Gestionarea Proiectelor Aflate In Faza de Implementare. Aplicatie In Cazul Unei Linii de Fabricatie

CUPRINS

Introducere …………………………………………………………………….….pag 3

Capitolul 1. CONCEPTELE DE MANAGEMENT……………………………………. … pag 3

1.1. Apariția conceptului de management……………………………………pag 3

1.2. Definiții și accepțiuni ale termenului de management…………… …….pag 4

Capitolul 2. PROIECTUL ȘI MANAGEMENTUL DE PROIECT …………….…pag 5

2.1. Noțiunea de proiect și trăsăturile proiectului………………………..……..pag 5

2.2. Conceptul managementului de proiect……………………………………..pag 8

2.3. Principiile fundamentale ale managementului de proiect………………….pag 11

2.4. Organizarea structurală a managementului proiectelor…………………….pag 13

2.4.1. Coordonarea proiectelor………………………………………….… .pag 13

2.4.2. Organizarea matricială a managementului proiectelor……………….pag 13

2.4.3. Organizarea independentă a managementului proiectelor……………pag 14

2.4.4. Managementul proiectelor ca structură multi- proiect………………..pag 15

2.5. Tipologia ciclurilor de viață ale proiectelor………………………………..pag 15

2.5.1. Procese în derularea proiectelor………………………………….……pag 15

2.5.2. Ciclul de viață al proiectelor…………………………………………..pag 16

Capitolul 3. MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN PROIECT………..……………..pag 19

3.1. Procesele managementului de calitate în proiect …………………………..pag 19

3.1.1. Planificarea calității proiectelor………………………………………pag 20

3.1.2. Asigurarea calității proiectelor………………………………………..pag 21

3.1.3. Controlul calității proiectelor …………………………………………pag 22

3.1.4. Imbunatatirea calității proiectelor…………………………………….pag 24

3.2. Procese de comunicare ……………………………………………….…….pag 25

Capitolul 4. Aplicație în cadrul unei linii de fabricație din UMCD ………………..pag 26

4.1 Descrierea Uzinei Mecanice și chassiuri Dacia ( UMCD)……………….…..pag 27

4.2. Implementarea unui produs nou în linia de fabricație…………………….…pag 29

4.2.1. Funcțiile procesului de Organizare Exploatare, jalonarea ,

planingul de activități și organigrama proiectului Edison …………….pag 30

4.2.2. Standardele SPR utilizate în proiect ………………………………….pag 35

4.2.3. Funcția Montaj și necesarul de competențe…………………………..pag 39

4.2.4. Asigurarea calității în proiect …………………………………………pag 44

4.2.5. Performanțele proiectului …………………………………………….pag 51

4.2.6. Optimizarea resurselor proiectului …………………………………… pag 54

Capitolul 5. Concluzii și propuneri……………………………………………….…pag 56

Bibliografie ……………………………………………………………………….…pag 57

INTRODUCERE

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scară europeană și internațională, tot mai multe acțiuni se desfășoară în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economică , iar aria lor de aplicare este în creștere.

Proiectul reprezintă o sumă de activități care conduc la realizarea unui scop comun și necesită un consum important de resurse ( umane, materiale, financiare, echipamente,informații documentare și timp). Punerea îîîn practică a unui proiect presupune un moment inițial și un moment final al proiectului, deci o durată de realizare.Momentul inițial este considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel în care se încheie ultima activitate prevazută în proiect.

Managementul de proiect constăă în planificarea, organizarea și gestionarea ( controlul) sarcinilor și resurselor ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile existenței unor constrângeri referitoare la timp, resurse și costuri.Proiectele au deci , structuri bine definete . Chiar dacă , în cele mai multe cazuri , managerul de proiect coordoneaza o echipă, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor îi revine în totalitate. O institutie este și ea o echipă, dar care participă și ea la alte proiecte sau activitați și antrenează folosirea altor resurse.

În concluzie , lipsa de cultură managerială are efecte diverse asupra desfașurării proiectelor :

– dificultăți de comunicare ;

-dificultăți de management al proiectului ; 

– decizii eronate.

Deci, mai devreme sau mai târziu , fie proiectul, fie instituția au de pierdut.Singura soluție este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajaților, prin forme adecvate de instruire, care să ducă la evitarea problemelor pe care le-am enumerat.Cu cât cunoștințele și deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute și mai consecvent aplicate, cu atât mai ușor vor putea fi evitate conflictele și pierderile.

În realizarea lucrării «  Gestionarea proiectelor aflate în faza de implementare « am utilizat motoarele de căutare oferite de Internet și suporturi de curs, cât și documentația internă a societății.

Lucrarea va prezenta noțiuni generale de management de proiect la scară europeană și internațională iar realizarea studiului de caz va descrie mangementul de proiect în SPR .

Studiul de caz va descrie modul de implementare a unei linii de fabricație de montaj , modul de funcționare în aceasta linie,standardizarea la posturile de lucru,formarea operatorilor ce urmează să deservească această linie, performanța liniei, auditul de pre-producție și încheierea proiectului cu transferul în viața serie .

Capitolul 1. Conceptele de MANAGEMENT

1.1.Apariția conceptului de management

Managementul – cu încărcătura sa de semnificații, cu rolul și funcțiile sale – este unanim acceptat, manifestându-se ca un element dinamizator al progresului în diferite domenii.

În decursul timpului managementul a evoluat, devenind în mâna unui întreprinzător sau a unui manager un instrument de o importanțăă particulară, care a favorizat, în mod decisiv, obținerea unor rezultate superioare și orientarea întreprinderilor spre prosperitate, ale căror efecte favorabile sunt resimțite de toți componenții unității. De altfel, pornind de la modul în care se exercită funcțiile sale se încercă să se explice superioritatea unor întreprinderi în raport cu altele și, în general, a economiilor unor țări față de cele ale altor țări.

Desigur că, rolul managementului în atingerea de către o unitate economică a unui nivel de dezvoltare corespunzător, care să o situeze într-o poziție privilegiată față de altele, a făcut ca după anul 1900 și, mai ales, dupăă 1940 să cunoască o largă aplicabilitate, îmbogățindu-sse mereu, ca efect al experienței pozitive dar și negative a managerilor, a concluziilor formulate în urma analizei a ceea ce s-aa făcut bine sau rău în desfășurarea proceselor manageriale. S-au dobândit și sistematizat, în mod necontenit,noi cunoștințe, imprimând managementului un tot mai puternic caracter de disciplinăă științifică.

Originile etimologice ale managementului sunt căutate prin întoarcerea în timpuri nu prea apropiate. O abordare din acest punct de vedere evidențiazăă faptul că managementul – cuvânt introductibil, considerat astfel și de țări (Franța, Germania) care manifestă infinite precauțiuni când

este vorba de adoptarea unor termeni străini este, se pare, de origine latină.

1.2. Definiții și accepțiuni ale termenului de management

Management însemnă conducere, dar, așa cum se va vedea, este mai mult decât atât. În Franța, încercarea de a-l reda prin “gestion” a dovedit lipsa unei identități totale între acest termen și cel de management. Cât privește originea sa latină se apreciază că, verbul englez “to manage” are aceeași proveniență cu substantivul încetățenit în limba română de peste 100 de ani manej, care la rândul lui vine din italiană, adică “managgio” șși se trimite la latinescul “manus”. O influență hotărâtoare a avut-o verbul francez “manager” (a folosi cu economie, a trata cu atenție pe cineva etc.), ca urmare a faptului că, o perioadă de timp în Anglia limba oficială a fost franceza. Simultan s-a resimțit și influența cuvântului francez, menage (din care românii au făcut “menaj”), însemnând între altele: conducere,aadministrarea unei case etc. Verbul englez “to manage” a rămas cu conținutul de a struni cai, cât și unul abstract, redat prin “chibzuirea corectă a relațiilor cu diverse ființe sau lucruri în vederea obținerii unui rezultat corespunzător”.

Mult mai târziu, la începutul secolului al XX-lea a intrat în economie, unde s-a extins mult și unde a rămas definitiv.

Potrivit unor păreri se apreciază că impunerea managementului în activitatea economică se datorează publicării în 1941 a lucrării “ The managerial evolution”(Revoluția managerială) elaborată de americanul J. Burnham1. Între alte merite ale acestuia sunt subliniate: impunerea și definirea noțiunilor de “management” și de “manager”, sublinierea rolului esențial al managerului, a faptului că orice societate, care vrea să prospere din punct de vedere economic, are nevoie de manageri etc.

Încărcătura de semnificații pe care o are conceptul de management,a determinat o diversitate de opinii privind definirea sa. În acest context prezentăm câteva din părerile unor autori care au definit acest concept .

William Newman definește managementul ca “ importantă tehnică socială, ca direcționare, conducere și control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop comun. Este evidențiat că un bun conducător este acela care face ca grupa să-și atingă scopurile sale, în condițiile unui minim de cheltuieli, de resurse , de eforturi”.

D. Carlson formulează aspectele esențiale care trebuie avute în vedere la definirea conceptului de management, acestea sunt:

1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii și studierea pieții, prevederea tendințelor importante și identificarea problemelor majore;

2) fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor și normelor de randament, elaborarea planurilor, prognozelorr, bilanțurilor și definirea mijloacelor de control corespunzătoare;

3) precizarea rezultatelor așteptate de la colaboratori,conceperea și menținerea unei organizări corespunzătoare;

4) identificarea căilor pentru perfecționare, eevaluarea rezultatelor, luarea deciziilor, adoptarea măsurilor corective;

5) ajutorarea subordonaților pentru a progresa, înțelegerea nevoilor și aspirațiilor personalului, inspirarea încrederii, stimularea muncii participative, menținerea respectului,disciplinei și a eticii.

M. Dumitrașcu, definind managementul a arătat că acesta reprezintă “știința prin care se asigură conducerea tuturor proceselor și unităților economice și din celelalte sectoare de activitate, în toate funcțiunile acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia și care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional,organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor și de control, cu concretizarea acestora în creșterea eficienței economice”.

Din cele precizate mai sus rezultă diversitatea abordării conceptului de management în literatura de specialitate. Acest fenomen se datorează faptului că majoritatea autorilor au abordat, sau au dezvoltat, numai anumite componente ale managementului, ajungându-se la această diversitate.

Desigur, complexitatea conținutului conceptului de management creează această dificultate în sintetizarea conținutului ansamblului componentelor sale într-un tot unitar. Este de așteptat ca și în viitor să apară noi abordări în acest domeniu atât de important.

Ion Petrescu, referindu-se la acest concept precizează “managementul este ansamblul activităților, disciplinelor, metodelor,tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării și organizării societății comerciale (regiei autonome) și vizează ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariați pentru a întreprinde și a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure creșterea performanțelor pe plan economic și social”.

Prin modul de sintetizare a fenomenelor și proceselor economico-sociale, considerăm că este mult mai cuprinzătoare această definiție a managerului, având drept argumente următoarele:

reunește principalele elemente definitorii într-un sistem unitar;

rezultă cu claritate contextul în care sunt abordate funcțiile managementului spre realizarea obiectivelor unității;

abordarea previzională a activității care fac obiectul conducerii unității, cu scopul creșterii performanțelor economice și sociale ale acesteia.

Capitolul 2. PROIECTUL ȘI MANAGEMENTUL DE PROIECT

2.1. Noțiunea de proiect și trăsăturile principale

Cuvântul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri intrând astfel în vocabularul uzual al limbii române. Aceasta se datorează unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei mondiale, tendința fiind chiar mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă modalitatea prin care organizațiile supraviețuiesc în mediul economic actual, iar în România,această tendință a devenit dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea Europeană.

În practica economica un proiect este privit ca o cheltuială pe care o face un agent economic (persoană fizică sau juridică) cu scopul de a obține bunuri și/sau servicii. Pe de altă parte, un proiect înseamnă și un efort concret pe care-l face agentul economic. Înfptăuirea acestuia are la bază o structură de resurse de o mare diversitate din punctul de vedere al naturii lor (materiale, financiare, tehnice, umane, valutare, etc.).

Evaluarea acestora în expresie bănească este o necesitate în special pentru fundamentarea deciziilor economice ce privesc proiectul respectiv. Pentru a obține efecte utile de natură economică, socialăă, eecologică, etc. un proiect trebuie privit ca o “cheltuială certă pentru un viitor incert” (Pierre Mosse).

Noțiunea de proiect implica trei elemente definitorii: durată, risc și eficientă. Pentru a avea o privire completă asupra noțiunii trebuie să avem în vedere o imagine tridimensională a acestuia, respectiv: contabilă, economică și financiară .

Dimensiunea contabilă este cea mai restrictivă și reduce noțiunea de proiect la cea de imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere un proiect reprezintă toate bunurile mobile sau imobile, aachiziționate sau create etc.

Dimensiunea economică lărgește sfera de cuprindere a unui proiect și conform acestei accepțiuni un proiect reprezintă toate consumurile de resurse care se efectuează în prezent în speranța obținerii în viitor a unor efecte economice, eșalonate în timp și care, în sumă totală, sunt superioare cheltuielilor inițiale de resurse. Dacă se face referire la durată, vom observa că accentul cade mai mult pe materialitatea efortului dar și pe eficiența acțiunii.

Dimensiunea financiară are în vedere toate cheltuielile de resurse pe o perioadă de timp și, în consecință, asigură echilibrul dintre resurse și nevoi.

Prin urmare vom avea următoarea definiție a unui proiect:

Proiect – un proces unic, constând într-o mulțime de activități coordonate și controlate,cu termene de începere și de terminare, care garantează realizarea unui obiectiv conform cerințelor specificate incluzând restricții de timp, cost, resurse.

Din această definiție, un proces constă dintr-un set de activități și desfășurate într-o perioadă de timp determinată, planificate și controlate, care au drept scop producerea unei schimbări în bine a situației beneficiarilor organizației.

Unele trăsături principale ale proiectelor sunt comune indiferent de tipul proiectelor : simple sau complexe. La fiecare proiect sunt prezente următoarele:

specificațiile proiectului;

planul proiectului;

orizontul de timp;

bugetul proiectului;

planul de cheltuieli;

identificarea unor zone de incertitudine;

evaluarea unor riscuri posibile.

Toate aceste elemente sunt comune tuturor proiectelor, dar implementarea lor depinde de fiecare proiect, de mărimea acestuia și de efortul depus, concretizat în muncă.

Există în literatura de specialitate mai multe definiții pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul că acesta se caracterizează prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan în limita resurselor și a unui buget disponibil.

O primă definiție este cea formulată în materialul editat de Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile – Centrul pentru Dezvoltarea Organizațiilor Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date următoarele înțelesuri (FDSC, 1998):

Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea unei schimbări,percepută ca favorabilă pentru cel ce intenționează să o producă.

Documentație tehnică și financiară,riguros alcătuită, pe baza căreia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici și niveluri de performanță predeterminate și cu riscuri limitate.

Activitate care are un început și un sfârșit,este planificată și controlată și are drept scop o schimbare.

O definiție simplă a proiectului are în vedere faptul că acesta reprezintă ”un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic”. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000).

Proiectul mai poate fi definit ca „un mod de a-i organiza pe oamenii și de a gestiona activități. Este o manieră de organizare șși coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebește de alte genuri de management este faptul că se concentrază în totalitate pe un anume rezultat final și că, în momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar și i se pune capăt.” (Newton, 2006.)

Așadar proiectul este un proces ce presupune:

un punct de plecare de la care cineva “aruncă” ceva “înainte” spre o anumită țintă;

rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situații problematice;

existența unor resurse;

existența unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit;

o soluție specifică la o problemă specifică, într-un anumit context;

un început și un final bine definite și se desfășoarăă într-un spațiu concret;

implicarea unor variate abilități de planificare și implementare, diverși parteneri sau susținători, precum și a unui număr de activități, evenimente și sarcini;

existența unei echipe și țintește la binele unei organizații/comunități;

o serie de riscuri și elemente de incertitudine;

existența unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel putându-se aprecia dacă s-a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită;

un anumit grad de autonomie față de activitățile curente ale organizației;

un ciclu de viață determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:iidentificarea, analiza și formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară a proiectului, angajarea finanțării, implementarea, monitorizarea și evaluarea finală a rezultatelor proiectului.

Toate definițiile enunțate mai sus subliniază faptul că proiectele reprezintă activități unice,orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă,care sunt limitate atât temporal, cât și din punctul de vedere al resurselor materiale și umane,necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicând o singură persoană sau echipe de persoane, iar obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură etc.).

În ceea ce ne privește, considerăm că proiectul poate fi definit ca un grup de activități interdependente, întreprinse într-o succesiune logică, într-un interval limitat de timp, pentru obținerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidență prin compararea acestuia cu caracteristicile activităților curente.

Tabel1.1.Proiecte vs. activități curente

Sursa: Bârgăoanu, 2004.

Putem astfel sublinia câteva aspecte importante care fac diferența între activități și proiecte :

Proiectul are un început și un sfârșit clar definite: parcurgerea unui proiect de la început până la sfârșit implică o secvență bine definită de pași sau activități .

Proiectele folosesc resurse (umane, timp și bani) care au fost alocate în mod special în vederea realizării activităților pe proiect.

Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate și performanță. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat înainte.

Proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface obiectivele stabilite.

Un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la bun sfârșit.

Proiectele au întotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienții, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanți ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Sttakeholderii au întotdeauna așteptări diferite asupra rezultatelor proiectului.

Aceste așteptări trebuie urmărite, canalizate și modelate astfel încât, în final,proiectul să fie considerat un succes.

Aproape orice activitate întreprinsă de către o persoană sau organizație poate fi gândită în termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate în orice sferă de acțiune și în orice domeniu de activitate, pornind de la construcția unei navete spațiale, sau a unui pod peste un râu și terminând cu formarea profesionalăă a unor studenți într-un centru universitar sau promovarea imaginii unui lider.

Până la urmă, finalitatea unui proiect este, înainte de toate, aceea de a rezolva o problemă,de a inova, de a schimba (organizația, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situație, o dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situație actuală nesatisfăcătoare la o situație viitoare mai favorabilă.

2.2. Conceptul managementului de proiect

Definirea și explicarea termenului de managementul proiectelor a stat în atenția multor specialiști renumiți, astfel încât literatura de specialitate a încercat să-i clarifice conținutul.

Conceptul de managementul proiectelor are înțelesuri multiple și se folosește mult în teorie și în practică.

Există în literatura de specialiate la nivel internațional o multitudine de definiții care privesc conceptul de managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, în cele ce urmează, doar câteva:

O primă definiție prezentată este cea data de Harold Kerzner care arată că managementul proiectelor poate fi definit ca „planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor unei companiii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri și obiective prestabilite” (Kerzner, 2003).

Specialistul în managementul proiectelor, Dennis Lock definește acest concept ca fiind „un instrument de planificare, coordonare și control al activităților complexe din proiectele industriale și comerciale moderne” (Lock, 2000).

De asemenea, managementul proiectelor se referă la „definirea, planificarea și, ulterior,managementul, controlul și finalizarea unui proiect” (Mochal&Mochal, 2006).

Managementul proiectelor este „un set continuu de procese de imbunatatire a initiativelor” (Murch, 2001)

În accepțiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este „un set de principii, metode și tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica și controla efectiv munca în cadrul unui proiect” (Richman, 2002).

Managementul proiectelor reprezintă, în același timp, „o metodologie formală anume elaborată pentru gestionarea proiectelor” (Newton, 2005).

Nu în ultimul rând, managementul proiectelor este văzut ca o metodă sau un set de tehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea și controlul activităților de muncă în vederea ajungerii la un rezultat final, în cadrul bugetului și în funcție de specificațiile stabilite (Weiss&Wysocki, 1992).

Dintre accepțiunile multiple și definițiile date de către diverși specialiști români managementului proiectelor, le vom prezenta pe următoarele:

Simona Iovănuț definește managementul proiectului ca și „procesul de organizare și supraveghere a proiectului pentru a sigura realizarea acestuia conform planificării, în limitele bugetului și conform pecificațiilor stabilite” (Iovănuț, 2001).

Constantin Opran ia în considerare faptul că managementul proiectelor este „un proces de lanificare, organizare și conducere a activităților și resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine definitee care au în mod uzual restricții de timp, resurse și cost” (Opran et al., 2002).

Pe de altă parte, managementul proiectelor reprezintă „un concept managerial, care poate susține în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) și al anagementului resurselor umane, o activitate complexă într-un mediu dinamic” (Mocanu&Schuster, 2004).

Nu în ultimă instanță managementul proiectelor reprezintă „utilizarea unui set de cunoștințe, competențe, deprinderi, instrumente, metode și tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor generale și specifice ale unui proiect anume.

Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obținerea unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate și cele de natură tehnică impuse proiectului” (Bârgăoanu, 2004).

Din definițiile prezentate mai sus se pot trage o serie de concluzii:

în primul rând, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set de constrângeri, care organizează și utilizează resurse adecvate într-un mod controlat și structurat cu scopul de a realiza anumite obiective clar definite;

în al doilea rând, managementul proiectelor se caracterizează prin trăsături proprii, care asigură succesul proiectelor. Una dintre trăsături este aceea de a fi un proces complex deoarece implică, pe lângă cunoștințe economice și tehnice de specialitate din domeniul specific fiecărui proiect, o gamă largă de cunoștințe și aptitudini organizatorice, astfel încât să coordoneze în paralel organizarea optimă a timpului, conducerea echipei, precum și administrarea celorlalte resurse;

în al treilea rând, managementului proiectelor trebuie să se concentreze asupra îndeplinirii obiectivelor propuse, și deci, a schimbării într-un mod organizat a situației existente în vederea realizării situației dorite. Activitatea de management de proiect se desfășoară pe toată durata ciclului de viață al proiectului, și privește controlul acestuia în întregime;

nu în ultimul rând, managementul proiectelor este văzut ca o activitate care are drept scop conducerea realizării unui plan și care se desfășoară în timp din momentul în care este începută activitatea de elaborare a planului care urmează a fi realizat și ține până în momentul realizării evaluării finale vis-a-vis de activitățile derulate și de succesul/impactul proiectului.

În ceea ce ne privește, managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin care managerul de proiect planifică și controlează etapele și activitățile unui proiect, și resursele pe care o entitate publică sau privată le pune la dispoziția proiectului.

În schimb, în practică, managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizației/instituției, organizarea internă a proiectului și corelările acestuia cu structurile organizatorice ale întregii organizații/instituții publice/private,organizarea proceselor, precum și aspectele legate de conducerea proiectului. Dacă avem în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică, atunci vorbim despre un concept de management, dacă ne referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metodă managerială, iar dacă vizăm în special aspectele de conducere, atunci se poate vorbi despre un concept de conducere.

Managementul proiectelor este în același timp și un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare și controlling ale resurselor unei organizații/instituții.

Aceste procese, care se desfășoară în cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate în vederea obținerii rezultatelor optime.

Astfel, utilizarea managementului proiectelor incumbă o serie de avantaje, cum ar fi:

posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult reduse și cu rezultate economice superioare;

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizează schimbarea și eficiența organizațională;

facilitarea contactelor de specialitate între componenții echipei de proiect și ceilalți specialiști ai organizației;

crearea unor premise favorabile formării managerilor profesioniști.

Există și o serie de dezavantaje ca urmare a utilizării managementului proiectelor, dintre care amintim:

apariția și manifestarea unor duble subordonări la nivelul specialiștilor implicați în realizarea proiectului;

apariția unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale și specifice ale managementului proiectelor;

apariția unor situații conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului și componenții echipei de proiect sau managerul de proiect.

Utilizarea managementului proiectelor reprezintă un pas important în dezvoltarea organizațiilor, indiferent de domeniul în care acestea își desfășoară activitatea, și a condus la cristalizarea și dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplină de sine stătătoare, diferită de managementul general. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scară internațională, tot mai multe acțiuni se desfșoară în cadrul unor proiecte.

De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economică, aria lor de aplicabilitate crescând continuu.

2.3. Principiile fundamentale ale managementului proiectelor

Amploarea și popularitatea pe care le cunoaște managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanței. În cartea sa, “Fundamental Principles of Project Management”, R. Max Wideman, autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii “fundamentale”, agreate de către comunitatea de profesioniști, arată că formularea acestora pornește de la o serie de premise:

– cei care sunt implicați în activitățile specifice proiectului urmăresc aceleași obiective;
– obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au fost declarate explicit;
– cei care sunt implicați în activitățile specifice proiectului sunt onești unii față de alții;
– fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoștințe și de experiență în managementul proiectelor, precum și cunoștințe minime în ceea ce privește aria propriu-zisă a proiectului;
-toti membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
– tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanțatorul, care sunt obiectivele finanțatorului, cui se adreseaza proiectul (cine este clientul/publicul țintă/grupul de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concepția acestui autor (R. Max Wideman), șapte principii fundamentale ale managementului de proiect.

a)Principiul angajamentului

Potrivit acestui principiu, între finanțator (sponsor, furnizor de resurse, agenție de finanțare) și organizația care își propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip de angajament echitabil înainte de declanșarea oricărei activitatea.

Angajamentul înseamnă că ambele părți știu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puțin în mare, procesele și riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să își împartă și să își asume responsabilitățile, riscurile și eventualul eșec.

b)Principiul succesului predefinit

Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes, atât în ceea ce privește derularea, cât și produsul final, sunt definite e.

Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei și a evaluării :

respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;

exploatarea eficienta a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

perceptia creată în jurul proiectului.

Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:

calitatea;

standardele tehnice;

relevanța;

eficiența;

sectorul de activitate ;

perceptia creata în jurul produselor.

c)Principiul eficienței/consistenței interne/interdependenței.

Acest principiu se referă la relația de interdependență care există între:

aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;

bugetul stabilit;

calitatea proiectată a produsului final.

Cele patru elemente sunt inter-relaționate, trebuie să fie realizabile și să se reflecte unul pe celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie să fie în concordanță cu toate celelalte elemente și nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte îngustă. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaza modificări ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului, cum ar fi extinderea unui proiect care are în vedere învățământul urban și la învățământul rural, antrenează modificări în ceea ce privește calitatea, timpul, resursele necesare.

d) Principiul strategiei

Orice proiect trebuie sa aibă la bază o strategie. În cazul domeniului pe care îl avem în vedere, managementul proiectelor, planificarea precede întotdeauna execuția. În termeni simpli, acest principiu stabilește ce trebuie făcut și când.

e)Principiul controlului

Orice proiect trebuie sa beneficieze de politici și proceduri riguroase și eficiente de control si monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilește cum trebuie făcut un anumit lucru și de către cine.

f)Principiul canalului unic de comunicare

Între finanțator și managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanță vitală pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenței sau pe cel al accesului neîngrădit la informație. Important este ca, în procesul de luare și de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atît finanțatorul, cât și promotorul proiectului să vorbeasca pe o singură voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de executie în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează substanțial mersul proiectului.

g)Principiul mediului de lucru stimulativ

În sfârșit, ultimul principiu se referă la obligația pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potențialul acestora.

Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cât și prin administrarea inteligentă a relației cu organizația în ansamblu. Managerul de proiect trebuie sa fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolata în ansamblul organizației, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizației.

2.4. Organizarea structurala a managementului priectelor

În funcție de măsura competențelor repartizate, există trei tipuri organizatorice de bază, distincte, în structura organizatorică a proiectelor:

coordonarea proiectului ;

organizarea matriceală a managementului proiectelor ;

structura organizatorică independentă a managementului proiectelor.

2.4.1. Coordonarea proiectelor

În cazul coordonării proiectelor este vorba de o formă redusă a managementului proiectelor în care coordonarea proiectului se face de către managerul/coordonatorul de proiect, de cele mai multe ori, direct subordonat conducătorului instituției, datorită importanței strategice a proiectelor. Toate procesele de decizie importante cad însă în sarcina organizației funcționale primare. Managementul proiectelor în forma organizatorică de coordonare a proiectelor are câteva avantaje:

membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatorică primară, lineară, posedă deci cunoștințele și experiența nemijlocită;

dispunerea de personal este relativ simplă, flexibilă, deoarece, în funcție de necesități, angajații pot fi dislocați din structura organizatorică primară. După încheierea proiectului, aceștia revin direct pe posturile lor inițiale, evitându-se astfel problema reintegrării membrilor echipei;

costurile sunt reduse.

coordonatorul de proiect poate să ia decizii obiective, neavând interese nemijlocite în proiect decât acelea orientate spre îndeplinirea obiectivelor de proiect.

Există totuși și o serie de dezavantaje ale acestei forme de organizare care sunt evidente:

fiecare decizie trebuie discutată amănunțit cu factorii de decizie din structura organizatorică primară;

în cazul intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sunt prioritare;

lupta pentru resurse, atât materiale cât și de personal, poate să devină acerbă și să blocheze bunul mers al proiectelor.

Modelul de coordonare a proiectelor se justifică numai atunci când se derulează proiecte de dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane într-un timp clar stabilit. Ea este adecvată pentru organizații mici și mijlocii, care nu pot susține un management al proiectelor costisitor, pe termen lung.

2.4.2. Organizarea matriceală a managementului proiectelor

Este o combinație între coordonarea de proiect și structura organizatorică independentă a managementului proiectelor. În funcție de aspectele abordate în proiect, competențele sunt exercitate atât de conducătorul de proiect, cât și de către conducerea din structura organizatorică primară. Organizarea matriceală a proiectelor prezintă câteva avantaje:

atât conducătorul de proiect cât și echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele proiectului, dar competențele de decizie și responsabilitatea pentru proiect se află în mâinile managerului de proiect;

personalul din echipa de proiect poate fi folosit în mod flexibil, reintegrarea în unitatea organizatorică inițială a membrilor echipei de proiect fiind simplă;

coordonarea în funcție de obiectivele urmărite a intereselor legate de proiect și a intereselor unității organizatorice primare este simplă.

Dezavantajele organizării matriceale a managementului proiectelor sunt și ele clare:

deseori apar conflicte de competențe și de resurse între managerul de proiect și conducătorii departamentelor din organizația primară, mai ales atunci când se suprapun mai multe proiecte;

fenomenul dublei subordonări a membrilor echipei de proiect, duce la dezorientare.

Din punct de vedere psihologic este forma de organizare cea mai dificilă datorită conflictelor care apar între organizația primară ierarhică și organizația secundară de proiect, bazată pe experiența muncii în echipă, deci conflicte între două culturi diametral opuse.

Organizarea matriceală a proiectelor este forma cea mai răspândită și cea mai avantajoasă, dacă aspectele privind rezolvarea conflictelor de competență sunt gestionate profesional printr-un management al conflictelor.

2.4.3. Organizarea independentă a managementului proiectelor

Managementul proiectelor ca structură organizatorică independentă implică o structură organizatorică secundară, independentă, atât conducătorul de proiect cât și membrii echipei de proiect făcând parte dintr-o organizație secundară. Organizația primară nu intervine decât la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strictă specialitate. Toate competențele și răspunderile sunt localizate la nivelul organizației secundare – deci la nivelul managementului independent al proiectelor.

Practic, această formă de organizare este folosită la derularea unor proiecte mari, precum și în cadrul unor organizații mari (concerne), în domeniul departamentelor de consulting intern.

Avantajele unei unități organizatorice independente privind managementul proiectelor sunt evidente:

conducătorul de proiect are competențe depline;

este o formă eficientă de organizare pentru proiectele de anvergură;

permite reacții rapide la schimbări și perturbații;

se realizează o identificare a membrilor echipelor de proiect cu proiectele în sine și cu obiectivele propuse;

nu apar conflicte de competență;

durata derulării proiectelor este mai scurtă.

Există și dezavantaje care nu trebuie însă neglijate:

costurile de implementare ale unui management al proiectelor independent sunt mari;

noua structură trebuie mai întâi să se rodeze înainte de a deveni eficientă;

flexibilitatea echipei de proiect este redusă;

specialiștii folosiți temporar trebuie recrutați din organizația primară;

recrutarea echipei de proiect și reintegrarea lor ulterioară poate deveni dificilă datorită perspectivelor de carieră reduse.

Managementul proiectelor ca unitate organizatorică independentă este o formă de organizare adecvată pentru proiecte mari, cu un grad de unicitate ridicat, proiecte care nu au tangență foarte mare cu organizația primară.

2.4.4. Managementul proiectelor ca structură multi-proiect

Acest tip de structură este o variantă a organizării proiectelor matriceale și este necesară atunci când se derulează simultan mai multe proiecte. Ea necesită implicarea totală a departamentelor din organizația primară, precum și implicarea unor terți (firme de consultanță, organizații naționale și internaționale, parteneri externi etc). Structurarea managementului proiectelor sub forma multi-proiectului se aplică, în general, în proiectele strategice, de reorientare a unei organizații, în proiectele de colaborare cu alte organizații, fie ele interne sau externe, de reorientare informațională etc. Avantajele acestui tip de structură sunt similare cu cele ale structurii matriceale, dar pentru o mai bună derulare a proceselor complexe și pentru stabilirea clară a responsabilităților este necesară stabilirea unui manager de proiect din cadrul, interiorul,organizației.

Există însă și o serie de dezavantaje ale acestei structuri care reies din însăși complexitatea ei, cum ar fi: resursele limitate și modul de alocare al acestora poate duce la discuții, este necesară o stabilire clară a priorităților în derularea proiectelor și în alocarea resurselor, este nevoie de o planificare a proiectelor, actualizată periodic, la nivelul întregii organizații și o estimare periodică a resurselor alocate de către ficare departament în parte. Managementul proiectelor ca structură multi-proiect este o formă organizatorică complexă de derulare a mai multor proiecte concomitent, precum și derularea unor proiecte în colaborare cu parteneri externi.

În concluzie, conceptele manageriale tradiționale, care se bazau pe structuri ierarhice și pe reglementări birocratice nu se mai adaptează noilor condiții economice, sociale, politice, regionale dacă se dorește implementarea cu succes a unui management modern, eficient, adaptat la cerințele secolului XXI.

2.5. Tipologia ciclurilor de viață ale proiectelor

2.5.1. Procese în derularea proiectelor

În abordarea sistemică, procesele sunt o caracteristică care stau la baza derulării proiectelor. Ele sunt legate între ele prin intrări și ieșiri, intrările fiind reprezentate de documentele și informațiile pe baza cărora se va acționa, iar ieșirile, de documentele și informațiile care descriu rezultatul procesului.

Un proces reprezintă „o sumă de acțiuni, de secvențe corelate care au o finalizare concretă, respectiv duc la un rezultat concret” (Mocanu&Schuster, 2001). În cadrul proiectelor, avem următoarele procese care se suprapun, se intercondiționează reciproc și se pot derula de mai multe ori, având intrări diferite:

Procesele de inițializare reprezintă primul pas în derularea cu succes a unui proiect și asigură premisele derulării tuturor activităților de viitor. Aceste procese corespund etapei de concepție a proiectelor, iar ieșirile lor constituie intrări pentru procesele de planificare;

Procesele de planificare sunt deosebit de importante în vederea atingerii obiectivelor unui proiect. În cadrul acestora au loc o serie de subprocese, de genul definirea activităților, definirea secvenței de activități, planificarea resurselor, estimarea duratei activităților, a costurilor și a resurselor. O planificare și o urmărire riguroasă a obiectivelor stabilite permit o anumită flexibilitate și asigură succesul proiectelor. Trebuie avut în vedere ca bugetul de timp consumat cu planificarea trebuie să rămână în limite rezonabile în raport cu bugetul total de timp al proiectului. Așa cum se poate observa acest tip de procese corespund etapei de planificare a proiectelor;

Procesele de controlling, corespondente ale evaluării, sunt derulate în paralel cu procesele de planificare, execuție și încheiere. Intrările acestor procese sunt reprezentate de documentele și informațiile livrate în cadrul proceselor de execuție. În urma analizării documentelor și informațiilor, procesele de controlling subliniază modul în care a fost întocmit planul și dacă acesta este unul valid sau trebuie ajustat. Controlling-ul vizează așadar toate aspectele legate de obținerea performanțelor dorite, de respectarea termenelor și a costurilor, deci de luarea acelor măsuri care permit punerea în practică a planului de proiect. În cadrul acestor procese se acordă atenție și unor aspecte care țin de evaluare, cum ar fi controlul răspunsului la risc, controlul calității și controlul ajustării obiectivelor. Prin realizarea sistematică a evaluării se ajunge la o înțelegere mai profundă a problemelor existente în proiect și se evită abordarea exclusivă a unei situații negative, de criză. Este foarte important să se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care să le identifice din timp, să le evalueze, să găsească motivele care conduc la apariția acestora, să se ia măsuri preventive și să se elaboreze măsuri alternative;

Procesele de execuție se referă la realizarea obiectivelor din punct de vedere funcțional, deci execuția în cadrul proiectului, implementarea sau punerea în practică a tuturor măsurilor planificate. Pentru realizarea acestor procese se derulează mai multe subprocese ajutătoare, cum ar fi distribuția informației, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesităților, selecția resurselor, administrarea contractului, asigurarea calității și acoperirea integrală a obiectivelor.

Procesele de execuție se derulează cu ajutorul echipei de proiect, în funcție de problemele apărute apelându-se și la specialiști externi. În cazul proiectelor complexe, managerul de proiect nu este implicat în realizarea proiectelor, el îndeplinește, mai mult, funcția de coordonator de proiect;

Procesele de încheiere, ultimul pas în derularea proiectelor și care corespund, de regulă, etapei de evaluare/încheiere a proiectului, vizează atât predarea rezultatelor către beneficiar, cât și încheierea administrativă a proiectului. În acest caz, postanaliza derulării proiectului este o componentă care capătă o importanță din ce în ce mai mare. Ea asigură atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri reduse în proiectele care vor fi abordate în viitor.

Experiența acumulată în cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greșeli sau disfuncționalități din trecut pentru proiectele viitoare. Există și posibilitatea unui eșec în derularea proiectului, dar, indiferent de modul în care se încheie un proiect și de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie să clarifice situația, să reorienteze echipa spre alte activități și să asigure documentația adecvată a întregului proiect.

În concluzie procesele au ca obiect gestionarea și controlarea unui proiect luat ca întreg.

Altfel spus, ele reprezintă munca pe care o depune zilnic managerul de proiect pentru a susține cu succes derularea proiectului în sine. Pe de altă parte, procesele includ activități care se corelează și se combină în mod eficace una cu cealaltă și trebuie să poată fi înțelese și gestionate.

2.5.2. Ciclul de viață al proiectelor

Derularea unui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică și principii adecvate. Pentru a fi mai ușor de gestionat și a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectului. Numărul de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectelor variază și mulți autori din domeniul managementului proiectelor identifică atât numere diferite, cât și niveluri diferite de detaliere. Astfel, unii specialiști consideră că aceste etape, numite și cicluri de viață ale proiectului, sunt în număr de șase, și anume conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanșarea proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea și încheierea proiectului.

În plus, unele proiecte mai complexe necesită divizarea acestor etape în subetape și mai detaliate.

Alți specialiști, în schimb, abordează problematica proiectelor din perspectiva a patru faze/etape și anume, concepția, planificarea, implementarea și încheierea/evaluarea proiectului (Kerzner,2003).

Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip.

La finalul fiecărei faze se :

analizează performanțele obținute,

ia decizia de continuare sau stopare a proiectului,

identifică eventualele erori

iau acțiunile corective ce se impun (Newton, 2006).

În literatura de specialitate de managementul proiectelor sunt multe discuții referitoare la existența unui singur model „adevărat și universal valabil” al ciclului de viață al unui proiect.Numai că, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complexă și mai haotică decât modelele prin care încercăm să o definim și acest lucru este valabil și în cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar să ne propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care să descrie cu acuratețe rezonabilă diferitele căi prin care un proiect trece de la stadiul de început către cel de sfârșit, precum și fazele mari în care activitățile desfășurate se schimbă de la un tip la altul. Cum nu există un singur ciclu de viață care să se poate aplica tuturor proiectelor, în cele ce urmează, propunem spre analiză trei tipuri diferite de cicluri de viață a proiectelor, care pot constitui modele ale unei situații concrete, în funcție de modul de abordare necesar.

Aceste trei tipuri de cicluri de viață sunt:

ciclul de viață elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci faze descris de Weiss și Wysocki în anul 1992 (Weiss&Wysocki, 1992);

ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare (o înșiruire de mini-proiecte), prezentat de Jordan și Machesky în 1990 (Jordan&Machesky,1990);

ciclul de viață pe bază de prototip (Murch, 2001).

a) Ciclul de viață elementar al unui proiect

Ciclul de viață elementar pune în discuție defalcarea unui proiect în cinci faze și anume definire, planificare, organizare, execuție și încheiere. Unele activități din cadrul celor cinci faze pot să varieze în funcție de tipul proiectului și de domeniul în care se desfășoară sau în funcție de metodologia care se aplică proiectului respectiv. Principalele activități care se desfășoară în cadrul fiecărei faze sunt :

Definirea cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerințelor, studiul de pre-fezabilitate,specificațiile funcționale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea obiectivelor și compararea alternativelor;

Planificarea se referă la identificarea sarcinilor și programarea succesiunii lor, identificarea activităților critice, determinarea necesarului de personal și recrutarea sa, precum și estimarea timpului și a costurilor din cadrul proiectului;

Organizarea are în vedere acele aspecte concrete legate de modul cum este organizată și structurată o echipă, de stabilirea instrumentelor de control și de repartizarea lucrărilor;

Execuția punctează acele aspecte legate de emiterea ordinelor de schimbare, de analiza situației proiectului, de instalarea produsului la client, de realizarea rapoartelor cu privire la proiectul în cauză și, nu în ultimul rând, de revizuiri asupra bugetelor și calendarelor de lucrări;

Încheierea reprezintă ultima fază a ciclului de viață al unui proiect în cadrul căreia se obține acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se întocmește documentația finală și se realizează auditul post-implementare.

b) Ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare

Dezvoltarea în faze este o strategie prin care activitățile de determinare a cerințelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificațiilor și de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de ,mini-proiecte” (chiar dacă fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strâns legate între ele, astfel încât, la sfârșitul fiecăruia, utilizatorul implementează și evaluează o anumită parte a proiectului.

Feedback-ul obținut în urma evaluării este utilizat în sprijinul determinării cerințelor corespunzătoare următorului mini-proiect.

c) Ciclul de viață pe bază de prototip

Realizarea de prototipuri reprezintă o formă a dezvoltării în faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapidă a unui model sau prototip al sistemului propus și prezentarea acestuia utilizatorilor/beneficiarilor cu scopul de a obține un feed-back rapid. Modelul prezentat poate deveni sau nu parte integrantă a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este reprezentat de posibilitatea de a renunța la un model care are mai puțin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite și de a perfecționa modelul cel mai bun.

Adoptarea unui model sau a altuia este utilă pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor și a rezultatelor măsurabile ce trebuie obținute la finalul fiecăreia.

Deși, în literatura de specialitate există o tipologie elementară a unui proiect gândită în cinci faze, considerăm oportună împărțirea unui proiect cu ajutorul a patru faze deoarece pot fi mai ușor controlate, mai ușor de urmărit, putând fi corelate și legate de activitățile uzuale desfășurate de organizația/instituția care derulează și implementează proiectul. Un alt motiv pentru care s-a optat pentru această tipologie se leagă de faptul că poate fi aplicată la o multitudine de proiecte, spre deosebire de celelalte două tipologii care au în vedere derularea unor proiecte în domenii specifice cum ar fi industrie și IT.

În concluzie, ciclurile de viață ale proiectelor surprind perioada de timp în care are loc desfășurarea proiectului și se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructura, mediu, turism etc.), care apoi este formulată, implementată și, în final, evaluată, cu scopul de a crea condițiile necesare pentru relizarea unor acțiuni viitoare de dezvoltare.

Capitolul 3.MANAGEMENTUL CALITPĂȚII ÎN PROIECT

Obiectivele pentru orice proiect trebuie să includă și obiective referitoare la calitate. Pentru un management eficient al proiectului, obiectivele managementului referitoare la rezultatul final dorit al proiectului trebuie să fie aceleași ca și cele ale managementului calității : de a satisface așteptările clientului pe cât posibil mai ieftin în timp.

Managementul calității în proiecte include procesele necesare pentru a asigura că proiectul va satisface necesitățile pentru care acesta a fost întreprins. Managementul calității în proiecte include "ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica referitoare la calitate, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității".

Managementul calității în proiecte se extinde asupra tuturor fazelor proiectului, de la definirea inițială a proiectului, la procesele proiectului, managementul echipei proiectului, rezultatele proiectului și până la finalizarea proiectului.

3.1. Procesele managementului de calitate în proiect

Managementul calității în proiecte include următoarele procese majore:

Planificarea calității- identificarea standardelor de calitate relevante (de referință) pentru proiect și determinarea modului în care acestea să fie satisfăcute.

Asigurarea calității- evaluarea performanțelor generale ale proiectului în mod regulat, pentru a furniza încrederea în faptul că proiectul va satisface standardele de calitate relevante.

Controlul calității- monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, pentru a determina dacă ele se conformează standardelor de calitate relevante și identificarea căilor de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfăcătoare.

Managementul calității în proiecte se adresează atât rezultatelor proceselor de management al proiectelor, cum sunt performanțele de costuri și programare, cât și calității produsului/serviciului rezultat din proiect, de exemplu a livrabilelor. Controlul calității proiectului este utilizat pentru a verifica faptul că livrabilele specifice au o calitate acceptabilă și că acestea satisfac criteriile de caracter complet (completitudine) și corectitudine stabilite în procesul de planificare a calității.

Îmbunătățirea calității reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse în întreaga organizație inițiatoare și organizație de proiect pentru creșterea eficacității și eficienței activităților și proceselor pentru care ele sunt responsabile, în scopul de a asigura avantaje sporite pentru organizație și pentru clienții acesteia.

Principalele probleme (subiecte) ale managementului calității în proiecte sunt:

prevenirea apariției problemelor referitoare la calitate;

identificarea problemelor apărute;

acțiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformităților;

îmbunătățirea continuă.

Procesele de planificare, asigurare, control și îmbunătățire a calității în proiecte pot fi descrise prin:

intrări : documente sau elemente care pot fi documentate;

instrumente și tehnici care sunt aplicate intrărilor pentru a crea ieșirile procesului;

ieșiri : documente sau date care constituie rezultate ale procesului.

3.1.1. Planificarea calității în proiecte

Planificarea calității în proiecte implică identificarea obiectivelor și condițiilor referitoare la calitatea în proiecte precum și a proceselor operaționale și a resurselor necesare pentru a îndeplini obiectivele calității. De exemplu, calitatea dorită a managementului poate necesita ajustări ale programării activităților, resurselor și costurilor previzionate, iar calitatea dorită a produsului proiectului poate necesita o analiză detaliată a riscului de apariție a oricărei probleme. Planul calității (sau planul de management al calității), elaborat de echipa de management al proiectului, trebuie să identifice obiectivele măsurabile ale calității.

Intrări ale procesului de planificare a calității sunt:

Politica referitoare la calitate reprezintă intențiile și orientările generale ale organizației, referitoare la calitate, așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel. Echipa de management al proiectului este responsabilă pentru a asigura că părțile interesate în proiect sunt conștiente de politica referitoare la calitate, adoptată.

Definirea scopului proiectului este o intrare principală în procesul de planificare a calității, deoarece documentează livrabilele majore ale proiectului, precum și obiectivele proiectului, stabilite încă din faza de inițiere ;

Descrierea produsului care conține detalii ale caracteristicilor tehnice și de altă natură și care pot influența planificarea calității;

Standarde și reglementări care influențează proiectul;

Ieșiri din alte procese. De exemplu, planificarea achiziționării poate identifica cerințele de calitate impuse contractorului, cerințe ce trebuie să fie reflectate în planul general de management al calității.

Instrumente și tehnici pentru planificarea calității pot include:

Analiza cost-beneficiu implică estimarea costurilor (cheltuielilor) și a beneficiilor (veniturilor) diferitelor alternative de proiecte. Beneficiul principal al satisfacerii cerințelor de calitate constă în reducerea retușărilor în proiecte, ceea ce înseamnă costuri mai reduse și o satisfacție mărită a părților interesate (acționari, stakeholders). Costul principal al satisfacerii cerințelor de calitate constă în cheltuielile asociate cu activitățile de management al calității proiectului. În general, beneficiile trebuie să depășească costurile.

Benchmarking. Este o metodă de comparare a proceselor proiectului planificat cu cele mai bune practici ale altor proiecte din domeniul respectiv sau din alte domenii, pentru a genera idei de îmbunătățire a proceselor și a furniza proceduri prin care să fie măsurate performanțele. Aspectele comparate de obicei sunt calitatea, timpul și costul proiectului.

Diagrama cauză-efect (diagrama Yshikawa) care se întocmește pentru a stabili relațiile existente între diferitele cauze și efectele sau problemele potențiale pe care le creează.

Scheme de flux al proceselor sau al sistemelor care indică fluxul datelor sau elementelor procesului/sistemului și prin urmare, modalitățile în care se succed diferitele elemente ale procesului/sistemului.

Utilizarea unor diagrame poate sprijini echipa proiectului să anticipeze unde ar putea apărea probleme referitoare la calitate și astfel poate ajuta la rezolvarea acestora.

Planificarea experimentelor este o tehnică analitică care permite să se identifice variabilele independente (factorii experimentului) care au cea mai mare influență asupra variabilei dependente ce se măsoară în cursul experimentului. Experimentele factoriale sunt eficiente în privința evaluării efectelor și interacțiunilor posibile ale diferiților factori (variabile independente).

Rezultate ale planificării calității în proiect includ:

Planul de management al calității trebuie să descrie modul în care echipa de management a proiectului va implementa politica în domeniul calității, inclusiv obiectivele referitoare la calitate.Acest plan trebuie să descrie sistemul calității proiectului, definit ca fiind "ansamblul de structuri organizatorice, proceduri, procese și resurse necesare pentru implementarea managementului calității" (cf. SR ISO 8402:1995). Dezvoltarea planului de management al calității trebuie să identifice livrabilele majore ale proiectului, criteriile de completitudine și corectitudine care trebuie satisfăcute de livrabile, activitățile de control al calității, de asigurare a calității și de îmbunătățire a calității pentru proiect. Planul calității trebuie să definească testele, inspecțiile și programele de audit, adecvate pentru diferitele faze ale proiectului. Planul de management al calității definește cerințele pentru calitate și procesele de control al calității care vor fi aplicate asupra managementului proiectului. Cerințe specifice pentru calitate vor fi înglobate în descrierea fiecărui produs/livrabil al proiectului.

Definiții operaționale denumite și metrici în unele aplicații, descriu cum se măsoară calitatea în lucrările proiectului, precum și în livrabile reale, în cadrul procesului de control al calității. O atenție particulară trebuie să se acorde metricilor care indică modul în care proiectul progresează, în termeni de costuri, ore de muncă, duratele activităților, termenele de începere și de terminare ale fiecărei activități, productivitatea lucrărilor (exprimată prin ore consumate pe unitate de lucrare) etc. Metricile calității ar trebui identificate pentru fiecare element din structura de descompunere a lucrărilor (WBS). Deocamdată, nu există metrici universal acceptate.

Liste de control (check lists- l.engl; listes de contrôle -l.franc.) sunt utilizate pentru a verifica faptul că un grup de elemente ale unei activități precise au fost efectuate.

3.1.2. Asigurarea calității în proiecte

Asigurarea calității este ansamblul activităților planificate și sistematice, implementate în cadrul sistemului calității și demonstrate ca fiind necesare pentru furnizarea încrederii în faptul că proiectul va satisface standarde de calitate relevante sau cerințe date referitoare la calitate. Asigurarea calității este o problemă esențială pentru managementul eficient al proiectului, deoarece obiectivele managementului proiectului sunt aceleași ca și cele ale managementului calității.

Asigurarea calității trebuie să definească mai ales modul operațional de realizare, în special activitățile care asigură calitatea produsului sau a livrabilelorr proiectului. Activitățile de asigurare a calității în proiecte includ procese de acceptare și testare, procese de verificare a cerințelor pentru calitate, activități de programare și comunicare etc.

Asigurarea calității poate fi internăăsau externă. Asigurarea internă a calității are scopul de a furniza încredere echipei de management a proiectului și managerilor organizației executante că este realizată calitatea dorită. Asigurarea externă a calității are scopul de a furniza încredere clientului sau altor beneficiari neimplicați activ în lucrările proiectului că sistemul calității existent va furniza produse sau livrabile ce vor satisface condițiile de calitate date.

Intrări ale procesului de asigurare a calității sunt:

Planul de managementt al calității

Rezultatele controlului calității reprezintă înregistrări ale încercărilor, testelor și măsurătorilor realizate, întrr-un format care să permită compararea și analiza performanțelor.

Definiții operaționale

Instrumente și tehnici pentru asigurarea calității pot include:

Instrumente și tehnici pentru planificarea calității, ;

Audituri ale calității. Un audit al calității este o examinare sistematică și independentă în scopul de a determina dacă activitățile referitoare la calitate și rezultatele aferente satisfac dispozițiile prestabilite și dacă aceste dispoziții sunt puse în practică în mod efectiv și sunt corespunzătoare pentru a atinge obiectivele. Unul dintre scopurile auditului calității proiectelor este acela de a evalua necesitatea de îmbunătățire a performanțelor proiectului.

Auditurile calității pot fi programate în prealabil sau aleatorii și acestea pot fi efectuate de auditori interni (audit intern) sau de către o terță pparte, independentă de organizația executantă a proiectului (audit extern), cum ar fi o agenție de auditare a sistemelor calității.

Ieșiri ale Asigurării Calității pot include:

Procese de îmbunătățirea calității. Imbunătățirea calității include acțiuni întreprinse pentru creșterea eficienței și eficacității proiectului, în scopul de a asigura beneficii sporite pentru părțile interesate în proiect. Astfel de acțiuni ar trebui să determine cum pot fi îmbunătățite procesele de lucru sau activitățile proiectului. În multe cazuri, îmbunătățirea calității va necesita acțiuni corective pentru eliminarea cauzelor unor neconformități, defecte etcc., în scopul prevenirii repetării acestora. Îmbunătățirile identificate trebuie implementate, însă trebuie preferate acele îmbunătățiri care au cea mai mare valoare și totodată, care necesită cantitatea cea mai mică de muncă.

3.1.3.Controlul calității în proiecte

Controlul calității în proiecte implică tehnici și activități cu caracter operațional utilizate pentru monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului , în timpul derulării proiectului, și pentru eliminarea cauzelor rezultatelor/performanțelor nesatisfăcătoare. Acest control de calitate trebuie să fie efectuat în toate fazele componente ale proiectului: inițiere, planificare, execuție etc. Controllul calității în managementul proiectelor necesită ca managerul de proiect și echipa de proiect să inspecteze lucrările efectuate, pentru a determina dacă rezultatele lucrărilor sunt aliniate cu obiectivele afirmate ale scopului proiectului.

Rezultatele proiectului care trebuie monitorizate includ atât produsul rezultat al proiectului, de exemplu calitatea livrabilelor, cât și rezultatele procesului de menagement, cum sunt performanțele de costuri și programare. Dacă rezultatul final al proiectului este un produs, criteriile de calitate impuse pot include caracteristici ce aparțin operării și funcționării produsului, de exemplu: siguranța în funcționare, ușurința de utilizare, întreținerea ușoară, disponibilitate,eficiența economică etc. Dacă rezultatul proiectului este un nou serviciu, caracteristicile de calitate ale serviciului furnizat sunt: calitatea accesului la serviciu, promptitudinea servirii clienților, competența furnizorului de servicii, curtoazia și abilitățile de comunicare, fiabilitatea serviciului.

Controlul calității necesită utilizarea metodelor de control statistic al proceselor. De aceea, echipa de lucru a proiectului trebuie să aibă cunoștințe asupra controlului statistic al calității, în special asupra eșantionării, pentru a ajuta la evaluarea rezultatelor controlului calității. Între alte subiecte, echipa de lucru trebuie să cunoască deosebirile dintre:controlul statistic prin atribute, aplicat atunci când caracteristica controlată este nemăsurabilă sau greu măsurabilă și se clasează în "corespunzătoare" sau "necorespunzătoaree", respectiv controlul statistic prin măsurare -atunci când caracteristica de calitate este măsurabilă și valorile acesteia se determină prin măsurare pentru fiecare unitate din eșantion;

cauze speciale ale erorilor (evenimente neobișnuite) și cauze aleatorii (variația normală a procesului, datorată numai întâmplării);

toleranțe (rezultatul controlului este acceptabil dacă valorile caracteristii se află în domeniul cuprins între limitele de toleranță prescrise), respectiv limite de controll (procesul este în stare de control dacă rezultatul este cuprins între limitele de control: limita de control superioară și limita de control inferioară).

Intrări ale controlului calității sunt:

Rezultatele activităților includ atât rezultatele proceselor de management al proiectului cât și performanțele produsului.

Planul de management al calității

Definiții operaționale

Liste de control

Instrumente și tehnici pentru controlul calității includ:

Inspecția cuprinde activități cum ar fi măsurarea, examinarea, încercarea sau verificarea uneia sau a mai multor caracteristici ale unui produs, proces sau activitate și compararea rezultatelor cu condițiile specificate cu scopul de a stabili dacă rezultatele sunt conforme cu specificațiile. Inspecțiiile pot fi efectuate asupra rezultatelor unor activități individuale sau asupra produsului final al proiectului. Inspecțiile pot avea diferite denumiri, cu semnificații specifice, de exemplu analize ale produsului, audituri etc.

Diagramele de control (sau fișe de control) sunt grafice pe care sunt reprezentate, în funcție de timp, valorile rezultatelor unui proces. Acestea sunt utilizate pentru a determina dacă procesul este "în stare de control". Atunci când procesul este "sub control", acesta nu trebuie să fie ajustat.

În managementul calității proiectelor, diagramele de control pot fi utilizate pentru a monitoriza variantele costurilor și ale programării activităților, erorile din documentele proiectului etc.

Diagrama Pareto este un instrument practic unde pe axa orizontală sunt reprezentate categorii de defecte iar pe axa verticală -ffrecvențele lor de apariție (în procente), astfel încât este posibilă clasificarea cauzelor sau defectelor. Identificarea celor mai importante cauze sau defecte (în procente) este utilizată pentru a ghida acțiunile corective. Pentru îmbunătățirea calității se acționează în primul rând asupra eliminării cauzelor care generează cele mai numeroase defecte;

Eșantionarea statistică implică extragerea unei părți din "populația" care prezintă interes pentru inspecție. Există o varietate de modalități de prelevare a datelor pentru a forma (a constitui) eșantioane, care trebuie să fie cunoscute de echipa de lucru a proiectului.

Utilizarea unor diagrame ( de exemplu, diagrama Yshikawa)

Analiza trendului implică utilizarea unor tehnici matematice care folosesc rezultate anterioare pentru a prognoza rezultatele viitoare ale proiectului. Prin analiza trendului se monitorizează performanțele tehnicee- cantitatea de erori sau defecte identificate și cantitatea de abateri care au rămas necorectate. De asemenea, se monitorizează variantele performanțelor de costuri și programare.

Rezultate ale controlului calității proiectelor pot include:

Procese de îmbunătățirea calității

Decizii de acceptare. Entitățile inspectate (produse, procese) vor fi acceptate sau respinse. În cazul respingerii, entitățile respinse vor necesita remedierea deficiențelor.

Remedierea deficiențelor este acțiunea întreprinsă pentru a aduce o entitate neconformă în concordanță cu condițiile specificate anterior. Echipa proiectului trebuie să întreprindă toate eforturile pentru a minimiza defectele care conduc la necesitatea remedierii deficiențelor.

Liste de control (check lists-l.engl.).

Atunci când sunt utilizate liste de control, acestea trebuie să constituie o parte a înregistrărilor proiectului.

Ajustări ale proceselor implică acțiuni corective sau preventive imediate, ca rezultate ale măsurărilor în cadrul controlului calității proiectului.

3.1.4. Îmbunătățirea calității în proiect

Organizația executantă a proiectului (organizația de proiect -cf. standardului SR ISO 10006:20005) trebuie să utilizeze rezultatele măsurării și ale analizelor datelor din procesele proiectului și să aplice acțiuni corective, acțiuni preventive pentru evitarea apariției problemelor referitoare la calitate. Unul din mijloacele îmbunătățirii calității managementului este "Învățarea în cadrul rețelelor".

Analizele datelor asupra calității în proiect permit managerului de proiect să-și formeze idei clare asupra greșelilor, errorilor, abaterilor, modificărilor care influențează obiectivele proiectului și a cauzelor acestora, să efectueze ajustările necesare și să aplice acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului referitoare la terminarea proiectului la timp, conform scopului și bugetului planificat. Procesul de îmbunătățire a calității este suprapus pe procesul de control al calității.

Măsurarea și analiza datelor urmărește să îmbunătățească performanțele organizației și să se asigure îmbunătățirea continuă a eficienței și eficacității proceselor de management al proiectului. Măsurarea performanțelor proiectului se referă la :

evaluarea fiecărei activități și a fiecărui rezultat care ar putea afecta atingerea obiectivelor proiectului;

auditarea proiectului și auditarea calității în proiect; auditurile interne și eventual auditurile externe ar trebui să identifice oportunități de îmbunătățire;

evaluarea resurselor reale utilizate, pentru a analiza și a identifica abaterile de la planurile resurselor, față de estimările inițiale;

evaluările caracteristicilor produsului realizat în proiect, ca rezultat final care va fi supus aprobării clientului proiectului;

realizarea obiectivelor proiectului.

Îmbunătățirea continuă a performanței globale trebuie să fie un obiectiv permanent al organizației. Procesul de stabilire a obiectivelor și de determinare a oportunităților de îmbunătățire este un proces de îmbunătățire continuă care utilizează constatările și concluziile auditului, ale analizei datelor, analizelor efectuate de management etc.

Îmbunătățirea continuă trebuie să se exercite asupra tuturor proceselor și fazelor de management al proiectului. Analizele datelor proiectului constituie o fază de verificare din ciclul "Plan-Do-Check-Act (Planifică-execută-verifică-acționează), așa-numitul ciclu al lui Deming (PDCA). În acest context se acționează asupra recomandărilor derivate din proiecte anterioare; se planifică capturarea datelor asupra proiectului executat; se execută îmbunătățirea continuă; se verifică cum s-a efectuat analiza retrospectivă.

Îmbunătățirea continuă va consta din aplicarea ciclului PDCA de către toate persoanele implicate în proiect, la toate nivelurile și asupra tuturor activităților proiectului.

Organizația de proiect ar trebui "să învețe" din alte proiecte, din eșecuri ale produselor în garanție și reclamații, din feedbackul de la clienți și din experiențele altor organizații. Pentru a învăța din experiența proiectului ar trebui definite informațiile care sunt necesare în acest scop și ar trebui să fie implementat un sistem pentru identificarea, colectarea, stocarea, actualizarea și regăsirea informațiilor din proiect.

3.2. Procese de comunicare în proiect

Procesele de comunicare în cadrul proiectului asigură generarea, colectarea, diseminarea, stocarea și eliminarea finală a informațiilor necesare proiectului. Procesele de comunicare sunt vitale pentru desfășurarea proiectului, urmărind să asigure că necesitățile (cerințele) clientului și criteriile de acceptare sunt bine definite și documentate; să stabilească, de asemenea metrici de performanță pentru domeniile-ccheie de performanțe, prin înțelegeri de comun acord între client, furnizor și partenerii lanțului de furnizare.

Procesele referitoare la comunicare sunt: planificarea comunicării, managementul informației și controlul comunicării (cf. SR ISO 10006:2005, punct 7.6).

Succesul proiectului depinde și de comunicarea eficientă în proiect. În cadrul managementului proiectului există numeroase instrumente și tehnici destinate pentru îmbunătățirea proceselor de comunicare:

Structura de descompunere a lucrărilor ;

Structura detaliată orientată pe unități organizaționale ;

Matricea de atribuire a responsabilităților;

Planul director integrat;

Plan de comunicare al proiectului;

Plan de management al riscului;

Rapoarte de evaluare a stării proiectului.

Trebuie subliniat că managementul calității în proiecte oferă metode, instrumente și tehnici aplicate pentru a defini obiectivele generale ale calității, obiectivele calității în fiecare fază a proiectului precum și standarde și reglementări de control al calității, împreună cu o compilare a planului general de control al calității.

Capitolul 4. Aplicație în cadrul unei linii de fabricație în DACIA

Dacia , cel mai bun ambasador al economiei românesti.

Dacia , principalul producător de automobile din Romania, a luat ființă în anul 1966, odată cu crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. După 2 ani, a fost produsă prima Dacia 1100 sub licența Renault 8.

În anul 1999, Renault a achiziționat 51% din capitalul societății în urma procesului de privatizare, iar în prezent deține 99,43 % din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program de modernizare : refacerea instalațiilor industriale, reorganizarea rețelei de furnizori, reconstrucția rețelei comerciale, reorganizarea activităților și formarea angajaților.

Acestea s-au concretizat în obținerea a trei standarde de management al calității, dintre care :

certificarea ISO 9001 obținută pentru prima dată în anul 1998

certificarea ISO 14001 în domeniul protecției mediului obținut tot pentru prima dată în anul 2005

în anul 2009 a fost obținută recertificarea managementului calității de către Registrul Auto Român.

Investițiile totale realizate de Renault la Dacia , de peste 2 miliarde euro, au contribuit la poziționarea Dacia ca una dintre cele mai importante companii din economia românească , cu o contribuție semnificativă la produsul intern brut și la exporturile țării.

Obiectivul Dacia este acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile și accesibile pentru clienții români și străini, la standardele de calitate Renault.

Calitatea produselor Dacia este recunoscută la nivel internațional. În cadrul sondajelor realizate de institute și publicații de specialitate, clienții Dacia se declară foarte satisfăcuți în legătură cu calitatea mașinilor Dacia.

Dacia este a doua marcă a Grupului Renault contribuind în mod semnificativ la imbunătățirea imaginii în lume.

Succesul Dacia se explică prin faptul că autovehiculele produse la Mioveni oferă un raport preț/calitate/prestații/fiabilitate imbatabil.Peste 93% din producția Uzinei Vehicule de la Mioveni este exportată în 34 de țări de pe patru continente.

Dacia este una dintre mărcile cheie ale Grupului Renault și ale ALianței Renault – Nissan. Centrul ILN( International Logistic Network) de la Mioveni livrează piese pentru uzinele de montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia, Iran, India, Brazilia și Africa de Sud.

Misiunea Uzinei DACIA

Dacia fabrică și comercializează vehicule de persoane și utilitare produse în cadrul uzinei de la Mioveni cu ajutorul tehnologiei , resurselor umane și financiare. Din 1999, anul preluării Dacia de către Renault, uzina a demarat un proces de modernizare și de restructurare:

modernizarea mijloacelor industriale de producție;

ameliorarea radicală a calității produselor;

instruirea personalului;

înnoirea gamei

modernizarea rețelei comerciale.

Strategie managerială din Dacia

Dacia definește și pune în aplicare o strategie de creștere rentabilă ( dezvoltare), fixându-și patru obiective:

să-și consolideze poziția de lider pe piața automobilelor din România;

să se impună pe noile piețe ale automobilului;

sa-si amelioreze calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienților săi;

să asigure rentabilitatea investițiilor sale.

4.1. Descrierea Uzinei Mecanice și Șasiuri Dacia ( UMCD)

Uzina Mecanica și Șasiuri Dacia este o societate pe acțiuni, acoperă o paletă largă de activități: fabricarea pieselor brute din aluminiu, uzinarea și asamblarea motoarelor și a cutiilor de viteze, uzinarea pieselor și montajul semi-punților față și spate, presarea și sudarea osiilor și cadrelor GMP (Grup Moto Propulsor) .La 1 iulie 2014 Uzina Mecanica și Șasiuri Dacia are 3.707 de salariați, dintre care 27% femei.

Activitățile uzinei se desfășoară în 16 clădiri care acoperă o suprafață de 18 hectare.

Uzina Mecanica și Șasiuri Dacia este organizată în patru departamente de fabricație (care numără 123 linii de productie :

Aluminiu

Motoare

Cutii de viteză

Șasiuri Dacia

Acestora li se adaugă funcțiile Logistică și Plan Progres SPR, formând Direcția Fabricație. Departamentul Mentenanță și Programul Monozukuri sunt integrate în Direcția Tehnică. Funcțiile terțiare Calitate si Resurse Umane sunt direct subordonate Directorului Executiv.

Uzina Mecanica și Șasiuri Dacia (UMCD) are ca obiect de activitate : fabricarea pieselor brute din aluminiu, uzinarea și asamblarea motoarelor și a cutiilor de viteze, uzinarea pieselor și montajul semi-punților față și spate, presarea și sudarea osiilor și cadrelor GMP (Grup Moto Propulsor) pentru vehiculele din gama Dacia, pentru vehicule produse în cadrul Alianței Renault – Nissan, dar și pentru vehicule produse sub alte mărci (Peugeot, Citroën sau Toyota). Peste 60% din producția uzinei este destinată exportului către uzine ale Grupului Renault.

Figura 4.1. Platforma DACIA

Sursa:Documentatie interena Dacia

Departamentul Chassis

Principalele activități ale departamentului sunt uzinarea pieselor componente, cataforezarea pieselor sudate și asamblarea semi-punților față și spate. În cadrul departamentului se uzinează tamburi, butuci, discuri, precum și port-fuzete față și spate pentru modelele Dacia Logan și Duster, modelele Renault Twingo și Clio.

Tot aici se asamblează semi-punți față pentru modelele Logan, Sandero și Duster, semi-punți spate pentru Duster (semi-punțile asamblate sunt livrate Uzinei Vehicule Dacia și altor uzine Renault din Rusia, Columbia, Brazilia și India), osii pentru gama Dacia (Logan, Sandero și Duster) și pentru modele Renault (Clio, Twingo), Peugeot, Toyota și Citroën, brațe inferioare pentru gamele Logan și Duster și cadre spate pentru gama Duster.

Instalația automată care realizează protecția prin vopsire cataforetică a pieselor sudate, a pieselor de prim montaj (Uzina Vehicule Dacia) și a pieselor detașabile de caroserie (din tablă) pentru Centrul de Piese de Schimb este amplasată tot în acest departament.

4.2. Implementarea unui produs nou în linia de fabricație

Dezvoltarea proiectelor în cadrul uzinei DACIA și implicit în cadrul tuturor departamentelor UMCD se realizează având la bază 5 procese:

Management de proiect

Concepția procesului

Concepția sistemului industrial

Echipamente industriale

Organizarea exploatării

Pentru stăpânirea proiectelor industriale Chassis se urmăresc 5 faze de dezvoltare :

Convergențele tehnico- economice

Finalizarea studiilor și comandarea utilajelor capacitare și specifice

Realizarea proiectului

Implementarea și punerea în funcțiune

Atingerea performanțelor și creșterea în cadență

Orice proiect de pe platforma DACIA se dezvoltă după o logică bine definită.

Figura 4.2.Logica de dezvoltare a unui Proiect

Sursa:MPIC

De reținut :

Tot proiectul este jalonat

Planingul proiectului asigură coerența între activitățile diferitelor activități meserie (sincronizeaza master planingul)

Aceste activități se bazează pe procese cunoscute și respectate și pe standarde aplicate .

4.2.1. Funcțiile procesului de Organizare Exploatare, jalonarea ,planingul de activități și organigrama proiectului Edison

Procesul de Organizare Exploatare în linia Montaj BAV X07 Edison

Acest proces materializează parteneriatul necesar între echipa de industrializare și fabricație pentru reușita proiectului.

Procesul de organizare al exploatării are la bază un pachet de competențe specifice managementului de proiect.

Succesul proiectelor depinde în mare măsură de controlabilitatea lui, nu neapărat de către persoane abilitate să efectueze o astfel de activitate, ci de membrii echipei proiectului. Ca să fie încununată .de succes o astfel de intenție, este necesară structurarea proiectului pe componente sau procese.

Functiile procesului de Organizare Exploatare

Funcțiile principale în procesul de organizare exploatare ale proiectului Edison sunt :

SPR – MPM în proiect

MdF și MdE

Animarea și pregătirea echipei de exploatant

Postul de lucru, securitate , ergonomie

Audit de pre-producție

Aceste funcții reprezintă de fapt fiecare câte un ansamblu de activități care sunt realizate de diferite meserii , simultan sau în secvențial.Ele aduc o valoare adaugată proiectului și se termina cu un rezultat.Activitățile fiecărei funcții se regăsesc în câte una sau chiar mai multe faze din dezvoltarea proiectului.

Spre exemplu :Activitatea de «  realizare FOS –uri « începe din faza 0 a proietului de industrializare și se încheie în faza 4 ,deoarece acestea sunt în permanență ăn evoluție.

Jalonarea proiectelor în UMCD

În domeniul managementului proiectelor este consacrat termenul milestone, ceea ce într-o traducere ad-literam ar fi bornă kilometrică,, dar și jalon sau reper. Uzina DACIA a înclinat pentru varianta jalon, întrucât inventarul tuturor acestor elemente marchează traiectoria parcursă de proiect, precum un traseu de slalom aflat pe o pârtie de schi.  .

Jalonul, reprezintă finalitatea unor activități dintr-o anumită categorie bine definită. El trebuie să fie capabil a fi evaluat sau testat pentru a observa că el s-a realizat.

Planificarea calendaristică inițială joacă un rol esențial în acțiunea de implementare a proiectului, printr-o judicioasă intercondiționare a termenelor de punere în funcțiune a jaloanelor.

Jalonarea proiectului Edison începe la finele anului 2011 cu jalonul pre-contract și se încheie cu jalonul COP la șase luni după AF ( jalonul Acord de Fabricație).

Proiectul se va dezvolta în 2 etape pentru cele 2 diversități de berceau , berceaul scurt fiind prima piesă validată , urmând ca versiunea de berceau lung să obțină acordul de fabricație în 2015.

Figura 4 .3 . Jalonarea organelor Chassis

Sursa :realizat de autor

Jalonarea reprezintă puncte de convergență obligatorii pentru toate meseriile implicate în concepție, fabricație și comercializare.Acestea garantează respectarea caietului de sarcini, a calității a costurilor și a termenelor.Convergenta între jaloanele vehicul și chassis sunt în fig 4.4.

Figura 4.4. Master Planning Châssis sintetizat

Sursa :MPIC

Planingul activităților din procesul de Organizare Exploatare

Etapa 0

Identificarea echipei proiect exploatare

Definirea standardelor aplicabile din proiect

Initializarea MPM în proiect

Furnizarea preconizărilor uzinei

Stabilirea principiilor generale de exploatare

Construirea machetei de efective în exploatare

Etapa 1

Gestionarea echipei de exploatare în proiect

Pilotarea dezvoltării standardelor SPR în proiect

Pilotarea MPM –ului în proiect

Inițializarea standardizării ( FOS, ILU, TEO , Tabel de control ….)

Stabilirea machetei de efective și a competențelor necesare posturilor de lucru

Estimarea și stabilirea bugetului necesar de formare

Etapa 2

Comandarea pieselor de uzură și de schimb

Pilotarea procesului de formare pe echipamente

Formarea personalului de exploatare pre- requis

Realizarea documentației mijloacelor

Imprimarea și afișarea documentației mijloacelor necesare la post

Pregatirea organizării și documentelor logistice din exploatare

Studiul amenajării posturilor de lucru

Etapa 3 – jalonul AMEI

Gestionarea echipei de exploatare în proiect

Pilotarea dezvoltării standardelor SPR în proiect

Punerea în aplicare a demersului KAIZEN

Punerea în aplicare a demersului de animare (Dept, atelier UET)

Pregătirea creșterii în cadență

Stabilirea organizării și documentației logistice

Validarea și afișarea la posturi a FOS-urilor și documentației necesare

Realizarea formării primei echipe pe mijloacele de fabricație și control

Obținerea acordului de realizarea a primelor eșantioane inițiale

Etapa 3 – jaloanele AMPS/AF

Gestionarea echipei de exploatare în proiect

Realizarea auditului de Pre- Producție

Actualizarea planului de supraveghere operațional

Validarea produsului realizat în baza QDAS

Testarea și actualizarea MQA pentru jalonul AF

Pregătirea creșterii în cadență

Finalizarea amenajării posturilor

Verificarea coerenței documentației, actualizarea și afișarea la post

Organizarea formării echipelor complementare

Obținerea 100% a pieselor de schimb și uzură disponibile și conforme

Validarea stărilor de referinta (EdR)

Integrarea în sistemul uzinei a planurilor de mentenanță preventivă a utilajelor

Etapa 4

Gestionarea echipei de exploatare în proiect

Pilotarea dezvoltării standardelor SPR în proiect

Pilotarea MPM –ului în proiect

Realizarea planurilor de mentenanță preventivă

Consolidarea demersului de ameliorare KAIZEN

Animarea creșterii în cadență

Validarea MQA și capitalizarea în proiect

Optimizarea modului de exploatare în linie

Toate activitătile ce se desfășoară în cadrul unui proiect sunt urmărite și gestionate cu ajutorul utilului de calitate JPOC ( Jalonarea Proiectelor Organelor Chassis).

Acest referențial stă la baza întregului proiect și este utilizat de toate procesele proiectului în reuniunile de animare săptămânale și lunare.Conține suma tuturor activităților pe fiecare jalon , responsabilul acțiunilor și termenele de realizare.

În figura 4.5.sunt prezentate activitățile din capitolul 4 al referențialului JPOC ,capitol specific activității de organizarea exploatării.

Figura 4.5. Util calitate – gestionare activitati -JPOC

Sursa :Referențial JPOC

Organigrama proiectului Edison în Departamentul Șasiuri Dacia

Managementul proiectului Edison a fost la demarajul acestuia definit ca o structură organizatorică independentă ce implică o structură organizatorică secundară, atât conducătorul de proiect cât și membrii echipei de proiect făcând parte dintr-o organizație secundară. Toate competențele și răspunderile sunt localizate la nivelul organizației secundare – deci la nivelul managementului independent al proiectelor.

Avantajele acestei unități organizatorice independente sunt evidente:

conducătorul de proiect are competențe depline;

este o formă eficientă de organizare pentru proiect;

permite reacții rapide la schimbări și perturbații;

se realizează o identificare a membrilor echipelor de proiect cu proiectele în sine și cu obiectivele propuse;

nu apar conflicte de competență;

durata derulării proiectelor este mai scurtă.

Există și dezavantaje care nu trebuie însă neglijate:

costurile de implementare cu o structura organizatorica secundara sunt mari;

structura organizatorica trebuie să se formeze înainte de a deveni eficientă;

flexibilitatea echipei de proiect este redusă;

specialiștii folosiți temporar trebuie recrutați din organizația primară;

recrutarea echipei de proiect și reintegrarea lor ulterioară poate deveni dificilă datorită perspectivelor de carieră reduse.

Figura 4.6. Organigrama Proiect Uzina

Sursa:realizată de autor

Datorită dezavantajelor pe care le prezintă acest tip de organizare, când proiectul a ajuns în fază de industrializare , mai exact după trecerea jalonului AMEI ( Acord Montaj Eșantioane Inițiale) uzina a dispus reorganizarea echipei proiect și realizarea unei structuri organizatorice de tip multi proiect,acest tip de organizare permițând o mai mare implicare a personalului din departamentul de fabricație și nu în ultimul rând costuri mai reduse deoarece activitățile și responsabilitățile ce reveneau unui șef de proiect și ale organizatorului exploatare sunt redistribuite prin cumul de funcție persoanelor din managementul departamentului.

Atât în vechea structura organizatorică cât și în cea din prezent, ocupând postul cu denumirea de „Organizator exploatare” păstrez aceleași misiuni și responsabilități în cadrul proiectelor din Departamentul Chassis.

Activitatea de organizare exploatare în cadrul Departamentului , presupune o muncă de echipă în transvers .

Toate activitățile pe care le realizez sunt desfășurate pe baza unor utiluri JPOC , SESAM, MPIC ,MJ Project dar pentru sintetizarea avansării și prezentării în cadrul RAP ( reuniunilor de avansare proiect) lunare, mi-am realizat propriile sinteze care scot în evidentă atât punctele forte dar și cele de vigilenta.

4.2.2. Standardele SPR utilizate în cadrul proiectului EDISON

Sistemul de productie Renault este un ansamblu de valori, de principii, de reguli, de standarde și practici partajate de către ansamblul actorilor funcțiilor care concură la fabricație.

Declinarea acestor principii duce la construcția « rachetei SPR » care reia instrumentele fundamentale ce concură la excelența în cotidian.

La baza rachetei SPR stă procesul de organizare și management. Pentru aceasta avem definită o organizare a echipei proiect în procesul de organizare a exploatării și un sistem de management.

Avansarea proiectului este urmarită și pilotată de către șeful de proiect uzină ( prin cumul de activitate fiind șeful adjunct de departament) ,în reuniunile de lucru săptămânale cu personalul din structura organizatorică și prezentarea rezultatelor ierarhiei în cadrul RAP ( reuniuni de avansare proiect).

Școala de dexteritate formată din pupitre de antrenament pentru gesturile de bază dintr-o meserie de producție în care operatorii își perfecționează gesturile de bază.

Prin școala de dexteritate vor trece toți operatorii ce vor fi încadrați pe posturile din liniile de montaj .Pentru ca operatorii să fie admisi vor trebui să obțină nivelul minim 3 de dexteritate . În caz contrar , vor fi înlocuiți sau formați până când vor obține acest rezultat.

5 S  este un demers care se bazează pe 5 principii (japoneze la origine Seiri, Seiton, Seiso, SeiKetsu, Shitsuke) care vizează menținerea postului de lucru curat și aranjat.

Standardizarea la postul de lucru – definește cel mai bun mod de operare al momentului pentru executarea unei operații.

Ergonomia – Demersul și instrumentele care încearcă să favorizeze compatibilitatea între operatori (capacitatea oamenilor) și posturile sau muncile propuse .

Kaizen (sau progres permanent) se sprijină pe observarea din teren pentru a realiza ameliorări concrete în posturile de lucrul.

MDT Metode de Determinare Timp cu care se masoară timpul (proiect, serie) și care măsoară performanța mâinii de lucru pornind de la indicatori.

Q.C (Quality Control) ansamblul de acțiuni, metode, instrumente, organizări care concură la stăpânirea calității (Checkman, Poka Yoke)

MPM (Management performanțe mijloace) Cuprinde ansamblul de acțiuni, metode, instrumente, organizări, care concură la stapanirea performanței globale a echipamentelor de producție.

JAT ( Juste à Temps), ansamblul de acțiuni, metode, instrumente, organizări care concură la garantarea fabricării de produse cerute la momentul cerut 

Cunoscut sub numele DOPA, este un mod de management care implică pe toți spre progresul continuu, pornind de la obiective, acțiuni precise, o planificarea și o urmărire a rezultatelor.

Modul de exploatare al liniei de Montaj BAV Edison – MdE

Acest mod de exploatare are la bază precizările din SPR (baze, obiective, principii și reguli de acțiune), modurile de funcționare al liniei, sistemele de gestionare a calității și de gestionare medio-ambientală a fabricării din Mioveni.

Prin acest MdE se dezvoltă regulile de acțiune ale SPR. În esență, acestea structurează și organizează activitatea de pe linie cu ajutorul instrumentelor SPR pentru a putea detecta, identifica, analiza și elimina în mod permanent problemele de pe linie, pregătind terenul ameliorării continue.

Acest mod de exploatare privind Montajul BAV are drept scop:

Descrierea organizării liniei care face posibile ciclurile de ameliorare (PDCA)

Prezentarea activităților de care răspund diverși factori responsabili care au legatură cu linia.

Descrierea formei de execuție a activităților respective, dacă nu sunt deja descrise într-o altă documentație menționată în S.P.R. (de ex : FOS)

Rezolvarea cerințelor formulate de către S.P.R. pentru a garanta obținerea obiectivelor .

Constituirea unei baze în vederea unei prezentări detaliate a liniei.

Prezentarea liniei și a produsului va consta din cinci părti în mod clar diferențiate, dar totuși în legatură unele cu altele:

Prezentare Cadru GMP EDISON

Sinoptic Montaj GMP EDISON

Amplasare Montaj GMP EDISON în fabrica

Linie Montaj Cadru GMP EDISON

Obiectivele QCD în AF si in AF+x

In figura 4.7. sunt prezentate cele 2 tipuri de Berceau ( grup motor propulsor).

Figura 4.7. Cele 2 diversitati Berceau Grup motor propulsor

BERCEAU Scurt Edison BERCEAU Lung Edison

Sursa :Documentația tehnica a produsului

Implantarea posturilor de Montaj BERCEAU Edison în linie

În efectuarea studiului privind instalarea liniei de Montaj s-a ținut cont de :

Diminuarea manipulărilor efectuate de operator.

Priorizarea ambalajelor durabile la post.

Optimizarea fluxului de aprovizionare.

Postul de lucru constituie centrul sistemului “ Logística în serviciul postului “

Securitatea operatorilor în posturile de lucru

Pentru a asigura flexibilitatea liniei pe baza volumului cerut.

Favorizând faptul ca operatorul să poată lucra la diverse posturi din cadrul atelierului de montaj.

Gruparea la maxim a postului automat, fiind cât mai aproape de operator.

Lansarea de rafală se face prin rotunjire cu capacitatea ambalajului cutiilor, dar linia știe să lucreze excepțional de unitar, neavând tratament specífic pentru comenzile CKD sau MPR.

Funcționare în FIFO deplin până la postul de condiționare în ambalajul clientului .

Toate posturile liniei sunt prevăzute cu sisteme Poka-yoke de diversitate Berceau Scurt/Lung , contorizare piulițe sertizate și control integrat pentru efort .

Automatizările sunt optimizate realizând criteriile tehnico-economice, ergonomice, de calitate și dezvoltarea cadenței.

Automatizarea este simplă, testată și orientată spre performanța liniei.

Obiective QCD și Resurse Umane în AF și în AF+X

Formularea obiectivelor constituie elementele forte ale noului proiect. Ele trebuie să respecte strategii organizaționale și unele conjuncturale.

În cadrul UMCD , se impune abordarea, în primul rând, a problemei de rezolvat, găsirea soluțiilor posibile, selectarea celei mai bune soluții și abia apoi se definesc aria de întindere a proiectului și obiectivele acestuia. De fapt, pasul al doilea, în viziunea autorilor Lientz și Rea, are exact această misiune.

Totuși, atunci când se trece la descrierea ariei de întindere și a obiectivelor trebuie să se dea dovadă de un spirit de bun analist, astfel încât să nu se propună realizarea unor lucruri prea grandioase cu riscul obținerii unui impact derizoriu sau greu de estimat și/sau realizat. Confuzia întâlnită în cele mai multe proiecte este aceea dintre rezultatele pe parcurs (jaloanele sau reperele, cunoscute ca milestones) și obiective.

Toate liniile din cadrul proiectului EDISON sunt realizate cu o exigență deosebită în privința calității, costurilor și termenelor. Conform indicațiilor SPR, aceste scopuri sunt atinse numai prin implicarea totală și natura personalului. De aceea și obiectivele definite de resursele umane sunt exigente. Aceste obiective sunt în concordanță cu “țintele” UMCD .

Figura 4.8.Exemplu de Fisa de obiective QCDRH a unui proiect

Sursa:Documentația internă

4.2.3.Funcția MONTAJ și necesarul de competențe

Obiectivul principal al acestei funcții este realizarea Berceau avant cu calitatea cerută, la momentul, la cadența prevăzută și cu resursele care au fost stabilite. Toate activitățile pe care membrii acestei funcții le vor desfășura trebuie să fie orientate spre satisfacerea acestui obiectiv la momentul prezent și viitor. Și în cadrul T.P.M. se realizeaza activități de intreținere de nivel 1 si 2.

În fiecare schimb există un șef de unitate care este responsabil cu conducerea si coordonarea celorlalți membri din echipa sa. Activitatea lor se bazează pe ceea ce este descris în dosarul de la U.E.L.

Toate activitățile pe care operatorii trebuie să le efectueze pe linie vor fi standardizate, toate operațiunile vor fi descrise în Fișele de operațiune standard (FOS). Aceasta permite să se realizeze formarea operatorilor actuali și viitori în acest scop. Obiectivul urmărit este acela ca în cadrul U.E.L. fiecare operator să fie capabil să lucreze în 3 posturi, și ca fiecare post să fie cunoscut de trei operatori, polivalența operatorilor va fi preluată în documentul ILU.

Linia BERCEAU a fost prevazută cu 3 mese de lucru pentru sertizare piulițe ,cu bridare manuală, deblocare automată și rotire manuală.

Figura: 4.9.Dispozitivele de lucru pentru operația de sertizare piulițe

Sursa.Realizată de autor

Pentru această operație avem 3 posturi identice (pentru a atinge Tcy obiectiv ) amenajate conform schemei :

1 dispozitiv de lucru , pentru fiecare post ;

1 ajutor de manutanțiune, pentru fiecare post ;

1 pistolet pentru sertizare cu contor pentru inregistrare sertizare piulițe (M6), pentru fiecare post;

1pistolet de desertizare (găurire ) ,retușul piulițelor făcându-se în postul de lucru ;

1 baza rulantă cu paleți cu cutii cu piulițe (M12 și M6);

1 pistolet curatire 8-10 piulite ;

2 baze rulante pentru cartoane;

2 amplasamente/masă pentru cutiile cu piulițe (unu pentru M 12×1,5 și celălalt pentru M 6×1);

un conveior mecanizat pentru 3 balancelle cu berceau vopsit (1/referintă);

trei conveioare mecanizate (câte unul pentru fiecare post ) cu ambalaje pentru berceau asamblat-1 în curs de încarcare și 1 vid în așteptare;

1 imprimantă PSFP;

1 post QDAS.

Se lucrează cu 1 operator la fiecare post .

Operatorul :

se deplasează la balansela și ia berceaul cu ajutorul de manutanțiune;

rotește berceaul în poziția de așezare în dispozitivul de așezare ;

depune berceaul în dispozitiv ;

lasă palanul;

efectuează controlul vizual – marcare 6 cordoane de sudură;

bridează berceaul cu 2 închizătoare (la postul 3 piesa este imobilizată de un sistem magnetic odată sesizată prezența piesei ) ;

ia pistolul de sertizare , ia 4 piulite M 6×1 din cutie și efectuează sertizarea pe fața 1 a piesei;

rotește dispozitivul ;

efectuează controlul vizual – marcare 10 cordoane de sudură;

ia 7 piulițe M6x1 și le sertizează ;

rotește dispozitivul ;

ia și clipsează 2 piulițe cage M12x1,5 ;

efectuează operația de curățire la 8 sau10 piulițe , functie de diversitatea pieseim scurtă sau lungă ;

automatul postului contorizează numărul piulițelor sertizate .

debridează berceaul, la posturile 1și 2 , la postul 3 demagnetizarea se face automat la terminarea ciclului ;

ia ajutorul de manutantiune și încarcă berceaul în ambalajul expediție.

La umplerea ambalajului cu berceau asamblat operatorul ia eticheta Galia, o aplica pe ambalaj , în zona destinată , funcție de client și o scanează pentru declararea de producție în utilul de gestionare a producției și stocurilor PSFP.

MdE-ul va descrie în detaliu care sunt indicatorii de calitate, mediu,mentenabilitate , dar și modul de intervenție asupra acestora în cazul unor abateri.

Deasemeni MdE-ul va descrie și necesarul de competențe atât pentru operatorii fabricanți cât și pentru personalul auxiliar , calitate , logistică și mentenanță.

Macheta de efective în proiect

În cadrul proiectului este prevăzut un necesar de efective pentru realizarea acțiunilor de industrializare a noului produs.

Această machetă este stabilită și validată din faza zero a proiectului pentru a putea fi prevăzută în bugetul proiectului .

Din macheta de efective atașată se poate vedea că necesarul de efective nu este în fiecare lună același, acesta fiind stabilit în funcție de activitățile specifice fiecărei perioade ( jalon ).

Figura 4.11. Tabel cu necesarul de efective din proiect

Sursa:Documentația internă

Initializarea de FOS-uri

În faza 1 a proiectului, activitatea reprezentativă de exploatare este cea de inițializare FOS-uri care vor fi realizate după FOP –fișa operație proces, document ce este realizat de conceptorul de proces.

Pentru punerea în funcțiune și lucrul pe un dispozitiv sunt necesare mai multe tipuri de FOS În exemplul atașat se găsesc toate tipurile de FOS din exploatare fabricație.

Figura 4.12.Cartografia de FOS-uri din post

Sursa:Documentația internă

FOS-urile sunt fișele de operații standard care descriu în detaliu etapele de realizare ale operației, punctele cheie de care trebuie să se țină seama pentru a respecta toate normele și regulile de calitate ,securitate în muncă, riscurile la care sunt expuși operatorii în momentul realizării operației și modul de prevenire al acestora.

Deasemeni sunt specificate datele produsului realizat la această operație, echipamentul de protecție și regulile de mediu din post.

În viziunea mea, după importanța FOS-ului, pot să numesc acest document ” ABC –ul operației „

Figura 4.13. Fisa operatie standard tip analiza

Sursa:Documentația internă

Tabel de competențe – ILU

După inițializarea cartografiei de FOS-uri și realizarea FOS-urilor pentru realizarea operațiilor din linia de montaj se inițializează și planingul de formare pentru operatorii din macheta de efective.

Conform cerințelor standard Renault , un operator trebuie să cunoască minim 3 posturi și fiecare post trebuie să fie cunoscut de minim 3 operatori.

După același standard vor fi formați atât operatorii din prima echipă cât și din echipele 2 si 3 care vor asigura creșterea în cadență a producției .

Nivelurile de competențe sunt următoarele :

I – Știe să execute operația în situație normală;

L – Știe să execute operația singur și să facă față problemelor;

U – Știe să-i formeze pe ceilalți.

– semnifică faptul că operatorul cunoaște postul, deține nivelul care este marcat în tabel și în acea săptămână lucreaza pe acel post

-cu acest marcaj se atenționează că operatorul este în formare pentru nivelul a cărei liniuță este colorată cu roșu la data marcată în coloana din fața acesteia.

Figura 4.14. Planingul de formare pe post –Tabelul ILU

Sursa:Documentația internă

Tabelul de exigențe operatorii -TEO

În TEO sunt prinse toate operațiile care se efectuează asupra piesei, ce operații sunt făcute de către operator și care de mașină, care sunt condițiile standard care trebuie să fie îndeplinite , cunostințele necesare ale operatorului, competențele tehnice , perioada necesară formării pe post pentru stăpânirea procesului , cât și caracteristicile de calitate ce trebuiesc îndeplinite pentru garantarea producerii unui produs conform pentru livrare.

Figura 4.15. Tabel de exigente operatorii- TEO

Sursa:Documentația internă

4.2.4. Asigurarea calității în proiect

Matricea de asigurare a calității – MQA

Matricea Q.A. (QA=Quality Assurance= asigurare calitate) se bazează pe principiul că NICI UN DEFECT al unui proces de fabricație nu trebuie să afecteze clientul, fie că este vorba de clientul final, un client intermediar (sucursala), departamentul urmator sau chiar operația următoare.

În fapt, chiar dacă obiectivul final trebuie să fie eliminarea problemei la sursă, trebuie totuși întotdeauna să se protejeze clientul ataât timp cât nu există posibilitatea găsirii unei soluții de eliminare. Matricea QA este instrumentul adaptat pentru stabilirea și apoi verificarea calității acestei protecții.

Tipurile de protecții existente în SPR sunt :

sistemele Poka Yoke,

operatiile de verificare (checkman),

operatiile de auto-control sau de control consecutiv,

planul de supraveghere produs.

MQA preia deci toată eficiența sa în interacțiunea cu celelalte instrumente și metode ale SPR

Ea se utlilizează în general pentru a controla defectele de calitate, dar ea poate de asemenea să devină utilă pentru defectele importante ale UEL care afectează securitatea, fiabilitatea,..

Obiectivele utilizării MQA :

– evaluarea calității protecției unui proces;

– compararea gradului de protecție cu rezultatele la clienți;

– identificarea punctelor slabe ale protecției;

– evaluarea calității protecției înca din faza de concepție .

Matricea QA este unică într-un UEL fizic (ea va fi deci generată de către mai multi șefi UEL) și este sub conducerea unui șef de atelier, chiar dacă obiectivul SPR este ca matricea QA să fie condusă de către șeful (șefii) UEL . În anumite cazuri, ea se aplică pe linie în interiorul unei aceleiași Unități Elementare de Lucru -UEL.

MQA, ca orice instrument al Sistemului de Producție Renault, nu poate să se aplice singură , necesitând cunoașterea altor instrumente.

Utilizarea MQA trebuie să se efectueze pe baza stabilirii standardizării postului de lucru (SPT) : în fapt efectuarea de verificări asupra unui proces necontrolat nu are sens.

MQA necesită cunoașterea noțiunii de Poka Yoke.

MQA necesită cunoașterea auto-controlului și supravegherii produs, ambele cuantificate pe parcursul SPT .

MQA necesită cunoașterea rolului checkman.

În sfârșit, MQA se înscrie în mod natural în reuniunile QRQC și în utilizarea QC story.

În final, MQA se înscrie deci în procesul complet de rezolvare a problemelor SPR, el însuși bazat pe un SPL solid.

Figura 4.16.Model de MQA – linia Montaj Berceau Edison

Sursa:Documentația internă

MQA face parte din rezultatele așteptate în etapa proiect « Acord de fabricație » înscrisă în regula de etapizare proiect . Nerealizarea sa sau realizarea incompletă, ca și neatingerea valorii nivelului de garanție prevăzut, vor face obiectul unui aviz de calitate defavorabil.

Deci,în cadrul unor reuniuni special programate , încă din proiect , în mod special imediat după stabilirea modului de functionare detaliat al liniei a fost initializeată MQA liniei .Inițializarea matricei QA a fost facută în avans ca un punct forte al unui proiect anterior, fapt ce a dus la identificarea necesității de realizare a unor protecții proces.

Matricea QA, instrument de sinteză are nevoie ca fabricantul să asocieze ingineria, intreținerea și calitatea în producție care compun veriga obișnuită de muncă în scopul inițializării cât mai bune a matricei apoi de a o ameliora.

În figura 4.17. este prezentată sinteza MQA care prezintă numărul de posibile defecte, cu importanța lor în fața clientului și nivelul de garanție al acestora ce este dat de toate tipurile de protecții din Sistemul de Producție Renault – SPR .

Figura 4.17. Sinteza MQA

Sursa:Realizat de autor

Poka Yoke și managemenul calității în SPR

Ținta este, deci, de a asigura 100% calitatea produsului cerut, la momentul cerut de către client,reducând costul global. Înțelegem prin "client", atât clientul final cât și procesul sau operația următoare.

Aceasta înseamnă că trebuie să: "mentinem și să controlăm" faptul ca "să nu se producă", «să nu treacă" și "să nu acceptăm" produse defecte, ceea ce, în fabricație implică să stăpânim calitatea produsă la fiecare post, să nu acceptăm defectele – nici de la furnizorii nostri, nici de la postul din amonte – și, în final, să nu treacă defecte nici la clientul final, nici la postul din aval.

Poka Yoke participă din plin la atingerea obiectivelor împiedicând erorile umane la post,sursa defectului.

Actionează complementar cu Standardizarea la Postul de Lucru (SPL) și în solutii intermediare în cadrul rezolvării unei probleme care trebuie să permită eradicarea cauzei rădăcină. În acest cadru Poka Yoke va juca rolul său în creșterea eficacității.

El permite asigurarea calității acolo unde SPL (standardizarea postului de lucru) și autocontrolul nu este suficient.

Aceasta implică , că noi trebuie să întărim ameliorarea continuă a managementului sistemic și al SPL.

În cazul în care, constrângerea diversității la post antrenează dificultăți cognitive pentru operator,putem considera ca necesară, din punct de vedere preventiv, punerea în practică a unui Poka Yoke, chiar dacă standardele sunt robuste și formările bine realizate.

Poka Yoke se înscrie firesc în grupa de progres. Punerea sa în practică, utilizarea zilnică și ameliorarea trebuie să respecte ciclul P-(S)-D-C-A.

Fișa Poka Yoke permite sintetizarea într-o singură fișă cu informațiile despre aceasta. Este un instrument pentru capitalizarea și partajarea experiențelor, atât în interiorul cât și în exteriorul acesteia. În consecintă, ea va fi un suport pentru partajarea informatiilor în Baza de date Poka Yoke.

Ea descrie problema tratată de catre Poka Yoke, situația înainte și după, câștigurile obținute,supraveghere Poka Yoke… de maniera de a putea servi ca ajutor în cadrul problemelor similare ulterioare .

Deoarece punerea la punct a Poka Yoke trebuie să răspundă unei analize detaliate a unei probleme căutând cauza rădăcină, nu trebuie să considerăm ansamblu de fișe ca o colecție de soluții « deja făcute ».

Figura 4.19. Exemplu de Fisa PY

Sursa:Documentația internă

Poka Yoke se adaugă mijloacelor de control a calității existente și interacționează cu alte instrumente ale sistemului de producție.

Cheile demersului Poka Yoke sunt :

– Să facă un reflex spontan pentru toți;

– Să continue a cauta cauzele radacină pe 4M (Metodă,Masină,Mână de lucru și Mediu) aceleași după punerea la punct a Poka Yoke .

– Să favorizeze soluții simple ca să protejeze clientul mai repede.

Sunt 4 principii fundamentale de reținut pentru un Poka Yoke:

1) Cauza tratată este de tip uitare sau eroare umană (neatenție, inadvertentă)

2) Operatorul are posibilitatea de a reacționa imediat (legatura între creere, detectare defect

și reacție)

3) Frecvența de apariție a erorii sau uitării este rară

4) Este un sistem simplu

Sistemele Poka Yoke sunt clasificate pe trei niveluri :

PY de alertă – când defectul se poate produce și ajunge la client- nivelul de garantare fiind doar de 25%

PY de control – când defectul se poate produce dar nu poate ajunge la client – nivelul de garantare fiind de 100%

PY de interdicție – când defectul nu se poate produce și nu poate ajunge la client – nivelul de garantare fiind de 100%

Pentru ca toate sistemele PY să fie validate și înregistrate în baza de date PY a SPR , acestea trebuie să îndeplinească cele 13 condiții standard Renault din tabelul de sinteză afișat în figura 4. 18

Figura 4.18. Sinteza PY

Sursa:Documentația internă

Un capitol important în demersul SPR îl reprezintă și 5S.

După finalizarea acțiunilor de amenajare posturi , când rezultatele obținute sunt cele care se încadrează în obiectivele proiectului , se realizează o stare de referință ce descrie modul în care sunt așezate toate obiectele necesare desfășurării activității din postul de lucru.

În figura 4.20. avem un exemplu de Stare de referință din postul de Montaj BAV Edison.

Figura 4.20. Exemplu de Stare de Referinta 5S

Sursa:Documentația internă

Gestiunea riscurilor în proiect

În cazul fiecărui proiect trebuie să fie intuite ipotezele privind viitorul acestuia, luându-se în calcul mediul intern și extern de implementare. După identificarea ipotezelor, va trebui evaluat riscul asociat fiecărei activități. Riscul înseamnă probabilitatea apariției unui obstacol care va bloca succesul proiectului. O activitate care are o mare probabilitate de a eșua este supusă unui mare risc.

Tipurile de riscuri la care sunt expuse proiectele sunt:

defecțiuni tehnice;

dificultăți de realizare;

imposibilitatea finalizării la timp;

eșecuri în proiectare;

eșecuri în fabricație;

fenomene imprevizibile;

obstacole tehnice de nedepășit;

rezultate imprevizibile;

un know-how inadecvat;

incertitudini normative și legislative.

Cunoscând tipurile de riscuri la care este expus un proiect sunt realizate reuniuni de identificare a acestora și sunt stabilite acțiuni de eliminare .Pe parcursul întregii perioade de derulare a proiectului acest formular rămâne deschis pentru actualizarea cu noi riscuri ce nu au fost identificate la initializarea documentului.

Riscurile sunt identificate în cadrul analizei AMDEC din sectorul de inginerie process , la inițializarea matricei calitate și din experiența proiectelor deja intrate în viața serie.

Modul de gestionare a riscurilor în proiect în cadrul UMCD se regăseste în figura 4.21.

Figura 4.21. Exemplu de GRP în proiect

Sursa:Documentația internă

MPM în PROIECT contribuie la atingerea Performanței în viața de serie

Cei 8 stâlpi ai « MPM în Proiect » …

Pilotare MPM în proiect …

Eliminarea pierderilor încă de la concepție…

Punerea în aplicare a Referențialului MPM …

Aprovizionarea cu PU/PR …

Pegătirea mentenanței preventive a mijloacelor PMP …

Livrarea documentației …

Stabilirea stării de referință KM 0…

Obținerea competențelor – Formări…

alimentează cei 4 stâlpi ai MPM în exploatare:

Ameliorare caz pe caz

Mentenanța Programată

Mentenantă Autonomă

Formare și Antrenament

Sinteza MPM prezintă stadiul de avansare a acțiunilor specifice utilajelor.

Figura 4.22. Sinteza MPM in proiect

Sursa:Documentația internă

Pentru echipa Proiect, acest demers trebuie să creeze următoarele oportunități :

Pregătirea organizării și a oamenilor în același timp cu tehnica.

Implicarea diferitelor nivele și meserii din uzină la fiecare fază a Proiectului

4.2.5. Performanțele proiectului

Planing de RUN-uri

După ce toate activitățile premergătoare demarajului activității de exploatare au fost realizate, când posturile de lucru au fost amenajate și aranjate astfel încat lucrul în postul respectiv să respecte toate normele de securitate și mediu , activitatea ce dă startul acțiunilor de verificare a performanțelor liniei este reprezentată de realizarea planingului de RUN-uri.

Ca principii ale referentialului JPOC primele RUN-uri de fabricație se vor realiza după jalonul AMEI ( Acrod Montaj eșantioane inițiale), după fiecare RUN se va realiza o sinteză de rezultat și în cazul unor rezultate negative se vor analiza cauzele ecarturilor și vor fi intocmite PDCA-urile.

Un alt principiu obligatoriu este acela că un rezultat OK trebuie reconfirmat printr-un alt RUN cu rezultatul pozitiv.

Durata RUN-urilor nu este standardizată,acest aspect fiind stabilit în funcție de timpul de ciclu al liniei și de timpul necesar verificării fiabilității utilajelor.

Figura 4.23. Model planig de RUN-uri

Sursa:Realizat de autor

Sinteză de RUN

Sinteza de RUN se realizează după efectuarea RUN-ului în linia de fabricație, unde toți participanții din toate sectoarele participante la rezultat urmăresc funcționarea utilajului, conformitatea pieselor, verifică modul operator și documentația din post ,timpul de schimbare rafală acolo unde este cazul și modul de realizare .Tot în timpul RUN-ului se identifică eventualele riscuri de securitate , calitate și mediu dar pot fi identificate și acțiuni de ameliorare ale procesului .

Toate observațiile din teren se noteaza pe pagina de sinteză ce este afișată în linie și la finalul acestuia, în cadrul unei reuniuni se calculează rezultatele RUN-ului ,se propun acțiuni de ameliorare pentru problemele identificate.

În cazul unor probleme pentru care nu s-au identificat cauzele , se stabilesc reuniuni pentru analiză sau chiar sunt realizate și alte teste .Analizele de calitate utilizate sunt analizele « 5 De Ce ? » ,QC Story și PDCA.

Din analizele realizate pot rezulta idei de realizare ale unor protecții proces sau PY ,idei de ameliorare care duc la optimizarea ergonomiei, timpului de ciclu și chiar a costurilor pe piesă .

Figura 4.24. Sinteza de RUN

Sursa:Realizat de autor

În figura 4.24. avem o sinteză a RUN-urilor din linia de Montaj BAV Edison Scurt ,unde se poate observa că timpul de ciclu este diferit de la un RUN la altul, și cu toate ca este mai mare decât obiectivul propus este considerat conform.

Da, este corect să spun că timpul de ciclu mai mare, este un timp care garantează piesa promovată către client.

Diferența de timp de ciclu provine din introducerea unui control de prezență a cordoanelor de sudura de securitate care nu sunt garantate de linia de sudură din aval,de introducerea acțiunii de curățire piulițe și din alte cauze înregistrate în PDCA.

Figura 4.25. PDCA – Randament Operational

Sursa:Realizat de autor

Figura 4.26. PDCA – Timp de ciclu – Tcy

Sursa:Realizat de autor

4.2.6. Optimizarea resurselor în proiect

Din observările de post realizate în timpul RUN-urilor, din analizele cauzelor problemelor identificate dar și din simpla curiozitate a unor operatori care pun des întrebarea “De Ce așa ?” se nasc idei atât în mintea lor dar și a celor care au conceput procesul.Aceste idei sunt analizate și puse în aplicare , este adevarat că unele presupun costuri suplimentare , dar care vor face economii ulterior.

Figura 4.27. prezintă o fișă de ameliorare care a fost realizată în linia de montaj BAV Edison.

Figura 4.27.Exemplu: Fișă ameliorare

Sursa:Documentația internă

Din curiozitate, din cauza unor probleme de securitate identificate în timpul RUN-ului în procesul de condiționare, dintr-o observare în detaliu, din profesionalism , din dorința tuturor de a obține rezultatele prevăzute ale proiectului, s-a născut ideea realizării unui nou tip de ambalaj pentru condiționarea pieselor spre livrare la client , cu dimensiuni mai mici și implicit cu costuri mai mici.

Ideea a constat în modificarea ambalajului în care piesele se livrau la client.Ambalajul initial avea o capacitate de stocare de 12 piese , pe două rânduri , fiind prevăzute cu trei sisteme de blocare a pieselor în ambalaj . Dimensiunile ambalajului fiind :1680*1200*1475/750 mm .

Ambalajul propus păstrează capacitatea de stocare de 12 piese însă pe un singur nivel, piesele fiind așezate intercalat în poziție inversă unul față de altul. Ambalajul este prevăzut cu un singur sistem de blocare piese, iar dimensiunile acestuia sunt reduse :1680*1200*1000 /540 mm .

Figura 4.28. Comparația celor 2 ambalaje

Sursa:Realizat de autor

Din calculul costurilor de transport pentru cantitatea de piese ce vor fi livrate pe o perioadă previzionată de 6 ani către cei 2 clienti , rezultă o economie de 5.584.776 Euro.

Figura 4.29. Calcul reducere costuri de transport

Sursa:Documentația internă

Această sumă este o sumă semnificativă și pe langă aceasta mai sunt realizate economii și din costurile de stocare ,au fost eliminate și posibilele probleme de securitate privind manipularea și accesul în ambalaj al operatorului pentru a încarca ambalajul cu piese.

Acordul de fabricatie este jalonul care marchează momentul în care linia este predată sectorului de fabricație pentru producerea de piese însă funcționarea liniei și performanțele acesteia se urmăresc înca 6 luni , moment la care se consideră că linia este exploatată la capacitate maximă.

Jalonul AF este momentul când toți participanții la realizarea proiectului sunt motivați și încurajați în cadrul unei reuniuni de sinteză și capitalizare , finalizată cu imortalizarea momentului într-o fotografie de grup.

Figura 4.30. Motivarea echipei proiect

Sursa:Realizat de autor

CONCLUZII:

O echipă mare, cu oameni diferiți, idei mărețe, opinii diferite , cu bagaje de cunostințe mai mici sau mai mari , cu mai multă sau mai puțina experientă , în același loc sau locuri diferite, cu aspirații diferite, dar totuși cu un singur scop : « Reușita proiectului ». Așa aș putea eu numi echipa proiect.

Reușita proiectului este influențată în mare parte de aceasta echipă care trebuie să respecte termenele, să identifice riscurile de la debut cu mult profesionalism, să fie curioși și curajoși, să încerce și lucruri noi și nu în ultimul rând să fie comunicativi.

O echipă bine închegată care știe să comunice și cu un lider care să-i motiveze ,duc spre reușita proiectului.

Contribuții personale :

Contribuția în cadrul acestui proiect este motivarea permanentă a personalului din fabricație , formarea operatorilor și încurajarea acestora pentru identificarea problemelor pe care le întâmpină în vederea realizării acțiunilor de eliminare.

Pilotarea tuturor reuniunile de lucru și avansare a acțiunilor prevăzute pentru reușita și atingerea obiectivelor proiectului .

Realizarea sintezelor de prezentare în cadrul reuniunilor de avansare în mod propriu.

Contribuția personală ce poate fi și cuantificată este ideea de modificare a ambalajului de condiționare piese pentru livrare, idee ce a adus un câștig estimat din livrările prevăzute pe 6 ani , de 5.584.776 euro.

BIBLIOGRAFIE

Association for Project Management. Glossary of Project Management Terms

Asociația Project Management România,(2002). Managementul proiectelor: glosar. București, Editura Economică, 2002,

Bodea Constanța-Nicoleta ș.a.(2000).Managementul proiectelor. Editura INFOREC, București.

Balogh, Marton, Negrea, Natalia (2005)– Managementul proiectelor europene, Ed. Accent, Cluj – Napoca

Bennet Lientz, Kathryn. P Rea (1998)-Project Management for the 21 st Century ,Academic press San Diego

Burke, Robert ,(1993)- Project management Planning and Control, Wiley.

James Burnham (2005) ,  The Managerial Revolution , South Australia ,eBooks@Adelaide

Ciocoiu Nadia ( 2006) .Managementul Riscului în Afaceri și Proiecte ,Bucuresti ,Editura ASE

Ciocoiu Nadia ( 2008). Managementul riscului. Teorii, practici, metodologii , Bucuresti, Editura ASE

Constantinescu, D.,( 2002) – Managementul calității, Editura Printech, București .

Colecția de Standarde Internaționale ISO 9000-9004 ;

Denis Lock, (2007),- Project Management, Ninth Edition,Gower

Drăgulănescu, N. ( 2003) -,Managementul calității serviciilor,Editura Agir, București.

European Commission – PHARE Program – Annual Report 1998.

Guvernul României. Departamentul pentru integrare europeană.(1997) Project management manual. București

A Guide , (2000) – Project Management Body of Knowledge, Newtown Square Pennsylvania SUA

Harold Kerzner , P h . D .,(2003), -Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, New York

Hinescu,A. (coord), ( 2004), – Managementul calității, Editura Risoprint, Cluj-Napoca

Ion Petrescu (1991).Management,Bucuresti, Editura Holding

Ion Vasilescu ( 2006). Pregătirea, evaluarea și auditul proiectelor,Bucuresti : Editura Eficon Press.

I.Lambrescu,I.Nae,(2004) -”Managementul proiectelor”, Ed.Univ.Ploesti.

Iovănuț, Simona – Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural, Editura

Waldpress, 2001, Timișoara ;

Juran,J.M. , ( 2000) – Planificarea calității, Editura Teora,București;

Josph W.Weiss, Robert K.Wysocki (1992) – 5-Phase Project Management A Practical Planning & Implementation Guide, Perseus Books,Cambridge, Massachusetts

Jordan, A. și Schout, A., (2006)-The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University Press.

Look, Dennis, (2000)- Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain.

Manualul calității interne DACIA RENAULT

Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen (2001)– Managementul proiectelor – Cale spre creșterea competivității, Editura ALL BECK, București.

Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen ( 2004)– Managementul proiectelor Ed. A II-a., Editura ALL BECK, București.

Olaru, M.,ș.a.,( 2000) – Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică,București.

Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluța, Abaza, Bogdan – Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, București, 2002.

Project Management Institute.(1996) A guide to the project management body of knowledge

Phillips, Joseph (November 2008). Quality Control in Project Management

R. Max Wideman,(2000 ) – Fundamental Principles of Project Management, Vancouver, BC, Canada

Robinson , Harry ( 1997) – Using Poka Yoke Tehniques for early Defect Detection -Retrieved May 4,2009

Traian Teodoru (2004). Implementarea și certificarea sistemelor de management .Editura Conteca 94

Weiss, Joseph, Wysocki, Robert (1994)– 5 Phase project management, Addison Wesley – Publishing Company

http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_calității_în_proiecte , accesat în 14 decembrie 2013

http://www.infocid.ro/pic/attachments/013_Manualul_Managerului_de_Proiect.pdf,accesat în 7 mai 2014

https://www.yumpu.com/ro/document/view/4829918/managementul-proiectelor-dezvoltare-durabila, accesat în 7 mai 2014

https://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_calității_în_proiecte, accesat în 15 iunie 2014

https://archive.org/stream/Alina_Bârgăoanu Managementul_Proiectelor, accesat în 20 ianuarie 2015

http://www.science.upm.ro/info-ec/Managementul_proiectelor/elem_mn.html, accesat în 2 februarie 2015

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/procesele-relatiile-și-principiile-generale-ale-managementului-296863.html, accesat în 17 martie 2015

http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/managementul-proiectelor-77900.html, accesat în 16 aprilie 2015

Documentatia internă Dacia Renault

SR ISO 8402:1995.

SR ISO 10006:20005

NOTAȚII

SPR –Sistem de Producție Renault

MPIC – Stapanirea Proiectelor Industriale Chassis

JPOC – Jalonarea Proiectului Organelor Chassis

MARS– Managementul activitatilor si reportingul SESAM

SESAM – Secvente de educare, necesarul și aptitudini meserie ( referențial de activități)