Gestionarea Conflictelor Organizationale din Cadrul Inspectoratului General de Aviatie

GESTIONAREA CONFLICTELOR ORGANIZAȚIONALE DIN CADRUL INSPECTORATULUI GENERAL DE AVIAȚIE

Cuprins

Introducere

1. Conflictul – definire, clasificare, functii, dinamica

1.1. Notiuni generale

1.2. Clasificarea conflictelor organizationale

1.3. Functiile conflictelor

1.4. Dinamica conflictelor

2. Cauzele si rezolvarea conflictelor

2.1. Etapele conflictului organizational

2.2. Condiții care favorizează conflictele

2.3. Cauzele conflictelor organizationale

3. METODE DE GESTIONARE A CONFLICTELOR

3.1 Gestionarea conflictelor distructive

3.2 Modalitati de gestionare a conflictelor de munca

3.3 Strategii de solutionare a situatiilor conflictuale

4. NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAȚII

4.1. Negocierea ca strategie de rezolvare a conflictelor

4.2. Fazele negocierii

4.2.1. Pregătirea și planificare unei negocieri

4.2.2. Principiile negocierii

4.2.3. Persuasiunea

4.2.4. Compromisul-comportament de ultimă rezistență

4.2.5. Încheierea negocierii

5. STUDIU DE CAZ

Concluzii

Bibliografie

1. Conflictul – definire, clasificari, dinamica

1.1. NOTIUNI GENERALE

Termenul de conflict provine din latinescul “conflictus”,avand o conotatie negativa, evoca termini ca agresivitate si manie. Trebuie stiut ca un conflict nu reprezinta intotdeauna o experienta negativa.

De-a lungul timpului conflictul a purtat o multime de forme: dezacord, cearta, disputa, neintelegere sau divergenta. Conflictul include anumite stari affective ale indivizilor ca de exemplu: agresiune continua, ostilitate, neliniste, precum si toate tipurile de opozitie.

M. Vlasceanu definea conflictul ca fiind o formă de opoziție centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intențiilor și valorilor părților oponente.

In eventualitatea in care nu se poate evita intrarea in conflict intervine angajarea in conflict. Diverse studii au aratat ca este mult mai facila angajarea in conflict decat evitarea acestuia.

Implicarea intr-un conflict poate fi benefica, daca scopul urmarit este transformarea acestuia dintr-un fenomen distructiv intr-un fenomen constructiv. Astfel, se micsoreaza considerabil probabilitatea ca dupa un timp sa izbucneasca alte conflicte intre aceleasi parti sau sa se amplifice conflictele deja existente.

Conflictele fac ca personale aflate in conflict sa perceapa preocuparile si interesele celeilalte parti implicate in conflict, ca fiind incompatibile. Ele iau decizia sa se implice sau sa evite conflictul, in functie de urgenta si de nevoile acestora.

Conflictele sunt de mai multe tipuri: conflicte sociale, conflicte de munca, conflicte organizationale, conflicte armate, conflicte financiare, conflicte familiale, conflicte internationale, etc.

In functie de locul pe care il ocupa in spatiul social, conflictele pot sa apara la orice nivel al organizarii sociale, la nivel organizational (intre sindicare si patronate), la nivel specific raporturilor intragrupale (intre sot-sotie, intre prieteni), sau la nivel macrosocial (intre partide politice cu interese diferite).

Conflictul de munca este generat de cauze care apar in relatiile ce se stabilesc intre indivizi in procesul muncii, avand si el o realitate obiectiva: organizatia aduce in acelasi loc oameni cu educatie, personalitate si sisteme de valori diferite, in concluzie, mentinerea unei atmosfere armonioase este foarte dificil de realizat.

Situatiile conflictuale aparute in practica organizationala sunt utilizate, de cele mai multe ori, ca strategii de obtinere a unor rezultate superioare in detrimentul progresului celorlalti. Practicarea managementului de succes presupune de la inceput identificarea potentialelor surse conflictuale precum si factorii favorizanti.

Rolul pe care conflictele le au in viata organizationala, a fost intens dezbatut de-a lungul anilor. Pe de o parte, conflictele sunt stari nefiresti, avand un caracter disfunctional, iar pe de alta parte, conflictele sunt normale in evolutia afacerilor, cu un rol pozitiv din punct de vedere functional.

Conflictele sunt inevitabile. Un studiu realizat de Asociatia Americana de Management arata ca:

Managerii cred ca negocierea a devenit foarte importanta in ultimul deceniu;

Managerii isi petrec 20% din timp cu solutionarea conflictelor.

In managementul conflictului, capacitatea de rezolvare a conflictelor este considerata de cele mai multe ori mai importanta decat activitatea de planificare, comunicare si motivare.

1.2. CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

De-a lungul timpului au fost elaborate multe teorii in ceea ce priveste conflictul, insa modelul procesual elaborat de Pondy, porneste de la faptul ca, pentru a se putea intelege un conflict se porneste de la perceperea sa ca un proces dinamic si nu unul stabil.

Conflictul latent face referire la consencintele suferite in urma unor conflicte anterioare. Printre acestea putem exemplifica: dorinta de autonomie, resurse insuficiente, scopurile personale nu coincid cu scopurile organizatiei. Mediul extern poate influenta conflictul latent.

Conflictul inteles ia nastere odata cu constientizarea existentei unor situatii latente. Nu poate fi vorba despre un conflict atat timp cat scopurile si obiectivele contradictorii nu sunt destul de evidente. Conflictul potential ramane posibil, fara ca cei implicati sa-i acorde o importanta prea mare. El se poate transforma intr-un conflict resimtit doar atunci cand se orienteaza atentia asupra lui.

Conflictul manifest este exprimat cel mai adesea prin comportament, printre cele mai frecvente reactii pot fi enumerate: ostilitatea, agresivitatea si apatia. Cu ajutorul mecanismelor pe care managerii le pot utiliza, pot preintampina sau chiar evita manifestarea unor conflicte.

Alte teorii clasifica conflictele dupa cum urmeaza:

Din punct de vedere al esentei lor

Conflicte afective – sunt bazate pe starile emotionale, referindu-se la relatiile interpersonale. Acest tip de conflicte se manifesta prin ostilitate crescuta, tensiune sociala, stare de suspiciune si explozie emotional etc. Conflictele afective fac parte din cadrul valorilor si a relatiilor.

Conflicte de manipulare (pseudoconflictele) – sunt reprezentate de comportamentul duplicitar si de lipsa comunicarii. De obicei, acest tip de conflict apare in viata politica. Un conflict de manipulare poate aparea atunci cand exista interese comune intre doua grupuri si ar putea fi aduse prejudicii importante grupului mai puternic in relatia sa cu alte grupuri. Aceasta strategie poate fi sustinuta de o mediatizare puternica.

Conflicte de substanta – sunt determinate de existenta obiectivelor diferite (obiectivele individului nu sunt aceleasi cu obiectivele grupului). In marea majotitate a cazurilor, acest tip de conflict se manifesta cand indivizii isi indeplinesc obiectivele personale folosindu-se de grup. O situatie benefica este atunci cand realizarea obiectivelor are ca baza competitia bazata pe standardele de performanta.

Din punct de vedere al aparitiei

Conflictul între organizații – de cele mai multe ori, acest conflict poate lua nastere sub forma competitiei dintre doua sau mai multe organizatii.

Conflictul inter-grupuri – este cel mai important tip de conflict organizational. Aplanarea acestui conflict intra in sarcinile managerului superior. Aceste conflicte sunt intalnite intre compartimente cu profiluri diferite.

Conflictul dintre indivizi și grupuri – la baza acestor conflicte stau conflictele individuale interioare puternice sau relatiile interpersonal puternice. Acest conflict poate aparea din cauza presiunii pe care grupul il exercita asupra individului.

Conflictul dintre indivizi – principala cauza a acestui tip de conflict o reprezinta diferenta de personalitate, fie ca individual apartine aceluias grup, fie ca apartine altui grup.

Conflictul individual interior – apare cand individul primeste sarcini contradictorii, sau cand capacitatile sale sunt limitate si nu poate indeplinii sarcinile propuse.

Din punct de vedere al nivelelor cauzelor declansatoare

Conflicte la nivelul scopurilor – intervine cand exista opinii contrare asupra rezultatului ce trebuie obtinut.

Conflicte la nivelul normelor – se manifesta atunci cand comportamentele nu sunt potrivite cu normele impuse.

Conflicte la nivelul strategiilor – apare cand exista opinii diferite in ceeea ce priveste modul de operare.

Conflicte de nivel informațional – acest tip de conflict se declanseaza cand informatiile sunt transmise gresit sau cand acestea lipsesc. Se pot rezolva destul de repede prin completarea informatiilor lipsa si corectarea celor gresite.

Conflicte la nivel de valori – acele 4 nivele de conflict prezentate mai sus pot fi rezolvate prin comunicare si negocierea unei solutii, sau oferirea unor informatii, acest tip de conflict poate duce la reactii violente din partea indiviziilor atunci cand nu le sunt respectate valorile.

Din punct de vedere al gradului de intensitate

Tensiunea – de cele mai multe ori, tensiunea apare cand partile implicate refuza sa recunoasca existenta conflictului.

Neînțelegerea – se bazeaza pe anumite perceptii care sunt intelese gresit si se trag concluzii eronate care duc inevitabil la conflict.

Incidentul – daca este evitat si neglijat, in timp poate duce la neintelegere. De obicei, incidental poate fi rezolvat pe loc cu ajutorul comunicarii.

Criza – are ca forma de manifestare violent. In caz de criza, indivizii sunt dominate de sentimente.

Disconfortul – este un sentiment intuitive ca lucrurile nu sunt in regula.

Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaza

Conflictul benefic – atunci cand conflictele sunt corect abordate si recunoscute, organizatiile vor castiga eficienta. In oricare organizatie, trebuie sa existe un anumit grad de conflict, pentru ca ajuta la dinamica dezvoltarii organizatiei. Caracteristica principal a acestui conflict este ca solutia gasita este benefica pentru toate partile. De la acest tip de conflict, se poate incepe procesul schimbarii.

Conflictul distructiv – sunt acele conflicte care au scapat de sub control si nu au putut fi rezolvate la momentul oportun, fie ca problemele au fost foarte grave iar solutiile gasite nu au putut impaca pe cei implicate, fie ca partile nu au avut un interes real.

1.3. Functiile conflictelor

Tensiunea care poate lua nastere in urma unor divergente reprezinta o sursa de influentare a partenerilor, consecinta cea mai insemnata fiind o modificarea la nivelul individului si a grupului.

Psihosociologii au ajuns la teoria in care conflictul este vazut ca un proces continuu de transformare sociala. Deutsch (1973), punand in balanta personalitatea individului cu situatia, ii confera conflictului urmatoarele functii:

oferirea unor trairi intense;

eliberarea anumitor capacitate;

provocarea unor schimbari la nivelul persoanei si grupului

stimularea interesului si curiozitatii;

prevenirea stagnarii.

Din afirmatia psihologilor ca rezolvarea problemelor este exclusiv domeniul performantial de lucru al gandirii, putem deduce o alta functie a conflictului, si anume de a provoca gandirea si de a o face sa lucreze neintrerupt in elaborarea solutiilor.

Schimbarea nu poate lua nastere fara raportul dintre consens si disens, integrare si rupture, din conflictul de atitudini si idei. Conflictele nu trebuie vazute ca dezastre de care trebuie sa ne ferim, ele pot fi si constructive daca sunt abordate cu incredere in sine. James Fleming enumera cateva efecte positive ale conflictului:

dezvoltarea creativitatii;

cresterea capacitatii de adaptare la realitate;

stimularea oamenilor in gandire si actiune;

oportunitatea de cunostere si dezvoltare a deorinderilor;

stimularea de idei noi;

cresterea legaturilor positive dintr-un grup dupa rezolvarea comuna a conflictelor;

cresterea motivatiei pentru schimbare;

imbunatatirea lucrului in echipa;

cresterea eficacitatii in identificarea problemelor;

poate fi o modalitate in care individual isi poate exprima sentimentele reprimate.

Se promoveaza din ce in ce mai mult ideea ca anumite conflicte ar putea fi provocate si controlate pentru a se beneficia de efectele pozitive.

In situatiile in care conflictul este negat sau solutionat de tipul castigator-invins, acesta poate avea efecte negative:

dileme morale;

scade increderea in sine;

luarea greoaie a deciziilor;

scade implicarea in activitate;

ducerea la formarea de coalitii.

1.4 Dinamica conflictelor

Dinamica conflictelor se refera la interactiunea rezultata dintre actori, cauze si profilul conflictelor. Odata cu intelegerea dinamicii conflictului, se vor identifica mult mai usor ocaziile, indeosebi prin constructia de scenarii, metoda prin care se pot evalua diverse interventii si se pot analiza raspunsurile adecvate.

In decursul timpului majoritatea autorilor au ajuns la concluzia ca un conflict are mai multe faze. Chiar daca aceste faze sunt denumite si descrise in mod diferit, urmatoarele faze sunt incluse si acceptate de majoritatea autorilor:

pre-conflict

confruntare

criza

rezultat

post-conflict

Faza de pre-conflict apare de fiecare data cand oamenii au nevoi, interese sau valori diferite. In aceasta faza a conflictului se regaseste dorinta de a se evita contactul si pot exista anumite tensiuni in relatiile dintre partile implicate.

Conflictul va deveni evident atunci cand va aparea un eveniment declansator care va face conflictul vizibil si care va duce si la confruntari. Din acest moment fiecare parte va incerca sa isi gaseasca aliati si resursele necesare, in eventualitatea intensificarii confruntarii.

Criza reprezinta punctul critic al conflictului, in care tensiunea, iar uneori si violenta, se manifesta cu intensitate maxima. In acest moment comunicarea amiabila a incetat intre partile implicate.

Rezultat: criza nu poate continua la nesfarsit, iar la un momentdat trebuie sa se ajunga la un deznodamant. Exista posibilitatea ca una din parti poate sa accepte cerintele formulate de partea adversa sau partile pot sa ajunga la un acord comun de a negocia, cu sau fara sprijinul unei parti terte. De obicei, in aceasta faza, tensiunea scade aproape total, ramanand calea deschisa spre solutionare.

In etapa post-conflict, situatia conflictuala ajunge sa se rezolve, astfel se incheie conflictele violente si scade tensiunea intre partile implicate. In cazul in care controversele rezultate in urma diferitelor scopuri nu au fost rezolvate in mod adecvat, aceasta etapa poate duce din nou la pre-conflict.

Analizand dinamica fiecarei faze a conflictului, pot trage concluzia ca tacticile si strategiile participantilor la conflict difera, in functie de faza in care se afla conflictul.

2. Cauzele si solutionarea conflictelor aparute în organizatiile militare

2.1 Etapele conflictului organizational

Stephen Robbins (Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998) expune urmatoarele etape ale conflictelor:

incompatibilitatile intre organizatii;

recunoasterea si personalizarea

scopurile sau intentiile

comportamentul

efectele.

Modelul elaborat de Robbins pune accentul pe relatiile interumane si evidentiaza faptul ca adoptarea unui anumit tip de comportament duce la reactii asemanatoare de la ceilalti. Pentru a putea tine starea conflictuala in limite constructive, este bine de stiut ca un bun control asupra comportamentului poate sa pastreze relatiile pozitive.

Faptul ca partile implicate sunt intr-o relatie de dependenta pentru consecinte, constituie un alt aspect important al modelului.

Fig.1. Model explicativ al procesului conflictual

In viziunea altor autori, etapele unui conflict sunt:

starea de latenta: aparitia sursei generatoare a conflictului;

conflict perceput: viziunea diferita asupra conflictului;

conflict resimtit: aparitia caracteristicilor starii de conflict

stare manifestata: actiunea de solutionare a conflictului

consecintele conflictului

Prima etapa reprezinta componenta emotionala, persoanele implicate in conflict incep sa simta ostilitate (conflictul distructiv) sau entuziasm (conflictul benefic) .

In conflictul resimtit, fiecare persoana reactioneaza in felul sau. In acest stadiu cel mai mult timp este pierdut pe actiuni neimportante, scazand astfel productivitatea.

2.2 Condiții care favorizează conflictele

Majoritatea situatiilor in care apare conflicul, sunt provocate cel mai adesea de incompatibilitatea dintre teluri. S-a constatat ca la conflictele interpersonale distructive, mometul care initiaza disputa il reprezinta aparitia unor scopuri contradictorii din partea a cel putin doi adversari. Daca partile implicate in conflict nu pot ajunge la o solutie care este in avantajul tuturor si au impresia ca detin puterea de a schimba nevoile celelilalte, prima poate incerca sa o supuna pe cealalta. In timp adversarii incearca prin diferite metode de amenintare si de constrangere a partii opuse sa le cedeze ceea ce doresc.

La un momendat, una din parti poate fi ranita de cealalta, fapt pentru care aceasta va raspunde si cu mai multa ostilitate. Cu cat disputa cuprinde mai multe puncte sensibile, cu atat mai mult se va escalada conflictul fara prea multe sanse de conciliere.

Sentimentele de manie si teama sunt deseori trezite cand amenintarile sunt la adresa identitatii, astfel incurajandu-se escaladarea conflictului. In acelasi fel, conflictele morale duc de cele mai multe ori la escaladare pentru ca una din parti considera ca cealalta greseste. Conflictele care au la baza probleme ideologice tin sa atraga mai multe parti, facand astfel mult mai grea ajungerea la compromisuri.

Problemele aparute in trecut, frustrarea si sentimentul de nedreptate pot provoca escaladarea conflictului. In cazul in care una din parti considera ca adversarul este vinovat pentru suferinta indurate si nu se fac eforturi pentru indreptarea situatiei, partea dezavantajata se va simti obligata sa raspunda la provocare.

De cele mai multe ori, conflictele provocate de evenimente ostile sunt scapate de sub control din cauza unor motive trivial si devin violente.Victimele vor face o evaluare exagerata a suferintei si din acest moment este posibil ca ele sa caute razbunare. Acest lucru va provoca noi sentimente de nedreptate si ambele parti vor ajunge sa considere razbunarea ca pe un scop.

2.3 Cauzele conflictelor organizationale

Tipurile de surse ale conflictelor organizationale pot fi identificate in mod sintetic cu ajutorul modelului lui Miranda Duncan, profesor la Universitatea din Missouri, reprezentat mai jos:

Fig. 2 Modelul propus de Miranda Duncan

Se poate vedea ca sursele sunt in numar de patru si ca se impart in doua categorii:

1. nevoi psihologice si fizice;

2. valori principale si factuale;

Cu toate ca au naturi diferite, sursele se mai combina doua cate doua pe orizontala, rezultand inca doua tipuri diferite de conflicte:

1. conflicte obiective produse de surse fizice si factuale;

2.conflicte subiective produse de surse psihologice si principale.

Conflictele subiective, datorita naturii lor, sunt mai dificil de rezolvat decat cele obiective, pentru ultimele este mai usor de identificat cauzele declansarii lor si modalitatile de gestionare.

Pentru a gestiona cat mai bine un conflict, trebuie identificate cauzele care l-au generat. Principalele surse de conflict din cadrul unei organizatii sunt:

Rolul si statutul. In cadrul unui grup,toti indivizii isi asuma rolurile stabilite in functie de educatie,de personalitate, de motivatie, etc. Intre asteptarile individului si particularitatile rolului ar trebui sa se ajunga la un compromis, iar cand nu se ajunge la acesta se poate declansa un conflict in interiorul rolului. Asocierea de roluri sau conflictele de roluri, au un impact negativ asupra relatiilor sociale.

Agresivitatea indivizilor. In incercarea de a-si rezolva problemele interioare, persoana agresiva revarsa iritarea sa asupra celor din jur. Agresivitatea nu trebuie neaparat sa ia forme violente pentru a rani. Agresivitatea se poate manifesta prin:

– diminuarea unor avantaje sau favoruri

– aplicarea unor sanctiuni mult mai aspre in comparatie cu greseala comisa

Perceptii gresite. Erorile perceptuale fac ca aprecierea realista a situatiilor sa fie impiedicata si astfel se ajunge la aparitia conflictelor.

Ambiguitatea în stabilirea responsabilităților. Atunci cand responsabilitatile nu sunt impartite foarte clar, atat persoanelor cat si departamentelor, apare urmatoarea situatie si anume fiecare face tot posibilu sa scape de responsabilitate, pasand-o altor colegi.

Insuficiența resurselor. In conditiile in care firma detine cantitatea de resurse necesara pesntru desfasurarea optima a activitatii, eventualitatea producerii unui conflict este redusa. Cand firma obliga doua persoane sau doua departamente sa foloseasca o cantitate insuficienta de resurse, potentialul de conflict va creste. Pentru evitarea acestui caz, se recomanda o ierarhizare a prioritatilor.

Interdependența în realizarea sarcinilor. De cele mai multe ori, intr-o organizatie indivizii sau grupurile de indivizi depind unii de altii pentru indeplinirea sarcinilor, astfel creandu-se o stare de potential conflict: un individ nu isi mai poate indeplinii obiectivele pana cand ceilalti nu-si ating propriile sarcini.

Rivalitățile între specialiști și manageri. In general, sefii au tendinta sa intervina in orice problema care apare in departamentul pe care il coordoneaza, considerand ca o pot rezolva mai bine decat orice specialist. Specialistii considera ca de problemele specifice unei anumite activitatii trebuie sa se ocupe cei care au pregatirea corespunzatoare si cele mai bune cunostinte de specialitate.

Relațiile de putere. Intr-o organizatie organigrama stabileste precis relatiile de putere, iar atat timp cat sunt acceptate de toata lumea riscul de conflict este scazut, in caz contrar cooperarea se va transforma in competitie si apoi chiar in conflict. Trebuie sa remarcam ca o forma importanta a puterii, recompensa, contine conflictul inca de la inceput, atunci cand subordonatii nu o recunosc ca tehnica de management. Utilizarea recompenselor si pedepselor nu vor mai fi acceptate de personalul calificat si experimentat, ducand astfel la efecte slabe asupra performantelor indivizilor.

Sisitemul de pedepse si recompense conduce climatul de munca la potentiale conflicte, de exemplu, un sef cand recompenseaza un subordonat in detrimentul altuia va genera frustrare si va scadea coeziunea din grup. Recompensarea intregului grup va conduce la cooperare pentru atingerea scopurilor.

Uneori mai sunt folosite recompensele directe (sporuri, stimulente) si recompense indirecte (ajutor de somaj,dividente). Performanta si indemanarea pot fi doi factori care pot influenta pozitiv marimea recompensei.

Comunicarea deficitara. In problematica comunicarii identificata ca sursa de conflict, se face o distinctie clara intre comunicarea analogica si comunicarea digitala. Semnalele comunicarii analogice sunt date de comunicarea nonverbala. Codul folosit de fintele umane in comunicare, atat sub forma verbala cat si scrisa, sunt identificate ca semnale digitale.

Cauzele care pot genera stari conflictuale pot fi atat de ordin psiho-social cat si de elemente structurale care pot caracteriza o organizatie. Starile conflictuale pot provocate de:

agresivitate

competitie

relatii interpersonale inexistente

teama ca alti indivizi se pot afirma

climat tensionat intre indivizii grupului

incapabilitatea de indeplinire a sarcinilor a unui membru al grupului

repartizarea incorecta a sarcinilor

comunicarea defectuasa

interpretari si perceptii eronate

Sursele conflictului structural din cadrul unei organizatii isi au baza in:

dependenta reciproca dintre departamente

impartirea deficitara a atributiilor

obiective diferite pentru departamente

limitarea resurselor si comunicarii in organizatie

nemultumirea fata de statutul profesional.

In continuare voi dezvolta factorii cei mai des intalniti in organizatii: interdependenta, diferentierea si folosirea in comun a resurselor. Toate aceste variabile nu pot produce singure un conflict substantial, insa cand opereaza impreuna se ajunge la o presiune foarte mare ce se divide intr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu de gestionat.

Interdependenta poate oferii posibilitatea de obstructionare care in mod normal nu ar exista. Inderdependenta apare sub diverse forme: interdependenta reciproca in care departamentele unei organizatii isi dau sarcini una alteia; interdependenta secventiala in care exista o dependenta reciproca a departamentelor; interdependenta minima cand toate departamentele aduc o contributie minima la intreg si fiecare e sprijinit de intreg. In mod evident, cu cat interdependenta creste cu atat posibilitatea izbucnirii unui conflict este mai ridicata.

Diferentierea poate ingreuna comunicarea prin particularizarea grupurilor, cel mai evident exemplu fiind dat de conflictele aparute in activitatea productiva dintre ingineri si economisti. Diferentierea include caracteristicile personale ale indivizilor si aspectele structurii, acestea fiind intr-o stransa legatura deoarece orientarea psihologica a indiviziilor este influentata de structura si sarcinile din interiorul departamentului.

Diferentele intre departamente apare atunci cand o sarcina de lucru a unei organizatii este divizata pe specialitati. Aceasta impartire le permite indivizilor sa execute o parte din sarcina totala, astfel lucratorii din departamente diferite realizeaza sarcini diferite. In realizarea acestor sarcini sunt folosite mijloace de munca diferite, lucratorii primesc alta instruire si interactioneaza cu alti oameni. Este de asteptat sa apara astfel de diferente, totusi ele pot crea intoleranta si antipatie intre departamente.

Folosirea resurselor in comun este o cauza structurala cu risc crescut de conflict. Banii, spatiul, personalul si echipamentul sunt resursele care pot provoca conflicte legat de cine, unde si cand le va utiliza. Riscul de aparitie a conflictelor distructive este foarte ridicat atunci cand resursele sunt limitate iar nevoile sunt mult mai mari. Legaturile dintre departamentele unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la nevoile celorlalte sau de atitudinea membrilor dintr-un departament fata de membrii celorlalte departamente. Modul prin care se va face distribuirea resurselor va fi prin negociere, cu atentie marita pe controlul si gestionarea conflictului pentru a ramane constructiv.

Cauzele conflictelor trebuie privite din prisma comportamentului, atitudinilor si contradictiilor, deoarece conflictul este un proces dinamic in care aceste trei laturi se schimba in permanenta si se influenteaza reciproc.

Comportamentul este activat si sustinut de orice actiune interprinsa care este justificata de un ansamblu de factori si este rezultatul unor dezechilibre.

Atitudinea include elemente emotionale, cognitive si de vointa.

Contradictia isi are baza in incompatibilitatea de scopuri intre grupurile care intra in conflict.

3. METODE DE GESTIONARE A CONFLICTELOR

3.1 Gestionarea conflictelor distructive

In cazul conflictelor constructive, managerii isi focuseaza atentia pe stimularea energiilor pozitive ale celor implicati si incurajarea confruntarilor de idei, iar cand conflictul escaladeaza si poate deveni distructiv, managerii au tendinta sa evite declansarea acestor tipuri de conflict.

Un model de gestionare a conflictelor a fost elaborat de Afzaher Rahim, pornind de la nevoile celor implicati in conflict, astfel identificand cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv:

Fig. 3 Cinci stiluri de gestionare a conflictelor

Stilul dominator ignora cu desavarsire nevoile partii adverse, problema fiind abordata in forta. Acest stil se recomanda a fi folosit in situatiile cand trebuie luata o decizie rapida, iar problema de fond sa fie mai putin importanta.

Avantajul cel mai important al acestui stil este ca se ajunge repede la o solutie.

Dezavantajul principal il constituie faptul ca, in timp, poate genera resentimente care pot duce ulterior la stari conflictuale.

Stilul de evitare presupune refuzul de confruntare cu problema generatoare de conflict. Acest stil se utilizeaza atunci cand evaluarea costurilor unei confruntari depasesc beneficiile realizarii unui acord. In cazul conflictelor generate de probleme complexe, nu se recomanda evitarea.

Avantajul il constitue faptul ca se poate castiga timp, in situatii neclare, aflate in desfasurare.

Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului.

Stilul integrativ presupune identificarea problemei prin cooperarea ambelor parti, in final, solutia gasita satisface pe toti cei implicati in conflict. Se recomanda stilul integrativ in probleme complexe, cand solutionarea este impiedicata e interpretari gresite. Pe de alta parte, cand la originea conflictului se afla o incompatibilitate in sistemele de valori ale partilor implicate, exista posibilitatea ca partile sa coopereze in gasirea unor variante de solutii, ceea ce face ca acest stil sa nu fie eficient pe deplin.

Avantajul il constituie realizarea unei intelegeri stabile pe un termen mai lung, pentru ca partile incearca rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor.

Dezavantajul acestui stil este dat de timpul mare pe care il presupun dezbaterile pentru gasirea problemei si adoptarea solutiei care va satisface ambele parti.

Stilul amabil presupune accentuarea punctelor comune si minimalizarea diferentelor dintre pozitii. Acest stil se adopta cand una dintre parti spara ca, pentru concesiile pe care le face, va obtine ce vrea in schimb. In cazul problemelor complexe, nu se recomanda utilizarea stilului amabil.

Avantajul acestui stil este incurajarea cooperarii.

Dezavantajul consta in caracterul temporar al solutiei identificate, lucru care nu duce la finalizarea problemei de fond a conflictului.

Compromisul presupune o abordare echilibrata. La acest stil de gestionare se ajunge cel mai adesea cand partile implicate au puteri aproximativ egale. In majoritatea cazurilor, rezultatul final va aduce un castig redus, din punct de vedere al atingerii obiectivelor.

Avantajul principal este ca la sfarsit, practic, nu se va inregistra niciun perdant.

Dezavantajul consta in caracterul temporar al acordului, care de cele mai multe ori impiedica rezorvarea creativa a problemei.

3.2 Modalitati de gestionare a conflictelor de munca

Concilierea este o metoda de solutionare a conflictelor care are ca scop dezvoltarea comunicarii eficace intre parti. Conciliatorul are mai multe roluri in acesta metoda, cele mai importante fiind:

stabilirea unei comunicari pozitive intre parti;

reducerea tensiunii intre partile implicate in conflict;

descoperirea intereselor comune pentru fiecare parte;

el ofera doar solutii.

Concilierea este realizata de persoane special pregatite din cadrul Direcctiilor Judetene de Munca si este o forma obligatorie de solutionare amiabila.

Negocierea este procesul prin care doua sau mai multe parti intre care exista neintelegeri, aleg in mod voluntar sa conlucre pentru a solutiona problemele existente prin ajungerea la un acord avantajos pentru persoanele implicate.

De cele mai multe ori, procesul de negociere este previzibil, lucru ce ne permite sa gandim din timp modul in care vom aborda partea cu care suntem in divergente.

In general, negocierea avantajeaza pe cel care gandeste mai bine si mai ales pe cel care are o gandire vizionara. De asemenea, spontaneitatea si abilitatea de a improviza sunt calitati importante in procesul de negociere. Toatea acestea impreuna cu o pregatire foarte atenta a negocieriilor pe scenarii diferite pot asigura succesul. In cadrul pregatirii negocierilor se recomanda ca situatiile posibile de conflict si cele de cooperare trebuie abordate distinct.

Medierea. In anul 1989, Kressel si Pruitt au publicat o serie de cercetari asupra medierii conflictului, accentuand faptul ca una dintre cele mai vechi forme de solutionare a conflictelor o reprezinta medierea neoficiala, iar medierea oficiala este aparuta de mai putin timp si este folosita in litigiile de munca si in conflictele internationale. Medierea oficiala a inceput sa fie utilizata la o gama diversa de conflicte in diverse domenii.

Acordurile incheiate prin mediere sunt mai putin costisitoare pentru partile implicate in conflic, insa aceasta modalitate de gestionare a conflictelor are sanse reduse sa reuseasca in circumstante de adversitate.

Actiunile mediatorilor pot fi impartite in patru categorii:

stabilirea unor conditii de lucru cu partile;

imbunatatirea relatiilor dintre ele;

comunicarea problemelor;

punerea unei presiuni in scopul aplanarii.

A treia parte (mediatorii, consilierii, consultantii) la care se apeleaza pentru a oferii asistenta intrun conflict, au nevoie de abilitati specifice pentru a putea face fata diferitelor situatii in care sunt implicati.

Procesul de meditare implica urmatoarele etape:

Inceputul

aranjarea locurilor si programarea pe ore;

stabilirea rolurilor fiecarei parti;

necesitatea implicarii;

Desfasurarea

folosirea reprezentarii grafice a conflictului;

prezentarea punctelor cheie;

stabilirea zonei comune pentru partile aflate in conflict;

sugestiile vor fi sub forma de recomandari nu de directive;

mentinerea atitudinii pozitiva orientata spre viitor;

crearea unor noi perspective prin incercarea ambelor parti de a discuta din puncte de vedere opuse celor proprii;

validarea diferentelor, echilibrarea nemultumirilor atunci cand partilor doresc sa se pedepseasca reciproc;

Incheierea

stabilirea unor acorduri care vor fi consemnate in scris;

necesitatea trecerii in revista a progreselor.

Mediatorii au rolul de a convinge partile sa coopereze in solutionarea problemelor conflictului, creand conditiile necesare unui proces eficient de cooperare incununat de succes.

Arbitrajul presupune interventia unei terta parte, cu rolul de a adopta o decizie cu privire la conflict. Aceasta metoda isi propune sa rezolve problema pe baza continutului.

In cadrul acestui proces, partile pot lua parte la mai multe situatii si anume:

arbitrajul este impus de un manager sau de o instanta de judecata;

clauzele contractuale impun apelarea la arbitraj pentru solutionarea conflictului;

partile au esuat prin alte metode de gestionare a conflictului si decid de comun acord sa se adreseze unui arbitru.

Arbitrajul ofera statusuri egale ambelor parti implicate in proces. Se precizeaza faptul ca niciuna din parti nu isi poate exercita abuziv puterea asupra celeilalte in timpul arbitrajului, la fel cum niciuna nu poate sa adopte o politica de tergiversare. Arbitrajul se formeaza intrun sistem decizional bazat pe solutii si nu pe relatii afective, fapt ce asigura mentinerea obiectivitatii acestui proces. Arbitrul are rol de judecator, hotararile sale fiind litera de lege.

3.3 Strategii de solutionare a situatiilor conflictuale

Abandonul. De teama confruntarii directe, individul se poate retrage fizic sau emotional din conflict. Adoptarea acestei metoda presupune pierderea dreptului de a mai avea un cuvant de spus. Este de preferat sa te retragi atunci cand conflictul nu te priveste sau atunci cand retragerea nu va afecta in niciun fel cursul evenimentelor. Se poate intampla ca uneori, abandonul conflictului sa poata acutiza si mai mult acesta.

Reprimarea reprezinta refuzul partilor de a acepta existenta unui conflict din dorinta de a avea liniste. Este indicat sa nu se supraevalueze un conflict minor, iar atunci cand conflictul exista cu adevarat trebuie sa i se recunoasca existent, deoarece va iesi oricum la iveala.

Victorie/înfrângere este stilul care produce o etalare de forte din care, inevitabil o parte va iesi invinsa. Dezavantajul principal al acestei strategii este o reprezinta posibilitatea ca invinsul sa nu accepte esecul si sa revina dupa un timp. Relatiile dintre persoanele implicate vor fi in mod sigur iremediabil afectate.

Compromisul este o strategie in care se cer anumite aptitudini de negociator pentru ca fiecare parte sa castige cate ceva. Fiecare parte lupta pentru ca isi doreste mai mult, asadar impresia de corectitudine a compromisului poate fi numai de fatada. Compromisul poate da senzatia ca una din parti este mai darnica dand celeilalte parti sentimentul ca a fost invinsa.

Aceasta strategie se utilizeaza:

nu se poate ajunge la acordul in care toata lumea are de castigat;

interesele opuse stopeaza propunerile uneia dintre parti;

intelegerea impiedica inrautatirea situatiei.

Victorie/victorie este strategia care nu presupune un invingator si un invins. Identificarea solutilor poate dura mai mult timp dar relatiile se vor consolida si solutiile gasite vor fi mai durabile. Cand ambele parti ies castigatoare din conflict, ambele vor sustine solutia, iar in viitor posibilitatea aparitiei unor noi conflicte va fi destul de mica.

Colaborarea (cooperarea) reflecta o abordare de tip win-win a conflictelor interpersonal. Intervine atunci cand partile implicate doresc un rezultat final benefic pentru toti.

Oamenii familiarizati cu acest stil au urmatoarele caracteristici:

vad conflictul un lucru normal si constructive;

sunt de parere ca rezolvarea conflictului in favoare tuturor, va duce automat la acceptarea solutiei unanim;

au incredere in ceilalti.

In urmatoarele situatii colaborarea este utila:

sansele de success sunt egale, atunci cand divergentele vor fi rezolvate printr-un proces win-win;

indivizii au puteri egale;

existent unui grad mare de interdependent.

Competitia (confruntarea) este considerata motorul puterii. Individul poate sa fie agresiv si sa nu accepte niciun compromis, atingandu-si obiectivele pe seama celuilalt. Aceasta situatie castigator-invins, este cea mai potrivita cand trebuie luata o decizie rapida pe care nu o va accepta toata lumea.

Atunci cand indivizii isi doresc ca totul sa fie corect tot timpul, ei au interesul ca rezolvarea conflictului sa fie cum isi doresc ei si nu vor urmari niciodata sa-i ajute pe ceilalti sa obtina ce doresc. Indivizii insista pe faptul ca ei fac ceea ce altii refuza sa faca pretinzand un statut special. Persoanele familiarizate cu competitia vor profita de cate ori vor avea ocazia de cei care vor sa rezolve conflictul pe cale amiabila. Confruntarea este printre singurele abordari ale conflictului care are ca scop rezolvarea definitiva a acestuia. Numeroase studii arata ca cea mai eficienta strategie de abordare a conflictului este confruntarea pentru inceput iar apoi se incearca compromisul, aplanarea si in ultima instanta retragerea.

Fortarea este utlizata de managerul care doreste cu orice pret obtinerea de rezultate pozitive si nu ia in considerare nevoile si asteptarile celorlalti. Aceasta strategie se bazeaza pe forta de constrangere a managerului, care abuzeaza de sursele de putere pe care le detine asupra oamenilor din subordine. Pe termen lung poate afea efecte negative, iar pe termen scurt poate reduce dimensiunea conflictului. In practica, se observa ca productivitatea va scadea intr-un climat de constrangere.

Aplanarea are ca scop multumirea tuturor partilor implicate in conflict. Cu alte cuvinte, planarea conflictului se intalneste cand una dintre parti este dispusa sa ajute la satisfacerea intereselor celeilalte parti, in detrimentul propriilor interese, fie pentru stabilitatea atmosferei organizationale, fie pentru a obtine pareri bune din partea celorlanti. Marele dezavantaj al acestei strategii este, ca in viitor poate genera obstacole in vederea obtinerii de performante ridicate.

Pe cale amiabila. Cand se doreste rezolvarea conflictelor prin intermediul caii amiabile, se poate trage concluzia ca o parte implicata in conflict va face tot posibilu pentru a ajuta cealalta parte sa-si indeplineasca doleantele, de cele mai multe ori in detrimentul lor. Pentru a evita conflictul, vor fi de accord cu orice, chiar daca in mod normal nu ar fi.

Acomodarea poate fi considerata un act de altruism care incurajeaza cooperarea cu ceilalti si acceptarea dorintelor acestora. In general, acesta strategie este privita bine de oameni dar, uneori, poate fi considerata ca un act de supunere. Eficienta pe termen scurt a acomodarii poate fi atunci cand:

se evita rupturile si se pastreaza armonia;

personalitatea indivizilor da nastere unor conflicte care nu pot fi rezolvate asa usor;

indivizii se afla intr-o atmosfera de conflict emotional care trebuie evitata cu calm.

4. NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAȚII

4.1. Negocierea ca strategie de rezolvare a conflictelor

4.2. Fazele negocierii

4.2.1. Pregătirea și planificare unei negocieri

4.2.2. Principiile negocierii

4.2.3. Persuasiunea

4.2.4. Compromisul-comportament de ultimă rezistență

4.2.5. Încheierea negocierii