueze pe baza principiilor de eficiență, eforturile și efectele în reducerea cheltuielilor.

Din păcate, asistăm la presiunea salariaților asupra managerilor pentru creșterea salriilor în timp ce productivitatea muncii stagnează sau înregistrează creșteri foarte mici, ceea ce influențează defavorabil progresul și bunăstarea întregii populații. Trecerea la săptămâna de lucru la cinci zile a redus cu 16,6% timpul maxim disponibil pe o persoană, iar extinderea încadrării în grupe de muncă a condus ca salariații, de la diretor până la paznic să-și diminueze considerabil perioada activă (de exemplu în minerit se lucrează până la 45 ani), măsuri care influențează direct nivelul productivității muncii.

La nivelul agentului economic, productivitatea muncii trebuie să aibă permanent o dinamică ascendentă ca urmare a schimbărilor antrenate prin introducerea progreului tehnic, îmbogățirea organizării muncii și a nivelului de pregătire a factorilor de muncă.

În cadrul intreprinderii, creativitatea forței de muncă, este necesar să fie îndreptată în direcția economisirii muncii în condițiile obținerii de sporuri de producție la un nivel calitativ superior și cu cheltuieli reduse. Atunci când este necesar acest mecanism funcționează, rodnicia muncii este pusă în valoare prin rezultate, iar eficacitatea se valorifică ca urmare a pregătirii și perfecționării profesionale.

În strategia dezvoltării și bunăstării, creșterea productivității muncii se regăsește, direct sau indirect, ca factor de bază al eficienței oricărei activități. De fapt, această creștere reprezintă elementul hotărâtor al sporirii producției materiale, ceea ce determină ridicărea nivelului de trai al salariaților.

De aceea este necesar să se înțeleagă conținutul productivității muncii, ca indicator de eficiență a activității, iar prin influența factorilor prioritari ai creșterii eficienței acesteia să se intervină în identificarea și valorificarea rezervelor de care dispune fiecare agent economic.

Fiind parte componentă și criteriu fundamental al eficienței economice, productivitatea muncii trebuie avută în vedere în orice acțiune ce se intreprinde în societățile comerciale. De asemenea, legătura dintre creșterea productivității muncii și executant, trebuie să devină un obiectiv major și permanent în tot ceea ce realizează în cadrul unității economice.

Materializarea creșterii productivității muncii la agenții economic se evidențiază în concolidarea complexității produselor, serviciilor și lucrărilor realizate, în crearea acestora pe piață de cât mai mulți cumpărători, în creșterea veniturilor obținute. Așadar, un rol hotărâtor în dezvoltarea agenților economic îl are calitatea muncii agenților, nivelul de cunoaștere. Pregătirea și specializarea profesioanlă a acestora, eficacitatea cu care este valorificat potențialul resurselor de muncă.

Având în vedere că la baza programului stă creșterea productivității muncii, este necesar să se înțeleagă că accelerarea ritmului de creștere a productivității muncii este nemijlocit legată de cunoașterea conținutului și semnificației sale, a factorilor prioritari de influențăp și a categoriilor de măsuri ce trebuie valorificate în cadrul fiecărei intreprinderi.

2.1.10. Flexibilitatea programului de lucru – factor esențial al creșteii productivității muncii.

În Germania la companiile Volkswagen și Opel, patronii folosesc ca metodă de schimb în raporturile cu sindicatele, garantarea păstrării locurilor de muncă contra supleții orarelor de lucru. În Franța, de asemenea tot mai mulți salariați trec la orare decalate sau ajustabile, neglijând săptămâna clasică de 39 de ore.

O revoluție puțin vizibilă are totuși loc: în 1994, 15% din salariați lucrau pe timpul nopții, în mod regulat sau ocazional, iar 25% Duminica. Aproape 650 de acorduri privesc modularea timpilor de muncă, fiind demnate în ultimul an. Acorduri de același gen a propus guvernul francez și pentru negocierile cu sindicatele funcționarilor.

Orarele optice nu se cantonează neapărat în sectoarele în care munca se desfășoară predilect în echipă, chimie și metalurgie mai ales, sau unde procesul de producție impune continuarea. Experiența însă a arătat că instaurarea echipelor la sfârșit de săptămână (cel mult pentru 2 zile a 12 ore) permite unor companii să-și supraîncarce portofoliile de comenzi. Profilul suplimentar astfel obținut ar putea fi redistribuit pentru dezvoltare, respectiv pentru achiziționarea de mașini performante, creând premisele amortizării mai rapide a costurilor fixe.

După doi ani de, muncă în regim continuu (24 de ore din 24 în 7 zile) a devenit regula la S.C.I – France (marele producător de cartele pentru sisteme informatice), permițându-i atingerea unei productivități comparabilă cu cea a uzinelor asiatice de grup.

“Forța” orarelor de muncă decalate determină creșteri pregnate în sectoarele terțiare. Nemailuând în calcul comerțul dacă analizăm băncile de exemplu, se constată o lărgire a clientelei lor, realizată clar prin dilatarea orarului de muncă.

Prestatorii de servicii s-au aliniat și ei metodei orarelor suple. De exemplu S.S.I.I. (Societatea de servicii și inginerie informatică) a propus clienților săi o mentenanță de zi și noapte, inclusiv în zilele de sărbătoare și nu se poate spune că oferta a rămas fără ecou. Astfel, susținătorii flexibilității găsesc din ce în ce mai multe argumente, ei strătuindu-se să treacă de aparența unei conjucturi cu apariție neregulată și să explice fenomenul prin intermediul creșterii producție.

Un lucru de neașteptat îl constituie inițiativa Federației sindicatelor de metalurgie granceză, care propun suprimarea noțiunii de durată legală săptămânală de muncă. De astfel, majoritatea directorilor de resurse umane din intreprinderile franceze care participă orare d elucru atipice au mărturisit că “flexibilii” au trecut la acest sistem de lucru pe bază de voluntariat.

Desigur, mulți sunt atrași de primele acordate în funcție de “penibilitatea” postului ocupat: legea prevede altfel o majoritate cu 50% a salariului orar pentru echipe de suplinire la sfârșit de săptămână.

Trebuie recunoscut că există și dezagremenete importante, ami ales când atipicitatea programului de muncă presupune și lucru pe parcursul nopții: ritmul de odihnă este vizibil perturbat, recuperarea psihică șii fizică devine tot mai dificilă. Dacă mai adăugăm și riscurile apariției unor dezechilibre familiale datorate îndepărtării de copii, soț, soție, părinți, tocmai în aceea zona 0, săptămâna când în mod tradițional timpul “petrecut” cu intimii, totuși s-ar putea întoarce împotriva lucrătorului “flexibil” și “indirect”, să aibă efecte negative asupra intreprinderii care apelează la munca lui.

Experiența demonstrează că moda orarelor atipice a prins și la noi. Există destui contabili angajați în sectorul de stat, care lucrează sâmbăta sâmbăta și duminica la firme privite, medici care la sfârșit de săptămână dau consultații în cabinete private, mecanici auto zugravi care în weekend câștigă mai mult decât în zilele lucrătoare, etc. Din păcate însă la noi, munca prestată în zilele de regulă nelucrătoare, îmbracă de cle mai multe ori forma “la negru”.

Tema flexibilității muncii (timpul de muncă) și a sistemelor de producție apare, cu intensitate inegală, în toate țările Europei Occidentale. În unele dintre acestea problema se pune la sfârșitul anilor 70’, în altele este recentă, dar toate rapoartele naționale consideră că ea va constitui unul din dosarele importante ale anilor viitori. Problema a intrat în contextul nevoii de ameliorare a locurilor de muncă în fața noii realități economice.

Cele șase elemente de flexibilitate reținute de O.C.D.E.

Tabelul 2.1.10.1

Sursa: D. Vaughan – Whitehead – Interessement participation actionariat. Impacts economiques dans l’entreprise, Economica, Paris, 1992, pag.42

2.2. Echilibrul pe piața muncii

Echilibrul pe piața muncii poate și trebuie să fie abordat din mai multe puncte de vedere:

echilibrul funcțional, care definește zona de compatibilitate a ocupării forței de muncă și creșterii productivității muncii în condiții strict determinate de producție;

echilibrul structural, care exprimă modul de distribuire a forței de muncă pe sectoare, ramuri, activități, profesii, calificări, pe teritorii, etc, în condițiile date ale nivelului producției, tehnicii și productivității muncii;

echilibrul intern între nevoia socială de muncă și resursele de muncă, condiționat și acesta la nivelul producției și al productivității.

Legătura dintre producție (Q), pe de o parte și cantitatea de forță de muncă (L) și productivitatea muncii (W), pe de altă parte se poate exprima printr-o funcție de producție:

Q = f(L,W)

Rezultă, prin urmare, că la nivelul dat al productivității muncii, volumul producției este funcție de volumul muncii prestate sau de numărul celor ocupați. Folosirea întregului potențial de muncă al economiei reprezintă un factor al creșterii produsului și venitului național, iar creșterea productivității muncii suplimentează aceste posibilități de sporire a producției.

2.2.1. Funcționarea pieței muncii

Piața muncii este presupusă a fi în situațiile de concurență perfectă. Acest lucru are drept consecință îndeosebi faptul căun factor de producție perfect omogen, și deci că patronii apreciază pe diferiți indivizi care își oferă munca lor ca fiind strict identici în ceea ce privește calificările și productivitatea. Dacă se ține cont de existența diferitelor aptitudini de muncă, ipoteza de omogenitate are în vedere faptul că există o piață a muncii independentă pentru fiecare tip și fiecare nivel de calificare. Pe o piață a muncii datp, intreprinderile sunt deci idiferente față de personalitatea muncitorilor angajați; ele nu iau în considerare în calculul lor economic dacât cantitatea de muncă și prețul muncii.

Concurența presupune deasemenea un mare număr de patroni și de angajați (atomizare), liberi de a intra și de a ieși de pe piață, care negociază liber și în mod individual contractele de muncă. Consecința majorăa acestei concurențe este că nici un patron și nici un muncitor nu deține o pondere suficientă pe piața pentru a influența prețul muncii (salariul). Salariul este determinat de către echilibrul dintre oferta și cererea de muncă și se impune tuturor; el este perfect flexibil.

Informarea este perfectă. În fiecare moment, toți patronii și toți muncitorii cunosc toate ofertele și cererile de muncă pentru fiecare tip d muncă. Prin urmare, orice variație a ofertei sau a cererii cauzează o renegociere imediată a contractelor, fapt ce detrmină un nou salariu de echilibru.

2.2.2 Cererea și oferta de muncă

Oferta de muncă

Oferta de muncă se referă la numărul de ore pe care populația dorește să le petreacăprestând activități aducătoare de câștig în fabrici, firme, intreprinderi, instituții de stat, etc, sau activități nelucrative. Principalii factori determinați ai ofertei de muncă sunt numărul de ore lucrate, structura forței de muncă și imigrația.

Numărul de ore lucrate

Deși unii oamnei au un program de lucru foarte flexibil, fără a putea să-și modifice prea mult programul, totuși majoritatea oamenilor pot hotărî singuri cât timp sunt dispuși să lucreze pe parcursul vieții lor. Decizia de a urma o facultate, de a ieși la pensie mai devreme, de a lucra cu normă întreagă sau cu program redus, poate contribui la reducerea numărului total de ore lucrate pe parcursul unei vieți de om. Pe de o parte, decizia de a lucra în două locuri va duce la creșterea numărului de ore lucrate.

Să presupunem că salariile se majorează. Ce se va întâmpla cu numărul de ore lucrate pe parcursul vieții: va crește sau va scădea ? Să analizăm curba ofertei de muncă din figura 2.2.1. Se observă că, la început, curba crește ajunge în punctul critic C, după care tinde să revină în poziția inițială. De ce creșterea salariilor contribuie inițial la sporirea și, ulterior, la scăderea volumului de muncă oferit ?

Să zicem că unui lucrător i s-a oferit un salariu orar mai mare și este liber să aleagă câte ore va lucra. În această situație acest lucrător este „tras” din două situații opuse. Pe de o parte se afla sub influența efectului de substituire fiind tentat să lucreze mai mult datorită salariului mai mare. Costul unei ore de odihnă crește, iar acesta are un imbold să muncească mai mult în loc să se odihenască.

Opus efectului de substituire este efectul de venit. Salariul fiind mai mare și venitul este mai mare. De aceea, lucrătorul este tentat, pe de o parte, să dispună d emai mult timp liber. În acest caz lucrătorul își poate lua iarna o săptămână de vacanță, să-și prelungească vara concediul cu o săptămână de vacanță, să-și prelungească vara concediul cu o săptămână sau să se pensioneze mai devreme.

S

Figura 2.2.1

C

0 M

Deasupra punctului critic C, creșterea tarifului de salarizare contribuie la reducerea volumului de muncă prestat, din cauza faptului că efectul de venit este mai puternic decât efectul de substituâie. Deoarece, primind salarii mai mari, lucrătorul își poate permite să-și facă mai mult timp liber, deși costul fiecărei ore de odihnă în plus poate depăși tariful de salarizare.

Structura forței de muncă

Unul din fenomenele cele mai reprezentative care au avut loc în ultimele decenii i-au constituit creșterea numărului de femei care au intrat în câmpul muncii. De la 40% cât era la mijlocul anilor 60’, ponderea femeilor în totalul forței de muncă a crescut la aproape60% în prezent. Această evoluție se explică parțial prin creșterea salariului real, fapt care a făcut ca prestarea unei activități trebuie să fie mult mai atractivă pentru femei. Pentru a înțelege o modificare atât de importantă în structura forței de muncă, trebuie analizată atitudinea societății față de rolul de mamă, gospodină și salariată a femeii.

Pe măsură ce ponderea femeilor în totalul forței de muncă a crescut, ponderea bărbaților în vârstă a scăzut rapid, în special cea a bărbaților de 65 de ani. Motivul acestei schimbări îl constituie, poate, creșteerea sumelor alocate asigurărilor socilae de stat, fapt care a permis multor oamnei să se pensioneze mai repede.

Imigrația

Rolul imigranților pe piața muncii nu mai poate fi ignorat. Țara care se confruntă cel mai mult cu imigarția este SUA. Specialiștii estimează că, anual, în SUA, intră aproape 1 milion de imigranți, inclusiv cele circa 200000 de persoane, care se stabilesc aici ilegal. În anii ’80, imigranții au reprezentat 30% din sporul populației, ponderea lor în totalul forței de muncă înregistrând o creștere semnificativă.

Fenomenul imigrației este menținut sub control cu ajutorul unui sistem complicat bazat pe anumite norme, care îi favorizează pe lucrătorii calificați și familiile lor, ca și pe rudele apropiate ale cetățemilor americani sau pe cele ale rezidenților permanenți. În plus există norme speciale pentru refugiații politici. În ultimii ani, cele mai mari grupări de imigranți legali au provenit din țări ca Mexic, China, Filipine, ietnam precum și din America Centrală și zona caraibiană. Mulți dintre imigranții sosiți recent în SUA sunt extraordinar de bine pregătiți, aproximativ 25 % din imigranții de sex bărbătesc, adică o pondere egală cu cea a bărbaților născuți în SUA, au studii superioare.

Atunci când își aleg locul de muncă, noii imigranți reprezintă un caz clasic de grup neconcurent. În loc să caute de lucru pe piață, noii imigranți dintr-o anumită țară preferă să se grupeze pe categorii profesionale. Pe măsura creșterii experienței și educației pe care o primesc în SUA, precum și a însușirii temeinice a limbii engleze, orizontul profesional al imigranților se lărgește ei devenind o componentă a forței de muncă în ansamblu.

Oferta de muncă din partea indivizilor este rezultatul unui arbitraj între utilitatea timpului liber la care ei renunță și utilitatea venitului obținut din muncă, sau utilitatea bunurilor și serviciilor pe care ei pot să le procure cu acest venit.

Figura 2.2.2 permite deducerea curbei ofertei de muncă a individului. Unde:

y- timpul liber;

x – venitul.

Curbele de indiferență reprezintă de acum înainte combinațiile care procură un același nivel de satisfacție. Dreapta bugetară evidențiază posibilitățile de schimb între timpul liber și venit. Ritmul în care se poate schimba timpul liber contra venit (panta dreptei) depinde în mod evident de nivelul de salrizare obținut în schimbul fiecărei ore de timp liber la care se renunță. Deplasarea punctului de echilibru spre dreapta corespunde aici unei ridicări a nivelului salariului orar. Dacă nivelul salriului crește, venitul maxim pe care individul poate să-l obțină din muncă sporește (punctul extern pe axa x). Punctul de echilibru (pe axa y) și deci, spre deposebire de timpul disponibil, oferta de timp de muncă a individului în funcție de nivelul salariului.

Y

0

X

Figura 2.2.2

Să observăm că salariul pentru analiză este în acest caz salariul “real” care măsoară puterea de cumărare a salariului , în opoziție cu salariul “nominal” notat cu “w” și care reprezintă suma înscrisă pe fișa de plată a muncitorului. Salariul real este egal cu salariul nominal “v”, împărțit printr-un indice al nivelului general al prețurilor “p”.

r = w /p

Creșterea salariului real are două efecte. Pe de o parte ea stimulează substituirea timpului nerenumerat cu timpul de lucru salarizat (efectul de substituție). Pe de altă parte, ea sporește puterea de cumpărare aferentă fiecărei ore de muncă și permite individului să-și mențină veniul său inițial, lucrând mai puțin și să obțină astfel mai mult timp liber (efectul de venit). În acest caz, efectul de substituție și efectul de venit funcționează în sens invers: primul stimulează, în timp ce al doilea frânează oferta de muncă. În figura 2.2.2, când se trece de la E1 la E2, efectul de substituție este mai important și cererea de timp liber scade ( oferta de muncă crește). Dar de la E1 la E2, dimpotrivă, efectul de venit domină iar creșterea de timp liber crește ( oferta de muncă regresează).

Pornind de la figura 2.2.2, s-ar obține deci o ofertă de muncă crescătoare, în funcție de salariu (w/p) până la un anumit pnct (punctul w*/p pe figura 2.2.3) și descrescătoare pe urmă.

W/P

W*/P

0 Timp de lucru

Figura 2.2.3

Oferta totală de muncă pe piață. Experiența arată că efectul de venit asupra ofertei de muncă nu este cu adevărat sensibil decât pentru niveluri ridicate ale salariilor, când se consideră ansamblul ofertei de muncă pe piață ( și deci pentru un nivel mediu al salriilor), este rezonabil să se creadă că efectul de substituție domină, adică oferta de muncă sporește când salariul real se mărește. De asemenea, analiza economică nu reține ca ipoteză de lucru decât partea crescătoare a curbei ofertei (până la punctul w*/p din figura 2.2.3)

Conform concluzilor analizei macroeconomice, oferta de muncă este o funcție crescătoare de salariul real (wr). La echibru, utilitatea marginală a venitului obținut din muncă trebuie să fie egală cu utilitatea marginală a timpului liber la care se renunță pentru a îndeplini această muncă. Dacă timpul de lucru crește, timpul liber la care se renunță sporește și deci trebuie să fie compensată printr-un salariu care se mărește. Muncitorii nu sunt victimele unei iliuzii monetare care I-ar face să nu se intereseze decât de suma înscrisă pe statul de plată (salariul nominal), într-adevăr oferindu-și timpul lor de muncă, ei renunță la timpul liber în schimbul unui venit în vederea dobândirii de bunuri și de servicii, ei se interesează deci de cantitatea de bunuri și servicii pe care salariul nominal le permite să o cumpere, această cantitate este legată de salriul nominal împărțit prin prețul mediu al bunurilor și serviciilor, deci cu salariul real:

wr = w / p

Cererea de muncă

Ca orice preț, salariile cresc dacă oferta de muncă scade sau dacă crerea de muncă crește. Este însă puțin probabil ca oferta de muncă să se fi dimunuat deoarece, din 1890, de exemplu populația activă din SUA a crescut de cinci ori, înregistrând un spor mai mare decât numărul populației.

Pentru a găsi o explicație a creșterii salariilor, trebuie îndreptată atenția asupra factorilor determinați ai creșterii de muncă. Specialiștii au arătat că cererea pentru un anumit factor de producție reflectă productivitatea marginală a factorului respectiv. La un anumit moment și într-un anumit stadiu de dezvoltare tehnologică, între volumul resurselor de muncă utilizate și volumul producției se stabilește o anumită relație. Potrivit legii randamentelor descrescătoare, fiecare unitate consumată din factorul muncă are o contribuție din ce în ce mai mică la realizarea producției.

Productivitatea managerială și, deci, salariul unui muncitor poate crește din două motive. În primul rând, productivitatea marginală crește dacă muncitorii dispun de mijloace de producție mai multe sau mai performante. În al doilea rând, productivitatea marginală a lucrătorilor cu un “capital uman” mai modest.

De exemplu în SUA și în alte țări dezvoltate salariile sunt mai mari, pentru că aceste noțiuni au acumulat de-a lungul anilor un capital substanțial constând în vaste rețele de șosele, căi ferate și telecomunicații, un număr mare de fabrici și utilaje pe cap de locuitor, precum și într-un volum corespunzător de piese de schimb. De la sfârșitul celui de-al doilea război mondial, valoarea medie a capitalului pe cap de locuitor a crescut de peste două ori. În plis, progresul tehnic – începând cu producerea curentului electric și continuând cu aparatele radio, calculatoarele personale s.a.m.d. – a făcut ca, în general, capitalul să fie mult mai productiv.

Deci cererea de muncă, asemeni cererii care există pentru oricare alt factor de producție este determinată de mărimea produsului marginal al muncii. Drept urmare, în țările industrilizate, nivelul general al salriilor a crescut rapid în ultimul secol, o dată cu productivitatea marginală a muncii. Această creștere se datorează mijloacelor fixe au conoscut o creștere spectaculoasă. Din același motiv există și diferențe între țări sau regiuni în privința mărimii salariului.

Între diferitele categorii profesionale există diferențe, de aceea și salariile diferă de la o categorie profesională la alta.

În cazul existenței unui echilibru perfect, dacă toți oamenii și toate muncile ar fi la fel, nu aar exista diferențe între salarii. Tarifele de salarizare deetrminate de cerere și ofertă ar fi egale. Renunțând însă la ipotezele nerealiste referitoare la uniformitatea oamenilor și a muncilor prestate de aceștia, se constată că diferențele dintre salarii sunt substanțiale, chiar și pe o piață a muncii cu concurența perfectă. Diferențele salariale compensatorii, care vin să compenseze diferențele nemonetare determinate de calitatea muncii prestate, explică o parte a diferențelor dintre salarii, calitatea diferită a muncii explică multe alte dieferențieri. În plus, piața muncii aste alcătuită din nenumărate grupări concurente sau parțial concurente.

ΔW = f(Δ L, ΔW), numai dacă sporirea volumului ocupării forței de muncă (ΔL) eset minimă.

Dacă intersecția cererii cu oferta forței de muncă este punctul unde profitul atinge valoare maximă, acest punct, care exprimă gradul de folosire eficientă a forței de muncă (ΔW), poate fi atins în condițiile funcției de producție prin care creșterea producției sau venitul este funcție de creștere a forței de muncă și de creștere a prductivității.

Condiția de echilibru a producătorului

Cererea de mncă reprezintă volumul optim al factorului de muncă pe care producătorul decide să-l angajeze pentru un preț dat al acestui factor.

Se știe că acest volum optim trebuie să se situeze într-o fază a producției în care productivitatea marginală a muncii este descrescătoare și pozitivă. În interiorul fazei raționale, producătorul va reține cantitatea de muncă care-I maximizează profitul.

Atâta timp cât o oră de muncă suplimentară sporește mai mult veniturile decât costurile, profitul crește și producătorul are interes să dezvolte utilitatea factorului muncă.

Ora de muncă suplimentară crește veniturile cu o sumă egală cu păroductivitatea marginală a muncii înmulțită cu venitul asociat fiecărei unități siuplimentare produse (“venitul marginal”, Rm), adică:

Pml*Rm

Această creștere a venitului asociată cu utilitatea unei unități suplimentare de muncă se numește “productivitatea marginală valorică”, desemnată prin Pm LV ( a nu se confunda cxu productivitatea marginală “fizică”, Pml care măsoară creșterea cantității produse).

Pe de altă parte, o oră de muncă suplimentară sporește costurile cu o sumă egală cu nivelul salariatului orar “nominal”, “W” ( nivelul valoric înscris pe fișa de paltă).

Atâta timp cât salariul orar (W) este inferior productivității marginale valorice (PMLV), producătorul are interes să folosească mai mult factorul muncă, deoarece acesta crește profitul. În schimb, dacă salariul este superior lui PMLV, profiturile se diminuează și patronul are atunci interesul să reducă cantitatea de muncă utilizată. Profitul maxim este deci atins când venitul obținut de intreprindere într-o oră de muncă suplimentară este egal cu salariul orar.

Condiția de echilibru (de profit maxim) a producătorului este deci:

W = PmL*Pm = PmLV

Salariul nominal trebuie să fie egal cu “productivitatea valorică marginală”. PmLV depinde de venitul marginal. Venitul marginal, în ceea ce îl privește, este determinat de evoluția prețului de vânzare pe piața bunurilor și serviciilor. Să presupunem că, pe această piață, întreprinderea este în situație de concurență. Aceasta semnifică mai cu seamă că ea nu are nici o putere asupra prețului de vânzare. Aceasta este fixat de echilibrul dintre oferta și cererea de pe piață, iar intreprinderea nu poate fixa un preț diferit. În acest caz, venitul marginal al intreprinderii – ceea ce ea câșigă pentru o unitate suplimentară propusă – este egal cu prețul.

În condiția de echilibru al producătorului se poate deci înlocui Rm prin preț (P). Avem deci:

W = PmL*P

Dacă se împart cele două părți ale ecuației de mai sus prin “P” se obține o formulare echivalentă a condiției de echilibru.

W/P = Pml

W/P măsoară “salariul real” sau costuzl real al muncii pentru patron,

Condiția de echilibru poate deasemenea să fie enunțată astfel:

Salariul “real” (W/P) trebuie să fie egal cu productivitatea marginală “fizică” a muncii (PmL).

Curba cererii de muncă

Curba cererii de muncă descrie cum evaluează cantitatea de muncă “cerută” de producător atunci când salariul real variază. Producătorul fiind rațional, se pleacă de la o situație de echilibru în care:

W/P = PmL

Dacă salariul real crește pe piața muncii, el devine deci superior productivității marginale. Menținând volumul de angajați neschimbat, producătorul mplătește de acum înainte ultimele unități de muncă folosite mai scump decât ceea ce îi aduce utilizarea lor; el folosește în pierdere. El trebuie deci să facă să crească productivitatea marginală și, pentru aceasta, să reducă utilitatea muncii (deoarece PmL este o funcție descrescătoare a cantității de muncă). Invers, dacă nivelul salariului real se diminuează, el devine inferior productivității marginale; trebuie atunci să se utilizeze un volum de muncă mai mare; productivitatea marginală scade, dar atâta timp cât rămâne superioară salariul real, profiturile cresc; cerea de muncă sporește deci până în momentul în care egalitatea de mai sus este din nou verificată. Deci: Cererea de muncă este o funcție descrescătoare a salariului real.

Curba cererii de muncă, reprezentată în figura 2.2.4. este o curbă a productivității marginale. Într-adevăr, la fiecare nivel de utilizare a mâinii de lucru (L), ea asociază un salariu real care, la echilibru, trebuie să fie egal cu productivitatea marginală fizică a muncii (PmL).

W/P

Cererea de muncă

0 L

Figura 2.2.4

La echilibru, intreprinderile raționale utilizează o cantitate de muncă astfel încât costul real al muncii (wr) să fie egal cu productivitatea sa marginală fizică (PmL). Curba cererii de muncă este deci confundată cu curba productivității marginale care este descrescătoare (legea randamentelor descrescătoare).

2.2.3. Flexibilitatea salariilor

Concurența dintre patroni pentru a atrage salriații, pe de o parte, și concurența dintre muncitori pentru a obține locuri de muncă, pe de altă parte, garantează o flexibilitate perfectă a salariilor reale. În figura 2.3.1 dacă cererea de muncă scade de la Ld 1 la Ld 2, salariul de echilibru se diminuează de la Wr1 la Er2.

La nivelul salariului inițial cererea (L3) este inferioară ofertei de muncă (L1). Pentru a restabili echilibrul, trebuie să se reducă oferta și să sporească cererea. Acest lucru se realizaeză în mod concret prin concurența dintre muncitori pentru a obține locurile de muncă disponibile, fapt ce-i conduce să accepte salarii mai mici; pe măsură ce salriile se diminuează, oferta de muncă scade și cererea de muncă este stimulată; procesul continuă atâta timp cât există o ofertă excedentară a muncii. Dacă informarea este perfectă, adică toți cei care intervin pe piață cunosc simultan și instantaneu noua situație a pieței, se pot renegocia imediat toate contractelele de muncă, dacă nu există nici un obstacol față de această renegociere și nici un cost de renegociere, se pot considera salariile ca fiind perfect flexibile, iar reîntoarcerea la echilibru este instantanee.

Ld2 Ld1 Lo

Wr1

Wr2

0 L3 L2 L1

Figura 2.2.5

2.2.4. Interpretarea neoclasică a șomajului

Șomajul voluntar și șomajul involuntar

În literatura economică, se obișnuiește să se facă distinție între șomajul involuntar și șomajul voluntar.

Există șomaj involuntar atunci când oamneii doresc să muncească la nivelul salariului curent oferit pe piață și sunse găsesc locuri de muncă iar șomajul voluntar atinci când oamenii nu găsesc locuri de muncă pentru că ei cer un salariu superior salariului de echilibru al pieței.

L aprima vedere, existența unui șomaj involuntar pare cu greu să fie comparabilă cu funcționarea pieței muncii descrisă mai sus. Într-adevăr dacă salariile sunt perfect flexibile, piața muncii este mereu în echilibru, oricare ar fi oscilațiile ofertei și ale cererii de muncă. Dacă oferta este egală cu cererea, acest lucru are semnificația că la nivelul salariului plătit în acel moment în intreprindere, toți indivizii care oferă munca la acest nivel al salariului sunt angajați. În caz contrar, dacă există indivizi neutilizați și dornici să lucreze la nivelul salriului curent, această ofertă excedentară cauzează o scădere a salariilor reale, până ce echilibrul între ofertă și cerere este restabilit.

În teoria de bază, singurul somaj avut în vedere este țomajul voluntar al indiviziilor care refuză să lucreze la nivelul salariului existent și cer un salriu mai mare. Această primă concluzie este cu toate acestea în contradicție cu flagranta cu realitatea, și diferite dezvoltări ale teoriei macroeconomice au permis o interpretare neoclasică a situațiilor în care indivizii nu găsesc locuri de muncă, chiar dacp nu cer un salariu superior celui care este plătit în mod obișnuit de intreprinderi.

Șomajul voluntar nu este propriu-zis un șomaj, el descrie mai curând situația indivizilor inactivi care renunță să intre sau să rămână pe o piață a muncii în care salriile oferite le par insuficienbte. Pe de altă parte o situațșie involunatră nu are de loc sens în aanaliza economică: toate situațiile sunt rezultatul opțiunilor dintre posibilitățile ofertei și toate opțiunile sunt voluntarte. În acest sens, toți șomerii sunt voluntari în măsura în care, pe de oparte,e xistă mereu locuri de muncă disponibile imediat și care nu necesită nici o calificare anumită și pe care le-ar putea ocupa; pe de altă parte, ei ar putea accepta să muncească pentru un salariu derizoriu, nul, sau chiar negativ. Termenul “voluntar” nu semnifică de loc ca indivizii sunt mulțumiți de situașia lor, ci doar ca ei preferă ca încă șomajul față de alte posibilități care le sunt oferite. Nu se paote totuși deduce din aceasta ca indivizii vor să fie un șomaj. Orice legătură economică este rezultatul unui arbitraj între locuri pe care indivizii le doresc (avantajele) și altele pe care ai nu le doresc (costurile).

Salariile rigide și “prea” mari: șomajul “clasic”

O primă explicație clasică a somajului pune în discuție rigiditățile de ordin instituțional care împiedică funcționarea normală a pieței muncii. Sindicatele limitează concurența între muncitori, favorizează negocierea colectivă a retribuțiilor în detrimentul negocierilor individuale și se opun la scăderile de salarii. Puterera publică intervine prin dreptul de muncă și a salariilor. Într-un cuvânt, există instituții care limitează flexibilitatea salariilor, îndeosebi în ceea ce privește scăderea lor. Or, în teoria neoclasică, atunci când cererea de muncă scade, nu se poate evita șomajul decât dacă se produce o diminuare a salariilor reale.

Se presupune că o recesiune a activității intreprinderilor le impune acestora o reducere a cererii de muncă. Această reducere ar trebui să cauzeze o scădere a salariului real. Dacă salariul real este rigid în caz de scădere, patronii sunt constrânși să mențină salariul la același nivel și să reducă locurile de muncă, chiar dacă oferta de muncă rămâne neschimbată. Această reducere constituie un șomaj “involuntar”: muncitorii nu cer un salariu fantezist, ci acela care este plătit în mod efectiv în intreprinderi, dar, la acest nivel al salariului nu există destule locuri de muncă disponibile.

Acest șomaj nu provine dintr-o insificință a piețelor de desfacere pentru intreprinderi.

Intreprinderile ar fi dispuse să angajaze ami mulți muncitori și ar putea aă vândă fără dificultate producția suplimentară, dar nu o fac deoarece nu este rentabil: cu un salriu fixat ele preferă să reducă locurile de muncă și producția. În terminologia modernă, această situație este desemnată prin termenul de “ șomaj clasic”.

Indemnizația șomajului

De ce muncitorii și organizațiile lor sindicale preferă șomajul unei scăderi a salariilor? Ei trebuie, într-adevăr să fie conștienți c ă susținând reglementări care rigidizează salariile și rezistând la scăderea salariilor, favorizează creșterea șomajului.

Un răspuns a fost propus, din anii 1920, mai cu seamă de către economistul francez Jacques Rueff și adese reluat ulterior în modelele de indpirație liberală: indemnizarea șomajului reprezintă o modalitate indirectă de favorizare a concedierilor. Într-adevăr, dacă, muuncitorii acceptă scăderi ale salriilor, ei nu sunt despăgubiți atunci când are loc concedierea. Din aceasta, sindicatele ar fi stimulate să reziste mai ferm la scăderile de salarii decât la reducerile de locuri de muncă. Pe de altă parte, indemnizarea, asociată cu utilitatea timpului liber suplimentar, reduce costul somajului pentru indivizi, ceea ce trebuie că-I stimuleze, să acorde timp mai mult pentru a căuta un nou loc de muncă.

Teoria căutării locului de muncă: șomajul “fricțional”

Teoria căutării locului de muncă de la o constatare: pentru aceeași muncă omogenă, nu există un salariu unic în întreaga economie ci o serie de salarii despre care indivizii nu au cunoștință în mod instantaneu și gratuit. Dacă s-ar putea în permanență să se adune toți ofertanții toți solicitanții, circulația perfectă a informației în ceea ce privește ofertele și cereile șa diferitele niveluri de salariu ai interzice să se practice un salariu diferit pentru aceeași muncă. Dar acest efect al concurenței nu poate să se manifeste în economia reală, în care informația este imperfectă; unui muncitor poate deci să-I fie oferite salarii diferite în funcție de intreprinderi; la fel, un patron va fi confundat cu pretenții salariale diferite în funcție de candidații pe care-i primește.

În acest context, agenții au interes să-și consacre un anumit timp pentru informare, pentru a găsi cel mai bun salariu sau pentru a găsi cel mai bun salariat. Chiar dacă există întotdeauna un loc de muncă disponibiil ce corespunde exact așteptărilor și calificărilor indivizilor care caută să muncească, va exista o rezervă de șomaj care nu poate fi compromisă; care corespunde timpului necesar agenților pentru a dobândi informația pe piața muncii. Șomajul reflectă deci o opțiune individuală rațională: este vorba de o activitate costisitoare dar care prezintă o anumită rentabilitate; căutarea individuală se oprește atunci când rentabilitatea sa managerială este egală cu costul său marginal.

Acest șomaj nu poate fi comprimat, este adesea calificat drept “fricțional”: există în permanență fricțiuni între ofertele și cereile de muncă ca să se ajusteze cât mai bine; această ajustare se produce mereu ( fiecare ofertă de muncă sfârșește prin a o înțelege o cerere), dar necesită timpul pe care agenții îl estiemază ca fiind rațional să-l consacre pentru aceasta. Acest șomaj fricțional este cu ctât mai important cu cât mobilitatea profesională sau geografică a muncitorilor și a intreprinderilor este mai mare. Orice trece prin piața muncii are drept consecință o perioadă de șomaj în condițiile utilizării depline a forței de muncă.

Toți indivizii care doresc să lucreze la nivelurile de salarii plătite la unm moment dat în intreprinderi găsesc un loc de muncă. În plus, timpul petrecut în șomaj nu constituie o subutilizare a forței, dimpotrivă: ținând cont de imperfecțiunea informării, această căutare constituie, la un moment dat, cea mai bună utilizare posibilă a timpului, deoarece ea permite să orienteze indivizii spre cele mai bune locuri de muncă pentru ei și pentru colectivitate.

Șomajul “structural”

Șomajul structural este un șomaj de căutare voluntară care rezultă dintr-o inadaptare momentană între structura ofertelor și a cererilor de muncă.

Structura cererii de bunuri și servicii evoluează în timp și din această cauză, producția anumitor sectoareeste în declin, în timp ce crește rapid în alte sectoare. Aceste mutații ale sistemului productiv modifică structura cererii de muncă; anumite calificări profesionale sunt din ce în ce mai puțin solicitate în timp ce altele sunt foarte căutate. Structura ofertelor de muncă poate decă să fie parțial neadaptată aceluia a cererilor. Structura ofertelor de muncă poate deci să fie parțial neadaptată aceluia a cererilor. Într-adevăr, sistemul de educare și de formare profesională neecsită un anumit timp ca să se adapteze la noile cerințe ale economiei, iar reducerea locurilor de muncă în sectoarele în declin aduce pe piața muncii indivizi a căror experiență profesională este din ce în ce mai puțin cerută de către intreprinderi.

Prin urmare, există o ofertă de mână de lucru excedentară pentru calificările cele mai puțin căutate. În abordarea neoclasică, șomajul care rezultă este un șomaj voluntar. Într-adevăr, prezența unei oferte excedentare pentru anumite calificări are semnificația că prețul lor de eschilibru pe piața muncii este mai scăzut. Dar, ami întâi, tinerii care sosesc pe piață cu o pregătire insuficientă sau neadaptată cer un salariu de intrare echivalent cu acela al celor mai în vârstă; la fel, muncitorii care provin din sectoarele în declin cer un salariu echivalent valorii de piață a experienței lor trecute. Indivizilor le trebuie timp ca să-și dea seama și să accepte totuși calificarea lor, aceasta este depășită pe piața muncii și că ei nu pot să găsească un loc de muncă decât acceptând un salariu inferior sau ieșind pentru moment de pe piață pentru a – și asigura o nouă pregătire. Acest somaj structural va fi binențeles accentuat de către orice reglementare sau instituție care limitează flexibilitatea salariilor în ceea ce privește scăderea. Astfel, salariul minim este perceput ca un obstacol pentru utilizarea tinerilor insuficient calificați.

Rata șomajului “natural”

Șomajul nu apare ca rezultat al unei disfuncții a pieței muncii. Dimpotrivă, el constituie mecanismul de ajustare prin care agenții raționale se adaptează în mod eficace la imperfecțiunea informării și la constrângerile instituționale. Monetariști au rezumat destul de bine această viziune a șomajului prin conceptul de “rata șomajului natural”.

Rata șomajului natural cuprinde deci șomajul fricțional (sau de căutare), șomajull structural (care nu este decât oi variantă a precedentului) și șomajul clasic. Ele este în mare măsură voluntar, numai o parte a șomajului clasic este involunatră: aceea care provine de la instituțiile care împiedică pe patroni să ofere locuri de muncă indivizilor ce ar accepta un salariu real inferior salariului curent. Partea involuntară a șonmajului poate fi redusă prin repunerea în discuție a instituțiilor care rigidizează salariile împiedicându-le să cadă. Aceasdta constituie singura cale oferită politicii economice: odată eliminat șomajul clasic, șomajul natural nu mai poate fi comprimat; este vorba de șomajul care corespunde echilibrului dintre cerere și oferta de muncă și este necesar pentru realizarea acestui echilibru.

Concluzia esențială a abordării neoclasice rămâne deci: o economie în care salariile reale sunt perfect flexibile, este întotdeauna în situație de utilizare deplină, șomajul care subexistă în această economie este un șomaj voluntar și eficace, un șomajh al utilizării depline a forței de muncă”.

CAPITOLUL 3

PROTECȚIA MUNCII

Considerații generale cu privire la protecția muncii

3.1.1 Noțiunea de protecție a muncii

În literatura de specialitate protecția muncii a fost definită ca acea activitate complexă care cuprinde ansamblul acțiunilor și măsurilor ce se intreprind pentru asigurarea integrității anatomofuncționale și sănătății oamenilor muncii. La baza ei stă, un sistem multidisciplinar, fundamentat de acte legislative, măsuri și mijloace tehnice social – economice, organizatorice, educative, de igienă și medicină a muncii prin care se asigură securitatea, păstrarea sănătății și capacității de muncă a omului în procesul muncii.

Termenul de “securitate” înseamnă absența pericolului, iar securitatea muncii, absenața pericolului în muncă. Prin pericol de înțelege expunerea la risc, iar prin “risc” o situație caapbilă să cauzeze un accident.

În protecția muncii se consideră ca activitățile sunt fără pericol dacă riscurile legate de îndeplinirea muncii sunt considerate acceptabile. Cea mai mare parte a eforturilor în materie de securitate a munci vizează aducerea riscurilor profesionale la un nivel acceptabil.

În Convenția nr. 155 din 1981 la Organizației Internaționale a Muncii, privind securitatea și sănătatea muncitorilor, se definește pentru prima oară, dreptul fundamental al muncitorului de a refiza să înceapă lucrul în caz de pericol. La articlolul 13 se dispune ca “ lucrătorul care a întrerupt procesul muncii dintr-un motiv rezonabil pentru o situație care prezintă un pericol iminent și grav pentru viața sau sănătatea sa va trebui protejat contra consecințelor nejustificate, conform condițiilor și participărilor naționale”.

În art.38 alin.2 din Constituție, se prevede că “salariații au dreptul la protecția socială a muncii. Măsurile de protecție privesc securitatea muncii, regimul de muncă al femeilor și al tinerilor, instituirea unui salariu minim pe economie, repaosul săptămânal, concediul de odihnă plătit, prestarea muncii în condiții grele, precum și late situații specifice.

Protecția muncii constă într-o activitate complexă privind organizarea, desfășurarea și controlul procesului de muncă, activitate al cărui scop este acest proces, prevenirea accidentelor și a îmbolnăvirilor profesionale. În această viziune, protecția muncii implică o serie de măsuri tehnice, sanitare, organizatorice și juridice, al realizarea cărora sunt chemate să-și de concursul numeroase ramuri ale științei moderne.

Definirea protecție muncii presupune și analizarea obiectului cât și a scopului acesteia.

Obiectul reglementării constă într-o anumită categorie de relații sociale; prin efectul acestei reglementări, iau naștere anumite raporturi juridice.

În privința relațiilor sociale de protecțșie a muncii se poate afirma că ele au un caracter complex întrucât cuprind relațiile dintre organele administrației publice cu atribuții de îndrumare și controil în domeniul protecției muncii pe de o parte, și cei ce au obligații și răspunderi în legătură cu organizarea, conducerea și controlul procesului muncii pe de altă parte; în al doile rând, relațiile sociale de protecția muncii se include în însuși raportul juridic de muncă.

Scopul protecției muncii constituie cel de-al doile factor care conduce la configurarea protecție muncii ca instituție juridică.

Scopul protecției muncii rezultă din textul art.1 alin.1 din Legea nr.90/1996 privind protecția muncii: “Protecția muncii constituie ansamblul de activități instituționalizate având ca scop asigurarea celor mai bune condiții în desfășurarea procesului de muncă, apărarea vieții, integrității corporale și sănătății salariaților și a altor persoane participante la procesul de muncă”.

Protecția muncii, ca instituție a dreptului muncii, este un ansamblu unitar de norme juridice imperative care au ca obiect regelementarea relațiilor sociale complexe ce se formează cu privire la organizarea multilaterală, desfășurarea și controlul procesului de muncă, în scopul asigurării condițiilor optime la nivelul științei și tehniocii moderne, pentru apărarea vieții și sănătății tuturor participanților în acest proces, prevenirea accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesioanle.

3.1.2. Principiile reglementării protecției muncii

Aceste principii sunt:

a) Protecția muncii – drept fundamental al tuturor participanților la procesul de muncă. Deși actuala Constituție a României numai definește problema protecției muncii ca o problemă de stat, înscrierea ei în legea fundamentală precum și în prevederile actelor normative în vigoare, constituie un motiv suficient de puternic să considerăm că acesta a fost și trebuie să rămână o problemă de stat. Puterea statală nu poate lăsa la îndemâna unităților, indiferent de faptul că sunt cu capital de stat sau privat român sau străin, o asemenea problemă importantă. El trebuie să coordoneze și să controleze aplicarea măsurilor de protecție a muncii în toate domeniile de activitate care se desfășoară pe teritoriul României.

Actuala regelementare a protecției muncii, în art.1 stabilește că normele de protecție a muncii “ reprezintă un sistem unitar de măsuri și reguli”. Care sunt “ aplicabile tuturor participanților la procesul de muncă” și se stabilește prin lege.

Pentru realizarea acestui drept, legea organică de protecție a muncii impune obligații în sarcina agenților economici și a angajaților lor și stabilește organele specilaizate ale administrației de stat care să urmărească modul în care unitățile și salariații aplică și respectă normele de protecție a muncii. Așadar activitatea de protecție a muncii nu este lăsată numai la latitudinea agenților economici, ci fiind implementată în toate domeniile vieții economico – sociale, statul asigură și controlul îndeplinirii ei.

b) Legătura indisolubilă între dreptul la muncă și protecția muncii. Orice cetățean român are dreptul la muncă și la alegere unei profesii precum și la alegerea locului de muncă. Odată angajat salariatul, potrivit art. 38 teza a 2-a din Constituția României, are dreptul la protecție socială și la protecția muncii. Așadar se poate spune că dreptul la muncă este îngemănat dreptului la protecție a muncii, ele fiind legate în mod indistructibil și inseparabil.

c) Protecția muncii, parte integrantă a pocesului de muncă. Acest principiu are în vedere faptul că asocierea protecției muncii procesului de muncă este firească, naturală. Protecția muncii este asociată totodată respectării disciplinei muncii. Într-adevăr, neexecutarea atribuților de serviciu ori a dispozițiilor șefilor profesionali, conduc cel mai adesea la producerea accidentelor de muncă și la îmbolnăviri profesionale.

d) Îmbinarea intereselor unității cu cele ale salariaților în cadrul regelementărilor privind protecția muncii. Patronul ca propietar al mijloacelor de producție ăși dorește o creștere a profitului pe seama exploatării intensive a echipamentelor tehnice și a forței de muncă salariate. Aparent între salariat și patron sunt interese opuse. În fapt și unul și celălalt urmăresc să obțină profit. Această tendință comună nu trebuie să scape însă din vedere un aspect deosebit de important care este protecția muncii. Într-o atare situație trebuie să aibă loc, pe calea negocierilor, o armonizare, o îmbinare a interselor patronului cu cele ale salriaților săi atât sub aspectul câștigului cât și al protecției muncii.

e) Prioritatea funcției preventive a dispăoziților legale referitoare la protecția muncii față de cea sancționatorie. Este un principiu care are o explicație simplă și se bazează pe funcție în general a normelor jurodoce specifice protecției muncii. Concret, este necesar a se desfășura activități de educație în sensul strict al cuvântului pentru a se influența conștiința atât a condicerilor unităților dar mai laes a salariaților. Odată înțeles rolul protecției muncii, funcția preventivă este realizată. Dacă însă răspunsul social este negativ atunci se va trece la un alt nivel de aplicare al legii și anume la constrângere care paoate merge de la închiderea unității la trimiterea în instanță a celor vinovați.

3.1.3. Obligații privind realizarea măsurilor de protecție a muncii

Pe baza informațiilor și a propunerilor de măsuri primite, conducerea persoanei juridice, precum și persoana fizică analizează situația existență și stabilește:

Planul anual de politică generală în domeniul protecției muncii, care trebuie să cuprindă obiectivele majore ce trebuiesc rezolvate în perioada respectivă.

Programul de protecție a muncii, care cuprinde măsurile și mijloacele concrete ce urmează să fie aplicate în perioada următoare pentru realizarea politiciii de prevenire adoptată. Programul poate fi emis trimestrial, semestrial sau anual, în funcție de gradul de periculozitate al activității.

Ambele documente odată emise, trebuie aduse la cunoștință, tuturor salariaților. Ele pot fi modificate și adaptate dacă în cursul perioadei de execuție apar noi date sau schimbări deosebite.

Programul de activitate constituie documentul în baza căruia pot fi eliberate mijloacele financiare, materiale și umane, precum și pentru încheierea de contracte cu partenerii externi, în vederea realizării acțiunilor și măsurilor de prevenire.

În program se stabilesc clar și precis, persoanele cărora le revine sarcina îndeplinirii diverselor sale puncte, ca și termenele de execuție.

Obligații ale angajatorului

Angajatorul trebuie să elaboreze și să facă cunoștință angajaților săi politica proprie de prevenire a accidentelor de muncă și a îmolnăvirilor profesionale care se va orienta către activitățile menite să îmunătățească securitatea și sănătatea în muncă, inclusiv spre implementarea unui sistem de management al securității și sănătății în muncă.

Sistemul de management al securității și sănătății în muncă este parte componentă a sistemului general de management și trebuie să conțină:

Căi și modalități de comunicare strict reglementate și eficiente;

Instrumente pentru contol și evaluare:

– Analiza inițială;

– Evaluarea și controlul riscului;

– Auditul;

– Analiza efectuată de conducere;

Principiul îmbunătățirii continue a performanței;

Abordarea problematicii specifice cu instrumente similare (compatibile) cu cele ale managementului general.

Implementarea sistemului de management al securității și sănătății în muncă trebuie finalizată în termen de 10 ani de la emiterea prezentelor norme, de către angajatorii care au în structură compartiment de protecție a muncii.

În vederea asigurării condițiilor de protecție a muncii și pentru prevenirea accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor propfesionale, angajatorul are următoarele obligații:

a) Să adopte soluții conforme normelor de protecție a muncii, prin a căror aplicare să fie eliminate riscurile de accidentare și de îmbolnăvire a salariaților și a altor persoane participante la procesul de muncă;

b) Să asigure evaluarea riscurilor pentru securitatea și sănătatea angajaților în vederea stabilirii măsurilor de prevenire, incluzând alegerea echipamentului tehnic, a substanțelor chimice și a preparatelor utilizate, amenajarea locurilor de muncă etc.; angajatorul trebuie să dispună de evaluarea riscurilor de accidentare și îmbolnăvire profesională pentru toate locurile de muncă, inclusiv pentru acele grupuri de angajați care sunt expuși la riscuri particualre; în urma acestei evaluări, măsurile preventive și metodele de lucru stabilite de către angajator și să fie integrate în toate activitățile unității respective, la toate nivelurile ierarhice;

c) Să asigure auditarea de securitate și sănătate în munca a unității, cu ajutorul instituților abilitae;

d) Să solicite autorizarea funcționării unității din punctul de vedere al proptecție muncii, să mențină condițiile de lucru pentru care s-a obținut autorizația și să ceară revizuirea acesteia în cazul modificării condiților inițiale pentru care a fost emisă;

e) Să stabilească măsurile tehnice și organizatorice de protecție a muncii, corespunzător condițiilor de muncă și factorilor de risc evaluați la locurile de muncă, pentru asigurarea securității și sănătății în muncă;

f) Să asigure și să controleze, prin compartimente specilaizate sau prin personal propriu, cunoașterea și aplicarea, de către toți salariații și participanții la procesul de muncă, a măsurilor tehnice, sanitare și organizatorice stabilite, precum și a prevederilor legale în domeniul protecției muncii;

g) Să ia măsuri pentru asigurarea de materiale necesare informării și educării salariaților în procesul de muncă: afișe, pliante și late asemenea cu privire la protecția muncii;

h) Să asigure informarea fiecărei persoane, anterior angajării în muncă, asupra riscurilor la care aceasta este expusă lalocul de muncă, precum și asupra măsurilor organizatorice de prevenire necesare, inclusiv cele referitoare la primul ajutor, prevenirea și stingerea incendiilor și evacuarea persoanlului în caz de pericol iminent;

i) Să asigure resurse pentru instruirea, testarea și perfecționare profesională a personalului cu atribuții în domeniul protecției muncii;

j) Să ia măsuri pentru autorizarea exercitării meseriilor și a profesiilor prevăzute în normele de protecție a muncii;

k) Să angajeze numai persoane care, în urma controlului medical și a verificării aptitudinilor psihoprofesioanle, corespund sarcinii de muncă pe care urmează să o execute;

l) Să țină evidența locurilor de muncă cu condiții deosebite: vătămătoare, grele, periculoase, precum și a accidentelor de muncă, accidentelor tehnice și avariilor;

m) Să asigure funcționarea permanentă și corectă a sistemelor și dispozitivelor de protecție, a aparaturii de măsură și control, precum și a instalațiilor de captare, reținere și neutralizare a substanțelor nocive degajate în desfășirarea proceselor tehnologice;

n) Să atabilească în fișa postului atribuțiile și răspunderea angajațiilor și a celorlalți participanți la procesul de muncă în domeniul protecție muncii, corespunzătoare funcțiilor exercitate;

o) Să elaboreze instrucțiuni proprii de securitate a muncii, care să detalieze și să particularizeze prezentele norme și normele specifice de securitate a muncii, în raport cu activitatea care se desfășoară;

p) Să ia în considerare din punctul de vedere al securității și sănătății în muncă capacitatea nagajaților de a executa sarcinile de muncă repartizate;

r) Să asigure măsurile necesare pentru informarea angajaților din orice unitaet exterioară, ai căror angajați lucrează în unitatea sa, referitor la riscurile pentru securitate și sănătate la care aceștia sin urmă pot fi expuși, precum și la măsurile de prevenire și protecție adoptate la nivel de unitate și loc de muncă, inclusiv cele referitoare la primul ajutor, prevenirea și stingerea incendiilor li evacuarea în caz de urgență;

s) Să se asigure că angajații din unități din exteriro, care lucrează în unitatea sa, au primit instrucțiuni adecvate referitoare la riscurile pentru securitatea și sănătatea lor la care pot fi expuși pe durata desfășurării activității respective;

t) Să ia măsurile necesare informării compartimentului de protecție a muncii despre angajații care au relații de muncă cu durată determincată sau cu caracter interimar, pentru ca aceștia să fie incluși în programul de activitate care are ca scop asigurarea condițiilor de securitate și sănătate în muncă;

u) Să se asigure că sunt consultați angajații și/sau reprezentanții lor în problemele referitoare la măsurile și consecințele privind securitatea și sănătatea în muncă la introducerea de noi tehnologii, alegerea echipamentului tehnci, îmbunătățirea condițiilor și a mediului de muncă, la desemnarea persoanelor cu atribuții specifice sau la angajarea, când eset cazul, a instituților specializate sau a persoanelor fizice și juridice abilitate pentru a presta servicii în domeniul protecției muncii, la desemnbarea persoanelor cu atribuții privind primul ajutor, prevenirea și stingerea incendiilor, evacuarea angajațiilor, precum și la modul de desfășurare a activității de prevenire și protecție împotriva riscurilor profesionale, inclusiv a celei de instruire în domeniu;

v) Să acorde reprezentanților angajaților cu atribuții privind securitatea și sănătatea în muncă un timp adecvat, care va fi considerat timp de muncă și să le furnizeze mijloacele necesare pentru a-și putea exercita srepturile și atribuțiile prevăzute în prezentele norme;

w) Să ia măsuri corespunzătoare pentru ca numai angajații care au fost instruiți adecvat să poată avea acces la locurile de muncă unde există riscuri pentru securitatea și sănătatea acestora;

x) Să asigure periodic sau ori de câte ori este cazul, verificarea încadrării nivelui noxelor în limitele admise, prin măsurători efectuate de către organisme abilitate sau laboratoare proprii abilitate;

y) Să comunice, cerceteze, înregistreze, declare și să țină evidența accidentelor de muncă, a bolilor profesionale, a accidentelor tehnice și a avarilor;

z) Să asigure funcționarea permanentă și corectă a sistemelor și dispozitivelor de protecție, a aparaturii de măsură și control, precum și a instalațiilor de captare, reținere și neutralizare a substanțelor nocive degajate în procesele tehnologice;

aa) Să precizez documentele și să dea relațiile solicitate de inspectorii de protecție a muncii în timpul controlului sau al efectuării cercetării accidentelor de muncă;

bb) Să asigure realizarea măsurilor stabilite de inspectorii de protecție a muncii, cu prilejul controalelor și al cercetării accidedentelor de muncă;

cc) Să desemneze, la solicitarea inspectorului de protecție a muncii, pe salariații care participă la efectuarea controlului sau la cercetarea accidentelor de muncă;

dd) Să nu modifice starea de fapt rezultată din producerea unui accident mortal sau colectiv, în afară de cazurile în care menținerea acestei stări ar genera alte accidente ori ar periclita viața accidentelor și a altor salariați;

ee) Să anunțe imediat producerea unor avarii tehnice, eveneimente, accidente de muncă sau îmbolnăviri profesionale la inspectoratul teritorial de muncă și organele de urmărire penală competente, potrivit legii;

ff) Să asigure dotarea, întreținerea, verificarea echipamentelor individuale de protecție a echipamentelor individuale de lucru și să nu permită desfășurarea nici unei activități de către angajații săi fără utilizarea corectă de către aceștia a echipamentului din dotare;

gg) Sî acorde, la recomandarea medicului, materiale igienico – sanitare și alimentație de protecție;

hh) Să asigure supravegherea medicală corespunzătoare a riscurilor pentru sănătate, la care sunt expuși în timpul lucrului;

ii) Să asigure întocmirea fișei de expunere la riscuri profesioanel pentru fiecare angajat expus și completarea acesteia de fiecare dată când se produc schimbări ale procesului de producție;

jj) Să întocmească evidența nominală a angajaților cu handicap și a celor cu vârsta sub 18 ani;

Este de menționat că nerespectarea acestor obligații este considerată contravenție și se pedepsește conform legii.

Obligații ale salariaților în domeniul protecției muncii

Angajații vor desfășura activitatea în așa fel încât să nu expună la pericole de accidente sau îmbolnăvire profesională persoana proprie sau alți angajați, în conformitate cu pregătirea și instruirea în domeniul protecției muncii primită de la angajatorul său.

În acest scop angajații au următoarele obligații:

Să-și însușească și să respecte normele de protecție a muncii și măsurile de aplicare a acestora;

Să desfășoare activitatea în așa fel încât să nu expună la pericol de accidente sau îmbolnăvire atât persoana proprie, cât și pe celelalte persoane participante la părocesul de muncă;

Să aducă la cunoștință conducătorului locului de muncă orice defecțiune tehnică sau altă situație care constituie un pericol de accidente sau îmbolnăvire;

Să aducă la cunoștință conducătorului locului de muncă accidentele de muncă suferite de eprsoana proprie și de alte persoane participante la procesul de muncă;

Să oprească lucrul la apariția unui pericol iminent de producere a unui accident și să informeze de îndată conducătorul locului de muncă;

Să utilizeze echipamentul individual de protecție din dotare, corespunzător scopului pentru care a fost acordat;

Să utilizeze corect echipamentele tehnice, substanțele periculoase și celelalte mijloace de producție;

Să nu procedeze la deconectarea, schimbarea sau mutarea arbitrară a dispozitivelor de securitate ale echipmentelor tehnice și ale clădirilor, precum și să utilizeze corect aceste dispozitive;

Să refuze întemeiat executarea unei sarcini de muncă dacă aceasta ar pune în pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesională persoana sa sau a celorlalți participanți la procesul de producție;

Să coopereze cu angajatorul și/sau cu angajații cu atribuții specifice în domeniul securității și sănătății în muncă, atâta timp cât este necesar, pentru a da angajatului posibilitatea să se asigure că toate condițiile de muncă sunt corespunzătoare și nu prezintă riscuri pentru securitate și sănătate la locul său de muncă;

Să coopereze cu angajatorul și/sau cu angajații cu atribuții specifice în domeniul securității și sănătății în mucă, atâta timp cât este necesar, pentru realizarea oricărei sarcini sau cerințe impuse de autoritatea competentă pentru prevenirea accidentelor și bolilor profesionale;

Să dea relații din proprie inițiativă sau la solicitarea organelor de control și de cercetare în domeniul protecției muncii;

Să dea relațiile solicitate de organele de control și de cercetare în domeniul protecției muncii.

Nerespectarea acestor obligații constituie contravenții care se sancționează conform legii.

Angajații nu pot fi implicați în nici o situație în costurile financiare ale măsurilor de prevenire referitoare la securitatea și sănătatea în muncă.

Angajații și reprezentanții lor în domeniu au dreptul să ceară angajatorului să ia în măsurile cele mai potrivite și au dreptul să prezinte acestuia propunerile lor de măsuri pentru eliminarea sau reducerea riscurilor de accidentare și îmbolnăvire profesională.

Angajații și reprezentanții acestora cu atribuții privind securitatea și sănătatea în muncă nu pot fu supuși unor prejudicii din cauza activității desfășurate în scopul prevenirii accidentelor și îmbolnăvirilor proefesionale.

Angajatul, care în caz de pericol iminent, părăsește locul de muncă, nu trebuie să fie pus la nici un prejudiciu din partea angajatorului și trebuie să fie protejat împotriva oricăror consecințe defavorabile și injuste. Fac excepție cazurile unor acțiuni nejustificate sau ale unor neglijente grave ale angajatului.

În caz de pericol iminent, angajatul poate lua, în lipsa șefului ierarhic superior, măsurile care se impun pentru protejarea propriei persoane sau a altor angajați.

Angajatorul se va asigura din timp ca angajații sunt apți să aplice măsurile corespunzătoare, în conformitate cu consecințele lor și mijloacele tehnice de care dispun.

Reprezentanții angajaților cu atribuții privind securitatea și sănătatea în muncă vor beneficia de timpul necesar exercitării atribuțiilor specifice: timpul alocat acestei activități va fi considerat timp de muncă.

Reprezentanții angajaților cu atribuții privind securitatea și sănătatea în muncă au dreptul la o instruire corespunzătoare; instruirea, formarea și perfecționarea lor se realizează în timpul programuluiu de lucru și pe cheltuiala unității, fie în cadrul acesteia, fie în unități exterioare.

Angajatorul va lua măsurile necesare pentru ca angajații cu atribuții specifice privind protecția muncii, ca și reprezentanții angajaților pe probleme de securitate și sănătate în muncă;

a) Să fie informați referitor la riscurile de accidentare și îmbolnăvire profesionale, la măsurile de prevenire și de protecție corespunzătoare, inclusiv la cele privind primul ajutor, prevenirea și stingerea incendiilor și evacuarea personalului;

b) Să aibă acces la evaluarea riscurilor de accidentare și îmbolnăvire profesională și la măsurile de protecție stabilite, la evidențele privind accidentele de muncă și bolile profesionale, la dosarele de cercetare a accidentelor;

c) Să fie informați cu privire la existența instituțiilor și organizațiilor de profil la nivel național și local.

Angajații și/sau reprezentanții angajaților lor cu atribuții privind securitatea și sănătatea în muncă pot să apeleze la autoritățile competente și să semnaleze observațiile lor în timpul inspecțiilor pe probleme de securitate și sănătate în muncă, în cazul în care consideră că măsurile luate și mijloacele asigurate de angajator sunt nbeadecvate scopului prevenirii accidentelor și îămbolnăvirilor profesionale.

În timpul controlului efectuat de către inspectorii de muncă, reprezentanților angajaților trebuie să li se acorde posibilitatea de a supune atenției acestora observațiile lor.

3.1.4. Sarcinile de muncă

Conceperea și repartizarea sarcinilor de muncă

Sarciniile de muncă și activitățile corespunzătoare se vor organiza astfel încât exigențele profesionale de natură și caracteristicile sarcinilor de muncă, de specificul mediului de muncă, de interacțiune operator – echipament tehnic și de relațiile interumane să corespundă capacităților fizice, fiziologice și psihologice ale angajaților asigurându-se astfel solictări profesionale în limitele normale, confort fizic și psihic, condiții de securitate și sănătate în muncă.

Organizarea timpului de muncă și de odihnă, munca în schimburi

Timpul de muncă, regimul pauzelor, munca în schimburi, precum și intensitatea acesteia, se vor stabili potrivit reglementărilor în vigoare, în cazul contractului colectiv de muncă, luând în considerare particularitățile activitățilr profesionale, existența unor factori de risc în mediu de muncă și capacitatea de adaptare a personajului angajat; stabilirea acestor elemente se va face cu sprijinul serviciilor medicale de intreprindere și a speicliștilor în medicina muncii din interior.

Timpul de muncă reprezintă timpul pe care salariatul îl folosește pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.

Pentru salariații angajați cu normă întreagă durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi și de 40 de ore pe săptămână. În cazul tinerilor în vârstă de până la 18 ani durata timpului de muncă este de 6 ore pe zi și de 30 de ore pe săptămână.

Repartizarea timpului de muncă în cadrul săptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore pe zi timp de 5 zile, cu două zile repaus. În funcție de specificul unității sau al muncii prestate, se poate opta și pentru o repartizare inegală a timpului de muncă, cu respectarea duratei normale a timpului de muncă de 40 de ore pe săptămână.

Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate depăși 48 de ore pe săptămână, inclusiv orele suplimentare: Când munca se efectuează în schimburi, durata timpului de muncă va putea fi prelungită peste 8 ore pe zi și peste 48 d ore pe săptămână cu condiția ca media orelor de muncă, calculată pe o perioadă maximă de 3 săptămâni, să nu depășească 8 ore pe zi sau 48 de ore pe săptămână. Prevederile de mai sus nu se aplică tinerilor care nu au împlinit vârsta de 18 de ani.

Pentru anumite sectoare de activitate, unități sau profesii se poate stabili prin negocieri colective sau individuale ori prin acte normative specifice o durată zilnică a timpului de muncă mai mică sau mai mare de 8 ore. Durata zilnică a timpului de muncă de 12 ore va fi urmată de o perioadă de repaus de 24 de ore.

Modul concret de stabilire a programului de lucru inegal în cadrul săptămânii de lucru de 40 de ore, precum și în cadrul săptămânii de lucru comprimate va fi negociat prin contractul colectiv de muncă la nivelul angajatorului său, în absența acestuia, va fi prevăzut în regulamentul intern. Programul de lucru inegal poate funcțiuona numai dacă este specificat expres în contractul individual de muncă.

Programul de muncă și modul de repartizare a acestuia pe zile sunt aduse la cunoștință salariaților și sunt afișate la sediul angajatorului.

Angajatorul poate stabili programe individualizate de muncă, cu acordul sau la solicitarea salariatului în cauză, dacă această posibilitate este prevăzută în contractele colective de muncă aplicabile la nivelul angajatorului său, în absența acestora, în regulamentele interne. Programele individualizate de muncă presupun un mod de organizare flexibil a timpului de muncă.

Durata zilnică a timpului de muncă este împărțită în două perioade: o perioadă fixă în care personalul se află simultan la locul de muncă și o perioadă variabilă, mobilă, în care salariatul își alege orele de sosire și de plecare, cu respectarea timpului de muncă zilnic.
Angajatorul are obligația de a ține evidența orelor de muncă prestate de fiecare salariat și de a supune controlului inspecției muncii această evidențp ori de câte ori este solicitat.

Munca prestată între orele 22,00 – 6,00 este considerată muncă de noapte. Durata normală a muncii de noapte nu va depăși 8 ore într-o perioadă de 24 de ore. Angajatorul care, în mod fresvent, utilizează munca de noapte este obligat să informeze despre aceasta inspectoratul teritorial de muncă.

Salariații care efectuează cel puțin 3 ore de muncă de noapte beneficiază fie de program de lucru redus cu o oră față de durata normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea salariului de bază, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de bază pentru fiecare oră de muncă de noapte prestată.

Salariații care urmează să desfășoare cel puțin 3 ore de muncă de noapte sunt supuși unu examan medical gratuit înainte de începerea activității și după aceea, periodic. Condițiile de efectuare a examenului medical și periodicitatea acestuia se stabilesc prin regulament aprobat prin ordin comun al ministerului muncii și solidarității sociale și al ministrului sănătății și familiei. Salariații care desfășoară muncă de noapte și au probleme de sănătate recunoscute ca având legătură cu aceasta vor fi trecuți la o muncă de zi pentru care sunt apți.

Serviciile sau mijloacele de protecție și prevenire în domeniul securității și sănătății, asigurate de către sau prin compartimentele de protecție a muncii lucrătorilor de noapte și lucrătorilor în schimburi trebuie să fie echivalente celor acordate celorlalți angajați și disponibile în orice moment.

Angajatorul care intenționează să organizeze activitatea după un anumit ritm, trebuie să țină seama de principiul general de adaptare a muncii la om, în special în vederea evitării activităților monotone și a celor desfășurate într-o cadență predeterminată, în funcție de tipul de activitatenși de cerințele de securitate și sănătate. O atenție deosebită trebuie acordată organizării pauzelor pe parcursul zilei de lucru.

Tinerii care nu au împlinit vârsta de 18 ani nu pot presta muncă de noapte. Femeile gravide, lăuzele și cele care alăptează nu pot fi obligate să presteze muncă de noapte.

În cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 6 ore, salariații au dreptul la pauză d masă și la alte pauze, în condițșiile stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern. Tinerii în vârstă de până la 18 ani beneficiază de o pauză de masă de cel puțin 30 de minute, în cazul în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 4 ore și jumătate. Pauzele, cu excepția dispozițiilor contrare din contractul colectiv de muncă aplicabil și din regulamentul intern, nu se vor include în durata zilnică a timpului de muncă.

Salariații au dreptul între două zile de muncă la un repaus care nu poate fi mai mic de 12 ore consecutive. Prin excepție, în cazul muncii în schimburi, acest repaus nu poate fi mai mic de 8 ore între schimburi.

Efortul fizic

Pentru prevenirea riscurilor determinate de efortul fizic, trebuie evitate:

pozițiile de muncă vicioase și/sau fixe;

mișcările externe;

mișcările bruște;

mișcările repetitive.

În acest sens, angajtorul trebuie să asigure:

evaluarea riscurilor pentru securitatea și sănătatea angajaților;

respectarea criteriilor ergonomice privind proiectarea locurilor de muncă și a activității;

instruirea și formarea adecvată a angajaților privind modul de desfășurare a activității profesionale, apelând la speciliștii din domeniul securității și sănătății în muncă.

În activitățile profesionale cu effort fizic mare, repartizarea angajaților cu vârsta peste 45 de ani se va face numai cu avizul medicului de medicina muncii.

Efortul mental

Conținutul și intensitatea efortului mental în activitate depind de conținutul și natura sarcinii de muncă, de volumul și complexitatea informațiilor necesar de recepționat și prelucrat, de complexitatea și dificultatea răspunsurilor efectoare.

Angajatorul trebuie să țină seama că efortul mental în activitate diferă în funcție de raportul dintre variabile profesionale (exigențe, condiții de muncă, riscuri profesionale) și variabile individuale (capacități profesioanle individuale) și se reflectă ân niveluri diferite de solicitare (subsolicitare, solicitare optimă, solicitare maximă, suprasolicitare) a aorganismului, a diferitelor sale sisteme, funcții, capacități inclusiv a planului emoțional.

Obiectivitatea și măsurarea efortului mental în activitate se realizează prin intermediul următoarelor categorii de indicatori și tehnici:

a) Indicatori și tehnici de analiză și evaluare a exigențelor sarcinii de muncă, pe baza evidențierii unor parametrii obiectivi ai acesteia: exigențe temporale, complexitatea – viteză, atenție, precizie;

b) Indicatorii tehnici de de evaluare subiectivă: scale de apreciere a senzației subiective de efort, a stării acesteia și chiar a stării individuale din timpul liber;

c) Indicatori și tehncici de performanță, care permit obținerea unor indicatori ai efortului mental prin intermediul unor elemente de performanță în realizarea sarcinii sau de comportament;

d) Indicatori și tehncii psihofiziologice, de evaluare a dinamicii unor parametrii psihofiziologici și biochimici implicați în realizarea sarcinii de muncă de-a lungul unei perioade de lucru.

Consecințele solicitării psihice și psihofiziologice și a efortului mental în activitate, ca urmare a interacțiunii factorilor profesionali cu cei individuali și extraprofesionali, se urmăresc stadial: de la primele faze ale unor modificări/ tulburări localizabile și reversibile, până la cele cu caracter ireversibil, patologic până la instalarea bolilor profesionale sau legate de profesie.

Munca tinerilor

Angajatorul este obligat să garanteze tinerilor condiții de muncă adaptate vârstei lor și să ia măsurile neecsare pentru asigurarea securității și protejarea sănătății tinerilor, ținând seama în special de riscurile existente sau potențiale.

Angajatorul trebuie să evalueze riscurile existente pentru tineri înainte ca aceștia să înceapă munca și la orice modificare semnificativă a condițiilor de mună. Evaluarea trebuie să vizeze în porincipal următoarele elemente:

Echipamentul tehnic și organizarea locului de muncă și a postului de muncă;

Natura, nivelul și durata expunerii la agenți fizici, biologici și chimici;

Organizarea, alegerea și utilizarea echipamentelor tehnice, în special a agenților utilizați, mașinilor, aparatelor și dispozitivelor, precum și manipularea acestora;

Organizarea procedeelor de muncă și a desfășurării muncii și interacțiunea acestora;

Stadiul formării și informării tinerilor.

Atunci când această evaluare demonstrează existența unui risc pentru securitatea, sănătatea fizică sau mentală ori dezvoltarea tinerilor, trebuie să fie asigurate evaluarea și supravegherea sănătății tinerilor, la intervale regulate, în mod gratuit și adecvat, în conformitate cu reglementările Ministrului Sănătății și Familiei.

Angajatorul este obligat să informeze pe tineri asupra eventualelor riscuri și asupra tuturor măsurilor luate în ceea ce privește securitatea și sănătatea lor.

Angajatorul implică serviciile de protecție și de prevenire în planificarea, aplicarea și controlul condițiilor de securitate și de sănătate aplicabile în munca tinerilor.

Tinerii trebuie să fie protejați împotriva riscurilor specifice pentru securitatea, sănătatea și dezvoltarea lor, riscuri care rezultă din lipsa lor de experiență, din conștientizarea insuficientă a riscurilor existente sau potențiale ori din faptul că tinerii sunt încă în dezvoltare.

În acest scop, se interzice munca tinerilor în activități care:

Depășesc capacitățile lor fizice sau psihologice;

Implică o expunere nocivă la agenți toxici, cancerigeni, care determină alertări genetice ereditare;

Implică o expunere nocivă la radiații;

Prezintă riscuri de accidentare pe care se presupune că tinerii nu le pot identifica sau preveni, din cauza absenței simțului lor de securitate sau a lipsei lor de experiență ori de pregătire;

Pun în pericol sănătatea din cauza frigului ori căldurii extreme sai din cauza zgomotului ori vibrațiilor.

Timpul consacrat pregătirii de către tânărul care lucrează în cadrul unui sistem de formare teoretică și/sau practica alternativă sau de stagiu în intreprindere este inclus în timpul de muncă.

Atunci când tânărul este angajat de mai mulți angajatori, zilele de muncă și orele de muncă se însumează.

Este interzisă munca în program de noapte a tinerilor care nu au împlinit vârsta de 18 ani.

Se vor lua măsurile necesare pentru ca, pentru fiecare perioadă de 24 de ore, adolescenții să beneficieze de o perioadă minimă de repaus de 12 ore consecutiv. Deasemnea se vor lua măsurile necesare pentru ca, pentru fiecare perioadă de 7 zile, adolescenții să beneficieze de o perioadă minimă de repaus de 2 zile, consecutive dacă este posibil. Atunci când motive tehnice sau organizatorice o justifică, perioada minimă de repaus se poate reduce, dar, în nici un caz ea nu poate să fie mai mică de 36 de ore consecutive.

Se pot autoriza derogări de la cele prevăzute mai sus și, în privința adolescenților, pentru munci prestate în condiții prevăzute de celelalte reglementări de securitate și sănătate în muncă, cu condiția ca: aceste munci să fie de scurtă durată și să nu sufere nici o întârziere, să nu fie disponibili lucrători adulți și să se acorde adolescenților vizați perioade echivalente de repaus compensator într-un termen de trei săptămâni.

CAPITOLUL 4

TENDINȚE ȘI MUTAȚII ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

4.1. Resursele umane, principala resursă a firmei

Resursele umane reprezintă o noțiune care vizează atât elemente de ordin tehnico – economic cât și social – istoric, dacă acestea sunt interzise și tratate ca totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul de producere a bunurilor materiale, necesare existenței.

În conceptul de resurse umane trebuie pornit de la faptul că acestea reprezintă principala forță de producție a societății și aceasta din următoarele cinsiderente:

resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai producției;

resursele umane crează și stimulează mijloacele de producție;

resursele umane transformă obiectele muncii în bunuri materiale;

resursele umane reprezintă unicul factor ce crează valori noi;

resursele umane influențează eficacitatea utilizării resurselor materiale și financiare;

Obiectivele managementului resurselor umane sunt: dezvoltarea și administrarea politicii și programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect și echilibrat privind salarizarea și munca, în funcție de motivație.

Domeniile de studiu ale conceptului de resurse umane sunt:

folosirea personalului după capacitate,a ptrirudini, calificare îmbinate cu interesele firmei;

salarizare în funcție de aport concret;

crearea unui nou climat și microclimat bun de muncă;

adaptarea permanentă a fișelor postului, în funcție de sarcinile prioritare;

perspectiva prin prisma organizării eficiente a angajaților cu atribuții concrete, sarcini personale cu limite de acționare și competență pe scara ierarhică și funcțională cu responsabilități distincte;

corelarea resurselor umane cu cerințele stricte;

instruire continuă a personalului angajat;

gestionarea resurselor umane ca o gestiune în continuă schimbare;

recrutarea, selecționarea, intergrarea personalului angajat ca un concept umanitar – continuu.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsesc și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:

Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică, de bază a societății în care se crează de către oameni produse și servicii;

Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspectul spiritual, ștințifiic. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv a omului;

Eficacitatea și eficiența utilizărilor resurselor materiale și informaționale, depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când intreprinderi, înzestrate la fel tehnic – financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitatrea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al intreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profesională.

4.2. Tendințe în managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane presupune crearea și definirea postului prioritatea angajaților la locul de muncă și analiza postului.

Crearea și definirea postului

Majoritatea unităților pot fi comparate cu rețele de posturi. Aceste rețele nu pot fi rigide, granițele dintre posturi pot fi adaptate. Posturile sunt esențiale pentru organizație. Ele sunt mijloace de alocare a sarcinilor, responsabilităților și rolului personalului angajat.

Pentru a avea performanța efectivă și satisfacție pe post este necesar ca posturile să fie pline de semnificație din punct de vedere al individului. Această idee este dominată în abordările moderne privind definirea, care au în centrul atenției îmbunătățirii calității vieții la locul de muncă.

Crearea unui post este problema managerului, de la orice nivel, care vede că au apărut un număr de sarcini pe care trebuie să le aloce. Este o apreciere mai mult intuitivă: un post poate fi discutat cu managerul superior, sau cu cineva de la personal – managerul direct.

Schimbările care apar în procesul muncii pot modifica posturile ca răspuns la cererea de sarcini. Există doar o categorie restrânsă de posturi care pot fi create total rațional: cele rutiere, ale căror operații sunt ușor de măsurat, celelalte presupun judecata, libertate de acțiune, inventivitate. Ele nu pot fi create o dată pentru totdeauna. Astfel de posturi se pot dezvolta și deveni performante. În mod obișnuit după o perioadă, un post se poate schimba fără ca nimeni să observe. De aceea când are loc revederea organizării, managerii vor trebui să pornească cu redefinirea postului.

Prioritatea angajaților la locul de muncă

În țările dezvoltate există institute de cercetare a muncii care elaborează ghidul practic pentru definirea posturilor. Aceasta, ca și alte standarde create respectă principiile noii milșcări privind calitatea vieții la locul de muncă, adică crearea acelor condiții prin care nevoilor angajaților să li se acorde prioritate în comparație cu cerințele tehnologice. Iată un extras dintr-un astfel de ghid care dă sugestii cu privire la abordarea definirii postului:

– În ceea ce privește sarcinile: postul să fie coerent, să continue o varietate de ritm, metodă, localizare și îndemânare, să continue un feedback al performanței, să permită un anumit grad de libertate de acțiune în ceea ce privește persoana implicată;

– În ceea ce privește relația dintre post și organizație: să existe oportunități pentru instruire și dezvoltare, să acorde șanse de promovare în perspectivă, oamenii să poată participa la deciziile ce le afectează postul, cerințele postului să fie clare și să conțină un grad de complexitate, resursele necesare să fie disponibile corespunzător cerințelor postului;

– În ceea ce privește conținutul muncii: reglementările și procedurile sindicale să fie rezultatul colaborării dintre management și angajați, sistemele de paltă să fie corecte și să reflecte contribuția adusă, politicile de personal să fie corecte și adecvate, mediul fizic de lucru să fie rezonabil.

Aceste elemente ale ghidului reprezintă o perspectivă ideală despre ce ar trebui făcut pentur a realiza satisfacția și demnitatea la locul de muncă. În practică au fost adoptate câteva abordări moderne care conțin și sugestii de acest tip: îmbogățirea postului, lărgirea postului, rotația pe post și grupările economice.

Îmbogățirea și lărgirea postului.

Una dintre modalitățile cheie de îmbogățire a satisfacției și performanței este sporirea factorilor motivatori ai postului. Termenul de “îmbogățirea postului” a fost ales de Herzberg pentru a defini lărgirea verticală a postului prin adăugarea de responsabilități și oportunități care să-l ajute pe angajat să se dezvolte. Este o noțiune diferită de “lărgirea postului” care implică o extindere pe orizontală a postului sau “mai mult dar același lucru”. Herzberg face următoarea comparație: “îmbogățirea oferă oportunitatea de creștere psihologică, în timp ce lărgirea face postul structural mai mare”. Îmbogățirea postului, care se ia în considerare la redescrierea postului,a cționează mai mult asupra satisfacției individului decât asupra creșterii eficienței. Două concepte au avut influență majoră asupra îmbogățirii postului: teoria motivației a lui Herzberg și teoria așteptări, aplicată la definirea postului de Lawler.

Herzberg arată că există șapte modalități de îmbunătățire a postului:

Renunțarea la unele contracte menținând evidențele, justificările;

Creșterea posibilității de ținere a evidențelor de către angajații însiși;

Acordarea responsabilităților complexe pentru ceea ce este de făcut;

Sporirea autorității angajatului;

Oferirea unor rapoarte de realizări anagajaților mai mult decât supraveghetorilor;

Introducerea unor sarcinio noi mai dificile;

Descrierea sarcinilor individuale care să-I determine pe angajați să devină experți.

Lawler, utilizează de fapt, ierarhia lui Maslow pentru a arăta că recompensele extrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile inferioare, în timp ce recompensele intrinseci satisfac nivelurile superioare. În ceea ce privește factorii de definire a postului, Lawler a stabilit că postul să permită un feeback semnificativ, înțeles; postul trebuie să utilizeze abilitățile individului; postul să permită autocontroale.

Analiza fișei postului, întocmirea și actualizarea acesteia

Produsul analizei este descrierea postului, care poate avea diefrite forme în funcție de post. Pentru a realiza o analiză folositoare, următoarele întrbări pot fi ajutătoare:

Care este rațiunea existenței acestui post ?

Ce rezultate sunt așteptate de la acest post ?

Ca calificări sunt necesare ?

Care este autoritatea formală de care se bucură?

Care sunt resursele alocate postului ?

Ce calificări formale și ce experiențe sunt cerute pentru a face postul performant și satisfăcător ?

Analiza postului o execută analistul postului și necesită anumite aptitudini atât ptofesioanle cât și persoanle. Analiza și descrierea postului oferă informațiile de bază pentru desfășurarea multor activități din Managementul resurselor umane: recrutarea și selecția, evaluarea performanțelor, stabilirea politicii de salarizare, instruire și dezvoltarea angajaților, comunicarea.

Atâta timp cât aceste activități au alte puncte de plecare ele se vor desfășura în mod pripit sau după “ureche”. O simplă redactare a fișei de post, cu alt antet sau altă dată nu modifică cu nimic fondul: Necunoașterea ei de către angajat este un alt neajuns. Rezultatele salbe nu vor întârzia să apară.

4.3. Mutații în managementul resurselor umane

În ultimii ani, pe plan mondial, sau produs mutații de ordin calitativ în domeniul resurselor umane în vederea creșterii performanțelor și a relațiilor între conducători și conduși, producându-se mutații ân filozofia firmelor.

Creșterea performanțelor resurselor umane

Nivelurile salariilor muncitorilor devin din ce în ce mai irelevante în competiția globală, transformându-se dintr-un avantaj concurențial decisiv într-un factor minor, practic într-o simplă condiție a menținerii pe piața mondială. Peter Druker afirmă că o industrie sau o companie care se confruntă cu costuri laborale de peste 15% este deja depășită, iar competiția se bazează pe competență managerială – productivitatea cunoștințelor li a banilor, tehnologia proceselor, riscurile valutare, calitatea, inovația, serviciile și marketingul. Ideea fundamentală numai este diversificarea conglomeratelor, ci pasul de la industriile de ieri, cu costurile ridicate, pe plan momdial, spre cele noi.

Simultan cu descreșterea importanței costurile laborale și materiale în prețul produsului final, multe companii multinaționale, își revizuiesc localizarea revenind la bazele naționale de origine. Relocalizarea și globalizarea operațiunilor au în vedere noii factori cheie de succes: performanța și cooperarea resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei și monitorizarea piețelor primare.

Scăderea atractivității lucrătorilor ieftini în favoarea celor performanți conferă noi sensuri și responsabilități managementului reasurselor umane prin intermediul pregătirii adecvate și formării continue a forței de muncă.

Toffler sugerează întrebarea – cheie despre ocupația unei persoane. Trebuie să se refere la cât de multă procesare de informații, implică acea muncă, cât de rutinieră este sau de programabilă, ce nivel de abstacțiune este implicat, ce acces are persoana la banca centrală de date și sistemul de informații al administrației și de câtă autonomie și responsabilitate se bucură individul.

Mutații în filozofia managerială a firmei

La nivelul firmelor multinaționale, pregătirea transculturală ia numeroase forme, în funcție de filosofia managerială a firmei.

Companiile etnocentrate plasează managerii expatriați în pozițiile internaționale cheie; echipa managerială și managerii sucursalelor demonstrează aceleași experiențe de bază, atitudini și cerințe referitoare la modul de administrare a operațiilor: Firmele japoneze se încadrează în această categorie. Companiile etnocentrate oferă managerilor de filială o pregătire specilizată la sediul central

Companiile policentrate angajează manageri locali în pozițiile de răspundere și permit acestora să-și numească și să-și formeze proprii colaboratori, atâta timp cât operațiunile din țara gazdă respectivă rămân suficient de profitabile, managerii sucursalelor dețin autoritatea administrativă și decizională asupra actvivităților naționale. Corporațiile multinaționale utilizează această politică îndeosebi în Orientul Îndepărtat, Australia și late piețe – țintă pentru care plasarea expatrioților necesită costuri foarte mari. Companiile policentrate vor delega responsabilitatea formării personale sau a subordonaților managerilor locali.

Companiile regiocentrate se bazează pe manageri dintr-o regiune anume pentru administrarea operațiunilor din jurul ariei respective și pe cooperarea managerilor locali. Într-o astfel de corpoprație multinațională facilitățile de producție din Franța aprovizionarea întreagă piața internă a Uniunii Europene, iar managerii de publicitate din Italia, Spania, Franța și Germania se reunesc pentru a formula o “companie europeană” de promovare a produselor. Companiile regiocentrate constituie centre regionale specilizate de întâlnire și formare a colaboratorilor în funcție de necesitățile specifice ale zonei respective.

Companiile geocentrate încearcă să integreze diversele regiuni într-o perspectivă globală de luare a deciziilor. Recritările se efectuează pe baza calificărilor, iar directorii de sucursală din întreaga structură corporatistă sunt considerați egali cu cei din birourile centrale. I.B.M. este o astfel de companie. Într-o companie geocentrată formarea cadrelor este adesea concentrată sau standardizată la nivel mondial.

Programe adecvate de instruire

Pregătirea poate fi standardizată, generică (analiza cantitativă, comunicarea sau motivarea) sau specilizată folosită prioritar de corporațiile multinaționale după necesități. Programele de instruire specializată pot fi direcționate în funcție de specificul național al unei țări sau de caracteristicile culturale ale unei zone mai ample pe baza informațiilor provenite de la managerii expatriați și personalul local.

Deși aceste programe sunt adaptate nevoilor fiecărui individ, există șase tipuri principale de instruire transculturală diferențiate în funcție de cele patru categorii de expatriați (director, șef funcțional, rezolvitor de probleme și operator):

Rezultatele privind geografia, clima, stilul de locuință și tipul de educație sunt aproximativ la fel de importante, îndeosebi pentru director li șefii funcționali;

Orientarea culturală pentru familiarizarea individului cu sistemele de valori ale țării deține ponderea cea mai mare la europeni, urmați de americani, japonezii îăi acordă o importanță minoră;

Asimilarea culturală prin contexte de învățare programabile pentru a familiariza expatriații cu diferențele interculturale (un program de asimilare culturală este o tehnică de instruire maleabilă, care permite contactul apriori al expatriaților cu atitudinile, concepțiile, valorile și obiceiurile partenerilor de afaceri din țara gazdă, aceste programe sunt proiectate pentru fiecare pereche de culturi și constau în simularea unei întâlniri culturale și explicarea consecințelor diverselor abordări asupra rezultatelor tranzacțiilor). Europenii consideră aceste programe mai importante decât americanii. Japonezii le acorda o importanță mai redusă.

Limba țării gazda deține o pondere simular cu programele de asimilare culturală;

Flexibilitatea atitudinală este constant valorizată de europeni, independent de categoria profesională, americanăă asociază această pregătire îndeosebi directorilor, iar japonezii celor ce rezolvă problemele și operatorilor;

Experiența pe teren, care trimite participantul în țara unde urmează să lucreze pentru a se desprinde de stresul emoțional și obiceiurilor de muncă dintr-o cultură diferită, este vizată îndeosebi de europeni pentru ocupanții posturilor de răspundere și japonezii numai pentru personalul operator, deoarece managerii japonezi au experințe mai vaste de lucru în străinătate.

În toate cele trei regiuni familiarizate ca limbă și cu mediul de viață sunt prioritare, însă în Europa și în SUA accentul se pune îndeosebi pe buna formare a directorilor și a șefilor funcționali, în timp ce în Japonia atenția este egal distribuită tuturor categoriilor profesionale sau în favoarea operatorilor.

4.4. Priorități – funcție de tendințe și mutații – a resurselor umane

Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi:

Înregistrarea personalului; întocmirea dosarelor individuale, a fișelor de bază; întocmirea statisticilor aferente; înregistrarea mișcărilor de personal, etc:

Aplicarea dispozițiilor legale și regulamentare în întreprindere;

Administrarea remunerațiilor, fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plăților din partea salariaților etc.;

Calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii, etc;

Calculul și repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariați etc.

Gestiunea personalului necesită activități referitoare la:

Întocmirea previziunilor privind necesarul de forță de muncă (cantitativ, caliutativ – pe specializări);

Recrutarea personalului;

Încadrarea personalului;

Proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupă;

Elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea personalului.

Calculul costurilor cu personalul solicită:

Determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerare;

Elaborarea bugetelor costurilor personalului.

Formarea profesională

Stabilirea nevoilor pentru formarea profesională;

Elaborarea planului de pregătire;

Aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;

Evaluarea rezultatelor obținute.

Dezvoltarea societății implică:

Organizarea muncii în cadrul secților, atelierelor și locurilor de muncă;

Definirea posturilor de lucru;

Adaptarea forței de muncă la cerințele noilor tehnologii, la modificările volumului de activitate al intreprinderii în raport cu cerințele pieței;

Aplicarea unor metode participative (cercul de calitate);

Dezvoltarea unor instrumente de participare financiară (acționariat din partea salariaților).

Informarea și comunicarea necesită oferirea unor elemente sintetice și periodice atât conducerii unității, cât și salariaților, privind: intreprinderea; personalul; evoluțiile tehnologice, comerciale și umane, etc. În acest scop se practică diferite mijloace: jurnalul intreprinderii, afișajul, sistemul audio – vizual, susținerea de conferințe, etc.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă trebuie să preocupe prioritar conducerile unității economice astfel să se asigurea ușurarea muncii, condiții de securitate și igiena muncii, etc.

Relațiile sociale, au menirea de a găsi rezolvare următoarelor probleme:

Cine conduce întâlnirile cu sindicatele;

Cine conduce reuniunile cu delegații personalului (conducătorul intreprinderii sau titularul funcției de resurse umane);

Cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariaților și a timpului de lucru;

Cine se ocupă de alte negocieri (protecția socială, acționariat al salariaților, etc.);

Examinarea revendicărilor salariaților (salarii, condiții de mncă, încadrare, etc);

Rezolvarea reclamațiilor prezentate de către reprezentanții personalului;

Elaborarea reglamentului de ordine interioară.

Conducerea funcției de resurse umane la nivelul intreprinderii necesita o atenție prioritară pentru următoarele subdomenii:

Procedurile și metodele de gestiune a personalului;

Tratarea cazurilor individuale (formarea profesională, orientarea specializării profesionale);

Soluționarea conflinctelor individuale și a celor colective.

Relațiille externe ale compartimentelor sau direcției de resurse umane dintr-o intreprindere se stabilește cu: organizațiile și organismele care se ocupă de problemele muncii și ocrotirilor sociale: organizațiile de sindicat.

În concluzie considerăm că se impune abordarea intreprinderii prin prisma funcției de resurse umane (în locul celei clasice de personal) și totodată unitățile economico – sociale trebuie să-și amplifice preocupările în acest domeniu pentru a corespunde exigențelor contemporane,

BIBLIOGRAFIE

Bărbulescu C. – coordonator – , Economia și gestiune intreprinderii, Editura Economică, București 1995;

Burloi P., Managementul Resurselor Umane, Editura Luminalex, București, 1997;

Burloiu P., Economia muncii – Probleme actuale, Editura Luminalex, București, 1993;

Ceaușu I., Dicționar Enciclopedic Managerial – Enciclopedia Managerială, Editura Academia de Management, București 2001;

Crețoiu G., Cornescu V., Bucur I., Economie Politică, Editura Șansa SRL, București, 1993;

Farkas A., Economia de piață – Micro, macro, mondoeconomie, Editura Libris, Cluj Napoca, 1996;

Genereux J, Economie Politică – Macroeconomie, vol.1, Editura All Beck, București 2000;

Genereux J, Economie Politică – Macroeconomie și Contabilitate națională, vol.2, Editura All Beck, București 2000;

Nicolescu O, Verbancu I., Management – Ediția a II-a revizuită și adăugată, Editura Economică, București, 1997;

Pitariu H., Măsurarea Performanțelor Profesionale, Editura All, București, 1994;

Prahoveanu E., Economie Politică, Fundamente de teorie economică, Editura Eficient, București, 1996;

Samuelson P.A., Nordhouse W.D., Economie Politică, 2000, Editura Teora, București, 1997;

Țiclea A., Tufan C., Protecția Muncii în România,, Editura Lumina Lex;

*** – Academia de Științe Economice. Catedra de economie politică, Economie Politică, Editura Economică, București, 1995;

*** – Consilier – Managementul Resurselor Umane, Editura Rentrop & Straton, București, 2000;

*** . Codul Muncii 2003.