Generale Privind Responsabilitatea Sociala a Corporatiilor
Cuprins
Introducere
Societatea actuală se află în tranziție. În contextul globalizării, al extinderii companiilor multinaționale pe piețele țărilor în curs de dezvoltare are loc o trecere a centrului de greutate al economiei și societății dinspre stat spre sectorul privat și în special corporații multinaționale. Puterea acestora a devenit enormă însă în aceeasi măsură crește și impactul lor asupra societății. În aceste condiții paleta responsabilităților pe care o companie multinațională o are în societate s-a diversificat și s-a extins.
Responsabilitatea socială a corporațiilor sau CSR (Corporate Social Responsibility) se referă la modul în care afacerile își pun de acord valorile și comportamentul cu așteptările și nevoile celor interesați – nu doar ale clienților și acționarilor, dar și ale angajaților, furnizorilor, comunităților, autorităților și ale societății în ansamblu ei. Echilibrarea tuturor acestor interese, abilitatea companiei de a răspunde tuturor așteptărilor și de a aduce soluții trebuie să se facă în mod organizat prin integrarea totală a conceptului de responsabilitate socială în sistemele de management și deci în toate activitățile companiei, în cultura organizațională, în esența afacerii. Acest proces de integrare se realizează în timp și conform unor principii directoare, unor modele manageriale și adesea în cadrul unor acorduri pe care companiile le semnează la nivel global cu organisme internaționale. Se impun astfel norme și standarde internaționale pentru a asigura măsurarare și comparabilitatea performanțelor atinse de companii în materie de CSR. Procesul este extrem de complex în cazul multinaționalelor așa cum se va vedea în studiul de caz.
Capitolul 1
Noțiuni generale privind responsabilitatea socială a corporațiilor
1.1. Conceptul de responsabilitate sociala a corporațiilor
Tema responsabilitații sociale a corporațiilor a dobândit dimensiuni veritabile doar la începutul anilor `90, cu o accelerare considerabilă spre anul 2000.
Dezbaterea asupra conceptului responsabilitații sociale a corporațiilor se integrează în dezbaterea la nivel mondial cu privire la viitorul planetei (sub aspect economic, social și de mediu) în jurul conceptului de "dezvoltare durabilă" formalizat de ONU în 1992 la Summit-ul Mondial de la Rio. Tema dezvoltarii durabile a fost inițiată încă din 1970 o dată cu publicarea primului raport al Clubului de la Roma intitulat ”The Limits of Growth”. În raportul Brundtland (1987), dezvoltarea durabilă este definită ca fiind: “capacitatea generațiilor actuale de a satisface nevoile prezentului fără a compromite capacitatea generatiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi”
Daca înainte de anul 2000, dezvoltarea durabilă era o temă abordată în termeni macro-economici, astăzi aceasta este dezbătută mai ales în termeni micro-economici, la nivel de entități economice. Problematica privește în special marile corporații multinaționale, având în vedere cifra de afaceri și prezența lor în toate țările lumii inclusiv în cele în care respectarea drepturilor omului ori lupta împotriva corupției nu constituie o prioritate a guvernelor.
Dezvoltarea durabilă (sustenabilă) aplicată la nivelul corporațiilor și entitaților economice în general s-a concretizat în conceptul de “responsabilitate socială a corporațiilor”. Comisia Europena în “Cartea verde” dedicată acestui concept îl definește astfel: “Integrarea voluntară de către companii, a preocupărilor sociale și de mediu în activitatea lor economică și în relația cu grupurile de interese”
Din această definiție reies trei principii fundamentale:
Acțiune voluntară a companiilor;
Triplă abordare: economică, socială și de mediu;
Raportarea la grupurile de interes ale companiilor (eng. “stakeholders”).
Sustenabilitatea și responsabilitatea au fost astfel reunite sub „umbrela” responsabilității sociale a corporațiilor ( CSR- Corporate Social Responsibility) devenită o mișcare globală.
Tema nu este însă nouă, ea generând numeroase discuții în urma afirmațiilor lui Milton Friedman potrivit căruia singura responsabilitate socială a unei companii este aceea de a realiza profit. Pentru Friedman responsabilitea socială este o doctrină fundamental subversivă. Din punct de vedere strict economic are dreptate: responsabilitatea unei firme este aceea de a-și maximiza profitul, iar potrivit teoriei neoclasice la care aderă, această maximizare a profitului va contribui la rândul său la bunăstarea socială generală (egoism etic).
O companie are o finalitate economică, obiective financiare concrete. Însă dacă acestea din urmă se transformă în finalitate unică, atunci banii devin singurul motor și tot ceea ce contează este rezultatul financiar, fără a lua în seamă mijloacele folosite și pagubele colaterale.
Performanța financiară nu asigură neapărat viitorul unei firme întrucât o afacere nu se poate dezvolta într-o lume care eșuează. Voltaire spunea:”Nu suntem buni la nimic, atunci când suntem buni doar pentru noi înșine”.
La fel cum bunăstarea unei țari nu se mai măsoară doar prin PIB ci și sub aspect educațional, sanitar, al libertații de exprimare, repartizarii veniturilor etc.,in același mod starea unei entități economice nu se mai evaluează doar prin rezultatul financiar. O mare parte a capitalului companiilor este astazi necorporală, fondată mai degrabă pe inteligența oamenilor și mai puțin pe infrastructură. Este vorba despre imagine, marcă, despre trecerea de la cantitativ la calitativ.
A propune doar produse și servicii ieftine nu mai este suficient .Companiile trebuie să ofere de asemenea garanții privind originea materillor prime, condițiile de fabricare sau cumpărare, respectarea mediului și a drepturilor omului. Clienții se atașează mai ușor de produsele etice, chiar dacă uneori sunt mai scumpe. Etica este prezentă astazi la Bursă (indici bursieri de responsabilitate sociala a corporațiilor), printre criteriile băncilor de a acorda împrumuturi (rația McDonough) și a investitorilor de a-și plasa capitalurile. Nu în ultimul rând etica este o cerință a comunităților locale și a autorităților publice. Astfel, interesele corporațiilor nu mai pot avansa independent de grupurile de interese care le asigură perenitatea: acționari, salariați, consumatori/ clienti, furnizori, subcontractori, populație, autorități. Companiile se află în fața unei provocări: aceea de a concilia toate aceste interese, fapt ce nu ține de generozitate ci de luciditate și inteligență.
Dincolo de intrumentele de constrângere tradiționale- reglementările naționale sau internaționale, responsabilitatea socială a corporațiilor generează constrăngeri legate mai ales de riscul de reputație. Corporația nu se poate ascunde în spatele unei fațade bazate doar pe comunicarea în materie de responsabilitate socială (“window dressing”), ci trebuie evaluată.
Este în consecință necesar ca aceasta să răspundă exigențelor agențiilor de notare extra-financiară (socială și de mediu) și de a întocmi un raport de responsabilitate socială/ dezvoltare durabilă.
1.2. CSR – răspuns la presiunea societații
Contextul mondial actual se caracterizează prin apariția unui raport de forțe în jocul economico-financiar; forțe de constrângere pentru corporații, generatoare de riscuri judiciare și mai ales de riscuri de reputație care pot afecta atât performanța cât și perenitatea corporațiilor multinaționale.
Opinia publică exprimă vis-à-vis de companiile multinationale exigențe crescânde de transparență și responsabilitate. Impactul puterii opiniei publice, în societate se face resimțit adesea într-un mod reactiv și protestatar. Sursa acestei atitudini este suspiciunea manifestată fața de marile companii. Pierderea încrederii în companie, ca instituție, se datorează în mare parte experienței dureroase a mutațiilor industriale, și instabilității locurilor de muncă, ca urmare a delocalizării.
Climatul general de încredere în previzibilitatea evenimentelor economice, ce a caraterizat perioada de creștere de după al doilea Război Mondial, a fost înlocuit în ultimii 30 de ani de o intensificare a frecvenței ciclurilor de creștere și descreștere economică, fapt ce contribuie la crearea unei impresii de incertitudine, defavorabilă corporațiilor. Acestea din urmă sunt nevoite astfel să își restructureze în profunzime modul de a acționa, devenit nesatisfăcător pentru investitori și acționari a caror număr este în continuă creștere. Nevoia de finanțare publică a corporațiilor a redat puterea acționarilor rezultând așa numita “democrație acționarială”. Rolul marilor companii multinationale este astăzi unul complex, acestea fiind actori cu responsabilități depline în peisajul social. Legitimitatea corporațiilor este condiționată de criterii de interes general pentru societate cărora nu se pot sustrage. Peter Drucker afirma:”În societatea următoare, cea mai mare provocare pentru o companie de anvergura- în special pentru o multinațională- va fi fără îndoială legitimitatea sa socială: valorile sale, misiunea și viziunea sa.”
Societatea civilă recunoaște legitimitatea companiilor responsabile social și față de mediu prin diverse instrumente: taxe, autorizații administrative, agenții de notare specializate, indecși bursieri de responsabilitate socială, decernarea de premii, prin etichetare..etc. Se face presiune în sensul înaintării legilor, reglementărilor și standardelor de excelență în ceea ce privește responsabilitatea socială a corporațiilor. De aceea acționând voluntar în direcția responsabilității sociale corporația înlătură necesitatea impunerii legislative. Nu este însă sufiecient ca aceasta să atragă încrederea opiniei publice, ci trebuie să prezinte modul în care acționează concret, întrucât transparența este esențială.
Miza este mare, deoarece organizațiile neguvernamentale spre exemplu dețin o putere care echivalează cu cea a forțelor pieței și a legilor, legi pe care adesea le influențează. Armele sunt diverse: campanii de opinie ce incită la boicot, contestarea publicității, crearea de asociații ale consumatorilor , realizarea de pagini de internet, etc. aceste practici sunt eficace în măsura în care notorietatea și impactul mediatic al corporațiilor vizate este întoarsă chiar impotriva lor.
Societatea de opinie este caracterizată de așa-numitul femonen NIMBY (denumire provenind de la abrevierea expresiei în engleză: “Not In My BackYard” ). Acest fenomen se referă la opoziția manifestată față de proiectele de interes colectiv care pot afecta calitatea vieții indivizilor. Fenomenul se caracterizează printr-un aspect local al reacțiilor precum reacția riveranilor la instalarea unei fabrici, la o nouă infrastructură etc. Se caracterizează prin individualism, un spirit comunitar ridicat și inglobează revendicările populației de a participa în mod direct, activ, în luarea deciziilor. Fenomenul NIMBY relevă implicații extinse în societățile democratice: găsirea unui echilibru între intersele private și cele generale, care nu este posibilă decât trin transparență și discuții deschise cu actorii sociali.
Nu în ultimul rând opinia publică influențează în mare măsură atractivitatea companiei, capacitatea sa de a atrage resurse mane. Managerii de resurse umane au constatat ca tânăra generație este foarte sensibilă în ceea ce privește valorile companiei pe care le ia în considerare drept criterii în alegerea unui loc de muncă. În cazul sectoarelor mai puțin atractive unde recrutarea
este dificilă, orice defăimare ce ar putea păta reputația corporației reprezintă un risc fundamental.
1.3. Impactul responsabilității sociale asupra economiei corporației
Analiza impactului economic al responsabilității sociale, în termeni de riscuri și oportunități, este o etapă necesară, prealabilă oricărui angajament managerial înainte în direcția responsabilității sociale a corporațiilor. Implicațiile responsabilității sociale a corporațiilor se manifestă ca și constrângeri fie prin reglementări, fie prin cererea manifestată de consumatori, fie prin necesitatea integrării costurilor externe în preț. Este important ca modelul de responsabilitate socială a corporației să fie adecvat riscurilor la care aceasta este expusă; astfel compania va efectua un bilanț strategic ce îi va permite să cunoască gradul de risc și să își stabilească modalități de angajament și actiune.
Nu există cea mai bună cale de a integra problematica responsabilității sociale a corporațiilor. Modalitatea de a abordare depinde de sectorul de activitate și de gradul de expunere al companiei în spațiu și în timp.
Provocarea consistă în identificarea impactului responsabilității sociale și de a-l aprecia în termeni economici și financiari cu scopul de a valorifica oportunitățile de creștere și de competitivitate.
Miză prioritară Reacție Adaptare
Angajamente Afișare Caiet de sarcini
Figura 1.1 Analiza responsabilității
Sursa: Patrick d'Humiers, Le développement durable, Editions d'Organisation , 2005 , pag.180.
1.3.1. Costurile și beneficiile asumării responsabilității sociale
Marea majoritate a companiilor resping în mod spontan costurile externe ce nu sunt impuse de reglementările în vigoare. Această reacție poate fi explicată printr-o tendință de economisire a resurselor pe termen scurt, care însă pe termen lung generează costuri mai mari decât ar fi presupus o atitudine proactivă în sensul integrării responsabilitații sociale în cadrul corporației. Să luam spre exemplu problemele de mediu: anumite corporații se mulțumesc a cumpăra dispozitivele anti-poluare cele mai ieftine de pe piață, în locul investițiilor în cercetare-dezvoltare prin care ar putea descoperi metode de producție mai puțin poluante ( abordare “end of pipe”) și care ar genera reducerea costurilor pe termen lung, sau chiar un avantaj competitiv deci implicit venituri.
Pe termen scurt responsabilitatea sociala a corporațiilor generează costuri suplimentare prin:
Alinierea la normele/ reglementările din ce în ce mai exigente;
Investiții de precauție și provizioane voluntare, pentru riscuri diverse, ce țin de aspectele sociale și de mediu;
Asumarea de către întreprindere a noilor exigențe calitative ale clienților, ale angajaților și ale autorităților publice (costuri de exploatare); programe corective;
Cheltuieli specifice privind elaborarea și finanțarea inițiativelor.
Pe termen mediu și lung, responsabilitatea socială creează noi venituri pentru corporație:
▪ Cucerirea de noi piețe prin adaptarea ofertei ;
Lansarea pe piață a produselor care urmăresc să satisfacă o cerere crescăndă de produse ecologice/ etice;
Economisirea resurselor prin practici de eco-eficiență sau fidalizare, prin modificarea proceselor capabile să genereze reduceri nete ale costurilor de producție.
Corelația dintre performanța financiară și comportamentul social responsabil al corporațiilor este cel mai adesea evidențiată prin exemple de practici care s-au dovedit eficiente (“Best Practice”) .Un studiu efectuat de IBE (Institute for Business Ethics) a demonstrat însă prin
calculul indicatorilor financiari și ai responsabilitații corporației, că firmele “etice” au generat o valoare adaugată net superioară și un profit in medie cu 18% mai mare decat celelalte companii.
1.3.2. Impactul asumării responsabilității sociale asupra strategiei corporației
Compania se poate angaja înaintea concurenților săi sau poate aștepta o implicare sectorială generală pentru a acționa în funcție de analiza costuri/ avantaje. Dar, în măsura în care presiunea generală a societății, a reglementărilor și a piețelor se exercită asupra entității, aceasta poate să adopte diferite strategii:
Repercutarea costurilor suplimentare asupra consumatorului final dispus să le accepte, în speranța obținerii rezultatelor dorite la nivel societal;
Integrarea costurilor suplimentare sub efectul regelementării care se aplică tuturor firmelor. Optimizarea acestei integrări poate crea un avantaj competitiv;
Generarea de venituri suplimentare prin creștere și inovare, exploatând așteptările și oportunitățile de pe piața în ceea ce privește responsabilitatea socială a corporațiilor.
Organizația trebuie să își definească o strategie proprie combinând cele trei opțiuni strategice în funcție de gradul său de implicare.
Legat de atitudinea și strategia adoptate de o corporație în raport cu responsabilitatea socială, este interesant de menționat modelul de performanță societală a lui Caroll (1979). Pentru Caroll performanța societală corespunde unei responsabilități care se analizează în termeni de:
-patru componente ierarhizate: economic, juridic, etic, filantropic;
-un mod de a gestiona responsabilitatea, prin intermediul a patru filozofii la rândul lor ierarhizate: opoziție, defensivă, progres, proactivitate ;
-discriminare și mediu- cele două domenii specifice cărora se aplică modelul lui Caroll.
Primei dimensiuni îi este asociată “Piramida responsabilitații sociale” care se prezintă astfel:
Responsabilități:
FILANTROPICE
ETICE
LEGALE
ECONOMICE
Figura 1.2 Piramida responsabilității sociale
Sursa: Caroll (1991), preluat de pe site-ul: www.oldredlion.here2stay.org.uk/ethics , accesat la 20 aprilie 2007, ora 14
Archie Caroll descrie trăsaturile esențiale ale fiecărui nivel însă unele dintre acestea sunt contestate de către specialiști. De exemplu, nivelul patru al modelului- filantropia- pentru mare parte din cercetători acest termen are semnificații diferite față de cele atribuite de Caroll.
Această abordare prin care responsabilitatea socială a corporațiilor este definită în termeni filantropici este specifică Statelor Unite ale Americii.Compania donează o parte din profitul realizat
pentru cauze caritabile, fără a aștepta în schimb nici un beneficiu.
Modelul european se bazează pe integrarea responsabilității sociale în activitățiile operaționale ale corporației, și investiții orientate spre comunitate. Deși nu există “cea mai bună cale” universală, diferențele culturale fiind evidente, considerăm totuși acest model ca fiind mai viabil deoarece:
responsabilitatea socială a corporației devine parte integrantă a procesului de creare a valorii, care la rândul ei, dacă este gestionată corect va genera competivitate și va contribui la bunăstarea societății;
în cazul unor situații dificile, există stimulentul de a implementa responsabilitatea socială mai eficient, ca instrument de gestiune a situaței de criză; pe cînd, dacă acesta va fi exercitată prin modelul filantropic, care este periferic în raport cu activitatea centrală, va fi mereu primul lucru la care se va renunța în cazul unei situații de criză.
Vom insista asupra celei de a doua dimensiuni cea a modului de gestionare a responsabilității sociale a corporațiilor din care reies patru atitudini ce pot caracteriza o corporație:
Ignoranță: asociată unui grad “zero” al responsabilității.Ceea ce caracterizează o astfel de corporație este: exploatarea punctelor slabe ale sistemelor reglementare și ale comunității în care este implantată;
Defensivă: atitudine clasică. Se traduce prin acțiuni filantropice sau de mecenat, însă nu toate cheltuielile de acest gen țin neapărat de responsabilitatea socială. Dimpotrivă, a nu fi mecen, nu înseamnă în mod automat a fi iresponsabil din punct de vedere societal.
Acomodare: echivalează o responsabilitate socială preventivă ce consistă în a-și asigura un anumit confort prin aderarea la norme. Vizează in primul rând protejarea reputației corporației și se concretizează într-un cod de conduită. Dacă acest cod de conduită este lăsat doar în seama departamentului de comunicare, apar riscuri serioase în ceea ce privește credibilitatea managementului atât în interiorul organizației cât și în exterior, compania putând fi banuită/ acuzată de publicitate mincinoasă.
Proactivitate: corporația integrează riscurile sociale/ societale, și de mediu, în definirea politicilor sale, în aplicarea și controlul procedurilor. Acesta inițiază parteneriate cu grupurile de interese și participă activ la rezolvarea problemelor actuale sau probabile în viitor, a mediului în care își desfășoară activitatea.
Plecând de la analiza companiilor cotate la bursă: Eurostoxx 50 și CAC 40 și a altor multinaționale, cercetătorii grupului Novethic propun o tipologie a poziționării strategice a corporațiilor față de responsabilitatea socială :
Figura 1.3 Tipuri de strategii “responsabile” ale multinaționalelor
Sursa: studiu Novethic, noiembrie 2002, http://www.novethic.fr/novethic/upload/etudes/ImpactDD.pdf , accesat la data de 24.03.2007, ora 18
Dincolo de integrarea unui sistem coercitiv, bazat pe internalizarea constrângerilor ce țin de responsabilitatea socială este indispensabilă și complementară, implementarea unui sistem de management care să vizeze aderarea grupurilor de interese, colaboratorilor, la valorile și obiectivele organizației și care să mențină un echilibru între adaptarea continuă la presiunile externe și coeziunea organizațională.
Elaborarea unui plan strategic „responsabil "
Un plan strategic permite companiei de a creea o legătură între trei etape majore: presiune, impact, inflexiune operațională. Scopul unei astfel de analize aprofundate este acela de a sprijini organizația în a gestiona gradul de gravitate a diferitelor provocări (gradul de expunere) și de a determina modalitățile de implicare și acțiune.
Gradul de expunere al corporației și în consecință presiunea exercitată asupra acesteia sunt determinate de patru parametrii :
Figura 1.4 Parametrii ce măsoară gradul de expunere al corporației
Sursa : : Patrick d'Humiers, Le développement durable, Editions d'Organisation , 2005 , pag.210
IP – Implicarea în problematicile Planetei
Legatura cu problemele sociopolitice ;
Prezența în « Sud » și în țările în curs de dezvoltare ;
Rolul în asigurarea nevoilor vitale.
IMP- Impactul de mediu real de la producție la produs
Securitatea producției, efectul produsului asupra sănătății ;
Deșeuri ;
Eco-concepția produsului.
IS – Impactul social al activității
Importanța și bunăstarea personalului și a comunității ;
Nevoia de mobilitate ;
Capacitatea de a gestiona angajamentele pe termen lung.
VM – Vulnerabilitatea mărcii
Increderea în companie ;
Poziționarea/ receptivitatea la schimbare ;
Capacitatea de a asculta și de a răspunde cerințelor grupurilor de interese.
Pentru fiecare dintre acești parametrii cheie ce influențează perenitatea companiei, trebuie precizat orizontul strategic aferent. Procesul de management „responsabil” este unul complex necesitând o perioadă de cel puțin 2-5 ani de conducere, pentru a ajunge la rezultate pertinente în ochii observatorilor societății civile și ai comunității financiare. Este indicată depășirea orizontului managerial pentru a sesiza riscurile și oportunitățile pe termen lung și în ce măsură deciziile actuale influențează viitorul.
Figura 1.5 Proiectarea impactului potențial al CSR asupra rezultatelor companiei
În urma analizei fiecarui factor în funcție de anumite criterii se efectuează un clasament al acestora acordând prioritate itemilor cu cea mai mare importanță strategică. Criteriile folosite sunt următoarele:
– impactul economic;
– evoluția în timp;
– situarea în spațiu;
– factori concurențiali.
Prima atitudine adoptată în ceea ce privește responsabilitatea socială a corporațiilor este reacția defensivă față de riscurile la care compania este expusă, cea de-a doua fiind cea axată pe identificarea și valorificarea oportunităților prin ofensivă și procativitate.
Bilanțul strategic „responsabil” se impune ca „o busolă” pentru corporație asupra căreia se manifestă presiuni multiple din partea actorilor externi sau locali, care doresc să orienteze acțiunea companiei în sensul preocupărilor specifice de moment ale fiecăruia, care nu întotdeauna corespund cu proiectul global de responsabilitate socială al corporației, pe termen lung.
Capitolul 2
Integrarea managerială a responsabilității sociale a corporațiilor
Pentru a-și dobândi legitimitatea- exigență a societății civile, compania multinațională nu are altă opțiune decât implementarea unei politici reale de responsabilitate socială, integrarea ei în strategia industrială, în funcția de comunicare și cel mai important, în sistemele sale de management.
Managementul responsabilității sociale a corporațiilor este adesea perceput greșit ca o tehnică de „brand management” din cauza legăturii sensibile existente între imaginea mărcii și societatea de opinie. Este inadmisibilă folosirea acesteia strict ca instrument de comunicare. Se impune o abordare incrementală, pas cu pas prin integrarea elementelor deja cunoscute sau practicate de organizație. Responsabilitatea socială a corporațiilor este înainte de toate o cale de invățare și ameliorare continuă.
2.1. Integrarea CSR- un proces de ameliorare continuă
Demersul responsabilității sociale a corporațiilor este o extindere și aprofundare a demersurilor calitative, prin integrarea factorilor pe termen lung, eticii, prin luarea în considerarea a grupurilor de interese care se extind până la societatea civilă. Amândouă au un motor comun, acel al ameliorării continue ( roata lu Deming: Plan-Do-Check-Act ).
Implicarea în procesul de responsabilizare societală a corporației are la bază o serie de factori cheie de succes și două imperative de conduită:
„Walk your talk” (aplică ceea ce spui): este vorba despre crearea unui „sistem” de management responsabilității sociale care să ofere o viziune clară și să dezvolte produse și servicii reflectând angajarea efectivă, reală a companiei în ceea ce privește responsabilitatea sa globală.
„Talk your walk” (comunică ceea ce faci): are în vedere apărarea unui profil profesionist și vizibil al companiei care s-a angajat în direcția responsabilității sociale a corporațiilor ca un actor activ, sincer și modest.
Factori cheie de succes:
Garantarea unui proces în acelasi timp ascendent și descendent, dezvoltând:
-o conștiință a responsabilității în rândul managerilor companiei, de pe toate nivelele, oferindu-le posibilitatea de a învăța permanent și de a propune soluții.
Garantarea unui management anticipativ, flexibil.
Integrarea responsabiltății sociale a corporațiilor în obiectivele cantitative și calitative, asigurarea coerenței acesteia și „cartografierea” progresului pe obiective și pe domenii, scopul fiind acela de a corela (sau chiar cuantifica) costurile și avantajele.
Garantarea unei masurări corecte a performanțelor, a progreselor dar și a insucceselor, înțelegerea și evaluarea acestora.
Preferarea unei evoluții incrementale, cu pași mici, rupturilor care sunt intotdeauna brutale.
Favorizarea flexibilității, armoniei, diversității.și inovației.
Asigurarea transparenței, credibilității.
Etapele procesului
Trei etape de învățare caracterizează progresul spre responsabilitatea socială a corporațiilor, reprezentate astfel:
Figura 2.1 Etape spre implementarea CSR
Sursa: Olivier Dubigeon, „Mettre en pratique le developpement durable”, Edit. Village Mondial, 2002, pag. 78
Prima etapă: Conformitatea reglementară
Nu este vorba despre sistemele de control reglementar al eficienței, percepute ca frâne asupra performanței, ci despre adoptarea unor programe destinate să dezvolte, spre exemplu, procese
de formare, audit de conformitate, acțiuni corective, repararea daunelor cauzate: toate aceste demersuri permit companiei să meargă mai departe de stricta respectare a reglementărilor.
A doua etapă: Managementul riscurilor
Compania multinațională poate adopta o atitudine preventivă introducând managemetul rscurilor într-un perimetru extins (incluzând și așa numitul ” reputation risk”). Politicile de mediu, sistemele de management al mediului, tehnicile de prevenire a poluării sau reciclarea sunt caracteristice pentru această etapă.
Abordarea în termeni de precauție permite minimizarea, prevenirea riscurilor, dezvoltarea unor tehnologii ecologice concomitent cu dobândirea unei excelențe operaționale, diminuarea daunelor și minimizarea costurilor. În condițiile actuale ale mondializării riscurilor, aceste gen de demersuri au devenit din ce în ce mai delicate, mai complicate din următoarele motive:
Este din ce în ce mai greu să rămâi informat asupra riscurilor potențiale și să răspunzi eficient odată ce acestea survin;
Companiile multinaționale sunt supravegheate intens și de un număr semnificativ și crescănd, de grupuri. În plus aceste grupuri sunt interconectate grație Internetului, permițând transmiterea instantanee a faptelor (sau deformării realității) la milioane sau chiar miliarde de consumatori;
Necesitatea transparenței crește sub presiunea exercitată de consumatori, angajați, comunități locale care nu mai acordă încredere companiilor fără ca aceasta să dovedească maniera în care este realizată producția și impactul produselor sale asupra societății.
Cea de-a treia etapă: Managementul capitalului de reputație
Managementul riscurilor, chia extins la riscurile societale, nu este decât o etapă pentru a pregresa spre responsabilitatea socială a corporațiilor. Este o etapă preventivă. Managementul capitalului de reputație, prin acțiunile proactive, permite companiilor să avanseze voluntar în direcția unui compromis optim între propriile interese și cele ale generațiilor actuale și viitoare. Înscrisă inițial într-o dinamică de dezvoltare, compania transformă problemele de mediu, sociale și societale într-un avantaj competitiv: aceasta implică analizarea, apoi minimizarea impactului produselor pe parcursul întregului ciclu de viață, de la materia primă, trecând prin producția și utilizarea produselor, până la reciclare. Companiile ajunse în această etapă de ameliorare caută să stabilească un raport „câștig-câștig” cu grupurile de interese, cu efecte pozitive asupra reputaței și perenității organizației.
Trei etape de maturitate caracterizează practica responsabilității sociale a corporațiilor: o abordare restrictivă, o abordare cumulativă și o abordare integrativă.
Abordarea restrictivă: organizația este în esență motivată de profitabilitatea financiară, câmpul social sau cel al mediului înconjurător reprezentând constrânger reglementare pe care este obligată a le respecta.
Abordarea cumulativă: compania face eforturi pentru a răspunde cat mai eficient atât problemelor sociale și celor referitoare la mediul înconjurător, cât și mizei performanței financiare. Corporația întocmește o serie de rapoarte anuale ( raport de activitate, raport de mediu, raport de responsabilitate socială/ dezvoltare durabilă). Totuți aceste rapoarte anuale și în special raportul de responsabilitate socială/ dezvoltare durabilă prezintă toate domeniile separat, reflectând o organizare segmentată responsabilităților în cauză.
Abordarea integrativă: pentru a-și ancora solid legitimitatea, compania trebuie să pună la punct un sistem de management al responsabilității sociale care să permită gestionarea legăturii dintre cei trei stâlpi- performanțele economice, sociale, societale și cele de mediu- și integrarea lor guvernarea corporativă. Această dimensiune integrativă transformă responsabilitatea socială a corporațiilor într-o viziune și un sens, împărtășite de grupurile de interes ale acestora și deci într-o formidabilă ambiție pentru viitor.
Prin luarea în considerare a tuturor problematicilor, afișarea internă a intențiilor, stabilirea unor diagnostice preliminare, definirea modalităților de organizare internă, decizia de implicare în diferite programe și construirea sistematizată a dialogului cu grupurile de interese, a „reporting”-ului, cercetărilor și parteneriatelor ne situăm într-un proces de management specific și complex.
2.2. Rolul echipei manageriale în procesul de integrare a responsabilității sociale
-Consiliul de administrație, directorul general- evaluează demersul responsabilității sociale( raport de activitate) și fixează obiectivele (program anual de acțiune).
-Comitetul de dezvoltare durabilă/ responsabilitate socială asigură dinamica procesului și realitatea sa managerială.
-Coordonatorul procesului de integrare a responsabilității sociale conduce comitetul, asigură execuția programelor de responsabilitate socială a corporației, legătura cu exte-
riorul și calitatea tehnică, precum și coeziunea și coordonarea tuturor celor implicați.
-Departamentele funcționale propun, fac legătura și urmăresc evoluția procesului (departamentul financiar, departamentele de resurse umane, mediu, vânzări, comunicare).
-Departamentele operaționale inițiază și pun în practică acțiunile de progres (cercetare-dezvoltare, industrie, marketing).
-Cadrele de conducere.
-Echipele interne „voluntare”.
Managerul este confruntat cu un paradox dificil de rezolvat: responsabilitatea socială a corporației nu poate fi impusă prin constrângere și nu poate exista independent de actorii externi. Provocarea constă în angajarea companiei și a diferiților actori în direcția responsabilității societale, prin sensibilizare, adaptare la contexte socioculturale variate, garantând în același timp o coerență la nivel mondial.
Pe de o parte responsabilitatea socială prin însăți natura ei, nu poate fi impusă, întrucât vizează ameliorarea practicilor și comportamentelor umane cu scopul lărgirii ariei de responsabilitate a fiecărui actor și a responsabilității globale a tuturor părților implicate.
Pe de altă parte, fiind vorba de companii multinaționale se impune garantarea coerenței valorilor și strategiilor la nivelul tuturor filialelor, cât și la nivelul relațiilor cu grupurile de interese. Companiile trebuie să impună o disciplină în management care să permită recunoașterea dar și sancționarea actorilor ce nu respectă anumite exigențe etice fundamentale.
În ce manieră pot fi mobilizați toți actorii într-un sens comun, respectând în același timp diferite contexte socioculturale? Unde se siutează granița între negociabil și ne-negociabil și cum se pot împăca aprecierea valorii cu sancționarea? Soluțiile adoptate depind de maturitatea și conștiența entităților companiei, precum și de presiunea exercitată asupra reputației însă este evidentă necesitatea stabilirii unui echilibru între incitare și constrângere.
Incitarea salariaților
Constă în dezvoltarea unui climat de încredere și de stimă în rândul salariaților, favoriza-
rea și recompensarea comportamentelor ce respectă valorile și strategia companiei, dezvoltarea capacității fiecăruia de a contribui la strategie și la atingerea obiectivelor prin:
Încurajarea responsabilității angajaților;
Ascultare activă și dialog permanent cu salariații;
Favorizarea auto-diagnisticului practicilor de responsabilitate socială;
Împărtășirea și schimbul transversal al practicilor de responsabilitate socială a corporațiilor;
Valorizarea angajementului echipelor în sensul atingerii performanței globale;
Recompensarea rezultatelor remarcabile
Incitarea furnizorilor
Presupune exigențe din partea companiei multinaționale vis-a-vis de furnizori, în sesul angajării acestora în adoptarea și aplicarea acelorași standarde ca și cele aplicate de companie, în cazul nerespectării angajamentului încetându-se colaborarea cu aceștia.
Corporațiile multinaționale au foarte mulți furnizori în special cele din sectorul retail –Carrefour spre exemplu având 50 000 de furnizori în timp constructorul de automobile General Motors are 10 000 de furnizori. De aceea, ținând cont de costurile procesului de control sistematic, majoritatea companiilor controlează furnizorii a posteriori, adică doar în cazul în care îi sunt aduse la cunoștință anumite comportamente neconforme ale furnizorilor. Prin această abordare se crează un mediu de încredere iar compania nu este percepută ca un jandarm de către furnizori, însă în același timp supune corporația la diverse riscuri. Este astfel esențială adoptarea unor măsuri precum:
Observarea politicilor, performanțelor, obiectivelor și valorilor furnizorilor;
Urmărirea furnizorilor și a comportamentului acestora în direcția responsabilității sociale/ dezvoltării durabile și selecționarea celor „responsabili”
Asistarea furnizorilor aleși, într-o manieră nefinanciară
Parteneriate cu instituțiile locale și cu ONG-urile care pot la rândul lor controla activitatea furnizorilor
Incitarea consumatorilor și clienților
Sensibilizarea și educarea consumatorilor (în special în ceea ce privește supracosturile rezultate din acțiunile legate de protecția mediul înconjurător) la fel ca și cea a clienților reprezintă o provocare majoră pentru corporațiile care au ales calea responsabilității sociale. Compania împarte acesată responsabilitate de conștientizare și educare a populației cu sistemul educațional, colectivitatea locală și cu familia.
2.3. Instrumentele managementului responsabilității sociale
Pentru a implementa responsabilitatea socială în corporație și pentru a o integra deplin în cultura organizațională, managementul dispune de o serie de intrumente după cum urmează:
Tabel 2.1 Cele 10 instrumente ale managementului responsabilității integrate
Sursa: Patrick d'Humiers, Le développement durable, Editions d'Organisation , 2005 , pag. 195
Capitolul 3
Modele de management pentru responsabilitatea socială a corporațiilor
Responsabilitatea socială a corporațiilor acoperă o gamă largă de tematici și probleme precum drepturile omului, sănătatea, energiile alternative, munca infantilă și eco-eficiența, însă în ciuda faptului că este percepută ca fiind favorabilă, nu este încă cu adevărat integrată în organizații ca ax al dezvoltării afacerilor. În ciuda dezbaterilor promițătoare, în confruntarea cu presiunea concurenței, cu cerințele în continuă schimbare, sau cu recesiunea economică, corporațiile nu pot reconsidera responsabilitatea socială, suficient de urgent. Cu atât mai puțin se pune problema integrării ei rapide care este un proces incremental. Adesea conceptul este văzut ca fiind prea vag sau prea complicat pentru a fi pus în practică. În final companiile găsesc refugiu în activități disparate precum parteneriate, reducerea emisiilor sau dialogul cu grupurile de interes. Atunci când este cu adevărat încorporată intr-o corporație, responsabilitatea socială va fi în centrul afacerii având legături strânse cu fiecare decizie luată și valuare adăugată în lanțul valorii diferitelor grupuri de interese. Se pune problema implementării responsabilității sociale în diferitele domenii organizaționale și relaționării acestora într-o manieră integrată.
Ca urmare a eforturilor practice ale profesioniștilor ce au încercat să gasesacă pentru companii o cale de a face față noilor responsabilități, au fost dezvoltată o paletă largă de modele manageriale practice, testate.
3.1. Modelul managerial SIGMA
SIGMA ( The Sustainability- Integrated Guidelines for Management) este rezultatul unui proiect desfășurat pe o perioadă de 4 ani, care oferă o orientare practică accesibilă companiilor care vor să își îmbunătățească managementul responsabilității sociale și performanța.
Partenerii cheie ai proiectului au fost Institutul Britanic de Standardizare, Forum for the Futur și Accountability. Întregul proiect a implicat 20 de companii. Acestea din urmă au contribuit la trasarea liniilor directoare, împreună cu un număr mare de grupuri de interese.
Liniile directoare SIGMA se împart în:
Principii directoare- sprijină dezvoltarea principiilor specifice fiecărei organizații și permite managerilor și nu numai să înțeleagă cum ar putea deveni compania dacă ar fi „responsabilă” / sustenabilă.
Cadrul de management- permite o abordare sistematică a dezvoltării, monitorizării și comunicării strategiei și performaței responsabilității sociale a corporației
Liniile directoare conțin de asemenea o introducere în setul de instrumente SIGMA, ce furnizează consultanță asupra unor provocări manageriale specifice, precum angrenarea grupurilor de interese și evaluarea riscurilor și oportunităților.
Deși există o multitudine de standarde, linii directoare și abordari, se constată o tendință de convergență și integrare, modelul SIGMA oferind managementului impactelor de mediu și sociale, un cadru orientativ integrat. Cadrul este unul solid dar în același timp suficient de flexibil pentru a putea fi adaptat circumstanțelor specifice fiecărei companii.
Baza modelului o constituie modelul lui Deming „Plan, Do, Check, Act”, reprezentat prin patru faze: Leadership și viziune; Planificare; Transmitere; Monitorizare; Revizuire; Raportare. Acestea permit stabilirea unor procese de management, sisteme și standarde.
Prima fază susține dezvoltarea identității corporației și a leadership-ului și oferă posibilitatea înțelegerii și conturării unei viziuni „responsabile”. Faza de planificare orientează dezvoltarea sistemelor și prioritizarea activităților, identificând schimbările ce trebuie efectuate. Faza de transmitere are în vedere implementarea programelor de responsabilitate socială menținând și sporind capitalul natural, uman, social, fix, financiar și fiind răspunzătoare de acțiunile întreprinse. Monitorizarea, revizuirea și raportarea se referă la verificarea procesului, învățare și adaptare continuă, raportarea progresului într-o manieră transparentă.
Pentru fiecare fază există linii directoare organizate sub formă de tabele care răspund întrebărilor esențiale legate de responsabilitatea socială a corporațiilor: ce, cum, când, de ce și cine?, oferind sugestii asupra activităților pe care o firmă se poate axa, sugestii cu privire la întrebări cheie, persoanele care trebuie implicate, o posibilă încadrare în timp, rezultatele așteptate, resurse viitoare și indicii pentru o mai bună implementare a responsabilității societale.
În multe companii poate că se desfășoară deja multe activități, în ritmuri diferite și care angrenează oameni diferți. Reușita acticităților va depinde însă de maturitatea programului de responsabilitate socială a corporațiilor, de resursele disponibile, modul de abordare și de strategiile adoptate. Cele patru faze ale cadrului de management oferit de acest model propune o structurară care să evidențieze inter-relaționarea activităților și aspectul global, integrativ al managementului responsabilității sociale.
Figura 3.1 Modelul SIGMA- cadrul de management
Sursă: www.projectsigma.com
Principiul ameliorării continue poate orienta compania în direcția potrivită dar nu o poate îndruma cum, sau cât de repede ar trebui să avanseze pentru a deveni sustenabilă
Ceea ce diferențiază modelul SIGMA de celelalte abordări manageriale, este faptul ca acesta se bazează pe principii directoare corespunzătoare celo 5 forme ale capitalului și pe răspundere/ capacitatea de a da socoteală (eng. accountability)- care se află la originea oricărei activități de CSR.
3.2. RainbowScore® : o abordare strategică a valorii multi-dimensionale
Modelul RainbowScore este un instrument de management bazat pe o abordare tip: „balanced scorecard”. La fel ca și abordările de tip grilă de evaluare convenționale, RainbowScore
măsurând rezultatele fiecăruia. Pune în evidență și definește toate formele valorii create, în special cele susținute de motive și idealuri etice. Compania și dimensiunile sale de bază sunt văzute ca un curcubeu. Astfel prin cele șapte culori sunt descrise șapte aspecte referitoare la afacere și la oameni și este prezentată o structură explicită a procesului de creare a valorii , care poate inspira strategii eficiente, metode manageriale, contabile și de raportare. Responsabilitatea socială a corporațiilor devine astfel total integrată.
Roșu- Dimensiunea economică
Considerăm prima dimensiune cea economică, prima în măsură să indice starea de „sănătate” a unei corporații. Am putea include aici analiza financiară, însă ceea ce ne interesează în acest caz sunt celelalte procese și informații care pot creea valoare.
Principalele grupuri de interese direct implicate în această dimensiune sunt:
Angajații împreună cu familiile lor;
Acționarii –a căror risc se transformă în profit;
Administrațiile publice- principalii actori care prin intermediul impozitării și taxelor
distribuie resursele financiare local și global;
Societatea civilă- atunci când profitul este utilizat în susținerea unor inițiative sociale
sau culturale
Oranj- Capitalul relațional
Capitalul relațional este văzut ca ”o combinație a tuturor relațiilor externe reale și potențiale ale companiei”. Acesta pune în evidență o dimensiune de bază a companiilor și anume rețeaua de clienți și furnizori și poate fi perceput prin trei perspective:
Capitalul relațional direct, caracteristic comerțului (ex. participarea la târguri și expoziți);
Capitalul relațional indirect- toate relațiile care contrubuie la solidificarea reputației
companiei (ex. relațiile publice de solidaritate);
Bunuri relaționale- se referă la conținutul uman al relațiilor independent de orice beneficiu financiar imediat.
Astfel, capitalul relațional al corporației contribuie la identificarea tuturor grupurilor externe care se află în legătură cu:
Dezvoltarea pieței- prin intermediul satifacției clienților;
Producția- prin furnizori și partenerii de afaceri;
Comunitatea locală și societatea civilă , în locațiile unde compania își desfășoară activitatea;
Dimensiunea socială și interculturală.
Galben- Cultura corporației
Conceptul definește un set de principii care călăuzesc activitatea companiei și la care aderă
toate persoanele din companie.
Cultura corporației include următoarele chestiuni esențiale:
Definirea elementelor strategice și operaționale distinctive ale culturii corporației;
Acțiuni pentru conștientizarea acestor principii și pentru educarea celor implicați în
activitatea companiei;
Acordarea unei atenții deosebite transparenței și legalității.
Verde- Calitatea socială și a mediului în conjurător
A patra dimensiune se referă la mediul înconjurător și la aspectele sociale. Calitatea socială este strâns legată de calitatea mediului iar amândouă trebuie planificate și măsurate. Punctele de interes sunt:
Protecția sănătății psihologice și psihice în cadrul companiei;
Analiza climatului de muncă, indicând calitatea relațiilor de muncă dintre angajați;
Impactul de mediu;
Certificările calitative ale companiei și produselor;
Producerea capitalului social.
Albastru- Capitalul uman și structura organizațională
Structura organizațională are o influență puternică asupra dezvoltării companiei, nu doar în ceea ce privește eficiența procesului dar și conținutul acestuia. Mai mult decît atât, stilul organizațional nu poate fi separat de cel relațional și de identitatea culturală a corporației ci
Indigo- Educarea, instruirea și inovația
Al șaselea aspect se referă la capitalul intelectual, dezvoltarea proceselor de instruire, inovație, și imbunătățirea contiună a acestora. Asemenea procese pot genera creșterea capitalului intelectual.
Violet- Comunicarea
În final, a șaptea dimensiune este cea a comunicării, cu componentele sale: comunicarea internă și comunicarea externă. Calitatea comunicării și a informației poate fi evaluată luând în considerare:
Formele și frecvența dialogului intern;
Participarea partenerilor și angajaților;
Activități de comunicare externă.
Modelul presupune analizarea celor șapte aspecte, cartografierea strategiei corporației și a procesului de creare a valorii, folosind pentru măsurare indicatori. În același timp strategia și crearea valorii trebuie trebuie corelate cu principalele grupuri de interese printr-o matrice de tipul aspect/ grup de interese.
Oferind fiecărui aspect o valoare intrinsecă modelul ne permite să îl considerăm pe fiecare dintre ele, piatra de temelie a celorlalte. În aceași manieră în care cele șapte culori ale curcubeului derivă din aceeși lumină, în interiorul companiei, toate deciziile, evenimentele și problemele sunt integrate și în relație de interdependență.
Figura 3.2 Esența modelului RainbowScore
Sursa: E. Golin, G. Parolin, Management Models for Corporate Social Responsibility, Edit. Springer, 2006, pag. 33
3. 3. Modelul COMPASS
Modelul COMPASS ( COMPAnies' and Sectors' path to Sustainability) se bazează pe implicarea activă a grupurilor de interese și ajută compania/ sectorul să identifice și să înteleagă principalele sale probleme în ceea ce privește sustenabilitatea, și să dezvolte un set de indicatori în scopul măsurării și raportării progresului realizat în direcția dezvoltării durabile/ responsabilității sociale a corporației. Principalele obiective ale modelului COMPASS sunt următoarele:
Asistarea companiilor în a transforma conceptul vast al sustenabilității în obiective specifice și măsurabile și indicatori care să aibă aplicabilitate în deciziile manageriale de zi cu zi;
Susținerea companiilor în managementul performanței sustenabile/ responsabile;
Sporirea transparenței și răspunderii prin rapoarte de dezvoltare durabilă;
Implicarea activă a grupurilor de interese în scopul unor decizii pe bază de consens, care sporesc credibilitatea companiei;
Oferirea posibilității, celor care au autoritatea de a lua decizii, de a optimiza procesele, produsele și serviciile pe ăntregul lanț al valorii luând în considerare aspectele economice, ecologice și sociale.
COMPASS se vrea o inovație metodologică prin abordarea sectorială a dezvoltării durabile. Modelul a fost testat cu succes în 40 de companii din diferite ramuri adaptând metodologia nevoilor specifice fiecărui sector și fiecărei companii. Avatajele obținute la nivel de corporație sunt: benchmarkingul intern, inovarea proceselor și produselor, monitorizarea creării valorii.
Figura 3.3 Modelul COMPASS Sursa:M.Kuhndt, J.von Gieber , Management Models for Corporate Social Responsibility, Edit. Springer, 2006
3.4. Modelul molecular
Acest model are ca scop integrarea responsabilității sociale în strategiile corporațiilor și în activitatea zilnică a acestora și reflectă schimbarea fundamentală care are loc actualmente în dezbaterea privind sustenabilitatea și responsabilitatea socială. Modelul molecular se bazează pe următoarele principii:
În primul rând este necesară acceptarea a rolului strategic jucat de responsabilitatea socială a corporațiilor (CSR). Modelul combină indicatori pentru o strategie pe termen lung cu indicatori specifici ce facilitează un plan de acțiune concret. Totul pornește de la convingerea acționarilor și a managerilor că CSR reprezintă ancora unei poziții competitive reînnoite și distincte, o necesitate dar și o oportunitate.
În al doilea rând, CSR este parte componentă a procesului pe termen lung al dezvoltării societale și corporative, aducându-și contribuția spre o economie sustenabilă.
Modelul constă în șapte elemente cheie ce pot fi dezvoltate pas cu pas și este simbolizat printr-o moleculă cu șapte atomi.
Figura 3.4 Modelul molecular
Sursa: Folkerts, H. și Weijers R. ( 2004 )
Restaurare
Primul atom se referă la restaurarea, „repararea” daunelor cauzate resurselor și capitalului natural, social și economic. Este vorba de acșiuni precum reducerea emisiilor de dioxid de carbon, restabilirea calității apei, restaurarea ecosistemelor etc. care în trecut erau privite ca fiind strict responsabilitatea guvernelor și generatoare de costuri. Astăzi companiile multinaționale încep să își asume responsabilitatea pentru ele și reușesc chiar sa le transforme în activități generatoare de randament și venituri.
Prevenirea
Acest al doilea atom garantează că nu vor fi produse daune în viitor. Subliniază necesitatea prevenirii care este de preferat reducerii ulterioare a daunelor cauzate.
Creșterea
Creșterea sau sporirea înseamnă explorarea activităților ce consolidează și sporesc simultan capitalul economic, social și ecologic.
Integrarea
Aceasta presupune abilitatea de a face față diferitelor perspective politice asupra responsabilității sociale, aflate adesea în conflict. Paul Hawken (1999) distinge trei tipuri de perspective cel mai frecvent întâlnite:
Abordarea „ albastră”-specifică susținătorilor unei economii de piață libere;
Abordarea „roșie”- adoptată de susținătorii modelului socialist;
Abordarea „verde” – susținătorii acesteia percep lumea în termeni de ecosisteme, incriminând poluarea, suprapopularea etc.
În locul angajării în dezbaterea politică, Hawken propune sinteza, integrarea, coerența, respectul și încrederea, o abordare…”mai albă”.
Reînnoirea
Acest atom reprezintă reînnoirea filozofiei unei companii, a relațiilor sale cu grupurile de interese și cu mediul înconjurător. Se axează pe noi principii care vor angrena o nouă identitate mai pro-activă, o nouă logică și alte decizii strategice.
Gruparea
Gruparea ( eng „clustering”) se traduce prin cooperarea între firme: verticală- în în lanțul aprovizionării între furnizori, producători și clienți și orizontală- în rândul firmelor care aprovizionează produse sau servicii similare sau complementare.
Valorizarea
Bineînțeles că profitabilitatea este importantă pe termen scurt și lung, însă trebuie să constituie rezultatul unei strategii sustenabile/ responsabile. Aceasta implică de asemenea o conștientizare a valorii create de angajamentul și loialitatea oamenilor, respectul societal și conservarea mediului natural.
3.5. Modelul sustManage™
O serie de modele manageriale de integrare a sustenabilității în operațiile zilnice ale corporațiilor multinaționale nu au avut succesul scontat. Majoritatea inițiativelor „responsabile” la nivel corporativ obțin rezultate datorită entuziasmului managerilor de nivel mediu al căror rol este de a implementa efectiv strategiile comerciale sau operaționale. Din insuccese reies două consecințe:
1. Inițiativele eșuează în generarea beneficiilor directe sau indirecte pe care responsabilitaea socială le promite
2. Inițiativele responsabile/ sustenabile ale corporațiilor au un impact pozitiv minor asupra dimensiunilor sociale, de mediu economice.
Problema implementării inițiativelor CSR reprezintă una din cele mai mari provocări la nivelul unei comapanii multinaționale. Managerii operaționali se concentrează asupra obiectivele de performanță și nu mai au astfel timp pe care să îl acorde inițiativelor corporației la nivel global, care le distrag atenția de la obiectivele specifice referitoare la performanță. „ Armați cu această experiență, am construit un sistem de management, care să fie agreat de managerii operaționali, întrucât îi ajută să-și atingă obiectivele și nu sunt percepute precum o invazie nedorită” . Sistemul de management are la bază trei piloni complementari:
Oameni;
Sisteme;
Oportunități.
Punctele forte ale acestui model se regăsesc în abilitatea de genera performanță responsabilității corporației, obținând în același timp o economisire pe termen lung a costurilor. SustManage a fost conceput pentru unitățile și siturile corporației din următoarele motive:
Impactul companiilor se manifestă în mare măsură local;
Provocările implementării sustenabilității se regăsesc la nivel operațional-de sit;
Eficientizarea resurselor este mai vizibilă la acest nivel;
Sub forma unui program informatic sustManage cuprinde o serie de „blocuri” ce formează
structura de bază a metodologiei modelului. Aceasta din urmă cuprinde peste 100 pagini cu expli-
cații detaliate pentru toate componentele procesului de integrare.
În ceea ce privește aplicațiile practice ale modelului oferim drept exemplu cazul Unilever Canada, companie ce a fost implicată intr-un astfel de proiect (în program au fost implicați o sută de oameni) și a obținut economii semnificative prin scăderea consumului de utilități la nivel de sit astfel:
Gaz natural – 39%
Electricitate – 24%
Aburi – 50 %
Aer -27%
Apă -52%
3.6. Modelul de performanță Global Compact
Modelul de performanță Global Compact reprezintă un set de instrumente pentru responsabilitatea socială a corporațiilor. Acesta propune își propune să orienteze afacerea prin continua ameliorare a procesului de implementare a principiilor Global Compact fără a distrage atenția organizației de la celelalte obiective.
Global Compact este o inițiativă voluntară a Națiunilor Unite lansată cu ocazia Forumului Economic Mondial(1999), de către secretarul general al Națiunilor Unite. Global Compact, urmărește să implice mediile de afaceri, agențiile Națiunilor Unite și societatea civilă în aplicarea universală a unor principii sociale și de mediu, prin intermediul unui model de performanță, prin care se urmărește promovarea responsabilității sociale a companiilor.
Companiile își încep implicarea printr-un angajament, exprimând aderarea la principiile Global Compact și intenția implementării acestora în activitatea lor. În condițiile unui angajament explicit la nivelul leadership-ului companiei, este favorizată ameliorarea performanței sociale și de mediu a corporației. Un studiu întreprins de către McKinsey and Company (2004) a ajuns la concluzia că modelul Global Compact a contribuit semnificativ la accelerarea și favorizarea unei schimbări pozitive într-un număr semnificativ de companii.
Modelul se compune din zece elemente ale practicilor de afaceri, fiecare dintre ele fiind re-
prezentată de un segment separat al diagramei (vezi figura 8). Fiecărui element îi sunt asociate
tehnici și instrumente specifice, pe care Global Compact le-a identificat și catalogat.
Figura 3.5 Modelul de performanță Global Compact
Sursa: Claude Fussler (2004), preluat după documentul online accesat la 23 noiembrie 2006, ora 22 : http://www.unglobalcompact.org/docs/how_to_participate_doc/GC_performance_model.pdf
Vom detalia doar două din etapele modelului și anume leadership-ul și împuternicirea, acestea fiind caracteristice acestui model. Rolul leadership-ului este acela de a trasmite noua viziune „responsabilă” a companiei care să parcurgă toate nivelele organizatorice până la executant. Totuși un lidership eficient nu este neapărat unul vertical tip „top down”, mai ales în acest caz, implementarea CSR presupunând ascultare activă și dialog cu grupurile de interese. Angajamentul managerilor de top în sensul îmbunătățirii performanței sociale și de mediu este crucial.. De asemenea este la fel de important ca liderii tuturor echipelor să fie implicați activ în demersurile CSR.
Împuternicirea are în vedere valorificarea la maxim a potențialului angajaților și definirea rolului lor în organizație în concordanță cu viziunea acesteia. Este vorba despre informare, organizare, motivare, instruire, consultanță și încredere că prin rolul lor angajații pot contribui la realizarea viziunii.
Efortului Global Compact de a transforma piața mondială într-una sustenabilă și responsabilă ii s-au alăturat peste 2400 de companii din 85 de țari. Participanții la programul Global Compact și grupurile de interese partenere, cu sprijinul Națiunilor Unite au constituit de asemenea rețele locale în peste 40 de țări, pentru a ajuta companiile în implementarea principiilor Global Compact.
Principiile Global Compact reprezintă o serie de valori fundamentale referitoare la drepturile omului, standardele de muncă, mediul înconjurător și „lupta anti-corupție”:
Drepturile omului
Afacerile trebuie să sprijine și să respecte drepturile omului, internațional acceptate ;
Să se asigure că nu se află în complicitate cu abuzuri față de aceste drepturi.
Standardele de mună
Mediile de afaceri trebuie să susțină libertatea de asociere și recunoașterea efectivă a dreptului la negociere colectivă a contractelor de muncă;
Eliminarea tuturor formelor de muncă forțată sau obligatorie;
Abolirea efectivă a muncii copiilor și
Eliminarea discriminării în angajare și la locul de muncă.
Mediul înconjurător
Mediile de afaceri trebuie să sprijine o abordare precaută a provocărilor mediului înconjurător;
Să aibă inițiative pentru promovarea unei mai mari responsabilități față de mediul înconjurător și
Să încurajeze dezvoltarea și difuzarea unor tehnologii care să nu afecteze mediul.
Lupta anti-corupție
Mediile de afaceri trebuie să lupte împotriva oricărei forme de corupție, inclusiv extorcarea de fonduri și mita.
3.7. Modelul celor trei „P”
Esența responsabilității sociale a corporațiilor (CSR) este echilibrul între oameni, Planetă și profit (People, Planet, Profit). Stabilirea priorităților în strategia CSR, reprezintă o provocare majoră pentru companii.
Obiectivul modelului celor trei P sau „PPP”, este acela de a oferi companiilor o perspectivă asupra forțelor ce acționează în favoarea creării de valoare, pentru oameni, Planetă și profit pentru companie. Această perspectivă este menită să servească drept principiu pentru stabilirea priorităților.
Echilibrarea celor trei P este adesea repreyentată sub forma unui triunghi în interiorul căruia se creează valoarea adăugată. Primul P – oameni se referă la bunăstarea socială, al doilea P–Planeta-se referă la ecologie iar al treilea: profitul se referă la prosperitatea economică. Forma de triunghi are la bază ideea că nici unul din cei trei P, nu ar trebui să profite în defavoarea celorlalte două. Fiecare companie trebuie să își definescă obiectivele, respectând cei trei P, și deci luând în considerare opiniile grupurilor de interese externe.
Astfel, găsirea unui echilibru între cei trei P, înseamnă a lua decizii și a stabili priorități. Întrucât astfel de decizii ar trebui luate la nivel strategic în cadrul corporației, managementul de top joacă un rol deosebit de important. Raționamentul acestora asupra aceea ce trebuie făcut nu se bazează de obicei doar pe argumente pragmatice, raționale. Intuiția, curajul și cunoașterea potențialului companiei vor influența de asemenea perspectiva managerilor. Aceștia răspund prin intelect (cap), sentimente (inimă) și cunoașterea practicilor comportamentale (mâini). Cele trei perspective (Head, Heart, Hands) sunt reprezentate de asemenea printr-un triunghi (vezi figura 3.6).
Integrarea celor două triunghiuri PPP și HHH conduce la alte trei triunghiuri prin care se poate vizualiza procesul luării deciziilor.
Triunghiurile nou formate includ următoarele segmente:
Operare: Ce vom face?
Organizare: Cum vom face?
Origine: De ce facem asta?
În interiorul companiilor în general se pune problema: ce se va face și cum? Este însă absolut necesară întrebarea : de ce? al cărei răspuns aduce clarificări în ceea ce privește scopul final al acțiunii, cum se integrează în viziunea companiei și deci importanța sa pentru companie.
Figura 3.6 Modelul celor trei P
Sursa: Fred Bergmans Integrating People, Planet and Profit, Chapter 14, Management Models for Corporate Social Responsibility, Edit. Springer 2006, Berlin, pag. 118
Modelul redă o perspectivă asupra tuturor dimensiunilor ce trebuie luate în considerare de către companie. Este evident faptul că dimensiunile sunt interrelaționate, de aceea trebuie privite într-o manieră coerentă.
Un mod practic de a utiliza acest model este de la general la particular. Este indicat a se începe de la elementele ce compun cele trei perspective: origine, organizare și operare.
Originea- pune în valoare preocupările oamenilor (misiunea) și modul în care aceștia muncesc (pasiunea).
Organizarea- stabilește și definește rolul oamenilor în organizație determinând responsabilitățile acestora. În același timp orientează și procesul de luare a deciziilor în ceea ce privește profitul obținut în urma implementării unei strategii.
Operarea- privește activitățile și procesele referitoare la produse și servicii. Este orientată spre execuție și inovație, forțe care duc la atingerea performanței.
Următoarea etapă este evaluarea modului de interrelaționare între: misiune și responsabilitate, strategie și execuție, pasiune și inovație. Modelul este eficient dacă acesta constituie un efort colectiv, de echipă. Modelul nu trebuie perceput ca fiind unul doar pentru profesioniștii CSR. Dacă organizația se confruntă cu o rezistență internă la implementarea CSR, atunci utilizarea modelului celor trei P poate fi o modalitate eficientă de a-i ajuta pe angajați să sesizeze legătura dintre misiune și acțiune, de e spori receptivitatea față CSR.
Capitolul 4
Măsurarea și comunicarea performanțelor
4.1. Standarde internaționale pentru responsabilitatea socială a corporațiilor
În contextul în care exigențele din partea guvernelor, comunităților, clienților, față de responsabilitatea socială, devin din ce în ce mai definite, mai exacte, au fost create o serie de principii, de coduri, linii directoare, cadre, standarde etc. Rolul standardelor referitoare la CSR sunt de o importanță vitală oferindu-i consistență și comparabilitate. Aceste standarde operaționale reprezintă pentru grupurile de interese o garanție a nivelului de responsabilitate socială a corporației.
Termenul de „standard” este folosit în acest caz pentru a desemna „un document ce caută să influențeze comportamentul organizațiilor astfel încăt să fie sesizabil și să poată fi reprodus pentru a îmbunătăți performanța responsabilității sociale a organizațiilor în care este aplicat”.
Standardele reprezintă interfața dintre principiile internaționale de referință la care aderă compania și valorile sale interne. Ținând cont de diferențele existente între diferite țări , ONU încearcă o omogenizare a standardelor pe plan internațional. Totuși aceste standarde nu sunt toate comparabile în termeni de obiective, implementare, sau aplicabilitate în cazul unor companii, sectoare, industrii specifice ( vezi Anexa 1 pentru o listă detaliată a standardelor CSR).
Aceste standarde se referă la câmpuri diferite după cum urmează: standarde de proces, standarde de raportare, standarde de rezultat, standarde proprii unor sectoare specifice.
Tabelul 4.1. Clasificarea și exemplificarea standardelor CSR
Sursa: Olivier Dubigeon, Mettre en pratique le developpement durable, Edit. Village Mondial, 2002, pag. 280
Standarde de raportare
GRI ( Global Reporting Initiative, CERES, Boston)
Standardele de raportare se încadrează în standardele proceselor de management și reprezintă maniera în care o organizație realizează raportarea performanțelor sale economice, de mediu și sociale/ societale.
Standardul GRI este un ghid metodologic global , aplicabil de către companiile implicate în CSR. Lansat în 1997 de către CERES ( Coalition of Environmentaly Responsible Economics), UNEP (United Nations Environmental Program) și organizații non-guvernamentale, standardul a fost revizuit în anul 2000 când au fost integrate aspectele sociale și apoi revizuit din nou în 2002. Putem spune că este un standard evolutiv, atribut ce este strict necesar păstrării unui anumit grad de universalitate, în condițiile metamorfozei continue a lumii afacerilor. În anul 2001 la cest standard aderaseră 31 de companii.
Recomandările OECD
În iunie 2000 OECD a publicat principii directoare ( guidelines) destinate corporațiilor multinaționale. Companiile trebuiau
să se asigure că informațiile comunicate în raport sunt fiabile și pertinente;
să aplice normele de calitate în ceea ce privește publicarea onformațiilor;
să aplice normele de calitate pentru informațiile cu caracter extra-financiar ;
făcând publice declarații enunțând principii și reguli de conduită. Aceste declarații pot cuprinde informații despre politicile sociale, etice și de mediu și alte coduri la care companie subscrie;
informații despre sistemul de gestiune a riscurilor și despre respectarea declarațiilor și regulilor de conduită.
informații legate de relația cu angajații și celelate grupuri de interese ”
Standarde de rezultat
Aceste standarde reprezintă obiective care trebuie atinse, praguri ce trebuie depășite.Indicatorii corespunzători sunt indicatori de rezultat.
SA 8000 (Social Accountability Standard)
SA 8000 a fost creat în 1998 de către Social Accountability International, o agenție americană fondată în 1969, în colaborare cu orgnanizații non-guvernamentale, companii, sindicate, agenții de notare.
SA 8000 este prima normă internațională care crează legătura dintre responsabilitatea socială a companiilor și furnizorii sau subcontractanții săi. Testat în cinci țări , standardul a fost adoptat în iunie 2000 de către 66 de comopanii. Primele care au adoptat SA 8000 au fost: Otto Versand, Timberland, Marks Spencer, Avon Products, C A, Levi Strauss, Reebock, Carrefour, Auchan. Norma este similară cu cea a standardului britanic Investor in People, și se află în strânsă legătură cu principiile GRI, această lipsă de originalitate fiindu-i contestată pe plan internațion
4.2. Raportul de responsabilitate socială
Raportul de responsabilitate socială/ dezvoltare durabilă reprezintă informarea în legătură cu situația la un moment dat a unei companii, în materie de responsabilitate socială, ținând cont de opiniile grupurilor de interese. Acesta relevă atitudinea și angajamentul companiei și credibilitatea sa referitor la CSR și dezvolltarea durabilă. Calitatea raportului poate fi apreciată prin criterii specifice:
Calitatea raportării: mărimea perimetrului, istoric, comparabilitatea datelor, selecția valorilor pertinente, respectarea referențialelor;
Calitatea analizei strategice: prezentarea problemelor, analiza lor, răspunsul vis-a-vis de aceste probleme de responsabilitate socială a corporațiilor;
Calitatea prezentării: favorizând accesibilitatea și accentuând acuratețea datelor mai mult decât punerea lor în valoare, vizând să servească fiecărui grup de interese în funcție de exigențele sale.
Un raport de responsabilitate socială nu trebuie să fie exclusiv autodeclarativ. Pentru a fi pertinent el trebuie să fie certificat din exterior, de către terți (experți). În scopul atingerii obiectivelor, procesul de constituire a raportului trebuie să satisfacă așteptărilor părților implicate.El trebuie să fie: activ și deschis, să aibă valoare partenerială , credibil și verificabil, pertinent și oportun, demonstrabil, clar, accesibil, comparabil, fiabil.
Este necesară constituirea unui preraport care să conțină toate informațiile esențiale ale raportului:
Viziunea asupra CSR / dezvoltare durabilă a companiei;
O reflexie asupra principalelor probleme și provocări actuale în materie de CSR;
Rezultatele acțiunilor întreprinse (performanța);
Politicile de conduită și direcția de progres aleasă;
Opiniile externe referitoare la companie și la politica sa de responsabilitate socială.
Capitolul 5
Studiu de caz: Compania multinațională Lafarge
5.1. Privire de ansamblu asupra industriei cimentului din perspectiva CSR
Într-un univers economic instabil, producția de ciment reprezintă o excepție, evoluția pieței fiind relativ previsibilă și în continuă creștere. Cimentul este un produs cu valoare adăugată scăzută, ce necesită investiții importante. Amestecat cu nisip, agregate și apă , cimentul servește la fabricarea betonului. Acesta din urmă este, după apă, subtanța cu cea mai mare rată de consum din lume.
Statistic fiecărei persoane de pe Planetă îi revin trei tone de beton consumat.
Piața cimentului este una oligopolistică, dominată de câteva mari grupuri internaționale. Piețele sunt locale, costurile de transport depășind cu mult orice diferență care ar putea exista între costurile de producție din diferite țări, sau rezultând din economiile la scară. Astfel, cu excepția zonelor portuare, exporturile sunt aproape nesemnificative.
Localizarea siturilor se face în funcție de proximitatea piețelor și a carierelor pentru a reduce costurile de transport. În țările dezvoltate însă posibilitatea dechiderii unei noi fabrici de ciment este extrem de limitată din cauza normelor exigente și opoziției riveranilor ( sindromul NIMBY).
5.1.1. Relația dintre industria cimentului și comunitățile locale
Încă de la început producătorii din industria cimentului au înfruntat contestațiile riveranilor cu privire la emissile de praf și la cariere (efecte asupra peisajului). Aceste conflicte au dus la o legiferare rapidă, pentru a reglementa activitatea în ceea ce privește protejarea mediului.
Instrumentul central în jurul căruia se cristalizează relațiile dintre industria cimentului și grupurile de interese (eng. stakeholders) este autorizația administrativă de exploatare cunoscută sub denumirea de licence to operate (eng.). Orice acțiune sau modificare legată de un sit industrial necesită o autorizație administrativă, dar ce este important e că adesea este supusă unei anchete publice prealabile. Înțelegem astfel mult mai bine de ce relațiile strânse cu comunitățile locale și administrațiile constituie de multă vreme o precupare majoră pentru companiile din industria cimentului. Această preocupare le-a determinat să devanseze legislația din diferite domenii precum reamenajarea carierelor (1960), reducerea emisiilor de praf , recalificarea profesională a angajaților etc. În același timp, au reușit să creeze un cadru pentru dialogul permanent cu comunitățile locale prin anumite comisii locale a căror rol era de a construi realații de încredere solide cu principalele grupuri de interese. Acest gen de comisii au fost instituite pentru prima oară în 1995 de către Ciments Calcia, filială a grupului Italcementi.
5.1.2. Coaliția internațională CSI (Cement Sustainability Initiative)
CSI (Cement Sustainability Initiative) este o inițiativă globală, în cadrul Consiliului Mondial pentru Dezvoltare Durabilă (WBCSD-World Business Council for Sustainable Development), menită să reducă impactul industriei cimentului asupra mediului și asupra comunităților. Impactul poate fi unul pozitiv precum crearea de locuri de muncă, furnizarea de produse și servcii dar poate fi și unul negativ prin deteriorarea peisajului și dezechilibre ale biodiversității, praf, zgomot etc.
WBCSD este o coaliție a 175 companii internaționale unite printr-un angajament comun privind dezvoltarea durabilă/ CSR ce presupune integrarea a trei piloni: creșterea economică, echilibrul ecologic și progresul social ( Modelul celor trei „P”). Coaliția este formată din membrii din peste 35 de țări, reprezentanți a 20 de sectoare industriale. Programul CSI a fost inițiat în 1999 de un grup restrâns de companii din sectorul cimentului, grup care s-a extins rapid. Astăzi sunt implicate în acest program 16 companii multinaționale care își desfășoară activitatea în peste 70 de țări.
În anul 2002 în urma cercetărilor și dezbaterilor, integrării a diverse principii privind CSR, au fost concepute recomandări pentru îmbunătățirea performanței. Ca răspuns la aceste recomandări companiile membre ale coaliției au stabilit un plan de acțiune pentru industria cimentului, plan care se concentrează asupra a 6 arii principale:
Protejarea climatului Planetei prin reducerea emisiilor de dioxid de carbon;
Folosirea în mod responsabil a combustibililor și a materiilor prime;
Îmbunătățirea sănătății și siguranței angajaților la locul de muncă;
Monitorizarea emisiilor și raportarea, precedate de identificarea cerințelor grupurilor de interese;
Impactul asupa comunităților locale;
Comunicarea eficientă cu grupurile de interese și raportarea.
5.2. Descrierea grupului Lafarge
Grupul Lafarge este liderul mondial în domeniul materialelor de construcții, ocupând prumul loc pe piața cimentului și granulatelor și locul trei pe piața producției de beton și gips. Prezent în 70 de țări, Lafarge S.A. are 71 000 de colaboratori și 207 000 de acționari.
Istoricul Lafarge începe încă de la inceputul anilor 1800, când Auguste Pavin de Lafarge a fondat în Franța o firmă de exploatare a varului. Lafarge S.A. a fost creată în 1884 iar în 1931 a intrat pe piața gipsului. Activitatea în sectorul granulatelor și betonului a înregistrat o dezvoltare substanțială în 1997 odată cu achiziția companiei Redland. În 2001, Lafarge finalizează achiziția companiei Blue Cicle devenind astfel primul producător mondial de ciment.
În 2006, grupul realizează o cifră de afaceri de 17 miliarde euro și un rezultat net de 1,4 miliarde de euro. De asemenea, este singura companie din sectorul construcțiilor listată în topul 100 al celor mai active companii multinaționale în materie de dezvoltare durabilă/ responsabilitate socială. De mulți ani, creșterea companiei se înscrie într-o strategie de CSR prin concilierea următoarelor dimensiuni: eficacitatea industrială, crearea de valoare, respectul drepturilor omului, protecția mediului, economia resurselor naturale și energia. Lafarge plasează clientul în centrul preocupărilor sale și oferă atât profesioniștilor din domeniul construcțiilor cât și publicului larg, soluții complete și inovatoare, care asigură un grad mai mare de siguranță, confort și calitate.
Progrese spectaculoase a înregistrat în special industria cimentului, în ceea ce privește reducerea poluării mediului și dialogul cu comunitățile locale și grupurile de interese în general. Această evoluție, urmare a eforturilor depuse pe parcursul a 30 de ani, are o importanță cu atât mai mare cu cât industria cimentului era percepută ca fiind una dintre cele mai poluante industrii.
Cum s-a schimbat această imagine în 30 de ani? Cum se explică angajamentul precoce al companiei Lafarge, în materie de CSR? Care este fundamentul strategic al demersului Lafarge orientat spre dezvoltarea durabilă/ responsabilitatea socială?
Activitatea din industria cimentului reprezintă 48 % din cifra de afaceri a grupului și implică 152 de situri industriale în 43 de țări. Internaționalizarea companiei presupune de asemenea
o internaționalizare a finanțelor, organizării, resurselor umane și politicii companiei.
Figura 5.1. Cifra de afaceri pe sector de activitate Figura 5.2. Repartizarea activității pe regiuni
Sursa: Raport de dezvoltare durabilă 2006, Lafarge
http://www.lafarge.com/lafarge/PUBLICATION/20070503/05032007-publication_sustainable_development-report2006-fr.pdf accesat la data 20.04.2007, ora 17
Pe plan financiar este important de subliniat faptul că investitorii internaționali dețin 60% din capitalul grupului, acțiunile sunt cotate pe piața bursiera din Paris și New York. Grupul Lafarge este unul descentralizat și datorită organizarii pe ramuri de activitate. De aici rezultă consecințe concrete în ceea ce privește strategia:
Construirea unei identitați a grupului: Lafarge se confruntă cu o diversitate a contextelor nationale ( legislative culturale etc.) pe care trebuie să le ia in considerare dar sa le și integreze pentru a construi o identitate a grupului. Primul mecanism de integrare utilizat se bazează pe principiile și valorile sociale ce caracterizează activitatea companiei înca din secolul al XIX-lea. Aceste valori au fost formalizate în 1975 sub forma unor principii de acțiune care sunt strâns legate de angajamentul companiei in materie de CSR. Elaborarea unei politici de dezvoltare durabila / CSR a reprezentat de asemenea o ocazie de a extinde principiile oferindu-le noi dimensiuni ( mediu, responsabilitate față de grupurile de interes ).
Necesitatea mecanismelor de integrare: varietatea activitaților și a țărilor în care compania are filiale combinate cu puternică descentralizare a grupului necesită mecanisme de integrare de natură organizațională. Pentru a evita dificultățile în a mobiliza unele filiale, conducerea grupului a adoptat standardizarea demersurilor și a referențialelor în domeniul social al siguranței în muncă al mediului și al relațiilor cu comunitațile locale.
Atragerea de noi capitaluri: performanța financiară pe termen scurt a grupului este un argument suficient pentru a atrage capitalul, în masura în care alte sectoare prezinta o rentabilitate superioară. Stabilitatea pe termen lung a activitații grupului a contunuitații strategiei si capacitații de a anticipa si de a minimiza riscurile prin acțiuni de responsabilitate socială, sunt în masură să atragă investiții (fonduri etice).
Din aceste trei puncte de vedere (integrarea și coeziunea angajatilor în cadrul grupului, standardizarea practicilor și finanțare), responsabilitatea sociala a corporației, prezinta trei avantaje esențiale: este un „concept global” ,asociază valori pozitive si este suficient de maleabil pentru a se putea construi in jurul lui o strategie si o imagine care să aibă sens pentru diferitele grupuri de interese interne si externe.
5. 3. Concretizarea responsabilității sociale în cadrul companiei Lafarge
Cum integreaya compania Lafarge responsabilitatea socială in strategie (piețe, produse, poziționare strategică). Cum se transformă CSR. pe plan operațional în obiective si instrumente de management ?
Pentru a raspunde la aceste întrebări vom folosi două nivele de analiză:
O analiză a raportului de dezvoltare durabilă / responsabilitate socială.
Organizarea și punerea în practică a unui demers de responsabilitate socială la nivelul managementului.
5.3.1. Raportul de dezvoltare durabilă
Realizarea unui raport de dezvoltare durabilă este o masură recentă in cadrul grupului Lafarge. Primul raport a fost constituit in anul 2001, iar ceș de al doilea pentru anul 2002 a fost publicat in 2003. Ambele au fost realizate in colaborare cu cabinetul Utopies specializat în consiliere strategica și comunicare in ceea ce privește responsabilitatea socială. Rapoartele de dezvoltare durabilă evidențiaza principalele orientari strategice ale grupului. Ultimele rapoate din 2005-2006 sunt mult mai precise decât cele anterioare, furnizând date exacte referitoare la emisile
de dioxid de carbon, auditate de cabinetul Ernst & Young. Lafarge s-a angajat să construiască progresiv raportul social și de mediu precizând obiectivele in diferite domenii privind anii următori.
Astfel compania a lansat un document ce ilustrează ambițiile Lafarge in materie de dezvoltare durabila / CSR. pentru anul 2012.
Raportul de dezvoltare durabila pentru anul 2006 prezintă următoarele caracteristici:
O strategie de pionierat privind raportul identificăm o poziție clară de strateg inovator în domeniul responsabilitați sociale.Drept dovadă este folosirea sistematică a benchmarking-ului realizat de agențiile de notare socială vizând poziționarea grupului în raport cu concurenții din sectorul de activitate și nu numai .Pentru a justifica această strategie în special față de acționari trebuie explicat faptul ca responsabilitatea socială a corporatiei nu se opune unei strategii orientate spre profit ci dinpotrivă consolideză performanța economică. Trebuie explicat acționariilor cum fiecare din acțiunile de responsabilitate socială contribuie nu numai la ameliorarea mediului, a bunastării populației, dar și la minimizarea riscurilor . Aceste acțiouni oferă posibilitatea cuceriri de noi piețe si a obțineri unui permis de ezploatare (license to operate), posibilitatea reducerii costurilor de adaptare la noile reglementări si a costurilor de producție printr-o atitudine proactivă.
Un raport orientat spre grupurile de interese: raportul de dezvoltare durabilă a companiei Lafarge este conceput pentru a fi adresat grupurilor de interese pe care Lafarge le identifică ca fiind pertinente, influente (acționari, instituți financiare, ONG-uri, comunități locale, asociații, administrații, instituții publice, angajați, clienți, furnizori , etc.) . Putem sesiza în textul raportului evitarea ierarhizarii grupurilor de interese în funcție de importanță. Compania este unul din membrii fondatori al WBCSD al carui președinte este începand cu anul 2004, Bertrand Collomb, directorul general Lafarge. Grupul a dezvoltat parteneriate cu o serie de ONG-uri precum: WWF, Habitat for Humanity, Care etc.
Selectarea temelor pertinente și promovarea celor mai bune practici: pentru Lafarge responsabilitatea socială se referă la o serie de teme specice cu implicați strategice, ce coincid în mare parte cu obiectivele CSI: reducerea emisilor de dioxid de carbon, reabilitatea carierelor, gestiunea deșeurilor și a emisilor poluante pe planul protejării mediului înconjurător; dialogurile cu grupurile de interese, gestiunea competențelor si restructurări pe plan social; lupta împotriva SIDA pe planul sănătații; transparența, lupta împotriva corupției în pe planul guvernării corporative. Unele dintre aceste teme sunt integrate mai recent precum emisile de dioxid de carbon, parteneriatele publice / private , SIDA, guvernare.
5.3.2. Organizarea și punerea în practică a CSR
Decizile manageriale strategice în materie de CSR sunt luate în cadrul companiei Lafarge de către un numar restrâns de persoane. În anul 2002 a fost creat un comitet special dedicat dezvoltări durabile / responsabilitați sociale, care reunește persoanele responsabile pentru fiecare ramură de activitate și directorii funcționali la nivel de grup. Sarcina comitetului este aceea de a defini orientarea strategică și politica grupului în ceea ce privește responsabilitatea socială. Coordonarea (interna si externa) și animarea demersurilor, reprezenta responsabilitatea a trei persoane: directorul de afaceri publice, directorul de mediu și directorul de politici sociale. Aceste trei persoane se aflau în legatură directă cu directorii de comunicare și directorii financiari împreuna cu care optimiza comunicarea instituțională si dialogul la nivel global cu grupurile de interese. Ulterior a fost constituit un Departament de Dezvoltare Durabilă și Afaceri Publice.
În anul 2006, Lafarge a consolidat acest departament la nivel de grup pentru a obține o performanță a dezvoltării durabile transparentă, astfel:
Ascultând, înțelegând și anticipând așteptările și întrebările grupurilor de interese implicate;
Înfluențând, în măsura în care este posibil, cadrul juridic al operațiunilor;
Monitorizând acțiunile întreprinse de grup, ca răspuns la problemele locale și internaționale
Echipa, care raportează în mod direct, Directorului general, a trecut de la un efectiv de 5 persoane în 2005, la 11 persoane în anul 2006. Principalele posturi sunt dedicate schimbării climatice. Cheia succesului o constuie asocierea în cadrul aceleiași echipe, a responsabililor de mediu pentru fiecare domeniu de activitate, cu responsabilii de mediu la nivel de grup. Se încearcă asigurarea unei continuități perfecte între deciziile luate la centru și cele luate la nivel de unitate de producție. Aceast lucru este realizabil datorită echipei multifuncționale a cărei misiune este progresul în materie de dezvoltare durabilă. Departamentul de dezvolatare durabilă este supervizat
de Comitetul executiv al grupului, care aprobă strategiile și obiectivele și se reunește în fiecare an cu grupurile de interese. Departamentul este prezidat de un director de dezvoltare durabilă și afaceri publice și include atât directori operaționali din fiecare ramură cât și directorii departamentelor de Cercetare-Dezvoltare, Politici sociale și Comunicare.
Conducerea companiei utilizează instrumente și sisteme de management care s-au dovedit a fi eficiente. În legatură cu acestea managementul companiei combină trei demersuri deja testate:
Un mod de funcționare în rețea: managerii la nivel de grup, implicați în programul de dezvoltare durabilă se află în stransă legătură cu o rețea de manageri corespondenți pe fiecare ramură de activitate. Între acești corespondenți nu există legături ierarhice, ei constituie puntea de legătură între managerii de top si cei executivi contribuind la definirea în mod colectiv a demersurilor și a referențialelor, pentru a identifica cele mai bune practici (eng. best practices) și pentru a organiza procesul de raportare.
O activare a rețelelor prin proiecte: înafară de utilizarea formelor de internet și de întâlnirile regulate cu manageri operaționali, animarea acestor rețele se bazeaza în primul rând pe proiecte. Astfel pentru dioxidul de carbon, realbilitarea carierelor sau SIDA, departamentele în cauză stabilesc si anuța obiective, în calendar și un responsabil de proiect a carui sarcină este animarea colectivului în scopul stabiliri unui referențial ce v-a fi extins la nivelul întregi companii. Acesta cuprinde o metodologie etape, criterii, indicatori. Punera sa în practică poate fi delegată consultanților, în schimb concepția și elaborarea acestora revine strict companiei intrucât au o importanța strategică.
Un progres continuu bazat pe sistemele de management: pentru cei care promovează această logică, demersul pe bază de proiect întampină dificultăți dacă nu se află în relație cu sistemele de management și raportare existente în unitățile operaționale. Aceste sisteme răspăndite pe scară largă în companii prin intermediul cabinetelor de consiliere sunt puternic puse în valoare de către cabinetele de audit si agențiile de notare extra-financiară care le consideră ca fiind garanția minimizari riscurilor și a unui progres continu al performanțelor.
5.3.3. Relația companiei Lafarge cu grupurile de interese
Mediul în care companiile își desfășoară activitatea nu mai este astăzi unul omogen organizat în jurul a doi poli stabili (piața și instutuțiile) ci un ansamblu fragmentat construit din relații multiple cu diferite grupuri de interese cum a fost întotdeauna cazul în industria cimentului
Începând cu anul 2003, Lafarge, invită mereu nouă reprezentanți ai diferitelor grupuri de interese și experți în CSR, pentru a-și exprima opinia critică, „amical”, asupra modului în care compania abordează problematica responsabilității sociale și pentru a propune ameliorări. Selecționați pentru experiența și cunoștințele lor, membrii acestui eșantion al grupurilor de interese se reunesc de două ori pe an pentru a discuta și formula recomandările asupra unui ansamblu de subiecte diverse pornind de la diversitatea angajaților, la sănătatea profesională, până la construcția durabilă. De asemenea toți membrii Comitetului executiv, la fel ca și Directorul general, au asistat la reuniunea din decembrie 2006, a cărei proces verbal a fost publicat. Au fost constituite eșantioane de specialiști pentru a dezbate chestiuni specifice cum ar fi biodiversitatea. Pe lângă activitatea efectuată în cadrul acestor grupuri, o mare parte din specialiști sunt direct implicați în parteneriatele Lafarge cu WWF și Care.
Dialogul cu grupurile de interese pe plan local
Dialogul cu riveranii a existat în cadrul grupului înainte de structurarea unei politici de dezvoltare durabilă, însă ramura cimentului încearcă să transforme practicile locale structurându-le conținutul și cautând să le extindă la nivelul întregului ansamblu de unitați de producție.
În ramura cimentului este folosit un program de performanța numit Advanced adaptat diferitelor nivele de organizare. Programul conține cinci domenii printre care și responsabilitatea socială. Aceasta este la rândul său influențată de patru factori de succes: economia resurselor naturale (gestiunea deșeurilor, reducerea emisilor de dioxid de carbon, relațile cu grupurile de interese și siguranța în muncă. Fiecare unitate operațională, la nivel mondial trebuie să urmeze un proces prestabilit: auto-evaluarea, definirea prioritaților și plan de acțiune. Acest program urmarește integrarea dezvoltării durabile în acțiunile cotidiene de management.
Pentru a ajuta și mai mult fiecare sit să comunice eficient cu grupurile de interese locale, direcția de relații externe a diviziei „ciment” a dezvoltat un instrument pentru intranetul companiei numit „Daisy” (margaretă). Acest program care se prezintă sub forma unei margarete – fiecare petală reprezenând o un tip de stakeholder posibil – permite inventarierea diferitelor grupuri de interse, constituirea unei baze de date care să cuprindă numele, funcția și adresele lor, gestionarea acestei baze de date și alcătuirea unui raport care să descrie relațiile unității cu mediul său.
Este vorba de un instrument de knowledge management care pentru a fi eficace trebuie să fie actualizat în permanență, și să fie accesibil tuturor colaboratorilor fabricii de ciment, colaboratori ce trebuie implicați în acest demers.
Parteneriatele cu organizațiile non-guvernamentale
Dezvoltarea durabilă a companiei Lafarge in raport cu grupurile de interese externe urmărește o mai bună gestionare a mediului instituțional si politic complex si evolutiv. Pentru aceasta grupul este membru a diferite coaliții precum UN Global Compact, WBCSD și a dezvoltat parteneriate cu ONG-uri precum WWF, Care, Habitat for Humanity.
Parteneriatul cu WWF (World Wildlife Fund) a fost inițiată în anul 2000 si priveste mediul înconjurător (reabilitarea carierelor, biodiversitate si resurse naturale, dioxid de carbon). În anul 2003 a fost finalizat parteneriatul cu organizația Care pentru lupta impotriva SIDA.
În cadrul teoriei economice, parteneriatele sunt o enigmă: care sunt interesele comune ale unei companii și ale unui ONG de a coopera ? De ce ONG-urile care judecă adesea companiile, ar accepta riscul de a fi controlate de acestea? Pentru a înțelege motivațile parteneriatelor dezvoltate de Lafarge cu WWF si Care trebuie să ne orientăm spre identitatea partenerilor și strategiile adoptate de acestea.
WWF la fel ca și Care sunt ONG-uri internaționale care gestionează un buget și efective de personal considerabile (4000 de salariați pentru WWF și 15.000 pentru Care). Ambele intervin într-o varietate de probleme cum ar fi: biodiversitatea, schimbarea climatică, protejarea specilor rare in ceea ce privește WWF și dezoltarea țărilor din sud și lupta împotriva SIDA pentru Care. Cele doua organizați se definesc ca fiind ONG-uri orientate spre o anumită misiune neîncadrându-se în modelul clasic al ONG-urilor de opoziție (Greenpeace, Attac, etc.). WWF si Care se aseamănă instituților în sensul în care sunt considerate interlocutori legitimi de catre organismele internaționale, de către numeroase guverne si unele compani, în sensul în care sunt implicate in toate negocierile internaționale ce privesc domeniul lor de acțiune.
În aceasta perspectiva organizațile percep relațiile cu corporația nu ca pe un pact cu inamicul ci ca un mijloc de a influența comportamentul companiei și de a înțelege mai bine logica și constrângerile acesteia. Această abordare cooperativă se înscrie în sens larg în tendința actuală încurajată de instituțile publice (ex: „Cartea verde” a Comisiei europeene, care se referă la responsabilitatea socială a corporațiilor) și care vizează favorizarea parteneriatelor tripartite (societate civilă, companii și instituții publice).
Lafarge transformă relațiile cu grupurile de interese într-o axă principală a strategiei sale. Grupul pune pe prim plan transparența și consideră că ONG-urile pot contribui la dobândirea unei poziții de lider în materie de CSR, prin expertiza lor în domeniile specifice de acțiune.
Relațiile din interiorul grupului
Abordarea locală și globală a colaboratorilor ce fac parte din grup este cheia succesului Lafarge. Deși un grup internațional, activitățile se desfășoară local, cu materii prime extrase local și produse vândute pe o piață locală. Provocarea constă în stabilirea unor standarde globale, respect-nd în același timp caracteristicile locale. Reușita depinde în mare măsură și de capacitatea de a selecta și forma colaboratori competenți.
Promovarea codului de conduită al Lafarge- Lafarge Way, este un element cheie al proiectului Leader for Tomorrow (LFT), inițiat de grup în anul 2003 și pus în practică în toate unitățile. La începutul anului 2006 a fost efectuată o anchetă în rândul tuturor colaboratorilor, în limba locală (43 în total), referitoare la schimbările din cadrul grupului și impactul comportamentului adoptat de fiecare colaborator. Rata de răspuns de peste 80% permite progresul în termeni de dialog și de îmbunătățire a performanțelor. Pornind de la rezultatele studiului fiecare sit sau unitate operațională și-a pregătit un plan de acțiune.Culturile și comportamentele în muncă atât de diferite, pot fi percepute ca un obstacol pentru implementarea codului de conduită al grupului. În urma anchetei, au fost realizate interviuri detaliate în rândul a 20-30 de persoane din unități operațioanle din Iordania, Malaiezia și China pentru a asigura o concordanță între comportamentul în muncă local și cultura organizațională.
Introducerea criteriilor CSR în relația cu furnizorii
Compania lafarge se aprovizionează de la o gamă largă de furnizori din lumea întreagă. În 2004 Lafarge a creat un program pentru stabilirea unor relații cu cei mai competenți furnizorii și pentru integrarea criteriilor de responsabilitate socială în metoda de selecție a furnizori. Prin intermediul unei rețele solide de vânzări Lafarge incită toți membrii grupului cât și furnizorii, să aplice cele mai bune practici de dezvoltare durabilă
Cheltuind 9,2 miliarde euro numai cu aprovizionarea, grupul este îndreptățit sa ceară furnizorilor sai să integreze responsabilitatea socială în activitatea lor, întrucât aceasta exercită o inflență clara asupra calității produselor Lafarge precum si acupra reputației grupului. Astfel furnizorii trebuie să respecte valorile Lafarge printre care: protejarea sănătății angajaților, respectarea drepturilor omului, protejarea mediului înconjurător ; să observe și să respecte codul de conduita în afaceri. De asemenea acordurile-cadru pe care aceștia le semnează cu Lafarge cuprind dispoziții cu privire la dezvoltarea durabilă/ responsabilitatea socială.
Pentru a putea înțelege mai bine relația grupului cu furnizorii săi, vom analiza măsurile luate de Lafarge în anul 2005, în ceea ce privește furnizorii. În 2005 compania s-a angajat :
Să auditeze social furnizorii prin intermediul terților, în special cei din țările care prezintă un grad ridicat de risc relativ la respectarea drepturilor omului și protecția mediului;
Să pună în practică un sistem de evaluare a relației unităților de producție cu furnizorii, din perspectiva responsabilității sociale.
În anul 2006 Lafarge a publicat un manual pentru aprovizionare, ce integrează principiile CSR în criteriile de gestionare a relației cu furnizorii. În același timp compania pregătește un chestionar care să ajute compartimentele de aprovizionare în evaluarea practicilor furnizorilor în termeni de siguranță, sănătate și respectare a regulilor sociale. Unitățile operaționale sunt încurajate să integreze în metoda de selecție a furnizorilor indicatori sociali și economici.
Pentru anul 2007, în cadrul angajamentelor pe care și le-a asumat în favoarea dezvoltării durabile, Lafarge și-a propus să reducă emisiile poluante. În urma unei evaluări în colaborare cu WWF, a practicilor de aprovizionare ale grupului, au fost stabilite următoarele direcții de acțiune:
O mai bună informare și sensibilizare a furnizorilor, agenților de aprovizionare și a cumpărătorilor, în legătură cu impactul practicilor furnizorilor asupra emisiilor poluante persistente;
Un plan de aprovizionare mai strict din punct de vedere al dezvoltării durabile, mai ales în ceea ce privește anumiți furnizori de materii prime , combustibili și produse industriale.
Printre proiectele de CSR din 2006 sunt de menționat: proiectul privind marcarea sacilor din hârtie, fabricați din hârtie ecologică certificată PEFC (Programme for the Endorsement of Forest Certifications) sau FSC (Forest Stewardship Council) și continuarea proiectului de auditare socială specifică fiecărei categorii de produse cumpărate.
5.3.4. Exemple de acțiuni responsabile , relevante
Africa de Sud: Eco-City, un sat „ durabil” la Johannesburg
Proiectul Eco-City este rezultatul eforturilor Lafarge, ONG-urilor locale, partenerilor precum WWF și ale orașului Johannesburg.
Lafarge Africa de Sud a susținut proiectul Eco-City, prezentat la Summit-ul mondial al Dezvoltării Durabile de la Johannesburg 26 august- 4 septembrie 2002. Eco-City –nume preluat după numele ONG-ului care a creat conceptul alături de WWF, constă în construirea locuințelor ce respectă mediul înconjurător, pentru familiile defavorizate.
Satul a fost construit la Midrand, una din periferiile cele mai defavorizate ale orașului Johannesburg, unde există o cerere mare de locuințe. Lafarge Africa de Sud a donat 300 tone de ciment și 70 m³ de beton pentru construirea primelor 30 de case concepute pentru minimizarea consumului de energie, prin folosirea energiei solare.
Realizarea proiectului va permite o reducere considerabilă a consumului de carbon, sursa majoră de poluare. Eco-City a fost prezentat la Summitul Pământului drept un exemplu concret de inițiativă pentru promovarea dezvoltării durabile. Primul rezultat imediat a fost conștientizarea publicului cu privire la construcțiile ecologice. Conducerea orașului Johannesburg a adoptat proiectul ca schemă majoră
HIMA- Valorizarea energetică a biomasei
Valorizarea energetică a învelișului boabelor de cafea permite reducerea cu 10 % a consumului de combustibil de origine fosilă.
În Uganda, cafeaua este produsă în cantități foarte mari și reprezintă peste 50% din totalul exporturilor. După recoltă și uscare, boabele de cafea sunt separate de învelișul lor. Volumul considerabil de resturi organice de cafea este aruncat sau folosit de fermieri ca îngrășământ. În același timp, fabrica de ciment din Hima trebuie să se aprovizioneze cu combustibil transportat cu camioane din Kenya, de la 1500 km depărtare.
Soluția s-a concretizat în decizia uzinei din Hima, de a folosi învelișul boabelor de cafea excedentar, ca sursă alternativă de combustibil. Astfel intermediari transportă în mod regulat acest material organic curat și uscat până la fabrica de ciment unde o dată ajuns este aruncat direct în cuptoare grație unui dispozitiv creat de Lafarge. Urmare a acestei acțiuni consumul de combustibil fosil fost redus cu 10% iar cheltuielile cu energia au scăzut de asemenea considerabil. S-au diminuat kilometrii parcurși de camion și dioxidul de carbon din atmosferă, s-au economisit resursele fosile.
Africa, Zambia: lupta împotriva SIDA
Potrivit ONUSIDA, în anumite regiuni din Zambia, rata infecției cu HIV depășește 25%. Doar o treime din populație este informată asupra modului de evitare al transmiterii virusului.
În anul 2000, Chilanga Cement Plc, membră a grupului Lafarge, a resimțit impactul negativ al SIDA asupra angajaților companiei și s-a angajat în lupta anti-SIDA. Asociindu-se cu ZHABS-un proiect de acest gen din sectorul privat din Zambia, și cu organizația Integrated Healthcare Consulting (IHC), firma a creat un program de prevenire SIDA și de sănătate, atât la locul de muncă cât și în comunitate. Astfel în 2006, în programul de prevenire la locul de muncă, sunt implicați 45 de instructori, iar în programul pentru comunitate 22. Fiecărui instructor îi sunt repartizați 10 muncitori și 1% din membrii comunității.
Angajații și familiile lor au acces la îngrijiri medicale, vaccin împotriva tuberculozei și tratarea diferitelor infecții. Proiectul a dus la o mai bună cunpaștere a SIDA și la reducerea comportamentelor cu factori de risc. Pe viitor e dorește extinderea acțiunii în zonele învecinate.
5.3.5. Ambițiile grupului în materie de CSR, pentru anul 2012
Grupul lafarge a depus eforturi în mod constant pentru face din CSR un obiectiv major al grupului. Astăzi Lafarge reînnoiește acest angajament, lansând Ambitiile Dezvoltării Durabile 2012. acest document este rezultatul reflecției și a dialogului cu grupurile de interese și a permis identificarea unor probleme majore : domeniile în care impactul Lafarge este real. Această abordare a permis grupului să stabilească obiective clare, măsurabile și ambițioase pe care Lafarge se angajează să le atingă în orizontul 2007-2012. Au fost identificate 3 priorități :
Lupta impotriva încălzirii globale- proiectul cu WWF prin care Lafarge și-a luat în mod voluntar angajamentul de a reduce cu 20% gazele cu efect de seră. Lafarge consideră că trebuie luate în calcul și detalii legate de întregul ciclu de viață al produselor, cum este cazul construcțiilor -80% din dioxidul de carbon produs este emanat ;
Menținerea biodiversității-proiect impreună cu WWF internațional legat de protejarea habitatului natural în preajma celor peste 1000 de cariere exploatate la nivel mondial ;
Sănătatea și siguranța- Siguranța în muncă constituie prioritatea numărul 1 a grupului.
5.4. Măsurarea și compararea performanțelor CSR ale grupului Lafarge
Lafarge se caracterizează prin sisteme de management integrate. Obiectivele sociale și de mediu sunt integrate în procesul de management, iar realizarea lor este evaluată prin revizia strategică anuală
Obiectivele legate de mediu- sunt realizate cu ajutorul unui sistem de management al mediului SME ( Systeme de Management Environnemental), aplicat în fiecare din sit-urile grupului. Este un sistem eficient avaân în vedere faptul că a permis companiei să se încadreze în indicele bursier etic FTSE4GOOD.
Obiectivele sociale- sunt atinse prin implementarea unui sistem de management al sănătății și siguranței. Nivelul de aplicare a acestui sistem este permanent auditat.
5.4.1. Standarde și indicatori de performanță
Pentru a optimiza performanța , pentru fiecare activitate a fost stabilit un program de performanță. Aceste programe nu se referă strict la performanța economică ci integrează o mare parte a chestiunilor specifice CSR precum:impactul de mediu al operațiunilor, capacitatea de a reabilita carierele de exploatare, calitatea relațiilor cu grupurile de interese, calitatea produselor, satisfacția clienților, impactul vizual al uzinelor de ciment, etc.
Lansat în 2003, programul de performanță globală „ Advance” vizează ameliorarea tuturor aspectelor activității în sectorul cimentului: strategie, producție, marketing, vânzări și dezvoltare durabilă. Din cele 19 domenii de performanță, 4 sunt explicit legate de dezvoltarea durabilă. Auto-evaluarea anuală permite unităților să compare compare între ele rezultatele obținute si să selecționeze în fiecare an 5-6 arii de acțiune prioritare, dintre care siguranța în muncă, ce este prioritatea numărul unu.
Evaluarea managerilor este în mare parte fondată pe integritatea și respectul valorilor inscrise în Principiile de acțiune ale companiei. Spre exemplu, în 2006, 25% din bonusurile individuale ale managerilor se bazau pe rezultatele obținute în materie de siguranța. Integrarea acesteia în evaluarea managerilor s-a dovedit o cale eficientă de ameliorare a performanțelor.
În anii ‘90 standardul folosit era „CERES report” ( Coalition for Environmentally Responsible Economies) urmat apoi de „Eco-efficiency” al WBCSD. Astăzi standardele cel mai utilizat sunt GRI (Global Reporting Initiative) și strict pentru industria cimentului CSI (Cement Sustainability Initiativ) al WBCSD.
Global Reporting Initiative (GRI)
Lafarge aderă la stadardul GRI creat prin colaborarea dintre UNEP (United Nations Environmental Program), companii și ONG-uri și integrează normele GRI privind:
Modalitățile de aplicare a directivelor GRI;
Principiile generale de raportare;
Toate informațiile și indicatorii ce trebuie să figureze într-un raport de dezvoltare durabilă.
Global 100
Încă din anul 2005, Lafarge este singura companie din sectorul materialelor de construcții, care figurează în clasamentul „The Global 100 Most Sustainable Corporations in the World”. Obiectivul Gobal 100 este să pună în valoare companiile care s-au angajat în direcția CSR/ dezvoltării durabile. Clasamentul internațional este făcut public în fiecare an cu ocazia Forumului economic mondial de la Davos, Elveția.
Global Reporters (al agenței SustainAbility)
În noiembrie 2006, raportul de dezvoltare durabilă al Lafarge, a permis grupului încorporarea în benchmarking-ul realizat de Global Reporters. Doar 50 de corporații multinaționale sunt recunoscute în acest benchmark. Este o realizare pentru grupul Lafarge și o recunoaștere concretă a performanțelor de constituire a raportului de dezvoltare durabilă. Global Reporters este un "program far” de cercetare al SustainAbility-organism independent de notare extra-financiară. Programul studiază și clasează în funcție de calitate, rapoartele de dezvoltare durabilă/ responsabilitate socială. Acest benchmarking este realizat în parteneriat cu UNEP și Standard & Poor’s.
Global Compact
Grupul Lafarge este semnatar al acestui pact mondial creat în 1999 de către ONU, aderă principiilor acordului și implementează modelul de performanță propus, de aceea trebuie să respecte standaredele impuse de Global Compact.
Norma de mediu ISO 14001
Norma internațională ISO 14001, publicată în 1996, certifică punerea în practică a unui demers de îmbunătățire a performanțelor de mediu și implementarea unui stem de management al mediului. Lafarge solicită tuturor sit-urilor sale de producție certificarea ISO 14001.
Pentru a evalua unele performanțe specifice, aceste standarde și indicatori nu sunt suficienți. Astfel Lafarge se raportează și la:
Recomandările grupurilor operative ale WBCSD;
Protocolul WBCSD/WRI pentru emisiile de dioxid de carbon în industria cimentului;
Alți indicatori sociali și de mediu. Spre exemplu în Franța legea NRE ( Nouvelles Regulations Economiques) obligă companiile cotate la bursă să publice un raport de responsabilitate socială și să publice performanțele sale conform unor criterii precizate.
Măsurarea performanței se face comparativ de la un an la altul și în raport cu concurența. Vom evidenția aceste aspecte prin prisma CSI (Cement Sustainability Initiative).
5.4.2. Analiza comparativă a performanței responsabilității sociale a companiei Lafarge
Vom analiza comparativ performanțele obținute de Lafarge în materie de CSR cu criteriile acordului pe care grupul l-a semnat cu WBCSD și companiile multinaționale din industria cimentului. Este vorba despre programul CSI (Cement Sustainability Initiative) descris pe larg la începutul capitolului. Printre companiile cuprinse în studiul comparativ se numără atât companii fondatoare ale CSI precum și companii participante la program, iar datele utilizate au la bază datele publicate de aceste corporații în anul 2005 sau chiar 2006. Datele au fost compilate de către agenția Ernst &Young.Toate comparațiile sunt examinate luând în considerare diferențele date de reapartiția geografică a activităților și perimetrul de raportare ( vezi tabelul 5.1).
O altă perspectivă de analiză a performanțelor în comparație cu concurența este cea bazată pe indicii bursieri de responsabilitate socială. Lafarge este singura companie multinațională din Franța care se încadrează în aproape toți indicii bursieri de CSR. În raport cu DJSI (Dow Jones Sustainability Index), în anul 2006 , grupul Lafarge a obținut un punctaj de 63%. Punctajul final este superior celui obținut în mod separat pe fiecare dintre cele trei domenii care stau la baza CSR: economic, social, mediu înconjurător. Printre societățile din categoria sa, Lafarge a obținut cel mai mare scor referitor la raportarea socială și de mediu. În ceea ce privește partea economică, cel mai bun punctaj a fost obținut pentru guvernarea corporativă.
Tabel 5.1 Analiză comparativă a companiilor din industria cimentului, membre ale CSI
(baza de analiză:2005)
Sursa: Raportul de dezvoltare durabilă 2006, Lafarge, http://www.lafarge.com/lafarge/PUBLICATION/20070503/05032007-publication _sustainable_development-report2006-fr.pdf accesat la data 20.04.2007, ora 17
Figura 5.3. Note SAM/ DJSI (scor global) Figura 5.4. Indici de notare CSR
Sursa: Raportul de dezvoltare durabilă 2006, Lafarge, http://www.lafarge.com/lafarge/PUBLICATION/20070503/05032007-publication _sustainable_development-report2006-fr.pdf accesat la data 20.04.2007, ora 17
Lafarge aparține indicelui DJSI Stoxx și îi lipsește doar un procent pentru a fi integrată în indicele DJSI World.
Vigeo, agenție de notare extra-financiară apreciază în urma ultimei sale analize, grupul lafarge ca fiind lider în sectorul materialelor de construcții în ceea ce privește responsabilitatea socială . Fiecărui domeniu de acțiune al responsabilității sociale îi este oferită ă notă maximă (++).
5.4.3. Metodologia de raportare (Reporting)
Un referențial comun de raportare a fost elaborat în 2004 și actualizat în 2005 (Group Environment Reporting). Există un referențial specific pentru ramura cimentului numit Business System Reference. Referențialul raportării sociale instituit în anul 2003 își propune să amelioreze și să adapteze raportul priorităților. În acest sens a fost pus la punct un sistem de management al sănătății și siguranței în muncă.
Referențialul este compus din :
Standarde și linii directoare elaborate în cadrul CSI (Cement Sustainability Initiative) pentru indicatorii de mediu și siguranță ; metoda internațională Hay de evaluare a posturilor de conducere ;
Instrucțiuni și proceduri specifice ale grupului Lafarge reunite în metodologia de raportare
Raportarea de mediu acoperă ansamblul unităților operaționale și siturilor de producție ale grupului. Întrucât Lafarge achizitionează mereu situri noi, iar audarea extra-financiară este rareori în concordanță cu normele Lafarge, grupul a hotărât ca într-o perioadă maximă de trei ani acestea să intre în conformitate. Această perioadă coincide și cu recomandările CSI, trei ani fiind necesari pentru a pune în practică un sistem adecvat gestiunii datelor și utilizării lor în raportul de responsabilitate socială. În raport se folosesc cifre/date de referință până ce performanța unităților operaționale este fiabilă, dar în orice caz niciodată după cel de-al patrulea an de la achiziție. Spre exemplu, referitor la obiectivele de reducere a emissilor de praf, baza de referință –anul 2005 va fi recalculată retroactiv ținând cont de performanțele în 2005 ale noilor situri consolidate.
Raportarea socială are la bază demersuri declarative ale departamentelor de resurse umane din cadrul unităților operaționale ale grupului. La constituirea raportului din 2006 au participat 78 de unități operaționale. Consolidarea și controlul datelor se face în funcție de specificul acestora, prin intermediul Direcției de politici sociale ale grupului (date sociale), control-la nivelul fiecărei ramuri de activitate și apoi consolidare la nivel de grup (date referitoare la mediu).
Având în vedere complexitatea întregului proces de măsurare și comunicare a performanțelor, apar anumite limite metodologice precum :
– disponibilitatea relativ limitată a datelor necesare calculelor ;
– natura calitativă a unor date, care astfel pot fi supuse interpretărilor;
– modalitatea practică de colectare a datelor: chestionarele autodeclarative trimise managerilor de resurse umane nu reușesc să acopere întregul efectiv de personal.
Concluzii
Responsabilitatea socială a corporațiilor (CSR) s-a extins în mediul de afaceri și nu mai reprezintă apanajul doar a câtorva companii pioniere ci s-a transformat într-o necesitate pentru toate companiile multinaționale care au intrat în jocul mondializării. Piața se extinde, responsabilitățile cresc. Integrarea responsabilității sociale așa cum am văzut este un proces complex și care se desfășoară pe termen lung. Poate îmbrăca o mare varietate de forme și poate fi explorată prin noi câmpuri de acțiune adaptate specificulului fiecărei corporații și piețelor unde aceasta își desfășăară activitatea. Mediul economic se caracterizează prin transformări rapide care necesită o adaptare rapidă. În acest context managementul riscurilor și integrarea responsabilității sociale sunt esențiale pentru orice companie.
După cum am arătat, CSR nu este doar un angajament reactiv, defensif ci în primul rând proactiv. CSR devine astfel un spațiu de explorare strategică , o provocare pentru manageri , un instrument de armonizare a relației companiilor cu mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a eficientiza procesul de integrare a CSR în sistemele de management ale companiilor au fost propuse diverse modele manageriale care să orienteze și să faciliteze aceste demersuri voluntare ale corporațiilor. Cu toate acestea nu există un model universal pentru atingerea performanței în materie de responsabilitate socială. După cum am observat în studiul asupra companiei Lafarge, este utilă combinarea diferitelor standarde, principii directoare existente la nivel internațional cu valorile și cu specificul companiei și a unităților sale. De asemenea pentru a putea avea o imagine de ansamblu omogenă asupra demersurilor de dezvoltare durabilă/ responsabilitate socială este necesară înființarea unui departament special prin intermediul căruia să se coordoneze toate activitățile la nivel de grup și să facă posibilă analiza evoluției companiei, măsurarea și evaluarea performanțelor sale în materie de CSR.
Motivul alegerii companiei Lafarge pentru studiul de caz este dorința de a evidenția atât riscurile cât și oportunitățile pe care CSR le implică. În industria cimentului nu sunt deloc ușor de implementat politicile de CSR, iar rezultatul lor este vizibil doar în timp. Lafarge reprezintă un exemplu concret de integrare cu succes a CSR în management. Grupul a reușit să depășească cu mult înaintea concurenților săi abordarea clasică, defensivă a responsabilității sociale, devenind un strateg, un lider în sectorul său de activitate, atât în termeni de CSR cât și în termeni de performanță economică globală.
În contextul continuei transformări și reglementări ale CSR, dimensiunea dată de caracterul voluntar al acesteia oferă un spațiu de explorare nelimitat pentru manageri în care arta de a fi manager poate concilia utilitatea, eficacitatea și împlinirea personală , poate asigura în același timp perenitatea companiei și armonizarea relațiilor cu societatea.
Nu este neapărat vorba de a schimba lumea, ci de a avea o viziune clară pe termen lung, asupra mediului în care se înscrie corporația, de a deduce ceea ce trebuie făcut și ce nu, ceea ce trebuie asumat sau evitat pentru îmbunătățirea performanței companiei, contribuind în același timp la performanța și bunăstarea generală.
Lista figurilor și tabelelor
Lista figurilor
Figura1.1.Analizaresponsabilității…………………………………………………………………… 8
Figura 1.2. Piramida responsabilități isociale…………………………………………………..10
Figura 1.3 Tipuri de strategii “responsabile” ale multinaționalelor……………………12
Figura 1.4 Parametrii ce măsoară gradul de expunere al corporației………………….13
Figura 1.5 Proiectarea impactului potențial al CSR asupra rezultatelor companiei 14
Figura 2.1 Etape spre implementarea CSR………………………………………………………16
Figura 3.1 Modelul SIGMA- cadrul de management………………………………………… 24
Figura 3.2 Esența modelului RainbowScore……………………………………………………..27
Figura 3.3 Modelul COMPASS………………………………………………………………………..28
Figura 3.4 Modelul molecular………………………………………………………………………..29
Figura 3.5 Modelul de performanță Global Compact…………………………………………33
Figura 3.6 Modelul celor trei P………………………………………………………………………36
Figura 5.1. Cifra de afaceri pe sector de activitate…………………………………………….43
Figura 5.2. Repartizarea activității pe regiuni………………………………………………….43
Figura 5.3. Note SAM/ DJSI (scor global)………………………………………………………. 59
Figura 5.4. Indici de notare CSR………………………………………………………………….59
Lista tabelelor
Tabel 2.1 Cele 10 instrumente ale managementului responsabilității integrate…….21
Tabelul 4.1. Clasificarea și exemplificarea standardelor CSR…………………………….37
Tabel 5.1 Analiză comparativă a companiilor din industria cimentului,
membre ale CSI ………………………………………………………….57
Bibliografie
Aggeri, F., Pezet E. (2005), Organiser le développement durable, Edit.Vuibert, Paris
Benbrahim, Z., (2006), Éthique et Gouvernance: Entre intentions et pratiques, Revue Management & avenir, n°7
Beji-Becheur A., Bensebaa F.,( 2006), Résponsabilite sociale de l’entreprise : de la contrainte à l’opportunite, Revue Gestion 2000, No 1, ianuarie-februarie
Détrie, P. (2003), L'entreprise durable, Editions Labor, Bruxelles
Dubigeon, O. (2002), Mettre en pratique le developpement durable, Edit. Village Mondial,
d'Humiers, P. (2005), Le développement durable, Editions d'Organisation,
Jonker, J., de Witte, M. (2006), Management Models for Corporate Social Responsibility, Edit. Springer, Berlin. Heidelberg
Mercier S.(2004), L' ethique dans les entreprises, Editions La Découverte, Paris
Listă site-uri consultate :
www.unglobalcompact.org
www.globalreporting.org
www.csreurope.org
www.bsr.org
www.bitc.org.uk
www.lafarge.com
www.developpement-durable.net
www.rapports-developpementdurable.org
www.sustainblebusiness.com
www.sam-group.com
www.vigeo.fr
www.novethic.fr
www.accountability.org.uk
www.csrnetwork.com
www.ibe.org.uk
www.wbcsd.ch
www.wbcsdcement.org
www.oecd.org
www.orse.org
www.iabs.net
www.projetsigma.com
www.forumforthefuture.org.uk
www.wupperinst.org
www.corporateresponsibility.nl
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Generale Privind Responsabilitatea Sociala a Corporatiilor (ID: 140576)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.