Gestionarea Comunicarii de Criza Prin Relatii Publice

CUPRINS

Introducere

Capitolul I: Comunicarea organizațională pe timpul crizelor

1.1. Organizațiile

1.2. Comunicarea organizațională

1.3. Bariere de comunicare în organizație

1.4. Comunicarea de criză: caracteristici și principii

Capitolul II: Gestionarea comunicării de criză prin metode de relații publice

2.1. Rolul relațiilor publice în gestionarea comunicării de criză

2.2. Structuri de relații publice pentru gestionarea comunicării de criză

2.3. Strategii si metode de relații publice pentru gestionarea comunicării de criză

2.4. Gestionarea relației cu mass-media pe timpul comunicării de criză

Capitolul III: Studiu de caz: Gestionarea comunicării, prin metode de relații publice, pe

timpul crizei de imagine a Companiei Chevron

3.1. Prezentarea Companiei Chevron

3.2. Prezentarea crizei

3.3. Gestionarea crizei de către companie

3.3.1. Aspecte pozitive

3.3.2. Aspecte negative

3.4. Analiza crizei

3.4.1. Etapele crizei

3.4.2. Actorii implicați și consecințele acțiunilor lor

3.4.3. Implicarea presei

3.4.4. Concluzii la analiza crizei

3.5. Strategie de gestionare a comunicării, pe timpul crizei de imagine a Companiei Chevron

prin metode de relații publice (propunere)

3.5.1. Scopul strategiei

3.5.2. Obiectivele strategiei

3.5.3. Categorii de public-țintă

3.5.4. Mesaje pe categorii de public-țintă

3.5.5. Bariere de comunicare în relația companiei cu mass-media

3.5.6. Canale de difuzare a mesajelor, pe categorii de public-țintă

3.5.7. Strategii și metode de relații publice pentru comunicarea cu mass-media pe timpul

crizei

3.5.8. Planul activităților de relații publice

3.5.9. Evaluarea strategiei

Concluzii finale

A. Concluzii la partea teoretică

B. Concluzii la studiul de caz

Bibliografie

Anexe

Introducere

Schimbările sociale și apariția noilor tehnologii au impus în domeniul comunicării noi metode și practici de a gestiona crizele cu care organizațiile se confruntă adesea într-un mediu tot mai presant și competitiv. Astfel, companiile care au conștientizat aceste schimbări, atunci când au avut de înfruntat o criză, au știut că publicul reprezintă un factor de decizie important în rezolvarea crizei și că procesul de comunicare cu acesta trebuie să se desfășoare la cel mai optim nivel. Faptul că oamenii obțin informații mult mai ușor prin intermediul noilor tehnologii sau că își pot exprima opinia pe diferite forum-uri de discuții sau rețele de socializare a reprezentat pentru companiile aflate în procesul de gestionare a crizelor, fie un avantaj, fie un dezavantaj, în funcție de cum au știut să folosească situația spre binele organizației. Orice criză este o încercare grea pentru organizație, dar este adevărat că, în același timp, orice criză poate fi transformată într-o oportunitate pentru organizație.

Lucrarea de față propune o analiză teoretică, dar și practică a celor mai eficiente strategii și metode de relații publice pe care organizațiile trebuie să le aibă în vedere atunci când se confruntă cu o criză, fie mediatică, de imagine, sau organizaționlă. Deoarece gestionarea comunicării pe timpul crizei este vitală pentru apărarea reputației și a imaginii companiilor, scopul și rolul lucrării este acela de a furniza noi informații cu privire la: comunicarea organizațională, bariere de comunicare existente în organizații, specificul crizelor, comunicarea cu mass-media, precum și la elemente importante pentru gestionarea comunicării pe timpul unei crize. Este cunoscut faptul că orice criză poate fi evitată sau consecințele negative ale acesteia pot fi diminuate, acest lucru este posibil doar dacă companiile își pregătesc planuri prin care stabilesc strategiile de comunicare, structurile care se vor ocupa de gestionarea crizei, precum și răspunsurile adecvate crizei respective, înainte ca problemele să apară. Astfel, cercetarea întreprinsă are scopul de a demonstra importanța planificării și a folosirii metodelor și strategiilor de relații publice pentru ca organizațiile să comunice cât mai optim pe timpul unei crize.

Motivul pentru care am ales această temă este acela că prin intermediul cercetării am reușit să stabilesc pașii de urmat pentru rezolvarea crizelor și implicit pentru gestionarea comunicării și, de asemenea, să obțin informații cu privire la cele mai bune răspunsuri și poziții pe care companiile trebuie să le adopte pe timpul crizei. Analiza s-a concentrat atât pe aspectele teoretice, cât și pe partea practică, prin construirea unui studiu de caz despre criza de imagine cu care Compania Chevron s-a confruntat în anul 2013. Modalitatea gestionării comunicării de criză, dar și strategiile de răspuns utilizate de compania menționată, nu au mai fost analizate până acum. Studiul de caz oferă astfel, noi unghiuri de abordare a comunicării de criză și, de asemenea, aduce informații despre importanța unei comunicări eficiente și a obținerii sprijinului mass-media.

În literatura de specialitate se regăsesc toate informațiile de care managerii ar avea nevoie pentru a gestiona corect o situație de criză. Cu toate acestea, nu multe organizații conștientizează importanța unei comunicări eficiente pe timpul crizei și tratează superficial acest aspect, punând în pericol reputația și imaginea companiei.

Capitolul I: Comunicarea organizațională pe timpul crizelor

Organizațiile

De-a lungul timpului schimbările și evoluțiile istorice prin care societățile s-au conturat au demonstrat necesitatea oamenilor de a se alătura, de a colabora și de a se înțelege pentru realizarea unor scopuri, misiuni și obiective prestabilite de comun acord. Această necesitate i-a condus pe indivizi la constituirea unor sisteme funcționale menite să influențeze o schimbare sau să aducă un beneficiu societății în care ei trăiesc. Aceste sisteme funcționale sunt transpuse sub forma organizațiilor, atât de prezente în viața economică, politică, socială, culturală sau religioasă a indivizilor unei societăți, „încât mulți analiști tind să definească societatea contemporană ca fiind o «societate a organizațiilor».” Faptul că organizațiile se regăsesc sub diferite forme și în funcționalitatea mai multor domenii de activitate, determină formularea dificilă a unei definiții stabile, standard, a organizațiilor; din acest motiv literatura de specialitate ne oferă perspective și abordări diversificate asupra sistemelor.

Pornind de la conceptualizarea acestui termen complex, organizația, oferită de diferite științe precum științele politice, științele gestiunii, psihologia, sociologia sau psihosociologia, Alex Mucchielli recunoaște în lucrarea sa, Comunicarea în instituții și organizații, dificultatea procesului de teoretizare pe care specialiștii îl întâmpină atunci când abordează acest subiect. Analiza autorului asupra contextelor prezentate în cadrul științelor menționate anterior, îl determină pe acesta să formuleze o definiție spunând că organizația este „un ansamblu de situații problematice standard, situații pe care factorii responsabili trebuie permanent să le rezolve”. Situațiile problematice standard la care se referă pot fi reprezentate de acțiunile, mijloacele și metodele folosite pentru îndeplinirea scopului și a obiectivelor propuse în cadrul oricărei organizații, iar factorii responsabili sunt membrii organizației care interacționează tot timpul pe parcursul rezolvării acestor situații.

Prin urmare, organizația este un mediu care reunește acțiuni, scopuri, obiective, norme, valori, sarcini, situații conflictuale, ierarhii și indivizi preocupați să își îndeplinească planurile comune, dar și specifice, individuale. O definiție care vine să sprijine această afirmație este cea a Cristinei Coman. Aceasta afirmă că organizațiile se formează „atunci când anumite grupuri vor să atingă anumite obiective la care nu pot ajunge prin acțiunea lor izolată; în acest scop ele fac apel la împărțirea sarcinilor prin diviziunea muncii și la crearea unei ierarhii de responsabilități (și de autoritate); membrii unei organizații se ghidează după un sistem de valori și după norme unanim acceptate.”

Pentru a defini organizația, am observat că teoretizarea celor doi autori, Alex Mucchielli și Cristina Coman, s-a concentrat pe unele componente și caracterisitci fără de care o organizație nu ar putea exista, și anume, pe de o parte membrii organizației, mai precis resursele umane, resursele tehnologice, resursele financiare și informaționale, elemente care alcătuiesc structura fizică a organizației, iar pe de altă parte, normele, regulile, relațiile dintre membrii organizației, legile, regulamentele, elemente care definesc structura socială a organizației. Toate aceste componente, fie că alcătuiesc structura fizică sau structura socială a organizației sunt interdependente, iar lipsa uneia dintre ele poate conduce la disfuncționalitatea organizației. Mai mult, prezența acestor elemente nu reprezintă singura condiție pentru ca organizațiile să existe, trebuie precizat rolul major pe care scopul și obiectivele clare îl au în cadrul organizațiilor.

În lucrarea Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor, autorii Dumitru Iacob și Diana-Maria Cismaru analizează existența scopului în cadrul unei organizații, considerat ca fiind „rațiunea constituirii și existenței organizațiilor”, afirmație ce argumentează cu tărie importanța definirii unui scop precis, dar care, se precizează în continuare în aceeași lucrare, reprezintă o primă etapă, mai importante fiind modalitățile și mijloacele folosite pentru a atinge scopul propus. Așadar, când vorbim despre organizații, vorbim despre mai mulți factori importanți corelați și interdependenți care influențează existența și eficiența acestora.

O altă analiză asupra organizațiilor pe care trebuie să o avem în vedere, în efortul conceptualizării acestui termen, este cea a Mihaelei Vlăsceanu care își fundamentează cercetările pornind de la abordări ce s-au evidențiat în diferite perioade ale evoluției definirii termenului. În lucrarea sa Organizația: proiectare și schimbare. Introducere în comportamentul organizațional autoarea analizează abordările clasice asupra organizației, văzută ca un sistem rațional, sistem natural sau sistem deschis. Din perspectiva raționalistă organizația este transformată în instrumentul prin care membrii își pot atinge obiectivele, deși această viziune, remarcă Mihaela Vlăsceanu, s-a bucurat la vremea respectivă de opinii pozitive, a avut cu siguranță limitările ei, în sensul că paradigma nu cuprindea toate aspectele caracteristice organizațiilor, punându-se accent doar pe aspectele tehnice și mecanice din interiorul acestora. În ceea ce privește a doua abordare care considera organizația un sistem natural, se ajunge la concluzia că pe lângă scopurile precise din cadrul organizației există și un scop prioritar, și anume, supraviețuirea, făcându-se astfel referire la organismele sau sistemele sociale care au drept caracteristică acest aspect. Un asemenea tip de abordare mută accentul „dinspre studierea structurilor formale ale organizației sau a relațiilor dintre scopuri, structură și eficiență spre problemele mai generale legate de supraviețuire, structuri informale și interpersonale sau ceea ce s-ar putea numi «fața umană» a organizațiilor”.

De precizat în acest context este faptul că datorită relațiilor și interacțiunilor sociale dintre membrii unei organizații, a ierarhizărilor sau a regulilor și reglementărilor care trebuie respectate într-o organizație, structura acesteia se delimitează în două planuri distincte: unul informal care se „alcătuiește din relațiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii” organizației, respectiv relațiile de prietenie care se pot forma între aceștia, caracterizate de reguli și norme informale, și un plan formal care „vizează structura oficială, clar definitde la abordări ce s-au evidențiat în diferite perioade ale evoluției definirii termenului. În lucrarea sa Organizația: proiectare și schimbare. Introducere în comportamentul organizațional autoarea analizează abordările clasice asupra organizației, văzută ca un sistem rațional, sistem natural sau sistem deschis. Din perspectiva raționalistă organizația este transformată în instrumentul prin care membrii își pot atinge obiectivele, deși această viziune, remarcă Mihaela Vlăsceanu, s-a bucurat la vremea respectivă de opinii pozitive, a avut cu siguranță limitările ei, în sensul că paradigma nu cuprindea toate aspectele caracteristice organizațiilor, punându-se accent doar pe aspectele tehnice și mecanice din interiorul acestora. În ceea ce privește a doua abordare care considera organizația un sistem natural, se ajunge la concluzia că pe lângă scopurile precise din cadrul organizației există și un scop prioritar, și anume, supraviețuirea, făcându-se astfel referire la organismele sau sistemele sociale care au drept caracteristică acest aspect. Un asemenea tip de abordare mută accentul „dinspre studierea structurilor formale ale organizației sau a relațiilor dintre scopuri, structură și eficiență spre problemele mai generale legate de supraviețuire, structuri informale și interpersonale sau ceea ce s-ar putea numi «fața umană» a organizațiilor”.

De precizat în acest context este faptul că datorită relațiilor și interacțiunilor sociale dintre membrii unei organizații, a ierarhizărilor sau a regulilor și reglementărilor care trebuie respectate într-o organizație, structura acesteia se delimitează în două planuri distincte: unul informal care se „alcătuiește din relațiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii” organizației, respectiv relațiile de prietenie care se pot forma între aceștia, caracterizate de reguli și norme informale, și un plan formal care „vizează structura oficială, clar definită prin descrierea normelor de construire și de comportament, a rolurilor și relațiilor dintre membrii organizației (de putere, autoritate și responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei.” Această delimitare este prezentă în cadrul fiecărei organizații, nu există o organizație care să funcționeze doar cu un tip unic de structură, informală sau formală, este adevărat că există organizații în care una dintre structurile amintite poate fi mai accentuată, dar fără sa o excludă în totalitate pe cealaltă.

Cea de-a treia abordare, analizată de Mihaela Vlăsceanu, vorbește despre organizații ca sisteme deschise și aduce o nouă perspectivă, mai concret, mută centrul de interes spre exteriorul organizației, spre mediul acesteia, în mod contrar celorlalte perspective care analizau doar relațiile din cadrul organizației. Se studiază relația dintre mediu și organizație, aceasta din urmă interacționând în permanență cu schimările și influențele din exterior. Pentru că organizațiile sunt „părți ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile în care acestea funcționează și de care depind pentru obținerea resurselor”, trebuie în permanență să dezvolte sisteme și modalități noi de a se adapta pentru a funcționa eficient. Acest tip de abordare este cel mai utilizat în cercetările analiștilor asupra organizației, conștientizându-se în permanență rolul și influența pe care mediul în care se dezvoltă organizația îl are asupra funcționării sistemului.

În funcție de scopul lor, organizațiile pot fi: organizații voluntare, militare, organizații de tip corporații (organizații industriale, financiare), organizații de afaceri familiale; în ceea ce privește clasificarea în funcție de cei care beneficiază de serviciile unei organizații, acestea pot fi: organizații de beneficiu reciproc, organizații de afaceri, organizații care realizează servicii și organizații publice. Indiferent că vorbim despre un mod sau altul de organizare, devine evident faptul că organizațiile reprezintă pasul înainte spre modernizare, spre evoluție, pe care societățile l-au făcut, iar certitudinea că acestea privesc spre viitor și vor să perfecționeze sistemele de organizare, să le adapteze în funcție de contextele schimbătoare care domină actualitatea, oferă perspective noi asupra următoarelor metode de organizare adoptate în viitor. Pentru a încheia voi face referire la schimbarea și reproiectarea organizațională pe care o propune Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa formulând cu această ocazie o serie de strategii pentru schimbarea și adaptarea organizațiilor viitorului, cu speranța că acestea vor fi, așa cum redă autoarea afirmația cercetătorilor William H. Starbuck și Paul C. Nystrom, „mai umane, mai raționale, mai distractive, mai folositoare societății, mai profitabile pentru propietari, mai satisfăcătoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile.”

1.2. Comunicarea organizațională

Afirmația lui Alex Mucchielli, „într-o organizație totul este comunicare” poate sintetiza, fără prea mari dificultăți de interpretare, rolul major pe care comunicarea îl are în cadrul procesului de funcționare eficientă al unei organizații, indiferent de tipul, stuctura sau mărimea acesteia. Într-o organizație, acțiunile managerilor și ale celorlalți angajați îndreptate către aceleași obiective și scopuri se realizează cu ajutorul comunicării (organizaționale), componentă ce influențează succesul unei organizații. Pentru că organizația se află în permanentă interacțiune cu mediul său extern, comunicarea reprezintă singura cale ce poate facilita deschiderea organizației către acest mediu, aceasta „poate fi privită și analizată din trei perspective, cu puternice legături între ele: ca proces (unde transferul de informații se realizează printr-o succesiune de fenomene care se produc între emițător și receptor); ca un ansamblu simbolic, grafic, verbal și audiovizual (care joacă un rol important în obținerea și consolidarea imaginii și identității); ca un feedback (unde influența exercitată de emițător și receptor este reciprocă).” Pornind de la aspectele enumerate specifice procesului de comunicare, putem afirma despre comunicarea organizațională că face posibil transferul de mesaje în vederea realizării misiunilor specifice unei organizații și că aceasta „nu se definește ca un proces spontan și natural, ci trebuie proiectată în așa fel încât să permită coordonarea (proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizației) și armonizarea (activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun).”Așadar, comunicarea organizațională asigură buna funcționare a unei organizații, transmiterea informațiilor atât în interiorul, cât și în exteriorul acesteia, mai mult, pe lângă toate aceste aspecte, o comunicare eficientă între angajați și manageri garantează relațiile productive întreptate către îndeplinirea misiunilor propuse.

Comunicarea într-o organizație nu se poate desfășura în parametrii optimi dacă managerii nu au calitățile necesare bunei gestionări a procesului de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor, dar și de transmitere a informațiilor, comunicarea reprezentând în acest context un „element cheie”. Sunt elaborate strategii de comunicare care nu au în vedere doar procesul de transmitere al informațiilor, ci și menținerea relațiilor pozitive dintre angajați, dar și schimbarea comportamentelor sau a percepției acestora.

Trebuie conștientizată distincția dintre informare și comunicare, cea din urmă implică prezența feedback-ului care poate arăta în ce măsură organizația este performantă sau dacă își atinge obiectivele, comunicarea bazându-se pe un „sistem de relații interactive”. În ceea ce privește procesul de informare, acesta „se referă la situațiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului”, pentru că informația transmisă îl vizează exclusiv, acesta trebuie să înțeleagă și să decodifice ceea ce i se transmite.

Comunicarea organizațională face parte din procesul de motivare al angajaților, stabilind relații productive între aceștia și manageri, dar și între organizație și publicul său extern. Din acest motiv strategia de comunicare trebuie să fie adaptată mediului organizațional, contextului și evoluției tehnologice sau sociale, iar „pentru determinarea rețelelor de comunicare și relații (adică pentru construirea grupurilor de lucru și a legăturii dintre ele) trebuie avute în vedere stilul de lucru și de comunicare pentru fiecare angajat.”

În cadrul organizaței se manifestă toate formele de comunicare, de la comunicarea scrisă la cea verbală, sau nonverbală, de la comunicarea informală la cea formală, de la comunicare internă sau externă la ce interpersonală. Este cunoscută opinia că organizația nu trebuie să facă abstracție de o modalitate sau alta de comunicare, mai concret, organizația trebuie să includă atât comunicarea informală cât și pe cea formală în strategia sa, mai mult, aceasta trebuie să utilizeze în mod egal atât comunicarea internă, cât și pe cea externă, aceasta din urmă fiind cea mai simplă modalitate de a-și transmite și promova mesajele căte exterior. În ceea ce privește comunicarea internă, aceasta „se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală”, manifestându-se sub forma comunicării formale sau informale. Comunicarea formală presupune canale oficiale, prestabilite de transmitere a informațiilor și mesajelor. Se poate transpune sub forma unei comunicări de sus în jos atunci când mesajele sunt transmise de manageri către angajați, fiind în același timp un tip de comunicare folosit „pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizațiilor, ca și pentru delimitarea responsabilităților salariațiilor.” Pentru că în această situație lipsa feedback-ului angajaților este evidentă, se recomandă ca acest tip de comunicare să fie interferat de comunicarea dinspre angajați către manageri, adică de comunicarea de jos în sus, care poate lămuri aspecte, opinii, păreri sau modul în care angajații au receptat și decodificat mesajele. De asemenea, în cadrul comunicării formale, se poate vorbi și despre comunicarea pe orizontală, care se referă la situația în care mesajele sau informațiile sunt transmise între angajați sau manageri aflați pe aceeași poziție în ierarhia organizației.

Pentru stabilirea coeziunilor și a interacțiunilor pozitive între grupurile de angajați, dar și pentru menținerea relațiilor sociale la nivelul oraganizației, comunicarea informală este nelipsită din acest context. Aceasta se manifestă prin intermediul canalelor neoficiale caracterizate uneori de apariția zvonurilor sau a mesajelor cu aspect negativ care pot afecta funcționarea organizației. În acest caz, „canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situații de reproiectare a organizației. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare”. Comunicarea informală oferă angajaților posibilitatea de a obține informații oficiale, folosind canalele neformale care pot deveni uneori mai eficiente. De asemenea, comunicarea informală „oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizație contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic”, în sensul că poate rezolva divergențele sau discrepanțele de păreri și opinii care pot apărea între angajați. În urma analizei ambelor tipuri de comunicare, formală sau informală, devine evident faptul că „pentru a funcționa eficient, comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal.”

Organizația are nevoie în mod constant de adaptare și ajustare în funcție de mediul social în care activează, dar și de evoluțiile tehnologice, în consecință și strategia de comunicare organizațională este necesar să vizeze aceste aspecte. Apariția noilor tehnologii de comunicare aduce un mare avantaj planificării metodelor de comunicare în organizație, angajații beneficiază de accesul mult mai facil la informații, câștigând astfel timp, iar publicurile sunt în permanetă interacțiune cu organizația. Din această perspectivă, metodele de comunicare externă sunt mult mai ușor de implementat, Internetul transformându-se într-un „instrument de creare și de întreținere a identității organizației.”

Comunicarea organizațională reprezintă un proces complex, planificat care înglobează toate modalitățile de comunicare, menite să contribuie la buna funcționare a structurilor din cadrul organizației și, în final, la transformarea eforturilor atât ale angajaților, cât și ale managerilor în rezultatele propuse.

1.3. Bariere de comunicare în organizație

Comunicarea într-o organizație poate fi influențată negativ de anumiți factori care îngreunează desfășurarea eficientă a fluxului informațional, a schimbului de mesaje. Dificultățile care apar în procesul de comunicare pot fi cauzate de diferențele de personalitate dintre emițător și receptor, de prejudecățile și stereotipurile care pot afecta modalitatea de interpretare a mesajelor, dar și de mediul în care se desfășoară comunicarea. Planificarea strategică a comunicării organizaționale implică o mulțime de aspecte importante (construirea mesajelor, scopul comunicării, alegerea unui canal de difuzare adecvat) de care trebuie să se țină cont, barierele de comunicare existente în orice organizație reprezintă unul dintre aceste aspecte de neignorat în procesul unei comunicări optime. Reprezintă barieră de comunicare orice element care face dificilă transmiterea mesajelor. Aceste elemente care pot denatura procesul de comunicare pot fi „de natură internă – factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori interpersonali sau intrapersonali – și de natură externă – care apar în mediul fizic în care are loc comunicarea (poluare fonică puternică, întreruperi succesive ale procesului de comunicare.”

Pentru că procesul comunicării „este un sistem deschis, influențat de extrem de mulți factori”, apariția bariereleor de comunicare nu poate fi împiedicată. La nivelul oricărei componente a procesului de comunicare se pot genera diferite obstacole în comunicarea eficientă. Astfel, analizând componentele comunicării se observă că la acest nivel putem „vorbi despre bariere care țin de sistem”, acestea se referă la mijloacele de comunicare, la dificultățile de transmitere și receptare ale mesajelor, dar și la diferența de statut social a celor care comunică. De asemenea, sunt identificate și „bariere care țin de proces (care sunt mai degrabă rezultatul interacțiunii din interiorul comunicării)”, și care se referă la perturbațiile mediului în care se desfășoară comunicarea, precum zgomotele, specifice canalului de comunicare. La nivelul oricărui proces de comunicare și, implicit al comunicării organizaționale, pot apărea bariere de limbaj, de mediu, de concepție sau datorate poziției emițătorului și a receptorului. Diferențele dintre membrii unei organizații sunt mai vizibile în situații de tensiune, iar în aceste momente obstacolele care pot afecta procesul comunicațional devin mai pregnante, deteriorând relațiile dintre cei implicați în actul de comunicare. Prin urmare, conflictele și dezacordurile dintre angajați apar din cauza acestor situații care periclitează transferul de mesaje, însă, dacă aceste situații sunt conștientizate, pot fi cu siguranță gestionate de către manageri, dar nu și înlăturate total. Astfel, „există bariere sociale, de vârstă, de limbaj sau vocabular, așa cum există și bariere politice și economice”, fiind evident faptul că acestea apar din cauza unor influențe naturale, sociale, culturale sau individuale.

Definită ca „orice lucru care reduce fidelitatea sau eficiența transferului de mesaj”, bariera de comunicare afectează în primă instanță mesajele și informațiile transmise prin diferite canale atât de la manageri către angajați și invers, cât și de la membri aflați pe poziții similare. În situația în care mesajul transmis este neclar, incomplet, dificil de înțeles sau difuzat într-un mediu neadecvat este evident că au intervenit anumite bariere de comunicare, în special cele de limbaj sau de concepție.

Pe lângă celelalte probleme menționate, spuneam că și poziția emițătorului și a receptorului poate ridica bariere de comunicare, în situațiile generale acestea pot apărea din cauza „imaginii pe care o are emițătorul sau receptorul despre sine și despre interlocutor; caracterizării diferite de către emițător și receptor a situației în care are loc comunicarea; sentimentelor și intențiilor cu care interlocutorii participă la comunicare”, în cazurile particulare de comunicare dintr-o organizație situațiile sunt similare. Astfel, în procesul comunicării dintre un manager și un angajat, este clar faptul că angajatul se poate simți inferior și managerul superior, iar acesta din urmă, în unele situații, va subevalua sau discredita informațiile transmise de angajat. Prin urmare, fluxul comunicării poate fi afectat de poziția din organigramă, mai precis de prejudecățile care pot apărea între manageri și angajați și nu numai, cu implicații ulterioare în funcționalitatea organizației.

O altă barieră de comunicare prezentă în cadrul organizațiilor este cauzată de formarea zvonurilor, problemă pregnantă printre membrii organizației, ce conduce uneori la crize și situații tensionate. „Zvonurile reprezintă un canal influent de comunicare, dar este și unul periculos, pentru că informațiile astfel colportate sunt adesea nesigure sau «ajustate»” Generat cu ajutorul comunicării verbale, zvonul este definit ca o „relatare sau explicație neverificată care circulă din om în om și este legată de un obiect, un eveniment sau o problemă de interes public.” Acest tip de blocaj în fluxul comunicării poate afecta în mod grav mediul organizațional și încrederea membrilor în structurile de putere ale organizației. În acest context, circulația zvonurilor se propagă în funcție de „sistemul de organizare și circulație a informației formale, tipurile raporturilor de putere, de trăsăturile de personalitate ale indivizilor” și de cadrul sau mediul social în care organizația funcționează.

Pentru o comunicare organizațională eficientă, dar și pentru a elimina pe cât posibil aceste bariere de comunicare, se propun următoarele etape: „planificarea comunicării, determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări, alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării”, de asemenea se recomandă structurarea concretă a mesajelor și informațiilor, clarificarea acestora și folosirea unor termeni potriviți situației comunicaționale.

1.4. Comunicarea de criză: caracteristici și principii

În evoluția oricărei organizații pot exista situații care destabilizează și periclitează funcționarea optimă a acesteia, punându-i în pericol imaginea și reputația. Astfel de situații pot apărea din diferite motive, externe sau interne organizației, ele sunt considerate a fi crize din viața acesteia, pe care trebuie să le confrunte. Pentru că pun în pericol organizația, crizele au fost studiate și dezbătute intens de către specialiști fiind elaborate o mulțime de strategii pentru a gestiona eficient astfel de situații, dar și o mulțime de conceptualizări ale termenului, în funcție de raportările diferite asupra rezultatelor negative și cauzelor apariției crizelor. Prin urmare, criza este un „eveniment neprevăzut care amenință așteptările acționarilor și care poate avea un impact major asupra performanțelor organizației, generând rezultate negative.” Există situații în urma cărora crizele sunt confundate cu unele evenimente neplăcute, cauza stă în exagerarea importanței și impactului pe care astfel de evenimente îl au în organizație. Conceptul de criză devine, în acest mod, foarte des utilizat în contexte nepotrivite, concluzia fiind aceea că „nivelul actual de înțelegere al acestui termen este unul simplist și incomplet.” În speranța că astfel de confuzii vor fi evitate s-au sintetizat trei elemente de bază care pot caracteriza crizele, și anume, surpiza, amenințarea și timpul scurt de răspuns; așadar, un eveniment problematic poate fi considerat o criză doar atunci când se manifestă spontan, într-un mod surpinzător, cu un nivel ridicat de amenițare asupra structurii și funcționării organizației, obligând la formularea unui răspuns într-un timp scurt. O definiție care se referă la toate aspectele menționate este cea formulată de Cristina Coman. Aceasta afirmă că o „criză este un eveniment care aduce sau are potențialul de a aduce unei organizații o imagine proastă și care, prin aceasta, îi pune în pericol profitabilitatea, dezvoltarea sau chiar posibilitatea de supraviețuire.”

Deși o criză poate apărea spontan în viața unei organizații, aceasta transmite anumite semnale înainte să se manifeste, putând fi anticipată prin elaborarea unor strategii și acțiuni care potențează efectul de surpiză. „Din punct de vedere organizațional, anticiparea crizei se realizează la două niveluri: material și al comunicării”, ambele părți fiind incluse în managementul crizei, menit să pregătească răspunsul organizației în cazul unei crize și să micșoreze efectele negative, „cea mai eficientă modalitate de gestionare a unei crize fiind prevenirea acesteia.” Comunicarea joacă un rol important în managementul crizei, reprezentând o modalitate eficientă de a reduce pagubele de imagine și reputație produse în urma unei eventuale crize, în consecință organizația are nevoie să transmită mesaje atât în exterior, cât și în interior, mesaje care să stabilizeze încrederea în funcționarea sa optimă.

Parte integrantă a managementului crizei, comunicarea în situații de criză vizează în același timp etapele acestuia (pre-criza, criza și post-criza). Astfel, în etapa de pre-criză se elaborează un plan de comunicare, iar comunicarea va fi concentrată pe riscurile și amenințările care pot conduce la apariția unei crize, dar și pe instruirea și informarea publicului intern asupra tuturor aspectelor relevante. În cadrul crizei propiu-zise, comunicarea va consta în formularea unui „răspuns inițial” concret cu privire la criză în transmiterea informațiilor către publicurile externe. Ultima etapă, post-criza, presupune „evaluarea crizei, evaluarea performanțelor planului de comunicare” și formularea concluziilor. Prin urmare, comunicarea de criză înglobează toate aceste acțiuni „de gestionare a strategiei, mesajului, timpului și canalelor de distribuție necesare pentru comunicarea eficientă cu presa, angajații, clienții, cosumatorii și factorii de decizie”, astfel aceasta trebuie adaptată în funcție de specificul fiecărei crize, dar și în funcție de celor cărora li se comunică.

Pentru a deține controlul informațiilor difuzate și pentru a răspunde cât mai eficient în cazul unor situații critice, organizația trebuie să elaboreze strategii și tactici de comunicare îndreptate către rezolvarea problemelor și schimbarea percepției negative apărute în urma crizei. În acest context, controlul și cunoașterea tuturor informațiilor devine vitală, pentru că o criză întotdeauna dezechilibrează transferul de informații și mesaje relevante, prin urmare „informația necontrolată sau absența informației mărește amplitudinea crizei în timp ce o comunicare adaptată o poate atenua.” Comunicarea pe timpul crizei pentru a fi eficientă, trebuie să fie transparentă, să prezinte adevărul, presupunând difuzarea unor mesaje care să înlăture toate confuziile și să răspundă la toate întrebările și nevoile părților implicate.

Indiferent dacă este vorba despre organizații mari sau mici, există în permanență factori precum: calamitățile naturale, violența, accidentele industriale care îi amenință misiunea. Din acest motiv, organizația trebuie să fie pregătită pentru astfel de situații prin elaborarea unor strategii de comunicare și prin conștientizarea riscurilor existente. Importante în comunicarea de criză sunt și mesajele; acestea trebuie să fie clare, concise și să „respecte două principii: principiul realității și principiul coerenței”, principii care se referă la factorii ce influențează formularea și receptarea mesajelor.

Responsabilitatea comunicatorilor nu vizează doar comunicarea către exteriorul organizației, mesajele și informațiile transmise trebuie să fie îndreptate, în primă instanță, către angajații organizației. Este necesar ca angajații să fie la curent cu tot ceea ce se întâmplă în situația de criză, să aibă informații corecte despre criză, pentru a transmite, astfel către public răspunsuri și mesaje cheie, ei fiind mult mai credibili în unele situații decât cel delegat să comunice.

În comunicarea de criză nu există situații și strategii unice care pot fi urmate de către comunicatori, pentru că fiecare situație de criză are specificul său, însă este evident că pot fi anticipate anumite aspecte și se pot respecta anumite principii ale comunicării de criză, care pot facilita construirea unei strategii de comunicare și în final depășirea crizei. Literatura de specialitate oferă o serie de principii recomandate pentru comunicarea de criză, precum: „principiul relației, principiul responsabilității, principiul dezvăluirii, principiul comunicării simetrice.” Primul principiu pune accent pe stabilirea unor relații stabile, de lungă durată, pe care organizația ar trebui să le aibă cu toți cei afectați de criză; al doilea principiu presupune asumarea responsabilității de către organizație, chiar și în situația în care nu este vinovată în mod direct de consecințele crizei; al treilea și al patrulea principiu vizează transparența informațiilor și importanța publicului implicat și afectat de criză. O altă serie de principii propuse sunt cele elaborate de specialistul în comunicarea de criză, Vincent Covello, acesta recomandă „coordonarea și elaborarea cu toate sursele credibile; îndeplinirea tuturor cerințelor presei pentru se ajunge la o bună comunicare cu aceasta; transmiterea unui mesaj clar către mass-media”, accentul fiind plasat pe importanța nevoilor și intereselor părților afectate de criză, precum și pe transparența mesajelor și informațiilor difuzate.

Comunicarea de criză reprezintă o parte vitală din procesului de anticipare și depășire al crizei, fiind singura modalitate de reconstruire a imaginii și reputației unei organizații afectate în urma crizei. Vulnerabilitatea organizației pe timpul crizei în fața zvonurilor, a informațiilor negative poate fi evitată prin elaborarea unui plan de comunicare eficient care să identifice toate nevoile și cerințele părților afectate și să le ofere acestora răspunsuri concrete, dar și siguranța că organizația este compententă în depășirea crizei.

Capitolul II: Gestionarea comunicării de criză prin metode de relații publice

2.1. Rolul relațiilor publice în gestionarea comunicării de criză

Orice organizație care s-a confruntat cu o criză a fost nevoită să desfășoare activități de relații publice, acordându-le o importanță mai mică sau mai mare în funcție de gradul de conștientizare al rolului vital pe care acțiunile de relații publice îl au în depășirea unei crize. Domeniul relațiilor publice este unul complex și cuprinde o mulțime de tehnici, strategii și acțiuni planificate care au la bază procesul de comunicare. În literatura de specialitate se găsesc diferite definiții ale relațiilor publice în funcție de unghiul de abordare. Cu privire la organizații, relațiile publice „reprezintă funcția de management care stabilește și menține relații reciproc avantajoase între o organizație și publicurile de care depinde succesul sau eșecul acesteia.” Prin urmare, în cazul unei crize, indiferent de ce tip este aceasta, relațiile publice joacă rolul de mediator între organizație și publicurile acesteia, asigurând un flux comunicațional bidirecțional. O altă teoretizare care pune accentul pe rolul relațiilor publice în comunicarea către mass-media, dar și cu ajutorul acestora, este oferită de lucrarea Relațiile Publice. Coeziune și eficiență prin comunicare, în care se precizează că „relațiile publice sunt o strategie și o tehnologie de comunicare mediatice, comunicarea cu mass-media și prin mass-media, fiind hotărâtoare pentru securitatea funcțională a organizațiilor.”

Pornind de la cele două definiții devine evident faptul că rolul relațiilor publice în gestionarea comunicării de criză implică, în primul rând, comunicarea către publicul organizației și menținerea unor relații de încredere și a unei comunicări active cu mass-media. Pentru că eficiența comunicării de criză vizează un public intern bine informat despre toate aspectele crizei și instruit cum să acționeze în situația dificilă pe care organizația vrea să o depășească, procesul de comunicare desfășurat cu ajutorul instrumentelor de relații publice are, așadar, rolul de a transmite mesaje nu numai către exteriorul organizației (publicul extern), ci și către interiorul acesteia (publicul intern). Relațiile publice, în cadrul comunicării de criză, constau în acțiuni structurate, planificate și coordonate îndreptate către public, organizație și mass-media. Din acest motiv relațiile publice au un rol vital în gestionarea comunicării de criză, mai concret, acestea „ajută la dezvoltarea mesajelor ce vor fi transmise apoi diferitelor publicuri” ale organizației.

Apariția unei crize poate afecta credibilitatea organizației în fața publicului său, astfel, „relațiile publice tind spre construirea încrederii publicului în organizații, utilizând drept singur argument adevărul, informația verosimilă, credibilă”, elemente ce trebuie integrate în gestionarea comunicării de criză. Chiar dacă o criză se poate produce în orice moment și poate surprinde organizația, nu ar trebui să se întâmple același lucru și la nivelul activității de relații publice, în sensul că organizația trebuie să fie pregătită cu un plan de comunicare bazat pe metode și strategii de relații publice care poate fi folosit în astfel de situații. „Practicienii de relații publice sunt o parte integrată a echipei care se ocupă de managementul crizei”, aceștia gestionează comunicarea de criză prin elaborarea și transmiterea mesajelor către publicurile relevante și prin menținerea unor relații eficiente cu mass-media. Într-o situație de criză, aceștia trebuie să „se informeze în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora și mai ales, consecințelor, în plan uman și material” și apoi să comunice obiectiv aceste informații, de asemenea, trebuie „să le facă jurnaliștilor cunoscut faptul că ei sunt sursa primă de informații corecte și de actualitate; să păstreze o evidență exactă a tuturor faptelor și informațiilor comunicate presei” și să se asigure că angajații comunică în exterior mesajele stabilite.

Rolurile relațiilor publice sau ale practicienilor în cadrul comunicării de criză se referă la relațiile cu mass-media, scrierea comunicatelor de presă, a replicilor, a răspunsurilor; de asemenea, se referă la cercetarea sau obținerea informațiilor despre opinia publică, la management (stabilirea strategiilor și a obiectivelor), la consiliere (răspunsuri la problemele critice), la evenimente speciale (conferințe de presă), la comunciarea orală, la producția audio-vizuală, dar și la antrenarea sau instruirea membrilor echipei de conducere pentru aparițiile în public sau în fața presei. Toate aceste sarcini fac parte din patru roluri importante care definesc și „circumscriu în mare parte practica de relații publice”, roluri asumate de practicieni ce pot fi identificate și în cadrul gestionării comunicării de criză.

Rolul de specialist tehnic în comunicare presupune ca relaționistul „să scrie comunicate de presă și analizele aprofundate destinate mass-media, să dezvolte conținutul site-ului de Internet și să țină legătura cu persoanele de contact din presă” acțiuni integrate în comunicarea de criză. Rolul de consilier expert este foarte important într-o situație de criză pentru că practicienii instruiți pentru astfel de situații „definesc problema, dezvoltă programul și își asumă întreaga responsabilitate pentru implementarea sa.” Pentru că o criză poate destabiliza fluxul comunicațional dintre organizație și publicul său, din cauza apariției unor bariere de comunicare sau a pierderii credibilității organizației în față publicului, se impune ca relaționiștii să devină potențatori ai comunicării, mai precis, aceștia trebuie să fie „punți de legătură, interpreți și mediatori între o organizație și publicurile acesteia”, stabilizând comunicarea bidirecțională, element care nu ar trebui să lipsească din comunicarea de criză. Ultimul rol, inițiatorul rezolvării problemelor, se referă la practicienii care „devin parte a echipei de planificare strategică”, aceștia analizează contextele apariției problemelor din organizație, „ei cooperează cu alți manageri pentru a defini și rezolva probleme” sau conflicte ce pot apărea pe parcursul desfășurării crizei.

Toate aceste roluri asigură gestionarea eficientă a comunicării de criză, prin difuzarea informațiilor și mesajelor solicitate de public și prin menținerea unei comunicări transparente cu mass-media. Cu ajutorul relațiilor publice organizația își poate reface imaginea și reputația afectate în urma unei crize, prin urmare, trebuie să aibă un plan de relații publice pregătit, obiective concrete de comunicare, tactici și strategii pentru îndeplinirea acestor obiective. Planul de relații publice „trebuie să aibă ca scop fie rezolvarea unei probleme de comunicare sau de imagine (program reactiv), fie inițierea de acțiuni constructive în scopul de a preveni și evita alte probleme dificile pentru organizație (program proactiv).” Inexistența unui astfel de plan ar putea înrăutăți situația organizației atunci când se confruntă cu o criză, gestionarea eficientă a comunicării atât între organizație și mediul său extern, cât și între aceasta și mediul său intern ar putea fi, de asemenea, afectată. Prin urmare, planul de relații publice trebuie să includă un plan de comunicare atât de vital într-o situație de criză, în care să se regăsească „strategiile de comunicare adoptate; locul centrului de informare, dotarea acestuia și coordonatorii; purtătorul de cuvânt pe perioada crizei; fișiere de presă actualizate și date la zi despre problema respectivă”, precum și declarații, informații și mesaje ce vor fi difuzate ulterior publicului. Relațiile publice constituie în acest caz instrumentul cel mai eficient prin care se pot organiza și coordona toate aceste elemente necesare pentru o comunicare de criză optimă, și totodată cea mai sigură cale prin care organizația poate diminua consecințele negative și în final, metoda prin care poate rezolva criza.

2.2. Structuri de relații publice în gestionarea comunicării de criză

Organizațiile se confruntă adesea cu schimbările mediului sau cu situații de criză ce pot apărea oricând, fapt ce i-a determinat pe manageri sa conștientizeze din ce în ce mai mult importanța pregătirii unui plan de comunicare adecvat fiecărei situații de impas care poate afecta buna funcționare a orcărei organizații, indifernt de structura sau mărimea acesteia. „Planul de comunicare pentru situații de criză într-o companie este esențial” pentru că asigură un management de criză eficient și facilitează munca relaționiștilor. Acesta se elaborează înaintea apariției unei crize și cuprinde aspecte legate de publicurile companiei, mesajele și informațiile transmise în funcție de specificul fiecărei crize care poate afecta organizația. Pe lângă toate aceste elemente, planul de comunicare pentru situațiile de criză trebuie să aibă în alcătuirea sa coordonarea structurilor de relații publice care vor gestiona comunicarea de criză. Stabilirea și coordonarea membrilor echipei care vor face parte din managementul crizei, a celulei de criză, a unui purtător de cuvât, a centrului de informații și a biroului de presă, constituie alcătuirea unor structuri de relații publice, a căror planificare este importantă în gestionarea comunicării de criză.

Comunicarea eficientă cu mass-media presupune organizarea încă din perioadele de calm a unui birou de presă. Acesta este o structură de relații publice „din cadrul unei organizații, care are ca sarcină principală stabilirea și menținerea relațiilor de comunicare dintre organizație și mass-media”, asigurând un flux de comunicare activ și transparent cu acestea, proces ce nu trebuie să lipsească din cadrul strategiilor de minimizare a consecințelor negative, dar și de rezolvare a crizei. Rolul biroului de presă într-o situație de criză este „crearea unui climat de înțelegere și colaborare între organizație și presă, satisfacerea nevoilor de informare a presei și a publicului”, dar și monitorizarea tuturor informațiilor care apar în mass-media despre activitățile organizației. Biroul de presă trebuie să fie dotat cu toate tehnologiile (fax, calculator cu imprimantă, telefon, copiator) care contribuie la o comunicare rapidă și la transmiterea imediată a informațiilor atât de necesară în orice situație de criză.

În organizarea biroului de presă, pe lângă alegerea spațiului, dotarea cu echipamentele necesare, decisivă este și stabilirea numărului de membri și repartizarea activităților pentru că trebuie aleși doar membrii competenți și instruiți pentru o situație de criză și de asemenea trebuie trasate activități clare și concrete adaptate în principal cerințelor jurnaliștilor. Activitățile biroului de presă se referă la căutarea, selectarea și evaluarea informațiilor din interiorul organizației, dar și din exteriorul acesteia. „Fără a avea un capital de informații, mereu împrospătat, acesta nu își va putea atinge obiectivele, deoarece nu va avea ce să comunice presei.” Pentru că pe parcursul desfășurării crizei mass-media va solicita informații și documente despre organizație, biroul de presă trebuie să creeze și să reactualizeze astfel de documente referitoare la organizațe. De asemenea, biroul de presă va crea o listă de contacte cu jurnaliștii, prin intermediul cărora „va reuși să transmită constant informații despre organizație” și despre evoluția crizei. Difuzarea materialelor pentru presă (buletine informative, comunicate sau dosare de presă), dar și organizarea conferințelor de presă, fac parte tot din atribuțiile unui birou de presă.

O altă structură de relații publice importantă în depășirea unei crize și implicit în gestionarea comunicării este echipa de managemet al crizei sau, altfel spus, celula de criză. Din componența acesteia nu trebuie să lipsească directorul organizaței și coordonatorul deparatamentului de relații publice. Structura are rolul principal de a elabora planul de management al crizei și de a coordona acțiunile de comunicare ce vor fi inițiate din momentul izbucnirii crizei. Sub incidența acestei structuri intră consiliul central și echipa de control al crizelor. Consiliul central se va ocupa de „comunicarea la nivel înalt”, mai precis de comunicarea cu membri din parlament sau cu sediul central al companiei; de asemenea, acesta va analiza „conținutul mesajelor destinate investitorilor instituționali, media, clienților, angajaților și altor grupuri afectate.” Echipa de control al crizei furnizează informațiile despre situația crizei către consiliul central. Aceasta este „responsabilă pentru reacția operațională imediată” gestionând comunicarea și reacția față de rude la locul de producere a crizei.

Literatura de specialitate recomandă organizațiilor ca într-o situație de criză să transmită „mesaje unitare”, iar pentru ca acest lucru să fie posibil trebuie desemnat un purtător de cuvânt care va face parte din echipa de management al crizei. Acesta va fi ales în funcție de calitățile sale de comunicare, dar și de experiența acumulată în urma interacțiunilor cu jurnaliștii. Purtătorul de cuvât pe timpul crizei are un rol foarte important deoarece el este cel care reprezintă organziația și din acest motiv este esențial să fie bine informat despre toate aspectele crizei. „Are misiunea de a gestiona consistența și acuratețea mesajelor pe care organizația le transmite către publicurile ei”, fiind persoana autorizată să vorbească în numele companiei. Pentru a fi perceput într-un mod pozitiv de public, acesta „trebuie să apară ca o persoană rațională, preocupată de problemele organizației, sensibilă la grijile persoanelor afectate de criză” și capabilă să ofere certitudinea că organizația va rezolva situația în care se află. Este de preferat ca organizația să aibă un singur purtător de cuvât pe timpul crizei pentru a evita confuziile sau mesajele contradictorii. Un purtător de cuvât va avea succes în gestionarea comunicării de criză doar dacă se asigură că mesajele sale sunt clare și înțelese de public și doar dacă răspunde „în mod convingător întrebărilor”, contolâdu-le pe cele dificile. De asemena, pentru eficiența efortului său de comunicare acesta va evita formula no comment, mai mult el trebuie „să ofere o imagine convingătoare despre organizație, transmițând ideea că aceasta controlează situația și adoptă o atitudine plină de înțelegere pentru persoanele sau instituțiile afectate de criză.”

Centrul de informații este structura de relații publice care joacă un rol important în contracararea zvonurilor și a informațiilor false ce pot circula odată cu apariția crizei. Acesta este „locul unde informațiile circulă dinspre instituție direct către publicurile unei organizații” fără a fi implicate mass-media. În componența sa intră centrele de contracarare a zvonurilor, acestea „găzduiesc exclusiv operațiuni care se desfășoară prin telefon”, având responsabilitatea ca publicul să primească răspunsuri la toate întrebările. O altă componentă a centrului de informații este agenția coordonatoare, care se ocupă de transmiterea informațiilor dintre centrul de informații și membrii organizației. Acesta „se adresează personalului instiuției pentru a obține informații și verifică materialul la cel mai înalt nivel de administrare, asigurându-se că este corect, îl coordonează cu biroul de relații cu mass-media și îl retransmite către centru pentru a fi utilizat.” Centrul de informații reprezintă sursa de informații complete și corecte despre criză atât pentru publicul intern, care în situațiile dificile și nu numai trebuie să apeleze la ajutorul unui astfel de centru, cât și pentru publicul extern care trebuie să perceapă acest centru de informare ca pe o sursă credibilă și autorizată. Din acest motiv, „orice astfel de centru trebuie să aibă credibilitatea clădită cu mult înainte de izbucnirea oricărei crize.”

Acțiunile acestor structuri de relații publice asigură eficacitatea comunicării pe timpul crizei și implicit aplicarea optimă a planului de comunicare. De asemenea, astfel de structuri reprezintă organizația, menținând cu publicurile acesteia, dar și cu mass-media, o comunicare bidirecțională și un flux informațional activ și transparent, în concordanță cu așteptările tuturor părților implicate în criză.

2.3. Strategii și metode de relații publice pentru gestionarea comunicării

de criză

Părți integrate ale planului de comunicare pe timpul crizei, strategiile și metodele de relații publice pentru gestionarea comunicării de criză vizează planificarea unor acțiuni bazate pe construirea de mesaje și evenimente specifice situațiilor dificile, cu scopul de a îndeplini obiectivele de comunicare ale organizației. Strategia este definită ca fiind „direcția pe care organizația alege să o urmeze pentru a-și îndeplini misiunea.” Într-o situație de criză, misiunea companiei este să își apere reputația, să comunice mesaje pozitive pe care publicul său să le accepte și, în final, să rezolve criza. Strategia pentru gestionarea comunicării de criză poate fi definită ca „reprezentând determinarea scopurilor și obiectivelor fundamentale” ale organizației pe timpul crizei, identificând tactici de acțiune bazate pe metode de relații publice pentru îndeplinirea acestor scopuri. Specialiștii „identifică aproape întotdeauna un rol strategic al relațiilor publice, aceștia susțin că relațiile publice implică managementul tuturor comunicărilor din cadrul unei organizații și dintre organizație și publicul extern”, din acest motiv, într-o situație de criză, companiile recurg la diferite strategii de relații publice care își dovedesc eficiența sau contrariul.

Strategiile și metodele de relații publice regăsite în literatura de specialitate sunt numeroase, cele mai importante elemente în construirea unor strategii de comunicare fiind cunoașterea și înțelegerea publicului, motivația reacției față de un mesaj, reputația organizației, dar și specificul crizei. Înainte de construirea și planificarea strategiilor și metodelor de relații publice, Thierry Libaert recomandă managerilor, în lucrarea Comunicarea de criză, să țină cont de următoarele aspecte: cunoașterea subiectului – informații despre cauzele și consecințele crizei; riscurile – pericolele care pot declanșa o criză; mediatizarea – tipul de presă; desfășurarea previzibilă a crizei; distribuirea responsabilităților; jocul actorilor – identificarea acestora; timpul – accelerarea timpului de decizie. Astfel, pornind de la aceste aspecte, dar și de la cele două poziții, de recunoaștere și de evitare, pe care organizația le adoptă în cadrul răspunsului oferit cu privire la criză, autorul menționat identifică trei tipuri principale de strategii, și anume: strategiile de recunoaștere, strategiile proiectului lateral și strategiile de refuz. Strategiile de recunoaștere se referă la situația în care organizația mizează pe „eficacitatea actului de recunoaștere și potențialitatea acestuia de a dezamorsa conflictul”, asumându-și responsabilitatea pentru criza cu care se confruntă. Strategiile proiectului lateral presupun „deplasarea punctului de vedere al problemei de rezolvat spre o altă abordare”, manifestându-se în următoarele direcții de acțiune: deplasarea locului dezbaterii – unghiul comunicării defensive se înlocuiește cu o comunicare pozitivă evidențiând aspecte favorabile organizației.

Strategiile de refuz nu semnifică eludarea responsabilității sau respingerea totală a formulării unor răspunsuri sau explicații. Aceastea se manifestă în cinci forme principale: strategia negării – presupune evitarea asumării responsabilității și respingerea acuzațiilor; strategia tăcerii – „firma refuză să comunice despre subiect”; strategia țapului ispășitor -identificarea unui vinovat; strategia schimbării – „negarea responsabilității, transferată într-o perioadă anterioară”; strategia verigii lipsă – „folosită în scopul dezvinovățirii sub pretextul nerecunoașterii mizelor sau incidențelor”, mizând pe argumentul lipsei de informații.

Cele mai cunoscute modele de răspuns în situațiile de criză sunt cele elaborate de W.L. Benoit în lucrarea Accounts, Excuses and Apologies și de W.T. Coombs în lucrarea Chosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of the Apropiate Crisis Response Strategies. Având în vedere scopul principal al comunicării într-o situație de criză, și anume refacerea imaginii organizației, în modelul lui W.L. Benoit sunt identificate următoarele strategii: strategiile negării, strategiile eludării responsabilității, strategiile reducerii caracterului periculos al actului, strategiile de corectare și strategia de umilire. Strategiile negării „se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproșate”, manifestându-se în două forme: negarea simplă – se resping acuzațiile și se induce ideea că faptele care învinovățesc organizația nu au existat și învinuirea – vina este transpusă unei alte persoane sau organizații. Strategiile eludării responsabilității „constau în reducerea responsabilității persoanei sau instituției pentru faptele reproșate”, fie prin justificare folosind argumentul lipsei de informații, fie prin evidențierea caracterului accidental sau al bunelor intenții pe care organizația le-a avut în faptele sale, dar care au avut consecințe negative. Strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care „se atrage atenția că faptele reproșate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par.” Acestea implică șase direcții de acțiune: obținerea sprijinului – se pune accent pe faptele pozitive ale organizației din trecut, urmărindu-se câștigarea simpatiei și încrederii publicului; reducere sentimentelor negative -se accentuează ideea că lucrurile nu stau atât de negativ pe cât par; diferențierea – se recurge la compararea situației actuale cu alte situații de același fel, evidențiându-se ideea că situația actuală nu este la fel de gravă; transcederea – schimbarea cadrului negativ din care sunt privite și percepute faptele, într-un cadru pozitiv; atacarea atacatorului – victimizarea companiei; compensarea – propunerea unor mijloace care să reducă daunele. Strategiile de corectare sunt cele prin care organizația dezvoltă acțiuni de reducere și rezolvare a daunelor create. Ultima strategie identificată este umilirea, prin care compania „își recunoaște vinovăția și cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate.”

Modelul lui W.T. Coombs pune accentul pe răspunsul și mesajele pe care organizația le invocă după apariția crizei, fiind considerat „unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relațiilor publice.” Prin urmare, strategiile propuse sunt: strategiile negării, strategiile distanțării, strategiile intrării în grații, strategiile umilirii și strategiile suferinței. În ceea ce privește strategiile negării, acestea se referă la situația în care „managerii susțin că nu există nici o criză.” Strategiile distanțării sunt cele prin care este recunoscută criza, dar organizația se detașează de contextul și consecințele acesteia. Câștigarea simpatiei și a înțelegerii publicului se obține prin aplicarea strategiilor de intrare în grații. „Obținerea iertării publicului și convingerea lui să accepte criza” sunt specifice strategiilor de umilire. Ultimele strategii, strategiile suferinței, cu ajutorul cărora organizația „dorește câștigarea simpatiei publicului prin asumarea suferințelor produse de criză”, prezintă compania din ipostaza de victimă a unor factori externi nefavorabili. De asemenea, pornind de la axa acceptarea responsabilității și negarea ei mai sunt identificate următoarele strategii sau acțiuni: pocăința se referă la asumarea responsabilității de către organizație pentru situația de criză; acțiunea de remediere prin care „managerii crizei încearcă să repare daunele provocate de criză”, luând măsurile necesare pentru ca o astfel de situație să nu se mai repete; intrarea în grații presupune câștigarea încrederii și aprecierii publicului; justificarea prin care „managerii minimizează percepția asupra daunelor cauzate de criză”; scuza prin care organizația „își asumă întreaga responsabilitate, transmițând scuze acționarilor” și negarea care presupune ca organizația să nu recunoască existența unei crize.

Indiferent ce strategii sau metode de relații publice elaborează organizația pentru a gestiona comunicarea de criză, întotdeauna va trebui să țină cont de anumite aspecte precum: publicul căruia i se tansmit mesaje și așteptările acestuia, specificul și intensitatea crizei, modalitatea de receptare a mesajelor, precum și canalele de difuzare a acestora. Cea mai bună atitudine pe care organizația o poate avea într-o situație de criză va fi întotdeauna prezentarea obiectivă a adevărului și transparența în decizii.

2.4. Gestionarea relației cu mass-media pe timpul comunicării de criză

O situație de criză este considerată a fi cea mai grea încercare cu care organizația se poate confrunta în evoluția sa, situație ce îi poate amenința succesul și reputația. Însă, pe lângă efectele negative și pagubele produse, criza poate fi transformată într-o oportunitate pentru organizație prin care își poate demonstra capacitatea de reacție și eficiența gestionării unei situații dificile. O altă oportunitate este dată și de faptul că situațiile tensionate atrag atenția mass-media mult mai mult decât orice alt eveniment din viața organizației și, astfel, aflată sub reflectorul presei, aceasta are ocazia să își crească nivelul de notorietate, dar și să câștige încrederea publicului prin rezolvarea crizei. Din acest motiv, relația cu mass-media nu trebuie ignorată, „în majoritatea cazurilor, media vor acționa cu responsabilitate dacă relația cu ele este gestionată în mod deschis și onest.” Prin urmare, în situațiile de criză, dacă această relație este bazată pe respectul reciproc, presa poate fi transformată într-un aliat, de asemenea „ea poate constitui un sprijin important în managementul crizei” datorită faptului că prin intermediul acesteia publicul va fi informat și instruit asupra tuturor aspectelor care îl vizează, zvonurile și mesajele negative pot fi combătute și se poate obține un flux informațional optim între organizație și publicul său.

Scopul organizațiilor în construirea unei relații eficiente cu mass-media este acela de a-și transmite mesajele și informațiile către publicurile sale, pentru a le influența, dar și de a-și spori reputația.Aceste relații cu presa „cuprind ansamblul mijloacelor și tehnicilor utilizate de o organizație publică sau privată pentru crearea și întreținerea relațiilor de informare și comunicare cu jurnaliștii”, prin urmare comunicarea de criză trebuie să se concentreze și pe aceste relații cu mass-media, prin asigurarea transparenței mesajelor difuzate și a deciziilor adoptate, prin prezentarea obiectivă a faptelor și integrarea unui plan de comunicare adaptat nevoilor jurnliștilor, dar și a publicului. „Este evident deci că sprijinirea jurnaliștilor în obținerea de informații aduce încrederea și înțelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei”, onestitatea și încrederea reciprocă jucând un rol important în relația dintre organizație și mass-media. Pentru că managerii, într-o situație de criză, pun uneori pe un loc secund relația cu mass-media, sau amână formularea unui răspuns oficial, jurnaliștii își vor îndrepta cercetările și aflarea informațiilor către alte surse care nu oferă informațiile corecte, situație ce poate agrava criza. În astfel de situații „trebuie luate toate măsurile necesare pentru asigurarea unui flux comunicațional constant și coerent de mesaje către presă, pentru crearea unui climat de încredere, pentru eliminarea suspiciunilor și a zvonurilor și pentru menținerea sau recâștigarea credibilității organizației”, iar acest lucru nu se poate realiza decât cu ajutorul gestionării eficiente a relației cu mass-media.

Organizația va utiliza diferite tehnici de comunicare cu presa, cele mai importante, într-o situație de criză fiind: comunicatul de presă, conferința de presă și dosarul de presă. Esențial într-o situație de criză este răspunsul rapid al organizației cu privire la situația pe care o parcurge, iar acest lucru se poate realiza printr-un comunicat de presă. Acesta „oferă explicația oficială a companiei despre cele întâmplate și poate fi folosit pentru reluarea declarațiilor provenind din partea echipei de conducere.” Primul comunicat de presă va oferi lămuririle generale despre criză și contextul acesteia, precum și gradul de responsabilitate al organizației pentru situația creată, dar și „modul în care se preconizează rezolvarea problemei.” Pe timpul crizei, pe lângă primul comunicat difuzat, vor mai fi transmise și altele cu scopul de a menține publicul informat despre evoluția crizei. În funcție de intensitatea crizei, compania va decide dacă trebuie să organizeze o conferință de presă care „poate să reprezinte un mijloc eficient și rapid de informare a jurnaliștilor, prin care se câștigă timp și se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei.” O altă metodă foarte importantă de transmitere a informațiilor către presă pe timpul crizei, o reprezintă dosarul de presă. Acesta va conține istoricul și informațiile despre organizație, „un comunicat referitor la situația de criză”, precum și fotografii și o listă cu numele membrilor care fac parte din echipa de management al crizei.

Literatura de specialitate oferă o serie de principii și strategii pentru ca gestionarea relațiilor cu mass-media pe timpul comunicării de criză să fie la cel mai optim nivel. Regăsit în majoritatea lucrărilor din domeniul managementului crizelor, principiul transparenței „înseamnă o deschidere totală față de cerințele de informare ale publicului și față de cei care contribuie la informarea lui – jurnaliștii”, asigurând credibilitatea publicului în mesajele și informațiile pe care organizația le transmite. Într-o situație de criză, organizația este solicitată de către mass-media să aducă lămuriri și să dea o explicație situației pe care o confruntă, aceasta trebuie să ofere un răspuns rapid pentru a nu lăsa loc de interpretări și pentru a nu fi acuzată că ascunde adevărul. Din acest motiv este recomandat principiul reactivității care se referă la răspunsul rapid și reacția imediată ale organizației și acceptarea realității crizei, fiind cunoscut faptul că „prima exprimare de poziție constrânge restul interlocutorilor să reacționeze în raport cu discursul respectiv.” Izbucnirea unei crize implică în mod evident și un vinovat pe care mass-media, publicul organizației și toți actorii crizei vor să-l găsească, să-i atribuie toate consecințele negative, în acest caz organizația trebuie să respecte principiul de responsabilitate și „fără să se poziționeze ca vinovată firma trebuie să furnizeze un act de recunoaștere” a situației prin care trece.

Difuzarea mesajelor nu trebuie să pornească doar din cadrul organizației, acestea pot fi preluate și de alte surse externe, aliate organizației, care în cele mai multe cazuri sunt mai credibile, și difuzate astfel mai departe publicurilor interesate, în această situație trebuie respectat principiul de preluare al mesajelor. Tot cu privire la mesaje, pentru gestionarea eficientă a relației cu mass-media pe timpul comunicării de criză, se impune respectarea principiului de afirmare a mesajului, care presupune formularea unor mesaje coerente, simple și concrete, care să răspundă necesităților publicurilor și să fie racordate la atitudinea întregii organizații. Acestea trebuie formulate pornind de la câteva puncte cheie: „recunoașterea: faptele sunt exacte (origini, consecințe); atitudinea: firma își exprimă regretele; agajamentul: firma afirmă că își folosește toate resursele pentru evitarea unui nou accident.”

Ocuparea terenului este principiul care se referă la menținerea unui flux informațional și a unei comunicări active pe toată durata crizei, dar și după încheierea acesteia, valabil în cazul crizelor care se desfășoară pe o perioadă mai îndelungată de timp. Important în comunicarea desfășurată de organizație este și tonul discursului, care presupune formularea unui discurs adaptat așteptărilor și nevoilor publicurilor, acesta trebuie transformat în „limbaj mediatic”, fiind difuzat cu ajutorul mass-media. Trebuie construit în așa fel încât să fie înțeles și decodificat de publicul țintă, iar ca acest lucru să fie posibil, discursul necesită să fie cât mai simplu și concret, mai mult, acesta va trebui să fie „susținut în permaneță de fapte care îi demonstrează verosimilitatea”, publicul fiind convins și de faptele și acțiunile pe care organizația le întreprinde pentru a rezolva criza. Un alt principiu se referă la cunoașterea jurnalistică, acesta impune organizației anticiparea anumitor întrebări și simularea unor situații care pot apărea în interacțiunea cu jurnaliștii. Ultimele două principii aplicabile în relația cu mass-media, regăsite în literatura de specialitate, se referă la managementul de urgență, care presupune selectarea și ierarhizarea în funcție de necesitățile organizației a canalelor media, situație prezentă în urma presiunii și cererii de informații solicitate de toate părțile interesate de criză, și managementul post-criză care determină organizația să anunțe finalizarea crizei, dar să rămână în același timp atentă la acțiunile mass-media care va căuta tot timpul ocazii să revină asupra crizei.

Pe lângă respectarea principiilor enumerate, organizațiilor li se recomandă ca, din momentul în care izbucnește criza, să înceapă imediat comunicarea, să delege un reprezentant care se va ocupa de transmiterea mesajelor importante și, de asemena, să monitorizeze în permanență presa și informațiile transmise de aceasta și să se asigure că sunt singurele surse autorizate care transmit informațiile. De asemena, lucrarea Comunicarea de criză. Tehnici și strategii propune o serie de reguli ce pot fi respectate de către comunicatori în relația cu jurnaliștii. Astfel, se recomandă ca încă de la început să se transmită informațiile importante, evitarea pe cât posibil a situațiilor de conflict cu jurnaliștii, folosirea unui limbaj accesibil, evitarea transmiterii informațiilor incomplete, evidențierea laturii pozitive a faptelor.

Fiecare situație de criză are specificul său, cert este faptul că mass-media vor urmări organizația pe tot parcursul crizei și o vor presa în permanență să ofere informații și explicații, prin urmare „media nu pot fi ignorate niciodată în situațiile de criză” și implicit nici relația cu acestea, comunicarea jucând un rol important în buna gestionare a acestei relații, chiar dacă „mulți manageri au tendința să ignore sau să minimalizeze elementele legate de comunicarea cu presa.” Relația cu presa va funcționa în parametrii optimi doar dacă organizația nu percepe mass-media ca pe un adversar, ci va încerca să creeze un climat de încredere în relația jurnaliștilor cu reprezentanții organizației, și doar dacă va avea o atitudine deschisă către toate cerințele și solicitările acestora.

Capitolul III: Studiu de caz: Gestionarea comunicării, prin metode de relații publice, pe timpul crizei de imagine a Companiei Chevron

3.1. Prezentarea Companiei Chevron

Una dintre cele mai mari producătoare de materiale petroliere din lume, compania americană Chevron se află la ora actuală printre liderii mondiali ai companiilor energetice integrate cu sucursale ce își desfășoară activitatea în toată lumea. Domeniul de activitate al companiei este complex și variat, compania fiind implicată în toate aspectele industriei energetice. Pe lângă explorare, Chevron extrage și transportă țiței și gaze naturale, comercializează și distribuie carburanți și lubrifianți. De asemenea, compania americană asigură soluții de eficiență energetică și dezvoltă resursele energetice ale viitorului, generând energie electrică și producând energie geotermală. În anul 2008, Chevron era prezentă în 100 de țări cu 58.000 de angajați specialiști și 3700 de angajați din stațiile de distribuție. În prezent compania americană își desfășoară activitatea în 180 de țări. În activitățile sale din Europa, Chevron are aproximativ 1000 de angajați.

În România, Chevron și-a început activitatea încă din anul 1999, comercializând lubrifianți, explorările pentru gasirea argilitelor începând în anul 2010. Harta operațiunilor Chevron în România (Anexa 1) cuprinde regiuni din Bârlad (6350 km²) și din Constanța, în zona sudică (2700 km²). În anul 2011, Chevron intră pe piața afacerilor din București, inițiând o serie de discuții și parteneriate cu anumite companii românești care oferă o gamă de servicii de asistență. Chevron este o companie preocupată de mediul în care își desfășoară activitatea, contribuind la progresul comunităților locale. De asemenea, compania dezvoltă programe complexe de responsabilitate socială, împreună cu guvernele, organizațiile non-profit și agențiile de ajutorare, investind în domenii precum: sănătate, educație și dezvolare economică.

Misiune:

Chevron este compania care se ocupă cu dezvoltarea unei energii în condiții de siguranță și la prețuri accesibile, vitală pentru dezvoltarea și creșterea economică. Astfel, aceasta asigură în condiții sigure și optime produse energetice estențiale, atât pentru progresul economic, cât și pentru dezvoltarea comunităților din întreaga lume.

Obiective:

Obiectivele companiei americane au în vedere protejarea mediului înconjurător, astfel unul dintre obiective se referă la identificarea și reducerea riscurilor de mediu și de proces și utilizarea eficientă a resurselor naturale și a activelor. Calitatea serviciilor oferite este vizată de obiectivul de operare cu dotări tehnice de vârf din punct de vedere al eficacității și fiabilității. Ultimele obiective vizează angajații companiei. Chevron își propune asigurarea unui loc de muncă ferit de pericolul unor incidente și accidente, promovarea unei forțe de muncă sănătoase și reducerea semnificativă a riscurilor de sănătate la locul de muncă.

Viziune:

Chevron tinde spre a se transforma într-o companie globală admirată pentru angajații săi și pentru realizările din industria energetică, bazându-se pe dezvoltarea unor servicii performante de înaltă calitate. Compania câștigă admirația și respectul tuturor partenerilor săi (investitori, clienți, guverne, comunități locale, angajați) nu numai pentru obiectivele pe care le atinge ci și pentru modul în care le realizează, fiind un partener de încredere.

Valori:

Îndeplinirea obiectivelor Chevron implică un angajament pentru un comportament responsabil și etic, de aceea valorile companiei sunt: integritatea (respectarea normelor etice și asumarea responsabilității); încrederea (susținerea reciprocă între angajații companiei și partenerii acesteia); diversitatea (respectarea valorilor culturale ale tuturor angajaților și ale țărilor în care compania activează); ingeniozitatea (căutarea unor soluții și modalități creative pentru rezolvarea problemelor); parteneriatul (accentul pe relații productive, bazate pe încredere); protecția oamenilor și a mediului; înalta performață (găsirea celor mai bune rezultate).

Slogan:

Sloganul Chevron, The Power of Human Energy, pornește de la scopul fundamental declarat de companie, și anume acela de a furniza energia de care oamenii au nevoie pentru a progresa.

Logo:

De-a lungul timpului compania americană Chevron și-a schimbat denumirea de mai multe ori și implicit a avut diferite logo-uri care o reprezentau. Astăzi logo-ul companiei (Anexa 2) pornește chiar de la una dintre interpretările cuvântului chevron, care în termeni militari semnifică unghiuri, fiind reprezentate astfel două unghiuri paralele îndreptate cu vârful în jos. În Egiptul Antic, chevron reprezenta un motiv ornamental proeminent, în Franța secolului al-XXI-lea, simbolul desemna un semn militar de rang și distincție, iar în Marea Britanie, chevron indica puritatea unui obiect din aur sau argint. Culorile (alb, albastru, roșu) folosite pentru logo, reprezintă spiritul și energia vibrantă caracteristice companiei Chevron.

3.2. Prezentarea crizei

Inițierea de către compania americană Chevron în anul 2011 a unor prospecțiuni pentru identificarea de noi zăcăminte de gaze naturale în zona Bârladului, i-a determinat pe locuitorii orașului să semneze o petiție prin care cer stoparea de urgență a proiectului, susținând că tehnologia care va fi folosită pentru extracția gazelor de șist este nocivă pentru mediul înconjurător. Petiția prezintă riscurile pe care le implică aplicarea tehnologiei prin fracționare hidraulică, aceasta având peste 800 de semnături.

La începutul anului 2012, 5000 de locuitori ai municipiului Bârlad protestează împotriva extracției gazelor de șist prin metoda folosită de Chevron. Mesajele transmise de protestatari prin care aceștia își exprimă nemulțumirea față de metoda folosită de Chevron pentru exploatare sunt îndreptate către compania americană, dar și către guvernul de la momentul respectiv. Protestul a fost organizat de Organizația PSD Bârlad și Primărie la propunerea unui grup de inițiativă local, care s-a pronunțat vehement împotriva extragerii gazelor de șist prin metoda fracturării hidraulice în zona Bârladului. Astfel, în cadrul protestului și-au exprimat opiniile negative și câțiva oameni politici precum Dumitru Buzatu, liderul județean al PSD, primarul Constantin Constantinescu, viceprimarul Traian Petcu, deputatul Adrian Solomon, alți primari ai comunelor limitrofe orașului. Prezența la protest a prințesei Brianna Caradjea a fost surprinzătoare. Aceasta și-a exprimat dezacordul în privința acțiunilor Chevron și a îndemnat populația Bârladului să nu cedeze la lupta împotriva exploatării gazelor de șist (Anexa 3).

Anul 2013 aduce în prim-plan noi proteste care de acestă dată numără peste 8000 de oameni. Manifestațiile au fost organizate de Grupul de Inițiativă al Societății Civile (GISC) Bârlad, numărul persoanelor care au protestat fiind cu mult mai mare față de anul 2012. Bârlad a fost centrul manifestărilor împotriva gazelor de șist și a companiei Chevron în România. Alături de locuitorii din Bârlad au fost prezenți delegați din județele Galați, Iași, Constanța, Buzău, Hunedoara, Bihor, Timișoara, Vrancea și București, din partea organizațiilor ecologiste care protestau în Piața Universității în permanență, informează jurnalista Cezara Mironică (Anexa 4).

După proteste, manifestații și îndelungi discuții pe tema gazelor de șist, Chevron obține în luna octombrie 2013 avizul de construcție pentru sonda de explorare a gazelor de șist din județul Vaslui pentru perimetrul Siliștea din comuna Pungești. La doar câteva zile acest fapt a iscat un nou protest alcătuit din 200 de persoane care au format un lanț uman pentru a bloca accesul utilajelor companiei. În zilele următoare numărul protestatarilor a crescut la 500 de persoane, acestora li s-au alăturat ulterior activiști din Bârlad, Iași și București (Anexa 5). Localnicii au blocat drumul județean pentru a nu permite utilajelor companiei petroliere să pătrundă pe terenul unde urma amplasarea sondei de explorare. Protestatarii au amplasat corturi pentru ca o parte dintre ei să fie în permanență acolo, zona fiind numită tabăra de rezistență de la Pungești (Anexa 6). Pentru a transmite informații rapid cu privire la acțiunile lor, protestatarii au creat pe Internet un post numit TV Pungești (Anexa 7). În urma acestor manifestații, Chevron a decis să suspende, pentru un moment, toate operațiunile de explorare din județul Vaslui demarând o campanie de informare. Dar protesatarii revin din nou când la începutul lunii decembrie, Chevron informează că s-au reluat operațiunile în perimetrul Siliștea din comuna Pungești și că se vor realiza exclusiv lucrări de explorare a resuselor minerale, de asemenea s-a precizat că se va continua dialogul cu publicul interesat. Acțiunile companiei au determinat câteva zeci de persoane să protesteze din nou (Anexa 8). Zona a fost la scurt timp împânzită de forțele de ordine cu scopul de a elibera traficul, însă protestatarii au reușit să treacă drumul județean și să ajungă în poarta suprafeței deținută de către Chevron, o parte dintre ei intrând pe terenul companiei și aruncând cu pietre în utilajele acesteia. Oamenii au început să tragă de gardurile propietății Chevron reușind să le dărâme (Anexa 9). Din nou compania este nevoită să își suspende activitatea, pe care o reia în următoarea zi, depunând plângeri împotriva celor care au cauzat distrugeri (Anexa 10). Protestatarii acuză jandarmii de intervenție în forță, o parte dintre manifestanți fiind legitimați și urcați în dube. Pentru ca activitățile companiei să continue în siguranță jandarmii au montat garduri de protectie si nu au permis nici măcar accesul reprezentanților presei să se apropie de zona în care Chevron demara lucrările. În urma manifestațiilor violente, Inspectoratul de Poliție Județean (IPJ) Vaslui a decis să emită o dispoziție prin care comuna Pungești devine zonă specială de siguranță publică pe o perioadă nedeterminată, fapt ce implică legitimarea persoanelor și verificarea autovehiculelor care trec prin localitate (Anexa 11).

În aprilie 2014, când Chevron organizează Ziua porților deschise la care au fost invitați să participe doar jurnaliștii, cărora li s-a permis accesul pe terenul unde va fi amplasată sonda de explorare a gazelor de șist, au loc noi proteste. Autocarul jurnaliștilor a fost blocat de protestatari, aceștia aruncând cu pietre în autovehicul. Manifestanții cer din nou prin mesajele lor (Apă, aer și natură, nu fractură, nu cianură; România este țara noastră, Chevron niciodată nu o s-o otrăvească) întreruperea operațiunilor companiei Chevron, informează Theodor Istrate pentru Mediafax. Protestele continuă și la ora actuală, dar se desfășoară pașnic, comuna Pungești fiind în continuare declarată zonă specială de siguranță publică (Anexa 12).

Compania Chevron s-a confruntat de-a lungul timpului cu astfel de proteste nu numai în România, ci și în state din toată lumea, precum Bangladesh, Ecuador, Nigeria și Polonia. În Ecuador, în anul 2011, Chevron a fost acuzată că a poluat cu deșeuri de țiței pădurea amazoniană și a trebuit să plătească pentru poluarea mediului o amendă de nouă miliarde de dolari. În Polonia, Chevron a depus plângeri la poliție împotriva manifestanților care nu au permis accesul utilajelor companiei pe terenul unde trebuia să fie amplasată sonda de explorare a gazelor de șist.

3.3. Gestionarea crizei de către companie

3.3.1. Aspecte pozitive

În luna mai din anul 2013, până să izbucnească protestul de la Pungești, Chevron transmite agențiilor de presă un comunicat cu scopul de a aduce clarificări asupra acțiunilor pe care le derula la momentul respectiv. Chevron asigură și informează publicul interesat că la acel moment compania face demersuri doar pentru activități de prospectare, de explorare, care presupun utilizarea exclusivă a tehnologiilor convenționale, iar sondele de explorare pe care le vor amplasa nu impică utilizarea procedeului de fracturare hidraulică. De asemenea, Chevron precizează în comunicatul de presă că vrea să asigure un dialog susținut de informare cu opinia publică, autorități și comunitățile locale, asupra acțiunilor și proiectelor sale (Anexa 13).

Când a început criza în comuna Pungești și protestele s-au intensificat, Chevron a reacționat din nou printr-un comunicat de presă prin care informa că este la curent cu situația tensionată din comuna unde compania vrea să își desfășoare activitatea. Din nou, compania americană informează că folosește tehnologii convenționale și că este responsabilă față de mediul înconjurător (Anexa 14). De asemenea, Chevron a hotărât, la o lună după ce protestele din Pungești au luat amploare să își suspende operațiunile pentru a asigura securitatea angajaților și să demareze o campanie de informare cu privire la beneficii și la ceea ce înseamnă explorarea și exploatarea gazelor de șist. Campania viza informarea corectă a fiecărui localnic, aceasta desfășurându-se timp de doar trei săptămâni (Anexa 8). Thomas Holst, directorul Chevron România a acordat un interviu de 40 de minute pentru HotNews în care a exprimat poziția companiei față de protestele localnicilor, spunând că vor continua această campanie de informare din ușă în ușă a fiecărui locuitor. De a asemenea, Thomas Holst mai precizează că procesul de comunicare al companiei se va concentra pe prezentarea beneficiilor pe care proiectul le implică în comunitate. Mai mult, în interviu, directorul Chevron România informează că în Dobrogea, unde compania va amplasa alte sonde de explorare, sunt prezenți oameni de știință și reprezentanții companiei care oferă informații despre tehnologia folosită pentru explorarea gazelor de șist. Compania a pus la dispoziție pesoanelor interesate de subiect, pe site-ul Chevron România, informații și explicații despre fracturarea hidraulică și despre exploatarea gazelor de șist.

Deși tardiv, s-a încercat și obținerea sprijinului presei, când, la cinci luni de la protestele violente de la Pungești, Chevron a organizat Ziua porților deschise, eveniment la care au fost invitați doar jurnaliștii, acestora permițându-le să viziteze terenul concesionat de companie și să pună întrebări despre sondele de explorare în curs de amplasare. Pe tot parcursul crizei compania a difuzat comunicate de presă despre deciziile și activitățile sale, iar prin purtătorul de cuvânt, Răzvan Mitroi a difuzat o serie de declarații prin care și-a comunicat poziția cu privire la acțiunile protestatarilor.

3.3.2. Aspecte negative

Pe parcursul protestelor de la Pungești, compania a transmis informații doar prin comunicate de presă, printr-un interviu acordat de directorul Chevron România și printr-o serie de declarații ale purtătorului de cuvânt, Răzvan Mitroi. După ce campania de informare nu și-a dovedit eficiența, protestele au crescut în intensitate și în luna decembrie, Chevron își suspendă din nou activitatea, dar de această dată nu recurge la alte metode de informare, ci depune plângeri la poliție împotriva protestatarilor care au adus prejudicii (Anexa 15). Comunicatul de presă difuzat subliniază faptul că Chevron nu tolerează violența sub nici o formă și că sunt continuate demersurile pentru o relație pozitivă (Anexa 16). Cu toate acestea, acțiunile companiei au condus doar la reacții negative și implicit intensificarea manifestațiilor.

Pentru a menține relațiile strânse și constructive cu localitățile unde își desfășoară activitatea, Chevron a oferit în timpul crizei sprijin unor elevi dintr-o comunitate din județul Vaslui, acordându-le acestora rechizite și dulciuri. Scopul companiei a fost acela de a sublinia faptul că este susținătoare a educației, specificându-se în comunicatul de presă care informa asupra evenimentului că Chevron își propune să fie un partener bun pe întreaga durată a proiectelor desfășurate și să susțină comunitățile prin investiții sociale și prin activități de voluntariat. Dar această decizie de a acorda rechizite și dulciuri către 600 de elevi ai școlilor din comuna vasluiană Băcești, unde compania petroliera obținuse un alt acord de mediu pentru explorarea gazelor de sist, în timp ce la Pungești protestele erau din ce în ce mai tensionate, a stârnit opinii negative și a fost privită ca o acțiune de propagandă (Anexa 17).

Chiar dacă Chevron a mizat pe eficiența campaniei de informare derulată la o lună după protestele din octombrie de la Pungești, localnicii au fost nemulțumiți de modul în care s-a desfășurat campania, aceștia nu s-au arătat prea mulțumiți susținând că nu au înțeles dacă operațiunile de explorare afectează sau nu mediul (Anexa 18). De asemenea, acțiunea companiei prin care a organizat Ziua porților deschise doar pentru jurnaliști, la cinci luni de la protestele din Pungești, a iscat noi conflicte și manifestații, localnicii fiind nemulțumiți de modalitatea prin care compania vrea să informeze despre proiectul aflat în derulare pentru exploatarea gazelor de șist.

3.4. Analiza crizei

3.4.1. Etapele crizei

Pre-criza (din anul 2011 până în anul 2013)

Au existat numeroase semnale de avertizare că Chevron România se va confrunta cu o criză, etapa de pre-criză începând în anul 2011 și luând sfârșit în anul 2013. Primul semnal de avertizare a fost dat în anul 2011, când 800 de persoane au semnat o petiție împotriva proiectului Chevron pentru explorarea gazelor de șist. În perioada respectivă, compania realiza demersuri pentru obținerea avizelor de mediu și acordului guvernului de atunci să inițieze acțiuni de prospectare. Un al doilea semnal l-a reprezentat protestul în stradă a 5000 de locuitori ai municipiului Bârlad însoțiți de ecologiști, profesori și preoți. Ultimul semnal de avertizare înainte de izbucnirea crizei de la Pungești a fost în anul 2013, când 8000 de persoane au protestat, cerând stoparea proiectelor Chevron. Delegați din partea organizațiilor ecologiste din mai multe orașe ale țării au protestat atunci în Piața Universității.

Criza propiu-zisă ( de la 14 octombrie 2013 până la 7 decembrie 2013)

Pe 14 octombrie 2014, la scurt timp după ce Chevron a obținut autorizația de construcție a sondelor de explorare în perimetrul Siliștea-Pungești, are loc prima manifestație a localnicilor. Aproximativ 150 de persoane au protestat în fața terenului concesionat de Chevron, jandarmii intervenind pentru asigurarea zonei.

Pe 16 octombrie 2013, are loc al doilea protest, care de data aceasta este mult mai tensionat, 200 de localnici blocând drumul județean Vaslui-Gârceni pentru a atrage atenția autorităților asupra dezacordului cu privire la acțiunile de amplasare a sondelor de explorare. Din nou, forțele de ordine acționează de această dată pentru a debloca drumul județean, spre nemulțumirea protestatarilor.

Pe 2 decembrie 2013 s-a desfășurat cea mai violentă manifestație de până atunci, când Chevron și-a reluat activitatea după ce o suspendase temporar. Pentru a-și putea desfășura activitatea, compania a apelat încă o dată la forțele de ordine care au intervenit pentru a securiza perimetrul pe care se aflau utilajele și angajații Chevron. Din nou, localnicii au încercat să blocheze drumul de acces, aceștia au fost evacuați și înlăturați cu forța, jandarmii fiind acuzați de violență și rănirea unor persoane. Pentru a restabili ordinea, drumul județean a fost blocat cu garduri metalice, accesul presei fiind restricționat.

Ultimul protest a numărat 300 de persoane și a avut loc pe 7 decembrie 2013. Acesta a degenerat, câțiva protestatari au devenit violenți și au aruncat cu pietre în utilajele Chevron, rupând gardul care împrejmuia perimetrul unde compania intenționa să-și înceapă activitatea. Jandarmii au intervenit, unele persoane fiind duse la secția de poliție și amendate. Pentru ca Chevron să își reia și continue activitatea, perimetrul a fost declarat zonă de siguranță publică.

Post-criza: (de la 20 decembrie 2013 până la 2 aprilie 2014)

Chevron își reia imediat activitatea, pe 8 decembrie 2013, la o zi după protestul violent din Pungești, informând printr-un comunicat faptul că prioritatea companiei este să desfășoare activități într-un mod sigur, folosind argumentul că toate acțiunile sale sunt în conformitate cu acordurile de mediu. Mai mult, compania precizează că respectă dreptul persoanelor de a-și exprima opiniile, dar că acest lucru trebuie realizat în limitele legii. În aprilie 2014, Chevron organizează o zi a porților deschise doar pentru jurnaliști cu scopul de a lămuri anumite aspecte privind explorarea gazelor de șist, dar și pentru a câștiga simpatia și sprijinul mass-media.

3.4.2. Actorii implicați și consecințele acțiunilor lor

Reprezentanții Chevron România:

Thomas Holst este directorul pentru Chevron România, el a avut unele intevenții înainte de criză și pe parcursul acesteia, acordând chiar un interviu unui site de știri românesc, HotNews, și participând la o emisiune televizată pe postul național de televiziune. Însă intervențiile sale nu au reușit să liniștească situația de la Pungești, localnicii fiind nemulțumiți, susținând că nu sunt informați suficient despre efectele negative pe care le va avea la nivelul mediului înconjurător exploatarea gazelor de șist. Protestatarii au fost nemulțumiți și de faptul că se comunica mai mult ce beneficii aduce proiectul în cadrul comunității, evitându-se astfel să se vorbească despre schimbările pe care mediul le va suferi. Directorul pentru Chevron România a ținut să menționeze ori de câte ori a avut ocazia că respectă exprimarea opiniilor, dar dacă protestele încalcă limita legii, va fi de acord cu toate măsurile luate de autorități pentru detensionarea conflictelor de la Pungești; acest fapt a fost interpretat de oameni ca o detașare față de responsabilitatea pe care Chevron ar trebui să și-o asume pentru a lămuri situația.

Răzvan Mitroi este purtătorul de cuvânt al companiei Chevron. Acesta a difuzat declarații de presă în timpul crizei de la Pungești, prezentând poziția companiei și informații despre acțiunile viitoare ale Chevron România. De asemenea, el a lămurit prin declarațiile sale scopul campaniei de informare, menționând că Chevron își dorește să mențină un dialog deschis cu publicul interesat de subiect, oferind oricând informații despre problema gazelor de șist.

Oameni politici:

Victor Ponta, premierul României s-a implicat în criza de la Pungești exprimându-și opinia cu privire la exploatarea gazelor de șist. Declarațiile acestuia s-au concentrat pe sprijinul oferit proiectelor Chevron, argumentând că România va avea numai de câștigat în urma acțiunilor companiei americane. Despre criza de la Pungești, Victor Ponta a afirmat în repetate rânduri că jandarmii au acționat în mod corect în cazul protestatarilor, acesta fiind de părere că un proiect atât de important pentru interesul național nu va aduce decât beneficii, scopul principal fiind acela ca România să devină independentă energetic. Mai mult, premierul a felicitat forțele de ordine pentru demersul lor de a apăra propietatea Chevron, spunând că este normal ca legea să fie aplicată în cazul celor 50-100 de persoane care încalcă legea prin proteste violente. Aceste declarații au stârnit reacții negative din partea unor ONG-uri care l-au sfătuit pe premier să se abțină de la judecăți de valoare privind corectitudinea acțiunilor jandarmilor la Pungești.

Adrian Solomon a inițiat înainte ca protestele de la Pungești să izbucnească o petiție împotriva proiectului și intențiilor Chevron de a convinge guvernul să obțină acordul pentru demararea acțiunilor de prospectare în vederea exploatării gazelor de șist. Deputatul a inițiat un proiect de lege anti-Chevron, participând la primul protest organizat împotriva companiei și a exploatării gazelor de șist; însă, acesta își schimbă în scurt timp poziția și trece de partea proiectelor Chevron, sfătuind oamenii să renunțe la organizarea celui de-al doilea protest, la care au participat de altfel, 8000 de persoane.

Remus Cernea depune o lege simbolică de solidarizare cu protestatarii din Pungești, pe care o numește Legea Pungești pentru a-și arăta nemulțumirea față de abuzurile înfăptuite de jandarmi.

Organizații non-guvernamentale:

Greenpeace. Protestul de la Pungești a intrat în atenția celor de la Greenpeace. Organizația acuză forțele de ordine că au acționat în mod violent și că au încălcat dreptul cetățenilor la exprimare și la proteste pașnice. De asemenea, Greenpeace face apel la solidaritate și mobilizare națională pentru a susține protestatarii din Pungești. Mai mult, membrii organizației atrag atenția asupra efectelor negative pe care exploatarea gazelor de șist o va cauza mediului înconjurător.

ActiveWatch, APADOR-CH, Miliția Spirituală și Funky Citizens. Cele patru ONG-uri trimit o scrisoare adresată premierului Victor Ponta și ministrului Administrației și Internelor, Radu Stroe, prin care cer demararea unei anchete care să cerceteze acțiunile jandarmilor suspectați că au folosit violența asupra protestatarilor. Aceștia incriminează proiectele și acțiunile Chevron, prezentându-și dezacordul cu privire la exploatarea gazelor de șist.

Mass-media. Pe parcursul crizei poziția negativă a mass-media cu privire la proiectul demarat de Chevron, dar și la modalitatea companiei de a gestiona protestele violente a fost evidentă. Presa a susținut ferm că Chevron are interese economice contrare interesului național și a denunțat abuzurile care au avut loc la Pungești. În mass-media au fost prezentate toate evenimentele într-un mod obiectiv, dar balanța înclina mai mult spre o prezentare detaliată a opiniilor negative asupra companiei Chevron. Măsura forțelor de ordine de a nu permite accesul temporar presei în spațiul unde aveau loc protestele a condus la formularea altor opinii negative, presa relatând, astfel și mai aprig dintr-o perspectivă negativă acțiunile Chevron România. Mass-media a fost acuzată de premierul Victor Ponta că exagerează atunci când relatează acțiunile violente ale jandarmilor pentru că în opinia dânsului situația stă cu totul diferit de ceea ce se arată în presă.

Casa Regală a României intervine pentru a apăra protestatarii din Pungești și siguranța mediului înconjurător. Aceasta denunță metodele folosite de forțele de ordine pentru a stopa manifestațiile, susținând că singura metodă prin care se poate detensiona conflictul este dialogul.

Localnicii. Persoanele care au protestat la Pungești au susținut tot timpul că Chevron nu aduce informații suficiente despre pericolele de poluare ale mediului înconjurător, iar consecințele acțiunilor acestora au avut efecte negative doar asupra propietății Chevron, compania neschimbându-și strategia de comunicare sau modalitatea de abordare a problemei, fapt ce i-a intrigat și mai mult localnici.

Forțele de ordine:

Poliția. Membrii Inspectoratului Județean Vaslui au refuzat să aducă lămuriri asupra deciziei cu privire la instituirea în Pungești a zonei speciale de siguranță publică. De asemenea, aceștia au oferit numai răspunsuri evazive cu privire la autoritatea desemnată și îndreptățită să dea ordinele respective, care afectau drepturile persoanelor implicate.

Jandarmeria. A comunicat pe parcursul desfășurării conflictelor la Pungești prin purtătorul de cuvânt, susținând în repetate rânduri că nu s-au făcut abuzuri, și că nu s-a folosit violența asupra protestatarilor. De asemenea, jandarmeria a avut susținerea premierului, Victor Ponta, care a argumentat decizia reprezentanților jandarmeriei de a interveni cu mențiunea că aceștia au acționat în baza legii.

3.4.3. Implicarea presei

Criza desfășurată în anul 2013 la Pungești începând cu luna octombrie care a culminat cu formarea percepțiilor negative despre Chevron, a fost relatată atât de presa națională, cât și de cea internațională. Majoritatea articolelor scrise prezentau evoluția protestelor, aduceau informații despre procedeul de fracturare hidraulică folosit de compania Chevron și transmiteau replici ale companiei americane prin prezentarea declarațiilor sau a comunicatelor de presă difuzate de reprezentanții Chevron. A fost creat un post TV online, TV Pungești, care transmitea 24 din 24 criza din Pungești, pe rețelele de socializare au fost create diferite pagini care susțineau mișcarea de la Pungești și de asemenea a fost pus la dispoziția oamenilor un site, Bârlad Online, care colecta toate aparițiile și articolele din mass-media pe tema extragerii gazelor de șist sau despre acțiunile companiei Chevron.

Perioada analizată pentru a stabili implicarea presei începe pe 14 octombrie când încep protestele la Pungești și se termină pe 20 decembrie. Pentru a stabili numărul total de referiri (pozitive și negative) au fost analizate trei publicații din presa scrisă, și anume, „Gândul”, „Cotidianul” și „Adevărul”. Referirile sunt preponderent negative; astfel, publicația „Cotidianul”, din numărul total de 50 de referiri privind criza, are 3 pozitive și 47 negative; publicația „Adevărul” are din numărul total de 80 de referiri 2 referiri pozitive și 78 de referiri negative; iar publicația „Gândul” are din numărul total de 59 de referiri 5 referiri pozitive și 54 de referiri negative.

Posturile de televiziune au prezentat preponderent numai știri cu caracter negativ. În acest context au fost analizate posturile Antena 3 și TVR 1. Astfel, Antena 3 difuzează 22 de știri negative și doar 5 știri pozitive, iar TVR 1 transmite 17 știri negative și 3 pozitive.

În ceea ce privește numărul de apariții media acesta a crescut în luna octombrie odată cu izbucnirea protestelor, a scăzut în noiembrie, perioadă de calm datorită sistării activității Chevron și a crescut din nou în decembrie când Chevron și-a reluat activitatea și protestele au reizbucnit.

În urma analizei numărului de apariții media și a numărului de referiri, imaginea companiei Chevron a fost în proporție de 75% negativă, 10% pozitivă și 15% neutră.

3.4.4. Concluzii la analiza crizei

Criza de la Pungești din 2013 și celelalte proteste din anii precedenți au reprezentat pentru comapnia Chevron o grea încercare, care dacă ar fi fost abordată cu reacția potrivită, cu ajutorul instrumentelor de comunicare și relații publice, ar fi fost depășită cu eforturi minime. În primul rând, compania americană a mizat prea mult, în demersurile sale de comunicare, pe argumentul sprijinului oferit de Guvern și prea puțin pe argumentele și informațiile susținute de documente științifice sau bazate pe experiența îndelungată a companiei în decursul anilor. În al doilea rând, Chevron nu a comunicat atât de mult pe cât și-ar fi dorit oamenii în momentele de criză, iar faptul că a apelat la ajutorul jandarmilor sau că a depus plângeri la poliție nu a făcut decât să alimenteze opiniile negative.

În timpul crizei, Chevron nu a comunicat uniform și nu a acordat atenția cuvenită fiecărui actor al crizei, neadaptându-și astfel metodele de comunicare și mesajele transmise către aceștia. Nu s-a urmărit nici obținerea sprijinului presei, nu s-au organizat conferințe de presă și nu s-au pus la dispoziția presei documentele necesare pentru o lămurire mai bună a situației. Mai mult, au fost perioade în care jurnaliștilor li s-a interzis accesul în zona conflictuală, unii dintre ei fiind chiar agresați. Faptul că pe parcursul crizei s-a evitat de către companie prezența și vizibilitatea membrilor conducerii în fața atât a jurnaliștilor, cât și a protestatarilor, a reprezentat un alt aspect negativ. Este evident că Chevron a tratat criza de la Pungești cu superficialitate, compania nu a avut o echipă care să gestioneze criza, ci s-a bazat doar pe sfaturi care s-au dovedit ineficiente.

3.5. Strategie de gestionare a comunicării, pe timpul crizei de imagine a Companiei Chevron prin metode de relații publice (propunere)

3.5.1. Scopul strategiei:

Scopul principal al strategiei se va axa pe informarea corectă, pro-activă și transparentă a publicului Chevron, precum și pe producerea unei schimbări pozitive a percepțiilor și opiniilor acestui public cu privire la acțiunile desfășurate de companie și implicit la tehnicile de exploatare.

3.5.3. Obiectivele strategiei

Creșterea gradului de informare asupra tehnicilor de explorare și exploatare utilizate de Chevron, pentru 50% din cei 3223 de membri ai comunității Pungești, începând cu 1 octombie 2013 până la 14 decembrie 2013.

Creșterea gradului de vizibilitate în presă prin transmiterea mesajelor către 3 posturi TV de știri urmărite din România, precum și către 4 publicații scrise sau online și către 2 posturi radio de știri sau din domeniul afacerilor, începând cu 10 octombrie 2013 până la 10 decembrie 2013.

Instruirea și implicarea a 200 de angajați care se ocupă de amplasarea sondelor la Pungești, precum și a directorului Chevron România, în ceea ce privește reacția și atitudinea pozitivă față de criză, începând cu 1 octombrie 2013 până la 31 octombrie 2013.

Schimbarea percepției negative a 5 activiști de la diferite ONG-uri care luptă împotriva companiei, începând cu 1 octombrie 2013 până la 1 decembrie 2013.

Creșterea gradului de informare a autorităților locale din Pungești cu privire la acțiunile Chevron, începând cu 14 octombrie 2013 până pe 14 noiembrie 2013.

3.5.3. Categorii de public-țintă

Locuitorii din Pungești

Membrii Companiei Chevron

Mass-media

Membrii Guvernului

Activiștii ecologiști

3.5.4. Mesaje pe categorii de public-țintă

Mesaje pentru locuitorii din Pungești:

Mesajul 1: Chevron este o companie responsabilă care își asumă acțiunile întreprinse.

Mesajul 2: Suntem deschiși să comunicăm despre toate aspectele proiectelor noastre.

Mesajul 3: Nu există motive de îngrijorare în ceea ce privește mediul, acesta nu va fi afectat.

Mesaje pentru membrii Companiei Chevron:

Mesajul 1: Chevron promovează onestitatea și difuzarea corectă a informațiilor.

Mesajul 2: Fiecare membru al companiei poate contribui activ la rezolvarea crizei.

Mesajul 3: Compania este responsabilă să lămurească toate publicurile sale privind aspectele activității desfășurate și să transmită asigurări că toate acțiunile sale țin cont de nevoile publicului.

Mesaje pentru mass-media:

Mesajul 1: Chevron oferă toate informațiile necesare în timp util.

Mesajul 2: Compania este deschisă la orice cerință a presei.

Mesajul 3: Chevron va răspunde mereu activ în fața presei și nu se va teme de expunerea mediatică.

Mesaje pentru membrii Guvernului:

Mesajul 1: Chevron respectă toate regulile și normele statului în care activează

Mesajul 2: Compania este determinată să rezolve orice conflict și să dialogheze.

Mesajul 3: Suntem responsabili și avem grijă ca activitatea noastră să nu afecteze viața oamenilor din comunitate.

Mesaje pentru activiștii ecologiști

Mesajul 1: Compania este responsabilă față de mediul înconjurător.

Mesajul 2: Chevron utilizează numai tehnologii convenționale.

Mesajul 3: Suntem gata să oferim orice informație despre tehnicile de explorare și exploatare folosite.

3.5.5. Bariere de comunicare în relația companiei cu mass-media

Zgomotul. Se întâmplă ca în situația în care mass-media cer unui reprezentant al Companiei Chevron să acorde un interviu chiar la locul unde au loc protestele, din cauza zgomotului, ca acesta să nu se facă înțeles, iar mesajele sale să nu fie transmise corect. Folosirea unui canal neadecvat de transmitere a informațiilor. Aici pot interveni, de asemenea, anumite blocaje în procesul de comunicare cauzate de probleme tehnice.

Zvonurile. În situația în care Compania Chevron nu controlează aceste zvonuri, presa le poate prelua ca atare, fără să ceară alte explicații companiei și astfel le poate difuza către public, afectând percepția acestora.

3.5.6. Canale de difuzare a mesajelor, pe categorii de public-țintă

Canale pentru comunicarea directă: ședințe, întâlniri față în față, dezbateri publice, interviuri, focus-grupuri.

Prin aceste canale voi difuza mesajele pentru: locuitorii din Pungești, membrii Companiei Chevron, mass-media, membrii Guvernului, activiștii ecologiști

Canale pentru comunicarea mediată: Mediafax, Hotnews, Adevărul, Jurnalul Național, Income Magazine, Ziarul Financiar; TVR 1, Antena 3, Realitatea TV; Radio România Actualități.

Prin aceste canale voi difuza mesajele pentru: locuitorii din Pungești, activiștii ecologiști.

3.5.7. Strategii și metode de relații publice pentru comunicarea cu mass-media pe timpul crizei

Asumarea responsabilității. Compania Chevron își va asuma responsabilitatea pentru declanșarea crizei și își va cere scuze că nu a împiedicat acest fapt, astfel prin această strategie va încerca pe cât posibil să prezinte propria versiune a crizei.

Intrarea în grații. Prin această strategie se va urmări afirmarea valorilor comune ale companiei cu cele ale publicului său. Chevron va demonstra publicului său că este o organizație responsabilă și conștientă de existența crizei și pune accent pe dorința de implicare și rezolvare a crizei.

Obținerea sprijinului mass-media. Prin această strategie, Chevron va urmări construirea unei relații eficiente bazată pe respect și încredere cu presa și nu va evita vizibilitatea organizației și comunicarea activă pe parcursul crizei. Chevron va transmite că sunt întreprinse acțiuni menite să identifice și să rezolve problema care a condus la criză.

Strategiile reducerii caracterului periculos al actului. Aceste strategii se vor folosi pentru reducerea percepției negative asupra proiectului pe care Chevron vrea să îl desfășoare, accentul va fi pus pe reducerea sentimentelor negative, urmărindu-se prezentarea pozitivă a faptelor și obținerea sprijinului.

Strategiile de corectare. Prin această strategie compania va promite că se vor lua măsurile necesare pentru o mai bună informare și comunicare, pentru ca aceste situații să nu se mai repete.

Strategiile de remediere. Aceste strategii se vor utiliza pentru a transmite ideea că Chevron este o companie puternică, responsabilă, care face față situației, fără să trateze superficial faptele și care nu se teme de vizibilitatea în presă și care, de asemenea, nu rămâne indiferentă la nevoile și cerințele publicului său.

3.5.8. Planul activităților de relații publice

3.5.8. Evaluarea strategiei

-Evaluarea scopului și obiectivelor

-Evaluarea mesajelor

-Evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor

-Evaluarea strategiilor de comunicare cu mass-media

-Evaluarea planului activităților de comunicare

Concluzii finale

A. Concluzii la partea teoretică

Analiza literaturii de specialitate m-a determinat să conștientizez cât de necesară este planificarea gestionării comunicării pe timpul crizelor, indiferent de specificul lor. Mai mult, am realizat cât de important este să cunoști organizațiile și mecanismele de comunicare din interiorul acestora, precum și identificarea factorilor externi sau interni care pot afecta procesul de comunicare dintre membrii companiei, dar și dintre companie și publicurile acesteia. De asemenea, am constatat că este vital într-o situație de criză să comunici uniform cu toate publicurile implicate și să îți adaptezi, astfel, pentru fiecare în parte, metodele și strategiile de comunicare. Este evident că acțiunile de relații publice folosite la momentul potrivit pot diminua consecințele negative ale crizei și în final pot conduce la rezolvarea situației tensionate, asigurând reputația și imaginea companiei neafectate.

Literatura de specialitate oferă pe lângă exemplele referitoare la organizațiile care nu au gestionat corect crizele prin care au trecut și exemple de situații în care organizațiile au transformat crizele în oportunități. Acest lucru m-a determinat să realizez faptul că dacă organizația aflată într-o situație de criză se ghidează conform unei planificări pentru gestionarea crizei stablilite încă din perioada de calm și adoptă o atitudine pozitivă, desfășurând o comunicare activă și transparentă cu publicurile implicate atunci criza chiar poate fi transformată într-o oportunitate prin care o companie poate deveni mai puternică și mult mai cunoscută pentru public și mass-media.

În urma analizei am constatat cât de ușor imginea unei organizații de succes poate fi afectată dacă managerii ignoră strategiile de relații publice în gestionarea comunicării pe timpul crizei. Am realizat importanța sprijinului oferit de mass-media într-o situație de criză organizației, fapt trecut cu vederea de multe ori de către cei care se ocupă de managementul crizei. Este foarte important să se construiască o realație bazată pe încredere, respect și onestitate cu presa, iar acest lucru se poate realiza prin respectarea anumitor reguli de comunicare. Prin cunoașterea tuturor aspectelor teoretice legate de gestionarea comunicării pe timpul crizei, dar și cele referitoare la strategiile și metodele de relații publice, crizele pot fi depășite în cele mai bun mod pentru funcționarea organizației.

B. Concluzii la studiul de caz

În urma realizării studiului de caz, am constatat că timpul este foarte important într-o situație de criză. Mai precis, folosirea strategiilor de relații publice pentru comunicarea eficientă este necesar să fie adaptată la specificul crizei, dar dacă organizația nu comunică promt și toate acțiunile acesteia sunt privite de actorii crizei ca fiind tardive este evident că percepțiile asupra organizației vor fi negative și situația de criză nu se va rezolva prea curând. Așadar, este foarte important ca organizația să acorde atenția necesară fiecărui public în parte, să răspundă în timp util nevoilor de comunicare ale acestuia și să nu ignore comunicarea cu mass-media.

Am constatat că dacă situația de criză este tratată cu superficialitate și dacă procesul de comunicare nu se realizează așa cum actorii crizei se așteptă, publicul își poate schimba percepția despre companie într-un mod dramatic. De asemenea, în urma construirii studiului de caz, am sesizat cât de important este sprijinul mass-media. În situația în care compania nu răspunde activ la solicitările presei și evită pe cât posibil vizibilitatea, mass-media se transformă rapid într-un inamic pentru companie și va prezenta cu siguranță situația numai din unghiuri nefavorabile pentru organizație.

Așa cum am observat și în studiul de caz, oamenii vor să dialogheze, să pună întrebări, să înțeleagă, în momentul în care compania neglijează aceste aspecte, publicul percepe atitudinea companiei ca fiind lipsită de interes și negativă, în acest caz, opiniile și percepțiile despre companie vor fi negative. Este important, după cum am constatat în urma constuirii studiului de caz, ca organizația să aibă o echipă pregătită și competentă pentru gestionarea comunicării pe timpul crizei, gestionarea crizei doar de către purtătorul de cuvânt și de către directorul organizației fiind insuficientă pentru a depăși situația. Prin urmare, orice companie care se confruntă cu o criză trebuie să pună pe primul loc, în demersurile sale pentru rezolvarea crizei, comunicarea, stabilind cele mai eficiente metode și stategii de relații publice în funcție de specificul crizei și de publicurile implicate.

Bibliografie

Amiso M. George, Cornelius B. Pratt, Case Studies in Crisis Communication: International Perspectives on Hits and Misses, New York, Rotledge, 2012

Bland Michael, Theaker Alison, Wragg David, Relațiile eficiente cu mass-media, București, Editura comunicare.ro, 2003

Bouzon Arlette, Comunicarea în situații de criză, București, Editura Tritonic, 2006

Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicării în situații de criză, București, Editura comunicare.ro, 2011

Chiciudean Ion, Țoneș Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura comunicare.ro, 2010

Coman Cristina, Relatiile Publice: principii și strategii, Iași, Editura Polirom, 2006

Coman Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, Iași, Editura Polirom, 2009

Coman Cristina, Relațiile publice și mass-media, Iași, Editura Polirom, 2004

Coombs W.T, Crisis management and communication, Illinois, Institute for Public Relations, 2007

Coombs W. T., Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, Thousand Oaks, Sage Publications, 2012

Cutlip M. Scott, Center H Allen, Broom M. Glen, Relații publice eficiente, București, Editura comunicare.ro, 2010

Delahaye Paine Katie, How to measure your results in a crisis, Gainesville, The Institute for Public Relations, 2002

Heath L.Robert, H. Dan O’Hair, Handbook of risk and crisis communication, New York, Routledge, 2009

Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor, București, Editura comunicare.ro, 2012

Iacob Dumitru, Comunicare organizațională, București, Editura comunicare.ro, 2007

Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Comunicare managerială și relații publice, București, Editura comunicare.ro, 2006

Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Pricopie Remus, Relațiile publice: coeziune și eficiență prin comunicare, București, Editura comunicare.ro, 2011

Leinemann Ralf, Baikalțeva Elena, Eficiența în relațiile publice, București, Editura comunicare.ro, 2007

Libaert Thierry, Comunicarea de criză, București, Editura C.H. Beck, 2008

Mucchielli Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Iași, Editura Polirom, 2008

Oliver Sandra, Strategii de relații publice, Iași, Editura Polirom, 2009

Pânișoară Ion-Ovidiu, Comunicarea eficientă, Iași, Editura Polirom, 2008

Regester Michael, Larkin Judy, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, București, Editura comunicare.ro, 2011

Tran Vasile, Stănciugelu Irina, Teoria comunicării, București, Editura comunicare.ro, 2013

Tran Vasile, Stănciugelu Irina, Patologii și terapii comunicaționale, București, Editura comunicare.ro, 2006-2007

Ulmer R. Robert, Sellnow L. Timothy, Seeger W.Matthew, Effective Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, Sage Publications, 2011

Vlăsceanu Mihaela, Organizația: proiectare și schimbare. Introducere în comportamentul organizațional, București, Editura comunicare.ro, 2005

Surse Internet:

http://www.chevron.ro/about/ accesat la 25.04.2014

http://www.chevron.ro/business/ accesat la 25.04.2014

http://www.chevron.com/about/chevronway/ accesat la 25.04.2014

http://www.chevronbangladesh.com/documents/news/Sangjog-Sept-2010.pdf accesat la 25.04.2014

http://adevarul.ro/locale/vaslui/petitie-online-exploatarii-gazelor-sist-barlad-1_50ada6387c42d5a66398aca6/index.html# accesat la 25.04.2014

http://www.mediafax.ro/economic/vaslui-chevron-obtine-autorizatie-de-construire-pentru-prima-sonda-de-explorare-a-gazelor-de-sist-11449813 accesat la 25.04.2014

http://www.mediafax.ro/social/un-nou-protest-la-pungesti-autocarul-cu-ziaristii-care-au-vizitat-santierul-chevron-lovit-cu-oua-de-protestatari-12426883 accesat la 25.04.2014 http://www.gandul.info/financiar/problemele-de-mediu-cu-care-s-a-confruntat-chevron-in- lume-in-polonia-compania-i-a-dat-in-judecata-pe-locuitorii-care-nu-i-au-permis-accesul-pe- terenul-concesionat-11748654 accesat la 26.04.2014

http://www.romanialibera.ro/economie/companii/de-ce-a-reizbucnit-scandalul-chevron-pungesti-319513?c=q2561 accesat la 28.04.2014

http://www.youtube.com/watch?v=-L2FbZLPUnU accesat la 28.04.2014

http://www.chevron.ro/developing/hor_drilling.aspx accesat la 28.04.2014

ANEXE

Anexa 1: Harta operațiunilor Chevron în România

Anexa 2: Logo Chevron

Anexa 3:

Anexa 4:

Anexa 5:

Anexa 6:

Anexa 7:

Anexa 8:

Anexa 9:

Anexa 10:

Anexa 11:

Anexa 12:

Anexa 13:

Anexa 14:

Anexa 15:

Anexa 16:

Anexa 17

Anexa 18:

Bibliografie

Amiso M. George, Cornelius B. Pratt, Case Studies in Crisis Communication: International Perspectives on Hits and Misses, New York, Rotledge, 2012

Bland Michael, Theaker Alison, Wragg David, Relațiile eficiente cu mass-media, București, Editura comunicare.ro, 2003

Bouzon Arlette, Comunicarea în situații de criză, București, Editura Tritonic, 2006

Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicării în situații de criză, București, Editura comunicare.ro, 2011

Chiciudean Ion, Țoneș Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura comunicare.ro, 2010

Coman Cristina, Relatiile Publice: principii și strategii, Iași, Editura Polirom, 2006

Coman Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, Iași, Editura Polirom, 2009

Coman Cristina, Relațiile publice și mass-media, Iași, Editura Polirom, 2004

Coombs W.T, Crisis management and communication, Illinois, Institute for Public Relations, 2007

Coombs W. T., Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, Thousand Oaks, Sage Publications, 2012

Cutlip M. Scott, Center H Allen, Broom M. Glen, Relații publice eficiente, București, Editura comunicare.ro, 2010

Delahaye Paine Katie, How to measure your results in a crisis, Gainesville, The Institute for Public Relations, 2002

Heath L.Robert, H. Dan O’Hair, Handbook of risk and crisis communication, New York, Routledge, 2009

Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor, București, Editura comunicare.ro, 2012

Iacob Dumitru, Comunicare organizațională, București, Editura comunicare.ro, 2007

Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Comunicare managerială și relații publice, București, Editura comunicare.ro, 2006

Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Pricopie Remus, Relațiile publice: coeziune și eficiență prin comunicare, București, Editura comunicare.ro, 2011

Leinemann Ralf, Baikalțeva Elena, Eficiența în relațiile publice, București, Editura comunicare.ro, 2007

Libaert Thierry, Comunicarea de criză, București, Editura C.H. Beck, 2008

Mucchielli Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Iași, Editura Polirom, 2008

Oliver Sandra, Strategii de relații publice, Iași, Editura Polirom, 2009

Pânișoară Ion-Ovidiu, Comunicarea eficientă, Iași, Editura Polirom, 2008

Regester Michael, Larkin Judy, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, București, Editura comunicare.ro, 2011

Tran Vasile, Stănciugelu Irina, Teoria comunicării, București, Editura comunicare.ro, 2013

Tran Vasile, Stănciugelu Irina, Patologii și terapii comunicaționale, București, Editura comunicare.ro, 2006-2007

Ulmer R. Robert, Sellnow L. Timothy, Seeger W.Matthew, Effective Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, Sage Publications, 2011

Vlăsceanu Mihaela, Organizația: proiectare și schimbare. Introducere în comportamentul organizațional, București, Editura comunicare.ro, 2005

Surse Internet:

http://www.chevron.ro/about/ accesat la 25.04.2014

http://www.chevron.ro/business/ accesat la 25.04.2014

http://www.chevron.com/about/chevronway/ accesat la 25.04.2014

http://www.chevronbangladesh.com/documents/news/Sangjog-Sept-2010.pdf accesat la 25.04.2014

http://adevarul.ro/locale/vaslui/petitie-online-exploatarii-gazelor-sist-barlad-1_50ada6387c42d5a66398aca6/index.html# accesat la 25.04.2014

http://www.mediafax.ro/economic/vaslui-chevron-obtine-autorizatie-de-construire-pentru-prima-sonda-de-explorare-a-gazelor-de-sist-11449813 accesat la 25.04.2014

http://www.mediafax.ro/social/un-nou-protest-la-pungesti-autocarul-cu-ziaristii-care-au-vizitat-santierul-chevron-lovit-cu-oua-de-protestatari-12426883 accesat la 25.04.2014 http://www.gandul.info/financiar/problemele-de-mediu-cu-care-s-a-confruntat-chevron-in- lume-in-polonia-compania-i-a-dat-in-judecata-pe-locuitorii-care-nu-i-au-permis-accesul-pe- terenul-concesionat-11748654 accesat la 26.04.2014

http://www.romanialibera.ro/economie/companii/de-ce-a-reizbucnit-scandalul-chevron-pungesti-319513?c=q2561 accesat la 28.04.2014

http://www.youtube.com/watch?v=-L2FbZLPUnU accesat la 28.04.2014

http://www.chevron.ro/developing/hor_drilling.aspx accesat la 28.04.2014

ANEXE

Anexa 1: Harta operațiunilor Chevron în România

Anexa 2: Logo Chevron

Anexa 3:

Anexa 4:

Anexa 5:

Anexa 6:

Anexa 7:

Anexa 8:

Anexa 9:

Anexa 10:

Anexa 11:

Anexa 12:

Anexa 13:

Anexa 14:

Anexa 15:

Anexa 16:

Anexa 17

Anexa 18: