. Gestiunea Previzionala a Personalului. Responsabilitati In Domeniul Gestiunii (s.c. Xyz S.a.)

Economie

. Gestiunea Previzionala a Personalului. Responsabilitati In Domeniul Gestiunii (s.c. Xyz S.a.)

Byadmin ianuarie 1, 2024

CAP I. ÎNTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII

1.1.COMPETITIVITATE LA NIVEL MACROECONOMIC

Micile întreprinderi sunt considerate ca reprezentând sectorul cel mai dinamic al economiei, fiind apreciate datorită contribuției esențiale la evoluția socială, pentru că asigură, între altele, un număr mare de locuri de muncă, generând ceea ce este cunoscut sub numele de „clasa de mijloc”. Cele mai importante caracteristici ale activității întreprinderilor mici si mijlocii sunt:

completează activitatea firmelor mari si pot lucra in simbioză cu acestea, utilizându-se in acest scop, soluții diferențiate;

sporesc producția de bunuri si servicii, fiind la originea altor întreprinzători;

contribuie la creșterea veniturilor in economie, asigurând distribuirea acestora mai multor beneficiari;

produsele si serviciile lor se eliberează in contingente mici, iar livrările se fac rapid;

se orientează spre satisfacerea nișelor de piață, suplinind astfel golurile de pe piață in satisfacerea clienților;

desfășoară și activități in mediul rural, unde au rolul de a moderniza și valorifica mai bine produsele din acest mediu.

Echilibrul economic constituie elementul central, punctul de plecare și finalitatea teoriei și practicii economice. Nucleul conceptului de echilibru economic îl constituie egalitatea între nevoi și resurse, care se concretizează în egalitatea cererii cu oferta. În acest context trebuie recunoscut rolul întreprinderilor mici și mijlocii ca factor de acțiune spre stări de echilibru. Întreprinzătorii realizează o alocare mai bună a resurselor obținând profit. Întreprinderea mică și mijlocie reprezintă unul din remediile importante împotriva șomajului, atenuând fluctuațiile de pe piața muncii. Ea contribuie la utilizarea forței de muncă neangajată sau eliberată din activități devenite neeficiente și la stabilizarea forței de muncă în mediul rural. Un puternic sector mic și mijlociu are efecte pozitive asupra stabilității politice și sociale contribuind la o mai favorabilă distribuție a puterii în societate. În economiile de tranziție apariția și înflorirea acestui sector contribuie la formarea bazelor sociale ale reformei. Chiar daca la o analiză superficială ar părea neimportant, întreprinderile mici și mijlocii constituie o sursă de concurență, un element de concurență pentru oligopolurile și monopolurile existente, reducând capacitatea acestora de a controla și de a crește prețurile. Sectorul mic și mijlociu contribuie la diversificarea ofertei de mărfuri oferind produse pentru piețe limitate sau specifice, care nu sunt eficiente pentru întreprinderile mari sau pentru care nu este satisfăcută cererea numai prin intermediul întreprinderilor mari.

Aceste întreprinderi joacă un rol important în combinarea factorilor de producție care nu ar fi folosiți într-un proces de producție în alte condiții (produse secundare ale marilor întreprinderi, resurse locale) precum și încurajarea investițiilor din economiile populației sau din alte fonduri care în final ar fi fost neproductive. O alta caracteristică a acestora o constituie marea flexibilitate și rezistență în perioadele de criză și recesiune. Flexibilitatea se apreciază în primul rând în raport cu deciziile care urmează să fie luate: există o anumită flexibilitate în utilizarea resurselor disponibile și în definirea scopurilor propuse atunci când sunt posibile mai multe soluții. Întreprinderile mici și mijlocii contribuie la dezvoltarea economiilor locale prin abilitatea lor de a răspunde la cererile locale. Ele se caracterizează și prin înclinația lor spre inovare atât în ceea ce privește tehnologiile cât și managementul. Se poate spune că firmele mici și mijlocii oferă angajaților o înaltă calitate a ocupării în termeni de performanță și de satisfacție în muncă. Aici, mediul de muncă este în general armonios, iar calitatea și satisfacțiile activităților desfășurate sunt superioare celor desfășurate în întreprinderile mari. Nu este lipsită de importanță abilitatea acestui tip de întreprindere de a pune în valoare resurse de management, aspect important mai ales pentru economiile de tranziție.

Firmele mici și mijlocii au o durată de viață mai scurtă, prezentând o rată de eșec mai mare în comparație cu cele mari. Deși rata mortalității este mare (trei din cinci firme dispar înainte de a împlini doi ani de viață), ratele de natalitate de noi întreprinderi sunt mai mari decât cele de eșec, ceea ce contribuie la crearea unui sistem economic viu și dinamic. Deși exista concepția că productivitatea muncii în cadrul acestor întreprinderi este mai mică și în consecință, salariile sunt mai mici, un studiu realizat a demonstrat că productivitatea muncii e superioară pe ansamblul întreprinderilor mici și mijlocii față de întreprinderile mari.

Cadrul instituțional și legislativ are un impact major asupra evoluției fenomenului intreprenorial în orice țară. Cadrul legislativ și procedural specific sectorului IMM-urilor în România încorporează doua categorii de reglementări: cele generale, valabile pentru toate firmele și reglementări specifice, ce vizează în exclusivitate activitatea firmelor mici și mijlocii.

Principalele reglementări referitoare la IMM-uri:

Decretul-lege nr. 54/1990 privind organizarea activităților economice bazate pe libera inițiativă.

Ordonanța Guvernului nr. 25/1993 privind stimularea întreprinderilor mici și mijlocii

Hotărârea Guvernului nr. 805/1994 privind facilitățile economico-financiare acordate întreprinderilor mici și mijlocii

Hotărârea Guvernului nr. 216/1995 privind organizarea și funcționarea Agenției Române de Dezvoltare

Hotărârea Guvernului nr. 216/1998 privind înființarea Agenției Naționale a IMM-urilor

Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii.

Sectorul de întreprinderi mici și mijlocii constituie o prezență notabilă în cadrul economiei naționale, dar cu rezultate încă modeste dacă îl comparăm cu omologul său din țările dezvoltate și dacă avem în vedere potențialul de care dispune România.

Definirea IMM în viziunea Uniunii Europene

Domeniul întreprinderilor din Uniunea Europeană este dinamic, complex și, ca și populația europeană, foarte divers. Cea mai mare majoritate 90%) a întreprinderilor sunt mici, având sub 50 de angajați. În multe țari și sectoare economice, aceste mici întreprinderi dețin majoritatea activelor si generează cea mai mare parte a bogăției naționale. Întreprinderile mijlocii si mari asigură cea mai mare parte a locurilor de muncă și a cifrei de afaceri, mai ales în sectoarele cu capital concentrat, cum ar fi industria extractivă, energetică și producătoare de tehnologii înalte, precum și serviciile financiare, telecomunicațiile și transportul aerian. Acesta este sectorul unde se înregistrează cele mai nesemnificative diferențe între Statele Membre. În alte sectoare, în particular cel al comerțului cu amănuntul, întreprinderile sunt, în general foarte mici. Diferențele între țările europene sunt, în acest caz, mari, relevând existența unei mari diversități a "spiritului antreprenorial" național care joacă un rol major in organizarea economiilor.

Există aproximativ 16 milioane de întreprinderi în Uniunea Europeană ;

Întreprinderile europene au peste 100 milioane de angajați; 99,8% din întreprinderi sunt IMM cu mai puțin de 250 de angajați.

Peste 90% din întreprinderile din Uniunea Europeană au sub 10 angajați(micro-întreprinderi);

Întreprinderile mici si mijlocii (IMM) formează baza economiei Europei

Comerțul, industria hotelieră, restaurantele si construcțiile sunt sectoarele cu cele mai multe întreprinderi mici și mijlocii ;

Statele membre ale Uniunii Europene prezintă culturi foarte variate ale întreprinderilor .

Uniunea Europeană numără peste 15 milioane de întreprinderi mici si mijlocii, diversificate prin mărimi, statut juridic, sector de activitate, localizarea etc. Cu titlu de exemplu ,definițiile pot fi urmatoarele :
Pentru întreprinderi mici: până la 50 persoane salariați, cifra de afaceri anuală până la 7 milioane EURO sau totalul profitului activelor până la 5 milioane EURO, nu mai mult de 25% din capital și drepturile de vot sunt deținute de o întreprindere care nu se încadrează în această definiție. Acest prag poate fi depășit dacă întreprinderea este deținută de firme de investiții listate la bursă, de societăți cu capital de risc, sau de investitori instituționalizați, cu condiția ca întreprinderea sa nu fie sub controlul acestora (exercitat in comun sau individual ).

Pentru IMM : până la 250 salariați, cifra de afaceri anuală până la 240 milioane de EURO sau totalul activelor profit de până la 1027 milioane EURO, nu mai mult de 25% din capital si drepturile de vot sunt deținute de o întreprindere care nu se încadrează in această definiție. Acest prag poate fi depășit dacă întreprinderea este deținută de firme de investiții listate la bursă, de societăți cu capital de risc, sau de investitori instituționalizați, cu condiția ca întreprinderea să nu fie sub controlul acestora (exercitat în comun sau individual).

Obiectivul politicii Comisiei Europene pentru întreprinderi este stimularea activității antreprenoriale în Uniunea Europeană care să permită întreprinderilor să contribuie la dezvoltare, competitivitate și ocuparea forței de muncă. Acest obiectiv are ca țintă în special întreprinderile mici si mijlocii, care reprezintă marea majoritate a întreprinderilor din Uniune. În acest sens, Comisia Europeană a dezvoltat, în cadrul Programului Multianual pentru Întreprinderile Mici și Mijlocii, programe specifice în sprijinul întreprinderilor mici și mijlocii, în vederea creșterii competitivității acestora.

Un element-cheie al acestor programe este promovarea cooperării între întreprinderile mici și mijlocii, în scopul extinderii activității acestora dincolo de piețele lor locale, regionale, naționale. Cooperarea cu parteneri străini se înscrie în strategia față de întreprinderile mici și mijlocii prin care acestea pot beneficia și de alte piețe. Sprijinul acordat întreprinderilor mici și mijlocii pentru a coopera dincolo de granițe și, deci, a accepta provocarea concurenței internaționale, este una dintre prioritățile Direcției Generale "Întreprinderi".

Programul Multianual al Comisiei a fost extins în 9 țări din Centrul si Estul Europei, ca parte din pregătirea țărilor candidate pentru aderare. Tocmai în acest context s-a organizat în România Eco Auto Interprise, eveniment finanțat de Comisia Europeană. Acest proiect, prezentat de Camera de Comerț și Industrie a României și a Municipiului București, este co-finanțat prin programul Interprise, unul dintre instrumentele de cooperare inițiate de Direcția Generală Întreprinderi. Acest eveniment Interprise, organizat pentru prima oară în România, vizează dezvoltarea parteneriatelor în afaceri cu Germania, Franța, Italia și România în domeniul industriei de automobile. Acest eveniment deosebit demonstrează dorința întreprinderilor de a găsi oportunități de dezvoltare economică și de ocupare a forței de muncă, prin parteneriate dincolo de frontiere și, în special, între întreprinderile din Vestul și, respectiv, Estul Europei.

1.2.COMPETITIVITATE LA NIVEL MICROECONOMIC

1.2.1.Întreprinderea în activitatea economică

Întreprinderea este o unitate de bază a economiei naționale a unei țări sau ale economiilor naționale ale mai multor țări constituită cu scopul de a produce bunuri materiale și informații sau de a presta servicii necesare existenței oamenilor.

În economia de piață, întreprinderea se situează în prim planul activității economice, întrucât utilizarea factorilor de producție are loc în cadrul acesteia, unde, de fapt, se produce substanța economică. O economie națională prosperă se bazează pe întreprinderi rentabile, competitive. De costurile cu care se obțin produsele și serviciile, de calitatea acestora și capacitatea întreprinderilor de a ora și capacitatea întreprinderilor de a le comercializa profitabil, depinde, in realitate, puterea economică a unei țări. Mărimea întreprinderii este evaluată după criteriul numărului mediu de salariați, în perioada de referință. În concordanță cu criteriile emise de EUROSTAT se efectuează delimitarea întreprinderilor în următoarele intervale:

Întreprinderi micro: 0 – 9 salariați

Întreprinderi mici: 10 – 49 salariați

Întreprinderi mijlocii: 50 – 249 salariați

Întreprinderi mari: 250 salariați și peste.

Legea Nr. 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii prevede că nu se încadrează în sfera acestora societățile bancare, societățile de asigurare și reasigurare, societățile de administrare a fondurilor financiare de investiții, societăți de valori mobiliare și societăți cu activitate exclusivă de comerț exterior. Nu beneficiază de prevederile acestei legi societățile comerciale care au ca acționar sau asociat persoane juridice care îndeplinesc cumulativ următoarele doua condiții: au peste 250 de angajați și dețin peste 25 % din capitalul social. Beneficiază de prevederile acestei legi întreprinderile mici și mijlocii care realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane euro.

Întreprinderile mici și mijlocii beneficiază de reducerea impozitului pe profit în proporție de 20 % în cazul în care creează noi locuri de muncă, dacă asigură creșterea numărului scriptic cu cel puțin 10% față de anul financiar precedent. Reducerea impozitului pe profit se aplică în perioada în care forța de muncă nou angajată rămâne în întreprindere și nu se fac alte disponibilizări.

Între întreprinderile mici și mijlocii și întreprinderile mari se stabilesc relații de cooperare care, în principal, se prezintă sub forma acordurilor de parteneriat. Acordul de parteneriat poate fi: financiar, tehnologic, de egalitate și de „roire”. Parteneriatul financiar reprezintă relațiile de cooperare prin care o întreprindere mare acordă ajutorul unei întreprinderi mici sub formă de capital sau de credite de echipament. Acest parteneriat face posibil demarajul unei întreprinderi mici nou construite sau o susține pentru modernizarea capacităților de producție. Parteneriatul tehnologic definește relația de cooperare prin care o întreprindere mare pune la dispoziția unei întreprinderi mici experiența și competențele sale, în general brevete, cu scopul îmbunătățirii poziției pe piață cu cel mai mic cost. Parteneriatul de egalitate permite întreprinderilor sa-și conjuge efortul, în special la export, pentru a rămâne competitive și în acest sens realizează o fuziune de tip egalitar. Parteneriatul de „roire” constă în aceea că o întreprindere mare ajută o întreprindere mică sa-și incite salariații să creeze propriile întreprinderi acordându-le ajutor financiar, tehnic și de altă natură.

1.2.2..Ponderea personalului din întreprinderile mici și mijlocii în personalul total al întreprinderilor din industrie, construcții, comerț și alte servicii pe activități

Domeniul resurselor umane este deosebit de important pentru a asigura bazele restructurării. De aceea se recomandă perfecționarea acestuia prin instruirea personalului, motivarea și remunerarea lui.

Într-un mediu dinamic a cărui complexitate este accentuată de schimbările legislative, de insuficiența forței de muncă înalt calificate, de crizele economice, de schimbările organizaționale strategice, de modificările în sistemul de valori și în așteptările personalului, importanța specialiștilor în resurse umane este în creștere.

Importanța sectorului IMM pentru economia națională este relevantă și de dinamica crescută a populației ocupate în acest sector. Fenomenul de atragere a forței de muncă eliberate de sectorul de stat în cel privat, construit, în principiu, din întreprinderi mici și mijlocii, este evident, în ultimii ani. De asemenea, sectorul privat în dezvoltare a creat noi locuri de muncă, contribuind la dinamizarea vieții economice și la aplanarea conflictelor sociale.

Astfel, dacă în anul 1994, sectorul de stat deținea cea mai mare pondere a populației ocupare, la sfârșitul anului 1994 populația ocupată în sectorul privat reprezenta aproximativ 50% (4923 mii persoane) . Aceste date pot fi transpuse grafic, demonstrând încă o dată evoluția ascendentă a populației ocupate în sectorul public concomitent cu procesul invers, reprezentat de panta ascendentă a dinamicii populației ocupate în sectorul privat.

Figura nr.1.Evoluția sectorului privat și al sectorului public în perioada 1989-1996

Tabelul nr.1.2..Ponderea personalului din întreprinderile active mici și mijlocii

După cum putem observa din tabelul de mai sus personalul din întreprinderile mici și mijlocii a crescut foarte mult în ultimii ani, persoanele apte de muncă îndreptându-se spre IMM. Creșterea se datorează în mare parte facilităților pe care statul le oferă acestor întreprinderi, dar și faptului că numărul lor a crescut, mărindu-se în același timp numărul locurilor de muncă.

1.2.3.Tendințe în evoluția IMM

Condiția premergătoare pentru dezvoltarea unui sector IMM sănătos și viabil este realizarea unui cadru macroeconomic favorabil care să asigure o monedă stabilă, o inflație controlată și rate de schimb previzibile. Statul are un rol important în crearea sistemului de susținere a acestui sector prin organizarea infrastructurii, a sistemului de comunicații, a utilităților, în asigurarea căilor și mijloacelor de transport, în pregătirea și reorientarea profesională a resurselor umane, inclusiv a managerilor. Este foarte important să fie implicată administrația locală pentru promovarea de programe și să fie stimulată susținerea micilor firme pentru conectarea lor în sistem. Firmele mici și mijlocii trebuie ajutate să atragă investitori străini și locali prin formarea și dezvoltarea unor mecanisme instituționale statale și zonale.

Sectorul IMM prezintă caracteristici de producție, financiare, comerciale, umane, informaționale și manageriale specifice, care trebuie să se reflecte în deciziile, mecanismele și acțiunile legislative, economice și sociale cele mai adecvate. Cadrul actual al întreprinderilor mici și mijlocii se transformă rapid prin intermediul informației și a modalităților de accesare a acesteia, prin intermediul schimbărilor interne și externe din procesele economice, ceea ce necesită abordări diferite din partea tuturor factorilor responsabili. Perspectiva apropiată a anilor următori și studiile cu caracter prospectiv anticipează că secolul XXI se caracterizează prin evoluții deosebit de novatoare, complexe, dinamice și contradictorii. Într-un asemenea context, întreprinderile mici și mijlocii vor avea o contribuție decisivă la dezvoltarea economică și socială a fiecărei țări în parte și în ansamblu.

Principalele perspective care se manifestă în strânsă legătură cu activitatea IMM-urilor pot fi circumscrise mai multor tendințe globale. Schimbarea, eterogenitatea și instabilitatea semnifică starea de normalitate a evoluției pe multiple planuri. Amplificarea ritmului progresului scurtează durata de existență a unor idei, concepte, tehnologii sau echipamente. Înnoirea și diversificarea produselor și serviciilor înregistrează niveluri net superioare celor din ultimele decenii. Piețele sunt într-o continuă transformare și adaptare la fenomenele integrării și globalizării care domină planeta. Firmele sunt intr-o permanentă căutare, adoptând noul, funcționalul și eficiența într-un mediu caracterizat de dinamism și căutarea unui echilibru, adesea tot mai fragil și instabil. Într-un asemenea mediu, deopotivă dificil și incitant, IMM, prin atributele care le sunt specifice, se află într-o postură favorizată în comparație cu întreprinderile mari. Ca urmare a revoluției tehnico-științifice și a unei noi diviziuni internaționale a muncii, la sfârșitul secolului XX s-a trecut la un nou mod de abordare a producției și a pieței, de a se produce numai ce se cere, în condițiile unei diversități a preferințelor consumatorilor, precum și a satisfacerii într-un grad tot mai înalt a acestor preferințe.

Internaționalizarea activităților economice are o influență sporită asupra modului în care operează întreprinderile mici și mijlocii, considerate până nu de mult doar agenți economici locali. IMM-urile identifică din ce în ce mai mult piețe străine și surse externe de aprovizionare, ca parți importante ale strategiilor lor. Competiția tot mai ascuțită a producătorilor de bunuri și servicii exercită presiuni tot mai puternice asupra acestor întreprinderi în ceea ce privește inovația, prețul, calitatea, controlul costurilor, marketingul de piață, eficiența activităților desfășurate și satisfacerea mai mare a clienților. Informatizarea, impusă de schimbările tehnologice recente, condiționează direct competitivitatea întreprinderilor. Este demarată o revoluție în comunicații, care dezvoltă flexibilitatea, capacitatea și oportunitatea lor de a produce, servi și concura pe piețe noi. Integrarea și globalizarea piețelor conduc la o conectare mai strânsă a IMM-urilor cu furnizorii și clienții lor. Crearea și folosirea bazelor de date a devenit un lucru comun. Noi tipuri de comunicare sunt utilizate între firme. Legăturile electronice instantanee promovează noi relații organizatorice între întreprinderile mici și mijlocii și permit crearea unor alianțe strategice temporare, pentru dezvoltarea de activități creative, producerea și comercializarea de bunuri și servicii, în condiții de eficacitate și competitivitate net superioare.

Tratatul de aderare la Uniunea Europeana

Cunoașterea si inovarea- motoare ale creșterii durabile

Consiliul subliniază necesitatea dezvoltării cercetării, educației si a celorlalte forme de inovare îndeajuns de mult încât sa permită transformarea cunostintelor in valoare adăugata si sa creeze mai multe locuri de munca. Mai mult de atât, in anii următori trebuie încurajat dialogul real intre cei direct implicați in societatea bazata pe cunoaștere in sectoarele public si privat.

In domeniul cercetării si dezvoltării, Consiliul aproba menținerea obiectivului de 3% din investiții, cu o impartire adecvata intre investițiile publice si cele private. Trebuie create niveluri intermediare la nivel național. Acest lucru se va realiza printre altele prin stimulente fiscale pentru investițiile private si printr-un management modernizat al instituțiilor de cercetare si al universitarilor.

Programul-cadru 7 va imbunatati cooperarea prin stimularea investițiilor private in domenii cruciale pentru competitivitate si prin depasirea decalajului tehnologic. Crearea unui Consiliu European al Cercetării se impune in acest context. Statele Membre trebuie sa-si dezvolte propriile politici de inovare in perspectiva specificului național si in concordanta cu următoarele obiective: crearea mecanismelor de sprijin pentru IMM-urile inovatoare, inclusiv sprijinirea creării de întreprinderi in domeniul high-tech, promovarea cercetării in comun intre firme si universitati, imbunatatirea accesului la capital, reorientarea achizițiilor publice către produsele si serviciile inovate, dezvoltarea parteneriatelor pentru inovare si pentru centre de inovare la nivel local si regional.

Consiliul European reitereaza importanta contribuției politicii de mediu la creșterea economica si la crearea de locuri de munca, cat si la calitatea vieții, mai ales prin dezvoltarea eco-inovarii si eco-tehnologiilor si printr-un management durabil al resurselor naturale. Consiliul European invita Comisia si statele membre sa implementeze planul de acțiune pentru eco-tehnologie de urgenta, inclusiv prin acțiuni specifice, cu termene limita stabilite in comun cu operatorii economici.

O zona atractiva pentru investiții si pentru forta de munca

Consiliul European a subliniat importanta creării unui mediu care sa atragă investițiile prin finalizarea pieței unice si prin realizarea unui mediu de reglementari mai deschis afacerilor, in timp ce firmele trebui sa dezvolte un simt al responsabilitatii sociale. Pentru finalizarea Pieței Unice, Consiliul a definit următoarele prioritati:

pentru promovarea creșterii si creării de locuri de munca, piața unica a serviciilor trebuie sa devină complet operaționala dar sa protejeze modelul social european. In lumina dezbaterilor care au avut loc, si care au relevat faptul ca proiectul actual de directiva nu intruneste toate cerințele, Consiliul European cere sa fie făcute toate eforturile pentru a ajunge la un consens care sa îndeplinească toate obiectivele.

continuarea eforturilor de reducere a ajutoarelor de stat si menținerea unei politici concurentiale active;

reducerea birocrației si facilitarea accesului la finanțare pentru sprijinirea IMM-urilor;

diversificarea activitatiilor Fondului European de Investiții, in special către finanțarea IMM-urilor inovatoare;

menținerea eforturilor de investiții in infrastructura de transport si energie si încurajarea parteneriatelor public-privat;

susținerea convergentei internaționale a standardelor, inclusiv cu privire la drepturile de proprietate intelectuala.

Una dintre direcțiile vitale ale relansării este crearea de zone atractive pentru investiții si locuri de munca.

Întreprinderile mici si mijlocii au un rol esențial in procesul de creștere economica si crearea de locuri de munca, ele contribuind la dezvoltarea producției industriale. Prin urmare, Statele Membre ar trebui sa continue sa continue eforturile de creare a «ghișeelor unice» si de asigurare a accesului la credite si micro-credite, precum si la alte forme de finanțare, inclusiv serviciile aferente. De asemenea, accesul IMM-urilor la programele comunitare are o importanta majora.

Comisia Europeana si Statele Membre trebuie sa utilizeze cat mai bine rețelele de sprijinire a IMM-urilor; in acest sens, ar trebui sa identifice rapid masurile necesare de raționalizare si cooperare, cu ajutorul partenerilor sociali naționali si regionali, precum si – in măsura posibilului – al camerelor de comerț.

Pentru ca UE si statele membre sa contribuie la creșterea economica si crearea de locuri de munca, se va crea un nou aranjament simplificat cu 3 scopuri principale: facilitarea identificării prioritarilor si menținerea echilibrului general al strategiei si a sinergiei intre diversele componente; imbunatatirea implementării acelor prioritati; imbunatatirea procedurii de monitorizare a nivelului național de implementare.

Tabelul nr.1.5. Clasificarea motivațiilor care pot influența începerea unei afaceri

Forme de asociere în afaceri mici și mijlocii

Afacerile sunt răspândite în domeniul productiv, comercial, financiar din sectorul privat sau public.

Tabelul nr. 1.6. Domeniul afacerilor

Oportunitățile afacerilor mici și mijlocii

Întreprinzătorii de succes sunt pătrunși de ideea oportunității unei afaceri. Afacerile ne oferă oportunitatea de:

a face ce-ți place;

Într-o afacere pornită de tine, tu ești propriul tău stăpân. Recompensele afacerii proprii constau în libertatea de a lua decizii, de a-ți asuma riscuri, de ați întrece competitorul.

a-ți manifesta spiritul creator;

Întreprinzătorul care pornește o afacere poate fi asemuit cu un artist care își creează opera. El poate oricând să manifeste spirit înnoitor în idei, concepții, în soluții.

O afacere reflectă trăsăturile celui ce o inițiază, dar și limitele acestuia.

a-ți utiliza întregul potențial;

Afacerea poate fi privită ca un instrument de exprimare a propriei personalități. Singurele bariere în fața succesului sunt creativitatea și voința pe care le poți angaja în afacere, și nu restricțiile impuse de organizația în care muncești.

a obține profit nelimitat.

În cazul în care afacerea are succes, profitul revine în întregime întreprinzătorului.

Dezavantajele afacerilor mici și mijloci

Majoritatea dintre noi dorim să ne lansăm în afaceri. Înainte de a o face este bine să analizăm care sunt dezavantajele pe care le prezintă asemenea activități.

Incertitudinea venitului. Deschiderea și punerea pe picioare a unei afaceri nu oferă garanția că întreprinzătorul va obține bani suficienți pentru a supraviețui. Nu mai puține afaceri garantează un venit adecvat.

În momentele de început ale afacerii proprietarul are probleme financiare și obligații și trebuie să-și mențină afacerea pe linia de plutire. Un venit regulat este absent și proprietarul este ultimul care trebuie plătit.

Riscul pierderii întregului capital investit. Rata de supraviețuire a afacerilor mici este mică. 60% din noile afaceri eșuează după șase ani. Probabilitatea de eșec este de 35%. Întreprinzătorii care eșuează în afaceri își vor pierde capitalul investit.

Pentru mulți pierderea este mai mare decât pierderea financiară. Vor fi afectați și psihologic pentru că eșecul înseamnă și eșec personal.

Mulți întreprinzători își revin după eșec în afaceri și o iau de la început, dar sunt afectați pe termen lung. Oricine începe o afacere trebuie să se întrebe dacă va rezista psihic în caz de nereușită.

Calitatea scăzută a vieții până ce afacerea se stabilizează. Cine vrea să pornească o afacere, trebuie să muncească din greu, de dimineață până noaptea târziu.

Responsabilitatea completă. Este teribil să fii șef, dar mulți întreprinzători se plâng de faptul că trebuie să deschidă în domenii în care nu sunt întotdeauna competenți. În cazul în care nu reușesc să apeleze la consultanți de specialitate, presiunea crește rapid. Constatarea că deciziile luate pot cauza succes sau eșec are efectiv negativ asupra unor întreprinzători devenind un veritabil factor de stres.

CAP.II. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND ANALIZA ASIGURĂRII ȘI UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE

2.1. ELEMENTE DE TEORIE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

“Obiectul gestiunii resurselor umane este, pe de o parte de a obține eficacitatea optimală a muncii, și, e de altă parte, realizarea eficacității ca rezultat al valorificării și motivării personalului.”

Oamenii cu experiență și cunoștințele lor constituie fără îndoială, resursa cea mai prețioasă de care dispune întreprinderea, dar în același timp și cea mai dificilă de administrat.

Funcțiunea de personal a întreprinderii a evoluat de-a lungul timpului sub influența anumitor condiții economice și social culturale. Se disting trei etape în această evoluție.

O prima etapă cea a anilor ’50, marchează caracterul administrativ al funcțiunii, ea fiind limitată l a operațiunile de control ale șefului de personal ( prezența, întârzierile, absențele ). În aceste condiții funcțiunea de personal nu era implicată în deciziile importante ale firmei.

A doua etapă, a anilor ’60 se caracterizează prin lărgirea orizontului funcțiunii la nivel de gestiune de personal, cu un director de personal; și prin participarea sa la deciziile strategice ale întreprinderii.

A treia etapă, cea a anilor ’80, care continuă și în prezent este definită ca perioada dezvoltărilor resurselor umane cu accent deosebit pe creșterea potențialului uman și pe relațiile sociale din interiorul întreprinderii. Deci funcțiunea de personal capătă noi valențe care fac să crească rolul său, fiind atașată direcției generale a întreprinderii.

Ca o reflectare a evoluției funcțiunii de personal, în sensul lărgirii considerabile a conținutului său, astăzi nu se mai vorbește atât de frecvent de ’’gestiunea personalului” ci de ’’gestiunea resurselor umane ”sau de serviciul de ”relații sociale “ .

Deciziile care se iau în legătură cu resursele umane ale întreprinderii au o importanță deosebită prezentând un dublu caracter, economic și social. Într-adevăr funcțiune a de personal presupune decizii care au incidențe financiare, comerciale, tehnice, condiționând într-o mare măsură eficiența economică a întreprinderii.

Deciziile de personal îmbracă din ce în ce mai mult și un caracter social, funcțiunea de personal trebuie să-și asume responsabilitate socială a întreprinderii. În acest sens, ea influențează condițiile de viață ale omului la locul de muncă, ca și cele din afara întreprinderii, prin remunerarea pe care o fixează.

Funcțiunea de personal, în accepțiunea sa modernă de gestiune a resurselor umane, este anexată pe două grupuri mari de probleme: evaluarea resurselor umane și administrarea resurselor umane.

Politica de personal în întreprindere trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte :

– obiectivele de atins, cum ar fi: nivelul de calificare al executanților, satisfacerea personalului și realizarea unui bun climat social, un nivel ridicat al productivității muncii, motivarea individuală a angajaților, bune relații cu organizațiile reprezentative ale angajaților și cu alți parteneri sociali;

– mijloace pentru realizarea obiectivelor exprimate prin programe și bugete: programe de recrutare și selecționare a personalului necesar, politica de remunerare, tehnici de cointeresare, de acționariat și de participație, o politică corespunzătoare în domeniul comunicări, proceduri de negociere și de concentrare a eforturilor.

În cadrul unei întreprinderi din categoria oamenilor de concepție fac parte investitorii, cercetătorii, proiectanții și consultanții interni. În scopul utilizării eficiente a activității oamenilor de concepție sunt stabilite performanțele acestora și pentru asigurarea unui climat stimulativ.

Oamenii de concepție au rolul de a găsi soluții care să contribuie la desfășurarea unei activități performante. Ei identifică problemele, culeg informațiile necesare, emit soluții pe care le pun la dispoziția managerilor interesați și eventual, participă la implementarea lor. Pentru a fi eficientă, activitatea lor trebuie să fie cât mai independentă, cât mai puțin îngrădită de reguli procedurale. Această activitate se poate concentra pe următoarele direcții: să ajute la corectarea unor situații care s-au înrăutățit, să descopere metode și tehnici noi, să fundamenteze și să eficientizeze unele decizii și soluții ale managerilor.

Performanțele oamenilor de concepție nu sunt ușor de cuantificat. După fiecare program îndeplinit de către oamenii de concepție este necesară analiza acestor activități prin luarea în considerare a aspectelor de noutate, a metodelor de lucru folosite, a termenului de rezolvare, a capacității de comercializare a soluțiilor și a impactului social. Este foarte important ca realizările să nu fie nici subevaluate, nici supraevaluate.

Asigurarea cu oameni de concepție activi și eficienți este o problemă esențială pentru utilizarea eficientă a resurselor umane. Deși nu există un model ideal pentru oamenii de concepție, ei se disting prin capacitatea analitică și puterea de diagnosticare, creativitate, percepție, intuiție, obiectivitate, capacitatea de a lucra interdisciplinar, fantezie și simț al umorului. Acești specialiști au capacitatea de a se instrui continuu, de a se autoperfecționa, de a-și asuma o gamă variată de responsabilități de a persevera în căutarea noului. O deosebită importanță are și relația dintre manageri și oamenii de concepție. Problemele pe care le soluționează oamenii de concepție pot fi precizate de către manageri sau identificate de către ei. Între manageri și oamenii de concepție pot să apară deosebiri de păreri atât în ceea ce privește soluțiile cât și căile de rezolvare. Pentru a nu se crea un climat tensionat, fiecare dintre ei trebuie să-și definească problemele într-un mod cât mai corect din punct propriu de vedere, după care se va încerca o punere de acord privind conținutul, obiectivele urmărite, rezultatele și modul lor de obținere.

Pentru asigurarea utilizării eficiente a activității oamenilor de concepție, managerii pot lua în considerare următoarele reguli:

– menținerea unui contact permanent între manager și specialiștii activi;

– recunoașterea și încurajarea celor mai creativi salariați ;

– evaluarea și punerea rapidă în practică a ideilor noi;

– protejarea și menținerea încrederii în sine a performanțelor creative;

– toleranța față de eșecuri;

– asigurarea condițiilor de muncă de care au nevoie specialiștii creativi;

– trecerea cu vederea a unor comportamente nonconformiste;

– recompensarea în funcție de rezultatele obținute și efectele acestora.

Pe parcursul derulării activității pot să apară o serie de probleme. Pentru depășirea acestora sunt esențiale flexibilitatea și cooperarea acestor părți. În general, atunci când apar probleme între cele două categorii de personal (funcțional și operațional) trebuie să intervină o a treia persoană din conducerea întreprinderii abilitată să tranșeze situația aflată în conflict . În ceea ce privește politica de personal, aceasta cuprinde ansamblu strategiilor care integrează obiectivele sociale și economice și se referă la următoarele probleme: angajare, pregătire, perfecționare, renumerare și alte avantaje sociale promovarea, relațiile umane de muncă (comunicații, disciplină, participare etc.).

2.2. ROLUL SI IMPORTANȚA ASIGURĂRII ȘI FOLOSIRII RAȚIONALE A RESURSELOR UMANE

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase și din aceste considerente firma trebuie să le dezvolte aptitudinile să-i motiveze și să se asigure că vor continua sa-și mențină atașamentul pentru societate .

Indiferent de modul de împărțire a personalului întreprinderii pe funcțiuni, activități, atribuții sau sarcini, toate acestea se regăsesc sub o formă sau alta în celule organizatorice care se integrează unele în altele. Cea mai mică dintre acestea, postul, este alcătuit din totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților, desemnate pe anumite perioade, fiecărui component al întreprinderii. Numărul de posturi al întreprinderii este egal cu numărul de angajați.

Ansamblul persoanelor și compartimentelor aflate sub autoritate directă a unui conducător, adică în relație directă cu acesta, constituie ceea ce se numește ponderea ierarhică sau norma de conducere.

Determinarea numărului de subordonați ce urmează să fie plasați sub autoritatea aceluiași șef, presupune stabilirea numărului de sarcini ce trebuie grupate și a dimensiunii compartimentelor ce trebuie constituite. Ponderile ierarhice pot fi înguste și largi Componentele organizatorice ale întreprinderii devin viabile numai prin personalul și, îndeosebi, specialiștii care le compun.

Colectivul de muncă al unei întreprinderi se compune din oameni. Fiecare dintre aceștia dispune de o capacitate de muncă proprie pe care o pune în acțiune pentru îndeplinirea sarcinilor care-i revin în cadrul diviziunii muncii ce se realizează la nivelul întreprinderii.

Recrutarea este operațiunea prin care întreprinderea își procură mâna de lucru de care are nevoie.

Recrutarea reprezintă o miză foarte importantă pentru întreprindere, deoarece condiționează potențialul său uman, atât în ceea ce privește priceperea, cât și voința de a îndeplini anumite sarcini.

Recrutarea personalului de către societate se face fie prin surse de recrutare interne, fie externe.

În cazul recrutării interne întreprinderea are în vedere ocuparea unui post făcând apel la propriul său personal. Aceste mutații interne sunt rezultatul unei politici de promovare care se sprijină mai ales pe două elemente: meritele și vechimea.

În cazul recrutării externe, întreprinderea face apel la piața muncii, fie o contactează direct, fie utilizează intermediari.

Gestiunea resurselor umane are ca obiect încadrarea “persoanei potrivite la locul potrivit și la momentul potrivit“. Activitățile aferente gestiunii resurselor umane pot fi grupate astfel:

gestiunea efectivelor;

gestiunea formării profesionale;

gestiunea timpului de muncă;

gestiunea remunerării.

Efectivul cuprinde toți salariații legați de întreprindere printr-un contract de muncă. Acest efectiv variază luând în considerare diferențele dintre intrări (angajări )și ieșiri (demisii, pensionări ). Distingem mai multe accepțiuni ale efectivului după cum urmează:

– efectivul permanent, care este alcătuit din salariații angajați prin contract de muncă pe durată nedeterminată;

– efectivul aflat la lucru, se referă la salariații ce se găsesc la locul de muncă;

– efectivul plătit, ce se referă la salariații prezenți și cei absenți a căror remunerație este menținută (salariați aflați la vizite medicala sau al cursuri de formare profesională );

– efectivul fiscal, ce se referă la salariații care au primit o remunerație în timpul anului, indiferent de statutul și contractul de muncă

– efectivul înscris, alcătuit din salariații înscriși în registrul personalului, indiferent de natura contractulu;

– efectivul total, se referă la toți salariații legați de întreprindere printr-un contract de muncă plus intermediarii.

Formarea personalului

În zilele noastre progresul rapid în știință și tehnică conduce la perimarea cunoștințelor dobândite în cadrul diferitelor sisteme de pregătire școlară anterioară. Astfel pe durata vieții active este necesară schimbarea de mai multe ori a calificării în cadrul profesiei. Astfel la formarea inițială dobândită prin școală se adaugă astăzi formarea continuă .

Competitivitate întreprinderii trece prin formarea profesională care reprezintă o investiție la fel de importantă ca și achiziționarea de noi mașini sau cumpărarea de brevete.

Programele de formare antrenează costuri cu: salariile stagiarilor, înlocuirea salariaților aflați în procesul de formare. Aceste costuri vor fi resimțite de întreprindere pentru obținerea unui spor de randament din partea personalului său atât pe plan cantitativ cât și pe plan calitativ. Mai mult o formare adoptată și acceptată,.mărește nivelul de motivare al personalului și va avea efecte benefice asupra climatului de muncă cât și asupra indicelui de absenteism.

Formarea profesională este procesul prin care se realizează în mod efectiv pregătirea fiecărei persoane pentru meseria aleasă, utilizându-se întregul arsenal de metode și forme de care dispune societatea la un moment dat pentru însușirea de cunoștințe științifice de bază, generale și de specialitate, pentru formarea deprinderilor de muncă.

Gestiunea timpului de muncă

Pe lângă mutațiile economice, întreprinderea trebuie să ia în considerare mutațiile sociale, care presupun schimbări în mentalitatea salariaților. Aceștia sunt tot mai preocupați de modul cum să-și utilizeze timpul, atât în întreprindere cât și în afara acesteia, pe toată durata vieții active.

Din aceste motive întreprinderea este în situația de a-și pune două întrebări:

– cum să utilizeze timpul de funcționare al echipamentelor din întreprindere, astfel încât să producă cât mai mult, mai diferit și mai bine, pentru atingerea obiectivelor de competitivitate, fără să prejudicieze bunăstarea salariaților;

– cum să organizeze timpul salariaților în întreprindere, astfel încât aceștia să muncească mai puțin, mai diferit și mai bine, pentru ca timpul de muncă să se combine cu timpul de repaus și cu cel de divertisment și fără să prejudicieze productivitatea și producția;

Se stabilește astfel organizarea timpului de muncă zilnic, săptămânal și anual.

Conform legislației în vigoare durata zilei de lucru este stabilită la 8 ore.

Organizarea zilei de muncă îmbracă 2 forme:

– ziua continuă ;

– orarul variabil ;

Astfel ziua continuă de lucru se caracterizează prin faptul că timpul pentru pauza de masă și pentru pauzele de destindere este redus la minim.

Principiul orarului variabil se caracterizează prin aceea că salariatului i se impune o plajă orară fixă în timpul căreia fiecare trebuie să fie prezent.

Munca în echipă prezintă următoarele avantaje: utilizarea mai bună a capacităților de producție; creșterea veniturilor salariaților; sporirea productivității muncii; reducerea costurilor ocazionate de pornirea și oprirea utilajelor;

Inconvenientele acestui sistem de muncă se referă la: randamente nule pe timpul nopții; absenteism ridicat; riscuri mai mari de accidente de muncă;

Gestiunea remunerării personalului

Aprecierea fiecărui salariat se realizează de către șeful acestei pe baza calităților personalului, a nivelului pregătirii profesionale, a rezultatelor obținute în activitatea pe care o efectuează, a comportării la locul de muncă , în familie și în societate.

Promovarea personalului reprezintă procesul de trecere a salariaților întreprinderii în funcții superioare față de cele obținute anterior și se caracterizează prin:

schimbarea funcției;

creșterea nivelului responsabilității;

sporirea nivelului de salarizare și a satisfacțiilor morale;

Circulația și fluctuația forței de muncă

Pentru ca procesul de producție să poată avea loc sunt necesari 2 factori: forța de muncă; capitalul.

Forța de muncă de care dispune o unitate reprezintă totalul salariaților angajați la un moment dat pe bază de decizie indiferent dacă durata contractului e permanentă sau ocazional .

Ridicarea stabilității forței de muncă are consecințe pozitive asupra activității întreprinderii, în timp ce creșterea circulație și îndeosebi a fluctuației are urmări negative, ducând la scăderea productivității muncii, înrăutățirea calității producției, folosirea nerațională a timpului de lucru, creșterea cheltuielilor de producție, etc.

Pentru a pune în evidență corelația dintre intensitatea circulației și fluctuația forței de muncă și nivelul productivității muncii sau gradul de utilizare a timpului de lucru se poate folosi coeficientul de corelație a rangurilor și metoda regresiei.

Cu toate acestea, în cadrul întreprinderilor are aloc o anumită mișcare de personal. Mișcarea forței de muncă sau circulația acestei este reprezentată de modificările care intervin în numărul personalului unei întreprindere, datorită intrărilor și plecărilor care au loc în cursul unei perioade de timp.

Mișcarea personalului poate fi determinată de cauze obiective, cum ar fi: modificarea volumului activității de producție și a structurii organizatorice a întreprinderii, modificarea gradului de înzestrare tehnică a muncii, pensionări, decese, plecări la studii, pentru satisfacerea stagiului militar sau de cauze subiective, ca: plecări fără aprobarea întreprinderii, demisii, desfacerea contractului de muncă pentru absențe nemotivate și abateri disciplinare.

Mișcarea forței de muncă determinată de plecările care au la bază cauze de ordin subiectiv reprezintă fluctuația personalului unei întreprinderi. Pentru caracterizarea corectă a fenomenului fluctuațional, este necesar să se urmărească cât mai exact cauzele care provoacă plecările personalului din cadrul unei întreprinderi.

Prin mișcarea forței de muncă au loc anumite modificări de ordin cantitativ și calitativ în structura personalului unei întreprinderi.

Indicatori de apreciere a calificării și folosirii muncitorilor

Latura calitativă a forței de muncă privește gradul de instruire profesională și experiența pe care muncitorii o acumulează în timp .

Pregătirea forței de muncă și calitatea acesteia influențează în mod hotărâtor întreaga activitate economică a unei firme. Procesul de formare a muncitorilor cere ca în funcție de înzestrarea tehnică muncitorii să fie formați în școli profesionale și postliceale, înlăturând ceea ce se folosea în trecut, calificarea la locul de muncă.

Pregătirea și calificarea forței de muncă e dată de încadrarea din rețeaua tarifară, ceea ce înseamnă că putem urmări calificarea forței de muncă cu ajutorul categoriei medii de încadrare.

În legătură cu calificare forței de muncă trebuie să se studieze o serie de aspecte care o determină, cum ar fi: pregătirea personalului, vechimea în profesie, vechimea totală, vârsta muncitorilor. Între calificare și aceste caracteristici ale forței de muncă există o strânsă legătură, care se reflectă în mărimea coeficientului mediu de calificare.

Pentru analiza calificării forței de muncă se studiază următoarele aspecte:

– situația calificări muncitorilor și a celorlalte categorii de personal;

– situația concordanței dintre complexitatea lucrărilor executate și nivelul calificării forței de muncă;

– măsuri luate pentru ridicarea calificării tuturor categoriilor de personal.

Un aspect important urmărit în cadrul analizei se referă la preocuparea fiecărei firme pentru ridicarea calificării forței de muncă, de care depinde eficiența folosirii acestei, precum și problemele privind asigurarea protecției sociale și a recalificării șomerilor. În această direcție este necesar să se urmărească nivelul cheltuielilor efectuate pentru formarea și calificarea personalului cum ar fi:

– cheltuielile pentru școlarizarea personalului propriu prin rețeaua învățământului de specialitate;

– cheltuieli sub formă de burse acordate studenților care urmează să efectueze o anumită perioadă de activitate în cadrul firmei;

– cheltuieli efectuate pentru ridicare calificării la locul de muncă;

– cheltuieli pentru plata unor cursuri postuniversitare, de reciclare, perfecționare și specializare pe diferite categorii de salariați cu sau fără întreruperea activității;

– cheltuieli pentru documentare și specializare în țară și în străinătate.

– folosirea rațională a forței de muncă depinde și de concordanța dintre nivelul înzestrării tehnice a muncii.

Indicatori privind utilizarea timpului de lucru al muncitorilor

Pentru a caracteriza folosirea timpului de lucru pentru categoriile muncitorilor se calculează o serie de indicatori care se bazează pe indicatorii balanței timpului de lucru.

Folosirea rațională a forței de muncă presupune utilizarea deplină și eficientă a acesteia . Asigurarea folosirii depline a forței de muncă se realizează prin creșterea gradului de ocupare și prin utilizarea integrală a timpului de lucru. Folosirea eficientă a forței de muncă presupune utilizarea forței de muncă în raport cu pregătirea și calificarea sa, cu vârsta și cu sexul, asigurarea unui raport optim între personalul calificat și cel necalificat, între numărul de muncitori și personalul de conducere și administrație, între muncitorii de bază și cei auxiliari, creșterea stabilității forței de muncă.

Îmbunătățirea folosiri depline a forței de muncă duce la creșterea productivității muncii și a eficienței generale a activității întreprinderii.

Productivitatea muncii

Productivitatea muncii se definește ca fiind eficiența cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă omenească. Ea poate fi interpretată, mai întâi, ca forța productivă a muncii respectiv sub forma posibilității forței de muncă de a crea, într-o perioadă de timp, un anumit volum de valori de întrebuințare. În al doilea rând productivitatea muncii poate fi interpretată ca randament al factorului uman.

Tabelul nr. 3.1. Factorii de care depinde productivitatea personalului

Astfel firma este preocupată de eliminarea unui climat social negativ, care poate antrena o scădere a productivității muncii, prin apariția dezinteresului muncitorilor, a oboselii, apatiei, a ostilității, a absenteismului. În cazul unui absenteism mare care perturbă producția și distribuția bunurilor, conducerea recurge la sancționări și penalizări. De asemenea firma este interesată de satisfacerea dorințelor personalului într-o cât mai mare măsură deoarece în cazul apariției grevelor, încasările dispar, în timp ce costurile fixe rămân.

Astfel programele de formare, programele sociale, un nivel bun al salariilor, un sistem de relații satisfăcătoare între conducere și salariați, sunt factori ai creșterii productivității muncii și rentabilității întreprinderii.

În concluzie, utilizarea eficientă a forței de muncă se bazează pe creșterea productivității muncii care are un rol decisiv în ridicarea standardului de piață. Deci productivitatea muncii măsoară eficiența cu care este folosită forța de muncă în procesul de producție. Ca indicator de eficiență, productivitatea exprimă, cel mai sintetic, calitatea forței de muncă, folosirea timpului de lucru al forței de muncă, progresul tehnic.Practica a demonstrat că sursa principală de creștere a productivității muncii o constituie factorul uman. Un rol hotărâtor în obținerea de rezultate bune în constituie calitatea forței de muncă, nivelul de cunoaștere și de pregătire a acesteia, eficacitatea cu care reușește să își valorifice pregătirea profesională în cadrul întreprinderii.

Așadar productivitatea muncii reprezintă un indicator de eficiență determinat de eficacitatea muncii concrete, a personalului angajat creator de noi valori de întrebuințare. Din păcate asistăm la o creștere a prețurilor produselor, calitatea lor rămânând aceeași, ceea ce face să asistăm la o pseudoascensiune a productivității muncii. Această practică ascunde o organizare defectuoasă a producției și a muncii precum și o utilizare incompletă și eficientă a forței de muncă.

De asemenea asistăm la o presiune din partea salariaților asupra managerului pentru creșterea salariilor în timp ce productivitatea muncii stagnează, sau înregistrează creșteri foarte mici ceea ce influențează defavorabil progresul și bunăstarea întregii populații.

La nivel economic agentului economic, productivitatea muncii trebuie să aibă permanent o dinamică ascendentă ca urmare a schimburilor antrenante prin introducerea progresului tehnic, îmbunătățirea organizării muncii și a nivelului de pregătire profesională a forței de muncă .

În cadrul întreprinderii este necesar să fie îndreptată în direcția economisirii muncii în condițiile obținerii de sporuri de producție la nivel calitativ superior și cu cheltuieli de producție la un nivel calitativ superior și cu cheltuieli de producție reduse. Atunci când acest mecanism funcționează rodnicia muncii este pusă în valoare prin rezultate, iar eficacitatea acesteia se valorifică ca urmare a potențialului dobândit prin pregătirea și perfecționarea profesională.

În strategia dezvoltării și bunăstării, creșterea productivității muncii se regăsește, direct sau indirect, ca factor de bază al eficienței oricărei activități. De fapt, această creștere reprezintă elementul hotărâtor al sporirii producției materiale, ceea ce determină ridicarea nivelului de trai al salariaților.

Un indicator care influențează evoluția productivității muncii este reprezentat de calitatea produselor. Astfel cu cât calitatea produselor este mai bună, cu atât se realizează un volum mai mare de vânzări și o creștere a productivității muncii.

În funcție de modul de exprimarea volumului producției productivitatea muncii se poate calcula în unități naturale, convenționale, de timp de muncă și valorice. Exprimarea productivității muncii în unități naturale, convenționale, de timp de muncă și valorice prezintă anumite avantaje și dezavantaje. Pentru caracterizarea cât mai corectă a productivității muncii se recomandă îmbinarea acestor metode. Cea mai răspândită formă de exprimare a productivității este cea valorică, deoarece permite calcularea unor indicatori de eficiență derivați și a unor corelații între diversele laturi ale activității întreprinderilor.

Principalii indicatori ai volumului producției, utilizați în cadrul productivității muncii, pot fi: producția exercițiului, cifra de afaceri sau valoarea adăugată. Nivelul productivității muncii stabilit pe baza indicatorilor valorici trebuie apreciat prin prisma avantajelor și deficiențelor pe care le reprezintă acești indicatori.

În funcție de unitățile de măsură a timpului de muncă productivității muncii poate fi orară, zilnică și anuală. Pentru calculul productivității muncii orare sau zilnice timpul de muncă se exprimă în ore-om și respectiv zile–om, iar în cazul productivității anuale, ca unitate de măsură a timpului de muncă se folosește indicatorul „numărul mediu de salariați”. Atunci când se ia în considerare timpul de muncă se face abstracție de gradul de complexitate a muncii diferitelor categorii de lucrători, de structura personalului și de nivelul de înzestrare tehnică. În vederea eliminării acestor neajunsuri timpul de muncă se poate echivala în unități de muncă simplă sau de complexitate medie.

CAPITOLUL III

GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A PERSONALULUI

l .NECESITATEA, FACTORII ȘI CONȚINUTUL GESTIUNII PREVIZIONALE A PERSONALULUI

1.1 Necesitatea gestiunii previzionale a personalului

Gestiunea previzională a personalului este un instrument al managementului resurselor umane, care constă în proiectarea pe termen mediu si lung a necesarului si resurselor de personal ale unei organizații.

Deși apare adesea sub forma unor modele coerente, formalizate si automatizate, gestiunea previzională a personalului este, înainte de toate, o modalitate de analiză a gestiunii resurselor umane ale întreprinderii iar recomandările acesteia devin o bază pentru deciziile manageriale în domeniu.

Două caracteristici socio-economi ce ale resurselor umane din organizație justifică și face eficace utilizarea gesliunii previzionale a personalului: inerția sistemului uman al organizației, și flexibilitatea reală a resurselor umane.

Prima caracteristică – relativa inerție a sistemului uman iese în evidență atunci când se observă că factorul uman nu poate ti modelat atât de ușor ca alți factori, cum ar fi cei materiali sau cei financiari. Complexitatea ființei umane face ca reacțiile oamenilor în diferite împrejurări să fie de multe ori imprevizibile. De aceea, cu oamenii trebuie să se lucreze cu înțelegere și multă prudență, cunoscut fiind faptul că mediul etic si legal evoluează într-o manieră sau alta în funcție de rigiditatea sau de flexibilitatea factorului uman.

Previziunea se impune deci ca un mijloc de a administra un sistem a cărui adaptabilitate pe termen scurt, mai ales pentru mișcările de intrare-iesire, devine din ce în ce mai redusă. Cu cât inerția unui sistem este mai marc, cu atât mai mult mecanismele de pilotaj trebuie să fie în măsura să ia în calcul un orizont mai larg de timp.

în contrapondere se relevă o reală flexibilitate a resurselor umane: cunoștințele, aptitudinile, capacitățile umane fiind în esență adaptabile unor sarcini de natură diversă. Adaptabilitatea umană face posibilă reflexia previzională; ea autorizează regulile interne de adaptare a oamenilor din întreprindere la noile sarcini solicitate de volumul de activitate (producție, transport, desfacere, servicii etc.) proiectat.

Conjugarea inerției sistemului uman, care încetinește
mișcările de intrare-iesire si de adaptare la conjunctură, cu
flexibilitatea sa. care face oamenii adaptabili, conduce la
previziunea în materie de efective si o face în același timp
posibilă.

Orice organizație se află deci în fața realizării previziunii resurselor umane proprii. Ea va face acest lucru într-o manieră mai mult sau mai puțin raționalizată, pentru un orizont mai mult sau mai puțin îndepărtat, într-un mod generalizat sau în caz particular, dar realizarea previziunii trebuie să aibă loc potrivit unei logici normale.

Necesitatea gestiunii previzionale a personalului este cu atât mai actuală cu cât realitatea arată că în multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt slabe, iar consecințele nu întârzie să apară: existența unor supraefective globale însoțiră de lipsa forței de muncă pentru anumite
specializări, dezechilibre în ceea ce privește grupele de vârstă
ale personalului utilizat etc.

1.2 Factori ce influențează previziunea personalului

Previziunea nevoilor de personaj trebuie să țină cont de o multitudine de elemente legate de mediul în care își destașoară activitatea întreprinderea, de evoluția piețelor, schimbarea tehnologiilor de fabricație, ciclicitatea activităților economice etc. Detaliate, aceste elemente ce se constituie în factori de influență a previziunii personalului, pot fi descrise în următorii termeni:

a) previziunea evoluției ramurilor și sectoarelor de activitate în care activează întreprinderea;

b) evoluția situației firmelor concurente(cantități fabricate, tehnologii utilizate, prețuri practicate, piețe sau segmente de piață pe care le domină etc.);

c) strategia întreprinderii și obiectivele generale ale acesteia;

d) politicile comerciale ale întreprinderii, previziunile vânzărilor pe termen scurt, mediu și lung;

e) politicile de investiții și politica tehnologică pentru perioadele viitoare;

f) consecințele elementelor ce determină apariția de noi calificări, schimbări în managementul întreprinderii, în organizarea producției si a muncii ctc.;

g) gradul de incertitudine în evoluția elementelor previzionale ș,a.

Toate aceste elemente conferă complexitatea
deosebită a gestiunii previzionale a personalului și o fac cu
itât mai dificilă cu cât creste gradul de incertitudine în
îstimarea previzionărilor făcute.

De fapt, obiectivul major al gestiunii previzionale a
sersoualului nu este neapărat cel de a planifica efectivele și
mai ales:

– de a identifica problemele de personal înainte ca ele să apară sub forma crizelor pe termen scurt;

– de a identifica incertitudinile ce se pot reflecta asupra nivelului și structurii resurselor umane ale întreprinderii;
– de a menține un sistem de organizare flexibilă a personalului.

1.3 Conținutul gestiunii previzionale a personalului

In gestiunea previzională a personalului se operează
cu două categorii economice fundamentale: nevoi și resurse.

Așadar, conținutul gestiunii previzionale a
personalului are ia bază o analiză de tip bilanțier, în care se
disting pe de o parte nevoile de personal evaluate la un
anumit orizont de timp, iar pe de altă parte modul de acoperire a acestor nevoi ale întreprinderii, în procesul de
echilibrare a balanței resurselor de munca intervin o serie de
ajustări iterative ale resurselor.

Demersul adoptării resurselor de personal la cerințele
întreprinderii pe termen mediu și lung, face apel la o schemă
logică de program care înfățișează cum se operează în timp
adecvarea resurselor și a utilizatorilor (fig. IfM) de la pagina
următoare. Principiu! este identic, indiferent că este vorba de
un grup întreg, de o unitate, de o subunitate sau de un
serviciu.

Analiza elementelor prezentate în figură evidențiază
următoarele:

A. Cerințele (nevoile) de personal la orizontul T+l

depind de două elemente:

a) proiecțiile producției pentru orizontul dat, condiționate la rândul lor de planurile firmei sau ale subunității considerate;

b) starea sistemului productiv, în sens larg, care determină resursele umane necesare pentru a obține producția dorită. Starea structurilor de producție si mai ales nivelul capitalului tehnic, gradul său de automatizare-robotizare condiționează evident calitatea și cantitatea personalului necesar pentru a-1 mânui.

Deci, pentru orice întreprindere se va proiecta o
asemenea situație a resurselor umane astfel încât să se
îndeplinească planurile de producție sau de comercializare,
ținând cont de structurile productive, financiare, comerciale.

B. Resursele de personal la orizontul T+l

Pornind de la resursele umane existente în momentul
analizei se proiectează ceea ce ele vor fi la orizontul de timp
ales, fără a ține cont de eventualele ajustări (reactualizări) ce
vor interveni în cursul perioadei (intervalul dintre T si T+l).
Jocul natural al elementelor ce afectează resursele umane (ce
nu pot fi influențate de către om), conduce la o transpunere a
resurselor disponibile. În general, se constată o reducere a
disponibilităților de resurse umane ca urmare a plecărilor prin
pensionări, mutări în alte organizații, decese. Dar există si
organizații în care, ca urmare a angajărilor sistematice se
ajunge dimpotrivă, la o întărire a potențialului uman la
sosirea termenului investigat.

C. Ajustarea resurselor și a posturilor(utilizărilor). Această ajustare constituie, în mod evident,obiectivul analizei, cu un grad de precizie variabil ce depinde de finalitățile studiului și de calitatea mijloacelor puse la dispoziție. Ajustarea se poate înfăptui pe trei căi:

a) prin acțiuni asupra domeniului cerințelor, vizând
în general să diminueze nevoile pentru a le armoniza cu
nivelul capacităților umane insuficiente:

– pe termen lung ajustarea pentru reducerea
nivelurilor de producție sau retehnologizarea sistemului productiv (automatizare,robotizare,informatizare etc.);

– pe termen mediu căutarea unor sporuri de productivitate a muncii sau de creștere a timpului de muncă;

acțiuni asupra domeniului resurselor, nu pot interveni decât la nivelul „sistemului se supraveghere", prin acțiuni pe termen mediu si lung în vederea prezervării potențialului uman al întreprinderii;

acțiuni regulatoare propnu-zi.se., care vizează să compenseze dezechilibrele nevoi-resurse. In schema logică ele apar la două nivele succesive;

– reglări interne, operate în sânul unității;
– reglări externe, dacă sunt necesare, prin apel la mediu.

Dinamica gestiunii previzionale a personalului poate fi

urmărită în conformitate cu două tipuri de scheme logice, fiecare prezentând anumite particularitați.

Schema logică de ajustare este dinamică. Timpul este,
evident, variabila esențială a mecanismelor de ajustare sau de
dezajustare a resurselor și a posturilor (utilizărilor) de
personal. Pe de o parte starea sistemului productiv nu este
constantă pentru că structurile financiare, tehnice, procedeele
de producție (tehnologiile de fabricație) evoluează în
permanență. Pe de altă parte sistemul de supraveghere preia,
în rnod evident, aceste efecte de-a lungul timpului, pentru că
după mulți ani se manifestă carturile.

Schema de ajustare este regulată. Reglările se
operează grație intervenției asupra parametrilor structurilor
tehnice sau celor de intrare-iesire a resurselor umane. Toate
au ca obiectiv o mai buna ajustare a resurselor donte si
disponibile pe termen mediu.

2. ETAPELE ANALIZEI PREVIZIONALE A RESURSELOR UMANE

2.1 Orizontul si obiectul gestiunii previzionale a personalului

Orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de mărimea întreprinderii, el situându-se, de regulă, între:

– 6 luni si 3 ani pentru întreprinderile mici și mijlocii – termen considerat mediu;
– 4-5 ani în întreprinderile cele mai mari – termen considerat lung.

Cu cât organizația este mai importantă și cunoaște
mai bine ecosistemul său – îndeosebi cel social – cu atât
cerințele sale în resurse umane vor fi mai vaste, mai
cuprinzătoare si mai bine specificate, iar orizontul va fi mai
lung.

Obiectul gestiunii previzionale a personalului îl
constituie prevederea și proiectarea posturilor, și nu a
oamenilor. Apropierea, legătura între posturi și oameni face
obiectul unor alegeri tactice importante, dar care nu aparțin
cadrului gestiunii previzionale. Ca atare, studiul rămâne
anonim: nu este vorba de a ști cine va fi repartizat pe un post.
ci care posturi vor funcționa la un orizont dat.

De cele mai multe ori studiile elaborate privesc
cadrele (personalul cu funcții de conducere), dar trebuie
menționat faptul că ele pot ti la fel de bine extinse la
ansamblul personalului unei organizații, oricare ar fi
activitățile saîe, la o categorie de personal considerată
strategică pentru unitatea în cauză, la personalul unei
subunități ( filială, uzină, secție, serviciu etc.).

2.2 Stările resurselor umane

Bilanțul resurselor umane pe linia posturilor de
muncă, respectiv potențialul uman este studiat în cadrul
gestiunii previzionale, dar își găsește utilizare si în alte
domenii ale gestiunii resurselor umane. El corespunde unei
inventarieri a posturilor, așa cum acestea arată, sau cum s-ar
dori să fie. Așadar, acest bilanț se regăsește la originea
studiului previzional, respectiv al studiului pentru personalul
existent, precum și la originea rezultatului său, adică ceea ce
se dorește.

Bilanțul resurselor umane poate fi stabilit într-o
manieră independentă pentru necesitățile studiului, sau
pentru orice analiză ce necesită un bilanț al resurselor umane.
El poate fî extras dintr-o bancă de date – atunci când aceasta
există, si constituie astfel o prezentare coerentă a unei părți
din informațiile conținute într-o astfel de bancă.

Un post se definește într-o matrice, prin intersecția:

– fie a unei poziții geografice, ierarhice sau
funcționale, cum ar fi de exemplu un post de atașat financiar în cadrul unui serviciu de export;

– fie al unui nivel de competență, de formare,
de remunerare, cum ar fi de exemplu, un cadru economic cu pregătire în învățământul superior de scurtă durată (colegiu), la nivelul II de salarizare.

În context, este necesar ca în prealabil să se
definească o tipologie a pozițiilor în unitate și o condiție a
competențelor utilizate.

De cele mai multe ori, starea resurselor este prezentată în matrici de genul celor din fig. 111.2.

2.3 Sistemul de supraveghere si promovare

În afara unor intervenții specifice, evenimentele care
afectează starea resurselor umane sunt plecarea și mobilitatea
internă prin promovare.

Plecarea personalului din întreprindere poate fi determinată de decese, demisii si alte plecări voluntare, pensionari.

Definirea si cuantificarea diferitelor cauze care conduc la plecarea personalului au determinat stabilirea și definirea corespunzătoare a unor așa-zisi „coeficienți de regret" care se calculează pe baza variațiilor de efective din cauze exogene.

Mortalitatea. Instituțiile și organismele care se ocupă
cu studierea fenomenelor si proceselor demografice (Comisia
Națională pentru Statistica, Ministerul Sănătății, Ministerul
Muncii și Protecției Sociale s.a.) precum si societățile de
asigurări dispun de tabele de mortalitate care permit să se
stabilească indicii de supraviețuire pe contingente de
populație (vârste) și pe categorii de locuri de muncă. Aplicate
pe eșantioane reprezentative, aceste tabele autorizează
proiectarea efectivelor supraviețiutoare la sfârșitul perioadei
de studiu.

Demisiile și. plecările voluntare. Intr-o analiză,
simplificată este posibil să nu Ce luate în considerare
informațiile din arhiva întreprinderii si în felul acesta nivelul
demisiilor este o variabilă exogenă. Dar, la fel de posibil este
să se lege acest nivel de evoluția remunerărilor, a
promovărilor, a condițiilor de muncă, si astfel nivelul
demisiilor devine o variabilă endogenă a modelului.

Pensionările sunt, evident, cunoscute, deci ușor de
integrat în ceea ce privește, cel puțin retragerile efectuate la
termene legale sau convenționale. Plecările anticipate la
pensie sau licențierile sunt considerate variabile exogene și
deci nu sunt luate în calcul la acest nivel. Ele sunt reținute ca
pârghii ale unei politici sociale.

Promovarea. în decursul timpului indivizii
beneficiază de promovări de intensitatea si cu frecvența specifice fiecărei organizații. Aceste promovări modifica starea resurselor umane între timpul T si timpul T+J și deci constituie un clement de transformare a resurselor. Este vorba de promovări normale sau sistematice, promovări care nu țin de politica socială. Ele pot să apară:

– într-o manieră simplificată, prin proiectarea numărului de posturi ținând seama de promovările în ansamblu (global) ce se vor opera;

– într-o manieră mai sistematică, prin intermediul determinării unor „indici de trecere" a unei clase a postului la o categorie superioară.

2.4 Reglarea socială pe termen mediu și lung

Starea de echilibru a resurselor și capacităților umane
nu poate fi atinsă fără practicarea unor anumite ajustări, care
îmbracă forma reglărilor sociale din întreprindere. Ele sunt
definite și studiate conform schemei din fig. UL2c, și sunt, de
asemenea, complementare, în sensul că accentul pus pe anumite variabile de ajustare poate compensa intervenția mai
lejera asupra altora.

Reglările operează cu termene de reacție diferite: este posibil să se distingă intervenții operând la nivelul unei luni sau săptămâni, iar altele, care necesită termene mai mari de implementare, să opereze pe durata unui semestru sau a unui an.

Reglările sunt, de asemenea, ierarhizate după
eficacitatea lor, definite ca raport între rezultatele obținute
prin ajustare si volumul mijloacelor puse în operă sau, cu alte
cuvinte, ca raport între efecte si eforturi, exprimat sub forma
volumului de efecte obținute la o unitate de efort făcut în
acest scop. Se obțin astfel indicatori de comparație în sensul
că o ajustare este superioară altora. Desigur că, reglările cu
eficacitate superioară au prioritate față de celelalte. De
exemplu este mult mai avantajos, atunci când este posibil, să.
se recurgă la ajustări interne prin formarea propriului
personal disponibil, deeât să se recruteze din afarA personal
cu calificarea cerută.

2.4.1 Acțiunea pe termen lung asupra sistemului
productiv

Acest gen de intervenții se înscrie în categoria celor pe termen lung (2-5 ani sau mai mult), care presupun investiții sau reorganizări ce modifică procesul productiv.
Modificarea cantităților de producție și de comercializare precum si stabilirea termenelor respective intră în sfera de atribuții a funcțiunii de producție (director tehnic) și a funcțiunii comerciale (director de marketing sau director comercial). De aceea, funcțiunea de personal, prin direcția de personal a întreprinderii, este implicata în reglările pe termen
lung prin luarea în considerare a dezechilibrelor pe care modificările ce apar în volumul și structura producției ce provoacă stării dinamice a resurselor umane.
Aceste reglări constau în:

– substituirea capitalului, muncii (mecanizare, automatizare, informatizare), în vederea compensării insuficiențelor de manopera,
precum si înlocuirea capitalului prin muncă, înlocuire care, in starea actuală a relațiilor sociale rămâne încă pură teorie;

– ajustări de productivitate, care sunt unilaterale întrucât câștigurile de productivitate compensează capacități umane deficitare.

Este foarte puțin probabil ca într-o structură capitalistă să se înregistreze o scădere a productivității muncii în vederea absorției unei forțe de muncă excedentare.
Ameliorarea productivității este o reglare care poate să atenueze, pe termen lung, insuficiența forței de muncă, în practică, acest tip de reglare este larg corelat cu reglarea prin creșterea capitalului tehnic,
deoarece progresul tehnic este adesea asociat, în afara ipotezelor de reorganizare, introducerii unor noi investiții materiale.

2.4.2 Reglările interne și externe

Echilibru] resurselor si cerințelor de personal poate fi
obținut prin punerea în practică a unui număr important de reglări. Aceste reglări constituie o componentă, a politicii și strategiilor de gestiune a personalului și pot fi:

– interne – recurgând doar la forțele întreprinderii, și
– externe, care necesită un apel la mediul în care întreprinderea își desfășoară activitatea.
La ajustările externe se recurge numai atunci când prin reglările interne nu se poate realiza echilibrul previzional al resurselor și capacităților. Ele constau fie în recrutarea de personal suplimentar, fie în reducerea efectivelor prin pensionări anticipate, licențieri, șomaj etc.

Starea mediului este determinantă în realizarea acestor reglări, fiind influențată:

– atât de starea sistemului social al organizației: calitatea raporturilor sociale, starea funcționării structurilor de pregătire, posibilitatea de răspuns a sistemului educativ intern;

– cât si de starea mediului social al organizației: situația pe piața forței de muncă, legislația sociala în vigoare, practici sociale
în zona geografică respectivă, practicile concurenței etc.

Se poate spune deci, că explorarea ansamblului modalităților de reglare constituie esența activităților de gestiune a personalului.

2.4.3 Ajustarea prin durata timpului de muncă

Acest gen de ajustare (reglare) se poate face:

– fie în sensul unei creșteri a resurselor disponibile prin recurgerea la ore suplimentare, prin creșterea duratei zilei de
muncă, prin creșterea duratei săptămânii de lucru sau prin reducerea duratei concediilor anuale de odihnă;

– fie în sensul diminuării resurselor de muncă prin reducerea duratei zilei de muncă sau a săptămânii de lucru, prin creșterea duratei
concediilor de odihnă, sau chiar prin introducerea șomajului parțial.

In felul acesta, orice întreprindere își poate defini
câmpul de elasticitate aj propriilor resurse de muncă apreciate
prin procentajul de variație a activității corespunzând
diferitelor tipuri ale timpului de muncă. De asemenea, se pot
determina variațiile costurilor de utilizare a foitei de muncă
asociate modificărilor timpului de activitate, ținând cont de
existența cheltuielilor fixe de remunerare (independente de
timpul efectiv lucrat) si de existența palierelor legale în ceea
ce privește orele suplimentare, de exemplu.

Acest mod de reglare – deși limitat la o plajă de
activitate redusă, este preferat, într-o prima instanță, pentru că
el este în același timp rapid si progresiv si nu introduce
variații ireversibile de structură.

2.4.4 Ajustările prin reafectarea resurselor umane

Această formă de reglare socială reprezintă ansamblul
mișcărilor de realocare a resurselor umane într-o organizație.
Aceste proceduri de reechilibrare internă ar trebui în mod
normal să fie privilegiate in raport cu intervențiile în mediul
unității. Cele mai practicate proceduri de realocare a
resurselor umane sunt:

– punerea în practică a formării personalului în raport cu cerințele nivelului de înzestrare tehnică;

– mutările, respectiv punerea în practică a fluidității orizontale, mai precis realizarea transferurilor pe nivele ierarhice echivalente
în alte unități diferite din punct de vedere geografic;

– promovările, adică punerea în practică a fluidității verticale prin transferul către posturi mai calificate.

3 .OPERAȚIONALIZAREA GESTIUNII PREVIZIONALE A

PERSONALULUI

3.1 Previziunea într-un univers economic și social aleator

In materie de resurse umane, previziunea este îngreunată de faptul că alături de factorii obișnuiți de influență legați de evoluția piețelor, a tehnicilor si tehnologiilor, trebuie adăugați si factorii care țin de legislație si de echilibrul relațiilor sociale și care pun, de exemplu,
întrebări de genul: cum va evolua salariul minim? dar piața muncii? dar durata săptămânii de lucru?

Se pline deci problema cum trebuie adaptată gândirea
gestiunii previzionale a personalului [a multitudinea factorilor
de influență ai mediului actual. Pentru aceasta trebuie
realizată, pe de o parte, multiplicarea ipotezelor de lărgire a
situațiilor, iar pe de altă parte, transformarea schemei de
previziune în schemă de adaptare.

Multiplicarea ipotezelor de lărgire a situațiilor. In
mod concret, se elaborează mai multe schițe ale nevoilor si
resurselor de personal, în funcție de diferite stări ale
mediului. Paralel, fiecare variabila luată în considerare nu
mai este unică; ea este încadrată în limitele ce reprezintă un
nivel înalt si altul redus. Este cazul, de exemplu, al
efectivelor pe diferite compartimente organizatorice, care ar
putea figura cu nivelul maxim dorit și cu nivelul minim
necesar funcționării întreprinderii.

Transformarea schemei de previziune 'in schemă de
adaptat, în această ipoteză responsabilii cu resursele umane
nu mai caută să prevadă viitorul, ci să pună m practică
structuri care să se adapteze Ia un viitor în totalitate
imprevizibil. Gestiunea previzională a personalului vizează
deci să pună în practică mijloace de adaptare (potrivire) a
resurselor umane la nevoile viitoare. Ea este o reflexie asupra flexibilității umane a organizației, adică a posibilităților de răspuns asupra schimbărilor mediului prin:

– modularea timpilor si a cantității de muncă precum și a cantităților de forță de muncă;
– modularea calității muncii, adică punerea în practică a unor mijloace de formare pregătite să răspundă unor nevoi imprevizibile, ceea ce
constituie unul din instrumentele privilegiate ale acestei căutări de flexibilitate în calificări.

De precizat că în final, gestiunea previzională a personalului, ca de altfel toate modelele de previziune, se analizează ca un model de cunoaștere și de reflectare într-un cadru coerent (integrarea resurselor umane în marile strategii ale firmei), cât si ca un instrument de acțiune.

3.2 Mijloacele gestiunii previzionale

Schema de raționament propusă în gestiunea
previzibilă a personalului nu implică obligatoriu utilizarea
unui instrumentar matematic si a unor mijloace de calcul
deosebit de sofisticate. Se cuvine totuși să se menționeze în
primul rând logica dezvoltată în orice analiză previzională a
personalului și, în al doilea rând, mijloacele tehnice de
materializare a acestei logici, mijloace care merg de la câteva
proiecții sumare la utilizarea mijloacelor de analiză
vectorială: vectori ai efectivelor, matricea resurselor,
matricea de tranziție a efectivelor.

întreprinderile mici si mijlocii care au nevoie de
proiecții ale resurselor umane proprii, dar nu dispun de
mijloacele tehnice si financiare necesare pentru a realiza
modele complexe, pun în practică această logică utilizând
instrumente simplificate. Mai mult, un model prea complex,
căruia managerii i-ar rămâne mult datori ar face ca gestiunea
previzională a personalului să cadă în tehnocrație, eludând
dimensiunea psihologică si socială a organizației și
conducând la grave eșecuri.

Ca instrumente conceptuale și matematice pentru
susținut schema logică, sunt utilizate îndeosebi simularea si
optimizarea.

Simularea. Periodic, de obicei anual, se simulează
îmbătrânirea populației si se examinează ajustările de efectuat
pentru a obține o echilibrare a resurselor cu cerințele.
Rezultatele sunt exprimate sub forma unor imagini succesive
ale efectivelor pentru perioadele proiectate (echilibru al
cerințelor și al capacităților), în ipoteza în care nici o
intervenție nu este operată (schema de îmbătrânire a
efectivelor), sau ținând cont de intervențiile asupra
variabilelor regulatoare.

Optimizarea constă înlr-o operație de minimizare fie a
efectivelor de salariați la momentul T+I, fie a diferențelor
dintre cerințe si resurse la același orizont, ținând cont de
restricțiile reprezentate de resursele disponibile, posibilitățile
de angajare, promovările necesare.

Modelul este astfel conceput ca o schemă de
optimizare cu restricții, iar soluționarea sa impune folosirea
unui instrumentar matematic și a unor mijloace de prelucrare
mai sofisticate.

Literatura de specialitate, ca și practica economică
mondială în domeniu, remarcă mai multe modele complete si
formalizate ale gestiunii previzionale a personalului, printre
care: ESCAL, MONEYWELL, BULL, POLCA, MANITOR
s.a.

4. RESPONSABILITĂȚI IN DOMENIUL GESTIUNII PREVIZIONALE A PERSONALULUI

La gestiunea previzională a personalului participă atât
personalul dm conducerea organizației cât și specialiștii din
compartimentele de personal.

Principalele responsabilități ale acestora sunt;
a) Pentru specialiștii din compartimentele de personal:

– programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane;
– participarea la procesul planificării strategice pe ansamblul organizației:
– proiectarea, elaborarea si menținerea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane;
– culegerea si analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;

– identificarea strategiei în domeniul resurselor umane;

– implementarea planurilor resurselor umane, după ce acestea au fost aprobate de managementul superior.
b) Pentru manageri:

– identificarea posibilităților de asigurare si necesitățile de personal pentru fiecare compartiment al organizației;
– revederea si discutarea planurilor cu specialiștii în domeniul resurselor umane;

– integrarea planurilor resurselor umane în resursele departamentale și în planurile organizației;

– urmărirea realizării planurilor de personal pentru a identifica schimbările necesare;

– întocmirea si revederea planurilor de succesiune pe funcții a angajaților si planificării si realizării carierei, în corelare cu planul resurselor uman.

CAP.IV. STUDIU DE CAZ LA S.C. AMPLAST S.A

Analiza resurselor umane

ELAG s-a confruntat după 1990 cu dispariția pieței externe-CAER si cu intrarea pe piața romaneasca a unor giganți in domeniul aparatelor electrocasnice pe care firma este specializata.

Acest fapt a generat o reducere a producției atât cantitativ cat si sortimental, produsele, chiar daca au avut un preț mic comparativ cu concurenta nu au satisfăcut cerințele de calitate din ce in ce mai mari ale clienților.

Reducerea producției a generat in mod firesc si reduceri de personal.

Evoluția personalului in prioada 1992-2005 este redata in tabelul de mai jos.Datele sunt valabile la data de 01.01 ale fiecărui an.

Tabel 1: Evoluția personalului ELAG la S.C. Amplast S.A. în perioada 1992-2005

lata si graficul acestei evoluții.

Fig 1.Grafic reprezentand evoluția personalului ELAG la S.C. Amplast S.A. în perioada 1992-2005

Din grafic rezulta ca perioada 90-94 a fost relativ stabila si este cea in care ELAG a trebuit sa facă fata unei cereri deosebite pentru produsele sale,foarte bine vândute in tarile limitrofe prin „micul" trafic de frontiera.

Atunci firma avea resurse pentru modernizare, alianțe strategice si
pregătirea pentru afata fata concurentei ce avea sa vina. In opinia mea era
momentul când daca se crea o efervescenta in cadrul resurselor umane se punea baza unei firme cu mare potențial.

Pentru ca nu s-a realizat acest lucru a urmat declinul iar la nivelul anului 2001 s-a ajuns la un minim in ceea ce privește numărul angajaților, aflat la mai puțin de jumătate fata de 1992.

Din acest moment s-au făcut schimbări la nivelul managementului de
varf, s-a reorganizat producția, s-a renunțat la lucru pe stoc, s-au găsit parteneri externi pentru desfacerea produselor si situația s-a stabilizat.

Acum este din nou o perioada delicata pentru firma din cauza cursului de schimb leu-euro, favorizant in perioada de inflație, si care are acum un efect negativ asupra rentabilității producției.

începând din anul 2002 si in gestionarea resurselor umane au apărut
preocupări care au avut efecte pozitive in primul rând in direcția pregătirii
profesionale .

Marea majoritate a angajaților au o experianta de o viata in aceasta
firma, cariera lor profesionala ca si resursele materiale fiind legate de ELAG.

Structura personalului la 01.01.2005 este redata in Anexa l din care am extras tabelul de mai jos:

Tabel 2: Structura personalului la S.C. Amplast S.A

Diagrama structurii personalului arata ca mai jos:

Diagrama 1: Structura personalului la S.C. Amplast S.A

Se observa ponderea mare a muncitorilor direct productivi normala fata
de profilul de activitate al firmei.

Împărțirea pe productivi sau neproductivi tine cont in principal de postul ocupat, daca atelierul sau secția face producție sau intretinere, de asemenea în cadrul aceleiași secții exista muncitori direct si indirect productivi.

Principalele meserii ale muncitorilor direct productivi sunt redate in tabelul de mai jos.

Diagrama muncitorilor direct productivi are forma de mai jos:

Diagrama 2:Ponderea meseriilor la S.C. Amplast S.A

Din repartiția pe meserii a muncitorilor direcți se observa imediat
profilul general – producție electrocasnice si faptul ca secția in care se produc
motoarele plaset este cea mai importanta din toata firma.

O contribuție mare la producție o au si operatorii mase plastice si
lăcătușii montatori, concentrați in special in secțiile Mase Plaste si BLC.

Ținând cont ca firma are ca obiect de activitate producția de bunuri
electrocasnice iată repartiția muncitorilor direct productivi pe cele patru direcții.

Este clar ca direct productivii sunt concentrați in direcția care asigura producția firmei, repartiția pe meserii reflectand profilul activității.

Avem date si referitoare la cele mai importante meserii pentru muncitorii indirect productivi- Mi.

Tabel 3: Repartiția muncitorilor indirect productivi

Repartiția muncitorilor indirect productivi este redata in diagrama de mai jos:

Diagrama 3: Repartiția muncitorilor indirect productivi

lata si repartiția muncitorilor indirecți pe direcții

Diagrama 4: Repartiția muncitorilor indirect productivi pe direcții

Nu trebuie sa surprindă faptul ca marea majoritate a muncitorilor indirect productivi sunt tot la secțiile care asigură producția pentru că pregătirea producției si reglarea utilajelor are ca principal scop asigurarea fabricației.

De asemenea in direcția generala existenta unui număr mare de Mi se
datorează faptului ca in acasta direcție sunt compatrimentul ACQ care are un
număr mare de CTC-isti si atelierului scularie care produce scule si matrițe
pentru asigurarea producției.

Media de vârsta a întregului personal este de 49 ani, structura pe grupe de vârsta pentru personalul TESA este data in tabelul de mai jos:

Sugestiva este diagrama reprezentând structura pe grupe de vârsta a personalului TESA:

Diagrama 5 : Stuctura personalului pe grupe de varstă

Rezulta clar ca la ELAG avem resurse umane la o vârsta înaintata, in
aceasta firma , din cauza disponibilizărilor de acum 4 ani, fiind făcute relativ
puține angajări.

Aceast vârsta nu este in general cea la care persoanele sa se gândească la promovări si performante deosebite in activitatea profesionala, ci mai degrabă de a păstra locul de muncă actual, cu atât mai mult cu cat piața muncii locale are o oferta extrem de săraca, iar mobilitatea forței de munca la aceasta vârsta este redusă.

Pentru compartimentul resurse umane utilizarea strategica a resurselor
umane înseamnă in primul rând acțiuni de creșterea competentelor si abilitaților pentru a face față cerințelor posturilor actuale.

In structura organizatorica – ANEXA 2 – prin personal de conducere se înteleg atât managerii de vârf- trei persoane in consiliul de administrație si trei directori (producție, economic si comercial) cat si ceilalți șefi compartimente (management mediu) încadrați in cele trei direcții si direcția generala ca in anexa A2.

In tabelul din ANEXA l redau structura personalului firma ELAG,
ținând cont de structura organizatorica din ANEXA 2

Datele din ANEXA l sunt valabile la data de 01.01.2005, si prin
personal de conducere inteleg membrii consiliului de administrație – 3,
directorii celor trei direcții – 3 si șefii departamentelor calitate, tehnic intern si tehnic colaborări -3.

Repartiția personalului TESA pe cele patru direcții este redata mai jos

Diagrama 6: Repartiția personalului TESA

Direcția generala este cea mai bine dotata cu personal TESA pentru ca
aici se face proiectare producției interne si a colaborărilor, se realizează
prototipurile, se fac procedurile de control a calității, in afara de serviciile
generale ale firmei-informatica, administrativ si la toate aceste activități este
nevoie de personal cu studii cel putinmedii, dar cele superioare au ponderea cea
mai mare.

In ANEXA 3 este redata si structura personalului TESA in funcție de
studii si sex.

In figura de mai jos este redata structura personalului TESA in funcție de studiile terminate.

Diagrama 7 :Repartiția personalului TESA în funcție de studii

Se vede numărul mare al angajaților cu studiilor superioare dintre care cele tehnice (ingineri si subingineri ) sunt in număr de 35, firesc față de profilul de activitate al societății.

lata si structura TESA pe sexe.

Diagrama 8 :Repartiția personalului TESA pe sexe

Chiar daca profilul este cel menționat nu se observa discriminări pe baza
de sex, in cadrul ELAG neexistand astfel de probleme.

Concluzia este ca resursele umane ale firmei au experiența, sunt cele
ramase după doua valuri de disponibilizări importante si compartimentul de
profil trebuie sa intreprinda acțiuni concrete si permanente pentru a asigura
adaptarea acestei resurse la exigentele tot mai mari ale mediului economic.

Pregătirea profesionala in cele doua componente ale ei – recalificarea si perfecționarea profesională sunt activități strategice care deja au dat rezultate și care trebuie sa pregătească rezervorul de forța de munca de cea mai bună calitate..

CAP.V. CONCLUZII

5.1. CONCLUZII

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase și din aceste considerente firma trebuie să le dezvolte aptitudinile să-i motiveze și să se asigure că vor continua sa-și mențină atașamentul pentru societate

În zilele noastre progresul rapid în știință și tehnică conduce la perimarea cunoștințelor dobândite în cadrul diferitelor sisteme de pregătire școlară anterioară. Astfel pe durata vieții active este necesară schimbarea de mai multe ori a calificării în cadrul profesiei. Astfel la formarea inițială dobândită prin școală se adaugă astăzi formarea continuă.

La nivel economic agentului economic, productivitatea muncii trebuie să aibă permanent o dinamică ascendentă ca urmare a schimburilor antrenante prin introducerea progresului tehnic, îmbunătățirea organizării muncii și a nivelului de pregătire profesională a forței de muncă.

Dezvoltarea întreprinderilor mici si mijlocii este dificila si datorita lipsei de experiența a managerilor in implementarea unor sisteme de resurse umane care sa duca la eficientizarea afacerilor.

În strategia dezvoltării și bunăstării, creșterea productivității muncii se regăsește, direct sau indirect, ca factor de bază al eficienței oricărei activități. De fapt, această creștere reprezintă elementul hotărâtor al sporirii producției materiale, ceea ce determină ridicarea nivelului de trai al salariaților.

IMM-urile joacă un rol important în combinarea factorilor de producție care nu ar fi folosiți într-un proces de producție în alte condiții (produse secundare ale marilor întreprinderi, resurse locale) precum și încurajarea investițiilor din economiile populației sau din alte fonduri care în final ar fi fost neproductive.

Firmele mici și mijlocii au o durată de viață mai scurtă, prezentând o rată de eșec mai mare în comparație cu cele mari. Deși rata mortalității este mare (trei din cinci firme dispar înainte de a împlini doi ani de viață), ratele de natalitate de noi întreprinderi sunt mai mari decât cele de eșec, ceea ce contribuie la crearea unui sistem economic viu și dinamic

Întreprinderile mijlocii si mari asigură cea mai mare parte a locurilor de muncă și a cifrei de afaceri, mai ales în sectoarele cu capital concentrat, cum ar fi industria extractivă, energetică și producătoare de tehnologii înalte, precum și serviciile financiare, telecomunicațiile și transportul aerian.

Importanța sectorului IMM pentru economia națională este relevantă și de dinamica crescută a populației ocupate în acest sector. Fenomenul de atragere a forței de muncă eliberate de sectorul de stat în cel privat, construit, în principiu, din întreprinderi mici și mijlocii, este evident, în ultimii ani. De asemenea, sectorul privat în dezvoltare a creat noi locuri de muncă, contribuind la dinamizarea vieții economice și la aplanarea conflictelor sociale.

Condiția premergătoare pentru dezvoltarea unui sector IMM sănătos și viabil este realizarea unui cadru macroeconomic favorabil care să asigure o monedă stabilă, o inflație controlată și rate de schimb previzibile.

Statul are un rol important în crearea sistemului de susținere a acestui sector prin organizarea infrastructurii, a sistemului de comunicații, a utilităților, în asigurarea căilor și mijloacelor de transport, în pregătirea și reorientarea profesională a resurselor umane, inclusiv a managerilor.

BIBLIOGRAFIE

Dobrescu, E. – „ Întreprinderile mici și mijlocii sfidează viitorul”, Academia Română, Institutul național de cercetări economice, Centrul de Informare și Documentare Economică, București,1999

Grădinaru, P. – „ Managementul întreprinderilor mici și mijlocii”, Editura Universității din Pitești, 2002

Hobeanu,T.Mitrache,M. – ,,Management general ”Editura Universității Craiova, 2003

Ionescu, C. – „Întreprinderile mici și mijlocii în contextul dezvoltării regionale”, Editura Oscar Prinț, București, 2003

Lefter, V. Manolescu, A. – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Didactică și Pedagogică București 1995;

Mărguș, D. Vania, M. Crăciun, L. Ghiță, A. – „ Analiza comparativă a stadiului actual al dezvoltării IMM în România și Europa”, Academia Română, Institutul național de cercetări economice, Institutul de economie a industriei, Centrul de Informare și Documentare Economică, București,1999

Mihai, I. – „ Analiza asigurării și utilizării resurselor de muncă ale agenților economici ”, Editura. Mirton‚Timișoara, 1997;

Nicolescu, O. – „ Noțiuni in management internațional” – Editura Tehnică, București 1994;

Rosca, C-tin.Pandelică, I. – „ Strategii și politici de personal ” Editura CERTI Craiova, 2002

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: . Gestiunea Previzionala a Personalului. Responsabilitati In Domeniul Gestiunii (s.c. Xyz S.a.) (ID: 132308)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

. Gestiunea Previzionala a Personalului. Responsabilitati In Domeniul Gestiunii (s.c. Xyz S.a.)

Copyright Notice

Politica Monetara a Bnr In Contextul Crizei Economice

Actiuni Ulterioare Intreprinse de Autoritati Ca Rezultat al Imposibilitatii Executarii Silite a Obligatiilor Fiscale

Marketingul Direct Si Telemarketingul la S.c.metro Cash & Carry S.r.l

Cercetare Privind Rolul Efectele Etichetarii Asupra Insuccesului Scolar

. Piata Muncii In Romania. Trasaturile Pietei Muncii Si Oferta de Munca In Romania

Republica Moldova In Contextul Parteneriatului Federatia Rusa Uniunea Europeana

Copyright Notice

Similar Posts