Gestionarea Resurselor Umane la Mcdonalds Sibiu
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII PRIVIND ROLUL RESURSELOR UMANE ȘI AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN SOCIETATEA ACTUALĂ
Amplificarea rolului resurselor umane
1.1.1. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei
organizații
1.1.2 .Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile
1.1.3.Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situații diverse
1.2. Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane
1.3. Integrarea resurselor umane în planificarea strategică
1.3.1 Strategia resurselor umane
1.3.2. Deciziile strategice în domeniul resurselor umane
1.3.3. Planul strategic al resurselor umane
1.4. Managementul carierei
1.4.1. Conceptul de carieră și de management al carierei
1.4.2. Eficacitatea carierei
CAPITOLUL II . McDonald,s ROMÂNIA SRL
2.1. Istoricul societății
2.1.1. Apariție, dezvoltare
2.1.2. Obiect de activitate, capital social, statut
2.1.3. Structura organizatorică
2.2. Oferta McDonald’s SRL Sibiu
2.2.1 Serviciile McDonald’s SRL Sibiu
2.2.2 Produsele McDonald’s SRL Sibiu
2.3. Piața McDonald’s SRL Sibiu
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ : GESTIONAREA RESURSELOR UMANE LA McDonald,s SRL SIBIU
3.1. Recrutarea și selecția resurselor umane
3.2. Pregătirea și perfecționarea angajaților
3.2.1. Ghidul îndrumătorului
3.2.2. Începutul
3.2.3. Instruirea
3.3. Promovarea
3.4. Motivarea
3.5. Măsurarea performanțelor și evaluarea personalului
3.6. Planificarea carierei
3.7.Contractul individual de muncă
3.8. Responsabilitatea socială a Companiei McDonald,s
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Succesul oricărei organizații rezultă din angajarea eficientă a resurselor umane. Sintagma potrivit căreia omul se afla în centrul organizației, este o sintagmă foarte cunoscută și frecvent utilizată în zilele noastre.
Dezvoltarea economiei și a tehnicii, transformarea rapidă a mediului social al organizațiilor, creșterea responsabilității sociale și a mobilității resurselor umane, reprezintă aspecte semnificative care evidențiază importanța resurselor umane pentru organizație.
Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul resurselor umane necesită, în primul rând, cunoașterea și întelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resurselor umane în cadrul organizației.
Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă și dispar.
În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Această realitate sau acest adevăr a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu să afirme că ,,din ce în ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizații rezidă din oamenii săi, ‘’ .
Prin urmare, filosofia de management orientată spre oameni nu înseamnă numai faptul că oamenii reprezintă organizația, ci și respectul pentru oameni, pentru a concura prin oameni.
Resursa umană este singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea capacitatea de a-și mări valoarea sa, odată cu trecerea timpului.
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat și implicat cat mai deplin în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor ,cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.
Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației, angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară.Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație, managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesul acesteia.
Procurarea și dezvoltarea resurselor umane trebuie să garanteze că instituția obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială și bine motivată.
Deși toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute și discutate de oameni în general și de manageri în special, neaplicarea lor adecvată în cadrul organizației reprezintă una din principalele cauze ale nerealizării obiectivelor sale organizaționale.
Realitatea existentă în firmele de renume din lume ne arată că o firmă rămâne competitivă daca are un management performant în utilizarea resurselor umane. În cadrul acestor resurse performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde de sistemul de motivare de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
Unul din motivele care m-au determinat la alegerea acestei tematici a fost cunoașterea unui anumit subsistem al organizației și anume, departamentul de resurse umane, care constituie elementul creator, activ și coordonator ce duce la creșterea eficienței folosirii acestei resurse vitale, a rolului și particularităților acestuia.
Lucrarea realizată este structurată pe trei capitole reprezentative în cadrul căreia sunt relatate interdependențele dintre asigurarea cu personal și eficiența utilizării capitalului uman , asfel încât creșterea beneficiului economic, care are la bază selectarea minuțioasă a personalului și motivarea acestuia cu atenție, trebuie să stea în atenția permanentă a compartimentului de resurse umane și este de dorit să se bazeze pe analize economice detaliate asupra selectării, pregătirii precum și măsurarea performanțelor, evaluarea și motivarea personalului.
capitolul I, prezintă rolul și managementul resurselor umane, în societatea actuală ;
capitolul II prezintă informații despre istoricul societății McDonald,s SRL, oferta și
piața McDonald,s SRLSibiu ;
capitolul III, prezintă studiu de caz la McDonald,s SRL Sibiu,,Gestionarea resurselor umane la McDonald,s SRL Sibiu”.
Studiu de caz cuprinde informații referitoare la pregătirea, recrutarea, promovarea, motivarea,
măsurarea performanțelor și evaluarea personalului precum și planificarea carierei și contractul colectiv de muncă.
Importanța resurselor umane rezultă din faptul că sunt o variabilă critică în succesul sau insuccesul unei organizații, resursele umane sunt unice, pot face față exigențelor actuale, sunt rare și de neînlocuit.
CAPITOLUL I
CONSIDERAȚII PRIVIND ROLUL RESURSELOR UMANE ȘI AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN SOCIETATEA ACTUALĂ
1.1 Amplificarea rolului resurselor umane în întreprinderea modernă
1.1.1. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații.
În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației. Importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă, o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizații. Aceasta cu atât mai mult, cu cât succesul și insuccesul pe termen mai lung al oricărei organizații depind, în cele din urmă, de existența unor oameni potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit, în condițiile în care pe piața muncii cererea și oferta pot avea implicații deosebite și pot crea dificultăți.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propiile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de prespectivă.
Resursele umane reprezintă, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criterii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și relativ de neînlocuit.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celalalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.
Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase.
În aceste condiții, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, deoarece nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.
1.1.2.Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și, totodată, trebuie să raspundă unor cerințe diverse care, la rândul lor, variază, în timp, în funcție de variația factorilor respectivi.
În același timp însă, toate funcțiile sau activitățile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea și adaptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman.
Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afectează direct viața și activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorii, este necesar să se aibă în vedere principiile morale și etice fundamentale, ca de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc., precum și crearea unui cadru decizional etic, care să reflecteze sistemul de valori acceptat social și care să promoveze în acțiunea sau conduita curentă demersuri legale, dar și morale sau etice.
Din această perspectivă, etica reprezintă,după cum mentionează Grary Johns, ,,acea reflecție sistematică asupra consecințelor morale ale deciziilor’’.
Deoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situațiile în care onestitatea, intergritatea și cinstea sunt profund implicate, etica, ansamblu de norme sau obligații morale, cărora trebuie să li se subordoneze acțiunile și deciziile noastre, ne ajutăupate de calitatea totală a activităților, deoarece nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.
1.1.2.Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și, totodată, trebuie să raspundă unor cerințe diverse care, la rândul lor, variază, în timp, în funcție de variația factorilor respectivi.
În același timp însă, toate funcțiile sau activitățile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea și adaptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman.
Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afectează direct viața și activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorii, este necesar să se aibă în vedere principiile morale și etice fundamentale, ca de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc., precum și crearea unui cadru decizional etic, care să reflecteze sistemul de valori acceptat social și care să promoveze în acțiunea sau conduita curentă demersuri legale, dar și morale sau etice.
Din această perspectivă, etica reprezintă,după cum mentionează Grary Johns, ,,acea reflecție sistematică asupra consecințelor morale ale deciziilor’’.
Deoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situațiile în care onestitatea, intergritatea și cinstea sunt profund implicate, etica, ansamblu de norme sau obligații morale, cărora trebuie să li se subordoneze acțiunile și deciziile noastre, ne ajută să determinăm ce reprezintă comportamentul corect sau incorect, bun sau rău, just sau nejust, moral sau imoral, în acțiunile și deciziile respective. De aceea, se afirmă că modul în care abordăm problemele etice în procesul decizional reflectă stadiul de dezvoltare morală în care se află organizația din care facem parte.
Pentru rezolvarea problemelor etice, organizațiile trebuie să elaboreze coduri etice destinate propriilor angajați, care să aibă rolul de a proteja organizația de practicile neetice și care să garanteze respectarea unor principii fundamentale pentru ca acestea să aibă realmente un impact cât mai mare asupra proceselor decizionale.
Având în vedere anumite standarde morale în procesul decizional, studiile efectuate evidențiază unele situații tipice de comportamente etice și anume :
– comunicare onestă : evaluată cu sinceritate de subordonați;
– tratament corect : salarii echitabile ; nu se folosesc cei de la nivelurile
ierarhice inferioare ca țapi ispășitori;
– considerație specială : prioritate la angajare pentru o persoană cu nevoi
speciale ;
– competiție onestă : se evită loviturile pe la spate;
– responsabilitate față de organizație : se acționează pentru binele întregii
organizații, nu doar în interes propriu ;
– respectarea legii : se urmărește spiritual și litera legislației muncii;
O concepție asemănătoare este exprimată și de alți specialiști în domeniu ca , de exemplu, Winstanley și Stuart – Smith, care , pornind de la premisa că preocuparea pentru oameni implică și o abordare etică a managementului lor, sugerează următoarele patru principii etice :
– respectul pentru individ ;
– respectul reciproc – stabilirea și conștientizarea comunității de interese, precum și
soluționarea conflictelor apărute ca urmare a unei comunicări mai puțin eficiente;
– dreptate sau corectitudine procedurală – privind toate aspectele referitoare la
modul în care sunt tratați;
– transparența – deschiderea (politica ușilor deschise) și explicarea managementului propunerilor, deciziilor și procedurilor.
Prin urmare, asfel de comportamente etice, care ar trebui să reprezinte valori culturale
dobândite prin tradiție și educație, au un rol important în consacrarea profitului etic al organizației, atât prin efectul de demonstrație al atitudinii managerilor, cât și datorită necesității promovării lor ca o cerință de bază a conviețuirii sociale.
Prin urmare, personalulul unor organizații nu poate fi tratat în bloc ca o persoană medie, ci în mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o persoana unică, distinctă, cu trăsături specifice. În acest sens, literatura de specialitate afirmă că ,, fiecare ființă umană este unică și nu poate fi înțeleasă decât ca entitate completă.”
1.1.3. Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse. În acest sens, practica managerială în domeniu dovedește că schimbările organizaționale sunt pline de dificultăți și capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimburi generează rezistența la schimbare.
Pentru a sugera oamenilor în general și managerilor în special sau pentru a-i ajuta, într-o manieră specială să iasă din inerția pe care o manifestă uneori în fața schimbării sau în fața ideilor noi, literatura de specialitate aduce în prim-plan un număr mare de fraze distrugătoare de idei.
Aceste fraze distrugătoare de idei și multe alte cunoscute în general de foarte multă lume, deși s-ar putea să conțină puțin adevăr, nici una nu ne îndreptățește, după cum subliniază V. V. Feier,,,să respingem o idee fără o analiză temeinică’’ .
Totodată, organizațiile și oamenii trebuie să fie pregătiți și capabili să se schimbe pentru a supraviețui și pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o permanentă schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
Din acest punct de vedere, importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut o dată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv.
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat, în vederea implicării cât mai depline la realizarea obiectivelor organizaționale. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor.Importanța resurselor umane și a managementului lor a crescut odată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv.
Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane crește continuu datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității profesionale în special, calitate în care să se reflecte aspirațiile sau așteptările lor.
Prin natura lor, fiind ființe sociabile, oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind mai atașați față de anumite grupuri, în cadrul cărora se dezvoltă anumite relații interpersonale, specifice, de comunicare, de influență, etc.
1.2. Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane
Dezvoltarea teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus, în cele din urmă, la elaborarea unor modele specifice care reprezintă forme mai mult sau sau mai puțin simplificate ale funcțiilor sau activităților managementului resurselor umane și care permit înțelegerea sau cunoșterea mai mult sau mai puțin aprofundată a conținutului acesteia.
a) Modelul Heneman
Modelul Heneman se bucură de o atenție deosebită din partea specialiștilor , în domeniul resurselor umane datorită complexității sale superioare și gradului său ridicat de specificitate .
Premisa metodologică pe care se bazează modelul Heneman rezidă din constatarea că managementul resurselor în general sau activitățile din acest domeniu în special urmăresc , în primul rând , să influențeze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul orcărei organizații (figura 1.1 )
De asemenea, la baza modelului stau mai multe categorii de variabile deosebit de importante și anume :
– principalele activități în domeniul resurselor umane care reflectă politicile, programele și metodele folosite;
– rezultatele ce trebuie obținute în domeniul resurselor umane, care reprezintă contribuții la îndeplinirea obiectivelor organizaționale ;
– influențele externe care, reprezintă contribuții la îndeplinirea obiectivelor organizaționale;
– influențele externe care, în concepția autorilor modelului , includ condițiile economice, piața muncii, legile și reglementările, sindicatele.
Din punct de vedere strategic, modelul Heneman acordă o atenție deosebită activităților resurselor umane, deoarece acestea urmăresc să coreleze capacitatea și motivația indivizilor cu cerințele și recompensele posturilor . În măsura în care concordanța respectivă este realizată integral, activitățile din domeniul resurselor umane vor influența pozitiv rezultatele obținute cum ar fi: atragerea personalului, performanța, reținerea personalului sau implicarea și satisfacția acestuia .
Potrivit construcției modelului Heneman, unele activități în domeniul resurselor umane, și anume, activitățile de susținere, influențează corelația între individ și post în mod direct, în timp ce activitățile de susținere servesc ca punct de plecare pentru activitățile funcționale.
Influențele externe complică atât desfașurarea în domeniul resurselor umane, cât și realizarea corelației între individ și post, iar impactul este uneori atât de mare, încât se impune o analiză de detaliu a acestei componențe a modelului. Aceasta cu atât mai mult, cu cât evaluarea cât mai exactă a mediului extern este o sarcină deosebit de dificilă datorită gradului de incertitudine a mediului sau datorită complexității și dinamismului acestuia. Condițiile economice generale sau varietatea factorilor economici asupra cărora organizațiile au în general un foarte mic control afectează situația generala a organizației ( figura 1.1).
Figura 1.1 Modelul Heneman
b) Modelul Fisher
Complexitatea și gradul de specificacitate a modelului Fisher depășesc limitele unor modele anterioare, deoarece acesta ilustrează modul în care activitățile sau funcțiile resurselor umane influențează sau susțin mediul organizațional, angajații, posturile, precum și rezultatele organizaționale în general și ale posturilor în special.
Funcțiile resurselor umane din cadrul modelului elaborat de Fisher și colaboratorii săi reprezintă, de fapt, secțiuni sau capitole ale problematicii resurselor umane.
De asemenea, modelul Fisher acordă o atenție deosebită nu numai eficienței cuantificabile, ci și celei mai puțin cuantificabile, ceea ce denotă o ințelegere mai completă și mai complexă a finalităților managementului resurselor umane( figura1.2).
–
1.3.1
Figura 1.2: Modelul managementului resurselor umane
1.3. Integrarea resurselor umane în planificarea strategică
Atunci când nu plasează resursele umane pe același nivel de importanță cu alte resurse, anumite proiecte ale organizațiilor riscă să fie întârziate sau chiar compromise din pricina unor obstacole așa-zis operaționale, legate de personal :
– lipsa de forță de muncă înalt calificată ;
– calificare depășită ;
– costuri de manoperă prea ridicate ;
– deficit de forță de muncă.
In astfel de situații mulți manageri constată că resursele umane devin un punct de strangulare, adesea greu de depășit, care împiedică o expansiune sănătoasă, durabilă a organizației.
Este evident faptul că planificarea strategică clasică nu constituie un cadru propice pentru desfășurarea unor planificări strategice a resurselor umane pentru ca ea să se preocupe aproape exclusiv de aspectul extern, adică de tripletul produs-piață-tehnologie. Tendințele de a include gestiunea resurselor umane în raționamentele legate de strategie nu sunt prea vechi. Și, în plus lucrurile nu sunt ușor de înfăptuit, un număr tot mai mare de planificatori strategici și analiști, deși admit necesitatea de a integra mai bine resursele umane în strategia organizației, se văd obligați să mărturisească faptul că nu știu cum să facă acest lucru.
În ciuda imperfecțiunii modelelor, se pot identifica trei moduri în care pot fi integrate problemele de resurse umane și anume :
1.) responsabilul de resurse umane poate furniza planificatorului analize privind pericolele și oportunitățile, punctele forte și slabe, în materie de resurse umane. Scopul vizat în această formă de integrare este acela de a influența decidenții, înainte ca ei să adopte o strategie externă, astfel încât ei să rețină scenariile de evoluție care se armonizează cel mai mult cu resursele umane existente ;
2.) responsabilul de resurse umane poate participa la procesul de decizie strategică și poate astfel să se asigure că problemele de resurse umane au fost deja studiate la nivelul fiecăreia din cele patru etape ale procesului decizional ( obiective, scenarii, evaluare, cost) ;
3.) responsabilul de resurse umane trebuie să analizeze practicile de gestiune a resurselor umane în funcție de scenariul reținut, și în același timp să le facă coerente.
1.3.1 Strategia resurselor umane
Strategia de resurse umane face parte integrantă din strategia organizației și îndeplinirea ei este o condiție a succesului companiei.
Obiectivele strategice de resurse umane decurg din cele generale ale organizației și au în vedere asigurarea cantitativă și calitativă de personal, productivitatea muncii, legalitatea operațiilor, motivarea și dezvoltarea personalului.Obiectivele strategice de resurse umane au, în general, termene mai apropiate decât obiectivele generale .
In stabilirea modalităților de acțiune și a termenelor din strategia de resurse umane trebuie să se prevadă corelarea cu celelalte strategii pe domenii de activitate deoarece toate acestea se interconectează.
O strategie bine alcătuită este o condiție esențială pentru existența companiei, contribuie în mod esențial la :
– disponibilitatea pentru companie a personalului necesar în strânsă legătură cu evoluția afacerii. Se furnizează forța de muncă necesară, cu aptitudinile și cunoștințele de specialitate și competențele necesare ;
– dezvoltarea unei forțe de muncă flexibile și bine pregătite prin implementarea politicilor de dezvoltare continuă ;
– anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal ;
– asigurarea unui sistem competitiv de evaluare a performanțelor, capaibile să răspundă cerințelor curente și viitoare ;
– adoptarea unui sistem de compensații și beneficii adaptat specificului companiei ;
Contribuția pe care o asigură informațiile analizate cu această ocazie este evidențiată în figura 1.3:
Figura 1.3 : Formularea strategiei
B. Validarea funcțională a resurselor umane.
Validarea funcțională a resurselor umane presupune să se treacă dincolo de primele concluzii oferite de analiza generală. Acum se fac o serie de analize detaliate, specifice, care vor permite să se evidențieze relații noi, zone de intervenție utile și necesare pentru a crea o poziție privilegiată a organizației în cauză.Subsistemul de validare funcțională a resurselor umane este evidențiat în figura 1.4:
Figura 1.4 : Sistemul de validare a resurselor rumane
1) Analiza impactului produs de resursele umane
Mulți consideră că impactul produs de resursele umane presupune, înainte de toate, identificarea posturilor cheie și un lucrător cheie care garantează succesul punerii în aplicare a scenariilor propuse. Aceste posturi cheie sunt diferite : poate fi vorba de ingineri care sunt elementul cel mai important în întreprinderi de telecomunicații, permițând funcționarea acestora la nivelul exigențelor tehnologice ; poate fi vorba de lucrători de marketing care au căpătat o experiență deosebită în numeroase tipuri de organizații ; poate fi vorba de operatori de centrale nucleare care joacă un rol hotărâtor în zonele de lucru, etc.
Pentru aceste posturi cheie se fac analize cantitative, dar și analize calitative ( profile psihologice, inventar de comportamente așteptate).Aspectele calitative sunt importante și pentru faptul că oferă informații privind tipul de cultură organizatională care va favoriza scenariul ales.
2) Analize specifice ale punctelor forte/slabe ale resurselor umane
Analizele specifice de mediu intern studiază în mod detaliat punctele forte/slabe privind resursele umane din cadrul fiecărei funcții cheie.
Analizele specifice ale mediului intern permit o evaluare după două norme:
– nivelul de resurse pe care îl cere punerea în aplicare a scenariului strategic propus;
– nivelul de resurse utilizat de concurenții care urmează același scenariu strategic ce premite identificarea avantajelor concurențiale.
Evaluarea potențialului concurenților, chiar dacă este subiectivă, permite să se treacă dincolo de cunoșterea propriei organizații și să se anticipeze modul de adoptare a deciziilor strategice de către concurenți.
3) Analize specifice ale amenințărilor și oportunitățiilor de resurse umane
Obiectivul acestei etape de consolidare funcțională este acela de a face coerente toate sistemele de gestiune a resurselor umane și de a elabora o strategie globală în domeniul resurselor umane.Toate activitățile derulate au evidențiat compatibilitatea cu celelalte sisteme ale organizației (coerența internă) și cu mediul extern (coerența externă).
1.3.2. Deciziile strategice în domeniul resurselor umane
Toate analizele prezentate anterior sunt legate de procesul decizional. Pentru a se alege variantele de acțiune care răspund contextului intern și extern existent se sintetizează și se compară rezultatul analizelor, potrivit următoarelor etape:
– se confruntă rezultatele analizelor impacturilor cu cele ale analizelor specifice de mediu intern și se determină abaterile existente;
– se compară aceste abateri cu analizele specifice ale mediului extern;
– se ierarhizează zonele de interes pentru punerea în aplicare a scenariului strategic ales;
– se izolează și se reduce acțiunea factorilor critici din domeniul resurselor umane.
În anumite cazuri, testul de fezabilitate sub raportul resurselor umane este ușor de făcut, el permițând evidențierea surplusurilor sau penuriei de mână de lucru. Există însă și aspecte de natură calitativă, mult mai dificil de evaluat, mai ales că, în foarte multe situații, ele sunt trecute sub tăcere.
Adesea, factorii calitativi și sociali sunt ignorați pentru că se apreciază că au un caracter aleator sau un impact limitat pe termen lung.
1.3.3. Planul strategic al resurselor umane
Organizațiile fac eforturi importante pentru a-și evalua scenariu strategic și pentru a-l îmbogăți. Atunci când a fost indentificat un scenariu satisfăcător, organizația își fundamentează un plan strategic global care include și strategia de resurse umane.
Planul strategic al resurselor trebuie să lase o marjă de manevră care să permită o adaptare strategică față de schimbări și se compune din două elemente :
– obiectivele de resurse umane care privesc, atât puterea (capacitatea), cât și
voința, (motivarea) ;
– strategia de resurse umane. Odată stabilite obiectivele de resurse umane, trebuie alese
mijloacele pentru a le atinge. Aceste mijloace desemnează sisteme cum ar fi procurarea
externă, evaluarea performanței, formarea, remunerarea, relații de muncă,etc.
Ansamblul acestor sisteme de modalități concrete în care ele sunt concepute și aplicate constituie strategia de resurse umane.
1.4 Managementul carierei
1.4.1. Conceptul de carieră și de management al carierei.
Cariera reprezintă un aspect important și o parte însemnată din viața unui individ care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carieră are mai multe înțelesuri :
– carieră – avansare. Această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei ascensiunea
într-o organizație sau în ierarhia profesională ;
– carieră – profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră
(managerii, profesioniștii, militarii), în timp ce alte ocupații sunt gândite ca posturi (ospătari,
muncitori necalificați, vânzători) ;
– carieră – succesiune de posturi de-a lungul vieții.În această viziune cariera reprezintă
viziunea unor posturi individuale.
Recomandări privind cariera
Având în vedere teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane în general și comportamentul organizațional, în special, John R. Schermerhorn și colaboratorii subliniază necesitatea cunoașterii și înțelegerii cât mai corecte a următoarelor cerințe ale carierei: .
– performanța;
– rezistența vizibilă ;
– dorința pentru schimbare ;
– educația continuă.
Într-un mediu dinamic, în contiună schimbare, este necesară o educație permanentă. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung poate fi obținut fară o educație continuă de-a lungul întregii vieți.
1.4.2 Eficacitatea carierei
Eficacitatea carierei este apreciată atât din prespectiva individului, cât și organizației însuși.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacității carierei sunt:
– performanța carierei ;
– măsurarea, în care sistemul de evaluare a performanței și sistemul de recompense recunosc
pe deplin performanța ;
– organizația așteaptă performanța individului, însă acesta nu dorește sau nu poate să o
realizeze ;
– atitudinea față de carieră ;
– adaptabilitatea carierei ;
– indentitatea carierei ;
– eficacitatea carierei.
Eficacitatea carierei este strâns legată de performanța organizațională. Pot exista relații între caracteristicile eficacității carierei și eficacității organizaționale ( figura 1.5)
CARACTERISTICILE EFICACITĂȚII CRITERIILE EFICACITĂȚII
CARIEREI ORGANIZAȚIONALE
Figura 1.5 : Relațiile dintre caracteristicile eficacității carierei și criteriile eficacității organizaționale
Trebuințele sunt factorul motivațional primar care constituie sursa principală a acțiunii. Ele se nasc, în urma apariției unui dezechilibru în funcționarea organizmului.
Precizarea caracterului concret-istoric al trebuințelor umane, a faptului că diferă de la o formațiune socio culturală la alta, are o valoare teoretică deosebită.
Această evoluție social-istorică a trebuințelor umane se realizează în procesul muncii, prin cuplul format de producție-consum. Putem spune că fară trebuință nu există producție.
Impulsurile constau în apariția unei excitabilități accentuate a unor centrii nervoși.
Trebuie să menționăm că, în foarte multe cazuri, impulsurile sunt precedate de trebuințe, iar trebuințele se realizează tocmai datorită unor impulsuri.
Putem spune că trebuința indică mai mult aspectul de conținut, iar impulsul desemnează aspectul procesual al aceluiași fenomen.
Intenția este ceea ce-și propune subiectul să facă în baza unei decizii, eventual în urma depășirii unor conflicte (orientarea spre scop).
Această propunere, orientare, constă în punerea în mișcare a unor structuri de acțiuni, în conformitate cu cerințele impuse de sarcina, sau de satisfacerea trebuințelor.
Valențele semnifică forța de atracție sau respingere pe care o exercită obiectele de orice fel asupra subiectului.
Valențele reprezintă conținutul trebuințelor și se modifică în raport cu modificarea dinamicii trebuințelor. Ele sunt pozitive sau negative, după cum corespund sau nu trebuințelor.
Tendințele sunt dispoziția organismului de a acționa la stimulări determinate prin mișcări determinate, adică de-a face anumite acțiuni, ce au încărcătură mai mult sau mai puțin puternică, dupa cum altele vor avea mai multă putere, durată, rapiditate.
Motivația economică, este aceea care apare în urma acțiunii unor stimuli materiali și anume:
– diferite forme de salariu ;
– adaosuri la salariu ;
– sporuri la salariu ;
– premii.
Motivația profesională are ca bază buna desfășurare și condițiile ei. Ea apare din raportarea angajatului la munca sa, la particularitățile de desfășurare a acesteia.
Motivația psihologică derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă angajatul se raportează nu numai la munca sa, la utilajele pe care le servește, ci și la semenii săi, la ceilalți colegi de muncă, la grupul din care face parte, la alte grupuri învecinate.
Motivația de muncă este dată de suma acestor forme de motivații și ea, odată instalată obligă personalitatea angajatului la modificări și reechilibrări de conduită și va contribui la reușita profesională. Ea va fi menținută din interior, luând forma nivelului de aspirație, al dezvoltării profesionale și de exterior prin stimulente, ce îmbracă forma recompensei sau a pedepsei.
Trăsăturile de personalitate mai sus enunțate pot compensa într-o mare masură aptitudinile deficitare sau cu nivel scăzut de dezvoltare. Alteori, aptitudinile, deși existente într-un grad ridicat de dezvoltare, nu direcționează activitatea într-un sens pozitiv, din cauza aspectelor negative ale factorilor dinamici ai personalității.
CAPITOLUL II
McDonald’s România S.R.L.
,,Întreaga activitate a companiei noastre se bazează pe faptul că suntem morali, sinceri și demni de încredere. E nevoie de mult timp pentru a caștiga o reputație bună. Nu suntem promotori, ci oameni de afaceri cu un program moral trainic, permanent și constructiv, care va fi de actualitate… mulți ani de acum încolo, chiar mai actual decât este în prezent’’. Ray Kroc, 1958.
2.1 Istoricul societății
2.1.1 Apariție, dezvoltare:
McDonald’s este cel mai mare și mai cunoscut lanț de restaurante cu servire rapidă din lume, operând în peste 30.000 de restaurante în 121 de țări.
În 1948 are loc deschiderea primului restaurant în . Frații Mac și Dick McDonald au intuit că un meniu simplu, prețuri mici și o servire rapidă vor duce la un număr mai mare de clienți.
În 1954 compania McDonald’s este fondată de Ray Kroc.
In 15 Aprilie 1955 se deschide primul restaurant din sistemul McDonald’s.
În 1967 s-a deschis primul restaurant în afara Statelor Unite, în Canada, și de atunci compania s-a extins în toată lumea. Corporația s-a dezvoltat în multe țări din lume și nu mai este de mult o companie exclusiv americană. În aprilie 1988 McDonald’s pătrunde în fostul “Bloc de Est” prin deschiderea restaurantelor în Ungaria și Iugoslavia. În septembrie 1991, McDonald’s hotărăște să stabilească biroul principal la Viena. În 1995 compania a deschis restaurante în Estonia, România, Malta, Columbia, Jamaica, Africa de Sud, Quatar, Honduras, St. Maarten și Slovacia. În 1996 s-a ajuns la mai mult de 21000 de restaurante în 101 țări. Noile țări în care au fost deschise restaurante sunt: Croația, West Samoa, Fiji, Lichtenstein, Lituania, India, Peru, Jordan, Paraguay, Republica Dominicană, Belarus, Tahiti. În 1997 țări precum Ucraina, Cipru, Macedonia, Ecuador, Bolivia, Surinam, și-au deschis porțile către public. În 1998 s-au deschis 2110 restaurante, câte unul la fiecare 4 ore, aproximativ 85% fiind deschise în afara Statelor Unite.
În 16 Iunie 1995 se deschide primul restaurant McDonald’s în România.
În 11 Decembrie 1998 se deschide primul restaurant McDonald’s-McDrive din Sibiu și în 1 mai 2009 se deschide al doilea restaurant în Sibiu, lângă Șelimbăr.
McDonald’s a investit peste 54.000.000 USD, asfel încât la ora actuală funcționează un număr de 62 de restaurante în 20 de orașe din România, creând aproximativ 2500 de locuri de muncă, în special pentru tineri.
În prezent sunt deschise în toată lumea aproximativ 29000 de restaurante McDonald’s.
2.1.2 Obiect de activitate, capital social, statut:
Restaurantul McDonald’s Sibiu are la bază un statut din care reiese obiectul de activitate, capitalul social și forma de activitate. Acționarii nu există în cadrul companiei McDonald’s, ea are un singur director pentru fiecare restaurant, din țară, iar la nivel de țară este condus de un singur manager și anume Karen Bishop.
Din statutul societății reiese că:
– numele companiei va fi McDonald’s România S.R.L.;
– compania va fi societate cu răspundere limitată ;
– societatea este constituită pe o perioadă nelimitată.
Obiectul de activitate
Compania va avea dreptul :
– să dezvolte un sistem de producție al mâncării , să construiască , să opereze și să mențină o rețea de restaurante de toate tipurile , incluzând dar nu limitativ restaurante cu servire rapidă și activități auxiliare .;
– să capete și să concesioneze licențe pentru mărci de comerț , nume de marcă de comerț inregistrată și orice alte asemenea operațiuni legate de proprietatea intelectuală ;
– să acorde franciză terților .
– să dobândească și/sau să închirieze sau să concesioneze și să dispună de interese în materie imobiliară ( dacă este permis de legea română );
– să dobândească interese in alte companii.;
– să deschidă reprezentate de comerț și agenții pentru persoane din România sau străine în România și în străinătate;
– să deschidă sucursale , filiale în România și în străinătate;
– să facă operațiuni de import-export precum și comerț intern cu diferite feluri de bunuri inclusiv , dar nu limitat, la mâncare și băutură (vegetale , fructe ,carne , produse din carne și lapte , băuturi alcoolice și nealcoolice , materie primă pentru activitatea de producție în restaurant), produse electronice/electrotehnice, accesorii funcționale inclusiv piese de schimb, echipamente pentru restaurant , mobilier și accesorii ce se prind pe pereți, aparatură casnică;
– să efecueze activități de producție în industria alimentară.
Capitalul social :
Societatea a avut un capital social inițial în valoare de 44 644 000 lei deținut de McDonald’s . Capitalul social al societății poate fi micșorat sau mărit după cum prevede statutul societății.
Mărirea capitalului social . Capitalul social poate fi mărit prin votul asociaților în concordanță cu legea română. Asociații vor decide contribuțiile ce constituie mărirea capitalului social, respectând prevederile legale privind contibuțiile la capitalul social al societății. Majorarea se poate face cu părți sociale, reprezentând aporturi în numerar sau în natură, sau prin încorporarea de rezerve sau alte mijloace financiare legale.
Reducerea capitalului social. Reducerea capitalului social inregistrat, se poate face prin votul deținătorilor de părți sociale, în conformitate cu legea română.
Reducerea se va realiza la 60 de zile după ziua când decizia a fost publicată în Monitorul Oficial al României.
2.1.3. Structura organizatorică
Organizarea structurală a unei întreprinderi constă în gruparea funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor în raport cu anumite criterii și repartizarea acestora în scopul realizării lor pe grupuri de lucru și de indivizi în vederea atingerii obiectivelor generale .
Structura organizatorică reprezintă totalitatea persoanelor și compartimentelor organizației, modul în care acestea sunt integrate într-o configurație coerentă sau , precum și totalitatea relațiilor dintre ele.Structura organizatorică mai poate fi definită ca ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizartorice astfel construite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor.Organizarea structurală sau structura organizatorică a unei întreprinderi, reprezintă elementul esențial al unei structuri de conducere care la randul ei este partea constructivă a sistemului de conducere. Relațiile organizatorice din restaurantul McDonald,s Sibiu, sunt prezentate în tabelul posturilor din figura 2.1 și în anexele 3 și 4 .
Figura 2.1 Structura relațiilor organizatorice
2.2 Oferta McDonald’s SRL
Compania McDonald’s este bine cunoscută în România, este una din primele mărci din lume, este numărul unu mondial în rețeaua restaurantelor cu servire rapidă, iar acest lucru se datorează în mare măsură principiilor companiei referitoare la calitate, servire, curațenie și valoare(QSCV).
2.2.1 Serviciile McDonald,s SRL:
Instruirea lucrătorilor și a managerilor după standardele McDonald’s. Primele lucruri pe care le învață un angajat sunt cele 10 principii ale angajatului McDonald’s și anume: clienții noștri:
sunt cei mai importanți oameni în afacerea noastră;
nu depind de noi – noi depindem de ei;
nu ne întrerup niciodată din lucru – ei sunt scopul muncii noastre;
ne onorează apelând la noi – noi le facem o favoare;
sunt parte a afacerii noastre – nu sunt străini de ea;
nu sunt doar cifre din statistici – ei sunt ființe umane având aceleași sentimente și stări emoționale ca și noi;
nu sunt oameni cu care să ne certăm;
sunt oameni cu nevoi – datoria noastră este să le satisfacem aceste nevoi;
merită din partea noastră toată grija și atenția pe care le-o putem oferi;
au dreptul de a se aștepta de la angajați la o ținută îngrijită și curată.
2.2.2 Produsele McDonald’s SRL:
,,Consumatorii noștrii sunt mândrii să ne aibă în apropriere deoarece suntem o companie responsabilă social’’.
McDonald’s este lider pe piața de fast-food uri din Sibiu în ceea ce privește servirea și calitatea produselor.
McDonald’s are o gamă largă de produse atât pentru cei care doresc să mănânce cu mai puține calorii cât și pentru cei cu nevoi speciale și anume:
sandwich-uri cu carne de vită, de pui și de pește;
cartofi prăjiți și cartofi țărănești (wedges);
salate;
sucuri carbogazoase, naturale și dietetice;
cafea din toate categoriile inclusiv fără cofeină ;
plăcinte;
înghețată;
shake.
2.3 Piața McDonald’s SRL
Analiza SWOT a restaurantului McDonald’s SRL Sibiu 2010.
1.) Puncte forte:
vizibilitate – firme luminoase , direcționale, umbrele, banner, pilon, steaguri, gazon;
restaurant cu parcare;
QSCV (calitate, servire, curațenie, valoare) acestea fiind cele mai eficiente arme pe care McDonald’s S.R.L. le are împotriva concurenței;
implicarea în comunitate – sponsorizări în școli, gradinițe, teatru pentru copii;
tururi de restaurant ;
ore de lucru manual;
meniuri pentru copii- Happy Meal;
restaurant cu servire în Drive non-stop;
hostessing – echipa de hostess bine pregatită, care au ca scop în acțiunile lor confortul și satisfacerea clienților;
petrecerile pentru copii ;
generează vânzări suplimentare și profit la ore în care restaurantul este mai puțin aglomerat;
oganizarea Ronald Show – sporește loialitatea copiilor, atrage noi clienți;
colaborarea cu firme locale în vederea comenzilor prin telefon;
programul asistența mămicilor;
fiecare sărbătoare este un prilej pentru a organiza acțiuni pentru copii;
face painting- copii sunt pictați pe față , mâini și picioare într-o atmosferă destinsă și distractivă;
baloane cilindrice sub forma unei figurine oferite copiilor care intră în restaurant .
2.) Puncte slabe:
este la marginea orașului (departe de școli, grădinițe) zonă de tranzit;
nu există un fumoar în incinta restaurantului.
3.) Amenințări:
restaurantele cu specific american;
scăderea ratei natalității;
scăderea veniturilor populației;
spațiile din incinta altor firme care sunt destinate Birthday Party.
4.) Oportunități:
colaborarea cu compania Coca-Cola;
sprijin ascuns din partea mediului politic;
posibilitatea obținerii unui întreg meniu, într-un timp foarte scurt;
apariția de noi produse în meniu, oferite în special copiilor.
La McDonald’s putem vedea eficiența activității de piață prin rapoarte lunare care se numesc P&L. Indicatorii din bilanțul contabil sunt confidențiali.
McDonald’s respectă drepturile concurenților și acționează corect pe piață în ceea ce-i privește. McDonald’s se străduiește să dobândească avantaje competitive prin studii, marketing, execuție, calitate și servicii superioare, niciodată prin practici comerciale lipsite de moralitate sau îndoielnice.
McDonald’s Sibiu are concurență din partea restaurantelor gen Fast- Food care sunt amplasate mai bine și au o vizibilitate mai bună.
Aceste restaurante sunt:
1.) Fast- Food „Simba”
Puncte forte:
vizibilitate foarte bună‚restaurantul este situat în centrul orașului;
varietate mare a meniului;
serviciul de catering;
generatori de trafic importanți: moteluri, hoteluri,facultăți, centre comerciale;
toaletă în incinta restaurantului;
loc special amenajat pentru fumat .
Puncte slabe:
nu au parcare;
nu au programe pentru copii, lipsă program hostessing;
calitatea, servirea și curățenia nu se ridică la standardele McDonald’s.
2.) Fast-Food „The Place”
Puncte forte:
vibilitate foarte bună, situat în centrul orașului;
meniu variat.
Puncte slabe:
nu au toaletă în incinta restaurantului;
nu este posibil accesul cu mașina;
servirea de o calitate foarte proastă;
nu au loc special amenajat pentru fumat și se fumează înăuntru.
În concluzie McDonald’s este lider pe piața de fast-fooduri din Sibiu neavând o concurență care să se ridice la standardele McDonald’s.
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ : GESTIONAREA RESURSELOR UMANE LA McDonald,s SRL SIBIU
„McDonald’s este angajat să recunoască talentul și performanțele în muncă ale tuturor angajaților și pune preț pe contribuțiile care vin de la oameni cu diverse orizonturi de pregătire și din diverse medii sociale.”
Ray Kroc fondatorul companiei McDonald’s.
Fiecare client care ne vizitează în fiecare zi este servit de angajații McDonald’s. Oamenii sunt fundamentul afacerii McDonald’s .
„Oamenii noștri bine pregătiți vor fi mândrii să ofere servicii rapide și prietenoase cu un zâmbet care îi va încânta pe clienții noștrii”.Ray Kroc- fondator McDonald’s.
Există 4 factori care au impact direct unul asupra celuilalt și care influențează imaginea de angajator a McDonald’s, (figura 3.1):
1.) mediul de lucru;
2.) reținerea personalului;
3.) recrutarea personalului;
performanța restaurantului.
Atunci când există un mediu de lucru proprice în restaurant, există mai multe șanse de a păstra lucrătorii de calitate. Dacă angajații privesc pozitiv munca lor, atitudinea lor va putea ajuta la recrutare. Pe măsură ce se construiește o echipă de lucrători de calitate, performanța restaurantului crește.
Figura 3.1 Factori de influiență asupra imaginii de angajator la McDonald,s SRL Sibiu
Recrutarea și selecția resurselor umane
Recrutarea cu succes a lucrătorilor și a managerilor reprezintă o permanentă provocare.
Cunoașterea în detaliu a informațiilor despre piața muncii, inclusiv a informațiilor relevante despre competitori, va fi foarte importantă în atingerea scopurilor privind recrutarea și angajarea.
Analiza externă:
În urma acestei analize se vor obține informații utile cu privire la factorii externi care împiedică recrutarea sau păstrarea lucrătorilor de calitate.
Există două modalitați recomandate privind efectuarea acestei analize:
A.) Analiza mediului:
– se enumeră toți factorii pozitivi din zonă, care pot ajuta la recrutare.(de exemplu: o școală aflată în apropriere, o companie care se închide etc);
– se enumeră toți factorii negativi (exemplu: lipsa transportului);
– angajatorul se concentrează asupra factorilor pe care îi poate controla, precum imaginea restaurantului.
B.) Studiu comparativ al condițiilor de angajare:
Realizarea unui studiu comparativ al condițiilor de angajare cuprinde unul din standardele minime ale companiei din punct de vedere al cunoașterii zonei comerciale în care activează restaurantul care face recrutarea de personal.
După completarea răspunsului la întrebările din studiul comparativ al candidaților de angajare, aceștia vor avea mai multe informații despre piața de muncă, competitorii locali,salariul mediu și alte detalii care pot influența eforturile de recrutare și\sau retenție. Un astfel de studiu se realizează cel puțin o dată pe an.
Pentru a face acest lucru, o echipă formată dintr-un manager și unul sau mai mulți lucrători vor analiza principalii competitori( nu doar din sectorul restaurantelor cu servire rapidă) și vor verifica următoarele aspecte:
– salariul de început oferit;
– care este programul;
– beneficii oferite: tichete de masă, număr de zile de concediu, etc.;
– oportunitățile de promovare;
– politica privind mesele lucrătorilor;
– număr de angajați;
– atunci când este posibil, în funcție de condițiile de pe piață, anumiți clienți și lucrători sunt întrebați ce părere au despre imaginea ca și angajator a competitorilor.
Analiza internă:
A.) Utilizarea sondajelor de opinie
Sondajul de opinie este una dintre cele mai importante modalități de îmbunătățire a afacerii. De fapt, la nivelul companiei McDonald’s, s-a observat că răspunsurile primite de la cei care lucrează direct cu clienții anticipează tendințele privind satisfacția clienților, creșterea numărului de clienți și fluctuațiile de angajați.
Sondajul de opinie oferă managerilor o oportunitate imensă de a primi un răspuns în legatură cu nivelul de angajament și satisfacție al lucrătorilor privind mediul de lucru, precum și percepțiile acestora în legătură cu nivelul de satisfacție a clientului în restaurantul propriu.Cu aceste informații, pot fi luate măsuri eficiente pentru a răspunde preocupărilor propriilor angajați și potențialelor oportunități de creștere a nivelului serviciilor acordate clienților și a satisfacției generale a acestora.
Este important de subliniat sondajul de opinie care este obligatoriu în fiecare țară. El trebuie realizat cel puțin o dată pe an. Acesta este un standard minim pentru întreg sistemul McDonald’s.
B. Practici și proceduri pentru angajați
Se așteaptă ca toți managerii din restaurant să-și cunoască angajații și să creeze un mediu în care oamenii pot vorbi sincer despre toate aspectele legate de restaurant.
Implementarea unor practici și proceduri corecte pentru angajați va avea impact asupra imaginii ca angajator.
Pentru a evalua situația din acest domeniu trebuie ca managerii să determine nivelul de implementare a următoarelor practici și proceduri pentru angajați:
– atragerea, angajarea, promovarea și retenția angajaților de calitate, orientați spre clienți;
– oferta unei orientări și instruiri adecvate pentru toți angajații;
– asigurarea faptului că măririle de salariu au loc conform planului;
– asigurarea unei bune comunicări între lucrători și manageri;
– poziționarea lucrătorilor astfel încât aceștia să ofere clienților cele mai bune servicii;
– asigurarea unei bune comunicări între lucrători și manageri;
– acordarea corectă a pauzelor ;
– furnizarea echipamentelor necesare pentru efectuarea unei munci de calitate;
– asigurarea unui mediu de muncă sigur și confortabil.
Recrutarea resurselor umane:
Pe o piață de muncă competitivă, secretul recrutării de succes constă în stabilirea unei strategii de recrutare clare, definirea opțiunilor și asigurarea că fiecare membru al echipei este dedicat planului.
A.) Dezvoltarea unui plan de recrutare de succes:
Există mulți factori care trebuie luați în considerare la planificarea unei strategii de recrutare. Trebuie avute în vedere următoarele:
– nevoile de recrutare; lucrători sau manageri;
– obiectul recrutării și nevoia de personal zilnică/saptamanală;
– tacticile de recrutare care se vor implementa;
– responsabilul de fiecare metodă de recrutare ;
– elaborarea unui plan de acțiune care să conțină etapele detaliate;
– implementarea și respectarea programelor de orientare și instruire a lucrătorilor ;
– verificarea stocului de uniforme, materiale de orientare&instruire, etc.;
-stabilirea unui proces de gestionare a CV- urilor și de intervievare a candidaților.
B.) Tactici de succes privind recrutarea
Atunci când sunt elaborate planuri de recrutare și sunt luate în considerare sursele de recrutare, la McDonald,s Sibiu se recomandă ca ordinea să fie următoarea:
– recomandări interne – folosirea propriilor lucrători și manageri;
– recrutări din rândul clienților;
– surse externe de recrutare(site-uri specializate, școli, ziare, etc.);
– folosirea propriilor lucrători și manageri.
În mod frecvent, discuțiile informale reprezintă una din cele mai bune modalități de găsire a unor angajați de calitate.
Lucrătorii trebuie să știe că se angajează personal – specificând care să fie disponibilitatea, permanent sau sezonier.
Se verifică dacă toți lucrătorii și managerii cunosc modalitatea de primire -gestionare a CV-urilor.
Recrutarea internă implică în procesul de selecție angajații experimentați și respectați.
Astfel se selectează dintre lucrătorii existenți cei care sunt considerați potriviți pentru a ajuta în cadrul procesului de selecție. Aceștia pot avea o contribuție valoroasă la procesul de luare a deciziei de angajare deoarece știu de ce este nevoie pentru îndeplinirea atribuțiilor, pot recunoaște potențiala potrivire în echipă și îl pot ajuta pe candidat să se simtă mai relaxat și, în consecință, mai dispus a împărtăși lucruri despre sine. În plus, angajații selectionați să participe la acest proces se simt mai apreciați ( figura 3.2)
McDonald,s Sibiu, recomandă ca procesul de selecție să cupridă următoarele etape:
Managerul intervievează candidatul
Lucrătorul 1 intervievează candidatul
Lucrătorul 2 intervievează candidatul
Managerul și colegii intervievatori discută eligibilitatea candidatului
Managerul ia decizia finală privind angajarea
Figura 3.2. Etapele procesului de selecție profesională la McDonald,s
C.) Angajarea clienților
Unii dintre clienții care frecventează restaurantul ar putea completa cu succes echipa.
Atât pentru lucrători cât și pentru managerii trainee se folosesc:
– materiale de recrutare pentru atragerea candidaților;
– afișarea materialelor de recrutare și a formularelor de aplicare în cele mai vizibile zone;
– rotirea mesajelor de recrutare pentru a le păstra actualitatea.
D.)Folosirea internetului
În prezent internetul a devenit o sursă de recrutare recunoscută și foarte populară. Majoritatea restaurantelor au avut succes utilizând internetul ca sursă de ocupare a posturilor, începând de la poziții de management și până la angajați cu normă parțială sau sezonieri.
McDonald’s Sibiu s-a folosit de tehnologie și a creat o pagină de cariere în cadrul site- ului său global(www.mcdonalds.com). Această pagină prezintă oportunitățile de carieră în cadrul McDonald’s, informații despre Universitatea Hamburger și detalii despre McDonald’s ca angajator.
E.)Continuarea tradiției
Implicarea în comunitate este o practică McDonald’s Sibiu, onorată de-a lungul timpului. Ray Kroc, fondatorul corporației McDonald’s le-a recomandat francizerilor să acorde sprijin comunităților în care își desfașoară activitatea.
F.) Ziare și alte mijloace de difuzare locală.
Publicitatea în ziare sau la posturile de radio locale este de obicei, cea mai scumpă și cea mai puțin folosită metodă de publicitate privind recrutarea . Această metodă este folosită doar atunci când celelate metode nu au avut succes.
G.)Zile deschise (Open Days)
O altă metodă de recrutare care s-a dovedit a avea succes este organizarea unor „zile deschise”. Zilele deschise sunt o modalitate prin care potențialii angajați vin să afle detalii despre oportunitățile de carieră din cadrul McDonald’s. Zilele McDonald’s trebuie bine promovate, iar acest lucru va fi făcut prin afișe și broșuri, anuțuri în ziarele locale și la posturile de radio, etc.
Surse de recrutare alternative
Atunci când se pune accent pe satisfacția completă a clienților, este foarte important ca toate restaurantele să aibă un număr necesar de angajați de calitate.
Pentru a face acest lucru, trebuie să avem în vedere toate sursele de potențiali angajați.
Printre sursele de recrutare alternativă se numară:
– studenții care în mod normal, sunt entuziaști și bucuroși că au șanșa să câștige experiență și proprii bani;
– lucrătorii care re- intră pe piața muncii, oameni maturi, cu experiență, care caută posturi de tranziție sau locuri de muncă cu normă parțială, pentru a-și suplimenta veniturile familiei;
– lucrătorii în vârstă, care doresc să rămână activi și să facă uz de experiența acumulată;
– persoane cu handicap, care se pot integra cu succes într-o echipă și care vor să își demonstreze abilitățile la locul de muncă.
Păstrarea noilor angajați
Secretul menținerii nivelului adecvat de personal este să se păstreze angajații noi și cei existenți. În multe restaurante, procente ridicate din totalul fluctuațiilor de personal se înregistrează în primele 90 de zile de la angajare.
Reducerea fluctuațiilor de personal în primele 90 de zile de la angajare are un impact semnificativ asupra retenției, care, la rândul său, va îmbunătăți activitatea din punct de vedere operațional,vânzările și profitul restaurantului.
3.2 Pregătirea și perfecționarea angajaților
Implementarea unui proces de orientare a lucrătorilor și susținerea acestora cu predarea abilităților de bază din Programul de Dezvoltare a Lucrătorilor (PDL)este un standard minim al companiei.
Orientarea lucrătorilor combină conținutul orientării cu abilitatea de bază din cadrul Programului de Dezvoltare a Lucrătorilor (PDL)și instruirea la stațiile de lucru pe parcursul primei zile. Pentru noul lucrător, acest lucru va presupune discuții cu managerul (managerii), instruire la locul de muncă și învățare practică. În această perioadă, noii lucrători vor învăța de la manageri și de la colegi , vor lucra alături de angajații existenți și vor servi/interacționa cu clienții. Toate aceste activități au fost create pentru a accelera învățarea și performanța, având un impact pozitiv asupra succesului restaurantului( anexa nr.1).
3.2.1 Ghidul îndrumătorului
În prima zi de muncă noii angajați sunt entuziaști,curioși și puțin speriați, sunt nerăbdători să învețe și să facă impresie bună. Primele ore și zile sunt cele mai importante pentru un angajat nou.
În acest moment de început, trebuie să se furnizeze informații esențiale noilor lucrători pentru ca acestea să aibă succes.
Ghidul îndrumătorului :
– explică în ce mod se integrează predarea abilităților de bază din cadrul PDL pentru a se asigura că lucrătorii noi dețin informațiile esențiale atunci când au nevoie de ele ;
– recomandă un proces preliminar orientării care include „Mapa de Bun Venit”;
– regulamentul de Ordine Interioară;
– broșura ESEBA (broșura calitate);
– prezentarea beneficiilor;
– formulare legate de angajare;
– comunicarea impresiilor dupa 30 de zile(o discuție între lucrător și manager).
Fiecare om învață în felul lui. Unii învață prin sesiuni formale de pregătire, alții învață făcând.
Experiența de orientare a lucrătorilor la McDonald’s Sibiu, înseamnă o prezentare completă a oamenilor, culturii și experienței de lucru de la McDonald’s pentru noii angajați. Orientarea noilor lucrători este un proces complet integrat care începe în timpul interviului, include modelele PDL ( manual de instruire a angajaților ) și informațiile despre ture și continuă prin întâlnirea de comunicare a impresiilor după 30 de zile.
3.2.2 Începutul
Începutul ca eveniment, înseamnă gestionarea tuturor interacțiunilor cu lucrătorii noi din momentul în care aceștia intră pe ușă în prima zi.
Etapele unui început eficient la McDonald’s , Sibiu, presupune:
întâmpinarea noului lucrător;
verificarea formularelor de angajare pe care noul angajat le-a completat și oferirea de răspunsuri la eventualele întrebări;
oferirea de asistență noului lucrător la completarea secțiunilor rămase libere;
furnizarea de informații referitoare la administrarea dosarului său personal și la procedeele privind igiena și siguranța alimentelor;
furnizarea uniformelor, prezentarea modului de pontare a prezenței;
turul restaurantului și prezentarea sa celorlalți membrii ai echipei.
Instruirea angajaților cu privire la abilitățile de bază
Esențial pentru succesul unui lucrător nou este capacitatea acestuia de a înțelege rolul important pe care îl are pentru succesul restaurantului în care urmează să își desfășoare activitatea și al Companiei McDonald’s în general.
Predarea abilităților
Ordinea și momentul pentru fiecare, modul referitor la abilitățile de bază din cadrul PDL (manual de instruire a angajatilor ), sunt importante:
– schimbul 1 – siguranța /securitatea și siguranța alimentelor;
– schimbul 2 – ospitalitatea ;
– schimbul 3 – curat și sanitarizat;
– schimbul 4 – lucrul în echipă.
Orientarea managerilor trainee
Procesul de orientare are 4 scopuri principale:
– să ușureze primele etape ale angajării;
– să stabilească repede o atitudine pozitivă față de companie;
– să ajute la transformarea noului angajat într-unul productiv în cel mai scurt timp cu putință;
– să reducă posibilitatea ca acesta să părăsească Compania în primele etape ale pregătirii.
Procesul de orientare include informații despre:
– companie – produse, structură, misiunea și valorile fundamentale;
– sănătate și protecție – reguli de bază privind protecția, prevenirea rănirilor și accidentelor, etc.;
– condiții de muncă – programul de lucru, concediu de odihnă, concediu medical,etc.;
– politici și proceduri – disciplină, politici privind șansele egale, etc.;
– salariu și beneficii – proceduri privind plata salariului, a bonusurilor, etc.;
– instruire și dezvoltare – instruire inițială, participarea la cursuri, etc.
Un bun program de orientare trebuie să prezinte complet McDonald’s și să pună bazele unei experiențe productive.Orientarea spune unui angajat ce înseamnă să faci parte dintr-un restaurant McDonald’s. Procesul de orientare este crucial pentru păstrarea angajaților și crearea unei impresii de durată.
La dezvoltarea profesională a managerilor se utilizează o instruire în cadrul restaurantului din care face parte, precum și cursuri oferite de către departamentul de Training sau cursurile susținute la Hamburger University- managerii obțin și deprind cunoștiințele, abilitățile și comportamentul necesar pentru a conduce o tură, pentru a gestiona procedurile operaționale și echipa restaurantului și pentru a dezvolta afacerea.
3.2.3 Instruirea
Succesul McDonald’s a avut la bază angajamentul și adoptarea celor mai înalte standarde de calitate servire și curățenie.
Un program de instruire solid, organizat și bine executat este fundamentul pentru succesul McDonald’s Sibiu( anexa nr.1 ).
Ca și companie, ne-am angajat față de toți angajații noștrii să le oferim posibilitatea să obțină cele mai ridicate nivele de calificare și să-și exploateze potențialul la cel mai înalt nivel.
Programul de instruire funcționează astfel:
Noii lucrători trec prin patru etape consecutive:
Orientare Instruire inițială Instruire de bază Instruire permanentă
Prezentarea McDonald’s unui nou angajat și programul de instruire începe odată cu orientarea.
Instruirea inițială ajută la dezvoltarea cunoștințelor privind abilitățile de bază(crew inițial).Scopul instruirii inițiale este să ajute lucrătorii să devină competenți într-o zonă de lucru ( servire sau bucătărie).
Instruirea de bază ajută lucrătorii crew trainee să se dezvolte în cealaltă zonă de lucru pe care nu au asimilat-o în poziția crew inițial.
Instruirea permanentă extinde aceste ablități prin dezvoltarea unor cunoștințe mai largi despre produsele, echipamentele și procedurile stațiilor de lucru.
Un angajat nou trebuie instruit folosind o combinație a următoarelor instrumente:
– lista de verificare a pocedurilor pe fiecare stație ;
– broșuri;
– casete video referitoare la posturile de lucru;
– ghidul stațiilor.
Pentru a fi eficientă instruirea trebuie să fie sistematică, adică trebuie să aibă la bază succesiunea logică a activităților.
Timpul necesar unui lucrător pentru a parcurge instruirea inițială și a deveni competent într-o zonă de lucru variază în funcție de nivelul cunoștințelor de bază ale acestuia și de capacitatea de a se adapta unor sarcini noi, precum și de timpul petrecut la locul de muncă. De asemenea va depinde și de tipul de restaurant ( in store sau drive-thru).McDonald’s Sibiu este un restaurant drive- thru, deci timpul de pregătire al unui lucrător nou este mai mare.
Posibilitățile de instruire a managerilor din cadrul McDonald’s ajută la păstrarea managerilor de calitate, deoarece aceștia se confruntă în permanență cu provocări și dobândesc abilități care îi ajută la construirea încrederii și obținerea unei cariere de succes la McDonald’s , precum și în alte aspecte/ domenii din viața lor.
Instruirea managerilor constă dintr-o serie de cursuri elaborate pentru a dezvolta și a crește abilitățile interpersonale și tehnice.
3.3 Promovarea
Promovarea angajaților în restaurantul Mcdonald’s Sibiu se face în funcție de performanțele obținute.
La fiecare 6 luni se face o evaluare a performanței după care un lucrător primește anumite calificative(nesită îmbunătățiri, bine, foarte bine, excelent).
În funcție de ierarhia funcțiilor(vezi anexa 2) angajatul promovează și anume:
– de la funcția de crew inițial,la funcția de crew trainee se promovează după două luni de zile, dacă lucrătorul în două luni de zile a îndeplinit cu succes sarcinile de pregătire din matricea de pregătire și cele din fișa postului atunci, i se face o evaluare de performanță la care i se dă un calificativ satisfăcător sau nesatisfăcător( dacă în aceste două luni nu a reușit să facă față programului de pregătire);
– de la funcția de crew trainee la funcția de crew member , lucrătorul urmează o matrice de pregătire între 3 și șase luni, iar dacă și-a îndeplinit sarcinile din matricea de pregătire și cele din fișa postului cu succes atunci la fel urmează o evaluare a lui în care i se dă calificativul satisfăcător (sau nesatisfăcător dacă nu este apt pentru ceea ce prevede funcția de crew member rămânând la funcția de crew trainee);
– de la funcția de crew member se poate promova la funcția de crew trainer trainee(lucrător comercial 2), iar apoi la funcția de crew trainer, atunci când managerii și directorul de restaurant consideră că lucrătorul este bine pregătit, că are performanțe și poate îndeplini cu succes sarcinile pe care le presupune funcția.
Funcția de crew trainer trainee este o funcție de „probă” pentru a vedea dacă lucrătorul face față și se poate adapta la funcția de crew trainer. În funcția de crew trainer trainee poate sta între trei și șase luni după care urmează o evaluare a performanței și apoi trecerea la funcția de crew trainer.
Pentru a promova ca manager, toți mangerii consideră dacă lucrătorul are performanțe deosebite, iar șeful de restaurant ia în considerare părerile managerilor și ia o decizie.
În afară de directorul de restaurant mai este și consultantul (acela care are în subordine mai multe restaurante McDonald’s). Directorul de restaurant și consultantul (se ține cont și de părerea managerilor) promovează managerii în funcția de asistent manageri.
Dacă este angajat ca manager trainee atunci la angajare i se spune că trebuie să ajungă la funcția de asistent manager, trecând prin toate etapele de la crew inițial la manager, iar apoi dacă promovează cu succes toate cursurile ajunge asistent manager. Dacă nu promovează toate cursurile și nu îndeplinește cerințele pentru funcția de asistent manager, se încetează colaborarea cu el.
3.4 Motivarea
Regulile avute în vedere pentru motivarea oamenilor în cadrul restaurantului McDonald’s Sibiu sunt:
– cu cât este mai mare perioada dintre realizarea unei acțiuni / îndeplinirea unui obiectiv,
recunoașterea și recompensarea, cu atat este mai mic impactul mativării. Recompensa trebuie să aibă loc cât de curând posibil după ce a avut loc realizarea pentru care este răsplătit;
– tratarea corectă a lucrătorilor implică existența unor acțiuni de motivare similare;
– când se stabilesc recompensele trebuie să se aibă în vedere ca răsplata angajaților trebuie să se facă pe baza realizărilor acestora și nu pe baza personalității lor.
De obicei, ,,adoptarea unor practici corecte pentru angajați duce la obținerea celor mai bune rezultate’’ .
În McDonald’s Sibiu, se folosesc trei mijloace practice de îmbunătățire a satisfacției lucrătorilor:
Respectul : tratarea angajaților cu respect și demnitatea pe care o merită, schimbă percepția acestora asupra muncii. Adoptarea unui comportament politicos comun și mici gesturi de bunăvoință și preocupare determină angajații să lucreze mai productiv.
Recompensele non- financiare : acestea sunt ceva tot atât de simplu ca un zâmbet sau mai multă responsabilitate la locul de muncă. Recompensele non-financiare se oferă acelor angajați care au depus un efort pozitiv într-o zi sau care au făcut un client să revină cu zâmbetul pe buze la McDonald’s după ce l-a servit el, sau orice altceva din care compania are de câștigat.
Recompensele non financiare și financiare la McDonald’s Sibiu constau în:
– tichete de masă de ziua angajatului sau când angajatul devine lucrătorul lunii datorită performanțelor realizate;
– prime bănești la câștigarea concursurilor in linia de servire;
– ieșiri cu toți angajații companiei;
– camere închiriate într-o stațiune turistică- ca angajatul să poată merge cu familia;
– cadouri pentru angajați de Crăciun , Paște și Rusalii.
Autonomia : acordându-le angajaților libertatea de a face alegeri limitate, i se transmite mesajul că managerii au încredere în ei și că ei sunt importanți pentru companie.
În tabelul 3.1 este prezentat un exemplu de plan de motivare pe care McDonad’s Sibiu îl face pentru angajații săi pe o perioadă de trei luni.
Tabelul 3.1
PLAN LOCAL DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR Mc Donald,s SIBIU ÎN PERIOADA APRILIE – IUNIE 2010
Programul Național de motivare pentru anul 2010
1). Programul McDolar;
2. Lucrătorul lunii .
Lucrătorul lunii este ales de echipa managerială. Premiul care se acordă lucrătorului lunii este de 200 lei in tichete cadou + diplomă + scrisoare de felicitare de la Directorul de operații.
Mecanism: se alege în primele 10 zile ale fiecărei luni pentru luna precedentă . Eligibilitate: numai salariații care nu au avut sancțiuni în luna respectivă.;
3.) Managerul Semestrului.
Managerul semestrului este ales de către Store manager împreună cu Business Consultant-ul. Premiul care se acordă este de 600 lei in tichete cadou + diplomă + scrisoare de felicitare de la Directorul de operațiuni.
Mecanism : se alege în primele 10 zile pentru semestrul care s-a incheiat astfel: la începutul lunii martie ( pentru septembrie-februarie) și începutul lunii septembrie pentru perioada ( martie –august).
Eligibilitate: numai salariații care nu au avut sancțiuni în perioada respectivă, sunt angajați la data acordării efective și nu și-au manifestat intenția de a părăsi compania;
4). Evaluările de performanță și bonusurile bi-anuale .
Se vor face două evaluări anuale, prima în luna Iunie și a doua în Decembrie, fiecare însoțite de bonusuri;
5.) Competițiile pentru CREW . „BEST IN SERVICE’’ și „BEST IN KITCHEN’’ se organizează lunar pentru lucrători la nivelul fiecărui restaurant. Se acordă bonusuri în valoare brută astfel: – locul I – 550 lei;
– locul II – 350 lei;
– locul III – 150 lei.
6.) Programele pentru MANAGERI . „ SALES OVER BUDGET „ și „CASH FOR PERFORMANCE”, care se organizează pentru managerul restaurantelor inclusiv floor manageri care fac shift;
7.) Autoturism de serviciu pentru store manageri .
Pentru store manageri odată cu numirea pe funcții, compania acordă in folosință mașină de serviciu;
8.) Recompensele pentru vechimea în serviciu.
De recompense beneficiază toți angajații la 1, 3, 5 și 10 ani de serviciu în Companie, astfel:
– 1 an – 1 rucsac;
– 3 ani – 1 ceas + diplomă;
– 5 ani – 1 telefon mobil + diplomă;
– 10 ani – Pachetul aniversar pentru 10 ani + inel aniversar și placheta gravată și programul de Concediu Aniversar pentru cei care sunt eligibili.
9.) Sporul de fidelitate. 5% lunar pentru salariații cu peste 5 ani vechime și 10% pentru salariații care au peste 10 ani vechime în companie;
10.) Cadou pentru ziua de naștere . 1 zi liberă plătită+ tichete cadou în valoare de 150 lei acordate de către Store Manager;
11.) Vila din Predeal. 12 camere cu 2 livinguri dotate cu toate facilitățile sunt puse neântrerupt la dispoziția lucrătorilor și managerilor;
12.) Mystery shopper 100%. 25 McDolari- premiu pentru fiecare din managerii care au lucrat în intervalul de efectuare a raportului și 10 McDolari- premiu pentru fiecare crew care a lucrat în intervalul de efectuare a raportului;
13.) Lucrătorul și managerul anului. Lucrătorul și managerul anului vor fi aleși în luna decembrie, la nivel de companie, de către conducerea compartimentului de operațiuni și vor participa la petrecerea de Crăciun alături de manager. Premiul este surpriză;
14.) Burse școlare. La începutul anului universitar Compania va acorda 15 burse școlare în valoare de 500 lei fiecare;
15.) Facilități și ajutoare : Medicul de companie, analize medicale, vaccin antigripal, acces gratuit la internet, ajutoare în situații speciale;
16.) Cadouri de sărbători. Cadouri de 8 Martie, de Paște, de Rusalii, de 1 iunie și Crăciun (Cadou pentru copiii angajaților ), de Crăciun cadouri pentru angajați;
17.) Facilități pentru sărbătorirea Zilei de naștere la McDonald’s. Angajații primesc următoarele facilități atunci cănd aniversează ziua copilului la restaurantele Companiei : – scutirea de la plata taxei pentru copii;
– tortul și băuturile aniversare gratuite.
18.) Campionat McDonald’s la fotbal : Se asigură cazare, transport, diurnă și echipament. Membrii echipei de fotbal pot fi susținuți de „ majoretele’’ din cadrul restaurantului;
19.) Motivarea angajaților sezonieri care revin la McDonald’s : In al doilea an de activitate, cei care revin la McDonald’s vor fi angajați cu pachetul salarial aferent funcției de crew trainee. În al treilea an de activitate și următorii, cei care vin la McDonald;s vor fi angajați cu pachetul salarial aferent funcției de crew member;
20.) Motivare locală :
– ieșiri împreună cu angajații de 1-3 ori pe an;
– aniversarea zilei Restaurantului;
– sală/ teren sport.
3.5 Măsurarea performanțelor și evaluarea personalului
Căi de evaluare a performanțelor:
– evaluarea salariaților de către manageri;
– evaluarea șefilor ierarhici de către subordonați;
– evaluarea celorlalți angajați de pe posturile echivalente;
– autoevaluarea;
– evaluarea de către evaluatori externi.
Angajații de la McDonald’s Sibiu, au o calificare înaltă sau pe măsură ce funcția pe care o ocupă, le permite.Ei au același statut ca și managerii, nu se simt inferiori managerilor.
Fiecare lucrător are o evaluare a performanțelor o dată la 6 luni, iar în funcție de calificativul pe care îl obține poate să primeasca un bonus în bani. La trecerea de la o funcție la alta, lucrătorului i se va face o evaluare a performanței iar la trecerea de la crew trainer trainee și la trecerea la manger va primi un bonus.
Evaluarea personalului se face după un formular elaborat de compania McDonald’d, acest formular cuprinde; rezultatele obținute din evaluarea pe stații și progresele care le-a făcut în decursul celor 6 luni.
3.6 Planificarea carierei
McDonald’s a primit recunoașterea pentru contribuțiile sale în mai multe domenii de resurse umane:
– prezența în topul celor 25 de companii care angajază personal cu handicap;
– cel mai bun angajator pentru asiatici ;
– topul celor 50 de companii care oferă locuri de muncă pentru personal de origine hispanică ;
– “Fortun Magazin” – primele locuri pentru angajatorii de minorități ;
– “Working Mother Magazine” – topul celor 10 companii care favorizează diversitatea angajaților ;
– “Hispanic Magazine” – topul celor 50 de companii care angajează femei în .
Așadar planificarea carierei în cadrul companiei McDonald’s este o alegere de succes. La McDonald’s poți face carieră indiferent de sex, etnie, etc.
Pentru a avea o carieră de succes toți angajații trebuie să cunoscă și să respecte următoarele cerințe:
– performanță ;
– rezistență vizibilă ;
– dorința pentru schimbare ;
– descoperirea unui mentor ;
– conducerea propriei cariere ;
– educația continuă ;
La McDonald’s datorită șanselor de promovare pe care fiecare le are se poate realiza o carieră de succes, dacă se cunoaște câte puțin din toate, când vine momentul promovării, este doar o problemă de timp pentru a ajunge în vârful piramidei ( anexa 7).
3.7 Contractul individual de muncă
a.) Încheierea contractului individual de muncă. Contractul individual de muncă se încheie pe durată nedeterminată. Contractul individual de muncă se poate încheia și pe durată determinată, în condițiile prevăzute de lege.
Vârsta minimă la angajare este de 18 ani. Se poate încheia contract de muncă și de către persoanele cu vârsta cuprinsă între 16 și 18 ani cu acordul scris al părinților sau reprezentanților legali.
Documentele necesare ( absolut obligatorii ) pentru întocmirea contractului de muncă sunt :
– informare pentru angajare ;
– copie după cartea de identitate ;
– copie certificat de naștere ;
– copie act de studii ( pentru absolvenți ) ;
– fișa de aptitudini ( copie) ;
– declarație –funcția de bază ;
– declarație Carnet de Muncă .
În termen de 24 de ore de la predarea documentelor către departamentul Personal – Salarizare, se va încheia Contractul de muncă, care se va transmite pe adresa de e-mail a restaurantului. Numărul de marcă al angajatului se va comunica în e-mail-ul în care este transmis contractul de muncă.
După semnarea și ștampilarea contractului ( în 3 exemplare ), de către angajat și Store Manager, acesta trebuie să ajungă la departamentul Personal-Salarizare , în termen de 3 zile lucrătoare. Odată ce noul angajat a semnat contractul de muncă, poate începe oricând activitatea în restaurant.
McDonald’s este obligat prin lege să întocmească Registrul de evidență al salariaților în ordinea angajării și cuprinde elementele de identificare a tuturor salariaților, elemente ce caracterizează contractele de muncă ale acestora, precum și toate situațiile care intervin pe parcursul desfașurării relațiilor de muncă în legătură cu executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea contractului individual de muncă. În cazul încetării activității angajatorului, registrul general de evidență a salariaților se depune la autoritatea publică competentă, potrivit legii, în a cărei rază teritorială se află sediul sau domiciliul angajatorului.
Nici o persoană nu poate desfășura activități în restaurant fără să fi semnat în prealabil un contract de muncă (amneda conform Codului Muncii este de 1500 – 2000 lei pentru fiecare salariat).
Încadrarea în muncă a persoanelor puse sub interdicție judecatorească este interzisă.
Foarte important :
– tipizatul de contract de muncă , va conține o perioadă de probă de 3 zile. Activitățile care se desfășoară în cadrul celor 3 zile de OJE ( perioada de probă ), vor avea loc în cadrul perioadei de probă (diferența este că toate acitivitățile unui angajat se vor desfășura în cadrul unui Contract de muncă) ;
– pe durata perioadei de probă, salariatul se bucură de toate drepturile și are toate obligațiile oricărui angajat ;
– la sfarșitul perioadei de probă, va avea loc o evaluare a activității angajatului conform Fișei de evaluare periodică de probă ;
– pe durata sau la sfârșitul perioadei de probă, contractul individual de muncă poate înceta printr-o notificare scrisă, la inițiativa oricăreia dintre părți ;
– programul de pregătire a lucrătorilor va începe în a 4-a zi de activitate, după ce angajatul a trecut de perioada de probă.
Pentru angajările de Manageri Trainee, rămâne valabilă perioada de OJE (perioada de probă ).
Regula : contractele de muncă se încheie pe durată nedeterminată.
Excepțiile admise de la regula de mai sus sunt :
– sezonierii ;
– creșterea temporară a activității angajatorului ;
– înlocuirea unui salariat pe perioada în care se află în concediu pentru îngrijirea copilului.
Contractele de muncă pe perioadă determinată se vor încheia strict pe durata activității sezoniere.
Întocmirea contractelor pe durată determinată se fac numai atât cât durează motivul pentru care s-au încheiat (exemplu : pe durata vacanței), fără nici o derogare. În cazul în care la încetarea contractului de muncă pe durată determinată, angajatul își manifestă dorința de a rămâne, i se face o prelungire pe o perioadă nedertminată, din acel moment va avea salariul de crew trainee (funcția ramâne de crew initial), și își va începe matricea de pregătire chiar din prima zi de angajre.
Este interzisă prelungirea succesivă a contractelor pe durată determinată, fără matrici de pregătire.
Pot fi încadrați salariați cu fracțiuni de normă prin contractele individuale de muncă pe durată determinată sau pe durată nedeterminată. În situația în care se încheie contract de muncă în timp parțial, nu este permis ca angajatul să efectueze ore suplimentare.
Salariatul încadrat cu contract de muncă în timp parțial se bucură de toate drepturile salariaților cu normă întreagă ; drepturile salariale se acordă proporțional cu timpul efectiv lucrat, raportat la drepturile stabilite pentru programul normal de lucru.
Angajații cu normă de bază la un alt angajator, pot fi angajați doar cu normă parțială. Ei nu primesc tichete de masă, acestea se acordă doar pentru persoanele angajate cu funcția de bază la McDonald ‘s.Este intezisă, sub sancțiunea nulității absolute, încheierea unui contract individual de muncă în scopul prestării unei munci sau a unei activități ilicite ori imorale.
Munca prestată în temeiul unui contract individual de muncă, îi conferă salariatului vechime în muncă.
Anterior încheieirii sau modificării contractului individual de muncă, angajatorul are obligația de a informa persoana care solicită angajarea ori, după caz, salariatul cu privire la clauzele generale pe care intenționează să le înscrie în contract sau să le modifice.
La solicitarea salariatului angajatorul este obligat să elibereze un document care să ateste activitatea desfășurată de acesta, vechimea în muncă, meserie și în specialitate.
b.) Modificarea contractului de muncă
Contractul individual de muncă poate fi modificat numai cu acordul părților. Modificarea se referă la oricare dintre următoarele elemente :
– durata contractului ;
– locul de muncă ;
– felul muncii ;
– condițiile de muncă ;
– salariul ;
– timpul de muncă și timpul de odihnă.
Locul muncii poate fi modificat unilateral de către angajator prin delegarea sau detașarea salariatului intr-un alt loc de muncă decât cel prevăzut în contractul individual de muncă. Pe durata delegării, respectiv a detașării, salariatul își păstează funcția și toate celelalte drepturi prevăzute în contractul individual de muncă.
Salariatul delegat are dreptul la plata cheltuielilor de transport și cazare, precum și la o indemnizație de delegare, în condițiile prevăzute de lege.
La data stabilită conform programului lunar de salarizare, persoana RAP ( responsabilul cu resursele umane ) din restaurant, trimite prin e-mail, tabelul cu modificările ce vor surveni la contractele de muncă începând cu data de 1 ale lunii următoare. În tabelul ITM se introduc doar modificările care urmează să se producă .
c.) Transferul angajaților între restaurantele McDonald ‘s
Transferul angajaților dintr-un restaurant în altul se face în baza tabelului ITM care se trimite prin e-mail Departamentului Personal –Salarizare, până în ultima zi lucrătoare a lunii. Transferul se operează doar cu data de 1 a lunii, toate tabelele sosite după această dată se iau în considerare cu data de 1 a lunii următoare.
În cazul în care au loc transferări pe o perioadă scurtă (sub o lună), locul de muncă nu se va modifica în baza de date Smartree, însă este necesar să se întocmească Nota de transfer intern, care nu trebuie transmisă departamentului Personal-Salarizare.
d.) Timpul de muncă
Timpul de muncă reprezintă perioada în care angajatul își desfasoară munca/se află la dispoziția angajatorului. Pentru angajații cu normă întragă durata normală a timpului de muncă este de 8ore/zi și de 40 ore pe săptămână. În cazul tinerilor cu vârsta până la 18 ani durata timpului de muncă este de 6 ore/zi și de 30 ore pe săptămână. Repartizarea timpului de muncă în cadrul săptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore/zi timp de 5 zile, cu două zile de repaus. Este intezis ca programul de lucru al angajaților să fie întocmit 6 zile pe săptămână. Este obligatoriu ca programu de lucru să conțină 2 zile libere săptămânale.
Munca suplimentară.
Munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă conform normei săptămânale,
este considerată muncă suplimentară. Munca suplimentară poate fi efectuată numai de către angajații cu normă de 8 ore, cei cu normă parțială nu pot presta muncă suplimentară. Munca suplimentară nu poate fi efectuată fără acordul salariatului, cu excepția cazului de forță majoră sau pentru lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori înlăturării consecințelor unui accident.
Munca suplimentară se compensează cu ore libere plătite în următoarele 30 de zile după efectuarea acesteia.
Tinerii în vârstă de până la 18 ani nu pot presta muncă suplimentară.
f.) Munca de noapte.
Munca prestată între orele 22,00 – 6,00, este considerată muncă de noapte. Salariații beneficiază de un spor la salariu de 35% din salariul de bază pentru fiecare oră de muncă de noapte, la care se adaugă masa gratuită. Tinerii care nu au împlinit vârsta de 18 ani nu pot presta muncă de noapte.
g.) Pauza de masă și repausul săptămânal.
În cazul în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare sau egală cu 6 ore, salariații au dreptul la pauză de masă și la alte pauze. Tinerii în vârstă de până la 18 ani, beneficiază de o pauză de masă de cel puțin 30 de minute, în cazul în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 4 ore și jumătate.
Repausul săptămânal se acordă în două zile consecutive. Este obligatoriu ca programul de lucru să conțină 2 libere săptămânale. Este interzis ca programul de lucru al angajaților să fie întocmit de 6 zile pe săptămână.
Sărbătorile legale
Zilele de sărbători legală în care nu se lucrează sunt :
– 1 și 2 ianuarie;
– prima și a doua zi de Paște și de Rusalii ;
– 1 Mai ;
– Adormirea Maicii Domnului (Sfânta Maria – 15 august) ;
– 1 Decembrie ;
– prima și a doua zi de Craciun – 25 și 26 Decembrie ;
– 2 zile pentru fiecare din cele trei sărbători religioase anuale, declarate asfel de cultele religioase legale, altele decat cele creștine, pentru persoanele care aparțin acestor culte.
Salariaților care lucrează în zilele de sărbători legale li se asigură compensarea cu timp liber plătit corespunzator în următoarele 30 de zile.
i .) Concediu de odihnă anual, concediul fără plată
Dreptul la concediul de odihnă anual plătit este garantat tuturor salariaților. Durata concediului de odihnă este de 21 de zile lucrătoare, din care una se acordă în ziua de naștere a angajatului. Managerii Asistenți și Directorii de Restaurant beneficiază de concediu de odihnă de 23 de zile lucrătoare, din care una se acordă în ziua de naștere a angajatului.
Compensarea în bani a concediului de odihnă neefectuat este permisă numai în cazul încetării contractului individual de muncă. Efectuarea concediului de odihnă se face în baza unei programări care se face până la sfârșitul anului calendaristic pentru anul următor.
În cazul unor evenimente deosebite, salariații, au dreptul la zile libere plătite, care nu se includ în durata concediului de odihnă.
Dacă un salariat se află în concediu medical, el beneficiază de concediu de odihnă integral.
Salariații au dreptul la 30 de zile de concediu fără plată, pentru studii. Pentru rezolvarea unor situații personale, pot beneficia de concedii fără plată, cu acordul Directorului de Restaurant.
j.) Răspunderea disciplinară.
Abaterea disciplinară este o faptă în legatură cu munca și care constă într-o acțiune sau inacțiune săvârșită cu vinovăție de către salariat, prin care acesta a încălcat normele legale, regulamentul intern, contractul individual de muncă, ordinele și dipozițiile legale ale conducătorilor ierarhici.
Sancțiunile disciplinare sunt :
– avertismentul scris ;
– suspendarea contractului individual de muncă pentru o perioadă ce nu poate depăși 10 zile lucrătoare ;
– retrogradarea din funcție ;
– reducerea salariului de bază pe o durată de 1-3 luni cu 5-10% ;
– desfacerea disciplinară a contractului de muncă.
k.) Suspendarea contractului individual de muncă.
Suspendarea contractului individual de muncă poate interveni de drept, prin acordul părților sau prin actul unilateral al uneia dintre părți și are ca efect suspendarea prestării muncii de către salariat și a plății drepturilor de natură salarială de către angajator.
Contractul individual de muncă se suspendă de drept în următoarele cazuri :
– concediu de maternitate ;
– concediu pentru incapacitate temporară de muncă ;
– carantină ;
– forță majoră;
– în cazul în care salariatul este arestat preventiv, în condițiile codului de procedură penală.
Contractul individual de muncă poate fi suspendat din inițiativa angajatului în următoarele situații :
– concediul pentru creșterea copilului în vârstă de până la 2 ani, în cazul copilului cu handicap, până la împlinirea vârstei de 3 ani ;
– concediul pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani, sau în cazul copilului cu handicap, pentru afecțiuni intercurente, până la împlinirea vârstei de 18 ani ;
– concediu paternal ;
– concediu pentru formare profesională ;
– absențe nemotivate.
Contractul individual de muncă poate fi suspendat din inițiativa angajatorului în urmatoarele situații :
– pe durata cercetării disciplinare prealabile, în condițiile legii ;
– ca sancțiune disciplinară ;
– în cazul în care angajatorul a formulat o plângere penală împotriva angajatului sau acesta a fost trimis în judecată pentru fapte penale incompatibile cu funcția deținută, până la remanierea definitivă a hotarârii judecătorești ;
– în cazul întreruperii temporare a activității, fără încetarea raportului de muncă, în special pentru motive economice sau structurale ;
– pe durata detașării.
Contractul individual de muncă poate fi suspendat, prin acordul părților, în cazul concediilor fără plată, pentru studii sau pentru interese personale.
Incetarea contractului de muncă.
Contractul individual de muncă poate înceta astfel :
– de drept ;
– la expirarea termenului contractului încheiat pe durată determinată ;
– cu acordul părților, la data convenită de acestea ;
– ca urmare a voinței unilaterale a uneia dintre părti, în cazurile și în condițiile prevăzute de lege.
– prin demisie sau concediere.
m.) Încetarea de drept a contractului individual de muncă.
Contractul individual de muncă încetează de drept :
– la data decesului salariatului ;
– ca urmare a dizolvării angajatorului, ca persoană juridică , de la data de la care persoana juridică își încetează existența ;
– la data îndeplinirii cumulative a condițiilor de vârstă standard și a stagiului minim de cotizare pentru pensionare, după caz, la data comunicării deciziei de pensionare pentru limită de vârstă ori invaliditate a salariatului, potivit legii ;
– la data expirării contractului individual de muncă încheiat pe durată determinată.
n.) Concedierea
Concedierea reprezintă încetarea contractului individual de muncă . Concedierea poate fi dispusă în urmatoarele cazuri:
1.) din motive care țin de persoana salariatului :
– în cazul în care salariatul a săvârșit o abatere gravă sau abateri repetate de la regulile de disciplină a muncii ori de la cele stabilite prin contractul individual de muncă;
– în cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat.
2.) din motive care nu țin de persoana salariatului :
– în cazul desființării locului de muncă ocupat de salariat ca urmare a dificultăților economice sau a reorganizării;
– în cazul unor concedieri colective.
Persoanele concediate beneficiază de dreptul la un preaviz de 15 zile lucrătoare. Decizia de concediere se comunică salariatului în scris și trebuie să conțină în mod obligatoriu:
– motivele care determină concedierea;
– durata preavizului.
3.8. Responsabilitatea socială a Companiei McDonald’s:
Compania McDonald’s se angajază:
– să facă ceea ce este corect ;
– să fie un vecin și un partener în comunitatea din care face parte ;
– să ducă înainte afacerea având în vedere mediul înconjurător și protecția naturii ;
– să facă lumea un loc mai bun și să aducă un exemplu de responsabilitate socială în fiecare
comunitate unde sunt implicate ;
– să aducă o mai mare transparență, o îmbunătățire continuă și un dialog asupra chestiunilor
care privesc comunitatea locală.
Implicarea în viața comunității a Companiei McDonald’s :
McDonald’s România și-a însușit de la început această filozofie de afaceri, printre prioritățile sale regăsindu-se principiul de a sprijinii și de a se implica în comunitățile în care își desfășoară activitatea. Toate inițiativele luate și derulate reflectă dorița reală a companiei de a returna servicii comunității din care face parte.
Încă de la venirea în noastră, compania McDonald’s România s-a implicat major în acțiuni și proiecte cu un puternic impact social, atât la nivel național cât și local. Este în tradiția firmei ca, de fiecare dată când deschide primul restaurant într-un nou oraș să facă o donație substanțială în beneficiul unui proiect social local considerat important de comunitate.
Social – Educație:
McDonald’s se preocupă de educația tinerilor. Eforturile companiei sunt definite de următoarele principii:
– educația este mereu pe primul plan ;
– angajarea sprijină educația;
– asigurarea unor programe flexibile de lucru care să țină cont de prioritățile educaționale ale angajaților.
În concluzie Compania McDonald’s are un departament de resurse umane (și nu numai) foarte bine dezvoltat, exemplu pe care multe companii din România ar trebui să-l urmeze .
Managementului Resurselor Umane , pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea personalului, selecția, încadrarea și utilizarea prin organizarea economică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.Această definiție corespunde sistemului „om – solicitări „ unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
„Omul e măsura tuturor lucrurilor”, ceea ce înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul. Esențial este capacitatea organismului de a realiza un echilibru permanent.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care , pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori fără resurse umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului.În acest context oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.
Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale organizației. Această responsabilitate este o investiție; a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.
Pentru a reuși în lumea afacerilor trebuie să te gândești tot timpul cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.
Succesul unei organizații este determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare.
CONCLUZII ȘI PROPUNEI
Realitatea ne arată că întreprinderile cele mai performante au forța de muncă cea mai bine pregătită.
La McDonald,s Sibiu, salariații sunt bine instruiți, fie că e vorba de nivelul formării inițiale, de experiența acumulată sau de competențe aduse de formarea continuă. McDonald,s Sibiu, urmărește să introducă practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat, care să recunoasca faptul că angajații reprezintă un grup prețuit de persoane interesate de buna funcționare a restaurantului și urmăresc să ajute la edificarea unui climat de cooperare și încredere reciprocă. McDonald,s Sibiu consumă foarte mult timp pregătindu-și angajații asupra modului în care trebuie să se desfașoare activități în vederea menținerii standardului prevăzut.
a). CONCLUZII
In contextul globalizării și modernizării piețelor au loc continue schimbări semnificative ale mediului de afaceri, cu influențe asupra conducerii organizațiilor și determinând mutații în calificarea resurselor umane și în managementul acestora.
Pe de altă parte progresul rapid al știintei și tehnicii contemporane, amplificarea cunoștințelor în toate domeniile de activitate sunt factori de presiune pentru schimbări în organizarea structurală a firmelor și în managementul acestora, în structura și calitatea resurselor umane, precum și în gestionarea acestor resurse.
Compania McDonald,s este bine cunoscută în România, este una dintre primele mărci din lume, este numarul unu mondial în rețeaua restaurantelor cu servire rapidă și nu a ajuns aici la întâmplare. Principiile referitoare la calitate, servire, curățenie, (QSC) încep cu personalul.
Propunerile și programele de training la McDonalds, Sibiu, prevăd recrutarea și instruirea angajaților de la zero.Tot trainingul este oferit în cadrul restaurantului de un departament de specialitate și de fiecare echipă de manageri de restaurant.
A conduce un restaurant McDonald,s înseamna să-ți instruiești echipa pentru acordarea unui serviciu impecabil clientului și să-ți conduci restaurantul profitabil.In plus este vorba de propria contribuție la nivelul comunității și totodată la dezvoltarea unei mărci mondiale recunoscute.
McDonald,s, este unul dintre cei mai mari angajatori privați de pe piața romanească și în același timp o cunoscută școală de educație și formare a tinerilor.
Există o vorba la McDonald,s care spune” Nici unul din noi nu este la fel de bun ca noi toți.”
b) PROPUNERI
In funcție de necesarul de resurse umane și efectivele de lucrători existente, McDonald,s Sibiu, trebuie să asigure o corelație corespunzătoare.Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesită un mare volum de muncă și consum de timp.
Punctul de pornire în recrutarea personalului ar trebui să fie examinarea cerințelor acestuia.
Piața forței de muncă din domeniul restaurantelor este una dintre cele mai dinamice.Aflată în plină dezvoltare, industria continuă să atragă noi competitori, dar presupune și extinderea afacerilor jucătorilor deja prezenți pe piață.Pentru a face față concurenței de pe piață dar și pentru a reduce efectele forței de muncă, cu care se confruntă cele mai multe sectoare din economia românească și pentru a răspunde la provocarea pe care o reprezintă recrutarea, este esențială prezența permanentă și activă la marea majoritate a activităților și evenimentelor specifice pieței de muncă.
Bibliografie
1. Becker Gary S., – Strategiile resurselor umane, Institutul European, Iași, 2003.
2. Constantin Ticu, Ana Stoica Constantin – Managementul resurselor umane, Institutul European,
Iași, 2002.
3. Crișan ,S., – Management, Editura Alma Mater, Sibiu, 2008.
4. Dobrota N., Aceleanu M.I., – Ocuparea resurselor de muncă în România, Editura Economică,
București, 2007.
5. Deacon ,A., Podgoreanu, S., – Managementul resurselor umane, Editura Eficient, București,
2006.
6. Dobrin M., Niță S., Constantinescu A., – Managementul resurselor umane,Editura Semne,
București, 1999.
7. Emilian Radu – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999.
8. Gazier ,B., – Strategiile resurselor umane, Institutul European, Iași, 2003.
9. Gherman, L., Pănoiu, L., – Managementul resurselor umane, Editura Independența Economică
Pitești, 2009.
10. Hăhăianu, L., – Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite,
Rentrop&Straton – Grup de editură și consultantă în afaceri, București,
2002.
11. Lefter, V., Deaconu A., Marinas C., Marin I., Nica E., Puia R.,– Managementul resurselor
umane, Editura Economică,București, 2008.
12. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003.
13. Mathis, R.L., Nica P.C., Rusu C., – Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București, 1997.
14. Moldovan-Scholz, M., – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000.
15. Nicolescu,O., Plumb I., Vasilescu, I., Verboncu, I., – Abordări moderne în managementul și
economia organizației, Volumul 2, Editura Economică,București, 2004.
16. Nicolescu Ovidiu – Managerii și managementul resurselor umane, EdituraEconomică, București,
2004.
17. Pitariu H.D., – Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 2000.
18. Roșca C., Vârzaru M., Roșca I.G., – Management și gestiune, Editura Economică, București,
2005.
19. Russu C., – Management, Editura Expert, București, 1993.
20. Codul Muncii – Editura Meteor Press, București, 2003.
ANEXA NR. 2
store manager = director de restaurant( S.M)
first assistant = manager asistent (A1)
second assistant = manager asistent 2 (A2)
floor manager = lucrator comercial 1(F.M)
lobby coordinator = lucrator comercial 1(L.C)
crew trainer = lucrator comercial 2(C.T)
rap = lucrator comercial 2
hostess = lucrator comercial 2(H)
mainte = lucrator comercial 2(M)
crew trainer trainee = lucrator comercial 2(C.Tr.tree)
security = lucrator comercial 2(S)
crew manber = lucrator comercial 3(C.M)
crew trainee = lucrator comercial 3 (C.Te)
crew initial = lucrator comercial 3(C.I)
ANEXA NR. 3
MCDONALD’S Romania SRL SIBIU
STORE MANAGER ASSISTENT MANAGER
FIRST ASSISTENT MANAGER
SECOD ASSISTENT MANAGER
FLOOR MANAGER-
LOBBY COORDINATOR
HOSTESS
CREW MEMBER
CREW TRAINEE
CREW INITIAL
FLOOR MANAGER – PERSONAL
RAP
FLOOR MANAGER – TEHNIC
CREW TRAINER
CREW TRAINER TRAINEE
FLOOR MANAGER – FINANCIAL – CONTABIL
FLOOR MANAGER= LUCRĂTOR COMERCIAL- I
LOBBY COORDINATOR= LUCRĂTOR COMERCIAL –I
HOSTESS= LUCRĂTOR COMERCIAL –II
RAP= LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW TRAINER =LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW TRAINE TRAINEE =LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW MEMBER= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
CREW MEMBER= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
CREW INITIAL= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
ANEXA NR. 4
FLOORE MANAGER= LUCRĂTOR COMERCIAL- I
LOBBY COORDONATE= LUCRĂTOR COMERCIAL –II
HOSTESS= LUCRĂTOR COMERCIAL –II
RAP= LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW TRAINER =LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW TRAINE TRAINEE =LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW MAMBER= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
CREW MAMBER= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
CREW INITIAL= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Bibliografie
1. Becker Gary S., – Strategiile resurselor umane, Institutul European, Iași, 2003.
2. Constantin Ticu, Ana Stoica Constantin – Managementul resurselor umane, Institutul European,
Iași, 2002.
3. Crișan ,S., – Management, Editura Alma Mater, Sibiu, 2008.
4. Dobrota N., Aceleanu M.I., – Ocuparea resurselor de muncă în România, Editura Economică,
București, 2007.
5. Deacon ,A., Podgoreanu, S., – Managementul resurselor umane, Editura Eficient, București,
2006.
6. Dobrin M., Niță S., Constantinescu A., – Managementul resurselor umane,Editura Semne,
București, 1999.
7. Emilian Radu – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999.
8. Gazier ,B., – Strategiile resurselor umane, Institutul European, Iași, 2003.
9. Gherman, L., Pănoiu, L., – Managementul resurselor umane, Editura Independența Economică
Pitești, 2009.
10. Hăhăianu, L., – Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite,
Rentrop&Straton – Grup de editură și consultantă în afaceri, București,
2002.
11. Lefter, V., Deaconu A., Marinas C., Marin I., Nica E., Puia R.,– Managementul resurselor
umane, Editura Economică,București, 2008.
12. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003.
13. Mathis, R.L., Nica P.C., Rusu C., – Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București, 1997.
14. Moldovan-Scholz, M., – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000.
15. Nicolescu,O., Plumb I., Vasilescu, I., Verboncu, I., – Abordări moderne în managementul și
economia organizației, Volumul 2, Editura Economică,București, 2004.
16. Nicolescu Ovidiu – Managerii și managementul resurselor umane, EdituraEconomică, București,
2004.
17. Pitariu H.D., – Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 2000.
18. Roșca C., Vârzaru M., Roșca I.G., – Management și gestiune, Editura Economică, București,
2005.
19. Russu C., – Management, Editura Expert, București, 1993.
20. Codul Muncii – Editura Meteor Press, București, 2003.
ANEXA NR. 2
store manager = director de restaurant( S.M)
first assistant = manager asistent (A1)
second assistant = manager asistent 2 (A2)
floor manager = lucrator comercial 1(F.M)
lobby coordinator = lucrator comercial 1(L.C)
crew trainer = lucrator comercial 2(C.T)
rap = lucrator comercial 2
hostess = lucrator comercial 2(H)
mainte = lucrator comercial 2(M)
crew trainer trainee = lucrator comercial 2(C.Tr.tree)
security = lucrator comercial 2(S)
crew manber = lucrator comercial 3(C.M)
crew trainee = lucrator comercial 3 (C.Te)
crew initial = lucrator comercial 3(C.I)
ANEXA NR. 3
MCDONALD’S Romania SRL SIBIU
STORE MANAGER ASSISTENT MANAGER
FIRST ASSISTENT MANAGER
SECOD ASSISTENT MANAGER
FLOOR MANAGER-
LOBBY COORDINATOR
HOSTESS
CREW MEMBER
CREW TRAINEE
CREW INITIAL
FLOOR MANAGER – PERSONAL
RAP
FLOOR MANAGER – TEHNIC
CREW TRAINER
CREW TRAINER TRAINEE
FLOOR MANAGER – FINANCIAL – CONTABIL
FLOOR MANAGER= LUCRĂTOR COMERCIAL- I
LOBBY COORDINATOR= LUCRĂTOR COMERCIAL –I
HOSTESS= LUCRĂTOR COMERCIAL –II
RAP= LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW TRAINER =LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW TRAINE TRAINEE =LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW MEMBER= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
CREW MEMBER= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
CREW INITIAL= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
ANEXA NR. 4
FLOORE MANAGER= LUCRĂTOR COMERCIAL- I
LOBBY COORDONATE= LUCRĂTOR COMERCIAL –II
HOSTESS= LUCRĂTOR COMERCIAL –II
RAP= LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW TRAINER =LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW TRAINE TRAINEE =LUCRĂTOR COMERCIAL –II
CREW MAMBER= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
CREW MAMBER= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
CREW INITIAL= LUCRĂTOR COMERCIAL –III
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Gestionarea Resurselor Umane la Mcdonalds Sibiu (ID: 140612)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.