Gestionarea Stresului Ocupational Resorturi Personale Si Situationale

Secțiunea 1: Conceptul de stres ocupațional

Secțiunea 2: Cum devine munca factor de stres. Surse ale stresului

Secțiunea 3: Factori de diferențiere individuală

Secțiunea 4: Consecințele stresului

Secțiunea 6: Concluzii

Bibliografie

Secțiunea 1: Conceptul de stres ocupațional

Stresul la locul de muncă reprezintă o preocupare, tot mai frecventă, a economiei actuale în situția în care angajații se confruntă cu surmenajul, nesiguranța locului de muncă, insatisfacție și lipsa autonomiei. Stresul ocupațional acționează în detrimentul sănătății și bunăstării angajaților, producând și un impact negativ asupra productivității și profiturilor organizației respective; nu trebuie privit în mod simplist, ci trebuie înțeles ca un factor care afectează întreaga viață. Face parte din existența cotidiană a fiecăruia dintre noi, efectele acestuia putând fi ameliorate printr-o strategie eficientă de înlăturare a principalilor factori stresori, cu scopul reducerii costurilor generate de absenteismul bazat pe îmbolnăviri.

Printre primii deschizători de drumuri ai problematicii stresului au fost Walter Cannon și Hans Selye. Cannon a fost un fiziolog care a studiat reacțiile animalelor și oamenilor la diverse situații periculoase, observând că ambele categorii analizate dispun de adaptabilitate la situațiile stresante, alegând să lupte sau să caute o cale de scăpare. Cannon (1929, pp. 202-211) a numit aceast răspuns, reacția ,,luptă sau pleacă’’ (fight-or-flight reaction), fiind considerat prima persoană care a folosit termenul de ,,stres’’. Un alt ,,părinte al stresului’’ este renumitul cercetător Hans Selye (1976, p. 177) care a definit stresul ca pe o ,,reacție nespecifică a organismului la orice solicitare’’. A fost primul care a făcut distincția între ,,stresul benefic’’(eustress) și ,,stresul dăunător’’(distress), menționând că stresul benefic îl ajută pe individ în stabilirea de țeluri și îndeplinirea acestora prin muncă, iar stresul dăunător, rezultat din situații stresante, persistă de-a lungul timpului, producând probleme de sănătate.

Descris de H. Selye (1976, p. 45) ca efort făcut de organism pentru a răspunde solicitărilor mediului sau Sindromul General de Adaptare (S.G.A), stresul este compus din trei etape. Prima, denumită reacția de alarmă presupune mobilizarea corpului pentru a face față stresului; batăile inimii cresc, iar hormonii de stres – adrenalina, epinefrina, cortizolul – sunt eliberați. A doua etapă, faza de rezistență apare atunci când organismul interacționează direct cu sursa stresului, iar rezistența la alți factori stresori este redusă. Organismul devine din ce în ce mai vulnerabil la probleme de sănătate precum ulcer, hipertensiune, astm și boli care afectează sistemul imunitar. În ultima faza, de epuizare, are loc prăbușirea tuturor strategiilor de adaptare, stresul continuând să atingă un nivel ridicat de intensitate. Pot apărea boli severe, chiar moartea, dacă nivelul de stres nu se reduce.

Natura ambiguă a stresului este sporită și de imposibilitatea specialiștilor să se pună de acord asupra unei definiții unice, așa cum remarca Cox și Griffiths (1995, pp. 555-556). Din punctul de vedere al autorilor există trei tipuri de abordări asupra naturii stresului: abordarea inginerească – stresul este văzut ca un stimul sau caracteristică a mediului; abordarea fiziologică – stresul se bazează pe modificările fiziologice sau biologice care se petrec asupra persoanei aflate într-o stare de stres; abordarea psihologică – stresul nu este conceput ca un simplu stimul, fiind un proces dinamic care apare atunci când individul interacționează cu mediul.

Polemica cu privire la terminologie este generată și de utilizarea și aplicabilitatea pe scară largă a conceptului, perspectiva contemporană abordând stresul în viziune relaționară, aflat la intersecția trăsăturilor individuale și situațiilor create de către mediu. Astfel, stresul este mult mai probabil în anumite situații decât în altele și este mai întâlnit la unele persoane decât la altele. O situație care determină o persoană să atingă un nivel ridicat de anxietate sau chiar panică, poate lasă o a doua persoană indiferentă sau poate influența pozitiv o a treia persoană. Stresul poate submina realizarea obiectivelor, atât pentru persoane, cât și pentru organizații.

Potrivit autorilor Poloski și Bogdanic (2007, p. 5), principalele componente ale procesului de stres ocupațional sunt reprezentate de sursele stresului (stresorii), factorii diferențierii individuale ( moderatori/ mediatori) și consecințele stresului.

Secțiunea 2: Cum devine munca factor de stres. Surse ale stresului

Sursele potențiale ale stresului la locul de munca sunt multiple, variate și diferă în funcție de grupurile ocupaționale și statusul jobului respectiv. Cu toate acestea, cerințele pe care individul trebuie să le îndeplinească în organizație și condițiile în care acesta lucrează pot constitui de multe ori stresori (Calinovici et al., 2014, p.57) . Agenții stresori pot fi împărțiți în două categorii: stresori fizici precum zgomotul, lumina, căldura, frigul și stresori psihologici, care implică o multitudine de factori subtili și non-subtili.

Stresori fizici

Evans and Johnson (2000, pp. 779-783) au descoperit că expunerea la un nivel redus de zgomot într-un birou deschis este asociată cu eliberarea unei valori crescute de hormoni de stres și o slabă performanță a sarcinilor de lucru. Importanța nivelului crescut de hormoni este legată de faptul că stresorii există chiar dacă angajații nu sunt conștienți de sursa de stres. De asemenea, cererile legate de un anumit loc de muncă (de exemplu: ritmul de muncă, volumul și numărul de ore muncite) pot contribui la producerea stresului.

Stresori psihologici

Controlul reprezintă o temă centrală în literatura stresului. Landy et al. (2013, p. 400) susține că nivelurile diferite de control și predictibilitatea au un efect clar asupra performanței muncii și asupra stresului ocupațional. Percepția controlului la locul de munca este strâns legată de autonomie, în măsura în care angajații pot determina modul și momentul în care să își îndeplinească sarcinile de muncă. Lipsa controlului duce la apariția de situații de stres datorită elementelor imprevizibile, incontrolabile, nesigure, ambigue. Există persoane care admit schimbarea, prin simpla acceptare a acesteia, dar există și categoria celor care refuză schimbarea. Astfel, prin intermediul unui ,,Ghid de supraviețiure față de stresul cauzat de schimbarea organizațională’’ (A survival guide to the stress of organizational change) s-a demonstrat că ,,rezistența la schimbare este una dintre cele mai comune cauze ale stresului ocupațional’’ (Manning et al., 2003, p.5). Angajații se tem de instabilitatea pe care schimbarea o produce, dar și de posibilitatea ca noua situație să necesite anumite abilități de care aceștia nu dispun.

Un alt element declanșator de stres este conflictul interpersonal. Interacțiunile negative cu superiorii, colegii sau clienții pot varia de la un simplu schimb de replici, la incidente sau comportamente neprietenoase. Acest tip de situații au loc atunci când resursele de la locul de muncă sunt limitate (de exemplu: cine folosește primul imprimanta), când angajații au interese incompatibile (de exemplu: un membru al echipei este interesat de analiza unui detaliu, în timp ce alt angajat dorește finalizarea proiectului), sau când angajații simt că nu sunt tratați corespunzător (de exemplu: șefii primesc bonusuri, iar muncitorilor li se comunică faptul că nu sunt fonduri disponibile pentru majorarea salariilor). Conflictele interpersonale pot determina distragerea angajaților de la sarcinile de muncă, depresie, nemulțumiri, agresivitate, furt, sabotaj, chiar violență (Landy et al., 2013, p.401).

Stresul este produs și de încărcarea de rol, ambiguitatea și conflictul de rol. Conceptele au fost folosite prima dată în 1964, ulterior fiind cercetate în diferite moduri, astfel încât au existat modificări ale sensurilor (Stamatios et.al., 2005, p.117). Ambiguitatea de rol se petrece atunci când angajații nu cunosc, cu claritate, comportamentul solicitat de munca respectivă; în aceste cazuri, indivizii îndeplinesc cu dificultate așteptările de rol, fapt ce poate conduce la insatisfacție și tensiune. Conflictul de rol se manifestă când cererile provenite din surse diferite sunt incompatibile; există expectanțe despre cum ar trebui să se comporte o persoană în îndeplinirea unui rol, iar această expectanță face dificilă sau imposibilă îndeplinirea celorlalte roluri deja existente. O formă mai specifică de conflict este cea legată de încărcarea de rol, un factor stresor care presupune îndeplinirea mai multor roluri, în același timp. Încărcarea de rol se poate manifesta în două direcții: prima este reprezentată de supraîncărcarea cantitativă, ce rezultă din faptul că angajatul are prea multe sarcini de realizat și insuficient timp pentru a le face față; a doua formă de supraîncărcare este de natură calitativă și are loc atunci când angajații au senzația ca nu posedă abilitățile cerute, cunoștințele sau competențele pentru a face față sarcinilor de muncă (Calinovici et al., 2014, p.58).

O categorie diferită de agent stresor este reprezentată de conflictul muncă-familie. Limbajul folosit pentru descrierea relației ,,muncă-familie’’ variază de la ,,balanță’’, ,,reconciliere’’, ,,sinergie’’, la ,,integrare’’, dar în cele mai multe cazuri, munca și viața de familie intră în conflict (Cooper et al., 2003, p. 216). Printr-un studiu aplicat bărbaților și femeilor care dețin o funcție de conducere, s-a dovedit că femeile sunt mai stresate decât bărbații, cu privire la responsabilitățile și îndatoririle casnice și familiale. Astfel, femeile, care au copii acasă, ating un nivel mai ridicat de hormoni de stres după terminarea programului de muncă, comparativ cu femeile care nu au copii sau comparativ cu orice bărbat (Cooper et al., 2003, p. 217). Femeile sunt susceptibile de a ocupa locuri de muncă plătite mai puțin, cu un statut inferior și cu un program de lucru flexibil pentru a îndeplini responsabilitățile domestice, fiind expuse chiar discriminării și hărțuirii. Cu toate acestea, ele dețin o strategie mai eficientă anti-stres decât bărbații, putând realiza o balanță între cele două planuri.

Secțiunea 3: Factori de diferențiere individuale

Diferențele individuale afectează percepțiile și interpretările evenimentelor, contribuind la declanșarea unor experiențe de stres diferite. Pe de o parte, variabilele de personalitate care sunt strâns legate de stres includ nivelul de stimă de sine, gradul de control, tipul A de comportament, rezistența și afectivitatea negativă. Pe de altă parte, variabilele demografice care acționează în strânsă legătură cu stresul cuprind genul, vârsta, starea civilă, denumirea locului de muncă, nivelul ierarhic (Poloski et.al., 2007, p.8). Cercetătorii au considerat că anumite caracteristici individuale sunt mai importante; printre acestea se regăsesc locusul de control, nivelul de rezistență, stima de sine și comportamentul de tip A (Landy et al., 2013, p.415).

Locusul de control este un construct care se referă la faptul că indivizii percep evenimentele ca aflându-se, fie sub controlul lor, fie înafară. Oamenii cu locus intern de control consideră că rezultatele sunt obținute datorită propriilor abilități și străduințe, în vreme ce persoanele cu locus extern de control pun accept pe efortul celorlalți, pe noroc și destin în obținerea rezultatelor. O serie de studii au demonstrat faptul că experiențele interne pot controla mai ușor situațiile stresante decât cele externe; conform cercetătorilor, acest lucru se petrece pentru că cei care dețin locus intern consideră că pot controla stresul, atingerea obiectivelor fiind prioritară (Landy et al., 2013, p.415).

Rezistența reprezintă o parte a personalității care presupune opoziție față de stres. Mai precis, indivizii se descriu ca având o ,,personalitate puternică’’ în cazul în care dețin trei caracteristici: au controlul propriei vieți; simt obligații față de familie, muncă și valorile proprii; văd schimbarea ca pe o provocare și nu ca pe un obstacol (Stamatios et al., 2005, p.163). Într-un studiu aplicat unui număr de peste 1.100 de candidați pentru Forțele speciale ale Armatei americane, s- a constatat că absolvenții de curs au fost semnificativ mai rezistenți decât candidați care nu au promovat cursul. Cercetătorii au ajuns la concluzia că rezistența/ puterea este o caracteristică importantă, asociată cu rezistența la stres și performanță, în profesii solicitante, cum ar fi forțele militare speciale. O componentă cheie a rezistenței este strategia de adaptare/ transformare, care implică vizualizarea unui eveniment stresant ca pe o provocare care poate fi depășită. De exemplu, elevii rezistenți privesc examenul precum o oportunitate de a-și testa și demonstra cunoștințele (Landy et al., 2013, p.417).

Stima de sine sau percepția pozitivă față de propria persoană, este considerată o resursă importantă pentru diminuarea stresului. Persoanele cu un sentiment puternic de stimă de sine sunt mai predispuse adoptării unor strategii mai eficiente decât persoanele cu stimă de sine scazută. În general, stima de sine este un moderator al relației stres-cauză (Landy et al., 2013, p.418).

Comportamentul de tip A a fost descoperit în ani ’50 de către doi cardiologi, Meyer Friedman și Ray Rosenman, ca un tip de personalitate asociat unui risc ridicat de boli arteriale coronariane. Comportamentul este caracterizat prin tendința de a munci ore întregi, de a scurta vacanțele, de a raporta sarcini excesive de lucru, de a se simți neînțeles, iritat și frustrat în momentul împărțirii sarcinilor de muncă cu colegii (Stamatios et al., 2005, p.165) . Caracteristica principală poate fi definită de lupta pentru atingerea unui număr ridicat de reușite într-un timp cât mai scurt. În contrast, tipul B de comportament este unul relaxat, răbdător și comod.

Secțiunea 4: Consecințele stresului

Stresul la locul de muncă poate duce la diverse consecințe negative pentru angajat și companie. Declanșează o gamă de efecte nedorite și scumpe; efectele negative ale stresului ocupațional includ afectarea performanței sau reducerea productivității, diminuarea calității de servire a clienților, absenteism, accidente, creșterea consumului de alcool, droguri și comportamente distructive, produse intenționat (Beheshtifar et al., 2013, p. 650). Pe lângă aceste aspecte, stresul poate produce probleme de sănătate cum ar fi atacul de cord, migrenele, tensiunea arterială, durerile de cap, ș.a. Un studiu a demonstrat că un individ stresat manifestă o mai mai mare nemulțumire față de locul de muncă, absenteeismul este în crestere, iar dorința de a consuma alcool și de a fuma crește (Beheshtifar et al., 2013, p. 652). De asemenea, stresul ocupațional afectează negativ sistemul imunitar și crește, chiar, apariția clasicelor răceli. De aceea, de-a lungul anilor, companiile au introdus programe de promovare a sănătății și bunăstării, ca parte a intervențiilor de management al stresului. Cu toate acestea, eficacitatea unor astfel de programe a fost pusă în discuție, deoarece acestea vizează, mai degrabă, angajații și modalitățile de a face față condițiilor de stres decât cauzelor de stres, care sunt inerente la locul de muncă (Beheshtifar et al., 2013, p. 652).

Consecințele stresului ocupațional pot fi grupate pe două nivele – individual și organizațional. La nivel individual, există trei subgrupuri principale de rezultante (Beheshtifar et al., 2013, p. 653):

1) sentimente și comportamente nedorite – de exemplu, nemulțumirea față de locul de muncă, motivația redusă, moralul scăzut al angajatului, absenteism, intenția de a părăsi locul de muncă, productivitate diminuată, cantitate și calitate scăzută de muncă, incapacitatea de a lua decizii corecte, sabotaj și întrerupere a activității, alienare, consum de alcool și diverse droguri;

2) boli fiziologice (sănătate fizică slabă) – de exemplu, creșterea tensiunii arteriale și a pulsului, boli cardiovasculare, colesterol ridicat, nivel ridicat de zahăr în sânge, insomnie, dureri de cap, infecții, probleme ale pielii, sistemul imunitar slăbit, leziuni și oboseală. În conformitate cu Organizația Internațională a Muncii (OIM, 2005) problemele psihosociale pot duce la boli, prejudicii, izolar și chiar moarte. Ele pot avea, de asemenea, un impact considerabil asupra angajatorului, determinând o productivitate redusă și un moral scăzut;

3) boli psihologice (emoționale) – stres psihologic, depresie, anxietate, pasivitate / agresivitate, plictiseală, pierderea încrederii în sine, pierderea concentrării, sentimente de inutilitate, nemulțumirea față de muncă și viață, pierderea contactului cu realitatea și oboseală emoțională. Potrivit Organizației Mondiale de Sănătate (2009), sănătatea mintală poate fi conceptualizată drept ,,stare de bine în care individul realizează propriile sale capacități, poate face față stresului de zi cu zi, poate lucra productiv și este în măsură să aducă o contribuție comunității’’.

La nivel organizațional, consecințele stresului ocupațional pot fi grupate în două subgrupuri principale (Beheshtifar et al., 2013, p. 654):

1) simptome organizatorice – nemulțumire și moral scăzut, performanțe slabe/ pierderea productivității, produse și servicii de calitate scăzută, relații dificile cu clienții, publicitate negativă, deteriorarea imaginii și reputației corparației, risc ridicat de accidente și greșeli, pierderea personalului valoros, posturi vacante permanente, pensionare prematură, cooperare diminuată, conflicte interpersonale, un mediu de muncă disfuncțional;

2) costuri organizaționale – costuri ridicate de înlocuire în comparație cu cifra de afaceri (creșterea recrutărilor și creșteri ale costurilor de recalificare și formare), mărirea costurilor de îngrijire a sănătății și plăți de invaliditate, compensații mai mari și costuri ridicate de deteriorare a echipamentelor.

Aceste rezultate ale stresului ocupațional pot conduce la costuri economice și sociale semnificative, iar în cazul în care stresul ocupațional nu este gestionat în mod corespunzător, poate genera creșterea ratelor de absenteism, răspândirea conflictelor interne și a moralului scăzut în rândul angajaților (Beheshtifar et al., 2013, p. 654).

Secțiunea 5: Concluzii

Problema stresului ocupațional este inevitabilă. Stresul este ,,boala” întâlnită la numerose persoane, însă în forme diferite. În sens pozitiv, stresul poate fi o sursă de emoție și de stimulare a realizărilor, iar în sens negativ, acesta poate afecta serios calitatea muncii și poate reduce eficacitatea personală.

Cercetătorii care au fost preocupați de analiza stresului ocupațional sunt de acord că reprezintă o problemă serioasă, dar organizațiile trebuie să-și continue funcționarea, în ciuda prezenței stresului ocupațional. Este necesară o schimbare de paradigmă în gestionarea stresului în secolul XXI, cu scopul prevenției. Astfel, s-au conturat unele sugestii pentru manageri:

1. Organizarea unui program de management al stresului care să se concentreze pe problemele fiecărui angajat din toate nivelurile ierarhice;

2. Să se adopte măsuri adecvate pentru a revitaliza locul de muncă și să se elimine factorii care îi ,,perturbă” pe angajați din punct de vedere al competențelor și capacităților;

3. Este necesară o clarificare adecvată a rolurilor, astfel încât, să se elimine ambiguitățile și neclaritățile pozițiilor ierarhice;

4. Încurajarea comuncării deschise între angajați pentru a ,,combate” stresul;

5. Realizarea de rapoarte ale stresului la toate nivelurile organizației pentru a identifica zonele afectate și pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Cu rare excepții, programele de management al stresului nu cunosc un succes deosebit, motivele ținând în special de mentalitate. Diverși patronii sunt încă adepții teoriei ,,X” a managementului, care consideră că: ,,oamenii prin natura lor sunt leneși și trebuie forțați să muncească, controlați atent și sancționați prompt” (Stoica et al.,2010, p.10). Pe de altă parte, în unele companii multinaționale se constată un alt fenomen: este normal să lucrezi peste program, să fii permanent ocupat, mereu în acțiune, grăbit și în criză de timp. Așasar, problema stresului ocupațional este încă o problemă deschisă, ce așteaptă să fie rezolvată.

Bibliografie

CANNON, W. B (1929), Bodily changes in pain, hunger, fear and rage, New York, Appleton and Company.

HANS, S. (1976), The stress of life, New York, McGraw-Hill.

COX, T. & GRIFFITHS, A. (1995), The nature and measurement of work stress: theory and practice. In J.R. Wilson & E.N. Corlett (Eds.), Evaluation of human work: a practical ergonomics methodology (ediția a III-a).

POLOSKI, N., BOGDANIC, A. (2007), Individual differences and occupational stress perceived: o Croatian survery, Working paper series, no. 07-05.

CALINOVICI, M., VOIVOD, F., STOICA, M. (2014), Relația de interdependență între stresul ocupațional și reușita unei organizații, Academica Science Journal, Studia Series, no. (7) 2.

EVANS, G., JOHNSON, D. (2000), Stress and open-office noise, Journal of Applied Psychology, Vol.85, No.5.

MANNING, D., PRESTON, A. (2003), Organizational stress: focusing on ways to minimize distress, CUPA-HR Journal, 2003, Vol. 54, No.2.

LANDY, F., CONTE, M. (2013), Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology (ediția a IV-a), Wiley.

STAMATIOS, A., ANTONIOU, G., COOPER, C. (2005), Research companion to organizational health psychology, Edward Elgar, Cheltenham.

SPARROW, P., COOPER, C. (2003), The employment relationship. Key challenges for HR’’, Butterworth Heinemann.

BEHESHTIFAR, M., NAZARIAN, R. (2013), Role of occupational stress in organizations, Interdisciplinary journal of contemporary research in business, Vol.4, No.9.

International labour organisation (2005), A global alliance against forced labour, Disponibil la adresa http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@ed_norm/@declaration/documents/publication/wcms_081882.pdf .

World health organization (2009), Mental health, Dispoibil la adresa http://www.who.int/topics/mental_health/en/ .

STOICA, M., BUICU, F. (2010), Managementul stresului ocupațional, Management în sănătate, Târgu Mureș.