Gestiunea Crizei Analiza Crizei Furturilor din Casetele de Valori de la Bcr Pitesti 1

– Criza furturilor din căsuțele de valori de la BCR –

– Gestiunea crizei –

Introducere

Am ales să analizăm criza din cadrul BCR, unde mai multe persoane au reclamat dispariția de bunuri și bani depozitați în cutiile de valori de la sucursala BCR din centrul Piteștiului. Scopul acestei analize este descoperirea și observarea strategiilor de răspuns la criză, adoptate de BCR.

Unul dintre primele motive pentru care am ales această criză este impactul mare pe care l-a avut asupra comunității locale și nu numai. Furtul, ce a constat în pagube de aproximativ 800.000 de euro, ar fi distrus reputația băncii și încrederea clienților față de companie, dacă aceasta nu ar fi știut să răspundă la criză protejându-și imaginea și clienții, prin strategiile de negare, eludare a responsabilității și a reducerii caracterului periculos al actului prin tactica compensării. Impactul asupra clienților companiei, dar și posibililor client a fost foarte mare, BCR-ul riscând să piardă ambele categorii.

BCR-ul este cel mai important grup financiar din România, banca Nr.1 în România după valoarea activelor (peste 16 mld EUR), banca Nr.1 după numărul de clienți și banca Nr.1 pe segmentele de economisire și creditare. De asemenea, BCR este cel mai valoros brand financiar din România, după gradul de încredere al clienților și după numărul celor pentru care BCR este principală instituție cu care fac banking. Așadar, acest fapt ne conduce spre al doilea motiv pentru care am ales această criză, și anume: consolidarea imaginii pe care a reușit-o BCR-ul mergând pe ideea de tradiție. Faptul că BCR-ul este a banca romanilor” o transformă automat într-o bancă de încredere, cu tradiție.

Un motiv în plus pentru care am ales criza aceasta este notorietatea de care se bucură banca. Așadar, articolele au fost mult mai ușor de găsit deoarece informațiile despre furtul de la BCR au curs pe internet în perioada respectivă, lucru ce ne-a ușurat considerabil munca. De asemenea, părerile utilizatorilor sau păgubiților au fost foarte ușor de interceptat și analizat cu ajutorul internetului.

Scopul analizei este de a identifica și explora strategiile de răspuns a actorilor implicați în criză: BCR, victime, Poliția Română. Vom încerca să observăm cum anume au acționat fiecare în parte și ce răspunsuri au oferit.

2. Cadrul teoretic

Există numeroase și diverse definiții ale unei crize în lucrările dedicate relațiilor publice, dar vom enumera doar câteva.

Criza este o „amenințare majoră și imprevizibilă care are un efect negativ asupra organizației, industriei sau publicurilor implicate”, conform lui Timothy Cooombs (Coman, 2009).

„Criza este un eveniment care aduce sau care are potențialul de a aduce unei organizații o imagine proastă și care, prin aceasta, îi pune în pericol profitabilitatea, dezvoltarea sau chiar posibilitatea de supraviețuire” (Otto Lerbinger, 1997, p. 4, apud Coman, 2009, p. 17).

Deși au anumite elemente constante, crizele au diverse caracteristici, diverse informații, diferite fenomene complexe, astfel încât este necesară o împărțirea a acestora în tipologii pentru a fi înțelese, manevrate și rezolvate cu mai multă ușurință.

2.1 Tipologiile crizelor

Tipologia propusă de T. Pauchant și I. Mitroff combină tipul de factori declanșatori: cauzele interne și externe cu natura factorilor: tehnico-economici și socioumani. Astfel, ei identifică următoarele crize:

factori externi, tehnico-economici (catastrofe naturale provocate de organizații în urma unor defecțiuni industriale);

factori interni, tehnico-economici (falimente, prăbușirea sistemelor informatice sau a unor utilaje de producție);

factori externi, socioumani (terorism, răpiri, boicoturi, campanii de zvonuri);

factori interni, socioumani (sabotaje, alterarea produselor în instituții, hărțuiri sexuale/etnice/ rasiste, deficiențe ale managementului și producției), conform Coman (2009, pp. 32-33).

În Coman (2009, p. 35) regăsim informații despre tipologia unui alt autor. Otto Lerbinger stabilește trei mari tipuri de crize:

crize ale universului fizic (cu cauze umane sau non-umane; exemple: tornade, uragane, cutremure, poluare cu substanțe chimice, contaminarea radioactivă, încălzirea globală);

crize datorate mediului uman (confruntări și acțiunie răuvoitoare; exemple: războaie, acte teroriste, greve, demonstrații, sabotaje, boicoturi);

crize ale managementului defectuos (valori deformate, înșelăciuni, gestiuni frauduloase; exemple: greșeli ale conducerii, fie acțiuni dăunătoare intenționate ale acesteia).

W.G. Egelhoff și F. Sen combină doi factori pentru a identifica patru tipuri de crize, și anume mediul crizei (familiar sau nefamiliar) și tipul eșecului (tehnici sau sociopolitic). În urma acestui proces, ei obțin următoarele familii de crize:

a) crize produse într-un mediu nefamiliar de un eșec tehnic (uragane, inundații, alte acte ale lui Dumnezeu);

b) crize produse într-un mediu familiar de un eșec tehnic (mari accidente industriale);

c) crize produse într-un mediu nefamiliar de un eșec sociopolitic (acte de terorism, răpiri, sabotaje, șantaje);

d) crize produse într-un mediu familiar de un eșec sociopolitic (crize declanșate de greve, sancțiuni guvernamentale, falimente), (Coman, 2009, pp. 36-37).

O altă clasificare provine de la A. Mucchielli (1993, pp. 24-36, apud Coman, 2009, p. 39):

criza de adaptare (o organizație este surprinsă de transformările mediului său);

criza de organizare (se produce când managementul devine inadevcat);

criza de coerență (atacă valorile fundamentale ale organizației);

criza de motivație (pare o sumă a tuturor celorlalte forme de criză și se manifestă prin dispariția dorinței indivizilor de a investi energie în viața și funcționarea organizației).

Folosind două axe: intern-extern și intenționat-neintenționat, Timothy Coombs (1995, pp. 454-455, apud Coman, 2009, p. 40) identifică patru tipuri de crize:

accidentele (acțiuni neintenționate, cauze interne; exemple: accidente aviatice, inundații, explozii, retragerea anumitor produse de pe piață);

greșelile (acțiuni neintenționate pe care un agent extern dorește să le transforme în criză; exemple: ambiguități, manipulări, ezitări);

transgresiunile (acțiuni intenționate, cauze interne; exemple: încălcări ale unor regulamente, ascunderea unor informații de ordin public);

terorismul (acțiuni intenționate, cauze externe; exemple: explozii intenționate, uciderea unor angajați, asasinatele).

O altă tipologie importantă este cea realizată de D. Newsom, A. Scott și J.V. Turk, bazată pe două variabile: cauzele (naturale, intenționate, neintenționate) și consecințele (violente, non-violente). Astfel, grupele de crize identificate de ei sunt următoarele (Coman, 2009, p. 41-42):

crize de cauze naturale cu consecințe violente (cutremure, inundații, epidemii, incendii, furtuni);

crize de cauze naturale cu consecințe non-violente (cutremure, inundații, secete);

crize cauzate de acțiuni intenționate cu consecințe violente (jafuri, pulverizări cu antrax, sabotaje, traficul de droguri);

crize cauzate de acțiuni intenționate cu consecințe non-violente (amenințări cu bombă, zvonuri, falimente);

crize cauzate de acțiuni neintenționate cu consecințe violente (explozii, incendii, defecțiuni la instalații, decesul unei persoane din managementul superior);

crize cauzate de acțiuni neintenționate cu consecințe non-violente (căderi de cote bursiere, falimente, lichidări de stoc).

Orice criză se desfășoară într-un anumit timp, cu o anumită intensitate, iar evoluția acesteia depinde de specialiștii în relații publice. De aceea, au fost create mai multe modele ale etapelor unor crize: în cinci etape, patru etape sau trei etape.

2.2 Etapele evoluției unei crize

Unul din modele cu cinci etape îi aparține lui K. Fearn-Bank care identifică următoarele etape ale evoluției crizelor (Coman, 2009, pp. 50-52):

1. Detectarea crizei. Uneori organizația este confruntată cu diferite incidente sau probleme care pot anunța iminența unei crize.

2. Prevenirea crizei. Organizația trebuie să monitorizeze cu atenție mediul intern și cel extern, să creeze grupuri de lucru speciale care să interpreteze datele și să estimeze probabilitatea declanșării unei crize, să ia măsurile necesare pentru a o anticipa și să prevină izbucnirea ei.

3. Controlarea crizei. Toate eforturile sunt îndreptate către oprirea extinderii crizei spre alte domenii de activitate ale organizației și către limitarea efectelor negative ale crizei.

4. Revenirea. Organizația depune numeroase eforturi pentru a reveni la funcția normală; ea trebuie să recâștige încrederea publicului și să reia operațiunile la nivelul existent înainte de criză.

5. Învățarea. Organizația examinează criza, cauzele și evoluția ei, modul în care a afectat activitățile curente, eficiența strategiilor de gestionare folosite și concepe noi strategii pentru a face față unei alte crize.

Frecvent folosită în cărțile de relații publice, clasificarea propusă de Steven Fink conține patru etape (1986, pp.20-28, apud Coman, 2009, pp. 54-55):

Incubația crizei reprezintă o perioadă de anvergură în care identificarea potențialului de criză

al unor evenimente poate conduce la luarea unor măsuri de preîntămpinare sau chiar de anulare a crizei.

Criza acută este momentul care identifică o criză (zi, oră, loc). Apariția în presă a izbucnirii

crizei, transformă publicurile dintr-o stare latentă într-o stare conștientă. Presa devine conștientă și va ține sub observație organizația.

Faza cronică reprezintă etapa de reacție a organizației în care sunt transmise informații către

Publicuri.

Terminarea crizei înseamnă întoarcerea la normalitate cu ajutorul unui plan de management al crizei (PMC) care va conduce la o revenire rapidă încă de la etapa de incubație.

Conform Coman (2009, pp. 52-53), alți autori care reușesc să împartă crizele în patru etape sunt D.W. Guth și C. Marsh.

Avertizarea. Crizele nu apar brusc, ci sunt anunțate de semnalele multiple care luate în calcul

pot chiar să prevină criza. Specialiștii în RP pot fi „proactivi” și pot controla evenimentele.

Punctul de unde nu mai există cale de întoarcere. Criza devine inevitabilă, iar specialiștii în

PR sunt obligați să devină „reactivi”. În această etapă, majoritatea publicurilor urmăresc comportamentul organizației.

Terminarea crizei. Specialiștii se ocupă de închiderea crizei, de recuperarea imaginii și de

investigarea cauzelor care au produs-o.

Revenirea la normal. Starea de la început nu este și nu poate fi identică cu cea de după criză.

Se realizează evaluări serioase ale crizei. Se învață din greșeli și se reorganizează activitatea pentru a evita declanșarea unei noi crize.

O abordare interesantă și importantă a etapelor unei crize este cea a lui Timothy Coombs (1999, pp.13-16, apud Coman, 2009, pp. 59-61):

1.Pre-criza are două aspecte importante: prevenirea și pregătirea. În cadrul acesteia există mai multe etape: identificarea / desemnarea semnalelor crizei (vulnerabilități;e organizației în funcție de organizație, de mărimea acesteia, de localizarea instituției, de numărul personalului), prevenirea crizei (măsurile de prevenire se împart în trei categorii: managementul problemelor, evitarea riscurilor, construirea relațiilor) și pregătirea crizei (elementele vulnerabile ale crizei sunt identificate; celula de criză este creată și se elaborează un plan de management al comunicării de criză);

2.Criza reprezintă evenimentul declanșator care marchează începutul crizei. Specialiștii în managementul crizei trebuie să aplice programele de gestionare a crizei și în special, de comunicare cu publicurile implicate. Și această etapă are mai multe sub-etape: recunoașterea crizei (membrii organizației te-criza are două aspecte importante: prevenirea și pregătirea. În cadrul acesteia există mai multe etape: identificarea / desemnarea semnalelor crizei (vulnerabilități;e organizației în funcție de organizație, de mărimea acesteia, de localizarea instituției, de numărul personalului), prevenirea crizei (măsurile de prevenire se împart în trei categorii: managementul problemelor, evitarea riscurilor, construirea relațiilor) și pregătirea crizei (elementele vulnerabile ale crizei sunt identificate; celula de criză este creată și se elaborează un plan de management al comunicării de criză);

2.Criza reprezintă evenimentul declanșator care marchează începutul crizei. Specialiștii în managementul crizei trebuie să aplice programele de gestionare a crizei și în special, de comunicare cu publicurile implicate. Și această etapă are mai multe sub-etape: recunoașterea crizei (membrii organizației trebuie să accepte faptul că se confruntă cu o criză și să adopte un comportament adecvat; se realizează analiza modului în care opinia publică, presa, membrii organizației au etichetat criza și se colectează informațiile legate de criză, stăpânirea crizei (perioada este dominată de măsurile luate pentru a răspunde crizei, iar răspunsurile trebuie să fie bine explicate diverselor categorii de public) și reluarea afacerilor (acțiunile prin care organizația arată că a depășit criza și își reîncepe activitatea în ritmul normal);

3.Post-criza reprezintă etapa în care se realizează verificarea faptului că într-adevăr criza a luat sfârști, verificarea modului în care publicurile implicate au perceput criza și comportamentul organizației în timpul crizei, dar și pregătirea organizației pentru a face față cu succes unei alte crize. Se evaluează managementul crizei, se formulează concluziile, se continuă comunicarea cu publicurile implicate și se efectuează monitorizarea acțiunilor de post-criză.

F. Seitel distinge și el tot trei etape ale unei crizei (Seitel, 1992, pp. 535-557, apud Coman, 2009, pp. 58-59):

1.Pre-criza (sunt anticipate problemele care pot genera criza și se face o planificare a managementului unor astfel de situații);

2.Criza (se implementează planul de managemenet al problemelor și planul de comunicare pe timp de criză);

3.Evaluarea (Seitel susține că o criză poate oricând să reapară, ceea ce înseamnă că aceasta nu poate fi ultima treaptă din evoluția unei crize).

De asemenea, D. Newsom, A. Scott și J.V. Turk au stabilit trei etape ale crizei:

1.Perioada de normalitate (anticiparea unei posibile crize, anticiparea comportamentului managerilor confruntați cu o criză și planificarea, în care sunt realizate baze de date și planul de comunicare);

2.Perioada de criză (se implementează planul de comunicare);

3.Perioada de recuperare și evaluare (Coman, 2009, p. 59).

În timpul crizei, dar și după ce criza a fost declanșată, comunicare este un factor foarte important, astelfel încât s-a impus nevoia unor strategii de comunicare cu scopul de a reface imaginea organizației care a fost afectată de criză.

2.3 Strategiile de răspuns la criză

W.L. Benoit identifică cinci strategii de răspuns în cazul unei crize (Benoit, 1995, pp. 75-95, apud Coman, pp. 183-184):

a) strategiile negării care se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reoproșate. Această strategie poate fi realizată prin două tactici diferite: negarea simplă (acuzațiile sunt respinse) sau învinuirea (acuzația este transpusă către o altă instituție sau organizație);

b) strategiile eludării responsabilității care se traduc prin reducerea responsabilității persoanei sau instituției pentru faptele acuzatoare. Există mai multe tactici ale acestei strategii: provocarea (se afirmă că acțiuninea în sine a reprezentat un răspuns la o altă acțiune greșită sau cu intenții rele ale unei alte organizații), justificarea (evitarea responsabilității prin lipsa de informații), caracterul accidental (se susține faptul că faptele respective au avut loc în mod accidental, nu din vina organizației în cauză) și bunele intenții (se afirmă că nu se bănuiau efectele negative sau dăunătoare ale faptelor, ele fiind realizate pentru un bine);

c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care se spune că faptele reproșate nu sunt atât de grave precum par. Strategia această implică șase tactici diferite: obținerea sprijinului (se aduc în discuție faptele bune din trecut ale organizației și se încearcă atragerea simpatiei publicurilor), reducerea sentimentelor negative (pentru a minimaliza nemulțumirile publicurilor se afirmă că faptele nu sunt atât de dăunătoare și că organizația nu este în totalitate vinovată de acuzațiile aduse), diferențierea (faptele sunt comparate cu altele de același tip; din aceatsă comparație reiese faptul că acestea nu sunt atât de dăunătoarea precum altele), transcenderea (se încearcă transpunerea faptelor din contextul lor către un cadru favorabil spre a căpăta o imagine mai pozitivă), atacul atacatorului (organizația încearcă să pozeze în victimă și atacă acuzatorii de intenții rele, de dorința de denigrare) și compensarea (organizația propune diverse modaliăți de acoperire a daunelor produse);

d) strategiile de corectare se realizează prin două tactici: restaurarea (se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate) și promisiunea (organizația/ persoana se angajează să stopeze orice acțiuni ce ar putea duce la o asemenea criză);

e) umilirea este strategia și tactica prin care organizația își recunoaște fapta în mod public și cere iertare pentru cele întâmplate.

W.T. Coombs a propus alte categorii de strategii de răspuns la criză (Coombs, 1995, pp.449-453, apud Coman, 2009, pp. 193-194):

a) strategiile negării (scopul este să dezmintă orice criză și orice legătură a organizație cu faptele reproșate);

b) strategiile distanțării (legătura cu criza este recunoascută, dar se încearcă detașarea organizației de cât mai multe relații cauză-efect);

c) strategiile intrării în grații (se încearcă câștigarea sprijinului și simpatiei publicurilor prin conectarea acesteia la activitățile apreciate de către public);

d) strategiile umilirii (se dorește iertarea din partea publicurilor implicate);

e) strategiile suferinței (organizația este prezentată ca victimă a unor contexte nefavorabile și se încearcă câștigarea simpatiei publicului prin asumarea faptelor). Pe lângă acest model, Timothy Coombs a realizat și un altul bazat pe opoziția dintre acceptarea responsabilității și negarea ei (1998, pp. 178-181, apud Coman, 2009, pp. 193-194):

a) pocăința (organizația își asumă faptele și consecințele și își cere iertare);

b) acțiunea de remediere (managerii încearcă să repare daunele și să arate că sunt luate măsuri în vederea opririi unei alte crize sau a unei reveniri);

c) intrarea în grații (o multitudine de strategii sunt folosite pentru a recâștiga simpatia publicului);

d) justificarea (faptele, acțiunile, victimele sunt prezentate într-un mod complex și riguros pentru a minimaliza imaginea daunelor atribuite organizației);

e) scuza (managerii încearcă să reducă responsabilitatea organizației, afirmând că intențiile acesteia au fost dintre cele mai bune);

f) negarea (se susține că nu există nicio criză);

g) atacarea acuzatorului (managerii crizei iau măsuri juridice sau retorice pentru „lovirea” persoanelor sau organizațiilor care au declanșat acuzațiile).

3. Metoda de analiză

Metoda de cercetare aleasă este o analiză de conținut calitativă. Analiza de conținut calitativă păstrează fluxul cronologic, arată exact care evenimente au dus la anumite consecințe și oferă explicații bogate. De asemenea, o astfel de analiză poate să ducă spre constatări mai interesante și spre noi sintetizări; să ajute cercetătorii să depășească barierele teoretice prin revizuirea și completarea teoriilor și să genereze concluzii mult mai ușor de înțeles. Singurul dezavantaj pe care analiza de conținut calitativă îl are în comparație cu cea cantitativă este lipsa unor metode bine stabilite (Miles, Huberman, 1994). Cercetarea cantitativă dispune de metode exacte precum chestionarul, eșantionarea, sondajul.

Conform Valentinei Marinescu (2009), analiza de conținut este folosită pentru studierea conținutului comunicării de masă și interpersonale într-o manieră mai ușor de înțeles și mai puțin subiectivă. Prin analizarea articolelor apărute în presa scrisă în urma izbucnirii crizei vom observa cum anume răspund actorii și cum anume comunică mass-media.

Obiectivitatea este un aspect important al analizei de conținut, dar pe lângă aceasta, Valentina Marinescu (2009) identifică alte două caracteristici importante și anume: caracterul sistematic (sunt analizate anumite mesaje conform unor teorii și reguli specificate) și caracterul cantitativ ( numărul mesajelor studiate, numărul actorilor, numărul publicațiilor, numărul strategiilor folosite etc.). Imediat după alegerea metodei, trebuie realizat și corpusul cu datele ce urmează a fi investigate.

Analiza noastră s-a centrat pe declarațiile actorilor principali din următoarele ziare: "Adevarul" (n=2 articole), "Gandul" (n=6 articole), "Daily Business" (n=4 articole), "RomaniaTv.Net" (n=4 articole).

4. Analiza

4.a. Criza de la banca BCR din Pitești (furtul din cutiile de valori)

Conform cu tipologia propusă de T. Pauchant și I. Mitroff, criza de la BCR poate fi considerată o criză cu factori externi, sociumani deoarecee suspecții sunt două persoane care nu au legătură cu banca decât în calitate de clienți.

După tipologia lui Otto Lerbinger, furtul din cutiile de valori de la sucursala BCR din Piteșți reprezintă o criză datorată mediului uman fiindcă hoții reprezintă partea umană cu intenții, acțiuni răuvoitoare.

Tipologia realizată de W.G. Egelhoff și F. Sen ne ajută să plasăm criza de la BCR ca fiind într-un mediu nefamiliar de un eșec sociopolitic deoarece este un act violent (nu fizic, ci prin natura sa care rănește în mod material) realizat de un grup ostil care nu are nicio conexiune cu mediul intern al bănci: angajați, conducere.

Folosind categoriile lui Timohty Coombs putem repera criza ca fiind parte a terorismului fiindcă reprezintă o acțiune intenționată (furtul este o acțiune care se face în mod deliberat, plănuit) cu cauze externe (hoții nu sunt angajați ai băncii, ci niște străini).

D. Newsom, A. Scott și J.V. Turk propun o tipologie, din care reiese că aceasta criză de la BCR este una cauzată de acțiuni intenționate (furtul a fost deliberat, nimeni nu este forțat să facă astfel de fapte) cu consecințe non-violente (nu au fost victime rănite fizic sau moarte).

Factorul declanșator este reprezentat de furtul din cutiile de valori. Mai exact prima reclamație adresată Poliției de către un client BCR în data de 28.10.2013. Acesta afirma că i-au dispărut 131.000 de euro din cutia de valori de la sucursala BCR din centrul Piteștiului. Toți cei opt acuzatori au pierdut aproximativ 800.000 de euro.

Caracterul neașteptat este reprezentat de noutatea tipul de infracțiune. Diverse bănci din România s-au confruntat cu furturi: de la bancomate, din conturi, dar nu în acest mod. Pe de o altă parte, faptul că într-o bancă (Raiffaisen) din alt oraș (Ploiești) avuseseră loc jafuri din cutiile de valori cu ceva timp în urmă, ar fi putut trage un semnal de alarmă în rândul tuturor băncilor în vederea securității. De asemenea, după prima plângere, sucursala BCR din Pitești ar fi putut să întărească măsurile de protecție astfel încât numărul păgubiților să nu se mărească.

O altă caracteristică a crizelor este comprimarea timpului și se referă la rapiditatea cu care organizația este capabilă să răspundă și la modul în care aceasta poate să realizeze cât mai mult în timpul scurt de imediat după declanșarea crizei. BCR nu a fost primul actor care a dat declarații Poliția a fost prima instituție care a răspuns, fiind și cea care a asigurat că va face toate cercetările necesare în urma acuzațiilor și plângerilor primite, în timp ce BCR a răspuns abia la solicitărilor venite din partea Mediafax.

Sistemul de reprezentări sociale reprezintă modul în care criza și organizația sunt văzute de către publicuri în plină desfășurare și modul în care este schimbată viziunea oamenilor în legătură cu aceasta. Criza a amenițat fizic organizația și i-a amenințat princiiple de bază: încredere și securitate. Totuși, faptul că totul s-a petrecut într-o singură sucursală a băncii nu a dus la pierderea de clienți sau la scăderea încrederii oamenilor în BCR.

4.b. Etapele crizei

Conform lui Steven Fink această criză se poate structura pe patru etape astfel :

a) Perioada de incubație este reprezentată de momentul în care un bărbat din Pitești sesizează Poliția Română cu privire la dispariția a 500.000 lei din caseta de valori depusă la sucursala BCR din Pitești. Ulterior apar alte zece plângeri, păgubiții blamând sistemele de securitate ale băncii

b) Perioada de criză izbucnește o data cu amenințările păgubiților că vor da în judecată sucursală BCR. În acest moment BCR începe managementul crizei prin scoaterea în față a purtătorului de cuvânt, Ionut Stanimir. Acesta descrie jurnaliștilor sistemul de securitate al băncii din zona de Tezaur și procedura deschiderii unei casete de valori, cu trei bariere de securitate, precizând că în niciun moment angajatul băncii nu vede, nu observă, nu are idee ceea ce se află în interiorul acesteor casete cu valori.

c) Fază cronică a crizei cuprinde momentul anchetelor Poliției Române, cooperarea Băncii Comerciale Române și găsirea celor doi suspecți, surprinși pe camerele de supraveghere ale băncii. Cei doi suspecți, între care și unul străin, sunt clienți ai băncii de mai mult timp, iar în ultimele patru luni ar fi intrat frecvent în bancă, de unde ar fi ridicat bani din cutii de valori, după ce au avut și ei bunuri în cutiile de valori ale unității și și-ar fi făcut apoi dubluri ale cheilor de la acestea.

d) Terminarea crizei. Direcția de Comunicare a BCR, a tinut să precizeze că, în urma nefericitului incident, se va face o revizuire completă a standardelor de securitate ale bancii.

O altă clasificare a etapelor de desfășurare a crizei ne este oferită de W. Timothy Coombs :

Perioada de pre-criză este structurată pe trei etape :

– detectarea semnalelor, un prim semnal fiind o altă serie de furturi asemănătoare în urmă cu câteva luni de la sucursala Raffeisen Bank din Ploiești

– prevenirea crizei

– pregătirea crizei, momentul elaborării planului de management al problemelor, crearea celulei de criză și managementul aparitiilor de presă ale lui Ionuț Stanimir, directorul de comunicare al băncii

Perioada de criză se structucturează, de asemenea, pe trei sub-etape :

– recunoașterea crizei se face prin adoptarea unui comportament adecvat; se realizeazムanaliza modului in care opinia publică, presa, membrii organizației au etichetat criza și se colectează informațiile legate de criză.ƒ

– stăpânirea crizei se înfăptuiește prin numeroasele declarații în presă de către Ionuț Stanimir, directorul de comunicare al sucursalei Raffeisein Bank. Criza se declanșează odată cu prima declarație depusă la poliție de către bărbatul păgubit. Eventimentele următoare, respectiv cele 10 plângeri depuse ulterior, învinuirea băncii pentru sistemele de securitate neprofesioniste, și declarațiile de presă ale purtătorului de cuvânt al BCR în vederea eludării responsabilității, precum și anchetele Poliției Române, marchează perioada de criză.

– reluarea afacerilor este reprezentată de momentul în care BCR a revenit la normalitate fără să fie grav afectată de evenimentele din timpul crizei și fără a pierde clienți în afara celor afectați.

Perioada de post criză e reprezentată de a mențiunea băncii care a promis ca va reface sistemele de securitate și promisiunea de a evalua „obligațiile morale” pe care le au față de clienți, chiar dacă nu este specificat acest lucru în contract.

4.c. Strategiile de răspuns

Sucursala BCR

Actorul crizei reprezentat de sucursala Băncii Comerciale Române din localitatea Pitești a utilizat în mod deosebit strategia negării. Această este strategia cel mai des folosită, întrucât organizația în cauză folosește în primul rând tactica învinuirii altei persoane, cum ar fi păgubiții.

BCR este de părere că dacă păgubiții ar fi avut mai multă grijă de bunurile lor și ar fi frecventat mai des bancă, acest eveniment ar fi putut fi evitat.

În cel de-al doilea rând, strategia negării este folosită de Banca Comercială Română pentru a-și declara nevinovăția, spunând că niciun angajat al companiei nu se face vinovat pentru această pagubă. O adoua strategie este cea a eludării responsabilității. Aceasta se folosește în special prin tactica bunelor intenții, în momentul în care BCR declară că nu deține multe informații și că la momentul actual colaborează cu Poliția Română pentru rezolvarea cazului.

Se mai abordează și tactica justificării atunci când se prezintă situația spunând că momentan, din punct de vedere legal nu există posibilitatea despăgubirii clienților și că se lucrează la caz pentru soluționarea problemei și obținerea adevărului.

O a treia strategie folosită este cea a reducerii caracterului periculor al actului prin tactica compensării. BCR promite în cele din urmă modalități de acoperire a daunelor în eventualitatea soluționării crizei. Tactica obținerii sprijinului se face și ea prezentă prin promisiunile de susținere a păgubiților, dar și a clienților în general.

Corectarea crizei din cadrul sucursalei BCR se face prin promisiuni și restaurare. În primul rând banca își ia angajamentul de a-i ajuta pe cei păgubiți, dar de asemenea promită să și refacă sistemele și să ridice standardele de securitate pentru ca astfel de incidente să nu se mai repete.

Poliția Română

Cele mai vizibile strategii de comunicare folosite de către Poliția Română în declarațiile susținute sunt strategie corectării și strategia negării.

Strategia corectării este folosită cu precădere prin tactica promisiunii și a restaurării.

Tactica promisiunii este scoasă în evidență de către declarațiile date de Dan Dinu, în calitate de purtător de cuvânt al Poliției Române, acesta vrând să scoată în evidență preocuparea lor pentru acest caz, prin audierea angajaților BCR : “Anchetatorii continuă cercetarile la bancă, fiind audiați mai mulți angajați ai sucursalei BCR din centrul Piteștiului, care au acces la încăperea în care sunt cutiile de valori, având deja un cerc de suspecți “ (gandul.info, 29.10.2013) Tactica restaurării se realizează prin intermediul anchetei, a preocupării Poliției Romane de a găsi suspecții și sub forma deciziei de a verifica cutiile de valori din toate băncile în vederea prevenirii altor cazuri de acest fel.

Strategia negării se realizează prin tactica învinuirii altei persoane, Poliția Română precizand că nu se exclude ipoteza unei înscenări “ Luăm în calcul orice ipoteză, chiar și a unei înscenări “ (Daily Business, 29.10.2013)

Proprietarii caselor de valori

Actorul crizei reprezentat de proprietarii păgubiți ai caselor de valori utilizează cu precădere strategia negației și strategia eludării responsabilității

Strategia eludării responsabilității s-a creat invocând tactica justificării și a provocării.

Tactica justificării se face prezentă în declarațiile păgubiților care nu își asumă nicio vină pentru cele întâmplate. Conform acestora, cutiile de valori nu mai fuseseră verificate de aproximativ un an, până la momentul ultimei depuneri.

Ceea ce le-a trezit acestora interesul și frica și ceea ce i-a determinat să își verifice cutiile de valori a fost cazul bărbatului păgubit cu o săptămâna înainte. Cazul fusese mediatizat fiindcă acesta sesizase furtul de bani și bijuterii.

Pentru a elimina orice bănuială de vinovăție, cei cinci păgubiți s-au angajat să realizeze testul cu detectorul de minciuni.

Tactica provocării reiese din declarațiile victimelor care vor să acționeze în instanță banca pentru dispariția banilor și a bunurilor din cutiile de valori personale.

Strategia negării este mai puțin vizibilă decât strategia eludării responsabilității. Tactica folosită este învinuirea altei persoane. În mod implicit, din declarațiile victimelor reiese faptul că păgubiții consideră culpa ca fiind a sucursalei BCR din Pitești. Au fost reclamate dispariții de 131.000 de euro, 500.000 lei, dar și a unor bunuri persoale sub formă de bijuterii și aur.

4.d. Percepțiile publicurilor

Pentruoricecompanieîntâlnimdiferitepublicuri care îșiexprimăpozițiafață de organizație, mai ales întimpulcrizelor. Așadar, încadrulcrizeifurtului de bunuri de la BCR avem de-a face cu maimultepublicuri.

Înprimulrând, avempubliculvictimelor, care au avut o reacțiedefensivăfață de actoriicrizei, dându-iînjudecatăpentrubunurilefurate. Încă din prima zi, tot maimulțipăgubiți au ieșit la ivealăintentanddeclarațiiîmpotrivaorganizațieișisusținândcă au fostpăgubiți de sumemari de bani. În total unsprezecepăgubițiși-au făcutapariția, unuldintreeideclarândcă a fostjefuit de sumemari de baniși o cantitate mare de aur, toateacesteaînsumând 5 miliarde de lei vechi.

În al doilearând, aparșipublicurileformate din comentatoriiarticoleleor online, care au în mare parte o reacțienegativăfață de organizațieșisusțincămișcarea a venit din interior șicădoarunangajat al bănciiar fi reușitsăpatraundaîn camera cutiilor cu valori. De asemenea, comentatorii online susțincăsecuritateaar fi fostredusăîn mod intenționatpentru a facilitafurtulcutiilor de valorișicăîn mod intenționat nu esteasiguarată contractual despăgubireaclienților.

5. Concluzii

O criză este un eveniment care afectează în mod negativ o organizație, care generează dificultăți în rândul managementului, condiții de stres și disconfort. Pe lângă acestea, criza poate reprezenta și o oportunitate. Există șapte astfel de oportunități în opinia cercetătorilor: criza naște eroi, criza accelerează schimbarea, criza scoate la iveală dificultăți latente, criza schimbă oamenii, criza duc la dezvoltarea de noi strategii, criza permite crearea de sisteme de prevenire și criza sporește competitivitatea firmei.

Prin criza de la BCR reprezentată de furturile din cutiile de valori, organizația BCR beneficiează de următoarele oportunități: criza scoate la lumină dificultăți latente (în timpul crizei, banca a fost nevoită să verifice un aspect foarte important de securitate: schimbarea cheii de la cutie în momentul în care se schimbă și clientul/ proprietarul acesteia), criza duce la dezvoltarea de noi strategii (după ce a fost declanșată criza, organizația a considerat că oferirea unor recompense, a unor despăgubiri către clienți este varianta care poate aduce simpatia publicului, deși nu avea nicio obligație contractuală în acest sens) și criza permite crearea d sisteme de prevenire (după ce în timpul crizei, directorul de comunicare al BCR, Ionuț Stanimir, a declarat că o să verifice "acest aspect", reverindu-se la schimbarea încuietorilor odată cu închirierea de către o altă persoană și a refuzat să spună dacă se poate face un mulaj după cheie, BCR urma să revizuiască sistemele de securitate).

Bibliografie:

Coman, Cristina, „Comunicare de criză: Tehnici și strategii”, Iași, Editura Polirom, 2009;

Marinescu, Valentina, „Cercetarea în comunicare: metode și tehnici”, București, Editura Niculescu, 2009;

Miles, Matthew B. și Huberman, Michael A. , „Qualitative Data Analysis”, Sage Publications, 1994;

http://www.adevarul.ro/, accesat ultima oară la 29.04.2014;

http://www.dailybusiness.ro/, accesat ultima oară la 29.04.2014;

http://www.gandul.info/, accesat ultima oară la 29.04.2014;

http://romaniatv.net/, accesat ultima oară la 29.04.2014.

Bibliografie:

Coman, Cristina, „Comunicare de criză: Tehnici și strategii”, Iași, Editura Polirom, 2009;

Marinescu, Valentina, „Cercetarea în comunicare: metode și tehnici”, București, Editura Niculescu, 2009;

Miles, Matthew B. și Huberman, Michael A. , „Qualitative Data Analysis”, Sage Publications, 1994;

http://www.adevarul.ro/, accesat ultima oară la 29.04.2014;

http://www.dailybusiness.ro/, accesat ultima oară la 29.04.2014;

http://www.gandul.info/, accesat ultima oară la 29.04.2014;

http://romaniatv.net/, accesat ultima oară la 29.04.2014.