Gestionarea Cunostintelor de Echipa Procese de Baza, Instrumente Si Factori de Influenta

Diverse2

Gestionarea Cunostintelor de Echipa Procese de Baza, Instrumente Si Factori de Influenta

Byadmin ianuarie 1, 2024

Gestionarea cunoștințelor de echipă: procese de bază, instrumente și factori de influență

PROIECT DE LICENȚĂ

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE ȘI METODOLOGICE PRIVIND GESTIONAREA CUNOSTINȚELOR DE ECHIPĂ MANAGERILĂ

1.1. Concepte teoretice privind echipa managerială și rolul acesteia în dezvoltarea durabilă a întreprinderii

1.2. Principii de bază, instrumente și factori de influență ai echipei manageriale.

CAPITOLUL 2. PROIECT PRIVIND GESTIONAREA CUNOȘTINȚELOR DE ECHIPĂ MANAGERIALĂ ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII ,,TERMOGAZ GRUP” SRL

2.1. Caracteristica economico-managerială a întreprinderii „Termogazgrup” SRL

2.2. Proiect privind gestionarea cunoștințelor de echipă managerială în cadrul întreprinderii ,,Termogazgrup ,, SRL.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

LISTA ABREVIERILOR

SRL- Societatea cu răspundere limitată

OECD- Organizația pentru cooperare și dezvoltare economică

LISTA FIGURILOR

Fig. 1.1. Tipuri de echipe manageriale……………………………………………………………………12

Fig. 1.2. Clasificarea tipurilor de cunoștințe……………………………………………………………14

Fig. 2.3 Principiile funcției de organizare în cadrul ,,Termogazgrup,, S.R.L. …………….22

Fig. 2.4. Crearea competențelor în cadrul echipei manageriale………………………………….23

Fig. 2.5. Elemente fundamentale gestionării cunoștințelor…………………………………….24

Fig. 2.6. Școlile cunoștințelor manageriale……………………………………………………………27

LISTA TABELELOR

Tabelul 2.1. Condițiile formării, adaptării și creării unui climat special favorabil în cadrul întreprinderii ,,Termogazgrup,, S.R.L……………………………………………………………………………20

Tabelul 2.2 Tipologia cunoașterii în cadrul echipelor managerial ale organizației………28

Tabelul 2.3. Caracteristicile întreprinderilor bazate pe cunoștințe…………………………….31

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei. Noua economie – economia cunoașterii – cere noi forme de măsurare a activelor unei firme, ținându-se cont de faptul că beneficiile viitoare vor fi obținute în principal din valorificarea activelor intangibile, cum este cunoașterea, și nu a celor tangibile. Gestiunea cunoașterii a fost mereu o parte important a gestiunii în general, chiar dacă nu a fost luatăîn calcul sub această denumire. În realitate, gestiunea cunoașterii este o arie foarte greu de studiat. Nu există niciun consens și cu atât mai puțin unele standarde general acceptate.

Scopul proiectului. Scopul prezentei cercetări constă în relevarea importanței cunoștințelor în cadrul echipei de manageri pentru succesul și reușita întregii organizații.

Realizarea acestui scop a condiționat stabilirea următoarelor obiective:

-cercetarea conceptelor teoretice privind echipa managerială și rolul acesteia în dezvoltarea durabilă a întreprinderii;

-eaborarea principiilor de bază, instrumente și factori de influență ai echipei manageriale;

-redactarea caracteristicii economico-managerială a întreprinderii „Termogazgrup” SRL;

-elaborarea unui proiect privind gestionarea cunoștințelor de echipă managerială în cadrul întreprinderii ,,Termogazgrup ,, SRL.

Metodologia cercetării. Pe parcursul cercetării, autorul a aplicat o abordare metodologică complexă, care a permis studierea cunoștințelor în cadril echipei manageriale și în cadrul organizației. Drept bază metodologică a investigațiilor au servit metodele științifice de cercetare cum sunt metoda de analiză logică, comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, calitative și cantitative, metoda descriptivă și analitică.

Revista literaturii de specialitate. Baza informațională a investigațiilor au constituit-o datele statistice ale întreprinderii ..Termogazgrup,, S.R.L., materiale din presa periodică, rezultatele cercetărilor științifice efectuate de autor. La elaborarea acestei lucrări științifice au fost utilizate lucrări fundamentale în domeniul managementului cunoștințelor, elaborate de autori autohtoni și internaționali, precum: Crețu I., Oberșt A. Cureteanu R., Naneș M., Oprean C., Titu M., Bucur V. Priseajniuc O. și alții.

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE ȘI METODOLOGICE PRIVIND GESTIONAREA CUNOSTINȚELOR DE ECHIPĂ MANAGERILĂ.

Concepte teoretice privind echipa managerială și rolul acesteia în dezvoltarea durabilă a organizației.

Viata oamenilor, in toate manifestarile ei, este dominata de spirit creativ si evolueaza in sesnul imprimat de acest spirit. Astazi omenirea a ajuns la un asemenea stadiu de dezvoltare incit a devenit posibila aparitia unui nou tip de economie. Se vorbeste tot mai mult despre e economie bazata pe cunostinte si idei, in care factorul cheie al prosperitatii si crearii de noi locuri de munca il constituie gradul de implementare ainovatiei si a moilor tehnologii in toate sectoarele economice [15, p.90].

In acest context organizatiile devin tot mai interesate de echipe manageriale care sa posede anumite cunostinte bine definite, acestea fiind vayute ca resurse in asigurarea supravietuirii si deyvoltarii intrun mediu in care criteriul de selectie este insuficineta economica. Acest fapt a facut ca organizatiile sa recunoasca importanta unui management al cunoasterii pentru ca asigurarea avantajului competitiv necesar si indispensabil.

Managementul este pretudindeni necesar, iar echipa manageriala este o grupul de lucru ce activeaza linga manager, aceasta reprezentind raspunsul managerului la nevoia de a folosi abilitatile unor colaboratori pentru sporirea si marirea eficientei managementului. Scopul formarii ei este indeplinirea anumitor obiective ale intreprinderii. Activitatea ei este coordonata de catre manager, iar membrii ei trebuie sa aiba capacitatea de rezolva probleme complicate sa posede cunostinte profesionale in domeniu, sa fie mature si echilibrati in plan emotional si in tratarea proceselor manageriale, sa fie responsabili pentru obligatiile asumate.

Echipa este forma cea mai dezvoltata a grupurilor, echipa este un grup special de lucru care trebuie organizat si coordonat în mod diferit decât celelalte grupuri; echipele sunt formate indivizi care lucreaza alaturi de ceilalati într-un mediu concurential dar nu sunt în concurenta cu celelalte echipe din organizatie ci sunt în concurenta cu risipa, cu rebuturile, cu nerespectarea termenelor, cu munca inutila, lipsita de valoare, cu productivitatea scazuta, dar si în concurentcu ceilalti actori de pe piata.

Pentru organizatii sunt foarte utile precizarile pe care le aduce Drucker legat de tipologia echipelor [14, p.53]:

-echipe nu pot fi amestecate – ele trebuie sa fie pure, nu hibride;

– trecerea de la o echipa la alta este un proces dificil si dureros pentru membrii echipei deoarece schimbarea afecteaza relatiile umane vechi, stabilite de mult si pretuite de oameni, totusi, orice schimbare majora în natura muncii, a instrumentelor, a fluxului tehnologic, a produselor etc. poate cere schimbarea tipului de echipa;

– fluxul informatiei este diferit la toate tipurile de echipe.

Pentru a forma o echipa funcțonala este necesar sa se întruneasca mai multi factori, care devin caracteristicile de baza ale echipelor eficiente, dintre care amintim: loialitatea membrilor, luarea deciziilor prin consens, existenta tehnicilor specifice de gestionare a conflictelor si a ideilor si comunicarea eficienta în echipa.

Caracteristicile echipei eficiente sunt :

– dezvoltarea strategii de repartizare a rolurilor si a responsabilitailor pentru produsele munciitrecând accentul de la individ la grup;

– dezvoltarea unui scop si realizeazarea produse competitive;

– recompensele primite de echipa subliniaza gradul de responsabilitate al echipei;

– dezvolta o viziune proprie asupra muncii;

– programeaza sarcinile si timpul necesar pentru realizarea lor;

– discuta s i rezolva problemele în echipa;

– membri echipei îsi definesc rolurile în cadrul acesteia;

– dezvolta motivatii pentru implicararea in procesul muncii

În mediul de afaceri de astăzi, echipele sunt o cerința important pentru obținerea succesului, iar managerii încearcă sa preschimbe grupurile în echipe astfel,echipa este definită de obicei prin prisma performanței și a relațieisale cu organizațiadin care face parte. O echipă eficace combină etica, performanța soluționării sarcinilor si relevanța/valoarea pe care o aduc organizației .Cerințele performanței înalte includ: viziunea (un scop împărtășit), conștientizarea nevoilor interdependente,leadership, coordonare și folosirea cu pricepere a feedbac-ului ca săs e adapteze și să ajusteze acțiunile, cand apar schimbări.

Daca raportăm echipa la organizația din care face parte, echipa va fi privită prin prisma rezultatelor pe care le aduce în organizația respectivă; astfel, o echipă este un grup mic sau mediu de indivizi interdependenți, care impart responsabilitatea fațăde contribuția i rezultatele pe care le aduc în organizație.

Echipa managerial care se bazeaza pe cunoștințe este responsabila de întregul proces de management contribuind la identificarea, raspindirea si distribuția cunoștințelor.

In cadrul echipei managerial, managerul bazat pe cunoștințe se ocupa cu :

– Chestiuni strategice printer care studierea, relațiile cu potentialii clienții;

– Influențeaza , construieste și schimba cultura organizaționala , practicile și politicile care asigura inovarea;

– Functionarea practicilor care au ca scop îmbunătățirea crearii și distribuirea cunoștințelor, managerii care activeaza in functie de cunoștințe educa si antreneaza personalul din executiv în chestiunile cele mai fine ale managementului intreprinderii.

În organizații, echipele îmbracă diferite forme [18, p.100]:

A. Echipe special sunt cele formate pentru a rezolva probleme. Managementul zilnic are în agenda cu numeroase problem de tipul sistemelor de producție care nu corespund unei calitati corespunzătoare, costuri exagerate, salariați apatici și neimplicați. Pentru a le rezolva , s- au căutat, diverse soluții. Începând cu anii 1980 , în organizații au inceput să se formeze aceste echipe speciale, formate din cite 5-12 membri, cu anumite roluri și anume :

– de a moitoriza lucrurile;

– de a rezolva o problem apăruta;

– de a îmbunătăți un domeniu de activitate;

– de a ameliora mediul general de muncă.

Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluțiile posibile pentru situația analizată. Acest tip de echipă nu funcționează totdeauna ușor. Majoritatea dintre membrii ei sunt participanți la proiectul dat doar pentru că sunt obligati să o facă și se implică parțial. Cel mai des , ei gandesc că intrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-și rezolve obligațiunile proprii din cadrul departamentului în care activează și sunt nemulțumiți după dispariția problemei, echipa este, în general, desființată. Un caz special de aplicabilitate al acestui tip de echipăse referăla acele echipe care se reunesc rapid pentru a solutiona o criza

B. Echipe autoconduse sunt acele echipe in care participantii sunt preucupati mai mult de observarea mediului si stategia ce ține de poyitia intreprinderii si nu de activitatile specific in cadrul contextului obsnuit de munca.. Acest lucru fiind real doar atunci când se lucrează cu echipe autoconduse. Aceste echipe au la baza 5-15 persoane cu simtul creativitatii , sunt calificate si duspun de o pregătire interfuncțională, care comunica permanent și care dispun de responsabilitatea și autoritatea pentru a duce la bun sfîrșit o serie de activități specifice. Ele își organizează, monitorizează și țin sub control activitatea mai mult se sine statator și fara prea multe interventii din partea managerului . din cauza ca ofera anumite avantaje eona o criza

B. Echipe autoconduse sunt acele echipe in care participantii sunt preucupati mai mult de observarea mediului si stategia ce ține de poyitia intreprinderii si nu de activitatile specific in cadrul contextului obsnuit de munca.. Acest lucru fiind real doar atunci când se lucrează cu echipe autoconduse. Aceste echipe au la baza 5-15 persoane cu simtul creativitatii , sunt calificate si duspun de o pregătire interfuncțională, care comunica permanent și care dispun de responsabilitatea și autoritatea pentru a duce la bun sfîrșit o serie de activități specifice. Ele își organizează, monitorizează și țin sub control activitatea mai mult se sine statator și fara prea multe interventii din partea managerului . din cauza ca ofera anumite avantaje echipele autoconduse sunt din ce în ce mai multe : pe de o parte, ele sunt bine primite de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte, ele sunt printer preferatele salariaților, care își doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapiditatea schimbărilor care au loc face necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor.Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie sa-i selecteze atent și să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.

C. Echipe interfuncționale sunt echipele de lucru formate din lucrători care provin din domenii ce tin de funcționarea organizației (marketing, finanțe, resurse umane, producție), care se focalizează asupra unui obiectiv specific. Membrii care alcatuiesc aceste echipe sunt posesori de cunostinte multiple care ii ajuta sa-și îndeplineasca bine activitățile. Ei vin din compartimente diferite și în categoria acestor tipuri de echipe întâlnim:

-echipe organizate pentru a alege și a pune în funcțiune noi tehnologii; echipe constituite pentru a îmbunătăți eficiența marketingului;

-echipe care se ocupa de monitorizarea costurilor de producție.

Astfel fiecare se va folosi de competențele specific și unicale pe care le deține, pentru a compara ofertele din punct de vedere financiar și tehnic, ținând cont de raportul calitate-preț. O echipă interfuncțională se poate constitui și când se dorește achiziționarea sau crearea unui soft care să funcționeze ca un jurnal al fermei ori pentru optimizarea proceselor interne, optimizarea costurilor etc.

Fig.1.1. Tipuri de echipe managerial [18, p. 20]

În practică, cele trei tipuri de echipe se pot combina deseori : o echipă specială constituită pentru rezolvarea unei probleme poate fi în același timp o echipă autocondusă și interfuncțională. Înainte de a înființa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenție situația concretă din organizație și să înființeze acel tip de echipă care corespunde cel mai bine nevoilor existente.

caracteristicile unei echipe performante bazata pe cunostinte sunt [4, p.20]:

-Înțelegerea/cunoașterea obiectivelor și dedicarea pentru îndeplinirea lor

-Abilitatea liderului de a menține coeziunea echipei

-Sprijin și resurse din partea managementului

-O balanță a competențelor relevante pentru îndeplinirea obiectivelor (complementaritate)

-Responsabilitate față de echipă

-Cunoaștere reciprocă (viața privată, puncte tari/ puncte slabe)

-Respect mutual și încredere

-Gândire liberă pentru acceptarea altor idei și a feedback-ului la propriul comportament sau propriile acțiuni/ Capacitatea de a oferi feedback constructiv

-Comunicare în mod obișnuit, eficientă, constructivă

-Ceri și primești ajutor

-Anticipezi reacția celorlalți în diferite situații de lucru

-Aprecierea și recunoașterea contribuției celorlalți la îndeplinirea obiectivelor

-Să pui obiectivele echipei deasupra obiectivelor personale .

1.2. Principii de bază, instrumente și factori de influență ai echipei manageriale.

Managerul și munca lui în cadrul organizațiilor constituie subiect de dezbatere și uneori de controversă, atât în plan teoretic cât și în practică. Toți cei implicați în procesul managerial își deplasează atentia asupra potențialului umanși propun solutii noi, care iau în calcul aspecte ignorate sau parțial cunoscute în prezent. Una după alta, organizațiile economice își modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluții organizatorice care valorifică creativitatea și talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul în echipă. Constituirea echipelor în cadrul organizațiilor pornește, în multe cazuri, de la nevoile totmai complexe de competență pe care le solicit mediul economic actual, dar și de la o veche nevoie umană, evidențiată ca important factor motivațional, cu mulți ani în urmăde către Maslow, aceea de apartenență la grup [5, p.98].

Scopul pentru care sunt constituite, structura lor și modul de funcționare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizației.

Cunoștințele descriu un ansamblu de informații achiziționate sau aplicate la un anumit context prin intermediul gândirii umane, iar pentru o functionare mai buna, echipele managerial trebuie sa fie posesori de cunostinte in domeniu.

In cadrul echipei managerial cunostintele sunt clasificate dupa anumite criteria, iar in fig 1.2 sunr reprezentate cateva tipuri de cunostinte

Fig. 1.2. Clasificarea tipurilor de cunostinte [8, p. 90]

– Cunoștințe explicite care pot fi exprimate prin cuvinte și numere. Ele pot fi ușor communicate și distribuite sub formă de date, formule științifice, proceduri codificate sau principii universale.

– Cunoștințe tacite care sunt foarte personale și greu de formalizat, dependente de experiența și caracteristicile indivizilor.

– Cunoștințe implicite stocate în entități ce depind de contextul practic – produse, tehnologii, procese etc. Valoarea cunoștințelor se manifestă în produsele și serviciile fizice ale organizației, în produsele intelectuale (patente și licențe), procese (capital structural) și în oameni (capital intelectual).

Performanța unei echipe manageriale este influențată de variabilele de context cum ar fi clienții, cultura organizațională în care funcționează echipa, stakeholders (“purtătorii interes”), variabilele de legislație, politice si altele [15, p. 90].

Pentru ca echipele să funcționeze și să aibă succes în cadrul organizațiilor,managerii lor trebuie să se preocupe de respectarea unor cerințe de bază [16, p. 346]:

-Interacțiunea pozitivă.O bună colaborare între membrii echipei facilitează obținerea unor rezultate dorite și oferă satisfacții tuturor celor implicați. Bineînțeles că există loc și pentru individualiști în echipă, dar sentimentul satisfacției crește în cazul în care apare cooperarea.

-Prezența efectivă.O echipă funcționează bine dacă membrii ei aucontact direct unii cu alții. Există însă tot mai multe situații în care aceștia se aflăla distanță de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtuală).

-Învățarea în echipă. Membrii echipei învață de la ceilalțiși le transmitpropriile lor cunoștințe.

-Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să funcționeze normal(comunicare, colaborare.

Managerii consider eficiente acele echipe care își îndeplinesc obiectivele,vin cu idei inovatoare și se adaptează la schimbare atunci când este necesar.

Analiza bazei de cunoștințe existente în cadrul echipelor managerial precum și în sursele externe care sunt corelate direct la procesele organizației se realizează prin identificarea surselor primare de stocare (baze de date, documentații, tehnologii, resurse umane ș.a.) ce intervin în fiecare proces de muncă.

Gestionarea cunoștințelor este procesul prin care are loc organizarea și coordonarea cunoștințelor din baza de cunoștințe a echipei manageriale. Acest proces presupune [16, p.220]:

-Gruparea cunoștințelor pe tipuri de cunoștințe plecând de la sursele principale ale organizației, pe procese, până la constituirea memoriei interne. Gruparea are în vedere diferite criterii stabilite de proiectanții sistemului de cunoștințe.

-Stocarea cunoștințelorprin care se urmărește depozitarea cunoștințelor în infrastructura de cunoștințe a organizației în condiții de eficiență.

-Clasificarea cunoștințelor pentru evaluarea și acordarea unor priorități care să reflecte calitatea cunoștințelor, respectiv gradul de adecvare la cerințele proceselor.

-Selecția cunoștințelorprin care se permite utilizatorului folosirea unor criterii de identificare a celor mai adecvate cunoștințe.

-Diseminarea cunoștințelor prin care cunoștințele stocate sub diferite forme (tacite, explicite sau implicite) sunt accesate de toți membrii organizației și chiar de stakeholderii acesteia – clienți, furnizori etc.

Procesul de gestionare a cunoștințelor s-a dezvoltat în cea mai mare parte pe baza sistemelor de tehnologia informației și comunicațiilor. Formele actuale ale managementului cunoștințelor sunt focalizate pe procese de gestiune a cunoștințelor explicite [3, p. 215].

Dezvoltarea cunoștințelor se referă la acumularea de noi cunoștințe în vederea inovării, adaptării și realizării obiectivelor echipei de manageri a organizației. Formele de acumulare de cunoștințe diferă în funcție de entitatea care le acumulează. Resursa umană acumulează cunoștințe prin socializare (interacțiune umană), internalizare explicită (învățare intr-un cadru formal sau informal),internalizare implicită (realizarea unor procese de muncă, sau prin practică), generare (analiză și sinteză mentală). Sistemele de inteligență artificială acumulează cunoștințe prin procesarea de noi fapte în contextul determinat de o bază inițială de cunoștințe și de un model de gândire. Echipa de manageri, privită ca o entitate care învață (learning organization), își modifică aria de acțiuni potențiale într-un anumit context dat. Ritmul cu care ea învață în vederea anticipării și adaptării la evoluțiile mediului ambiant constituie o sursă de avantaj competitive [6, p. 132].

Echipa manageriala acumulează din exterior prin închiriere (angajarea unui consultant și folosirea expertizei sale pentru obținerea de noi cunoștințe) sau prin achiziție (cumpărarea unei societăți pentru cunoștințele pe care le deține). Din interior, ea acumulează cunoștințe prin diseminarea cunoștințelor dintr-o anumită sursă componentă și prin dezvoltarea surselor de cunoștințe existente. Un aspect important al dezvoltării cunoștințelor îl constituie procesul de conversie a cunoștințelor implicite (din mediul practic) în cunoștințe tacite (ce țin de resursa umană) prin exercitarea proceselor de muncă. Eficiența acestui proces este determinată de modelul mental sau modul de gândire al individului, cunoștințele anterioare ale individului și contextul practic. Rolul fiecăruia dintre aceștifactori poate fi dedus din analogiile următoare: contextul practic este analog furnizorului de materie primă; modelul mental este analog tehnologieide transformare a materiei prime, iar cunoștințele anterioare au rolul catalizatorului

care permite transformarea materiei prime.

Modelul mental este rezultatul acumulării de cunoștințe și este considerat cel mai important factor în procesul dezvoltării cunoștințelor. În teoriile ce guvernează managementul cunoștințelor s-au delimitat două tipuri de modele mentale: gândirea liniară și gândirea sistemică. Studiile realizate asupra celor două modele de gândire relevă faptul că gândirea sistemică permite o eficiență și o eficacitate ridicată a deciziilor umane în viața profesională sau socială. Prin abordarea sistemică, pentru modificarea sistemului se construiește un sistem de decizii care poate echilibra efectele negative ale deciziilor, care se iau numai asupra unei părți a sistemului în cazul gândirii liniare [12, p.271].

Cunoștințele anterioare pot fi caracterizate prin volum, structură și calitate. Cu cât volumul este mai ridicat cu atât platforma pe care se pot construi noi cunoștințe este mai extinsă. Structura sau diversitatea cunoștințelor contribuie la construcția de cunoștințe mai profunde. Calitatea cunoștințelor reflectă capacitatea acestora de a răspunde mai eficace la necesitățile practice. Cu cât cunoștințele sunt mai adecvate necesităților practice, cu atât procesul de acumulare se intensifică. Contextul practic are rolul de a furniza informațiile sau cunoștințele ce reprezintă substanța necesară acumulării de noi cunoștințe. Prin dinamica sa, contextul practice determină noi conexiuni și respectiv noi cunoștințe.

Cunostintele echipei de management sunt trecute prin anumite procese specific practicii mondiale si anume [1, p. 160]:

-Modelarea competențelor este acel proces de analiză organizațională care permite identificarea specialiștilor și a competențelor acestora, proiectarea profilurilor (cunoștințe, valori, aspirații, comportamente și atitudini) și dezvoltarea competențelor în direcțiile necesare sprijinirii domeniilor critice ale organizației.

-Construcția memoriei organizației este procesul care are drept scop schimbarea cunoștințelor tacite și transformarea lor în cunoștințe explicite. Faptul că există memoria interne face posibilă adaptarea cît se poate de rapidă la anumite schimbări din afara organizației aplicarea anumitor practice și norme de Concurent Engineering dar și crearea organizațiilor virtuale în care componentele sunt integrate orizontal.

-Communities of knowledge practice sunt grupuri de experți, practicieni, politicieni, profesori, cercetători care au un interes comun pe anumite subiecte și se întrunesc voluntar prin intermediul unei platformă electronică, pentru a combate concepte și discuta problemele .

-Benchmarking este o altă practica managerială ce are drept obiectiv investigarea celor mai bune practici din diverse industrii și întreprinderi și de a raporta procesele interne ale organizației la noile standarde.

-Formarea politicilor naționale de proiectare a unei economii bazate pe cunoștințe. Cea mai mare parte a țărilor OECD au început inițierea instituțională, a infrastructurii umane și informaționale care va translata economiile acestora spre noua societate bazată pe cunoștințe. Principalele competențe care vizează aceste politici sunt: producția de cunoștințe, transmisia respectiv transferul acestora și măsurarea cunoștințelor.

CAPITOLUL 2. PROIECT PRIVIND GESTIONAREA CUNOȘTINȚELOR DE ECHIPĂ MANAGERIALĂ ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII ,,TERMOGAZ GRUP” SRL

2.1. Caracteristica economico-managerială a întreprinderii „Termogazgrup” SRL

„Termogazgrup” S.R.L, înregistrată la Camera Înregistrării de Stat pe lîngă Ministerul Justiției al Republicii Moldova, avînd sediul în orașul Chișinău, strada Alba-Iulia 4, a fost fondată în anul 2009.

Societatea dată s-a creat în scopul desfășurării activității de producere a lucrărilor, serviciilor, mărfurilor și obținerii venitului în baza acestei activități.

Din momentul fondării și pînă în prezent întreprinderea a realizat un șir de proiecte de performanță precum sunt Gazificarea si montarea gazoductului de presiune joasa retea subterană si supraterestra, r-ul Ștefan-Vodă, Constructia cazangeriei in incubatorul din or.Soroca: retele exterioare si interoare de gaze,retele electrice, aprovizionare cu gaze naturale a Primariei din s.Mereseni, r-ul Hincesti, Constructia retelelor de gaze de presiune medie din s.Soticeni, gazoductele branșament Cahul, Cimișlia, Gura-Galbenă, Strășeni, Călărași, Dondușeni, Bălți, Ocnița, Otaci, Ungheni, Rezina, Rîșcani, cel mai reprezentativ fiind gazoductul branșament cu d. 530 Șoldănești-Rezina, care a permis deblocarea alimentării cu gaze a R. Moldova, suspendată de către autoritățile ilegale din Transnistria în 1992.

În literatura de specialitate definițiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialiști reputați, diferă. În general, se constată două abordări principale. O primă abordare, care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar și personalul de specialitate. Pentru asemenea abordare pledează și unii autori, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere [10, p. 286].

O a doua tendință include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv dețin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influențează în mod direct acțiunile și comportamentul altor persoane.

Activitatea de conducere se definește ca o activitate complexă ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor în procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existența unor persoane care efectuează activități specifice procesului de management, aceste persoane fiind denumite, manageri [2, p. 124].

Se consideră că managerul unei întreprinderi este persoana care acționează pentru transformarea sarcinilor în acțiuni concrete, pentru folosirea eficientă a resurselor întreprinderii si creșterea profitului, pentru mobilizarea salariaților în procesul muncii și motivarea acestora.

În abordarea tipului de manager, se consideră că punctul de plecare îl constituie tipologia general umană.

După părerea anumitor autori se disting două tipuri umane [6, p. 100]:

1. extravertiții – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care predomină tendintele obiective;

2. introvertiții – persoane interiorizate, adîncite în propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomina tendințele subiective.

Această polarizare a tipurilor umane este diversificată prin tipuri intermediare.

Se pot preciza în acest sens urmatoarele tipuri umane:

1. Echilibrații – persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschiși lumii exterioare, cenzurate însă de filtrul introspecției. Echilibrații constituie prototipul conducatorului.

2. Compensații – persoane la care tipurile extravertit și introvertit coexistă doar temporar, alternînd cu o anumită periodicitate. Pesoanele din aceasta categorie acumulează fapte, observații, meditează asupra lor, trag concluzii și le verifică. Reprezintă tipul creatorilor.

Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de management.

Deosebim astfel [9, p. 80]:

1. stilul democrat participativ la care se constată: preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmei fără a neglija problemele subordonaților, ușurința în stabilirea și menținerea contactelor umane, delegarea largă a autorității, responsabilitate, tact, bunăvoință, atașament;

2. stilul autocrat reprezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării, plasarea în prim plan a autorității formale, lipsa de încredere în subordonați, lipsa delegării, control și îndrumare excesive;

3. stilul participativ – autoritar, destul de frecvent întîlnit, prezintă caracteristici aflate la jumătatea intervalului limitelor prezentate.

Analizând structura echipei manageriale a întreprinderii „Termogazgrup” SRL, se poate menționa că aparatul de conducere este format din directorul întreprinderii, contabilul-șef și inginerul-șef, ceea ce poate fi observat și în organigrama firmei. Aceste trei persoane formează echipa managerială căreia îi sunt subordonate celelalte departamente funcționale.

Datorită faptului că structura organizatorică a întreprinderii este simplă, relațiile între salariați sunt stabilite foarte ușor.

Pe parcusrul efectuării stagiului de practică tehnologică s-a observat care este stilul de gestiune al managerului întreprinderii „Termogazgrup” SRL, ce metode folosește pentru a forma echipa de lucru, a motiva salariații și care este climatul psihologic în cadrul acestei structuri organizatorice.

După tipul uman managerul întreprinderii este o persoană extrovertă adică foarte deschisă lumii exterioare și receptibil la toate situațiile apărute, este echilibrat și are un stil de gestiune democrat participativ la care se constată preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmei fără a neglija problemele subordonaților, ușurința în stabilirea și menținerea contactelor umane, delegarea largă a autorității, responsabilitate, tact, bunăvoință, atașament.

Managementul participativ de care dă dovadă directorul întreprinderii „Termogazgrup” SRL este capabil să depisteze, mobilizeze și să amplifice potențialul microgrupului de execuție și de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce în echipă implică o strânsă colaborare cu subordonații și utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor procedee democratice [11, p 72].

În tabelul de mai jos sunt prezentate condițiile formării, adaptării și crării unui climat social favorabil în cadrul întreprinderii „Termogazgrup” SRL

Tabelul 2.1. Condițiile formării, adaptării și crării unui climat social favorabil în cadrul întreprinderii „Termogazgrup” SRL [elaborat de autor]

Indiferent însă de calificarea de bază a managerului, îndeosebi a celui de nivel superior, cert este că aceștia trebuie să posede principalele calități mențioate și să primească o pregătire într-un cadru organizat în domeniul managementului, care să fie actualizată periodic, ținând cont de ritmul rapid de uzură morală a cunoștințelor, metodelor și tehnicilor manageriale.

Tendințele actuale în tehnologie, industrie, urbanizare, competivitate pe plan național și internațional obligă pe manager să caute principii, soluții și modalități manageriale nu numai prin raționamente și intuiții proprii ci și pe calea cercetării științifice.

Cercetarea în domeniul managementului are menirea să servească progresului economic, social și ecologic al salariaților, al societăților comerciale. Ea este pusă în slujba creșterii eficienței economice și sociale, a bunăstării și civilizației [1, p. 90].

Funcția de previziune a conducătorului se concretizează în planificarea strategică, pe baza căreia se efectuează apoi planificarea operațională și programarea acțiunilor, în toate cele trei forme de materializare a previziunii stabilindu – se elementele care determină, pe arii din ce în ce mai restrânse, activitatea întreprinderii.

În compania dată planificarea strategică se realizează doar pe baza rezultatelor veniturilor din vînzări obținute în perioada precedentă de gestiune, fără efectuarea unor cercetări de marketing etc.

În acest context, distingem următoarele direcții de raționalizare a funcției de planificare în întreprinderea „Termogazgrup” S.R.L.:

– elaborarea și promovarea unui sistem fundamentat științific de planificare curentă și strategică a activității întreprinderii;

– perfecționarea continuă a sistemului nominalizat în baza următoarelor principii:

– elaborarea normelor și normativelor necesare pentru planificarea consumurilor și cheltuielilor;

– organizarea pregătirii și perfecționării profesionale continue a specialistului (specialiștilor) în domeniul planificării.

Raționalizarea funcției de organizare în întreprinderea examinată trebuie să se bazeze pe următoarele principii [5, p. 121]:

– principiul managementului participativ, ceea ce se realizează prin implicarea mai activă a personalului întreprinderii în procesul decizional;

– principiul supremației obiectivelor – fiecare subdiviziune a întreprinderii trebuie să servească atingerii unor obiective judicios și precis stabilite;

– principiul unității de decizie și acțiune – ierarhizarea și articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate încât fiecare titular al unui post managerial sau de execuție și fiecare compartiment să fie subordonate nemijlocit unui singur șef;

– principiul permanenței managementului – conform acestuia, pentru fiecare post managerial trebuie să fie prevăzută o persoană care să poată înlocui oricând titularul respectiv;

– principiul definirii armonioase a funcțiilor – între obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile circumscrise fiecărui post și funcție trebuie să existe o concordanță deplină;

– principiul flexibilității – structura organizatorică poate să-și îndeplinească funcția principală de eficientizare a activităților întreprinderii numai în măsura în care va reflecta obiectivele unității , starea resurselor, cultura organizațională și condițiile de mediu în continuă schimbare;

– principiul eficacității și eficienței – cere, pe de o parte, realizarea de asemenea configurații organizatorice care să asigure premisele necesare îndeplinirii întocmai a obiectivelor și sarcinilor, iar, pe de alta, o permanentă comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii.

Acestea sunt sugestiile privitor la perfecționarea organizării în întreprinderea cercetată, selectate din multitudinea de direcții preconizate de literatura managerială cu specificare pentru condițiile de funcționare a întreprinderii „Termogazgrup”S.R.L.

Fig. 2.3. Principiile funcției de organizare în cadrul ,,Termogazgrup,, S.R.L. [5, p. 140]

Astăzi legislația asigură un mod de constituire mai ușor a întreprinderilor, în special după adoptarea reformei regulatorii, care dă posibilitate agenților economici să se înregistreze într-o perioadă de timp mai scurtă și cu cheltuieli mai mici.

Pentru a crea toate aceste întreprinderi, economia are nevoie de investiții. Investițiile joacă un rol foarte important în ceea ce privește dezvoltarea economiei, creșterea producției de mărfuri, creșterea exporturilor, creșterea numărului de locuri de muncă. O economie săracă, în perioada de tranziție necesită alocarea resurselor financiare externe.

Întreprinderea de construcții a rețelelor de gaze „Termogazgrup” S.R.L. este o societate cunoscută pe piața autohtonă în construcția de gazoducte branșament de înaltă presiune, a apeductelor și sistemelor de canalizare, în construcția casangeriilor și a punctelor de reglare a presiunii gazelor.

Formarea deprinderilor și capacităților mangeriale se realizează în funcție de mai multe condiții și factori. În elaborarea și consolidarea deprinderilor mangeriale exercițiul constituie condiția fundamentală.

2.2. Proiect privind gestionarea cunoștințelor de echipă managerială în cadrul întreprinderii ,,Termogazgrup ,, SRL

Rolul de echipa manageriala presupune, de cele mai multe ori, existența unei noi competențe individuale dobăndite prin experiență sau printr-o pregătire profesională specială.

Fig.2.4. Crearea competențelor în cadrul echipei manageriale [17, p. 240]

Dobândirea și dezvoltarea competenței, la nivel individual și la nivel de schipa se realizează printr-un complex de procese corelate, implicând integrarea activităților din domeniul orientării școlare și profesionale, activitățile de pregătire, perfecționare și specializare profesională, motivarea și evaluarea performanței, planificarea necesarului de personal, recrutarea și selecția forței de muncă,integrarea și dezvoltarea carierei. Pentru ca la nivelul global al organizației să se facă simțită competența,este necesară, în primul rând, corelarea competențelor și cunoștințelor individuale ale echipei în concordanță cu structura și cu obiectivele organizației. În al doilea rând, pentru activitatea unei firme,nu au importanță numai calitățile dobândite de salariați, ci și ceea ce rezultă în urma activității desfășurate, adică gradul cât mai înalt devalorificarea competențelor individuale, pe termen lung.

În acest sens, este necesară crearea și dezvoltarea unei culturi,care permite gestionarea adecvată a resursei umane a firmei și realizează implicarea salariaților în activitatea acesteia, dar și flexibilitatea necesară existenței și dezvoltării înt-un mediu de afaceri care se schimbă permanent și cere, din partea firmei o schimbare continuă.

Având în vedere ideea de management al cunostintelor aceasta notiune este mult mai larga decât cea de informatie, data sau capital intelectual. Datele, informatiile si cunostintele se refera la aceleasi lucruri, dar definitiile se schimba pe masura ce ele devin mai însemnate, mai valoroase, iar noi învatam cum sa le manipulam. Având în vedere cele expuse anterior, în figura 2.5. încercam o reprezentare a notiunilor în care sa evidentiem dependentele si elementele care le diferentiaza, modul în care ele evolueaza de la simplu la complex.

Fig. 2.5. elementele fundamentale gestionarii cunoștințelor [18, p. 140]

-Datele se afla la baza piramidei. Ele sunt scoase dintr-un anumit context si nu au sens luate ca atare. Atunci când se pot încadra într-un anumit context sau li se poate da un anumit sens, datele devin informatii.

-Informatiile reprezinta sectiunea imediat urmatoare a piramidei, sectiune care evident este mai redusa decât cea de la baza. Explicatia consta în faptul ca informatiile sunt date care devin utile, adica datele pe care le putem folosi într-un mod util.

-Cunostintelese situeaza la un nivel mai înalt al piramidei. Informatiile devin cunostinte atunci când cel care le foloseste sunt capabil de a întelege modelele care exista în informatii pentru a le putea folosi imediat sau de a le aplica în viitor. E vorba de fapt de a întelege cum lucreaza informatiile si cum pot fi ele folosite cu succes. Esenta cunoasterii ar fi „abilitatea de a învata de la cei învatati”. Dupa unii autori se mai poate adauga înca un concept deasupra cunostintelor,care ar fi stadiul suprem în evolutia acestor concept vârful piramidei. Este vorba de conceptul de întelepciune.

În climatul economic de astăzi, în care se pune foarte mare accent pe informație si cunostinte, echipele managerial obțin cea mai mare valoare mai degrabă din bunurile lor intelectuale decât din cele de ordin fizic. Gestionarea cunoștințelor ajută la menținerea cunoștințelor care trebuie distribuite pentru punerea bazelor colaborării. În plus, gestionarea cunoștințelor ajută echipele în următoarele aspecte [6, p. 20]:

-Susținerea inovației. Managementul cunoștințelor furnizează o infrastructură pentru rețelele electronice și sociale, astfel încât acestea să poată dezvolta noi produse sau servicii; acesta susține și furnizează accesul către sursele de idei, pentru ca acestea să poată fi transformate în capital;

-Susținerea colaborării monitorizarea cunoștințelor sporește oportunitățile de colaborare; acesta îmbogățește schimbul de cunoștințe tacite și explicite între oameni; și încurajeazăfluxul liber de idei;

-Încurajarea și folosirea învățării posedarea cunoștințelor facilitează și accelerează

procesul de învățare; acesta creeazăpentru indivizi și grupuri posibilitățile de a pune înaplicare noi cunoștințe; el exploateazăcunoștințele organizaționale și aduce cunoștințele potrivite la îndemâna oamenilor potriviți, într-un context inteligibil care săexplice noile provocări; el valorifică învățarea individualăprin recompensarea și specularea avantajului dobândit la nivelul întregii organizații dezvoltarea capitalului social. Managementul cunoștințelor intensifică transferul de cunoștințe individuale în cadrul organizației; el sprijină schimbul în afara granițelor organizaționale, a timpului și spațiului; și pune la un locoamenii care dețin necesarul de cunoștințe tacite și explicite cu oamenii care au nevoie de aceste cunoștințe pentru a-și desfășura munca.

-Atragerea și menținerea capitalului uman. Cunoștințele posedate de echipa manageriala sporesc ratele de păstrare în funcție a angajaților prin recunoașterea valorii cunoștințelor fiecărui angajat și răsplătindui pentru acest bagaj de cunoștințe;

-Crearea și utilizarea capitalului structural cunoștințele transforma capitalul intelectual capital în capital structural; și direcționează gândirea strategic înspre capitalizarea cunoștințelor mai presus de concentrarea pe problemele legate de buget.

– Creșterea productivității cunoștințel echipe manageriale fluidizeazăoperațiunile și reduce costurile, riscurile, curbele de învățare și timpii de inițializare prin eliminarea proceselor redundante sau nenecesare; acesta contribuie la scopurile fundamentale pentru misiune.

-Schimbul de bune practice,procese, cunoștințele distribuie bunele practici în întreg cadrul organizației; acesta învațădin eforturile eșuate; furnizează o platformăpentru inovația și reutilizarea cunoștințelor; stabilește punctele de referință pentru performanța internă și externă a indivizilor și echipelor; și îi ajută pe angajații noi să se familiarizeze mai repede cu cultura organizației;

-furnizarea de autoritate de conducere și capacitate decizională, gestionarea cunoștințelor furnizează informațiile potrivite într-un context care susține luarea deciziilor; acesta integrează cunoștințele noi în cadrul proceselor decizionale prin schimburile și colaborarea cu jucătorii la bursă și mandatarii temporari în procesele de luare a deciziilor; și utilizează informațiile și cunoștințele pentru armonizarea acțiunilor organizaționale cu misiunile și viziunile.

-Sporirea satisfacției clienților, cunoștințele îmbunătățesc serviciile pentru clienți prin fluidizarea timpilor de răspuns; acesta se concentrează asupra cunoștințelor nevoilor clienților în vederea antrenării eforturilor unei organizații echipe manageriale și îmbunătățește experiențele și rezultatele clienților în ceea ce privește serviciile care le sunt puse la dispoziție.

-Stabilirea unei diferențieri între avantajul competitiv și piața de afaceri. Posedarea de cunoștințe ajutăî n asigurarea superiorității echipei managerial ; atunci când ia forma unei propuneri de afaceri, produse sau servicii, acesta modifică propunerea de valorificare de la furnizarea de bunuri și servicii la furnizarea de cunoștințe și expertiză pentru aceste bunuri și servicii; și concentrează rațiunea colectivă organizațională pe nevoile clienților pentru a întâmpina scopurile pentru afacere .

Există șapte mari școli de management al cunoașterii dupa care se ghideaza echipele managerial si anume : școala sistemelor, școala cartografică, școala procesului, școala comercială, școala organizațională, școala spațialăși școala strategică.

Fig. 2.6. Cele 7 școli ale cunoștințelor managerial [7, p. 500]

Primele trei școli sunt numite tehnocratice, deoarece sunt bazate pe tehnologii de management și informare; următoarea este numităeconomică, datorită orientării sale comerciale, iar ultimele trei școli sunt numite comportamentale, ele fiind bazate pe stimularea și orchestrarea managerilor și sistemelor de management pentru a fi pro-activi în crearea, împărtășirea și folosirea cunoștințelor ca resurse [9, p. 20].

1.Școala sistemelor este cea mai veche, promovând concepte similare așa numitelor "knowledge based systems" – sisteme bazate pe cunoștințe. Ideea fundamental susținutăde această școalăeste aceea a necesității și posibilității captării (printr-un sistem de codificare specifică) cunoștințelor de specialitate în baze de cunoștințe, care merg de la bazele de date convenționale de tip CD-Rom și pânăla sistemele expert, permițând accesul la informații doar al persoanelor calificate (în sensul de autorizate).

2.Școala cartografică își propune elaborarea unor hărți organizaționale de cunoștințe, numite adesea și "pagini galbene" ale cunoștințelor (paginile galbene reprezintă, în SUA, un produs similar paginilor aurii de pe piața românească; de altfel, de la conceptul de pagini galbene a fostdezvoltat, prin analogie, cel românesc, de pagini aurii, n.n.), pe baza identificării surselorde informații explicite, dar mai ales tacite (consultanți).

3.Școala proceselor își are originile în procesul de re-inginerie a afacerilor (business reenginneering) și pleacă de la ideea că performanțele afacerilor pot fi îmbunătățite prin furnizarea către personalul operațional a cunoștințelor relevante pentru sarcini specifice, precum și de la ideea căprocesele de management sunt intensiv bazate pe cunoștințe, mai ales contextuale și de tip experiențăa celor mai bune practici (best practice).

4.Școala comercială pune accentul pe protejarea și exploatarea cunoștințelor și capitalului intelectual al unei firme, astfel încât să se obțină venituri. Cunoștințele sunt administrate ca niște "active" (assets) ale firmei, în care intră patente, mărci înregistrate, drepturi de copy write, know-how .

5.Școala organizațională pune accent pe maniera de utilizare a structurilor și rețelelor organizaționale pentru împărtășirea cunoștințelor. Ea este descrisă adesea ca o școală a comunităților de cunoștințe (knowledge communities), comunități create nu pe principiul locului comun de muncă, ci pentru un anumit scop de afaceri, intrasau interorganizațional.

6.Școala spațială este centrat, așa cum arată și numele ei, pe utilizarea spațiului sau design-ului spațial pentru facilitarea schimbului de cunoștințe. Utilizează concepte precum "cafeneaua cunoștințelor" (knowledge cafe), "clădirea cunoștințelor" (knowledge building). Este numităuneori și școala socială.

7.Școala strategica privește managementul cunoștințelor ca o dimensiune a strategiei concurențiale, esența strategiei unei firme.

Managementul gestionarii cunoștințelor este considerat un domeniu de vârf în lumea occidentală, o adevăratărevoluție intelectuală, pentru practicăși cercetare -atât pentru cercetarea fundamentalăcât și pentru cea aplicată- deoarece ar permite, pe lângă celelalte beneficii deja subliniate în debut, reducerea decalajelor dintre țări (obiectiv important al politicii Comunității Europene).

Specifice societății informaționale sunt acele organizații printre care și ,,Termogazgrup,, S.R.L. care se bazează pe cunoaștere într-un sens mult mai aprodundat și dus la scara colectivă mai ales în ceea ce privește comportamentul echipelor manageriale și ansamblului organizației. Întemeierea pe cunoaștere devine sistematică și se instituționalizează sub următoarele aspecte :

-fondul de cunoștințe devine principal și cea mai importantă resursă a organizației, ea devine decisivă pentru performanța și dezvoltarea strategică globală ;

-procesele intensive-intelectuale devin determinante pentru funcționarea într-o condiție cît mai bună a organizației în direcția atingerii obiectivelor ei ;

-organizația grupează pentru lucrătorii individuali și colectivi, solicitări, roluri și responsablități noi privitoare la gestionarea cunoașterii și a proceselor legate de ea ;

-cultura din cadrul organizației instituie anumite repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competență, învățare, comunicare ;

-aspectele referitoare la cunoaștere capătă un rol esențial în afirmarea identității organizației, în asigurarea integrității și coerenței acesteia în termeni de structură, strategie și acțiune.

Tabel 2.2. Tipologia cunoașterii în cadrul echipelor managerial ale organizației

În funcționarea lor, organizațiile își construiesc reprezentări despre propria lor stare de cunoaștere , ele se confruntă cu provocarea de a găsi modalităti de valorificare a ceea ce știu, dar și cu constatarea paradoxală că nu sunt întrutotul conștiente de ceea ce știu, și nici de ceea ce nu știu.

Întemeierea pe cunoaștere face ca în comportamentul unei organizații per total și al echipelor managerial la nivel intern să fie prezente și active noi mize strategice specifice, care o determină :

să-și reprezinte integrator și transparent acumulările de cunoaștere explicită și implicită existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale ;

să-și extindă continuu baza de cunoștințe prin stimularea proceselor de învățare și inovare organizațională și prin capitalizarea rezultatelor acestora ;

să-și dezvolte capacitatea de a transforma inteligent și oportun cunoașterea disponibilă în acțiuni de succes ;

să conștientizeze și să gestioneze propria ignoranță .

Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociază conceptul de bază de cunoștințe, folosit aici într-o accepțiune extinsă față de cea din informatică . Pentru întreprinderi , cunoștințele de bază se referă atât la nivelul personalizat al cunoașterii, prezent la purtători umani (indivizi și grupuri), dar și la dimensiunea sa artificială, mereu prezentă și în sistemele informatice inteligente .

Organizațiile care se bazează pe cunoaștere manifestă nu doar un fenomen nou, ci îți au aportul și la implementarea unei viziune deosebite cu privire la modul de a concepe și practica managementul.

Astfel, s-a constatat că activitățile legate inovare, comunicare sau învățare nu se supun nici la o comandă autoritară, și nici la un control ierarhic strict și dominant , acestea au un caracterul subtil ce stompeaza distincția dintre latura formală și cea informală. Separarea dintre conducere și execuție devine, astfel, irelevantă ; actul managerial se concentrează pe probleme de elaborare de viziune strategică și de facilitare a acțiunii coordonate a unor actori competenți și cooperanți, care se auto-responsabilizează, inclusiv sub aspect decizional. Managerul devine mai mult un purtător de responsabilitate conceptuală decât de putere administrativă ; gama rolurilor lui se îmbogățește cu cele de facilitator, mentor, moderator sau promotor. Exercitarea unor asemenea roluri necesită înzestrarea actorilor implicați cu tipuri adecvate de abilități manageriale, în special de concepție strategică, relaționare interpersonală, conducere de proiecte și gestionare a schimbărilor. În plus, specificul organizațiilor studiate face să apară și roluri manageriale fără precedent în mediul ierarhiilor, cum sunt cele de director pentru probleme de cunoaștere (”chief knowledge officer”) sau de informație (”chief information officer”), responsabili de proiecte de dezvoltare a competențelor, de învățare organizațională etc.

Prin natura lor, organizațiile bazate pe cunoaștere presupun gestionarea competențelor colective în calitate de surse de viabilitate sistemică. În termenii cei mai generali, competențele desemnează ceea ce o organizație știe și este capabilă să facă, în raport cu obiective proprii și cu condiții de mediu determinate, pe baza abilităților individuale ale membrilor lor, articulate sistemic și mobilizate strategic.

Pentru ca o întreprindere care se bazează pe cunoștințe sa fie una de success sunt necesare îndeplinirea urmatoarelor characteristic reprezentate in tabelul 2.3.

Tabelul 2.3. Caracteristicile întreprinderilor bazate pe cunoștințe [elaborat de autor]

În prezent, tendinta de realizare a unei sinteze între diversele abordari privind cunostinele economice, sub forma unor teorii ale organizatiilor bazate pe cunostinte si ale societatii bazate pe cunostinte. Conform acestora, cunostintele reprezintă principala resursa a organizatiilor economice si, de aceea, managementul cunostintelor prezinta o deosebita importanta.

Scopul principal al managementului cunostințelor este de a permite organizatiilor economice sa-si îmbogateasca permanent cunoștințele.

Mediul care face posibila cunoașterea în cadrul organizației și mai ales în cadrul echipei manageriale este definit prin structurile organizaționale care permit învățarea și creează oportunități de învățare. Analiza acestui mediu presupune luarea în considerare a aspectelor referitoare la: managementul resurselor umane, infrastructura tehnologiei informaționale, comunicarea.

Pentru analiza managementului resurselo umane, în afara variabilelor cantitative referitoare la numărul și structura personalului unei companii, trebuie analizate două aspecte:

-procesul de selectare sau recrutare a personalului;

-sistemul de retribuire sau salarizare.

Procesul de selectare se referăla maniera în care organizațiile își recrutează cei mai potriviți angajați pe baza unor criterii de selecție specifice fiecărei organizații. Modalitățile de selecție și recrutare pot oferi informații despre cultura organizației și despre abordarea capitalului uman. Astfel, unele organizații pot fi mai interesate de personalitatea viitorului angajat, altele ar putea să pună accent pe abilități. De asemenea, organizațiile pot lua în considerare sau nu abilitățile sociale, educația, calificarea, vârsta candidatului. Sunt importante și procedurile pe care companiile le aplicănoilor angajați. Prin analiza acestor proceduri se poate stabili dificultatea sau ușurința cu care noii angajați sunt socializați într-un mediu dat.

Analiza sistemului de retribuire poate să se refere la modul cum sunt stipulate salariile și dacă există sau un sistem de alte beneficii pentru salariați. În societatea bazatăpe cunoaștere,tehnologiei informaționale îi revine rolul crucial. Aceste tehnologii favorizează procesele de management al cunoașterii. Cu toate căutilizarea tehnologiei informaționale nu este suficientăpentru implementarea managementului cunoașterii într-o organizație,tehnologia informațională conectează oamenii și permite împărtășirea cunoștințelor într-un mod mai rapid. De asemenea, cu tehnologia informațională pot fi create bazele de cunoștințe care facilitează memorarea, regăsirea și reutilizarea cunoștințelor.

Formarea continuăeste cerutăde specializarea pe domenii din ce în ce mai înguste, perimarea rapidăa cunoștințelor din domeniile de vârf, globalizare, creșterea posibilităților deinformare, crearea de competențe în domenii noi

Înmulțirea domeniilor cunoașterii și a cantității de cunoștințe din fiecare domeniu face imposibilă cunoașterea exhaustivăa unui domeniu de către o persoană. Pentru a asigura o cunoaștere cât mai profundă, domeniile sunt împărțite în segmente foarte înguste, un expert fiind specializat pe un astfel de domeniu. Ca urmare, este nevoie de echipe complexe pentru a asigura rezolvarea problemelor care nu se încadreazăstrict într-un astfel de segment. Datorită acestei specializări, este greu de asigurat instruirea, fiind necesarăgăsirea câte unui profesor pentru fiecare segment în parte. Există cazuri în care unele segmente nu se studiazăîn mod oficial, ci se transmit și evolueazădoar în cercuri informale (închise sau deschise). Unele din ele au conotații negative, iar evitarea lor este intenționată(de exemplu, crearea virușilor informatici, construirea de arme etc.), în timp ce pentru Atunci când noile descoperiri conduc la necesitatea modificării sau înlocuirii cunoștințelor existente depășite sau uzate moral apare fenomenul de perimare a cunoștințelor.

Accelerarea ritmului descoperirii de noi cunoștințe determinăcreșterea numărului de etape de reinstruire. Ele devin mai dese și mai scurte, astfel căinstruirea devine un proces permanent. Nu este vorba de instruirea inițială, desfășuratăîn tinerețe, ci de o instruire de adaptare pe domenii din ce în mai specializate.

Se poate considera că, în etapa actuală, managementul cunoaștințelor în cadrul echipelor managerial trebuie să fie managementul tranziției de la formele individuale de creare a cunoștințelor și competențelor pe baza experienței proprii la forme colective bazate pe colaborare prin construirea unor instrumente noi, care să fie utilizate în colectiv atât pentru generarea. De altfel, a impus trecerea de la „acesta este domeniul meu de competență, dispun de suficiente cunoștințe pe care le dezvolt continuu i intru în competiție cu oricine pentru a-mi păstra funcția” la „acesta este domeniul meu de competențăși sunt bucuros săîmpărtășesc ceea ce am acumulat în domeniul cunoașterii oricărui coleg de muncă, spre binele organizației în care lucrez” . Schimbarea competiției individualiste din interiorul unei echipe managerial și a organizației în ansamblu cu parteneriatul și studiul permanent impune angajaților săi să devină conștienți de obiectivele organizației, săse deprindăcu lucrul în echipă, colaborând și acționând în interesul rezolvării obiectivelor organizației angajatoare. Managementul cunoașterii creeazăeste un spațiu de lucru din interiorul căruia organizația vede toate procesele sale drept procese de cunoaștere. În aceastăviziune, toate procesele deafaceri implicăcrearea, diseminarea, înnoirea și aplicarea cunoștințelor în vederea întreținerii și supraviețuirii organizației. Pentru a identifica problemele legate formarea continuăși managementul cunoașterii în organizații este necesară clarificarea conceptelor de cunoștințe/cunoaștere, învățare, învățare sau formare continuă, managementul cunoștințelo și diseminarea cunoștințelor, cât și pentru învățare.

Companiile mai mari i-au dat naștere, iar acum este mai mult sau mai puțin o necesitate, gestionarea cunoștințelor, este foarte importantă pentru activitățile comerciale cum ar fi:

-unde se îndeplinesc sarcini complexe;

-unde competența și abilitățile angajaților reprezintă o investiție importantă. Și putem adăuga de asemenea:

-activitățile comerciale mici de obicei nu au capacitatea de a găsi înlocuitori din interiorși sunt prin urmare mi vulnerabili decât companiile mari.

Aplicarea si utilizarea cunostintelor în cadrul întreprinderii ,,Termogazgrup,, SRL sunt activitati complexe care, pentru a fi eficiente, trebuie îndeplinite, în general urmatoarele conditii:

-în cadrul companiei trebuie creata convingerea ca organizatia stimuleaza si recompenseaza deciziile si actiunile prin care se utilizeaza si se comunica cunostinte;

-noii angajati trebuie sa fie angajati numai daca doresc sa-si aplice cunostintele si sa se instruiasca continuu; curiozitatea intelectuala este greu de simulat daca nu este autentica; daca un angajat la angajare nu a studiat materialele documentare asupra companiei în care vrea sa fie angajat este putin probabil ca ulterior, dupaangajare, el va începe sa se documenteze asupra informatiilor privind cunostinteledin cadrul firmei;

-între procesele de lucru bazate pecunostinte si managementul cunostintelor trebuie sa existe legaturi dinamice; orice activitate trebuie sa fie examinata pentru a se vedea daca aceasta se realizeaza pebaza cunostintelor angajatilor sau pe baza informatiilor furnizate de companie; managerii trebuie sa stabileasca daca cunostintele acumulate de salariati în timpul lucrului ar putea fi diseminate în forma unor informatii certe, ca o parte a activelor intangibile ale firmei.

În cadrul unei companii exista mai multe cai de a se evidentia daca în procesulactivitatii sunt utilizate cunostintele sau nu:

-O prima cale este de a folosi persoane special desemnate care sa faciliteze si sa evidentieze acest fapt.

-Alta cale este de a se proceda la analize orientate pe tipuri de cunostinte în diferite faze de lucru. Sunt companii care austabilit ca, pe faze de lucru, sa se identifice daca si ce cunostinte noi au fost generate si daca sunt necesare altele.

-A treia cale este utilizarea de programe specializate în cadrul sistemelor informatice care sa furnizeze informatiile necesare privind cunostintele. Aceasta abordare a fost initiata odata cu elaborarea primelor sisteme expert ce pot suplimenta capacitatile lucratorului.

Aplicarea si utilizarea cunostintelor impune ca acestea sa fie comunicate de la om la om, desi acest transfer nu se realizeaza lin, fara eforturi. În realitate, la nivelul companiei exista o „piata” a cunostintelor, cu un sistem de evaluare a schimburilor, cuvânzatori, cumparatori si intermediari. Înmulte companii transferul de cunostinte se realizeaza cu greu pentru ca nu existatimpul necesar acestui transfer si de aceea „pretul” schimbului de cunostinte creste.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Cercetările teoretice, metodologice și practice efectuate în domeniul gestionării cunoștințelor în cadrul echipelor manageriale , au generat următoarele concluzii:

1.Organizatiile devin tot mai interesate de echipe manageriale care sa posede anumite cunostinte bine definite, acestea fiind vayute ca resurse in asigurarea supravietuirii si dezvoltarii intrun mediu in care criteriul de selectie este insuficineta economica.

2. Managementul este pretudindeni necesar, iar echipa manageriala este o grupul de lucru ce activeaza linga manager, aceasta reprezentind raspunsul managerului la nevoia de a folosi abilitatile unor colaboratori pentru sporirea si marirea eficientei managementului. Scopul formarii ei este indeplinirea anumitor obiective ale intreprinderii.

3. Pentru a forma o echipa funcțonala este necesar sa se întruneasca mai multi factori, care devin caracteristicile de baza ale echipelor eficiente, dintre care amintim: loialitatea membrilor, luarea deciziilor prin consens, existenta tehnicilor specifice de gestionare a conflictelor si a ideilor si comunicarea eficienta în echipa.

4. Echipa managerial care se bazeaza pe cunoștințe este responsabila de întregul proces de management contribuind la identificarea, raspindirea si distribuția cunoștințelor.

5. Managerul și munca lui în cadrul organizațiilor constituie subiect de dezbatere și uneori de controversă, atât în plan teoretic cât și în practică. Toți cei implicați în procesul managerial își deplasează atentia asupra potențialului umanși propun solutii noi, care iau în calcul aspecte ignorate sau parțial cunoscute în prezent. Una după alta, organizațiile economice își modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluții organizatorice care valorifică creativitatea și talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul în echipă.

6. Cunoștințele descriu un ansamblu de informații achiziționate sau aplicate la un anumit context prin intermediul gândirii umane, iar pentru o functionare mai buna, echipele managerial trebuie sa fie posesori de cunostinte in domeniu.

În concluzie, se poate considera că având în vedere ideea de management al cunostintelor aceasta notiune este mult mai larga decât cea de informatie, data sau capital intelectual. Datele, informatiile si cunostintele se refera la aceleasi lucruri, dar definitiile se schimba pe masura ce ele devin mai însemnate, mai valoroase, iar noi învatam cum sa le manipulam.

Organizațiile bazate pe cunoaștere pun în evidență nu numai o fenomenologie nouă, ci induc și o viziune diferită cu privire la modul de a concepe și practica managementul. În raport cu specificul configurațiilor organizaționale non-ierarhice apar tipuri noi de actori și roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimbă radical.

Prin natura lor, organizațiile bazate pe cunoaștere presupun gestionarea competențelor colective în calitate de surse de viabilitate sistemică. În termenii cei mai generali, competențele desemnează ceea ce o organizație știe și este capabilă să facă, în raport cu obiective proprii și cu condiții de mediu determinate, pe baza abilităților individuale ale membrilor lor, articulate sistemic și mobilizate strategic.

Dobândirea și dezvoltarea competenței, la nivel individual și la nivel de schipa se realizează printr-un complex de procese corelate, implicând integrarea activităților din domeniul orientării școlare și profesionale, activitățile de pregătire, perfecționare și specializare profesională, motivarea și evaluarea performanței, planificarea necesarului de personal, recrutarea și selecția forței de muncă,integrarea și dezvoltarea carierei

BIBLIOGRAFIE

1. Burlacu N. Implementarea paradigmei noi manageriale în managementul corporativ din Republica Moldova. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.1, nr.4, dec. 2007, p.154-162.

Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriză. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008, p. 122-126.

Burlacu N. Personalul organizației aflate în criză. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an. 3, nr. 3-4, 2011, p. 207-216.

Crețu I., Oberșt A. Managemet general. Note de curs. Chișinău: Tehnica-Info, 2013. 68 p.

Cureteanu R. Managementul Cunoașterii în societatea informațională. Bucureși: Economica, 2011. 240 p.

Naneș M. Strategii de firmă. București: Economica, 2001. 234 p.

Oprean C., Titu M., Bucur V. Managementul global al organizației bazate pe cunoștințe: București, AGIR. 2011. 648 p.

Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, vol. 4, 2008, p. 88-92.

Roșca P. Mecanismele de reglementare ale economiei țărilor UE în condițiile crizei financiare. În: Analele ULIM, vol.14, 2013, p. 13-22.

Roșca P. Piața valutară internațională și națională a Republicii Moldova în condițiile crizeu economice. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, 2011, an. 5, nr.1-2, 2011, p.285-291.

Rusu C. Managementul schimbărilor.București:Economica,2003. 456 p.

Taranenco L. Metode și tehnici de management utilizate în analiza strategică a întreprinderilor mici și mijlocii. În: Materialele Conferinței Științifice Internaționale „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ASEM, 2012, Chișinău, p. 270-274.

Taranenco L. Sistemul echilibrat de indicatori – metodă managerială de realizare a strategiei întreprinderilor mici și mijlocii în condiții de criză. În: Materialele Conferinței Științifice Naționale cu participare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană” (ediția a II-a), ASEM, 2013, Chișinău, p. 125-128.

Vass A. Optimizarea unui portofoliu prin diversificare internațională. În: Tribuna Economică, nr. 34, 2001, p.47- 59.

Alexander L.D. Successfully Implementing Strategic Decisions. In: Long Range Planning, vol. 18, nr. 3, 1985. p. 91 – 97.

Schendel D.E., Hatten KJ. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. USA: Academy of Management Proceedings, 1972. 546 p.

Pearce J.A., Robinson R.B. Strategic Management. Homewood: Richard D. lrwin, 1985. 356 p.

Ansoff I. Strategie et developpement de l’entreprise. Paris: Organisation, 1996. 396 p.

Gerbier J. Organisation. Gestion. Dunod: Paris, 1967. 569 p.

http://www.mf.gov.md (vizualizat 10.05.2014).

ANEXE

Anexa 1

Fig.2.1 Organigrama Ministerului Finanțelor Republicii Moldova

DECLARAȚIE*

PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE LICENȚĂ

Subsemntatul(a)___________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________specialitatea________________________________________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de licență cu titlul: ____________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei_________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de licență, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de licență fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licență să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțînd inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

* Declarația se va completa de absolvent cu pix sau stilou cu cerneală albastră și se înserează în lucrarea de licență a studentului la sfîrșitul acesteia ca parte integrantă.

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

________________________________________________________

(numele și prenumele studentului/ei)

Tema proiectului de licență ___________________________________________

_________________________________________________________________________

Termenul limită de prezentare a proiectului de licență la catedră ______________

Etapele executării proiectului de licență:

Student (a)_______________________________

(semnătura)

Conducător științific ______________________________