Gestionarea Crizelor de Imagine Pentru Prevenirea Crizelor Organizationale

=== 061ec7cbdabbbcebf63c60310de1d3758ab1f0bc_472208_1 ===

Introducere

În societatea contemporană, factorii psiho-sociali, politici, economici și culturali determină modificări semnificative ale percepției raporturilor dintre organizație și diferitele categorii de public. Factorii ce interferează la nivelul organizațiilor (și, pe un plan mai larg, al relațiilor interumane) generează numeroase fenomene negative, care, în condiții specifice, pot evolua spre riscuri, conflicte sau crize.

Deoarece structura organizațională se adaptează continuu provocărilor sociale, ea capătă atributul unui veritabil instrument comunicațional și de imagine. Din aceste considerente, funcțiile tradiționale ale organizației se completează cu cea comunicațională. Ea vine în întâmpinarea dorinței organizațiilor de a se face cunoscute publicului, de a comunica nu numai economic, ci și prin propria imagine.

Imaginea publică a organizației transmite, într-o formă sintetică, notorietatea, personalitatea și filozofia activității sale. Evaluarea riguroasă a imaginii organizației presupune operaționalizarea conceptului de imagine.

Procesul de formare a imaginii organizațiilor este unul îndelungat și într-o continuă evoluție. La el contribuie informațiile difuzate prin canalele mediatice, relațiile cu puterea și comunitatea locală, satisfacția obținută de publicul extern în procesul folosirii produselor și serviciilor sale.

Imaginea are prin excelență un caracter subiectiv și psihologic. Această latură a imagologiei organizaționale nu se află la nivelul firmei, ci se manifestă, la nivelul reprezentărilor formate în mentalul indivizilor, în calitate de consumatori ai produselor/serviciilor organizației.

Procesul de formare a imaginii se bazează pe comunicare. Pentru a trezi interesul publicului, imaginea organizației trebuie să aibă suficientă forță emoțională. În acest sens, este nevoie ca publicul să recepționeze mesajele transmise de organizație, să le interpreteze corespunzător, pentru a evidenția calitățile, punctele tari și caracteristicile produselor ofertate.

Comunicarea devine o strategie indispensabilă activității organizației. Ca strategie, comunicarea urmărește construirea imaginii organizaționale pornind de la trei obiective esențiale: consolidarea prestigiului firmei în ochii publicului; corectarea mesajelor transmise / înțelese eronat; creșterea gradului de responsabilitate socială a organizației.

Strategia de construire a imaginii organizației are ca rezultat formarea imaginilor de identitate organizațională, specifice și distincte. Numai în aceste condiții imaginea publică a organizației se transformă în identitate publică.

Având în vedere că imaginile, influențează atitudinile, opțiunile și evaluările colectivităților umane, este necesar ca organizațiile, cu cât sunt mai mari și realizează activități mai complexe, cu atât să evite formarea unor imagini eronate despre ele, despre cei care adoptă decizii în organizații sau despre produsele lor. De aceea, se impune gestionarea imaginii organizaționale.

Eliminarea, pe cât posibil, a riscurilor percepției eronate a imaginii organizationale este benefică evoluției sale viitoare. Totuși, practica identifică drept benefică poziția adoptată de organizații în ceea ce privește caracterul funcțional și nu disfuncțional al riscului. Aceasta impune elaborarea de către organizație a unei strategii de imagine corespunzătoare momentului.

Capitolul 1

Criza de imagine

1.1. Stările de criză

Criza reprezintă o situație internă sau externă în care există o amenințare la adresa valorilor, intereselor, obiectivelor sau culturii organizaționale în ansamblu, la adresa persoanelor sau organizațiilor implicate.

Comunicarea în situații de criză constituie o parte integrantă a gestionării crizei, presupunând realizarea unor acțiuni de control al elementelor necesare pentru comunicarea eficientă cu părțile interesate, respectiv presă, angajați, public și factori de decizie.

Intensitatea crizei este dată de nivelul confruntării înregistrat pe timpul evoluției crizei; acesta evoluează de la simple dezacorduri verbale până la stări conflictuale în forma cea mai agravantî.

Ciclul de evoluție al crizei constă în evoluția în timp a intensității crizei, modul cum trece prin stările ei succesive – se declanșează la nivel de normalitate și trece prin grade sporite de intensitate până se stabilizează la un nou nivel de normalitate.

Managementul crizei cuprinde procedurile și activitățile menite să aducă criza sub controlul gestionării crizei și să permită oprirea evoluției viitoare a acesteia. Activitățile de management pentru gestionarea crizei sunt activitățile desfășurate de factorii implicați pentru sprijinirea activităților de gestionare a crizei.

Stările crizei sunt grade relative ale evoluției crizei într-un ciclu de evoluție. Faza crescătoare este perioada de timp în care intensitatea crizei crește, iar faza descrescătoare este perioada de timp în care intensitatea crizei descrește. Mărimea amenințării se referă la dimensiunea crizei care implică extinderea amenințării la adresa obiectivelor, intereselor și valorilor organizaționale.

Toate aspectele socialului sunt generatoare de criză. Din punct de vedere economic, criza este analizată în funcție de anumite criterii, cum ar fi recesiunea, șomajul etc. Din punct de vedere politic, se au în vedere aspectele negative ale implicării politicului, legate de aspecte incoerente ale guvernării. Sociologic, se urmărește identificare originii crizelor, de obicei în inechitățile sociale, în neaceptarea autorității, în lipsa de motivație sau inițiativă. Din punct de vedere militar, crizele au forme extreme de periculoase, în speță, conflictul armat. Din păcate, secolul XXI a dezvoltat un nou tip de criză, terorismul. 11 septembrie 2001 a însemnat un moment de cotitură in conflictologia cunoscută, o criză care nu a respectat etapele clasice ale unui conflict, un act ale cărui urmări persistă și care a generat importante mutații în toate domeniile de activitate.

Criza afectează profund, persoana, dar și compania sa, sau chiar industria. Criza poate avea un efect pe termen scurt, dar se poate perpetua și în viitor. Crizele alimentează pierderea încrederii, dăunează imaginii, pot contribui la scăderea cotei de piață și a prețului acțiunilor. Așadar, dacă apare o criza, este obligatoriu să se acționeze. A ignora problema nu ajută, iar declarațiile nu sunt suficiente. Este important să se asume responsabilitatea și să se actioneze. Autorul suedez Max Frisch spunea: "O criză poate fi o situatie productivă, dacă se îndepărtează idea de catastrofă." În cultura chineză, criza reprezintă o șansă de schimbare. În culturile vestice termenul de "criză" este asociat de cele mai multe ori ideilor negativiste. Însă, o criză devine o catastrofă numai dacă apare pe nepregătite. Dacă este văzută ca o parte a normalității, criza se transformă într-o ocazie de înnoire și schimbare.

Conflictologia se ocupă cu analiza stărilor conflictuale ca fiind stări de criza. Criza reprezintă mai mult decât o disfuncție, ea fiind totodată o oportunitate. Astfel, conflictul nu mai este văzut ca fiind ceva exclusiv negativ, ci fiind un fenomen normal, rezultat al diversității umane și al unicității persoanei. Astfel, conflictul reprezintă o realitate și o ocazie de rezolvare a unei situații, prin înlăturarea anumitor disfuncționalități. Există conflicte cu caracter funcțional, ele stimulând, motivând și dinamizând activitatea.

Etapele conflictului sunt: dezacordul; confruntarea; escaladarea; de-escaladarea; rezolvarea. Mai pot fi considerate etape ale unui conflict: normalitatea; diferendul; confruntarea; detensionarea; noua stabilitate;

Pentru a analiza etapele conflictului, trebuie să plecăm de la prima etapă, și anume starea de normalitate. Normalitatea caracterizează starea unui grup, organizație sau stat în care nu există amenințări la adresa principalelor obiective, scopuri sau valori; există interacțiuni obișnuite care survin în procesele sociale. Dezacordul (diferendul) începe prin simple neînțelegeri, accentuând modul diferit de a gândi al indivizilor sau grupurilor, se evidențiază posibilitatea existenței unor pseudoconflicte, precum și a unor divergențe minore, care însă pot degenera în conflicte majore.

Confruntarea adâncește diferențele interindividuale și intergrupale, deoarece fiecare parte implicată își susține poziția, punând accent pe erorile celorlalți. La acest nivel, se manifestă excesiv persuasiunea, cu o prevalență a afectivului asupra logicii. Comunicarea se reduce, apărând stresul, frustrarea, tensiunea, putându-se ajunge, în formele cele mai grave la violență.

Escaladarea presupune scăparea de sub control a tensiunilor și ostilității existente, fiecare parte manifestând reacții de autoapărare care produc, la rândul lor, o maximă agresivitate, atingându-se punctul culminant. De-escaladarea reprezintă etapa când se fac reale eforturi pentru a se ajunge la un acord, făcându-se concesii și pornindu-se procesul de înțelegere a părților implicate.

Rezolvarea apare în momentul dispariției stării conflictuale ca urmare a unor intervenții legale de tip instituțional, a unor negocieri sau realizării unor compromisuri, iar comunicarea dintre părți face posibilă înțelegerea și restabilirea ordinii.

În funcție de tipul de soluții și modul de rezolvare, crizele se clasifică în: crize de dezvoltare; crize de legitimitate; crize de onestitate; crize de competentță. După tipul de mediu în care apar: crize interne; crize externe. După domeniul în care apare criza, există: crize politice; crize economice; crize ideologice; crize culturale; crize de comunicare; crize de imagine. După urgența rezolvării, putem vorbi de: crize imediate; crize urgente; crize susținute. După nivelul la care apare criza: crize locale; crize naționale; crize zonale; crize continentale; crize mondiale.

Toate aceste aspecte au un liant comun, respectiv comunicarea. Dezacordurile, persuasiunea, discuțiile, negocierile sunt necesități și factori care determină stări pozitive sau negative. Orice organizație care trece printr-o criză nu va putea reveni la starea inițială. În general, o criză generează schimbări organizaționale, conduce la eliminarea unor disfunctionalități, răspunde la necesitățile schimbării și la progresul organizației. Important pentru factorii implicați este gestionarea corectă și oportună a crizei. Comunicarea în astfel de situații are un rol foarte important, mass-media devenind un factor de regăsire al echilibrului (prin distribuția de informații), un participant activ în gestionarea și rezolvarea crizei.

1.2. Relațiile cu presa în situații de criză

Criza nu afectează doar funcționarea unei organizații, dar, dacă este și puternic mediatizată, imaginea sa publică are mult de suferit. Astfel, maniera în care este percepută în mass-media, poate deveni mai importantă decât criza însăși sau poate deveni chiar obiectul ei, trecând în planul al doilea declanșatorul inițial, devenind ceea ce se numește o ”criză mediatică”.

Deși se apreciază că fiecare criză este unică în felul său, există un set de caracteristici comune tuturor crizelor: surpriza – deși toată lumea speră să nu se confrunte niciodată cu o criză, ea se produce de cele mai multe ori pe neașteptate, fără niciun semn care să-i anunțe iminența. Există și situația de criză care este generată de unele acțiuni din interiorul organizației. Atunci când o organizație intenționează să producă schimbări radicale în domeniul său de activitate, iar măsurile luate afectează interesele unei mase largi de oameni, trebuie să se aștepte și la reacții adverse, care pot genera blocaje, deci situații de criză; insuficiența informațiilor – este o caracteristică ce capătă aspecte cronice și întreține starea de tensiune. Presiunea timpului și multitudinea problemelor ce trebuie soluționate pot copleși forțele implicate, favorizând scăparea de sub control a situației; viteza informării și deteriorarea calității sale – ca urmare a accelerării evenimentelor și modului de a le trata apare o neconcordanță între evenimente și tratamentul mediatic al acestora; pierderea controlului – are implicații grave asupra efectelor imediate, pe termen mediu și lung asupra structurii implicate, ca urmare a scurgerii informației pe toate canalele posibile și imposibile; panica – este antrenată în mare parte de surpriză, dar și de lipsa unui plan de acțiune. Are efecte devastatoare pentru organizație atunci când se produce la nivelul conducerii, pentru că se traduce în măsuri absurde și pripite. Joacă rol de multiplicator de efecte negative; vizibilitatea maximă – se datorează atât situației înseși, cât și mediatizării astfel că orice mișcare va fi supravegheată. De asemenea, vor începe ,”săpăturile” pentru a se descoperi alte probleme ce țin de domeniul trecutului; limitarea orizontului de acțiune – efect cumulat al mai multora dintre factorii menționați, acesta ne determină să ne concentrăm numai asupra perspectivei imediate. A răspunde articolelor de presă nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp și resurse umane. Mai mult, acest lucru nu va face decât să prelungească inutil abordarea problemei în presă.

Preocuparea de a evita ca informațiile înșelătoare (dezinformarea) să pătrundă liber in conștiințe și să exercite o influență nefastă asupra conduitei cetățenilor, lipsindu-i de posibilitatea unei aprecieri corecte a intereselor lor legitime sau de voința de a le proteja, revine specialiștilor în informații, acțiuni psihologice și relații publice.

1.3. Criza de imagine a organizației

Imaginea este un factor important care a fost recunoscut și studiat incă din 1950. în lucrarea sa Managementul Marketingului, Philip Kotler a definit imaginea, într-un sens larg, ca reprezentând "ansamblul percepțiilor pe care un individ le are vis-a-vis de un obiect". Roger Muchielli definește imaginea ca "reprezentarea sau ideea pe care si-o formeaza indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului" ca urmare a receptării unor informatii despre un obiect social. și în cazul imaginii "este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale caror radacini sunt pentru majoritatea irationale".

Efectuând o sinteză a acestor definiții se poate spune că imaginea reprezintă ansamblul reflectărilor de natură materială sau imaterială, cu conținut rațional sau emoțional, ale unor obiecte sau fenomene, produse sau servicii, mărci sau întreprinderi, formate de-a lungul timpului în conștiința unui individ (fie el consumator sau nonconsumator al produsului, client sau nu al întreprinderii, salariat sau manager al unei întreprinderi sau al concurenților ei, reprezentant al statului sau al mediilor de informare în masă). Studiile de marketing atestă că, de cele mai multe ori, cei mai fideli cumpărători ai anumitor tipuri de produse sau servicii nu le pot deosebi de produse sau servicii similare. în suportul de curs Management și marketing comportamentul consumatorului este “un concept prin excelență multidimensional, ca rezultantă specifică a unui sistem de relații dinamice dintre procesele de percepție, informație, atitudine, motivație și manifestare efectivă, ce caracterizează intergarea individului sau a grupului în spațiul descris de ansamblul bunurilor de consum și serviciilor existente în societate la un moment dat, prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la acestea”. Acest comportament coroborat cu definiția mărcii a lui Kotler, anume că o “marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol sau o combinație a acestora, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor” putem concluziona că, de fapt, consumatorii manancă, beau, se îmbracă cu imagini. Oamenii vor alege produsele care exprimă cel mai bine rolul și statutul pe care ei le detin în cadrul societatii. De accea, o organizație ar trebui să se ocupe în mod constant de imaginea care o lansează, ea fiind parte a patrimoniului său.

Din punct de vedere psihologic, imaginea este strâns legată de componentele actului atitudinal-volitiv: perceptie-evaluare-opinie-convingere-atitudine. Aceste etape sunt condiționate de cunoaștere de cunoaștere, apreciere valorică, confruntarea argumentelor, verdictul valoric inițial (opinia), verdictul valoric stabil (convingerea) etc. Acest model psihosocial concluzionează că influențarea unui individ nu se poate face doar printr-un transfer de opinii sau convingeri, ci numai prin stimularea, declașarea și generarea lor în individ prin utilizarea argumentului.

Din perspectiva teoriilor fenomenologice, pentru formarea imaginii este esențială experiența personală, trăită. Fiecare individ își va construi propriile modele reprezentaționale asupra lumii prin care va da sens acesteia. în cadrul paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bioprocesori și interpretatori. Bioprocesorii controlează procesele ce întrețin organismul și interfața lui cu existența înglobantă, iar interpretorii diferențiază și procesează informația furnizată de bioprocesori. în fucție de natura semnelor utilizate în înterpretări, vom distinge trei tipuri de interpretori: interpretori figurativi – sunt cei care folosesc cu preponderență imagini; interpretori verbali – utilizează ca semne grupuri de sunete articulate și interpretori armonici: utilizează ca semne armonii sonore. Potrivit concepției procesual-organice, pentru a procesa informațile, interpretorii au nevoie de trei elemente: criterii, reguli și informatie procesată și stocată în memorie folosind diverse semne suport (figurative, verbale sau armonice sonore). Paradigma procesual-organică, afirmând existența interpretorilor, dă alta interpretare reprezentărilor, diferită de perspectiva psihologică. în acest context, “reprezentările sunt interpretări-cadru ce rămân implicite în interpretori, acele interpretari-cadru care sunt implicate în direcționarea manifestărilor oamenilor și care pot activa sau orienta procesările ulterioare”. Deci “imaginile oamenilor sunt interpretări-cadru derivate din reprezentări, care exprimă sintetic interpretări mai cuprinzătoare”. Deci, imaginea, în concepția procesual-organică, devine o interpretare cadru care se “formează de la sine, prin procesări ce rămân neconștientizate și care se exprimă sub forma opinilor, atitudinilor, convingerilor, credințelor, mentalitățior sau simbolurilor socio-culturale.”

în concluzie, putem spune că nu se poate afirma că există o imagine în sine, ci există imaginea unui anumit om despre un obiect social anume, formată în raport cu caracteristicile procesorilor săi de informații.

în formarea și orientarea opiniei oamenilor un rol important este jucat de mentalitatea (ansamblul de opinii, prejudecăți și credințe) cu care se confrunta aceștia. Gustav Le Bon afirma că opiniile sunt bazate, în primul rând, pe elementele afective și mistice, mai exact pe credințe și prejudecăți și de accea depind exclusiv de reacțile individuale pe care le modifică fără încetare mediul, caracterul, educația, interesul ect. Mecanismul în baza căruia imaginile sociale sunt influențate de către mentalități se bazează pe faptul că, deși recepționarea credinței este un fapt de conștiință, în majoritatea cazurilor asistăm la un mimetism social susținut de transmiterea din generație în generație către familie, biserică, instituții tradiționale cu precădere. Influențarea acționează atunci când credințele acționează restrictiv și normativ asupra imaginilor și comportamentelor individuale și de grup și asistăm la o simbioză între interdicțiile dictate de credințe și imaginile și atitudinile comportamentale ale oamenilor direcționate de prejudecăți. Astfel, noțiunea de imagine socială implică o legatură directă cu atitudinea și comportamentul indivizilor ghidat de credințe și prejudecăți. Grupările umane care acționează într-un anumit context social manifestă un comportament “așteptat” în situațiile cu care se confruntă în funcție de permisivitățile și interdicțiile impuse de credințele, prejudecățile și opiniile cele mai răspândite la un moment dat în societate.

Orice comunicare se realizează într-un anumit orizont informațional și de interpretare, iar cum comunicarea joacă un rol important în activitatea instituțiilor publice este necesar să distingem între orizonturile de așteptare și să putem analiza modurile în care se procesează informația, mesajele trimise. Fiecare orizont de interpretare manifestă cel puțin două modalități de procesare a informatiei: cea corectă, unde informația este procesată corect și cea eronată sau simplificata, unde informația este procesată contrar intenției emitentului. în urma procesării putem asista la deformări sau erori în urma procesării care se pot datora fie unor elemente necontrolabile (valori, modele culturale, obiceiuri, credințe etc) sau a unor elemente controlabile (interese, decizii ale unor centre de putere etc). Insă nu toate imaginile au același grad de relevanță pentru organizație. Gradul de relevanță este dobândit, în primul rând, de imaginile acelor procesori de informații care au efect asupra existenței, dezvoltarii și performatei organizației. în cazul instiuțiilor publice este îndeajuns să observăm complexitatea relațiilor cu cetățenii, alte instituții și organizații. De aceea, imaginea organizațiilor publice cu vocație națională este foarte importantă pentru funcționarea în cadrul societății. Acest lucru se impune și mai mult în cazul organizațiilor din sfera educației, sănătății, culturii, siguranței și apărării naționale, a căror situare în social conferă imaginii lor publice un grad înalt de relevanță.

Organizațiile din sfera de mai sus nu pot funcționa eficient în societate decât dacă se bucură de o largă susținere socială. Această susținere este determinată, în primul rând, de încrederea populației în aceste organizații; încredere condiționata, la rândul ei, de modul cum organizațiile respective sunt percepute în societate. în această situație, se pot identifica numai două alternative realiste : organizațiile sunt percepute ca parteneri sociali viabili, de încredere, care gestionează eficient resursele societății și produc siguranță și securitate națională, sau, sunt percepute ca parteneri sociali neviabili, care irosesc resursele societății, fără rezultate substanțiale în folosul acesteia. Volumul resurselor bugetare alocate apărării și siguranței naționale depinde, pe lângă dimensiunea efectivă a bugetului tari și de imaginea pe care cetățenii, partidele politice și parlamentarii o au cu privire la utilizarea acestor resurse.

în plan internațional, imaginea organizațiilor cu vocație națională asociată cu imaginea de țară este deosebit de importantă. Asa cum adesea se invocă o scala a valorilor internațională, pe baza căreia sunt ierarhizate statele în ce privește comportamentul lor democratic, respectarea drepturilor omului etc., tot asa pe plan internațional se cristalizează și se invocă o scala a imaginii sociale a statelor, care determină și impune atitudinea comunității internaționale față de ele. Nu de puține ori, în practica internațională, imaginea percepută a statelor a fost unul din elementele care au determinat fundamentarea deciziilor politice, economice, militaro-stategice etc. față de ele. De accea, gestionarea imaginii organizațiilor publice ar trebui să fie concepută ca o funcție de conducere a acestora. Prin gestionarea imaginii de către managementul organizației se asigură funcționarea normală a acesteia, reproducerea organizației în modalități care facilitează integrarea în mediul social, evitarea disfuncționalităților de comunicare între organizație și mediul său extern.

Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză, capabilă să pună în pericol funcționarea în parametrii normali și posibil reputația de care beneficiază în mediul înconjurător. Unele crize pot fi previzibile și pot fi prevenite, însă cele mai multe nu pot fi bănuite și nu pot fi anticipate în timp util. în ciuda tuturor precauțiilor (tehnice, economice, financiare, educative etc) care pot fi luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, aceasta poate scăpa de sub control și să ia amploare. Criza, în funcție de amploarea ei, dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv cel al comunicării poate aduce prejudicii grave organizației. Din acest motiv este important să se acorde importanță comunicării pe perioada crizei pentru a atenua sau chiar împiedica reacțiile negative din partea publicurilor. Barry McLonglin definește criza ca fiind “un eveniment, dezvăluire, acuzație sau un set de probleme interne și externe care amenință integritatea, reputația sau existența unui individ sau organizații”. în literatura de specialitate se precizează că la originea noțiunii de criză se notează etimologia greacă krisis, “decizie” ca element final al procesului de evaluare, interpretare și comunicare a modului de rezolvare a unei situații.

in perspectiva sociologică criza este identificată ca “o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declansându-se puternice presiuni spre schimbare”. Definițiile apartinând domeniului sociologic dar și psihologic sau economic-politic reusesc să surprindă elemente necesare diagnosticării unei organizații aflate în criză, dar nu și complexitatea variabilelor implicate. în acest sens se impune abordarea structurală a organizației ca sistem de activitate cu două niveluri: nivelul fizic și nivelul simbolic. Nivelul fizic este cel care curpinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare și tehnologice, iar nivelul simbolic este cel care cuprinde misiunile și scopurile specifice, normele, relațiile formale și informale și cultura organizațională. Din acesta perspectivă, Thierry C. Pauchant definește criza organizațională ca “o întrerupere care afectează fizic funcționarea întregului sistem organizațional și-i amenință principiile fundamantale, identitatea și rațiunea de a exista”. Pentru a se ajunge la aceasta situație, activitatea unei organizații va parcurge mai mule etape: incident (afectează fizic numai un subsistem al organizației), accident (afectează fizic întreaga oranizație) și conflict (afectează simbolic întreaga organizație).

Ian I. Mitroff a realizat o repartizare a crizelor, având în vedere tipul și riscurile corespunzătoare fiecărui tip de crize. în cadrul fiecărei categorii de crize s-a observat că în cazul crizelor specifice există similarități puternice, dar și diferențe între categorii, familii sau tipuri (Anexa 1). Același autor consideră că majoritatea organizațiilor iau în considerare cel mult două dintre aceste familii de crize. Astfel, majoritatea organizațiilor se vor pregătii pentru dezastre datorate naturii (incendii, cutremure, inundații). Aceste calamități apar cu regularitate, dar ele afectează în mod egal toate organizațiile și din acest motiv ele pot fi considerate ca cel mai puțin dăunătoare imaginii unei organizații. Un cutremur va afecta o zona geografică, dar cum nu este posibil să fie prevenit sau prezis, nimeni nu va fi învinovățit pentru acest fenomen, în comparatie cu alte tipuri de crize: violența la locul de muncă, greve, tâlhării și vandalism etc.

Deoarece crizele majore apar nu datorită evenimentelor pentru care organizația se pregătește, ci datorită elemetelor pe care nu le poate anticipa, autorul consideră oportun ca organizațiile să aiba în vedere, simultan, toate tipurile de crize identificabile. Mai mult, există și posibilitatea ca o criză să genereze alta criză și să asistam la o creștere în intensitate și amploare a perioadei de criză. Analiza crizelor din istoria organizației dar și din rândul organizațiilor similare ar trebui să fie o preocupare bine definită pentru organizațiile care vor să fie pregătite cu adevarat pentru astfel de situatii. Bine-cunoscutul citat al filosofului George Santayana – “Cine nu-și cunoaște trecutul este condamnat să îl repete!” poate fi aplicat și în cazul crizelor și există exemple de crize care s-au repetat, mai mult sau mai puțin în aceeași formă, deși puteau fi evitate.

Dacă criza organizațională poate fi definită ca un eveniment sau un sir de evenimente care conduc la instaurarea unei stări de anormalitate în buna funcționare a organizației care poate amenința chiar identitatea, principiile și rațiunea de a exista, criza de comunicare reprezintă o întrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaîionale în interiorul organizației și între organizație și mediul exterior. Evoluția unei atfel de crize poate fi lentă, dacă este mascată de succesul de piața al produselor/ serviciilor sau poate fi bruscă când în interiorul sau în afara organizației apar contradicții și diferențe care degenerează în conflict. Cauzele pot veni atât din mediul intern ca urmare a unei comunicări defectuase cât și din mediul extern, datorită unei comunicari incoerente, ambigue și contradictorii. Astfel, printre cauzele interne putem enumara: întreruperea comunicării sau distorsionarea mesajelor datorită canalelor de comunicare utilizate, inexistența sau nerespectarea unor norme și reguli de comunicare internă, existența unor bariere în procesul de comunicare, stilurile de comunicare interpersonală a managerilor. în rândul cauzelor externe, putem identifica: existența unei cantități prea mari de informație, existența unei acțiuni de perturbare a comunicării, acțiuni intenționate de reducere a credibilității comunicării oficiale, existența unei ostilități accentuate față de o organizație. Oricare dintre cauzele enumerate mai sus poate contribui la declanșarea unei crize de comunicare prin potențarea efectelor celorlalte.

Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe organizației și sunt determinate în general de evenimente neprevăzute ce pot fi determinate de cauze naturale (inundații, cutremure), datorate funcționării sistemelor tehnice ale organizației (incendii, căderi ale sistemelor de sigurantța, de calcul etc), datorate competiției exacerbate pe piața (furtul tehnologic, sabotaj economic ect), datorate unor acțiuni umane intenționate (sabotajul industrial, escrocherii și fraude ect), determinate de un management defectuos, datorate unor deficiente în cultura organizațională și în capacitatea e comunicare a organizației (birocrația, coruptia ect) și altele. Efectele unei astfel de crize sunt variate, iar imaginea organizațională construită anterior crizei poate venii în sprijinul depășirii crizei sau nu (în cazul în care în trecutul organizației s-au înegistrat tentative sau cazuri de inducere în eroare a opiniei publice).

O criză importantă pe care o putem întâlni în cazul organizațiilor este criza de imagine. Din punct de vedere social, imaginea unei organizații este raportată la gradul de notorietate de care beneficiază și gradul de încredere în aceasta. Altfel spus, imaginea este reflectarea publică a reputației, personalității sau indentității unei organizații. Deci, criza de imagine intervine în cazul deteriorării gradului de notorietate, a reputației și încrederii publice în măsura în care poate pune în pericol funcționarea sau existența unei organizații.

în comparație cu celelate crize, criza de imagine are o evoluție mai lentă dar și mai complexă, este mai greu de identificat și se manifestă pe termen lung, Este dependentă de numărul categoriilor de public implicate în proces, de capacitatea de comunicare a organizației și de ostilitatea mediului comunicațional și necesită analize și evaluări mult mai complexe și poate stigmatiza pe o durata lungă imaginea unei organizații dacă nu se iau măsuri explicite în refacerea imaginii. Efectele acestui gen de criză variază, iar în cea mai acută faza poate declanșa o criza organizațională care poate ameninta funcționarea și existența organizației. O criză de imagine poate afecta credibilitatea, legitimitatea și dezvoltarea unui domeniu de activitate specific organizației, poate schimba chiar sensul misiunii stategice sau alte elemente constitutive ale organizației, cum ar fi cultura organizațională.

Riscul de producere a unei crize, indiferent de natura ei, există la fiecare organizație și de aceea este important ca liderii organizației să conștientizeze și să se pregătească pentru prevenirea și rezolvarea crizelor. în încercarea reducerii riscului de producere a unei crize este important ca organizațiile să acorde o atenție mult mai mare privind managementul situaților de risc. Managementul situațiilor de risc nu este același lucru cu managementul crizelor. Managementul situațiilor de risc este proactiv, în sensul că încearcă să identifice potențialul pentru schimbare și să influențeze deciziile legate de acestă schimbare înainte ca ea să aibă un efect negativ asupra corporației. Managementul crizelor tinde să fie o disciplină mai reactivă, care se ocupă mai mult cu gestionarea situației după ce aceasta devine publică și afectează compania. Managementul situatiilor de risc însemnă să privești în viitor pentru a identifica posibilele tendințe și evenimente care pot influența puternic activitatea organizației; este procesul managerial al cărui scop este să ajute la “păstrarea piețelor, la reducerea riscului, la crearea de oportunități și la gestionarea imaginii (reputației companiei) ca bun al organizației, în beneficiul atât al organizației, cât și al acționarilor săi principali”. Trebuie menționat ca managementul situațiilor de risc nu se rezumăa la o atitudine defensivă; el poate fi extins și pentru obținerea unui avantaj social sau competitiv.

Capitolul 2

Strategii și tehnici de gestionare a crizelor de imagine

2.1.Gestionarea crizelor

Problematica soluțiilor în domeniul gestionării crizelor se cere abordată pe mai multe planuri. Dacă ne situăm pe poziții teoretice, apreciem că nimic nu va funcționa când crizele viitorului nu vor fi abordate științific, de către structuri specializate și performante, special abilitate prin lege, capabile să identifice în timp util surse ale situațiilor critice. Pentru explicații cuprinzătoare trebuie să ne raportăm nu doar la crize ci și la cadrele sociale în care se manifestă.

Sunt utile apoi, monitorizări ale domeniilor care pot genera situații critice pentru ca, prin simulări, să se estimeze astfel de evoluții și, folosindu-se datele obținute, să se intervină preventiv.

Crizele nu pot fi decât consecințe și expresii ale dificultăților generate de intervențiile în existența socială. Criza exprimă incapacitatea decidenților de a controla situațiile. Decidenții sociali nu ajung la stări de criză dacă adoptă măsuri competente pentru evitarea măsurilor critice în procesele sociale.

Pentru ca centrele de decizie să nu fie surprinse de evoluții critice și să poată interveni eficace, sunt utile investigații care să se pronunțe asupra capacității acestor centre de a fi funcționale în situații critice.

Gestionarea crizelor presupune o concepție de conducere capabilă să prevină, să elimine și să evite situațiile critice. Orice demers gestionar trebuie să fieîn măsură: să identifice în timp real sursele unor eventuale situații sociale critice; să evalueze corect perspectivele situațiilor critice și formele probabile de manifestare ale acestora; să elaboreze strategiile capabile să asigure rezolvarea situațiilor critice în modalități care să nu inducă alte situații critice; să evalueze în timp real căile și modalitățile de reproducere a forțelor și mijloacelor consumate în soluționarea situațiilor critice; să introducă corecțiile necesare și să elaboreze strategii noi atunci când în procesul decizional apar procese dezorganizante și consecințe perverse.

Competențele trebuie să includă prevenirea situațiilor critice, identificarea situațiilor critice, conceperea genurilor de măsuri care pot să constituie reale soluționări ale cauzelor care au provocat aceste situații și, nu în ultimul rând, evaluarea consecințelor deciziilor, nu doar monitorizarea efectelor scontate. Deși crizele centrelor de decizie se pot manifesta la toate nivelurile organizărilor sociale, procesele de la nivelul națiunilor sunt cele care au consecințe cele mai profunde și de durată.

Soluția viabilă la orice situație critică pentru o națiune, în opinia specialiștilor, este doar soluția socială, dezirabilă stării de securitate a națiunii. Ea nu înseamnă a calma situația critică sau a o descuraja ori pedepsi. În cazul crizelor politico-militare, care sunt cazuri particulare ale situațiilor critice soluțiile viabile nu sunt în nici un caz cele prin care se câștigă timp, ci cele bazate pe strategiile de gestionare a crizelor, respectiv, de gestionare a socialului.

Implicarea corectă a organizațiilor militare în toate secvențele ce fac posibilă gestionarea publică performantă este condiția minimă pentru ca erorile decizionale să nu devină surse ale unor situații critice sau ale crizelor din organizațiile publice.

Acțiunile de normare, corelare, compatibilizare, coordonare, denumite gestionare, organizează mediul social al oamenilor și organizațiilor, fac posibile atât intervenții în direcția prevenirii și gestionării crizelor, cât și conlucrări între tot mai mulți oameni, relații coerente și cu relativă stabilitate, parțial întreținute conștient.

Strategia pentru rezolvarea unei crize constă în capacitatea națiunii de a transfera principiilor de drept gestionarea proceselor care conduc la situația de criză. De aceea se impune o preocupare constantă pentru reconstructia cadrului juridic care să asigure, pe baza procesării performante a informațiilor sociale, funcționarea normală a celor trei socio-organizări pe care le înglobează dezvoltarea proceselor organizate și prevenirea discontinuităților dezorganizate. Prevenirea stării de insecuritate și a stării de criză este în primul rând o problem de gestiune.

Managementul crizelor trebuie privit ca parte componentă a arhitecturii de securitate, a cărei evoluție cunoaște modificări majore de dinamică, repercusiuni, efectivitate și chiar exortație. Paradigma crizei, care o reprezintă frustrarea vindicativă, presupune două categorii de management: comunicațional cât și acțional.

Identificarea și explicarea corectă a conținutului gestionării crizei reprezintă una dintre condițiile stăpânirii siuației de criză atât de necesară celor angajați în soluționarea acestora.

Gestionarea crizei are două semnificații. Una este defensivă, conservatoare al statu–quo–ului, cealaltă semnificație este în schimb ofensivă și se identifică cu „politica de pe marginea prăpastiei” sau „din pragul războiului”, cu alte cuvinte, utilizarea crizelor pentru modificarea situației în propriul avantaj. Cât privește primul caz, aici se pun în mișcare procese de escaladare verticală și orizontală, cu utilizarea concordantă de mijloace politice, diplomatice, econamice și militare, deci a întregii puteri disponibile în scopul influențării comportamentului perturbatorilor.

Alegerea celor mai potrivite mass-media și a celor mai potrivite mesaje previne scăparea de sub control a crizei, indiferent de natura ei. Atunci când te confrunți cu o situație de criză, nu este loc pentru interpretări greșite; cuvintele și gesturile trebuie alese cu grijă.

Planul comun de analiză a crizelor presupune: selectarea cazului și stabilirea cadrului relevant; descrierea contextului istoric și politic; evidențierea punctelor-cheie și a celor mai importante evenimente asociate crizei; descrierea procesului de escaladare a crizei și a modului cum a fost aceasta gestionată de către executiv; prezentarea deciziilor succesive; discutarea importanței sau relevanței crizei și reținerea învățămintelor din această experiență.

Gestionarea crizelor admite existența acestora chiar și în forma incipientă, acceptă în sine ierarhizarea conflictelor și nu exclude crearea conflictelor-supapă pentru rezolvarea crizelor majore. Aceasta poate însemna schimbarea sau reformarea instituțiilor, înlocuirea liderilor, alte activități de gestiune a conflictelor. Principiul de funcționare a managementului crizelor exclude menținerea aberantă a unui guvern, dar limitează acțiunile extreme de tipul loviturilor de stat, considerate cele mai profunde crize ale unui regim democratic, democrația fiind valoarea supremă.

Gestionarea crizelor este un mecanism prin care se pun la dispoziția factorilor de decizie informațiile și mijloacele necesare folosirii instrumentelor adecvate într-o manieră coordonată, în timp oportun, pentru a dezamorsa sau parveni escaladarea crizelor într-un conflict armat, precum și pentru a preveni sau stopa ostilitatea ce ar putea izbucni. Constă, de asemenea, în expresia capacitații factorilor decidenți de a folosi toate resursele avute la dispoziție, în scopul schimbării comportamrntului conflictual al crizei.

Națiunile și organizațiile internaționale au nevoie de un sistem de gestionare a crizelor, aranjamente, măsuri și colaborări care pot fi angajate individual sau colectiv pentru a controla crizele și pentru a putea descrie evoluția lor viitoare în sprijinul strategiei elaborate în gestionarea crizelor.

Pornind de la faptul că managementul situațiilor de criză vizează măsuri și acțiuni în domeniile politic, economic, social, militar etc. și cred că modul cum Guvernul reacționează la acestea depinde rezolvarea, se poate spune că managementul situațiilor de criză se mai definește și ca: ansamblul de măsuri și acțiuni stabilite de Guvern, ministere, prefecturi și primării în vederea garantării securității naționale și ordinii de drept.

În soluționarea eficientă a crizelor cunoașterea principiilor gestionării situațiilor de criză și stabilirea activităților prioritare rămân componente importante, ce pot asigura completitudinea acțiunilor destinate prevenirii și soluționării situației de criză.

Aceste principii sunt: elaborarea operativă a deciziilor; veridicitatea și oportunitatea informațiilor; coordonarea activităților; controlul activităților de gestionare; informarea publicului; asumarea răspunderilor.

Din ansamblul acțiunilor care particularizează gestionarea crizei, ca principale activități ce trebuie desfășurate reținem: identificarea și analiza crizei, a elementelor generatoare de criză precum și a tendințelor acestora; coordonarea unitară a intervenției pentru soluționarea crizei; planificarea intervenției pentru soluționarea crizei; supravegherea procesului de determinare a situației de criză și de reintrare a sistemului într-un nou echilibru funcțional; monitorizarea ca o acțiune specifică fiecărei etape și activități.

Gestionarul crizei trebuie să aibă la dispoziție, să interpreteze și să precizeze o mulțime de informații înainte de a lua o decizie, prin care să încerce să ocolească sau să evite un dezastru. Esența informațiilor pentru susținerea sistemului decizional constă în asigurarea celor necesare construirii unor scenarii cât mai apropiate, dacă nu identice cu evoluția, evaluarea și rezolvarea corespunzătoare a crizei.

Anormalitatea situațiilor de criză și conflict are implicații majore asupra modului în care trebuie să se desfășoare procesul de comunicare în aceste condiții speciale. Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esențială, comunicarea de criză; aceasta nu numai că poate să ușureze situația de criză, dar poate chiar să aducă organizația la o reputație mai bună decât aceea de care beneficia înainte de criză.

2.2. Comunicarea de criză

De aproximativ douăzeci de ani, numeroși autori au subliniat rolul determinant al comunicării în situațiile de criză . Actualitatea ne arată periodic cât de prost pregătiți pentru criză și pentru comunicarea implicită sunt adesea conducătorii organizațiilor. Unii optează indiferenți pentru o tăcere totală, dispreț arogant, dezmințiri în masă, declarații prea sigure, absolvirea de orice responsabilitate sau implicarea jurnaliștilor și a mass mediei – comportemente care nu pot decât să agraveze situația.

Actorii, personajele prinse în criză, sunt dintr-o dată, lipsite de orice punct de reper, îndepărtați de bazele lor obișnuite de decizie, de informație, de criterii și referințe, fară a mai fi capabili să masoare și analizeze acumularea de elemente pe care criza le eliberează.

Conform lui K. Fearn-Banks comunicarea de criză este ansamblul acțiunilor de comunicare dintre organizație și publicurile sale, înainte, în timpul și după evenimentele negative. Dacă există semne antemergător care permit prevederea crizei, comunicarea caută să o dezamorseze sau să o circumscrie într-o fază de anticipare. Însă cea mai importantă acțiune înainte de aparitia vreunei crize o reprezintă transmiterea zilnică a mesajelor pozitive și educarea publicului, astfel încât să fie bine informat și să vă puteți baza, la nevoie, pe încrederea și bunăvoința lui. Atunci când sunteți într-o situație de criză, nimeni nu vă ascultă, spune fostul vicepreședinte al United Way, Sunshine Overkamp, care se ocupa de comunicarea la nivelul organizației.

Criza de timp și spațiu pare a fi noua componentă a societății noastre. Din ce în ce mai pregnant ne regasim într-o situație de criză de timp, de idei, de comunicare etc. Fiind percepută îndeosebi ca o dramă relativă, cum spunea Jean-Lores Dufour, criza începe să ne preocupe cu adevărat când ne privește personal. În fiecare moment al unei situații de criză trebuie să știm foarte bine cine, cui, când, unde, cum etc. transmite informația.

În planificarea de criză, trebuie să recunoști că informația va fi la mare căutare. Din nefericire, nu poți obține prea multe informații despre criza în sine dinainte. Dar poți face în așa fel încât o criză să fie mai ușor de înfruntat, dacă organizezi informațiile pe care le poți obține dinainte. Informația este nefolositoare dacă oamenii care au nevoie de ea nu știu că este disponibilă sau nu înțeleg cum o pot folosi.

Comunicarea în interiorul și în afara crizei trebuie să filtreze informația în funcție de prioritățile opiniei publice: oamenii, mediul înconjurător, proprietatea, implicațiile financiare etc.

Trebuie implicați câți mai mulți oameni din organizație, pentru că nu există un alt mod de a descoperi problemele potențiale. „Este o frumoasă iluzie ideea că o persoană care stă în vârful ierarhiei unei corporații poate ghida în mod regulat și cu succes acțiunile de zi cu zi a zeci de mii de angajați”, spune președintele companiei Lockheed Martin, Norman R. Augustine. El sfătuiește evitarea crizelor, atunci când este posibil, dar, „o dată ce ai intrat într-una, accept-o, gestioneaz-o și încearcă să gândești pe termen lung. Rezultatul comun al tuturor experiențelor mele legate de crize poate fi rezumat în doar șase cuvinte: Spune adevărul și spune-l repede”.

Climatul comunicațional al unei organizații are un impact puternic asupra modului în care conducerea tratează crizele. Dintre toate deciziile greșite pe care o organizație le poate lua în timpul unei crize, decizia de a întrerupe sursa de informații corecte este probabil cea mai greșită. Este mai puțin probabil să apară zvonuri când informația este disponibilă în mod deschis și când există o oarecare încredere în interior și în exterior.

Bob Carrell admite că eforturile de management al crizei pot fi împiedicate de următoarele elemente: mărimea unei crize s-ar putea să nu fie cunoscută imediat; persoanele sau publicurile afectate de o criză pot fi greu de identificat; cauza unei crize poate fi greu de identificat, iar cauza sau cauzele ei s-ar putea să nu fie niciodată pe deplin cunoscute; o criză este întotdeauna traumatizantă pentru publicurile afectate în mod direct de ea; informațiile corecte și relevante despre o criză sunt întotdeauna căutate de către publicuri, în special de acelea care sunt afectate direct; deciziile legate de informație sunt făcute în condiții de stres ridicat; unele dintre categoriile de publicuri afectate direct sau indirect încep să se îndoiască de credibilitatea organizației; o criză produce un comportament guvernat de emoții pentru toți cei care au legătură cu ea. În plus, toți cei implicați suferă de oboseală.

Cinci elemente de comunicare care rămân constante ajută la explicarea modului cum vor evalua criza oamenii care nu o experimentează direct. Mai întâi, oamenii află de crize mai ales din rețelele personale, dacă se petrec într-o zonă apropiată geografic sau dacă există vreo legătură între criză și rețea. Rețelele angajaților transmit știrea altor angajați mai repede decât mass media. În al doilea rând, oamenii tind să interpreteze cât de serioasă este o criză în termeni de risc personal sau de risc pentru alți oameni care sunt importanți pentru ei. Această percepție poate fi bazată mai mult pe factori subiectivi decât pe factori obiectivi, așa că percepțiile publicului și percepțiile oficiale despre riscuri diferă câteodată foarte mult. În al treilea rând, sursele guvernamentale sunt considerate cele mai sigure, pentru că se bucură de cel mai mare grad de autoritate. În al patrulea rând, cantitatea de materiale de presă indică semnificația crizei pentru un public global. În al cincilea rând, accesul la informație într-un mediu de comunicare deschis reduce zvonurile și crește acuratețea modului în care ceilalți evaluează situația.

O dată ce zvonurile au început să circule, ele se răspândesc cu o viteză considerabilă, și este foarte dificil să le oprești. Cel mai bun mod de a combate zvonurile este, preventiv, să limitezi, în primul rând, nevoia de zvonuri, oferind oamenilor informații prompte și corecte și menținând o comunicare bună în două sensuri. Dar, atunci când apar zvonurile, trebuie să acționezi imediat pentru a le controla.

Crearea unei imagini care sugerează că organizația tratează situația cu succes depinde de doi factori: de realitatea modului în care organizația se confruntă cu problema și de eficiența cu care organizația comunică succesul ei în tratarea problemei pentru cei ce nu experimentează direct criza.

Comunicarea în situații de criză nu trebuie confundată niciun moment cu criza comunicării. Într-adevar aceasta este situația cea mai apropiată ca și context, intensitate, forme de manifestare, dar nu trebuie să uitam faptul că, în cazul comunicării în situații de criză primeaza controlul conștient al emițătorului. Caracteristicile negative ale situației de criză trebuie să fie temperate/eliminate de implicarea factorului uman, ce trebuie să depășească o serie întreagă de bariere ce se interpun în calea unei comunicări eficiente.

Primele douăzeci și patru de ore de la declanșarea crizei sunt esențiale. Din cauza lipsei informațiilor apare un gol informațional, care însă trebuie umplut oferind presei informații contextuale despre organizație sau despre evenimentul declanșator. Astfel se câștigă un răgaz pentru colectarea și analizarea informațiilor privind incidentul și transmite presei mesajul că organizația dorește să coopereze și să comunice deschis, dând posibilitatea reporterilor care se vor ocupa de subiect să se familiarizeze cu compania.

Dosarul de presă este unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa în situațiile de criză. Conținutul dosarului trebuie să existe deja, pentru a fi asamblat rapid. Apoi, pot fi adăugate materialele specifice dosarului pentru situația de criză.

În orice criză sau eveniment special, centrul de comunicații reprezintă o placă turnantă a informațiilor. Trebuie avute în stoc materiale informative, care cuprind toate materialele descrise pentru dosare. Aceste informații ar trebui să includă: adresele centrului și ale tuturor filialelor sau ale tuturor sucursalelor și toate numerele de telefon; descrierea tuturor unităților; informații biografice ale tuturor angajaților și materiale lungi despre directorii-cheie; fotografiile recente ale tuturor unităților și ale tuturor directorilor; statisticile unității și ale instituției; un istoric al instituției; informații de urgență; modalități de a verifica personalul, pentru a vedea cine ar fi putut fi implicat.

Este esențială o revizuire periodică a acestor materiale. Acestora trebuie adăuga rezumate ale știrilor de ultimă oră sau ale evenimentelor care se pregătesc. Dacă organizația trece printr-o criză, este foarte probabil să fie dată în judecată. Consilierii juridici au tendința să recomande nici un comentariu, în timp ce consilierul de relații publice îndeamnă la transparență. Transparența creează în mod clar mai multe probleme pentru avocații care încearcă să apere o organizație. Dar, în același timp, transparența unei organizații, într-o criză, afectează de asemenea opinia publică în mod favorabil.

2.3. Strategii ale comunicării de criză

Brian Quinn consideră că „strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizației, politicile și secvențele de acțiune într-un întreg coerent”.

Henry Mintzberg prezintă cinci definiții ale strategiei: strategia ca o percepție, care desemnează un curs prestabilit de acțiune pentru soluționarea unei probleme; strategia ca o schiță sau un proiect, ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui oponent sau contraconcurent; strategia ca un model, ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental; strategia ca o poziționare a organizației, ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediul său; strategia ca o perspectivă, ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale.

Pentru Desaulniers, strategia este o combinație de modalități de lucru ordonate în vederea atingerii, în mod optim, a țintelor și rezultatelor dorite. Strategia este abordarea pe care organizația o va alege pentru a ieși învingătoare.

Prezentul nu îl controlăm. Morin precizează că: „strategia se construiește, se deconstruiește, se reconstruiește în funcție de evenimente, întâmplări, constrângeri, reacții care perturbează acțiunea performată. Strategia presupune aptitudinea de a întreprinde o acțiune în condiții de incertitudine și de a integra incertitudinea în conduita acțiunii. Aceasta înseamnă că strategia necesită competență și inițiativă” .

Strategia este, potrivit definiției lui Clausewitz – reluată de Aron -, arta de a de a pune în practică diverse mijloace pentru a atinge obiective fixate, pe termen lung sau scurt, de către factorul de decizie. Ea se exprimă indirect printr-un discurs specific, dar este, în același timp, acțiune permițând celui care ia deciziile să intervină asupra percepțiilor și comportamentelor celorlalți.

În relațiile publice, strategiile se referă la conceptual global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv.

Deasemenea, prin strategie desemnăm „ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen mediu și lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în scopul adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează.”

Strategia determină abordările necesare pentru realizarea planului. Analiza situației ne dă posibilitatea să cunoaștem organizația și să aflăm mai multe despre publicurile ei, concurența și mediul în care își desfășoară activitatea. Se știe deja ce anume vrem să comunicăm, cui, dar nu știm încă foarte clar cum anume vom comunica. Strategia ne ajută să aflăm răspunsul la această ultimă întrebare. Organizația trebuie să se adapteze de acum mediului său și să identifice instrumentele necesare pentru influențarea atitudinii și comportamentului publicului țintă.

Strategia de comunicare este globală și vizează întregul ansamblu al modalităților de comunicare de care dispune organizația în toate direcțiile, avănd ca obiect definiri și alegeri pentru perioada următoare.

M. Hearit afirmă: „datorită naturii terminologice a crizei, managementul crizei este o formă a managementului problemelor prin care cei care gestionează criza încearcă să controleze termenii folosiți pentru a descrie activitatea organizației”.

Această perspectivă explică faptul că literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrat îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul cărora o organizație poate: să pregătească publicul intern și extern pentru o situație de criză; să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizații în timpul desfășurării ei; să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizație, după ce criza a fost oprită.

Autorii care au analizat managtinentul comunicării de criză consideră că acesta trebuie să țină seama de trei variabile: Dimensiunea Situației de Criză (DSC), Strategiile de Comunicare de Criză (SCC) și Implementarea Comunicării de Criză (ICC). Aceste studii se bazează pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare în care imaginea despre un anume fenomen este considerată mai importantă decât realitatea acelui fenomen; în consecință, perspectiva se cantonează în studierea modurilor în care comunicarea este sau poate fi folosită pentru a evita erodarea imaginii unei organizații confruntată cu situațiile de criză. Abordarea simbolică atrage atenția asupra faptului că: crizele afectează în primul rând imaginea unei organizații; în consecință, SCC reprezintă resursele simbolice, prin care cei care gestionează criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini; caracteristicile fiecărei crize determină tipul de SCC care urmează să fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atenție diversele tipuri de crize, precum și diversele modalități de răspuns, pentru a se stabili o tipologie a acestora și pentru a se fixa strategia cea mai adecvată.

Strategiile de Comunicare de Criză au ca scop refacerea imaginii (image restoration) organizației care a fost afectată de criză. O bogată bibliografie de specialitate tratează aceste strategii din perspectiva categoriilor de argumentare dezvoltate de retorică. Autorii care au studiat acest câmp al strategiilor restorative au subliniat faptul că experiența retoricii nu acoperă toate tipurile de tehnici de răspuns și că relațiile publice au dezvoltat și forme specifice de comunicare – E. Toth, K.M. Hearit, W.T. Coombs, J. L'Etang. Cei mai mulți dintre autorii care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizații consideră că există câteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii; aceste tipuri diferă însă, cercetătorii propunând diverse modele sau completând cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente.

Următoarele trei modele beneficiază de mai mult prestigiu și oferă cele mai eficiente instrumente de acțiune redresivă în situațiile de criză.

W.T. Coombs a propus un mod de abordare teoretică a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză (SRC) ; acestea se referă la acele acțiuni și mesaje pe care organizațiile le adresează publicului, după ce criza s-a declanșat; strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formează percepția publicului în legătură cu criza și organizația implicată în criză. Reputația unei organizații se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma așteptărilor publicului. De aceea, strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicul interpretează criza și poziția organizației în această criză; în mod esențial, acestea vizează refacerea imaginii (image repair) respectivei organizații.

O criză este un eveniment care afectează anumite categorii de public; acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune. Diferitele situații de criză generează anumite atribuiri ale responsabilității iar aceste atribuiri pot da naștere unor sentimente și comportamente specifice. Dacă unei organizații i se atribuie – de către autorități, presă, oameni – mai multă responsabilitate decât are în ceea ce privește declanșarea unei anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulțumire și își construiește o imagine negativă despre acea organizație.

În studiul său din 1995, W. T. Coombs a stabilit că situațiile de criză diferă în funcție de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; în general, o organizație este considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza este internă, controlabilă și stabilă. Reversul este valabil atunci când cauza este percepută ca externă, incontrolabilă și instabilă. Pornind de la aceste considerații, W.T. Combs propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză: strategiile negării (denial), care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză sau că între organizație și criză nu există o legătură de tip cauză-efect; strategiile distanțării (distance), care acceptă existența crizei, dar încearcă să slăbească legăturile dintre criză și organizație, în scopul protejării imaginii acesteia; strategiile intrării în grații (ingratiation), care vizeaza câștigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru organizație prin conectarea acesteia la acele activități care sunt valorizate pozitiv de către public; strategiile umilirii (mortification), prin care se încearcă obținerea iertării publicului și convingerea lui să accepte criza; strategiile suferinței (suffering), prin care se dorește câștigarea simpatiei publicului prin asumarea suferințelor produse de criză și prin prezentarea organizației ca o victimă a unei conjuncturi externe nefavorabile.

Corelarea celor patru criterii conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care permit identificarea acelor SRC capabile să diminueze efectele negative. Pe lângă utilitatea sa practică, acest model apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relațiilor publice.

Autorul care a realizat cea mai complexă analiză a strategiilor de tip retoric folosite în relațiile publice este W.L. Benoit. El susține că o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie să se bazeze pe două premise: comunicarea este o activitate care urmărește întotdeauna atingerea unui scop anume; menținerea unei reputații pozitive este scopul principal al comunicării.

Printre scopurile majore ale comunicării se află și refacerea imaginii, în mod special atunci când o persoană sau o instituție este preocupată de protejarea propriei reputații. În aceste situații, persoana sau instituția supuse unor atacuri sau reproșuri pot face apel la următoarele Strategii de Refacere a Imaginii: strategiile negării (denial) se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproșate. Prin această strategie se intenționează respingerea acuzațiilor afirmându-se că faptele pentru care persoana sau instituția sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau instituții pentru faptele respective; strategiile eludării responsabilității (evading of responsability) constau în reducerea responsabilității pentru faptele reproșate. Această strategie poate lua mai multe forme: provocarea – se susține că acțiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă acțiune, greșită sau rău intenționată, a unei alte persoane sau instituții; justificarea (defeasibility) – se afirmă că persoana sau firma nu au deținut suficiente informații despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control și că, în consecință, nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări; caracterul accidental (accident) – se afirmă că faptele reproșate s-au produs în mod accidental și nu din vina persoanei ori instituției respective; bunele intenții (good intention) – se susține că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenții, fără a se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare; strategiile reducerii caracterului periculos al actului (reducing offensiveness) prin care, fără a se eluda problema responsabilității, se atrage atenția că faptele reproșate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par; această strategie implică șase direcții de acțiune: obținerea sprijinului (bolstering) – se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului față de persoana sau instituția acuzată, prin evidențierea calităților acesteia sau a acțiunilor ei pozitive din trecut; reducerea sentimentelor negative (minimizing the amount of negative affect) – se susține că faptele reproșate nu sunt atât de dăunătoare pe cât par și că persoana sau instituția nu sunt atât de vinovate precum se crede, pentru a se obține o scădere a nemulțumirii publicului; diferențierea (differentiation) – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puțin dăunătoare decât alte fapte de același fel, care au avut efecte mult mai grave; transcenderea (transcendence) – faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut și puse într-un cadru de referință mai favorabil, unde capătă o semnificație mai puțin negativă; atacul (attack) – sunt atacați acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziției acestora și a se crea impresia că persoana sau instituția căreia i s-au reproșat anumite acțiuni este, de fapt, o victimă a unei campanii de denigrare; compensarea (compensation) – persoana sau firma pot propune anumite modalități (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse; strategiile de corectare (corrective action) prin care persoana sau instituția acuzată trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse; în acest caz există două tipuri de acțiune: restaurarea – se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate; promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituția va lua măsuri astfel încât faptele reproșate nu se vor mai repeta; umilirea (mortification) prin care persoana sau firma acuzată își recunoaște vinovăția și cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate ; uneori ea își poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său.

Modelul lui Libaert – strategiile de recunoaștere propuse de autorul francez vizează tratarea crizei (judiciar și jurnalistic) în funcție de probabilistica declanșării și prelungirii acesteia ca pariu între „actul de recunoaștere” și „potențialul său de a dezamorsa conflictul”. Căile de urmat propuse în această strategie a acceptării mărturisirii vizavi de alternativa strategia refuzului, sunt: buna credință și naivitatea (care înseamnă asumarea și recunoașterea responsabilității, fără a invoca culpabilitatea), amalgamul (o încercare de recunoaștere prin universalizare a culpei, prin lărgirea cercului de implicați) și disocierea de criză (recunoașterea fenomenului dar plasarea cauzelor în responsabilitatea altor decidenți cu asumări ambigue de tipul responsabil dar nu culpabil sau, ca să cităm o formulare de regulament militar abrogat, „comanda e unică, dar răspunderea este colectivă”.

Există invocate și strategii ale proiectului (managementului) colateral care se aplică comunicării în situații de criză sub patru aspecte: deplasarea locului dezbaterii (de la o zonă dezavantajoasă comunicării spre un spațiu în care aceasta devine pozitivă); contraatacul și retorica complotului (metoda aristoteliană a „transformării indiciilor de culpabilitate în dovezi de inocență”); deturnarea atenției asupra unei terțe părți (prin strategie ierarhică de minimalizare a unui rol, prin strategia răului mai mare, de sugerare a unei piste mai magnetice și prin strategia pistei anexe de lărgire a frontului de luptă și a actorilor implicați); evitarea răului cel mai mare, vizând obținerea unei anume susțineri, compasiuni determinate de evitarea degenerării catastrofice a crizei.

Dar există, în mod antitetic, și o strategie a refuzului comunicațional pe care autorul o vede ca pe o nerecunoaștere a responsabilității (dar nu un refuz total de a comunica) prezentată sub cinci aspecte: strategia negării (de respingere totală, care trebuie să fie foarte etanșă fiindcă orice scurgere de informații negate poate discredita organizația); tăcerea (practicată, originar sau posterior pe principiul dacă „a ieșit fum ca dovadă a existenței focului, focul fără combustibil se va stinge ”, care are șanse să eșueze în suspiciune de secretomanie; strategia țapului ispășitor (sindromul Moțoc); strategia schimbării (transformarea responsabilizării într-o perioadă așa-zis revolută și culpabilă și negarea oricărei legături cu aceea); strategia verigii lipsă (prin invocarea lipsei de informații, ceea ce determină temporizarea, scăderea interesului sau solidarizarea).

Aceste argumente (mesaje alese) în cadrul comunicării în stări de încordare se regăsesc în ceea ce se cheamă „interacțiunea prin convergență”, în sensul celor sugerate de C. Perelman și L. Olbrecht – Tyeca care scriau: „Convergența argumentelor își va pierde în mod semnificativ din greutate dacă raționamentul naște o incompatibilitate care pare inacceptabilă”.

Este clar că în situații de criză comunicarea nu este doar una „bipolară univocă, oscilând între acceptare și negare”, ci rezultatul unor „strategii precise și subtile care să nuanțeze informația propriu-zisă, amestecând adevăruri cu lucruri nespuse”, ceea ce înseamnă că „aici intră obligatoriu în discuție manipularea”, care presupune că între „discursul de recunoaștere, cel de evitare sau de negare există o paletă destul de vastă de nuanțe, care ar putea atenua responsabilitatea organizației.”

Realitatea a demonstrat că în astfel de situații au fost folosite mai multe strategii de refacere a imaginii, în combinații variate și în discursuri complexe, în care adeseori este greu de descoperit o strategie unică.

2.4. Relațiile publice în situații de criză

Considerată de specialiști o profesie tânără, care acum atinge faza de maturitate, obligată să facă față la provocari pe plan profesional și social, relațiile publice și-au gasit locul firesc în structurile organizațiilor, participand la luarea tuturor deciziilor cu impact mediatic, gestionând climatul de muncă, imaginea publică, grăbind schimbarea și adaptarea organizațiilor la mediul extern.

Relațiile publice s-au dezvoltat în Statele Unite ale Americii dintr-o agenție de presă la începutul secolului al XX-lea și pentru mult timp comunicarea cu presa a constituit o activitate predominantă în relațiile publice atât în SUA cât și în Europa.

Într-un studiu realizat în anul 1974, F.R. Harlow a identificat peste 474 de definiții ale relațiilor publice.

Următoarea definiție încearcă să surprindă cât mai multe aspecte specifice relațiilor publice: „Artă și știință de comunicare modernă, relațiile publice reprezintă o funcție a managementului strategic, focalizată pe analiza problemelor și a situațiilor dificile cu care se confruntă organizațiile, prin care acestea caută să obțină – în mod deliberat, planificat și prin prognozarea tendințelor – simpatia, încrederea, înțelegerea și sprijinul acelor categorii de public cu care au relații sau vor avea pe viitor, pentru obținerea succesului, pe baza unei comunicări biunivoce, a unei imagini reciproc satisfăcătoare, a unor realizări responsabile și a unei cercetări sistematice”.

Într-un număr al revistei PR News, International Public Relations Association, s-a publicat o definiție care, după mai mulți autori, poate fi considerată definiția oficială a relațiilor publice: „Relațiile Publice sunt funcția managerială care evaluează atitudinea publicurilor, identifică politicile și procedurile unui individ sau ale unei organizații față de interesul public, elaborează și execută un program pentru a dobândi înțelegerea și acceptarea publicului”.

„Sistemul relațiilor publice are rolul de a construi legături durabile, bazate pe încredere și adevăr, prin implementarea unor strategii de comunicare eficiente între organizații și opinia publică. Dezvoltarea domeniului relațiilor publice este motivată, în primul rând, de utilitatea acestora în procesul de comunicare al tuturor tipurilor de organizații.

Gestionarea crizelor este un domeniu important în practica de relații publice; el este orientat spre viitor și spre anticiparea evenimentelor care ar putea produce dezechilibre grave în activitatea organizației. Practica de relații publice are o contribuție importantă la elaborarea unui plan pentru situațiile de criză, la managementul crizei și la rezolvarea consecințelor crizei. Experiența ultimilor ani, în care s-au produs un număr mare de dezastre foarte mediatizate – multe dintre ele având un impact internațional – sugerează că ne putem aștepta la un număr de dezastre naturale sau făcute intenționat. În lumea afacerilor, presiunile concurenței internaționale vor crea situații amenințătoare pentru multe organizații. Aceste tendințe sugerează faptul că rolul relațiilor publice în management va crește în importanță, datorită rolului lor în gestionarea crizelor.

Orice criză proiectează brusc, în actualitate a presei, o organizație; aceasta descoperă că presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiectează o imagine care duce la pierderea încrederii publicului în fiabilitatea organizației.

Deși se apreciază că fiecare criză este unică în felul său, există însă un set de caracteristici comune ale crizelor – din punct de vedere mediatic:

1. Surpriza – Deși toată lumea speră să nu se confrunte niciodată cu o criză, ea se produce de cele mai multe ori pe neașteptate. Există și situația de criză care este generată de unele acțiuni din interiorul organizației. Atunci când o organizație intenționează să producă schimbări radicale în domeniul său de activitate iar măsurile luate afectează interesele unei mase largi de oameni, trebuie să se aștepte și la reacții adverse care pot genera blocaje, situații de criză.

2. Insuficiența informațiilor – Este o caracteristică care capătă aspecte cronice și care întreține starea de tensiune. Presiunea timpului și multitudinea problemelor ce trebuie soluționate pot copleși forțele implicate, favorizând scăparea de sub control a situației.

3. Viteza informării și deteriorarea calității sale – Ca urmare a accelerării evenimentelor și modului de a le trata apare o neconcordanță între evenimente și tratamentul mediatic al acestora.

4. Pierderea controlului – Are implicații grave asupra efectelor imediate, pe termen mediu și lung asupra structurii implicate, ca urmare a scurgerii informației pe toate canalele posibile și imposibile.

5. Panica – Este antrenată în mare parte de surpriză, dar și de lipsa unui plan de acțiune. Are efecte devastatoare pentru organizație atunci când se produce la nivelul conducerii pentru că se traduce în măsuri pripite și absurde. Joacă rol de multiplicator de efecte negative.

6. Vizibilitatea maximă – Atât datorită evenimentului în sine cât și datorită mediatizării intense, toată lumea va urmări derularea faptelor și va monitoriza fiecare mișcare. De asemenea, vor începe săpăturile pentru a se descoperi alte probleme ce țin de domeniul trecutului.

7. Limitarea orizontului de acțiune – Efect cumulat al mai multora dintre factorii menționați, acesta ne determină să ne concentrăm numai asupra perspectivei imediate.

În orice criză, rolul specialistului în relații publice este pe cât de greu, pe atât de important. Ca mediatori, aceștia se pot trezi pe teren alunecos. Trebuie să stăpânească informațiile și să controleze toate aspectele legate de comunicare.

Relațiile cu mass-media sunt pentru multe organizații cea mai importantă parte a relațiilor publice, dar acest aspect trebuie întotdeauna să fie integrat și compatibil cu politica generală a organizației.

Dacă firma tratează mass-media ca pe simplii mesageri, atunci este improbabil să dezvolte cele mai eficiente programe de comunicare cu aceasta. Jurnaliștii au nevoie de material relevant, corect, rapid, structurat, logic, fundamentat, concis, fără redundanțe și de preferință, în exclusivitate sau măcar dintr-un unghi de abordare diferit. Pe deasupra, ei doresc să obțină aceste materiale în cantități mari și în flux neîntrerupt.

În momentele de criză oamenii trăiesc stări de neliniște, teamă și dezorientare. În aceste momente, apelul la presă, ca factor de regăsire a echilibrului (prin distribuția de informații), este mai intens. Este fundamental faptul că publicul este reprezentat de presă, iar aceasta are un drept recunoscut la informația care ar putea interesa într-un mod vital comunitatea, angajații, prietenii, familiile și victimele. Se știe de asemenea foarte bine că cel mai bun mod de a împiedica răspândirea zvonurilor false și a dezinformării este oferirea de informații factuale. În același timp, organizația trebuie să-și păzească propriile interese și să insiste pentru anunțarea informațiilor într-un mod controlat.

Modul în care criza este interpretată în rețelele mediatice poate să dobândească importanță mai mare decât criza în sine sau poate chiar să i se substituie și să devină obiectul acesteia, dincolo de evenimentul declanșator care trece pe planul doi.

Uneori, o situație de criză se calmează pentru o vreme, dar reapare din cauza unui accident, a jurnaliștilor de investigație sau a unei acțiuni în justiție. Unele crize continuă pentru mai mulți ani, așa că trebuie să planifici managementul de criză pe termen scurt și pe termen lung. Cheia succesului este menținerea credibilității. Percepția publică despre onestitatea și transparența unei organizații este esențială. Lipsa de pregătire a unei organizații erodează rapid încrederea.

În cel mai scurt timp posibil după rezolvarea crizei, compartimentul de relații publice trebuie să-și evalueze activitatea din perioada de criză, în scopul aducerii îmbunătățirilor necesare.

În ultimii ani, dezbaterile intense și cercetările minuțioase au permis crearea unui vocabular conceptual de bază și schițarea unor proiecte de modele teoretice. Situațiile de criză au oferit prilejul unor studii detaliate, în urma cărora cercetatorii au putut identifica o sumă de comportamente organizaționale și de strategii comunicaționale, relevante pentru modul de acțiune al departamentelor și specialiștilor în relațiile publice. Aceste rezultate pot fi corelate cu cele obținute din studierea comportamentului instituțional din redacții și a caracteristicilor discursului jurnalistic.

Capitolul 3

Gestionarea unei crize de imagine la S.C. BRĂDET S.R.L.

3.1. Sectorul produselor lactate din România

Sectorul lapte și produse lactate este unul dintre cele mai importante din agricultura României. ”Laptele oferă, prin compoziția lui complexă și calitatea nutritivă, elementele necesare unei alimentații aproape complete și echilibrate a populației, fiind un produs indispensabil mai ales în hrana copiilor, persoanelor în vârstă, bolnave și a celor care muncesc în medii toxice.”

Ușurința în utilizarea laptelui și produselor lactate pentru prepararea meselor, conținutul în proteine, nivelul ridicat în digestibilitate al preparatelor fermentate (datorită conținutului în acid lactic), raportul avantajos între valoarea nutritivă și prețul produsului constituie premise sigure pentru o evoluție ascendentă a consumului de lapte și produse lactate.

Principalele caracteristici ale filierei acestui produs sunt cel puțin următoarele: producția de lapte este oscilantă, cu diferențe relativ mari între cantitățile livrate vara și iarna, deși țara noastră deține suprafețe însemnate de pașuni și fânețe naturale (33% din terenul agricol). Dispersia accentuată a efectivelor de vaci și a producției pe un număr mare de gospodării implică dificultăți constante pe toată perioada anului; zonele tradiționale de producere a laptelui sunt, în general, cele de deal și munte; cererea pentru lapte, precum și exigențele din ce în ce mai ridicate privind calitatea produselor lactate este, în general, uniformă pe tot parcursul anului, remarcându-se însă cereri nesatisfăcute în timpul sezonului rece, când oferta de lapte este mai scăzută; consumul cel mai ridicat de lapte este semnalat, în special, în marile centre urbane, care, în general, sunt depărtate teritorial de zonele de producție; canalele de distribuție prin care acest produs alimentar ajunge la consumator sunt diferite. Cel mai important din punct de vedere al volumului fluxului de lapte îl reprezintă vânzările pe piața liberă și autoconsumul. Din acest punct de vedere se poate face precizarea că aproximativ 65% din producția de lapte este valorificată prin acest sistem.

Un alt mod de valorificare este distribuția prin rețeaua magazinelor cu amănuntul și en-gros. Aceasta presupune colectarea laptelui de la producători prin punctele și centrele de colectare și apoi procesarea industrială în unități specializate. Prin acest canal se valorifică însă, din păcate, aproximativ 20% din producția de lapte a țării.

Principalele etape ale filierei laptelui sunt:

1. Agricultura – creșterea vacilor de lapte reprezintă o ocupație de bază în zonele rurale și montane asigurând stabilitate forței de muncă, precum și venturi ritmice crescătorilor. De asemenea, permite valorificarea superioară a furajelor obținute pe suprafețe furajere în sistem natural (pășuni naturale). În această primă verigă a filierei, principalii agenți economici care își desfășoară activitatea de producere a laptelui sunt: gospodăriile individuale, fermele familiale, asociațiile și societățile agricole precum și societățile comerciale.

2. Colectarea – rețeaua de colectare formată din puncte și centre de colectare este cea mai vulnerabilă verigă din cadrul filierei laptelui. În general, se operează cu cantități mici, în cadrul fluxului laptelui de la producător la procesator, ceea ce presupune costuri suplimentare legate de transport. În multe zone, aceste centre de colectare nu dispun de suficiente instalații de răcire a laptelui.

3. Procesarea industrială a laptelui materie primă este următoarea verigă a filierei, unde laptele este transformat în produse lactate destinate consumului uman. Cei care operează în acest stadiu sunt agenții economici cu capital privat și mixt. De semnalat este ponderea scazută a laptelui preluat și procesat (de numai 21% din producția totală), ceea ce a condus la diminuarea producției de produse lactate procesate, cu peste 50%.

4. Comercializarea reprezintă punctul final al filierei.

3.2. Prezentarea S.C. Brădet S.R.L.

Societatea comercială Brădet S.R.L are capital integral privat românesc și a fost înființată în anul 2001 sub numele Intercont Prod Milk S.R.L, denumire care ulterior a fost schimbată în cea actuală prin act adițional.

Obiectul de activitate al societății îl constituie colectarea, transportul, prelucrarea, depozitarea și comercializarea laptelui și a produselor lactate.

Situată în inima munților Făgăraș, în satul Brădetul, comuna Brăduleț, județul Argeș, S.C Brădet S.R.L este continuarea unei tradiții vechi de mai bine de o jumatate de secol. Trebuie menționat că localitatea Brădet este cea care da numele cașcavalului foarte cunoscut și apreciat pe piața sub acest nume. Pentru continuarea tradiției produsului respectiv unitatea are în producție acest sortiment, deținând și atestat de produs tradițional. În anul 2001 a fost cumpărată locația actualei fabrici de la S.C Lactag S.A, proprietar al spațiului de la acea vreme, societate care a produs ani de zile renumitul cașcaval Brădet.

În anul 2003, a început reconstrucția fabricii conform autorizației nr. 9323 din 01.10.2002 pentru excluderea lucrărilor de modernizare și extindere, noua fabrică fiind reconstruită în totalitate, din temelie.

În anul 2005, s-a reușit finalizarea lucrărilor, fabrica fiind proiectată să prelucreze 1000l/ha. A fost dotată cu tehnologie de ultimă oră, la standardele comunității europene, beneficiind de un credit SAPARD de 30 000 euro, sumă foarte mica comparativ cu valoarea investiției, care la nivelul anului 2005 ajunsese la 1000 000 euro. Primele produse au apărut în luna iunie a aceluiași an, produse ce s-au bucurat de un real succes imediat de la lansare.

Investițiile au existat in permanență, fabrica modernizându-se de la lună la lună, atât prin crearea unor noi spații de depozitare, cât și prin extinderea capacității de procesare.

În 2006, 2007, 2008 societatea a ajuns să proceseze circa 10 000 l/zi, asigurând necesarul de lapte pentru școlile din județele Olt și Vrancea.

În data de 3 octombrie 2009, a avut loc un incendiu în urma căruia fabrica a suferit distrugeri majore. Pentru a nu întrerupe și a nu pierde piața de vanzări caștigată în acești ani , societatea a încheiat un contract cu S.C Lacta S.A, prin care aceasta a realizat produsele sub sigla BRADET până la finalizarea lucrărilor de refacere a fabricii.

Chiar dacă în urma incendiului au fost distruse atât fabrica precum și depozitele cu produse finite, societatea nu a lipsit de pe piața decat o zi, înțelegând foarte bine ce înseamnă menținerea acesteia.

Fabrica a fost repusă în funcțiune în 4 luni, efortul financiar fiind cumulat cu implicarea întregului personal.

Începând din luna februarie 2009, activitatea de producție se desfășoară din nou la sediul S.C BRĂDET S.R.L, fără a fi însă întrerupte lucrările de modernizare.

Pentru a se ridica și a se menține la standardele de calitate europene, societatea investește și modernizeaza permanent, un exemplu elocvent fiind proiectul susținut de Agenția de Plăți Pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit 3 Sud Muntenia, care s-a angajat să acorde o finanțare nerambursabilă a unei sume de 1.420.909 euro, reprezentând 50% din valoarea proiectului. Valoarea totala a investițiilor ce a urmat a fi făcută în următorii 2 ani a fost de 3 500000 euro.

Este evident că veniturile realizate de întreprindere au cunoscut o creștere semnificativă după implementarea proiectului, insă acest lucru este in primul rând efectul creșterii cantității de lapte procesat. În prezent, Fabrica de lapte de la Brădet se află pe locul șase în topul primilor 20 de procesatori de pe această piață din România. Brădet, singura marcă de lactate din Argeș prezentă în acest clasament, este devansată doar de Olympus Dary Industry- Covasna, Danone – București, Albalact – Alba, SCIL Mureș – Târgu Mureș și Hochland – Sovata. În același timp, Brădet se plasează înaintea unor nume grele din domeniu, precum Dorna Lactate, Covalact, Tnuva ori Sanlacta.

Produsele marca Lactate Brădet se disting prin calitatea ridicată, gustul deosebit, modul de prezentare și ambalajul atrăgător. Gama de produse Lactate Brădet se adresează segmentului de piată ”tradițional” și acoperă majoritatea grupelor principale de produse lactate:

1. LAPTE DE CONSUM:

Cu 0,1% grăsime, ambalat la pungă;

Cu 1,8% grăsime, ambalat la pungă;

Cu 3% grăsime, ambalat la pungă.

2.LACTO ACIDE:

IAURTURI: natural, dietetic, de băut, cu gramaje diversificate;

SANA 3% grăsime, ambalată la PET cu gramaje diversificate;

LAPTE BATUT 2% grăsime, ambalat la PET cu gramaje diversificate;

SMÂNTÂNĂ FERMENTATĂ cu 12% si 22% grăsime, cu gramaje diversificate;

3. BRÂNZETURI PROASPETE:

Brânză proaspătă de vacă;

Brânză proaspătă de vacă cu smântână tip FĂGĂRAȘ

Având în vedere faptul că unitatea este amplasată în localitatea Brădetu care este recunoscută pentru tradiția pe care o are în producția de cașcaval afumat „ de Brădet” , beneficiarul a făcut demersurile necesare și a obținut atestatul 279/29.10.2007 pentru următoarele produse tradiționale:

Cașcaval Brădet;

Brânză de burduf Brădet;

Telemea mixtă Brădet.

În ceea ce privește acoperirea teritorială, la această dată, ponderea cea mai mare o dețin vânzările pe raza județului Argeș, unde are desfacere ritmică în orașele Pitești, Curtea de Argeș și Câmpulung. Aflată în plin proces de expansiune, societatea este prezentă cu gama sa de produse în București și Vâlcea.

În prezent, numărul mediu de salariați ce îsi desfășoară activitatea în cadrul S.C Brădet S.R.L este de 110 persoane, structura organizatorică fiind următorea:

Fig. 1.

Structură organizatorică a S.C Brădet S.R.L

Societatea Brădet SRL are un număr total de 90 de angajați permanenți. 43 dintre aceștia au vârsta cuprinsă între 18 și 30 de ani, 40 dintre angajați se regăsesc în segmental de vârstă 31-45ani, iar restul au peste 45 de ani.

Fig. 2.

Structura pe grupe de vârstă a angajaților societății SC Brădet SRL

În ceea ce privește sexul angajaților, doar 45 dintre aceștia sunt femei, restul de 65 sunt bărbați.

Fig. 3.

Structura salariaților SC Brădet SRL pe sexe

Salariul mediu din cadrul întreprinderii este de 1.371 lei/lună, iar tarifele pe oră înregistrate sunt de 1371/168 = 8,16 lei/oră.

Capitalul social subscris și vărsat integral este de 700 000 lei și este împărțit în 60 000 părți sociale egale. Societatea a fost înființată de 2 asociați, Badea Marius-Nicolae ce deține 51% din părțile sociale, fiind și administratorul societății, si respectiv Roman Carmen, ce deține 49% din părțile sociale ale S.C Brădet S.R.L

Tabel 1.

Asociații societății și părțile sociale pe care aceștia le dețin

Potrivit multitudinilor de definiţii şi experienţei firmelor de succes, logistica, sau managementul logistic, include următoarele activităţi: serviciul către clienţi, procesul de comandă şi pregătire a loturilor de livrare, distribuţia informaţiilor, previziunea ofertei, controlul şi inventarierea stocurilor, transportul, depozitarea, achiziţionarea materiilor prime şi a serviciilor, serviciile postvânzare, ambalare, restituirea bunurilor (logistică inversă) etc.

Societatea comercială Brădet S.R.L nu are department de logistică, activitățile logistice fiind preluate de către departamentele de producție și cel de vânzări. De-a lungul celor 3 ani analizați, capacitatea de producție a scăzut de la 20 000 litri( anul 2009) până la 18 000 litri (în anul 2010), urmând ca în ultimul an al perioadei analizate, capacitatea să crească pana la 21 000 litri/zi.

În anul 2009, SC Brădet SRL avea in nomenclatorul de produse și iaurturi cu calciu și bifidus, insă, din cauza faptului că acestea nu înregistrau o vânzare crescută, societatea rămânea deseori cu aceste produse pe stoc. Iaurturile, fiind alimente perisabile, societarea nu îsi putea permite să le stocheze decât pe termen foarte scurt. Din acest motiv, s-a renunțat la producția de iaurturi cu calciu și bifidus, însă acest lucru nu a afectat producția totală, aceasta având o evoluție crescătoare de-a lungul celor 3 ani analizați.

3.3. Analiza SWOT a S.C. Brădet S.R.L.

3.4. Evoluția indicatorilor economico-financiari ai societății SC Brădet SRL în perioada 2014-2016

Bilanțuri contabile în perioada 2014-2016

Conturile de profit și pierdere în perioada 2014-2016

3.5. Criza de imagine

Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite și nu pot fi anticipate în mod corect.

Criza e imagine a firmei de lactate Brădet a început în februarie 2016, printr-o știre referitoare la decesul mai multor bebeluși din județul Argeș, în urma contactării unui virus necunoscut, care, conform presei, „ar putea fi E. coli“.

In data de 29 februarie, ministrul Agriculturii, Achim Irimescu, a făcut o eclarație cum că bacteria E. coli a fost descoperită în brânza de vaci produsă de firma Lactate Brădet, deși ulterior a recunoscut în cadrul unei postări pe Facebook, că deocamdată nu există nicio dovadă privind legătura dintre bebelușii morți sau bolnavi din Argeș și brânza contaminată cu E. coli de la firma Brădet. El a susținut că decizia sa de a face public numele firmei a fost motivată de dorința de a preveni și alte îmbolnăviri.

Patronul fabricii Brădet, Marius Badea, a declarat la rândul lui că, în cadrul fabricii, au fost luate toate măsurile preventive corespunzătoare de evitare a contaminării produselor cu bacteria E. coli. El a declarat la 1 martie, în cadrul unei conferințe de presă: „Am investit masiv și am încercat să facem o fabrică modernă, la capacitățile și la posibilitățile noastre și toate controalele care au fost la fabrică au dovedit că ne facem datoria cu responsabilitate. Utilajele sunt de ultima generație. Sunt convins că am luat toate măsurile pentru a evita orice contaminare în produsul nostru finit. Din păcate au apărut aceste speculații; aceste analize sunt parțiale și nu putem trage o concluzie definitivă“.

Trei copii sub un an au decedat și numeroși alții au fost internați la Spitalul "Marie Curie" datorită infecției cu Bacteria E.coli O26, care provoacă grave probleme renale. In urma verificării alimentelor utilizate la prepararea mâncării unora dintre copii, inspectorii sanitari au ajuns la concluzia că acestea au conținut bacteria E.coli. ANSVSA a anunțat că bacteria a fost găsită în brânza proaspătă de vaci de la Brădet în județul Argeș și în gospodăria unei persoane din județul Bacău. Acest aspect a fost confirmat oficial de ministrul Agriculturii.

3.6. Planul de comunicare pentru ieșirea din criză

Cazul Brădet a devenit un exemplu de criză de imagine, din care au de învățat atât antreprenorii români, cât și autoritățile. Orice companie ar trebui să aibă un plan de comunicare și de acțiune în caz de criză. De asemenea, autoritățile ar trebui să fie atenți la ceea ce comunică public, tocmai pentru a nu produce o criză de imagine în detrimentul unei societăți românești sau străine.

Un studiu GMP PR arăta că în momentul de față, antreprenorii români nu sunt pregătiți să gestioneze o criză de imagine, deși 60% dintre ei s-au confruntat cu o astfel de criză recent, fie că este vorba de comentarii negative în mass-media, articole în presă sau amenințări de boicot din partea consumatorilor. Conform acestui studiu, 62% dintre companii nu au un responsabil de comunicare, peste 80% nu au realizat niciodată un media training, iar 76% nu au avut în vedere punctele slabe ale afacerii lor care ar putea duce la o criză de imagine. Potențialul de criză există în toate sferele de afaceri și trebuie avut în vedere și un plan de continuitate, pe lângă cel de comunicare.

Ștefan Pădure, președintele Asociației pentru Promovarea Alimentelor Românești, a arătat: „Cazul Brădet reprezintă o criză la nivel de stat pentru că autoritățile n-au avut un plan de comunicare pe această criză. Exact în aceeași situație s-a aflat și antreprenorul. Pentru că atunci când apare o astfel de informație, cum că ai o marfă infestată, trebuie să ai un plan de acțiune și să vezi cum informezi opinia publică despre respectiva criză. Și asta în condițiile în care în lupta economică se folosesc de foarte multe ori și metode care nu sunt întotdeauna ortodoxe. Cred că și companiile mari din România, nu numai cele mici, au o problemă pentru că pur și simplu nu au planuri de criză și nu știu să intervină în momentele în care le este afectată imaginea. Iar acest lucru distruge încrederea consumatorilor în general în produsele alimentare românești și nu în special într-un brand“.

In cazul Brădet a existat pericolul efectiv al rambursării banilor primiți prin fondurile europene folosiți prin proiecte SAPARD, care au fost necesare pentru achiziția tehnologiei moderne necesare producției. Dragoș Frumosu, președintele Federației Sindicatelor din Industria Alimentară, a arătat: „Eu cred că a fost o declarație grăbită, pripită, fără a avea în spate o documentație foarte clară. Cred că era foarte firesc ca bebelușii să nu se îmbolnăvească de la brânză și spun asta pentru că nu e normal ca dintr-un singur lot de brânză să se îmbolnăvească persoane aflate în localități diferite. Dovada este însuși faptul că nici până acum nu s-a aflat exact cauza îmbolnăvirilor… Părerea mea este că nu e vorba de brânză contaminată și că toate problemele vin de la apa de băut… Ce avem de învățat din cazul Brădet? Înainte de a face o declarație trebuie să avem toate probele și dovezile necesare pentru că o poveste de genul asta poate duce la distrugerea afacerii. În speță este vorba de un producător autohton care pe piața produselor lactate reprezintă un concurent real pentru orice alt producător român sau străin“.

Analistul economic Ilie Șerbănescu a arătat: „Părerea mea este că într-o țară normală omul de afaceri în cauză, dacă ar fi dat în judecată o persoană oficială care a făcut o astfel de declarație, ar fi luat daune de milioane de euro. Cert este că, până nu ai toate dovezile, nici măcar nu poți să vorbești de vreun efect negativ al vreunui produs alimentar sau nu. Dacă s-ar fi dovedit ceva lucrurile se complicau mult, dar până acum nu s-a dovedit. Dar ne aflăm în România unde nimic nu e normal mai ales că este evident că funcționează un program străin de eliminare a capitalului românesc din piață. Iar pentru asta există două formule – una e cea de care vorbim – printr-un atac direct și cealaltă este scoaterea unei companii din piață prin cumpărare. În acest sens, chiar înainte de cazul Brădet a fost cumpărată de către o multinațională franceză o companie din România care era lider pe piața de lactate – Albalact“.

Fabrica Lactate Brădet și-a reluat activitatea la începutul lunii aprilie după ce Direcția de Sănătate Publică (DSP) și Direcția Sanitar Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor (DSVSA) Argeș au emis avizele de funcționare.

În ciuda tuturor precauțiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control și lua amploare; în aceste condiții criza poate aduce prejudicii grave organizației, dacă nu este manageriată corect din toate punctele de vedere, în special din cel al comunicării. O strategie potrivită de comunicare pe perioada crizei poate iminua și chiar împiedica reacțiile negative ale publicului.

În ceea ce privește firma Brădet, scopul comunicării este schimbarea percepției cu privire la încrederea consumatorilor în produsele și serviciile oferite de aceasta. Obiectivul principal este creșterea încrederii consumatorilor în produsele și serviciile oferite de firma Brădet.

Transmiterea unui mesaj coerent, sincer și credibil va crea o relație emoțională pozitivă între companie și clienți și va conduce la o mai mare siguranță și încredere în prousele și serviciile pe care firma le oferă.

Pot fi întreprinse o serie de activități cum ar fi:

înființarea unor departamente distince de relațiile cu publicul și cu mass-media;

responsabilizarea conducătorilor auto prin unele cerințe menționate în fișele posturilor;

adaptarea unor planuri de măsuri ce vizează reacții spontane la opiniile neavizate ce apar în mass-media;

mediatizarea lucrurilor bune făcute de companie despre care populația nu cunoaște foarte multe, cum ar fi acțiunile care țin de responsabilitatea socială.

Există două mari categorii de public vizate: publicul principal și publicul secundar.

1. Publicul principal este reprezentat de:

angajații care îți desfășoară activitatea în cadrul firmei Brădet;

conducătorii auto.

Mesajul : Respectați-vă clienții pentru o mai bună colaborare!

2. Publicul secundar vizat poate fi împărțit în mai multe categorii:

comunitatea – toți consumatorii finali ai produselor Brădet care sunt afectați de lipsa acestora din magazine;

mass-media – presa locală și națională, scrisă și audiovizuală, specializată sau generalistă, internet;

magazinele de desfacere ale produselor Brădet.

Mesajul: Luați atitudine când lucrurile nu vi se par în regulă!

Pentru comunicarea cu mass-media, firma Brădet va utiliza următoarele tehnici și instrumente de comunicare:

Comunicate de presă;

Dosare de presă;

Conferință de presă;

Dezbateri;

Seminarii;

Acțiuni speciale de tip zilele întreprinderii.

Comunicarea internă cu proprii angajați, administratori, șoferi se va realiza prin următoarele modalități:

Mijloace de informare în masă;

Publicații-buletine informative;

Afișe, postere, panouri;

Casete video, compact discuri

Prin poștă – trimiterea de materiale cu caracter informativ.

Pentru categoriile de public extern tehnicile pot fi:

publicații (cu caracter general și specializate, incluzând materiale informative de interes public ;

materiale afișate (afișe expuse în exterior);

trimise prin poștă (materiale individualizate, de promovare);

audiovizuale: mass-media specializată care vizează publicul extern;

apariții în publicații specializate.

Strategia folosită de firma Brădet a fost una a transparenței și a unui ajutor total acordat autorităților in elucidarea cazului. Patronul firmei Brădet, Marius Badea a declarat într-o conferință de presă: "Sub nicio formă nu vreau să mă disculp în totalitate (…) Am investit masiv de când am făcut fabrica, cu împrumuturi luate de la bănci, am făcut o fabrică modernă. Toate controalele au arătat că ne facem datoria cu responsabilitate. Utilajele sunt deschise în prezența mea, instruirea personalului o fac cu ochii închiși. Sunt convins că am luat toate măsurile pentru a evita orice contaminare cu un germene în produsul final (…) Imi este greu să spun ce este, vă asigur că facem tot posibilul să vedem dacă e ceva".

Patronul firmei Brădet a mai specificat că se fac analize membrilor personalului pentru a afla acă există o sursă de contaminare. De asemenea, secția unde se fabrica brânza proaspătă a fost închisă de către autorități până la aflarea rezultatelor finale ale acestor analize. Patronul fabricii a decis stoparea producției, până la aflarea rezultatelor finale.

Sursele de lapte ale fabricii Brădet sunt reprezentate de două ferme, una din Argeș si una din Dolj. Marius Badea a declarat: "Sunt ferme cu care lucrăm de multă vreme, ferme mari. Nu colectăm lapte de la particulari, tocmai din cauza acestei probleme de igienă. Analizele la lapte se fac de 2 ori pe lună, iar la oameni trimestrial. Sunt toate conforme, au fost verificate, ieri au fost de la Sanepid, au stat până la 1 noaptea. S-au cerut probe pentru E.coli, vor fi duse la Cantacuzino".

De asemenea, patronul a declarat că toate analizele și controalele făcute în cei 15 ani de funcționare a fabricii au fost "perfecte". El a negat că se fac analize la intrarea laptelui în fabrică. "Nu se face acest test, nu există în niciun act normativ. Când intră laptele, se pasteurizează la 85 de grade de un aparat automat. Nu intervine omul, iar când temperatura scade accidental, aparatul știe să îl bage inapoi. Nicio fabrică nu poate să supraviețuiască dacă nu are un astfel de pasteur (…). Legea privitoare la lapte ca materie primă nu obligă a se efectua teste la E.coli. Se fac analize la produsele finite, nu la materia primă, laptele fiind testat printr-un mecanism, de 1-2 ori pe lună. Noi, analiza la lapte o facem vizavi de grăsime, densitate, aciditate. Le facem la recepția laptelui, iar brânza se face din lapte pasteurizat".

"Vă asigur că la noi exigența la igienă e maximă. Vreau să văd o analiză clară (…) Toate buletinele noastre de analiză la toate produsele sunt în regulă, nu avem niciun buletin prost".

Patronul Brădet a refuzat să spună dacă bănuiește că ar fi fost scos țap ispășitor de inspectorii sanitari, pentru a se închide gura opiniei publice care cere vinovați în cazul bebelușilor bolnavi. "Eu am făcut tot ce se putea. Dacă ceva a apărut, vreau să considerați că nu este din cauza mea, ca o neglijență. Dar nu cred că vom putea să lucrăm mai departe. Avem 63 de angajați, cifra de afaceri anul trecut a fost de 2 milioane și jumătate de euro, 20% a mers la export. Incepusem să dăm bine în piețele comunitare – Spania, Germania, Italia, Belgia. Dar și în București. (…) Și în 2008 a fost anul în care am crezut că pierdem tot, nu știu cum am reușit să reconstruim fabrica și în 4 luni să reproducem produsele, atunci am cerut ajutorul Lacta Giurgiu. Acum cred că nu se va mai putea".

Despre brânza de vaci în care inspectorii sanitari ar fi găsit E.coli, Marius Badea a mai declarat că "până în 2 februarie nu am produs și nu au avut la raft acel produs". De altfel, lotul de brânză în care s-a găsit E.coli a fost produs pe 22 februarie, adică după ce bebelușii afectați au fost spitalizați. "Categoric că nu poate fi o legătură între acest produs cu o analiză discutabilă și moartea bebelușilor". "Laptele sigur nu e contaminat. Dar poate există o contaminare ulterioară, prin apă sau contactul uman la împachetarea care se face manual și la magazin, de persoana care vinde, de omul care mai gustă. Dar nu toți acești copii au mâncat produse de la noi (…) Contest categoric că e un produs de-al nostru".

Conducerea ANSVSA a anunțat ulterior că peste 20 de tone de produse lactate de la firma argeșeană „Brădet” au fost retrase de pe piață. O decizie similară a fost luată în Spania (1.112 kg) și Italia (546 kg), acolo unde existau produse ale firmei de lactate românești. „Au fost retrase de pe piață toate produsele fabricate în luna februarie. Există posibilitatea ca produse să mai fie în casele oamenilor. Le recomandăm să nu le consume”, a declarat Andrei Butaru, directorul ANSVSA.

Comisia Europeană a emis o alertă privind posibila existență a bacteriei Escherichia coli în brânză de oaie provenind din România, după ce Italia a semnalat îmbolnăvirea copilului român internat în Florența. Alerta, emisă în sistemul Comisiei Europene privind siguranța alimentară (RASFF), atrage atenția asupra riscului existenței bacteriei "Escherichia coli în brânză de oaie provenind din România".

Marius Badea, patronul "Lactate Brădet" a declarat într-o conferință de presă organizată miercuri, că "analizele legale sunt bune" și că niciun angajat al firmei pe care o conduce "nu este bolnav, conform legislației române". "Renumita brânză care a fost găsită cu probleme în magazin a avut probă la noi în fabrică și a fost trimisă spre analiză în Germania. Contraproba noastră este negativă, deci trebuie căutat ce s-a întâmplat pe parcurs".

"Referitor la analizele de E.Coli. Am zis că trebuie să facem orice investigații. De când am oprit producția și până acum, facem analize, am căutat să vedem dacă suntem sau nu vinovați. Nu există nicio dovadă până acum, Cantacuzino a zis că nu există nicio legătură între moartea bebelușilor și produsele noastre. Vrem să ducem până la capăt lupta pentru a găsi cauza îmbolnăvirii bebelușilor", a mai declarat patronul companiei "Lactate Brădet".

"Noi am cerut analize la Cantacuzino special ca să vedem dacă există vreo legătură. Nu a ieșit nimeni să zică că suntem într-o eroare. Produsele noastre sunt bune, chiar dacă acei oameni au E. Coli, produsele sunt de calitate. Dacă plecau de la noi produse cu probleme, nu aveam epidemie?".

"E cea mai bună veste pe care am primit-o de când m-am născut. Am văzut negru pe alb că nu sunt vinovat de moartea copiilor. Deși știam că nu puteam fi vinovați, am stat cu un cuțit deasupra capului în toată perioada acesta. Nimic nu e întâmplător. În timpul ăsta, am lansat ideea unei noi companii, cea mai mare de pe piață, unde calitatea produsului să primeze, iar clientul să fie mulțumit și de un preț bun. E prea mare bucuria să mă gândesc acum să dau în judecată pe cineva. Nu mă gîndesc la răutăți".

Institutul Cantacuzino a anunțat rezultatele analizelor făcute în cazul copiilor din Argeș, Sibiu și Bacău, îmbolnăviți cu E.Coli, stabilind că profilul genetic al tulpinilor de E.Coli izolate de la pacienți, din brânza de la Brădet și din carnea de pui nu sunt identice.

Institutul Cantacuzino anunță că au fost prelevate trei tulpini umane, obținute de la trei copii din Argeș, Sibiu și Bacău, diagnosticați cu infecție cu E.Coli tip VTEC O26, la care s-au adăugat șase tulpini de E.Coli O26 prelevate dintr-un lot de brânză de la Brădet (două tulpini) și din carne de pui (patru tulpini).

"Tulpinile de la copii sunt diferite între ele (confirmând așteptările întrucât nu erau indicații de înrudire epidemiologică a cazurilor respective) și diferite de cele din brânză și carne (din nou confirmând, întrucât nu existau date epidemiologice sugestive că aceste alimente ar fi fost consumate de vreunul dintre copii)", se arată într-un comunicat de presă transmis de Institutul Cantacuzino.

Marius Badea a spus, cu lacrimi în ochi, că nu crede că fabrica va mai putea să își continue activitatea, deși în mod oficial i s-a cerut doar sistarea activității în secția de brânzeturi. "Eu nu am făcut rău în viața mea la nimeni. Suntem printre singurele fabrici care am plătit până la ultimul leu fermierilor. Nu este vreun fermier în țară care să se plângă de noi. Întotdeauna am plătit mai mult pe laptele materie primă decât era prețul pieței, pentru a avea un lapte de calitate. Am mers să cumpărăm lapte și la 400-500 kilometri distanță numai să luăm de la niște ferme sigure și să oferim niște produse de calitate. Ceea ce se întâmplă astăzi, probabil, că va fi ultima conferință. Eu unul nu cred că se poate reabilita fabrica. E ca un copil pe care l-ai crescut și trebuie să te desparți de el", a spus Badea. Acesta a afirmat că societatea are 63 de angajați, iar cifra de afaceri în 2015 a depășit 2.500.000 de euro.

"Ne mergea bine, după ce acum șapte ani fabrica a ars. Atunci am primit ajutor de la o fabrică din țară și ne-am redresat. Acum, nu mai cred. Oricum, nu vom mai produce până nu se clarifică situația. Nici eu, la cea mai mică suspiciune că produsele Brădet ar putea face rău, nu aș mai da copilului meu să mănânce. Îi înțeleg pe toți cei care m-au sunat să mă întrebe dacă să mai consume sau nu. Eu cred că ministrul s-a grăbit să arate spre noi, dar nu pot decât să aștept rezultatele. Dacă magazinele vor să returneze marfa, o pot face. Rămâne la aprecierea acestora. Eu am discutat cu cei cărora le-am livrat marfa, decizia le aparține", a adăugat patronul Lactate Brădet.

Bacteria E. Coli O26, care a fost cauza îmbolnăvirii bebelușilor din Argeș, a fost descoperită în produse lactate ale firmei "Lactate Brădet" din Curtea de Argeș, potrivit Ministrul Agriculurii, Achim Irimescu. Potrivit acestuia, vor continua controalele și, în paralel, este așteptat rezultatul testelor pentru aproximativ 140 de probe prelevate de la produsele lactate, după ce bacteria E. Coli a fost descoperită în produsele din județul Argeș. ”În mod cert vom face și alte controale. E logic, e normal. Noi am efectuat controalele respective la solicitatea Ministerului Sănătății, pentru că dânșii răspund de sănătatea umană, ANSVSA este reponsabilă cu siguranța animalelor și cu siguranța alimentelor puse pe masa consumatorilor noștri”.

Fostul ministru al Economiei, videpreședintele ALDE Andrei Gerea, a mâncat iaurt Lactate Brădet în plin scandal al îmbolnăvirii bebelușilor cu sindrom hemolitic uremic, cauzat de o tulpină a bacteriei E.coli. Chiar dacă nu s-a dovedit că brânza de la Lactate Brădet are legătură cu îmbolnăvirea bebelușilor, numele companiei a ajuns în spațiul public, ca o posibilă cauză. Andrei Gerea a desfăcut un iaurt de la producătorul argeșean Lactate Brădet și l-a consumat în timpul conferinței de presă. "E iaurtul pe care eu mereu îl am în frigider și îl voi avea și în continuare, pentru că am deplină incredere in el. Am deplină încredere în acest producător cu capital românesc, spre deosebire de miniștri birocrați, că nu sunt tehnocrați, care nu au încredere și nu oferă susținere, deranjați probabil de ceea ce înseamnă producător românesc. In ultima perioadă, acest producător avea și piață la export, în Uniunea Europeană. Pe fondul bâjbâielilor, s-a vrut un țap ispășitor. Problema s-a găsit într-un supermarket, și nu în interiorul fabricii. Vorbim despre brânza proaspată vrac, iar ea putea fi contaminată oriunde. In interiorul fabricii, procesul nu permite contaminarea cu această bacterie. Sunt extrem de revoltat de acțiunile iresponsabile ale ministrului, pentru că va avea efecte negative asupra producătorului local. Trebuie să știe că ei nu mai sunt tehnocrați, ci sunt miniștri acum și au o responsabilitate. Trebuie gestionate lucrurile în folosul intern al Romaniei."

In timpul crizei, patronul fabricii Brădet, Marius Badea a făcut un apel pe Facebook pentru a vota dacă vor să mai consume produse de la firma sa. Acest apel a avut următorul conținut:

"Am nevoie de sinceritatea dvs.

In condițiile în care după scandalul mincinos din Italia s-au făcut analize la toate produsele noastre de acolo și rezultatul verbal este negativ și confirmat de buletinele de analiză din Germania. Vreau să știu dacă aveți încredere să consumați produsele noastre, produse făcute cu multă dragoste într-o fabrică ultra modernă cu lapte Românesc după rețete Românești. O fabrică care vă așteaptă cu mult drag să-i treceți pragul pentru a vedea cum se produce. Vrem să reîncepem producția dar, depindem de dvs, așa că vă rugăm să dați like acestei pagini dacă aveți încredere să cumpărați și să consumați produsele noastre”.

După cum se vede mesajul acționează foarte mult pe latura afectivă, bazându-se pe sinceritate și pe o strategie a ”porților deschise”. De asemenea, este stimulat și sentimentul de solidaritate națională prin accentul pus pe faptul că este vorba de produse și materii prime românești și prin majusculele utilizate.

Fabrica "Lactate Brădet" a fost redeschisă pe 9 aprilie 2016 după ce Direcția de Sănătate Publică (DSP) și Direcția Sanitar Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor (DSVSA) Argeș au emis avizele de funcționare. Directorul Direcției Sanitar Veterinare și pentru Siguranța Alimentelor (DSVSA) Argeș a declarat: "După ce s-a făcut dezinfecție totală în unitate și în baza buletinului de analize, care a arătat că nu sunt probleme, a fost emis avizul prin care Lactate Brădet își poate relua activitatea. Produsele fabricate de această unitate n-au reprezentat niciodată un risc pentru siguranța populației. Acum, după redeschidere nu au fost impuse măsuri speciale. Se fac în continuare aceleași analize, ca la orice fabrică de profil. Țin să precizez din nou că probele prelevate pentru Laboratorul de la București, care n-au ieșit conforme, nu erau ridicate din unitate".

Patronul firmei Brădet nu se consideră vinovat pentru îmbolnăvirea sau decesul copiilor: "Azi am redeschis fabrica, pe care, reamintesc, am închis-o din proprie inițiativă, și așa cum spuneam la finele lunii februarie, până la finele anchetei. Am discutat cu angajații, unii dintre ei sunt la muncă. Am discutat și cu reprezentanții magazinelor, pentru a relua activitatea. Urmează să scoatem pe piață și un produs proaspăt nou. Nu am avut timp nici să respir, așa că nu m-am gândit să fac rău nimănui, chiar dacă noi am pierdut mult în această perioadă. Despre această situație prin care noi am trecut s-ar putea scrie o carte. Eu am susținut mereu ideea că bebelușii să fie vaccinati, dar cred că acești copii s-au îmbolnăvit din cauza unei reacții adverse la un anumit vaccin. Sper să se facă lumină în acest caz. Eu nu sunt vinovat în niciun fel".  

3.7. Strategia de schimbare a imaginii firmei

În urma crizei e imagine, pentru a recâștiga poziția în fața clienților și consumatorilor finali, s-a decis realizarea unei strategii de schimbare a imaginii, de rebranding, a firmei Brădet. Orice firmă are nevoie de o imagine nouă pentru a putea supraviețui în contextul actual. Acesta a fost și motivul pentru care Brădet a inițiat o campanie de rebranding ce s-a întins pe mai multe domenii.

Un număr mare de angajați a luat parte la procesul de rebranding, optând pentru diverse variante. Managementul firmei a dorit ca toată lumea să înțeleagă că o schimbare a imaginii de brand, mai ales în sensul modernizării, întineririi acesteia, înseamnă în primul rând o schimbare majoră de atitudine, o mai bună comunicare și o promovare a valorilor grupului.

Noile ambalaje ale produselor diferențiază câte o culoare anume pentru fiecare categorie, de pildă albastru pentru lapte, verde pentru iaurturi sau galben pentru brânzeturi. Odată cu schimbarea mărcii, la unele produse se foloseste o nouă modalitate de ambalare în atmosferă controlată; în plus, ambalajul favorizează expunerea noii imagini.

Echipa care s-a ocupat de proiectare a fost de părere că este o imagine extrem de conceptuală. Munca de echipă s-a concretizat în 3.400 de ore de consultanță lucrate în proiect, 20 de oameni din BrandTailors, dar și în discipline conexe (ca fotografi sau specialiști în filmare), realizarea a 70 de materiale individuale (de la cărți de vizită la tipizate) și realizarea materialelor (logo și design de ambalaje) pentru toate tipurile de produse. În total, investiția Agricola se ridică la circa 250.000 de euro, sumă ce include și activarea și implementarea, respectiv producerea noilor ambalaje și campania. Este un proiect de mare amploare, pentru că are deopotrivă corespondent în partea consumatorilor – prin prisma ambalajelor – dar și la nivel de corporație, pentru că imaginea și logo-ul companiei au fost schimbate. În plus, transformarea imaginii va fi vizibilă și în magazinele de desfacere a produselor Brădet.

S-a realizat o analiză a percepției asupra firmei. Rezultatele acestei analize vor furniza în primul rând o baza importantă de cunoștințe referitoare la impactul produselor pe piață și vor contribui la îmbunătățirea vânzărilor. Chestionarul reprezintă o parte importantă a evaluării. Chestionarul constă în 7 întrebări generale despre părerea consumatorilor și având o singură variantă de răspuns. Întrebările sunt astfel concepute încât răspunsurile pot fi date ușor fără a fi necesar căutarea de informații specifice în documentele financiar/contabile.

Consumați produsele firmei Brădet?

a. Da

b. Nu

(Dacă răspunsul este ‘Nu’, atunci nu se mai continuă completarea chestionarului)*

Cât de des achiziționați produse de la firma Brădet?

O dată pe săptămână

O dată la două săptămâni

De câte ori am nevoie

Raportul calitate-preț vi se pare echitabil?

a. La toate produsele

b. La majoritatea produselor

c. La nici un produs

Cu ce vă atrag aceste produse pentru a le cumpara?

Prețul rezonabil

Gustul

Calitatea produsului

Marketingul (reclame, afișe, ambalaje)

Ce vă displace la aceste produse?

Prețul

Gustul

Calitatea produsului

Marketingul (reclame, afișe, ambalaje)

Ce parere aveți dacă produsele vor putea fi diferentiate și după un cod al culorilor?

Foarte bine (astfel nu va mai trebui să citesc eticheta)

Bine (chiar și persoanele care nu știu să citească vor ști ce cumpără)

Satisfăcător (nu contează prea mult acest cod al culorilor)

Dacă compania și-ar schimba eticheta∕ambalajul, dumneavoastră ați mai achiziționa produsele?

Da

Nu știu

Nu

În urma aplicării acestui chestionar pe un eșantion de 1000 persoane firma a primit următoarele informații:

La întrebarea numărul 1, aproximativ 87% dintre persoanele chestionate consumă produse de la această companie.

Concluzia privind întrebarea numărul 2 este următoarea: circa 27% dintre respondenți achiziționează produse o dată pe săptămână, 13% cumpără produse Brădet de 2 ori pe săptămână, iar aproximativ 60% procură produsele acestei companii.

Vis-à-vis de raportul calitate-preț al produselor, peste 50% dintre persoanele chestionate au ales a doua variantă de răspuns, adică acest raport este echitabil la majoritatea produselor.

Răspunsurile la întrebarea numărul 4 variază astfel: aproximativ 26% achiziționează produsele datorită prețurilor rezonabile, circa 24% cumpără produsele pentru gustul plăcut, aproape 39% le procură datorită calității și doar 11% achiziționează în urma reclamelor.

La întrebarea numărul 5 majoritatea respondenților sunt de părere că dacă s-ar face mai multă publicitate și ambalajele ar fi mai atractive cantitatea produselor vândute se poate mări considerabil.

Aproape toți respondenții la întrebarea numărul 6 au ales prima variantă de răspuns fiind de părere că astfel le-.ar fi mult mai ușor la cumpărături.

Schimbarea desingului nu ar împiedica actualii clienți în a mai achiziționa produsele firmei Brădet.

Firma Brăder se află într-o situație de criză, fapt care uce la necesitatea reinventării ei. Datorită acestei decizii de a se reinventa, firma Brădet a reușit să creeze o evoluție imediată a vânzărilor și o mai bună comunicare cu clienții.

La acest proces a luat parte un număr mare de oameni care au înțeles cât de vitală era o schimbare în cadrul companiei și astfel împreună au ajuns la efectele dorite. Acest proces de rebranding a ajutat la creșterea ciferei de afaceri cu 10% față de anul precedent, la această creștere participând toți angajații Brădet. Această decizie de rebranding a reunit o echipă de 20 de oameni din BrandTailors care au muncit de-a lungul a 10 luni, realizând de la cărți de vizită la tipizate și logo-ul și un nou design de ambalaje. Odată cu această schimbare au fost introduse ambalaje care au o atmosferă controlată la brânzeturi, iar ambalajul favorizează expunerea noii imagini.

Implementarea investiției durează maxim 18 de luni de la data aprobării proiectului pentru finanțare, termen în care se vor realiza montajul echipamentului tehnologic și instruirea personalului. Durata de funcționare a investiției este nedeterminată.

Proiectul nu prevede activități viitoare de dezafectare pentru construcții și echipamentul tehnologic achiziționat.

Echipa de proiect

Manager de proiect – o persoană

Asistent manager – o persoană

Coordonator tehnic – o persoană

Expert tehnic – 2 persoane

Responsabil financiar – o persoană

Responsabil juridic – o persoană

Responsabil achiziții – o persoană

Responsabil comunicare – o persoană

Expert pe termen lung – 3-6 persoane (cu rolul de a verifica atent implemntarea proiectului și desfășurarea corectă și eficientă).

PLAN DE MĂSURI
pentru implementarea Strategiei de rebranding

Concluzii

Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecințe negative în toate domeniile de activitate și în toate structurile organizației. Rezolvarea eficientă a crizelor de imagine depinde în mod esențial de concepția despre crize, de teoriile care stau la baza acestei concepții și de modalitățile concrete de soluționare. Ca urmare, performanța tehnicilor utilizate și adecvarea lor la situația concretă a organizației sunt esențiale pentru rezolvarea oricărei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie să aibă în vedere atât rezolvarea problemelor de funcționare efectivă a organizației, cât și aspectele comunicaționale. În situațiile specifice unor organizații, este posibil ca numai unele tehnici să fie aplicabile, în funcție de complexitatea problemelor cu care acestea se confruntă. Este de reținut că numai o strategie bine fundamentată și sprijină logistic poate asigura obținerea rezultatelor scontate.

Rezolvarea crizelor de imagine nu este doar responsabilitatea liderilor sau a unor departamente ale organizației, ci a tuturor membrilor ei. De regulă, la organizațiile mari, coordonarea acțiunilor este asigurată de echipa de criză condusă de liderul organizației sau de o persoană numită de acesta. Organizațiile mai mici, datorită resurselor limitate de personal, pot cere sprijinul unor firme specializate în gestionarea crizelor. Scopul final al tuturor demersurilor în acest domeniu este păstrarea reputației organizației și, prin aceasta, conservarea capitalului de încredere al publicului relevant pentru organizație.

Când o organizație se află într-o criză de imagine majoră, care îi amenință reputația, atât liderii, cât și structura de relații publice sunt supuși unui stres deosebit. Publicul dorește să cunoască ce, când, cum, unde s-a întâmplat și cine este vinovat de cele întâmplate. Mass-media se va erija în purtătorul de cuvânt al unui public avid de informație corectă, oportună și completă. Modul în care organizația reușește să gestioneze situațiile dificile și să comunice eficient atât în interior, cât și în exterior demonstrează gradul ei de pregătire pentru situații de criză. Altfel spus, nu este de ajuns să fie depuse toate eforturile pentru rezolvarea problemelor care au impact negativ asupra funcționării organizației, calității produselor și serviciilor oferite pe piață sau asupra oamenilor și mediului. Trebuie să fie comunicate publicului acțiunile care se întreprind, încât acesta să fie făcut părtaș la eforturile de rezolvare a problemelor. Dacă organizația nu va fi în măsură să-și comunice propriile mesaje, atunci această funcție va fi preluată de o sursă exterioară (mass-media sau alți lideri de opinie), care vor informa publicul în conformitate cu propriile interese și, de cele mai multe ori, în detrimentul organizației aflate în dificultate. Mai mult decât în situațiile de normalitate, comunicarea pe timpul crizelor capătă o puternică nuanță emoțională, care vine în întâmpinarea îngrijorării publicului.

Unele organizații reacționează cu franchețe, comunicând deschis dificultățile prin care trec și își manifestă îngrijorarea față de binele public. Altele încearcă să evite furtuna, ținându-se departe de mass-media și de întrebările publicului și negând existența unor probleme creând impresia că pun interesele proprii mai presus de interesul public.

Crizele de imagine pot izbucni oricând, în ciuda eforturilor de prevenire. De aceea, din primele momente, eforturile liderilor trebuie să fie orientate pentru localizarea și minimizarea daunelor produse în interiorul și în mediul extern al organizației puse în fața unei situații critice. Organizația trebuie să-și protejeze propriul personal, să asigure, pe cât posibil, continuarea normală a activității, să evite extinderea efectelor crizei asupra mediului înconjurător, asupra clienților sau partenerilor. În funcție de domeniul de activitate al organizației și de tipul crizei, aceste efecte pot fi de natură politică, economică, financiară, juridică, ecologică, psihologică etc. Indiferent de situație, percepția publică este puternic influențată de altruismul pe care organizația îl probează în acțiunile sale.

Dacă publicul percepe că politicile organizației sunt dominate de așa-numita psihologie a "apariției reduse în presă" și nu de protejarea vieții individuale sau a proprietății, atunci un "incident" poate lua proporțiile unei crize.

Un eveniment soldat cu răniri sau decese, cu puternică reflectare negativă în presă, se poate transforma într-o campanie mass-media, în care atenția este concentrată mai puțin asupra incidentului și mai mult asupra acțiunilor și politicilor față de clienți.

Incidentele și acuzațiile repetate pot duce la apariția unei percepții care să reliefeze lipsa de interes al organizației față de opinia publică.

Chiar organizațiile cu o puternică tradiție a relațiilor excelente cu clienții și cu mass-media pot avea probleme atunci când se instalează percepția că totul se datorează dorinței de a proteja propria imagine. Nu același lucru se va întâmpla dacă organizația probează în practică preocuparea pentru respectarea procedurilor legale, protecția bunurilor și siguranța clienților. Imaginea de organizație responsabilă se va consolida și mai mult dacă, pe timpul situației de criză, organizația se va supune controlului sau va acționa împreună cu o instituție publică recunoscută ca autoritate în domeniu (procuratură, poliție, pompieri, agenții guvernamentale, organizații neguvernamentale etc.).

Bibliografie:

Benoit, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University, Albany, 1995,

Black, S., The Essentials of Public Relations, Kogan Page Ltd., 1997

Carrell, B., Predicting Ethical and Responsible Communication Behavior of Organizations on Crisis Situations, International Association of Mass Communication Research, New Delhi, 1986

Catoiu, I., Teodorescu, N., Brătianu, C., Management și Marketing, suport curs format cd-rom, SNSPA, 2006

Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Editura comunicare ro, 2000

Chiciudean, I., țoneș, V., Gestionarea crizelor de imagine, Bucuresti, Editura Comunicare, 2002

Constantin, M., Beciu, S., Turek, M., Turek, P., Analiza filierei sectorului lapte în România, Editura Ars Academica, București, 2009

Coombs, T., On going crisis communications: Planning, Managing and Responding, Sage, London, 1999

Desaulniers, Pierre, L' elaboration d' une champagne de communication, Sainte-Foy

Gabay, M., La nouvelle communication de crise. Concepts et outils. Editions Strategies, Elsevier, 200l

Hearit, K. M:, Apologies and Public Relations Crises and Chrysler, Toshiba and Volvo, Public Relations Review, vol. 22, nr. 2, 1994

Cazul Brădet, „model“ de criză în afaceri

http://www.dcnews.ro/fostul-ministru-al-economiei-a-mancat-iaurt-lactate-bradet-intr-o-conferin-a-de-presa_498908.html

Fabrica „Lactate Brădet” şi-a reluat joi activitatea

Institutul Cantacuzino: Brânza de la Brădet şi carnea de pui nu sunt sursa îmbolnăvirii copiilor

Institutul Cantacuzino: Brânza de la Brădet şi carnea de pui nu sunt sursa îmbolnăvirii copiilor

Patrolul fabricii de lactate Brădet, apel pe Facebook pentru reînceperea producţiei

http://www.ziare.com/social/e-coli/e-coli-in-lactate-patronul-bradet-in-lacrimi-am-inchis-fabrica-nu-cred-ca-ne-mai-revenim-1411059

Ilie, M., Stoe, P., Creșterea și descreșterea structurilor militare, Editura CTEA, București, 2005, p. 21

Kotler, Ph., Principiile marketingului. București, Editura Teora, 1998, p. 35

Lagadec, P., Ruptures creatrices, Paris: Editions Organisation, 2000

Le Bon, G., Opiniile și credintele, București, Editura Stiințifică, 1995

Lipman, J., In Times of Trouble, Candor is Often the First Casualty, Wall Street Journal, decembrie 1986

Mintzberg, Henry, Strategy Formation: School of Thought, in Fredericson W., Perspectives on Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990

Morin, Edgard, La methode 2, La Vie de la Vie, Le Seuil, col. Points, Editions de Poche, Paris,1985

Mucchielli, A., Communication interne et management de crise. Paris: Les editions d'organisation, 1993

Newsom, D., Carrell, B., Public Relations Writing: Form and Style, Editura a V-a, Wadsworth, Belmont, California, 1998

Nicolaescu, G., Gestionarea crizelor politico-militare, Editura Top Form, București, 2003

Norman, R. A., Managing the Crisis You Tried to Preven, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1995

Perelman, Chain, Olbrecht- Tyeca, Lucia, Traiti d'argumentation, Ed. Universității, Bruxelles, 2001

Pricopie, R., Relațiile publice, evoluție și perspective, București, Editura Tritonic, 2005

Quinn, J. Brian, Strategies for Change, Logical Increamentalism, Homewood, Richard Irwin, 1980

Regester, M,., Larkin, J., Managementul crizelor și al situațiilor de risc, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2003

Sturges, D.L., Communicating Through Crisis, A Strategy for Organizational Survival, Management Communication Quarterly, vol. 7, nr. 3, 1994

Teleșpan, C., Bazele managementului, vol. 2, Editura AFT, Sibiu

Tixier, M., (dir.) La communication de crise. Paris: McGraw, Hill, 1991

United Way Case: Answer to Crisis is Prior Work on Basics, pr reporter, 36(19),10 mai I.N.

Walter, D., John S., A Guide to Effective Communication, Department of Education, Keene State College, Keene, New Hampshire

www.wikipwdia.org

Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicționar de sociologie, Bucuresti, Editura Babel, 1993

Anexa 1

Clasificarea crizelor la Ian I. Mitroff