GENERALITĂȚI PRIVIND MANA GEMENTUL MARKET INGULUI 1.1.Impor tanța m anagementului în activitatea de marketing. 1.2.A ctivitatea de marketing, locul… [606359]

UNIVERSITATEA „SPIRU HARET”
FACU LTATEA DE MANA GEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

BRAȘOV 2012

UNIVERSITATEA „SPIRU HARET”
FACU LTATEA DE MANA GEMENT

STUD IUL DE CAZ LA
S.C. EUR OPEAN DRINKS

BRAȘOV 2012

CUPR INS
CAPI TOL I
GENERALITĂȚI PRIVIND MANA GEMENTUL MARKET INGULUI

1.1.Impor tanța m anagementului în activitatea de marketing.

1.2.A ctivitatea de marketing, locul și rolul organizării acesteia în cadrul fir mei

1.3.Atribuții le și relațiile departamentului de marketing.

1.4.O rganizarea internă și personalul departamentului de m arketing.

1.5.Sistemul informațional:conținu t, stru ctură, proi ectare.

1.6.Procesul decizional în marketing

1.6.1. Tipolo gia deciziilor de marketing

1.6.2. Elaborarea și et apele adoptării deciziei de marketing

1.7.Planul de marketing.

1.7.1. Tipolo gia planului de marketing

1.7.2. Structura planului de m arketing

1.7.3. Etapele elaborării pl anului de m arketing

1.8. Mixul de marketing

1.8.1. Produse noi – Strategia dinamică a politicii de marketing.

1.8.2. Prețul – strategii de management

1.8.3. Piața și d istribuția – strategii ale pie ței

1.8.4. Promov area – strategia mi xului promoțion al

CAPI TOL II

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. EUROPEAN DRINKS S.A.

2.1. Date de identifi care a firmei

2.2. Istoricul firmei

2.3. Analiza mediului extern

2.3.1. Relațiile cu partenerii de afaceri

2.3.2. Concurența

2.3.3. Piața firmei

2.4. Analiza mediului intern al firmei

2.4.1. Acționariat, cond ucere, organizare

2.4.2. Resursa umană

2.4.3. Analiza econom ică-financiară la firma S. C. „European Drinks” S.A.

2.5. Analiza SWOT s au relația m ediu intern – mediu extern

CAP ITOL III

ANA LIZA DIAGNOST ICĂ A COMPAR TIMENTULUI DE MARKET ING

3.1. Organizarea compa rtimentului de m arketing

3.2. Analiza diagnosti că privind c ercetarea de marketing

3.3. Analiza

3.3.1. diagnostic privind produsul

Aspecte generale privind politica de produs a S. C. "EUROPEA NDRINKS’’S.A.
3.3.2. Analiza gamei de p roduse
3.3.3. Consid erații privind calitatea produselor
3.3.4. Strategia de produs la S.C. "EUROPEA NDRINKS”S.A.

3.4. Analiza privind pr ețul

3.5. Analiza activității de p romova re

3.6. Analiza pieței de d esfacere și distribu ția

INTRODUC ERE

În alegerea temei acestei lucrări „Mana gementul Marketingului cu aplicare la firma

EUROPEAN DRINKS” am pornit de la următo arele consid erente.

 Marketingul este privit adesea ca unul dintre cele mai atractive elemente ale
managementulu i;
 Marketingul reprezintă un factor cu o contribuție majo ră la rentabilitatea fi rmelo r,
iar managementul trebuie să coordoneze efortul de marketing cu toate celelalte aspecte
ale afacerii, p entru a se bucura de succes;
 Marketing-management (Managementul Marketingului) reprezintă planificarea,
condu cerea și controlul tuturor activităților de marketing ale firmei sau ale unei părți din
aceasta.
Pornind de la aceste consid erente, in lucrarea de față mi-am propus ca obiective
cunoașterea situației econom ice, a „stării de sănătate” a unei firme de sucuri, prin analiza
mediului extern și a mediului intern al acesteia, precum și analiza compartimentului de marketing
privind activitățile desfășurate de acesta referitoare la produs, p reț promov are, piaț ă-distribuți e.
Pe baza rezultatelor acestor analize, se vor trage o serie de concluzii și se vor formula
câteva propun eri pentru îmbunătățirea activității compa rtimentului de marketing și dezvoltarea
unei strategii privind l ansarea unui produs nou.
Lucrarea este structurată pe patru capitole și cuprinde o parte teoretică (capitolul I) și o

parte de cercetare inclusă la capitolele II, III și IV.

Partea teoretică, din primul, capitol, tratează aspecte generale privind importanța managementului
în coordonarea activității de marketing; rolul organizării activității de marketing; sistemul
informațional; pro cesul decizional și elemente d efinitorii ale planului de marketing.
Tot la primul capitol s-a tratat mixul de marketing, mai precis elemente componente ale
acestuia, care în literatura de specialitate sunt cunoscute sub denumirea de cei „4P” – produs,
preț, promov are, piață -distribu ție.
In ce privește p artea practică inclusă la capitolele II și III, aceasta conține
analiza activității firm ei in ansamblu pr ecum și a compa rtimentului de marketing.
În capitolul II, utilizând metoda SWOT, s-a făcut analiza mediului extern al firmei și a
mediului intern, în vederea descoperirii punctelor tari și slabe, a oportuni tăților și pericolelor la
nivelul firm ei. În acest scop s-au utilizat o serie de indicatori econom ico-financiari.
Capitolul al treilea face analiza activității comp artimentului de m arketing

pe baza celor patru componente ale mixului de marketing: activități legate de produs ,
preț, promov are, piață.
La capitolul al patrulea, pe baza rezultatelor obținute în urma analizei de la capitolul trei, s-
au tras o serie de concluzii și s-au formulat câteva propun eri în vederea comba terii punctelor
slabe.
Tot la capitolul patru, se propune adopta rea unei strategii de dezvoltare a unui produs nou,

strategie care să se îns crie în strategia generală de dezvoltare a firmei.

Mulțu mesc pe această cale coordonatorului acestei lucrări, doamnei Lector universitar dr.
Nicoleta Grideanu pentru sfaturile deosebit de valoroase care mi s-au dat în vederea realizării
acestei lucrări.

CAP ITOL UL I

GENERALITĂȚI PRIVIND MAN AGEMENTUL MARKET INGULUI

1.1 Importanța marketingului in activita tea de management

„Managementul asigură descoperirea adevăratelor probleme și formularea
lor concretă, înlăturarea falselor problem e, stabilir ea scopurilor, obiectivelor și
priorităților, precum și abordarea sistemic ă, rațională în vederea obținerii de
rezultate reale”1.
Adesea marketingul este privit ca unul dintre cele mai atrăgătoare elemente ale

managementulu i.

„Potriv it Asociației Americane de Marketing, Marketing-management ul reprezintă
plani ficarea, condu cerea și controlul tuturor activităților de marketing ale firmei sau ale
unei părți din a ceasta, care cuprind e:
 formularea obiectivelor;

 politica de marketing;

 strategii de marketing pentru toate problemele legate de dezvoltarea produs elor,
organizarea și coordonarea desfășurării planu rilor, supravegherii operațiilor de
marketing și controlul activității de m arketing,
 evaluarea riscurilor pot ențiale ale firmei ”1

Realitățile econom ice actuale necesită integrarea și extinderea marketingului în
activitatea firmel or și utilizarea lui ca instrument eficient de acțiune al managementului lor.
Astfel se impune revizuirea întregii activități econom ice în vederea creșterii
compet ențelor și deplasarea procesului decizional cât mai aproape de locul realizam
procesului econom ic în sine. Aceasta presupune activități de cercetare, analiza și evaluare a
proceselor și fenome nelor înregistrate la nivel de firmă, precum și practicarea unui
management modem p rin utilizarea unor metode și instrumente științifice si bineînțeles a
unui pe rsonal p rofesionist.
Realizarea eficienței activității unei firme trebuie sa aibă loc nu do ar la nivel de
un sector anume, ci trebuie avută în v edere eficientizarea întregii activități. Astf el, eforturile
trebuiesc direcționate:

1 Cosea M., Nastovici L. „Managementul afaceril or^’, Ed. Lux Libris Brașov 2000 , pag.234

 în primul r ând spre determinarea posibi lităților de asimilare a unor produse și
servicii destinate consu matorilor, spre noi canale de distribuț ie precum și, diversificarea
logisticii comerciale.
 în al doilea rând se urmărește înnoirea conceptelor la nivel de condu cere a
firmei și o nouă abordare și utilizare a evidenț ei contabile și statistice în mod
descentralizat.
Cea mai importantă condiție a utilizării marketingului la nivel de firmă reprezintă
cunoașterea și înțelegerea principi ilor de marketingului ce poate fi realizat ptiu integrarea
corectă a funcției de m arketing la niv el de condu cere și recunoașterea acesteia
o adevărată funcție de conducere precum și print r-o pre gătire adecvată a întregului personal.

Pregătirea de marketing a personalului are în vedere schimbarea atitudinii acestuia și
creșterea gradului de înțelegere a unor fenomene complexe, impuse de mediul concurențial.
De asemenea este necesar un amplu proces de consti tuire a unor structuri
organizatorice capabile să direcționeze desfășurarea activităților econom ice pe baza unor
concepții cu adevărat de marketing.
Practicând un ma nagement modem prin org anizarea și des fășurarea tuturor

activităților de eficientizare, orice firmă trebuie să apeleze la programarea activității prin

elaborarea de programe de marketing.

1.2 Activita tea de marketing: locul si rolul organ izării acesteia in cadrul firmei

Marketingul își propune „cunoașterea pieței potențiale și viitoare pentru adaptarea
produsului corespunzătoare satisfacerii consum atorilor și realizării de beneficii de către
intreprindere, prin conceperea, promovarea, schimbul și distribuir ea rațională și eficientă a
bunu rilor și serviciilor către cumpă rător .
Marketingul reprezintă un factor cu o contribuție majo ră la rentabil itatea firmelo r, iar
managerii trebuie să coordoneze efortul de marketing cu toate celelalte aspecte ale afacerii,
în ved erea succesului activităților.
Trăsăturile caracteristice și cerințele marketingului sunt:

a) producția trebuie să fie permanent adaptată cerințelor actuale și viitoare ale
consum atorilor;
b) încadrarea cât mai eficientă a firmei în s tructura mediulu i;

c) crește rolul și import anta distribuirii mărfurilor, al com ercializării și a

serviciilor postvân zare;

d) necesitatea unor activități noi privitoa re la studiul p ieței, al accesibilității

produs elor și s erviciilor noi, a formelor de comercializare, urm ărirea comport amentului în

consu m a produselo r;

e) marketingul dă naștere unei restructurări în însuși procesul managerial al societății
comerciale sau prin adoptarea funcției de marketing și crearea unei subdiviziuni
specializate în o rganigrama firmei.

Funcțiile marketingului

1. Captarea cererii, referitor la produs, preț și comunicații promoțional e, deci o investi gare
a pieței și a necesităților de consu m;
2. Conectarea dinamică a firmei la mediu;

3. Satisfacerea nevoilor de consum;

4. Maximizarea profitului.

Organizarea activității de marketing este influențată de existența și acțiunea unui
complex de factori precum și de gradul de integrare al concepției de marketing, integrare
realizată pe parcursul m ai multor etape cum sun t:
e.1 – etapa întâi în c are organizarea primă nu include structuri de marketing;
e.2 – etapa pătrunderii m arketingului în activitatea firmei, d ar num ai la nivelul
comport amentului comercial;
e.3 – etapa integrării totale a marketingului în activitatea firmei și recunoașterea lui ca funcție a
firmei, concretizată prin consti tuirea unui departament de specialitate – departament de
marketing.
Pentru realizarea unei organizări de marketing adecvate este necesară stabilirea liniilor
strategice care vor defini forma de organizare necesară. Această activitate presupu ne o
analiză diagnostic a firmei în vederea alegerii variantei optime de organizare a activității de
marketing a firmei, implicit organizarea departamentului de marketing. Analiza diagnostic în
această p rivință p resupu ne:
A. determinarea piețelor, a produs elor și în final creșterea tranzacțiilor;

B. determinarea nivelu rilor de desfășurare activității de m arketing;

C. stabilir ea obiectivelor urmărite prin activitatea de marketing: maximizarea satisfacerii
consum atorilor, creșterea eficienței econom ice;
D. stabilir ea cerințelor pentru man agementul p iețelor;

E. punerea in valoare a unor concepte cum ar fi conceptul de produs, de producție, de
vânzare, preț;
F. înțelegerea conceptelor de marketing societal, marketing non-profit, a fenomenului

(procesului) de globali zare etc.;

G. analiza mediului extern al firmei: a furnizorilor, concurenților, analiza, beneficiarilor,
a consum atorilor, analiza receptivității pentru pote nțialii consumato ri față de
produs ele și se rviciile oferite de firma: .
H. analiza mediului intern pe baza model elor de analiză: resursele și capabilitățile firmei,
analiza compet ențelor funcționale, analiza V,R,I,0 (Valoare, Raritate,
Imitabilitate,Organizație), analiza SWOT s au Relația m ediu intern-mediu extern;
I. analiza managementului propriu, referitoare la capacitatea de vânzare;

J. analiza factorilor de influenț ă: econom ici, tehnologici, naturali, politici, culturali etc,
utilizând următo rii indicatori, nivelul dobânzilor, inflație, curs valut ar, șom aj etc.
K. analiza factorului uman, a instruirii resurselor umane a firmei.

Accelerarea procesului de globali zare a economiilor, accentuarea luptei pentru
competi tivitate tehni co-econom ică, realitățile econom ice actuale definesc, evidenția ză
importanța o rganizării adecvate a activității de m arketing.

1.3 Atribuțiile si r elațiile departamentului de marketing

Premisa unei activități eficiente o reprezintă existența în structura organizatorică a firmei a
departamentului de marketing amplasat în organigrama firmei astfel încât să existe o delimitare
corectă a sistemului de relații cu celelalte departament e, o încadrare adecvată în funcții a
personalului calificat și o eficientă organizare internă.
În ultimul timp se remarcă o plasare a compartimentului de marketing pe o poziție
avansată în raport cu alte departamente și subordonarea compa rtimentulu i-marketing
direct condu cerii supe rioare a firmei.

Atribuții le departament ului de marketing sunt cuprinse în sfera proceselor prin care firma se
implică în relațiile cu mediul de desfășurare a activității sale.
Diversitat ea atribuți ilordepartamentului de marketing este determinată de profilul firmei și a
domeniului deactivitate, de personalul departamentulu i, de aria de răspândire a produs elor și
serviciilor etc.
Delimitarea atribuți ilor compa rtimentului de marketing de realizează prin structurarea lor
pe domenii le de activitate ale marketingului.
În funcție de gradul de integrare a viziunii de marketing în activitatea desfășurată, de
receptivitatea managementului firmei fată de această viziune de marketing, paleta atribuți ilor
departamentului de marketing diferă de la o firmă la alta.
Aceste atribuții se referă la.

 Elaborarea și fundamentarea programelor de marketing: stabilir ea și formularea
obiectivelor și a strategiilor, tacticile ce vor fi adoptate pentru atingerea obiectivelor, polit ica de
market, activități de control-evaluare;
 Cercetarea de marketing este de asemenea un domeniu important ce cuprinde
activități de cercetare a mediului intern și extern al firmei, realizarea de previziuni de marketing,
strategii de piață, mixul de marketing etc.;
 Un alt domeniu de atribuții îl reprezintă procesul fundament ării deciziilor de

marketing;

 Activități din sfera serviciilor de marketing, din domeniul cercetării, dezvoltării

produs elor și s erviciilor, sarcinii de execuție operaționale etc.

Paleta largă a atribuți ilor departamentului de marketing diferă de la o firmă la alta și

depinde de gradul de int egrare a viziunii de m arketing în activitatea firmei.

De o mare complexitate se prezintă relațiile departamentului de marketing “se poate vorbi
de un sistem de relații, atât în cadrul firmei, cu condu cerea acesteia, cu celelalte componente ale
structurii org anizatorice, cât și în afara firmei, cu mediul e xtern al acesteia
Acestea sunt de tipul: relații de autorit ate-ierarhi ce, funcționale și de stat majo r, de

cooperare și control.

Relațiile departamentul ui de marketing cu conducerea organizației sunt de subordon are,
departamentul privind sarcini de la conducerea firmei. Dacă avem în vedere relațiile funcționale,
acestea se mani festă în raportu rile cu celelalte departament e, relații concretizate în transmiterea
către aceste departamente a unor informații, prevederi, prescripții, etc.
Relațiile de cooperare cu celelalte compa rtimente ale structurii organizatorice constau în
colabo rarea cu acestea atât în procesul de fundament are a deciziilor cât și îndeosebi în vederea
realizării obiectivelor organizației. Astfel departamentul de marketing în relația cu celelalte
compartimente ale firmei oferă asistență de specialitate în realizarea măsurilor stabili te
precum și informații necesare controlul ui realizării pro gramelor de marketing.
În realitate însă apar și o serie de confli cte între compa rtimentul de cercetare-dezvoltare și
compa rtimentul de marketing și care au la bază capacitatea slabă de comunicare a specialiștilor în
marketing, mai puțin obișnuiți cu probleme de ordin tehni c, cu gândirea tehni cienilor și a
cercetătorilor. Aceste relații se m anifestă sub formele:
 antagonismului latent-formă caracterizată de ignoranța dintre cele două părți;

 antagonism militant-evidențiat printr-o colabo rare redusă și neîncredere

reciprocă;

 armoni a-este forma de relații care trebuie să caracterizeze organizația.

De reținut însă că în procesul de orientare a activității econom ice a firmei,
departamentul de marketing necesită o participare efectivă.

1.4 Organ izarea internă și personalul departamentului de marketing

În continuare se prezintă clasifi carea sistemului de organizare internă a departamentului de

marketing, clasifi care având în ved ere o serie de criterii de structurare, dupa cum urm ează:

a. Organizarea funcțională având la bază criteriul funcțiilor. Acest tip de organizare
presupune alcătuirea unor sectoare, colective cu atribuții bine d elimitate m cadrul
compa rtimentului marketing.

Avantajul acestui tip de organizare constă în maximizarea rezultatelor datorită sp ecializării
activităților și responsabil ităților fiecărui specialist în parte: director comercial, manager de
cercetare, man ager de produs, de publicitate, de desfacere etc.
Dezavantajul constă în coordonarea mai difi cilă a acțiunilor sectoarelor.

b. Organizarea geografică. Crite riul care stă la baza acestui tip de organizare îl reprezintă
diferențierea dintre zonele geografice în care firma își desfășoară activitatea. Având la bază
criteriul geografic firmele pot opta pentru organizarea a două sectoare; un sector pentru piața
internă și unul pentru piața externă, precum și consti tuirea la nivelul departamentului de
marketing a unor sectoare cu activități de consultanț ă.
c. Organizarea după criteriul produs elor are loc în cadrul dep artamentului prin

consti tuirea de sectoare specializate în conceperea și în desfășurarea activităților specifice de

marketing pentru fiecare produs.

În cazul acestui tip de structură organizatorică, managerul este cel care elaborează și
impune strategia și pr ogramul de marketing vizând produsul.
Avantajul acestei forme de organizare constă în faptul că aceasta permite consti tuirea de
servicii funcționale comune și promov area pentru fiecare produs a unei politici coerente.
Dezavantajul constă în costuri ridicate ale activității de marketing precum si un personal
nume ros.
d. Organizarea după criteriul piețelor sau grupelor de clienți are la bază diferențierile de pe
piață la nivelul diferitelor categorii de consum atori. Utilizând acest tip de organizare firmele
productoare își pot structura departamentul de marketing pe principie categorii de consu matori
sau pe sectoare specializate pe utilizatori indiv iduali.
e. Structuri de marketing de oportunit ate ce apar în anumite situații conjunctu rale: fluctuații
mari a volumului activității econom ice, lansarea rapidă a unui produs nou etc. Aceste structuri
au un caracter provizoriu.
Există posibi litatea apariției și a altor forme de organizare prin combinarea criteriilor de

mai sus. Un exemplu în a cest sens îl r eprezintă organizarea matriceală.

Esențial este însă, indiferent de modul de organizare a compa rtimentului marketing,
încadrarea unui personal adecvat pe probleme de marketing. Astfel personalul trebuie să
îndeplin ească unele calități pentru realizarea atribuți ilor care-i revin; condiții ce privesc:
aptitudini intelectuale (capacitate de analiză și sinteză, intuiție, imaginație etc), calități de
eficiență ( metodologie, tenacitate, in ițiativă, încredere în sine, memorie etc.).
Dimensiona rea departamentului de marketing în ce privește personalul trebuie realizată în
funcție de mărimea organizației, de volumul activității , de mediul extern și trebuie să conțină:
econom iști, psiholo gi, ingineri, matematicieni etc. Pasul următor organizării interne a firmei îl
reprezintă definirea criteriilor de performanță a personalului angajat. în vederea atingerii unor
performanțe ridicate se impune formularea pentru fiecare post a unor cerințe specifice, se vor
stabili c riteriile de evaluare și măsurare a performanțelo r, evaluare destul de dificilă.
Pătrund erea pe piețe noi, aplicarea sistemelor de decizii în condiții tot mai complexe,
permanenta activitate de diversificare si perfecționare a activității, relațiile cu mediul intern și
extern al firmei, se pot transpune eficient in realitate printr-o permanentă viziune de marketing,
printr-o mode rnă și eficientă o rganizare a activității firm ei.

1.5 Sistemul informațional: conținut, structură, proiectare.

Necesitatea unui sistem informațio nal în marketing poate fi susținută datorită faptului că
majo ritatea schimbărilor de mediu fac imperativă obținerea și folosir ea cât mai eficientă și rapidă
a informației.
Conținutul sistemul ui informațional de marketing se prezintă astfel: surse de informații,
care la rândul lor pot fi primare/secundare, interne/externe, permanente/periodi ce/ocazional e;
echipam entele de calcul a informațiilor culese, fluxurile informaționa le și utilizatorii.
Sistemul informațional cuprinde acțiuni de culegere, prelucrare, stocare și asigură

informațiile necesare utilizatorilor, precum și transmiterea deciziilor obținute de către

condu cerea firmei.

Informațiile se culeg atât din mediul intern cât și din mediul extern. Din mediul intern
informațiile sunt obținute prin analiza datelor statistice de la nivelul structurilor organizatorice
ale firmei sau chiar de la personal. Activități ca cercetarea de piață, investigarea unor surse de
date statistice sunt menite să obțină informații din mediul extern. Structura sistemului
informațional de marketing se prezintă astfel:
A) Sursele de informații oferă elementele necesare evaluării și prezentării mediului
firmei. în acest sens orice cercetare de piață prezintă etape distincte și anume: identifi carea
surselor de informații, alegerea metod elor de obținere, și culegerea propriu zisă a
informațiilor.
B) Sistemul de gestiune prin funcția sa de stocare, perlucrare și punere în utilizare a
informațiilor în condițiile utilizării unei tehni ci avansate de calcul și existența unor bănci de
date și pr ograme.
C) Utilizatorii, adică personalul implicat în activitățile de marketing și anume:

condu cerea firmei și a compartiment elor ierarhi ce, lucrătorii d epartamentu lui de m arketing
și ai compa rtiment elor operative.
D) Fluxurile informaționale care cuprind: sistemul cercetărilor de marketing, sistemul
informațiilor obținute de presonal în urma contactelor acestuia cu mediul f irmei și
sistemul r aportărilor inte rne.

Activitatea de proiectare este un p roces complex ce presupune parcurgerea

următo arelor etape:

a) etapa preliminară în care are loc adopta rea deciziei de consti tuire a sistemu lui
informațional de marketing și eventual ele cooperări cu eventualii utilizatori ai informației.
b) înființa rea băncii de date, etapă în care se stabil esc modali tățile concrete de

utilizare a informațiilor.

c) înființa rea băncii statistice în scopul corectării insufici enței băncii de date ,
etapă în care are loc recrutarea și pregătirea personalului spe cializat în domeniu.
Acțiunea imediat următoare parcurgerii acestor etape constă în așezarea
sistemului informațional în structura organizatorică a firmei prin stabilirea atribuți ilor,
modu lui de ierarhizare, a compet ențelor și a relațiilor cu condu cerea și cu celelalte
departamente ale firmei.

1.6 Procesul decizional în marketing

Decizia de marketing reprezintă instrumentul cel mai important de exprimare a
managementului unei firme și se exprimă ca un proces de opțiune fundament at științific pe
baza unor informații, mecanisme și tehni ci de prelucrare a informațiilor precum și a
metod elor de evaluare a efectelor.
Stabilirea direcțiilor strategice ale firmei și măsurile necesare unei permanente adaptări a

firmei la cerințele mediului extern consti tuie obi ectivul de ciziei de marketing.

Tipolo gia deciziilor de marketing vizează:

a) decizii strategice având rolul direcționării drumului necesar de parcurs în scopul
realizării obi ectivelor de marketing.
Deciziile strategice sunt luate la cel mai înalt nivel de condu cere al firmei și se integrează

în strategii, planu ri sau programe pe termen lu ng sau mediu.

b) deciziile tactice, operaționale-contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor de
marketing, se referă de regulă la perioade scurte de timp ( V2 – 2 ani) și un nivel de compe tență
situat la nivelul stru cturilor m edii și inferioare ale condu cerii de marketing.
În funcție de sfera de cuprindere a decidenților putem vo rbi desp re:

 decizii particip ative caracterizate prin complexitate și import anță mare, se adoptă de

organisme de management pa rticipativ

 decizii individuale care se adoptă de către un singur cadru de conducere și se
bazează în exclusivitate pe experiența și c apacitatea decizională a managerului.
În funcție de componența marketing-mixtului avem :

 decizii complexe care vizează mai mu lte compon ente ale mi xului

 decizii specializate care vizează doar un anumit marketing-mix

Elem entul central al activității managerului m arketingului în constitu ie elaborarea deciziilor

prin alegerea dintre mai multe alternative de acțiuni posib ile.

Adopt area deciziilor de marketing se situează în patru împ rejurări:

A) împrejurări sigure când fiecare alternativă compor tă o sin gură consecință

B) împrejurări aleatoare când mai multe evenimente aleatoare definesc consecințele

deciziei luat e.

C) împrejurări nedetermin ate, situație în care incertitudinea rezultă din faptul că
efectele acțiunilor depind de evenimente despre care nu există nici o info rmație.
D) împrejurări concurențiale, caz în care luarea deciziei de acțiune depinde de
natura și import anța reacției concurenței.
Rentabil itatea este un factor important de care se ține cont în luarea unei decizii, deoarece
rentabil itatea reprezintă instrumentul de măsu ră cel mai import ant.
O corectă decizie se poate obține prin utilizarea unui bogat instrumentar oferit de științele

exacte, a unor metod e, modele matematice. Amin tim în acest sens două mari grupe de mode le:

a) modele deterministe utilizate atunci când luarea deciziilor are loc în condițiile
unor împrejurări sigure. Exemple de modele deterministe: analiza drumului critic, stabilir ea
deciziei opt ime p rin soluționarea unor probleme de maxim sau minim, et c.
b) modele probabilistice utilizate când deciziile sunt luate în condițiile unor
împrejurări nesigure, concurențiale
Exemplu: lanțurile lui Marko

Etapele adoptării deciziei de marketing, în nu măr de șase sunt:

a) Identificarea și urmărirea problem ei, reprezintă primul pas în elaborarea deciziei
de marketing. Această etapă vizează expunerea obiectivelor de realizat, a restricți ilor, a

variantelor posibi le precum și a criteriilor de diferențiere.

b) Etapa analizei, cu privire la probabilitatea de realizare a fiecărei variante precum
și a efectelor acestora.
c) Etapa alegerii celei mai bune variante alternative, în urma rezultatelor analizei și
în fun cție de gradul de i ncertitudine.
d) Etapa analizei preposterioare, în care se urmărește dacă valoarea surplusului de

informații este sup erioară costului de obține re a acestuia.

e) Etapa recoltării de informații supliment are. Daca nu sunt necesare informasții

supli mentare se trece la luarea deciziei fin ale.

f) Etapa strângerii de noi informații în cazul în care sunt necesare informații

supli mentare.

În funcție de tipul s ituațiilor decizional e, metod ele și tehnicile d ecizionale se pot

grupa în:

 metode și tehni ci de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine: metoda
utilității globale , metoda aditivă, simularea decizional ă, tabelul decizional, ELECT RE, etc.
 metode și tehni ci de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine: tehni ca
minimizării regretelor ( L.SAVAGE), tehnica optimalității ( C.HURWICZ), tehnica
proporționalit ății ( BAYES-LAPLACE) etc.
 metode și tehni ci de optimizare a deciziilor în condiții de risc: metoda speranței

matematic e, arborele decizional.

1.7 Planul de marketing

Planul de marketing este un ins trument al managementului mode rn, ut ilizat în cadrul
metod ei condu cerii pe bază de programe. Planul de marketing sau programul de marketing se
consti tuie ca o parte integrată a politicii manageriale a firmei și are drept scop creșterea eficienței
econom ice a activității de pi ață bazată pe o fundament are corectă a deciziilor.
Impor tanța planului de marketing constă și în reducerea dificultăților de orientare și
integrare a mijloacelor de marketing în cadrul activității firm ei.
Având în vedere avantajele planului de marketing ce permite exploat area alternativelor,
evaluarea acestora , selectarea și utilizarea metod elor proprii de acțiune, putem spune că “
programul de marketing se consti tuie ca punct central al str ategiei de piață a întreprinderilor”.

1.7.1 Tipologia planului de marketing

Literatura de specialitate ne oferă mai multe clasificări ale programelor (planurilor) de

marketing.

Astfel, in funcție de problema abordată avem:

 programe de marketing tactice vizând modul de mobilizare și combinarea a unor

elemente ca : preț, prod us, promov are, pe termen scurt și mediu;

 programe de marketing strategice care vizează o mulțime de variabile în
vederea combinării tuturor elementelor proprii pi eței un ei firme, pe termen lun g.
Tot in funcție de problematica abordată sunt:

 programe globale;

 programe parțiale.

Din punct de v edere al orizontului de t imp v izat avem:

 programe de ma rketing pe termenmediu (1-5 ani)

 programe de marketing pe termenlung (peste 5 ani)

1.7.2 Structura planului de marketing

a) Stabilirea și definirea politicii generale a firmei, politică ce va fi promovată și
care vizează direcțiile de acțiune privind d ezvoltarea.
b) Efectuarea cercetărilor prealabile de piață, vizând diagnostic area situațiilor de pe
piață, vinovate de dezechilibrele apărute cu scopul de a găsi cauzele acestora. Aceste cercetări
vor viza și a ctivitatea firmelor concurente precum și necesitățile nesatisfăcute ale pieții.
c) Formularea obiectivelor constă în alegerea celui mai adecvat scenariu care să
cuprindă acțiunile comerciale, soc iale sau de protecție.
d) Stabilirea strategiei de marketing. Astfel, alternative ca: menține rea
strategiei anterioare, formularea unei noi strategii, varianta invitării firmelor care
desfășoară activități si milare, pot fi testate și propuse spre generalizare. Atitudinea
condu cerii față de viziunea de ma rketing are la bază alegerea finală a alternativei.
e) Selecția tacticii care va fi adoptată pentru utilizare în vederea atingerii obiectivelor

stabili te ale firmei

Astfel planul de marketing, va localiza și defini instrumentele pe care le va
folosi o rganizația pentru a-și orienta dezvoltarea spre o destinație precisă, reprezentată de
obiectivele programului de ansambl u, conform unui itinerariu bine definit de strategia
de marketing integrată in p rogram.
Principalele elemente componente ale unui plan de marketing sunt urm ătoarele:

 rezumatul;

 expunerea obiectivelor și a str ategiei firmei;

 analiza situațională ce conține prezentarea concluziilor
programului, oportunit ățile pentru firmă, precum și riscurile;
 expunerea obiectivelor de marketing;

 strategia de marketing;

 tacticile de ma rketing;

 controlul și ev aluarea;

1.7.3 Etapele elaborării planului de marketing

În elaborarea unui p lan de marketing este necesară parcurgerea următoarelor etape:

a) Etapa analizei exploratorii-care vizează inves tigațiile efectuate în scopul
obținerii informațiilor referitoare la poziția firmei pe piață, cerințele pieței, competi ția, etc. Tot
în această etapă sunt vi zați factorii interni și externi de in fluență precum și evaluarea lor.
b) Etapa alegerii obiectivelor programului (planului), identifi cării, evaluării și
selecționării acestora. în vederea alegerii obiectivelor este necesar să se țină cont de evaluarea
realistă a necesităților și a posibi lităților de satisf acere a acestora.
c) Etapa stabilirii planului de acțiuni necesare identifi cării activităților prin
intermediul cărora se asigură atingerea obiectivelor finale precum și calendarul activităților.
Coord onarea în timp a acțiunilor, corelarea logică și cronol ogică a acestora consti tuie un
moment import ant în cadrul planului de marketing.
d) etapa întocmirii bugetului necesar planului de marketing, etapă în care are loc
evaluarea eforturilor financiare de desfășurare a acțiunilor în scopul atingerii obi ectivelor.
e) Etapa definitivării programului și a bugetului, luarea deciziei și punerea în

aplicare a planului de marketing.

Punerea în practică a planului de marketing necesită o repartizare a părților sale

componente pe factori de execuție, o organizare a controlului și a obiectivelor.

Nici un plan de marketing nu este complet fără prevederi pentru organizarea,

implem entarea, evaluarea și controlul e fortului total de marketing.

1.8 Mixul de marketing

Marketing MIX-ul reprezintă cel mai important element al plani ficării strategiei de

marketing.

Componente ale mixului de marketing ca: produsul, prețul, piața de desfacere,

promova rea, sunt cunos cute în l iteratura de specialitate drept „teoria celor 4P .

Elem entele definitorii ale celor patru componente ale marketing mix-ului sunt

MARKETING MIX

PRODUS PREȚ PIAȚĂ PROMOVARE

Calitate
Îmbunătățiri
Opțiuni
Stil
Marcă
Garanție
Ambalaj
Cantitate
Servicii

Listă
Adaos
Termen
Credit
Reduceri de
preț pentru
vânzători

Loc
Canale
Stoc
Transport

Anunțuri
Reclamă
Acțiuni
Vânzare

STRATEGII

Fig. 1.1. Elem entele mixului de marketing

1.8.1 Produse noi – Strategia dinamică a po liticii de marketing

Generic, un produs po ate fi definit ca un ansamblu d e entități fi zice de formă identifi cabilă.

Produsul reprezintă un ansamblu de caracteristici tangibile sau intangibile, inclu zând
ambal ajul, culoarea, prețul, prestigiul producătorului, prestigiul vânzătorului, respectiv
serviciile pe care le oferă pro ducătorul și vânzătorul.
Produsului îi este caracteristic: aspectul fizic, m arca și serviciile pe care le oferă.
De menționat că orice modifi care a aspectului fizic condu ce la un p rodus nou.

A. Ciclul de viață al produ sului

Ciclul de viață al produsului reprezintă succesiunea etapelor prin care trece un produs,

începând cu mo mentul lansării pe piață și sfârșind cu disp ariția acestuia de pe piață

Ciclul de viață al unui produs cuprinde patru etape: introducerea, creșterea,

matu rizarea și declinul.

ș Introdu cerea sau lansarea pe piață ca etapă este caracterizată de un volum mic de
vânzări, profit negativ datorită cheltuielilor mari ale firmei pentru investiț iile de creare și
lansare a noului produs;
ș Creșterea – etapă caracterizată prin creșterea volumului de vânzări, creșterea profitul,
cheltuieli relativ reduse cu publicitatea; În această perioadă se spune că „produsul se vinde
singur”;
ș Maturitatea, denumită și „început al sfârșitului . Etapa este caracterizată prin faptul

că volumul vânzărilor atinge cote maxime, dar în același timp, profitul scade datorită
creșterii cheltuielilor de promova re;
ș Declinul este ultima etapă din ciclul de viață al unui produs, etapă caracterizată prin
scăderea accelerată a profitului realizat de firmă din vânzarea produsului. Profitul scade,
pe de o parte datorită diminuării volumului de produse vândute și pe de altă parte, datorită
creșterii cheltuielilor de promova re, pentru a menține produsul de piață și reducerilor de
prețuri ce se acordă în vederea atragerii clientului. Toate aceste aspecte legate de etapa
declinului consti tuie p remise ale apariției produs elor noi.

B. Strategia poli ticii de p rodus

Produsul reprezintă mesajul princip al adresat pieței, precum și elementul central de
legătură cu piața și just ificarea econom ică a existenței firmei.
În vederea unei reacții prompte la cerințele pieței, firma trebuia să aibă în vedere
consti tuirea unui sistem de avertizare eficient, în scopul identifi cării tendințelor medi ului social
și tehnico -econom ic, precum și stabilir ea factorilor p erturbatori.
În această direcție sunt necesare ample cercetări de marketing pe baza cărora firma să
poată lua deciziile adecvate. Aceste demersuri se concretizează în mix-ul de marketing, iar
princip ala componen tă a mix-ului de m arketing este poli tica de produs.
Materializarea politicii de produs se face prin intermediul strategiilor de produs ce
utilizează tactici sau tehni ci de management, care la rândul lor, reprezintă forme concrete de
exprimare a atitudinii firmei față de mediul în care își desfășoară activitatea și modali tăți de
transpun ere în practică a strategiilor de piață ale firmei.
Politica de produs se constituie într-o mu lțime complexă de activități:

 cercetarea produsului ce comportă studii privitoare la produs: stadiul în care se află
acesta în ciclul de viață al produsulu i, circulația p rodus elor;
 activitatea de inovație;

 activități de model are a produsului;

 asigurarea legală a produsului împotri va contrafacerilor;

 atitudinea față de produsele vechi

C. Strategii în po litica de produs

„Principalele elemente care caracterizează strategia de diversificare a produs elor au fost
sintetizate de C. Bijon în patru etape ale deciziei (strategia orientării, strategia de atac,
programul de acțiune și bugetul) și patru criterii calitativ-orientative (sistemul de legături,
cercetarea și evaluarea acțiunilor posibi le, precizia do rită și con firmarea sau alegerea).
În acest proces, managerul operează cu nume roși termeni și noțiuni dintre care reținem ca
fiind m ai import anți următorii: interval strategic, proiect strategic, planul de acțiune spre succes,

cercetarea oportunit ăților, marketingul de lansare, vectorii utilizabili (licență, achiziție,
inovație, condiții de reușită în acțiuni), operații de condus după cercetare, plan de acțiune,
tactic, semn al de l ansare [2]
Consolida rea poziției pe piață, creșterea gradului de pătrundere în consum a unui
produs, creșterea gradului de răspândire pe piață a produsului și creșterea cotei de piață,
diferențierea față de produsele similare concurente,reprezintă obiectivele avute în vedere de
firmă în s tabilirea strategiei de produs.
Principalele str ategii ale politicii de produs sun t:

a) Strategia înnoirii si diversificării în ultima perioadă se remarcă o serie de
tendințe în evoluția ofertei de mărfuri și anume diversificarea continuă a gamei de produse
precum și ritmul de înnoire al acestora. Firma poate obține cote mai mari de piață prin
adopta rea strategiei de creștere a gamei de produse prin diversificarea acestora, diversificare
orientată în tr ei direcții – orizontal ă, verticală și l aterală.
Strategia înnoirii reprezintă cea mai dinamică și mai amplă strategie de produs și care
se aplică în faza de matu ritate a produsului. A ceasta vizează înlocuirea produselor mai vechi
cu altele noi, superioare din punct de vedere calitativ. Astfel “inova rea, înnoirea gamei de
produs e, a sortimentului de mărfuri sunt în majo ritatea cazurilor, condiția supraviețuirii
firmei” , în condiț iile unei con curențe crescute.
Inovarea este condiționată de existența unor structuri organizatorice adecvate, a

resurselor m ateriale, financiare, uma ne și bineînțeles a unor riscuri relativ mari.

b) Strategia calității – se concretizează prin permanenta preocupare a firmei
pentru îmbunătățirea performanț elor produs elor, din punct de vedere calitativ. Obține rea unui
anumit nivel calitativ al produs elor consti tuie o țin tă în evoluț ia activității unei firme.
Specificul diferitelor segmente de piață necesită o abordare diferențială a calității,
diferențiere referitoa re la: creșterea calității, a materialelor folosi te, estetică, durabilitate,
domenii de utilizare crescute. Aceste elemente de diferențiere presupun și o ajustare a
prețului de v ânzare a produsului.
Un rol în stabilirea strategiei de produs îl joacă costul.

În situația existenței firmei pe mai multe piețe simultan, diferențiate, se recomandă
adopta rea unor strategii vizând același nivel calitativ al produs elor indiferent de piață sau
adopta rea strategiei calității la prețurile de desfacere a produselo r.
c) Strategia diferențierii. în vederea acaparării potențiali lor consum atori,
diferențierea produs elor este necesară și se referă atât la elementele corporale/acorporale ale
produsului c ât și la diferite mod alități de di ferențiere.
Modalit atea cea mai utilizată în cadrul strategiei de diferențiere o reprezintă
diferențierea prin marcă, adică prin semnul distinctiv utilizat de firmă în scopul
individuali zării produs elor. Această individuali zare prin în registrarea mărcii îi oferă firmei o
protecție din pa rtea legii împotriva contrafacerii.

2 Petrescu I. „Ma nagement general, sint eze teoretice, aplicații practice”. Ed. Alina Mater, Sibiu 2005. pag.155

Politica de selecție din cadrul gamei de produse reprezintă o altă modali tate a strategiei
diferențierii și constă în scoaterea din fabricație a produs elor considerate depășite din punctul de
vedere al uzurii morale.
În funcție de exigențele proprii unei anumi te piețe sau categorii de consum atori,

firma își poate alege o strategie de adopta re a structurii gamei de produs, strategie concretizată

prin :

 produse coman dă specială – diferențiere de preț;

 oferte pachet – combinație de produse și s ervicii;

 adaptarea caracteristicilor de performanță a produselor la necesitățile

crescânde ale consum atorilor.

D. Procesul de pl anificare a noilor produse si stru ctura lui

Concurența de pe piață, cu care se confruntă firma, obligă la crearea de produse noi, iar
princip alele motive pentru care un producător recurge la procesul de creare a produs elor noi
sunt:

 apariția de noi trebuin țe specifice consum atorilor;

 îmbătrânirea produsului e xistent și/sau a pieței pe care este prezent;

 răspunsul la concurența acerbă de pe piața produsului;

 apariția unor produse noi.

Existența unui cadru organizatoric adecvat și a unei concepții clare cu privire la etapele
de trebuiesc parcurse reprezintă premiza introducerii în fabricație a unui produs. Procesul de
creație a unui produs nou este un proces de lungă durată și are ca punct de porni re ideea de
produs nou, i ar drept ob iectiv final urm ărirea acestuia în faza de consum s au utilizare.
Altfel spus procesul creării unui pro dus nou n ecesită parcurgerea următoarelor etape:

a) Etapa stabilirii unei strategii de produse noi la nivel ul firmei, etapă ce vizează
concentrarea efortului la nivelul echipei, integrarea eforturilor funcționale, creșterea inițiativei,
care vor conduce în fin al la stabilirea celor mai bune oportunități de inov are.
b) Etapa generalizării ideilor și propunerilor de produse noi, etapă ce conține activități
menite să asigure găsirea celor mai bune idei din totalul celor existente, idei obținute din surse
cum ar fi: mediul intern, concurența, furnizorii, cumpărătorii, etc.
c) Etapa selectării ideilor de produse noi respectiv diferențierea și departajarea celor mai
bune idei, în lăturându-se ideile m ai puțin bu ne. în acest sens se urmărește promov area ideilor cu
cele mai mari șanse de punere în practică, de obținere a unor produse eficiente.
Este foarte importantă în cadrul acestei etape evitarea unor posibi le erori:

 în primul r ând eroarea renunță rii la o i dee datorită eșecului în intuirea potențial ului

acesteia, dar ideea se dovedește ult erior a avea un succes pe piață;

 o a doua eroare ce poate apărea constă în acceptare unei idei, dar care în final se arată
a fi de fapt un eș ec.

d) Etapa de creare și testare a conceptului de p rodus nou. Constă în primul r ând

în transformarea ideii de produs în concept și prezentarea caracteristicilor și beneficiilor
noului produs potențiali lor consum atori. în această direcție sarcina marketingului este de a
transforma aceste idei în câteva alternative de produs urmărind care dintre produse îl atrage
cel maimult pe consum ator. în cele din u rmă va fi ales produsul cel mai bun
Activitățile imediat următo are sunt test area conceptului de p rodus pe un grup de
consum atori, iar pe baza răspunsurilor acestora firma decide care concept de produs este cel
mai atractiv și care va putea fi introdus pe piață.
Urmează apoi o analiză cu privire la descrierea piețelor țintă, poziționarea produsului
pe această piață, prognoza vânzărilor, estimarea reacțiilor concurenței, strategia de distribuție
și necesarul activităților de promov are,
e) Etapa elaborării strategiei de marketing pentru lansarea pe piață a produsului.
Această etapă cuprinde trei părți: evidenție rea mărimii, structurii și comportamentul specific
pieței țintă; poziționarea plani ficată a produsului, cota de piață și estimarea profitului pentru
primii ani.
A doua parte a strategiei de marketing cuprinde : prețul estimat al produs elor, strategia
de distribuți e, bugetul pentru p rimul an.
Ultima parte a elaborării strategiei de marketing vizează desfacerile, profiturile
prognozate și mi xul de m arketing.
f) Etapa analizei econom ice a afacerii, ce vizează reevaluarea vânzărilor produs elor
similare și efectuarea anchetei de piață, iar pe baza rezultatelor obținute se va trece la
estimarea costuri lor și a profitului. în final are loc evaluarea atractivității financiare a
produsului și vor fi acceptate doar produse care oferă oportunitatea unei afaceri profitabile.
g) Etapa de transformare a conceptului în produs sub fo rma fizică, adică crearea

propriu -zisă a produsului.

Prin elaborarea mai multor variante de produs, compa rtimentul de creare-dezvoltare
urmărește obținerea unui model pe care consum atorii să-l consid ere potri vit cerințelor lor în
măsu ra în care poate fi realizat produsul în funcție de bugetul alocat.
h) Etapa definitivării p rodusului p rin test are, urmărindu-se gradul de satisfacere al
consum atorilor.
i) Etapa comercializării produsului, etapa finală din procesul de creare a produsului și

se consti tuie în comercializarea propriu-zisă.

Observație: După diverși autori mixul de marketing poate fi definit ca totalitatea elementelor
de marketing începând cu dezvoltarea unui produs și terminând cu analiza efectelor pe care
acesta le generează după lansarea pe piață, necesare atingerii obiectivelor compani ei la un
moment dat după cum u rmează:
1. Cercetarea și dezvoltarea produsului;

2. Cercetarea de marketing;

3. Relații publice;

4. Stabilirea denumirii și mărcii produsului;

5. Proiectarea și realizarea ambal ajului;

6. Stabilirea prețului;

7. Definirea politicii de distribuți e;

8. Testarea pieții;

9. Vânzarea produsului;

10. Reclama ;

11. Promov area produsului;

12. Urmărirea produsului după lansare;

Elem entele sublin iate: produs, preț, promov are, locul (place) – sunt grupate în teoria de

specialitate și sunt cunoscute ca teoria celor „4P” – Product – Price – Promotion – Place.

D. Testarea si lansarea pe piață a noilor produse

Testarea reprezintă cel din urmă proces prin care obligatoriu trece orice prototip al unui
produs nou în v ederea lansării în fabricație ca produs de serie și apoi lansarea pe piață.
Scopul testării vizează verificarea nivelului tehni co-calitativ în faza utilizării și a
consumulu i, în vederea rectificării unor eventuale deficiențe. în funcție de rezultatele obținute se
fac estimări cât mai precise referitoare la vânzări și la profit.
Testarea ca activitate presupune două momente:

 testarea tehnică;

 testarea de accesibilitate – ce constă în trimiterea produsului la mai mulți
consum atori pentru încercare în vederea stabilirii unor concluzii specifice. Eficiența acestui tip
de testare depinde de coordonarea logică a operațiunilor în cadrul instrument elor de testare și
urmărește cunoașterea primelor reacții ale potențiali lor consum atori.
Asigurarea cadrului organizatoric, procesul de selecție a subiecților antrenați și
consti tuirea acestora într-un eșantion reprezentativ, stabilir ea resurselor financiare necesare
precum responsabil itatea asupra acțiunii, reprezintă elemente foarte importante ale acțiunii de
testare.
Obiectul testării po ate fi atât un sin gur produs cât și un grup de produs e.

Un moment deosebit de important în activitatea desfășurată de firmă este decizia privind
lansarea pe piață a noilor produs e. în această privință este necesar de a se răspunde la o serie de
întrebări cum sunt: când trebuie lansat? unde trebuie lansat? care este piața țintă? și în ce mod?
Adică strategia de piață.
a) Stabilirea perioadei de lansare se face în funcție de natura produsului, de specificul său
de consum. Sunt situații în care un produs nou este menit să înlocuiască unul vechi, în acest caz
momentul lansării se amână până când produsul vechi este epuizat din stoc. Sunt anumite
produse cu caracter sezonier, în acest caz momentul lansării pe piață corespunde cu sezonul
respectiv.
b) În ceea ce privește răspunsul la cea de-a doua întrebare: unde trebuie lansat?- se

urmărește luarea unei hotărâri cu variantele: lansarea într-o singură localitate, mai multe

localități, pe pl an intern sau internațional.

c) Determinarea pieței țintă depinde în primul rând de strategia firmei referitoare

la mixul de di stribuție și de locul efectiv de lansare a produsului .

d) Determinarea strategiei de piață necesită elaborarea unui plan de acțiune în
vederea lansării produsului pe piață, acțiune care la rânul ei presupu ne soluționare unor
probleme ca:
 alegerea canalelor de distribuție care vizează circuitul produs;

 pregătirea pieței prin mijloace de acțiune cum sunt: publicitate, expoziții cu
vânzare, demonstr ații practice, etc.;
 alegerea modali tăților de comercializare, lansarea în mas ă/tranșe;

 stabilir ea magazinelor de desfacere.

în procesul de lansare un loc deosebit de important îl ocupă activitatea de control
a lansării, ce presupu ne cunoașterea detaliată a problem elor ce vizează determin area
nivelului de acceptare a noilor produse din pa rtea consum atorilor.
O ultimă fază din acest proces îl reprezintă urmărirea comport amentului produs elor din

consum.

1.8. 2 Prețul – strategii de preț

Literatura de specialitate specifică existența un ei strânse corelații între noțiunile
de preț, utilitate și v aloare.
Prin definiție, „prețul” reprezintă cantitatea de produse sau bani necesară pentru
a achiziționa un alt produs pr ecum și serviciile pe care acesta le presupun e.
Sintetic spus, „prețul” este etalonul de m ăsură a valorii c reate de utilitate.
Prețul produsului influenț ează mărimea salariilor, a profitului fermelor, a
dobânzii.

De asemenea, prețul este consid erat un e lement de bază în reglarea sistemului
econom ic. Aceasta se traduce prin faptul că:
♦ mărimea salariilor afectează forța de muncă, o atrage sau o respinge,

♦ rata dob ânzilor influențează circulația capitalului;

Tot referitor la importanța prețului în econom ie, putem spune că acesta reglează
consumul de resurse deficitare cum sunt materii prime, energie, etc. Având un preț ridicat,
unele materii prime se consumă într-un mod strict, d escurajând consumul nejustific at.
Prețul deține un roi foarte important în economie, deoarece acesta contribuie la
stabilir ea cererii pe piață și afectează poziția firmei față de competitori, pr ecum și nivelul de
particip are a firmei pe piață.
O particip are masivă a firmei pe piață condu ce la obținerea unor venituri mari și în
final, la profituri ridi cate.
A. Politica de preț

Indiferent de tipul firmei, acestea stabil esc prețuri pentru produs ele sau serviciile pe

care le oferă, fapt pent ru care prețul reprezintă rezultatul negocierii dintre vânzători și
cumpă rători.
Această negociere poate fi atât directă, în momentul efectuării cumpărării, cât și
indirectă, în cazul magazinelor unde sunt ut ilizate prețuri uni ce bazate pe echilibrul dintre
cerere și ofertă, la nivel regional.

Prețul reprezintă un criteriu princip al de alegere în luarea deciziei de cumpărare
și reprezintă un fa ctor d eterminant în stabilirea cotei de pi ață și a profitabilități i.
Dacă avem în vedere elementele mix-ului de marketing, prețul consti tuie elementul ce se
poate modifica cel mai rapid în funcție de piață și totodată, este și singurul care aduce venituri,
deoarece elemente ca promova re sau produs g enerează costuri.
Un aspect foarte important îl constitu ie faptul că piața reprezintă punctul de

plecare în stabilirea prețului.

Astfel, cunoașterea pieței țintă reprezintă un prim pas în stabilir ea prețului.
Cuno așterea pieței țintă necesită un studiu ce pornește de la analiza forțelor mediu lui extern
și intern al firmei, până la cunoașterea comportamentului de cumpărare a consum atorilor din
piața pe care este prezentă firma.
De asemenea, se impune cunoașterea stării în care se află econom ia, cererea,
concurența, nivelul tehnolo gic, factorii d emografici, capacitățile și resursele interne ale
firmei, l egislația în vigoare.
Factorii care influențează prețul și pol itica de prețuri sun t:

1. Cererea și oferta de pe piață pentru p rodusul sau serviciul respectiv;

2. Poziția produsu lui în ciclul s ău de viață;

3. Poziția concurenților pe piață;

4. Calitatea cerută produsului sau s erviciului;

5. Strategia promoțion ală și de distribuți e;

6. Costuri le până în momentul vân zării;

7. Poziția produsului pe pi ață, în raport cu produsele concurente.

Cererea influențează prețul, deoarece la scăderea prețului, cererea de produse este mai

mare.

Elasticitat ea cererii desemnează modul prin care piața reacționează în funcție de preț,

elasticit ate, calculată prin formula:

Unde: Q este cantitatea de produse

P este prețul produsului

DQ – variația cantității (procente)

DP – variația prețului (p rocente)

Evaluarea elasticit ății este dificil de realizat în mod direct, de aceea se utilizează
analiza statistică în examinarea prețurilor și vânzărilor din perioada anterioară, prin regresie
se obține corespondența dintre variația prețului și variația cantității de produse vândute.

Concurența influențează prețul, deoarece atunci când aceasta este puternică, se poate
ajunge la un război al prețurilor, fapt ce duce la scăderea profitului. Importanță deosebită
prezintă analiza prețului minim și maxim de le piață, care alături de studiul ciclului de viață
al produsului este un put ernic argument în al egerea politicii de preț.
Influența ciclului de viață al produsului asupra prețului este următoarea: prețul

produsului va riază în funcție de etapa în care se află în ciclul s ău de viață.

Astfel, la începutul ciclului, pr ețul este m ai ridi cat (reflectă gradul de nout ate),
scăzând tr eptat pe măsură ce produsul „îmbătrânește”.
Calitatea ca factor de influență asupra prețului, constă £9 element de di ferențiere
a produsului pe pi ață.
Distribuția produselor poate să crească prețul produselo r, uneori dato rită unor

cheltuieli supl iment are.

De asemenea, cheltuielile cu promovarea – reclamă și po ziționarea produsului,
se reflectă în p rețul produsulu i.

B. Obiectivele pol iticii de prețuri

Definirea unei orientări și a unor obiective consti tuie pun ctul de plecare în
stabilir ea politicii de preț.
Literatura de specialitate definește tr ei orientări principale în de finirea politicii

de prețuri:

1. Orientarea spre profit;

2. Orientarea spre vânzări;

3. Orientarea spre stabili zarea pieții.

Orientarea spre profit urmărește maximizarea profitului pe o perioadă determinată,
care poate fi lungă sau de scurtă durată. Această politică de maximizare a profitului este mai
eficientă pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt pro fitul este m ai mic sau egal cu zero, pe
termen lung profitul poa te crește substanțial.
Impor tant de reținut este faptul că în maximizarea profitului să se urmărească acest
scop pentru toată gama de produse, nu doar pentru un anume p rodus.
Orientarea spre vânzări urmărește creșterea volumului de vânzări. Această strategie se
caracterizează prin obținerea unei creșteri a volumului de vânzări pe o perioadă definită de
timp (1,2 s au 3 ani). Dar nu orice creștere a volumului vânzărilor este înso țită și
de creșterea profitului.

Creșterea volumului vânzărilor imp lică uneori pierderi pe termen scurt.

Orientarea spre vânzări urmărește de asemenea, menține rea sau creșterea cotei de
piață, ce reprezintă un indicator al stării generale a firmei, mai ales pe o piață în creștere.
O cotă bună de piață implică un venit pentru firmă.

Orientarea spre stabili zarea pieței urmărește stabilizarea prețului și întâmpinarea
sau urm ărirea concurenței.

C. Strategii de preț

Atât pe termen scurt cât și pe termen lung, există strategii în funcție de care se poate
modifica prețul. Acestea ar fi: strategia prețului de stratificare, strategia prețului de
penetrare, prețul de vârf de sarcină, prețul liniei de produse, prețul discriminatoriu, pr ețul de
bază, prețul final.
a) Prețul de stratificare caracterizat prin adopta rea unui preț inițial foarte
ridicat, dar care va scade treptat în timp. Această strategie de preț condu ce la obținerea
unor profituri mari.
b) Strategia prețului de penetrare constă în faptul că în momentul lansării
pe piață a produsului, prețul acestuia este scăzut, în vederea pătrunderii acestuia pe
piață.
Chiar dacă la început acest preț nu gen erează profit, pe t ermen lung aduce profit.

c) Strategia prețului discrimina toriu constă în oferirea aceluiași produs la
consum atori diferiți și la prețuri diferite. Astfel, se fac diferențieri în funcție de
cantitatea cumpărată, de clienți (studenți, p ension ari), în fun cție de zona gerografică.
d) Strategia prețului liniei de produse presupune stabilir ea unui preț, în
vederea maximizării vânzărilor s au profitul la niv elul întregii linii de produse.
e) Strategia prețului de bază de bază constă în stabilirea unui preț de bază l
a care firma intenționează să vândă produsul, preț care poate suferi modificări
ulterioare,
tempo rare, pe termen scurt .

f) Strategia pr ețului final ce urmărește stabil irea unui cont rol al p rețului fin al,
preț plătit de consum ator, ce include adaosul comercial al întregului lanț de distribuți e.

1.8.3 Piața și distribuția – Strategii de piață

A Piața reprezintă locul (spațiul) de întâlnire a producătorului (vânzătorului)
cu consum atorul, beneficiarul produs elor sau serviciilor , este locul de întâlnire a cerem
cu oferta.

Când o firmă acționează pe o piață largă se confruntă cu probleme legate de

varietatea consum atorilo r, disp ersia acordată precum și diversitatea cererilor ce apar.

Pornind de la acest aspect, pent ru a satisface toți cumpă rătorii, fi rma trebuie
să identifi ce acele grupuri de consum atori pe care le pot deservi mai bine. Se impune
deci segment area pieții pentru a elimina existența unui singur preț de echilibru. Dar pe
o piață segment ată se pot defini mai multe puncte de echilibru cerere-ofertă, pornind de
la segmentele de piață formate de cumpărători cu o putere redusă de cumpă rare și
terminând cu segmentele cu pute re mare de cumpărare.
Există trei etape majo re în procesul de segment are a pieței:

1. Marketingul pent ru toți – etapă caracterizată prin existența pe piață a unui

produs p entru toți cump ărătorii.

2. Marketingul ba zat pe gama so rtiment ală a produselor ce constă în oferirea mai
multor p roduse cu calități, mărimi dif erite.
3. Marketingul țintă ce constă în identifi carea principalelor segmente ale
pieței, dintre care se aleg cele mai convenabile din punct de vedere al accesibilității și
profitabilității și se trece la crearea de produse specifice.
Crite rii de segment are

în funcție de tipul cons umato rilor, se cunosc două categorii de criterii de

segmentare a bunu rilor de larg consum:

 în funcție de caracteristicile consum atorilor (demografice, geografice,
psiho grafice);
 în funcție de reacțiile consumatorilor față de avantajele noului produs.

Astfel avem:

a) Segment are geografică, ce presupune divizarea pieței în diferite zone
geografice și posib ilitatea firmei de a acționa pe una sau pe toate zonele geografice.
b) Segment area demografică, ce presupu ne divizarea pieței în funcție de
variabilele demografice a categoriei de consum atori, căreia i se adresează – vârstă^ sex,
profesie, educație, tipul familiei, religie, rasă sau naționalitate.
c) Segment area psihog rafică – ce presupune împărțirea consum atorilor, pe
categorii distincte, în funcție de personalitatea fiecăruia, clasa socială din care face
parte, stilul de viață adoptat.
Strategia de piață a firmei este o componentă majoră a strategiei de dezvoltare a
firmei și reprezintă mijlocul prin intermediul căruia, managerul își contur ează, pentru o
perioadă lungă sau med ie, atitudinea sa față de piață, concretizată prin indicarea obiectivelor
esențiale în comun cu raporturile de piață, însoț ită de precizarea liniei principale de acțiune
pentru atragerea lor.
Strategia de piață a firmei include:

a) delimitarea pieței pe care intenționează să acționeze firma;

b) alcătuirea mixului de marketing cu ajutorul căruia managerul orientează
întreaga activitate de marketing a firmei, în concordanță cu politica sa de produs, cu politica
de preț și politica de distribuție.
În vederea asigurării reușitei strategiei sale de piață, managerul urmărește ca ea
să fie în concordanță cu cerințele cumpărătorilor, mediul competi tiv, cadrul social, politic și
legislația în vigoare.
Două noțiuni import ante de care trebuie să țină cont managerul, în adoptarea
strategiei de piață sunt:
 capacitatea pieței;

 cota de participa re pe piață

Capacitatea pieței consti tuie o dimensiune cantitativă și poate fi ca.

 mărime globală a cererii de mărfuri;

 mărime globală a ofertei de mărfuri;

 ca volum al vân zărilor de mărfuri într-o anumită perioadă de timp.

„Cota de particip are pe piață a firmei este cunoscută și sub denumirea de grad
de penetrație pe piață și reprezintă raportul dintre totalul vânzărilor și volumul desfacerilor
realizate în ansamblul pieței respective dintr-un anumit produs, serviciu sau grupe de
produse ce satisfac aceeași nevoie ”.3
B. Distribuția

Deosebit de important pentru mecanismul economic al întregii societăți cât și
pentru fiecare firmă în p arte, distribuția r eprezintă modul în care mărfurile parcurg traseul
de la producător la distribuitor

În cadrul distribuți ei se operează cu noțiunea de canale de distribuție prin care
are loc transferul de proprietate prin activitățile de vânzare-cumpărare, iar acest transfer este
o funcție esențială a unui canal de distribuți e.
Canalele de distribuție prezintă două capete distincte:

 intrare – reprezentate de producător

 ieșire – reprezentate de consum ator

între intrări (producători) și ieșiri (consum atori) se interpun o serie de verigi
reprezentate de firme care au ca obiect de activitate distribuți a.
Caracteristicile unui canal de distribuție sunt:

 lungimea canalului – dată de numă rul ve rigilor intermediare;

 lățimea canalului – dată de numă rul comp aniilor prin care se asigură distribuția

unui produs

 profunzimea canalului – gradul de apropiere a verigilor canalelor de distribuție

de consumatorul fin al

Structura canalelor de distribu ție depinde de categoriile de produse vehiculate,
de tipul pieței și de dispersia geografică a consumatorilor. Există trei mari categorii de
canale de distribuți e:
1. Canale fără intermediari

2. Canale scurte – cu un si ngur intermediar

3. Canale lun gi – alcătuite din mai mu lți intermedi ari

Se apreciază că un rol import ant în man agementul marketingului îl joacă

conexiunea acestuia cu logistica.

în acest sens, „relația dintre logistică și distribuție ca elementului mixului de
marketing se referă la: fluxul de produse în intervalul canalului de marketing; stabilir ea
indicatorilor de evaluare a nivelului de servire; tipurile de servicii solicitate de furnizor
memb rilor canalului de marketing aflați în aval, selecția intermedierilor prin stabilir ea unui
criteriu de natură logistică (facilități de depozitare, parc de mijloace de transport propriu,

3 Petrescu I. „Ma nagement gener al, sint eze teoretice, aplicații practice” Ed. Alina Mater. Sibiu 2005

nivelul stocu rilor); dependența sis temului de realizarea oportună a aprovizionărilor4.

Structura unui lanț logistic cuprinde transportul, stocarea, manipul area, sortarea,

preambal area, ambal area, precum și fluxurile informaționale și monetare specifice.

Asigurarea serviciilor de natură logistică conform cerințelor consum atorilor,
reprezintă principalul ob iectiv al distribuției fizice. Ponderea activității de distribuție în
prețul cu amănuntul este de aproximativ 20 %.
Firma producătoare stabilește strategia de distribuți e, ținând cont de numă rul și
varietatea agenților economici implicați la un m oment d at în activitatea canalelor de
distribuție disponib ile.
în definirea strategiei de distribuți e, man agerul tr ebuie să ia în consid erare
următo arele elemente st rategice:
1. Mărimea canalului de di stribuție (scurte sau lungi, directă)

2. Gradul de extindere a distribuți ei – distribuție extensivă, s electivă, exclusivă

3. Gradul de implicare a firmei în distribuție prin structuri proprii, prin
intermediari sau combinații a acestor două variante
4. Gradul de control al distribu ției – total, ridi cat, mediu, s căzut, inexistent

1.8.4 Promovarea. Strategia mixului promoțional

A. Promov area consti tuie un element al mixului de marketing care este utilizat

pentru a informa și convin ge piața să „observe ’ produs ele și serviciile pe care le oferă

firma.

Deci la bază, promovarea este un exercițiu de informare, convingere,
comun icare. Astfel, firma recurge la promov are pentru a convinge consumatori i asupra
elementelor care diferențiază produsele sale de cele similare, existente pe piață.
Rezultatul princip al al activității de promova re, din punct de vedere economic,

constă în modifi carea volumului de v ânzări atins^pe două căi:

 creșterea volumului de vânzări indif erent de prețul produsului

 creșterea volumului de vânzări la scăderea prețului și la creșterea prețului

Promov area produs elor este necesară atât pentru piețele cu abundență de
produs e, cât și pentru cele aflate în perioada de recesiune econom ică.
Rolul promovă rii pe o piață abund entă de produse, rezultă din necesitatea
îmbunătățirii comun icării dintre producător și clientela tot mai nume roasă.
Pentru realizarea comunicării eficiente între firme și consum atori, firmele
apelează la agenții de p ublicitate, sp ecialiști în promova rea vânzărilor s au în pub licitat ea
directă.
În direcția contractării unor agenți de publicitate, managerul firmei
producătoare are sarcina de a selecta varianta cea mai eficientă, adică agenția cea mai

4 Posea Constantin „Managementul logisticii firmei”, Ed. Fundației „România de Mâine”, București, 2005, pag.
106

capabilă în transmiterea mesajului către consu matori, astfel încât acest mesaj să fie ușor de
decodificat (înțeles) și să convingă consum atorii în direcția cumpărării pro duselor firmei.
Obiectivele comun icării constau în det erminarea consum atorului să achiziționeze
produsele firmei și să fie satisfăcut în urma acestei achiziții.
După ce s-au stabilit obiectivele comun icării, se trece la elaborarea mesajului și alegerea

canalelor de comun icare cele mai eficiente pentru a transmite mesajul spre

destinatar (consu matori actuali și po tențiali).

în literatura de specialitate există definite două categorii m ajore de canale pentru
comun icare, și anume:
 canale personale de comunicare (m ediato are, expert, so ciale)

 canale impersonale de comun icare (mijloace de informare în masă, ambianța,
mani festările organizate cu dive rse ocazii speciale.
B. Strategia promov ării

Strategia mixului promoțional este parte a strategiei de marketing. în definirea
strategiei mix-ului promoțional trebuie luate în consid erare elemente de influență specifice
activității de m arketing, respectiv: consumato ri, produs ele, tipul de piață, firma și rolul
strategic al acestei activități.
Pe piața bunu rilor de larg consum, str ategia promoțională cuprinde elemente:

 reclama

 publicitatea

 promova rea vânzărilor

 relațiile publice

 vânzarea personală

Consum atorii, ca variabilă a strategiei promoțional e, prin starea în care se află aceasta (de
informare, de repetare a cumpă rării), in fluenț ează mărimea costuri lor de publicitate și
reclamă.
Produs ele influențează strategia de promova re, prin poziția acestora în ciclul de
viață. La începutul ciclului de viață, în fazele de introducere și creștere se recurge la
publicitate și r eclamă eficiente din punct de vedere al informării per persoană.
în perioada de maturitate și declin, costuri le acțiunilor de reclamă și publicitate
cresc, micșorând productivitatea activității de promova re.
Poziția firmei pe piață influenț ează hotărâtor st ructura costuri lor, productivitatea
activității de p romova re.
Un aspect deosebit de important îl consti tuie modul de stabilire a bugetului
destinat promov ării.
în practică se utilizează următoarele metode de stabilire a bugetului activității de
promova re.
1. Raportul cost/eficiență econom ică
2. Procentajul d in vânzări
3. Suma disponibi lă

CAP ITOL UL II

PREZENTARE GENERALĂ A FIRMEI

2.1 Date de identificare a firmei

S.C. European Drinks S A. a fost înmatricul ată la Registrul Come rțului cu
numă rul de înmat riculare J 05/2551 /1993 cu codul fiscal R 4188153.
Firma își are sediul în localitatea Ștei, județul Bihor, str. Lucian Blaga nr. 8.
Obiectul de activitate al firmei îl reprezintă producerea și vânzarea de băuturi răcoritoare a
produs elor aliment are și a b ăuturilor alcooli ce.
Filialele și pun ctele de lucru ale firmei sunt răspândite în toată țara, print re ele
menținându -se cele din loc alitățile:
 Rieni;

 Sudrigiu;

 Grădinari;

 Păntășești;

 Oradea;

 București.

Principalul punct de lucru se află în localitatea Rieni, unde se află platforma

industrială European Drinks.

Comp lexul industrial de la Rieni concentrează activitatea firmelor private
româno-suedeze: S.C. European Drinks S.A. și S.C. Rieni S.A. care in scurt timp de la
înființa rea sa a devenit lider național pe piață în producerea și ambal area băuturilor
răcoritoare în flacoane pet, cutii tetra pak și doze de aluminiu, fiecare al doilea produs de
băuturi r ăcoritoare vândut în Ro mania pu rtând si gla European Drinks.
Dezvoltarea acestui colos industrial este fără precedent în compa rație cu alte

firme din Români a.

Valoarea pe piață a acestei platforme industriale este de milioane de dolari,
suprafața actuală a acesteia depășind de 20 de ori suprafața inițiala și având o capacitate de
producere și îmbuteliere de peste 500 mil ioane de flacoane anual.

2.2 Istoricul firmei

S.C.”European Drinks” S.A. a fost înființată în luna iulie 1993 forma juridică a
acesteia fiind de societate pe acțiuni, capitalul social al firmei a fost inițial de 200 milioane
lei.

Societatea a fost creată prin asocierea a doi investitori străini de origine română,

născuți în comuna Rieni, respectiv frații Ioan și Viorel Micula, împreună cu un grup de
asociați români, d ând astfel naște re unei societ ăți mixte cu capital străin și autohton.
Părțile contractante, de comun acord, au stabilit ca societatea comercială să
poarte denumirea de European Drinks și să aibă ca obiect de activitate.
 prepararea și produ cerea de băuturi r ăcoritoare, a sucurilor naturale din legume
și fructe concentrate, arome, esențe, emulsii și siropu ri;
 prepararea și produ cerea de băuturi alcooli ce distilate și n edistilate,

 ambal area în cutii de carton, sticle pet, cutii Tetra Pak și alte ambal aje.
Prepararea și ambalarea se face prin linii proprii, închi riate sau importate în acest scop, cu
materii prime loc ale și d in import, n ecesare proceselor de producție;
 comercializarea produselor se face prin societatea memb ră a grupului (TGIE)
și prin societăți afiliate (Star Craiova, Bucegi Ploiești, Com texin București, European
Drinks
Chișinău, Glob al Drinks SRO Praga)

 forarea și exploat area resurselor naturale de apă minerală, pl ată sau
carbogazoasă;
 exportul și importul de produse agricole, industri ale și neindustri ale,

aliment are și nealiment are, din producție proprie și de la terți admise de legislația în

vigoare.

După depunerea integrală a aportului în nume rar a părților asociate au început
lucrările de transformare și mode rnizare a clădirilor achiziționat e, respectiv două grajduri
care au aparținut fostului CAP Rieni și construi rea altora noi pent ru a fi adaptate la cerințele
unei produ cții alimentare. Lucrările au fost d emarate in luna iunie 1993.
Finalizarea acestor lucrări a atras după sine achiziționarea de utilaje prin firma
Tetra Pak, utilaje reprezentând aport de capital în natură a asociaților. Montarea acestora a
fost făcută de către specialiștii firmei asistați de către echipa firmei producătoare de utilaje.
Cele două linii achiziționate sunt co mplexe, respectiv 1 linie de 2000 ml Tetra Pak și o l inie
de 1000 ml Tetra Pak sunt cele mai mode rne linii existente la ora actuală în lume, întregul
flux de producție fiind asistat de calculator, mun ca personalului limitându-se la într eținerea
și supravegherea acestora.

Lucrările de constr ucție și de montare a liniilor au fost finalizate în luna
septemb rie 1993, luna în care societatea a început practic activitatea de podu cție, lansând
pentru prima oară pe piața românească sucurile și concentratele de băuturi răcoritoare sub
marca European Drinks. Aceste produse prin calitatea lor și modul de prezentare au reușit în
foarte scurt timp să cucerească piața românească și totodată și pe cea externă.
Paralel cu acestea, pentru asigurarea unei bune desfaceri a produs elor au fost
create în prima fază la nivel de județ și în municipiul București rețele de depozitare și
magazine de prezentare și desfacere. Aceste rețele se vor extinde în funcție de crearea pieței
și totodată în fun cție de posibilitatea de producție a firmei în satisf acerea cererii.

Datorită calității produs elor și a politicii de marketing duse de compartimentul
de resort și a managementului excelent al firmei s-a realizat cucerirea unui segment
important de piață atât intern cât și extern ceea ce a dus la concluzia că produs ele firmei
sunt absorbite în cel mai scurt timp, însă prin capacitatea de producție deținută de firmă,
aceasta nu putea acoperi nici pe d eparte cererile pieței.
Ca atare, conducerea a hotărât că este necesară mărirea producției. în acest scop
au fost i mportate linii tehnolo gice noi. De asemenea a fost lărgită gama sortimentală,
crescând numărul de sortimente cât și modul de prezentare a acestora. închid erea
exercițiului financiar între anii 1993 până în 1998 cu profit a dus la crearea de fonduri
necesare măririi capacității de producție prin reinvestir ea profitului și încheierea de
contracte externe cu producătorii de utilaje din cadrul industriei de preparare și îmbutelie re
a băuturilor răcoritoare.
În cursul anului 1995 începe procesul de dezvoltare a firmei prin lucrările de
constru cție la două hale de producție noi și la 2 depozite de produse finite și materiale,
lucrări care se finalizează în cea de-a doua jumătate a anului.
În ceea ce privește diversificarea gamei sortimentale, care a fost un alt obiectiv
al firmei, condu cerea managerială a contractat utilaje de la firma Sidel d in Franța, în
vederea producerii și îmbutelie rii băuturilor răcoritoare carbogazoase în flacoane de plasti c,
respectiv a două linii tehnologice complete a căror montare a fost finalizată în septemb rie
1996 iar în octombrie s-a început produ cerea băuturilor răcoritoare.

în aceeași perioadă a fost contractată cu firma Krones din Germania, o linie
tehnolo gică completă de preparare și îmbutelie re a băuturilor răcoritoare și a berii în cutii
metalice de 330 ml a cărei montare și dare în folosință s-a făcut în cursul primului trimestru
al anului 1997.în 1998 firma achiziționează de la Husky din Germania șase mașini de
injectat preforme și șase mașini de injectat dopu ri. Tot în acel an achiziționează de la Krones
trei mașini mode rne de sucuri și de la Sa sib Italia încă două mașini de sucuri.
În 1999 achiziționează în leasing financiar de la Volvo Suedia peste 350 de
mașini de transport marfă, făcând ca firma să aibă cel mai mare parc auto din sud-estul
Europei.

Materiile prime necesare sunt achiziționat e de la firmele din grup : European
Food (siropul de zahăr, emulsiile,etc.), Rieni Drinks (preformele pentru buteli i), Mult ipack
(dopuri, folie).
La ora actuală S.C. European Drinks S.A. a ajuns cea mai mare firmă
producătoare de băuturi răcoritoare și apă minerală din Români a.

2.3 Analiza mediului extern

2.3.1 Relații cu partenerii de afaceri

Principalii clienți ai firmei sunt European Food, Original Prod, Transilvani a,
Bucegi, Conte xim Bucegi. Pe plan extern, firma are contracte cu firmele E. D. Chișinău,
Planet Drinks Praga și Global Drinks.

S.C. European Drinks S.A. datorită gamei diversificate de produse colaborează
cu foarte mulți furnizori. Tipul de furnizori la care apelează firma este foarte diferit în
funcție de nevoile acesteia. Se utilizează furnizori interni pentru materiile prime și
materialele auxiliare a căror producători au un anumit prestigiu pe piața internă. Se
utilizează furnizori externi pentru materiile prime și piesele de schimb pentru care România nu
a prezentat un grad înalt de calitate în fabricație sau pentru care nu există pe piața internă
datorită factorilor bine -cunos cuți de toată lumea.
Prețurile de aprovizionare sunt cele prezentate la bursă, în fun cție de momentul
contractării sau executării cont ractului.
Furnizorii interni sunt cei utilizați de firmele: Original Prod și European Food,
componente ale concernului din c are face parte și European Drinks.
Furnizorii interni prezintă următoarele avantaje.

 prețuri m ai mici ale materiilor p rime și materialelor;

 asigură o aprovizionare mai rapidă.
Furnizorii interni prezintă următoarele dezavantaje:
 calitate mai sl abă;

 lipsa continuității produ cției;

 plata demiavans.

Firma încheie contracte cu furnizorii pe perioade relative de timp, care pot fi de
un an sau pe o perioadă mai lungă de timp dacă acel furnizor prezintă o anumită seriozitate.
Bineînțel es că se poate opta și pentru contracte pe termen scurt, dar asigurând prelungirea
acestuia pe o perioadă mai mare dacă colabo rarea s-a făcut în termeni de cordialitate.
Materiile p rime care nu se găsesc pe piața internă sunt contractate din exterior.
Intermediarii de la care S.C. European Drinks S.A. se aprovizionează cu materie
primă sunt în special firme care au o mai bună legătură cu piața externă sau care au anumite
modali tăți de procurare a materiilor prime mai eficiente. Acestea cumpă ră materia primă de
pe piața externă și o r evând pe piața internă.
Intermediarii principali la care firma apelează cu mare încredere datorită tradiției și
avantajelor pe care aceștia le oferă sunt:
 Original Prod;

 European Food;

 Transilvania General Import-Expport.

Intermediarii cu care colabo rează S.C. European Drinks S.A. prezintă
următo arele:
 avantaje: – calitatea superioară a materiilor p rime și materialelor;

 aprovizionare promptă, rapidă;

 posibi latea acordării de credite comerciale (30-60 zile);

 tradiție, colabo rare bună.
 dezavantaje: practicarea unor prețuri m ai ridi cate.
Principalele insti tutii publice cu care firma intră în contact sun t:
o Banca Națională a Români ei; o

Direcția Generală a Finanțelor Publice;

o Camera de Com erț;

o Camera de Muncă;

o Oficiul Județean de Pensii;
Băncile cu care colabo rează sunt:
o Banca Come rcială Română;

o Banc Post;

o Raiffeisen Bank

o Banca Romană de Dezvoltare o
HVB

2.3.2 Concur ența

Acționând în industria alimentară, S.C. European Drinks S.A. are concurenți
nume roși atât externi cât și interni. Cei externi, chiar dacă practică prețuri mai mari se
disting prin calitate ridicată și renumele dobândit. Concurenții interni nu sunt totuși în
număr foarte mare. European Drinks este leader pe piața românească, ținând cont de
prețurile și c alitatea produselo r.
în domeniul apei minerale, pro dusul firmei “Izvorul M inunilor are concurente
următo arele produse:
 “Perla Harghitei” practicantă a unor prețuri m ari, neluând în calcul realitatea
existentă pe piața românească; este totuși un concurent foarte puternic. în ultima vreme,
s-a dovedit a fi ineficient în concurența cu European Drinks ducând o politică de adaptare
după leaderul pieț ei.
 “Biborț eni” deținătoare a unui prestigiu internațional; s-a arătat
nepregătită pentru schimbările survenite după 1989, înainte ea fiind unicul particip ant pe
piața externă a apelor minerale. Acum ea deține o parte din piață satisfăcătoare, dar care
nu o po ate lansa în
cursa pentru ocuparea locului I pe piață.

 “Izvorul Alb” este cel mai important concurent, adaptând u-se foarte bine
la noile cereri de pe piață atât din punct de vedere tehnologic cât și al calității produs elor
sale. Cu toate că prețurile practicate sunt mai mari, tinde să fie leaderul pieței la ape
minerale.

 “Bonaqua”, un produs al compani ei Coca Cola, este un important
concurent, practicând prețuri aproximativ egale însă din punct de vedere al calității, în
ultima vreme s-a dovedit a fi ineficientă în concurența cu “Izvorul Minun ilor”.

 “Aro” care este o marca produsa in exclusivitate pentru Metro Roman ia
Principalul concurent al firmei European Drinks pe piața băuturilor răcoritoare
este compania Coca Cola, firmă cu renume internațional, având produse de calitate la
prețuri accesibile și fiind susținută de puternice campanii publicitare cu ocazia
sărbătorilor, a lansărilor unor noi produs e, în se zonul c ald, et c..
Principalele produse concurente aparținând companiei Co ca Cola sunt:

 Coca Cola, probabil cea mai cunos cută băutură răcoritoare din lume, are
prețul de vânzare pe piață de aproximativ 3,4 lei/2 1 față de American Cola care are prețul de
vânzare mediu de 2,7 lei/2 1.
 Fanta de fructe de pădure, porto cale, soc și lămâie, exotic, madn ess, lămâie
are același preț cu Coca Cola, spre deosebi re de gama Frutti Fresh (tutti frutti, porto cale,
piersici, p ere, mere) care are prețul de 2,7 lei/2 1
 Cappy de piersici, porto cale, la 2 1 areprețul de 3,3 lei f ață de Fruttia Deliciu

de tutti frutti și portoc ale la prețul de 3 lei la 1,5 1.

La jumătate de litru, produsele compani ei Coca Cola costă 1,6 lei iar cele

European Drinks costă 1 ,2 lei.

Se observă că produs ele European Drinks au un preț mai scăzut, din acest motiv
fiind accesibile unui număr mai mare de consum atori. De asemenea, gama sortimentală este
mult mai variată, iar produsele sunt amb alate și la 250 m l,1,5 1 si 2,5 1.
Un alt concurent este Pepsi Cola, deținătoarea unui prestigiu internațional și care a
fost singura particip antă externă pe piața românească a băuturilor răcoritoare înainte de
1989, nu s-a arătat pregătită schimbărilor pieței românești. Ea a lansat produse noi, cum ar fi
Pepsi Blue, Pepsi Twist, Pensi Gold și Pepsi Cappucino care a avut succes pe piață dar nu a
putut depăși vân zările firmei Eu ropean Drinks.
Prețurile practicate de Pepsi Twist sunt de 3,4 lei/2 1 (preț promoțional) față de

Frutti Fresh care costă 2 ,6 lei/2 1.

2.3.3 Piața firmei

Sfera de cuprin dere a pieței în care își desfășoară activitatea S.C. European
Drinks S.A. este una largă. Datorită calității produs elor și a varietății gamei sortimentale,
produs ele firmei se adresează atât consum atorilor de pe piața internă cât și a celor de pe
piața externă.
Principalele produse oferite pe piața internă sunt: Izvorul Minuni lor, Frutti

Fresh, A dria, Am erican Cola, Aloha, Teddy și Fruttia Nectar.

Pe piața externă, S.C. European Drinks a acordat licență de distribuție firmelor
specializate pe piețele din străinătate. Sunt distribuite produse în Germania, Austri a, Anglia,
Cehia, Sloveni a, Ungaria, Moldov a. Cele mai comercializate produse la export sunt: Izvorul
Minuni lor, Frutti Fresh, Teddy, American Cola. Aceste game de export nu diferă de cele
comercializate pe piața internă, având aceeași calitate și având un design al ambal ajului
corespunzător legislației țării respective și U.E., prețurile practicate fiind corelate cu cele pe
piața respectivă.

Datorită unei bune rețele de distribuți e, aria geografică a pieței de desfacere s-a
extins, numă rul de consumato ri fiind în continuă creștere. Statistic, în Români a, fiecare a
doua sticlă de băuturi răcoritoare cumpărată poartă sigla European Drinks.
Dimensiunea pieței este mare, extinderea acesteia s-a produs în tr-un ritm
alert, datorită calității ridicate a produs elor oferite de European Drinks, dar mai ales al
prețurilor accesibile tuturor consu matorilor, de la cei cu venituri modeste până la cei cu
venituri mari practicate de societate. Un alt motiv al extiderii rapide a pieței este și varietatea
produs elor oferite de societate, de la băuturi răcoritoare până la apă minerală, prezente pe
piață în diferite dozaje și ambal ate în ambal aje pet si tetra pak.
S.C. European Drinks S.A. își desfășoară activitatea pe o piață cu concurență
puternică dar datorită politicii de preț practicate produs ele sunt absorbite foarte rapid de
piață, cererea find în continuă creștere.

2.4 Analiza mediului intern

2.4.1 Acționariat. conducere,organizare

Capitalul social inițial al firmei a fost de 200 milioane lei și se împarte în 200
acțiuni a 1 mi lion lei fiec are. Principalii acționari sunt:
 Micula Ioan;

 Micula Viorel;

 Transilvania Impor t-Export;

 Rieni Drinks;

 Eding Trading.

Condu cerea firmei este asigurată de către directorul general care are în

subordine un dir ector tehnic, di rector econom ic și director de vânzări.

Structura organizatorică a firmei este o structură de tip funcțional, caracterizată
prin comp artiment area activității pe b aza specializării lu crătorilor.
în cele ce urmează am prezentat structura organizatorică, fișa postului pentru
postu rile de director comercial și director de marketing în cazul S.C. European Drinks S.A.,
precum și Regulam entul de Ordine inte rioară și pe cel de Ordine și Funcționare.

merci

rceta

ehni

inanc

Resur

ducț e

Cont

Financ

Co
calitat

Secț a Secț

Secț a Secț a

Președinte

Director general

Co al Ce re
Dezvoltare
T c F iar
Contabil
se
umane

Marketing
Vânzări Pro i rol
e
iar ntabil

i i i ia

Fig. 2.1. Structura funcțională

lor; FIȘA POSTULUI

1. Director comercial.

2. Compa rtimentul: Departament comercial.

3. Cerințe:

Studii: superioare.

4. Relații:

a ierarhice :- este subo rdonat directorului general;

 are în subordin e: șefii compa rtiment elor de marketing și vânzări.
b. funcționale: – cu biro urile și compa rtiment ele societății.

5. Atribuții, lucrări, sarcini:

 formulează politicile și obie ctivele de vânzare și supraveghează realizarea

 supervizează procesul de elaborare a previziunii vânzărilor la care participă

forța de vânzare;

supraveghează buna desfășurare a procesului de vânzare de la obținerea
comen zii până la ono rarea ei;
asigură satisf acerea clienților și dirijează acțiunile post -vânzare;

asigură personal cont actele cu clienții import anți;

 participă la luarea deciziilor privind pol itica de preț,condiț iile de plată și de

livrare.

FIȘA POSTULUI

1. Director de marketing.

2. Compa rtimentul: marketing.

3. Cerințe:

a. studi i: supe rioare.

4. Relații ierarhice:

 subordon at: directorului general;

 are în subordin e:angajații compa rtimentului de marketing.

5. Atribuții:

 condu ce și coordonează întreaga activitate de marketing;

 fundament ează strategia de marketing;

 elaborează planul de marketing;

 solicită realizarea studiilor și previziunilor de marketing;

 asigură rentabilitatea produselo r;

 selectează agențiile de publicitate și promova rea vânzărilor , negociază

cu acestea și decide asupra campaniilor de întreprins.

REGULA MENTUL DE ORDI NE INT ERIO ARĂ (ROI) cuprinde:

de: Capitolul 1. Dispo ziții generale.

Capitolul 2. îndato ririle condu cerii soci etății comerciale.

Condu cerea firmei este asigurată conform legii și a statutu lui propriu so cietății

> Adun area generală a acționarilor (AGA);

> Com isia de cenzori;

> Președintele societății.

> Directorul general al s ocietății;

AGA este organul de conducere a societății care decide asupra politicii comerciale și

econom ice a acesteia.

Capitolul 3. Obli gațiile salariaților:

> Respectarea cu strictețe a programului de lu cru;

> Realizarea norm elor de lucru și a condițiilor calitative prestabili te;

> Folosirea eficientă a timpului de lucru pentru îndeplin irea obligațiilor
prevăzute în fișa postulu i;
> Menține rea ordinii și disciplinei la lo cul de mun că și pe căile de acces

din unitate;

> însușirea și respectarea proceselor tehnol ogice și de muncă stabili te pentru

secția, compartimentul, respectiv locul de muncă la care își desfășoară activitatea;

> Utilizarea eficientă a materiilor prime, sporirea gradului de valorifi care a

acestora;

> Sporirea permanentă a cunoștin țelor profesionale prin frecventarea și

absolvir ea unor cursuri de perfecționare sau calificare organizate sau recomand ate de unitate;

Capitolul 4. Organizarea timpului de mun că:

> Durata normală a timpului de lu cru în firmă este de 8 ore pe zi și de 40 ore
pe săptăm ână, programul de lucru pentru angajații din secțiile de producție cât și pentru cei din
compa rtiment ele funcționale fiind st abilit în cont ractul colectiv de muncă;
> Programul de lucru în s ocietate po ate fi modifi cat în fun cție de nevoi:

a) în cazul secțiilor în care se lucrează în trei schimburi p rogramul de

lucru este:

lucru este:

este: 7.30 -15,30.

Schimbul 1 :7,00-15,00;
Schimbul 2 :15,00-23,00;
Schimbul 3 :23,00 -7,00.
b) în cazul secțiilor în care se lucrează în două s chimburi p rogramul de

Schimbul 1: 7,00-15,00;
Schimbul 2 :15,00-23,00.
c) în cazul secțiilor în care se lucrează într-un schimb programul de lucru

d) Personalul Tesa.

luni – vineri 8,00 -16,00.

e) Personalul cu programul special (12 ore cu 24 o re): 7,00-19,00.

Capitolul 5. Sancțiuni d isciplinare:

a) Mustrarea;

b) Avertismentul;

c) Reducerea salariului în fun cție de gravitatea faptei pe o p erioadă de 1-3 luni;

d) Desfacerea disciplina ră a contractului de mun că.

Capitolul 6. Drepturile salariaților:

a) Particip area la negocierea propriului sal ariu;

b) Beneficiază de zile nelucrătoare în cazul sărbătorilor legale;

c) Beneficiază de concediu de odihnă în funcție de vechimea în muncă;

d) Beneficiază de zile libere plătite pentru evenimente deosebite în familie conform
contractului col ectiv de muncă;
e) Salariații care au copii sub 2 ani, beneficiază de concediu de îngrijire a copilului
și de indemni zație de concediu care este de 85% din salarul mediu brut utilizat la fundament area
bugetului as igurărilor de stat
f) Pentru rezolvarea problemelor personale salariații au dreptul la concediu fără

plată;

g) în caz de deces în f amilie, angajații beneficiază de un ajutor din pa rtea firmei;

h) în cazul pensionă rii se vor primi ca recompensă unu-două salarii de bază;

i) Salariații întreprinderii beneficiază de bilete de odihnă cu 50% reducere.

REGULA MENTUL DE OR GANIZARE ȘI FU NCȚIONARE ( ROF) cuprinde:

Capitolul 1: Denumire, sediu, forma ju ridică.

Capitolul 2: Obie ct de activitate.
Capitolul 3: Capital soci al, acționariat.
Capitolul 4: Structura organizatorică.
Capitolul 5: Atribuț iile compa rtiment elor funcționale.
Capitolul 6: Atribuț iile secțiilor de producție.
Capitolul 7: Atribuț iile secțiilor de întreținere și reparații.

Capitolul 8: Atribu țiile formațiilor de muncă pentru deservire generală.
Capitolul 9: Disp oziții finale.

2.4.1 Resursa umană

Societatea a ajuns în prezent la un număr de aproximativ 3300 de angajați (1900 de
femei și 1400 de bărbați). Num ărul de angajați a crescut în fiecare an datorită necesității dată de
mărimea producției prin achiziționarea de noi utilaje și linii tehnolo gice. încă de la înființare
criteriile de selectare a personalului au fost riguros stabili te, firma având nevoie de personal
compet ent. Pentru nivel ele ierarhice de vârf, societatea a angajat personal cu studii superioare
absolvi te în do meniu, s electarea acestora făcându-se prin concurs.
Datorită tehnol ogiei înalte și mode rne societatea a fost nevoită să organizeze un curs

de calificare pentru p ersonalul care a fost a ngajat să lucreze pe liniile tehnologice .

În acest scop au fost aduși reprezentanți ai firmelor producătoare de utilaje și linii
tehnolo gice care au explicat modul de funcționare și întreținere a acestora.
Media de vârstă a personalului este de 40 ani, cei mai mulți fiind sub 35 ani. în ceea
ce privește stru ctura pe sexe a personalului, ap roximativ 57% este reprezentat de femei și 43% de
bărbați.

Motiva rea personalului este una dintre princip alele probleme a departamentului de
resurse uman e. Motiva rea personalului determină cantitatea dar mai ales calitatea muncii
angajaților.

în cazul societății European Drinks, aceasta încearcă să ofere angajaților o motivație
puternică pentru ca rezultatele muncii să aibă un randament ridicat. Principalele metode de
motivare sunt. salariul, prime de sărbătorile legale, asigurarea transportului parțial gratuit pentru
persoanele din alte lo calități, e xistența un ei cantine în cadrul platformei industri ale.
Angajații nu sunt motivați numai pe plan financiar, ci și pe cel profesional și social
ceea ce duce la existența unui climat de muncă agreabil. în sezonul cald, când comen zile sunt
foarte mari, muncitorii sunt nevoiți să efectueze ore supli mentare care sunt remunerate
corespunzător.

Tabel 2.1. Structura personalului pe gripe de vârstă la nivelul anului 2010

Structura

personalului Sex Grupe de vârstă Total

bărbați Total

femei
Sub

35 ani 35-45

ani 45-60

ani Peste 60 ani

Condu cere B
F _
– 3
– 4
– _
– 7
– –
–
Șefi comp.
funcționale B
F –
– 8
6 2
3 –
– 10
– –
9
Personal
TESA B
F 6
20 20
30 30
30 2
– 58
– –
80
Șefi comp.
producție B
F 1
1 8
2 6
– 1
– 16
– –
3

Maiștri B

F 5

– 20

2 10

– 5 40

– –

2

Muncitori B

F 800

1200 350

600 150

104 69

– 1369 –

1904
Sursa: Departamentul Resurse Umane

Se observă că din 3300 de angajați, preponderente sunt femeile (1900) față de
bărbați (1400). In postu rile de condu cere, bărbații dețin pond erea mai mare în cadrul categoriei
de vârstă 35 -45 de ani. In cazul producției, majo ritatea angajaților sunt tineri având sub 35 de
ani și fiind în majoritate femei.

Tabel 2.2. Structura personalului în funcție de nivelul de p regătire profesională pe sexe

Studii Sexul
B F
Medii 1150 1700
Superioare 250 200
Total 1400 1900

Dinamica numă rului de salariați în perioada 2008 – 2010 se prezintă astfel.

Tabel 2.3. Dinamica numărului de salariați în perioada 2008 – 2010

2oo8 2009 2010
Barbați 1049 1213 1400
Femei 1335 1637 1900
Total salari ați 2384 2850 3300
Sursa: Birou resurse umane

Pentru a evidenția mai bine dinamica numărului de salariați, am întocmit următo rul

grafic:

Tabe 2.3. D nam ca numărului de sa aria n pe oada 2003^ 20p5^

2000
180l0

i i l ți î ri

1600

1400

1200

1000

800

Bărbați

Femei

600

400

200

0
2008 2009 2010

Figura 2.1. Evoluția nu mărului de salariați

Num ărul salariaților a crescut de la an la an, înregistrând un ritm constant de creștere.
Astfel, de la un număr de 1335 femei (2008) s-a ajuns la 1637 femei (2009), iar în 2010 la 1900
femei. ț.
Num ărul bărbaților salariați a ajuns la 1049 (2008), la 1213 în 2009 și respectiv la 1400 îm
2010.

2.4.3 Analiza economico-financiară la S.C. "EU ROPEANDRINKS’’S.A.

Evoluția princip alilor indicatori econom ico-financiari

Asemenea cazului majo rității societăților comerciale din Români a, în ceea ce privește
comun icarea informațiilor financiare, aspect față de care există o exagerată reținere, nici
societatea EUROPEAN DRINKS nu f ace excepție.

Datorită acestei s ituații, a fost d ificilă culegerea de informații financiare despre

aceasta. Cu toate acestea, am reușit să evidențiez informații privind dimensiunea cifrei de
afaceri și a p rofitului soci etății pentru anii 2008, 2009, 2010.
Pentru indicatorii menționați au fost comun icate următo arele valori, incluse în

tabelul de mai jos:

Indicatorii

anii 2008 2009 2010
cifra de afaceri (mii

RON) 8907,85 15403,41 19463,47
Profit (mii RO N) 506,33 745,76 720,55
Sursa: Birou contabil itate
Tabelul 2.4. Din amica cifrei de afaceri și a profitului în pe rioada 2008 – 2010(mii Ron)

25000 Cifra de afaceri

20000

15000

10000 Cifra de afaceri

5000

0
2008 2009 2010

Fig. 2.3. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2 0 0 8 – 2010 (mii Ron)

Fig. 2.4. Evoluț ia profitului in pe rioada 2008 – 2010

800 Profit

700

600

500

400

300
Profit

200

100

0
2008 2009 2010

Un alt indicator economico-financiar este productivitatea muncii care reprezintă forța
productivă a muncii, adică posibi litatea forței de muncă de a crea, într-o perioadă de timp, un
anumit volum de bunu ri și de a presta anumite servicii.
Productivitatea muncii caracterizează eficiența cu care este cheltuită o anumită
cantitate de muncă.
Calculat ca raport dintre p rofit și număr de salariați, acest indicator cunoaște
următo arele valori în cadrul firmei, v alori în scrise în tabelul următor:

Tabel 2.5. Productivitatea muncii în pe rioada 2008 – 2010

Indicatori

Ani 2008 2009 2010
Productivitate 212.38 261.67 218.35

300 Productivitate

250

200

150

100
Productivitate

50

0
2008 2009 2010

Fig. 2.5. Evoluția p roductivității în perioada 2008 – 2010

71. Petrescu „Gândirea și aptitudinile managerului ”. Editu ra Lux Libris, Brașov 1996. p ag.303

Productivitatea muncii a cunos cut în ultimul an o scădere față de anul precedent cu 16,55,

impunându-se în acest sens o se rie de măsuri pentru a stopa această scădere.

Această scădere denotă faptul că forța de muncă nu a fost folosi tă corespunzător, în

scopul de a creea valoare.

Acest de clin poate fi remediat p rin luarea de măsuri cum ar fi:

– mărirea timpului efectiv de munc ă;

– mărirea volumului de muncă în un itatea de timp;

– o eventuală reducere de personal mai puțin produ ctiv;

– adâncirea specializării personalului sala riat.

Scopul acestor măsu ri este creșterea productivității utilizării factorului muncă
și implicit creșterea profitului.
Alți doi indicatori economico-financiari relevanți în evoluția unei firme sunt:
gradul de rentabil itate și intervalul de siguranță.
Analizarea pragului de rentabil itate este utilă pentru aprecierea relației
între volumul producției, costuri lor de producție și profitori, permițând evidenție rea
punctelor tari și slabe ale firmei din punct de vedere financiar.
Pragul de rentabilitate exprimă valoarea de la care firma începe să devină rentabilă și se

calculează ca raport – cheltuielile fixe, cheltuielile variabile și cif ra de afaceri, după formula:

Unde :
PR = pragul de rentabil itate
CV = cheltuieli va riabile
CA = cifra de afaceri
CF = cheltuieli fi xe

Intervalul de siguranță minim se si tuează în jurul valorii de 23 %, valoare de la care firma
poate face față influenț elor negative venite din mediul extern.
Intervalul de siguranță se calculează după formula:

Unde :
Is = interval de s iguranță
[ PR = pragul de rentabil itate
CA= cifra de afaceri

În tabelul de mai jos sunt evidențiați c ei doi indicatori, calculați pentru anii 2008 – 2009 – 2010.

Tabelul 2.6. Din amica Pragului de rentabil itate și a intervalului de s iguranță

Indicatori

Anii 2008 2009 2010
Cifra de afaceri CA 8907 15403 19463
Cheltuieli a ferente cifrei de
afaceri, din car e:

– Cheltuieli fixe CF 8231
6429

1802 13742
10249

3492 18150
15048

3101
Pragul de rentabilitate 6477 10438 13674
Interval Is de siguranța 27 % 32 % 29 %

16000 Rentabilitate

14000

12000

10000

8000

6000
Rentabilitate

4000

2000

0
2008 2009 2010

Figura 2.6. Evoluția p ragului de rentabil itate

In urma analizei datelor de mai sus, concluzionăm că nivelul de rentabilitate realizat
de firmă asigură un interval de siguranță suficient pentru a face față influenț elor nefavorabile
exercitate din exterior asupra mecanismului de funcționare a acesteia (exemplu: majo rări de
prețuri la m aterii prime și materiale, ind exări de salarii, infl ație).

2.5 Analiza SW OT

Diferențierea relativă dintre cele două categorii de mediu – intern și extern face
necesară analiza situației strategice. Cel mai cunos cut instrument de analiză este mod elul SWOT,
în fun cție de care firma va aborda o strategie de aliniere la aspectele esențiale ale mediului.
Acest model de analiză evidenția ză punctele tari, punctele slabe ale firmei, precum
și oportunit ățile și ameninț ările.
Punctele tari reprezintă totalitatea compet ențelor prin care fi rma obține avantaje
concurențiale pe piață.
Punctele slabe reprezintă compet ențele ce duc la dezavantaje în comp etiția cu

alte firme.

Oportunitățile și amenin țările sunt elemente din mediul extern a căror influență aduc

avantaje/dezavantaje firmei.

Identificarea și tratarea corectă a acestor aspecte reprezintă condiția succesului

unei firm e.

Prin corelarea informațiilor din mediul intern și extern se poate afla de ce este necesară
cunoașterea acestor elemente:
În primul rând, pentru a folosi punctele tari pentru fructificarea oportunit ăților curente și

reducerea la min im a pericolelor din mediul extern.

În al doilea rand, pentru a identifi ca oportunit ățile viitoare ce vor justifica investir ea în
acțiunile interne care ar putea transforma punctele slabe în puncte tari și fructificarea acestor
oportunit ăți.
Analiza SWOT permite de asemenea, compararea oportunit ăților și pericolelor din mediul
extern, în vederea identificării nivelului de risc pe care îl implică abordarea sau ignorarea
acestora în de zvoltarea planului strategic al organizației.
Punctele tari ale metodei de analiză SWOT permit:

– recunoaște importanța impa ctului mediului extern asupra opțiunilor strategice

ale un ei firm e;

– puner ea accentului pe importanța pun ctelor tari/pun ctelor slabe din mediul intern
asupra opțiunilor strategice ale firmei;
– puner ea accentului pe alocarea eficientă a resurselor în cadrul procesului de
plani ficare strategică.
Punctele slabe ale analizei SWOT permit:

– focalizarea supra strategiilor de viitor în detrimental strategiilor curente cu

potențial ridicat;

– eficiență în descrierea tipurilor de întrebări pe care managerii trebuie să și le pună,
dar nu oferă informații referitoare la un mod posibil de a se răspunde la aceste într ebări.
Aceste abordări se completează în oferirea unor răspunsuri utile pentru dezvoltarea

unui plan strategic la nivelul firmei.

Procesul de plani ficare strategică pornește de la găsirea răspunsurilor la cinci
întrebări fundamentale:
1. CE acțiuni de m arketing se va avea în ved ere?

2. DE CE sunt ne cesare aceste acțiuni?

3. CINE este responsabil pentru m aterializarea acestor acțiuni?

4. UNDE vor fi materializate aceste acțiuni?

5. CUM vor fiinduse la îndeplin ire sarcinile rezultate din aceste acțiuni?

Răspunsurile la cele cinci întrebări nu acoperă decât prima parte din prima etapă

din structura unui pro ces de planifi care strategică și anume etapa de plani ficare (Planifi care

– Implementare – Evaluare).

în vederea identifi cării pun ctelor tari și punctelor slabe ale firmei este necesar

trecerea în revistă a tuturor factorilor din mediul intern.

în determinarea punctelor tari se pleacă de la idea că fiecare firmă are o serie de

activități sau caracteristici care îi conferă o abilitate importantă. Poate fi consid erat un punct
tare o componență specifică, o anumită resursă organizațională, tehnol ogie superioară, spirit
concurențial.
Punctele slabe definesc vulnerabilitatea firmei în bătălia competi țional ă. Prin
tratarea corectă a punctelor slabe , acestea pot fi transformate în punc te tari, dar neglijarea
unor aspecte din mediul intern, poate transforma punctele tari în pun cte slabe.
Din mediul e xtern, prin cipala sursă de pericole este concurența.

Pericolele reprezintă schimbări la nivel de mediu extern și afectează negativ firma,
ele sunt cu atât mai ma ri cu cât mediul economic în care activează firma este mai instabil.
Oportunitatea reprezintă un alt factor de mediu care poate influența semnificativ
strategia un ei firme. Doar oportunit ățile pe care compania le poate fructifica reprezintă un
potențial s emnificativ în de finirea strategiei firmei.
Oportunitatea poate deveni și un pericol nem aterializat.

Odată identifi cate aceste patru aspecte de mediu intern și extern, se listează și se
analizează din punct de vedere al import anței p entru econom ie, dar nu toate prezintă aceeași
importanță p entru firmă.
Un aspect foarte important îl reprezintă tratarea unor pericole, care neglijate, pot
fi fatale pentru firmă.
Ca și con cluzie, analiza SWOT oferă imaginea poziției str ategice a firmei pe

piață.
următo r.

Listate, pu nctele tari, punctele slabe, oportunit ățile și p ericolele, arată în felul

Tabelul 2.6 Rezultatul analizei SWOT

PUNCTE T ARI PUNCTE SLABE
1. Tehnolo gie de vârf în fabricația băuturilor

răcoritoare.

2. Dispune de resurse financiare.

3. Capacități de producție superioare.

4. Capacitate mărită de a lărgi gama de produse.

5. Poziția de lider pe piața băuturilor
răcoritoare,locul II la ape minerale.
6. Prețul mic și calitatea ridicată a produselor.

7. Rețeaua de distribuție cea mai d ezvoltată.

8.Compet ența resurse umane specializate. 1. Costuri ridicate de producție.

2. Forța de muncă absorbită, slab
pregătită în utilizarea tehnolo giilor de
vârf.
3. Scădere ușoară a nivelului
rentabil ității utilizării fo rmei de munc ă.
OPORTU NITĂȚI PERICOLE
1. Apariția unui nou grup de clienți pentru

produs ele firmei.

2. Deschiderea unor noi s egmente de piață.

3. Oportunitatea extinderii gamei de p rodus e, în 1. Concurență acerbă din p artea firmel or

cu tradiție în p roducerea băuturilor
răcoritoare și dețin ătoare a unor mărci de
renume inte rnațională.

vederea satisf acerii unor noi ne cesități ale
clienților.
4. Căderea unor bariere comerciale.

0 eventuală scădere a vigilenței concurenților,

într-un moment dificil din evoluția mediului

economic 2. Schimbări la nivelul e conomic-social-
politic care pot influența negative
evoluția firmei.
Impunerea unor bar iere comerciale.

CAP ITOL UL III

ANA LIZA DIAGNOST ICĂ A COMPAR TIMENTULUI DE MARKET ING

3.1 Organ izarea compartimentului de marketing

“Intervenția directă sau indirectă a resurselor umane condiționează existența producției
și a celorlalte activități econom ice și asigură valorifi carea mijloacelor de producție de care
dispune societatea, făcând posibi lă și satisfacerea nevoilor ei.
În legătură cu aceasta, se poate sublin ia semnificația, locul și rolul, aptitudini > de a

lucra cu salariați și de influenț are a factorului uman în p rocesul de asigurare a
succesului întreprindem”7
Organizarea departamentului de marketing are o importanță majo ră pentru că de
ea depinde eficiența activității desfășurate. Pentru proiectarea organizării trebuie ținut cont
atât de factorii e xogeni cât și de cei end ogeni.
Structura internă și relațiile cu departament ele

Compa rtimentul de marketing este subordo nat directorului comercial. Varianta de
organizare a departamentului de marketing în cadrul structurii organizatorice a societății
European Drinks este o rganizarea funcțională.
Astfel, departamentul este condus de directorul de marketing care are în
subordine birou l de marketing și compa rtimentul de expansiune comercială. Biroul de
marketing are următoarea structură internă:
– Șef birou ma rketing;

– Adjun ct șef birou ma rketing;

– Responsabil de publicitat e;

– Supervisor reprezentanț e;

– Supervisor zonal.

Funcția de adjunct birou marketing are printre alte atribuții și sarcinile de a
elabora și analiza, studii de vânzări, de a cerceta concurenții și a stabili nivelu ri optime de
preț.

expoziții.
Responsabilul de publicitate se ocupă și de p regătirile și p articip ările la târguri și

Supervizorul pent ru reprezentanțe are ca și sarcină majo ră promo varea.

Supervizorii zonali supraveghează fiecare activitate a reprezentanț elor din țară. Ei sunt
de fapt interfața între biroul de m arketing și reprezentanțe sau distribuito ri.
Departamentul de marketing are următoarele atribuții și funcții:

• Să elaboreze propunerile de preț;

• Să facă analize și compa rații pe grupe de prețuri, pe produs e,
sortimente;

• Să elaboreze programe de lansare a produselor, să compună textele de
însoțire a produselo r;
• Să mențină l egăturile cu agențiile de publicitate;

• Să ia măsu ri pentru remode rnizarea unor produse și relansarea lor pe
piață;
• Să realizeze controlul asupra canalelor de desfacere,

• Să facă estimări trimest riale asupra vânzărilor vii toare pentru a
cunoaște necesitatea de producție,
• Să elaboreze cataloage de prezentare a produselor, document ații de

produs;

• Să ia decizii asupra proiectării sau mod ernizării unor ambal aje,

• Să urmărească modul de comport are a produselor în consum;

• Să ia decizii asupra renunțării la un ele produse care nu-și mai
dovedesc eficiența;
Să ia decizii pentru păstrarea și îmbunătățirea imaginii firmei pe piață, în prezent,
compa rtimentul de marketing al S.C.”EUROPE AN DRINKS S.A. cuprin de un număr de 24
de persoane, angajate, din care majoritatea reprezintă supervizor.
zonali.

În ceea ce privește distribuția personalului în funcție de structura

compa rtimentului de marketing, aceasta este următoarea:

Tabel3.1.Structura compa rtimentului de m arketing și numă rul personalului

Nivel ierarhic Număr p ersonal
Șef birou ma rketing 1
Adjun ct șef birou ma rketing 1
Responsabil de publicitate 1
Supervizor reprezentanțe 1
Supervizori zonali 20
Total 24
Sursa : Departamentul resurse umane

Num ărul angajaților compartimentului de marketing nu a cunos cut nici o modificare în

ultimii 3 ani, adi că nu s-au mai făcut recrutări de personal în vederea creșterii

dimensiunii compa rtimentulu i.

Încă de la înființa re criteriile de selectare a personalului au fost ri guros sta bilite,
firma având nevoie de personal comp etent.
La nivelul ierarhic al compa rtimentului de marketing, societatea a angajat personal cu
studii supe rioare, absolv ite în domeniu, s electarea acestora facându-se prin concurs.
În vederea creșterii randamentului activității personalului compa rtimentului de
marketing, societatea EUROPEAN DRINKS încearcă să motiveze puternic resursa umană a
acestui compartiment (nu num ai).
Principalele metode de motivare în această direcție sunt:

– salariul;

– primele de sărbători l egale;

– asigurarea transportului p arțial g ratuit;

– prime pentru rezultate deosebite

Personalul compa rtimentului este motivat nu numai pe plan financiar, ci și
profesional și social, ceea ce duce la existența unui climat de muncă agreabil.
Motivația profesională constă și în “acordarea posibilității de promova re în cadrul
firmei a acelor sp ecialiști în domeniu care dovedesc rezultate deosebite.
De asemenea, firma își pro pune să per fecționeze cunoștin țele celor chemați să
desfășoare activități de marketing asupra:
♦ propriei firm e;

♦ produs elor acesteia, compa rative cu cele ale concurenței;

♦ clienților firmei

♦ a strategiilor și tacticilor concurenților;

♦ politicii comerciale;

♦ strategiilor dis tribuți ei:

♦ practicilor în com erțul internațional.

Se urmărește de asemenea, evitarea stărilor conflictuale tensionat e.

Relațiile compa rtimentului de marketing cu celelalte compa rtimente sunt de bună
cooperare, având ca acop acordarea asistenței de specialitate pentru realizarea măsu rilor
stabilite, precum și obținerea informațiilor necesare controlului realizării programelor de
marketing.
Tabel 3.2. Puncte tari și puncte slabe ale organizării compartimentului de marketing

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
1. Personal specializat.

2. Motiva rea financiară și profesională a
personalului, ceea ce duce la creșterea
randamentului și produ ctivității muncii.
3. Perfecționarea continuă a personalului.

4. Climat de muncă agreabil și de bună

cooperare cu celelalte compartiment e. 1. Personal insuficient pentru nevoile

crescânde ale firmei.

3.2 Analiza d iagnostică privind cerce tarea de marketing

“Analiza diagnostic, ca instrument de analiză a fenomen elor sau proceselor econom ice

dintr-o firmă sau oricare organizație urmărește determinarea stării generale a
organizației (firmei ), luând în conside rare mediul d inamic în care aceasta își desfășoară
activitatea”8

Pornind de la acest aspect se va realiza o analiză diagnostic a departamentului
de marketing al firmei S.C."EUROPEAN DRINKS”S.A. pentru fiecare activitate
desfășurată de compartimentul de marketing, urmărind depistarea punctelor tari și slabe, în
vederea îmbunătățirii, creșterii eficienței fiecărei activități în parte și per total a
compa rtimentulu i.
Activitățile ce vor fi analizate în acest scop, în paragrafele următoare, sunt cele
care privesc cercetarea de marketing, produsul, prețul, promov are-reclamă, piață de
desfacere-distribuți e, adică cei “4 P” ai MIX-ului de marketing.
Succesul în activitatea de marketing depinde de două aspecte majo re:
cunoașterea necesităților și dorințelor consum atorilor, precum și cunoașterea impactului pe
care activitatea de marketing a firmei o are asupra clienților actuali s au potențiali.
Aceste activități de cunoaștere implică culegerea și prelucrarea datelor ce pot da naștere

unor informații utile în p rocesul de cizional man agerial. Aceste d ate sunt o bținute
prin cercetări de marketing.
Nu există zonă a activității de marketing care să nu consti tuie obiect de
investi gare, dar cel mai import ant este dom eniul reprezentat de piață.
în acest sens, se au în vedere caracteristicile pieții, structura, capacitatea,
dinamic a, cererea și oferta, prețurile.
Informațiile culese din teren reprezintă materie primă pentru activitatea de
marketing, doar după preluc rarea acestora.
8 Doval E “Previziunea econom ică in managementul firmei Ed. Fundației „România de mâine

Spiru H aret, București 2003 ~

În sfera cercetării de marketing, firma EUROPEAN DRINKS, prin specialiștii
departamentului de marketing, desfășoară o serie de activități în vederea cunoașterii

necesităților și dorințel or consum atorilor, precum și cunoașterea impactului activității de

marketing asupra lor.

Activitatea de cercetare, ca proces, se d esfășoară pe parcursul a mai mu ltor

etape.

Într-o primă etapă, managerul răspund e, în încercarea de a defini problem a, la

întrebări de genul: CE informație este utilă ? DE CE este utilă ? CAND este utilă ? și CÂT de
multe resurse este dispus să aloce pentru activitatea de cercetare ?
Astfel, managerul decide necesitatea cunoașterii evoluției vânzărilor la băuturile
răcoritoare și apă minerală, în vederea luării măsu rilor necesare pentru creșterea vânzărilor în
condiții de profitabilitate crescută și mențin erea pe poziția de lider în domeniul băuturilor
răcoritoare.
Se are în vedere ocuparea poziției de lider și pe piața apelor minerale, poziție deținută
în prezent de apa minerală BORSEC, prin cipalul concurent al apei minerale
IZVORUL MINUNILOR

Vor fi implicate în această activitate un număr de 10 persoane, specialiști aparținând
compa rtimentul ui de marketing al firmei EUROPEAN DRINKS. Aceștia dispun de un buget
generos, alocat cercetării.
Tot managerul este cel care stabil ește:

ș începutul cercetării;

ș cercetarea propriu-zisă – colectare, analiză date, raport final;

ș modul de colectare propriu-zisă a datelor;

ș colectarea datelor și centralizarea lor;

ș resursele financiare, umane, perioada alocată cercetării;

ș finanțato rul studiului.

Obiectivele cercetării constau în determinarea poziției firmei pe piață, nivelul
concurenței, dinamica pieții, prețurile, cererea și oferta.
Principalele tipuri de cercetări de marketing utilizate sunt c ele descriptive și cele

instrumentale.

Ca instrument al cercetării se util izează chestionarul pent ru colectarea datelor.
Deci, următo rul pas în activitatea de cercetare de marketing constă în întocmirea
chestionarului. Chestionarul va conține întrebări, iar aceste întrebări sunt rodul unei
ședințe de brainstorming.
Întrebările urmăresc identificarea părerilor consumato rilor cu privire la băuturile
răcoritoare, cu precădere preferințele acestora pentru o marcă anume. Și, de asemenea,
se urmărește părerile consumatorilor cu privire la gama de băuturi răcoritoare produse
de EUROPEAN DRINKS
Întrebările care iau n aștere în urma ședinței de brainstorm ing sunt de forma:

ș Care sunt băutur ile răcoritoare pe care le preferați?

ș Ce marcă de băuturi răcoritoare preferați?

ș Produs ele cărei firme le apreciați mai mult?indicați ordin ea preferinț elor

pentru u rmăto arele firme producătoare de băuturi răcoritoare:

EUROPEAN DRINKS, COCA C OLA, PEPSI.

ș Ce băuturi r ăcoritoare preferați: carbogazoase sau necarbogazoase?

ș Cât de d es consumați b ăuturi r ăcoritoare: zilnic, o cazional, d eloc?

ș În ce măsu ră aveți încredere în corectitudinea rezultatelor consum atorilor
organizate de EUROPEAN DRINKS cu variante de răspuns:
DELOC/PUȚIN/ME DIU/MULT/FOARTE M ULT.
Desigur, lista cu posibi le întrebări po ate continua, scopul fiind cunoașterea
preferinț elor, p ărerilor consum atorilor.
După stabilir ea eșantionului de consum atori, care vor fi supuși chestionării, se
trece la colectarea datelor. Chestionarele pot fi trimise prin poștă la adresa
consum atorilor ce formează eșantionul sau se formează echipe ce vor intervieva direct
consum atorii.
Pe baza datelor colectate prin intermediul chestionarelor și a datelor obținute din
surse interne (date legate de volumul vân zărilor firmei, b aze de date, rapoarte) s-au tras
următo arele concluzii:
Volumul vânzărilor la băuturile răcoritoare a cunoscut o c reștere apreciabilă în
ultimul timp, c reștere care pentru firma EUROPEAN DRINKS înseamnă menține rea pe
poziția de leader pe piața băuturilor răcoritoare, respe ctive locul 2 pe piața apelor min erale
cu apa minerală “Izvorul minunilor”.
Pentru a evidenția mai bine evoluția vânzărilor pe primele luni (ianuarie,
februarie, martie și a p r i l i e ) , a c e s t e a s – a u c u m p ă r a t cu vânzările din aceeași
perioadă a anului precedent.

Tabel 3.3. V enituri din vânzarea băuturilor răcoritoare în perioada ianuarie – aprilie 2008 -2009

Venituri d in

vânzări pe anii
Ianuarie
Februar ie
Martie
Aprilie TOTAL
VENIT:
2008 860042 9841552 9674325 10246593 38382512
2009 8858238 9534264 9860826 10961235 39214563
Sursa: Compa rtimentul fin anciar-contabil

După cum se observă din tabelul de mai sus, v eniturile din vânzarea băuturilor răcoritoare
a crescut în primele patru luni ale lui 2009 cu aproximativ 2,16 % față de aceeași perioadă a
anului 2008.
Rezultatele cercetării privind clasamentul /poziția primelor trei firme producătoare de
băuturi r ăcoritoare, au evidențiat p rocentul/cota de piață deținut de acestea.
Pentru a observa mai bine evoluția cotei de piață, vom face comparație cu situatia din
anul 2008.

2008

European Drinks

Coca cola

Pepsi

Alții

2009

European Drinks

Coca cola

Pepsi

Alții

Fig. 3.1. Dinamica cotei de piață pentru primii trei clase de băuturi r ăcoritoare

Din figura de mai sus se observă clar poziția de leader deținut de firma EUROPEAN
DRINKS, pe piața băuturilor răcoritoare, poziție “întărită” printr-o creștere cu 1,2 procente față
de anul pr ecedent.
În urma cercetării de marketing, au ieșit în evid ență și pr eferinț ele

consum atorilor cu privire la produs ele firmei EURO PEAN DRINKS. Rezultatele sunt tr ecut

în tabelul următor și sunt r aportate la același niv el de referință anul (2008)

+/-

Tabel 3 .4. Dinamica ponderii prin cipalelor produse în preferințele consu matorilor

PONDERE %
PRODUS 2008 2009
FRUT TI FRESH 31 32

ADRIA 26 25

AME RICAN COLA 14 12

FRUT TIA NECTAR 4 5

IZVORUL MINUNILOR 20 22

ALTE P RODUSE 5 4

Sursa: Rapoarte ale compartimentului de m arketing

După cum se observă din tabel, pond erea cea mai mare în preferințele consum atorilor o

are sortimentul de produse FRUT TI FRESH cu 32 %, în creștere cu 1 %

față de anul perioada de referință

Noul lansat FRUT TIA NECTAR și apa minerală IZVORUL MINUNILOR au

înregistrat o creștere de un procent, respective 2 procente față de anul pr ecedent.

Au scăzut în preferințele consum atorilor produsele ADRIA ( – 1 %), AMERICAN COLA
(- 2 %), precum și restul produselor cu 1 %.
În ce privește situația pe piața apei minerale, firma EUROP EAN DRINKS nu ocupă
aceeași po ziție de leader ca și piața băuturilor răcoritoare, ci locul 2.
Poziția de leader este apa minerală BORDEC, iar ocupanta locului 3 este apa minerală

BIBORȚE NI.
Procentual, raportat la situația de anul trecut, cota de piață deținută de primii trei clasați se
prezintă în felul următor:

2008

Borsec

Izvorul minunilor

Alții

Biborțeni

2009

Borsec

Izvorul minunilor

Alții

Biborțeni

Fig. 3.2. Dinamica cotei de piață la apa minerală pentru p rimii 3 clasați

Se observă, din cele două situații, menține rea pe poziția de leader pe piața apei minerale
a firmei BOR SEC, cu o creștere de 0,3 %.
BIBORȚE NI a înregistrat o c reștere de 0,1 %, dar destul de
puțin pentru a ataca locul 2.
Pe poziția secundă se află apa minerală IZVORUL MINUNILOR cu o s cădere
ușoară de 0,3 % față de perioada de referință.
Această situație consti tuie un semnal de alarmă pentru întreaga firmă, care va trebui să-
și intensifice acțiunile de promova re-reclamă pentru depășirea situației și atacarea poziției de
leader.
În urma analizei activității de cercetare de marketing, s-au descoperit următo arele
puncte tari și slab e.
Tabel 3.5. Puncte tari și slabe ale activității de cercetare de marketing.

PUNCTE TARI (+) PUNCTE SLABE (-)
1. Personal specializat în cercetarea de

marketing.

2. Resurse financiare.

3. Sistem informațional bi ne structurat.

4. Climat de bună comun icare între

persoanele implicate în cercetare.

5. Capacitatea cercetării prin chestionare de a 1. Personal redus nume ric pentru realizarea

unei cercetări de marketing de amploare.

2. Incapacitatea cercetării prin chestionare de a
furniza răspunsuri la întrebarea “DE CE ?”

3.3 Analiza d iagnostic privind produsul

In accepțiune largă, un produs este un ansamblu de caracteristici tangibile sau
intangibile, inclu zând ambal ajul, culoarea, prețul, prestigiul producătorului, prestigiul
vânzătorului, respectiv^ serviciile pe care le oferă p roducătorul și vânzătorul.
Orice schimb are, cât de minoră ar fi, a aspectului fizic (culoare, formă, m ărime,
ambal aj), creează un produs nou.
Marca produsului indică diferența înt re produse, indică un anumit standard de

calitate.

Paragrafele următo are vor aborda: aspecte generale privind politica de produs a S C
"EUROPEAN DRINKS’ S A , analiza gamei de produs e, consid erații privind calitatea
produs elor firmei.

3.3.1 Aspe cte generale privi nd politica de produs a S.C. "EU ROPEANDRINKS’’S.A.

Politica de produs reprezintă condui ta pe care o adoptă o firmă, referitor la
dimensiuni le, structura și evoluția gamei de produse și servicii ce fac obiectul activității,
această atitudine trebuie să se raporteze permanent la cerințele mediului de piață.
Obiectivele urmărite de politica de produs trebuie să slujească scopului
activității econom ice a firmei.
S.C."EUROPEAN DRINKS”S.A. d eține un departament de prestări-servicii –

montaj și ambal are.

Amb alarea are două funcții prin cipale, funcția comercială de marketing (forma
de promov are și reclamă) și fun cția logistică.
Potrivit logisticii, amb alarea are un dublu rol: pro tejarea produselor și reducerea

costuri lor cu manipula rea acestora.

În privința logisticii, se poate spune că ambal area produs elor firmei

EUROPEAN DRINKS se face la standarde internaționale.

Majo ritatea ambal ajelor sunt produse de RIENI DRINKS, una din firmele componente ale
concernului EUROPE AN DRINKS RIENI DRINKS produce dopu ri, pungi, folie Mulți Pack,
preforme care prin suflare cu aer cald devin ambalaje din material plasti c, care servesc pentru
ambal area băuturilor răcoritoare carbogazoase și necarbogazoase, precum și a celor alcoolic e.
Pentru o mai bună protecție mecanică și siguranță în transport, după umplerea flacoanelor se
trece direct la băxuirea și paletizarea lor, folosindu-se folie termocon tractilă și folie strech
fabricate pe platforma de la Sudrigiu (unde funcționează cea mai modernă tehnol ogie pentru
producerea foliei termocontractile din Români a.
Pe plan teritori al, pentru o distribuție adecvată sunt necesare studii de piață foarte

atente. Aceste stud ii sunt realizate de firme specializate din Români a.

S.C "EUROPEAN DRINKS’S.A. produce și co mercializează o gamă foarte largă de
produse din industria aliment ară. Producția unei asemenea varietăți de produse este folosi tă
pentru a diminua riscul scăderii vânzătorilor un ui produs spe cific. Dacă scad v ânzările pentru un

Tabel 3.6. Gama sor men a ă a p roduse or EURO PEAN DRINKS

Produse
Sortim ent
Tip ambalaj

FRUT TI FRESH Portocale, tut ti fruit, lăm âie,

soc & lămâie, pere, piersici,

grapefruit, aloe v era, fructe de
PET de 0,21; 0,5 1; 1 1; 1,5 1;

2 1; 2,5 1

ADRIA Portocale, pi ersici, tutti,

struguri, lămâie, cola, m ere
PET de 1,51; 21; 2,51
AME RICAN COLA cola 0,25 1; 0,5 1; 1 l; 2 1; 2,5 1
FRUT TIA NECTAR Portocale, pi ersici, tuti fruti TETRA -PAK 1 1; 0,5 1

TEDDY (suc natural) Mult ivitamine,

măr+morcovi+banana,
Sticle de 0,33 1 și 0,75 1
VITA TONIC l Băutură tonică PET de 0,5 1 și 2 1

IZVORUL MINUNILOR (apă
minerală)
Minerală natural carbogazoasă,
plată
PET de 0,51; 11; 21; 2,5 1 și 5

1 (apă plată)
anume p rodus, pi erderile sunt acoperite din câștigurile producției altor p roduse.

Toate produs ele sunt m ărci înregistrate, create pe parcursul anilor săi de

existență.

Prestigiul de care se bucură cele peste 140 de sortimente se datorează calității

excelente a acestor produse oferite la prețuri foarte accesibile. Acest lucru este posibil datorită
folosirii tehnolo giei de vârf în domeniul ales, tehnolo gie furnizată de cele mai bune firme de
profil din lume: Hus ky, Krones (Germania), Sid el (Franța), York (Austria ), Tetra
Pak, Al fa Laval (Suedi a), Ocme (Franța), etc.

Toate fazele procesului de fabricație sunt asistate de la nivelul pupitrului de
comandă, de calculatoare de proces, atât din punct de vedere chimic cât și microbiolo gic, în
laboratoarele complexului industrial.
Produs ele firmei sunt b ine acceptate de către piață, datorită g amei sorti mentale

foarte variate.

Pentru o mai ușoară prezentare a produselor firmei și a gamei sortimentale, precum și a

timpului de ambalaj folosit, devine util tabelul de mai jos

3.3.2 Analiza ga mei de produse

În analiza gamei de produs e, Matricea Boston Consult ing Group pentru produs ele

S.C.”EUROPEAN D RINKS”S.A., se prezintă după cum urm ează:

Tabel 3.7. Matricea Boston Consult ing Group pentru produsele S.C. “EUROPEAN DRINKS”

S.A.

Copil problemă
Star

Apă minerală “Izvorul Minunilor ’ Apă plată

“Stâna de Vale” Teddy

Frutti Fresh – fructe de pădure

– zmeură
Piatră de moară Nectarul Cash cow

Frutti Fresh: p iersici, portocale, Tutti Frutti,

lămâie
Sursă: Compa rtimentul tehnic

Produs ele Copil Problemă, reprezentate de gama Teddy, dar și de băuturi le Frutti Fresh în
varianta fructe de pădure, soc și zmeură, au o cotă relativ redusă pe o piață în
expansiune rapidă, iar dacă există șanse de succes, prețurile p racticate ar trebuie să fie mici
compa rative cu a celorlalte băuturi răcoritoare.
Produsul Star este reprezentat de apa minerală Izvorul Minuni lor și de apa plată Stâna de

Vale. Aceste p roduse generează profituri mari, având capacitatea de a se autofin anța.

Produsul Cash Cow este reprezentat de gama de sucuri Frutti Fresh și Fruttia Nectar care
deține o cotă relativ ridicată pe o piață stagnantă sau cu creștere lentă. Produs ele generează
lichidități import ante, susținând din punct de vedere financiar produs ele problemă, care în cazul
firmei EUROPEAN DRINKS sunt reprezentate de gama Teddy, dar și de sortimentele zmeură,
soc și fructe de pădure ale gamei Frutti Fresh.
Produsul Piatră de moară, adică Nectarul are o cotă redusă de piață. Aceasta generează
profituri reduse, menține rea lor în porto foliu este justificată de rațiuni strategice, adică
menține rea clienților cu un compor tament conservator până în mo mentul adaptăm de către
aceștia a unui produs.
Pentru a exemplifica rolul de star al apei minerale Izvorul Minun ilor, se va face

câteva referiri privind ciclul de viață al acestui produs.

Produsul se află în faza de creștere, caracteristicile lui fiind:

1. cost uni tar redus și preț redus;

2. profiturile în urma vânzărilor sunt m ari;

3. crește gradul de di ferențiere între produs ele concurente;

4. campanii le publicitare au drept obiectiv formarea preferinț ei consum atorului față de
marcă;
5. se deschid noi canale de distribuți e;

6. pe piață pătrund noi concurenți;

7. consum atorii sunt interesați de produs și-l achiziționează cu o frecvență

mare.

Relevant în sprijinul celor de mai sus sunt și veniturile crescânde din vânzarea

apei minerale Izvorul M inunilor, prezentate in tabelul următor

Tabel 3 .8. V eniturile din vânzarea apei minerale în pe rioada ianuarie – aprilie 2008/2009

Venituri d in
vânzarea ap ei
minerale (lei)

ianuarie

februarie

martie

april ie

TOTAL
2008 269,82 296,84 376,46 431,81 1374,92
2009 281,24 326,46 351,84 413,37 1373,27
Sursa: Compa rtimentul fin anciar contabil

Analizând dinamica vânzărilor p rezentată în tabelul 3.8., se obse rvă o ușo ară

scădere a vânzărilor la apă minerală pe luna aprilie 2009 față de aprilie 2008 cu aproximativ 4,18

%. Aceasta înse amnă î ncă un semnal de alarmă pentru d epartamentul de marketing.

3.3.3 Consi derații privind calitatea produselor

În econom ia de piață, forma mode rnă de organizare a activității econom ice în care oamenii
acționează în mod liber, autonom și eficient în concordanță cu cerințele pieței, oferă posibi litatea
valorifi cării maxime a resurselor existente pentru s atisfacerea nevoilor și dorințelor nelimitate ale
oamenilor. A ceasta du ce la o div ersificare și înnoire rapidă a ofertelor de produse și servicii.
Acest fapt atrage după sine creșterea concurenței ce reprezintă de fapt confruntarea dintre
agenții econom ici pentru a atrage de partea lor clientelă consu matoare prin prețuri convenabile,
prin calitatea mai bună a produs elor, în vederea obținerii unor profituri cât mai mari. Drept
pentru care preocuparea oricărui agent econom ic este de a fi permanent competi tiv.
Competi tivitatea unui agent econom ic se reflectă prin deținerea de produse de înaltă calitate
și la costuri r eduse, comparativ cu concurenții săi pot ențiali.
Optându-se pentru realizarea unei econom ii de piață mode rne în România și pentru

integrarea sa cât mai favorabilă în econom ia europeană și mondial ă, se i mpune o

modificare radicală a comport amentului S.C."EUROPEAN DRINKS”S.A. cu privire la calitate.

De asemenea, pe piața externă, competi tivitatea întreprinderii va fi condiționată tot mai
mult de calitatea produselor oferite.
Cu toate că în prezent firma se află într-o perioadă de tranziție spre o econom ie de piață
mode rnă, cu toate greutățile și dificultățile ce se nasc în aceste condiții, S.C."EUROPEAN
DRINKS”S.A. a reușit obținerea și menține rea unei competi tivități ridicate a produs elor sale,
păstrându-și locul de lid er incontestabil în domeniul băuturilor răcoritoare.
Competi tivitatea a fost asigurată ca urmare a calității ridicate a produs elor sale.
S.C."EUROPEAN DRINKS”S.A. este un producător cu sistemul de management al calității
certificat EN ISO 9001:2000 de TUV CERT prin TUV Rheinland InterCert = Cel mai înalt
stand ard de calitate din lume.
Calitatea produselor este strâns legată de metodele de prelucrare a materiilor

prime.

Materiile p rime pentru băuturile răcoritoare și toate ingredient ele sunt de import,
de cea mai bună calitate.
Prepararea băuturilor și ambal area lor se face pe platformele S.C.”EUROPEAN
DRINKS"S. A., în uni tățile dotate cu tehnol ogie de ultimă oră.
Apa minerală naturală Izvorul Minuni lor este extrasă din adâncul Munți lor Apus eni,
vestiți prin frumus ețea peisajului, răcoarea codrilor și bogățiile subso lului. Ea aparține fondului
hidromin eral al Români ei, al cărui administrator este Societatea Națională a Apelor Minerale
(SNAM).
Izvorul Minun ilor este o apă pură din pu nct de v edere mineralialogie, cu un
conținut op tim de minerale.
Metod ele de prelucrare sunt în conformitate cu toate no rmele de calitate în

vigoare. Tehnologia folosită este una de vârf și este furnizată de cele mai bune firme de profil
din lume: KRO NES (Germania), HUSKY (Luxemburg ), SIDEL (Franța), YORK (Austria ),
TETRA PAK, ALFA LAVAL (Suedia), etc.
Faptul că pe această platformă se fabrică totul: flacoane de unică folosin ță (PET ), dopu ri,
folie, etichete de produs și o variată gamă de materiale publicitare tipărite, cu un randament
maxim datorită roboților industriali, permite menține rea prețurilor la un nivel foarte avantajos
pentru consum atori.
S.C."EUROPEAN DRINKS”S.A. dispune în prezent de mai multe lunii de producție, pe

ele îmbu teliindu-se flacoane de diferite m ărimi: 0,2 1; 0,25 1; 0,5 1; 1 1; 1,5 1; 2 l; 2,5 1.

Dintre produsele îmbuteliate aici sunt bine cunos cute:

– FRUT TI FRESH – cea mai consum ată băutură răcoritoare din Români a, American

Cola, Adria, Fruttia Nectar, Teddy, Trompi.

– Apa minerală naturală IZVORUL MINUNILOR este deținătoarea locului I la
export, îmbuteliată în flacoane PET. Calitatea sa este recunoscută și internațional,
Izvorul Minuni lor fiind atestată ca apă minerală naturală în Comun itatea
Europeană.

3.3.4 Strategia de produs la S.C. "EUROPEANDRINKS”S.A.

Strategiile de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și condui tei

intreprinderii, în ved erea atingerii anumitor obie ctive.

Strategia de marketing poate avea diferite concretizări (în fun cție de elementul
vizat): strategii de preț, de pi ață, de produs, etc.
Strategiile folosite de S C ’EUROPEAN DRT NKS’ S A. d e-a lungul timpului au

fost și un ele încă mai su nt:

 Strategia lid erilor

Pe piața băuturilor răcoritoare, S.C.”EUROPEAN DRINKS”S.A. este
recunos cută a fi leaderul pieții.

 Strategia de dezvoltare a produsului a fost și este concretizată la nivelul
firmei p rin lansarea de produse noi pe pi ețele existente.
 Strategia de diversificare – presupune lansarea de produse noi pe pi ețe noi
și implică riscuri mari.
 Gama băuturilor răcoritoare a fost supusă și strategiei de înnoire, fiind
înnoită cu o serie de noi sortimente. Băuturilor din gama Adria și la cele
existente s-au
adăugat în timp noi sortimente.

 Strategia de dezvoltare a pieței se bazează pe pătrunderea cu produsele
existente pe piețe noi. Presupune căutarea și găsi rea unor segmente noi de cumpă rători în
Rusia, Ungaria, Arabia Saudită, Kuwait, dar și în Români a. Această strategie este în atenția
S.C."EUROPEAN D RINKS”S.A.
 Strategia imitării s-a dovedit a avea succes timp de m ai multe decenii, dar

dacă nu e aplicată cu chibzuință și talent, ea poate provoca greutăți.

Imitarea poate fi o excelentă strategie dacă ea este inovato are, dacă produsul în
cauză este ameliorat, unindu-se cu un ansamblu de avantaje noi s au deja existente la fiecare
din produs ele concurente.

Astfel s-au creat ambal ajele de 2,5 1, 1 1, 250 m l, conform celorlalte produse

similare existente pe piață.

 Strategia adaptării utilizată în cadrul firmei constă în ad aptarea unui produs
existent la nevoile specifice ale unor categorii de cumpă rători de pe anumite piețe. Se aduc o
serie de modificări unor caracteristici ale produs ului, se fac amelior ări, astfel încât produsul să
fie conform cu aștept ările consum atorilor sau să fie mai rentabil pentru întreprindere. Aici s-au
creat variantele de băuturi: light și cele neacidulate.
Tot în acest scop, so cietatea va adopta strategia de diversificare, lărgirea pieței.

 Strategia înnoirii sortimental este cea mai dinamică și mai complexă dintre
strategiile de produs. în cazul EUROPEAN DRINKS, s-au introdus în
fabricație un număr mare de noi sortimente de băuturi răcoritoare: Frutti
Fresh de zmeură (după FANTA fructe de pădure), de piersici, mere
(stabilindu-se că fructul preferat al majo rității românilor este
mărul, ve zi Orbit cu aromă de mere), de lămâie.

 Strategia de poziționare implică diferențierea produselor și a po ziției
acestora față de concurență. Scopul ei este de a oferi o poziție nouă produsului și mărcii pe o
piață existentă.
Strategia poziționării adoptată de S C."EURO PEAN DRINKS”S A are ca obiectiv
determinarea produs elor aflate în concurență privind poziția acestora în raport cu cerințele,
aștept ările consum atorilor actuali și potențiali. A ceastă str ategie constă în.
– poziționarea produsului în conști ința cumpă rătorilor actuali și po tențiali,

– diferențiere clară a ofertei față de concurență,

– a răspunde aștept ărilor și obiectivelor vi zate de cumpărători în alegerea

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
1. Gama foarte largă de produse;

2. Toate produs ele sunt m ărci înregistrate;

3. Amb alajele sunt produ cție proprie;

4. Tehnolo gie de vârf în producerea și
ambal area băuturilo r;
5. Cel mai înalt stand ard de calitate EN ISO

9001:2000;

6. Frutti Fresh – cea mai consum ată băutură
răcoritoare;
7. Apa minerală atestată în Comun itatea

Europeană;

8. Strategii de produs concretizate în
poziționare și diferențiere clară a produs elor
față de concurență. 1. Unele produse aflate în declin sunt

generatoare de pierderi.

2. Costuri relativ mari la materiile prime de
import.
produsului — calitate bună și preț scăzut.

 Strategia de extindere a liniei se realizează în diferite mărimi și forme de
prezentare a produselor pentru a satisface cerințele consum atorilor. Prin
aceasta se reușește să se ocupe mai mult spațiu de extindere în rafturile
magazinelo r, împiedi cându-i pe concurenți să încerce a satisface nevoile
neacoperite.
 Strategia celor mai mici costuri totale – foarte utilizată de
S.C.’TUROPEAN DRINKS”S.A. Această strategie presupune că
activitatea este îndreptată către obținerea celor mai scăzute costuri de
producție și distribuți e, astfel încât, prețurile produs elor realizate să fie sub
cele ale concurenței și câștigându-se astfel o co tă de piață mai ma re.
Firma EUROPEAN DRINKS deține un pot ențial tehnolo gic, de aprovizionare,

de prelucrare, productiv și logistic ridicat.

S.C."EUROPEAN DRINKS”S.A. va pune în practică a combinație a diferitelor
tipuri de strategii de produs, încercând să poziționeze clar, să diferențieze produs ele sale față
de cele ale concurenței, apelând la calitate, dubla tă de prețuri competi tive, atât pe piața internă
cât și pe cea externă, dor ind să-și extindă piața, să acapareze noi s egmente de consum atori.
În urma analizei referitoare la produs în cadrul S.C "EUROPEAN

DRINKS”S.A., s-au evidențiat u rmăto arele puncte tari și slabe.
Tabel 3.9. Puncte tari și slabe ale activității legate de produs

3.4 Analiza privi nd prețul

Prețul reprezintă cantitatea de produse sau bani ne cesară pentru a achiziționa un

alt produs, pr ecum și serviciile pe care acesta le presupun e.

Prețul este considerat drept „cheia” activității în sistemul concurențial specific pieții
libere. Prețul unui produs pe piață influențează mărimea salariilor, a dobânzilor și mărimea
profitului firmelo r. Drept urmare, prețul este un element de bază în reglarea
sistemul ui econom ic.

Prețul este un rezultat al n egocierii și reflectă categoriile de activități care fac

obiectul negocierii.

Dintre elementele componente ale mixului de marketing, prețul, singurul ce se poate

modifica foarte rapid în funcție de piață și singurul care aduce venituri. Celelalte
componente generează costuri.
În literatura de specialitate este unanim acceptată părerea conform căreia politica de
prețuri este subo rdonată și trebuie să servească la realizare politicii de marketing.
S C.”EUROPEAN DRINKS”S.A. își propune realizarea prin preț a următorului
obiectiv: consolid area poziției de leader în p rivința calității și vân zărilor.
O asemenea orientare pleacă de la premiza că prețurile ce se vor obține trebuie să
asigure recuperarea costurilor și realizarea unui profit net. Această strategie este util izată în
cazul produs elor desfăcute pe piața internă.
În cazul produs elor desfăcute pe piața externă, strategia de preț este total diferită, ea
fiind orientată după concurență. în practică însă, nu se poate vorbi de așa ceva. Prețurile sunt
fixe, deci flexibilitatea este „0”, cu alte cuvinte, nu se acordă niciun fel de reduceri,
indiferent de volumul vânzărilor.

S C."EUROPEAN DRINKS”S.A. are concurenți nume roși, at ât externi cât și
interni. Cei externi, chiar dacă practică prețuri mai mari se disting prin calitate ridicată și
renumele dobândit. Con curenții interni nu sunt totuși în număr foarte mare.
în domeniul apei minerale, pro dusul „Izvorul Minun ilor are concurente

următo arele produse:

– Borsec = este cel mai important con curent și deține poziția de leader pe piața
apei minerale. Acesta a dovedit o foarte bună adaptare la noile cereri de pe piață, atât din
punct de v edere tehnol ogic cât și al calității. Prețurile practicate sunt mai ma ri.
– 0,5 1 – 1,2 lei față de Izvorul M inunilor 0,5 1 – 1 leu

– 1,5 1 – 1,9 lei față de Izvorul M inunilor 2 1 – 1,6 lei

Mom entan deține o parte satisfăcătoare de piață, dar acest lucru nu o poate lansa în cursa
pentru o cuparea locului I pe piață. Prețurile p racticate sunt de 1,7 lei (1,5 1) față de
1.6 lei (2 1 – Izvorul Minun ilor)

– Perla Harghitei = practicantă a unor prețuri mari, neluând în calcul realitatea de pe
piață. Deci este un concurent foarte puternic, s-a dovedit ineficient în concurența cu
EUROPEAN DRINKS. La 2 1, prețul mediu este de 1,8 lei.

– Izvorul Alb = este un p rodus Coca Cola cu prețuri aproximativ egale.

– Bucovina = care are la 1,5 1 p reț de 1,6 l ei

Principalul concurent al firmei EUROPEAN DRINKS pe piața băuturilor răcoritoare este
Compania Coca Cola. Aceasta este o firmă cu renume internațional, are produse de calitate la
prețuri accesibile și este susținută de puternice campanii publicitare, cu ocazia sărbătorilor, în
sezonul c ald, cu o cazia lansărilor unor noi produse și altele.
Principalele produse concurente aparținând Com paniei Coca Cola, precum și prețurile

lor sunt:

– Coca Cola = cea mai cunoscută băutură răcoritoare din lume are prețul de vânzare

mediu de aproximativ 3,4 lei (2 1) față de American Co la, care la 2 1 are prețul de

2.7 lei.

– Fanta = cu sortimentul fructe de pădure, lămâie, madn ess, porto cale, soc și lămâie,
struguri, are aceleași prețuri ca și Coca Cola, spre deosebire de gama Frutti Fresh (portocale,
tutti frutti, pie rsici, p ere) care la 2 1 are prețul de 2,7 lei.
– Cappy (piersici, porto cale) la 2 1 are prețul de 3,3 lei, față de Fruttia Deliciu

(portocale, tut ti frutti) 1,5 lei la 2,5 1.

La 0,5 1 produsele Compani ei Coca Cola costă 1,6 lei, în timp ce produs ele

EUROPEAN DRINKS costă 1 ,3 lei.

Din cele prezentate mai sus, se observă prețul mai scăzut al produs elor EUROPEAN
DRINKS, motiv pentru care aceste produse sunt accesibile unui număr mai
mare de consum atori.

Pepsi Cola este un alt concurent puternic, deținătoare a unui prestigiu internațional și
care a fost singura participantă externă pe piața român ească a băuturilor răcoritoare înainte de
1989. Ea a lansat produse noi, cum sunt: Pepsi Blue, Pepsi Twist, Pepsi Gold, Pepsi Cappucino,

dar acestea nu au putut depăși vân zările firmei EUROPEAN DRINKS.

Prețurile practicate de Pepsi Blue, Twist sunt de 3,4 lei/2 1, în timp ce Tutti Fruti are
la 2 1 p rețul de 2,7 lei.
Pentru o mai ușoară trecere în revistă a prețurilor produs elor EUROPEAN
DRINKS în compa rație cu prețurile practicate de principalii concurenți, devine util
următo rul tabel:

Tabel 3.10. Prețuri comparative la băuturi r ăcoritoare (produse corespond ente)

Produs
2006 2007 2008 2009
FRUTTI FRESH Lei/2 1 1,95 2,2 2,5

IZVO RUL
MINUNILOR
Lei/2 l
1,15
1,25
1,45
1,6

S.C. „EUROPEAN
DRINKS”S.A. COCA COLA PEPSI Produse ale altor
firme p roducătoare
FRUT TI FRESH FANTA PEPSI SEVENUP
0,5 1= 1,3 lei
2 1 = 2,7 lei
AME RICAN COLA 0,51= 1,6 lei
2 1 = 3,4 lei
COCA COLA 0,6 1 = 1,8 lei
2 1 = 3,4 lei 2 1 = 3,2 lei
MOUNTAINDEW
2 1 = 3,3 lei
RIO PINK 0,51= 1,3 lei
2 1 = 2,7 lei
FRUT TIA DELICIU 0,5 1 = 1,6 lei
2 1 =3,4 lei
CAP PY 2 1 = 2,4 lei
OR ANGINA LIGHT
1,5 1 = 2,8 lei
VTTTA TONIC 2 1 = 3,3 lei
KTNLEY TONIC 2 1 = 3,45 lei
SANTAL
2 1 = 2,5 lei
FRUT TIA NECTAR 2 1 = 3,2 lei
CAP PY NECTAR 1 1 = 4,6 lei
PRIGAT
1 1 = 3,3 lei 0,33 1 = 1,9 lei 11 = 4,5 lei
TYM BARK 1 1 = 4,3

lei
Sursa: Piața băuturilor răcoritoare

Se observă prețurile mai mici practicate la produs ele S.C "EUROPEAN
DRINKS”S.A., față de prețurile p rodus elor concurente.
În cazul ap ei minerale, situația prețurilor se prezintă astfel:

Tabel 3.11. Prețurile pe piața apei minerale

Izvorul

Minunilor Bors ec Bibor țeni Perla

Harghit ei Izvorul Alb

(Coca Co la) Dorna
0,5 1 = 1 leu

21= 1,6 lei 0,51=1,2 lei

1,5 1= 1,9 lei 1,51=1,7 lei 2 1 = 1 , 8 l e i 2 1 = 1 , 6 l e i 1 , 5 1 = 1 , 7 l e i

Sursa: Piața apelor min erale

Ca și în cazul băuturilor răcoritoare, firma S.C.”EUR OPEAN DRINKS’S.A.
practică prețuri relativ mici și la apa minerală Izvorul Minuni lor, ceea ce duce la vânzări
profitabile.

Pentru punerea în evidență a prețurilor medii practicate de S.C. EUROPEAN
DRINKS”S.A. în anii 2006, 2007, 20 08 și primele 4 luni ale lui 2009; s-a întocmit
următo rul tabel cu p rețurile produselor reprezentative:
Tabelul 3.12 Evoluția prețurilor pe perioada 2006-2009

2,7

Sursa: Biroul Statistică

La produsul FRUT TI FRESH pr ețurile au înregistrat o creștere în 2007 de 12,8

%, în 2008 de 13,6 %, în 2009 pe primele 4 luni, s-a înregistrat p creștere de 8 %.

La apa minerală Izvorul Minun ilor prețurile au crescut în 2007 cu 8,7 %, în 2008 o

creștere mai consistentă de 16 %, iar pe primele 4 luni ale anului 2009 a crescut cu 10,3 %.

Un aspect deosebit de important este faptul că pe platforma industrială a
S.C."EURO PEAN DRINKS”S.A. se fabrică totul: flacoane de unică folosință (tip PET),
dopu ri pentru flacoane, etichete de produs și o variată gamă de materiale publicitare
tipărite, cu un randament maxim datorat roboților industriali.
Toate acestea permit menținerea prețurilor p roduselor la un nivel avantajos

pentru consum atori.

Analiza nivelu rilor prețurilor pe piață este foarte importantă, deoarece alături de
studiul ciclului de viață al produsului, este un puternic argument în alegerea politicii de
preț.

Atun ci când există o concurență puternică se poate ajunge la o adevărată bătălie
a prețurilor, c are poate duce la scăderea substanțială a profitului.
Dintre factorii c are influențează prețul și pol itica de prețuri, cei mai import anți

sunt.

– Cererea și oferta de pe piață pentru p rodusul respectiv;

– Poziția concurenților pe piață;

– Poziția produsului în ciclul s ău de viață;

– Costuri le produselor (nu numai) până la vânzare;

– Calitatea cerută produsului  cost mare  preț mai mare;

– Strategia promoțion ală și de distribuți e;

– Poziția produsului pe pi ață în raport cu produsele concurente.

De-a lungul timpului, S.C.”EUROPEAN DRINKS”S. A. a adoptat mai multe tipuri

destrategii de preț, chi ar o îmbinare a acestora in funcție de situația și evoluția pieței.
Prepond erent au fost adoptate ca strategii de preț: prețul de stratificare și strategia prețului de
penetrare.
Punctele tari și slabe descoperite în urma analizei activității departamentului de
marketing a S.C "EUR OPEAN DRINKS”S.A. p rivind pr ețul, sunt:

Tabel 3.13. Puncte tari și slabe ale activității legate de preț

PUNC TE TARI PUNC TE SLABE
1. Realizarea prin polit ica de prețuri a
obiectivului: consolid area poziției de leader în
privința calității și vân zărilor.
2. Prețul scăzut al p rodus elor în r aport cu
calitatea ridicată a acestor produs e.
3. Prețul mic a dus la vânzări profitabile.

4. Prețul mic rezultat și al produ cției prop rii de
ambal ai și materiale pub licitare. 1. Prețurile la unele produse aflate în declin nu

asigură întotdeauna recuperarea costuri lor și
obținerea profitului net.

3.5 Analiza a ctivită ții de promovare

În sistemul relațiilor cu mediul econom ico-social, cu piața, eforturile de marketing ale
întreprinderii mode rne nu se pot limita la producerea și distribuția de bunuri și servicii, ele
implică o permanentă comunicare cu mediul exterior, cu piața, care presupune o informare
atentă a consum atorilor potențiali și a intermediarilor, a acțiunii specifice de influențare a
comport amentului de cumpărare și de consum, de sprijinire a procesului de vânzare.
Consum atorul intern, ca și clientul extern, în lipsa unui sistem modem și eficient de
comun icare, de informare, le este destul de greu să afle singur ce produse și servicii sunt
oferite pe piață, unde, când și în ce condiții se pot procura, în ce măsură ele corespund
exigențelor lor.
Deci, trebuie să se asigure o permanentă comun icare între producători și comercianți,

pe de-o parte și consuma tori, pe de altă parte.

În ce privește promova rea, în cadrul S.C."EUROPEAN DRINKS”S.A., deciziile cu
privire la produs se referă la:
– piețele de desfacere și clienții potențiali;

– reputația în treprinderii;

– poziția firmei pe piață, fie ca leader, fie ca firmă cu o anumită
importanță;
– metode de promov are.

Deci, pentru a vinde nu este suficient ca firma să ofere un produs, ci această ofertă
trebuie însoți tă de un ansamblu de comun icații coerente, având ca scop prezentarea și
poziționarea produsului, trezirea nevoilor și dorințelor pe care le poate satisface, precum și
crearea și întreținerea unei imagini favorabile.
Responsabilul de marketing, concomitent cu elaborarea mesajului, trebuie să
aleagă mediile care îl vor vehicul a.
În cazul S.C."EUROPEAN DRINKS” S. A., pentru transmiterea mesajului au fost și

sunt folosite canalele nepersonale de comun icare.

Acestea constau în:

> presă (ex. ziare locale. Crișana, Jurnal Bihorean, ziare centrale, etc.)

> pliante;

> spotu ri TV, cu o frecvență mai mare pe posturilor: Național TV, Favorit

TV, TV Transilvania (post local bihorean);

> inscripționări pe mijloacele de transport în comun;

> inscripționări pe mașinile de transport ma rfă;

> reclame radio, cu o frecvență mai mare pe posturile Național FM și

Favorit FM;

> inscripționări pe div erse panouri publi citare.

Metod ele de promova re, spotu rile publicitare, au însă o calitate slabă, ceea ce se
poate concretiza într-un dezavantaj pentru firmă. Dacă metod ele de promova re ar fi mai
eficiente, probabil că ar crește volumul vân zărilor și gradul de notori etate pentru alte produse
ale firmei.
Ceea ce „vinde p rodusul” sunt pr ețurile s căzute și r eputația firmei.

Tot în cadrul metodelor de promov are pot fi in cluse și:

> vitrinele frigorifice cu însemnul firmei, oferite pentru folosin ța clienților

pentru expunerea produselor;

> afișe publicitare și umbrele;

> pahare, pungi, tricouri, șepci, etc., cu inscripțiile firmei pentru clienții
organizaționali care oferă produsele spre vânzare, le servesc la terase.
Se observă o pu ternică creștere a popula rității pe plan intern. S.C”EUROPEAN
DRINKS”S.A. p articipă la o serie de târguri și expoziții, atât interne cât și externe.
Tot cu scopul promovă rii firmei au fost imprimate calendare, pixuri cu numele
firmei, care au fost oferite gratuit la târguri, expoziții și simpozioane, deci au îndeplin it rol
de cadouri publi citare.
De asemenea, există o serie de broșu ri și pliante cu produsele firmei, care ajută

la crearea un ei imagini favorabile acesteia.

Apa minerală Izvorul Minuni lor a fost promovată puternic, utilizând în această
direcție asocierea apei cu sportiva Gabriela Szabo, care propunea următorul slogan. „Ca să
mă antrenez, trebuie să fiu mereu în formă. Zi de zi, Izvorul Minuni lor imită un plus de
sănătate! O recomand din toată inima! Sursa vitalității mele? Apa minerală pe care o beau!
îmi place Izvorul Minun ilor, p entru că e o campioană, ca și mine!
Această asociere a apei Izvorul Minun ilor cu imaginea de campioană a Gabrielei

Szabo a dus la creșteri semnificative a vânzărilor pe piața apei minerale.

În prezent, se derulează, tot în scopul promovă rii vânzărilor la băuturile răcoritoare
Frutti Fresh, un concurs cu premii foarte consistente în bani, concurs medi atizat prin
intermediul a multe posturi radio și TV, dar și în presă.
Firma sponsori zează o serie de activități sportive și cultur ale.

Toată această susține re financiară a fost făcută în scopul de a-și face cunos cută și
apreciată de către public marca sub care își oferă produsele.
La majoritat ea meselor oficiale, produsele firmei EUROPEAN DRINKS sunt

prezente.

Promov area produs elor sau a mărcii firmei reprezintă stâlpul de susținere a
vânzărilor.
Bugetul anual, alocat activității de promova re a permis efectuarea unor ample

campanii pub licitare pentru p romova rea băuturilor răcoritoare și a apei minerale.

În stabilirea bugetului promoțional, se pot folosi mai mu lte metode:

– metoda sumei disponibi le;

– metoda procentajului din vânzări;

– metoda obiectivelor și s arcinilor.

Din aceste trei metod e, firma „EUROPEAN DRINKS”S.A. a folosi t, pentru stabilir ea
bugetului destin at prom ovării, m etoda obi ectivelor și s arcinilor.
În urma analizei referitoare la activitatea de promova re în cadrul S.C.”EUROPEAN

DRINKS”S.A., s -au evidențiat puncte tari și slab e.

Tabel 3 .14. Puncte tari și slabe ale activității de p romova re – reclamă.

PUNC TE TARI PUNC TE SLABE
1. Buget generos d estinat activității de

promova re.

2. Ample campanii pentru promov area

băuturilor r ăcoritoare și a apei minerale.

3. Mult itudinea canalelor de comun icare
pentru tr ansmiterea mesajului.

1. Lipsa in teresului pentru promova rea altor
produse ale firmei, altele decât cele de TOP.
2. O scădere în intensit ate a activității pent ru
promova rea vânzărilor la apă minerală în
ultima perioadă.

3.6 Analiza p ieței de desfacere și distribuția

Piața de desfacere a produs elor S.C.”EUROPEAN DRINKS”S.A. este largă și
datorită calității produs elor și a varietății gamei sortiment ale, produs ele firmei se adresează
tuturor categoriilor de consum atori, atât de pe piața internă cât și de pe piața externă.
Produs ele oferite pe piața internă sunt băuturile răcoritoare Frutti Fresh, American

Cola, Adria, Teddy, Fruttia și apa minerală Izvorul Minun ilor.

De asemenea, S.C "EUROPEAN DRINKS”S.A. este prezentă și pe piața externă cu
produs ele comercializate la export: Izvorul Minun ilor, Frutti Fresh, Ame rican Co la și Ted dy.
Particip area cu succes pe piața externă a fost posibi lă în principal datorită
recunoașterii calității produselor în Comun itatea Europeană ca efect al implement ării celui
mai înalt standard de calitate. Astfel, firma EUROPEAN DRINKS este un producător cu
sistem de management al calității certificat EN ISO 9001:2000 de TUV CEKT prin TUV
Rheinland Inter Cert.
Dimensiunea pieței este mare. Datorită calității ridicate a produselor oferite, piața de
desfacere a firmei a cunoscut un ritm a lert de extindere. Prețul practicat la băuturile răcoritoare și
la apa minerală, precum și varietatea gamei de produse a condus la acapararea unui segment cât
mai ma re de consum atori.

Cel mai important factor de acțiune pe piață este concurența. S.C "EUROPEAN
DRINKS"S.A. își desfășoară activitatea pe o piață cu concurență puternică, dar datorită politicii
de preț practicate, produsele sunt absorbite foarte rapid de piață, iar cererea este în continuă
creștere.
Edifi cator în acest sens reprezintă cota de piață deținută de S.C."EUROPEAN
DRINKS”S. S. (vezi diagramele cu cota de piață la băuturi răcoritoare și apă minerală Fig.3.1. și
Fig.3.2.).
De menționat aici faptul că S C."EUROPEAN DRINKS”S.A. este leader pe piața
băuturilor răcoritoare și deține locul II (DUPĂ Borsec) pe piața apei minerale: cu apa minerală
Izvorul Minun ilor.
Poziția pe care o ocupă S.C."EUROPEAN DRINKS”S.A. pe piață este rezultatul
adoptă rii strategiilor de segmentare, a implementării conceptelor de segmentare, țintire și
poziționare, ceea ce consti tuie de fapt es ența m arketingului mode rn.
Fiind o firmă care operează pe o piață largă, se confruntă cu probleme legate de varietatea

consum atorilor, disp ersia lor și d iversitat ea cererilor ce apar.

În scopul satisfacerii tuturor consum atorilor, firma identifi că acele grupuri de
consumatori pe care îi poate servi mai bine. Aici intervine un element foarte important: prețul de
echilibru specific pieții pe care o deservește. Pe o piață unică nesegmentată există un singur preț
de echilibru, în ti mp ce pe o piață segment ată există mai mu lte prețuri echilibru.
De la începutul prezenței pe piață, S.C."EUROPEAN DRINKS’ S.A. a consid erat
necesară segment area pieții, a cererii și oferte în funcție de necesitățile și puterea de cumpărare a
fiecărui grup de consu matori.
În urma segment ării pieții au rezultat mai m ulte puncte de echilibru, pornind de la

segmentele cu put ere mare de cumpărare până la cele cu putere redusă de cumpă rare.

Puterea de cumpă rare a consum atorilor produs elor firmei EUROPEAN DRINKS, a fost
și este in fluenț ată de calitatea produselor oferite, a gamei sort iment ale largi.
Rezultatul adoptă rii și implement ării strategiilor, conceptele de segmentare, țintire și
poziționare s-a concretizat în:
ș Marketingul „pentru toți ” – un singur produs pentru toți cumpă rătorii

 ex. apa minerală Izvorul M inunilor se adresează tuturor categoriilor de consum atori;

ș Marketingul bazat pe ga ma sor timentală, se oferă mai mu lte produse
cu caracteristici, calități și mărimi diferite; ex. gama sortimentală foarte variantă a
băuturilor răcoritoare;
ș Marketingul țintă concretizat la nivelul firm ei S.C."EUROPEAN
DRINKS”S.A. p rin identifi carea princip alelor segmente ale pieții, alegerea celor mai
convenabile din punct de v edere al accesibilității și pro fitabilității și crearea produselor
specifice bazate pe programe de marketing corespun zătoare; ex. sucul natural Fruttia Nectar a
fost realizat pentru categorii bine definite de cumpă rători: acei care sunt adepții unei aliment ații
cât mai naturale și cei care posedă putere de cumpărare ridicată; ex. sucul natural Teddy a fost
creat pentru categoria de consum atori copii.

Dist ribuț ia reprezintă modali tatea prin care obiectul activității desfășurate de
firmă d evine accesibil clientului căruia îi este destinat. Scopul distribuți ei constă în
asigurarea ansamblului condițiilor prin care produsul se transformă dintr-un simplu obiect
de muncă pentru p roducător, într -o achiziție ce-1 atrage pe un consum ator.
Distribuția produs elor firmei EUROPEAN DRINKS se face cu ajutorul firmei
Transilvania General Import Export, aceasta fiind în prezent deținătoarea unui parc auto
propriu cu peste 2000 de autovehicul e. Import ant de menționat că această firmă ce asigură
transportul produs elor EUROPEAN DRINKS deține cel mai mare parc auto din țară.
Punctul de porni re îl consti tuie anul 1999, când firma achiziționase în leasing

financiar de la Volvo Suedia 350 de mașini tr ansport marfa.

Din 1999 și până în momentul de față, firma a mai achiziționat în fiecare an astfel
de mașini de transport marfă, ajungându-se ca în prezent să dețină un parc auto de peste
2000 de autovehi cule de diferite ton aje.

Pentru a evidenț ia creșterea numă rului de mașini de transport, pe fiecare an din 1 999

– 2011, am întocmit tabelul următor:

Tabel 3.15. Evoluț ia numă rului de mașini de transport m arfă 1999 – 2011

1999 2002 2004 2006 2008 2009 2010 2011
Mașini de transport

marfa
350
520
726
1026
1156
1436
1596
1672

Ritm de creștere/an
350
170
206
300
130
280
160
86
Sursa: Surse interne ale firmei

După cum se observă, în fiecare an parcul auto a crescut în dimensiun e, înregistrând un
ritm de creștere de furt de la an la an.
După cum se observă din tabelul 3.15, cele mai multe mașini au fost achiziționate în

1999, 2006 și 2009

Come rcializarea produselor se face prin societatea memb ră a grupului T.G.I.E.
(Transilvania General Import E xport) și prin so cietăți afiliat e:
– interne: – Star Craiova

– Bucegi Ploiești

– Com texim București

– externe: – Eupean Drinks Chiș inău, Republi ca Moldova

– Glob al Drinks, Poland

– Skandic R oyal KFT, Ungaria

– Planet Drinks, C ehia

Pentru asigurarea unei bune desfaceri a produs elor, au fost create la nivel de județ și în
municipiul București, rețele de depozitare și magazine de prezentare și desfacere.
Aceste rețele sunt în continuă extindere în funcție de cererea de pe piață precum și în
funcție de posibi litatea de producție a firmei p entru satisf acerea cererii.
Un aspect deosebit de important în procesul de desfacere-distribuție este cel privitor la

cererea de produse în sezonul c ald.

Astfel, odată cu încălzirea vremii și în sezonul estival, cererea de băuturi răcoritoare și
apă minerală atinge cote maxime.
În vederea satisfacerii cererii, firma își concentrează capacitățile de distribuție în
vederea aprovizionării depozitelor, a magazinelor de desfacere (vânzare cu amănuntul).
Astfel, o bună parte din producția de băuturi răcoritoare și apă minerală ia drumul

litoralului, unde cererea este foarte mare pe timpul verii.

Toate acestea sunt posibile datorită rețelei de distribuție foarte dezvoltată și dotarea

tehni că pe măsură.

Canalele de distribuție utilizare de firma EUROPEAN DRINKS sunt atât directe (fără

verigi intermediare) cât și canale de distribuție cu intermediari.

Punctele tari și slabe depistate în urma analizei privind piața de desfacere și distribuția

la nivelul firmei E UROPEAN DRINKS S.A. sunt:

Tabel 3 .16. Puncte tari și slabe ale pieții de d esfacere și distribu ție

PUNC TE TARI PUNC TE SLABE
1. Piața largă de desfacere.

2. Particip area pe piața externă.

3. Acoperă un segment ma re de consum atori.

4. Aplic area cu succes a strategiilor de

segmentare a pieții.

1. Creșterea gradului de uzură a mașinilor de
transport ma rfă achiziționate în primii ani de
activitate.

CONCLUZII SI PROPUN ERI

4.1 Concl uzii

În urma analizei compartimentului de marketing al firmei S.C. EUROPEAN
DRINKS” S A . , a activității acestui compa rtiment cu privire la activitatea de cercetare de
marketing, produse, preț, mix promoțional și distribuție s-au evidențiat următo arele puncte
tari și pun cte slabe ale acestei activități.
Aceste pun cte tari și slabe le-am trecut în urm ătorul tabel .

Tabel 4.1. Puncte tari și puncte slabe ale activității comp artimentului de m arketing

PUNC TE TARI PUNC TE SLABE
1. Compet ența p rofesiona lă a personalului și
motivarea puternică a acestuia.
2. Resurse financiare consistent e, alocate

activității de cercetare și promova re.

3. Sistem informațional bi ne structurat.

4. Aplic area cu succes a st rategiilor de
segmentare a pieții, a strategiei de produs,
concretizate în po ziționări și diferențieri clare a
produs elor față de concurență.
5. Gama largă a produselor, prețuri mici,
calitate ridicată. Izvorul Minun ilor atestată în
Comun itatea Europeană.
6. Producție proprie de ambalaje și materiale

publicitare.

7. Poziția de leader pe piața băuturilor
răcoritoare.
8. Cea mai ma re rețea de distribu ție și cel mai

mare parc auto d in S E. Europei.

9. Ample campanii pub licitare la băuturi
răcoritoare.
10. Cel mai înalt stand ard al

managementului calității EN ISO 9001:2000.

1. Num ăr redus de personal pentru realizarea

unei cercetări de marketing de amploare.

2. Incapacitatea cercetării prin chestionare de a
furniza răspunsuri la întrebarea „DE CE ”.
3. Unele produse aflate în faza de declin sunt
generatoare de pierderi.
4. Costuri relativ mari la m ateriile prime de
import.
5. Lipsa int eresului pentru promova rea altor
produse (băuturi răcoritoare), altele decât cele
aflate în „top”.
6. Scăderea în intensit ate a activității de

promova re a apei minerale în ul timul timp.

7. Creșterea gradului de uzură a mașinilor de
transport ma rfă achiziționate în primii ani de
activitate  costuri mai mari la transport.

Rezultatele analizei compa rtiment ului de marketing și a firmei S C ”EUROPEAN
DRINKS”S.A. p er ansamblu, sunt concretizate în u rmăto arele concluzii.
Pornind de la rezultatele concrete din momentul actual, se poate spune că, în prezent
S.C”EUROPEAN DRINKS”S.A. a ajuns cea mai mare firmă producătoare de băuturi
răcoritoare și apă minerală din Români a, deținând poziția de leader pe piața băuturilor
răcoritoare și locul secund la apa minerală.
Principalii clienți organizaționali ai firmei, adică cei prin intermediul cărora produsele
S.C.”EUROPEAN DRINKS”S A ajung la consum atorul final sunt EUROPEAN FOOD,
ORIGINAL PROD, TRAN SILVANIA GENER AL IMPORT EXPORT, COMT EXIM
BUCURE ȘTI. Pe plan extern, firma are contracte cu European Drinks Chișinău, Glob al Drinks
Poland, Skand ic Royal KFT Ungaria, Planet Drin ks Cehia.
S.C.”EUROPEAN DRINKS’ S A , datorită gamei diversificate de produse colabo rează
cu foarte mulți furnizori. Tipul de furnizori la care apelează firma este foarte diferit, în funcție de
nevoile acesteia.

Se utilizează furnizori interni pentru materiile prime, a căror producători au anumite
stand arde calitative și un anum it prestigiu pe pi ața internă.
Sunt utilizați furnizori externi pentru materiile prime, pentru care organizațiile din
România nu au prezentat un grad înalt de calitate în fabricație sau pentru care efectiv nu există
firme producătoare interne, datorită unor Retori precum lipsa capacităților tehnol ogice, a unei
cereri coerente și s emnificative.
Fiind un competi tor în industria aliment ară, S.C.”EUROPEAN DRINKS”S.A. are
concurenți numeroși atât externi cât și interni. Cei externi, chiar dacă practică prețuri mai mari,
se disting prin calitatea ridicată și r enumele dobândit.
Concurenții interni semnifi cativi nu sunt totuși în număr foarte mare.

Aplic area cu succes a strategiilor de segmentare a pieței, a strategiei de produs, preț și
promova re, adus la poziționări și d iferențieri clare ale produs elor firmei față de concurență.
Gama foarte largă de produse, faptul că toate produsele sunt mărci înregistrate, tehnologia
de vârf în producerea și ambal area băuturilo r, calitatea ridicată a acestor produse și bineînțe les,
prețul mic, au plasat firma EUROPEAN DRINKS pe poziția de leader pe piața românească în
cazul multor produse ale sale.
Producerea și comercializarea unei varietăți mari de băuturi răcoritoare se realizează cu
scopul de a diminua riscul dat de scăderea vânzărilor la un produs specific. Dacă scad vânzările
pentru un anume produs, pierderile sunt acoperite din câștigurile obținute din comercializarea
altor produse.
În domeniul apei minerale, produsul Izvorul Minuni lor are concurenți princip ali
produs ele desfăcute sub următo arele mărci:
– Borsec – este cel mai important concurent, dețină toarea poziției de leader;

– Biborț eni – deține o parte semnifi cativă de piață;

– Perla Harghitei – practicantă a unor prețuri mari;

– Bucovina – ce practică prețuri mici;

– Izvorul Alb – un produs Coca Cola.

Izvorul Minuni lor este o apă minerală atestată în Comun itatea Europeană.

Analizând dinamica realizărilor în primele patru luni ale lui 2011 compa rativ cu aceeași
perioadă a anului precedent (2010), se observă o ușoară scădere a vânzărilor la apa minerală pe
luna aprilie 20011 față de aprilie 2010 cu aproximativ 4,18 %, scădere datorită micșorării
intensității activității de promov are a apei minerale.
Principalul con curent al firmei E UROPEAN DRINKS pe p iața băuturilor răcoritoare este
Compania Coca Cola, firmă cu renume internațional, având produse de calitate la prețuri
accesibile și fiind susținută de puternice campanii publicitare cu ocazia sărbătorilor, a lansărilor
unor noi produs e, în se zonul c ald, et c.
Un alt concurent este Pepsi Cola, deținătoarea unui prestigiu internațional și care a fost
singura particip antă externă pe piața românească a băuturilor răcoritoare înainte de 1989.
Volumul vânzărilor la băuturi răcoritoare și apă minerală cunoaște cele mai mari valori
în sezonul c ald, când consumul de b ăuturi răcoritoare și apă minerală crește foarte mult.

Prestigiul de care se bucură varietatea de sortimente de băuturi răcoritoare se datorează
calității excelente a acestor produse oferite la prețuri accesibile. Calitatea produs elor rezultă din
implem entarea celui mai înalt stand ard al managementului calității EN ISO 9001.2000, utilizării
de materii prime de calitate și folosirii tehnolo giei de vârf în acest domen iu, tehnolo gie furnizată
de cele mai bune firme de profil din lume: Husky Krones (Germania), Sidel (Franța), York
(Austria ), Tetra Pak, Al fa Laval (Sued ia), etc.
Toate fazele procesului de fabricație sunt asistate de la nivelul pupitrului de coman dă,
atât din punct de vedere chimic, cât și microbiol ogic, în laboratoarele complexului industrial cu
ajutorul unor calculatoare performante.
Prețul mic al băuturilor răcoritoare și al apei minerale se datorează și faptului că pe
platforma industrială din localitatea Rieni se fabrică totul, de la flacoane de unică folosin ță (tip
PET), dopu ri, etich ete de produs, până la o vastă gamă de materiale publici tare tipărite.
Toate acestea îi conferă firmei un randament maxim, având în vedere utilizarea roboților
industriali, ceea ce permite menține rea prețurilor produs elor la un nivel avantajos pentru
consum atori.
Toate ambalajele, de la cele care conțin produsul propriu-zis, până la cele pentru tr ansport
sunt pro duse de S.C.”EUROPEAN DRINKS”S. A. la unități le proprii spe cializate.
Legat de produs, un aspect negativ constă în costuri relativ mari cu materiile prime de
impo rt și faptul că unele produse aflate în faza de declin, a ciclului de viață, sunt generatoare de
pierderi.
Un punct forte în activitatea firmei EUROPEAN DRINKS îl reprezintă rețeaua de
distribuți e, recunos cută ca fiind cea mai mare rețea de acest gen din Rom ânia.
Această activitate nu este posibi lă fără mijloacele de transport a produs elor spre punctele
de desfacere. La acest capitol firma stă foarte bine, deoarece deține cel mai mare parc auto din S
E. Eu ropei, parc auto ce conține peste 2000 de mașini.
Un aspect negativ ce trebuie luat în consid erare îl consti tuie faptul că „mașinile de
transport marfă, achiziționate în perioada de început a activității firmei, prezintă un grad crescut
de uzură tehni că, datorită folosirii la maxim a potențialului acestora.
Referitor la cea mai import antă resursă a firmei, resursa umană, trebuie făcute
următo arele precizări:
Personalul fi rmei a fost angajat pe baza unei riguroase selecții calitative, în sp ecial
personalul din activitățile de condu cere. în acest scop, s-au organizat concursuri pentru ocuparea
postu rilor.
Atât firma per ansamblu, cât și compartimentul de marketing analizat, în particular,
deține un personal specializat, de o înaltă competență profesională, fapt reflectat foarte clar în
rezultatele obținute de f irmă și po ziția acesteia pe piață, în raport cu concurența.
Un aspect pozitiv îl consti tuie puternica motivare a personalului indiferent de nivelul
ierarhic. Este vorba atât de motivare materială, financiară, cât și profesional ă. Se oferă
posib ilitatea avansării ierarhice a personalului ce deține compet ențe profesionale deosebite.
Punctele slabe în ce privește p ersonalul sunt dou ă:

– datorită tehni cii de vârf utilizată în producție, o parte din angajați nu dețin
calificarea necesară utilizării acestei tehni ci;
– număr redus de personal la nivelul compartimentului de marketing, având în

vedere dimensiunea firmei;

Compet ența personalului compa rtimentului de marketing rezultă din reiese din
rezultatele remarcabile obținute în urma aplicării cu succes a strategiilor legate de preț,
produs, promov are, distribuție și piața de desfacere.

4.2 Propuneri

În vederea integrării în econom ia europeană și mond ială, spre care România aspiră,
firma EUROPEAN DRINKS aduce un aport import ant, alături de majoritat ea firmelor
românești.
În acest scop, se impun modificări privind comportamentul oricărei organizații, și
implicit și a S C .’ EUROPEAN DRINKS”S.A., cu privire la calitatea produs elor, în sensul
acordării un ei atenții și mai sporite acesteia.
Propuneri mele în ce privește eficientizarea activității firmei și în special a
compa rtimentului de marketing sunt urm ătoarele:
1. în ce privește personalul, propun următo arele:

a) efectuarea de cursuri de specializare, în ve derea creșterii eficienței
utilizării tehnicii de v ârf utilizate în p roducție;
b) spori rea numărului de personal la nivelul comp artimentului de m arketing,
având în ved ere dimensiunea mare a firmei, aflată în continuă d ezvoltare.
în acest sens, să se efectueze exigente selecții de personal.

2. în direcția creșterii productivității muncii, productivitate ce a scăzut în anul

2011 cu 16,55 % față de anul precedent cu toate că cifra de afaceri a crescut, propun luarea

de măsu ri, cum ar fi:

– mărirea timpului efectiv de munc ă;

– mărirea volumului de muncă în un itatea de timp;

– o eventuală reducere de personal mai puțin produ ctiv;

– adâncirea specializării personalului sala riat.

3. în ce privește activitatea de promova re, propun intensific area campanii lor
publicitare pentru stimularea creșterii vânzărilor la apa minerală Izvorul Minunilor, ce deține
un potențial ridic at, în scopul ob ținerii unor profituri mai m ari.

4. având în vedere gradul de uzură ridicai al mașinilor de transport
marfă achiziționate la începutul activității firmei, se impune înlocuirea acestora,
pentru a elimina costurile mari de întreținere, cu mașini moderne cu eficiență
ridicată în ut ilizare.
5. în ce privește activitatea compa rtimentului de marketing legată de
produs, propun valorifi carea unui punct tare al firmei: capacitatea mărită de a lărgi
gama de produse.
Propun adopta rea și aplicarea unei strategii de dezvoltare a produs ului,
strategie care să se îns crie în s trategia generală de dezvoltare a firmei.
Această st rategie de dezvoltare a produsului să fie concretizată în lans area unui
produs nou pe piețele existent e.
Propun realizarea unui program de m arketing privind l ansarea unui produs nou

pe piața băuturilor răcoritoare.

Este vorba de o băutură răcoritoare naturală obținută din zmeură, afine și

cătină.

Propunerea mea pornește de la următo arele considerente:

– vegetația abundentă și variată a Munți lor Apus eni oferă un potențial

ridicat în ce privește posibilitatea recoltării materiilor prime: zmeură, afine și cătină,
fapt evid ențiat toarte acestora pe piață în perioada caldă a anului.
– multe firme sau întreprinzători externi stimulează recoltarea zmeurei
și afinelor prin cumpă rarea directă acestora de la micii comercianți particul ari și
valorifi că cu succes această materie primă pe piața externă. Punctele de achiziție a
zmeurei și afinelor se află în orașele Beiuș, Stei, Oradea.
– priza pe care o are la consumatorii de pe piața externă a produs elor naturale,

ecologice obținute din m aterii prime culese din zone nepoluate cum sunt Munț ii Apus eni.

– achiziția materiei prime, a zmeurei și afinelor se poate face în cantități mari

printr-o ofertă de preț care să-i atragă pe culegători.

Producția acestor băuturi răcoritoare s-ar putea realiza pe două căi:

1) prin ad aptarea liniilor de producție existente, la nevoile cerute de procesul de
fabricație a acestor p roduse;
2) prin achiziția unor noi linii tehnolo gice.

Amb alarea să se realizeze în recipiente de sticlă, deoarece acestea păstrează
cel mai bine un produs natural, fără conservanți.
Cantitățile pot fi:

– sticle de 0,33 1 și 0,75 1 s au

– sticle de 0,5 1 și 11

Promov area acestor produse să fie destinate atât pieței interne cât și externe.

Propun dezvoltarea unei ample campanii publicitare pentru informarea și stimularea în
cumpă rare de către consumatori de pe piața externă; având în vedere ca in ultimul timp
consum atorii e xterni își focalizează atenția sp re produse ecologice, naturale.

Aceasta ar putea fi considerată o oportunit ate, care valorifi cată prin aplicarea unei
strategii de preț dublate de cantitatea ridicată a produs elor, ar aduce firmei un profit
consid erabil.
Adopt area și introdu cerea în fabricație a acestor produse ar avea și influență
pozitivă p entru că ar crea un anumit număr de locuri de mun că și un v enit în plus p entru
populația din zonă atrasă în activitatea de colectare a acestor fructe de pădure.
Distribuția băuturilor răcoritoare din zmeură, afine și c ătină se poate realiza prin deja
existenta rețea de distribuție externa.
Un avantaj în consumul acestor b ăuturi îl constitu ie calitățile terapeutice știute

pe care le prezintă afinele și cătina. Acest lucru poate reprezenta un punct forte în promov area

produs elor, o temă de spot pub licitar, etc.

Toate acestea pot fi transpuse cu succes în realitate având în vedere ca Societatea
Come rcială European Drinks S.A. deține potenți al tehnolo gic, de aprovizionare, de prelucrare,
productiv și logistic, toate acestea completate prin existența unui personal specializat,
compet ent, motivat, ceea ce facilitează realizarea performanțelor de marketing
pe care și le propune.