Gestiune Servicii Publice

ЕFICIЕNTIZARЕA GЕSTIUNII SЕRVICIILOR PUBLICЕ: INOVAȚII ȘI PЕRFORMANȚЕ

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA METODELE DE GESTIUNEA SERVICIILOR PUBLICE

1.1. Caracteristici, performanțe și concepte generale cu care operează gestiunea serviciilor publice

1.2. Generalizări cu privire la metode inovative și tehnici de gestiunea serviciilor publice

1.3. Determinarea metodelor de gestiune utilizate în adoptarea deciziilor în administrațiile de stat

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ. PROBLEVE ȘI PERSPECTIVE ÎN GESTIUNEA SERVICIILOR PUBLICE

2.1. Cercetarea eficienței, eficacității și productivitatății serviciilor publice comparative cu serviciile comercial

2.2. Determinarea problemelor și perspectivelor în măsurarea productivității serviciilor publice în Republica Moldova

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE LICENȚĂ

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A LUCRĂRII DE LICENȚĂ

LISTA ABREVIERILOR

OPS – Organe ale Puterii de Stat

ONU – Organizația Națiunilor Unite

TIC – tehnologii informaționale și comunicaționale

SUA – Statele Unite ale Americii

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1 Înlănțuirea tipurilor de informații caracteristice administrațiilor publice………..……..25

LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1 Nivele tehnice asociate funcțiilor de bază ale unui sistem informațional public…….22

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei.Organizația publică este un segment structural relativ separat în sistemul economic general. Criteriile unei asemenea separări sunt: independența economică, activitatea organizatorică (existența mediului intern și exterior), disponibilitatea de infrastructură specializată, posibilitatea de evidențiere a rezultatului total al gestiunii organelor publice.

În prezent, toate organizațiile publice, cu profit sau non-profit înfruntă evenimente disruptive care variază de la abateri minime ale funcționării normale a operațiunilor pînă la distrugerea în totalitate a organizațiilor. Schimbările continue ale mediului, relevă necesitatea stringentă de ajustare a unor soluții de gestiune creative, a unor strategii de luare a deciziilor în condițiile contemporane de dezvoltare a businessului, în caz contrar, echipa managerială nu ar putea fi capabilă să asigure existența durabilă și dezvoltarea organizației.

Mediul economic din zilele de azi este caracterizat de criza financiară globală, de recensiunea economică, ceea ce scoate în evidență exigența definirii unor metode de management îndreptate spre succesul companiei.

Așa dar, sistemul de gestiune a serviciilor publiceeste un ansamblu coerent de elemente – principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaționale – prin intermediul cărora se asigură modelarea și exercitarea într-o manieră specifică a totalității sau a celei mai mari părți a funcțiilor procesului de management pentru organizația publică în ansamblul său ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilității economice.

Sistemele de gestiune a organismelor publicese referă la organizația în ansamblul său, la componentele majore ale acesteia, în timp ce tehnicile de gestiuneprivesc de regulă realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.

Sistemul de gestiune are o complexitate apreciabilă încorporând, printre altele, diverse metode ce pot fi utilizate de sine stătător. În schimb, metoda sau tehnica de management reprezintă o unitate primară, ce nu mai poate fi descompusă fără a o desființa sau fără a-i modifica structura și finalitatea.

Scopul lucrării este de a cerceta aspectelemetodelor de gestiune a serviciilor publice în Republica Moldova, a problemelor și perspectivelor acestora.

În conformitate cu scopul abordat au fost formulate următoarele obiective necesare de realizat:

Caracteristica orientărilor și conceptelor generale în care operează gestiunea serviciilor publice,

Determinarea metodelor și tehnicilor de gestiune a serviciilor publice,

Determinarea metodelor de gestiune utilizate în adoptarea deciziilor în companiile de stat,

Elaborarea studiului de caz privind probleme și perspective în gestiunea serviciilor publice.

Metodologia cercetării. Suportul metodologic al lucrării s-a axat pe o abordare sistemică și utilizarea unor metode definitorii, cele mai importante fiind: normativă, sistemică, statică, grafică și dinamică. De asemenea, au fost utilizate și alte metode de cercetare, cum ar fi cele de sinteză; analiza economică; compararea; inducția și deducția, aplicate în dialectica cunoașterii materiei și societății, precum și alte procedee și instrumente de cunoaștere științifică a proceselor socio-economice.

Revista literaturii de specialitate.este dată de baza teoretică a investigației, respectiv de manualele și publicațiile unor specialiști în domeniul administrației publice și cel al managementului, specialiști din țara noastră și de peste hotare

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA METODELE DE GESTIUNEA SERVICIILOR PUBLICE

Caracteristici, performanțe și concepte generale cu care operează gestiunea serviciilor publice

Studierea metodică a unei discipline universitare complexe cum este Managementul Serviciilor Publice, presupune precizarea prealabilă a unor noțiuni și concepte cum ar fi: management, stat, instituție publică, întreprindere publică, organizație, administrație publică etc. Deși pe parcursul acestui curs se vor relua detaliat explicațiile teoretice cu privire la managementul serviciilor publice, apreciem că este necesară prezentarea sintetică a acestora pentru înțelegerea corectă a unei activități complexe și sensibile cum este managementul serviciilor publice [22, p. 91].

Problematica managementului serviciilor publice dobândește semnificație deosebită într-un mediu social și politic extrem de dinamic în care aspectele finanțării, conținutului, calității și eficienței acestui sector de activitate sunt puse permanent în discuție.

În consecință, problema cu privire la cadrul managerial al serviciilor publice devine extreme de importantă și pentru a fi soluționată necesită luarea în considerare a unor premise generale între care amintim:

managementul general, indiferent de modul în care este conceput, definit sau practicat se regăsește și în administrația publică, cu toate elementele, dimensiunile și funcțiile pe care le îndeplinește în oricare altă sferă sau domeniu de activitate;

el se exercită și în Administrația Publică ca și în celelalte sisteme ale vieții sociale, într-un mediu social-politic aflat în continuă mișcare precum și în schimbare și transformare din ce în ce mai accelerată;

se exercită în condițiile creșterii complexității și incertitudinii vieții economico-sociale și a contradicțiilor și dilemelor pe care acestea le generează în permanență;

se exercită în condițiile impactului profund al progresului tehnic și al revoluției informatice, atât asupra echilibrului societății cât și a manierei în care noi percepem lumea care ne înconjoară;

se exercită în condițiile unor confuzii în înțelegerea și utilizarea termenilor creați pentru descrierea diferitelor aspecte ale cadrului managerial. Astfel, în sectorul public, pe lângă termenul de management sunt permanent asociați termeni cum ar fi: lideritate, administrație, guvernare instituțională, fără ca natura și conținutul lor să fie riguros determinate.

De obicei, managementul aparatului de stat este corelat cu activitățile consacrate stăpânirii (metrizării) complexității acestora, lideritatea cu cele privind schimbarea, în timp ce guvernarea este concepută ca un răspuns la întrebarea: “Cine este șeful aici?”

Din modul de definire a termenilor, derivă și funcțiile specifice ale acestora:

managementul echivalează, în principal cu a coordona și a controla pentru a face effective și eficiente serviciile publice în raport cu obiectivele lor. El participă la schimbare, dar nu aceasta este principala sa vocație;

lideritatea este chemată să stăpânească schimbarea, să clarifice direcțiile, să asigure mijloacele necesare și să motiveze membrii organizației în favoarea schimbării.

Administrarea are menirea de a transpune în practică politicile adoptate și stabilite în cadrul sistemului.

Din cele de mai sus rezultă că: managementul controlează, liderii orientează și “entuziasmează”, iar administrația – servește.

Tocmai de aceea, alegerea metodelor adecvate de conducere, a practicilor manageriale pe care liderii trebuie să le promoveze pentru realizarea obiectivelor administrației (serviciilor) publice sunt de stringentă actualitate [11, p. 201].

Cuvântul management derivă de la latinescul “manus” (mână) și reprezintă ca expresie literară “manevrare” sau “pilotare”. Managerul este cel care se ocupă cu pilotarea, cu conducerea.

De la latinescul „manus” s-a format în franceză „manège” de unde a fost împrumutat în engleză, apărând cuvintele derivate manager și management, ceea ce înseamnă conducător și conducere.

Deci, din punct de vedere etimologic, management înseamnă a conduce în mod eficient.

Management este un termen (expresie) englezesc (~ască) cu semantică deosebit de complexă.

Complexitatea semantică a termenului este determinată de sensurile sale multiple, între acestea amintim:

managementul se constituie ca o știință, adică un ansamblu organizat și coerent de concepte, principii, metode și tehnici prin care se explică fenomenele și procesele în conducerea organizațiilor.

managementul reprezintă de asemenea, o artă, care reflectă latura sa pragmatică și constă în măiestria managerului de a aplica la realitățile practice concrete, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice pe care le deține.

managementul reprezintă o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta și accepta progresul.

Termenul de management s-a impus în ultima jumătate a secolului XX grație lucrării lui

James Burnham The Managerial Revolution publicată în 1941. El impune în mod categoric noțiunea de manager ca vector al inovației și progresului. Ideea nouă, de mare valoare și actualitate pusă în circulație cu această ocazie, este aceea că “orice societate, indiferent de regimul ideologic”, politic sau juridic are nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator și creator [5, p.2].

Dacă facem apel la definițiile date de specialiști constatăm că managementului i se dau multiple sensuri, după cum urmează:

Alexandru I., definește managementul ca direcționare, conducere și control ale eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui scop comun. Un bun conducător este acela care face ca grupa să atingă scopurile sale cu un minim de cheltuieli de resurse [13, p.3]

Filip Gh., apreciază că managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente principale: idei, resurse materiale și umane realizând obiectivul prin alții [23, p.4].

După părerea autorului managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra.

Alt autor definește managementul ca fiind arta sau știința de a direcționa, dirija și administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor și de conducere [10, p.5].

Pentru economist, managementul este un factor de producție care privește organizarea și coordonarea celorlalți factori (pământ, muncă, capital), pentru obținerea maximului de eficiență, procesul social care implică responsabilitatea pentru planificarea și reglementarea eficientă a activității unei organizații [28, p. 99].

Desigur, au fost date și se vor mai da multe definiții managementului. Considerăm că managementul, ca acțiune practică, desemnează un sistem de principii, cerințe, reguli și metode de conducere precum și talentul de a le aplica.

Ținând cont de cele prezentate mai sus putem afirma că managementul reprezintă un complex de acțiuni desfășurate cu scopul de a asigura funcționarea normală, efi, arta de a conduce, de a administra.

Alt autor definește managementul ca fiind arta sau știința de a direcționa, dirija și administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor și de conducere [10, p.5].

Pentru economist, managementul este un factor de producție care privește organizarea și coordonarea celorlalți factori (pământ, muncă, capital), pentru obținerea maximului de eficiență, procesul social care implică responsabilitatea pentru planificarea și reglementarea eficientă a activității unei organizații [28, p. 99].

Desigur, au fost date și se vor mai da multe definiții managementului. Considerăm că managementul, ca acțiune practică, desemnează un sistem de principii, cerințe, reguli și metode de conducere precum și talentul de a le aplica.

Ținând cont de cele prezentate mai sus putem afirma că managementul reprezintă un complex de acțiuni desfășurate cu scopul de a asigura funcționarea normală, eficientă a colectivităților umane organizate (întreprinderi, instituții publice, organizații politice, unități de învățământ) în ansamblul lor cât și a fiecărei verigi structurale componente [45, p.5]. El are ca scop atingerea obiectivului organizației în condițiile utilizării judicioase a resurselor materiale, umane, financiare proprii și atrase.

Conducerea datează, așa cum s-a arătat, încă de la începutul societății omenești. La început, și mult mai târziu după aceea, conducerea se realiza nemijlocit, între conducător și activitatea condusă neexistând, ca în zilele noastre, o rețea de structuri organizatorice ierarhice sau calculatoarele electronice.

Managementul este foarte sensibil la schimbările care au loc în societate. Ele reflectă dinamismul înregistrat de societatea contemporană și în același timp se adaptează tot mai mult unor particularități determinate de sistem, tradiție, cultură națională etc. Astfel, deși managementul ca principii, concept, obiectiv etc. este unic, ca mod de realizare în practică se diferențiază, de la țară la țară sau chiar de la organizație la organizație în cadrul aceleași țări (subsistem) [18, p. 76].

Azi, într-o instituție publică sau întreprindere, între conducători și activitățile conduse se interpun o seamă de norme, metode și tehnici elaborate științific. În funcție de condițiile concrete, conducerea se realizează în echipă, se bazează pe o participare motivată a oamenilor la realizarea obiectivelor propuse și are caracter prospectiv.

În drumul său spre cucerirea statutului științific, managementul serviciilor publice (conducerea) și-a definit un număr de concepte generale cu care operează.

Autonomia de funcționare se deduce din proprietatea sistemelor (structurilor) și subsistemelor biologice și sociale de a se autoregla. Dacă un sistem nu ar avea un anumit grad de autonomie, nu ar putea fi condus, pentru că ar reclama un număr foarte mare de instrucțiuni detaliate.

Adaptabilitatea este capacitatea unui sistem de a-și păstra stabilitatea (de a nu se strica) atunci când asupra sa acționează perturbații exterioare.

Organizarea ține de structura internă a sistemului, de coeziunea elementelor acestuia. Se consideră că organizarea este bună când corespunde funcțiunii și mecanismului cu care lucrează structurile (elementele) sistemelor (serviciilor publice).

Planul reprezintă instrumentul prin care se materializează mijloacele necesare pentru realizarea obiectivului propus.

Planificarea, completată cu prognoza, previzionează termenele pentru realizarea obiectivelor.

Incluziunea înseamnă integrarea într-o structură mai largă (vezi integrarea României în Uniunea Europeană). Toate structurile sociale există și funcționează ca sisteme deschise.

A treia grupă de concepte este legată de conducerea sistemului.

Informația (culegerea și prelucrarea datelor) se poate asigura cu ajutorul unor metode clasice (statistica, sondajul, ancheta) sau cu ajutorul unor instrumente moderne cum sunt calculatoarele electronice (baze de date).

Datele strânse și organizate sunt constituite într-un model care reprezintă o machetă a realității, pe care se lucrează. Un model bun concordă cu realitatea, proprietate ce este cunoscută sub denumirea de izomorfism.

În procesul de analiză modelul este supus unor puternice influențe economice, sociale, politice etc., pentru a vedea ce se poate întâmpla în anumite situații, identificându-se în acest fel mai multe variante.

Verificarea (legătura cu viața, practica) este operația prin care se constată dacă modeluleste corect, dacă el corespunde scopului propus.

Decizia constă în alegerea uneia din variantele descrise. Prin matematizarea teoriei deciziei s-a realizat un pas imens în modernizarea științelor economice și sociale.

Controlul privește urmărirea îndeplinirii obiectivelor decizionale, implementarea acestora potrivit succesiunii fazelor din planul stabilit.

În literatura de specialitate s-au conturat și alte puncte în ceea ce privește structura procesului de conducere [16, p. 29].

După unii autori, în procesul de conducere nu ne confruntăm cu probleme, ci cu un număr nelimitat de situații problematice. În componența situațiilor problematice intră “tipuri de probleme” care pot fi soluționate cu ajutorul unor metode standard de analiză.

Soluționarea problemelor de conducere comportă analiza situației problematice, identificarea problemelor ce o compun și încadrarea lor în unul din cele trei tipuri posibile:

probleme de tip “abatere”

probleme de “optimizare”

probleme “potențiale”

Scopul analizei problemelor potențiale este de a stabili moduri de acțiune adecvate pentru evitarea și atenuarea efectelor nedorite.

Cel care analizează problemele de conducere (managerul) are două obligații majore:

să nu ignore importanța analizei situației, în special în ceea ce privește identificarea precisă a tipului problemelor care o compun;

să nu confunde problemele tip abatere cu cele de optimizare. Această din urmă obligație solicit maximum de atenție, întrucât, dacă se abordează o abatere ca și când ar fi vorba de o optimizare, atunci analistul (managerul) este pus în situația de decident (subiectiv) care nu i-ar permite să afle cauza obiectivă a abaterii.

Un rol central în procesul de conducere îl are decizia, adică acea acțiune prin care se allege o cale optimă pentru realizarea obiectivelor propuse.

În timpul executării conducerii (în procesul muncii) un manager se află permanent într-una din următoarele situații:

analizează anumite neajunsuri sau abateri care apar în domeniul său de competență, prin abatere înțelegându-se diferența dintre rezultatul obținut și cel preconizat (planificat);

elaborează decizii pentru obținerea rezultatelor scontate;

analizează problemele potențiale neavantajoase ce ar putea apare în urma aplicării unei decizii și care i-ar putea periclita planul de acțiune stabilit pentru obținerea rezultatului dorit;

controlează realizarea planului de acțiune.

Scopul analizei este acela de a stabili cauzele care produc efecte nedorite și periclitează obținerea rezultatului dorit (planificat).

În momentul în care apare o situație problematică în sistemul condus, se impune luarea unei decizii, adică identificarea variantei optime de acțiune pentru atingerea obiectivelor urmărite [17, p. 201].

Munca managerului este mult ușurată de existența unor bănci de date și informații în sistemele proprii sau în sisteme specializate, precum și de utilizarea calculatorului electronic care, deși nu-i poate înlocui gândirea, îl ajută enorm în creșterea productivității acestei gândiri și eficienței actelor de conducere.

Un rol important în eficientizarea muncii managerului îl are dezvoltarea aptitudinilor manageriale.

În plan managerial, o importanță deosebită prezintă:

aptitudinea de a elabora, de a selecta informațiile utile, de a stabili și sublinia prioritățile, de a comunica cu salariații;

raționamentul logic și analiza judicioasă a fenomenelor manageriale;

capacitatea de a gândi economic și social;

aptitudinea de obiectivare, de cunoaștere și recunoaștere a propriei valori, apelând după caz la echipă, prevenind astfel situațiile vulnerabile;

aptitudinea de a stabili și comunica obiective, de a finaliza realizarea lor.

Aptitudinile manageriale nu se pot forma în afara unui sistem de cunoștințe, priceperi și deprinderi și nici în afara unei motivații (interes, atitudine pozitivă).

O caracteristică importantă a muncii managerului se referă la obiectul muncii: managerul lucrează cu oameni. De aceea este necesară o prioritate a muncii cu omul, prin asigurarea în interiorul organizației a unor relații interpersonale normale, evitându-se, prevenindu-se sau neutralizându-se situațiile conflictuale. În condițiile particulare ale țării noastre, când se constată o anumită liberalizare a formelor de exprimare a personalului (cetățenilor) și un anumit mod de înțelegere (interpretare a democrației), un manager din administrația publică este eficient dacă:

depistează la timp cauzele unui conflict potențial;

definește precis obiectivele fiecărui salariat din structurile sistemului pe care îl conduce, le aduce la cunoștință și le explică la nivelul lui de înțelegere;

folosește drept criterii de promovare competența profesională, capacitatea de răspundere la solicitări diverse, dorința de perfecționare, gradul de integrare în structura formală și informală a instituției, atitudinea față de muncă și colectiv etc.;

elaborează un sistem deschis bazat pe creativitatea individuală sau de grup, utilizând cu pricepere stimularea morală și materială;

nu este distant în relațiile cu subalternii;

se concentrează asupra problemelor cu adevărat importante.

Prin îndeplinirea acestor condiții, managerul capătă o anumită autoritate care îl situează într-o poziție de respect față de ceilalți membri ai instituției.

Autoritatea este determinată de o serie de factori: pregătirea profesională de specialitate; exigența față de sine și față de alții; rapiditatea și flexibilitatea în gândire; fermitatea în acțiune, umanismul, tactul, curajul de a-și asuma un risc etc.

În acest fel, managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de muncă, de moralitate și coeziune în cadrul instituției pe care o conduce [4, p. 78].

Generalizări cu privire la metode inovative și tehnici de gestiunea serviciilor publice

Metoda de gestiune este acea modalitate managerială ale cărei faze și componente sunt precis conturate și riguros structurate într-un ansamblu funcțional ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicații asupra conținutului și eficacității muncii unuia sau mai multor manageri. Deci, metoda managerială presupune întotdeauna modificări în caracteristicile relațiilor de management la nivelul unora din compartimentele firmei. Ex.: delegarea, diagnosticarea [7, p.22].

Trebuie făcută distincția între metodele de management și metodele utilizate în management.Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic, a căror folosire nu afectează nemijlocit conținutul și forma de manifestare a relațiilor și proceselor manageriale. Ex.: brainstorming-ul, matricea descoperirilor.

Sistemul de managementeste un ansamblu coerent de elemente – principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaționale – prin intermediul cărora se asigură modelarea și exercitarea într-o manieră specifică a totalității sau a celei mai mari părți a funcțiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilității economice. Ex.: managementul prin obiective, managementul pe bază de proiecte, managementul prin excepție.

Sistemele de management se referă la firmă în ansamblul său, la componentele majore ale acesteia, în timp ce tehnicile de gestiune a serviciilor publice privesc de regulă realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri [20, p. 8].

Sistemul managerial are o complexitate apreciabilă încorporând, printre altele, diverse metode ce pot fi utilizate de sine stătător. În schimb, metoda sau tehnica de management reprezintă o unitate primară, ce nu mai poate fi descompusă fără a o desființa sau fără a-i modifica structura și finalitatea.

Sisteme și metode generale de gestiune a serviciilor publicevizează ansamblul proceselor și relațiilor din cadrul firmei sau o parte considerabilă a acestora, având o influență adesea decisivă asupra funcționalității și eficacității managementului [16, p. 28].

Gestiune prin obiective – este un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților (care participă nemijlocit la stabilirea lor) și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, sancțiunilor, cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Gestiune prin proiecte – este un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea de câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Gestiune pe serviciu – este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competențe și responsabilități de conducere, privind prestarea unui serviciu sau a unei grupe de servicii asemănătoare, cu pondere semnificativă â, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor și operaționalizarea acțiunilor pentru menținerea și creșterea performanțelor.

Gestiune prin bugete – este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente – procesuale și structurale – cu ajutorul bugetelor. Bugetul – ca important instrument managerial – asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și, în final, evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Gestiune prin excepții – este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru competitivitatea firmei.

Gestiunea participativă – constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari și/sau de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care organismele participative instituționalizate.

În perioada actuală se manifestă în plan mondial multiple preocupări pentru găsirea și aplicarea unor noi metode de conducere și de luare a deciziilor, care pot fi folosite cu succes în activitatea de pregătire a proiectelor de decizii și în activitatea organelor consultative cu caracter colegial, precum și în activitatea organelor decizionale [11, p. 65].

Metode explorative [29, p. 70]:

1. Extrapolarea analitică:

a)  funcții de regresie

b) funcția liniară

c) analiza evenimentelor precursoare

d) metoda curbei înfășurătoare

2. Analogia istorică

3. Metoda morfologică

4.Metoda scenariilor

Extrapolarea tendințelor de dezvoltare cea mai răspândită metodă de studiu pentru desfășurarea viitoare a unui proces, nu este folosită întotdeauna cu suficient discernământ, deoarece nu toți cercetătorii au o viziune clară asupra domeniului, ci restrâns de aplicabilitate.

Extrapolarea analitică constă în a reprezenta datele din trecut pe o curbă având în abscisă timpul iar în ordonată unul din parametrii principali ai procesului și a prelungi către viitor curba obținută, pornind de la premiza că evoluția anterioară determină univoc alura curbei, respectiv că nu vor apare mutații fundamentale care să modifice structural această evoluție.

Extrapolarea fenomenologică încearcă să atribuie fiecărui tip de fenomen analizat un tip anume de curbă de dezvoltare. Se pornește de la stabilirea fenomenului, a înrudirii lui cu alte fenomene a căror desfășurare în timp se cunoaște, stabilindu-se astfel – independent de datele din trecut – tipul de curbă pe care va evolua.

Cercetarea morfologică, este „un mod ordonat de a privi lucrurile„ pentru a obține ”o perspectivă sistematică asupra tuturor soluțiilor unei probleme date de mare anvergură”.

Cercetarea morfologică reprezintă o abordare analitică care caută să desfacă fiecare problemă în parametrii ei de bază și să determine la ce rezultate se poate ajunge prin combinare diferită a acestora [29. p. 72].

Cercetarea morfologică poate fi aplicată la toate nivelele transferului de tehnologie, inclusiv în cercetarea fundamentală. Ea își găsește de asemenea aplicate în contextul social, politic, economic cât și în stabilirea obiectivelor.

Elaborarea scenariului (scenario writing) perfectată de Herman Kahn și colaboratorii săi de la institutul Hudson este o metodă care încearcă să construiască o secvență logică de evenimente în scopul de a arăta cum, pornind de la prezent – sau de la ori care situație dată – ia naștere pas cu pas viitorul

Această secvență ipotetică de evenimente are scopul de a concentra atenția asupra proceselor cauzelor, a punctelor modale care necesită luarea unei hotărâri (decision making) și a detaliilor legate de dinamica de dezvoltare Elaborarea scenariului este generată de răspunsul la două categorii de întrebări: care sunt căile pe care se poate ajunge la o anumită situație ? și în ce fel poate fi prevenită, deviată sau facilitată o anumită tendință de dezvoltare, de către fiecare din factorii implicați și la fiecare treaptă a dezvoltării [29, p. 73].

Metode normative [27, p. 33]:

1.Metoda balanțelor

2. Metoda de optimizare

cercetarea operațională

 analiza sistemelor

3.  Metoda arborelui de pertinență (de posibilități)

 orizontal

vertical

Metoda arborelui de pertinență (relavance tree), a luat naștere ca urmare a cercetărilor efectuate de Battelle Memorial Institute, asupra unui număr mare de prognoze în domeniul tehnic. S-a constatat astfel că erorile de prognoză nu se datorau atât unor metode greșite de prelucrare a datelor, cât mai ales omisiunilor.

Pornind de la ideea că dezvoltarea, sau chiar numai o prognoză de dezvoltare accelerată a unui anumit procedeu, generează prin reacție o dezvoltare a procedeelor competitive care caută să-și întreacă și să-și plafoneze adversarul, a fost elaborată o metodă grafică care să asigure evitarea omisiunilor, să permită o ordonare a informațiilor privitoare la schimbările potențiale din dinamica sistemelor competitive și să evalueze implicațiile schimbărilor care ar putea interveni [7, p. 34].

„Arbore de pertinență orizontal„ constă într-o reprezentare a tuturor factorilor care ar putea influența un anumit proces de dezvoltare și care permite separarea schimbărilor oportune de cele neoportune, nu generează, de fapt, răspunsul la nici o întrebare. El este numai un cadru logic pe care să se „agațe„ ideile în relația lor cu alte idei, o călăuză a gândirii și o asigurarea că nici un parametru important nu a fost trecut cu vederea.

„Arborele de pertinență vertical” constă într-o reprezentare a căilor competitive pe care evoluează tehnologia unui anumit proces. Pornind către un obiectiv final se reprezintă diverse căi tehnice posibile de rezolvare – cu etapele aferente – stabilindu-se astfel o ierarhie de obiective intermediare care trebuie atinse în mod succesiv. Această „rețea de obiective”, cum a mai fost denumită, analizată periodic de specialiști, permite reducerea treptată a căilor posibile la căi probabile, mărind capacitatea prognozelor, Un arbore vertical bine alcătuit permite aplicarea în continuare a altor metode ( extrapolare, metode statistice), care de data aceasta au certitudinea exhaustării câmpului cercetat.

Analiza sistemelor, așa cum s-a dezvoltat în S.U.A. încă din anul 1948, a devenit foarte utilă pentru evoluarea alternativelor tehnologice de viitor într-un context larg. Fenomenele de dezvoltare constituie un sistem complex în cadrul căruia chiar un număr relativ redus de variabile poate conduce la un număr imens de soluții, datorită alternativelor care trebuie luate în considerație. Analiza sistemelor încearcă să simplifice problema, fără a renunța la rigurozitate, cu ajutorul aparatului matematic, reducerea numărului de variabile prin eliminarea celor nepertinente, înlocuirea parametrilor independenți prin variabile care înglobează un complex de parametri, reducerea numărului de combinații posibile cu ajutorul programării lineare și pătratice și a altor metode aparținând calculului operațional [27, p. 35].

În prezent se profilează două orientări importante în analiza sistemelor. Prima este căutarea de metode integrate care combină prognoza dezvoltării tehnologice cu prognoza efectului (impact) provocat de însăși această dezvoltare asupra științei, economiei și societății în general. Cea de a doua orientare este căutarea de scheme cu interinfluență, în scopul anticipării și evaluării diverselor alternative de „viitor posibil”.

Determinarea metodelor de gestiune utilizate în adoptarea deciziilor în administrațiile de stat

În procesul de elaborare și fundamentare a deciziilor este utilizată o gamă amplă de metode de analiză a problemelor ce presupun decizii și de adoptare propriu-zisă a deciziilor. Stabilirea unei anumite metode sau a alteia este determinată de complexitatea problemei sau problemelor ce trebuiesc rezolvate, de gradul de noutate a problemelor, de timpul aflat la dispoziția decidenților, de gradul de pregătire și competență a decidentului etc.

Organizațiile și instituțiile ce aparțin sectorului public utilizează mai multe categorii de metode, adaptate în raport cu cele care servesc sectorul privat [13, p. 178]:

a) metodele tradiționale :acestea vizează un ansamblu de procedee utilizate de decidenți individuali. Elementul predominant în fundamentarea deciziilor este calitatea și personalitatea decidentului. Un rol esențial îl au: intuiția, experiența acumulată, imaginația, bunul simț etc. Conținutul științific al deciziei se dobândește prin alăturarea față de aceste componente, a unei bune documentări și informări.

b) metodele comparative: sunt utilizate în fundamentarea unor decizii, având la bază principiul continuității fenomenelor. Acestea constau în confruntarea unor elemente (indicatori) obținute din calcule, cu valori anterior înregistrate sau poststabilite, cuprinse în planuri, programe etc. Aceste metode cunosc o arie largă de utilizare, mai ales în sfera deciziilor tactice.

c) metodele de optimizare :au ca obiectiv obținerea unui rezultat optim din punct de vedere administrativ, deși ele se bazează pe utilizarea unui vast instrumentar matematic. Asftel, procesul de elaborare a deciziei este încadrat într-un anumit model decizional, după cum este caracterizată situația care necesită soluționarea printr-o decizie, de volumul, structura și calitatea informațiilor de care se beneficiază.

Astfel, managerii publici pot utiliza:

modele de optimizare matematice care servesc la luarea deciziei în condiții de certitudine – atunci când toate elementele necesare sunt cunoscute: alternativele, criteriile și consecințele pentru simularea decizională, metoda utilității decizionale;

modele de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine, utilizate atunci când cele mai multe decizii sunt luate în împrejurări necunoscute, iar efectul lor nu poate fi anticipat cu certitudine, ci doar cu o anumită probabilitate.

modele de optimizare a deciziilor în condiții de risc, atunci când decidenții atașează unei anumite probleme de soluționat și un anumit nivel de risc.

Sistemul informatic promotor al adoptării deciziilor în aparatul de stat

Un sistem reprezintă ”un ansamblu de elemente (componente) interdependente, între care se stabilește o interacțiune dinamică, pe baza unor reguli prestabilite, cu scopul atingerii unui anumit obiectiv [11, p. 187].

Sistemul informatic este o parte a sistemului informațional prin intermediulcăruia se asigură prelucrarea automată a datelor, în vederea obținerii operative a informațiilor cerute de multipli utilizatori.

Definirea sistemului informațional al administrației publice trebuie să aibă în vedere caracteristicile generale ale orică rui sistem informa țional, indiferent dacă se referă la contabilitate, resurse umane, evidența petițiilor sau a programelor da finanțare și de dezvoltare.

Ca orice sistem și sistemele informaționale transformăintrările în ieșiri.Prelucrarea informațiilor este un proces de transformare în care datele ( intrările)sunt transformate în informații.

Diferența dintre dată și informație continuă să fie sursa multor confuzii deoarece: datele reprezintă ansamblul descrierilor unui fenomen sau proces, pe când informațiile sunt cele ce aduc un spor de cunoaștere, fiind noțiunea prin carese desemnează fiecare din elementele noi conținute în semnificația unui simbol,grup de simboluri, știre, imagine cu care se exprimă un eveniment, o stare, o situație, o acțiune.

În condițiile actuale datorate utilizării mijloacelor electronice de calcul în administrația publică, introducerea sistemului informațional devine tot mai mult legată de studiul sistemelor informatice.

Tabelul 1.1 Nivele tehnice asociate funcțiilor de bază ale unui sistem informațional public [elaborat de autor]

Termenul de cinematică este utilizat pentru a reflecta ideea de mișcare pe care o dă schimburile logice de informații într-un sistem informațional.

Administrația publică evoluează odată cu progresul societății, eficientizarea acesteia impunând utilizarea tehnicilor moderne și în primul rând a calculatoarelor.

Dezvoltarea societății informaționale, bazată pe dezvoltarea infrastructurilor tehnice, creează cadrul necesar asigurării accesului oricărui cetățean la informații care îl privesc sau care au influență asupra condițiilor sale de muncă, de studiu, de viață [16, p. 49].

Sistemul informațional – în general – poate fi definit ca fiind ”un ansamblude principii, concepte, reguli și tehnici folosite pentru culegerea, înregistrarea și transmiterea datelor în vederea prelucrării în scopul obținerii de informații ce stau la baza luării deciziilor .

Sub aspect static sistemul informațional presupune înregistrarea faptelorsurvenite în baza informațională, înregistrarea structurilor de date, a regulilor și a restricțiilor în modelul datelor.

Sub aspect dinamic, sistemul informațional urmărește procesareainformațiilor prin aducerea la zi a datelor memorate în bazele de date și schimbarea structurilor, regulilor și restricțiilor modelului de date.

Sistemul informațional poate fi perceput și prin elementele sale componente, fie că acestea sunt materiale, logice, umane și care trebuie să fie într-o permanentă coordonare pentru ca organizația să funcționeze bine. Instrumentul acestei coordonări este sistemul informațional, care posedă un dublu rol de legă tură, permițând schimburile de informații în interiorul aceleiași organizații și a organizației cu exteriorul.

Scopul principal al sistemului informațional este de a furniza fiecăruiutilizator, în funcție de responsabilitățile și atribuțiile sale, toate informațiile necesare.

Informația furnizatăde sistemul informațional trebuie săse caracterizeze prin:

acuratețe și realitate: informația furnizatătrebuie săreflecte cât mai fidelrealitatea, printr-o evaluare corectă;

concizie: informația trebuie săofere plusul de cunoaștere la obiect, succint,evitându-se elementele nerelevante;

relevanță: informația trebuie săofere plusul de cunoaștere de care decidentulare nevoie pentru soluționarea unei probleme.

consistență: informația trebuie săfie densă, lipsităde elementeneedificatoare pentru problema studiată;

oportunitate: informația trebuie săparvinăutilizatorului în timp util pentru a-iservi la fundamentarea deciziei sale;

forma de prezentare adecvată: informația trebuie oferităutilizatorului într-omanieră relevantă, astfel încât acesta să o recepteze rapid și corect;

cost corespunzător în raport cu valoarea acesteia.

Informația este o resursă esențială în dezvoltarea unei societăți, iar utilizarea pe scară largă a tehnologiilor informației și comunicațiilor (TIC) este vitală.

Administrațiile publice sunt cei mai importanți clienți și utilizatori ai tehnologiei informației și comunicațiilor, investind pentru creșterea performanțelor propriilor activități, dar mai ales pentru diversificarea și îmbunătățirea relațiilor lor cu cetățenii.

Toate științele operează cu informații, ca elemente ale cunoașterii senzoriale și raționale.

În sens larg, informația este noțiunea prin care se desemneazăfiecare dinelementele noi conținute în semnificația unui simbol, grup de simboluri, știre, semnal, imagine, cu care se exprimă un eveniment, o stare, o situație, o acțiune .

Rezultă că atributele informației sunt:

adăugarea de noi cunoștințe la fondul deja existent;

înlăturarea unei incertitudini sau îndoieli pentru cel ce o receptează;

utilitatea pentru receptorul său.

Se poate considera că, deși informația este imaterială, ea comportă patru proprietăți fizice esențiale:

informația este apriori inepuizabilă – dacă produsele și serviciile se consumă pe măsura utilizării lor, informația este nelimitată;

informația este copiabilă – prin transfer bunurile se mută fizic, în timp ce informația poate exista concomitent în mai multe puncte;

informația este indivizibilă – dacă celelalte resurse, la utilizare sunt individualizate( electricitate, apă etc.), informația reprezintă un tot unitar neputând fi divizată, separată etc.

informația este cumulativă – dacă acumularea de bunuri poate avea loc numai atunci când acestea nu sunt consumate, informația fiind nelimitată și multiplicabilă, ea se adaugă întotdeauna în baza de informații creată anterior [19, p. 177].

Informația pentru a fi percepută trebuie exprimată într-o formă concretă care se numește dată.

Prin no țiunea de dată înțelegem suportul material al mesajului informațiilor,alcătuite din semne convenționale de reprezentare a informațiilor (literele alfabetului, semnele sistemului de numerație, culorile etc.).

Datele constituie suportul simbolic al informațiilor, iar transformarea lor în informații devine posibilă numai printr-un proces de prelucrare cu diverse mijloace, în primul rând cu cele electronice parcurgând următorul flux:

introducerea datelor (culegere, verificare, codificare, transmitere);

prelucrarea datelor (clasificare, sortare, calcule, rezumare/sintetizare);

extragerea rezultatelor prelucrării (regăsire, decodificare, difuzare).

Sistemul informațional strict referitor la administrația publică poate fi definit ca fiind ansamblul de date, informații conținute în documente, circuiteinformaționale, fluxuri informa ționale și mijloace de tratare a informațiilor implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate, care contribuie prin conținutul lor, la satisfacerea necesităților generale ale populației .

Într-o societate modernă problema centrală a teoriei economice este de a defini un sistem care transformă preferințele individuale ale cetățenilor, într-o alocare a mijloacelor deficitare, în așa fel încât bunăstarea economică să se aproprie cât mai mult de cea optimă .

În administrația publică informațiile, calitatea acestora și a prelucrărilor sunt deosebit de importante pentru procesul decizional.

Înlănțuirea tipurilor de informații caracteristice administrațiilor publice sunt prezentate în figura de mai jos:

Metodele de luarea deciziilor în sectorul public (excluzând sectorul public bazat pe schimbul de bunuri pentru bani) sunt: negocierea, referendumul, democrația reprezentativă și aplicațiile aparatului administrativ.

Negocierea reprezintăsoluționarea unor conflicte de interese întrepersoane sau grupuri care au ca scop ajungerea la un rezultat acceptabil de către majoritate (ex. distribuirea veniturilor, asigurarea unor condiții mai bune de muncă).

Fig. 1.1 Înlănțuirea tipurilor de informații caracteristice administrațiilor publice

[elaborat de autor]

Referendumul constăîn supunerea unui proiect de decizie la vot în carerezultatul votării devine obligatoriu pentru întreaga comunitate.

Democrația reprezentativă constăîn a lăsa reprezentanții aleși săconducănegocierile, deciziile fiind luate în Parlament și de Guvern.

Aplicațiile aparatului administrativ vizeazătranspunerea în practică a deciziilor luate de Parlament, Guvern, ministere și în departamentele acestora [11, p. 98].

Fazele luării deciziei sunt:

proiectarea politicilor;

aplicarea politicilor de către birocrație/ funcționari publici.

Proiectarea politicilor este realizată de către economiști și politicieni apelând la modele ideale, însă în momentul aplicării deciziei, intervine rezistența sau constrângerea din partea unor factori, cum ar fi:

timpul;

distanța;

formalitățile sau regulile instituționale;

complexitatea organizațională;

interesele actorilor implicați în aplicarea deciziei.

Pentru ca aplicarea deciziilor politice de către sistemul administrației publice să se facă corect, rapid și într-un spațiu geografic mare, utilizarea sistemului informațional este esențială.

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ. PROBLEVE ȘI PERSPECTIVE ÎN GESTIUNEA SERVICIILOR PUBLICE

2.1. Cercetarea eficienței, eficacității și productivitatății serviciilor publice comparative cu serviciile comercial

Ameliorarea productivității serviciilor publice este în ultimul deceniu un laitmotiv al dezbaterilor politice. Au fost avansate două explicații majore:

productivitatea s-a degradat în cursul ultimilor ani;

colectivitățile publice care finanțează aceste servicii publice întâmpină greutăți din ce în ce mai mari pentru procurarea fondurilor necesare și în consecință, vor să asigure un serviciu constant la un cost mai redus.

Oricare ar fi explicația dominantă, domeniul său de aplicație este caracterizat de o foarte mare diversitate atât din punct de vedere general, cât și din punct de vedere al calității de funcționare [27, p.88].

Așa cum se știe, anumite servicii echilibrează bugetul lor numai grație sumelor încasate din tarifele plătite de utilizatori ,ceilalți primind în completare subvenții (muzee, teatre, internate, cantine școlare și administrații). Sumele proprii încasate de către alte servicii provin de la “utilizatori”, aceștia fiind supuși unei taxe parafiscale a cărei sumă totală este, cu larghețe, independentă de consum (radio și televiziunea publică). În fine, unii nu au ca venituri pentru sumele încasate decât creditele bugetare, producția unora este de o calitate foarte omogenă, iar a altora variază sensibil în funcție de un loc sau altul, de o lună sau alta (învățământ, teatre, televiziune). Dacă se combină cele două noțiuni (modalitate de finanțare și natura producției), se înțelege, că definiția, mărimea și stabilirea unui program de îmbunătățire a productivității variază sensibil de la un serviciu public la altul.

Într-o abordare generală, productivitatea unei organizații este descrisă de relațiile care leagă mijloacele de producție (muncă, echipament, materiale). Se pare că această abordare sumară nu convine pentru aprecierea productivității tuturor serviciilor publice. Acest lucru se verifică prin faptul că la nivelul unei organizații private, distincția eficiență/eficacitate (ca relație ce determină concepțiile diferitelor țări componente) este absolută necesară pentru o analiză prealabilă a productivității.

Eficiența compară mijloacele utilizate cu producția reală, indiferent de satisfacțiile resimțite de utilizator.

O întreprindere privată ce produce un bun privat pur (adică un bun a cărui producție și consum sunt însoțite de puține efecte externe, cum ar fi, spre exemplu, poluarea), nu este interesată decât de o cerere solvabilă, care depinde de satisfacția cumpărătorului, dar și de posibilitățile sale financiare și de urgența nevoilor sale. Întreprinderea nu poate realiza decât bunuri cerute la prețul oferit. Eficiența sa de producție și/sau distribuție este o bună aproximare a productivității sale, pentru că prețul plătit de cumpărător permite realizarea unei legături între produs și satisfacție: aceasta din urmă este cel puțin egală cu prețul.

Serviciul public subvenționat în proporție de 100% este în situație inversă: activitatea sa nu constă în satisfacerea unei cereri solvabile deci, eficiența nu leagă mijloacele utilizate și satisfacerea utilizatorilor. În consecință, trebuie să se recurgă la un alt concept: eficacitatea.

Eficacitatea compară mijloacele utilizate cu satisfacția utilizatorilor.Poate ea înlocui conceptul de eficiență pentru aprecierea productivității unui serviciu public? Răspunsul la această întrebare poate fi găsit dacă ne referim la productivitate ca la un concept cu mai multe forme, ce combină conceptele de eficiență și eficacitate în proporții variate, în funcție de punctul de vedere adoptat [18, p. 67].

“Inginerul”, “economistul” și “omul politic” sunt gestionari ai serviciului public în măsuri diferite.

Inginerul este persoana a cărei competență tehnică este esențială pentru funcționarea serviciului (inginer la ministere tehnice, profesori în învățământul național, doctori, ingineri în spitale etc.). El pune accentul pe calitatea serviciului prestat și pe randamentul factorilor (eficiență), această preocupare pentru calitate conducând uneori la o perfecțiune tehnică generatoare de costuri de producție ridicate.

Economistul caută să minimizeze costul de producție pentru un standard de calitate stabilit.

În timp ce inginerul se interesează de eficiență în termeni fizici sau reali, neglijând prețul plătit pentru un anumit factor și, în particular, pentru muncă, economistul definește eficiența în termeni monetari, introducând astfel prețurile relative ale factorilor de producție [15, p. 102].

Omul politic posedă viziunea cea mai largă. El ține cont de satisfacerea utilizatorilor mai mult decât inginerul și economistul, acest lucru fiind motivat de faptul că este reprezentantul lor legitim. Dacă își asumă și gestiunea serviciului, el va integra în viziunea sa (viziune ce are un cost pe care unii nu ezită să-l considere exorbitant) bunul mers al serviciilor, climatul social intern, tradițiile etc. Un astfel de orizont este și larg și restrâns, de aceea, omul politic ar trebui să îi liniștească pe cei mai grăbiți, să evite conflictele, să facă astfel încât să găsească un motiv de satisfacție în deciziile luate.

Noțiunea de productivitate este vagă, chiar secretă, de vreme ce reușita omului politic trece printr-o certă doză de iluzie. Omul politic dorește, fără îndoială, o bună productivitate a serviciului public, dar el nu apreciată structura unu indicator precis care ar măsura evoluția sa și ar permite să aibă o judecată asupra politicii.

Sistemul indicatorilor de performanță aplicabil specialiștilor și managerilor din serviciile publice

Acesta cuprinde două categorii de indicatori de performanță:

indicatori economici;

indicatori de calitate.

Din prima categorie fac parte:

Costul serviciului, ca indicator de performanță constituie punctul de plecare în studiile de productivitate, unde este comparat în timp și ponderat cu un indice, pentru a elimina influența inflației. Frecvent indicatorul se folosește pentru a compara și analiza evoluția productivității pentru un serviciu public. Cea mai mare parte a managerilor din organizațiile de servicii cunosc costul unui metru cub de apă sau al ridicării deșeurilor menajere( tone sau metru cub /locuitor) și pe baza acestor informații se poate face o analiză atentă a cauzelor care determină nivelul serviciul public oferit [29, p. 71].

Tariful serviciului reprezintă prețul de vânzare al serviciilor publice, ținând seama de costul investițiilor și de cel al intrărilor( apă brută, energie, forță de muncă).

Eficiența serviciilor publice de monopol, cum ar fi randamentul unei rețele de apă măsurată și facturată și cantitatea totală de apă produsă.

Pentru cea de a doua categorie cea a indicatorilor de calitate sunt necesare mențiuni speciale.

Calitatea serviciului public este apreciată, în cele mai multe situații, de măsura în care acesta răspunde așteptărilor clienților. Importante în acest sens sunt următoarele aspecte:

oportunitatea serviciului public;

accesibilitatea serviciului public;

continuitatea în furnizarea serviciului public;

gradul de confort și curtoazie manifestat de furnizorii de servicii față de clienți, etc.

Deoarece calitate este mai dificil de măsurat și cuantificat, în instituțiile care oferă servicii din țările dezvoltate au fost elaborate și implementate sisteme de control al calitații serviciilor, care urmăresc realizarea calității în fiecare din fazele procesului prin care se realizează serviciul public potrivit unor reguli și proceduri specifice.

Indicatorii de calitate sunt de mai multe feluri:

Indicatori tehnici care se referă în principal la volumul serviciilor, cum ar fi: numărul de persoane care frecventează bibliotecile publice, numărul de cereri primite pentru acordarea de ajutoare sociale, presiunea apei calde, apei reci, etc.

Indicatori de mediu: gradul de poluare fonică, gradul de poluare chimică, gradul de încărcare cu noxe a mediului ambiant, etc.

Indicatori specifici de calitate: calitatea apei potabile, gradul de puritare al apei potabile, temperatura la client a apei calde furnizate, gradul de confort în mijloacele de transport în comun, etc.

Indicatori de servire a consumatorului:

accesibilitatea serviciului: orele de program, timpul de așteptare pentru un serviciu public;

gradul de satisfacere al beneficiarului serviciului: nivelul de pregătire profesională a absolvenților de liceu;

eficacitatea managerilor organizației de servicii: capacitatea managerilor de a realiza obiectivele stabilite ale organizației de servicii;

eiciența economică și managerială a organizației de servicii: valoarea resurselor cu care au fost obținute rezultatele și calitatea deciziilor de management.

Indicatorii de performanță prezentați demonstrează că există suficiente forme de determinarea gradului în care serviciile publice oferite satisfac nevoi sociale de interes general și, în acelașitimp permit determinarea contribuției fiecărui angajat, manager și executant dintr-o instituțiepublică la realizarea și furnizarea serviciilor oferite.

Sistemul indicatorilor de performanță reprezintă în același timp o bază concretă și obiectivăde motivare diferențiată a resurselor umane din organizațiile de servicii în funcție de gradul derealizare a obiectivelor stabilite și nivelul performanțelor obținute.

2.2. Determinarea problemelor și perspectivelor în măsurarea productivității serviciilor publice în Republica Moldova

Măsurarea productivității presupune reținerea diferitelor concepții indicate anterior, lucru ce facilitează construirea unui instrument de măsură adecvat: indicatorul.

În literatura de specialitate s-au impus doi indicatori tradiționali de măsurare a productivității serviciilor publice:

randamentul fizic al unui factor de producție;

costul unitar de producție.

Randamentul fizic al unui factor stabilește un raport între producție și o unitate de timp oarecare. Factorul reținut poate fi orice factor important pentru funcționarea serviciului, dar cel mai des întâlnit este munca [18, p. 127].

În practică, randamentul muncii unui angajat se determină măsurând timpul care este necesar pentru realizarea muncii sale, o diminuare a acestuia la o calitate constantă a serviciului ducând la ameliorarea productivității.

Aceste măsurări stau adesea la originea normelor de realizat stabilite științific.Pornindu-se de la observații numeroase și justificate, ele vor defini o durată standard. Totuși, randamentul fizic al unui factor nu este calculabil decât dacă calitatea producția este bine verificată și dacă munca se repetă de un număr suficient de ori.

Cu siguranță, calculul randamentului salariaților este efectuat în alte circumstanțe decât cele din definiția de mai sus. Trebuie însă precizat că utilizarea lui ca normă nu trebuie individualizată.

Astfel, Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului [19, p. 45] calculează productivitatea profesorilor din învățământul liceal, raportând, spre exemplu, numărul elevilor la cel al cadrelor didactice. Acest calcul favorizează obținerea unui indice mediu de productivitate; dacă un profesor este în mod clar deasupra sau sub normă, un astfel de rezultat nu îi poate fi imputat pentru că acest raport nu ține de responsabilitatea sa. Această normă trebuie să fie considerată ca un simplu instrument de gestiune: același lucru se întâmplă și cu costul unitar.

Costul unitar se exprimă ca raport între costul total și numărul de unități produse. El este mai complet decât orice indice de randament pentru că ia în considerare toți factorii de producție, ba chiar încorporează și costul de achiziție al fiecărui factor. În acest mod se poate măsura costul mediu al unui an de studiu pentru un licean.

Utilizarea costului unitar presupune o omogenitate a produsului. Dacă producția este diversificată, se poate calcula costul unitar al fiecărui produs, repartizând convenabil cheltuielile commune [16, p. 91].

O astfel de repartizare este cu atât mai convenabilă cu cât diversele produse fabricate sunt de calitate mai omogenă. În caz contrar, împărțirea pe produse omogene și soluția de repartiție riscă să fie arbitrare.

Nevoia de reducere a nivelului cheltuielilor atrase în procesul de realizare și furnizare a serviciilor publice a determinat managerii publici să introducă, încă din ultimele decenii ale secolului trecut.

Sistemul de indicatori de performanță face posibilă evaluarea consumului de resurse în raport cu rezultatele obținute după încheierea proceselor de realizare și furnizare a serviciilor și compararea acestora cu nivelurile stabilite ca obiective.

Rezultatele obținute de managerii organizațiilor de servicii au condus la întărirea încrederii acestora în noul sistem pe care l-au apreciat ca având o utilitate practică deosebită cel puțin din următoarele considerente:

Contribuie la cunoașterea situației reale a fiecărui tip de serviciu public;

Permite identificarea disfuncționalităților în procesul de realizare și de furnizare a serviciilor;

Oferă informații despre reacțiile clienților față de serviciile oferite;

Crează posibilitatea reorientării parțiale a unor servicii sau chiar renunțarea la cele care nu sunt cerute pe piața serviciilor;

Permite identificarea gradului de eficacitate a managerilor și executanților implicați în procesul de executare și furnizare de servicii;

Sprijină managerii organizațiilor de servicii să descopere care este cel mai eficient sistem de realizare și furnizare a acestora;

Permite o corelare a efortului personalului cu rezultatul obținut și cu nivelul de performanță realizat, etc.

De altfel evaluarea performanțelor în organizațiile de servicii reprezintă o condiție prealabilă oricărui efort de îmbunătățire a gestionării serviciilor publice locale. Aceasta permite întărirea controlului autorităților locale asupra gestionării serviciilor publice și, ceea ce este foarte important în orice sistem normal, asumarea răspunderii managerilor și executanților pentru calitatea deciziilor și pentru modul de implementare a acestora favorizând transparența activităților de interes public și colaborarea cu beneficiarii serviciilor oferite [18, p. 91].

În toate țările membre ale Uniunii Europene au început să fie determinați indicatori de performanță încă din anii ’80, din dorința reprezentanților managementului de a cunoaște exact percepția clienților vis a vis de serviciile oferite și dimensiunea efortului pe care organizațiile de servicii trebuie să-l facă pentru a ajunge la nivelul așteptărilor beneficiarilor. În etapa premergătoare fundamentării strategiilor organizațiilor de servicii se desfășoară cercetări de piață prin care managerii organizațiilor de servicii urmăresc să identifice răspunsuri clare și obeictive cel puțin la următoarele întrebări:

Ce fel de servicii trebuie să fie oferite pe piață? Și în ce cantitate?

Este eficient procesul de realizare și de furnizare a serviciilor?

Sunt serviciile oferte suficient de diversificate?

Există baza materială necesară furnizării serviciilor la nivelul așteptării clienților?

Există o îmbunătățire sau o degradare a calității serviciilor oferite ?

În ce măsură serviciile oferite răspund așteptărilor clienților?

Cât de eficient este procesul de realizare și de furnizare a serviciilor publice ?

În ce măsură obiectivele previzionate au fost realizate? etc .

Desigur în toate țările procesul de introducere a indicatorilor de performanță pentru serviciile publice a fost unul coordonat pentru care s-a creat în timp util cadrul legislativ care să permită aplicarea lui și pe de altă parte capacitatea managerială a organizațiilor de servicii pentru implementare și imbunătățirea mecanismelor interne de perfecționare continuă a acestuia. De exemplu municipalitatea din orașul francez Asnieres utilizează tabele de bord care conțin 49 de indicatori pentru aprecierea calității și eficienței serviciilor publice oferite de instituțiile publice din unitatea administrativteritorială pe care o conduce. În Norvegia, Guvernul prezintă în Parlament anual un raport în care sunt analizați indicatori de performanță referitori la serviciile publice oferite de diferite organizații publice. În Marea Britanie s-a constituit o Comisie de Verificare la nivel național care urmărește, compară și analizează permanent din punct de vedere economic și calitativ diferite tipuri de servicii publice oferite de organizațiile care desfășoară activitate în acest domeniu.

În toate aceste țări indicatorii de performanță sunt utilizați pentru a evalua rezultatele unei activități desfășurate și în același timp pentru a exprima acest rezultat sub diverse forme:

Volum și calitate a prestației,

Eficiență economică,

Rentabilitate economică,

Eficacitate.

Procesul de determinare a indicatorilor de performanță este unul cpmplex tocmai datorită faptului că serviciile publice se situează undeva la granița dintre logica concurențială și logica socială, între care este necesară obținerea unui echilibru.

Logica concurențială se aplică serviciilor publice care au natură comercială și industrială.

Pentru acestea, prezența organizațiilor private care pot furniza aceleași servicii necesită din partea autorităților locale o gestionare bazată pe criteriul rentabilității în condițiile asigurării unui nivel calitativ corespunzător al prestațiilor.

Logica socială reiese din faptul că alegerea cantității, calității și naturii prestațiilor sunt determinate de interesul public, fără a exclude aspectele de eficientă economică.

Evaluarea performanței în serviciile publice se bazează pe următoarele elemente:

Identificarea corectă a nevoilor clienților ,

Determinarea obiectivelor și programelor corelate cu nevoile constatate,

Realizarea unei calități a prestațiilor apropiată de nevoile cetățenilor

Asigurarea celei mai bune productivități și a celui mai mic preț al serviciilor.

Aplicarea unui sistem de indicatori de performanță în sfera serviciilor publice este posibilă în orice context național, dacă cel puțin următoarele condiții vor fi respectate:

existența unui cadru legal care să stabilească limitele legale pentru definirea unor astfel de indicatori;

exprimarea unitară și transmiterea acelorași concepte, definiții, abordări referitoare la indicatorii de performanță;

adaptarea instrumentarului managerial de analiză la diversitatea serviciilor publice;

continuitatea și îmbunătățirea continuă a sistemului indicatorilor de performanță pentru serviciile publice;

monitorizarea permanentă a sistemului și acordarea de consultanță pentru aplicarea, analiza și evaluarea indicatorilor de performanță.

Sursele de informare posibile pentru elaborarea indicatorilor de performanță sunt:

Datele referitoare la necesarul de servicii publice:

– numărul de elevi dintr-o unitare administrativ-teritorială;

– numărul de kilometri de drum care trebuie întreținuți;

– numărul de călători care utilizează sistemul de transport public de suprafață, etc.

Datele referitoare la resursele alocate:

– cheltuieli;

– venituri;

– gradul de satisfacere a nevoii sociale, etc.

Datele referitoare la rezultate:

– costul unei zile de spitalizare pentru diferite categorii de bolnavi;

– prețul serviciului de transport public cu tramvaiul sau alt mijloc de suprafață;

– informații statistice curente, etc.

În prezent nu există o listă cu indicatori care să se aplice tuturor măsurilor de atingere aperformanței. Importantă este menținerea flexibilității. În cele ce urmează voi prezenta o listă cuindicatorii de performanță pe care practicienii „benchmarking-ului” îi pot utiliza în munca lor înfuncție de nevoile activității lor specifice:

managementul direcției stabilite;

utilitate și eficiență;

productivitatea;

feedback rapid (comunicare în ambele direcții);

mediul de lucru;

accesibilitate;

calitate (satisfacerea clientului cetățean);

paleta de servicii (apropierea de nevoile cetățenilor);

oportunitate (caracter oportun);

costuri (încadrare în buget);

monitorizarea și evaluarea activităților.

Principalele acțiuni de creștere a productivității în aparatul de stat sunt:

etapele procesului de management;

focalizarea pe productivitate, asigurarea stimulentelor, distribuirea avantajelor;

importanța servirii cetățeanului client, creșterea calității furnizării serviciului;

măsurarea productivității în vederea cunoașterii situației concrete și a creării de strategii;

reproiectarea proceselor și metodelor superioare:

asigurarea participării angajaților, comunicare deschisă;

utilizarea capacității umane, justificarea investițiilor;

posibilități de pregătire profesională continuă;

standardizarea și simplificarea produselor și procedeelor.

cum pot contribui angajații la creșterea productivității:

urmărirea cerințelor clienților cetățeni;

furnizarea de bunuri și servicii de calitate superioară;

implicarea acestora în activitățile importante ale organizației

solicitarea de informații suplimentare, atunci când nu se cunosc sau nu s-au înțelescerințele de la locul de muncă;

adaptabilitatea angajaților la locul de muncă, acceptarea provocărilor în domeniu;

propunerea unor sugestii de creștere a productivității

cum pot contribui autoritățile locale la creșterea productivității:

dezvoltarea unei infrastructuri corespunzătoare;

promovarea comunicațiilor cu ajutorul diferitelor canale;

asigurarea de cursuri de pregătire profesională pentru angajați;

dezvoltarea politicilor economice de stabilitate și concurență;

eliminarea obstacolelor și a informațiilor depășite;

creșterea productivității în sectorul public prin elaborarea de legi cu privire la angajarearesurselor umane;

sporirea protecției mediului.

influența organizațiilor tripartite, a uniunilor și a asociațiilor:

căutarea unor noi oportunități de cooperare;

promovarea pregătirii profesionale prin realizarea de schimburi de experiență;

creșterea obiectivelor managementului total al calității;

creșterea legăturilor între muncă – management – administrare;

În concluzie dorim să accentuăm că productivitatea este, după cum am văzut, un indicator de performanță și reprezintă, în termini tehnici, raportul dintre ieșiri și intrări. Îmbunătățirea productivității reprezintă un progres și constă înproducerea de mai multe bunuri sau servicii cu mai puține resurse. Productivitatea unei organizații estedescrisă prin relația care leagă bunurile sau serviciile obținute de mijloacele folosite pentru producerealor. În cadrul aparatului de stat, productivitatea este adesea exprimată în raport cu următorii factori:munca, capitalul, materialele utilizate, energia folosită sau alte combinații de factori intermediari. Prinurmare, dacă sunt produse mai multe bunuri sau servicii de o calitate superioară cu aceeași cantitatede factori sau dacă s-a obținut aceeași cantitate de bunuri și servicii de o calitate superioară cu maipuține resurse, înseamnă că productivitatea a crescut. Productivitatea reprezintă o evaluare a întregiiproducții și a procesului de distribuire, precum și a calității bunurilor și serviciilor produse, raportată lao persoană sau la toate resursele implicate în obținerea lor.

Productivitatea este totodată un concept relativ, deoarece nu prezintă o importanță deosebită.

Să subliniem faptul că aceasta este mai mare sau mai mică, decât dacă facem o comparație cu un niveldeja stabilit. De exemplu, productivitatea actuală poate fi comparată cu cea din trecut, evidențiindfaptul că aceasta a crescut sau a scăzut cu un anumit procent.

Există mai multe metode de măsurare a creșterii productivității. Alegerea uneia dintre acestemetode depinde de scopul pentru care este făcută evaluarea, și în multe cazuri depinde și de dateledisponibile. În general, măsurarea productivității se poate face după un singur factor sau după maimulți factori.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Stabilirea unui nivel de performanță în sectorul public la nivelul instituției constă într-unproces continuu și sistematic de măsurare și evaluare a produselor proprii, a serviciilor și a practicilor,de comparare a acestora cu cele mai bune organizații cu prestigiu din același domeniu.

Există mai multe motive pentru care stabilirea unui nivel de performanță reprezintă o practicăutilă și perspectivă pentru orice organizație din sectorul public. Principalele motive sunt:

Oricine își propune să-și reevalueze modul de producere a bunurilor și de furnizare aserviciilor, atât către clienții externi, cât și către clienții interni (în cazul aparatului de stat,clienții sunt cetățenii) trebuie să aibă în vedere, dacă există și alte organizații careprestează aceleași servicii sau care produc aceleași bunuri;

Un alt motiv constă în faptul că este mai ușor să se promoveze schimbarea, atunci cândargumentul care stă la baza realizării acesteia este reprezentat chiar de experiența îndomeniu a celor mai buni care au aplicat deja schimbarea;

Nu în ultimul rând, trebuie avută în vedere o mai bună utilizare a resursei TIMP.

În prezent se pune întrebarea dacă putem lua în considerare standardele stabilite de orice organizație sau numai cele stabilite în aparatul de stat. Astăzi, mai mult ca oricând, pot fi avute în vedere și chiar aplicate astfel de standarde, dar trebuie să se țină cont de faptul că evaluarea metodelor organizației de a lucra, implică compararea proceselor din cadrul instituțiilor cu cele ale unei alte organizații, care a aplicat deja schimbarea.

Așa cum operațiile din cadrul organizațiilor variază, acest lucru se aplică și procesului de analiză comparativă și stabilirii standardelor. Există patru abordări generale de stabilire a standardelorde performanță:

analiza comparativă internă (stabilirea standardelor interne);

stabilirea standardelor față de o organizație concurentă;

analize comparative funcționale (stabilirea standardelor funcționale) între funcțiile dininteriorul și exteriorul serviciului public;

analiza comparativă generică – comparație cu organizațiile care nu se află în acest sectorde activitate, dar care au funcții economice similare.

Indicatorii de performanță care pot fi utilizați în procesul de stabilire a standardelor uneiorganizații sunt numeroși. Nu există nici o îndoială că mulți din indicatorii performanței cantitativevalabili în organizațiile din sectorul privat, precum cifrele vânzărilor, nu sunt aplicabili și înorganizațiile din sectorul public. Prin urmare, în ceea ce privește stabilirea standardelor, organizațiiledin aparatul de stat fac față mai multor provocări sau probleme decât cele din sectorul privat. Cu toateacestea, folosirea analizei comparative în sectorul public nu este diminuată.

Mai nou, în organizațiile din aparatul de stat, și nu numai, s-a observat că ameliorareaproductivității nu are la bază numai utilizarea factorul muncă, ci și schimbările produse prin utilizareaunui nou factor, capitalul, în vederea creșterii randamentului muncii. În practică, metodele demăsurare a productivității, care au la bază mai mulți factori de producție, tind să includă ca factoridoar munca și capitalul datorită dificultăților conceptuale și de măsurare ce pot apărea ca urmare aasocierii acestor factori cu alte intrări.

Ameliorarea productivității în sectorul public trebuie să aibă în vedere satisfacerea nevoilorcetățenilor clienți. Dorințele cetățenilor trebuie cunoscute, astfel încât producerea bunurilor șiserviciilor să fie eficientă și eficace. Aceste două elemente, eficiența și eficacitatea, fac ca oorganizație să fie performantă. Pentru atingerea acestor indicatori toți factorii de producție implicați înobținerea bunurilor și serviciilor trebuie combinați într-un mod optim.

Una din recomandări este că principale acțiuni ce ar trebui întreprinse în vederea creșterii productivității în aparatul de stat ar fi poziționarea cetățeanului în centrul serviciilor publice și dezvoltarea influenței societățiiinformaționale – societate a cunoașterii, asupra vieții personale și a dezvoltării individuale a cetățeanului.

Apreciem că există trei tendințe principale care obligă administrația publică să se concentreze asupraoferirii de servicii de mai bună calitate și mai eficiente:

Pretențiile cetățenilor.

Pretențiile administrației publice.

Presiunea cheltuielilor Este necesar ca aceste elemente să fie privite în contextul unei oferte bazate pe necesități. Una din soluțiile specifice acestui domeniu ar fi crearea unui portal integrat al administrației publice, fie sub forma unei serii de portaluri interconectate, sigure, scalabile, ușor de utilizat, ale serviciilor administrative, fie sub cea a unui portal al portalurilor unic, care ar încuraja dialogul între:

administrație și cetățeni;

administrație și companii, întreprinderi mici și mijlocii;

administrație și persoanele din interiorul și din exteriorul administrației care se află în

serviciul cetățenilor.

Un portal electronic al aparatului de stat i-ar permite să obțină toate datele despre cetățeni și companii de care are nevoie la un cost relativ redus. De asemenea, le-ar putea oferi cetățenilorinformații despre serviciile administrației publice, asigurând o procesare eficientă și ieftină aplângerilor, depunerilor de acte, înregistrărilor, cererilor, aprobărilor și modificărilor de situații.

Avantajele creării unui astfel de portal sunt:

servicii mai bune pentru cetățeni;

mai multe posibilități de informare și consultare a cetățenilor, ducând la decizii mai bune;

o mai bună înțelegere a politicilor, mai ales a celor asupra cărora cetățenii au un cuvânt de spus prin participare democratică;

de la impunere, prin consultare, către cooperare – implementarea politicii consultative devine mai rapidă și mai ieftină;

posibilitatea de adaptare rapidă a experienței de comunicare prin urmărirea interacțiunilor;

creșterea ponderii „autoservirii” conduce la cheltuieli de exploatare mult mai mici;

serviciile mai bune și mai rapide pentru companii ușurează povara birocratică, reducând costurile de îndeplinire a formalităților, atât pentru companii, întreprinderi mici și mijlocii, cât și pentru administrația publică.

O altă modalitate de creștere a productivității în aparatul de stat este folosirea sistemelor informaționale. În toate perioadele de evoluție socială, economică și tehnologică, echilibrul între costurile și avantajele sociale suferă variații, iar societatea informațională nu face excepție de la această regulă. Potrivit viziunii europene asupra societății informaționale, aceasta constituie o mare provocare la adresa sectoarelor economiei, a organizațiilor, a calificărilor și a profesiilor, a furnizorilor de servicii publice sau private. În plus, se produc schimbări spectaculoase în organizarea și calitatea muncii. Organizațiile trebuie să fie tot mai flexibile pentru a opera în noul context de competiție, de calitate, de personalizare și de inovare rapidă. Angajaților li se cere din ce în ce mai mult să se adapteze la noile calificări, sarcini și forme de organizare a muncii. Obținerea sau păstrarea locului de muncă devine o problemă majoră pentru viața indivizilor în noul tip de societate. Societatea informațională produce mari mutații la scară socială, putând deschide posibilități de: noi locuri de muncă, o utilizare mai eficientă a resurselor (nu numai umane, cât și materiale și energetice), contribuind la dezvoltarea durabilă, creșterea veniturilor și a bunăstării individuale, dezvoltare regională și urbană mai coerentă, asigurând, astfel, o societate mai democratică și mai descentralizată.

Creșterea economică și de productivitate depinde de armonizarea dimensiunilor tehnologice, economice și sociale. Așa cum la nivelul unei companii private adoptarea noilor tehnologii se face pe baza unei analize prudente a mizelor și a riscurilor, tot astfel, trebuie analizată problema și la scara societății, pe baza unor dezbateri politice și a cercetării atente a măsurilor necesare pentru a realiza o societate informațională integrată, atât economic, cât și social.

O altă modalitate de creștere a productivității la nivelul instituțiilor reprezentative aleaaparatului de stat este cooperarea pe plan financiar, și nu numai, a acestora cualte organizații din sectorul privat. Instituțiile publice nu pot rămâne izolate, cooperareaacestora cu alte organizații din sectorul public și/sau privat luând forma acordurilor de parteneriat, aconcesionării serviciilor etc.

Acordurile de parteneriat au în vedere organizații de diferite dimensiuni. Există următoarele tipuri de parteneriat: financiar, tehnologic, de cooperare, de tip roire. Subfurnizarea presupune ca o instituție publică să presteze o parte din serviciile altor instituții publice, numiți donatori de ordine.

Subfurnizarea este apreciată ca fiind în primul rând o sursă de inovare. Faptul că o instituție recurge la subfurnizare îi permite acesteia să beneficieze de competențele și experiența altor organizații, atât din sectorul public, cât și din cel privat, conducând în final la creșterea productivității.

BIBLIOGRAFIE

Alexandru I. Administrația public.București: Lumina Lex, 2007. 288 p.

Alexandru I., Matei L. Servicii publice.București: Economică, 2000. 312 p.

Androniceanu A.Management public.București: Economică, 2009. 256 p.

Baltador M., Santai I., Tabără V.Codificarea administrației publiceîn procesul integrării în Uniunea Europeană.Sibiu: Burg, 2007. 321 p.

Berchi B. A. Cartea funcționarului public.București: Teora, 2000. 288 p.

Bonnet F. Management de l’administration.Paris: Lyon, 2003. 277 p.

Chirleșan D., și.a. Management în administrație.Iași:Sedcom Libris, 2001. 304 p.

Costea M. Introducere în administrația public.București: Economică, 2000. 277 p.

Dodu M., Tripon C. Managementul resurselor umane în administrația publicǎ.Cluj Napoca:Gewalt Production, 2000. 291 p.

Filip Gh., Onofrei M. Administrația publicǎ, Iași:Fundația“Gheorghe Zane”, 1999. 236 p.

Ghete G., Radu D., Anton P. Managementul administrației publice locale. București: Economică, 2009. 327 p.

Iordan N. Managementul serviciilor publice locale.București:All Beck, 2013. 271 p.

Legea privind Statutul funcționarilor publicinr. 188/1999. În: Monitorul Oficial al României, 1999, nr. 600, cu completări și modificări ulterioare.

Marinescu P. Managementul instituțiilor publice.București: Universitǎții, 2013. 251 p.

Matei L. Management public.București: Economică, 2001. 265 p.

Mungiu-Pipidi A., Ioniță S. Politici publice. Iași: Polirom, 2002. 233 p.

Munteanu V. A.Management Public Local.Iași: TIPOMoldova, 2013. 265 p.

Nicu A. L. Instituția publicăîn dreptul administrative.Craiova: Universitaria, 2013. 255 p.

Plumb I., Androniceanu A., ș.a.Managementul serviciilor publice.București: A.S.E, 2000. 288 p.

Petrescu I., Muscalu E. Tratat de management public.Sibiu: Universității „Lucian Blaga”, 2003. 309 p.

Plumb I., Androniceanu A., ș.a.Managementul serviciilor publice.București: A.S.E, 2000. 271 p.

Profiroiu M. Managementul organizațiilor publice.București: Economicǎ, 2011. 245 p.

Raymundie O. Gestion déléguée des services publiques.Paris: Guinot,2005. 277 p.

Rusu I. Drept administrative.București: Lumina Lex, 2011. 269 p.



Stoica C., Constantin T.Managementul resurselor umane.București: Institutul European, 2012. 271 p.

Stanciu S., Mihǎilescu I., Cornescu V. Managementul organizației.București:All Beck, 2013. 257 p.

Stănciulescu G., Androniceanu A.Sisteme comparative deadministrație publicăeuropeană. București: Economică, 2001. 277 p.

Vedinaș V. Statutul funcționarului public.București: Nemira, 1998. 264 p.

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE LICENȚĂ

Subsemntatul(a)__________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________specialitatea________________________________________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de licență cu titlul: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei ___________________________________________________, pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de licență, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de licență fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licență să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțînd inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A LUCRĂRII DE LICENȚĂ

________________________________________________________

(numele și prenumele studentului/ei)

Tema proiectului/tezei de licență ___________________________________________

______________________________________________________________________

Termenul limită de prezentare a proiectului/tezei de licență la catedră ______________

Etapele executării proiectului/tezei de licență:

Student (a)_______________________________

(semnătura)

Conducător științific ______________________________

(semnătura)

BIBLIOGRAFIE

Alexandru I. Administrația public.București: Lumina Lex, 2007. 288 p.

Alexandru I., Matei L. Servicii publice.București: Economică, 2000. 312 p.

Androniceanu A.Management public.București: Economică, 2009. 256 p.

Baltador M., Santai I., Tabără V.Codificarea administrației publiceîn procesul integrării în Uniunea Europeană.Sibiu: Burg, 2007. 321 p.

Berchi B. A. Cartea funcționarului public.București: Teora, 2000. 288 p.

Bonnet F. Management de l’administration.Paris: Lyon, 2003. 277 p.

Chirleșan D., și.a. Management în administrație.Iași:Sedcom Libris, 2001. 304 p.

Costea M. Introducere în administrația public.București: Economică, 2000. 277 p.

Dodu M., Tripon C. Managementul resurselor umane în administrația publicǎ.Cluj Napoca:Gewalt Production, 2000. 291 p.

Filip Gh., Onofrei M. Administrația publicǎ, Iași:Fundația“Gheorghe Zane”, 1999. 236 p.

Ghete G., Radu D., Anton P. Managementul administrației publice locale. București: Economică, 2009. 327 p.

Iordan N. Managementul serviciilor publice locale.București:All Beck, 2013. 271 p.

Legea privind Statutul funcționarilor publicinr. 188/1999. În: Monitorul Oficial al României, 1999, nr. 600, cu completări și modificări ulterioare.

Marinescu P. Managementul instituțiilor publice.București: Universitǎții, 2013. 251 p.

Matei L. Management public.București: Economică, 2001. 265 p.

Mungiu-Pipidi A., Ioniță S. Politici publice. Iași: Polirom, 2002. 233 p.

Munteanu V. A.Management Public Local.Iași: TIPOMoldova, 2013. 265 p.

Nicu A. L. Instituția publicăîn dreptul administrative.Craiova: Universitaria, 2013. 255 p.

Plumb I., Androniceanu A., ș.a.Managementul serviciilor publice.București: A.S.E, 2000. 288 p.

Petrescu I., Muscalu E. Tratat de management public.Sibiu: Universității „Lucian Blaga”, 2003. 309 p.

Plumb I., Androniceanu A., ș.a.Managementul serviciilor publice.București: A.S.E, 2000. 271 p.

Profiroiu M. Managementul organizațiilor publice.București: Economicǎ, 2011. 245 p.

Raymundie O. Gestion déléguée des services publiques.Paris: Guinot,2005. 277 p.

Rusu I. Drept administrative.București: Lumina Lex, 2011. 269 p.



Stoica C., Constantin T.Managementul resurselor umane.București: Institutul European, 2012. 271 p.

Stanciu S., Mihǎilescu I., Cornescu V. Managementul organizației.București:All Beck, 2013. 257 p.

Stănciulescu G., Androniceanu A.Sisteme comparative deadministrație publicăeuropeană. București: Economică, 2001. 277 p.

Vedinaș V. Statutul funcționarului public.București: Nemira, 1998. 264 p.