. Gestionarea Resurselor Umane

CUPRINS

Introducere ……………………………………………………………………………………………………………… 1

CAPITOLUL I: INTERPRETĂRI TEORETICE DATE RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea managementului resurselor umane ……………………………………… 3

1.2. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației…………… 6

1.3. Resursele umane din perspectiva procesual-organică……………………………..9

CAPITOLUL II: TEORII PRIVITOARE LA GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

2.1. Teoriile clasice………………………………………………………………………………..15

2.1.1. Managementul științific………………………………………………………………15

2.1.2. Școala relațiilor umane……………………………………………………………….17

2.2. Teorii oferite de științele psihologice…………………………………………………18

2.2.1. Psihologiile analitice…………………………………………………………………..19

2.2.2. Psihologiile behavioriste ……………………………………………………………21

2.2.3. Psihologiile sociale…………………………………………………………………… 22

2.3. Teoria procesual-organică…………………………………………………………………23

2.3.1. Poziția specială a oamenilor în organizație……………………………………23

2.3.2. Utilitatea evaluării și gestionării resurselor umane în organizație…….24

2.3.3. Dificultăți ale gestionării resurselor umane…………………………………..25

2.3.4. Posibilități de gestionare a resurselor umane oferite de actuala

interpretare a organizațiior…………………………………………………………27

CAPITOLUL III: RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI

3.1. Recrutarea personalului……………………………………………………………………29

3.1.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal..29

3.1.2. Misiunile sistemului de recrutare………………………………………………….30

3.1.3. Principiile organizării și funcționării sistemului de recrutare……………30

3.1.4. Particularitățile procesului de recrutare a personalului…………………….31

3.1.5. Medii și surse de recrutare…………………………………………………………..31

3.1.6. Criterii de recrutare…………………………………………………………………….33

3.1.7. Starea actuală a sistemului de recrutare din Armata României…………33

3.2. Selecția personalului…………………………………………………………………………34

3.2.1. Sistemul de selecție a resurselor umane…………………………………………34

3.2.2. Tipuri de selecție………………………………………………………………………..35

3.2.3. Misiunile sistemului de selecție……………………………………………………35

3.2.4. Principiile organizării și funcționării sistemului de selecție……………..36

3.2.5. Criterii de selecție primară…………………………………………………………..36

3.2.6. Sistemul de selecție din Armata României…………………………………….37

CAPITOLUL IV: SOCIALIZAREA

4.1. Trăsăturile procesului de socializare…………………………………………………..40

4.2. Socializarea în interpretare procesual-organică…………………………………….44

4.3. Teorii despre statusuri și roluri…………………………………………………………..45

CAPITOLUL V: GESTIONAREA RESURSELOR UMANE LA NIVELUL SUBUNITĂȚII

5.1. Problematica resurselor umane în organizația militară…………………………..49

5.2. Reglementări privind gestionarea resurselor umane………………………………53

5.3. Răspunderile comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor

umane……………………………………………………………………………………………..53

5.4. Competențe necesare comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane………………………………………………………………………………57

5.5. Criterii de evaluare a gestionării resurselor umane de către comandantul de subunitate………………………………………………………………………………………..60

CAPITOLUL VI: CONCLUZII

Critica gestionării resurselor umane – modalități empirice; posibilități oferite de cercetarea teoretică pentru gestionarea resurselor umane în subunități……………………………………………………………………………………………64

NOTE……………………………………………………………………………………………………………………….67

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………….68

INTRODUCERE

Analiza stării personalului armatei noastre evidențiază existența a cel puțin două realități: în primul rând, absența managementului de personal bazat pe rigoare științifică și opțiunea excesivă pentru evidența cadrelor militare și, implicit, centrarea structurilor superioare de personal pe execuție, în detrimentul concepției proiectării și elaborării politicilor și strategiilor de eficientizare a utilizării personalului, în consens cu evoluțiile din armată, societate și din lume; în al doilea rând, existența unor fenomene și procese generatoare de disfuncții care, necorelate prin politici și măsuri administrative riguros fundamentate, vor agrava starea resurselor umane ale armatei, într-un viitor nu prea îndepărtat.

Personalul Armatei Române trebuie privit ca o realitate dinamică, ce cumulează și reproduce în structura sa internă toate opțiunile și politicile, presiunile și deciziile de personal luate în ultimii 20-30 de ani.

Defecțiunile și empirismul deciziilor și politicilor de planificare, selecție, recrutare, pregătire și utilizare, avansare și promovare, gestiune a carierei militare se regăsesc în deficiențele de structură ale personalului armatei.

Absența unor modele teoretice și practice coerente privind gestiunea resurselor umane, asociată cu voluntarismul unor decizii de sistem au dus la adoptarea de reguli, reglementări și legi care au reprodus și au amplificat, pe termen lung, aceste deficiențe de structură, conducând, în cele din urmă la o structură de personal atipică pentru o armată modernă.

Prin analizele care au precedat elaborarea lucrării de față, mi-am propus să clarific acele dificultăți teoretice și metodologice ale gestionării resurselor umane care decurg din problematica formării competențelor necesare comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane.

Lucrarea încearcă să ofere noi repere necesare comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane în cadrul subunității. Deoarece în alcătuirea subunității intră, pe lângă militarii în termen, și militari angajați pe bază de contract și subofițeri, comandantul de subunitate are nevoie să-și formeze anumite competențe necesare pentru o bună gestionare a resurselor umane astfel încât aceasta să nu se realizeze pe cale empirică ci punând în practică teoriile privitoare la gestiunea resurselor umane.

O deosebită importanță o are în cadrul gestiunii resurselor umane procesul de socializare. Posibilitatea mai multor genuri de socializări, posibilitatea ca socializările să se concretizeze în asumări și atribuiri de roluri sociale în modalități nu doar diferite dar și incompatibile se află la originea multor dificultăți de gestionare a personalului, inclusiv a unora dintre situațiile conflictuale și a multor comportamente agresive.

Primele patru capitole constituie elementele unui demers care încearcă să configureze reperele unei strategii de gestionare a resurselor umane, identificarea competențelor necesare gestionării personalului și conturarea bazei teoretice în concordanță cu care se formează competențele. În această primă parte am analizat câteva teorii și m-am oprit asupra teoriei procesual-organice deoarece oferă repere noi cu privire la omul în procesualitatea socială. Rolul acestei prime părți este, însă, de a oferi suport teoretic celei de-a doua părți care este o particularizare a gestionării resurselor umane în mediul militar.

În partea a doua pledez pentru necesitatea gestionării științifice a resurselor umane în subunitatea militară și am încercat să prezint acele competențe care se doresc a le fi formate comandanților de subunități pentru o gestionare în variante științifice a resurselor umane.

Am elaborat această lucrare deoarece am dorit să prezint celor interesați de gestionarea resurselor umane în cadrul organizației militare noi repere pentru o gestionare cât mai eficientă a resurselor umane și să atrag atenția că o gestionare empirică a resurselor umane poate avea efecte nefaste asupra organizației militare.

CAPITOLUL I

INTERPRETĂRI TEORETICE DATE RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea managementului resurselor umane

Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită, în primul rând, cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resurselor umane în cadrul organizației.

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. Ne întrebăm adesea de ce unele organizații obțin un succes strălucitor, în timp ce altele înregistrează pierderi. Dacă în primul caz, de regulă, faptele sunt clare, în cel de-al doilea însă, din exterior se caută explicații, iar din interior se oferă un noian de justificări. De fapt, în ambele situații există o singură cauză majoră: managementul.

Se poate afirma fără teamă de a exagera, că toate problemele legate de procesul managerial al oricărei activități au ca factor comun resursele umane. Fie că este vorba de un proces de concepție sau de unul de execuție, fie că se urmărește aplicarea unui proces tehnic sau a unuia non-tehnic, prezența omului se găsește în toate, fiind substanțial condiționată de posibilitățile și interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivație, dorințe și în special, prin conștiința de sine, se constituie într-o entitate biologică ce reprezintă întotdeauna marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau dimpotrivă putând potența o acțiune, un proces, o activitate. Dar, totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, simțindu-se mai atașat de anumite grupuri care, la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând unele de altele și exercitându-și influența asupra altora. empirice; posibilități oferite de cercetarea teoretică pentru gestionarea resurselor umane în subunități……………………………………………………………………………………………64

NOTE……………………………………………………………………………………………………………………….67

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………….68

INTRODUCERE

Analiza stării personalului armatei noastre evidențiază existența a cel puțin două realități: în primul rând, absența managementului de personal bazat pe rigoare științifică și opțiunea excesivă pentru evidența cadrelor militare și, implicit, centrarea structurilor superioare de personal pe execuție, în detrimentul concepției proiectării și elaborării politicilor și strategiilor de eficientizare a utilizării personalului, în consens cu evoluțiile din armată, societate și din lume; în al doilea rând, existența unor fenomene și procese generatoare de disfuncții care, necorelate prin politici și măsuri administrative riguros fundamentate, vor agrava starea resurselor umane ale armatei, într-un viitor nu prea îndepărtat.

Personalul Armatei Române trebuie privit ca o realitate dinamică, ce cumulează și reproduce în structura sa internă toate opțiunile și politicile, presiunile și deciziile de personal luate în ultimii 20-30 de ani.

Defecțiunile și empirismul deciziilor și politicilor de planificare, selecție, recrutare, pregătire și utilizare, avansare și promovare, gestiune a carierei militare se regăsesc în deficiențele de structură ale personalului armatei.

Absența unor modele teoretice și practice coerente privind gestiunea resurselor umane, asociată cu voluntarismul unor decizii de sistem au dus la adoptarea de reguli, reglementări și legi care au reprodus și au amplificat, pe termen lung, aceste deficiențe de structură, conducând, în cele din urmă la o structură de personal atipică pentru o armată modernă.

Prin analizele care au precedat elaborarea lucrării de față, mi-am propus să clarific acele dificultăți teoretice și metodologice ale gestionării resurselor umane care decurg din problematica formării competențelor necesare comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane.

Lucrarea încearcă să ofere noi repere necesare comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane în cadrul subunității. Deoarece în alcătuirea subunității intră, pe lângă militarii în termen, și militari angajați pe bază de contract și subofițeri, comandantul de subunitate are nevoie să-și formeze anumite competențe necesare pentru o bună gestionare a resurselor umane astfel încât aceasta să nu se realizeze pe cale empirică ci punând în practică teoriile privitoare la gestiunea resurselor umane.

O deosebită importanță o are în cadrul gestiunii resurselor umane procesul de socializare. Posibilitatea mai multor genuri de socializări, posibilitatea ca socializările să se concretizeze în asumări și atribuiri de roluri sociale în modalități nu doar diferite dar și incompatibile se află la originea multor dificultăți de gestionare a personalului, inclusiv a unora dintre situațiile conflictuale și a multor comportamente agresive.

Primele patru capitole constituie elementele unui demers care încearcă să configureze reperele unei strategii de gestionare a resurselor umane, identificarea competențelor necesare gestionării personalului și conturarea bazei teoretice în concordanță cu care se formează competențele. În această primă parte am analizat câteva teorii și m-am oprit asupra teoriei procesual-organice deoarece oferă repere noi cu privire la omul în procesualitatea socială. Rolul acestei prime părți este, însă, de a oferi suport teoretic celei de-a doua părți care este o particularizare a gestionării resurselor umane în mediul militar.

În partea a doua pledez pentru necesitatea gestionării științifice a resurselor umane în subunitatea militară și am încercat să prezint acele competențe care se doresc a le fi formate comandanților de subunități pentru o gestionare în variante științifice a resurselor umane.

Am elaborat această lucrare deoarece am dorit să prezint celor interesați de gestionarea resurselor umane în cadrul organizației militare noi repere pentru o gestionare cât mai eficientă a resurselor umane și să atrag atenția că o gestionare empirică a resurselor umane poate avea efecte nefaste asupra organizației militare.

CAPITOLUL I

INTERPRETĂRI TEORETICE DATE RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea managementului resurselor umane

Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită, în primul rând, cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resurselor umane în cadrul organizației.

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. Ne întrebăm adesea de ce unele organizații obțin un succes strălucitor, în timp ce altele înregistrează pierderi. Dacă în primul caz, de regulă, faptele sunt clare, în cel de-al doilea însă, din exterior se caută explicații, iar din interior se oferă un noian de justificări. De fapt, în ambele situații există o singură cauză majoră: managementul.

Se poate afirma fără teamă de a exagera, că toate problemele legate de procesul managerial al oricărei activități au ca factor comun resursele umane. Fie că este vorba de un proces de concepție sau de unul de execuție, fie că se urmărește aplicarea unui proces tehnic sau a unuia non-tehnic, prezența omului se găsește în toate, fiind substanțial condiționată de posibilitățile și interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivație, dorințe și în special, prin conștiința de sine, se constituie într-o entitate biologică ce reprezintă întotdeauna marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau dimpotrivă putând potența o acțiune, un proces, o activitate. Dar, totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, simțindu-se mai atașat de anumite grupuri care, la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând unele de altele și exercitându-și influența asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.

Managementul resurselor umane constituie astfel complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților, și implicit motivarea acestora în a fi loiali organizației din care fac parte .

În același timp managementul resurselor umane reprezintă și o abordare strategică a posibilităților de atragere, formare, dezvoltare, utilizare și motivare a principalei resurse cheie, prin intermediul căreia, orice organizație își poate asigura atingerea cu succes a țelurilor propuse.

“Administrarea oamenilor” presupune o altă concepție, alte metode, decât cele cu privire la gestiunea resurselor materiale, financiare sau informaționale, pentru că individul inclus în procesul de management și execuție se constituie ca un sistem de personalitate cu comportament probabilistic și autoadaptativ, ceea ce înseamnă că reacțiile lui la stimulii exteriori nu se înscriu întotdeauna în raportul univoc cauză-efect. De aceea, toate principiile, metodele și tehnicile de management trebuie aplicate diferențiat în funcție de particularitățile fiecărui individ, astfel punându-se în valoare cea mai importantă și nelimitată resursă – omul.

În managementul resurselor umane o cauză poate să nu fie urmată de același efect, mai mult, deseori unele efecte nu par a avea o cauză recentă și evidentă. Problemele sociale cu care se confruntă managerul la nivelul organizației, cum ar fi: diversele forme de tensiune, tendințele de agresivitate și de contestare a autorității, neacceptarea unor competențe și poziții în ierarhie, absenteismul, lipsa de angajare la efort, pot fi abordate numai cu mijloace specifice de natură psiho-socială.

Dacă organizarea social-umană a unei organizații este fundamental dezechilibrată și nu se ține seama de bazele comportamentale ale omului ca sistem cu personalitate specific, orice alte măsuri de natură tehnică nu vor putea spori producția și rezultatele economice. Natura activităților indivizilor în sistemele conduse, are un caracter complex, fiind determinată de diverși factori motivaționali specifici, care ei înșiși se intercondiționează, dând efecte probabilistice.

Fiecare individ vrea să știe unde este el plasat în procesul muncii, care este importanța activității lui în organizație în raport cu toți ceilalți indivizi. De aici nevoia de comunicare interpersonală și intergrupală care imprimă un puternic caracter psihologic și social managementului.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizație are două categorii de obiective:

– obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

– obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile văzând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane în organizația militară sunt reflectate în:

– aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizație;

– corelarea într-o manieră integrată a politicilor de personal ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului activității;

– preocuparea susținută și permanentă de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale, într-un efort colectiv, ca o cerință sine-qua-non de realizare a obiectivelor fixate;

– dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate în exercitarea de influențe asupra eficienței de ansamblu a organizației.

Ca obiective fundamentale ale managementului resurselor umane se pot reține:

– integrarea strategică a managementului resurselor umane în contextul previziunii de ansamblu a organizației militare, în concordanță cu politica și cultura acesteia;

– sporirea flexibilității organizației militare prin intermediul elaborării și dezvoltării unei structuri organizaționale articulată, receptivă la schimbări;

– stimularea loialității personalului față de organizație militară printr-o motivare corespunzătoare a acestuia;

– garantarea calității întregii activități militare prin implementarea conceptului Total Quality Management (T.Q.M.).

Realizarea obiectivelor formulate impune cu prioritate manifestarea următoarelor preocupări ce revin tot managementului resurselor umane:

– atragerea testarea, selectarea, formarea, dezvoltarea și motivarea personalului necesar organizației militare;

– crearea condițiilor necesare utilizării pregătirii profesionale, a experienței, a îndemânărilor, a abilităților, a talentelor și a inițiativelor fiecărui individ în parte;

– identificarea și definirea cerințelor ce țin de structura individuală a indivizilor, în scopul creării condițiilor de afirmare personală și profesională a acestora ;

– asigurarea unei atmosfere manageriale favorabile dezvoltării relațiilor interpersonale și interprofesionale;

– dezvoltarea unei culturi de organizație care – prin elaborarea și coordonarea de noi norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, tehnici și metode de management – să stimuleze loialitatea personalului și disponibilitatea acestuia pentru performanță, calitate, competitivitate;

– promovarea și onorarea responsabilităților ce revin organizației, prin care să se garanteze personalului șanse egale de afirmare și de reușită, asigurându-se totodată condiții de muncă și instrucție cu grad sporit de siguranță și menținere a sănătății.

Sintetizând se pot menționa următoarele domenii de aplicabilitate ale MRU în organizația militară:

– activități de asigurare a resursei umane, incluzând și anticiparea personalului în perspectivă;

– activități de structurare organizațională, elaborarea fișelor posturilor (cu precizarea sarcinilor și responsabilităților alocate fiecărui individ), stabilirea criteriilor de evaluare și a parametrilor de performanță;

– activități de dezvoltare a resurselor umane, care să asigure stimularea performanțelor, instruirea, perfecționarea, evaluarea și promovarea personalului;

– activități de recompensare a personalului prin salarizare , motivare materială și morală;

– activități de stimulare a reacțiilor interpersonale și interprofesionale prin atragerea și încurajarea participării personalului la procesele informaționale și decizionale;

– activități de pregătire specială psiho-profesională a personalului, în vederea implementării schimburilor impuse de modificarea condițiilor de mediu sau de soluțiile adoptate în ideea creșterii activităților organizației;

– activități de asistență socială, axate pe garantarea accesului personalului la programele și facilitățile privind sănătatea, securitatea muncă și serviciilor de protecție socială.

Dintre componentele esențiale ale managementului resurselor umane două sunt importante: politica de personal și cultura organizațională.

Politica de personal definește linia directoare de abordare a intereselor organizației miliare, în scopul atingerii obiectivelor propuse prin managementul resurselor umane.

Cultura organizațională constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită, conveniențe, valori și criterii de apreciere, considerate ca esențiale, și în același timp, reprezentative pentru organizația militară, prin care se definesc direcții de acțiune, maniera de atingere a obiectivelor și modul de evaluare a performanțelor. Cultura organizațională sintetizează un model de comportamente, atitudini, crezuri și valori, care conduc la crearea unui mediu propice, conlucrării, îmbunătățirii performanțelor și creșterii receptivității la schimbări.

1.2. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației

Oamenii reprezintă resursa comună și totodată o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații. Prin urmare organizațiile implică oameni, și în final, depind de efortul oamenilor. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acestuia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Deci, organizațiile există, deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale, în vederea îndeplinirii propriilor obiective.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce I-a determinat pe J. Naisbitt și pe P. Aburdene să afirme că: “în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”, iar C.N. Besseyre-Norts menționează că “membrii unei organizații sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate și, totodată, resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației”.

Importanța strategică a resurselor umane este evidențiată și de faptul că acestea reprezintă, după cum afirma Rolf Bühner, o variabilă critică în succesul sau insuccesul unei organizații. Aceasta cu atât mai mult cu cât, succesul sau insuccesul pe termen lung ale oricărei organizații depind, în cele din urmă, de existența unor oameni potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite precum și pentru a face față noilor provocări sau exigențe actuale și de perspectivă.

Resursele umane reprezintă, după cum au reușit să demonstreze Wright, McMahan și McWilliams, acele resurse ale organizației care îndeplinesc criteriile necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și relativ de neînlocuit.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Fără prezența activă a oamenilor este pur și simplu imposibil ca o organizație să-și atingă obiectivele.

Omul este concomitent subiect, obiect și scop al diferitelor activități fiind totodată creator și consumator de resurse. Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase.

Prin urmare, succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind “bunul cel mai de preț al unei organizații”, adevăr subliniat și de cunoscutul proverb “omul sfințește locul”.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective, și totodată trebuie să răspundă unor cerințe diverse, care la rândul lor, variază în timp în funcție de variația factorilor respectivi.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variază de la o organizație la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta. În același timp însă toate funcțiile sau activitățile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complicate sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile.

De asemenea ele trebuie să fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale și examinate din punct de vedere al impactului lor social. Personalul unii organizații nu poate fi tratat în bloc ca o “persoană medie”, ci în mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă, cu trăsături specifice.

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și antrenat în vederea implicării cît mai profunde a oamenilor organizației la realizarea obiectivelor organizaționale.

Din acest punct de vedere, individul, prin structura, mentalitatea și cultura sa, se constituie într-o entitate biologică, care reprezintă întotdeauna marea “necunoscută” putând împiedica sau dimpotrivă putând potența o acțiune, o activitate sau un proces. Acesta cu atât mai mult cu cât potențialul uman, cât și modul său de manifestare nu sunt aceleași pentru toți membrii organizației, ele fiind condiționate genetic, biologic, social, cultural, educațional, conjunctural, de o serie de factori care formează un tot, o constelație într-o dinamică continuă.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor și comportamentelor.

Din acest punct de vedere, importanța resurselor umane și a gestionării acesteia a crescut odată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu dinamic și cât mai competitiv. De asemenea, oricât de rezistent ar fi, schimbările de mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane, în general, sau în mediul nostru de valori în special.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare vagă și o relevanță incertă, deoarece în general, oamenii sunt foarte greu de schimbat întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații datorită percepțiilor diferite. Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane și al gestionării acestora crește continuu datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor, preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții în general, și a vieții profesionale în special, calitate în care să se reflecte cât mai bine aspirațiile sau așteptările lor.

Prin natura lor de ființe sociale, oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri.

În cadrul acestor grupuri sociale se dezvoltă anumite relații care, în cele din urmă, influențează comportamentul uman și organizațional, socializarea având un rol esențial în vederea integrării organizaționale a fiecărui individ.

Oamenii sunt autonomi și liberi, capabili să reacționeze nu numai față de standardele Taylor-iste, ci și față de diferite încercări de manipulare. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că oamenii sunt dependenți de anumite influențe, iar această dependență poate fi influențată numai în parte.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea resurselor umane.

Din acest punct de vedere resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase, dar și deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare și utilizarea cât mai eficientă a acestora. Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a membrilor organizației a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și în consecință, este necesar ca managerii, indiferent de poziția lor ierarhică, să-și intensifice cât mai mult participarea directă la utilizarea mai eficientă a resurselor umane.

Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greșită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim plan importanța utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potența toate celelalte resurse, deoarece organizația este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai mare măsură creativitatea oamenilor.

În aceste condiții, problematica resurselor umane și a gestionării acestora capătă o importanță fără precedent, iar anunțata revanșă a resurselor umane, după cum se exprima J. K. Galbcaith, asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijată. Această nouă viziune asupra resurselor umane nu înseamnă subevaluarea celorlalte resurse existente în cadrul unei organizații, ci implică abordarea acestora într-o strânsă interdependență.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursa umană sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea gestionării ca tip de activitate umană.

Gestionarea resurselor umane este după cum se exprimă unii specialiști în domeniul științific destul de importantă și în același timp fascinantă deoarece implică oamenii în legătură cu aceștia.

În concluzie, în concepția modernă sau din perspectiva gestionării resurselor umane, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației. Acesta cu atât mai mult, cu cât concurând într-un domeniu aflat în permanentă schimbare, în care o serie de variabile scapă controlului, dificultățile tot mai mari cu care se confruntă organizațiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane și a gestionării acestora, realitate de care organizațiile și gestionările lor le va fi din c în ce mai greu să nu se țină seama.

Teoriile și concepțiile despre om prezentate trebuie luate în considerare în fiecare moment al gestionării resurselor umane.

1.3. Resursele umane din perspectiva procesual-organică

Oamenii în procesualitatea socială

De regulă, cercetătorii își stabilesc obiectivele de studiu situate în reprezentări cadru pe care le folosesc necritic. Ele sunt cele care circumscriu domeniul de referință și întrețin orizontul de cercetare al disciplinei teoretice în care se acționează. Raportarea critică la un domeniu de referință poate fi produsă sau favorizată de conștientizarea unor limite ale construcțiilor teoretice concepute în interiorul lui, care poate să survină și sub presiuni ale evoluțiilor ce au loc în investigațiile concepute în orizonturile întreținute de interpretări date altor domenii.

Interogarea procesual-organică a prins contur după ce s-au conștientizat limitele reprezentărilor-cadru furnizate de ontologii. Astfel a devenit posibilă ipoteza: ceea ce numim curent existență socială este o procesualitate; ea nu se poate afla în stări aproape de echilibru cât timp procesorii de informații sociali se reconstruiesc succesiv, apropiindu-se de capacitatea de interpretare satisfăcătoare.

Prin procesarea socială a informațiilor și necesitatea investigării acesteia în modalități care să permită modelarea unitară a proceselor ce-i întrețin specificitatea s-a conștientizat faptul că termenul cunoaștere primește interpretări restrictive; nu cunoașterea este ceea ce se cere a fi modelată satisfăcător pentru a obține competența care să facă posibilă modelarea unitară a omului în procesualitatea socială. Cunoașterea este interpretarea dată unui caz particular al procesării sociale a informațiilor care, în stadii încă nesatisfăcătoare ale proceselor de informații, a putut fi identificată ca importantă pentru procesele interpretative și supusă unor procese interogative.

Dar procesarea socială a informațiilor, nu cunoașterea este cea care face din hominizi ființe care produc un mediu diferit de cel biotic, pe care îl reproduc în modalități marcate de discontinuități induse de discontinuitățile ce se produc în procesorii de informații.

Procesarea socială a informațiilor este generată și întreținută de acțiunile prin care oamenii procesează deliberat informații, dar ea nu se reduce la aceste acțiuni ca urmare, oamenii, ca procesori de informații, sunt cheia înțelegerii posibilității procesualității sociale și în acest cadru al procesării sociale a informațiilor, interpretarea satisfăcătoare a oamenilor presupune interogarea posibilității ființării lor în procesualitatea socială.

Ipotezele referitoare la procesarea socială a informaților, dezvăluind locul central al oamenilor, au adus în atenție problematica posibilității interpretorilor. S-a ajuns astfel la bio-procesorii de informații, la problematica întrepătrunderii bio-procesorilor și interpretorilor. Numai împreună, bio-procesorii și interpretorii susțin manifestările oamenilor, fac din ei generatori ai procesualității sociale.

În paradigma procesual-organică, oamenii sunt rezultate și expresii ale conexiunilor posibile între bio-procesori și interpretorii acestora, între bio-procesorii înglobați funcțional în bio-organizare și interpretorii înglobați funcțional în procesualitatea socială pe care oamenii o întrețin prin acțiunile lor.

Deși bio-organizarea înglobantă și propria organizare biotică a omului se află în stări aproape de echilibru, omul este o procesualitate aflată în stări departe de echilibru ca urmare a capacității de a genera și întreține procese organizante în procesualitatea socială și în propria capacitate de procesare a informațiilor. Oamenii sunt produsul și expresia devenirii procesualității sociale, dar sunt și implicați în întreținerea și devenirea socio-organizărilor înglobante.

Oamenii – produse și expresii ale conexiunilor dintre procesele informațional-energetice de natură biotică și socială

Omul ca rezultantă a conexiunilor dintre bio-procesorii de informații și interpretorii ce întrețin procese sociale este o procesualitate care integrează bio-procesori și interpretori; această procesualitate se află în stări departe de echilibru și exercită influențe atât de natură funcțională cât și de natură organizantă asupra celor două genuri de procesori de informații.

Ca urmare, ei se cer a fi modelați luând în considerare ființarea omului, ca procesualitate înglobantă deci raportându-se explicit la ea. Distincția între procesorii biotici de informații și interpretori este însă utilă încă din faza delimitării obiectului de studiu. Ea s-a dovedit a fi productivă și a facilitat demersurile evaluatoare. Se au în vedere trei distincții-cadru:

se poate pune explicit problema interfeței dintre bio-procesorii de informații și interpretorii cu care oamenii se echipează;

se poate introduce de la început distincția între interpretorii ce se construiesc în structurile neo-corticale ale omului (pe care îi numim homo-interpretori) și interpretorii ce se constituie în socio-organizări (pe care îi numim socio-interpretori);

distincțiile menționate și situarea oamenilor în procesualitatea socială fac posibile și delimitări între procesarea informației și procesele sociale; deși cele două genuri de procese se condiționează reciproc, nu se pot realiza separat și produc ceea ce numim comportamentul uman, comportament care este expresia conexiunilor dintre procesele informaționale și cele sociale.

Deoarece atât bio-procesorii cât și interpretorii conțin procese de natură informațional energetică, pentru a le delimita și a indica raporturile dintre ele, s-a preluat distincția între hardware și software utilizată în teoria calculatoarelor.

Organismul omului, ca orice altă complexitate biotică este un procesor integrator susținut de procesori specializați încorporați. Inclusiv bio-hardurile sunt procesori și au totodată procesori încorporați. Vom spune, deci, că atât bio-procesorii omului, cât și homo-interpretorii conțin bio-harduri și bio-softuri specializate, sunt rezultate și expresii ale unor complicate conexiuni informațional-energetice.

Prin analogie, emitem ipoteza că socio-interpretorii conțin socio-harduri și socio-softuri; ei sunt rezultatele și expresiile unor complicate conexiuni ce se dezvoltă între ele, atât între caracteristicile lor cât și între stările lor. Implicarea oamenilor în socio-harduri și în socio-softuri face ca socio-hardurile să conțină softuri, să funcționeze în modalități ce decurg din caracteristicile propriilor procesori de informație.

Trebuie făcută totuși distincția dintre informație, semnal și proces energetic. Semnalul este produsul procesării informațiilor și emiterii lor pe un anume suport, specific fiecărui gen de procesor, care constă dintr-un proces energetic reglat informațional.

Comunicarea și conlucrarea dintre oameni se realizează prin fluxuri de semnale, corelate de regulă cu contribuția mai multor procesori, a bio-procesorilor și interpretorilor. Modul de a se manifesta, vestimentația, mersul, gestica, mimica, intonația vocii și exprimarea verbală propriu-zisă, în conexiunile lor ilustrează natura informațional-energetică a comportamentului uman și fluxurile de semnale încorporate.

Dacă acceptăm că oamenii aparțin în același timp procesualității biotice și procesualității sociale, că prin bio-procesori oamenii aparțin procesualității biotice, iar prin homo-interpretori ei aparțin și procesualității biotice și procesualității sociale, intuim că fluxurile lor de semnale nu pot să fie produsul doar al unui anumit procesor de informație. Comportamentul este expresie sinergetică a conexiunilor dintre procesori, dar și o expresie a finalității acestor conexiuni, a capacității lor de a conlucra pentru a obține anumite facilități.

Ipotezele enunțate indică gradul de dificultate al investigării problematicii; dacă ele sunt corecte, la o interpretare satisfăcătoare a posibilității ființării oamenilor se poate ajunge numai când se obțin modelări satisfăcătoare atât ale mega-procesualității biotice, cât și ale mega-procesualității sociale.

Prin precizările introduse am obținut o primă schiță a obiectului de studiu, schiță utilizată ca interpretare cadru în analizele ulterioare. Ea indică și obiectivul pertinent: modelarea posibilității reproducerii oamenilor ca organizări informațional-energetice aflate în stări departe de echilibru care interacționează generând și întreținând procesualitatea socială ca o condiție a ființării lor.

REMARCI:

Obiectul de studiu schițat pune cercetătorul într-o situație dificilă, el trebuie să studieze procesualități nu complexități sau relații explicabile prin determinări cauzale; se cer investigații posibile procesualităților puternic conexate, care se pot reproduce deoarece se află concomitent în relații de natură funcțională și organizantă. Oamenii fiind procesualități, aflându-se în stări departe de echilibru, nu pot fi modelați satisfăcător prin abordări ce încearcă să redea ceea ce este stabil, prin “legi” sau prin presupuse mecanisme de autoreglare, mecanisme ce pot modela complexități, adică organizări aflate aproape în stări de echilibru. Oamenii conțin componente biotice aflate în stări aproape de echilibru dar nu reductibile la ele; ei aparțin procesualității sociale, procesualitate care nu numai că înglobează oamenii, dar ființează și se poate reproduce numai prin ei, prin reproducerea lor. Oamenii și procesualitate socială se reproduc în modalități corelate care fac ambele genuri de organizări să se afle în stări departe de echilibru. Modelarea procesual-organică indică posibilitatea ca oamenii să intre în stări sociale aproape de echilibru, dar numai când se satisfac anumite condiții informaționale: fie când se intră în situații informaționale ce nu au un mod de soluționare concret, fie când procesualitatea socială dispune de interpretarea satisfăcătoare a propriei ființări în procesualitatea biotică.

Interogarea procesual-organică a oamenilor are ca obiect de studiu nu oameni reali, nu oameni localizați în anumite socio-organizări; se studiază posibilii oameni în cele două genuri de procesualități: biotice și sociale. Această perspectivă face ca interogarea procesual-organică a posibilității ființării oamenilor să nu fie reductibilă la psihologii; ea nu constituie o explicație a omului pe care psihologiile îl au în vedere. Psihologiile fie fac abstracție de conexiunile organizante dintre om și procesualitatea socială, fie iau în considerare manifestări particulare a acestora. De acea, ignorând bio-procesarea informației și interpretorii, psihologiile se pronunță numai asupra unor manifestări disparate ale conexiunilor dintre bio-procesori și interpretori, fără să reușească să-i distingă între ei. Astfel de limitări nu pot fi depășite cât timp nu se explicitează existența și conlucrarea procesorilor de informații care fac posibil omul. Interogarea procesual-organică se concretizează într-un model care nu numai că se pronunță asupra procesorilor de informații dar aduce în prim plan apartenența lor la cele două tipuri de mega-procesualități. De pildă, modelul se pronunță asupra condiționării în același timp, biotice și sociale, a capacității oamenilor de a procesa informații; el explică posibilitatea ca oamenii să aparțină aceleiași bio-organizări și să fie produsul și expresia unor socio-organizări diferite, să-și coreleze posibilitățile de manifestare și reproducere cu cele ale socio-organizărilor pe care le întrețin prin propriul lor activism. Devine astfel evident că modelarea omului, atât mai mult a unor aspecte disparate ale funcționării lui, făcând abstracție de apartenența la o bio-organizare și de locația sa într-o spațio-temporaneitate socială, induce inevitabil simplificări deformatoare. Oamenii ce aparțin unei anumite spațio-temporaneități sociale se pot studia separat, dar localizarea se cere a fi explicitată, iar corectitudinea localizării este dependentă de modelul cadru în acest scop. Consecințele celor două genuri de modelări fiind neechivalente, capacitatea lor explicativă este testabilă.

O remarcă relevantă de tip epistemologic este aceea conform căreia Jean Piaget a susținut că tendința dominantă în capacitatea cognitivă poate fi descrisă ca fiind dată de evoluția de la periferia problematicii spre centrul acesteia. Jean Piaget are în vedere avansarea de la aspecte accesibile nemijlocit omului spre aspecte percepute. În concepția procesul-organică, evoluția interogărilor de la periferie spre centru se reinterpretează ca reconsiderare succesivă a domeniilor de referință, obiectelor de studiu și metodelor până devin satisfăcătoare; ele sunt inițial dependente de posibilitățile oferite de bio-procesori (deci de aspecte particulare și particularizante), dar treptat sub presiunile generate de consecințe, devin tot mai cuprinzătoare. Ne situăm în centrul problematicii când reușim să o identificăm satisfăcător, când investigăm unitar ansamblul unei procesualități și conexiuni ce sunt specifice domeniului în sine vizat, care îi fac posibilă ființarea (emergența, conservare și reproducerea). În această accepțiune, primele interogări care au generat psihologii sunt inevitabil studiile ce se situează la periferia problematicii, dependente de informațiile furnizate de bio-procesori și de interpretările figurativ-verbale dependente de situații particulare. Psihologiile evoluează apoi prin reconsiderări ale domeniilor de referință, ale obiectivelor de studiu și metodelor, în căutarea localizărilor adecvate și a investigărilor tot mai cuprinzătoare.

Pe parcurs se generează condițiile reconsiderării domeniului de referință și interpretării corecte a proprietăților lui. Dacă accentuăm cele trei remarci, modelarea procesual-organică a oamenilor este una radical diferită de cea specifică psihologiilor chiar numai și pentru că obiectul de studiu se situează în alt orizont interogativ. Desigur, modelul procesual-organic al posibililor oameni în cele două procesualități (biotică și socială) poate constitui o interpretare-cadru pentru modelări ale oamenilor reali, aflați în situații macro-sociale particulare, dar acele modelări vor fi investigații de tip aplicativ și nu vor fi compatibile cu actualele psihologii. Vor fi studii filogenetice și ontogenetice care vor lua în considerare procesorii de informații și procese pe care psihologiile le ignoră. În mod similar, ne putem departaja și de interogările de tipul antropologiilor culturale și ele nesatisfăcătoare ca urmare a decupărilor pe care le implică.

CAPITOLUL II

TEORII PRIVITOARE LA GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

2.1. Teoriile clasice

Pentru înțelegerea cât mai deplină a gestionării resurselor umane, una din necesități o reprezintă, după cum menționează Patrick Wright și Gerald R. Ferris, înțelegerea evoluției istorice a acesteia.

Dacă se au în vedere, pe de o parte preocupările legate de teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane, care s-au aflat permanent sub incidența unor procese cu caracter global, iar pe de altă parte, conținutul literaturii de specialitate, se poate constata că, pe parcursul timpului și în domeniul funcțiunii de personal sau a gestionării resurselor umane, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări care, însă, au generat unele deosebiri de opinii, unele discuții sau chiar polemici, cele mai multe datorită criteriilor mai puțin precise avute în vedere.

Pentru a putea da repere despre gestionarea resurselor umane în cadrul organizațiilor am ales să studiez două dintre teoriile clasice ale organizării și conducerii organizațiilor deoarece acestea reprezintă acele sisteme conceptuale care stau la baza teoriilor și cercetărilor moderne. Teoriile clasice la care m-am oprit sunt teoria managementului științific și teoriile școlii relațiilor umane.

2.1.1. Managementul științific

Declanșată în același timp cu preocupările lui Frederic W. Taylor pe baza experienței din etapa empirică, această etapă este caracterizată printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activității este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcționari ai capitalului” care nu dețin, de regulă, sub nici un titlu capitalul, în timp ce proprietarul sau patronul rămâne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.

Este etapa de avânt a capitalismului, caracterizată prin creșterea complexității activităților desfășurate și care a dus la modificări nu numai în structura proceselor de muncă ci și la identificarea preocupărilor în domeniul funcționării de personal prin folosirea unor metode și tehnici specifice. Este perioada în care așa-zișii „funcționari ai capitalului” se preocupă, tot mai mult, de îmbunătățirea condițiilor de muncă care, cu timpul, deveniseră de nesuportat, precum și asigurarea unor facilități angajaților ca, de exemplu, cantine, programe medicale sau indemnizații de boală, urmărirea satisfacerii sau rezolvării problemelor personale, etc.

Funcționarii însărcinați cu asigurarea unor astfel de facilități au apărut pentru prima dată în cadrul fabricilor de armament în timpul primul război mondial. Deși responsabili cu bunăstarea, aceștia au reprezentat începutul apariției profesioniștilor în domeniul resurselor umane, iar unele întreprinderi mai mari au organizat chiar unele servicii specializate, ca de exemplu, birouri de angajare.

Interesată doar de dimensiunea psihologică a omului pe care-l considera un simplu factor de producție, concepția taylor-istă și-a atras în scurt timp o serie de critici datorate monotoniei sarcinilor, creșterii intensității muncii, accidentelor de muncă frecvente, absenteismului, conflictelor individuale sau colective de muncă, lipsei de atașament față de întreprindere, ambianței de lucru apăsătoare, etc.

În lucrarea sa, „The principles of scientific management”, F.W. Taylor a formulat următoarele patru principii de bază ale conducerii și gestionării organizațiilor:

pentru orice operație de lucru să se elaboreze o variantă științifică de realizare, renunțându-se la metodele tradiționale;

să se asigure o selecție științifică a lucrătorilor vis-a-vis de lucrări, după care să se procedeze la perfecționarea lor prin învățătură și experiență;

să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât lucrările să fie executate conform principiilor puse la baza lor;

munca și responsabilitățile să fie rezonabil împărțite între manageri și lucrători.

Etapa organizării și conducerii științifice nu a acordat decât un loc limitat gestiunii personalului. Operațiile de recrutare a muncitorilor erau realizate de către maiștri, în timp ce conducerea se ocupa mai mult de recrutarea cadrelor și de salarizare. Conținutul gestiunii de personal era destul de sărac și consta în:

acțiuni de concediere;

acțiuni de menținere a disciplinei;

acțiuni de organizare a producției.

Evaluarea personalului era destul de săracă și consta în măsurarea productivității. Salariații erau plătiți cu un salariu corespunzător serviciilor aduse, iar conform principiului materialist al lui Taylor, comportamentul și motivațiile fiecărui salariat corespund cerințelor organizației în măsura în care aceasta îi asigură salarizarea corespunzătoare și securitatea locului de muncă.

Deși, în această etapă a organizării și conducerii științifice, factorul uman a fost ignorat, patronii sau proprietarii devin tot mai conștienți de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Casicio, principiile bunăstării și educației în cadrul obiectivelor generale ale organizației.

2.1.2. Școala relațiilor umane

Apărând ca o reacție față de abordarea mecanicistă proprie școlii clasice, școala relațiilor umane reunește un ansamblu de personalități – E. Mayo, R. Likert, F. Roethhioberg, E. Dale, D. Mc. Gregor, etc. – care și-au dezvoltat teoriile pornind de la experimentările și descoperirile teoriei psihologice numite behaviorism.

Apreciind corespunzător importanța structurii organizatorice și a relațiilor existente, exponenții școlii relațiilor umane s-au concentrat asupra factorului uman din organizație căruia i-au studiat motivațiile, comportamentul și modul de integrare în colectivitate.

Principalele caracteristici ale acestei școli sunt:

atenția focalizată nu asupra persoanelor ci asupra grupurilor;

integrarea oamenilor se bazează pe încrederea oferită acestora;

deciziile sunt considerate descentralizate;

eficacitatea individuală depinde de simțul responsabilității și mai puțin de controlul la care este supus lucrătorul;

coordonatorii grupurilor sunt considerați, în primul rând, centre de comunicații intra și inter-grupuri și , numai în al doilea rând, ca reprezentanți ai autorității;

Principalele contribuții ale acestei școli la dezvoltarea gestiunii resurselor umane pot fi considerate următoarele:

reconsiderarea factorului uman și a comunicațiilor;

deplasarea accentului de pe relațiile formale, oficiale pe cele informale, sociale;

realizarea tranziției între școala clasică și școlile moderne;

concentrarea asupra relațiilor de muncă din cadrul structurii și nu asupra acestuia din urmă;

accentuarea rolului obiectivelor în compartimentarea structurii;

Principalele critici aduse tezelor acestei școli au vizat în principiu ineficacitatea operațională a conceptelor și teoriilor avansate și supraevaluarea rolului climatului organizațional ca element motivațional.

R. Likert a propus o nouă teorie a gestionării resurselor umane care se rezumă la trei idei principale:

atenția ce trebuie acordată problemelor umane nu reprezintă o pierdere de timp, iar stilul de gestionare nu poate fi singular, alegerea având loc după analiza fiecărei activități desfășurate;

evaluarea performanțelor nu înseamnă pierdere de bani, chiar dacă este dificil să se măsoare sporurile de producție;

fiecare individ dorește să se simtă responsabil în organizație, iar dacă acest lucru nu este evident cauza o constituie stilul de gestionare autocratic.

Orice conducător trebuie, în opinia autorului, să procedeze astfel încât fiecare subordonat să se simtă util pentru organizație, adică să-l informeze, să-l asculte și să-l facă părtaș la gestiune. La rândul lor, subordonații trebuie să răspundă în totalitate de realizarea sarcinilor. O astfel de gestionare a ameliorat sensibil moralul salariaților, a redus nivelul fenomenului de rezistență și a îmbunătățit participarea la realizarea obiectivelor.

Prin noutățile sale școala relațiilor umane a îmbogățit activitățile gestiunii de personal în domeniul comunicării interne, al diversificării factorilor de motivație, al formării conducătorilor și a stilurilor de conducere. Aceste noi elemente completează riguros conținutul noului domeniu, care devine de sine stătător în plan organizatoric, apariția unor compartimente de personal fiind un fapt împlinit. Aceasta a accentuat nevoile sociale ale oamenilor și importanța variabilelor de ordin psihologic ale acestora. Teoriile acestei școli au apărut ca o reacție față de realizările anterioare și față de vechiul cadru teoretic al școlii clasice, al cărui punct slab îl reprezintă viziunea incompletă asupra omului considerat obiect de manipulare la fel ca o mașină.

De aceea în această perioadă s-au intensificat preocupările în legătură cu determinarea și organizarea ritmurilor de muncă și odihnă și adoptarea unui stil de muncă participativ. În aceste condiții gestiunea resurselor umane și-a sporit importanța și au început să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizații, ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menționează I.M.Ivancevich și W.F.Glueek, să acopere golul creat sau să facă legătura între supervizori și lucrători, să vorbească muncitorilor după care să recomande ce trebuie făcut pentru a obține rezultatele cele mai bune din partea muncitorilor.

Deși compartimentele de personal înființate aveau un statut mai coborât în ierarhia organizațională, simpla lor organizare, precum și activitățile desfășurate au reprezentat un progres real pentru gestionarea resurselor umane.

2.2. Teoriile oferite de științele psihologice

Teoriile pot fi interpretate ca fiind încercări de interogare a anumitor genuri de probleme, pe măsură ce sunt conștientizate ca relevante pentru înțelegerea ființei umane. Dependența teoriilor și de premise metodologice face ca gruparea lor să nu se poată face numai în funcție de problematica investigată. S-au conturat cel puțin patru domenii de referință diferențiate în funcție de modul de localizare a omului. Localizarea omului în plan bio-psihic a determinat apariția psihologiilor analitice, a neouro-psihologiilor și a psihologei genetice; prin localizarea omului în plan bio-social a psihologiilor sociale; în plan existențial a fenomenologiilor; în plan bio-cosmic a psihologiilor trans-personale.

2.2.1. Psihologiile analitice

Teoriile care se includ în această clasă sunt strategii de analiză a implicării proceselor psihice în orientarea comportamentului oamenilor. Ele au adus în atenție ceea ce specialiștii numesc procese intrapsihice, instincte individuale și colective, consecințe ale construcției psihicului în anii copilăriei. Pentru a studia aceste aspecte, adepții psihologiei analitice examinează și interpretează gândurile oamenilor, visele lor, erorile tipice de comportament pentru a descoperi semnificații ascunse care orientează comportamentul. Creatorii principali ale acestor teorii au fost terapeuții care au fost interesați de modificarea comportamentelor pacienților.

În psihologiile analitice se face distincția între prima perioadă de teoria elaborată de Sigmund Freud, și a doua perioadă, postfeudiană, în care se conturează mai multe orientări, dintre care cea mai reprezentativă este cea a lui Jung.

În psihologia analitică elaborată de Freud, acesta a conturat patru teme majore:

Tema forțelor care determină comportamentele – orice comportament este determinat de anumite forțe din interiorul persoanelor, nimic nu se manifestă întâmplător.

Tema motivării comportamentelor – înțelegerea motivației acțiunii umane este esențială. Pentru Freud sursa motivației este energia psihică; ea este o cantitate constantă și se consumă pentru a menține funcțiile psihicului. Energia psihică se poate focaliza generând motivarea omului.

Tema organizării psihicului – inițial, Freud considera că personalitatea operează la trei niveluri: inconștientul, preconștientul și conștientul. Ulterior el a atribuit personalității trei funcții de bază: funcția primitivă a impulsurilor ce caută plăceri (id), funcția rațională (ego) și funcția de internalizare a valorilor propriei societăți (super ego). Ipoteza ce domină construcția explicativă realizată de Freud este: instinctele naturale biotice (id) sunt inevitabil în conflict cu restricțiile impuse de realitate (ego) și cu regulile pe care societatea încearcă să le impună (super ego).

Tema evoluției omului – Freud consideră că dezvoltările care se produc în copilăria timpurie, până la 4-5 ani, sunt determinante pentru conduita adultului. Alți specialiști ai psihologiei analitice consideră importante și experiențele ulterioare. De asemenea se consideră că dezvoltarea personalității omului se realizează prin mai multe discontinuități.

Temele s-au conturat sub presiunea unor observații clinice – Freud fiind în contact cu numeroși pacienți a sesizat că anumite dereglări psihice nu pot să decurgă din cauze organizatorice sau sociale și a presupus anumite forțe localizate în mintea bolnavilor pe care le-a considerat iraționale. Le-a denumit forțe instinctive, a presupus anumite modalități neconștientizate de activare și a trebuit să construiască un model al psihicului care să localizeze forțele instinctive și posibilitățile ca ele să condiționeze starea oamenilor, comportamentul lor.

Pentru psihanaliști, analiza intențiilor este mai relevantă decât cea a comportamentului. De aici și intenția metodelor indirecte și a studiilor de caz pentru descifrarea nivelului inconștientului.

Dezvoltarea personalității este problematica centrală în psihologiile analitice. Freud consideră că ființele umane sunt motivate prioritar de instinctele sexuale și secundar de instinctele agresive. El consideră că omul are o cantitate fixă de energie psihică investită în imagini despre oameni, lucrări sau activități. Energia psihică construiește personalitatea și este exprimată ca o tensiune care periodic se cere a fi relaxată. Relaxarea este trăită cu plăcere, ceea ce face ca oamenii să se angajeze în manifestări relaxante. Freud descrie patru etape ale dezvoltării psiho-sociale, etape delimitate prin zonele erogene considerate predominante. Fiecărei etape îi corespunde o anumită stare conflictuală care trebuie rezolvată satisfăcător pentru a trece la etapa următoare.

Numeroși psihanaliști nu sunt de acord cu accentul pus de Freud pe instinctele sexuale. Alder, de pildă, consideră preocuparea pentru superioritate dominantă în motivarea omului. O alternativă la etapizarea susținută de Freud propune Erikson. Fără a nega influențele biologice și psihosexuale, el subliniază influențele ce decurg din presiuni sociale și culturale; el distinge opt etape în dezvoltarea psiho-socială care decurg din opt probleme critice ale dezvoltării de-a lungul vieții. Fiecare etapă presupune un conflict între un mod adaptativ și unul neadaptativ de soluționare a situației critice dominante. Fiecare situație critică trebuie soluționată cu succes în perioada în care este dominantă pentru ca un om să fie în măsură să abordeze cu succes următoarea situație conflictuală. Spre deosebire de etapizarea făcută de Freud, etapizarea propusă de Erikson cuprinde întreaga durată a vieții. Cele opt etape sunt: încrederea sau neîncrederea în comportamentul mamei și în sine; autonomie sau rușine deoarece nu reușește să realizeze autocontrolul cerut de părinți; inițiativă sau vinovăție deoarece nu reușește să intre în anumite roluri; încrederea în sine sau sentimentul inferiorității; stări de confuzie referitoare îndeosebi la rolurile sociale; nevoia de a fi necesar semenilor; integrare și coerență psihică sau disperare și dezgust față de propria ființare, care se fixează pentru tot restul vieții.

O poziție distinctă în psihologia analitică o ocupă Jung. El propune o alternativă la distincția pe care Freud o susține între conșient, preconștient și inconștient. Jung acceptă ipoteza că funcționarea omului este determinată de inconștient, dar distinge între egoul conșient, inconștientul persoanei și inconștientul colectiv; el susține că inconștientul colectiv influențează comportamentul individual.

Dezvoltările semnalate justifică aprecierea că în psihologia analitică se conturează investigații care tind să evolueze în direcții divergente, dar care integrează tot mai mult problematica condiționării sociale, a proceselor formative și stărilor psihice și încearcă să coreleze stările patologice cu normalitatea psihică.

2.2.2. Psihologii comportamentale (behavioriste)

Psihologii, oriunde ar fi, studiază comportamentul oamenilor, dar, cei mai mulți, nu sunt interesați de comportament în sine. Ei studiază comportamentul ca un indicator al caracteristicilor omului, ca o modalitate de a obține informații considerate relevante pentru ipoteze referitoare la modalitățile în care se produc anumite procese psihice. De pildă, psihologii situați pe poziții fenomenologice studiază modalitatea în care oamenii sortează afirmații referitoare la ceea ce ar putea să fie caracteristic, dar nu pentru a se pronunța asupra comportamentului uman, pentru că ei doresc să obțină o reprezentare a modului în care omul își exprimă sinele.

Psihologii care se consideră behavioriști se raportează la comportament, îl investighează în sine, cu scopul de a face predicții asupra comportamentului viitor. Pentru psihologii behavioriști problema pe care și-o pun este: „ce manifestări pot fi relevante pentru a prezice anumite genuri de comportamente?”

Strategia behavioristă a fost a fost fondată de Joan Broadus Watson (1878-1958) în primii ani ai secolului XX. Distincția între comportament deschis observațiilor directe efectuate de alte persoane și comportament ascuns, închis, neaccesibil observării de către alți oameni, conduce la conturarea a două forme de psihologii comportamentiste. Una radicală, care acceptă ca sistem de referință numai comportamentul deschis observării directe și alta metodologică, în care se acceptă ca sistem de referință și manifestările care nu sunt accesibile observării nemijlocite.

Pentru psihologii behavioriști manifestările oamenilor sunt determinate preponderent de situațiile imediate, situații date de stimuli și de interpretările care li se dau; ca urmare, diferitele genuri de manifestări ale omului se dezvoltă și se modifică prin învățare și experiență. Aceste premise au făcut ca psihologia comportamentistă metodologică să se dezvolte îndeosebi pe două direcții și să se concretizeze în teorii ce studiază învățarea socială și, respectiv, comportamentul cognitiv.

Abordările comportamentiste se deosebesc prin modalitățile de concepere a teoretizărilor, dar se manifestă două tendințe comune: preocuparea pentru a se constitui explicații care se bazează pe cât mai multe premise; utilizarea unui număr cât se poate de redus de concepte teoretice și inferențe. Ca urmare, în teoriile comportamentiste nu se găsesc afirmații referitoare la presupuse forțe unificatoare sau la structuri ale personalității; nu se afirmă concepte cu semnificații similare conceptelor din psihologiile analitice sau din psihologiile fenomenologice.

Opțiunile metodologice ale psihologiilor comportamentiste contrastează cu cele ale psihologiilor care se situează pe poziții holiste; ei nu consideră că fiecare caracterizează a omului trebuie interpretată luând în considerare relațiile cu ansamblul personalității.

Presupunerea că fiecare trăsătură a comportamentului poate fi semi – automată are consecințe teoretice și metodologice astfel încât se pot studia în profunzime genuri de comportamente făcând abstracție de personalitate.

În ceea ce privește terapeutica comportamentistă, ea se concentrează pe modificarea unor comportamente, nu a personalității pacientului. Astfel, terapeuții care se situează pe pozițiile specifice psihologiilor cognitive folosesc principiul numit restructurare cognitivă; acesta presupune schimbarea modalității de gândire care generează pacientului probleme de comportament.

2.2.3. Psihologiile sociale

Deși oamenii sunt indiscutabili produși și expresii ale unor procese socializante, presiunile formatoare ale socialului sunt afirmate încă din antichitate, totuși psihologiile se diferențiază în funcție de atitudinea psihologilor față de condiționarea socială a comportamentului. Psihologii explică situația prin distincțiile consacrate între diverse genuri de abordări.

Metodele utilizate de adepții psihologiei sociale se diferențiază în funcție de tipul de comportament care devine obiect de studiu și de perspectiva adoptată de cercetători pentru a explica manifestările oamenilor. Folosind cele două criterii, Jack și William Levin semnalează trei perspective de integrare: cele care se focalizează pe consecințele pe care situațiile concrete le pot avea asupra comportamentului; cele care investighează efectele forțelor sociale și culturale asupra comportamentelor și cele care investighează efectele modalităților de percepere a socialului. Fiecare perspectivă având altă înțelegere a contextului social, îl decupează în alt fel și poate fi sursa altor teorii psihologice.

În cazul primului mod de interpretare a contextului social, se ignoră particularitățile oamenilor, se presupune că situațiile sociale exercită aceleași presiuni asupra tuturor. Caracteristicile situației sociale sunt interpretate ca stimuli iar comportamentul oamenilor implicați ca răspuns , ca reacție la stimuli; ca receptori pasivi ai stimulilor, deci ignorându-se posibilitatea unor procese organizante sau dezorganizante. De regulă, explicațiile decurg din experimente în care se folosesc grupuri asupra cărora se acționează modificând valorile unor variabile ale contextului social și grupuri de control. Astfel se realizează conceptualizări diferite de tipul teoriilor comportamentiste, teoriilor învățării sociale și teoriilor schimburilor sociale.

În cea de a doua interpretare a contextului social, se investighează efectele forțelor sociale și culturale asupra comportamentelor. În aceste cazuri, contextul social rezultă din relațiile sociale structurale și stabile care exprimă normele și valorile unei colectivități. În ceea ce privește contextul cultural, se are în vedere modul de viață împărtășit de participanți, care este învățat și transmis de la o generație la alta; aici se includ valorile care indică ce este dezirabil sau indezirabil social. Ambele contexte împreună, realizează socializarea oamenilor. Specificul contextului social face ca psihologii să realizeze conceptualizări de genul teoriilor structuraliste și funcționaliste. Teoria socială structuralistă elaborată de Talcott Parsons poate ilustra această interpretare a contextului social.

În cazul celei de-a doua interpretare a contextului social, oamenii nu sunt interpretați ca ființe care acționează într-o situație socială dată ci ca participanți la construcția socială a realității. Ori de câte ori interacționează, deoarece se manifestă în funcție de interpretări proprii, oamenii participă la construirea interpretărilor ce guvernează relațiile cu semenii, la crearea propriului lor context social. Dificultățile de interpretare ce decurg din imposibilitatea investigațiilor nemijlocite, din caracterul ascuns, doar parțial conștientizat al proceselor psihihice a determinat apariția mai multor proceduri de investigare și teoretizare. S-au conturat astfel teoretizări numite interacționism simbolic, etnometodologii și teorii cognitive.

2.3. Teoria procesual-organică.

2.3.1 Poziția specială a oamenilor în organizații

Oamenii nu sunt doar beneficiari ai proceselor sociale, ei sunt activi în organizații dar în modalități ce decurg din presiunile organizante ale organizațiilor și ale proceselor socializante în exteriorul lor. Organizările sociale fiind produse derivate ale interacțiunilor dintre oameni pentru obținerea unor efecte, satisfăcând necesități de conlucrare cu anumite finalități, doar parțial sesizate de oamenii participanți, organizațiile depind de caracteristicile oamenilor, de necesitățile și posibilitățile lor funcționale. Organizațiile nu pot să nu fie condiționate de capacitățile oamenilor de a procesa informații și de a interacționa.

Pe de altă parte, capacitățile informaționale ale oamenilor se formează în interiorul unor socio-interpretori: ele sunt consecința formării competențelor oamenilor și prin conlucrarea lor, expresia particularităților acestor conlucrări și a stadiului atins dar, pe măsură ce se constituie proprietățile socio-interpretorilor condiționează formarea noilor homo-interpretori și posibilitățile interpretorii ale oamenilor, îndeosebi în interiorul organizațiilor.

Când socio-organizările pot procesa informațiile în modalități mitice și oamenii realizează interpretări preponderent de tip mitic; când organizările sociale au caracteristici ce decurg din socio-interpretorii ideologici și oamenii pot să proceseze informații în modalități ideologice.

Coexistența mai multor orizonturi informaționale complică și dramatizează situația oamenilor, iar ca să se treacă de la mod de organizare social la altul o mare parte din oameni trebuie să dețină interpretori care să facă posibilă nu doar o nouă capacitate socială de procesare a informațiilor, dar și raportarea critică la modalitățile anterioare de organizare socială. Astfel devin nu doar posibile dar și inevitabile situații conflictuale și atitudini sociale agresive.

Procesele organizante conțin procese prin care oamenii pot obține anumite competențe și procese prin care ei sunt socializați. Cum am argumentat, socializările se diversifică în raport cu contextele sociale în care se realizează. Socializările profesionale se realizează în organizații; cele cetățenești sunt produse de modalitățile în care oamenii ființează în interiorul națiunilor și al statelor. Ansamblul proceselor socializante se particularizează în funcție de natura presiunilor pe care națiunile și statele le exercită asupra oamenilor. În măsura în care oamenii receptează și procese trans-naționale, și ele pot exercita presiuni socializante de tip cetățenesc. Dacă presiunile socializante decurg din procese sociale organizante, ele pot avea consecințe integratoare, pot contribui la ceea ce am numit procese sociale integratoare. Dacă însă procesele socializante decurg și din procese sociale dezorganizante, dacă oamenii sunt supuși unor presiuni contradictorii, care îi pun și în situații conflictuale, este posibil ca socializările să se producă în modalități care să conducă la consecințe dezintegratoare. În ultimul caz, socializările iau forme insecurizante, care să contureze oameni cu rețele de personalități tensionate și disfuncționale, care să favorizeze comportamente ce afectează socio-organizările. Am în vedere socializări ce produc atitudini prin care oamenii nu se pot acomoda la organizările sociale ce-i integrează și le refuză, dar și care pot exercita presiuni patologizante asupra oamenilor.

Nici o altă clasă de resurse din organizații nu generează, nu poate să genereze dificultăți similare cu cele pe care le pot produce oamenii; de asemenea, nici o altă clasă de resurse nu este activă în organizații, nu poate să inducă în organizații procese organizante precum pot oamenii.

2.3.2. Utilitatea evaluării și gestionării resurselor umane în organizație

Oamenii se manifestă în organizații în modalități diferite care pot afecta funcționalitatea și reproducerea organizației, dar și situația semenilor. Cu cât organizațiile sunt mai complicate și depind de mai mulți oameni, necesitatea ca organizația să se implice constructiv în orientarea capacităților profesionale și sociale ale oamenilor se amplifică. O astfel de activitate presupune cel puțin estimări ale consecințelor formative ale interacțiunilor pentru a identifica acele consecințe socializante care pot opune oamenii organizațiilor din care fac parte sau care pot genera incompatibilități între atribuirile de roluri sau între asumările de roluri.

Susțin că, pentru a deveni capabili să controleze procesele sociale, oamenii trebuie să poată interpreta satisfăcător și procesele socializante. Cât timp oamenii se formează de la sine, genurile de socializări menționate sunt sub presiuni numeroase, care nu pot să nu fie contradictorii. În cazul fiecărui om, socializarea este rezultanta a numeroase presiuni și a capacității interpretorilor săi de a se raporta critic la informațiile receptate și la situațiile în care se află.

Socializările se concretizează în reprezentări și imagini prin intermediul cărora oamenii intră în relații, comunică între ei, colaborează sau se confruntă.

Cele trei genuri de socializări și conexiunile dintre ele pe de o parte, particularizează manifestările oamenilor în organizații, posibilitățile lor de a fi activi în organizații și raportul dintre ele, iar pe de altă parte evoluează sub presiuni sociale și informaționale diversificate, inclusiv sub presiunile pe care le pot recepta din organizații.

Cele trei genuri de socializări, conexiunile dintre ele și consecințele lor pentru oameni pot fi identificate studiind:

cele trei genuri de imagini despre sine pe care le generează și întrețin (imagine despre sine ca om cu viață, imagine despre sine ca membru cu o anumită poziție într-o organizație, imagine despre sine ca cetățean, ca om care prin socializare aparține organic unei națiuni, dar și omenirii);

imaginile oamenilor despre mediile lor speciale private (imagine despre semeni, familie, mentalități, credință, culturi);

imaginile oamenilor despre organizațiile în care sunt activi și despre organizațiile cu care propriile organizații conlucrează sau sunt în raporturi de opoziție în spațiu-temporalitatea publică profesională;

imaginile oamenilor despre ceilalți oameni ca cetățeni, despre organizările sociale ce întrețin mediul public al cetățeanului: statul propriu, națiunea proprie, alte state, alte națiuni.

Genurile de imagini menționate sunt relevante pentru situația oamenilor în organizații deoarece sunt implicate în reglarea atitudinii oamenilor; el explică implicarea sau pasivitatea oamenilor în anumite situații, adoptarea unei anumite poziții, rezistența sau vulnerabilitatea la anumite presiuni informaționale. Se obțin astfel informați și pentru a se evalua discernământul social al omului, responsabilitatea sa pentru situația organizărilor sociale în care funcționează și loialitatea față de ele.

2.3.3. Dificultăți ale gestionării resurselor umane

Aspectele menționate sunt suficiente pentru a argumenta necesitatea gestionării resurselor umane în organizații. Problematica este conștientizată de la primele stadii ale construirii organizațiilor, pe măsură ce manifestările unor oameni afectează organizațiile, iar soluțiile sunt departe de cele funcționale.

Cercetarea teoretică se implică în investigarea problematicii și propune numeroase soluții dar ele sunt, inevitabil, nesatisfăcătoare, cât timp studiile se efectuează în limite ce decurg din specializarea științelor și din efectuarea studiilor în modalități neadecvate.

Afirmația este confirmată de limitele necunoscute ale activităților educaționale fundamentate teoretic. Generalizând, pot spune că intervențiile sistematice în procesele socializante nu pot fi decât disparate și orientate spre obiective care ulterior se dovedesc neadecvate în timp cât timp cercetarea teoretică nu produce explicația cuprinzătoare și satisfăcătoare a socializării oamenilor în interiorul unei explicații, de asemenea cuprinzătoare și satisfăcătoare a existenței sociale ca procesualitate în care oamenii sunt activi.

Dificultăți mari în gestionarea resurselor umane decurg și din faptul că soluțiile preconizate depind de opțiuni strategice adoptate de organizații cu funcții gestionare publice; cât timp ele au caracteristici empirice sau ideologice, măsurile adoptate de ele nu pot să constituie cadrul favorabil identificării și promovării soluțiilor realmente bune în organizații. Organizațiile publice situate în orizonturi informaționale nesatisfăcătoare exercită multiple genuri de influențe contradictorii asupra oamenilor ca resurse umane pentru organizații; relațiile de putere pe care le promovează sunt satisfăcătoare.

În ceea ce privește organizațiile, ele sunt “beneficiare” ale carențelor în specializarea resurselor umane, atât în pregătirea profesională a oamenilor cât și în socializarea lor, dar nu pot să producă soluțiile realmente funcționale cât timp și ele și organizările sociale ce le înglobează nu funcționează în orizontul informațional satisfăcător. Organizațiile se protejează prin măsuri de selecție a personalului, prin scientizări ale unor activități locale de natură formativă, prin încercări de gestionare a relațiilor informaționale în interiorul organizațiilor, prin măsuri de stimulare a comportamentelor considerate dezirabile și de descurajare a manifestărilor estimate ca fiind nefavorabile organizației. Studiile consacrate acestei problematici sunt deja numeroase și beneficiază de sisteme de referință teoretice tot mai bune dar încă nesatisfăcătoare. Astfel de “rezolvări”, fiind produse orizonturi informaționale încă nesatisfăcătoare și nesusținute de procesele gestionare publice adecvate și de competențe satisfăcătoare la principalele verigi ale proceselor socializante, au limite care nu numai că nu produc efecte scontate, dar generează consecințe derivate necontrolabile în orizonturile în care sunt concepute.

În condițiile menționate, modalitățile de gestionare a resurselor umane în organizații pot fi surse ale unor procese contradictorii, dar parțial funcționale, îndeosebi pe termen scurt, care afectează îndeosebi procesele organizante, reproducerea oamenilor și a organizațiilor.

2.3.4. Posibilități de gestionare a resurselor umane deschise de actuala interpretare a organizațiilor

Analizele anterioare pun accentul pe dezvăluirea dependenței proceselor și situațiilor din organizații de posibilități funcționale ale procesorilor implicați. Dacă dependența este reală, modalitatea procesual-organică ar trebui să facă posibilă nu numai critica deja schițată, dar și o concepție a resurselor umane care să aducă aspecte mai cuprinzătoare și, în același timp, de mai mare profunzime decât soluțiile ]n alte contexte teoretice.

Folosind ca sistem de referință teoretic modelul existenței sociale, premisele unei bune gestionări a resurselor umane în orice gen de organizație sunt:

reorganizarea analizelor și deciziilor în organizațiile gestionare publice încât ele să poată produce mediul social public adecvat pentru a nu afecta procesele socializante și în cadrul normativ în care organizațiile funcționează, cadru care, cum am semnalat, afectează posibilitățile organizațiilor de a se implica în gestionarea resurselor umane;

reproiectarea opțiunilor strategice ale organizațiilor cu funcții socializante încât ele să nu mai funcționeze în modalități ce decurg din limitele concepțiilor formative anterioare dar și să se debaraseze de consecințele presiunilor ideologice exercitate de organizații cu funcții gestionare publice;

organizarea organizației astfel încât interacțiunile dintre oameni să nu genereze procese dezorganizante în procesorii oamenilor și în organizații;

gestionarea funcționalității resurselor umane în organizații;

gestionarea reproducerii resurselor umane în organizații.

Se observă că premisele 1,2 și 3 funcționează ca restricții pentru celelalte.

O strategie de gestionare a resurselor umane în organizații care să satisfacă exigențele menționate ar trebui să includă:

evaluarea reproducerii resurselor umane în organizații;

evaluarea conexiunilor dintre necesitățile active în organizații;

proiectarea rețelelor de statusuri astfel încât oamenii să interacționeze în modalități constructive, cooperante;

corelarea sistematică a acțiunilor de pregătire profesională cu cele ce susțin procesele socializante realmente benefice oamenilor;

gestionarea consecințelor fondatoare de competențe profesionale și socializante ale interacțiunilor dintre oameni în organizații;

informarea oamenilor în timp real asupra dependenței proceselor din organizații de atitudinile lor astfel încât ei să nu fie surse ale unor procese insecurizante în organizații și să se implice voluntar în buna reproducere a organizațiilor.

Aspectul cel mai dificil al gestionării resurselor umane concomitent în beneficiul organizației și al a oamenilor ce-i asigură funcționarea și reproducerea este renunțarea la raporturile de putere în interiorul organizațiilor.

CAPITOLUL III

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA

3.1. Recrutarea personalului

3.1.1.Recrutarea – activitatea de bază a procesului de asigurare cu personal

Recrutarea este un proces complex de orientare a opțiunilor unei populații spre un anumit tip de profesie, în acord cu standardele și interesele structurii care o promovează. În esență. Pentru mediul militar, recrutarea reprezintă un ansamblu integrat de activități și acțiuni desfășurate de structuri și personal cu atribuții specifice în scopul orientării opțiunii absolvenților instituțiilor civile de învățământ spre sistemul de formare, specializare și perfecționare a ofițerilor, maiștrilor militari, subofițerilor și militarilor angajați pe bază de contract pentru Armate României.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor operaționale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ și complex, îndeosebi atunci când organizația își propune menținerea sau păstrarea unor legături sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Ea se bazează pe două elemente componente ce acționează independent sau în corelație și se condiționează reciproc:

promovarea profesiei militare în mediile civile;

atragerea candidaților performanți spre profesia militară.

Se realizează, în acest mod, asigurarea unei rețele de solicitanți calificați sau de candidați potențiali în vederea selecției pentru admiterea în organizația militară, chiar dacă organizația se află într-o perioadă de reducere a personalului.

Fiecare organizație trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient de mare de candidați pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci de unde și cum să atragem un număr cât mai mare de candidați competitivi și motivați din care să selectăm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de mulți specialiști în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației.

Prin urmare, după cum menționează și alți specialiști în domeniul resurselor umane, cum ar fi de exemplu George T. Milkovich și John W. Baurdeau, recrutarea este primul pas în procesul de selecție a acestuia. De asemenea, deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție selecției personalului, recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate deoarece o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza eficient decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Aceasta înseamnă că cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia; numeroși candidați competitivi nu pot fi selectați dacă nu sunt localizați, identificați și atrași prin procesul de recrutare.

3.1.2. Misiunile sistemului de recrutare

promovarea profesiei de militar în mediile civile;

orientarea școlară și profesională a absolvenților instituțiilor civile de învățământ spre cariera militară;

popularizarea ofertei Ministerului Apărării Naționale privind pregătirea personalului profesionalizat;

informarea candidaților despre instituțiile militare de învățământ și oportunitățile oferite de acestea tinerilor aflați la pregătire.

Prezentarea condițiilor, criteriilor și baremelor pe baza cărora se realizează selecția candidaților pentru sistemul învățământului militar.

3.1.3. Principiile organizării și funcționării sistemului de recrutare

Organizarea și funcționarea sistemului de recrutare a candidaților pentru profesia militară are la bază următoarele principii:

Principiul coerenței. Activitatea de recrutare se desfășoară pe baza unei strategii globale, materializată în planuri pe termen lung, mediu și scurt, strategie elaborată în acord cu politica de resurse umane a Ministerului Apărării Naționale.

Principiul centralizării concepției și descentralizării execuției. Strategia globală de recrutare se elaborează de Direcția Management Resurse Umane, în acord cu interesele actuale și de perspectivă ale Armatei României; execuția acesteia se realizează de structurile teritoriale de recrutare constituite în acest scop.

Principiul continuității. Activitatea de promovare a profesiei militare și de recrutare pentru această profesie are caracter permanent.

Principiul complementarității și coerenței. Promovarea profesiei militare și recrutarea candidaților se realizează în cooperare, de către toate structurile cu atribuții în acest scop.

Principiul eficienței profesionale. Activitatea de recrutare se realizează de structuri constituite în acest scop și de personal specializat.

3.1.4. Particularități ale procesului de recrutare

După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, recrutarea personalului constituie, în general, primul contact între organizație și candidați, fiind totodată, o activitate publică.

În aceste condiții, înțelegerea cât mai deplină a procesului de recrutare presupune, după cum subliniază John M. Ivancevich și William F. Glueck, luarea în considerare a interacțiunii între organizație și candidați, în cadrul căreia se pot atrage sau se pot respinge.

Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între organizație și candidați, în cadrul căruia atât organizațiile cât și candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare pentru a realiza comparația necesară intereselor celor două părți.

Organizația dorește să transmită semnale privind imaginea sau reputația sa, folosirea sa, politicile sale de personal, care să sugereze oportunitățile pe care le oferă, precum și faptul că este un loc bun unde să se lucreze și, totodată, dorește să primească semnale de la solicitanții săi care să-i ofere o imagine cât mai realistă privind potențialul lor.

Candidații, la rândul lor, doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanții cei mai potriviți sau cei mai competitivi, iar pe de altă parte, candidații care își oferă capacitățile, aptitudinile, calificările sau experiența, precum și dorința de a lucra în organizație încearcă să convingă că este necesar să li se ofere informații cât mai complete și mai exacte pentru a putea decide cu privire la relația de angajare.

În cazul în care candidatul înțelege greșit natura muncii sau a organizației efectele vor fi grave, deoarece în permanență are loc confruntarea așteptărilor cu realitatea. Dacă acestea sunt în concordanță, se verifică eficiența recrutării, iar perioada de adaptare și integrare în muncă a noilor angajați decurge fără nici o dificultate. În situațiile în care realitatea este sub așteptări sau este prezentată doar latura pozitivă a organizației, adesea, noii angajați sunt afectați, după cum se exprimă David J. Cherrington, de așa-zisul “șoc al realității” care nu poate fi diminuat decât oferind candidaților informații pertinente și cât mai exacte referitoare la natura organizației ți la condițiile de muncă.

Deosebit de sugestivă este și prezentarea procesului de asigurare cu personal ca fiind o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care sunt desfășurate succesiv.

3.1.5. Medii și surse de recrutare

Recrutarea se realizează diferențiat, în funcție de interesele Ministerului Apărării Naționale. Ea are un caracter permanent, iar în situații de excepție, se execută pe perioade de timp limitate. Recrutarea continuă are avantajul menținerii permanente a contactului dintre armată și societate. Sunt utilizate prioritar mediile și grupurile țintă apreciate ca surse majore de furnizare a candidaților pentru profesia militară.

Principalele medii și surse de recrutare sunt:

3.1.6. Criterii de recrutare

Criteriile de bază pe care trebuie să le îndeplinească candidații sunt:

cetățenie română (domiciliul în țară);

apt medical;

dicție bună;

dezvoltare fizică armonioasă;

conduită corectă (mediul din care provine să fie de o moralitate recunoscută);

vârstă corespunzătoare (vechime);

studii corespunzătoare (competență profesională);

potențialul de dezvoltare al candidaților.

3.1.7. Starea actuală a sistemului de recrutare din Armata României

În prezent, în domeniul recrutării, armata practică o strategie pasivă, de așteptare a candidaților. Aceasta a fost și este favorizată, în contextul crizei economice, favorizată de următorii factori:

imaginea preponderent pozitivă a armatei în societate, fundamentată în principal pe tradiții și argumente afective;

relativa stabilitate a instituției militare față de unitățile economice, în condițiile tranziției la economia de piață;

prestigiul social tradițional ridicat al profesiei militare;

drepturile bănești și materiale situate puțin peste veniturile medii ale populației;

Recrutarea se face prin instituțiile militare de învățământ, comanadamentele militare teritoriale și unitățile subordonate acestora. Nici una din aceste instituții nu are structuri și personal specializat în acest în acest domeniu.

Recrutarea se bazează pe opțiunea individului pentru profesia militară. Informațiile despre această profesie sunt secvențiale, provin din surse adiacente mediului militar și privesc, de regulă, aspecte formale ale instituției militare.

Promovarea profesiei militare în mediile civile, în scopul recrutării candidaților pentru învățământul militar este întâmplătoare, insuficientă și lipsită de profesionalism.

Tendința tot mai accentuată a mijloacelor de informare în masă de a prezenta, în scop comercial, aspecte șocante din mediul militar, incapacitatea contracarării lor de organele armatei cu atribuții specifice domeniului determină îndepărtarea tinerilor performanți de cariera militară.

Analiza stării actuale a sistemului de recrutare a candidaților pentru instituțiile militare de învățământ evidențiază următoarele disfuncții:

nu există o strategie globală de promovare a profesiei militare în mediile civile, desfășurată în scopul atragerii valorilor spre instituția militară;

lipsa obiectivelor clar definite, a unor structuri specializate cu atribuții specifice diminuează eficiența acțiunilor de recrutare;

cooperarea cu organele administrației locale și cu personalul didactic din instituțiile civile de învățământ este redusă;

sistemul de învățământ militar și oferta de pregătire pentru cariera militară pusă la dispoziția absolvenților instituțiilor civile sunt insuficient cunoscute.

Concluzie: Efectele stării actuale se concretizează în reducerea de la an la an, a numărului și calității candidaților recrutați pentru profesia militară. Experiența ultimelor concursuri de admitere organizate de învățământul militar evidențiază tendința de diminuare a interesului populației școlare pentru cariera militară. Relevant pentru această situație este chiar poziția elevilor liceelor militare, evidențiată de sondajele de opinie din ultimii ani. Insuficienta orientare școlară și profesională, lipsa informațiilor privind cariera militară și salarizarea nu foarte tentantă îi determină pe aceștia ca, la terminarea studiilor, să opteze spre profesii civile ce oferă satisfacții materiale, profesionale și alte perspective și sunt mai bine mediatizate.

De aceea se impune regândirea sistemului de recrutare și selecție a candidaților pentru profesia militară. Aceasta trebuie să aibă la bază un modul teoretic practic și fiabil care trebuie să țină seama de aspectele amintite în subcapitolele anterioare.

3.2. Selecția personalului

3.2.1. Sistemul de selecție a resurselor umane

Selecția este procesul prin care se aleg, conform unor criterii și standarde, cele mai potrivite persoane pentru a fi admise într-o organizație pe o anumită funcție. Prin selecție se realizează o triere a candidaților recrutați, pe baza evaluărilor individuale și colective, care vizează competența profesională, aptitudinile, potențialul de dezvoltare și capacitatea de efort a fiecărui candidat.

În esență, pentru mediul militar, selecția candidaților reprezintă un ansamblu integrat de activități și acțiuni, desfășurate de structuri și personal cu atribuții specifice, cu scopul de a alege, pe baza unor criterii și standarde specifice viitorii profesioniști ai Armatei Române.

Pentru aceasta, este necesar să se realizeze un sistem coerent, descentralizat și flexibil, în măsură să asigure personal performant pentru profesia și cariera militară. Pentru realizarea unei selecții riguroase, la baza acestei trebuie așezate trei acțiuni corelate:

a). pozitivarea imaginii organismului militar;

b). promovarea profesiei militare în mediile civile;

c). stabilirea unor criterii și standarde de selecție.

Se asigură astfel, un eșantion consistent atât valoric, cât și cantitativ, pentru selecția candidaților la selecția militară.

După unii specialiști în domeniu, proiectarea unei strategii de selecție implică următoarele aspecte:

criterii folosite la selecția candidaților;

tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;

folosirea informațiilor obținute în procesul de selecție;

măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a personalului.

Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a selecta pe

acei candidați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai mari șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

Prin urmare, după cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, selecția personalului este, de obicei, percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanții, fiecare etapă a procesului de selecție fiind, în mod obișnuit, tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic numărul de candidați care avansează în etapa următoare. Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de acceptare în organizație.

3.2.2. Tipuri de selecție

Selecția primară – constă în determinarea potențialului cognitiv – aptitudinal și a motivației candidaților pentru profesia militară și succede recrutării.

Selecția secundară se desfășoară pe parcursul școlarizării în instituții și pe parcursul carierei și se concretizează în orientarea personalului militar pe diferite piste profesionale în funcție de aptitudini și performanță, precum și eliminarea din sistem a celor care nu corespund unor standarde minime de performanță și motivație.

3.2.3. Misiunile sistemului de selecție

Determinarea potențialului cognitiv-aptitudinal și motivațional al candidaților.

Evaluarea motivației pentru profesia militară și eliminarea din sistem a celor de motivați.

Probarea inițială a aptitudinilor de a conduce grupuri militare;

Repartizarea în funcție de opțiune, aptitudini și rezultate pe module de specializare inițială în armă.

Asigurarea unor capacități, priceperi și deprinderi de bază flexibile, care să asigure posibilitatea trecerii de pe o pistă profesională pe alta, în funcție de rezultate, opțiune și nevoile armatei.

Realizarea dezideratului armatei de a avea pe toate funcțiile personal militar și civil profesionalizat, în concordanță cu misiunile organismului militar și standardele armatelor țărilor membre NATO.

3.2.4. Principiile organizării și funcționării sistemului de selecție

Principiul obiectivității. Elaborarea criteriilor de selecție, construirea și aplicarea instrumentelor de evaluare se va realiza într-o manieră științifică și cu personal calificat.

Principiul transparenței. Criteriile de selecție și implicațiile ce derivă din fiecare alternativă profesională vor fi cunoscute de toți participanții la selecție.

Principiul specificității. Criteriile și standardele de selecție vor fi corelate cu modelele personalului militar profesionalizat și particularitățile obiectivelor selecției.

Principiul permeabilității. Prin intrări și ieșiri succesive, sistemul va asigura o selecție graduală, astfel încât cei motivați, apți și performanți să aibă posibilitatea de a intra și de a se menține în sistem, iar cei demotivați, inapți și neperformanți să fie eliminați.

Principiul responsabilității individuale, atât a evaluatorului cât și a evaluatului.

Principiul transferabilității. Existența posibilității ca cei respinși la un anumit nivel și pe o anumită pistă de selecție să rămână opțional în sistem pe o altă pistă profesională.

3.2.5. Criterii de selecție primară

Criterii generale:

cetățenie română;

domiciliul stabil în țară;

apt medical;

dicție bună;

dezvoltare fizică armonioasă;

conduită corectă (mediu social neviciat)

Criterii specifice:

Accesul în sistemul militar necesită o strategie bine precizată. Personalul recrutat va avea acces numai dacă va demonstra că este motivat pentru profesia militară, are pregătirea, calitățile și abilitățile necesare. Proiectarea modelului ofițerului, maistrului militar, subofițerului și militarului angajat pe bază de contract impune, în consecință, abordarea problematicii selecției în strânsă corelație cu obiectivele procesului de învățământ astfel încât produsul final al formării să se apropie cât mai mult de modelul proiectat.

3.2.6. Sistemul de selecție în Armata României

În prezent, sistemul de selecție pentru personalul militar profesionalizat din armată, răspunde parțial cerințelor impuse de o selecție eficientă, fiind rezultatul aplicării succesive a unor măsuri de corecție a efectelor nedorite apărute în sistem și mai puțin de înlăturare a cauzelor care le-au generat.

Analiza stării actuale a sistemului de selecție evidențiază manifestările următoarelor disfuncții:

lipsa modelului viitorului ofițer, maistru militar și subofițer clar definit a tolerat centrarea selecției pe tradiționala verificare a cunoștințelor, neexistând nici o certitudine că un candidat ce a trecut aceste probe va fi un bun militar. Prin lipsa unei probe care să măsoare potențialul de lider al candidatului, actualul sistem de selecție este desincronizat în raport cu prevederile Concepției reformei învățământului militar.

constrângerile contractului semnat la o vârstă în care individul nu și-a definit interesele, idealurile, motivele aderării lui la valorile organismului militar fiind predominant de natură afectivă, “condamnă” elevii și studenții la o carieră militară fără a se ține cont de performanțele, aptitudinile și motivația lor;

condiționarea unei noi redefiniri a intereselor și părăsirea mediului militar prin suportarea cheltuielilor materiale determină menținerea tinerilor în sistem pe motive pur administrative. În aceste condiții, introducerea unor “supape” motivaționale pe parcursul școlarizării este necesară, întrucât școlarizarea integrală a unor elevi și studenți demotivați sau neperformanți este costisitoare economic;

flexibilitatea redusă a sistemului de selecție, concretizată în încadrarea unilaterală pe o pistă profesională, fără posibilitatea de a trece pe o altă pistă, atunci când performanțele și aptitudinile nu se confirmă în cazul unei opțiuni, dar corespund cerințelor existente unor alte alternative;

nu există o strategie activă de informare, atragere, recrutare și selecție a candidaților proveniți din viața civilă.

Activitatea de recrutare și selecție a candidaților pentru profesia militară este influențată permanent de factori de presiune generați de situația economico-socială a țării. Principalii factori de presiune care impun regândirea sistemului de selecție și recrutare sunt:

competiția pentru valori în condițiile economiei de piață care stimulează și recompensează performanța, armata este obligată să intre în competiția pentru atragerea valorilor cu oferte cel puțin egale cu celelalte structuri socio-economice. Apariția unor profesii mai bine plătite (avocat, economist, medic, informatician, ziarist, etc.) determină migrarea tinerilor de valoare, cu performanțe școlare deosebite, spre acestea.

profesia militară este o “marfă”. Aceasta trebuie “vândută” mediilor civile respectând regulile economiei de piață.

erodarea valorilor tradiționale ale societății – patriotism, morală – care stăteau la baza opțiunii pentru cariera militară. Promovarea tot mai accentuată a acțiunilor centrate pe interese materiale, personale sau de grup determină reducerea numărului candidaților pentru instituțiile militare de învățământ și scăderea celor selecționați pentru cariera militară.

Concluzie. Efectele stării actuale se concretizează în reducerea de la om la om a numărului și calității candidaților pentru profesia militară. Trecerea de la o strategie de așteptare spre o strategie ofensivă în competiția pentru valori este absolut necesară pentru a orienta spre instituțiile militare de învățământ candidați cât mai performanți.

Optimizarea selecției și recrutării resurselor umane – în condițiile profesionalizării armatei – este o prioritate. În caz contrar, există riscul major ca personalul profesionalizat al armatei să fie selecționat calitativ din eșantioane sociale situate sub standardele valorice impuse de responsabilitățile acestei profesii, iar cantitativ, să fie asigurat sub necesar, în ambele situații afectându-se capacitatea de apărare a țării.

CAPITOLUL IV

SOCIALIZAREA

4.1. Trăsăturile procesului de socializare

Una din principalele funcții ale societății o constituie generarea, menținerea și transmiterea din generație în generație a valorilor ce definesc specificul său, a matricii sale structurale.

Această funcție se regăsește și la nivelul grupurilor și organizațiilor sociale. Instituția militară este indisolubil legată de conservarea valorilor și normelor ce funcționează ca principii în practicarea profesiei militare. Prin specificul său, acțiunea militară necesită un grad ridicat de fermitate în conducere, o permanentă cooperare și coordonare, desfășurarea activităților după o concepție unitară, cu participarea conștientă a tuturor subiecților. Întregul proces instructiv-educativ se derulează pe fondul și în cadrul unui sistem de relații interumane, între care relația subordonat-comandant devine definitorie pentru corecta sa funcționare. Aceste relații interumane fac parte dintr-un proces complex și anume procesul socializării.

Socializarea este procesul prin care oamenii învață, prin interacțiune cu ceilalți, ce trebuie să cunoască pentru a supraviețui și activa în societatea lor. Fiind un proces foarte complex, socializarea începe din primele clipe ale vieții și continuă pe timpul întregii vieți a oamenilor care astfel învață modurile de existență ale societății lor și a socio-organizărilor cărora le aparțin. Prin acest proces, oamenii învață rolurile lor și a celorlalți din societatea din care fac parte și își formează o imagine despre propria persoană.

Socializarea se prezintă ca un proces complex de devenire a omului ca ființă socială, de înșiruire a unor norme, valori, roluri și statusuri sociale. Omul este în permanentă interacțiune cu factorii sociali ai existenței sale. În această interacțiune el asimilează normele și valorile societății, modelele sociale de comportament și mijloacele sociale de comunicare umană. Prin aceasta, el este pregătit pentru viața socială, pentru asimilarea unor roluri și responsabilități sociale. Acest proces se realizează de-a lungul diferitelor etape de vârstă, în cadrul unor forme specifice de activitate socială și în cadrul specific al unor instituții sociale : familia, școala, instituții culturale, politice, economice etc., împreună cu întregul sistem al mijloacelor moderne de informare și influențare.

Procesul de socializare implică astfel modalități specifice de adaptare progresivă și de conformare a individului la cultura grupului, organizației și a societății mai largi, proces ce se obiectivează în internalizarea valorilor și în învățarea rolurilor sociale de către individ. Prin intermediul grupurilor informale mai întâi (familia, grupul de prieteni ) are loc astfel, asimilarea de către indivizi a unor modele de gândire și acțiune care îi învață cum să se comporte în rolurile sociale pe care sunt chemați să le îndeplinească și cum să facă față situațiilor sociale cu care vor fi confruntați.

Utilizând ca mecanisme învățarea modului de relaționare cu societatea și percepția de către individ a comportamentului altor indivizi, procesul de socializare are ca rezultantă fundamentală constituirea personalității, modelată și desăvârșită de relațiile de grup prin intermediul agenților socializării. Personalitatea este o constelație de atitudini, trăsături, simțăminte și modalități de comportament. Personalitățile noastre se dezvoltă în timp dar, odată formate, de obicei, rămân constante pe toată viața.

Un alt aspect important al identității noastre este concepția pe care fiecare o are despre ceea ce noi suntem – caracteristicile și atributele noaste unice – și, în egală măsură, ce gândim despre natura și valoarea noastră ca ființe umane. Personalitatea și conștiința de sine sunt interrelaționate strâns, dar conștiința de sine este mai puțin stabilă decât personalitatea. Aceasta tinde să se schimbe periodic pe timpul vieții oamenilor, în special când oamenii schimă poziția în structura socială și implicit într-o organizație.

Ca o consecință directă a procesului de socializare are loc exercitarea corectă și eficientă de către indivizi a rolurilor ce le revin, cunoașterea și respectarea de către aceștia a prescripțiilor normative, fapt ce asigură în final gradul de coeziune al unei colectivități, ordinea și stabilitatea sistemului social general. Pe această bază se facilitează în final armonizarea și coordonarea în sistemul organizării sociale a tuturor elementelor de coeziune socială, eficiența întregii societăți, sporirea gradului de integrare socială a indivizilor cât și a grupurilor sale componente.

Integrarea socială desemnează o stare de asamblare și ajustare reciprocă, într-un sistem organizat, a unor totalități de elemente (indivizi, grupuri, norme, valori, etc.) în care se stabilesc raporturi de interdependență. Acest proces asigură o stare de „echilibru” social relativ, caracterizat, în principal, prin relații de armonie și acțiune cooperantă între indivizi. În același timp, integrarea socială realizează apartenența și participarea individului la un set de norme, valori, atitudini comune ale grupului care, internalizate și exteriorizate de către indivizi în comportamente explicite, generează întărirea solidarității unui grup. Putem aprecia că solidarizarea apare, în final, ca un proces în urma căruia indivizii se identifică cu rolurile sociale ce le revin interiorizând prescripțiile acestora și integrându-le în structura personalităților.

Agenții socializării sunt oamenii, grupurile din care fac parte oamenii și instituțiile care joacă un rol important în procesul de socializare. Aceștia influențează formarea și dezvoltarea atitudinilor oamenilor, a credințelor, imaginii proprii și comportării lor. Într-un sens, putem afirma că aceștia sunt răspunzători de procesul socializării prin faptul că interacționează cu individul într-un mod care-i permite individului să devină membru participant în societatea umană. Agenții socializării pot sau nu avea drept scop primar realizarea procesului socializării, dar acțiunea lor întotdeauna are un asemenea efect. Cei mai importanți agenți ai socializării sunt familia (în mod special părinții), școala, religia, prietenii și mass-media. Unele dintre acestea – familia, biserica, școala – sunt instituții a căror funcție este să dea copiilor cunoștințe și valori.

Familia : în primii ani de viață ai copilului, familia este cel mai important agent al socializării. Mai mult decât oricine altcineva, părinții definesc atitudinile, concepțiile și credințele unui copil. Într-o bună măsură, pentru copiii preșcolari adevărul este ceea ce le spun părinții lor. Părinții rămân importanți ca agenți ai socializării în toată copilăria și adolescența, deși pe măsură ce copiii cresc, părinții împart din ce în ce mai mult rolul lor cu ceilalți agenți ai socializării. Efectele socializării în familie sunt adesea prezente pe durata întregii vieți a individului. Religia familiei devine în mod obișnuit și a copilului, iar concepțiile despre lume cât și stilul de viață proprii viitorului adult sunt influențate de cele ale familiei.

Școala : ca instituție, are un efect profund nu numai pentru cunoștințele copiilor, dar ea joacă un rol deosebit pentru formarea imaginii proprii acestora, a modului de gândire și înțelegere a realității. Școala, de asemenea, joacă un rol important în însușirea de către elevi și studenți a valorilor și credințelor societății în care trăiesc. Tot școala este aceea care aduce copiii într-o oarecare independență față de familie. Adesea ea reprezintă primul contact major al copilului cu lumea din afara familiei. Rolul școlii a devenit important în societățile industriale moderne deoarece cunoașterea științifică și specializarea tehnică s-au extins dincolo de ceea ce poate fi învățat acasă. O funcție importantă a școlii este și aceea de pregătire și orientare profesională prin dezvoltarea cu precădere a intereselor și aptitudinilor, a vocației și zestrei ereditare.

Religia : influența religiei ca agent al socializării se manifestă în modalități diferite. Deși cei mai mulți dintre indivizi se identifică cu o religie sau alta, totuși o parte dintre aceștia nu participă la serviciul religios. Acest fapt se manifestă în țările marcate de comunism și datorită faptului că bisericii i s-a restrâns rolul de implicare în viața socială, lucru care a îndepărtat credincioșii de biserică. Însă acest lucru se încearcă a fi îndreptat prin implicarea tot mai mult a bisericii în ajutorarea nevoiașilor. Pentru oamenii care sunt credincioși, religia este un agent puternic al socializării deoarece ea îi învață pe oameni ce este bine și ce este rău. Mai mult, în familiile religioase valorile și credința părinților se transmite copiilor în procesul socializării.

Mass-media : în ultimele decenii mass-media a devenit unul din cei mai influenți agenți ai socializării. Deși socializarea nu este o funcție o funcție principală a mass-mediei, ea a devenit una din funcțiile ei laterale. În mod deosebit televiziunea excelează în acest sens. Un copil petrece, în medie, mai mult de trei ore pe zi privind la televizor, ceea ce, în multe cazuri, înseamnă mai mult timp decât cel pe care îl petrec vorbind cu părinții, frații sau surorile. Deși există dezbateri aprinse despre modalitățile prin care televiziunea influențează atitudinile și comportamentul, în schimb nu există nici un dubiu că televiziunea a devenit un mijloc important prin care tinerii ajung să înțeleagă lumea. În perioada în care copiii cresc și intră în adolescență, desenele animate și muzica rock joacă un anumit rol în procesul socializării. Bineînțeles că există și pe această temă o dezbatere considerabilă, dar se pot face cu ușurință paralele între ideile exprimate de muzica rock și atitudinile și valorile tinerilor. Un domeniu particular de interes în domeniul mass-mediei îl reprezintă sexualitatea și violența. Unele cercetări în domeniu pun în seama creșterii nivelului general al violenței și miile de oameni uciși în filmele prezentate la televizor.

CONCLUZII:

Procesul de socializare, după cum am argumentat, poate duce la un anumit tip de conformism (conformitatea individului cu ceea ce se așteaptă de la grupul din care face parte) numită socializare pozitivă (conformă cu cerințele, valorile și normele sociale admise și dezirabile) sau negativă (este marginală în raport cu societatea, neconformă, dar conformă în raport cu cerințele unor grupuri sau organizații). Relația dintre aceste tipuri de socializare explică, în bună măsură, fenomenele deviante ce au loc în viața socială. Devianța nu reprezintă întotdeauna un produs al unei negative, deoarece, deseori, negarea unor valori tradiționale și invenția altora constituie o cale de progres, de schimbare.

Socializările se diversifică în raport cu contextele sociale în care se realizează. Socializările profesionale se realizează în cadrul organizațiilor în timp ce cele cetățenești sunt produse de modalitățile în care oamenii ființează în interiorul națiunilor și al statelor. Ansamblul proceselor socializante se particularizează în funcție de natura presiunilor pe care națiunile și statele le exercită asupra oamenilor. În măsura în care oamenii receptează și procese trans- naționale, și ele pot exercita presiuni socializante de tip cetățenesc.

Dacă presiunile socializante decurg din procese sociale organizate, ele por avea consecințe integratoare, pot contribui la ceea ce am numit procese sociale integratoare. Dacă procesele socializante decurg și din procese dezorganizate, dacă oamenii sunt supuși unor presiuni contradictorii, care îi pun și în situații conflictuale, este probabil ca socializările să se realizeze în modalități care să producă și consecințe dezintegratoare. În ultimul caz, socializările iau forme insecurizante, care pot să contureze oameni cu rețele de interpretări (personalități) tensionate și disfuncționale, care să favorizeze comportamentele deviante, afectând socio-organizările și organizațiile. Trebuie avute în vedere acele socializări ce produc atitudini prin care oamenii nu se pot acomoda la organizările sociale din care fac parte dar îi resping, dar și care pot exercita presiuni patologizante asupra oamenilor. Nici o altă clasă de resurse din cadrul organizațiilor nu generează dificultăți similare ca cele pe care le pot produce oamenii.

Ca o concluzie generală pot să afirm că oamenii por să devină apți să funcționeze în organizații prin socializare, proces care trebuie studiat îndeaproape pentru a obține principalele repere pentru interpretarea poziției oamenilor în organizații, față de organizații, față de ei înșiși și față de relațiile dintre ei.

4.2. Socializarea în interpretare procesual- organică

„ Deși organizațiile transced oamenii prin procese organizate și prin specializările pe care le impun, oamenii rămân activi, de ei depind posibilitățile funcționale ale organizațiilor…”1 . Autorul obține o primă înțelegere a acestor dependențe, analizând genurile de procese prin intermediul cărora oamenii devin capabili să interacționeze în organizații. Existența organizațiilor este consecința posibilităților oamenilor de a interacționa prin specializare. Specializările se produc în modalități care pot fi modelate astfel: necesitățile ce exercită presiuni asupra oamenilor, care produc interacțiuni în vederea satisfacerii lor, generează și consecințe organizante. Ele se concretizează în rețele de statusuri din care decurg rețele de roluri.

Prin specializarea unor interpretori se ajunge la formarea a două genuri de competențe, din care decurge capacitatea oamenilor de a interacționa în organizații în modalități care le întrețin, și anume, competențele profesionale și competențele sociale.

Problematica formării competențelor sociale este una deosebit de complicată. Din studiile efectuate de autor, rezultă că în procesele socializante se includ și procese prin care în interpretori se constituie reprezentări și imagini despre aspectele ce intervin în socializare: despre oameni, despre raporturile dintre ei, despre propria existență în contextele sociale în care oamenii interacționează pentru satisfacerea unor necesități.

Acceptarea ipotezei că „fiecare din cele trei clase de interpretori cuprind, în cazul fiecărui om, două genuri de interpretori și anume cei care dau competența în domeniu și cei care mijlocesc relațiile dintre oameni în domenii care îi socializează” face posibile următoarele distincții:

între interpretorii bio-funcționali care dau omului capacitatea de a se raporta la semenii săi;

între interpretorii care dau competența profesională a oamenilor (capacitatea lor de a ocupa anumite poziții speciale în organizații) și interpretorii care mijlocesc relațiile dintre oameni în organizații și care, astfel, condiționează funcționarea organizației;

între interpretorii care dau capacitatea oamenilor de a se raporta la organizațiile publice pe de o parte, și interpretorii care mijlocesc relațiile dintre oameni în interiorul socio-organizărilor pe care le întrețin.

Aceste distincții ne indică de fapt că interpretorii conferă omului atât o anume competență, cât și capacitatea de a întreține relații cu alți oameni în organizările sociale, adică socializează oamenii. Dacă în prima ipostază oamenii constituie și întrețin ceea ce numim „viață privată” sau domeniu privat al existenței sociale, în celelalte ipostaze – profesională și cetățenească – cele două clase de interpretori întrețin ceea ce numim „viață publică” sau domeniu public al existenței sociale.

Așadar competențele și capacitățile de a întreține relații, conferite oamenilor de către interpretori, în cele trei domenii ale existenței umane, fac posibilă constituirea și întreținerea vieții private și vieții publice în cele două ipostaze: profesională și cetățenească. Socializarea însă, în aceste trei domenii (privat, profesional, cetățenesc), este realizată de către interpretorii care mijlocesc relațiile dintre oameni adică interpretorii socializanți.

Dacă sunt acceptate cele trei tipuri de socializare, se pune cu necesitate problema relațiilor dintre ele, relații care dezvăluie cercetărilor autorului complicațiile socializărilor, posibilitatea comportamentelor considerate „antisociale”. Se constată că manifestările oamenilor în organizații nu sunt generate numai de conexiunile dintre interpretorii lor profesionali și interpretorii care produc socializarea profesională, ci și de conexiunile ce se stabilesc între cele trei genuri de socializări. De pildă, modalitățile în care se realizează socializarea pentru viața privată și cele în care se realizează socializarea cetățenească pot să susțină sau să afecteze socializarea profesională.

4.3. Teorii despre statusuri și roluri

Atât în cadrul grupului militar din care face parte , dar și în planul mai general al organizației militare, fiecare militar ocupă o anumită poziție și îndeplinește anumite funcții. Poziția pe care un militar o are în cadrul grupului din care face parte și în cadrul organizației se exprimă prin conceptul de status.

În folosirea ei curentă, noțiunea de status se referă, pur și simplu, la poziția cuiva în societate. Cuvântul are de asemenea un înțeles mai tehnic și legal, și anume, desemnează drepturile și obligațiile ce derivă dintr-o anumită poziție în societate. Putem da astfel o definiție preliminară a statusului, ca fiind „poziția în societate prin care i se conferă anumite drepturi și obligații persoanei care o deține (în calitatea sa de cetățean)”.

Ținând seama de unul din aspectele analizei lui Weber asupra statusului, J. M. Lipset a definit statusul ca fiind „evaluarea pozitivă sau negativă a reputației sau a prestigiului atribuită unui individ sau unei poziții sociale. În concluzie, statusul reprezintă o poziție în cadrul unei structuri sociale, prin care un individ este evaluat în funcție de prestigiu și reputație, după diverse criterii, prescrise sau dobândite (Parsons, 1970).

În sociologie, noțiunea de status social este adesea pusă în legătură cu conceptul de rol. Rolul reprezintă un set de așteptări care definesc poziția unei persoane în societate. Rolurile pot fi definite ca un „buchet” de atribute și așteptări social-deterministe, asociate unor poziții sociale. Potrivit acestei terminologii, statusul este partea statică a rolului social.

Pozițiile de status în cadrul societății sunt în general ierarhizate în termeni de prestigiu sau privilegii mai mici sau mai mari. În plus, trăsăturile în funcție de care poate fi determinat statusul unei persoane în societate sunt multidimensionale. De exemplu, statusul unei persoane în societate poate fi determinat simultan în funcție de venit, de gradul de educație, de apartenența etnică, de vârstă, etc.

Statusul nu este doar ansamblul atributelor care îi permit actorului social să joace un rol, el definește și procese de atribuire. A fi medic reprezintă o poziție socială care determină drepturi și obligații, mai ales în privința pacienților. Însă dacă medicul își joacă prost rolul, comițând greșeli profesionale, statusul îi poate fi retras. Uneori, din cauza ambiguității sale, atribuirea statusului este dificilă.

În organizația militară, ca și în alte tipuri de structuri, cu cât un militar deține un status formal mai înalt (o poziție ierarhică ridicată), cu atât se restrânge aria de libertate și crește zona de comportamente obligatorii. Acest fapt se constituie într-unul din factorii care determină fiecare individ să-și asume mai multe roluri variabile, în funcție de vârstă (copil, adolescent, adult, bătrân), de sex, de persoanele cu care se află în contact și de situație (acasă, la muncă, la biserică). Pentru îndeplinirea unui rol, subiectul trebuie să fie conștient de drepturile și îndatoririle poziției pe care o ocupă. Așteptările pot specifica strict comportamentul cerut sau pot fi doar indicații care oferă actorului posibilitatea de a-și juca liber rolul.

Sociologia, prin conceptele de status și rol, explică diferențierea funcțională a oamenilor, a raporturilor dintre ei și, în același timp, posibilitatea organizării raporturilor dintre oameni și organizările sociale în interiorul cărora se situează. În lucrarea sa „Autocunoaștere”, V. Ceaușu afirmă că legătura dintre cele două concepte este așa de strânsă, încât disocierea lor are un caracter

artificial, forțat, impus doar de rigorile analizei. Unitatea lor decurge din faptul că orice formă de activitate umană se realizează într-un cadru social. Omul, pe de o parte, asimilează influențe sociale iar, pe de altă parte , exercită influențe în cadrul social.

În explicația structuralist-funcționalistă, cu timpul, cele două concepte capătă o anumită consistență și continuitate, manifestându-se printre altele și prin forme de conduită pe care individul le consideră ca adecvate pentru a răspunde așteptărilor celor din jur sau a prescripțiilor ce se referă la îndeplinirea funcției sale.

Oamenii își asumă roluri în raport cu propria interpretare a situației lor în organizările sociale, desigur influențați de interpretările ce le dau așteptărilor celorlalți de la statusul pe care și-l asumă și reacționează în conformitate cu asumările realizate și cu modalitățile în care atribuie roluri, la rândul lor, celorlalți oameni cu care interacționează. În acest fel omul se comportă ca actor social. Omul, conceput ca actor social, dobândește două determinări: un status (aspectul pozițional, care definește locul său în cadrul sistemului), și un rol (aspectul procesual, care constă în ceea ce actorul face în raporturile sale cu ceilalți în funcție de statusul ocupat și care trebuie privit prin semnificația sa funcțională pentru sistemul social).

Fiecare om are rolul său în interiorul unui sistem social iar interdependența dintre sistemele sociale generează roluri complementare. Posibilitatea ca oamenii să se situeze în mai multe organizări sociale, generează situații pe care sociologii trebuie să le investigheze pentru a interpreta corect presiunile sociale asupra oamenilor și, în același timp, posibilitățile oamenilor de a fi activi în organizările sociale. Pentru a îndeplini un rol ce decurge dintr-un anumit status, omul trebuie să devină un „actor”, să facă un efort de adaptare la exigențele lui. Rețelele de statusuri și de roluri produc structurări ale organizărilor sociale, alcătuiesc astfel structuri ce întrețin organizările sociale. Acest mod de interpretare a organizării sociale caracterizează sistemul social parsonian.

Deși conceptele de status și rol au fost propuse în psihologia socială de alți autori, înainte de Parsons, legitimitatea lor a fost validată științific printr-o serie de investigații sociologice referitoare îndeosebi la relația grup-individ. Întrucât indivizii „ascultă” de aceleași valori comune, ei se așteaptă ca fiecare să le respecte în relațiile lor reciproce. Așteptările consolidează aceste valori, contribuie la alinierea comportamentelor și, astfel, ele devin norme. În măsura în care normele sunt respectate de către toți oamenii implicați, adică se asigură conformismul, ele devin regularități stabile, structurale, iar societatea poate avea ordine, echilibru. Conjugarea așteptărilor reciproce dintre indivizi în rețele de roluri și statusuri ar duce astfel după Parsons, la structuri societale de roluri și de statusuri, pe care s-ar întemeia „organismul social global”.

Rețelele de statusuri sunt produse de raporturile dintre statusurile ce caracterizează o organizare socială. Atrăgând atenția asupra caracterului complex a problematicii denumite prin conceptul de status, face distincția dintre statusuri atribuite și statusuri achiziționate, pentru care individul optează, pentru care el face anumite eforturi de asimilare. S-a făcut distincție, de asemenea, între statusul actual, pus în evidență în situații sociale concrete, și statusul latent, neactualizat, dar posibil de evidențiat în alte situații sociale.

Toate statusurile asociate unei peroane formează setul de statusuri specific ei. În societățile moderne, statusul profesional apare ca un factor central în constelația statusurilor parțiale, care compun setul de statusuri ale persoanei. Statusurile profesionale se divid în statusuri formale și statusuri informale.

Sunt numeroase studiile sociologice prin care se argumentează că statusurile indivizilor într-un sistem social se concretizează în seturi de drepturi și obligații și că între cele două aspecte se manifestă anumite conexiuni; când ele se deteriorează, rolurile nu pot fi asumate în modalități care să se dovedească a fi funcționabile.

Unele statusuri sunt generatoare de conflicte prin însăși natura lor; în sociologia organizațiilor s-a relevat că pozițiile ierarhice intermediare determină conflicte interstatus. Cercetările sociologice concrete au arătat, de asemenea, că modul în care persoana își percepe propriul status poate să intervină decisiv în depășirea conflictelor inter- și intrastatus.

În „Adult Socialization” J. T. Mortimer și R. G. Simmons presupun că socializarea se realizează prin asimilarea rolurilor. Ei argumentează că:

într-o primă fază, pe care o numesc socializare anticipatorie, rolurile sunt percepute, explorate, încercate, încât se conturează manifestări ce por fi asociate rolurilor;

în cea de-a doua fază, statusul ce susține rolul este acceptat (adoptat), rolul este jucat și se descoperă că întreținerea unui rol presupune modificări în interpretarea ce i se atribuie și în modalități de manifestare care îl susțin încât omul să facă față schimbărilor, noilor circumstanțe;

în cea de-a treia fază, oamenii se află în situații care îi fac să iasă din anumite roluri și, eventual, să preia alte roluri;

Autorii menționați argumentează că ritualurile prin care oamenii ies din roluri sunt mecanisme sociale constituite pentru a înlesni tranziția de la un rol la altul (de exemplu ritualul căsătoriei). Reconstrucția rolurilor presupune resocializări, învățarea unor noi modele de comportament, deci parcurgerea primei faze.

Ca aspect dinamic al statusului, rolul exprimă atât un comportament afectiv, cât și o percepție normativă. Din acest punct de vedere, rolul reprezintă ansamblul de comportamente pe care în mod legitim ceilalți îl așteaptă de la persoana care ocupă o poziție socială determinată, un anumit status social. Asemenea statusurilor, rolurile pot fi atribuite și achiziționate.

Dacă oamenii se află în situații care presupun adoptarea mai multor statusuri sociale, fiecărui om îi sunt proprii, la un moment dat, mai multe roluri sociale. Ele alcătuiesc setul de roluri specific unei persoane. Și rolurile asumate de om pot fi congruente sau incongruente, iar incongruența acestora poate genera conflicte inter-rol.

CAPITOLUL V

GESTIONAREA RESURSELOR UMANE LA NIVELUL

SUBUNITĂȚII

5.1. Cum condiționează organizația militară problematica resurselor umane.

În procesul de modernizare globală a Armatei Române, reforma sistemului de gestiune a resurselor umane este consecința și condiție a reușitei. Dimensiunile și orientările sale decurg din reforma globală a instituției militare.

Plec de la premisa că resursele umane au dreptul la același tip de tratament, în cadrul organizației militare, ca și celelalte resurse pe care se întemeiază conducerea strategică a acestei instituții (informații, bani, materiale). Resursa umană este singura resursă cu potențial de regenerare a unei organizații, cu condiția să fie bine gestionată.

În caz de proastă gestiune, are potențial distructiv devastator, dat fiind ciclul lung de producere (5 ani, la ofițeri; 3 ani, la maiștrii militari; 2 ani, la subofițeri), și de utilizare (adesea peste 30 ani) este obligatorie abordarea strategică a acestei resurse, în termeni de politici și strategii.Toate armatele acceptă ca resursa umană este singura ce conține în sine potențial de regenerare a organizației militare.

Gestiunea ei calificată și inteligentă permite noi straturi ale organizației militare. Gestiunea empirică, fără orizont teoretic aduce efecte catastrofale, ce se pot atenua numai în timp extrem de lung și cu costuri greu de suportat.

Instituția militară condiționează resursa umană pentru a putea realiza o politică de personal modernă și eficientă. Instituția militară tinde să folosească doar personal profesionist (ofițeri, subofițeri, militari angajați pe bază de contract, civili) în perspectiva aderării la NATO și în concordanță cu reforma armatei române. Politica și strategia de personal a armatei române se întemeiază pe definirea fără echivoc a statutului și rolului fiecărei categorii de militari profesioniști în sistemul militar.

Militarul angajat pe bază de contract

Militarul angajat pe bază de contract este omul aflat în contact direct cu obiecte și echipamente, este executantul – meseriașul. Militarul angajat pe bază de contract constituie o categorie de personal profesionalizat al armatei, căreia îi revin următoarele roluri: luptători, instructori, expert tehnic în exploatarea și repararea tehnicii și armamentului de luptă.

Aceștia sunt angajați pe principiul voluntariatului și provin exclusiv din rândul tinerilor, cetățeni români, care au îndeplinit serviciul militar obligatoriu și au vârsta maximă de 25 ani.

Selecționarea candidaților se realizează prin concurs, organizat de școlile de aplicații ale categoriilor de forțe ale armatei. Candidații trebuie să fie apți din punct de vedere fizic și psihic și să îndeplinească standardele de cunoștințe și deprinderi practice necesare angajării.

Probele de concurs pe baza cărora vor fi angajați constau în:

Verificarea calităților fizice.

Verificarea stării de sănătate fizică și psihică.

Evaluarea cunoștințelor și abilităților practice.

Funcțiile ce pot fi ocupate de militarii angajați pe bază de contract corespund gradelor pe care aceștia le au, astfel:

Caporalii – sunt încadrați pe funcții de luptător (pistolar, cercetaș, servant operator mecanic, radiotelegrafist, centralist, electrician, șofer), precum și de specialist în exploatarea și întreținerea armamentului și tehnicii.

Sergenții – sunt încadrați pe funcții de luptător, ajutor al comandantului de grupă, mecanic conductor, comandant de piesă, operator șef, precum și de expert în exploatarea și repararea tehnicii, armamentului de luptă sau în alte domenii..

Sergenții șefi – sunt încadrați pe funcții de instructor în centrele de instrucție, comandant de gardă, ajutor șef depozit și expert în exploatarea tehnicii și armamentului de luptă.

La trecerea în rezervă, militarilor angajați pe bază de contract li se oferă posibilitatea reconversiei profesionale prin cursuri asigurate de instituția militară, precum și compensații financiare, de natură să asigure, integrarea acestora în viața societății.

Subofițerul

Subofițerul este coloana vertebrală a armatei. El este expertul în diferite domenii ale activității militare, comandant de structuri militare de la baza ierarhiei militare (echipaj, grupă, pluton), instructor, lucrător de stat major, administrator și gestionar al resurselor materiale. Subofițerul este profesionistul conducerii grupurilor mici, specializate într-un anumit tip de acțiune: militară, tehnică, de instruire, logistică, de susținere, de stat major. Subofițerului i se cedează conducerea organizațiilor mici de la baza ierarhiei militare; el este meșterul.

Subofițerii provin pe filiera directă și indirectă. Filiera directă este deschisă tinerilor absolvenți de liceu militar sau civil, cu diplomă de bacalaureat, precum și militarilor angajați (absolvenți de liceu cu diplomă de bacalaureat). Aceștia urmează cursurile școlii militare de subofițeri și a școlii de aplicație a armei, după care obțin gradul de sergent major.

Filiera indirectă este deschisă militarilor angajați absolvenți de liceu cu diplomă de bacalaureat. După expirarea primului contract, militarii angajați pot opta pentru o carieră de subofițer limitată. În acest sens, urmează cursurile școlii de aplicație a armei pentru formarea subofițerilor, la absolvirea căreia obțin gradul de sergent major. Ulterior, aceștia vor încheia un contract cu instituția militară, cu termen limitat de 8-12 ani.

Toate funcțiile de subofițeri din structura armatei, indiferent de denumirea lor corectă sau de eșalonul la care se găsesc, se definesc prin gradul corespunzător funcției, astfel:

Funcții de sergent major – corespunzătoare celui de comandant de grupă.

Funcții de plutonier – corespunzătoare celei de comandant de pluton.

Funcții de plutonier major – corespunzătoare celei de plutonier de companie, ajutor pentru evidență.

Funcții de plutonier adjutant – corespunzătoare celei de ajutor de depozit.

Funcții de plutonier adjutant șef – corespunzătoare celei de șef de birou documente secrete în structuri paralele ale armatei.

Încadrarea subofițerilor poate fi făcută numai pe o funcție corespunzătoare gradului deținut în momentul respectiv, sau cel mult gradului imediat superior. În acest ultim caz, cel în cauză primește gradul funcției în care este numit.

Ofițerul

Ofițerul este nucleul funcțional al întregului sistem militar, expert în managementul organizației și acțiunii militare, în timp de pace și război, capabil să integreze resursele la dispoziție în vederea îndeplinirii obiectivelor organizației. Ofițerul proiectează și conduce acțiunea militară pe diferite nivele ale ierarhiei militare.

Ofițerul (comandantul) prin statutul și rolul său, formal și informal, în timp de pace, dar mai ales în timp de război este, cu sau fără vrerea sa personalitatea numărul unu. Tot ce au adus astăzi știința și tehnica modernă, tot ceea ce reprezintă acum statele majore, comandamentele și alte organisme militare dotate cu sofisticate sisteme de supraveghere și control, de culegere, prelucrare și interpretare a datelor, de modelare a numeroase variante de scenarii și opțiuni nu au înlocuit și nu vor înlocui, se pare, nicicând pe cel aflat în fruntea unei structuri militare. El hotărăște în ultima instanță ce trebuie făcut și tot el poartă povara grijii față de subordonați, întreaga responsabilitate pentru urmările luate.

Ofițerul are cinci genuri de dimensiuni:

conduce subordonații pentru îndeplinirea misiunilor. Ofițerul este cel care orientează pe oameni în acțiunile pe care le întreprind, dă ordine, repartizează sarcinile, controlează, apreciază, recompensează și sancționează când este cazul.

ofițerul administrează subunitatea (unitatea) pentru care are mandat prin numirea sa în funcție.

gestionează domeniile care dau capacitatea funcțională și de reproducere a subunității (unității). Tot el gestionează resursele umane, financiare și materiale.

se manifestă astfel încât să devină lider, să beneficieze de autoritate, să obțină coeziune; termenul de lider, este restrictiv, se referă la capacitatea de a obține autoritate, de a fi credibil, de a fi ascultat și urmat în acțiune.

ofițerul concepe și realizează procesul educațional pentru a produce socializări și competențe.

Evoluția în cariera ofițerilor se derulează în corelație directă cu nivelul de pregătire realizat prin cursuri și exercitarea atributelor funcționale, precum și cu parcurgerea unor etape obligatorii pentru trecerea pe o treaptă superioară a ierarhiei. Pe această bază, precum și pe baza principiilor de evoluție și promovare în carieră, sunt stabilite reguli cu caracter normativ pentru politica de personal referitoare la corpul ofițerilor.

Ofițerii provin pe filiera directă – din rândul absolvenților academiilor categoriilor de forțe ale armatei și pe filieră indirectă – din rândul absolvenților de învățământ superior civil. Ofițerii proveniți pe filiera directă încheie primul contract cu instituția militară pa durata de opt ani, iar cei prin filiera indirectă cu durata de trei ani, începând de la data primirii primului grad de ofițer.

Indiferent de filiera de proveniență, absolvenții instituției de învățământ superior militar sau civil se specializează în armă și se pregătesc pentru prima funcție în școlile de aplicație. La absolvirea școlilor de aplicație sunt numiți în prima funcție. Pentru evoluția ofițerilor pe nivelele superioare ale ierarhiei militare, instituția militară îi condiționează prin parcurgerea unor etape obligatorii și prin urmarea unor cursuri necesare trecerii de la un nivel la altul.

Cariera militară a ofițerului constă într-o succesiune predeterminată de zece posturi diferite, combinate cu trei-patru cursuri de carieră și specializare. Gestionarea carierei militare presupune proiectarea traseului profesional bazat pe evaluarea competenței și potențialului de dezvoltare al ofițerului. Sistemele de personal sunt concepute ca mecanisme de demultiplicare ce fac din mulți puțini și îi rețin pe cei mai competenți și cu cel mai bun potențial de dezvoltare. Nimeni nu se poate eterniza într-o funcție. Schimbarea funcției cu regularitate ține mereu ofițerul în priza adaptării și motivației pentru pregătire.

Există trei segmente distincte de gestiune a carierei militare a ofițerului:

cariera inițială (sublocotenent-căpitan)

cariera medie (maior-locotenent colonel)

cariera superioară (colonel-general).

Din cele prezentate mai sus rezultă că instituția militară nu mai garantează posturi pe viață, ci dimpotrivă condiționează tot personalul din structura sa.

5.2. Reglementări privind gestionarea resurselor umane

Este unanim acceptat că nu există un singur stil de gestionare “cel mai bun și cel mai productiv”, pentru că între stil și aceste performanțe intervin o serie de variabile situaționale, care pot întări această relație, dar o pot și perturba.

În armata noastră existau mai multe stiluri de gestionare a resurselor umane, fiecare cu particularitățile sale. De aceea am studiat Regulamente Militare Generale, din care am desprins reglementările privind gestionarea resurselor umane de către comandantul de subunitate.

Iată câteva exemple:

Preocuparea pentru cunoașterea problemelor de muncă și de viață – “comandantul trebuie să cunoască problemele referitoare la nivelul de pregătire, calitățile personale, nevoile și preocupările militarilor din subunitate” (R.G.3, art. 73, pag. 35).

Manifestarea exigenței – “Disciplina militară obliga pe fiecare militar să contribuie la apărarea prestigiului și onoarei personale și ale armatei” (R.G.-3, , art.6 pag. 10).

Principialitatea – “comandantul este obligat să fie principial, drept și exigent în relațiile de serviciu cu subordonații și cu aprecierea muncii lor (R.G.-3., art.6, pag.19).

Utilizarea recompenselor și pedepselor – “să acorde recompense și să aplice sancțiuni disciplinare fără să îngrădească derpturile și îndatoririle militarilor” (R.G.-3, art.6, pag.14).

Respectul față de subordonați – comandantul “să respecte drepturile, personalitatea și demnitatea subordonaților” (R.G-3, art.19, pag13).

Este dificil să vorbim de cel mai bun stil de gestionare; mai corect ar fi să vorbim de cel mai eficient stil de gestionare pentru o anumită situație. Eficiența stilului de gestionare apare din interrelația stilului cu situația. Un stil de gestionare este suficient când corespunde situației și ineficient când nu este adecvat situației, diferite situații o cer, așadar, stiluri de conducere diferite. De aceea am considerat că este necesar să scot în evidență reglementările oferite de regulamentele militare, acestea oferind repere pentru un stil de gestionare a resurselor umane eficient. Reglementările oferite de regulamente îmbină comanda anterioară, intransigentă, cu apropierea și înțelegerea subordonaților

5.3. Răspunderile comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane

Răspunderile comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane sunt indisolubil legate de rolul pe care îl are comandantul de subunitate pentru gestionarea resurselor umane, de aceea am decis să le tratez pe amândouă ca pe un ansamblu. Funcția de pregătire pentru luptă a militarilor se realizează, în principal, în cadrul subunității, o răspundere deosebită revenindu-i comandantului acesteia atât gestionarea procesului instructiv-educativ, cât și în ceea ce privește realizarea practică a instruirii și educării militarilor.

Ridicarea capacității combative a subunității se realizează prin activitatea desfășurată cu competență de către comandant pentru rezolvarea problemelor cu care profesiunea îl confruntă zilnic. Întreaga viață ostășească evidențiază rolul activ-formativ, de organizator și conducător al comandantului de subunitate în procesul de instruire al militarilor. În ansamblul structural al gestionării procesului de pregătire de luptă a militarilor, comandantul de subunitate, deși se situează în plan ierarhic pe o treaptă inferioară, are un rol determinant, întrucât conduce și realizează nemijlocit instruirea și educarea militarilor.

Este un fapt recunoscut și unanim admis că, prin funcția pe care o deține, prin pregătirea de specialitate și psihopedagogie, aceasta reprezintă proiectantul, organizatorul și conducătorul principal al procesului de modelare a personalității militarilor din subordinea sa. Comandantul de subunitate conduce nemijlocit și răspunde pentru buna desfășurare a întregii activități din subordine.

Acesta răspunde de realizarea obiectivelor cuprinse în programul pregătirii pentru luptă, în virtutea sarcinilor și răspunderilor sale, fiind investit cu autoritate, cu dreptul de a pretinde subordonaților îndeplinirea la timp și întocmai a îndatoririlor de serviciu, a ordinelor și dispozițiunilor, cu dreptul de control al activității și conduitei subordonaților, de recompensare și pedepsire a membrilor subunității.

Ca factor de conducere a pregătirii de luptă, comandantul de subunitate trebuie să-și proiecteze activitatea în toate detaliile (obiective, resurse, evaluare, decizie). Calitatea de comandant îl obligă să exercite și să traducă în practică, la nivelul subunității, toate funcțiile gestionării: organizarea, planificarea, îndrumarea, coordonarea, evaluarea, decizia și controlul activității subordonaților.

Ca proiectant al procesului de gestionare a resurselor umane la subunitate, comandantul trebuie să cunoască foarte bine cel puțin următorii doi parametrii:

Caracteristicile socio-profesionale și psihofiziologice ale subordonaților;

Procesele didactice pe care le va conduce în activitatea sa.

Pornind de la obiectivele urmărite și de la conținutul specialității militare, el va trebui să delimiteze disponibilitățile fiecărui militar, pe care să le pună în valoare.

Răspunderea educativă a comandantului de subunitate este necesar să se manifeste în îndeplinirea fiecărei funcțiuni a procesului de gestionare a subunității. Aceasta, deoarece tocmai prin exercitarea funcțiilor procesului de gestionare se asigura concretizarea acțiunilor ce duc la înfăptuirea sarcinilor prioritar formativ-educative, se realizează declanșarea acțiunilor de instruire, se urmărește desfășurarea lor în așa fel încât rezultatele obținute să fie cele scontate.

Gestionarea resurselor umane la subunitate implică o importantă dimensiune educativ-formativă în înțelesul că orice act de gestionare presupune cunoașterea și raportarea la un sistem de valori și obiecte educaționale, pe de o parte, iar, pe de altă parte, o gestionare eficientă se cere să contribuie la transformarea subunității într-un puternic mediu socio-educativ. Din acest punct de vedere, aproape întregul ansamblu de răspunderi funcționale ce decurg din poziția de comandantul de subunitate vizează dezvoltarea personalității subordonaților, formarea ca luptător.

Astfel, gestionând subunitatea conform cu cerințele regulamentelor militare, comandantul de subunitate are următoarele răspunderi:

de a pretinde subordonaților respectarea legilor și regulamentelor, îndeplinirea la timp și întocmai a îndatoririlor de serviciu, a ordinelor și dispozițiunilor;

răspunde de starea de pregătire a subunității pentru luptă;

de a menține un înalt nivel de ordine și disciplină militară, desfășurând în acest sens o eficace muncă educativă pentru prevenirea abaterilor;

de a fi un bun exemplu pentru subordonați;

trebuie să se impună în fața subordonaților nu atât prin autoritatea funcției și a gradului său, cât mai ales prin cunoștințe, competență, mod de comportare, precum și prin încrederea pe care o insuflă subordonaților.

Exercitarea actului de gestionare a resurselor umane la subunitate trebuie să reprezinte un important factor socializator. Gestionarea vizează integrarea tânărului încorporat în mediul militar, în sfera variantelor și multiplelor activități și relații sociale; integrarea armonioasă și eficientă a militarilor în subunitate este indisolubil legată, pe de o parte, de participarea lor activă la îndeplinirea sarcinilor subunității, iar pe de altă parte de identificarea fiecărui membru cu conștiința de grup.

În aceeași ordine de idei, remarcăm faptul că influența exercitată de comandant asupra subordonaților se realizează pe mai multe planuri. Comandantul are nu numai răspunderea de a educa și instrui subordonați, dar și de a controla modul în care aceștia își îndeplinesc atribuțiile de serviciu, de a impune respectarea normelor de conduită, de a cunoaște capacitățile fiecărui militar și a urmări evoluția psihosocială a fiecărui subordonat. Comandantul, totodată, are răspunderea de a reglementa prin ordine conduita soldaților. Din acest punct de vedere, se poate spune că, prin conduita și atribuțiile sale, comandantul de subunitate exercită funcția de factor socializator într-un mod absolut – prin influență educativă, control social, presiune relațională.

În modelarea comportamentului organizațional al subordonaților are următoarele răspunderi:

ridicarea nivelului de motivație;

găsirea unei soluții de declanșare a energiei creatoare;

antrenarea rațională și eficientă a acestora la îndeplinirea sarcinilor subunitarii.

Comandantul de subunitate răspunde de gestionarea unui grup cu dublu statut:

Subunitatea – ca grup educațional care este organizat și funcționează în vederea desfășurării și realizării procesului instructiv-educativ.

Subunitatea – ca grupe pregătit în vederea îndeplinirii unor misiuni de luptă.

În cadrul subunității, interacțiunea comandant-subordonat are un sens fundamental, oficial, strict determinat, sens decurgând din statutele și rolurile diferite ale celor doi termeni ai relației, în această relație, reglementate de cerințele specifice, de activități educaționale și de atribuțiile funcționale, comandantul este cel care exercită influență directă, explicită, decisivă asupra comportamentului subordonaților.

Pe întregul lanț al procesului de gestionare, comandantul se raportează la subordonați, tineri cu un anumit nivel de pregătire, cu diverse capacități, experiențe, aspirații etc…, la un colectiv relativ omogen, care necesită a fi cunoscut, influențat și orientat de așa manieră, încât să asigure îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor formativ-educative ale subunității. Pentru comandantul de subunitate, dublul statut al subunității reprezintă o răspundere deosebită în plan educațional el trebuie să se asigure că subunitatea dispune de capacitatea de a rezolva sarcinile ce-I revin în planul misiunilor de luptă.

Întrucât comandantul de subunitate gestionează un proces formativ-educativ, el trebuie să manifeste atât o profundă cunoaștere a structurii și comportamentului uman și. Îndeosebi, capacitatea de a mobiliza resursele umane, cât și, mai ales, cunoașterea și înțelegerea caracteristicilor omului.

În fața comandantului de subunitate, ca factor de gestionare, se pun cel puțin două probleme fundamentale:

perfecționarea activității organizatorice;

optimizarea relațiilor umane în cadrul subunității.

Pentru realizarea acestor deziderate, gestionarea subunității nu se poate exercita numai prin comandă, ordine, dispoziții, control și constrângere, ci este necesar să se bazeze în egală măsură pe convingere, motivație, participarea și antrenarea subordonaților la activitatea de instruire și educare.

Cunoscând mecanismele socializării, comandantul subunității va acționa în direcția internalizării raționale și afective de către fiecare militar a misiunilor și obiectivelor încredințate, a asigurării consemnului și participării. Dar pentru o gestionare eficientă a resurselor umane la nivelul subunității, comandantul de subunitate are nevoie de competențe.

5.4. Competențe necesare comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane

Competențele necesare comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane reies din răspunderile ce-i revin ca instructor și educator și pe care le-am tratat în subcapitolul precedent. De competența comandantului de subunitate sunt indisolubil legate nivelul de pregătire al subunității, al fiecărui subordonat în parte, ordinea și disciplina, starea psiho-morală a subordonaților.

O gestionare eficientă a resurselor umane presupune din partea comandantului de subunitate cunoștințe profesionale, pricepere în munca cu oamenii, tact psihopedagogic. Competența psihosocială a comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane vizează capacitatea acestuia de a se adapta la locul de muncă în subunitate, de a încadra în spiritul colectiv, de a influența, forma și mobiliza pe subordonați în aceeași direcție.

Nu fără temei s-a afirmat că esența muncii de gestionare rezida nu în ai înlocui pe subalterni și a face totul în locul lor, ci în ai stimula să-și valorifice resursele, în a le facilita contribuțiile la soluționarea sarcinilor. Activitatea de gestionare a resurselor umane nu trebuie redusă la participarea nemijlocită a comandantului de subunitate la rezolvarea sarcinilor, ci trebuie privită prin prisma rezultatelor pe care le obțin subordonații, datorită modului în care aceștia sunt orientați, îndrumați, conduși.

Comandantul de subunitate trebuie să fie mereu printre subordonați, să-i cunoască și să-i îndrume în pregătire, acesta poate să realizeze un contact real cu subordonații, să-i orienteze și să-i conducă în măsura în care asimilează cuceririle psihologiei și pedagogiei, la care m-am referit în partea teoretică a lucrării, utilizează metode și tehnici de educație specifice militarilor, specifice colectivităților ostășești.

Procesul de gestionare a resurselor umane, mai ales, în organizația militară, asigurarea unui climat de muncă optim, presupun cu necesitate un statut psihosocial ridicat al comandantului.

Acesta circumscrie intrinsec demnitate, forță, influență, pregătire temeinică și capacitate de conducere, toate generând subordonarea conștientă, execuția necondiționată. Menținerea statutului său se afla în strânsă corelație cu stilul de gestionare a resurselor umane (modul cum gestionează resurse umane), cu metodele pe care le folosește pentru dirijarea activității subordonaților.

Comandantul trebuie să fie capabil să-și adapteze comportamentul în funcție de fiecare împrejurare și de caracteristicile subordonaților și colectivului, să dea dovadă de tact, să știe să îmbine exigența cu îngăduința, rigoarea cu suplețea, atitudinea distantă cu spiritul colegial. Comandantul de subunitate trebuie să fie foarte bine pregătit profesional pentru a gestiona resursele umane cu competență și receptiv la problemele umane, pentru a crea și întreține o atmosferă prielnică.

Competența profesională, cunoștințele generale, militare, de specialitate și cele socio-umane conferă mari disponibilități în activitatea ce o desfășoară orice comandant de subunitate. Or, dacă din lipsa de capacitate militară, organizatorică, pedagogică nu este capabil să gestioneze resursele umane – ori nu îi este clar ce să le pretindă sau le cere ceva neadecvat, inoportun sau chiar greșit – înseamnă că dincolo de implicațiile de ordin juridic și regulamentar se produc disfuncții cu efecte nefaste. Calitățile profesionale ale comandantului de subunitate se află în strânsă legătură cu cele de ordin moral, uman, cu trăsăturile psihomorale și de caracter.

Competența psihomorală a comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane este esențială în eficacitatea gestionării resurselor umane, indiferent de complexitatea subunității; integritatea, loialitatea, angajarea, altruismul, cinstea și corectitudinea sunt calități fără de care tehnica gestionării resurselor umane nu duce la eficiența scontată.

Comandanții care sunt exigenți, dar drepți, apropiați de oameni, cunoscători ai greutăților și frământărilor lor, știu să-I ajute la timp și în mod adecvat, dovedind respect pentru munca subordonaților, ținând cont de particularitățile celor cu care acționează zi de zi, astfel de comandanți sunt integrați cu adevărat în colectivele respective, acceptați și pe plan informal. În plus, după cum afirma Vasile Pavelcu “echilibru interuman nu este posibil fără modestie, tact sensibilitate, gradație și măsură”.

Dar, pentru a cunoaște particularitățile subordonaților, pentru a le cunoaște greutățile și frământările lor, comandantul trebuie să posede și o competență comunicațională.

Comandantul de subunitate care urmărește să realizeze întotdeauna o comunicare corectă în procesul de gestionare a resurselor umane trebuie să respecte următoarele reguli:

să-și precizeze mai întâi ce dorește să spună, asigurăndu-se că se va exprima în mod corespunzător, cu maximă claritate. Nu este suficient să gândească corect, ci trebuie, în egală măsură să se exprime corect;

cunoașterea cât mai amănunțită a subordonaților, a ideilor, sentimentelor, convingerilor, intereselor și motivațiilor acestora, din ce mediu social și cultural provin, ce școli au urmat și cu ce cunoștințe au rămas, ce atitudini au față de oameni și îndatoriri, față de subunitate, care este capacitatea lor de înțelegere, de adeziune și participare;

crearea unei atmosfere favorabile comunicării și colaborării. Oricât ar fi de importantă o informație, ea devine importantă dacă nu este luată în seamă, reținută și utilizată de către cei cărora le este adresată;

să se utilizeze cuvinte și expresii simple; eficiența comunicării în procesul gestionării resurselor umane este cu atât mai mare, cu cât se vorbește mai direct, limpede și sigur, pe înțelesul celor cu care se dialoghează;

evitarea tendinței de a transmite mai multe informații deodată;

găsirea unui limbaj comun, pornind de la premisa că, în colectivele eterogene ca pregătire, ceea ce este simplu și clar pentru unii poate fi complicat și ambiguu pentru alții.

Competențele psihopedagogice și educative reies, după cum am explicat în subcapitolul precedent, din răspunderile instructive și educative ale comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane la nivelul subunității. Răspunderile educative și instructive ale comandantului de subunitate se manifestă în îndeplinirea fiecărei funcții ale procesului de gestionare.

Aceasta, deoarece tocmai prin exercitarea funcțiilor procesului de gestionare se asigură concretizarea acțiunilor ce duc la înfăptuirea sarcinilor prioritar formativ-educative, se realizează declanșarea acțiunilor de instruire și educare, se urmărește desfășurarea lor în așa fel încât rezultatele obținute să fie cele scontate.

Comandantul de subunitate va obține rezultate cu atât mai bune în procesul gestionării resurselor umane cu cât va stăpâni mai bine aceste competențe, fără de care nu se poate concepe o gestionare științifică eficientă.

5.5. Criterii de evaluare a gestionării comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane

Elaborarea unui set de criterii de evaluare a gestionării comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane este impusă de însăși necesitatea orientării și autoorientării activității comandantului de subunitate în direcția adoptării măsurilor pentru sporirea calității și eficienței procesului de gestionare, înlăturarea și, mai ales, prevenirea disfuncției ce poate apărea pe parcursul desfășurării activității.

Orice încercare de evaluare (măsurare, apreciere, diagnosticare, etc.) a gestionării comandantul de subunitate pentru gestionarea resurselor umane trebuie să țină seama în ultimă instanță de factori determinanți a acesteia, gestionarea resurselor umane se cristalizează ca urmare a acțiunii unui complex de factori:

comandantul (tipul de personalitate, pregătirea profesională, prestigiul, atitudinea față de profesie ș subordonați);

tehnologia și metodologia gestionări (organizarea distribuirea sarcinilor, modalități de adaptare a deciziilor, de control și îndrumare);

calitatea subordonaților (nivel de instruire, experiență, caracteristici atitudinale, interese, aspirații, motivații etc.);

factori psihosociali (climatul de muncă, moralitatea, starea de spirit, natura și intensitatea relațiilor dintre oameni și dintre aceștia și șefi).

Dificultatea evaluării gestionării comandantul de subunitate pentru gestionarea resurselor umane rezidă în faptul că dincolo de aspectele concrete, direct sesizabile, aceasta prezintă și laturi netraductibile în unități de măsură. Dar, cu toate acestea, gestionarea resurselor umane poate fi analizată fiind o serie de criterii de ordin general, care să surprindă atât aspectele cantitative, cât și calitative ale activității desfășurate de comandantul de subunitate.

Problema evaluării gestionării resurselor umane ridică aspecte sensibil diferite în funcție de natura activității. În unele domenii, criteriile predominante sunt cele cantitative, gestionarea resurselor umane fiind evaluate prin unitățile în care se exprimă activitatea respectivă (produsele realizate, timpul consumat pentru îndeplinirea sarcinilor încredințate). Există însă și activități în care rezultatele activității sunt mai puțin vizibile: analizarea datelor avute la dispoziție, elaborarea deciziilor, emiterea dispozițiilor și ordinelor, acțiuni de control și îndrumare, munca individuală cu oamenii, etc.).

Folosirea exclusivă a criteriilor cantitative sau calitative nu poate exprima decât parțial notele caracteristice ale gestionării resurselor umane în subunitate. Astfel, stilul de gestionare a resurselor umane al unui comandant de subunitate care își realizează integral sarcinile încredințate, dar care prin comportamentul său exercită influențe negative asupra subordonaților, ar fi evaluat în mod neadecvat dacă pentru aceasta s-ar utiliza numai criteriile cantitative. Cu toate că inconveniențele menționate nu pot fi înlăturate complet, totuși, în mare măsură, ele pot fi reduse. Soluția constă în îmbinarea criteriilor de ordin cantitativ cu cele calitativ, ori de câte ori este posibil. În plus atunci când se procedează la evaluarea gestionării resurselor umane de către comandantul de subunitate se vor lua în considerație, în mod firesc, condițiile specifice de timp, loc, probleme, mijloace umane și materiale avute la dispoziție. Deși în ceea ce privește activitatea de gestionare a resurselor umane, evaluarea este corectă concepută dacă nu este unilaterală.

Între criteriile generale care pot ajuta la formarea unor aplicații de valoare asupra calității gestionării resurselor umane la subunitate pot fi înscrise: rezultatele activității; consecințele asupra stării de spirit, moralul subordonaților, climatul de muncă; consemnul, compatibilitatea cu exigențele sistemului de norme și valori ale armatei noastre; deschiderea spre nou.

Cerința esențială pe care trebuie să o satisfacă un stil de gestionare a resurselor umane eficient este, înainte de toate, îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor încredințate, soluționarea la un înalt nivel calitativ și în timp util a atribuțiilor ce revin subunității avute în subordine.

Rezultatele subunității trebuie să fie analizate pe o perioadă mai îndelungată, pentru a avea garanția că sunt semnificative, îndeajuns de concludente și nemijlocit legate de ceea ce efectiv cel care o gestionează în momentul respectiv a întreprins pentru buna desfășurare a activității. Rezultatele dobândite de o subunitate oferă cea mai bună imagine asupra competenței și capacității de gestionare, asupra eficienței conducerii în ansamblu.

Gestionarea eficientă este caracteristica comandanților care în întreaga activitate acordă atenție cuvenită dobândirii cât mai exacte a obiectivelor și mijloacelor ce vor fi folosite pentru realizarea acestora. Realismul și oportunitatea măsurilor de ordin organizatoric pentru îndeplinirea obiectivelor propuse, urmărirea modului de transpunere în viață a deciziilor (ordinelor) și controlul operativ al stadiului înfăptuirilor reprezintă condiții indispensabile pentru o gestionare eficientă.

Nu trebuie însă să se considere că un stil de gestionare a resurselor umane este în mod automat bun atunci când prin acțiunile întreprinse de comandantul de subunitate s-au obținut rezultate ce pot fi socotite pozitive.

Întotdeauna este necesar să se analizeze cu ce preț au fost obținute rezultatele respective, cu ce eforturi materiale și umane, cât de trainice sunt ele în timp, dacă constituie rodul unei munci tenace, bine organizată și condusă sau al unor factori conjuncturali. Numai având în vedere și asemenea aspecte, rezultatele obținute în activitate vor prezenta adevărata măsură a eficienței stilului de gestionare a resurselor umane al comandantului de subunitate.

O subunitate coezivă funcționează eficient nu numai în prezența comandantului de subunitate, ci și în absența sa, pentru că resursele sale de autoorganizare exersate anterior intră în acțiune. Ca atare, motivul invocat de unii “nu a fost prezent”, la apariția unor neajunsuri în activitate, nu are suport real. Subunitatea poate și trebuie să acționeze cu rezultate la fel de bune și atunci când comandantul de subunitate nu este prezent. Acest fapt este posibil în acele subunități în care responsabilitățile, bine delimitate, sunt respectate întocmai și unde sunt statornicite interdependente și preluări de atribuții de la un individ la altul, astfel încât ansamblul să funcționeze chiar în absența unor oameni. O atare situație este audiționată de motivația subordonaților și de sentimentul responsabilității de subunitate.

Evoluția fenomenelor psihosociale care însoțesc viața și activitatea unei subunități este strâns legată de stilul de gestionare al comandantului de subunitate.

Starea de spirit, moralul subordonaților și al subunității prezintă o importanță deosebită pentru armată, înscriindu-se între factorii care determină (și după care se poate aprecia) însăși capacitatea de luptă a unei subunități.

Stilul de gestionare al resurselor umane a comandantului de subunitate poate afecta sau amplifica valoarea dimensiunii umane în contextul general al activității; prin intermediul formelor și metodelor de gestionare, în viața subunității se introduc stări tonice, mobilizatoare de colaborare și încredere sau, dimpotrivă, o atmosferă încărcată și încordată, marcată de neîncredere și suspiciune.

Comandantul de subunitate nu poate face abstracție în hotărârile sale de starea funcțională a subunității din subordine după desfășurarea unei activități. Având în vedere activitățile se cer astfel concepute încât să mențină cât mai mult capacitatea acțională a subordonaților, în evaluarea stilului de gestionare trebuie să se țină seama de efectele acestuia asupra coeziunii subunității, stării de spirit a subordonaților, încrederea subordonaților în moralitatea și capacitatea profesională a comandantului lor. Considerentele anterioare sugerează necesitatea de a evalua nu numai efectele imediate a stilului de gestionare, cât și pe cele pe termen lung.

Dacă cel care se află în fruntea unei subunități nu perseverează ca în activitatea de gestionare să se promoveze efectiv principiile gestionării științifice, nu evaluează în mod sistematic efectele obținute și nu le compară cu obiectivele inițiale pentru a-și analiza critic deciziile, munca de control și îndrumare, nu numai că nu se poate optimiza actul de gestionare a resurselor umane, dar în timp își va neglija stilul de gestionare, își va diminua capacitatea de a-și examina autocritic comportamentul de comandant de subunitate.

Modul de gestionare trebuie evaluat și din perspectiva conduitei comandanților de subunități, a grijii și tactului față de subordonați, a preocupărilor pentru ca toți subordonații să se afirme la nivelul superior al capacităților de care dispun, după înclinații și aptitudini, a atenției acordate realizării unui climat caracterizat prin respectarea prevederilor regulamentelor militare, a ordinelor primite, a legilor.

Deschiderea spre nou poate constitui, de asemenea, un criteriu de evaluare al stilului de gestionare al comandantului de subunitate. Receptivitatea la tot ceea ce se dovedește înaintat și eficient, capacitatea de a stimula și recunoaște contribuțiile valoroase, spiritul de creativitate, de inventivitate, de inovație, preocuparea de a asimila elementele de noutate reprezintă tot atâtea atribute unui stil de gestionare înaintate.

Dificultatea evaluării exacte a gestionării resurselor umane de către comandantul de subunitate se datorează nu numai complexității factorilor determinanți, ci și caracterului său nestandardizat.

Desigur, pentru evaluarea eficienței stilului de gestionare, a procesului de gestionare în general, se pot folosi și alte metode, criterii și tehnici. Important este însă ca periodic să se execute o asemenea evaluare, cu rigoare și luciditate, luând în calcul nu doar un criteriu, fie el cât de important, ci un ansamblu de criterii care pot da măsura viabilității eficienței stilului de gestionar

CAPITOLUL VI

CONCLUZII

CRITICA GESTIONĂRII RESURSELOR UMANE – modalități empirice; posibilități oferite de cercetarea teoretică pentru gestionarea resurselor umane în subunități

Studierea stilului de gestionare a factorilor ce determină conținutul și efectele, a intercondiționărilor dialectice cu trăsăturile personalității conducătorului, cu însușirile colectivului, cu particularitățile situaționale concrete constituie atât o necesitate teoretică cât și una de ordin practic.

Cercetările întreprinse până în prezent în diverse colectivități au scos în evidență că acolo unde se utilizează un stil de gestionare corespunzător se naște un climat stimulativ, apt să motiveze oamenii, să-i determine să acționeze cu întreaga lor capacitate și energie pentru îndeplinirea sarcinilor. Dimpotrivă, acolo unde stilul de gestionare a resurselor umane nu este adecvat problemelor ce trebuie soluționate, particularitățile celor gestionați, subunității în ansamblu, apar tensiuni și insatisfacții, se distorsionează raporturile de comunicare și cel de execuție, sunt afectate calitatea și randamentul muncii. Soluționarea problemelor specifice gestionării resurselor umane numai pe baza rutinei și a experienței nu satisface nici pe departe.

Complexitatea situațiilor și dinamismul lor depășesc capacitatea factorilor de gestionare de a găsi soluții, de a organiza și conduce munca doar pe baza intuiției, a bunului simț, a experienței dobândite prin practică. Se cer, prin urmare promovate tot mai larg metode și tehnici științifice de gestionare a resurselor umane în soluționarea problemelor curente.

După cum se știe, gestionarea empirică a resurselor umane se desfășoară pe baza calităților personale ale comandantului de subunitate, pe experiența lui de viață, după principiul văzând și făcând sau acela al soluționării problemelor gestionării resurselor umane din mers fără studii și planuri prealabile.

Succesul gestionării resurselor umane, a practicismului îngust relevă însă o serie de limite ale acestui tip de gestionare a resurselor umane, cum sunt:

lipsa unor obiective clare pentru activitatea curentă și de perspectivă

utilizarea unor informații trunchiate, nesemnificative și incomplete

lipsa unor instrumente adecvate pentru un control exigent și real

lipsa unor criterii precise pentru măsurarea rezultatelor și generalizarea experienței pozitive.

În opoziție cu gestionarea empirică a resurselor umane, cu practicismul îngust, gestionarea științifică a resurselor umane urmărește să pună în concordanță sistemul condus cu legitățile obiective ce acționează în domeniul respective în vederea obținerii rezultatelor stabilite.

Gestionarea științifică a resurselor umane se realizează atât cu mijloacele, principiile, formele și procedeele validate de viață, cât și pe baza cercetării științifice. În acest caz, experiența comandantului de subunitate nu este ignorată, ci capătă o nouă valoare acțională, este pusă în armonie cu mijloacele științifice.

Gestionarea științifică a resurselor umane utilizează cunoștințele furnizate de alte discipline științifice (sociologie, pedagogie, psihologie și alte științe sociale), prezintă avantajele unei activități raționale, întemeiată pe cunoașterea legilor și principiilor ce guvernează dinamica fenomenelor din domeniul gestionat, abordează realitățile într-un spirit de obiectivitate, îngrădind efectele deformatoare ale subiectivității factorilor de gestionare, recurge la metodele tehnicile și procedeele analizei științifice, elimină spontaneitatea și aprecierea pripită a situațiilor, implică o perspectivă asupra activităților, sesizează oportun apariția diferitelor tendințe și evenimente.

Gestionarea științifică a resurselor umane presupune depășirea metodelor empirice și manifestărilor de subiectivism și voluntarism. Experiența trebuie să fie îmbinată cu cele mai recente date furnizate de teorie.

Subiectivismul în gestionarea resurselor umane nu este dăunător numai prin diminuarea eficienței, ci este contrar normelor și principiilor morale ale subunității. Acolo unde apare, subiectivismul este negative prin promovarea unor mentalități morale înapoiate. El se dovedește a fi strâns legat de favoritism, de inechitate de părtinire și tocmai de aceea este profund imoral .

În strânsă legătură cu manifestările subiectiviste se dovedește a fi arbitrariul, care generează o serie de concepții și deprinderi morale negative:

acțiuni după bunul plac

ridicarea în prim plan a intereselor personale și desconsiderarea intereselor colective

În plan moral, atât subiectivismul cât și arbitrarul în procesul de gestionare a resurselor umane sunt manifestări ale egoismului și individualismului, generează indiferența, lipsa de inițiativă, contravin flagrant principiului responsabilității colective și personale.

În aceeași ordine de idei, pentru a înțelege și mai bine nevoia unui stil de gestionare științific se impune să analizăm și raportul dintre experiență și rutină.

Experiența acumulată prin ocuparea unor diferite funcții de conducere contribuie la structurarea anumitor moduri de gândire și mijloace de acțiune ce permit, în situații obișnuite, să se rezolve la timp și în bune condiții sarcinile. Rutina apare ca urmare a ocupării aceleiași funcții vreme îndelungată, ceea ce conduce la adoptarea unor viziuni și practici de gestionare a resurselor umane anchilozate.

Dacă pentru activitățile curente rutina înlesnește gestionarea, canalizându-i eforturile pe căi performante, în soluționarea aspectelor inedite frânează, paralizează creativitatea, inițiativa, căutarea noului. Cu rutina avem de a face atunci când comandantul de subunitate încearcă să soluționeze cu mijloace vechi situații cu totul noi.

Din cele prezentate mai sus reiese necesitatea promovării gestionării științifice a resurselor umane, bazată pe cercetarea teoretică.

Prezentând pe rând în subcapitolele precedente reglementările oferite de regulamentele militare pentru gestionarea resurselor umane, răspunderile comandantului de subunitate pentru resursele umane, competențe necesare comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane, criteriile de evaluare a gestionării comandantului de subunitate pentru gestionarea resurselor umane am dorit să scot în evidență premisele și cerințele unei gestionări științifice și eficiente a resurselor umane. Aceasta, pentru că resursa umană este singura resursă cu potențial de regenerare a unei organizații, cu condiția să fie gestionată științific și eficient. În cazul unei gestionări empirice, resursa umană are un potențial distructiv devastator.

Gestionarea ei științifică permite noi straturi ale organizației militare, pe când gestiunea empirică, fără orizont teoretic aduce însă efecte catastrofale, ce se pot atenua numai în timp extrem de lung și cu costuri greu de suportat.

Note

BIBLIOGRAFIE

AMBLARD, HENRIC – Management des ressources humaines, Eyrolles, Paris, 1988

BATÂR, DUMITRU – Sociologie, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001

BOUDON, RAIMOND (coord.) – Tratat de sociologie, Editura Humanitas, București, 1997

BÉLANGER, LAURENT- Gestion des ressources humaines, Armand Colin, Paris, 1997

CIOCÂRLAN, VASILE – Raporturile interpersonale ,Editura Politică, București, 1973

CONDREA, ALEXANDRU – Rolul social al armatei române, Editura Militară, București, 1982.

CULDA, LUCIAN – Procesualitatea socială, Editura Licorna, București,1994

CULDA, LUCIAN – Critica psihologiilor, , Editura Licorna, București,1995

CULDA, LUCIAN – Emergența și reproducerea națiunulor, Editura Licorna, București, 1996

CULDA, LUCIAN – Sociologia procesual-organică, Editura Licorna, București, 1997

CULDA, LUCIAN – Organizațiile, Editura Licorna, București,1999

CULDA, LUCIAN – Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, Editura Licorna, București, 2000

DAVID, EUGEN Climatul psihosocial din perspectiva integrarii socio- profesionale, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 1997

ERIKSON, ERIK – Childhood and society, New York, Norton, 1963

FOUCAULT, MICHEL – A supraveghea și a pedepsi, Editura Humanitas, București, 1997

FREUD, SIGMUND – Introducere în psihanaliză, Editura Didactică și Pedagogică, București,1976

JUNG, CARL – Psyche&Symbol,Doubleday Anchor Books, New York,1959

NICOLESCU, OVIDIU – Management, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992

MANOLESCU, AUREL – Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 1992

MATHIS, ROBERT, NICA, PANAITE, RUSU, COSTACHE – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1994

MASLOW, ABRAHAM – Motivation and Personality, New York, Harper&Row, 1970

PARSONS, TALCOTT – Social Structure and Personality, New York, Free Press, 1964

*** Elemente de sociologie și psihoilogie militară românească, Editura

Militară, București, 1988

*** Dicționar de conducere și organizare. Editura Politică, București, 1985

*** Dicționar de ergonomie, Editura Certi, Craiova, 1997