Generalitati Legate de Schimbarea Organizationala

CAPITOLUL I

Generalități legate de schimbarea organizațională

Definiția conceptului de schimbare organizatională

Trăim într-o eră a schimbărilor continue, în care tehnologia ne surprinde pe zi ce trece tot mai mult și în care fie că ne dorim sau nu, trebuie să raspundem acestor fluctuații. Pentru ca oamenii să supraviețuiască, trebuie să se adapteze la circumstanțele și evenimentele din jurul lor. Dacă aceștia urmăresc să evolueze și bineînțeles să se dezvolte, specia umană trebuie să întreprindă modificări majore și să se confrunte cu tot felul de încercări. Fără doar și poate că schimbările au loc într-un ritm din ce în ce mai rapid. Însuși viitorul nu mai are aceeași concepție ca în trecut. Drucker afirmă că“Toate instituțiile există și își desfășoară activitatea în două perioade de timp: cea de astăzi și cea de mâine. Viitorul de pregătește azi și este de cele mai multe ori irevocabil. De aceea, managerii trebuie să organizeze atât prezentul cât și viitorul.În vremuri de schimbare, managerii nu trebuie să-și închipuie că viitorul reprezintă o continuare a prezentului. Dimpotrivă, ei trebuie să se orienteze către schimbare și schimbarea, atât ca oportunitate , cât și ca amenințare.”

Pornind de la conceptul general de schimbare definit de către French și Bell ca fiind doar „o stare de lucruri nouă diferită de vechea stare de lucruri”, schimbarea organizațională este mai dificil de definit. O abordare mai facilă, pentru o mai bună înțelegere ar viza o comparație cu alte tipuri de schimbare. Însuși numele de schimbare organizațională nu ofera o paletă variatăa descrierilor ce vizează acest subiect, drept urmare, făcând o comparație între schimbarea operațională și cea organizațională, putem observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile și valorile lor, în timp ce cea de-a doua acoperă un câmp mult mai larg, și anume toate procesele operaționale: cele de servire a clienților, de producție și de logistică (Salminem, 2000). Pe lângă acestea, schimbarea organizațională acoperă și schimbările care survin în procesele de muncă(care pot fi înțelese ca „un set de sarcini de muncă îndeplinite pentru a atinge un scop clar“) și subsistemele acestora.

O altă abordare interesantă încadrează schimbarea organizatională în categoria „stărilor de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația”. Definițiapornește de la concepțiile lui Lewin, care a formulat conceptul de mișcare între două „stări” discrete și oarecum imuabile, ca schimbare organizațională, adică a te afla în starea I la momentul I și în starea II la momentul II. Mișcarea sugerată este una lineară și statică și, după anumiți autori, nu se potrivește conceptului dinamic de schimbare organizațională deoarece simplifică extrem de mult un proces foarte complex însă, tocmai din această cauză, oferă o posibilitate extrem de directă de a planifica acțiunile de schimbare.

Pe lângă procesele menționate mai sus,schimbarea organizațională includeși conținutul real al schimbării care se produce în cadrul acestora. Mai mult decât atât, nu trebuie sa omitem contextul în care se produce schimbarea organizational. Acesta este la fel de important, deoarece „pentru a formula conținutul unei strategii trebuie să i se controleze atât contextul în care are loc cât și procesul prin care are loc”.Într-o altă ordine de idei, schimbarea strategică devine o interacțiune între ideile despre contextul, procesul și conținutul schimbării, iar analizele care nu au în vedere acest fapt și privesc orice schimbare organizațională ca pe un fapt individual, neanalizând de fapt forma, înțelesul și substanța schimbării.

În al doilea rând, cauzele care duc la apariția schimbării reprezintă, de asemenea, un element definitoriu al acestui concept. Acestea caracterizează, în principal, schimbarea radicală și paradigmatică cunoscută și sub denumirea de „schimbare de ordinul doi”. Continuând ideea de comparație prezentată mai sus, schimbarea organizațională poate fi ușor comparată cu sau chiar considerată o inovație. Inovația poate fi definită ca o tehnologie, un produs sau o practică „folosită pentru prima dată de membrii unei organizații, indiferent de faptul că a fost deja folosită în alte organizații”. Pornind de la descrierea inovației, schimbarea poate fi înțeleasă la fel de bine ca „un proces continuu de pregătire a organizației pentru noul sistem și introducerea acestuia în așa fel încât să i se asigure succesul”.

După cum se vede mai sus, scopul final al schimbării organizaționale este succesul, adică o potrivire mai bună între organizație și mediul în care evoluează, precum și o modalitate mai eficientă și eficace de lucru. Succesul unei schimbări poate fi definit și ca gradul în care schimbarea respectivă îndeplinește următoarele criterii, conform lui Salminen:

Îndeplinește scopul pentru care a fost implementată;

Nu depășește data limită și nici bugetul care i-a fost stabilit;

Duce la rezultate economice și operaționale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care depășesc costurile cauzate de implementarea sa;

Este percepută ca un succes atât de membri interni cât și de cei externi ai organizației.

Putem așadar concluziona că, succesul schimbării organizaționale depinde atât de calitatea soluției găsite, cât și de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei urmări:

Implementare eficientă, folosirea inovației sau a schimbării (interșanjabile în contextul dat) îmbunătățește performanța organizației;

Implementare eficientă, dar performanța organizației nu este afectată în nici un fel;

Implementarea nu are succes (Klein și Sorra, 1996).

După cum se vede mai sus, efectele schimbării pot fi negative dacă soluțiile găsite sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face decât să scoată în evidență, odată în plus, lipsa de interdependență între conținutul și procesul schimbării. Acesta este și punctul de vedere al școlii de studii strategice, care se bazează cel mai mult pe conținut, iar premiza schimbării este starea predefinită care trebuie implementată (MacIntosh și MacLean, 1999). Există adesea situații în care implementarea duce la scăderea performanței. Schimbarea organizațională trebuie, așadar, să promoveze o strategie de evoluție a organizației, care este evident că nu va putea fi constantă, ci dinamică. Există mai multe moduri de a privi, din punct de vedere practic, problematica schimbării într-o organizație. Ceea ce este specific oricărei organizații este echilibrul precar, apariția continuă a unor tensiuni, probleme.

Unii oameni vorbesc despre schimbare cu mult entuziasm, în timp ce alții o văd ca pe o amenințare. Mulți dintre noi suntem ambivalenți : considerăm schimbarea, în același timp, și bună și rea.

În general, schimbarea implică risc, incertitudine și dezordine. Cu toate acestea, atitudinea noastră și modul în care percepem schimbarea au un rol definitoriu în evoluția noastră, atât individuală, cât și colectivă. Ambivalența despre care aminteam mai sus, este reliefată la nivelul întregii literaturi a managementului, iar schimbarea este descrisă în termeni foarte dinamici și totodată favorabili. Managementul schimbării este prezentat asemenea unui proces menit să-i transforme pe cei sceptici sau prudenți în adevărați adepți ai unei cauze glorioase.

Dezvoltarea organizațională

Atunci când aducem în discuție subiectul schimbării organizaționale, vizăm, fără doar și poate importanța dezvoltării organizaționale. Acesta este unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării organizaționale.

În primul rând, această noțiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaționale (anii ’70) și, ca orice termen al științelor sociale, a cunoscut și cunoaște o serie întreagă de accepțiuni și definiții. Bennis spunea că “dezvoltarea organizațională este un răspuns la schimbare, o strategie educațională complexă ce intenționează să modifice normele, valorile, atitudinile și structura organizației astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocări ale pieței și la amețitoarea rată a schimbării contemporane”. O altă definiție dată de Schmuck și Miles în 1971 susține că, “dezvoltarea organizațională poate fi definită drept un efort planificat și susținut de aplicare a științelor comportamentale pentru îmbunătățirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice”. “Dezvoltarea organizațională este un set de teorii, valori, strategii și tehnici bazate pe științele sociale și ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activității organizaționale cu scopul de a îmbunătăți dezvoltarea individuală și de a spori performanțele organizației prin modificarea comportamentului membrilor organizației la locul de muncă”.

Există trei dimensiuni ale acestui concept care sunt luate în considerare:

Problemele care pot apărea într-o organizație;

Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organizații;

Intervenții care pot fi efectuate.

În al doilea rând, una dintre fundațiile teoretice cele mai solide în domeniul schimbării organizaționale o reprezintă teoria sistemelor. Pornind de la aceast[ premiză, organizațiile sunt sisteme deschise, angajate în schimburi de materie, energie și informație cu mediul. Modelul planificării a fost dezvoltat de Lippitt, Watson și Westley și are la bază două prezumții axiomatice:

informațiile trebuie să fie împărtășite liber de către organizație și agentul schimbării

informațiile sunt folositoare doar când pot fi direct transpuse în acțiune.

Mult mai simplist spus, modelul planificării constă în stabilirea a șapte pași pentru implementarea unei schimbări: recunoașterea, intrarea, diagnoza, planificarea, acțiunea, stabilizarea și evaluarea și faza finală, de terminare a acțiunii, după cum este arătat și în figura 1. 1.1 Deși modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare în practică. În mod frecvent, în urma discuțiilor dintre agentul schimbării (care aici este considerat a fi un specialist venit din exteriorul organizației) planul este alterat și se revine la unul dintre pașii anteriori, de obicei după faza de stabilizare și evaluare sau după diagnoză. De asemenea, sfârșitul unei plan de schimbare reprezintă, adesea, începutul altui ciclu.

Figura 1.1 Modelul planificării

Sursa:

Cu toate că se poate nota cu ușurință că dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională sunt două concepte diferite, confuziile nu întârzie să apară. Așadar, schimbarea organizațională este doar un instrument al dezvoltării organizaționale folosiăt cu scopul de a spori eficacitatea sistemului organizațional. De aici putem deduce cu ușurință că dezvoltarea organizațională este un proces care presupune o perioadă mai îndelungată de timp decât o simplă schimbare organizațională. Mai mult decât atât, nu trebuie să omitem faptul că dezvoltatea organizațională este un proces complex, multidimensional care articulează într-un tot coerent mai multe schimbări organizaționale.

Mai mult decât atât, un aspect extrem de important reliefează idea lui Beckhard conform căreia dezvoltarea organizațională presupune implicarea top-managementului. Practic, pornind de la această idee, se poate considera că vizăm schimbarea întregii organizații, modificarea modului în care aceasta se raportează la mediu, a modului în care funcționează și a modului în care este structurată. Schimbarea organizațională în sine este un proces multidimensional, care se desfășoară de-a lungul mai multor axe și direcții.

Într-o altă ordine de idei, nu mai este suficient să avem organizații care au o rezistență scăzută la schimbare, care sunt pro-schimbare (ca structură și cultură); avem nevoie de organizații capabile să se descurce, să fie autonome, să își conștientizeze și rezolve singure problemele, organizații cu un înalt grad de adaptabilitate, care să poată învăța din propriile greșeli. Modificarea activității productive (fie vorba de bunuri materiale sau simbolice), de comunicare, de management, etc. are legătură cu dimensiunea culturală a organizației, cu normele și valorile care direcționează și structurează activitatea membrilor oricărei organizații. Conform teoriei lui Leavitto schimbare în orice domeniu a organizației afectează toate dimensiunile acelui sistem social, deci orice schimbare afectează (evident, de manieră diferită) cultura organizațională. Mai mult decât atât, pentru ca faza de reînghețare să aibă succes, noua situație, noua realitate organizațională trebuie să fie absorbită de cultura organizațională, valorile și normele sale trebuind să fie sincronizate cu starea post-schimbare a organizației.

Fără doar și poate, putem afirma fără nici un dubiu că astăzi, baza activității oricărei organizații moderne nu mai este individul ci grupul de muncă. Tot mai des discutăm despre eforturi de grup, de valori și norme de grup, de realizări de grup și tocmai de aceea, o organizație care își propune să reziste în mediul actual trebuie să își bazeze întreaga structură și activitate pe grupuri, pe echipe de muncă. Bazându-ne pe aceste idei, dezvoltarea organizațională reprezintă un proces pe termen lung, inițiat și purtat de către conducerea organizației, cu accent pe “învățarea organizațională” și pe rezolvarea de probleme, care integrează toate dimensiunile organizaționale și are drept “motor” eforturile de grup ale membrilor organizației.

Caracteristicile definitorii pentru dezvoltarea organizațională sunt următoarele:

dezvoltarea organizațională pune accentul pe cultură și procese organizaționale;

dezvoltarea organizațională încurajează colaborarea dintre lideri și membrii organizației în cadrul activității de structurare a culturii și proceselor;

Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru îndeplinirea sarcinilor și sunt ținte ale dezvoltării organizaționale;

dezvoltarea organizațională se concentrează asupra laturii sociale și umane a organizației și, pe parcursul acestui proces, intervine și în dimensiunile sociale și structurale;

Participarea și implicarea tuturor nivelurilor organizaționale în activitatea de rezolvare a problemelor și de adoptare a deciziei este specifică și caracteristică pentru dezvoltarea organizațională;

dezvoltarea organizațională se axează pe schimbarea totală a sistemului (total system change) și percepe organizația drept un sistem social complex;

Cei care pun în practică dezvoltarea organizațională sunt facilitatori, mediatori, colaboratori și colegi în cadrul procesului de învățare cu sistemul-client;

Scopul suprem al dezvoltarea organizațională este de a abilita sistemul-client să fie capabil să își rezolve singur problemele prin transmiterea abilităților și cunoștințelor necesare procesului de învățare continuă. Dezvoltarea organizațională vede progresul organizației ca pe un proces continuu în contextul unei mediu aflat într-o permanentă schimbare;

dezvoltarea organizațională adoptă o poziție asupra progresului organizației care pune accentul atât pe dezvoltarea individuală cât și pe cea a organizației ca întreg. Programele de dezvoltarea organizațională încearcă întotdeauna să creeze situații de tip “câștig-câștig” (“win-win” situations).

În încheierea acestuisubcapitolvoi concluziona prin idea că dimensiunea culturală îmbunătățește încrederea, comunicarea, împărtășirea informației și disponibilitatea de a accepta schimbarea – condiții care trebuie să pre-existe oricărui efort de schimbare, dacă vrem ca acesta să aibă succes. În plus, abilitățile manageriale oferă managementului resurselor umane noi modalități de a rezolva probleme complexe și de a “dezgropa” prejudecățile ascunse de către membrii organizației. Pe lângă abilitățile manageriale, extrem de importante, cooperarea la nivelul întregii organizații este, de asemenea definitorie. Aceasta din urmă, generînd construirea echipelor de lucru, și odata cu acestea, inserarea unei noi culturi, a unor noi atitudini si aptitudini cu ajutorul cărora se va facilita rezolvarea problemelor complexe. De fapt, dimensiunea strategie-structură înseamnă crearea unui nou plan strategic pentru organizație (sau îmbunătățirea celor existente) și alinierea departamentelor, birourilor, grupurilor de muncă și a pozițiilor individuale pentru susținerea noii orientări strategice. Sistemul de recompense stabilește un sistem de merit, bazat pe recompensarea performanțelor, care susține schimbarea și noile metode de lucru prin legitimarea (oficială) a noii culturi, a noilor practici manageriale și a noului sistem de muncă în grup.

Rezistența la schimbare

Presiunile exercitate asupra organizațiilor pentru ca acestea să se schimbe sunt permanente, tocmai de aceea rezistența la schimbare a indivizilor , dar și a organizației este, practic, inevitabilă.

Autorul britanic Andrew Leigh consideră că “orice comportament care încearcă să mențină status-quo-ul în fața presiunilor care încearcă să-l modifice”poate fi considerat rezistență la schimbare. În general, fenomenul rezistenței la schimbare în spațiul organizațional este descris drept un comportament irațional, contra-productiv, al unei minorități din cadrul organizației, cu consecințe negative asupra întregului sistem.

1.3.1. Rezistența la schimbare a individului

Rezistența la schimbare a individului are ca și principale cauze atenția și memoria selectivă, obișnuința, evocarea trecutului și securitatea, dependența, rațiunile economice și teama de necunoscut, după cum afirmă Anișoara Duică. Acestea pot fi observate și în figura 1.1.

Figura 1.2 Cauzele rezistenței individului la schimbări

Sursa:Hellriegel, S.; Slocum, J.W. Jr., „ Management”, Seventh Edition, South-Western College Publishing, Ohio, 1996

Atenția și memoria selectivă.Persoanele au tendința de a rezista la eventualele efecte pe care le pot avea schimbările asupra vieții lor, tocmai de aceea, ei nu țin seamă decât de datele compatibile cu percepțiile lor și disprețuiesc sensul comunicării corect percepute daca este incompatibilă cu atitudinile și valorile lor.

Obișnuința permite oamenilor să se adapteze la mediul înconjurător și să îl înfrunte, lucru care le asigură un anumit confort și securitate. Pentru ca obișnuința să devină sursă de rezistență la schimbare, trebuie ca oamenii să perceapă imediat dacă au sau nu interesul să își modifice comportamentul obișnuit.

Dependența , dacă este exagertaă poate duce la rezistență la schimbare.

Teama de necunoscut. De obicei, fiecare indivi se simte angoasat atunci când este expus în fața necunoscutului, aceasta generând o stare de incertitudine.

Rațiunile economice. Schimbările introduce în procedurile de muncă sau în obligațiile profesionale pot să amenințe securitatea economică a celor vizați.În cazul unei schimbări, oamenii ajung să creadă că nu mai sunt capabili să aibă prestații calitative la nivel anterior.

Securitatea și evocarea trecutului. Faptul că oamenii tind săa găsească securitatea evocând un anumit trecut, constituie un alt obstacol la schimbare.

1.3.2. Modelul clasic al lui Kurt Lewin (analiza câmpului de forțe)

Pentru a putea discuta despre rezistența la schimbare a individului, a unei organizații, consider că este extrem de important să facem o analiză mai detaliată a câmpului de forțe. Ca și consumatori, avem tendința de a percepe foarte rapid modificările care se desfășoară la nivelul unei organizații și astfel, avem ocazia să descoperim că acestea au un efect cu mult mai puternic asupra acelora care lucrează în respectivele organizațiile. Deoarece schimbările nu sunt nici rele, nici bune ceea ce este cu adevărat important este modalitatea în care acestea sunt implementate și conduse, atât pentru clienți, cât și pentru membri.

K Lewin consideră că schimbarea ca un echilibru dinamic de forțe care pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare.

Figura 1.3 Echilibrul forțelor după K. Lewin

Sursa:Paul, Marinescu, „Managementul instituțiilor publice”, Editura Universității din București, 2003

Folosirea acestui model are avantaje substanțiale. În primul rând, modelul îi obligă pe manageri să analizeze în detaliu situația în care se află, astfel putând diagnostica mai ușor forțele ce se opun sau cele care sunt favorabile schimbării. Perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizației este indispensabilă procesului schimbării.

În al doilea rând, modelul evidențiază factorii ce pot fi schimbați și cei care nu pot fi schimbați.

1.3.3. Fazele procesului de schimbare

Așa cum am precizat mai sus,Lewin descrie organizațiile ca pe niște sisteme aflate într-o stare de echilibru între forțe egale și de sens contrar. Pe de-o parte, există forțele “pro-schimbare”, cum ar fi presiunea competiției, noua tehnologie, inovația și creativitatea din interiorul organizației, noile legi din domeniul economic, al protecției mediului sau al legislației privind munca și drepturile indivizilor în acest context, iar pe de altă parte, apar “forțele de rezistență”, ce includ obiceiurile, tradiția organizației, tratatele încheiate în trecut cu sindicatele, cultura și climatul organizațional, etc. Cele două seturi de forțe sunt de intensitate egală și se anulează reciproc, astfel încât sistemul organizațional este menținut într-o stare de echilibru stabil. Așadar, dacă vrem să introducem o schimbare, trebuie să destabilizăm balanța acestor forțe, să întărim, să sporim forțele “pro-schimbare” pentru a copleși “forțele de rezistență”

Conform definițiilor date de marile numele ale managementului, schimbarea nu reprezintă altceva decât un proces care implică o serie de evenimente organizaționale sau un proces psihologic care se desfășoară în timp. K. Lewin a sugerat faptul că această succesiune sau proces are la bază trei stadii fundamentale:

Dezghețarea – primul stadiu al procesului de schimbare, apare în momentul în care starea existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare ( sau altfel spus structura sau tehnologia sunt ineficiente, și de asemenea abilitățile membrilor sunt inadecvate). Un stimul important al acestei etape este reprezentat de crizele ce au loc la nivelul organizației și nu numai. Exemple edificatoare în acest sens ar fi scăderea dramatică a vânzărilor sau o grevă neașteptată. Pentru a anticipa problemele și a iniția schimbări înainte de apariția crizelor, se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinile angajaților.

S-a constatat că organizațiile deosebit de performante în trecut, sunt cele mai supuse forțelor de rezistență deoarece salariații își pun întrebări în legătură cu necesitatea unei schimbări.

Potrivit lui Lewin, fără dezghețare nu poate avea loc schimbarea.

Schimbarea- constă în implementarea unui program cu scopulde a deplasa organizația spre o stare mai reprezentativă. Ținând cont de faptul că unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată, de aici și concluzia că eforturile pot fi mai mari sau mai mici. S-a demonstrat că, pentru a fi eficientă o schimbare organizațională trebuie realizată cât mai repede posibil. Organizațiile care realizează progresiv procesele lor de schimbare reușesc într-o proporție mai mică decât cele care parcurg mai repede această etapă.

Reînghețarea- impune o stare de permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau a structurilor noi. Însă ceea ce rămâne sub semnul întrebării vizează, de fapt, veridicitatea, eficienței schimbării și posibilitatea extinderii ei în viitor. Reînghețarea este o stare de lucru relativă și temporară.

Pornind de la modelul lui Kurt Lewin, Edgar Schein a atașat fiecărei etape câte o fază a mecanismelor psihologice specifice, și anume

Dezghețul:Crearea motivației și a disponibilității pentru schimbare prin:

a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmării

b. Crearea sentimentului de vină sau anxietate

c. Oferirea de siguranță psihologică

Schimbare prin reconstrucție cognitivă: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simți și reacționa la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obținut prin :

a. Identificarea cu un nou model sau mentor

b. Căutarea în mediu pentru noi informații relevante

Re-înghețarea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere în:

a. Personalitatea sa ca întreg și concepția despre sine

b. Sistem de relații semnificative

Astfel, cele trei stadii definite de Lewin au căpătat o nouă formă, vizibilă în figura 1.4.

Figura 1.4 Cele cinci faze ale procesului schimbării

Sursa:Paul, Marinescu, „Managementul schimbării”, Editura Universității din București

Ținând cont de cele precizate mai sus, de faptul că noul model are la bază cinci etape, am considerat ca fiind utile câteva informații referitoare la fiecare etapă în parte.

Astfel, primul pas în inițierea unui proces de schimbare îl constituie pregătirea sau diagnosticarea, în care apar întrebări de genul“Ce trebuie să fac pentru a ajuta echipa, departamentul sau sectorul în care lucrez să funționeze cu mai multă eficacitate?” și “Ce fel de schimbări trebuie să adopt pentru a rezolva o anumită problemă?”. În mod evident trebui definite schimbările necesare și identificate presiunile interne și externe în favoarea schimbării. Cu ajutorul modelului lui Nadler și Tushman se va stabili care dintre componente se vor schimba.

Principalele faze ale diagnosticării sunt:

Identificarea tipului de problemă

Formularea simptomelor pozitive și negative pe care le generează problema.

Stabilirea cauzelor care generează problema și a efectelor pe care situațiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă.

Precizarea modalităților prin care problemele pot fi soluționate, precum și a resurselor pe care le implică acest proces.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării.

Figura 1.5 Modelul Nadler-Tushman

Sursa: Paul, Marinescu, „Managementul instituțiilor publice”, Editura Universității din București, 2003

În etapa de dezghețare, se urmăreșste reducerea opoziției față de schimbare. Aceasta poate fi minimizată prin:

pregătirea momentului schimbării prin discuții cu cei implicați în acest proces;

sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

influența interpersonală;

exercitarea de presiuni – poate genera și resentimente și ostilitate;

În condițiile în care rezistența la schimbare a fost învinsă urmează implementarea propriu-zisă a schimbării și feed-back-ul permanent generat de modulațiile factorilor care o declanșează de fapt. În această etapă se elaborează un plan de acțiune, care trebuie să cuprindă modalitățile clare de implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la specificul realităților din interiorul organizației și să faciliteze derularea tuturor acțiunilor pe care schimbarea le atrage.

Cunoașterea influențelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienței este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care declanșează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea știu că pe parcursul implementării apar și alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine este pusă sub semnul întrebării. Tocmai de aceea este important să se monitorizeze ritmul schimbării și să se ia atitudine atunci când este necesar (dacă apar modificări cu privire la: natura și intensitatea opoziției manifestate; volumul informațiilor și nivelul angajării, riscurile implicate în procesul de implementare, etc.)

Reinghetarea si evaluarea sunt ultimele etape ce au loc în cadrul unui proces de schimbare. În cadrul acestora se va evalua cum a decurs schimbarea din punctul de vedere al sarcinilor, structurilor, sistemelor, culturii și al oamenilor. De asemenea, se va comunica oamenilor orice succes obținut și nu în ultimul rând se vor măsura rezultatele schimbării și se va folosi întreaga experiență și cunoștințele dobândite pentru schimbărilor viitoare.

În concluzie, modelului lui K. Lewin evidențiază faptul că,indiferent de tipul sau de magnitudinea schimbării, vor exista forțe contrare care trebuie luate în considerare de către managerii care inițiază schimbarea. Tocmai de aceea încearcă să ofere un mod facil de înțelegere a jocului de forțe în cazul introducerii unei schimbări planificate într-o organizație, eficientizând mult mai mult procesul schimbării.

CAPITOLUL AL-II-LEA

Rolul echipei de management în schimbarea organizațională

Schimbarea trebuie să fie înțeleasă ca un obiectiv continuu, pe care, îndeplinindu-l, orice organizație se poate adapta fluctuațiilor interne și externe, iar stilul de conducere, echipa și sinergia echipei sunt doar mijloace prin care se poate realiza acest lucru. Așadar, alegând un stil de conducere corespunzător, motivând lucrul în echipă, creând sinergie între viziunea conducerii și capacitatea de implementare a echipei, organizația poate genera schimbarea pozitivă pe care o dorește.

2.1. Stilul de conducere

Harry Truman afirmă că“Oamenii fac istoria, și nu invers. În perioadele când nu apar conducători, societatea stagnează. Progresul are loc numai atunci când conducătorii curajoși și capabili profită de ocazie pentru a schimba lucrurile în bine.”

Încă din cele mai vechi timpuri și indiferent de forma de organizare a unei colectivități, au existat conducători. Nu se poate vorbi de conducere decât în momentul în care există un grup de două sau mai multe persoane, care este format și organizat pe baza unor reguli, iar activitatea grupului este coordonată de un lider numit sau ales de membrii grupului.Conducerea o putem exprima fie prin noțiunea de leadership, fie prin management.

Leadership-ul este subiectul pe care îl tratează foarte mulți specialiști în diverse domenii: management, pshihologie, sociologie, vânzări și altele, deoarece este considerat stilul de conducere care generează cele mai mai schimbări în rândul oamenilor și în viața social-economică a acestora. Ceea ce este universal valabil în toate domeniile și în orice aspect al vieții economico-sociale este faptul că este nevoie întotdeauna de conducători care aduc plus valoare activității lor. Oamenii cu viziune, putere de decizie și acțiune sunt cei care au provocat schimbările și progresul umanității.

Leadership = viziune x motivație x elan (2.1)

Leadership-ul este un stil de conducere democratic, orientat către oameni și către nevoile lor cu scopul de a realiza anumite obiective prin crearea de viziune și motivație.

2.2. Definiția echipei

Încă din anii copilăriei auzim sau folosim termenul de echipă, în diverse contexte. Fie că la grădiniță lucrăm în echipă, la scoală realizăm proiecte pe echipe, sau la muncă suntem organizați în echipe de proiect, acest termen face practic parte din viața noastră.

Din punctul meu de vedere, fiecare dintre noi privește echipa din perspectiva proprie și o definește în funcție de expertiențele sau cunoștințele pe care le-a dobândit de-a lungul vieții. Consider că nu există o definiție standard a acestui termen, ci mai degrabă o creionare a ceea ce ar trebui să reprezinte, în fapt, o echipă. Tocmai de aceea, din perspectiva mea, o echipă reunește indivizi cu abilități complementare, interese diverse care împărtășesc același scop și privesc performanța din același unghi, având la un moment dat o perspectivă comună și oferindu-și suport reciproc.

Dicționarul explicativ al limbii române definește echipa ca fiind acel grup de oameni care, aflați sub conducerea unui șef, îndeplinesc în același timp o muncă sau o acțiune comună.

Peter Drucker ne prezintă trei tipuri de echipe: echipa de baseball sau de cricket, echipa de fotbal și echipa de tenis la dublu.

1. Echipa de baseball sau de cricket (este genul de echipă care operează un pacient în spital) în această echipă toți coechipierii joacă în echipă, dar nu joacă ca o echipă. Fiecare jucător într-o echipă de baseball sau de cricket are o poziție fixă pe care nu și-o părăsește niciodată și nu o schimbă, așa cum spune un vechi proverb din baseball „dacă ești cu bâta, ești complet singur!”. Această echipă nu se bucură de o bună publicitate astăzi. Atunci când vorbim, în „jargonul” consultanței organizaționale despre „a clădi echipe” înțelegem de obicei că vrem să realizăm o schimbare tocmai de la acest gen de echipă. Totuși, această echipă are câteva caracteristici pe care nu trebuie să le ignorăm: membrii echipei ocupă poziții fixe deci pot primii sarcini specifice iar progresul lor poate fi analizat prin performanțele realizate în cazul fiecare sarcini. Astfel, membrii echipei pot fi bine instruiți iar pentru sarcinile repetitive și pentru munca în care regulile sunt bine cunoscute acest tip de echipă este recomandat. Nu trebuie să uităm că acesta a fost modelul de organizare al întregii producții de masă și modelul performanței sale.

2. Echipa de fotbal (sau modelul orchestrei simfonice sau modelul echipei medicale care se adună în jurul pacientului intrat în stop cardiac la ora 2:00 dimineața) și în această echipă toți jucătorii au poziții fixe dar membrii lucrează ca o echipă. Această echipă are nevoie de un antrenor (sau de un dirijor), de o partitură și de repetiții interminabile pentru a funcționa bine. Dacă partitura este clară și dacă echipa este bine condusă acest tip de echipă are o mare flexibilitate.

3. Echipa de tenis la dublu (sau cvintetul de jazz) această echipă este mică numeric (maxim 7-9 membrii) iar membrii echipei au poziții „preferate” mai degrabă decât „fixe”, ei se „acoperă” unul pe altul, adaptându-se foarte bine la punctele forte și slăbiciunile fiecăruia dintre ei. Acest tip de echipă este cea mai puternică dintre toate, performanța sa este mai mare decât suma performanțelor individuale, deoarece folosește puterea fiecărui membru al echipei și reduce slăbiciunile acestora. Acest tip de echipă cere autodisciplină și timp pentru a funcționa „ca o echipă”.

2.3. Etapele formării unei echipe

În primul rând, voi începe prin a preciza care este rolul unei echipe în cadrul unei organizații și nu numai. Ei bine, echipa are ca și funcție de bază angajarea în rezolvarea problemelor și de ce nu, participarea la îmbunătățirea funcționării ei ca și întreg, în termini de echipă, fără a crea alte problem și divergențe.

În al doilea rând, la fel ca orice individ, echipa este o componentă caracterizată de vitalitate. Drept urmare, la fel cum fiecare dintre noi parcurge de-a lungul vieții o serie de etape: nașterea, creșterea, maturizarea, declinul și decesul, aceste cicluri caracterizează în mod cert și echipa.

Atunci când procesul de selecție este făcut corect, membri echipelor sunt aleși pe baza abilităților individuale putând astfel să contribuie la atingerea obiectivelor. S-a constat că în cadrul unei echipe, alegerea membrilor este critică. Pentru a avea o echipă de success, este important ca aceasta să nu depășească 10 membri, în acest fel facilitând dezvoltarea unui nivel înalt de legătură și interdependență între membri.

Cu alte cuvinte, orice grup parcurge o serie de etape înainte de a deveni echipă. Fiecare stadiu al dezvoltării echipei are propriile caracteristici cu forme distincte de conducere și cu comportamente și climate emoționale diferite.

Cele cinci etape ce stau la baza formării echipei sunt redate în figura de mai jos:

Figura 2.1 Etapele formării echipei

Sursa: *

Etapa de formareaa echipei este etapa în care se adună informații legate de sarcinile ca și membru al echipei, de regulei, metode de lucru. Cu alte cuvinte, această etapă reprezintă, practic, trecerea de statutul de persoană/ individ la cel de membru al grupului/echipei, loc în care trebuie să își definească rolul ca și membru, să se familiarizeze cu mediul, să stabilească relații cu ceilalți.

Mai mult decât atât, în cadrul acestei etape se stabilesc scopurile și obiectivele echipei, comportamentele dorite/acceptate și regulile de bază de lucru în echipă. De reținut faptul că, in acest moment echipa nu are încă o identitate.

Pentru a trece din etapa de formare în cea de furtună, se poate apela la o serie de activități, printre care: să se aleagă membrii pe baza resurselor și a abilităților necesare, să se formeze echipe ipotetice pentru ca indivizii să lucreze la sarcini comune, să se dezvolte angajamentul personal și nu în ultimul rând, să se etapizeze scopul și să se clarifice permanent rezultatele echipei.

Sarcina etapei de furtunăo reprezintă modularea convingerilor si manifestărilor individualepentru a le face compatibile cu cele ale grupului pentru atingerea obiectivelor comune. Adesea, comportamentele din aceasta etapă sunt mai puțin politicoase, cu frustrări sau dezacorduri cu privire la obiective și responsabilități, deschis exprimate de această dată. Domină jocurile puterii și cei care vorbesc repede și tare. În cadrul acestei etape, tind să apară conflicte între membrii ehipei, este de fapt, conflictul între afirmarea propriei individualități si competiția între diverși membri ai grupului/echipei. Se fac negocieri și apar provocări între membrii echipei și de asemenea se diferențiază rolurile pe care le are fiecare în echipă.

Cea de-a treia etapă, normarea, reprezintăstadiul în care membrii își focusează energia către scopurile echipei, în acest fel generând o creștere a productivității, atât la nivel individual , cât și la nivel de echipă. Membrii echipei sunt deschiși să schimbe idei și denotă mai mult încredere, nivelul creativității atingând cote destul de înalte. De asemenea, membrii grupului sunt angajați în recunoașterea contribuției tuturor membrilor și dezvoltarea colectivității, dând dovadă și de o rezistență la schimbare. Nu în ultimul rând, membrii lucrează împreună fără conflicte și învată să aprecieze diferențele dintre oameni, aceștia acceptând într-un final echipa. Echipa, în stadiul actual, se bazează pe reguli, pe roluri în echipă și pe individualitatea colegilor.

Performarea, constă în momentul în care echipa realizează progrese semnificative și au învățat să lucreze împreună. Aceștia sunt într-un process continuu de dezvoltare a cunoștințelor și abilităților proprii, în acest fel îmbunătățind și evoluția echipei. De această data conflictele sunt folosite în scop constructiv, pentru rezolvarea problemelor și învațarea de noi modele de abordare. Membrii echipei sunt entuziasmați, adaptându-se rapid și fiind mulțumiți de propriile rezultate. De asemenea aceștia sunt atenți și la interesele celorlalți, schimbul de idei realizându-se fără agresare personală.

Mai mult decât atât, în această etapă eficiența muncii în echipă este influențată de:motivația personală a membrilor, pregătirea de care beneficiază, relaționarea între membri echipei – structura afectivă a grupei, atracția personală, coeziunea, cunoașterea și aplicarea principiilor muncii în echipă, stilul conducerii/organizării (mecanisme: prestigiu rezultat din competența liderului, apreciere/recompensă, îndrumare).

Ultima etapă este, de fapt, momentul în care membrii echipei se concentrează pe terminarea, finalizarea sarcinilor/misiunii. În decursrul acestei etape este posibil să aibă loc o regrupare a membrilor echipei și o revizuire a obiectivelor. În principiu, acest stadiu presupune terminarea comportamentelor acest stadiu presupune terminarea comportamentelor desfasurate pentru realizarea sarcinilor și încetarea angajamentului în ceea ce privesc relațiile.  

2.4. Sinergia

2.4.1 Generalități

Cuvântul „sinergie”  provine din limba greacă, iar in traducere literară, cuvântul  „sinergie” are semnificația de „muncă împreună” și definește efectul sporit ce se poate obține prin acțiunea simultană a mai multor elemente psihologice, fizice, biologice, economice, sociale etc.

S-a constatat că există mai multe categorii de sinergie:

sinergia biologică. Aceasta se ocupă cu definirea efectului combinării părților organismelor vii într-o entitate viabilă;

sinergia fizică. Această categorie analizează efectul la nivel întregului ansamblu care rezultă din acțiunea simultană a mai multor componente fizice; de exemplu, în cazul unui utilaj sau mijloc de transport, sinergia reprezintă efectul de mișcare ce se produce ca rezultat al funcționării simultane a fiecărei componente fizice conform unei logistici si sistematizari bine definite;

sinergia economică, măsoară efectele valorice diferite ale ieșirilor în raport cu efectele valorice ale intrărilor în ceea ce privește procesul de producție sau procesul prestărilor de servicii.

Privind dintr-o perspectivă generală, singeria reprezintă ansamblul de conexiuni care se stabilesc, voit sau nu, între diversele activități sociale și economice. Se poate spune că toate acestea alcătuiesc o rețea densă și complicată ale cărei componente se asociază, rezultând un cumul și o amplificare a unor efecte așteptate.

Conform lui B. Fuller, sinergia este considerată a fi principiul de bază al tuturor sistemelor interactive.

Sinergia echipei este descrisă ca fiind acțiunea care evolueaza și emerge dintr-un grup de oameni care interacționeaza într-un mod sincronizat, în așa manieră încât își coordonează activitățile și gândesc ca un întreg. Acțiunea este desfașurată instinctual, într-un mod pozitiv, motivațional, și utilizează resursele grupului ca un întreg.

Principiul fundamental al sinergiei poate fi definit ca „interacțiunea a doua sau mai multe elemente sau forțe astfel încât efectul lor combinat să fie mai puternic decat suma efectelor lor individuale”.

Acest concept, al sinergiei, are o contribuție importantă la constituirea unui anume tip de demers,bineînțeles, în domeniul managementului, capabil să dezvolte tratări de ansamblu în cadrul proceselor decizionale complexe. Deciziile care sunt orientate pe sinergie trebuie să urmărească obținerea unor efecte pozitive. Aceste efecte sunt amplificate în urma acțiunii simultane a mai multor factori, obținându-se astfel un efect mai mare decât suma efectelor produse de fiecare factor în parte.

Se poate spune ca legile matematice nu se mai verifică în cazul sinergiei, în sensul că sinergia s-ar putea exprima prin relația matematica:  2 + 2 = 5. Trebuie mentionat și faptul că sinergia produsă este și negativă, tocmai de aceea este important să menționez faptul că natura și amploarea ei depind foarte mult de activitatea creativă, cunoștințele, aptitudinile și puterea de decizie a managerilor și a tuturor celor implicați în realizarea obiectivelor strategice. Din perspectiva economică, la proiectarea strategiilor se urmărește amplificarea efectului de sinergie și, mai mult decât atât obținerea unor valori cât mai reprezentative  pentru categoriile economice de: profit, cifră de afaceri, rentabilitate, eficiență, productivitate ș.a. urmărindu-se maximizarea acestora, sau în sensul minimizării costurilor, cheltuielilor ș.a. 

2.4.2. Sinergia echipelor în rezolvarea problemelor

Sinergia apare atunci când eforturile membrilor echipei dau un rezultat mai bun decât suma eforturilor individuale. Modelul sinergetic de rezolvare a problemelor este atins atunci când grupul maximizează folosirea resurselor, cunoștințelor și abilităților de care dispune manifestând stiluri de interacțiune constructive (care sunt opuse celor defensive). Este și mai prezent când membrii echipei tratează problema rațional, cu susținere. Rezultatul este o soluție eficace – adică o soluție atât acceptată de toți membrii echipei cât și foarte bună din punct de vedere al calității ei, comparativ cu soluțiile exprimate individual.

Figura 2.2. Sinergia echipelor în rezolvarea problemelor

2.5. Managerul și schimbarea

Conceptul „managementul schimbării” caută să remodeleze gândirea managerilor, de la acea orientare pur economică care pune accent pe obținerea unui profit cât mai mare la noi dimensiuni valorice care prezintă valențe sociale (motivația, împlinirea și satisfacția angajaților) sau ecologice (aspecte de protecție a mediului). Organizațiile care reușesc să își mențină cu succes competitivitatea privesc schimbarea ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supraviețuirea, dezvoltarea și perfecționarea lornu ca pe un eveniment unic. Într-o lume aflată în continuă mișcare și transformare, nimic nu este mai stabil decât schimbarea: ea este un proces obiectiv care nu poate fi ignorat.Schimbarea nu reprezintă altceva decât o necesitate de adaptare continuă la mediul social, tehnologic și natural etc., putând fi considerată esența dezvoltării unei afaceri.

Managerii întreprinderilor trebuie să fie promotorii schimbării, oferind un model de comportament cooperant pentru ceilalți salariați și o orientare generală pentru implementarea schimbării, în contextul existenței unei structuri organizatorice flexibile care facilitează transformările în cadrul organizației.

Mai precis, putem considera că, managerul este reprezentat de “persoana care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă."

Într-o altă ordine de idei, managerii sunt cei care exercită funcțiile managemntului, ca procese, au subordonați, conduc oameni și iau decizii, care aplicate influențează, într-un fel sau altul activitatea și comportamentul altor persoane.

2.5.1. Caracteristici ale managerilor

Majoritatea specialiștilor în management consideră că cele mai importante caracteristici ale managerilor sunt dubla profesionalizare și caracterul accentuat creator al activității desfășurate.

Mai exact, dubla profesionalizare se referă la faptul că, pe lângă cunoștințele de specialitate, solicitate de profesia de bază, un manager ar trebui să dispună și de cunoștințe, calități, aptitudini specifice managementului.

Tocmai aceste necesități ridică problem însemnate în cadrul diverselor organizații. Drept urmare, Robert I. Kaltz, identifică trei feluri de calități necesare managerilor, în proporții diferite: tehnice, conceptuale și umane.

Cele tehnice cuprind cunoștințele din domeniul de specialitate și abilitățile de a le folosi pe acestea în activitatea desfășurată. Calitățile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a coordona și integra toate interesele și activitățile din cadrul organizației. Cu alte cuvinte, managerul trebuie să fie capabil să folosească cunoștințele și abilitățile necesare proceselor de management. Calitățile umane se referă la acele abilități ale unui manager care au ca scop fundamental motivarea personalului pentru participarea acestuia la realizarea obiectivelor.

Kaltz susține că, cele trei categorii de calități, sunt necesare în proporții diferite în funcție de nivelul ierarhic la care se situează managerul, fapt evidențiat și în figura următoare:

Figura 2.3. Ponderea calităților pe niveluri ierarhice

Sursa: Neagu, C.;Udrescu, M., „Managementul organizației”, Tritonic, București, 2008

Se poate observa din graficul anterior că, nevoia unor calități tehnice, de specialitate, se resimte într-o mai mare măsură în cazul nivelurilor inferioare și tot mai puțin la cele superioare, unde, se pare că, calitățile conceptuale sunt, oarecum , esențiale. Acest lucru evidențiază faptul că odată ce nivelul ierarhic “crește”, se pune tot mai mult accent pe abilitățile de coordonare și influențare a unei echipe. Cele umane, se cere în proporții relative egale indifferent de nivelul ierarhic.

Așa cum am precizat la începutul acestui subcapitol, printer caracteristicile definitorii ale managerilor se numără și caracterul accentuat creator al activității desfășurate. Aceasta vizează mai exact, faptul că, managerii se confruntă adesea cu situații inedite, cărora trebuie să le găsească o soluție originală și pentru care trebuie să facă apel la creativitate.

2.5.2. Tipologia managerilor

În cadrul unei organizații pot fi identificare mai multe categorii de manageri, ținând cont, bineînțeles de nivelul ierarhic la care funcționează, dar și de sfera de curpindere a activităților coordonate și de calitățile, cunoștințele și aptitudinile acestora. În fapt, cunoașterea lor constituie o condiție a îmbunătățirii proceselor de management din cadrul organizației.

2.5.2.1. Clasificarea managerilor

Pornind de la cele precizate mai sus, referitor la faptul că, calitățile unui manager sunt tin cont de nivelurile ierarhice ale acestuia, tot așa putem face și o clasificare a acestora, în funcție de nivelul ierarhic și în funcție de sfera de cuprindere a activităților coordinate.

Astfel, după nivelul ierarhicla care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se impart în trei categorii:

Manageri de nivel inferior;

Manageri de nivel mediu;

Manageri de nivel superior.

Cei de nivel inferior, sunt cei care lucrează direct cu executanții și nu au în subordine alți manageri. Managerii de nivel mediu se situează la mai multe niveluri ierarhice, cuprinse între cel superior și cel inferior, și pot avea în subordine atât executanți, cât și alți manageri, iar cei de nivel superior, răspund, în general, de toate celelalte niveluri ierarhice și au în majoritatea cazurilor în subordine manageri.

După sfera de cuprindere a activităților coordonate, managerii se împart în două categorii:

Manageri funcționali – aceștia sunt responsabili pentru o grupă omogenă de activități din cadrul organizației, grupate de obicei într-o funcțiune (exemplu: manager comercial, managerul resurselor umane, etc.);

Manageri generali – conduc unități complexe, în care se desfășoară activități eterogene, ce necesită o corelare și integrare la nivelul organizației (ex: Directorul general al unei companii, președintele unei companii, etc.).

2.5.2.2. Tipuri de manageri

Voi începe cu o definiție a tipului de manager. Astfel, aceasta constă în “ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitățile și aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le conferă aceeași abordare a aspectelor de bază ale proceselor de management.”

O influență importantă asupra tipului de manager o are tipologia general umană de abordare a lumii exterioare. Conform psihologului elvețian Carl Jung, se disting două tipologii umane: extrovertiții și introvertiții. Extrovertiții sunt persoane deschise lumii exterioare, iar introvertiții sunt persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate.

În conformitate cu literatura de specialitate, există următoarele tipuri de manageri: participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, paternalistul, demagogul, oportunistul, etc.. Dintre toate aceste clasificări, s-a considerat că cea mai relevantă ar fi cea care grupează managerii după un factor determinant în abordarea procesului de management, și anume “autoritarismul”. Conform acestuia se deosebesc urmatoarele tipuri: participativul, autoritarul și participativ-autoritarul.

Participativul este caracterizat de o solidă pregătire în domeniul de specialitate și în domeniul managementului, de unde și lipsa de reticență pentru a aborda toate problemele, împreuna cu subordonații, șefii sau colegii. Acesta dă dovadă de mult tact în ceea ce privește înțelegera naturii umane, lucru care îi facilitează contactele umane. Totodată, crearea unui climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalității subordonaților reprezintă un alt atu al acestui tip de manager.

Tipul managerului autoritar, situează pe prim-plan relațiile ierarhice de subordonare, având plăcerea de a comanda. Această plăcere îmbibată cu nepriceperea duce la un climat de munca auster, nefavorabil dezvoltării angajaților. Uneori dă dovadă de exces de îndrumări și controale creând astfel o atmosferă tensionată.

Cel de-al treilea tip, îmbină în proporții relativ egale, caracteristici ale celor două tipuri prezentate anterior.

2.6. Mentoring-ul, coaching-ul și schimbarea

2.6.1. Coaching-ul

Pentru ca organizația să supraviețuiască provocărilor din mediul extern, să obțină performanțe și avantaj competitive pe piață, trebuie să dezvolte cât mai mult abilitățile, competențele și cunoștințele deținute de angajații săi.

Sir John Whitmore afirmă că coaching-ul se concentrează asupra posibilităților viitoare, nu asupra greșelilor din trecut.

Concise Oxford Dictionary definește verbul “to coach” ca “a medita, a instruim a face sugestii cu privire la, a lucre cu faptele”. Trecând puțin peste definiția exactă a acestui verb, Federația Internațională de Coaching (IFC) definește coaching-ul ca fiind “un parteneriat care accelerează ritmul de învățare al clientului, performanța și progresul acestuia, atât pe plan personal, cât și pe cel profesional.”

Gallwey T. afirmă că, “coaching-ul înseamnă descătușarea potențialului unei persoane în vederea maximizării propriei performanțe. Coach-ul mai degrabă îi ajută pe ceilalți să învețe mai repede, decât să le predea.”

Una dintre definițiile pe care o apreciez extrem de mult, vine din partea lui Sieler A., în anul 2003, când acesta a afirmat că “sufletul uman este partea ascunsă a afacerii, iar coaching-ul înseamnă susținerea oamenilor în a obține ceea ce este mai bun, în a învăta și a se dezvolta.”

Scopul coaching-ului este acela de a corecta comportamentele inadecvate, de a îmbunătăți performanțele și de a împărtăși competențele de care angajatul are nevoie pentru a accepta noi responsabilități. Cel care orientează învățarea și instruirea este coach-ul și tot el este cel care spune/indică și oferă un feedback adecvat.Coaching-ul este un process ce se dezvoltă pe termen scurt, fiind concentrate pe nevoile immediate, bazându-se pe principiul “în caz de nevoie”.

2.6.1.1. Avantaje și dezavantaje ale folosirii coaching-ului

Așa cum am spus și mai sus, coaching-ul înseamnă evoluție și totodată performanță. Deoarece, oamenii au nevoie să își îmbunătățească mereu performanțele, coaching-ul reprezintă o metodă extreme de facilă în acest sens. Făcându-se o paralelă cu training-ul, CIDP a raportat în urma unui studiu că :

99% din subiecții chestionați au răspuns că programele de coaching livrează beneficii tangibile și indivizilor și organizațiilor;

93% au spus că procesul de coaching este un instrument de transfer al învățării la locul de muncă;

92% au fost de acord că, atunci când procesul este gestionat eficient, acesta poate avea efecte pozitive;

96% au spus că procesul este o cale efectivă de promovare a învățării organizaționale.

Un alt studiu efectuat în 2006 , tot de CIDP, a arătat că 72% din subiecți erau de acord că procesul de coaching este primul instrument care ajută la creșterea productivității.

Cu toate acestea, Carol W. Ellis, detaliază problema acestor beneficii defalcând pe trei niveluri beneficiile coaching-ului , și anume: beneficii ale organizației, ale managerului și ale subordonaților.

Ca și beneficii ale organizației, voi enumera faptul că aduce o îmbunătățire marjei finale de profit datorită costurilor mai scăzute de producție. De asemenea, atrage persoanele care se află în căutarea unui loc de muncă, prin faptul că oferă dezvoltarea acestora. Un alt beneficiu ar fi acela că acționarii sunt mulțumiți cu îmbunătățirea situației financiare.

Printre beneficiile managerului se enumeră: munca realizată conform standerdelor, existența unor subordonați care doresc să lucreze pentru el, obținerea unui volum de muncă mai mare di partea subordonaților, scăderea nivelului de stres personal, etc.

Nu trebuie să uităm nici de bbeneficiile subordonaților. Aceștia dau dovadă de mai mult entuziasm fată de munca lor, sunt mai motivați și vor dovedi o creștere a controlului asupra muncii prestate. De asemenea, trăiesc cu convingerea că lucrează pentru un manager căruia îî pasă de ei.

Ca și dezavantaj, dacă ar fi să comparăm cu sesiunile de training, putem afirma că, în cazul coaching-ului costul este mai ridicat, deoarece se lucrează unu-la-unu.

2.6.2. Mentoring-ul

2.6.2.1.Concepte fundamentale

Societatea în care trăim urmează cu pașii din ce în ce mai repezi calea spre modernizare, spre tehnologizare, astfel că schimbările nu întârzie să apară. Organizațiile încearcă tot mai mult să atragă și să păstreze angajații pricepuți, bazându-se în special pe arma instruirii, cu ajutorul căreia acestea pot câștiga războiul de atragere a talentelor.

Astăzi, o idee bună nu mai este îndeajuns, tocmai de aceea, pentru a deține controlul și pentru a avea succes, liderul de azi trebuie să își folosească calitățile și să își compenseze slăbiciunile. Așa cum susține și Mădălina Bălan, cu cât petreci mai mult timp în analizarea și testarea ideii, cu atât riști să descoperi că deja competitorii tăi au implementat o idee similară și au succes pentru că au fost primii de pe piață care au făcut lucrul respectiv.

Automat, cerințele de cunoștințe cu standard înalt se mută și către nivelurile mai joase, ceea ce înseamnă că inteligența nu mai poate fi doar apanajul șefilor. Astfel, companiile trebuie să adopte conceptul de „organizații instruite” ce au împletite în cultura lor dezvoltarea, învățătura, perfecționarea și experimentarea permanentă pentru a câștiga un avantaj competițional important. În cursa de astăzi, învingătorii sunt cei care se dovedesc a fi mai adaptabili, mai inovatori, mai agili, cu alte cuvinte – cei care sunt mai deschiși la schimbare; așadar, succesul se află la organizațiile populate de angajați care învață tot timpul și sunt conduse de manageri care, la rândul lor, instruiesc mereu.

Termenul de „mentor” semnifica, în Grecia antică, sfătuitor înțelept. În Odiseea lui Homer, când Odeseu pleacă să ocupe Troia, el lasă educația fiului său, Telemah, în seama profesorului numit Mentor.

Mentoring-ul joacă un rol foarte important în dezvoltarea potențialului uman și îmbunătățirea performanțelor individuale și organizaționale. Există mai multe tipuri de coaching și mentoring în funcție de stil și de organizare, care sunt sunt create pentru a satisfice nevoile discipolilor din diverse sectoare de activitate.În Europa, coaching-ul si mentoring-ul nu sunt procese foarte folosite.

Prin urmare, vorbim mai mult despre o artă decât despre o știință. Tocmai de aceea, din perspectiva lui Hay J., mentoring-ul reprezintă un transfer de cunoștințe și de înțelepciune, de la o persoana la alta.

Scopul mentoring-ului este acela de a susține și de a orienta dezvoltarea personală a protejatului. Este un process ce se desfășoară pe o perioadă mai lungă de timp și se pune un puternic accent pe ascultare, pe furnizarea unui model de rol si oferirea de sugestii și relații socioprofesionale venite din partea mentorului către discipol.

Dacă ar fi să comparăm cu relația dintre un ncoach și angajat, aș putea spune că relația dintre mentor și angajat este stransă, bazată pe prietenie, și acest lucru se datorează faptului că mentoring-ul apare în toate domeniile societății, chiar și în activitatea de voluntariat. După cum spune și Garvey, “este un termen asociat cu voluntariatul și cu mutualitatea.”

Mentorul este persoana care te încurajează, sfătuiește și sprijină în evoluția carierei. În același timp, el îți oferă asistență practică pentru a te asigura că ai posibilitatea să-ți atingi obiectivele de dezvoltare profesională și personală. Pe plan personal, dorința pentru schimbare poate apărea rapid dacă, de exemplu, apare cineva special în viața noastră și vrem să-i oferim acelei persoane tot ce-i mai bun în ceea ce ne privește, dacă ni se întâmplă ceva serios sau foarte grav, dacă realizăm noi înșine că nu suntem buni la ceva anume și ne setăm singuri drept obiectiv perfecționarea, dacă descoperim o noutate ce ne interesează în mod direct. Însă, pe plan profesional, schimbările nu sunt atât de rapide și ușor de îndeplinit. Mentorul este cel care luptă alături de angajați ca aceștia să obțină rezultate memorabile. Învățarea din greșeli este o etapă necesară după fiecare eșec, pentru că se întâmplă ca unii dintre angajați să eșueze, să realizeze că nu sunt pregătiți pentru schimbare, însă mentorul este cel care trebuie să stimuleze instinctul și dorința de reușită a fiecărui angajat în parte.

2.6.2.2 Tipuri de mentori

Există trei tipuri primare de mentori:

Mentorul corporatist

Acesta acționează ca un ghid, sfătuitor și consilier la diferite niveluri și stadii în cariera unei persoane, de la faza de integrare, la dezvoltarea formală, până la ocuparea unei poziții de top management și chiar până la pensionarea sau plecarea din organizație;

Mentorul corectiv

Este acel mentor căruia i se cere de către asociațiile profesioniste sau de către cele guvernamentale să îndrume candidații prin programele lor de învățare, către Programele Naționale Profesionale de Calificări (NVQ);

Mentorul societal (comunitar) acționează ca un prieten, sfătuitor expert sau consilier pentru indivizii aflați în diferite situații dezavantajate.

2.6.2.3 Avantaje și dezavantaje ale folosirii mentoring-ului

Unul dintre avantajele de seamă ale procesului de mentoring îl reprezintă eficiența costurilor. Mai exact, comparând cu metodele tradiționale de învățare, atât coaching-ul, cât și mentoring-ul sunt mult mai simple, mai eficiente și mai ieftine, oferind totodată și suport electronic. Acest lucru a fost demonstrate si cu ajutorul studiului CIPD, conform căruia , peste 50% dintre manageri au demonstrate că programele de coaching și mentoring sunt mai eficiente decât cele tradiționale.

Un alt avantaj este dat de rapiditate, în sensul metodelor de învățare rapide la care apelează tot mai mulți manageri pentru a obține rezultate.Conform unui studio CIPD efectuat pe un eșantion de 800 de manageri de training din UK, 87% din aceștia folosesc acum coaching-ul și mentoring-ul.

Un alt punct forte este acela, conform căruia organizațiile continua să ofere, cu ajutorul acestor programe, ajutor practice dar și susținere anagajaților, oferidu-le acestora șansa de a se dezvolta, de a fi mai motivați și de a evolua.

Ca și dezavantaje, Morton-Cooper și Palmer (2000), au descries câteeva obstacole ale programelor de mentoring, printer care rigiditatea mentorilor, a ideilor și valorilor stereotip existente în sectoarele birocratice , care afectează dezvoltarea individului și nu numai. Un alt punct slab ar viza ego-ul, importanța și interesul propriu ce afectează organizațiile, și nu în ultimul rând comportamentul machiavelic, obsedat de putere, care reprezintă un adevărat obstacol.

În concluzie, schimbarea se află în fiecare dintre noi , sau mai precis schmbarea suntem noi, locuitorii acestei planete. Consider că, atâta vreme cât suntem capabili să înțelegem schimbarea și să o acceptăm cu avantajele și dezavantajele pe care le aduce, atunci drumul nostru către evoluție va căpăta cu siguranță noi valențe. A fi manager nu este ușor, până la urmă nimic din ceea ce este frumos nu este ușor în viață, tocmai de aceea este important să știm să fim oameni în primul rând și să vedem succesul ca pe o provocare pe care trebuie să o depășim alături de echipa pe care ne-am creat-o și pe care am dezvoltat-o în calitatea noastră de coach sau mentor.

CAPITOLUL AL-III-LEA

Performanța în cadrul unei organizații

3.1. Generalități

Cuvântul performanță își are originea în limba latină, de la cuvântul “performare” care înseamnă a finaliza o activitate propusă. Cu toate acestea, semnificația mai precisă a acestui termen vine din limba engleză unde , ”to perform” , presupune a realiza ceva care cere abilitate sau o anumită aptitudine.

Dicționarul explicativ al limbii române definește performanța ca: 1. rezultat deosebit de bun obținut de o persoană într-o competiție sportivă, 2. succes deosebit obținut într-un domeniu de activitate, 3. indice calitativ de funcționare sau randament (al unui motor, sistem tehnic, al unei mașini unelte etc.). De fapt, acest termen oferă o paletă variată de explicații, printre care și cea a specialistului While Baird (Baird, 1986) conform căruia, performanța reprezintă „o acțiune orientată (care trebuie exprimată printr-un verb sau un substantiv) prin care se desemnează un eveniment, ambele putând fi înțelese ori interpretate în termeni de acțiune (obținerea unei acțiuni), ori în termeni de cuantificare a rezultatelor unui eveniment.” Se pare că, termenul de „performanță”, se leagă mai mult de ideea de rezultat, obiectiv atins, calitate și mai puțin de evidențierea aspectelor economice, eficiență sau de rezultatele economice înregistrate de diferite organizații (Mayer & Gupta, 1994).

În primul rând, în literatura economică din țara noastră , performanța întreprinderii se definește astfel: “o întreprindere este performantă daca ea este în același timp productivă și eficace”, productivitatea reprezentând expresia funcționării interne a întreprinderii. În acest sens, productivitatea se poate exprima ca raport între rezultatele operaționale și mijloacele folosite.Eficacitatea se referă la nivelul de operaționalitate obținut de organizație folosind identificarea, exploatarea și gestionarea resurselor sale de dezvoltare, interne și externe, și totodată încercând să satisfăcă cât mai bine așteptările clienților, furnizorilor, acționarilor, creditorilor, etc. Cu alte cuvinte, eficacitatea reprezintă raportul dintre rezultatele obținute și rezultatele așteptate de partenerii externi ai întreprinderii menționați anterior.

Performanța= productivitate+eficacitate (3.1)

În al doilea rând, conceptului de performanță i se asociaza trei noțiuni: economicitatea (procurarea resurselor necesare la cel mai mic cost), eficiența (a maximiza rezultatele obținute, pornind de la o cantitate dată de resurse, fie a minimiza cantitatea de resurse pentru un rezultat prestabilit) și eficacitate (rezultatele obtinute sa atinga rezultatele prevazute).

Performanța=economicitate+eficiență+eficacitate (3.2)

Performanța reprezintă însăși realizarea obiectivelor propuse, tocmai de aceea aceasta poate fi fie pozitivă, dacă obiectivul propus este de a obține profit fie negativă, dacă obiectivul propus este de a obține pierdere.

Mai mult decât atât, performanța în întreprindere reprezintă ceea ce contribuie la ameliorarea cuplului cost-valoare, și nu doar ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creșterea valorii.

Dacă mai sus am facut trimitere la perfomanță din perspectiva pur economică, voi încerca, in cele ce urmează să descriu acest termen într-un sens mai larg. Astfel, managementulul performanței are ca și rol de bază creșterea eficienței individuale și organizaționale. Managementul performanței este un proces evolutiv în care abilitățile personale și parametrii organizaționali se îmbunătățesc de-a lungul unei perioade de timp. Obiectivul său operațional este de a îmbunătăți continuu, prin intermediul tuturor indicatorilor relevanți și fiind analizată în contextul firmei de producător de valoare adăugată ce oferă consumatorilor (clienților) servicii superioare și produse excelente în comparație cu concurenții.

Planificarea strategică; definirea obiectivelor, priorităților și valorilor organizaționale; identificarea și utilizarea obiectivelor și măsurilor de performanță adecvate organizației, proceselor cheie, funcțiilor și angajaților; evaluarea; planuri de dezvoltare personală; diferite sisteme de plată în funcție de performanța realizată sunt doar câteva din instrumentele și activitățile cu ajutorul căror se poate realiza managementul performanței. Ceea ce este important de reținut însă, este modul de agregare a acestor activități, care diferă de la o organizație la alta, și chiar în cadrul aceleiași organizații, în funcție de nevoile organizației și de obiectivele care au fost identificate.

Drept urmare, am putea afirma cu tărie că, performanța unei întreprinderi este tot ceea ce, și numai ceea ce, contribuie la atingerea obiectivelor strategice, la ameliorarea cuplului valoare – cost, ceea ce înseamnă ameliorarea creării de valoare netă (în mod contrar, nu este neapărat performanță ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creșterea valorii, indubitabil, dacă aceasta nu ameliorează soldul valoare – cost sau indicatorul valoare/cost). Managementul performanței este o activitate continuă de pilotare a transformării intrărilor în ieșiri care să se realizeze cu eficacitate și eficiență.

Pornind de la cele prezentate initial , consider că, performanța unei întreprinderi trebuie să fie analizată din perspectiva dezvoltării durabile. Această abordare a dezvoltării durabile se face prin rezultatul unei bunăvoințe și a responsabilitășii cetățenești bazată pe luarea în seamă, în mod global și echilibrat, a performanței economice, a aspectelor sociale și a protecției mediului cu scopul: de-a favoriza o partajare echitabilă a avantajelor și rezultatelor afacerii conform jocului de putere, precum și prezervarea viitorului și intereselor generațiilor viitoare.

Fig 3.1. Relațiile dintre actorii organizației în condițiile dezvoltării durabile

Sursa:Neagu, C.;Udrescu, M., „Managementul organizației”, Tritonic, București, 2008

După cum reiese din figura de mai sus, jocul de putere este dat de părțile interesate/actorii (shakehokders) și dinamica continuă a acestora. Astfel, acționarii sunt reprezentați de persoane fizice și juridice care asigură capitalul social al întreprinderii și așteaptă o justă recuperare a investiției lor. Clienții sunt destinatarii produsului și/sau serviciului. Un client poate avea fie “funcție” de beneficiar, cumpărător sau consumatorul final, și, de asemenea poate fi intern sau extern întreprinderii. Utilizatorii sunt cei care sunt în contact direct sau indirect cu produsul sau serviciul întreprinderii. Cel de-al patrulea element, organizația însăși, vizează performanța sistemelor, performanța proceselor, performanța proiectelor/programelor orientate către client.

Dacă partenerii sunt diferite entități interne sau externe care sunt asociate, cum ar fi furnizorii sau chiar colaboratorii, pentru a contribui la finalitățile întreprinderii, atunci personalul va cuprinde ansamblul lucrătorilor întreprinderii ce primesc o remunerație: conducători, cadre, salariați.

3.2. Benchmarkingul- instrument decisiv în măsurarea performanței

3.2.1.Concepte fundamentale

Schimbarea nu vizează întotdeauna succesul. Cu toate că este important de menționat faptul că schimbare este benefică, adesea există situații în care diverse organizații sunt sortite eșecului ca urmare a faptului că se bazează fie pe informații insuficiente și neverificate, fapt ce duce la o incompență managerială.

În primul rând, benchmarking-ul nu reprezintă altceva decât o estimare a performanței unei companii față de o altă companie din același domeniu de activitate. Mai exact, acesta răspunde la întrebarea “Ce punct de referință folosim atunci când dorim să evaluăm performanțele unei organizații? ”.

În al doilea rând, bemchmarking-ul face parte din categoria proceselor ce vizează schimbarea organizațională, acesta având drept scop corectarea lipsurilor prin căutarea celei mai bune practici care să conducă organizația către un nivel superior de performanță, astfel îmbunătățind și managementului companiei.

De fapt, benchmarkingul duce, fără doar și poate, la inovație, fiind îndreptat în mod expres către înțelegerea proceselor ce duc la lipsa performanței.

Aș dori să fac o delimitare mai precisă între rolul benchmarking-ului si scopul acestuia. Așadar, rolul definitoriu al acestui proces constă în capacitatea sa de a schimba procesele și metodele de muncă la nivelul unei organizații, cu ajutorul datelor de care dispune, astfel încat compania respectivă să poate fi considerată performantă. Scopul, însă, vizează conștientizarea modului în care alte organizații stabilesc nivelurile proprii de performanță și, de asemenea modul în care o obțin.

Până nu demult, un produs era inclus în categoria “defect”, în funcție de abaterea sa cu privire la specificația de performanțe, astfel că puteam discuta despre implicații referitoare la concepția și la producerea acestuia. Astăzi, însă, un produs este intitulat “defect”, dacă are abateri în raport cu satisfacția totală a clientului.De aici reiese că importanța clientului este primordială.

V-ați întrebat vreodată când apare necesitatea benchmarking-ul? Ei bine răspunsul ar putea fi, întotdeauna. Dacă am ține cont de faptul că organizațiile doresc în permanență să își îmbunătățească performanțele, să fie cele mai bune în ceea ce fac rămânând în felul acesta în top atunci, fără doar și poate răspunsul ar fi cel de mai sus.

De cele mai multe ori, schimbarea o dorim mai ales pentru ceilalți. Însă, oare cum se combină o mare motivare pentru schimbare și cultura organizației? O întrebare atât de des întâlnit dar cu un răspuns atât de difícil de găsit. Cu toții știm că schimbarea implică o mare responsabilitate și un demers greu de parcurs, de măsurat și de condus, indiferent dacă facem referire la planul personal sau la cel profesional. Adesea, succesul ne induce în eroare, dându-ne false impresii că suntem cei mai buni sau că facem bine lucrurile (produse, servicii, produs/servicii), ceea ce duce la zicala:azi (pentru că știm) este mai bine ca mâine (despre care nu mai știm totul). Binele este demersul lui “mai bine”. „Lucrul bine făcut” are dușmanul său “cel mai bine făcut”.

Odată pătrunși în lumea impresionantă a acestui proces, aș dori să fac câteva trimiteri ale unor oameni de renume, precum Gerald Balm, care definește benchmarking-ul ca pe o “acțiune continuă de comparare a unui proces, produs sau serviciu cu o activitate similară, reputate, cunoscută ca cea mai bună, cu scopul de-a fixa obiectivele și acțiunile de ameliorare ambițioase dar realiste, pentru a deveni și a rămâne mai bun între cei mai buni într-un timp rezonabil”. Mai mult decât atât, Robert Camp susține că: „benchmarking-ul este procesul continuu de evaluare a produselor noastre, servicii și metode în raport cu concurenții cei mai serioși sau cu întreprinderile recunoscute ca lider în sectorul lor”.

3.2.2. Modelul celor cinci forțe ale lui Porter

După cum am precizat mai sus, benchmarking-ul urmărește să conducă organizația către un nivel superior de performanță. Tocmai menținerea unei firme pe piață și orientarea sa către un nivel superior este dată de competitivitatea ei în raport cu firmele concurente.

Pornind de la această ipoteză, am decis să fac o paranteză pentru a include câteva detalii referitoare la modelul Porter, prezentat în fig.1. Analizând acest model, se va observa că, competitivitatea pe o piață un se măsoară doar prin producerea de produce competitive, ci printr-un bun management al firmei, o bună gestiune a resurselor informaționale, o bună relaționare cu clienții și furnizorii, și nu în ultimul rând o viziune fundamentată asupra tendințelor pieții și competiției.

Legătura dintre modelul Porter si benchmarking vizează tocmai faptul că modelul Porter este practic baza pe care se dezvoltă benchmarking-ul. Astfel, există o serie de metode de evaluare prin care se poate determina poziția unei companii și a produselor sale în raport cu cele ale firmelor concurente și totodată permit identificarea a ceea ce stă în spatele acestor clasamente, care sunt mecanismele, practicile care determină aceste performanțe, astfel putând crește competitivitatea. Într-un cuvânt, acest lucru se obține prin benchmarking.

Sursa:

Acest model identifică cele cinci forțe care contribuie la determinarea competitivității unei firme:

intrarea noilor competitori pe piață ( această este dată de dificultatea/ușurința cu care se poate intra cu succes in domeniul de activitate al firmei noastre ) ;

riscul de apariției a unor produse de substituție care să înlocuiască produsele firmei noastre;

puterea de negociere a furnizorilor firmei dată de numărul și structura acestora;

puterea de negociere a cumpărătorilor care se pot asocia și pot impune condiții firmelor furnizoare;

rivalitatea dintre firmele care acționează în același domeniu.

3.2.3. Tipuri de benchmarking

Ținând cont de de scopul benchmarking-ului dar și de domeniul supus analizei vom face următoarea clasificare :

Benchmarking intern – În acest caz, comparația se face între unități sau compartimente ale aceleiași firme. Este recomandat, de obicei, firmelor caracterizate de o structură teritorială care permite fiecărei unități teritoriale o dezvoltare specifică, comparația făcându-se între unități sau compartimente ale aceleiași firme;

Benchmarking competitiv – Comparația se face, în acest caz, cu principalii competitori din domeniul de activitate al firmei, sau altfel spus, cu cel mai bun dintre concurenții de pe piață.

Benchmarking extern – Analiza comparativă se va face cu liderii recunoscuți din domeniul de activitate, cu scoul de a înțelege mecanismele de funcționare ale acestora și pentru o identificare mai plauzibilă referitoare la ce anume se poate asimila la nivelul organizației noastre.

Benchmarking funcțional (sau generic) – Comparația se face cu liderii recunoscuți din alte domenii de activitate.

Benchmarking de proces – în această situație, comparația se va face cu scopul de a îmbunătăți operații sau procese critice realízate cu liderii recunoscuți din domeniul de activitate. Analiza se Harțile de proces au un rol fundamental în acest demers pentru facilitarea comparației și analizei.

Benchmarking internațional – în acest caz, comparația se face cu firme localizate în alte țări, atunci când informațiile necesare nu sunt disponibile pe plan intern sau atunci când se dorește ca firma să fie competitivă și la nivel internațional.

Este important de reținut faptul că , tipul de benchmarking un se alege la voia întâmplării, ci, va fi ales ținându-se cont de  obiectivele firmei,  de stadiul de evoluție al mediului economic, de nivelul de dezvoltare și evoluție al firmei ,de mediul competițional în care acționează.

3.2.4 Avantajele benchmarkingului

Conform celor precizate mai sus, am putea afirma cu ușurință faptul că benchmarkingul reprezintă un instrument extrem de folositor în cazul în care o companie dorește să aibă rezultate excelente pe partea de performanță. Modalitatea în care acest lucru este posibil, este prin raportarea la modul în care alte organizații își stabilesc propriile niveluri de performanță și corectarea lipsurilor prin căutarea celei mai bune practici care să ducă organizația către un nivel superior de performanță.

Dacă obiectivul ameliorării calității este de-a deveni cel mai bun în tot ceea ce se face, atunci, cu siguranță, benchmarking-ul permite să se cunoască dacă sau când va fi atins obiectivul. De fapt, acest instrument ne învață cum “binele” se poate transforma în “cel mai bine”, spunându-ne direct ce este azi “cel mai bine” și cum se atinge acel nivel de excelență.

În altă ordine de idei, benchmarkingul oferă o serie de avantaje, porinind din faza incipientă a firmei, în care aceasta are posibilitatea să identifice punctele forte și slăbiciunile care ulterior se transformă în oportunități de ameliorări.Mai mult decât atât, se menține viabilitatea, competitivitatea și profitabilitatea și se ameliorează principalii indicatori financiari și alții;

Nu trebuie să uităm însă nici de faptul că un astfel de proces generează punerea în aplicare în cadrul întreprinderii a celor mai bune practici în vigoare în domeniu și definirea unor obiective credibile, ambițioase și accesibile. La aceste avantaje se adaugă altele mai subtile: tendința de autodepășire, care generează o calitate mai bună a serviciilor și de aici performanța; stabilirea unei rețele de contacte și schimburi profesionale.

În concluzie, benchmarking-ul reprezintă un instrument extrem de important ce poate fi deținut de orice manager și care are un rol semnificativ în creșterea competitivității firmei, sau altfel spus acest proces este un pas necesar în determinarea performanței, fiind relevant prin caracterul său formativ, prin faptul că, crează mecanisme și practici noi și formează noi atitudini și mentalități ) dar și prin câstigurile concrete în competitivitate.

Un proverb chinezesc spunea :  „Atunci când bate vântul schimbării, unii ridică ziduri, alții construiesc mori de vânt.”

Astfel, fiecare percepe schimbarea în felul său și acționeaza asa cum consideră. Firmele, însă , care vor practica benchmarking-ul se vor putea adapta la schimbare și o vor putea utiliza în beneficiul lor.

3.3. Motivarea, satisfacția și implicarea în muncă

3.3.1 Considerații generale

Comportamentul uman este determinat în permanență de anumite motive, conștientizate de individ ca și scopuri. Motivația este, fără doar și poate, crucială în succesul privit nu doar la nivelul oranizației, dar și la nivelul fiecărui departament sau proiect. Managerul este in permanență preocupat de modalitatea prin care pot să își motiveze oamenii să lucreze mai bine. În primul rând, puterea de a-și schimba comportamentul aparține, în general, persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea, de unde putem trage o prima concluzie, conform căreia, motivarea este un proces ce se desfășoară în interiorul unei persoane.

Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă deplasare, astfel încât am putea considera motivația ca fiind suma nergiilor interne și externe ce dirijează comportamentul uman spre satisfacerea unei nevoi.

În al doilea rând, rolul motivației nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci merge până la a-i face să muncească bine, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor fizice și intelectuale de care dispun indivizii.

Putem considera că există un proces la finalul căruia oamenii încearcă să își satisfacă nevoile:

Nevoie motiv comportament satisfacție sau nemulțumire

În literatura de specialitate, motivația este considerată ca reprezentând un efort susținut, orientat și perseverent, pe care îl depune un individ pentru a realiza un scop. Dacă ar fi să discutăm într-un sens mai larg, am putea susține că motivația înglobează nevoi, interese , tendințe sau idealuri care stau la baza condiției umane și care susțin realizarea anumitor fapte.

Motivația este o parte importantă a procesului de management. Angajații de astăzi nu mai sunt interesați doar de salariul pe care îl pot primi, dar, totodată și de satisfacția pe care o simt când fac ceea ce le face plăcere .

Relația dintre performanța în muncă și motivația angajatului este următoarea:

P= f (Me, A, M) (3.3)

unde: P=performanța

Me=mediu/ climat de muncă

A= abilitate

M=motivație

Cu alte cuvinte, performanța depinde de mediul de muncă, adică de condițiile bune sau slabe din câmpul muncii, de abilitățile personalului, reprezentate fie de talent, calificare, experiență și nu în ultimul rând de motivația angajatului de a realiza un anumit lucru, obținând astfel o anumită performanță.

3.3.2 Factori motivaționali

Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale angajaților. Motivația unui angajat este determinată de două categorii de factori: individuali și motivaționali.

Factorii individuali/interni se referă la acele motive resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Nevoile, nu sunt altceva decât lipsuri pe care un individ le resimte la un moment dat, iar așteptările reprezintă dorințele individului cu privire la posibilitatea de a atinge anumite obiective prin efort și performanță.

Nevoile l-a care am făcut referire mai sus, pot fi fizice (de bază sau primare) și sociale sau secundare. Dintre cele fizice, cele mai concludente sunt: apa, aerul, hrana, somnul, adăpostul, salariul, etc. Aceste nevoi sunt universale, iar satisfacerea lor asigură supraviețuirea omului. Cele secundare vizează stima de sine, simțul datoriei, autoafirmare, etc.

Factori motivaționali sau stimulente. Aceste componente sunt considerate a fi externe individului, făcând parte din mediul de muncă creat de manager cu scopul de a obține performanța.La rândul lor, stimulentele pot fi ierarhizate în: economice, intrinseci, relaționale.

Cele economice includ salariile, primele, participarea la profit, alte facilități, etc. și au rolul de a realiza orientarea instrumentală și performanța.

Factorii motivaționali intrinseci, cuprind satisfacții oferite de natura muncii: cariera, interesul fată de postul ocupat, etc., realizând orientarea personală a individului față de muncă.

Satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social intră în categoria factorilor motivaționali relaționali.

3.3.3 Teorii motivaționale- Teoria lui Maslow

Motivația oamenilor determină în mare măsura atât calitatea, cât și cantitatea muncii pe care aceștia o prestează. A motiva pe cineva înseamnă a înțelege care sunt nevoile sale, ce anume stimulează capacitatea sa în muncă, și ce anume îl face să își dorească să obțină rezultate mai bune.

Teoria nevoilor sau teoria trebuințelor, cunoscută și sub denumirea de Teoria lui Maslow a fost concepută de psihologul american Abraham Maslow (1908-1970) în 1960. Acesta pornește, în teoria sa, de la idea conform căreia, oamenii manifestă un set complex de nevoi așezate într-o ierarhie a importanței, care, datorită formei grafice în care a fost descrisă, se mai numește și “piramida” lui Maslow.

Teoria lui Maslow pornește de la trei premise referitoare la natura umană, și poate fi observată în figura 3.4:

Oamenii au nevoi ce nu pot fi satisfăcute în totalitate;

Acțiunile umane au ca scop acoperirea nevoilor nesatisfăcute;

Nevoile au o ierarhie previzibilă.

Figura 3.3 Piramida trebuințelor a lui Maslow

Pe treapta cea mai de jos a ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază sau altfel spus, cele fiziologice. Acestea sunt nevoi ce trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată supraviețui (nevoia de hrană, apă, aer, odihnă, somn, îmbrăcăminte, etc.). Astfel, modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau se confruntă cu pericolul pierderii elemtelor de bază necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior.

Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii tind să devină preocupați de siguranța lor fizică și psihică. Într-o organizație aceste nevoi cuprind: securitatea muncii (pericol de accidente și boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă, plata unor salariipeste nivelul minim de supraviețuire, programe de pensii și asigurări, libertatea de a înscrie într-un sindicat.

Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și de securitate, este foarte probabil ca acea persoană șă devină interesată să își satisfacă nevoia de apartenență.Această nevoie întărești și mai mult concepția, conform căreia, oamenii au nevoie să intre în contact unii cu alții,să interacționeze afectiv și social. Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind: posibilitatea de a intecționa cu alții la locul de muncă, supravegherea amicală, posibilitatea de a lucra în echipă și de a dezvolta noi relații sociale.

Nevoile de stimăse referă, conform teoriei lui Maslow, la două categorii distincte de trebuințe: pe de o parte, este vorba despre autorespect, putere, adecvare socială și încredere în fața lumii, independență și libertate proprie, iar pe de altă parte, se referă la trebuințe care implică reputația, necesitatea atenției din partea colegilor, stima și respectul din partea celorlalți, prestigiu. Consider că, premiile, promovările, recunoașterea profesională pot satisface aceste nevoi atunci când sunt resimțite ca fiid meritate.

Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute, oamenii s-ar afla în situația de a-și dezvolta potențialul maxim sau altfel spus, de a se auto-împlini.Practic,aceste nevoi sunt cel mai greu de definit, deoarece acestea implică dorința de a dezvolta potențialul real al individului până la posibilitățile lui maxime. În acest mod, vor fi mult mai ușor vizibile ambițiile, talentele și emoțiile acestuia. Maslow susține cu tărie faptul că,oamenii care se autoîmplinesc au tendința de a percepe mult mai clar realitatea, acceptându-se pe ei însiși și pe cei din jurul lor, și de asemenea, denotă mult mai multă creativitate apreciere față de mediul înconjurător.