Gestiunea Fortei de Vanzare In Cadrul Firmei
LUCRARE DE
DIZERTAȚIE
GESTIUNEA FORȚEI DE VÂNZARE IN CADRUL FIRMEI
JAPAN TABACO INTERNATIONAL
CUPRINS
INTRODUCERE
Capitolul 1 ABORDARI TEORETICE PRIVIND FORTA DE VANZARE IN CADRUL ORGANIZATIEI
1.1. Importanta fortei de vanzare in intreprinderi
1.2. Rolul fortei de vanzare in activitatea de marketing a firmei: distributia si promovarea produselor
1.3. Planificarea activitatii fortei de vanzare
1.4. Recrutarea, selectarea si angajarea fortei de vanzare
1.5. Organizarea activitatii fortei de vanzare
Capitolul 2. ORGANIZAREA FORTEI DE VANZARE IN CADRUL JTI
2.1. Prezentarea firmei si obiectul de activitate
2.2. Recrutarea si pregatirea agentilor de vanzari
2.3. Organizarea activitatii si sarcinile indeplinite de forta de vanzare.
2.4. Remunerarea si motivarea fortei de vanzare
2.5. Evaluarea si controlul fortei de vanzare
Capitolul 3. CERCETARE CALITATIVA PRIVIND MOTIVAREA SI ORGANIZAREA FORTEI DE VANZARE
3.1. Organizarea cercetarii
3.2. Rezultatele cercetarii
CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
Capitolul 1.
ABORDARI TEORETICE PRIVIND FORTA DE VANZARE IN CADRUL ORGANIZATIEI J.T.I.(Japan Tabaco International)
În terminologia de marketing, conținutul și mecanismele sferei economice care ocupă spațiul și timpul dintre producție și consum sunt desemnate de noțiunea de distribuție. Ea se referă la traseul pe care îl parcurg mărfurile de la producător până la consumator sau utilizatorul final (canalul de distribuție) incluzând, de asemenea, lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile pe acest parcurs: expediere, transport, recepție, sortare, preambalare, stocare, etalare etc. (distribuția fizică sau logistica mărfurilor), ansamblul operațiunilor economice – vânzare, cumpărare, consignație etc. care marchează trecerea succesivă a mărfurilor și a dreptului de proprietate de la un agent de piață la altul până la intrarea lor în sfera consumului precum și aparatul tehnic – rețeaua de unități, dotări, personal – care procese și operațiuni.Printre componentele procesului de distribuție, alături de distribuitori, au fost considerate, o bună perioadă de timp, forțele de vânzare sau agenții de vânzări.
Importanta fortei de vanzare in intreprinderi
Forțele de vânzare sunt constituite, așadar, dintr-un grup de reprezentanți ai întreprinderii (angajați sau delegați de aceasta) care au rolul de a distribui produsele firmei respective fără utilizarea rețelei comerciale clasice, de a prospecta piața și de a întreține un dialog permanent cu consumatorii potențiali.
Pentru a determina locul și rolul forței de vânzare într-o întreprindere este necesară, mai întâi, definirea acesteia și parcurgerea obiectivelor pe care le are de îndeplinit.
Într-o definiție largă, forța (sau forțele) de vânzare a întreprinderii este constituită din grupul de persoane care reprezintă întreprinderea și care au ca sarcină explicită și principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii potențiali (prospecții), cu distribuitorii sau cu prescriptorii.
Philip Kotler și Gary Armstrong consideră că termenul cel mai potrivit pentru vânzarea personală ar fi acela de angajat de vânzări. Acesta este o persoană care acționează în numele unei firme, îndeplinind una sau mai multe dintre următoarele activități: prospectarea pieței, comunicare, servirea clienților și strângerea informațiilor.
Termenul angajat de vânzări acoperă o mare varietate de atribuții profesionale: la una din extreme există angajatul de vânzări a cărui sarcină aproape exclusivă constă în a primi comenzi – cum ar fi vânzătorul care stă în spatele tejghelei dintr-un magazin universal. La cealaltă extremă sunt angajații care se străduiesc să obțină comenzi, și care nu pot ocupa un astfel de post decât dacă posedă abilități de vânzare creativă și de cultivare a relațiilor cu clienții, pentru produse și servicii dintre cele mai diverse – începând cu aparatură electrică și electronică, continuând cu utilaje industriale și avioane, și terminând cu asigurări și servicii de tehnologie informațională. Evident, atenția trebuie concentrată pe tipurile de vânzare în mai mare măsură creative și pe procesul formării și coordonării unei forțe de vânzare eficace.
Obiectivele forțelor de vânzare
Rolul principal al agenților de vânzări este de a crește cifra de afaceri a întreprinderii pe care o reprezintă, prin vânzări personale directe sau prin negocierea și încheierea unor contracte cu partenerii de afaceri.
Alături de acest obiectiv esențial, forțele de vânzare mai au o serie de atribuții care prezintă, deopotrivă, însemnătate comercială și promoțională, printre care:
◊ Identificarea piețelor potențiale. Membrii forței de vânzare intră în contact nu doar cu consumatorii efectivi ai produselor întreprinderii, ci și cu cei potențiali (numiți, adesea, prospecți), desfășurând o activitate de informare și atragere a acestora către produsele comercializate (activitate de prospectare);
◊ Vânzarea propriu-zisă. Prin definiție, obiectivul principal al forței de vânzare este acela de a comercializa produsele întreprinderii;
◊ Definirea profilului clienților și localizarea lor geografică. Ca urmare a activităților de vânzare și de prospectare, forța de vânzare este capabilă să cunoască în profunzime nevoile, cerințele și așteptările diferitelor segmente de consumatori, delimitându-le prin utilizarea mai multor criterii: socio-demografice, geografice, comportamentale, psihologice, stil de viață etc.;
◊ Culegerea de informații despre clienți și despre concurență. Contactul nemijlocit cu clienții și prospecții le furnizează membrilor forței de vânzare informații de marketing importante, care pot fi valorificate de către întreprinderea producătoare pentru îmbunătățirea activității sale de marketing;
◊ Negocierea și încheierea de contracte. Forța de vânzare are mandat din partea producătorului să negocieze și să semneze contracte de vânzare pentru anumite produse, în limitele unor condiții prestabilite. Aceasta presupune dezvoltarea unor abilități de negociator, precum și cunoașterea principalelor aspecte juridice legate de încheierea contractelor.
◊ Desfășurarea de acțiuni de merchandising și de publicitate la locul vânzării. În relațiile lor cu distribuitorii, forțele de vânzare ale întreprinderii producătoare pot să presteze servicii de merchandising și/sau de publicitate la locul vânzării, pot să efectueze studii sau să utilizeze materiale specifice, în interesul comun al producătorului și distribuitorului;
◊ Acordarea de consultanță tehnică și comercială utilizatorilor industriali și intermediarilor. În vânzarea unor produse complexe, în calitatea lor de reprezentanți ai producătorilor, membrii forței de vânzare cunosc în profunzime caracteristicile produsului și sunt în măsură să ofere informații pertinente cumpărătorilor;
◊ Prestarea unor servicii de marketing legate de utilizarea produselor. În multe cazuri, vânzarea unor produse este completată de acordarea unor servicii (reparații gratuite în perioada de garanție, de exemplu), care cad în sarcina unor membri specializați ai forței de vânzare.
În rezumat, obiectivele forțelor de vânzare se referă la:
■ prospectarea pieței și identificarea categoriilor de consumatori interesați de produsele oferite;
■ definirea profilului clienților și localizarea lor geografică;
■ culegerea și comunicarea unor informații despre produsele și serviciile oferite de concurență și cu privire la piață în general;
■ oferirea de servicii de consultanță și asistență tehnică pentru produsele vândute;
■ organizarea unor acțiuni de merchandising în rețeaua de distribuție;
■ prezentarea într-o lumină favorabilă a firmei pe care o reprezintă.
1.2.Rolul fortei de vanzare in activitatea de marketing a firmei:
distributia si promovarea produselor
O concepție larg răspândită în domeniul activităților de comerț este aceea că vânzarea nu se învață, ci este rezultatul unor trăsături de caracter native, care pot fi, cel mult, cizelate și potențate prin dobândirea de cunoștințe de specialitate. Fără a minimaliza importanța unor caracteristici psihice și chiar fizice ale vânzătorului, trebuie afirmat cu toată convingerea că vânzarea se învață, iar un bun agent comercial se pregătește în permanență.
Nu este suficientă o formare inițială a agenților comerciali recent angajați; aceasta trebuie dublată de un antrenament periodic, efectuat sub conducerea unui profesionist. Acest lucru presupune depășirea unei bariere mentale, atât din partea angajatorului, cât și din partea agenților comerciali: pe de o parte, convingerea că este necesară o investiție permanentă în training-ul vânzătorilor, experiența acumulată de aceștia nefiind suficientă, iar, de partea cealaltă, o anumită modestie, concretizată în acceptarea faptului că mai ai de învățat, indiferent de vârstă și de experiență.
De altfel, orientarea spre o instruire permanentă a vânzătorilor, care să îmbrace, mai degrabă, forma unui suport decât cea a transmiterii unor cunoștințe, se reflectă și în terminologia utilizată. Dacă, în urmă cu numai 15-20 de ani, se foloseau noțiunile de perfecționare profesională, instruire sau formare, în prezent, se utilizează pe scară largă termenii de origine engleză „training" și, mai nou, „coaching", cu o încărcătură mai „sportivă", sugerând spirit de echipă și colaborare reciprocă.
Fundamentarea și implementarea unui program de formare a agenților comerciali presupune găsirea răspunsurilor la o serie de întrebări și parcurgerea anumitor etape, după cum se poate vedea în figura 1.1.
In elaborarea unui astfel de program de formare trebuie avute în vedere, de la bun început:
◘ durata programului (și perioada în care acesta este predat, în cazul în care se apelează la organizații externe);
◘ conținutul acestuia
◘ instructorii folosiți (interni sau externi);
◘ metodele de învățare utilizate;
◘ personalul de vânzări care va participa la program, nivelul de instruire și de experiență al acestora;
◘ bugetul alocat pregătirii.
Figura nr. 1.1. Procesul formării agenților comerciali
Sursa: adaptare după Stanton, William J.; Buskirk, Richard H. – „Management of the Sales Force", Seventh Edition, Irwin, Homewood, Illinois, 1987, p. 221.
1.3.Planificarea activitatii fortei de vanzare
O firmă poate să împartă responsabilitățile specifice activității de vânzare în mai multe moduri. Decizia va fi simplă, dacă firma nu vinde decât o singură linie de produse, către un singur sector de activitate, în care există clienți împrăștiați în foarte multe locuri. În acest caz, firma va folosi o structura teritorială a forței de vânzare. Dacă însă firma vinde multe produse, către multe tipuri de clienți, s-ar putea să aibă nevoie fie de o structură pe tipuri de clienți a forței de vânzare, fie de o combinație între acest gen de structură și cea organizată teritorial.
În organizarea forței de vânzare pot fi utilizate următoarele criterii:
1. Pe zone geografice (teritorial), situație în care fiecărui agent de vânzări i se fixează un teritoriu în exclusivitate în cadrul căruia acesta își poate prezenta întreaga gamă de produse a firmei. Această formă de organizare are avantajele definirii clare a responsabilităților agentului de vânzări ca unic reprezentant al firmei pe un teritoriu anume, stabilirii unor legături personale de afaceri în zonă și reducerii cheltuielilor de deplasare. Pentru delimitarea teritoriului, firmele țin cont de anumite caracteristici zonale: teritoriul să fie ușor de administrat, potențialul de vânzări să fie ușor de estimat, timpul de dingur sector de activitate, în care există clienți împrăștiați în foarte multe locuri. În acest caz, firma va folosi o structura teritorială a forței de vânzare. Dacă însă firma vinde multe produse, către multe tipuri de clienți, s-ar putea să aibă nevoie fie de o structură pe tipuri de clienți a forței de vânzare, fie de o combinație între acest gen de structură și cea organizată teritorial.
În organizarea forței de vânzare pot fi utilizate următoarele criterii:
1. Pe zone geografice (teritorial), situație în care fiecărui agent de vânzări i se fixează un teritoriu în exclusivitate în cadrul căruia acesta își poate prezenta întreaga gamă de produse a firmei. Această formă de organizare are avantajele definirii clare a responsabilităților agentului de vânzări ca unic reprezentant al firmei pe un teritoriu anume, stabilirii unor legături personale de afaceri în zonă și reducerii cheltuielilor de deplasare. Pentru delimitarea teritoriului, firmele țin cont de anumite caracteristici zonale: teritoriul să fie ușor de administrat, potențialul de vânzări să fie ușor de estimat, timpul de deplasare să fie redus, iar volumul de muncă pentru potențialul evaluat să fie suficient și echitabil, comparativ cu activitatea agenților din alte zone.
O structură organizatorică de tip teritorial a forței de vânzare va fi adeseori susținută cu numeroase niveluri de management al vânzărilor. Pornind din partea de jos a structurii organizatorice, agenții de comercializare se subordonează reprezentanților de vânzări, care se subordonează coordonatorilor de vânzări cu amănuntul, ce sunt sub îndrumarea directorilor de operațiuni pentru vânzări cu amănuntul.
2. Pe produse – în cazurile în care sunt oferite spre vânzare personală bunuri de mare complexitate tehnică sau foarte deosebite între ele. Structurarea agenților pe produse de acest gen este preferabilă întrucât aceștia necesită o instruire aparte în vederea unei specializări mai complexe. Cel mai adesea se recurge la repartizarea forțelor de vânzare pe linii de produse, fiind vorba de caracteristici comune ale acestora.
Angajații de vânzări trebuie să-și cunoască produsele – mai ales atunci când acestea sunt variate și complexe. Acest imperativ, alături de creșterea gradului în care se utilizează managementul produselor, a determinat multe firme să adopte o structură pe produse a forței de vânzare, în care angajații de vânzări se ocupă să vândă numai anumite produse.
3. Pe criterii de piață (clienți), respectiv pe categoriile de consumatori întâlnite pe piața respectivă. Avantajul acestui gen de repartizare constă în posibilitatea agenților de vânzări de a cunoaște foarte bine nevoile specifice ale clienților de pe o piață. Există, însă și dezavantajul unei disipări foarte largi a categoriilor de clienți pe un teritoriu foarte mare.
Din ce în ce mai multe firme au început mai nou să utilizeze o structură pe tip de client a forței de vânzare, organizată prin repartizarea angajaților de vânzări pe tipuri de clienți sau de sectoare economice. Astfel, se pot organiza forțe de vânzare separate pentru industrii de profiluri diferite; o forță de vânzare pentru servirea clienților existenți și o alta pentru găsirea de clienți noi; și o forță de vânzare pentru relațiile contractuale cu clienții mari, separată de cea dedicată clienților obișnuiți.
Organizarea forței de vânzare în funcție de tipul clientului poate ajuta o firmă să-și creeze relații mai strânse cu clienții importanți. Spre exemplu, IBM a trecut recent de la o structură pe produse la una pe tipuri de clienți. Înainte de această schimbare, se putea întâmpla ca un singur client foarte mare să fie vizitat în același timp de o droaie de angajați IBM, reprezentând diviziuni diferite de hardware, software și servicii, ceea ce ducea, firește, la o stare de confuzie și de enervare pentru toată lumea.
Clienții mari de acest tip voiau o singură interfață cu furnizorul IBM, un singur punct de contact pentru întreaga varietate a produselor și serviciilor oferite de IBM. In urma restructurării, acum există un singur „manager pentru relația cu clientul", care colaborează cu fiecare client mare și are în subordine o echipă de angajați IBM repartizați să lucreze cu clientul respective. Această structură îi aduce pe angajații de vânzări în postura de sfătuitori ai clienților lor și, totodată, le permite să ofere soluții cuprinzătoare, gândite de o manieră globală, la problemele cu care se confruntă clienții în activitatea lor. Multă lume este de părere că spectaculoasa revenire în forță pe piață a companiei IBM, petrecută în ultimii câțiva ani, se datorează tocmai acestei concentrări intense pe clienți
Tabelul nr. 1.1. Principalele criterii de organizare a forței de vânzare
Sursa: Demeure, Claude – „Vente. Action commerciale”, Sirey, Paris, 1990
4. Structurile complexe (combinate) ale forței de vânzare. Când o firmă vinde o mare varietate de produse, către multe tipuri de clienți și pe o arie geografică foarte extinsă, se întâmplă adeseori să combine mai multe moduri diferite de organizare a forței de vânzare. Angajații de vânzări pot fi specializați pe client și pe teritoriu; pe produs și pe teritoriu; pe produs și pe client; sau pe teritoriu, pe produs și pe client. Nu există un model universal de structură, care să fie ideal pentru toate firmele și toate situațiile. Fiecare firmă trebuie să-și aleagă o structură a forței de vânzare care va servi cel mai bine nevoile clienților săi și care se va încadra armonios în strategia sa de marketing generală.
În cele mai multe cazuri, forța de vânzare a unei întreprinderi este organizată pe criteriul geografic, ceea ce presupune că fiecărui agent comercial îi este încredințată o anumită zonă geografică, acesta având deplina responsabilitate asupra modului de desfășurare a activității în zona respectivă.
Procesul de organizare operațională a activității din zonele (teritoriile) de vânzare presupune rezolvarea următoarelor probleme:
– determinarea numărului de zone (și, implicit, a numărului de agenți comerciali necesar);
– determinarea conturului acestor zone;
– repartizarea sarcinilor pe fiecare agent comercial;
– stabilirea calendarului și itinerariilor vizitelor efectuate de agenții comerciali.
Zona (teritoriul) de vânzări este reprezentată de un grup de clienți actuali sau potențiali ai întreprinderii, care sunt atribuiți unui agent comercial pentru o perioadă de timp. Cel mai adesea, aceste teritorii sunt specificate din punct de vedere al limitelor geografice.
Factorii care trebuie luați în considerare în stabilirea teritoriului unui agent comercial sunt:
● Natura sarcinilor ce trebuie îndeplinite de către agentul comercial. Cu cât acesta are mai multe sarcini de îndeplinit (nu doar vânzare și prospectare, ci și asigurarea service-ului, instruirea distribuitorilor etc.), cu atât suprafața acoperită trebuie să fie mai mică ;
● Natura produsului. Aceasta influențează frecvența cumpărării, iar, cu cât cumpărarea este mai frecventă, cu atât teritoriul trebuie să fie mai mic ;
● Canalele de distribuție utilizate. Când agentul comercial se adresează unor angrosiști, teritoriul poate să fie mai mare decât atunci când se adresează detailiștilor sau cumpărătorilor finali ;
● Nivelul de penetrare a pieței. De regulă, o firmă nouă pe o anumită piață le solicită agenților săi acoperirea unor teritorii mai mari. Pe măsură ce are succes, reduce suprafața acestor teritorii, în vederea unei acoperiri intensive a pieței;
● Intensitatea acoperirii pieței. Dacă o firmă urmărește o distribuție de masă, extensivă, a produselor sale, ea este nevoită să împartă piața în mai multe teritorii mici, în timp ce, dacă distribuția dorită este una selectivă, teritoriile pot fi de mai mari dimensiuni;
● Intensitatea concurenței. Deși nu poate fi evidențiată o corelație direct proporțională între cele două fenomene, de regulă, existența unei concurențe mai puternice presupune o scădere a dimensiunilor teritoriului, firma punând accentul pe satisfacerea clienților în condiții superioare concurenței;
● Capacitatea vânzătorului. În anumite cazuri, din considerente mai degrabă sociale decât economice (vârstă înaintată, stare de sănătate precară, probleme familiale etc.), firmele acceptă încredințarea unor teritorii mai mici pentru unii dintre agenții lor comerciali;
● Vânzările potențiale. Cu cât se estimează un potențial mai ridicat al vânzărilor, cu atât teritoriul ce va fi acoperit de către un agent comercial va fi mai restrâns ca suprafață;
● Factorii etnici. Dacă este interesată în comercializarea produselor sale către un anumit grup etnic, firma va desemna un agent comercial specializat pentru zonele locuite de membri ai respectivei etnii, chiar dacă teritoriul în cauză este mai mic decât celelalte teritorii.
Factorii de care se ține cont în stabilirea rutei ce va fi parcursă sunt, în principal, următorii:
► localizarea clienților actuali și potențiali;
► timpul de deplasare între clienți;
► frecvența și durata medie a vizitelor;
► amplasarea punctului de plecare în deplasare (locuința agentului comercial, sediul întreprinderii);
► durata totală a deplasării (o zi, o săptămână etc.).
Teoria recomandă mai multe modalități de delimitare a itinerariilor deplasărilor zilnice:
a. Deplasarea „în treflă” (trifoi cu patru foi). Prezentată în figura alăturată, această modalitate de stabilire a deplasărilor presupune vizitarea zilnică a clienților aflați pe una din „petalele” treflei. Agentul comercial începe, în fiecare dimineață, vizitele din centrul treflei (locuința sa, sediul întreprinderii), iar seara se întoarce în acest punct.
Se permite, astfel, obținerea de economii în privința cheltuielilor de cazare, iar agentul are o mare libertate în a-și organiza vizitele în interiorul „petalei”, ca și posibilitatea de a depăși marginile acesteia, dacă este necesară prezența sa la un client situat în afara zonei de acțiune stabilite pentru ziua respectivă.
Figura nr. 1.2. Deplasarea în treflă
Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P. – „Marketing – Stratégies et pratiques”, Nathan, Paris, 1994, p. 297
b. Deplasarea „în floare de margaretă”. Este prezentată în figura 1.2. și este foarte asemănătoare cu deplasarea în treflă. Deplasarea „în floare de margaretă” se utilizează în situația în care teritoriul ce trebuie acoperit de către un agent comercial este mai mare și presupune planificarea deplasărilor pe o perioadă ceva mai mare, de regulă, de două săptămâni.
Figura nr. 1.3. Deplasarea în floare de margaretă
Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P. – „Marketing – Stratégies et pratiques”, Nathan, Paris, 1994, p. 298.
c. Deplasarea în zig-zag. Agentul comercial vizitează succesiv clienții situați de o parte și de cealaltă a axei de deplasare, începând cu cel mai apropiat și terminând cu cel mai îndepărtat. La întoarcere, el se deplasează în linie dreaptă, direct la punctul de plecare. Această formulă de deplasare prezintă avantajul că poate fi aplicată atât la nivelul unei zile (cel mai adesea), cât și la nivelul mai multor zile sau chiar al unei săptămâni.
Figura nr. 1.4. Deplasarea în zig-zag
Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P. –
„Marketing – Stratégies et pratiques”, Nathan, Paris, 1994, p. 298.
d. Deplasarea pe zone de concentrare a clienților. Agentul comercial se deplasează direct în zona de concentrare a clienților și îi vizitează pe rând, asigurând o acoperire maximală a zonei. Durata deplasării poate fi de câteva zile, iar întoacerea se face direct la locul de plecare.
Figura nr. 1.5. Deplasarea pe zone de concentrare a clienților
Sursa: Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P. –
„Marketing – Stratégies et pratiques”, Nathan, Paris, 1994, p. 298.
1.4.Recrutarea, selectarea si angajarea fortei de vanzare
Recrutarea și selectarea agenților comerciali reprezintă procesul prin care responsabilul sau directorul de vânzări identifică, testează și angajează candidații optimi pentru ocuparea anumitor posturi din cadrul compartimentului pe care îl conduce, în concordanță cu un set de caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească agentul comercial, legate de sarcinile specifice de care va trebui să se achite.
În ciuda a ceea ce s-ar putea crede, meseria de vânzător nu este o meserie ușoară. Studii efectuate în țările Europei Occidentale au relevat o rată anuală a renunțărilor (turnover) de 20-30%, ajungând până la 50% în cadrul întreprinderilor de vânzare la domiciliu.
Necesitatea recrutării apare atât la începutul activității firmei, cât și în momentele de extindere a activității sau, adesea, ca urmare a plecării unora dintre membrii forței de vânzare. Aceste plecări pot avea mai multe explicații:
● plecări voluntare (turnover clasic);
● concedieri,
● promovări în alte compartimente;
● plecări naturale (deces, îmbolnăvire, pensionare etc.).
În general, activitatea agenților de vânzare este o activitate stresantă, iar numărul celor care nu rezistă este mare. Se constată că turnoverul este mai mare la agenții comerciali tineri decât la cei vârstnici (peste 45 de ani); de asemenea, turnoverul este mai mare la personalul având o vechime mai mică de un an sau mai mare de trei ani, la persoanele cu studii superioare față de persoanele fără studii superioare, în domeniul vânzării bunurilor de larg consum decât în marketingul industrial.
La nivelul conducerii activității de recrutare a agenților comerciali, procesul de recrutare presupune luarea sistematică în considerare a următoarelor probleme:
► coordonarea planurilor de recrutare cu planurile strategice de marketing și de vânzare;
► identificarea surselor anterioare de recrutare;
► menținerea relațiilor cu aceste surse;
► selectarea surselor actuale de recrutare;
► acordarea unei atenții speciale pentru recrutarea unor agenți comerciali cu caracteristici speciale (tineri absolvenți sau persoane domiciliate în zonele defavorizate – pentru a beneficia de facilități fiscale, membri ai unor minorități etnice – când se dorește vânzarea către acestea etc.);
► evaluarea ulterioară a programului de recrutare.
În funcție de experiența pe care o dețin și de gradul de apropiere față de domeniul de activitate vizat, candidații pentru ocuparea unui post de agent comercial se împart în mai multe categorii:
Tabelul nr. 1.2. Tipuri de candidați și experiența inițială
DarmoSursa: Darmon, R.Y.-Management des Ressources Humaines des Forces de Vente, Economica, Paris, 1993, p. 20.
În practică, sursele de recrutare a forței de vânzare pe care trebuie să le ia în considerare o întreprindere sunt:
◊ personalul propriu al companiei, unii angajați din producție sau din structura funcțională putând fi promovați în cadrul forței de vânzare;
◊ alte organizații (concurenți, clienți, alții) – a se vedea categoriile prezentate în tabelul nr. 3.1.;
◊ instituții de învățământ (licee, universități, institute de calificare);
◊ anunțurile de mică și mare publicitate în mass media;
◊ candidaturile spontane;
◊ agenții de recrutare;
◊ oficiile de plasare a forței de muncă;
◊ agenții specializate in asigurarea personalului de înlocuire sau a lucrătorilor cu timp parțial.
Angajarea personalului de vânzare este un process complex care necesită parcurgerea următoarelor etape:
Fig.1.6. Etapele procesului de angajare a forțelor de vânzare
Pentru determinarea numărului necesar de agenți comerciali se utilizează formula:
, unde:
N = dimensiunea forței de vânzare (numărul de agenți comerciali);
Fi = numărul de vizite necesar pentru un client dintr-un anumit segment;
Pi = numărul de clienți potențiali dintr-un segment;
Ci = numărul de vizite pe care un agent comercial le poate face clienților dintr-un segment.
În procesul de recrutare a agenților comerciali, cele mai utilizate proceduri de selecție sunt următoarele:
◊ analiza C. V.-urilor și a scrisorilor de intenție primite în mod spontan sau în urma publicării unor anunțuri de angajare;
◊ participarea la interviuri, care pot fi dirijate sau nedirijate, situaționale sau în condiții de stres etc., de regulă, desfeșurându-se în mai multe etape;
◊ solicitarea de recomandări (referințe) de la vechiul loc de muncă, de la instituțiile de învățământ sau de la alte persoane care îl cunosc pe candidat;
◊ examinări fizice și medicale;
◊ susținerea unor teste de inteligență, de aptitudini, de cunoștințe, de personalitate sau de interes.
Având în vedere sistemul adoptat pentru măsurarea aptitudinilor candidaților conținând, în principal, calitățile pe care trebuie să le îndeplinească aceștia, selectarea aplicanților conține următoarele etape:
■ prezentarea candidaților la sediul firmei angajatoare sau în locația indicată de anunț;
■ completarea formularelor de candidatură;
■ desfășurarea interviurilor de prezentare;
■ verificarea C.V.-urilor și a recomandărilor;
■ derularea unor teste psihologice și motivaționale;
■ examinarea propriu-zisă prin teste de verificare a cunoștințelor;
■ adoptarea deciziei de admitere sau respingere;
Pentru cei admiși urmează alte trei etape:
■ examinarea medicală;
■ încheierea contractului de muncă;
■ supravegherea noilor angajați în perioada de probă
Odată semnat contractul de angajare, nu înseamnă că s-a încheiat-procesul de angajare. Pe de o parte, noii angajați trebuie sprijiniți să se formeze ca agenți comerciali de valoare, cu performanțe ridicate, iar, pe de altă parte, este necesară măsurarea succesului angajării (validarea procesului de angajare).
Pentru formarea și perfecționarea pregătirii profesionale a angajaților se utilizează mai multe metode, ce vor fi prezentate pe larg în capitolul următor.
În ceea ce privește validarea procesului de angajare, această ultimă etapă a procesului este necesară pentru a evidenția factorii care conduc la succes, astfel încât aceștia să fie folosiți cu ocazia viitoarelor procese de recrutare și selecție, pentru îmbunătățirea modului de alegere a celor mai valoroși candidați.
Pentru aceasta, la o anumită perioadă după angajare (un an, cel mai adesea) se face o analiză a performanțelor noilor angajați, deteiminându-se agenții comerciali care au avut succes și stabilindu-se trăsăturile comune ale acestora.
1.5.Organizarea activitatii fortei de vanzare
În funcție de aptitudinile dovedite, dar și de posibilitatea apariției unei uzuri și plafonări în cadrul aceleiași activități, precum și de necesitățile și posibilitățile întreprinderii, șansele de reorientare a carierei, în aceeași întreprindere, sunt destul de mari.
Administrarea vanzarilor Vanzari Marketing
Fig.1.7. Ierarhia funcțiilor de vânzător într-o firmă de profil
Sursa: Schuler, Eric – „Rémunération et stimulation des vendeurs", Les Éditions d'Organisation, Paris, 1995, pag. 165
Organizarea forței de vânzare este destul de asemănătoare cu cea a compartimentului de marketing. În practică, se întâlnesc următoarele tipuri de organizare a forței de vânzare:
1. Organizarea liniară descendentă (verticală) prezentată în figura 1.8. și constituie cea mai simplă și cea mai primitivă formă de organizare a forței de vânzare. Este foarte puțin utilizată în practică, fiind acceptabilă în special în cadrul firmelor de mici dimensiuni.
Figura nr. 1.8. Organizarea liniară descendentă a forței de vânzare
2. Organizarea liniară orizontală este prezentată în figura 1.9. și are în vedere o subordonare a personalului de vânzare unui manager general al vânzărilor, aflat, la rândul său, în subordinea șefului compartimentului de marketing.
Figura nr. 1.9. Organizarea liniară orizontală a forței de vânzare
În cazul organizării liniare orizontale, managerul general al vânzărilor este singurul care are autoritate deplină asupra vânzătorilor, șefii celorlalte subcompartimente având doar autoritate consultativă.
3. Organizarea funcțională este prezentată în figura 1.10. și presupune o specializare a personalului de vânzare pe anumite aspecte și etape ale procesului de vânzare. Personalul de vânzare este subordonat atât unui asistent al managerului general al vânzărilor, cât și șefilor subcompartimentelor care se ocupă de analiza vânzărilor și de promovarea acestora.
Toți cei trei manageri au autoritate deplină asupra vânzătorilor. În practică, o astfel de situație poate să genereze confuzii sau chiar conflicte, legate de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească agenții comerciali. În plus, segmentarea procesului de vânzare necesită o foarte bună cooperare în cadrul echipei și, adesea, nu se justifică din punct de vedere al eficienței.
Figură nr. 1.10 Organizarea funcțională a forței de vânzare
4. Organizarea pe criteriul geografic a compartimentului de vânzări este este una din soluțiile cele mai utilizate în practică, întrucât prezintă următoarele avantaje:
◙ este modul cel mai eficient de a vizita întreaga piață, fără a-i neglija pe clienții mai puțin importanți;
◙ este maniera cea mai eficientă de a integra vânzarea în ansamblul elementelor de marketing;
◙ este cea mai eficientă modalitate de control al performanțelor forței de vânzare;
◙ permite cunoașterea mai profundă a problemelor fiecărei zone;
◙ permite exercitarea unui control mai bun al costurilor.
Ea presupune o subordonare a personalului de vânzare unui manager districtual, aflat în subordinea unui manager regional, aflat, la rândul său, în subordinea managerului general al vânzărilor.
Fiecărui agent de vânzări îi este repartizat un teritoriu propriu.
Fig. 1.11. Organizarea forțelor de vânzare pe criteriul geografic
5. Organizarea pe criteriul produselor a compartimentului de vânzări presupune o subordonare a personalului de vânzare unui manager de vânzări pe produs, aflat în subordinea managerului general al vânzărilor. Fiecare agent comercial este specializat în vânzarea unui anumit produs al întreprinderii .
Fig. 1.12. Organizarea forțelor de vânzare pe criteriul produselor
6. Organizarea cu ajutorul responsabililor de produs a forței de vânzare cu ajutorul compartimentului de vânzări este prezentată în figura 1.12.
Figura nr. 1.12. Organizarea forțelor de vânzare prin intermediul responsabililor de produse
Această formulă organizatorică reprezintă o variantă a organizării pe criteriul produselor, mult mai utilizată în practică decât aceasta.
Organizarea cu ajutorul responsabililor de produs presupune o dublă subordonare a personalului de vânzare, atât unui asistent al managerului general de vânzări, aflat în subordinea acestuia, cât și respectivului responsabil de produs. Și în această situație, fiecare agent comercial este specializat în vânzarea unui anumit produs al firmei.
7. Organizarea pe criteriul piețelor a compartimentului de vânzări este prezentată în figura 1.13. și este foarte asemănătoare cu organizarea pe criteriul produselor, cu deosebirea că specializarea nu se face pe produse, ci pe piețe (categorii de clienți). Aceasta presupune o subordonare a personalului de vânzare unui manager de vânzări pe fiecare piață, aflat în subordinea managerului general al vânzărilor. Fiecare agent de vânzări este speciajizat în vânzarea pe o anumită piață (către o anumită categorie de clienți).
Figura nr. 1.13. Organizarea forței de vânzare pe criteriul piețelor
Există unele forme moderne de vânzare, care se reflectă în modul de organizare a forței de vânzare. Dintre acestea, merită menționate:
► vânzarea către clienții importanți, care presupune existența unei forțe de vânzare separate, special destinată acestora. Această forță de vânzare cuprinde nu doar pe cei mai buni agenți comerciali, ci și unele cadre din conducerea firmei vânzătoare. În unele cazuri, se poate ajunge la formula creării unei divizii separate (care să se ocupe atât de producție, cât și de vânzare), special orientată către un client important.
► crearea centrelor de vânzare, care regrupează nu doar forța de vânzare clasică, ci și specialiști în finanțe, în producție, în cercetare-dezvoltare ai firmei vânzătoare, și care constituie un răspuns la apariția centrelor de cumpărare ale clienților, alcătuite din utilizatori, cumpărători profesioniști, prescriptori, filtre și decidenți.
► organizarea de tip televânzare – numită, impropriu, și telemarketing, care presupune vânzarea prin telefon sau vânzarea on-line, pe această cale asigurându-se prospectarea pieței, primirea comenzilor, menținerea relațiilor cu distribuitorii și cu importatorii din alte țări.
► organizarea de tip multilevel selling – numită, impropriu, și multilevel marketing (MLM), care presupune crearea unei structuri piramidale de desfacere a produselor și care se regăsește, în România, în distribuția multor produse și servicii, începând cu produsele de igienă și terminând cu asigurările.
► utilizarea unei organizații de vânzări independente este un exemplu al „servicizării" economiei contemporane, întreprinderea producătoare renunțând la forța de vânzare proprie și apelând la firme specializate. Acestea oferă avantajul unor vânzători foarte bine pregătiți, precum și posibilitatea asocierii vânzării produselor proprii cu alte produse, dar controlul producătorului asupra forței de vânzare utilizate se reduce substanțial.
► vânzările internaționale sunt o premisă, dar și un rezultat al fenomenului de globalizare, conducând la necesitatea utilizării unor forțe de vânzare adaptate la specificul fiecărei țări.
Capitolul 2.
ORGANIZAREA FORTEI DE VANZARE IN CADRUL JTI
Tutunul a fost folosit adesea ca monedă de schimb datorită valorii sale ridicate. In cele din urmă factorii economici au primat pentru mai marii lumii, ajungându-se la câștiguri important.
2.1. Prezentarea firmei si obiectul de activitate
Japan Tobacco International (JTI) este compania internațională de tutun deținută de Japan Tobacco, al treilea jucător ca mărime al industriei, cu un procent de 11% din piața globală și o capitalizare de piață de aproximativ 32 miliarde usd. Grupul a fost format în 1999, când Japan Tobacco Inc. a achiziționat, pentru suma de 8 miliarde dolari americani, filialele internaționale ale companiei multinaționale americane R.J Reynolds.
În 2007, compania Gallaher a fost preluată de Japan Tobacco pentru suma de 9,4 miliarde de lire sterline . La momentul respectiv, aceasta a reprezentat cea mai mare achiziție străină efectuată de o companie japoneză. Cele 8 mărci Global Flagship constituie esența portofoliului JTI, care include 3 din cele mai populare cinci mărci de țigarete din lume: Winston – marca numărul 2 din lume, Mild Seven – cea mai vândută țigaretă cu filtru de carbon și Camel – țigareta originală americană, cu o tradiție de aproape 100 de ani. Portofoliul include, de asemenea, Benson & Hedges și Silk Cut – două mărci de top cu tutun Virginia, prestigioasele Sobranie of London, Glamour – marca de țigarete super slim destinată sexului feminin și marca de renume internațional din segmentul value LD.
JTI a intrat pe piața din România in anul 1993, fiind primul jucator internațional din industria tutunului care a investit in România. De asemenea, JTI este lider in domeniul managementului calității, fiind singura companie de profil din România deținătoare a standardelor de calitate ISO 9001 si ISO 14001, precum și a Premiului pentru Calitate : Premiul de Excelență in Afaceri J.M. Juran, obținut in anul 2001.
Compania Japan Tabacco Internațional are peste 100 de branduri de produse din tutun, în portofoliul lor, dar baza constă în 8 mărci emblematice Global: Winston, Camel, Mild Seven, Benson & Hedges, Silk Cut, Sobranie, Glamour, LD; aceste 8 branduri reprezintă peste 60% din vânzările de țigarete.
Caracteristicile principale ale mărcilor JTI sunt prezentate în continuare:
Brandul Winston a fost lansat in Statele Unite în 1954 de către RJ Reynolds, care este numit după orașul său, Winston Salem. În termen de un an a fost cel mai bun și vândut dintre țigările de filtru. Astăzi este numărul doi de țigări în lume, disponibil în peste 100 de țări dintre care și România.
Camel are o istorie de aproape 100 de ani. Lansat în 1913, Camel a fost prima marcă de țigări la nivel mondial. Astazi, este principalul brand premium international al companiei. Acest brand este vândut în peste 100 de țări.
Mild Seven a fost lansat in 1977 de catre JT (Japan Tobacco, compania mamă) și a devenit numărul unu de țigări de vânzare în Japonia, în primul an. Ceea ce a făcut o diferență ușoară de brandurile americane, a fost filtrul de carbune, care a dezvoltat compania. Astăzi, este încă marca numărul unu în Japonia și se bucură de poziții de lider în piețele cheie din Asia; totodată este în topul vânzărilor ca brand în toată lumea, si pe locul al treilea de țigări din lume.
Benson & Hedges înființată în 1873 în Old Bond Street, Londra, de către Richard Benson Hedges și William, compania a fost dedicată la ambarcațiunile de fabricare a țigărilor de înaltă calitate, și a fost atribuit un mandat regal ca furnizor de Prințul Wales, și mai târziu, regele Edward al-VII lea. Astăzi, aceasta rămâne un semn de distincție ca un original, simbol al calității și continuă să fie un lider in jurul lumii.
Lansat în 1964, Silk Cut a devenit recunoscută pe plan internațional, prin campaniile de publicitate inovatoare. Silk Cut are o poziție stabilit ca lider cu o reputație pentru calitate și inovație.
Înregistrat la Londra în 1879 de către Albert Weinberg, Sobranie este una dintre cele mai vechi branduri de țigări din lume. Numele este un cuvânt slav și semnifică locul de întâlnire oficială de persoane importante, care reflectă intenția Weinberg de a crea un brand de lux pe piața tutunului în curs de dezvoltare de la sfârșitul anilor 1800. Weinberg a inventat primul pachet de țigări Sobranie în stil modern; iar acest brand continuă astăzi să fie unul dintre pionierii de pe piața de țigări de lux.
Glamour este liderul de marcă Super Slims al companiei JTI. De la introducerea sa în 2005, Glamour a realizat o creștere remarcabilă, fiind pe prima poziție ca un brand Super Slims în mai multe țări din Europa de Est și piețele asiatice, iar creșterea sa se extinde în mod constant.
LD a fost lansată în Rusia în 1999 ca un brand internațional de valoare, la un preț atractiv. Originar din Rusia de fabrica Liggett-Ducat, LD, a fost în continuă expansiune și este acum disponibil în mai mult de 30 de țări din Europa, Asia și Africa dar nu și în România.
Compania Japan Tabacco Internațional deține pentru România un portofoliu cu o gamă de branduri emblematice și anume: Winston, Camel, Glamour , Sobranie. Tot acest portofoliu cuprinde și branduri locale: Monte Carlo, More și Winchester.
2.2. Recrutarea si pregatirea agentilor de vanzari
Necesitatea recrutării apare atât la începutul activității firmei, cât și în momentele de extindere a activității sau, adesea, ca urmare a plecării unora dintre membrii forței de vânzare.
Aceste plecări pot avea mai multe explicații:
● plecări voluntare (turnover clasic);
● concedieri,
● promovări în alte compartimente;
● plecări naturale (deces, îmbolnăvire, pensionare etc.).
În general, activitatea agenților de vânzare este o activitate stresantă, iar numărul celor care nu rezistă este mare. Se constată că turnoverul este mai mare la agenții comerciali tineri decât la cei vârstnici (peste 45 de ani); de asemenea, turnoverul este mai mare la personalul având o vechime mai mică de un an sau mai mare de trei ani, la persoanele cu studii superioare față de persoanele fără studii superioare, în domeniul vânzării bunurilor de larg consum decât în marketingul industrial.
În practică, sursele de recrutare a forței de vânzare pe care trebuie să le ia în considerare o întreprindere sunt:
◊ personalul propriu al companiei, unii angajați din producție sau din structura funcțională putând fi promovați în cadrul forței de vânzare;
◊ alte organizații (concurenți, clienți, alții) – a se vedea categoriile prezentate în tabelul nr. 3.1.;
◊ instituții de învățământ (licee, universități, institute de calificare);
◊ anunțurile de mică și mare publicitate în mass media;
◊ candidaturile spontane;
◊ agenții de recrutare;
◊ oficiile de plasare a forței de muncă;
◊ agenții specializate in asigurarea personalului de înlocuire sau a lucrătorilor cu timp parțial.
Angajarea personalului de vânzare este un proces complex care necesită parcurgerea următoarelor etape:
Determinarea numarului si tipului vanzatorilor necesari ;
Recrutarea aplicantilor ;
Selectia candidatilor ;
Angajarea personalului ;
Asimilarea noilor angajati ;
În procesul de recrutare a agenților comerciali, cele mai utilizate proceduri de selecție sunt următoarele:
◊ analiza C. V.-urilor și a scrisorilor de intenție primite în mod spontan sau în urma publicării unor anunțuri de angajare;
◊ participarea la interviuri, care pot fi dirijate sau nedirijate, situaționale sau în condiții de stres etc., de regulă, desfeșurându-se în mai multe etape;
◊ solicitarea de recomandări (referințe) de la vechiul loc de muncă, de la instituțiile de învățământ sau de la alte persoane care îl cunosc pe candidat;
◊ examinări fizice și medicale;
◊ susținerea unor teste de inteligență, de aptitudini, de cunoștințe, de personalitate sau de interes.
Calitățile pe care trebuie să le îndeplinească aceștia, selectarea aplicanților conține următoarele etape:
■ prezentarea candidaților la sediul firmei angajatoare sau în locația indicată de anunț;
■ completarea formularelor de candidatură;
■ desfășurarea interviurilor de prezentare;
■ verificarea C.V.-urilor și a recomandărilor;
■ derularea unor teste psihologice și motivaționale;
■ examinarea propriu-zisă prin teste de verificare a cunoștințelor;
■ adoptarea deciziei de admitere sau respingere;
Pentru cei admiși urmează alte trei etape:
■ examinarea medicală;
■ încheierea contractului de muncă;
■ supravegherea noilor angajați în perioada de probă
2.3. Organizarea activitatii si sarcinile indeplinite de forta de vanzare
Repartizarea categoriilor de țigări se face in funcție de grupele de vârsta si de veniturile populației. În cadrul firmei există o repartiție a mărcilor de țigarete din punct de vedere al grupelor de vârstă si sexului:
Camel baise și Winston king size -se adreseaza unei categorii de barbați cu vârsta cuprinsă între 18-30 de ani;
Winchester și More – se adresează unei categorii de bărbații cu vârsta peste 40 de ani;
Camel black&white – se adreseaza categoriei tânară cu vârste cuprinse între 18-30 de ani;
Glamour – aceste tipuri de mărci de țigări sunt destinate categoriei feminine cu vârsta cuprinsă între 18-35 de ani;
Winston super slim – destinata categoriei feminine cu vârsta peste 35 de ani; Mărcile de țigări mai pot fii clasate si din punct de vedere al veniturilor populației și anume:
Sobranie super slim – este acea marcă de țigări destinată sexului feminin cu venituri mari;
Sobranie baise – este destinată sexului masculin cu venituri mari;
Reprezentat de capacitatea comercială prin reputația întreprinderii JTI având o imagine foarte bună datorită distribuției bune pusă la punct și personal care își știe atribuțiile fiind bine pregătit din punct de vedere profesional.
Compania Japan Tobacco International în județul Dâmbovița are o cotă de piață de 85% din total univers clienți și acoperă 900 de magazine din totalul de 1060 ( din distribuția Pamimai) existând posibilitatea că unii patroni din restul magazinelor neacoperite de distribuția Pamimai sa-și achiziționeze singuri produsele din gama JTI.
Calitatea serviciilor este impecabilă deoarece personalul JTI informează correct fiecare client din baza de date din punct de vedere al schimbării prețului, al promoțiilor, al dicounturilor, al eventualelor programme în care pot fii incluși. Se face vizitarea periodică și regulată a fiecărui client de către personalul instruit special.
Politica de preț: prețul este limitat de lege întrucât legislația României impune prețul maximal la produsele din tutun, așadar putându-se doar modifica prin discounturile acordate în produs (exemplu: la 2 pachete cumpărate de o anumită marcă se primește 1 pachet gratis din acea marcă). Eficiența distribuției este executată de personal foarte bine pregătit prin aranjare produselor după anumite criterii stabilite de producător pentru o imagine bună și cât mai favorabilă. Eficiența inovației se face în funcție de cerința pieței (spre exemplu: se preferă țigaretele lungi în defavoarea celor scurte datorită designului pachetelor mai sofisticate , cu deschizături impresionante). Acoperirea la nivel geografic influențează profitul firmei, deoarece în partea de nord a județului Dâmbovița ( Pucioasa, Fieni, Moreni) se vând mai multe baxuri de țigări , o cantitate aproape dublă față de partea sudică a județului ( Titu, Găești, Răcari).
Capacitatea financiară este una foarte ridicată datorită faptului că în medie un singur agent vinde și încasează cash sau prin instrumente bancare ( bilet la ordin, cec, ordin de plată) in jur de 4,3 miliarde lei vechi pe lună. Această capacitate are un flux ascendent și descendent în funcție de disponibilitățile bănești ale clientului.(exemplu: în perioada de iarnă datorită cheltuielilor ridicate de către clienți scade consumul țigaretelor și încasărilor, iar vara datorită angajărilor sezoniere și a locurilor de muncă cresc vânzările).
Capacitatea productivă este bine cotată deoarece firma JTI dispune de personal de producție foarte bine intruit, firma investind foarte mult în angajați prin cursuri de calificare susținute financiar ceea ce face ușurarea muncii acestora, prin tehnologie ultramodernă, mașinării și utilaje de producție de ultimă generație.
Organizarea activitatilor in cadrul firmei JTI se fac in urmatoarele etape:
Fiecare agent va fi nevoit sa isi pregateasca ziua de vanzare;
Totodata va face verificarea marfii in masina;
Verificarea si controlul clientilor si a sumelor de incasat din palm;
Centralizarea si verificarea obiectivelor trasate la vizita anterioara;
Toti agentii au responsabilitatea de a propune obiective la fiecare client in parte;
Agentii de vanzari trebuie sa incaseze creantele;
Principalele etape pe care le au de parcurs toti agentii la intrarea intr-un magazin sunt: salutul dedicat celor din incapere, captarea atentiei clientului/vanzatorului, analiza nevoilor, propunerea comenzilor, vanzarea propriu-zisa, livrarea marfii cat si mercantizarea acesteia;
Ultima etapa a fiecarui agent de vanzare este incheierea vizitei printr-un limbaj adecvat;
Vizita unui agent de vanzari la un client poate fi aproximativ de 20-30 de minute.
Sarcinile pe care le poate duce sau nu la bun sfarsit un agent de vanzari sunt urmatoarele:
Mercantizarea produselor (a tigaretelor Winston, Camel, Glamour, Sobranie More, Monte Carlo etc) in locatiile propuse;
Extinderea gamei de produse de catre agentii de vanzare;
Ofertarea si colaborarea cu clientii noi de catre agenti;
Totodata activitatea de vanzari se desfasoara la nivelul subsistemului de vanzare, atributii si competente in domeniul vanzarilor avand insa toate subsistemele firmei . Activitatea de vanzare este actiunea prin intermediul careia se valorifica produsele si serviciile unei firme. Subsistemul de vanzare se pozitioneaza in avalul firmei.
Activitatea de vanzari/subsistemul de vanzari armonizeaza interesele firmei cu cele ale clientilor. Astfel daca firma ar dori sa vanda cat mai mult si la preturi cat mai mari, clientul ar dori sa cumpere cat are nevoie si la preturi sanatoase (nu intotdeauna un pret mic este un pret sanatos (sanatos = care ofera cel mai bun raport calitate pret).
Sfidarile mediului ambiant in ce privesc vanzarile:
1. Concentrarea clientilor – sunt mai putini si mai puternici.(negociaza de pe pozitii de forta)
2. Raportul de putere trece de partea clientului.
3. Un vanzator are astazi mai multe sarcini de rezolvat si trebuie sa le rezolve mai profesionist:
– Sa desfasoare activitati promotionale.
– Sa desfasoare activitati de logistica.
– Sa desfasoare activitati de analiza.
4. Trebuie utilizate metode noi de vanzare/cumparare – sau altfel spus se utilizeaza metode noi de cumparare-vanzare:
– Metodele fundamentate mai bine necesita control mai bun, negocieri mai intense;
5. Concurenta creste- se diversifica si se duce cu forme noi;
6. Reducerea ciclului de viata al produselor;
Activitati specifice
a. Desfacere:
1. Identificarea si masurarea cererii;
2. Stabilirea cerintelor minimale si cele mai cuprinzatoare;
3. Livrarea sau expedierea comenzilor;
b. Vanzarea
1. Identificarea nevoilor
2. Identificarea cerintelor si necesitatilor
3. Identificarea tendintelor comportamentale ale cererii.
4. Fundamentarea deciziei de anticipare a satisfacerii cererii
2.4. Remunerarea si motivarea fortei de vanzare
Eficienta fortei de vanzare joaca un rol esential in succesul sau esecul comercial al firmei. Organizarea si gestionarea fortei de vanzare trebuie sa aiba in vedere aspecte privind selectarea si formarea vanzatorilor, marime, structura, motivare (remunerare flexibila, stimulare in raport de performante), controlul activitatii.
Un agent de vanzari poate fi motivat ca orice alt angajat, el fiind dominat de aceiasi doi factori:
– factorii ce tin de supravietuire;
– factorii emotionali si psihologici;
Specialistii in motivarea oamenilor din vanzari spun ca nimic nu se compara cu o discutie de afaceri concretizata cu un contract. Adrenalina unei negocieri nu poate fi inlocuita cu nimic in cazul unui agent de vanzari care isi iubeste meseria.
Prin urmare exista o lista de 16 elemente ce intervin in motivare:
1. mandria, orgoliul;
2. imaginea in cadrul echipei;
3. curiozitatea pentru lucruri noi;
4. grija pentru apropiati (familie, rude, prieteni);
5. siguranta zilei de maine;
6. lacomia;
7. puterea;
8. loialitatea;
9. spiritul de aventura;
10. spiritul de competitie;
11. nevoia de a fi util;
12. entuziasmul;
13. comoditatea;
14. teama;
15. plictiseala;
16. convingerile morale, politice, religioase.
Asadar, un agent de vanzari a carui trasatura predominanta este mandria va reactiona foarte bine daca i se va oferi un post, o titulatura care-l va ridica in ochii sai si ai celor din jur. In aceeasi ordine de idei, daca un angajat manifesta o grija deosebita pentru familie, o asigurare medicala pentru toti membrii acesteia este tehnica de motivare ideala.
Tehnicile de motivare prin masuri disciplinare sunt necesare. O discutie cu un angajat care are performante din ce in ce mai slabe (cu o discutie in prealabil pentru identificarea cauzelor) se poate finaliza cu o reducere a primei lunare sau cu o retinere din salariu.
Nimic nu se compara insa cu motivarea ce tine cont de indeplinirea obiectivelor de vanzari.
Daca un agent de vanzari bun se gaseste pe un loc fruntas, cu sanse de a castiga premiul pus in joc, este posibil ca el sa nu plece in alta luna la o companie concurenta din dorinta de a pune mana pe un premiu.
Motivarea agentilor de vanzare in cadrul firmei JTI (Japan Tabaco International)se face astfel:
Pentru a putea motiva, e nevoie sa “fim” motivati – concret, in momentul in care agentii de vanzari sunt abordati pentru a discuta motivatia lor si a vedea ce pot face pentru cresterea acesteia, trebuie sa atinge obiectivele stabilite si sa aibe o atitudine motivata si motivanta.
Motivatia necesita obiective SMART (Specific, Masurabil, Abordabil, Relevant si Temporal) – pentru a incuraja performanta, a determina actiunea si a genera rezultatele; e important ca fiecare vanzator sa stie care sunt obiectivele sale si sa si le asume. Aici intervine rolul directorului de vanzari: sa se asigure ca fiecare vanzator are, cunoaste si isi asuma obiectivele de vanzari proprii.
Motivatia necesita recunoastere personala – cum ar fi importanta in organizatie, increderea in ei, iar in momentul in care agentii de vanzari inregistreaza progrese, trebuiesc laudati.
Agentii de vanzari trebuie sa inteleaga ca rezultatele lor sunt urmarite. Motivarea oamenilor, odata obtinuta, nu dureaza o vesnicie – e ireal sa se spuna ca in momentul in care oamenii sunt motivati, vor continua tot asa. Pentru multi agenti de vanzari, motivatia poate fi oscilanta si cu siguranta nu dureaza pentru totdeauna. Astfel, e important ca directorul sa fie atent cand e nevoie sa intervina pentru a va motiva oamenii, observand, discutand cu ei si gasind metodele potrivite pentru fiecare.
Totodata fiecare om are “butoanele” sale motivationale – oamenii din echipa JTI- Japan Tabaco International pot sa nu fie toti motivati de acelasi lucru, sa nu reactioneze la aceeasi factori motivationali. Poate factorii de motivare sunt diferiti la fiecare dintre ei, iar rolul de manager este de a cunoaste ce “buton” trebuie sa apese pentru a declansa motivatia la fiecare dintre ei. In momentul in care motivatia si rezultatele cresc, inseamna ca au fost apasate “ butoanele potrivite”.
Echipa de vanzari impreuna cu veniturile pe care le genereaza constituie punctul central pe care trebuie sa se concentreze atentia managerilor, deoarece reusita afacerii depinde in mod direct de vanzarile realizate si de clientii atrasi de catre agentii de vanzari ai firmei. Atunci cand vanzarile cresc, afacerea este in expansiune. Contrar, daca agentii nu reusesc sa incheie suficiente contracte, firma este in declin si poate intra chiar si in faliment.
Un agent de vanzari care reuseste sa atinga obiectivele supreme ale firmei merita sa fie recompensat corespunzator performantelor sale. Recompensa poate parea costisitoare pe termen scurt, dar daca cheltuiala reprezinta o mica fractiune din vanzarile pe care agentul le-a generat, aceasta se va plati de la sine, din sporul de venituri incasate de catre firma. O astfel de recompensa poate consta intr-o excursie platita de firma in strainatate sau un weekend cu familia intr-o locatie in tara. Recompensele mai mici pot include bilete la concerte, la teatru sau la evenimente sportive, zile libere suplimentare platite sau cupoane cadou pentru o masa la restaurant.
Alte modalitati de a motiva echipa de vanzari in cadrul firmei Japan Tabaco International:
– Ofera un salariu de baza, pe langa comisioane din vanzari.
-Organizeaza traininguri si sesiuni de team building pentru angajati.
-Motiveaza forta de vanzari.
-Stabileste obiective realizabile.
– Firma este accesibila pentru toti angajatii tai.
Anumite trasaturi ale agentului de vanzari cautate de compania JTI pot fi:
Foarte motivat de castigul financiar;
Agentul de vanzare trebuie sa fie dornic sa invete;
Incredere in sine;
Forta de vanzare apreciaza provocarile;
Agentul de vanzari trebuie sa fie persistent;
Competitiv;
Forta de vanzare trebuie sa fie capabila sa faca fata unei respingeri;
Abilitatea de a asculta;
Agentul de vanzari trebuie sa fie energic fizic cat si psihic;
Remuneratia in cadrul companie Japan Tabaco International in functia de agent de vanzari poate fi:
Salariu fix de baza care poate ajunge la 1500 ron;
Bonusul din insumarea a trei obiective in valoare de 1500 ron si anume : volumul total GFB ( Good For Business) , volumul NON GFB si facturarea unui numar de clienti (100 clienti) intr-o luna cu minimum 5 cartuse de tigari din care 3 cartuse GFB si 2 NON GFB.
Petreceri organizate in afara programului de lucru;
Cursuri de specializare organizate in cadrul companiei JTI;
Utilizarea masinii de serviciu in interes personal – in limita a 700 km/ luna;
Motivarea prin achizitionarea de camasi si geci din partea firmei (2 bucati/an).
2.5. Evaluarea si controlul fortei de vanzare
Forța de vânzare este alcătuită din vânzători care încearcă să vândă unor consumatori bunuri, servicii, idei, apelând în acest sens la tehnici de comunicare și tehnici de vânzare în același timp.
Ca tehnică de comunicare de natură promoțională, forța de vânzare ocupă o poziție semnificativă în cadrul opțiunilor pe care o organizație le poate face pentru a-și atinge obiectivele.
Evaluarea și controlul forței de vânzare urmăresc evidențierea cauzelor performanțelor atinse, precum și evidențierea abaterilor de la performanțe cu scopul adoptării rapide a măsurilor de corectare.
Aceste activități nu trebuie să trezească suspiciune sau teamă în rândul agenților de vânzări. De aceea, metodele de evaluare și control trebuie cunoscute dinainte și acceptate ca fiind mijloace de eficientizare a muncii și de luare a deciziei privind remunerarea și promovarea salariaților. Agenților de vânzări trebuie să li se sădească sentimentul de recunoaștere a muncii lor, de apreciere a rezultatelor obținute, de considerare a performanțelor, aceștia fiind o verigă importantă în progresul organizației.
In cadrul firmei JTI se evaluaeaza prin urmatoarele modalitati:
Rapoarte privind vizite
Rapoarte privind cheltuieli
Observarea personala a personalului de vinzari (mistery shopping-cumparatorul fals).
Studierea opiniei clientilor
Discutii cu alti reprezentanti de vinzari (opiniile colegilor).
Evaluarea fortei de vanzare din compania JTI se face cu ajutorul unor pasii si anume:
1. prezentarea criteriilor de organizare
2. tehnicile de vanzare aplicate in cadrul vizitei la client sau clientului
3. descrierea metodei/tehnicii de vanzare
4. evaluarea activitatii fortei de vanzare
1. Stabilirea obiectivelor fortei de vanzari, incluzand aici:
venituri
cheltuieli
profit
cota de piata
satisfacerea nevoilor clientului
serviciile oferite clientului
2. Determinarea strategiei de vanzari sau identificarea punctelor sale esentiale atunci cand aceasta exista.
3. Stabilirea standardelor de performanta pentru fiecare element cheie din activitatea echipei de vanzari. Stabileste standarde pentru:
departamentul de vanzari
zonele geografice in care va desfasurati activitatea
produsele pe care le comercializati
agentii de vanzari
prezentarile care se fac in interiorul si in afara firmei
contul fiecarui client
4. Realizarea de interviuri de evaluare. Implementarea de cercetari calitative si cantitative pentru fiecare membru al echipei de vanzari.
5. Analiza rezultatelor si compararea acestora cu asteptarile intitiale sau standardele firmei.
6. Stabilirea masurilor ce se vor lua pentru cresterea, mentinerea sau imbunatatirea nivelului actual. Aceste masuri pot fi:
penalizari
concedieri
bonusuri, prime, procente din contracte
vacante platite de firma
diferite avantaje: masina de serviciu, telefon, laptop
traininguri
discutii individuale
Tipuri de criterii de evaluare in vanzari existente in firma Japan Tabaco International. Exista mai multe tipuri de criterii. Pentru un scop, este posibil ca doar unul singur dintre ele sa fie suficient, in timp ce pentru altul vor fi necesare mai multe tipuri.
Cateva categorii principale de criterii:
* Cantitate: Cat de multe/putine? Cu ce viteza? Ce volum? De exemplu, numarul de pagini sau de capitole pe care trebuie sa le cuprinda un raport etc. sau cifra de afaceri, valoarea vanzarilor, nivelul profiturilor.
* Calitate: Cat de bine? Cat de complet? Cat de original? Cat de practic? Cum va arata? (unele dintre aceste criterii calitative vor fi aplicabile oricarui scop, indiferent ca este vorba de redactarea unui raport sau de calitatea serviciilor oferite clientilor).
Exemplu:
● acuratetea continutului si formatul de prezentare al raportului;
● intreprinderea poate stabili ca obiectiv imbunatatirea imaginii sale sau a imaginii unei linii de produse, unui produs ori unei marci proprii. Se urmareste astfel modificarea in sens favorabil a perceptiilor consumatorilor potentiali.
* Timp: Cat de mult va dura? Pana cand? Data-limita sau durata. Alte tipuri de criterii de evaluare ar mai putea include:
* Comportament: Cum se stie daca oamenii sunt intr-adevar dedicati realizarii rezultatului final? Ce comportament sau schimbare de comportament se asteapta din partea oamenilor?
* Resurse: Cat de mult sau pana la ce limite de buget, echipamente, forta de munca etc. Sunt pregatiti agentii de vanzare sa cheltuiasca pentru a-si atinge scopul?
Evaluarea agentilor de vanzari din cadrul firmei JTI este:
Organizarea de teste scrise in cadrul firmei la o perioada de 1 an ducand la cresterea sau stagnarea salariului in functie de rezolvarea testuli;
Auditul lunar(verificarea pe teren) din partea TM-ului (seful direct) verificandu-se corectitudinea vanzarilor si incasarilor din luna respectiva plus mercantizarea si numarul de SKU-uri prezente in fiecare locatie, verificandu-se aleatoriu 25 de locatii la fiecare agent de vanzare.
Capitolul 3.
CERCETARE CALITATIVA PRIVIND MOTIVAREA SI ORGANIZAREA FORTEI DE VANZARE
Definirea problemei decizionale, ca primă etapă a procesului cercetării de marketing, este de o importanță majoră, aceasta stând la baza definirii corecte a scopului și obiectivelor cercetării, reprezentând, implicit, un factor determinant al succesului întregului demers ce urmează a fi realizat.
Problema decizională se va constitui în identificarea elementelor specifice care a afectat procesul decizional de participare a impartirii de chestionare, a aspectelor care au acționat în mod pozitiv asupra agentilor de vanzari din cadrul companiei Japan Tabaco International, dar care i-a și afectat în mod negativ a căror cunoaștere va contribui la continuitatea desfășurării de astfel de evenimente în condițiile îmbunătățirii acestora și satisfacerii constante a nevoilor și așteptărilor participanților.
Definit în funcție de problema decizională specificată anterior, cercetarea cantitativă va avea drept scop organizarea si identificarea nevoilor fortei de vanzari si satisfactia agentilor de vanzari.
Au fost urmarite determinarea fortei de vanzari in alegerea acestei meserii, principalele caracteristici pe care trebuie sa le detina un bun agent de vanzari,obiectivele fundamentale ale unui agent, factorii importanti in realizarea unei vanzari, dar totodata si etapele unei vanzari.
Pornind de la scopul definit s-au elaborat obiectivele, prin care s-a identificat concret
informațiile necesare acestui demers. S-au definit, astfel, obiectivele centrale .
Obiectivele centrale care rezultă din scopul cercetării vizează cunoașterea următoarelor aspecte:
Identificarea notorietatii proiectului;
Identificarea surselor de informare a fortelor de vanzare privind la participarea elaborarii chestionarului;
Determinarea gradului de satisfactie in alegerea acestei meserii;
Identificarea trasaturilor in ceea ce priveste meseria agent de vanzari;
Identificarea gradului de satisfactie al agentilor de vanzari cu privire la utilitatea participarii, valoarea informatiilor primite, calitatea prezentarii.
Determinarea gradului de satisfactie al agentilor de vanzari privind locul de desfasurare;
Identificarea obiectivelor fundamentale cat si elementele evaluarii unui potential client ale unui agent de vanzari;
Identificarea celor mai importante etape in cadrul unei vanzari;
Elaborarea ipotezelor cercetarii
Pornind de la obiectivele astfel formulate, precum și de la cunoștințele teoretice și practice cu privire la problematica investigată, s-au definit ipotezele cercetării:
Majoritatea respondentilor sunt familiarizati cu chestionarul in sine;
Anumiti respondenti s-au informat despre chestionar;
Cativa dinte respondentilor apreciaza faptul ii chestionam;
Majoritatea respondentilor apreaciaza intrebarile din chestionar
Unii din agentii de vanzari au o vechime de peste 3 ani;
Majoritatea respondentilor vor manifesta un feedback pozitiv in ceea ce priveste chestionarul;
Scopul acestei cercetari este rezultatele si organizarea fortei de vanzari in cadrul firmei Japan Tabaco International si este adresat agentilor din cadrul companiei.
3.1. Organizarea cercetarii
Pentru a concretiza chestionarul se proiecteaza o cercetare directa, selectiva efectuata in cadrul companiei JTI, in ceea ce privesc agentii de vanzari.
Studiul si-a propus urmatoarele obiecte:
Determinarea agentilor de vanzari in alegerea aceste meserii;
Determinarea principalelor caracteristici pe care trebuie sa le detina in aceasta meserie;
Evaluarea obiectivelor fundamentale ale unui agent de vanzari;
Determinarea raportului dintre timpul petrecut la birou si cel petrecut pe teren al fortei de vanzari;
Cunoasterea celor mai importanti factori in realizarea unei vanzari din perspectiva agentilor de vanzari din cadrul companiei JTI;
Determinarea trasaturilor pe care le detine orice agent de vanzari;
Structura respondentilor pe grupe de sex, varsta si mediu de provenienta.
Ipotezele sunt urmatoarele:
Datorita studiului de piata se evidentiaza faptul ca respondentii au ales ca si meserie din placerea de a vinde dar si datorita unui loc de munca stabil;
Pe majoritatea agentilor de vanzari ii atrage la aceasta meserie atat negocierile cat si beneficiile;
Fiecare dintre agentii chestionati considera ca principalele caracteristici in a devenii un bun agent de vanzari sunt puterea de negociere, tenacitatea, dar si abilitatea de ascultare;
Primele trei elemente dupa care evalueaza potentialul de vanzari al unui nou client agentii de vanzari sunt amplasarea si suprafata magazinului, tipul magazinului cat si informatiile din piata.
Majoritatea agentilor din cadrul companiei JTI considera raportul dintre timpul petrecut la birou si pe teren este de 20% la birou si 80 % pe teren ;
Respondentii considera ca cel mai important factor in realizarea unei vanzari este acela de a cunoaste nevoile clientului;
3.2. Rezultatele cercetarilor
Cercetarea s-a efectuat pe un esantion de 50 de persoane mai exact agentii de vanzari ai companiei Japan Tabaco International din zona de sud est a Romaniei. La acest studiu au participat cu preponderenta persoane din mediul urban, dar si din cel rural, pentru a asigura un set de date conform cu realitatea.
Metoda de cercetare utilizată este ancheta pe bază de chestionar. Țigaretele fiind produse de cerere curentă nu ridică probleme de sezonalitate a cererii, iar pentru asigurarea reprezentativității teritoriale investigațiile s-au desfățurat în cadrul companiei JTI cu sediul in Bucuresti.
Datorita analizelor efectuate s-au constatat ca 68% dintre cei chestionati au ales aceasta meserie din placerea de a vinde, 24% dintre respondenti au ales aceasta meserie deoarece considera ca este un loc stabil de munca, 5% au ales aceasta meserie din lipsa de ocupatie si doar 3% au ales aceasta meserie din faptul ca ii intereseaza mai mult experienta la o meserie.
La intrebarea a doua forta de vanzari a raspuns intr-un procent de 42% ca atractia la aceasta meserie sunt negocierile, 38% respondentii afirma ca in acesta meserie beneficiile au un rol foarte important, numai 11% dintre acestia considera ca meseria de agent de vanzari are o libertate de munca mult mai mare decat in celelalte meserii.
Pentru multi agenti de vanzari caracteristicile sunt foarte importante deoarece le poate aduce sau nu clientii. La aceasta intrebare in urma stiudiului facut 48 % dintre cei chestionati considera ca puterea de negociere este principala caracteristica in mentinerea succesului sau ajungerea la acesta. Puterea de negociere este punctul forte in forta de vanzare ducandu-se la bun sfarsit afacerea intr-un sens pe care il vrea agentul.
O alta caracteristica destul de importanta este tenacitateacu 16%, dar si abilitatea de ascultare considera acestia ca este foarte important 15% dintre agenti considera aces lucru. Abilitatea de ascultare poate duce si ea ca si celelalte trasaturi la succes, deoarece trebuie intai ascultate dorintele si nevoile clientului ca mai apoi „puse” in practica.
O alta trasatura importanta ar fi sinceritatea cu un procent de 11%, increderea in sine are un procentaj de 4%, iar celelalte 3 caracteristici au un procent de 3%,2% si 1%. Pentru a fi un agent de vanzari „exemplar” si foarte bun in aceasta meserie, toate aceste caracteristici ar rebui detinute de catre toti agentii de vanzari pentru a reusi in aceasta frumoasa meserie.
Datorita acestei cercetari la intrebarea a patra a fost un scor foarte strans 48% din respondenti au ajuns la concluzia ca nu trebuie sa ai experienta in acest domeniu , iar un total de 52% au concluzionat ca este necesara un minim de experienta in aceasta meserie.
Ca in orice meserie trebuie avuta un pic de experienta pentru a avea un succes in tot ceea ce faci. Majoritatea agentilor de vanzari pentru un succes mai mare trebuie sa aibe minimum experienta in acest domeniu.
In realizarea cercetarilor s-a ajuns la anumite procentaje si anume 38% dintre agentii de vanzari considera cea mai importanta, cresterea satisfacerii clientului ca fiind cel mai important obiectiv fundamental fara de care succesul nu apare, urmatorul obiectiv fundamental este realizarea targetului cu un procent de 27%, apoi incasarea la timp a banilor este de 16%, cresterea numarului de clienti din zona avand un procent de 15% si nu in ultimul rand livrarea la timp a marfurilor comandate de client fiind de 4%.
Datorita studiului realizat primele trei obiective fundamentale cele mai importante sunt urmatoarele: cresterea satisfactiei nevoilor, realizarea targetului si incasarea la timp a banilor.
La aceasta intrebare agentii de vanzari au raspuns intr-un mod foarte sincer si au ca si rezultate foarte stranse ca unul din elementul principal in evaluarea unui magazin ar fi atat amplasarea magazinului dar si suprafata acestuia, deoarece in incinta magazinului vor trebui aduse si expuse rafturi, vitrine etc. Al treilea element ar fi informatiile din piata cu un procent de 18%, apoi tipul magazinului cu 15%, iar penultimul element important din punct de vedere al fortei de vanzari este numarul si instruirea magazinului cu un procent de 10% si ultimele elemente cu un procent de 3 % la egalitate sunt numarul raioanelor si casele de marcat.
In realizarea cercetarilor s-a ajuns la concluzia ca forta de vanzare petrece 80% pe teren, iar doar 20% la birou, ceea ce inseamna ca agentii de vanzari pun valoare pe client si au un procent de 78%. Dintre agentii de vanzari 22% considera ca stau la birou 30% din timp iar 70% pe teren.
In viziunea celor chestionati etapele vanzarii pe primul loc este Pregatirea intrevederii, mai apoi este importanta Intalnirea cu clientul, pe locul trei ar fi Prospectarea, urmatoarea etapa a vanzarii este Descoperirea nevoilor clientului, etapa a cincea este Discutarea pretului, iar ultimele etape nelipsite din vanzarea este Obiectii si clarificarea lor, Argumentarea si demonstratia dar nu in ultimul rand Semnarea contractului-finalizarea.
In urma cercetarilor efectuate s-a constat faptul ca cei mai importanti factori in realizarea unei vanzari sunt cunoasterea numelui clientului cu un procentaj de 65% este important acest lucru pentru ca fiecare agent sa i se adreseze pe nume, urmatorul factor ar fi cunoasterea produselor cu un procent de 19%, si nu in ultimul rand cunoasterea nevoilor clientului un factor destul de important in randul fortei de vanzari pentru ca trebuie sa se cunoasca nevoia pentru a stii ce trebuie facut.
Datorita cercetarilor facute fortele de vanzari sunt obligate sa foloseasca o formula de salut intotdeauna cand intra in contact pentru prima data cu un client nou si totodata este si de bun simt. In primul rand se practica formula de salut simpa care suna asa „ Buna ziua, sunt agent de vanzari X de la compania JTI”afirma agentii de vanzari cu un procentaj de 98%. Un alt salut considerat apt de forta de vanzari dar cu un procentaj de 2% ar fi „Buna ziua, care sunt nevoile, cerintele dvs.”
Tabelul 1. Trasaturile agentului de vanzari
Cea de a unsprezecea intrebare este considerata una din intrebarile cheie ale chestionarului, deoarece pune in valoare trasaturile unui agent de vanzare. La aceasta intrebare forta de vanzari considera cele mai competente trasaturi sunt inteligenta,sinceritatea, sociabilitatea, autocontrolul, increderea in sine, optimismul,imaginatia, entuziasmul si imaginatia. Pentru aceasta intrebare este folosita metoda diferentialei semantice am calculat si scorul global este de 2.65.
La aceasta intrebare forta de vanzare a ajuns la concluzia ca 48% din respondeti au venitul situat intre 650 si 1500 ron, pe cand doar 28% au intre 1550-3000 ron, iar 14% din chestionati au peste 3000 ron ceea ce inseamna in aceasta meserie se castiga destul de bine si este destul de multumitoare aceasta meserie.
La intrebarea treisprezece forta de vanzare a raspuns in procent de 72% provenind din mediul urban, iar 28% din mediul rural.
La aceasta intrebare s-a raspuns in unanimitate faptul ca firma Japan Tabaco International angajeaza numai barbati pentru pozitia de agent de vanzari, intr-un procent de 100%.
La intrebarea cu numarul cincisprezece s-a constatat firma are numai angajati tineri procentul fiind de 53% pentru agentii intre 26-40 ani , 38% dintre forta de vanzare au intre 18-25 ani si doar 9% dintre acestia au peste 41 ani.
La aceasta intrebare majoritatea persoanelor chestionate au studii superioare in procent de 83%, pe cand doar 17% din cei angajati la compania Japan Tabaco International au studii medii.
Pornind de la premisa ca persoanelor chestionate sunt agentii de vanzari din cadrul companiei Japan Tabaco International s-a ajuns anumite concluzii si anume:
Aceasta meserie este aleasa din placerea de a vinde si pentru ca este un loc de munca stabil.
Atractia la meseria de agent de vanzari sunt mai degraba negocierile dar totodata si beneficiile, deoarece sunt mai multe facilitati decat la celelalte companii de exemplu: masina de servici, telefon, card de sanatate pentru persoana angajata si familia sa etc.
Persoanele intervievate considera ca in aceasta meserie trebuie anumite trasaturi si nu toata lumea poate vine un lucru, caracteristicile necesare principale ar fi puterea de negociere, dar si tenacitatea si abilitatea de ascultare si totodata iti trebuie si experienta considera intervievati .
Agentii de vanzari considera ca primele obiective fundamentale sunt in primul rand cresterea satisfactiei clientilor si mai apoi realizarea targhetului dar si incasarea la timp a banilor.
Datorita cercetarii s-au ajuns la concluziile ca cele trei elemente dupa care este evaluat potentialul de vanzare al unui client nou amplasarea magazinului, suprafata magazinului dar si informatiile din piata.
Forta de vanzari considera ca raportul normal dintre timpul petrecut la birou si cel pe teren este de 20% si 80%, ceea ce inseamna ca pentru agent este foarte important, iar etapele vanzarii in viziunea agentilor sunt intalnirea cu clientul, descoperirea nevoilor dar si prospectarea.
CONCLUZII SI PROPUNERI
Datorita acestei cercetari am ajuns la concluzia ca forta de vanzare pe piata are un rol foarte important. Importanta acordata managementului vanzarilor conduce la cota de piata mai mare, profit, resurse financiare optimizate si imaginea imbunatatita fata de concurenta. O functie solida de vanzari ofera stabilitate afacerii si ajuta la obtinerea unor previziuni realiste asupra tendintelor de evolutiei pietei. Din aceasta cauza este necesara dezvoltarea unui serviciu specializat pentru functia de vanzare. Forta de vanzare poate fi considerata nu numai un mijloc de a vinde produse ci si o modalitate de comunicare.
Ca mijloc de comunicare agentul de vanzari transmite clientelei informatii asupra firmei si produselor sale. In sens invers, acesta colecteaza pentru intreprindere informatii asupra pietei si asupra concurentei.
Cercetarea contureaza faptul ca agentul de vanzari trebuie sa detina anumite trasaturi esentiale in aceasta meserie, cum ar fi inteligenta care ofera capacitatea de a intelege repede si bine o problema, de a sesiza ceea ce este esential la ea si de a gasi rezolvarea ei pe baza experientei acumulate anterior. O alta trasatura fara de care nu se poate este sociabilitatea ce reprezinta o calitate esentiala, deoarece el poate cunoaste in fiecare zi alte persoane. Daca agentul nu va fi o persoana sociabila, careia ii place sa comunice, sa interactioneze cu semenii sai, ii va fi foarte greu sa convinga potentialii clienti.
Prin managementul fortei de vanzari se va urmari corelarea vanzarilor cu marketingul, identificarea factorilor cheie de succes ai pietei si a factorilor cheie, identificarea capabilitatilor fortei de vanzare, stabilirea planurilor strategice de actiune pentru a atinge performantelor solicitate pe piata, proiectarea unei structuri de vanzare adecvata, care sa corespunda tipul de afacere si evolutiei pietei.
In concluzie, in prezent datorita avantajelor pe care le prezinta in raport cu celelalte tehnici de comunicare, forta de vanzare este tot mai prezenta in organizatii. Importanta sa insa difera de la produs la produs; astfel pentru bunurile de larg consum, forta de vanzare este mai putin importanta, insa pentru bunurile de lunga durata sau pentru cele cu destinatie productiva considerata fundamentala.
BIBLIOGRAFIE
Adriana Olaru , “ Marketing”, Editura Porto-Franco Galați, 1996;
Al Ries, Jack Trout; trad. Patricia Mandache “Poziționarea.Lupta pentru un loc în mintea ta”, București. Curier Marketing, 2004;
Al Ries & Laura Ries, trad. Liana Tomescu, “ Cele 22 de legi imuabile ale brandingului”, București, 2003;
Al Ries & Laura Ries, “Cele 11 legi imuabile ale internet brandingului”, Editura Brandbuilders, București, 2006;
Ana Lucia Ristea, Valeriu Ioan Franc “Marketingul strategic”, Editura Expert, București 2010, România;
Ana-Lucia Ristea (coordonator), V. Ioan-Franc, D. Tănăsescu, M. Topița,” Marketing concepte-instrumente-acțiune” , Editura Expert, Bucuresti , 2010;
Irina Olimpia Susanu, “Marketing”, editura Didactică și Pedagogică, București 2006;
Loredana Răhău, Maria Oroian, Gheorghe Neagu “Marketing”, Editura Risoprint,
Cluj- Napoca, 2005;
Nicolae Al. Pop(coordonator), Evangueliy D. Andronov, Mariana Kouzmanova, Constantin Lefter, Hans J. Schmengler “Marketing strategic”, Editura Economică, București 2000;
Philip Kotler “Kotler despre marketing. Cum să creăm, cum să câștigăm și cum să dominăm piețele” , București;
Philip Kotler “Conform lui Kotler. Cea mai importantă autoritate în marketing îți răspunde la întrebări”, București;
Virgil Balaure (coordonator), Virgil Adăscăliței, Carmen Bălan, Ștefan Boboc, Iacob Cătoiu, Valerică Olteanu, Nicolae Al. Pop, Nicolae Teodorescu “Marketing “Editura Uranus, București 2000;
www.jti.com;
www.heineken.ro;
www.philipmorris.com;
www.britishamericantabacco.com;
www.dailybusiness.ro;
www.revista-piata.ro;
www.ziare.com;
www.money.ro
BIBLIOGRAFIE
Adriana Olaru , “ Marketing”, Editura Porto-Franco Galați, 1996;
Al Ries, Jack Trout; trad. Patricia Mandache “Poziționarea.Lupta pentru un loc în mintea ta”, București. Curier Marketing, 2004;
Al Ries & Laura Ries, trad. Liana Tomescu, “ Cele 22 de legi imuabile ale brandingului”, București, 2003;
Al Ries & Laura Ries, “Cele 11 legi imuabile ale internet brandingului”, Editura Brandbuilders, București, 2006;
Ana Lucia Ristea, Valeriu Ioan Franc “Marketingul strategic”, Editura Expert, București 2010, România;
Ana-Lucia Ristea (coordonator), V. Ioan-Franc, D. Tănăsescu, M. Topița,” Marketing concepte-instrumente-acțiune” , Editura Expert, Bucuresti , 2010;
Irina Olimpia Susanu, “Marketing”, editura Didactică și Pedagogică, București 2006;
Loredana Răhău, Maria Oroian, Gheorghe Neagu “Marketing”, Editura Risoprint,
Cluj- Napoca, 2005;
Nicolae Al. Pop(coordonator), Evangueliy D. Andronov, Mariana Kouzmanova, Constantin Lefter, Hans J. Schmengler “Marketing strategic”, Editura Economică, București 2000;
Philip Kotler “Kotler despre marketing. Cum să creăm, cum să câștigăm și cum să dominăm piețele” , București;
Philip Kotler “Conform lui Kotler. Cea mai importantă autoritate în marketing îți răspunde la întrebări”, București;
Virgil Balaure (coordonator), Virgil Adăscăliței, Carmen Bălan, Ștefan Boboc, Iacob Cătoiu, Valerică Olteanu, Nicolae Al. Pop, Nicolae Teodorescu “Marketing “Editura Uranus, București 2000;
www.jti.com;
www.heineken.ro;
www.philipmorris.com;
www.britishamericantabacco.com;
www.dailybusiness.ro;
www.revista-piata.ro;
www.ziare.com;
www.money.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Gestiunea Fortei de Vanzare In Cadrul Firmei (ID: 140641)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.