Geru Goleanu A1 [617780]
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL
LUCRARE DE LICENȚĂ
CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC
CONF. UNIV. DR. POMPILIU GOLEA
ABSOLVENT: [anonimizat]
2018
2 UNIVERSITATEA CREȘTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL
LUCRARE DE LICENȚĂ
GESTIUNEA ECONOMICĂ A RESURSELOR UMANE.
STUDIU DE CAZ
CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC
CONF. UNIV. DR. PO MPILIU GOLEA
ABSOLVENT: [anonimizat] 4
Cap I ELEME NTE METODOLOGICE DE ANALIZĂ A GESTIUNII
RESURSELOR UMANE 7
1.1 Conceptul de capital uman 7
1.2 Evaluarea eficienței resurselor umane cu ajutorul indicatorilor de
gestiune a resurselor umane 10
Cap II PREZENTAREA COMPANIEI NAȚIONALE „ ADMINISTRAȚIA
PORTURILOR MARITIME CONSTANȚA S.A. 17
2.1 Prezentarea generală A Companiei Naționale „ Administrația Porturilor
Maritime Constanța S.A. 17
2.2 Analiza indicatorilor de performanț ă economico -financiar ă ale
Companiei Naționale „ ADMINISTRAȚIA PORTURILO R MARITIME
CONSTANȚA S.A. 26
Cap III STUDIU DE CAZ: ANALIZA GESTIUNII ECONOMICE A
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL COMPANIEI NAȚIONALE „
ADMINISTRAȚIA PORTURILOR MARITIME CONSTANȚA S.A. 34
3.1 Analiza dimensiunii și și structurii potențialului uman al co mpaniei 34
3.2 Analiza comportamentului personalului 45
3.3 Analiza corelatiilor privind productivitatea muncii 50
3.4 Analiza profitabilității raportată la numărul de salariați 55
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI 56
BIBLIOGRAFIE 62
ANEXE 63
Anexa nr. 1 Elemente de infrastructură portuară din portul Constanța 64
Anexa 2 Date economico -financiare ale Companiei Naționale
„Administrația Porturilor Maritime Constanța
67
4
INTRODUCERE
Evoluțiile economiei au arătat necesitatea elaborării unui apa rat de producție realizat
pe baza unei noi combinări optimale între factorii de producție participanți la realizarea
creșterii economice. Este vorba în principal de resursa umană și capitalul financiar respectiv
material pentru care se impune o nouă aborda re. Acesta este după opinia mea un moment
favorabil pentru a revaloriza conceptul de capital uman cu toate semnificațiile sale de natură
cognitivă și praxiologică.
Creșterea economică mondială, regională, națională se realizează prin aportul
diferitelor d omenii de activitate, care sunt de fapt verigi într -un lanț de input -uri și output -uri
succesive.
Din acest lanț nu poate să lipsească transportul naval care face parte dintr -o veritabilă
industrie.T ransportul naval este un catalizator pentru alte sectoare , în principal pentru
construcția navală și echipamentul marin. Serviciile auxiliare din domeniul naval, cum ar fi
asigurările, serviciile bancare, de brokeraj, clasificarea și consultanța, fac parte din această
industrie.
Transporturile navale și porturi le sunt componente cheie ale lanțului logistic care
leagă entitățile în cadrul economi ei mondial e.
Eficiența și vitalitatea lor continue sunt esențiale pentru competitivitate , într-o lume
în plină globalizare și prin urmare t ransporturile navale reprezint ă unul dintre sectoarele
relevante în oferta de muncă în UE.
În ciuda acestui fapt, lipsa personalului calificat conduce la creșterea angajării de
lucrători din țări terțe, motiv pentru care este necesară sporirea eforturilor în vederea
îmbunătățirii form ării, imaginii și calității locurilor de muncă din domeniul portuar.
Din acest motiv, se impun strategii de valorificare a resurselor umane și utilizarea lor
eficientă în activitățile portuare.
Paradigme precum capital uman sunt aplicate în practică iar re zultatele nu întârzie să
apară. Acestea sunt coordonatele pe care se axează lucrarea de față.
Scopu l cercetării din lucrarea de față îl constituie așa după cum ne sugerează și titlul,
dezvoltarea resurselor umane cadrul porturilor navale. România ca țară care face parte din
Uniunea Europeană, trebuie să facă față unor provocări generate de impactul exigențelor
cerute de aceasta.
Țara nostră are o tradiție milenară în ceea ce privește navigația.
5 Cercetarea istorică scoate în evidență faptul că porturile r omânești datează încă din
vremea romană. Cel mai mare port românesc și de asemenea cel mai mare port la Marea
Neagră cu un trafic de peste 80 milioane tone pe an este Constanța (ridicat pe locul vechii
cetăți Tomis fondat de greci în secolul al Vi –lea î.e .n.). Alte prturi la marea Neagră sunt
Mangalia (vechea colonie Callatis, datând tot din secolul al Vi –lea) și Sulina.Principalele
porturi la Dunăre la Dunăre, multe dintre ele datând încă din vremea romană sunt: Orșova,
Drobeta Turnu severin, Turnu Măgur ele, Giurgiu, Oltenița, Călărași, Cernavodă. Portul
Constanța poate primi nave de peste 150.000 tdw iar cele trei porturi Brăila, Galați, Tulcea
sunt atât porturi fluviale cât și porturi maritime putând primi nave de peste 7.500 tdw, cu un
pescaj de 7 metr i.
Domeniul transportului naval și implicit acela al activităților portuare, este generator
de valoare adăugată, se impune în contextul evoluțiilor socio -demografice, o aplecare către
resursa umană și valorificarea ei la potențialul maxim de randament ergo nomic.
Aceasta presupune reproducerea capacității de muncă de la o zi la alta și nu de la o
perioadă la alta.
Pentru realizarea obiectivelor lucrării au fost abordate următoarele probleme:
conceptul de capital uman și aplicabilitatea sa în activitatea por turilor navale;
o radiografiere a evoluțiilor economice ale companiei analizate î n relaționarea
cu porturile maritime;
un studiu a l gestiunii resurselor umane în cadrul companiilor de exploatare
portuară și o serie de recomandări de valorificare a resursel or umane în
porturi; acesta a fost efectuat pe baza unei metodologii înserată în cuprinsul
lucrării.
Baza metodologică. Metodologia lucrării a fost realizat ă prin folosirea unei
bibliografii atent selecționate care este prezentată la finalul lucrării.
Structura lucrării. Scopul și structura lucrării cuprinde Introducere, trei capitole,
Concluzii și recomandări, Bibliografia și două anexe.
În primul capitol cu caracter descriptiv sunt prezentate o serie de delimitări
conceptuale asupra capitalului uman și previziuni privind mutațiile socio -demografice ale
forței de muncă în România care vor influența în mod indubitabil, modul de abordare al
managementul resurselor umane.
În capitolul doi sunt prezentate o serie de aspecte privind Compania Națională
„Adm inistrația Porturilor Maritime ConstanțaÎ care este principalul coordonator operațional
6 al activităților din cadrul portului Constanța pe exemplul căreia am efectuat un studiu de
gestiune economică a resurselor umane. În acest capitol am preze ntat elemente de
caracterizare respectiv o scurtă analiză a performanțelor economico -financiare.
În capitolul trei am prezentat u n studiu de caz pe trei planuri: analiza dimensiunii și
structurii potențialului uman; analiza comportamentului personalului; analiza corela țiilor
privind productivitatea muncii.
Concluziile și recomandările finalizează această lucrare care se constituie după opinia
mea într -un ghid de analiză în domeniu.
Mulțumesc pe această cale domnului conferențiar universitar profesor Golea Pompiliu
care mi -a îndrumat pașii în vederea elaborării ei.
7
CAPITOLUL I
ELEMENTE METODOLOGICE DE ANALIZĂ A GESTIUNII
RESURSELOR UMANE
1.1 C ONCEPTUL DE CAPITAL UMAN
Este indubitabil faptul că munc a reprezintă un factor determinant al activității
economico -sociale. Mulți autori îl consideră factorul propulsor al celorlalți factori de
producție care contribuie la atenuarea tensiunii dintre nevoile umane și resursele economice1.
Această apreciere are drept suport teoretic și practic relația pozitivă dintre con tribuția
factorului muncă și performanțele caracteristice fiecărei etape de evoluție, deoarece creșterea
productivității muncii generează beneficii atât pentru individ cât și pentru societate în
general2.
Munc a ca factor de producție, îmbracă o formă proce suală și nu forma unei resurse
stocabile așa cum este cazul celorlalți factori clasici (capitalul și natura).
Deci muncă se manifestă numai ca factor de producție în stare activă. Resursa
umană care generează acest flux se referă la ansamblul de abilități fizice și intelectuale care
fac posibilă prestarea unei anumite munci3.
Deoarece munc a se manifestă ca factor de producție numai dacă este pusă în acțiune,
se pune problema studierii resursei umane care o generează.
Contribuția crescândă a resurselor uman e la dezvoltarea economiei a indus concluzia
că acest factor de producție, reprezintă nu numai cost dar și investiție de capital4.
Până în anii 40 ai secolului trecut a dominat ideea că primordial în procesul creșterii
și dezvoltării economice este capit alul în formele sale financiară și tehnică.
O serie de cercetători au exprimat rezerve cu privire la primordialitatea sa în procesele
economico -sociale.
Edificatoare sunt în acest sens, opiniile exprimate de I. B. Condlife (1943) și H. W.
Singer (1964)5.
1 Golea Pompiliu, Economia de piață modernă, Editura Muntenia & Leda, Constanța, 2003 p. 6
2 Beizadea Haralambie, Managementul resurselor umane și formarea profesională în transporturile navale,
Editura Muntenia & Leda, Const anța, 2002 p. 31
3 Niță Dobrotă ș.a., Economie politică, Editura Economica, București, 1995 p.125
4 Beizadea Haralambie, op cit. p.7
5 Beizadea Haralambie, op cit. p.9
8 După Condlife “ capitalul nu reprezintă cea mai presantă nevoie a țărilor
subdezvoltate…adevărata prioritate fiind în acest caz competența administratorilor și
tehnicienilor”.
După opinia noastră, promovarea în cadrul unei economii în dezvoltare, a unei
strategii de dezvoltare numai în baza capitalului tehnic deși este una atrăgătoare implică mari
costuri ce nu pot fi resorbite pe termen scurt prin eficiență ridicată datorită în primul rând
creșterii competiției ce implică scăderea încasărilor. Atunci o po litică prudentă înseamnă
combinarea factorului capital tehnic cu factorul muncă care se dovedește a fi mai ieftin,
dar prin eficiența sa înaltă, compensează costurile implicate de primul.
Prin introducerea mecanizării și automatizării în cadrul proceselor de muncă se reduce
sarcina fizică ce revine operatorului uman, dar neglijarea studiului muncii ar putea să
conducă la costuri ale erorii umane prin sistarea funcționării mașinilor și instalațiilor
respective cu consecințe negative în lanț. Pornind de la această constatare profesorul Petre
Burloiu consideră că nivelul de calificare al oamenilor trebuie să fie determinat de volumul
de investiții ce revine în medie, pe loc de muncă în schimbul cel mai încărcat6.
Din punctul de vedere al contribuției forței d e muncă, Singer marchează noul tip de
abordare factorială a dezvoltării: “În modul nostru de a privi problematica creșterii și
dezvoltării a avut loc o schimbare profundă – de la capitalul fizic la cel uman”. Această
rațiune de abordare îl conduce pe auto r la concluzia că în anii postbelici problema
fundamentală a devenit “ crearea capacității de a crea avuție, iar această capacitate constă în
populația țărilor respective și este de natură intelectuală și educațională”.
Paradigma “capital uman” introdusă de T. W. Schultz (1963) a fost consecința
firească a preocupărilor de analiză a raportului factori –performanțe în procesul productiv.
Iată cum argumentează acesta necesitatea introducerii acestui concept: “ Interesul meu
în această problemă a luat nașter e în 1956 -1957. Eram descumpănit de faptul că cele două
concepte care le foloseam pentru a măsura capitalul și muncă erau incapabile să explice
creșterea producției pe durată lungă…Am început să înțeleg că esența productivă a ceea ce
identificam drept fact orul capital și factorul muncă nu era constantă ci era sporită și
perfecționată în timp și că această sporire și perfecțiune rămânea nereflectată atunci când
măsuram muncă și capitalul. În același timp, îmi era din ce în ce mai clar că în Statele Unite
mulți oameni investeau masiv în ei înșiși ca agenți umani, că aceste investiții făcute în
6 Burloiu Petre, Managmentul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997 p. 4 2
9 oameni au o influență decisivă asupra creșterii economice și că fundamentul și cheia
investițiilor în capitalul uman este educația”
Conceptul va fi dezvoltat de G. S. Be cker care îl definește ca fiind capacitatea
intelectuală și profesională a unei persoane de a -și asigura venituri pe măsura competențelor
și a contribuțiilor.
Într-un mod asemănător, capitalul uman considerat ca o prelungire a capitalului
cultural este def init ca fiind “stocul de experiență acumulată de lucrător. Aceasta este
valoroasă pentru venitul sau câștigul său potențial viitor.
Referitor la problematica pusă în discuție, unele abordări mai recente cum este cea a
colectivului catedrei de Economie Poli tică din cadrul Academiei de Studii Economice din
București,consideră că natura salariului este dată de „capitalul cultural” care se formează prin
intermediul „ capitalului economic.
Conform opiniei acestora, cheltuielile cu creșterea și pregătirea forței de muncă
reprezintă „capitalul economic 7.
Deoarece ce se închiriză sau se vinde este priceperea salariatului, îndemânarea și
cunoștințelor sale formate pe baza cheltuielilor respective, capitalul economic devine
capitalul cultural iar salariul apare ca plată pentru utilizarea capitalului cultural.
Așa cum capitalul fizic este rezultatul unei investiții, la fel și capitalul uman rezultă
din investiții specifice făcute cu scopul de a genera venituri viitoare. Beneficiul anticipat al
acestei cheltuieli iniț iale este un venit bănesc superior sau un viitor loc de muncă, mai
important și aducător de satisfacții suplimentare, comparativ cu cel anterior pentru că
purtătorul și totodată gestionarul unei asemenea avuții este salariatul însuși, accesta urmărind
bine înțeles să o administreze în scopul maximizării venitului (salariului pe care -l obține)8.
Așadar investiția în capitalul uman prin școlarizare, educație și formare profesională,
reprezintă un factor de valorificare a oricăror resurse productive. Conchidem că n oua
perspectivă asupra factorilor creșterii economice a avut influențe nu numai asupra teoriei
dezvoltării ci și asupra acțiunilor practice.
În acest sens, este de consemnat alături de programele naționale de școlarizare,
educație și învățămâ nt pe diverse trepte și specializări, practica stabilirii detaliate a
strategiilor de valorificare a potențialului uman, respectiv de creare, atragere și folosire în
condiții de eficiență a capitalului uman”9
7 Niță Dobrotă op. cit. p. 126
8 Niță Dobrotă ș.a., op cit. p.217
9 Beizadea Haralambie, op.cit p. 8
10 Este indubitabil faptul că pentru țara noastră , dezvoltarea capitalului uman are o
importanță crucială. În combinare cu ceilalți factori de producție, prin dezvoltarea acestuia ,
se crează premise pentru creșterea și dezvoltarea economică.
În actualul context de dezvoltare, opinăm că valorificarea re surselor umane în
domeniul transportul naval se constituie într -un factor propulsor al activităților în acest
domeniu.
Trebuie avut în vedere faptul că procesele de învățământ și de formare profesională au
ca bază reglementări și proceduri internaționale a căror respectare strictă reprezintă o condiție
sine qua non a realizării acestei activități economice.
1.2 E VALUAREA EFICIENȚEI RESURSELOR UMAANE CU AJUTORUL
INDICATORILOR DE GESTIUNE ECONOMICĂ A RESURSELOR UMANE
Performanțele întreprinderii și competi tivitatea acesteia, dată de forța și capacitatea de a
răspunde la cerințele și modificările tot mai imprevizibile ale pieței, depind de asigurarea cu
resurse umane, materiale și financiare, dar, mai ales, de eficiența cu care acestea sunt folosite.
Evaluar ea eficienței utilizării resurselor umane reprezintă premisa potențării resurselor
materiale și financiare și, în același timp, a valorificării condițiilor oferi te de mediul natural și
social. Aprecierea eficienței managementului resurselor umane pentru ati ngerea
performanțelor întreprinderii explică și atenția pe care firmele mari din unele țări o acordă
strategiilor de personal. Este cunoscut că în Franța firmele cu mai mult de 300 de salariați au
obligația elaborării unui „bilanț social”, în care se cupr ind o multitudine de informații care să
asigure realizarea analizei și gestionării eficiente a resurselor umane.
Literatura de specialitate consemnează numeroase preocupări pentru definirea unor
indicatori, cu ajutorul cărora să se poată realiza determinăr i cât mai exacte pentru asigurarea
și utilizarea potențialului uman al firmei, de la situațiile cele mai simple și până la cele mai
complexe, în care trebuie făcute estimări specifice contextului în care sunt utilizate resursele
umane.
În acest context, a devenit tot mai evidentă necesitatea sistematizării și ordonării
indicatorilor de eficiență a managementului resurselor umane, astfel încât să fie mai ușor de
apreciat dacă, într -o analiz ă realizată în acest domeniu, s-au folosit toate posibilitățile de
evidențiere a aspectelor dorite fără a fi nevoie să se apeleze la o bibliografie voluminoasă în
care s -ar putea găsi confirmarea rezultatelor muncii de cuantificare pentru oricare din
situațiile în care ne -am afla.
11 Sistematizarea acestor indicatori a ținut seama, în primul rând, de nevoile practice
pentru evidențierea utilizării potențialului uman în zona căruia apar o multitudine de aspecte
care neanalizate și necuantificate adecvat, pot influența în mod negativ rezultatele finale
cuprinse în obiectivele i mediate și de perspectivă ale organizației, context în care sunt
generate dificultăți în procesul de conducere al acesteia.
Astfel, în baza acestor date , analiza efectuată la nivelul întreprinderii va avea în vedere
atât aspectele cantitative (dinamica per sonalului, utilizarea timpului de muncă etc.), cât și pe
cele calitative (calificare, vechimea în muncă etc.). Sursele de date și informații necesare
pentru o asemenea analiză sunt reprezentate de evidențele de personal, care trebuie să fie
structurate pe un conținut corespunzător necesităților.
Indicatorii relevanți care pot fi folosiți în cadrul evaluării eficienței managementului
resurselor umane vizează :
Analiza e fectivul ui de personal . Se referă la o analiză cantitativă și are în vedere
numărul de personal necesar unei firme pentru un volum dat de activitate.
Necesarul de personal se calculează și pentru o anumită activitate în cadrul firmei,
având ca referință dimensiunea activității respective.
Reflectarea cantitativă a potențialului uman la nivel ul firmei sau la oricare alt nivel se
poate realiza cu ajutorul următorilor indicatori:
numărul scriptic de salariați reprezintă totalul personalului exis tent în evidența
firmei, ca urmare a unui contract de muncă sau a oricărui alt document care să
ateste existența unor drepturi și obligații pentru ambele părți. Acesta poate
caracteriza situația firmei la orice moment;
efectivul scriptic prezent la lucru exprimă numărul de salariați prezenți la lucru,
la un moment dat, indiferent de dimensiunea (durata) t impului de lucru efectiv;
numărul mediu scriptic, care se calculează lunar, trimestrial, anual, exprimă
prezența în firmă a personalului, în raport cu durata calendaristică a perioadei de
referință (calcul). Numărul mediu scriptic se poate calcula după mai multe
procedee. Unul dintre acestea , ar fi să se însumeze numărul de salariați existenți
în evidența firmei în fiecare zi a perioadei și s ă se împartă la numărul de zile ale
perioadei de calcul. Un alt procedeu este cel în care se însumează numărul de
personal, existent în evidența firmei la începutul și sfârșitul perioadei (de regulă,
o lună), iar suma rezultată se împarte la doi. Un al treilea procedeu are în vedere
însumarea numărului de salariați existenți în evidența firmei la începutul,
12 mijlocul și s fârșitul perioadei (de regulă, o lună), iar suma obținută se împarte la
trei. Se alege un procedeu sau altul în funcție de mobilitatea firmei și rigoarea
cu care aceasta dorește să determine numărul mediu scriptic. Astfel,
dacă mobilitatea este mare și de la o zi la alta numărul personalului din evidența
firmei se modifică, se aplică procedeul însumării zilnice, iar dacă intrările și
ieșirile de personal sunt nesemnificative (foarte reduse), se determină media
simplă prin însumarea numărulu i de salariați aflați în evidența firmei la
începutul și sfârșitul perioadei.
Analiza s tructur ii personalului . Îmbunătățirea calificării, observarea evoluției acesteia
în timp, repre zintă o problemă importantă, care se are în vedere atunci când se realiz ează
analiza structurii potențialului uman.
Analiza calificării personalului trebuie să evidențieze următoarele aspecte, esențiale
pentru formularea unor strategii:
structura potențialului uman pe forme de realizare a calificării;
evoluția gradului de califica re medie a personalului ;
corelația dintre calificarea personalului operativ și cerințele procesului de
producție.
a) Analiza structurii personalului pe forme de realizare a califică rii presupune folosirea
unor metode statistice de grupare a acest uia în funcție de pregătire, care poate fi: școală
generală, școală profesională, cursuri de calificare pe grade de organizare a acestora, licee de
specialitate sau de cultură generală, cursuri postliceale de calificare etc. și calcularea ponderii
acestora în numărul total de personal sau pe un anumit segment al acestuia (personal operativ,
personal direct productiv, personal indirect productiv etc.).
Calitatea calificării, pe ansamblu, se apreciază prin raportarea ponderii unei forme sau a
unei grupări de forme la totalul cu care se compară și rezultă că o pondere mare a
personalului calificat prin cursuri de nivel ridicat reprezintă o asociere favorabilă privind
calificarea personalului.
b) Calificarea medie a personalului operativ reprezintă un indicator de bază în analiza
calității personalului, ea măsurându -se cu ajutorul coeficientului calificării medii care se
determină ca medie ponderată între categoria de încadrare și numărul de personal op erativ din
categoria respectivă . Nivelul acestui coeficient p ermite să se aprecieze, prin comparații, care
se fac în timp și în spațiu, rezervele de care dispune firma pentru activitatea ei viitoare.
13 Cu cât acest coeficient se apropie de categoria maximă de încadrare, cu atât se poate
aprecia ca fiind mai bună situa ția firmei.
c) Corelația dintre calificarea personalului operativ și cerințele procesului de producție
reprezintă un aspect important al analizei modu lui de folosire a personalului. În acest sens se
poate utiliza indicatorul gradul de complexitate al lucră rilor executate de către personalul
operativ care se determină ca medie ponderată a categoriei de complexitate a lucrărilor și
volumul d e lucrări din fiecare categorie.
Prin compararea celor doi c oeficienți se pot obține informații sintetice care permit
fundamentarea deciziilor de maximizare a efectelor utile și de minimizare a cheltuielilor.
Structura salariaților după contractul de muncă va avea în vedere două aspecte: natura
contractului de muncă și durata muncii.
a) După natura contractului de muncă, analiza va evidenția:
salariați cu contracte de muncă pe perioadă nedeterminată;
salariați cu contracte de muncă pe perioadă determinată;
salariați care își desfășoară activitatea pe bază de convenții civile de muncă.
b) După durata muncii salariaților, aceștia vor fi grupați în:
salariați permanenți;
salariați sezonieri.
Analiza structurii salariaților, pe aspectele menționate, se va realiza sub forma unor
prelucrări statistice, în baza datelor de evidență a personalului, rezultatele obținute urmând să
fie folosite pentru decizii operative în funcție de nevoile firmei și pentru formularea unor
strategii de perspectivă.
Structura pe profesii a salariaților prezintă o importanță deosebit ă în cadrul firmei, dacă
avem în vedere că se poate considera o struct ură optimă aceea care acoperă nevoile rezultate
în funcție de volumul de activitate pe fiecare sector, meserie și post.
Indicatorii de structură pe categorii de vârstă, pe sexe, după vechimea în profesie, pe
naționalități sau după alte criterii au o mare i mportanță pentru cunoașterea modului de
asigurare cu personal a firmei, în funcție de obiectivele care au fost stabilite în acest sens.
Analiza folosirii extensive a potențialului uman . Analiza extensivă vizează folosirea
timpului de muncă, având ca bază d e apreciere a efectelor faptul că o producție mai mare este
rezultatul folosirii depline și eficiente a fondului de timp disponibil.
Economisirea timpului de muncă în procesul de producție se poate realiza pe două căi:
extensivă, prin reducerea pierderilor de timp;
14 intensivă, prin reducerea cheltuielilor de timp de muncă pentru un produs, care
se reflectă în creșterea productivității muncii.
Analiza folosirii timpului de muncă trebuie să evidențieze rezervele pot ențiale de
folosire a timpului disponibil și cauzele care generează utilizarea incompletă, concomitent cu
determinarea efectelor economice ale utilizării acestor rezerve care, în ultimă instanță,
constituie miza pentru eforturile de analiză.
Variabilele care pot exprima folosirea extensivă sunt:
a) fondul de timp calendaristic – reprezintă timpul aferent unei perioade, de regulă, un
an, exprimat în zile sau ore. Exprimarea în ore se va face în funcție de numărul de schimburi
în care se desfășoară activitatea firmei pentru care se face analiza, respec tiv, opt ore pentru o
zi când se lucrează într -un singur schimb și 24 de ore pe zi când se lucrează în trei schimburi.
b) fondul de timp maxim disponibil -este o componentă a fondului de timp calendaristic
rezultat după scăderea din acesta a concediilor de lună legale și a sărbătorilor și zilelor de
repaus lega l.
Acest indicator este foarte important pentru orice analiză, el reprezentând baza de
referință atunci când se determină gradul de utilizare a timpului.
La rândul său, fondul de timp maxim disponibil este alcătuit din două componente,
respectiv:
c) timpul efectiv lucrat – în care nu se include timpul lucrat suplimentar;
d) timpul neutilizat .
Timpul neutilizat, la rândul său, poate fi determinat de cauze obiective (întreruperi de o
zi sau mai multe zil e, întreruperi în cursul schimbului, pentru concedii de maternitate și alt
timp aferent prevăzut de lege sau de contractul colectiv de muncă, concedii de boală și
program redus pentru boală, învoiri și concedii fără plată, absențe aprobate prin acte
normat ive sau prevăzute în contractul colectiv de muncă) sau de cauze subiective (absențe
nemotivate – zile, ore – timp nelucrat din cauze diverse, dar care aparțin personalului).
Deși analiza absenteismului permite doar o evaluare cantitativă a utilizării timp ului de
muncă, cunoașterea cauzelor acestuia prezintă interes deosebit prin consecințele economice
generate, cu efect direct asupra gradului de utilizare a capacităților de producție, dar și asupra
modului cum sunt exploatate acestea și indirect, asupra mă rimii cheltuielilor și rezultatelor.
Absenteismul determină un cost suplimentar care se reflectă negativ performanțele
firmei, diminuându -le și se regăsește și la nivel macroeconomic cu aceleași efecte negative,
însă este mai greu de cuantificat. Aceste v ariabile vor permite sub forma unor indicatori
obținerea următoarelor informații:
15 gradul de programare a timpului calendaristic;
gradul de utilizare a timpului calendaristic;
gradul de utilizare a timpului maxim disponibil.
Analiza m obilit ății personalul ui. Economia de piață a dezvoltat, pe lângă multe alte
valențe specifice și pe aceea a acțiunii legii cererii și ofertei în asigurarea forței de muncă,
context în care mișcarea acesteia a devenit liberă, iar determinarea mobilității ei e o condiție
esenția lă pentru luarea unor decizii eficiente.
Mobilitatea reprezintă circulația și fluctuația personalului și stabilitatea personalului
într-o firmă.
Circulația personalului reprezintă mișcarea numărului anumi tor categorii de personal în
cadrul firmei, în decu rsul unei anumite perioade de timp, atât sub raportul intrărilor
(angajări), cât și sub cel al ieșirilor (ple cări din firmă). Circulația personalului are în vedere,
pe de o parte, angajările care au loc în funcție de nevoile firmei, iar pe de altă parte , plecările
care au ca motivație probleme familiale, cauze naturale (boală, pensionare, invaliditate,
deces), plecăr i la cursuri organizate precum și alte cauze în care se pronunță firma sau există
acordul acesteia.
Fluctuați a personalului reprezintă un fe nomen normal care generează reducerea
numărului de salariați datorită ieșirilor (plecărilor) din cauze care nu sunt cunoscute de firmă
la un moment dat. Fluctuația are efecte negative, ea produce perturbări ale activității de
ansamblu, goluri în producție, neritmicitate, cheltuieli suplimentare de calificare, scăderea
productivității muncii și a calității produselor, creșterea costurilor de producție.
Stabilitatea personalului caracterizează perioada cât o persoană își desfășoară
activitatea în aceeași firm ă.
În vederea analizei mobilității muncii vom utiliza următorii indicatori: coeficientul
intensității intrărilor; coeficientul intensității ieșirilor; coeficientul mișcării totale; gradul de
stabilitate.
Prin analiza mobilității personalului, pot fi descop erite la timp tendințele unor
fenomene și pot fi adoptate decizii pentru stoparea lor, dacă avem în vedere efectele negative
ale acesteia.
Relațiile de calcul ale tuturor elementelor descrise mai înainte vor fi prezentate în
cadrul studiului de caz.
16 Anali za folosirii intensive a potențialului uman . Folosirea intensivă a potențialului
uman este exprimată prin producti vitatea muncii, care în literatura de specialitate este definită
prin eficiența muncii consumate.
Productivitatea muncii este indicatorul pri ncipal care exprimă eficiența utilizării forței
de muncă în toate domeniile activității economice.
Direcția principală în asigurarea funcționării eficiente a firmelor în condițiile economiei
de piață constituie utilizarea rațională a tuturor resurselor, în primul rând, a resurselor umane.
În acest scop se cere să fie cât mai complet utilizat timpul de muncă și asigurată economia lui
în procesul de producție.
Productivitatea unui factor de producție este exprimată de raportul dintre producția
obținută și can titatea factorului utilizat. Astfel, și productivitatea muncii este exprimată de
raportul dintre producția obținută și cantitatea de muncă utilizată în acest scop.
Pentru determinarea nivelului și dinamicii productivității muncii, se fol osește un sistem
de indicatori care sunt prezentați în cadrul studiului de caz.
Ca un indicator al sănătății firmei se analizează și corelația dintre dinamica
productivității muncii și dinamica fondului de salarii. Este imperios necesar ca
productivitatea muncă să crească în valoare relativă mai mult decât fondul de
salarii.Consecința este că vpm asista la scăderea costurilor cu salariile pe unitatea de produs
fapt care se va repercuta po zitiv în creșterea competivității produselor.
De asemenea, productivitatea muncii poate fi determinată și ca raportul dintre valoarea
profitului obținut și numărul scriptic al lucrătorilor .
Nominalizarea ș i ordonarea acestor indicatori, nu are pretenția epuizării posibilităților
de analiză și calcul în activitățile de asigurare cu personal a organizației sau de determinare a
gradului de utilizare a potențialului acestuia. În funcție de obiectivul urmărit într -o analiză,
segmentul de activitate pe care se realizează aceasta și categoria de angajați vizată, se va
alege modalitatea adecvată de cuantificare a eficienței capitalului uman.
17 CAPITOLUL II
PREZENTAREA COMPANIEI NAȚIONALE
„ ADMINISTRAȚIA PORTURILOR MARITIME CONSTANȚA
S.A.
2.1 PREZENTAREA COMPANIEI NAȚIONALE „ ADMINISTRAȚIA
PORTURILOR MARITIME CONSTANȚA S.A.
Date generale
Tabelul nr. 2.1 Date de identificare societate comercială
COMPANIA NAȚIONALĂ
"ADMINISTRAȚIA PORTURILOR
MARITIME" – S.A.CONSTANȚA
Adresa: INCINTA PORT,GARA MARITIMĂ –
Constanța
Judetul: CONSTANȚA
Numar de inmatriculare la Registrul
Comertului: J13 /2308 /1998
Act autorizare: –
Codul postal: –
Telefon: 0241611540
Fax: 0241619512
Stare societate: INREGISTRAT din data 02 Aprilie 1999
Sursa: www.mfinante.ro
Scurt istoric
Schimbările declan șate după evenimentele din decembrie 1989 au p us în sectorul
economic problema înfăptuirii unei profunde reforme, a cărei esență o constituie trecerea la
un nou mod economic . Un asemenea proces complex nu putea să nu provoace începutul
restructurării activității portului Constanța, cu atât mai mult cu cât și în structura
transporturilor se produc schimbări în rolul, originea și destinația mărfurilor.
În noua conjunctură internă și internațională, portul Constanța trebuie să funcționeze
într-o piață nouă, diferită de cea pentru care a fost planificată inițial.
Portul trebuie să se poată adapta la schimbările și implicațiile integrării europene și
mondiale.
Ca un prim pas spre privatizarea activității portuare, Guvernul României a aprobat
prin Hotărârea nr.19 din 10 ianuarie 1991, înființarea unor adm inistrații cu statut de regii
18 autonome si societăti comerciale pe acțiuni din domeniul transporturilor navale. Prin articolul
7 al acestui act normativ, a intrat în vigoare si Regulamentul de Organizare si Funcționare a
Administrației Portului Constanța.
Administrația Portului Constanța (A.P.C.) s -a constituit prin reorganizarea
“Întreprinderii de Exploatare Portuară pentru Mărfuri Generale” din Ministerul Lucrărilor
Publice, Transporturilor și Amenajării Teritoriului. A.P.C. funcționează cu statut de regi e
autonomă și are ca obiect de activitate administrarea întregii infrastructuri a porturilor
Constanța, Mangalia și Midia (diguri, cheiuri, bazine, șenale, teritorii câștigate asupra mării și
părți de suprastructură, platforme magazii, instalații și utilaj e, clădiri s.a.) care sunt în dotare
proprie.
În activitatea A.P.C. mai intră întreținerea funcționării tuturor construcțiilor
hidrotehnice, repararea construcțiilor civile, menținerea adâncimilor, asigurarea semnalizării
și balizării, furnizarea de apă, agent termic și energie electrică, întreținerea căilor de acces,
salubrizarea.
În caz de congestie portuară, sau ca urmare a unor comenzi guvernamentale, A.P.C.
coordonează traficul portuar.
A.P.C. centralizează informațiile referitoare la traficul port uar de la toți agenții
economici, elaborează studii și prognoze privind dezvoltarea și sistematizarea portului
Constanța, face propuneri privind construirea de noi diguri, cheiuri, dane și platforme ș.a.
Conform Hotărârii nr.19 din 10 ianuarie 1991, din “Î ntreprinderea de Exploatare
Portuară ” s -au desprins și constituit ca regii autonome, subordonate Ministerului
Transportului, Societatea Comercială pe Acțiuni de Exploatare Portuară și Expedierea
Mărfurilor Generale “Dezrobirea S.A.”; Societatea Comercială de Exploatare Portuară și
Expedierea de Mărfuri Generale “SOCEP S.A.”; Societatea Comercială pe Acțiuni de
Exploatare Portuară și Expediere Mărfuri în vrac “COMVEX S.A. ”.
Aceste societăti se ocupă de încărcarea, descărcarea și depozitarea diferitelor t ipuri de
mărfuri, a containerelor, în funcție de cheiurile ce le aparțin și mijloacelor de transport.
Societățile efectuează, de asemenea, expediții internaționale, agenturare și consulting
în activitatea portuară, amarare și manipulare mărfuri.
De îndepl inirea formalitătilor de uz intern și internațional în legătură cu expedierea
(neexpedierea) și finalizarea transporturilor de mărfuri, via mare, tera și fluviu se ocupă
Societatea Comercială pe actiuni – Casa de Expeditii “PHEONIX S.A.”, specializată pe
expediții interne și internationale de mărfuri.
19 Hotărârea nr.19 din 10 ianuarie 1991 a reorganizat și Administrația Canalului Dunăre –
Marea Neagră în Administrația Canalelor Navigabile Constanța ce se ocupă, în regim de
regie autonomă, de exploatarea eficie ntă a canalelor navigabile Cernavodă -Constanța și
Poarta Albă – Midia – Năvodari.
În baza aceluiași act normativ, Grupul de Remorcare Maritimă Constanta s -a
reorganizat în Societatea Comercială pe Acțiuni – Compania de Remorcare Maritimă S.A. –
Constanta, iar grupul de Pilotaj Maritim și Fluvial Constanța s -a transformat în societatea
Comercială pe Acțiuni – Compania de Pilotaj “PILOT SERVICE S.A.”.
Prezentarea generală a fir mei
Denumirea societății comerciale este Compania Națională “Administrația Porturilor
Maritime Constanța” –S.A., cu sigla “A.P.C.”, denumită in continuare companie.
Compania este persoana juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni.
Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile romane și cu prezentul
statut.
Compania are în structura patru subunități cu statut de filială, și anume:
Filiala de comunica ții portuare;
Filiala de distribuire energie;
Filiala de servicii portua re;
Filiala nave tehnice portuare.
Compania are ca obiect de activități de interes public național și își desfășoară
activitatea pe baza de autogestiune economică și autonomie financiară.
Sediul companiei este în municipiul Constanța, incinta Portului, Gar a Maritimă,
județul Constanța și poate fi schimbat la o altă adresă, în aceeași localitate sau în altă
localitate din România, pe baza hotărârii generale a acționarilor, potrivit legii.
Compania se constituie pe o durată nelimitată, cu începere de la data înmatri culării în
registrul comerțului și este persoana juridică cu obiect de activitate specific, desemnată de
Ministerul Transporturilor să desfașoare activități de interes public național în calitate de
administrație portuară.
Compania are ca obiect de activitate:
Administrarea,întreținerea, repararea, modernizarea și exploatarea întregii
infrastructuri a porturilor Constanța, Midia, Mangalia și Tomis și unele
elemente de suprastructură care constituie proprietatea publică a statului,
20 precum și a bunuri lor proprietate a companiei și punerea acestora la
dispoziție utilizatorilor în mod nediscriminatoriu;
Executarea de servicii, operațiuni și lucrări, în scopul îndeplinirii unor
angajamente luate de statul român prin acorduri și convenții internaționale
privind porturile maritime, în care România este parte;
Asigurarea tuturor serviciilor publice portuare direct, prin concesionare sau
prin alte forme legale și care îi revin în calitate de administrație portuară;
– pilotajul navelor la intrarea și la ieșire a în/din porturi și la manevrele în
interiorul porturilor; – remorcajul și asistența la manevrele navelor; – legarea –
dezlegarea navelor; – preluarea reziduurilor, apelor uzate și gunoaielor de la
nave; – salubrizarea și depoluarea teritoriilor și acvato riilor portuare, preluarea
gunoiului de la agenții economici care desfașoară activități în porturi;
semnalizarea și balizarea acvatoriilor portuare și șenalelor de acces în porturi,
semnalizarea, menținerea funcționalității și iluminarea drumurilor de
circulație, a pasarelelor, podețelor și intrărilor în porturi; – menținerea
funcționalității tuturor construcțiilor hidrotehnice portuare și de apărare a
porturilor; – prevenirea și stingerea incendiilor terestre și stingerea incendiilor
la nave și la inst alațiilor plutitoare aflate în porturi; – menținerea adâncimilor,
scoaterea epavelor, dezeșuarea navelor și recuperarea bunurilor în porturi;
Exploatarea, întreținerea și repararea bunurilor proprietate publică și statului și
a bunurilor proprietate a comp aniei;
Concesionarea și închirierea bunurilor proprietate publică a statului și a
bunurilor proprietate a companiei;
Concesionarea serviciilor publice portuare;
Asigurarea serviciilor de refurnizare apă, energie electrică și termică și a
serviciilor de can alizare pentru agenții economici care desfașoară activități în
porturi;
Asigurarea serviciilor pentru nave de agrement și turism nautic și a serviciilor
pentru pasageri și turiști;
Supravegherea navelor fluviale fără echipaj;
Asigurarea serviciilor de tele comunicații, radiotelefonice, telex și transmisiuni
de date;
21 Aprobarea desfașurării de activități în porturi, altele decât cele supuse
autorizării și licențierii de către Ministerul Transporturilor, eliber ând permise
de lucru;
Efectuarea controlului pieton al și auto la accesul pe teritoriile portuare;
Avizarea dezvoltărilor în suprastructura portuară pentru toți agenții economici
care investesc în porturi;
Elaborarea tarifelor pentru toate facilitățile și serviciile cuprinse în obiectul de
activitate în con formitate cu prevederile legale;
Centralizarea informațiilor referitoare la traficul de mărfuri și nave, editarea
Buletinului informativ zilnic și Anuarului porturilor maritime românesti;
Prestarea de servicii cu mașini, utilaje și instalații proprii hidrotehnice pentru
acostarea navelor;
Elaborarea programelor anuale și de perspectivă pentru lucrări de întreținere,
reparare și modernizare a bunurilor publice și a bunurilor proprietate a
companiei;
Întocmirea normelor tehnice pentru exploatarea infrastruct urii și
suprastructurii portuare;
Avizarea proiectelor de construcții și instalații în aproprierea zonelor portuare,
care ar putea afecta activitatea porturilor;
Administrarea terminalelor de pasageri și a terminalelor Ro – Ro;
Întocmirea documentațiilor p entru realizarea de noi infrastructuri portuare și a
documentațiilor pentru obținerea de alocații de la bugetul de stat;
Contractarea de credite cu băncile și alte instituții financiare pentru realizarea
de construcții, echipamente și instalații portuare;
Încheierea – pentru necesități proprii – de contracte de vânzare -cumpărare cu
agenți economici români și străini pentru echipamente, instalații, materiale,
piese de schimb, combustibil etc.; vânzarea de echipamente, instalații,
materiale, piese de schimb , combustibil etc.;
Efectarea de acțiuni publicitare, studii de piață, editare și tipărire de materiale
informative și înregistrări pe suporturi informatice, în vederea promovării pe
plan intern și internațional a facilităților oferite de porturile maritim e
românești;
22 Participarea la târguri, expoziții și la alte manifestări interne și internaționale
cu specific portuar;
Participarea la activități sau asocierea cu agenți economici, organizații
economice patronale și profesionale din țară și din străinătate;
Realizarea informatizării porturilor maritime și a legăturilor cu alte sisteme
informatice naționale sau internaționale și asigurarea serviciilor informatice
legate activitatea portuară;
Coordonarea traficului portuar în perioade aglomerate sau ca urmare a unor
comenzi guvernamentale și în aceste situații, stabilirea cu operatorii portuari a
programelor de încărcare -descărcare a mărfurilor în/din nave și prioritățile la
intrarea navelor la danele de operare;
Activitați conexe și adiacente realizării obie ctului sau de activitate.
Organizarea managementului companiei
Adunarea Generală a Acționarilor, constituită din reprezentați ai acționarilor, este
organul de conducere al companiei, care decide asupra activității acesteia și asupra politicii ei
economic e.
Compania este administrată de un consiliu de administrație compus din 9 membri,
dupa cum urmează:
președintele Consiliului de Administrație, care indeplinește și funcția de
director general al companiei;
doi reprezentați ai Ministerului Transporturilor;
un reprezentant al Ministerului Finanțelor;
ingineri, economiști și juristi, specialiști în domeniul de activitate al
companiei.
Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliului de Administrație al A.P.C . -S.A. emit
hotarari; Consiliile de conducere ale su cursalelor emit hotarari interne.
Directorul general emite decizii în limita competențelor ce -i revin prin legislația în
vigoare.
Directorii de direcții emit decizii interne în limita competențelor ce le revin prin
Regulamentul de Organizare și Funcționar e.
Directorii de sucursale emit note interne în limita competențelor ce le revin prin
Regulamentul de Organizare și Funcționare.
23 Șefii de servicii emit note de serviciu la nivelul competențelor ce le revin prin
Regulamentul de Organizare și Funcționare.
DECIZIA CINE O EMITE
1.Aprobă sau modifică bilanțul contabil, după ascultarea
raportului administratorilor și al cenzorilor, și să fixeze
dividende, potrivit legiilor în vigoare; AGA
2.Numește și revocă administratorii, fixează renumerația
acestora, se pr onunță asupra gestiunii lor și să îi descarce de
gestiune, să stabilească modul de constituire a garanțiilor
acestora ; AGA
3.Stabilește bugetul de venituri și cheltuieli și programul de
activitate pe exercițiul financiar următor ; AGA
4.Hotăraște gajare a, inchirierea sau desfintarea uneia sau mai
multor subunitati ale companiei ; AGA
5.Stabilește strategia societății comerciale pe cinci ani; AGA
6.Aprobă regulamentul propriu de organizare și funcționare. Consiliul de administatie
7.Aprobă strategia d e dezvoltare, modernizare sau restructurare a
companiei ; Consliul de administratie
8.Aprobă structura organizatorică și funcțională a companiei și a
subunităților sale, precum și regulamentele de organizare și
funcționare a companiei și a subunităților a cesteia ; Consiliul de administratie
9.Aprobă introducerea de noi tehnologii și modernizarea celor
existente; Consiliul de administratie
10. Numește și revocă directorii executivi ai companiei, atunci
când aceștia nu fac parte din echipa managerială; Consiliul de administratie
11. Avizează bugetul de venituri și cheltuileli și asigură execuția
acestuia după aprobare; Consiliul de administratie
12. Analizează bilanțul și contul de profit și pierdere anual; Consiliul de administratie
13. Aprobă sau propu ne spre aprobare investițiile ce urmează a
se realiza de către companie, în condițiile legilor în vigoare; Consiliul de administratie
14. Aprobă nivelul creditelor bancare curente, al creditelor
comerciale și al garanțiilor; Consiliul de administratie
15. Aprobă propunerile conducerii executive pentru obținerea de
alocații și subvenții, în vederea modernizării capacităților
portuare existente și realizării de noi capacități;
Consiliul de administratie
16. Propune majorarea sau diminuarea patrimoniului c ompaniei,
în condițiile legilor în vigoare; Consiliul de administratie
17. Aprobă sau propune, potrivit legii, modificări în volumul
fondului de rezervă; Consiliul de administratie
18. Aprobă sau propune spre aprobare tarifele pentru activitățile
de bază , în condițiile legilor în vigoare; Consiliul de administratie
19. Analizează raportul trimestrial al companiei privind
activitatea, pe bază de bilanț și aprobă măsuri pentru
desfașurarea activității în condiții de echilibrare a bugetului; Consiliul de ad ministratie
24 20. Aprobă rapoartele periodice ale compartimentelor de control
din cadrul companiei; Consiliul de administratie
21. Aprobă rapoartele periodice ale compartimentelor de control
din cadrul companiei; Consiliul de administratie
22. Iși dă aco rdul pentru vânzarea sau achiziționarea de clădiri,
spații și terenuri; Consiliul de administratie
23. Avizeaza propunerile de acte normative si de modificare a
celor existente, pentru a fi supuse aprobarii, potrivit legilor in
vigoare; Consiliul de admin istratie
24. Isi da acordul pentru infiintarea sau pentru desfiintarea de
subunitati, fuzionarea, divizarea, participarea la constituirea de
noi persoane juridice sau pentru asocierea cu alte persoane
juridice sau fizice; Consiliul de administratie
25. A proba constituirea comitetului de directie si stabileste
atributiile acestuia; Consiliul de administratie
26. Convoaca adunarea generala extraordinara a actionarilor ori
de cate ori este nevoie; Consiliul de administratie
27. Exercita orice atributii ce ii revin din prevederile legale, din
regulamentul sau de organizare si din hotararile adunarii
generale a actionarilor. Consiliul de administratie
28. Indeplineste functia de director general al companiei si
conduce comitetul de directie Presedintele con siliului de
administratie
29. Numeste si, dupa caz, revoca directorii subunitatilor si
celelalte persoane din conducerea compartimentelor companiei; Presedintele consiliului de
administratie
30. Angajeaza si, dupa caz, concediaza personalul de executie
din cadrul companiei; Presedintele consiliului de
administratie
31. Propune numirea si, dupa caz, revocarea directorilor
executivi ai companiei; Presedintele consiliului de
administratie
32. Asigura conducerea operativa a companiei impreuna cu
directorii executivi; Presedintele consiliului de
administratie
33. Reprezinta compania in relatiile cu tertii si semneaza actele
ce o angajeaza fata de acestia în limitele imputernicirilor date de
Consiliul de Administratie si ale celor conferite de legislatia in
vigoare; Presedintele consiliului de
administratie
34. Prezinta ministrului transporturilor propuneri de subventii si
alocatii pentru a fi aprobate de organele competente; Presedintele consiliului de
administratie
35. Exercita orice atributii ce ii revin din regulamentul de
organizare si functionare si din hotararile consiliului de
administratie, precum si din prevederile legale. Presedintele consiliului de
administratie
Sistemul organizatoric
Structura organizatorică a C.N. -Administrația Porturilor Maritime Constanța -S.A. este
următoarea:
Organigrama este elaborată pe următoarele nivele organizatorice:
25 Consiliul de Administrație;
Director general;
Direcții, compartimente și sucursale subordon ate directorului general;
Servicii și birouri subordonate direcțiilor, secții subordonate sucursalelor;
Birouri si compartimente subordonate serviciilor, sectoare si ateliere
subordonate sectiilor.
Sunt aprobate următoarele norme de structură pentru fiecar e nivel organizatoric:
Numar minim
– compartiment 1 post
– birou 3 posturi
– serviciu 6 posturi
– directii 20 posturi
– sectii 60 posturi
Regulamentul de organizare și funcționare al C.N. -A.P.C. -S.A. dezvoltă toate
activit ățile pe structura o rganizatoric ă aprobată.
Regulamentul de Organizare și Funcționare este structurat în mai multe capitole:
dispoziții generale, referitoare la actul de înființare a unității, denumirea
sediul, statutul juridic, obiectul de activitate, elemente privind regimu l de
proprietate;
structura organizatorică : compartimente de muncă, unități subordonate
(sucursale, filiale, agenții, reprezentanțe fabrici, exploatări, oficii, etc.)
organigrama unității;
atribuțiile pe ansamblul unității și pe fiecare compartiment de mu ncă în parte,
diagrama de relații prin care se pot reprezenta legăturile de colaborare între
diferite compartimente și subunități în procesul de efectuare a atribuțiilor,
fișele posturilor grupate pe compartimente;
conducerea unității : atribuțiile, compar timentele și obligațiile conducătorilor
unității; delegările de autoritate pentru adjuncții lor;
dispoziții finale: dispoziții privind aplicarea prevederilor regulamentului;
modalităti de completări sau modificări a lor;
dispoziții privind corelarea preve derilor regulamentului de organizare și
funcționare cu cele din statut și regulament de ordine interioară; modul de
aprobare și data intrării în vigoare a regulamentului.
26 Alte elemente:
La nivelul fiecărei structuri organizatorice sunt prezentate diagram ele de
relații între diverse activități;
Legătura între compartimente se stabilește în funcție de importanță, frecven ța
legăturilor între ele, autonomie funcțională, competența șefilor acestora și
nivelul de specializare a limbajului folosit în realizarea obiectivelor și
atributiilor;
In planul vertical al structurii organizatorice trebuie acționat pentru eliminarea
activităților paralele și inutile, precum și a acelora care se suprapun;
Pentru problemele curente, de rutină, puterea de decizie și responsabi litatea
trebuie să fie descentralizate cât mai aproape de cei ce le execută;
Simplificarea la maxim a legăturilor dintre compartimente face să intervină în
circuitul informațional un număr minim absolut necesar de compartimente sau
de persoane;
Reducerea n umărului de compartimente simplifică sistemul de legături, dar
conduce la creșterea importanței celor menținute;
Indiferent de volumul de lucrări care se execută într -un compartiment,
subordonarea lui trebuie să se facă potrivit importanței activităților c e le
desfașoară.
2.2 ANALIZA INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ ECONOMICO –
FINANCIARĂ AI COMPANIEI NAȚIONALE „ ADMINISTRAȚIA
PORTURILOR MARITIME” CONSTANȚA S.A .
În acest subcapitol vom realiza o scurtă prezentare a performanțelor de ansamblu ale
companiei.
Analiza contului de Profit și Pierdere și Situație Informativă
Tabelul nr. 2. 1 Principalii indicatori ai Contului de profit și pierdere
Nr. Crt INDICATOR 2014 2015 2016
1 Cifra de afaceri 274.966.405 285.566.116 289.799.598
2 Venituri totale: 305.1 72.969 325.579.520 328.805.902
3 Cheltuieli totale din care: 217.044.193 205.443.557 270.031.043
3.1 Fond de salarii 17.059.674 18.428.287 26.490.045
4 Profit brut 88.128.776 120.135.963 58.774.859
5 Profit net 70.345.454 97.405.391 36.788.948
Sursa: Anexa nr. 2
27
Tabelul nr. 2.2 Principalii indicatori ai Contului Situație Informativă
Nr. Crt INDICATOR 2014 2015 2016
1 Numar salariati 870 869 871
Sursa: Anexa nr. 2
Evoluția acestor indicatori este pr ezentată în continuare:
Fig. nr . 2.1 Evoluția principalilor indicatori care determină profitul companiei
în perioada 201 4-2016
5,39%7,74%24,41%72,83%
0,11%
Cifra de afaceri Venituri totale: Cheltuieli totale din care: Fondul de salarii Numar salariati
Sursa: Anexa nr. 1
Interpretare
În perioada 201 4-2016
Cifra de afaceri crește cu 5,39% % de la 274.966.405 lei în 201 4 la
289.799.598 lei în 201 6;
Veniturile totale cresc cu 7,74% de la 305.172.969 lei în 201 4 la 328.805.902
lei în 201 6;
Cheltuielile cresc cu 24,41% % de la 217.044.193 lei la 26.490.045 lei în
2016; dintre acestea în legătură cu tema noastră se desprind e fondu l de salari i
care cre ște cu 55,28% într -o dinamică mai accentuată decât cheltuielile totale,
de la 17.059.674 lei în 2014 la 26.490.045 lei în 2016 ;
Numărul de salariați crește cu 0,11% de la 870 de salariați în 2014 la 871 de
salariați în 2018.
28 Prezenta rea indicatorilor prezentați mai înainte ne permite să evaluăm o serie de
corelații de eficiență și producție; acest demers se poate realiza cu ajutorul următorilor
indicatori:
Ponderea cifrei de afaceri în totalul veniturilor – reprezintă venitul obținu t în
urma activității de exploatare raportată la veniturile totale obținute; el se
calculează cu formula:
100totale Venituriafaceride Cifra%RCa
Rata de eficiență a cheltuielilor totale – reprezintă efortul realizat de
companie pentru a realiza o unitate de efect ; el s e calculează cu formula:
100afaceride Cifratotale Cheltuieli%RCa
Calculele sunt evidențiate în următo arele tabel e:
Tabelul nr. 2. 3 Date de c alculul ale indicatorilor de eficiență economică
Nr. Crt INDICATOR 2014 2015 2016
1 Cifra de afaceri 274.966.405 285.566.116 289.799.598
2 Venituri totale 305.172.969 325.579.520 328.805.902
3 Cheltuieli totale din care: 217.044.193 205.443.557 270.031.043
Sursa: Anexa nr. 2
Efectuând calculele rezultă următoarele valor i ale indicatorilor de eficiență:
Tabelul nr. 2. 4 Calculul indicatorilor de eficiență economică
Nr. Crt INDICATOR 2014 2015 2016
1 CA/VT 90,10% 87,71% 88,14%
2 CT/CA 78,93% 71,94% 93,18%
Sursa: Calculat pe baza Tabelul ui nr. 2. 3
Evoluția acesto ra este prezentată în continuare:
Interpretare
Ponderea cifrei de afaceri în totalul veniturilor semnifică faptul că la 100 lei
venituri totale , avem o cifră de afaceri (venit de exploatare) după cum
urmează: în 2014 – 90,10 lei; în 2015 -87,21 lei; în 20 16 -88,14 lei; asistăm la o
o ușoară diminuare a volumului de exploatare a portului sau o politică de
tarifare a serviciilor necesară de analizat; indicatorul scade cu 2,18%;
29 Rata de eficiență a cheltuielilor semnifică faptul că la 100 lei cifră de aface ri,
cheltuielile totale sunt: : în 2014 – 78,93 lei; în 2015 -71,94 lei; în 2016 -93,18
lei; indicatorul crește pe intervalul analizat cu 18,04% , a spect care evidențiază
scăderea eficienței costurilor concretizată în scăderea controlului acestora.
Fig. nr . 2. 2 Evoluția principalilor indicatori de eficiență economică
în perioada 201 4-2016
-2,18%18,04%
CA/VT CT/CA
Sursa: Tabelul nr. 2.3
Urmare a acestor evoluții , profitabilitatea este prezentată în continuare:
Fig. nr . 2. 3 Evoluția principalilor indicatori de profitabilitat e
ai Contului de Profit și Pierdere în perioada 201 4-2016 (valori absolute – lei)
120.135.963
36.788.94888.128.776
58.774.859
70.345.45497.405.391
2014 2015 2016
Profit brut Profit net
Sursa: Tabelul nr. 2. 2
Tabelul nr. 2.5 Date de calculul ale indicatorilor de profitabilitate
Nr. Crt INDICATOR 2014 2015 2016
1 Profit brut 88.128.776 120.135.963 58.774.859
2 Profit net 70.345.454 97.405.391 36.788.948
3 Numar salariati 870 869 871
Sursa: Anexa nr. 2
30 Evoluția indicatorilor de evoluție ai indicatorilor de profitabilitate sunt prezentați în
continuare:
Fig. nr . 2.4 Evoluția principalilor indicatori de profitabilitate
ai Contului de Profit și Pierdere în perioada 201 4-2016 (valori relative)
-33,31%
-47,70%Profit brut
Profit net
Sursa: Tabel ele nr. 2. 1 și 2. 5
Interpretare
În perioada 201 4-2016:
Profitul global scade cu 33,31% de la 88.128.776 lei în 201 4 la 58.774.859
lei în 201 6;
Profitul net scade cu 47,70 % de la 70.345.454 lei în 201 4 la 36.788.948 lei
în 201 6.
Analiza contului de Bilanț
Principalii indicatori ai Contului de Bilanț sunt prezentați în continu are:
Tabelul nr. 2. 6 Principalii indicatori ai Contului de Bilanț
Nr. Crt INDICATOR 2014 2015 2016
1 Active totale 1.554.095.065 1.727.653.249 981.708.313
2 Capital propriu 425.582.499 493.635.709 460.089.370
3 Datorii totale 259.447.823 245.633.1 35 237.534.947
Sursa: Anexa nr. 2
31
Fig. nr . 2. 5 Evoluția principalilor indicatori de bilanț
în perioada 201 4-2016
-36,83%8,11%
-8,45%
Active totale Capital propriu Datorii totale
Sursa: Tabel ul nr. 2. 6
Interpretare
În perioada 201 4-2016
Activele totale scad cu 36,83 % de la 1.554.095.065 lei în 201 4 la 981.708.313
lei în 201 6;
Capitalul crește cu 8,11 % de la 425.582.499 lei la 460.089.370 lei în 2016;
Datoriile totale scad cu 8,45 % de la 259.447.823 lei în 201 4 la 237.534.947
lei în 201 6.
Prezentarea indicatorilor prezentați mai înainte ne permite să evaluăm o serie de
corelații de sustenabilitate ; acest demers se poate realiza cu ajutorul următorilor indicatori:
Gradul de indatorare general
Este un indicator general al indator ării și calculeaz ă propor ția în care activul total este
finan țat din alte surse d ecat cele proprii, cum sunt credite, furnizori, datorii la stat.
Se calculează ca raport între datorii totale și active totale conform formulei:
totale Pasivetotale Datorii
totale Datorii propriu Capitaltotale Datorii100totale Activetotale Datorii%GI
Indicatorul trebuie să fie mai mic decât 1. In condi ții normale de activitate gradul de
indatoare trebuie s ă se situeze în jur de 50%. O limit ă sub 30% indic ă o rezerv ă în apelarea la
credite și împrumuturi iar peste 80% o dependen ță de credite, situa ție alarmant ă.
32
Rata autonomiei financiare globale
Indicatorul surprinde propor țiile datoriei totale (definite ca suma datoriilor curente și a
tuturor formelor de datorii pe termen lung) raportate la capitalurile proprii ale companiei.
Se calculează ca raport între datorii totale și active totale conform formulei:
100propriu Capitaltotale Datorii% Rafg
Acest indicator măsoară volumul finanțării externe în raport cu cel al finanțării
asigurate de acționari. Cu cât valoarea sa este mai mare, cu at ât afacerea depinde mai mult de
creditorii s ăi, și cu at ât mai mare este riscul asociat, deoarece toate datoriile di n bilanț dau
drepturi asupra companiei , unor terți.
Un raport mare implică un risc mare pentru creditori. Aceștia vor ține cont de normele
bancare curente și reglementările în domeniu. De regul ă o valoare acceptabilă pentru cea mai
mare parte a activități lor este < 0,5. Un raport mic demonstrează capacitatea companiei de a –
și mări volumul creditelor, sub rezerva existenței unui flux de lichidităti corespunzător, care
să permită pe viitor suportarea serviciului datoriei.
Pe baza tabelului nr. 2.7 efectuam c alculul celor doi indicatori de sustenabilitate.
Tabelul nr. 2. 7 Calculul indicatorilor de sustenabilitate
Nr. Crt INDICATOR 2014 2015 2016
1 GI 16,69% 14,22% 24,20%
2 Afg 60,96% 49,76% 51,63%
Sursa: ca lculat pe baza Tabelului nr. 2.6
Fig. nr . 2. 6 Evoluția principalilor indicatori de sustenabilitate ai companiei
în perioada 201 4-2016
44,93%
-15,31%
GI Afg
Sursa: Tabelul nr. 2. 7
33 Interpretare
Gradul de îndatorare globală semnifică faptul că la 100 lei active totale
(generatoare de surse financiare) avem datorii totale după cum urmează: în
2014- 16,69 lei; în 201 5 -14,22 lei; în 201 6 -24,20 lei; indicatorul crește cu
44,93% dar se situează sub valorile maxim admise;
Rata autonomiei financiare globale semnifică faptul că în 100 lei active
totale ( surse potențiale de finanțare ) avem capital propriu după cum urmează:
în 201 4- 60,96 lei; în 201 4 -49,76 lei; în 201 5 -51,53 lei; indicatorul scade cu
15,32%; indicatorul evoluează spre valorile admise .
Aceste analize economico -financiare prefațează analiza resurselor umane din capitolul
următor.
34
CAPITOLUL I II
STUDIU DE CAZ:
ANALIZA GESTIUNII ECONOMICE A RESURSELOR UMANE
ÎN CADRUL COMPANIEI NAȚIONALE „ ADMINISTRAȚIA
PORTURILOR MARITIME „ CONSTANȚA S.A.
După prezentarea companiei, vom realiza următoarel e analize sectoriale:
a) Analiza dimensiunii și structurii potențialului uman;
b) Analiz a comportamentului personalului;
c) Analiza corelațiilor privind productivitatea muncii.
3.1 ANALIZA DIMENSIUNII ȘI STRUCTURII POTENȚIALULUI UMAN AL
COMPANIEI
Să analizăm resursele umane ale companiei în cei trei ani de referință .
După nivelul de pregătire profesională
Tabelul nr. 3.1 Evoluția personalului după nivelul de pregătire profesională
Categoria de personal 2014 2015 2016
1.Personal cu studii supe rioare 203 192 197
a) tehnice 112 133 129
b) economice 43 42 45
c) alte specialități 19 17 23
2. Personal cu studii medii 667 677 674
a) tehnice 592 598 605
c) economice 33 34 31
c) alte specialit ăți 42 45 38
TOTAL 870 869 871
Sursa: Date colectate din cadrul companiei
Pentru facilitarea observațiilor și formularea judecăților de valoare am elaborat
următoarele grafice :
În ceea ce privește personalul cu studii superioare:
35
Fig. nr . 3.1 Evoluția personalului cu studii superioare
în perioada 2014 -2016
1. Personal cu studii
superioare din care:-2,96%
1.1 Personal cu studii
superioare tehnice15,18%
1.2 Personal cu studii
superioare economice4,65%
1.3 Personal cu studii
superioare "alte specialitati21,05%2014-2016
Sursa: calcule pe baza tabelului nr. 3.1
Din punct de vedere cantitativ p e intervalul 2014 -2016 :
pe ansamblu, personalul cu studii superioare a cunoscut o scădere cu 2,96 %;
în cadrul acestei categorii :
personalul cu studii tehnice cunoaște o creștere de 15,18% ;
personalul cu studii economice, o creștere de 4,65%;
personalul cu alte specialități o creștere de 21,05% .
În ceea ce privește personalul cu studii me dii:
36
Fig. nr . 3.2 Evoluția personalului cu studii medii
în perioada 2014 -2016
2. Personal cu studii medii
din care:1,05%
2.1 Personal cu studii medii
tehnice2,20%
2.2 Personal cu studii medii
economice-6,06%
2.3 Personal cu studii medii
in alte specialitati-9,52%2014-2016
Sursa: calcule pe baza tabelului nr. 3.1
Din punct de vedere cantitativ pe intervalul 2014 -2016 :
pe ansamblu personalul cu studii medii o creștere cu 1,05%; în cadrul acestei
categorii ;
personalul tehnic a crescut cu 2,20% ;
personalul economic a scăzut cu 6,06%;
personalul denumit generic „alte specialități a scăzut cu 9,52%;
Pe ansamblu personalul a crescut cu 0,11%.
Tabelul nr. 3.2 Structura personalului după nivelul de pregătire profesională
Categoria de personal 2014 2015 2016
1.Personal cu studii superioare 23,33% 22,09% 22,62%
a) tehnice 12,87% 15,30% 14,81%
b) economice 4,94% 4,83% 5,17%
c) alte specialități 2,18% 1,96% 2,64%
2. Personal cu studii medii 76,67% 77,91% 77,38%
a) tehnice 68,05% 68,81% 69,46%
c) economice 3,79% 3,91% 3,56%
c) alte specialitati 4,83% 5,18% 4,36%
Sursa: calcule pe baza tabelului nr. 3.1
37
Pe ansamblu:
în 2014 personalul cu studii superioare, reprezintă 23,33 % din totalul
personalului; iar personalul cu studii medii reprezintă 76,67%;
în 2015 personalul cu studii superioare reprezintă 22,09% din totalul
personalului; iar personalul cu stud ii medii reprezintă 77,91%;
în 2015 personalul cu studii superioare reprezintă 22,62% din totalul
personalului; iar personalul cu studii medii reprezintă 77,38% .
Pe categorii:
în 2014 : personalul cu studii superioare tehnice reprezintă 12,87% din totalu l
personalului iar personalul cu studii medii reprezintă 68,05%; personalul cu
studii superioare economice reprezintă 4,94% din totalul personalului iar
personalul cu studii medii reprezintă 3,79%; personalul cu studii superioare „
alte specialități” repre zintă 2,18% din totalul personalului iar personalul cu
studii medii reprezintă 4,83%.
în 2015: personalul cu studii superioare tehnice reprezintă 22,09% din totalul
personalului iar personalul cu studii medii reprezintă 68,81%; personalul cu
studii superi oare economice reprezintă 4,83% din totalul personalului iar
personalul cu studii medii reprezintă 3,91%; personalul cu studii superioare „
alte specialități” reprezintă 1,96% din totalul personalului iar personalul cu
studii medii reprezintă 5,18% ;
în 201 6: personalul cu studii superioare tehnice reprezintă 22,62% din totalul
personalului iar personalul cu studii medii reprezintă 69,46%; personalul cu
studii superioare economice reprezintă 5,17% din totalul personalului iar
personalul cu studii medii repr ezintă 3,56%; personalul cu studii superioare „
alte specialități” reprezintă 2,64% din totalul personalului iar personalul cu
studii medii reprezintă 4,36%.
Pe ansamblu se poate aprecia o situație relativ stabilă.
38 După modul de implicare în activitat ea productivă
Tabelul nr. 3.3 Evoluția personalului pe categorii
Categoria de personal 2014 2015 2016
1.Lucratori direct productivi 561 561 563
2.Lucratori indirect productivi 79 78 78
Total lucratori 640 639 641
3. Personal TESA 230 230 230
4. Total personal 870 869 871
Sursa: Date colectate din cadrul companiei
Fig. nr . 3. 3 Evoluția personalului pe categorii după implicarea
în activitatea productivă în perioada 2014 -2016
1.Lucratori direct productivi 0,36%
2.Lucratori indirect
productivi -1,27%
Total lucratori 0,16%
3. Personal TESA 0,00%
4. Total personal 0,11%2014-2016
Sursa: Elaborat pe baza tabelului nr. 3.3
Din punct de vede re cantitativ pe categorii :
lucrătorii direct productivi cunosc o creștere de 0,36%;
lucrătorii indirect productivi cunosc o scădere de 1,27%;
Pe ansamblu lucrătorii cunosc o creștere de 0,16%;
Personalul TESA rămâne constant;
Pe ansamblu numărul de personal crește cu 0,11 %.
39 Din punct de vedere structural pe categorii:
Tabelul nr. 3.4 Structura personalului după implicarea în ac tivitatea productivă
Categoria de personal 2014 2015 2016
1.Lucratori direct productivi 64,48% 64,56% 64,64%
2.Lucratori indirect productivi 9,08% 8,98% 8,96%
Total lucratori 73,56% 73,53% 73,59%
3. Personal TESA 26,44% 26,47% 26,41%
Sursa: calcule pe baza tabelului nr. 3. 3
Din punc t de vedere structural :
în 2014 lucrătorii productivi reprezintă 64,48% din totalul personalului;
lucrătorii indirect productivi reprezintă 9,08%; împreună totalizează 73,56%;
personalul TESA reprezintă 26,44%;
în 2015 lucrătorii productivi reprezintă 64, 56% din totalul personalului;
lucrătorii indirect productivi reprezintă 9,98%%; împreună totalizează
73,53%; personalul TESA reprezintă 26,4t%;
în 2015 lucrătorii productivi reprezintă 64,64% din totalul personalului;
lucrătorii indirect productivi reprezi ntă 8,96%; împreună totalizează 73,59%;
personalul TESA reprezintă 26,41%.
După vechime
Datele colectate pe intervale de vechime au fost redate mai jos:
Tabelul nr. 3.5 Evoluția personalului după vechime
Categoria de personal 2014 2015 2016
1.Total lucratori 640 639 641
a) sub un an 10 12 4
b) 2-5 ani 95 104 111
c) 6-10 ani 151 138 135
d) 11 – 15 ani 127 131 151
e) 16 -20 ani 145 141 152
f) peste 20 ani 112 113 88
2.Total personal TESA 230 230 230
a) sub un an 12 13 15
b) 2-5 ani 30 26 27
c) 6-10 ani 45 44 48
d) 11 – 15 ani 54 55 58
e) 16 -20 ani 57 57 49
f) pese 20 ani 32 35 33
Total personal 870 869 871
Sursa: Date colectate din cadrul companiei
40 Pentru analiza acestor evoluții vom construi următoarele grafice.
La lucrător i:
Fig. nr. 3.4 Evoluția lucrătorilor după vechime în cadrul societății
1.Total lucratori 0,16%
a) sub un an -60,00%
b) 2-5 ani 16,84%
c) 6-10 ani -10,60%
d) 11- 15 ani 18,90%
e) 16-20 ani 4,83%
f) peste 20 ani -21,43%2014-2016
Sursa: Elaborat pe baza tabelului nr. 3.5
Din punct de vedere c antitativ:
se constată creșteri mai substanțiale la grupele de vechime 2-5 ani și 11 –
15 ani -18,90% ; mai sunt creșteri ușoare de 4,83% la grupa 16 -20 ani;
în rest se constată scăderi ale celorlalte grupe, valorile semnificative fiind
la grupele sub un an și peste 20 de ani.
Tabelul nr. 3.6 Structura lucrătorilor după vechime
Categoria de personal 2014 2015 2016
1.Total lucratori 73,56% 73,53% 73,59%
a) sub un an 1,15% 1,38% 0,46%
b) 2-5 ani 10,92% 11,97% 12,74%
c) 6-10 ani 17,36% 15,88% 15,50%
d) 11 – 15 ani 14,60% 15,07% 17,34%
e) 16 -20 ani 16,67% 16,23% 17,45%
f) peste 20 ani 12,87% 13,00% 10,10%
Sursa: Calcul pe baza tabelului nr. 3.5
41 Din punct de vedere structural :
în 2014 lucrătorii productivi reprezintă 73,56% % din totalul personalului; pe
grupe: grupa sub un an – 1,15%; grupa 2 -5 ani – 10,92%; grupa 6 -10 ani –
17,36%; grupa 11 -15 ani – 14,60%; grupa -16-20 ani – 16,67%; grupa peste 20
ani- 12,78%;
în 2015 lucrătorii productivi reprezintă 73,53% % din totalul personalului; pe
grupe: grupa sub un an – 1,38%; grupa 2 -5 ani – 11,97%; grupa 6 -10 ani –
15,88%; grupa 11 -15 ani – 15,07%; grupa -16-20 ani- 16,23%; grupa peste 20
ani- 13,00%;
în 2016 lucrătorii productivi reprezintă 73,59% % din totalul personalului; pe
grupe: grupa sub un an – 0,46%; grupa 2 -5 ani – 12,47%; grupa 6 -10 ani –
15,50%; grupa 11 -15 ani – 17,34%; grupa -16-20 ani – 17,45%; grupa peste 20
ani- 10,10% .
La personalul TESA :
Fig. nr. 3. 5 Evoluția personalului TESA după vechime în cadrul societății
2.Total personal TESA 0,00%
a) sub un an 25,00%
b) 2-5 ani -10,00%
c) 6-10 ani 6,67%
d) 11- 15 ani 7,41%
e) 16-20 ani -14,04%
f) pese 20 ani 3,13%2014-2016
Sursa: Elaborat pe baza tabelului nr. 3.5
42
Din punct de vedere c antitativ:
se constată creșteri mai substanțiale la grup a de vechime sub un an și 11 –
15 ani -7,41% ; mai sunt creșteri ușoare de 4,83% la grupa 6-10 ani ani,
respectiv peste 20 ani – 3,13%;
le celelate grupe, se constată scăderi, valorile semnificative fiind la grupele
16-20 ani și 2-5 ani de ani.
Din punct de vedere str uctural :
Tabelul nr. 3.7 Structura personalului TESA după vechime
Categoria de personal 2014 2015 2016
2.Total personal TESA 26,44% 26,47% 26,41%
a) sub un an 1,38% 1,50% 1,72%
b) 2-5 ani 3,45% 2,99% 3,10%
c) 6-10 ani 5,17% 5,06% 5,51%
d) 11- 15 ani 6,21% 6,33% 6,66%
e) 16 -20 ani 6,55% 6,56% 5,63%
f) pese 20 ani 3,68% 4,03% 3,79%
Sursa: Calcul pe baza tabelului nr. 3.5
în 2014 personalul TESA reprezintă 26,44 % din totalul personalului; pe
grupe: grupa sub un an – 1,38%; grupa 2-5 ani – 3,45%; grupa 6 -10 ani –
5,17%; grupa 11 -15 ani – 6,21%; grupa -16-20 ani – 6,55%; grupa peste 20
ani- 3,68%;
în 2015 personalul TESA reprezintă 26,47 % din totalul personalului; pe
grupe: grupa sub un an – 1,50%; grupa 2 -5 ani – 2,99%; grupa 6 -10 ani –
5,06%; grupa 11 -15 ani – 6,33%; grupa -16-20 ani – 6,56%; grupa peste 20
ani- 4,03%;
în 2016 personalul TESA reprezintă 26,41 % din totalul personalului; pe
grupe: grupa sub un an – 1,72%; grupa 2 -5 ani – 3,10%; grupa 6 -10 ani –
5,51%; grupa 11 -15 ani – 6,66% ; grupa -16-20 ani – 5,63%; grupa peste 20
ani- 3,79% .
După v ârstă
Luînd criteriul vârstei în cadrul societății portuar e situația se prezintă astfel:
43
Tabelul nr. 3.8 Evoluția personalului după vârsta
Categoria de personal 2014 2015 2016
1.Total lu cratori 640 639 641
a) pana la 30 ani 66 68 71
b) 31 -40 ani 215 214 225
c) 41 -50 ani 232 236 221
d) peste 50 ani 127 121 124
2.Total personal TESA 230 230 230
a) pana la 30 ani 24 21 22
b) 31 -40 ani 45 46 46
c) 41 -50 ani 83 85 79
d) peste 50 ani 78 78 83
Sursa: Date colectate din cadrul companiei
Pentru analiza acestor evoluții vom construi următoarele grafice.
La lucrători:
Fig. nr. 3. 6 Evoluția lucrătorilor după vârsta în cadrul societății
1.Total lucratori 0,16%
a) pana la 30 ani 7,58%
b) 31-40 ani 4,65%
c) 41-50 ani -4,74%
d) peste 50 ani -2,36%2014-2016
Sursa: El aborat pe baza tabelului nr. 3 .8
Din punct de vedere c antitativ:
se constată creșteri la grupele de vârstă până la 30 de ani -7,98% și 31 -40
ani;
la celelate grupe se constată scăderi.
44
Tabelul nr. 3.9 Structura lucrătorilor după vârstă
Categoria de personal 2014 2015 2016
1.Total lucratori 73,56% 73,53% 73,59%
a) pana la 30 ani 7,59% 7,83% 8,15%
b) 31 -40 ani 24,71% 24,63% 25,83%
c) 41 -50 ani 26,67% 27,16% 25,37%
d) peste 50 ani 14,60% 13,92% 14,24%
Sursa: Calcul pe baza tabelului nr. 3. 7
Din punct d e vedere structural :
în 2014 lucrătorii productivi reprezintă 73,56% % di n totalul personalului; pe
grupe de vârstă : grupa până la 30 de ani – 7,59; grupa 31-40 ani- 24,71 %;
grupa 41-50 ani -26,67 %; grupa peste 50 ani- 14,60%;
în 2015 lucrătorii product ivi reprezintă 73,53% % din totalul personalului; pe
grupe de vârstă: grupa până la 30 de ani – 7,83; grupa 31 -40 ani – 24,63%;
grupa 41 -50 ani -27,16%; grupa peste 50 ani – 13,92%;
în 2016 lucrătorii productivi reprezintă 73,59% % din totalul personalului ; pe
grupe de vârstă: grupa până la 30 de ani – 8,15%; grupa 31 -40 ani – 25,83%;
grupa 41 -50ani -25,37%; grupa peste 50 ani – 14,24%.
La personalul TESA :
Fig. nr. 3. 7 Evoluția personalului TESA după vârstă în cadrul societății
2.Total personal TESA 0,00%
a) pana la 30 ani -8,33%
b) 31-40 ani 2,22%
c) 41-50 ani -4,82%
d) peste 50 ani 6,41%2014-2016
Sursa: Elaborat pe baza tabelului nr. 3. 8
45 Din punct de vedere c antitativ:
se constată creșteri la grupele de vârstă 31 -40 ani – 2,22% și peste 50 de
ani; – 6,41%;
la celelate grupe se constată scăderi.
Din punct de vedere structural :
Tabelul nr. 3.10 Structura personalului TESA după vârstă
Categoria de personal 2014 2015 2016
2.Total personal TESA 26,44% 26,47% 26,41%
a) pana la 30 ani 2,76% 2,42% 2,53%
b) 31 -40 ani 5,17% 5,29% 5,28%
c) 41 -50 ani 9,54% 9,78% 9,07%
d) peste 50 ani 8,97% 8,98% 9,53%
Sursa: Calcul pe baza tabelului nr. 3.5
Din punct de vedere structural :
în 2014 personalul TESA reprezintă 26,44% % din totalul personalului; pe
grupe de vârstă: grupa până la 30 de ani – 2,76%; grupa 31 -40 ani – 5,15%;
grupa 41 -50ani -9,54%; grupa peste 50 a ni- 8,97%;
în 2015 personalul TESA reprezintă 26,47% % din totalul personalului; pe
grupe de vârstă: grupa până la 30 de ani – 2,42%; grupa 31 -40 ani – 5,29%;
grupa 41 -50 ani -9,78%; grupa peste 50 ani – 8,98%;
în 2016 personalul TESA reprezintă 26,41% % din totalul personalului; pe
grupe de vârstă: grupa până la 30 de ani – 2,53%; grupa 31 -40 ani – 5,28%;
grupa 41 -50 ani -9,07%; grupa peste 50 ani – 9,53%.
3.2 ANALIZA COMPORTAMENTULUI PERSONALULUI
Analiza comportamentului personalului poate fi realizată pe următoarele planuri:
– folosirea timpului de muncă;
– mobilitatea personalului.
Am arătat în subcapitolul 1.2 semnificațiile variabilelor care intervin în calculul unor
indicatori privind folosirea timpului de muncă.
Analiza timpului de muncă se poate realiza cu ajutorul următorilor indicatori:
46
Gradul de programare a timpului calendaristic :
oretic calendaris timpde Fondore disponibilimmax timpde FondGptc
Gradul de utilizare a timpului calendaristic :
oretic calendaris timpde Fondore lucrat efectiv timpde FondGutc
Gradul de neutilizare a t impului calendaristic :
oretict calendaris timpde Fondore nelucrat timpde FondGnutc
Gradul de utilizare a timpului a timpului maxim disponibil :
ore disponibilimmax timpde Fondore lucrat efectiv timpde FondGuTMD
unde:
Tc- fond de timp calendaristic (ore);
TMD – fond de timp maxim disponibil (ore);
Te –timp efectiv lucrat (ore);
Tn – fond de timp nelucrat (ore).
Datele culese de noi sunt prezentate în continuare:
Tabelul nr. 3.11 Structura timpului de muncă
Indicatori 2014 2015 2016
Fond de timp calendaristic (ore) 2.662.200 2.846.844 2.895.570
Fond de timp maxim disponibil -TMD (ore) 2.156.382 2.163.101 2.093.497
Timp efectiv lucrat Te -(ore) 1.967.267 2.017.223 2.042.579
Fond de timp nelucrat – Tn 189.115 145.878 50.918
a) Concedii medicale 7.643 6.598 4.976
b) Accidente de munca 460 380 310
c) Evenimente familiale (nasteri, decese, casatorii) 4.361 3.681 3.581
d) Absente nemotivate (inclusiv conflicte de munca) 839 800 700
e) Alte cauze 175.812 134.419 41.351
Sursa: Date colectate din cadrul companiei
Calculul indicatorilor folos ind formulele de mai sus ne conduc la rezultatele înserate
în tabelul următor
47 Tabelul nr. 3.12 Calculul indicatorilor utilizării timpului de muncă
Indicatori de calcul: 2014 2015 2016
1. Gp – gradul de programare a fondului calendaristic 81,00% 75,98% 72,30%
2.Gutc – grad de utilizare a timpului calendaristic 73,90% 70,86% 70,54%
3. Gnutc – gradul de neutilizare a timpului
calendaristic 7,10% 5,12% 1,76%
4. Gutmd -gradul de utilizare a timpului maxim
disponibil 91,23% 93,26% 97,57%
Calcula t pe baza tabelului nr. 3.11
Dinamica acestor indicatori este prezentată în graficul următor:
Fig. nr. 3. 8 Dinamica indicatorilor utilizării timpului de muncă
-10,74%-4,54%
-75,25%6,95%1. Gp- gradul de programare a
fondului calendaristic
2.Gutc – grad de utilizare a
timpului calendaristic
3. Gnutc- gradul de neutilizare a
timpului calendaristicl
4. Gutmd-gradul de utilizare a
timpului maxim disponibil
Sursa: Elaborat pe baza tabelului nr. 3.12
Interpretare:
Gradul de programare a timpului c alendaristic -semnifică procentul de timp
maxim ce poate fi utilizat din fondul de timp calendaristic ; în situația noastră :
în 2014 – 81,00%; în 2015 – 75,98%; în 2016 – 72,30%; se constată scăderea
gradului de programare cu 10,74 % datorită în principa l presiunii sindicatelor
și a deci ziei politice a autorităților guvernamentale;
Gradul de utilizare al timpului calendaristic -semnifică procentul de timp
efectiv lucrat din fondul de timp calendaristic : în 2014 – 73,90% ; în 2015 –
70,86%%; în 2016 – 70,54%; se constată scăderea acestui indicator cu 4,54%
ca urmare a unor decizii de management la nivelul companiei;
Gradul de neutilizare a timpului calendaristic – semnifică procentul de timp
nelucrat d in fondul de timp calendaristic; în 2014 -7,10%; în 20 15-5,12%; în
2016 -1,76%; indicatorul scade cu 75,25;
48 Gradul de utilizare a timpului a timpului maxim disponibil procentul de timp
din fondul calendaristic planificat în activitățile de muncă; în situația noastră
este: în 2014 – 91,23 % ; în 2015 – 93,26 %%; în 2016 – 97,57 %; se constată
creșterea acestui indicator cu 6,95% , ca urmare a unor decizii ale factorilor
decizionali din companie.
Se poate constata o ușoară îmbunătățire a indicatorilor care permit caracterizarea
timpului de muncă .
Această îmbunătăț ire se datorează în principal datorită reducerii:
– absențelor nemotivate inclusiv reducerea gradului de conflictuale;
– accidentelor de muncă;
– concediilor medicale.
b) Analiza comportamentului personalului
Mobilitatea personalului după cum s -a arătat în subcapitolul 1.2 reprezintă circulația ,
fluctuația și stabilitatea personalului dintr -o firmă și se cuantifică cu ajutorul următorilor
indicatori:
Coeficientul intensității intrărilor – I:
salariati scriptic mediu Numarveniti nou SalariatiI
Coeficientul intensității ieșirilor – E:
salariati scriptic mediu Numarplecati SalariatiE
Se impun următoarele preciz ări:
– în categoria plecări intră o gamă largă de modalități: prin concedieri, transferuri,
încetări la acordul părților, demisii etc. ;
– în analiza mobilității este important de cunoscut ponderea nu mărului de salariați
plecați din proprie inițiativă (la demisie) și a celor concediați pentru nerespectarea
disciplinei în muncă în numărul mediu scriptic de angajați.
Coeficientul mișcării totale – MT :
salariati scriptic mediu Numarplecati salariati venitinou salariatiMT
Gradul de stabilitate – Gs:
TM 100 Gs
49 Datele culese din cadrul documentelor societății scot în evidență următoarele:
Tabelul nr. 3.13 Date privind comportamentul salariaților
Indicatori 2014 2015 2016
Total personal la inceputul anului 864 870 869
Personal angaj at in timpul anului 24 23 19
Personal plecat in cursul anului 18 24 17
Total existent la sfarsitul anului 870 869 871
Numar mediu scriptic de salariati 867 870 870
Sursa: Date colectate din cadrul companiei
Pe baza datelor din tabelul nr. 3.13 vom calcula indicatorii care caracterizează
circulația, fluctuația și stabilitatea personalului.
Rezultate calculelor sunt centralizate în următorul tabel:
Tabelul nr. 3.14 Calculul indicatorilor comportamentului salariaților
Indicatori de calcul: 2014 2015 2016
1. I – coeficientul intensitatii intrarilor 2,77% 2,65% 2,18%
2.E – coeficientul intensitatii iesirilor 2,08% 2,76% 1,95%
3. M – Coeficientul miscarii totale 4,84% 5,41% 4,14%
4. G- grad de stabilitate 95,16% 94,59% 95,86%
Sursa: Calcule pe baza tabelului nr. 3.13
Evoluțiile acestor indicatori sunt prezentate în următorul grafic:
Fig. nr. 3.9 Dinamica indicatorilor comportamentului personalului
-21,11%-5,88%
-14,58%0,74%
2014-2016 1. I – coeficientul
intensitatii intrarilor
2.E – coeficientul
intensitatii iesirilor
3. M – Coeficientul
miscarii totale
4. G- grad de
stabilitate
Sursa: Elaborat pe baza tabelului nr. 3.14
Interpretare:
Pe intervalul 2014 -2016:
Coefi cientul intensității intrărilor – semnifică nunărul de salariați intrați raportat la
numărul m ediu scriptic de salariați; deci la 100 de salariați, evoluția intrărilor este
următoarea: în 2014 -2,77 salariați; în 2015 -2,65 salariați; în 2016 – 2,18 salariați;
indicatorul scade pe toată perioada analizată cu 21, 11%;
50 Coeficientul intensității ieșirilor – semnifică numărul de salariați ieșiți raportat la
numărul mediu scriptic de salariați; deci la 100 de salariați , evoluția ieșirilor este
următoarea: în 2014 -2,08 salariați; în 2015 – 2,76 salariați; în 2016 -1,95 salariați;
pe intervalul analizat indicatorul scade cu 5, 88%;
Coeficientul mișcării totale – semnifică numărul total de salariați (intrați și ieșiți)
raportat la numărul mediu scriptic de per sonal ; deci la 100 de salariați, evoluția
ieșirilor este următoarea: în 2014 -4,84 salariați; în 2015 – 5,41 salariați; în 2016 –
4,14 salariați; pe intervalul analizat indicatorul scade cu 14,58%;
Gradul de stabilitate –semnifică proporția angajaților ramași după ce se exlu d
ieșirile și intrările în companie, raportat la numărul mediu scriptic de salariați;
astfel la 100 de angajați se constată un număr de angajați stabili după cum
urmează: în 2014 – 95,16 salariați; în 2015 -94,59 salariați; în 2016 -95,86 salariați;
pe interv alul amintiti, indicatorul crește cu o,74%.
3.3 ANALIZA CORELAȚIILOR PRIVIND PRODUCTIVITATEA MUNCII
Performanța economică este de fapt o rezultantă a productivității respectiv
rentabilității activității analizate. Analizând această relație trebuie să su bliniem următoarele:
o companie este performantă dacă este în primul rând productivă –sursa inițială
pe termen lung a performanței;
productivitate a, se referă numai la partea operațională a activității;
productivitatea își pune mai mult sau mai puțin ampre nta asupra performanței;
o rentab ilitate înaltă datorată unei productivități ridicate, constituie o bază
solidă a performanței prezente dar nu garantează menținerea acesteia în viitor.
În ba za acestor considerente vom analiza : productivitatea muncii în corelație cu
gradul de înzestrare tehnică și randamentul activelor; economia relativă de personal; fondul de
salarii; profitabilitatea pe salariat.
1. Analiza productivității muncii în corelație cu g radul de înzestrare tehnică și
randamentul activelor
Vom porni de la următorul model:
totale Activeafaceride Cifra
salariati Numartotale Active
salariati Numarafaceride CifraWL
unde:
G-gradul de înzestrare al muncii –
salariati Numartotale ActiveG ;
51 R- rotația activelor totale
totale Activeafaceride CifraR
De unde:
R G WL L
Acest model îl vom aplica în compania analizată.
Calculele se prezintă astfel:
Tabelul nr. 3.15 Date de calcul în vederea calculării indicatorilor productivității
muncii
Indicatori 2014 2015 2016
1. Cifra de afaceri 274.966.405 285.566.116 289.7 99.598
2. Numarul m ediu de personal 870 869 871
3. Active totale 1.554.095.065 1.727.653.249 981.708.313
Sursa: Anexa nr.1
Fig. nr . 3.9 Dinamica factorilor care determină productivitatea
5,39%
0,35%
-36,83%2014-2016
1. Cifra de afaceri 2. Numarul nediu de personal 3. Active totale
Sursa: Calculat pe baza tabelului nr. 3.15
Pe baza datelor din tabelul de mai sus, vom calcula indicatorii productivității muncii:
Tabelul nr. 3. 16 Calculul indicatorilor productivității muncii
Indicatori 2014 2015 2016
1. Grad inzestrare – Z 1.786.316 1.988.093 1.127.105
2. Randament active totale -R 0,18 0,17 0,30
3.Productivitatea muncii -W 316.053 328.615 332.721
Sursa: Calculat pe baza tabelului nr. 3.15
52
Fig. nr. 3.10 Dinamica indicatorilor care determină
productivitatea muncii
-36,90%66,85%
5,27%
2014-2016
1. Grad inzestrare- Z 2. Randament active totale -R
3.Productivitatea muncii-W
Sursa: Elaborat pe baza tabelului nr. 3.1 6
Interpretare
Gradul de înzestrare al muncii semnifică faptul că la 1 salaria t, avem următoarele
valori ale cifrei de afaceri: în 201 4- 1.786.316 lei; în 201 5- 1.988.093 lei; în 201 6-
1.127.105 lei; el este consecința scăderii activelor totale cu 36,83% respectiv al
creșterii numărului de salariați cu 0,11%; pe intervalul analizat indicatorul crește
cu 36,90%;
Rotația activelor totale ne arată că la 1leu active totale, avem următoarele valori
ale cifrei de afaceri: în 201 4- 0,18 lei; în 201 5- 0,17 lei; în 201 6- 0,30 lei; el este
consecința creșterii cifrei de afaceri cu 5,39% respec tiv al scăderii activelor totale
cu 36,83%; pe intervalul analizat, indicatorul crește cu 66,85%;
În consecință productivitatea muncii semnifică faptul că la 1 salariat vom avea o
cifră de afaceri după cum urmează: în 201 4- 316.053 lei; în 201 5- 328.426 lei; în
2016- 332.723 lei; el este consecința creșterii cifrei de afaceri cu 5,39% respectiv a
creșterii numărului de salariați cu 0,11%; pe intervalul analizat, indicatorul crește
cu 5,27%.
2. Analiza productivității muncii în corelație cu economia relat ivă de personal
Indicatorul „economie relativă de salariați” semnifică diferența dintre numărul de
salariați necesar pentru volumul de activitate văzut în condițiile productivității muncii din
53 anul de bază și numărul de salariați necesar stabilit pentru a celași volum de activitate, însă în
condițiile productivității muncii din anul curent10.
Exprimată în formulî se prezintă astfel:
11
01
WCA
WCAE unde:
E – economia relativă de personal;
CA 1, – cifra de afa ceri din anul final
W1, Wo, – productivitatea muncii la două perioade diferite .
Cu ajutorul acestui indicator se poate determina surplusul de salariați care ar trebui
redistribuit în alte sectoare de activitate generatoare de efecte utile.
Tabelu l nr. 3. 17 Calculul economiei relative de personal
Indicatori 2014 2015 2016
Cifra de afaceri 274.966.405 285.566.116 289.799.598
Productivitatea muncii 316.053 328.615 332.721
Sursa: Calculat pe baza datelor anterioare
Aplicarea formulei de mai sus ne conduce la următorul rezultat:
46332.7218 289.799.59
316.0538 289.799.59
WCA
WCAE
11
01 salariati
Interpretare
Așadar, în condițiile date există un surplus de salariați care ar putea fi folosiți în alte
activități.
3. Analiza productivității muncii în corelație cu fond ul de salarii
Fondul de salarii este o parte a mijloacelor circulante ale companiei. Salariul este un
element de cost care se încorporează în costul produselor pentru fiecare ciclu de activitate
productivă și se recuperează cu ocazia vânzării produselor și serviciilor, revenind la forma
lichidă, bănească.
Fondul de salarii are trei componente:
Fondul de salarii pentru plata salariaților permanenți;
Fondul de salarii pentru activitatea de training din companie;
Fondul de salarizare pentru activități și acț iuni ocazionale.
10 Burloiu Petre, op. citate p. 42
54
În activitatea economică, se aplică legea creșterii mai accentuate a productivității
muncii în raport cu creșterea fondului de salarii. Ca o consecință a realizării acestei corelații,
fondul de salarii pe unitatea de efect util scade fap t care se concretizează în scăderea prețurilor
unitare ale serviciilor oferite de companie în activitățile de exploatare portuară.
Vom calcula fondul de timp pe unitatea de efect util (cifra de afaceri) cu formula:
CAFSCA/Fs
Calculele ef ectuate se regăsesc în tabelul următor:
Tabelul nr. 3.18 Calculul fondului de salarii pe unitatea de efect util
Indicatori 2014 2015 2016
Fondul de salarii 24.374.063 27.200.727 42.124.843
Cifra de afaceri 274.966.405 285.566.116 289.799.598
Fs/CA 0,09 0,10 0,15
Sursa: Calculat pe baza datelor anterioare
Fig. nr. 3.11 Dinamica indicatorilor care determină
fondul de salarii pe unitatea de efect util
72,83%
5,39%63,98%
5,27%
2014-2016
Fondul de salarii Cifra de afaceri Fs/CA Productivitatea muncii
Interpretare
Cifra de afaceri crește cu 5,39% , în ti mp ce fondul de salarii crește cu 72,83%; în
mod ideal ar trebui ca dinamica cifrei de afaceri să depășească dinamica fondului
de salarii;
Fondul de sa larii pe unitatea de efect util arată ca la 1 leu cifră de afaceri avem un
fond de salarii după cum urme ază: în 2014 -0,09 lei; în 2015 -0,10 lei; în 2016 –
0,15 lei; indicatorul crește cu 63,98% ;
55 Aceste evoluții determină o creștere a fondului de salarii pe unitatea de efect util,
fapt care se răsfrânge în creșterea cheltuielilor cu salariile din costul serv iciilor
prestate, generând premisele reducerii profitului.
3.4. ANALIZA PROFITABILITĂȚII RAPORTATĂ LA NUMĂRUL DE
SALARIAȚI
Pentru că analizăm problematica gestiunii economice a resurselor umane vom mai
calcula un indicator și anume – profitul rea lizat pe număr salariați:
Indicatorul se scrie sub următoarele forme:
100salariatide NumarbrutofitPr%/PbNss
100salariatide NumarnetofitPr%/PnNs
Calculele sunt evidențiate în următorul tabel:
Tabelul nr. 3.19 Calculul indicatorilor de profitabilitate
Nr. Crt INDICATOR 2014 2015 2016
1 PB/Ns 101.297 138.246 67.480
2 PN/Ns 80.857 112.089 42.238
Sursa: Calculat pe baza Tabelul ui nr. 2.5
Fig. nr. 3.12 Dinamica indicatorilor de profitabilitate raportat la
numărul de salariați
-33,38%
-47,76%2014-2016
PB/Ns
PN/Ns
Sursa: Calculat pe baza Tabelul ui nr. 2.5
54
Interpretare
Profitul brut raportat la număr salariați cunoaște următoarele evoluții: în 2014 –
101.297 lei/salariat; în 2015 -138.246 lei/sal; în 2016 -67.480 lei/sal ; pe
ansamblu asistăm la o scădere cu 33,38%;
Profit ul net raportat la număr salariați cunoaște următoarele evoluții: în 2014 –
80.857 lei/salariat; în 2015 -112.089 lei/sal; în 2016 -42.238 lei/salariat ; pe
ansamblu asistăm la o scădere cu 44,76%.
Dacă în 2016 ar fi cu 46 de salariați mai puțin (economia relativă de personal) profitul
pe salariat ar fi reconfigurat astfel:
Tabelul nr. 3.19 Calculul indicatorilor de profitabilitate prin deducerea
economiei relative de personal
Nr. Crt INDICATOR 2014 2015 2016
1 PB/Ns 101.297 138.246 71.236
2 PN/N s 80.857 112.089 44.589
Sursa: Calculat pe baza Tabelul ui nr. 2.5
Fig. nr. 3.1 3 Dinamica indicatorilor de profitabilitate redusi prin economia
relativă de personal r aportat la numărul de salariați
-29,68%
-44,85%2014-2016
PB/Ns
PN/Ns
Sursa: Calculat pe baza Tabelul ui nr. 3.19
55
Interpret are
Profitul brut raportat la număr salariați redus prin economia relativă de
personal este de 71.236 lei realizându -se astfel o creștere a acestui indicator cu:
71.236 lei -67.480 lei=3.756 lei;
Profitul net raportat la număr salariați redus prin economia relativă de
personal este de 44.589 lei realizându -se astfel o creștere a acestui indicator cu:
44.589 lei-42.238 lei=2.351 lei;
Pe ansamblu scăderea profitului brut se reduce la 29,68% comparativ cu cea
inițială de 33,98% iar reducerea profitului net cu 44,85% de 47,76%.
În capitolul următor vom face formulările finale în urma analizelor sectoriale.
56
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Compania Națională „ Administrația Porturilor Maritimr Constanța” S.A. este în fapt
principalul administrator al Portului Const anța și al celorlalte areale din competența sa.
După cum s -a văzut din analiza anterioară companioa este și coordonator al activității
operatorilor privați din Portul Constanța.
Din acest motiv am făcut o analiză economico -financiară a portului pentru a evalua
principalele sale performanțe.
Din analiză au reieșit următoarele:
Analiza contului de Profit și Pierdere
În perioada 201 4-2016
Cifra de afaceri crește cu 5,39% % de la 274.966.405 lei în 2014 la
289.799.598 lei în 2016;
Veniturile totale cr esc cu 7,74% de la 305.172.969 lei în 2014 la 328.805.902
lei în 2016;
Cheltuielile cresc cu 24,41% % de la 217.044.193 lei la 26.490.045 lei în
2016; dintre acestea în legătură cu tema noastră se desprinde fondul de salarii
care crește cu 55,28% într -o dinamică mai accentuată decât cheltuielile totale,
de la 17.059.674 lei în 2014 la 26.490.045 lei în 2016;
Numărul de salariați crește cu 0,11% de la 870 de salariați în 2014 la 871 de
salariați în 2018.
Prezentarea indicatorilor prezentați mai înainte ne -a permi s să evaluăm o serie de
corelații de eficiență și producție; acest demers s -a realiza t cu ajutorul următorilor indicatori:
Ponderea cifrei de afaceri în totalul veniturilor semnifică faptul că la 100 lei
venituri totale , avem o cifră de afaceri ( venit de exploatare) după cum
urmează: în 2014 – 90,10 lei; în 2015 -87,21 lei; în 2016 -88,14 lei; asistăm la o
o ușoară diminuare a volumului de exploatare a portului sau o politică de
tarifare a serviciilor necesară de analizat; indicatorul scade cu 2, 18%;
Rata de eficiență a cheltuielilor semnifică faptul că la 100 lei cifră de afaceri,
cheltuielile totale sunt: : în 2014 – 78,93 lei; în 2015 -71,94 lei; în 2016 -93,18
lei; indicatorul crește pe intervalul analizat cu 18,04% , aspect care evidențiază
scăderea eficienței costurilor concretizată în scăderea controlului acestora.
57
În consecință î n perioada 201 4-2016:
Profitul global scade cu 33,31% de la 88.128.776 lei în 201 4 la 58.774.859
lei în 201 6;
Profitul net scade cu 47,70 % de la 70.345. 454 lei în 201 4 la 36.788.948 lei
în 201 6.
Analiza contului de Bilanț
În perioada 2014 -2016
Activele totale scad cu 36,83% de la 1.554.095.065 lei în 2014 la 981.708.313
lei în 2016;
Capitalul crește cu 8,11 % de la 425.582.499 lei la 460.089.370 lei în 2016;
Datoriile totale scad cu 8,45 % de la 259.447.823 lei în 2014 la 237.534.947
lei în 2016 .
Pe baza acestor indicatori am evaluat următoarele corelații:
Gradul de îndatorare globală semnifică faptul că la 100 lei active totale
(generatoare de su rse financiare) avem datorii totale după cum urmează: în
2014 – 16,69 lei; în 2015 -14,22 lei; în 2016 -24,20 lei; indicatorul crește cu
44,93% dar se situează sub valorile maxim admise;
Rata autonomiei financiare globale semnifică faptul că în 100 lei ac tive
totale (surse potențiale de finanțare) avem capital propriu după cum urmează:
în 2014 – 60,96 lei; în 2014 -49,76 lei; în 2015 -51,53 lei; indicatorul scade cu
15,32%; indicatorul evoluează spre valorile admise.
În cadrul studiului de caz am realiz at următoarele analize:
a) Analiza dimensiunii și structurii potențialului uman;
b) Analiza comportamentului personalului;
c) Analiza corelațiilor privind productivitatea muncii.
a) Analiza dimensiunii și structurii potențialului uman
Analiza nivelulu i de pregătire profesională :
58 a relevat faptul că personalul cu studii superioare a cunoscut o ușoară scădere
cu 2,96% dar în cadrul acestei categorii creștere accentuată a cunoscut
personalul „alte specialități” și cel cu studii tehnice;
a relevat fapt ul că personalul cu studii medii a cunoscut o ușoară creștere
scădere cu 1,05% dar în cadrul acestei categorii creștere ușoară de 2,20% a
cunoscut personalul cu studii medii tehnice.
Pe ansamblu se poate aprecia o situație relativ stabilă.
Analiza număr ului de salariați după implicarea în activitatea productivă:
lucrătorii direct productivi cunosc o creștere de 0,36%;
lucrătorii indirect productivi cunosc o scădere de 1,27%;
Pe ansamblu lucrătorii cunosc o creștere de 0,16%;
Personalul TESA rămâne cons tant;
Pe ansamblu numărul de personal crește cu 0,11%.
Analiza personalului după vechime :
se constată creșteri mai substanțiale la grupele de vechime 2-5 ani și 11 –
15 ani -18,90%; mai sunt creșteri ușoare de 4,83% la grupa 16 -20 ani;
în rest se constat ă scăderi ale celorlalte grupe, valorile semnificative fiind
la grupele sub un an și peste 20 de ani.
Analiza personalului după vechime
Luând criteriul vârstei în cadrul societății portuar e situația se prezintă astfel:
se constată creșteri la grupele d e vârstă până la 30 de ani -7,98% și 31 -40
ani;
la celelate grupe se constată scăderi.
b) Analiza comportamentului personalului
Poate fi realizată pe următoarele planuri:
– folosirea timpului de muncă;
– mobilitatea personalului.
Calculele au evidențiat următoarele:
59
Gradul de programare a timpului calendaristic – se constată scăderea
gradului de programare cu 10,74% datorită în principal presiunii sindicatelor
și a deciziei politice a autorităților guvernamentale;
Gradul de utilizare a l timpului calendaristic –se constată scăderea acestui
indicator cu 4,54% ca urmare a unor decizii de management la nivelul
companiei;
Gradul de neutilizare a timpului calendaristic – indicatorul scade cu 75,25;
Gradul de utilizare a timpului a timpulu i maxim disponibil procentul de
timp din fondul calendaristic planificat în activit ățile de muncă; se constată
creșterea acestui indicator cu 6,95% , ca urmare a unor decizii ale factorilor
decizionali din companie.
Se poate constata o ușoară îmbunătăți re a indicatorilor care permit caracterizarea
timpului de muncă .
Această îmbunătățire se datorează în principal datorită reducerii:
– absențelor nemotivate inclusiv reducerea gradului de conflictuale;
– accidentelor de muncă;
– concediilor medicale.
b) Analiza comportamentului personalului
Mobilitatea personalului reprezintă circulația , fluctuația și stabilitatea personalului
dintr -o firmă și a fost evaluată cu ajutorul următorilor indicatori:
Coeficientul intensității intrărilor – indicatorul scade pe toată perioada analizată
cu 21,11%;
Coeficientul intensității ieșirilor – pe intervalul analizat indicatorul scade cu
5,88%;
Coeficientul mișcării totale – pe intervalul analizat indicatorul scade cu 14,58%;
Gradul de stabilitate –pe intervalul amintiti, in dicatorul crește cu o,74%.
Mobilitatea personalului este determinată de o serie de cauze care țin de angajat sau
de angajator:
– necesitatea apropierii de domiciliu ;
– salariu mai mare;
– insatisfacții profesionale;
60 – condiții de muncă ;
– deficiențe de re crutare ;
– inexistența unui tablou clar al sarcinilor, competențelor,
responsabilităților sau a regulamentului intern care generează
dezordine ș.a.
c) Analiza co relațiilor privind productivitatea muncii
1. Analiza productivității muncii în corelație cu gradul de înzestrare tehnică și
randamentul activelor
Gradul de înzestrare al muncii semnifică că pe intervalul analizat indicatorul
crește cu 36,90%;
Rotația activelor totale ne arată că pe intervalul analizat, indicatorul crește cu
66,85%;
În conseci nță productivitatea munci i semnifică faptul că l pe intervalul analizat,
indicatorul crește cu 5,27%.
2. Analiza productivității muncii în corelație cu economia relativă de personal
Aplicarea formulei economiei relative de personal ne arată că există un su rplus de 46
de salariați care în condițiile date există un surplus de salariați care în condițiile date au
generat încetiniri ale productivității și profitabilității.
3. Analiza productivității muncii în corelație cu fondul de salarii
Calculul fondului de salarii pe unitatea de efect util ne-a indicat o crește re cu
63,98% ;
Aceste evoluții determină o creștere a fondului de salarii pe unitatea de efect util,
fapt care se răsfrânge în creșterea cheltuielilor cu salariile din costul serviciilor
prestate, ge nerând premisele reducerii profitului.
4. Analiza profitabilității raportată la numărul de salariați
Profitul brut raportat la număr salariați cunoaște cunoaște o scădere cu
33,38%;
Profitul net raportat la număr salariați cunoaște o scădere cu 44,76% ; această
scădere ar putea fi încetinită prin reducerea numărului de persoane care se
61 constituie în surplus de personal folosit ineficient prin realizarea unui profit
suplimentar brut de 3.756 lei , respectiv profit net de 2.351 lei;
Pe ansamblu scăderea pro fitului brut se reduce la 29,68% comparativ cu cea
inițială de 33,98% iar reducerea profitului net cu 44,85% de 47,76%.
Alte observații ce pot fi făcute în legătură cu studiul realizat:
Aspecte relevante putem obține prin analiza productivității muncii pe
principalele servicii prestate în cadrul companiei;
Nu este lipsit de interes să se facă a analiză diagnostic a principalelor puncte
forte și slabe în legătură cu resursele umane ale operatorului portuar.
Printre punctele forte care pot fi identificate se numără : personalul este calificat;
structura pe vârste este echilibrată; personalul are disponibilitate pentru adaptare
la înnoire; productivitatea muncii este în creștere; absența grevelor; reducerea
numărului litigiilor individuale de muncă; protecți a muncii este corespunzătoare și
se reflectă prin scăderea numărului de accidente de muncă;
Ca puncte slabe pot fi enumerate : utilizarea necorespunzătoare a timpului de
muncă, aspect ce poate fi evidențiat prin analiza indicatorilor timpului de muncă;
personal supradimensionat în activități de întreținere în dauna celor productivi;
existența conflictelor de muncă.
Menirea portului, ca organizație orientată către oferirea de servicii, este de a
administra și dezvolta resursele umane și materiale și a ofe ri serviciile necesare pentru
promovarea comerțului maritim.
Ca direcții strategice de valorificare de dezvoltarea și valorificarea resurselor
umane în porturi navale am identificat următoarele elemente :
identificarea necesarului de forță de muncă;
cunoașt erea amănunțită a personalului existent;
compararea cererii cu forța de muncă existentă;
stabilirea și implementarea managementului și a politicii de valorificare a
resurselor umane existente și viitoare;
cuantificarea și monitorizarea rezultatelor determi nate de contribuția factorului
uman.
62
BIBLIO GRAFIE
1. Beizadea Haralambie – Management naval și portuar – note de curs, Edutura Academiei
Navale, Constanța, 2006
2. Burloiu Petre, Managmentul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București, 1997
5. Branch, A.E. – „Elements of Port Operation and Management” , Chapman and Hall,
London, 2003
3. Dordea Luize Simona – „Managementul strategic al Portului Constanta”, Ed.
Muntenia, 2006
4. Donald F. Wood, James C. Jonson, Contemporany transdportation, Pretice Hall, New
York, 1996
5. Ciorbea Valentin – „Portul Constanta de la antichitate la mileniul III”, Ed.Europolis,
Constanta, 2002;
6. Golea Pompiliu – Management –abordare procesuală, Editura Muntenia, Constanța,
2003
7. Nicorescu Elisabeta, Go lea Pompiliu, Ceaușescu Andreea, Managementul organizației
comerciale, Editura Ex Ponto, Constanța, 2004
8. Niță Dobrotă ș.a., Economie politică, Editura Economica, București, 1995
9. Guvernul Romaniei – Ordonanta nr.42/1997 privind reglementarea navi gatiei civile
maritime si fluviale;
10. Guvernul Romaniei – Ordinul Ministerului Transportului nr.595/2000 Mon. Oficial
nr.405/29.08.2000;
11. Guvernul Romaniei – Ordonanta nr.22/1999 privind administrarea porturilor si
serviciilor în porturi, Mon . Oficial nr. 42/20.1999
63
ANEXE
64
Anexa n r. 1 Elemente de infrastructură portuară din portul Constanța
Mol
nr. Dana
Nr. Lungime
(m) Nr.
dane Adâncime
actuală
(m) Adâncime
proiect
(m) Utilizare princiaplă Operat or
0 1 2 3 4 5 6 7
1.
0 – – – – Dană neoperativă
1-5 655 5 11.5/11.0 11.5 Pentru depozite pe
platforme și MB pentru
DO DEZROBIREA
6-7 200 2 11.0 11.5 Pentru depozite magazie DEZROBIREA
2. 5-10 – – – – Dană neoperativă –
11-
12 270 2 7.2/7.5 8.3 Mărfuri refrigerate și
MGC pentru depozit pe
platforme sau DO DEZROBIREA
13-
16 490 4 5.5/7.2 8.3 MGC pentru depozitare
în magazii DEZROBIREA
17-
18 230 2 5.5/6.5 8.3 Cereale pentru
depozitare în siloz AGROEXPORT
19 115 1 7.2 8.3 Ulei comestib il vrac și
melasă FRIAL
20 125 1 6.4 8.3 MGC pentru depozitare
în magazii DEZROBIREA
21 125 1 6.5 8
.3 Diverse produse din lemn FRIAL
22 – – – – Dană neoperativă –
3. 23 115 1 6.7 – Ciment, cherestea, sticlă
și materiale de
construcții DECIROM
24 115 1 6.5 – Cereale pentru
depozitare în siloz AGROEXPOR
T
alte – – – – Construcții și reparații
nave, docuri uscate –
4. alte – – – – Construcții și reparații
nave, docuri uscate –
5. alte – – – – Construcții și reparații
nave, docuri uscate –
6. 30 – – – – Dană neoperativă –
3
1 2
30 1 1
0.0 1
1.5 Cereale pentru transport cu
vag. și barje AGROEXPORT
3
2 2
30 1 9
.7 1
1.5 Cereale pentru transport cu
vag. și barje AGROEXPORT
3
3 2
30 1 8
.0 1
1.5 Cereale pentru transport cu
vag. și barje AGROEXPORT
3
4 – – – – Dană neoperativă –
3
5 2
05 1 1
0.5 1
1.5 MGC pentru dep. în magazie
sau DO SOCEP
3
6 2
05 1 8
.4 1
1.5 MGC pentru dep. în magazie
sau DO SOCEP
65 3
7 2
05 1 1
0.0 1
1.5 MGC pentru dep. în magazie
sau DO SOCEP
38 205 1 10.1 11.5 Construcții metalice și
vehicul e UMEX
39 200 1 11.0 11.5 Construcții metalice și
vehicule UMEX
7. 40 205 1 10.1 13.5 Construcții metalice și
vehicule UMEX
41-
43 510 3 10.1/0.5 13.5 MGC pentru dep. în
mag. sau DO și MB
pentru DO SOCEP
44 220 1 10.4 13.5 Construcții metalice și
vehicule UMEX
45-
46 470 2 11.1 13.5 Produse metalurgice MINMETA
L
47-
48 440 2 11.0 13.5 Ciment, cherestea și
materiale de construcții DECIROM
8. 49 230 1 10.3 13.5 Ciment și materiale de
onstrucții DECIROM
50 230 1 8.9 13.5 Ciment și materiale de
onstrucții DECIROM
51 230 1 8.1 13.5 Ciment și materiale de
onstrucții DECIROM
52 240 1 8.4 13.5 Terminal de containere SOCEP
53 220 1 9.0 13.5 Mărfuri refrigerate FRIAL
54 240 1 9.0 13.5 Chimicale ambalate în
saci, rezervoare, cutii
etc. CHIMPE X
55-
57 690 3 11.1 13.5 Chimicale ambalate în
saci, rezervoare, cutii
etc. CHIMPEX
58 150 1 11.8 13.5 Chimicale ambalate în
saci, rezervoare, cutii
etc. CHIMPEX
9. 59-
60 450 2 9.2 13.5 Chimicale ambalate în
saci, rezervoare, cutii
etc. CHIMPEX
61 230 1 10.8 11.5 Îngrășăminte în saci și
vrac CHIMPEX
62 240 1 7.7 11.5 Cărbune, cocs și
minereu în vrac CHIMPEX
63 220 1 9.8 11.5 Cărbune, cocs și
minereu în vrac CHIMPEX
64 220 1 11.0 11.5 Cărbune, cocs și
minereu în vrac MINMETAL
65 220 1 8.1 11.5 Cărbune, cocs și
minereu în vrac MINMETAL
66-
67 440 2 11.5 13.5 Cărbune, cocs și
minereu în vrac MINMETAL
66 68 200 1 9.7 13.5 Ciment în saci și vrac SICIM
10. 69-
70 610 2 11.8 1
3.5 Produse petroliere OIL
TERMINAL
11. 72 306 1 11.5 14.0 Produse petrol iere OIL
TERMINAL
73 306 1 13.0 14.0 Produse petroliere OIL
TERMINAL
12. 75 306 1 12.0 14.0 Produse petroliere OIL
TERMINAL
76 306 1 12.0 14.0 Produse petroliere OIL
TERMINAL
78 345 1 12.0 14.0 Degazare, curățire
tancuri și bunkerare OIL
TERMINAL
79 405 1 18.0 19.0 Produse petroliere
pentru nave mai mari de
170.000 TDW OIL
TERMINAL
80 305 1 18.0 19.0 Cărbune și minereu
pentru nave mai mari de
170.000 TDW COMVEX
81 305 1 16.7 19.0 Cărbune și minereu în
vrac COMVEX
82 250 1 15.1 16.5 Cărbune ș i minereu în
vrac COMVEX
83 250 1 11.8 14.5 Cărbune și minereu în
vrac COMVEX
84 250 1 10.4 14.5 Cărbune și minereu în
vrac COMVEX
85 355 1 9.7 14.5 Cărbune și minereu în
barje și nave mici MINMETAL
Dan
e
pent
ru
barj
e în
Port
Sud 94-
96 600 3 5.0/6.5 7.0 Dane de încărcare barje COMVEX
105 120 1 7.2 11.5 Danele108 -113 nu sunt
încă operative, iar în
prezent au înc eput să fie
utilizate de COMVEX la
încărcarea vagoanelor cu
brichete de cărbune ca o
primă facilitate. 80 -84
nu sunt încă conectate la
rețeaua de cale ferată.
Terminalul ferry -boat
încă nefolosit Ro -Ro
terminal. ROMTRANS 108 150 1 8.4 11.5
110 150 1 11.5 11.5
111 215 1 11.5 11.5
112 220 1 12.5 11.5
113 220 1 13.0 11.5
120 210 1 13.5 14.5
121 210 1 14.0 14.5
Legen dă:
1. MGC = mărfuri generale diverse
2. Dane noi în Portul Sud – dana 104 -107
67 ANEXA 2
DATE ECONOMICO -FINANCIARE – COMPANIA NAȚIONALĂ
"ADMINISTRAȚIA PORTURILOR MARITIME" – S.A.CONSTANȚA
Adresa: INCINTA PORT,GARA MARITIMĂ –
Constanța
Judetul: CONS TANȚA
Numar de inmatriculare la Registrul
Comertului: J13 /2308 /1998
Act autorizare: –
Codul postal: –
Telefon: 0241611540
Fax: 0241619512
Stare societate: INREGISTRAT din data 02 Aprilie 1999
DATE DE ANALIZĂ
2014
Indicatori din BILANT
ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL 1.119.728.964
ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL, din care 434.366.101
Stocuri (materii prime, materiale, productie in curs de executie,
semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 2.768.763
Creante 231.607.129
Casa si conturi la banci 6.339.751
CHELTUIELI IN AVANS 2.249.206
DATORII 259.447.823
VENITURI IN AVANS 832.504.545
PROVIZIOANE 38.809.404
CAPITALURI – TOTAL, din care: 425.582.499
Capital subscris varsat 132.555.670
Patrimoniul regiei –
Patrimoniul publ ic –
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri neta 274.966.405
VENITURI TOTALE 305.172.969
CHELTUIELI TOTALE 217.044.193
Profitul sau pierderea brut(a)
-Profit 88.128.776
-Pierdere 0
Profitul sau pierderea net(a) a exe rcitiului financiar
-Profit 70.345.454
-Pierdere 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 870
68
2015
Indicatori din BILANT
ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL 1.213.721.952
ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL, din care 513.931.297
Stocuri (materii prime, materiale, productie in curs de executie,
semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 2.182.651
Creante 222.997.145
Casa si conturi la banci 252.683.300
CHELTUIELI IN AVANS 2.216.761
DATORII 245.633.135
VENITURI IN AVANS 949.052.803
PROVIZIOANE 41.548.363
CAPITALURI – TOTAL, din care: 493.635.709
Capital subscris varsat 132.555.670
Patrimoniul regiei –
Patrimoniul public –
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri neta 285.566.116
VENITU RI TOTALE 325.579.520
CHELTUIELI TOTALE 205.443.557
Profitul sau pierderea brut(a)
-Profit 120.135.963
-Pierdere 0
Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar
-Profit 97.405.391
-Pierdere 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numa r mediu de salariati 869
2016
Indicatori din BILANT
ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL 426.734.551
ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL, din care 554.973.762
Stocuri (materii prime, materiale, productie in curs de executie,
semifabricate, produse finite, marfuri e tc.) 1.222.692
Creante 221.753.882
Casa si conturi la banci 132.365.880
CHELTUIELI IN AVANS 2.789.936
DATORII 237.534.947
VENITURI IN AVANS 182.333.547
PROVIZIOANE 104540 .385
69 CAPITALURI – TOTAL, din care: 460.089.370
Capital subscris v arsat 132.906.430
Patrimoniul regiei –
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri neta 289.799.598
VENITURI TOTALE 328.805.902
CHELTUIELI TOTALE 270.031.043
Profitul sau pierderea brut(a)
-Profit 58.774.859
-Pierdere 0
Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar
-Profit 36.788.948
-Pierdere 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 871
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN Activitati de
servicii anexe
transportului pe
apa
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Geru Goleanu A1 [617780] (ID: 617780)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.