Gabriel BARBUȚA [607571]

FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
DEPARTAMENTUL MANAGEMENT

Gabriel BARBUȚA

BARIERE ÎN CADRUL COMUNICĂRII: ESENȚA ȘI
POSIBILITĂȚI DE DEPĂȘIRE
(pe baza materialelor ”FLOARE -CARPET”S.A.)

TEZĂ DE LICENȚĂ

Specialitatea 0413.1.Business și administrarea

Autor:
ADMIS la susținere student: [anonimizat].BA -163,
Șef departament ,,Management” învățămînt cu frecvență
prof.,univ.,dr. Gheorghe Ț urcanu Gabriel BARBUȚA
________________________ ______________________
”___”______________ _20__ (semnătura)
Conducător științific
prof. univ., dr.
Vadim COJOCARU
___________________
(semnătura)

CHIȘINĂU – 2019

2 Cuprins :

Declarația privind propria răspundere ………………………….. ………………………….. . 3

Lista abrevierilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 4

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 5

I. BARIERELE DE COMUNICARE LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII:
ASPECTE GENERALE ………………………….. ………………………….. ……………………. 8
1.1 Repercusiuni teoret ice asupra procesului de comunicare în
organizații ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 8
1.2 Bariere în calea comunicării eficiente la nivel de organizație ……………….. 11
1.3 Reducerea efectelor negative de comunicare în organizație ………………….. 17

II. ASPECTELE ORGANIZAȚIONALE ȘI FINANCIARE ÎN
ACTIVITATEA ’’FLOARE -CARPET’’ S.A. ………………………….. ………………… 22
2.1 Caracteristica elementelor organizaționale și financiare în activitatea
întreprinderii ’’Floare -Carpet’’ S.A. ………………………….. ………………………….. ……… 22
2.2 Aspecte practice ale procesului comunicării în cadrul ’’Floare –
Carpet’’ S.A.: proces important și factori perturbator i ………………………….. …………. 34

III. ANALIZA MEDIULUI DE COMUNICARE ÎN CADRUL
’’FLOARE -CARPET’’ S.A. : PROBLEME ȘI SOLUȚII ………………………….. … 40
3.1 Direcții de eliminarea a barierelor de comunicare la nivelul activității
’’Floare -Carpet’’ S.A. ………………………….. ………………………….. …………………………. 40
3.2 Propuneri privind perfecționarea comunicării manag eriale la
’’Floare -Carpet’’ S.A. ………………………….. ………………………….. …………………………. 44

Concluzii și recomandări ………………………….. ………………………….. …………………… 54

Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 57

Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 59

3 Declarația pe propria răspundere

Subsemnatul (a), _______________________ ___________________ _______ absolvent a
Facultății Business și Administrarea Afacerilor al Academiei de Studii Economice din
Moldova, specialitatea Business și Administrare , declar pe propria răspundere că teza de
licență pe tema ________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________ ____________
__a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau
instituție de învățământ superior din țară sau din străinătate, iar exemplarul prezentat și
înregistrat la catedră corespunde integral cu varianta electron ică plasată în sistemul Anti –
plagiat .
De asemenea, declar că sursele utilizate în teză, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu
respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
– fragmentele de text sunt reproduse întocmai și sunt scrise în ghilimele, de ținând referința
precisă a sursei;
– redarea/reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori conține referința precisă;
– rezumarea ideilor altor autori conține referința precisă a originalului.

_______________________
Semnătura

Subsemnatul(a), ________________________ ______ ________________ ., conf. univ ., dr.,
la departamentul Management , în calitate de conducător științific a tezei de licență a
studentului _________ ______________________ _________________________ _________ ,
cu tema ____________________________________________________________________
_______________________________________________ ___________________________
__________________________________________________________________________
__ declar, că teza prezentată corespun de după structură și conținut planului aprobat și
obiectivelor stipulate și admit, pe această cale, plasarea tezei în Repozitoriul ASEM .

__________________
Data
______________________
Semnătura

4 Lista abrevierilor

CO – Comportament Organizațional
S.A. – Societate pe Acțiuni
CI – Comportament Individual
CG – Comportament de Grup
DEX – Dicționarul Explicativ al limbii române
IQ – coeficient de Inteligență Academică
IE –coeficient de Inteligență Emoțională
ÎO – Învățare Organizațională
SO – Stres Organizațional
DO – Diversitate Organizațională
GD – Gestiunea Diversității
PO – Puterea în Organizații
SO – Socializare Organizațională

5 Introducere

Importanța și actualitatea temei cercetate . Planificarea obiectivelor și a resurselor,
elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor și declanșarea acțiunilor nu reprezintă procese liniare.
Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situațiilor , reacțiile neașteptate ale
oamenilor, dar și cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate și acțiunile cele mai
organizate să devină, uneori, derizorii. Fără intervenția mana gerilor de a sincroniza și armoniza
timpul și spațiul acțiunilor , judecățile și faptele, dorințele și realitățile prin intermediul funcției
de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea și dinamismul
care-i permit realizare a obiectivelor specifice. Componenta de bază a funcției de coordonare o
reprezintă comunicarea .
În viața cotidiană, fiecare om comunică mai mult sau mai puțin , conștient de faptul că
parcurge un proces cu implicații formale. Angajarea în discuție a doi sau mai mulți parteneri
presupune ca unul să rostească niște cuvinte pe care ceilalți le ascultă, privind în același timp,
gesturile și mimica vorbitorului pentru a deduce înțelesul precis al cuvintelor. Răspunsul vine pe
măsura receptării simbolurilor. Parte nerii de discuție transmit, primesc și interpretează mesaje.
Deși comunicarea este un proces la îndemâna tuturor și care pare relativ simplu, derularea ei
implică etape distincte a căror identificare și cunoaștere este strict necesară, mai ales în cazul
managerilor.
La nivel global, general uman, co municarea capătă pentru omul modern noi semnificații .
Cercetările teoretice dar și practica de zi cu zi reconsideră rolul unei comunicări eficiente, în
toate planurile și în fiecare minut, văzută drept un factor -cheie în asigurarea unei vieți fericite și
pline de succes.
Această optică asupra fenomenului comunicării se observă concret în volumele, manualele
ori cursurile privind comunicarea, din ce în ce mai multe și mai specializate pentru diversele ei
utilizări .
Specialistul în resurse umane devine astfel un important factor -resursă pentru modul în
care această comunicare se poate desfășura la nivelul firmei. El trebuie să cunoască în
profunzime toate laturile acestui fenomen extrem de divers, să conceapă strate gii, să folosească
metode și să ofere soluții . întrucât această problematică a comunicării este – așa cum se poate
intui – ea însăși un domeniu de cercetare, vom ilustra în capitolul de față doar acele perspective
strict organizaționale , fără a omite un fa pt, și anume că această focalizare presupune studiul în
amănunțime asupra integralității fenomenului comunicării.

6 Scopul și sarcinile tezei . Scopul tezei este elaborarea bazei teoretico -metodologice de
formulare a barierelor în calea comunicării eficiente la nivel de organizație . În conformitate cu
scopul propus, au fost stabilite următoarele sarcini:
 Repercusiuni teoretice asupra procesului de comunicare în organizații
 Bariere în calea comunicării eficiente la nivel de organizație
 Reducerea efectelor nega tive de comunicare în organizație
 Caracteristica elementelor organizaționale și financiare în activitatea întreprinderii
’’Floare -Carpet’’ S.A.
 Aspecte practice ale procesului comunicării în cadrul ’’Floare -Carpet’’ S.A.: proces
important și factori pertur batori
 Direcții de eliminarea a barierelor de comunicare la nivelul activității ’’Floare –
Carpet’’ S.A.
Obiectul studiului este analiza procesului comunicării în cadrul ’’Floare -Carpet’’ S.A.
Baza științifico -metodologică a te zei. Metodele de cercetare se b azează pe abordarea
sistemică și utilizarea metodelor tradiționale , specific comprehensiunii proceselor economice și
comunicaționale , precum cele analitice: analiza și sinteza literaturii științifice , a documentelor;
analiza comparativă a unor informații și date statistice operative; analiza diagnostic a activității
economico -financiare; inducția ; deducția ; generalizarea; de asemenea, cele sociologice: întrebări
focalizate, discuții , observații directe, chestionarul.
Valoarea aplicativă a lucrării . Ideile reflectate în lucrare au avut și o valoare practică
care se confirmă prin: determinarea modelului de comunicare în cadrul ’’Floare -Carpet’’ S.A. ;
elaborarea unui chestionar pentru diagnosticarea problemelor de comunicare din ’’Floare –
Carpet’’ S.A.
Importanța lucrării la nivel teoretic constă în faptul că a fost evaluat:
– starea reală a bariere lor în calea comunicării eficiente la nivel de organizație .
– direcțiile de eliminarea a barierelor de comunicare la nivelul activității ’’Floare -Carpet’’
S.A.
Struct ura și volumul lucrării . Structura tezei este formată din Introducere care este
argumentată actualitatea temei de studiu, este dezvăluit nivelul științific de cercetare, sunt
definite scopul și sarcinile investigației , sunt relevate suportul teoretico -științific și metodologic,
noutatea științifică , semnificația teoretică și valoarea aplicativă a lucrării.
În Capitolul unu ( BARIERELE DE COMUNICARE LA NIVELUL
ÎNTREPRINDERII: ASPECTE GENERALE ), se prezintă: repercusiuni teoretice asupra

7 procesului de comunic are în organizații ; bariere în calea comunicării eficiente la nivel de
organizație ; reducerea efectelor negative de comunicare în organizație .
În Capitolul doi ( ASPECTELE ORGANIZAȚIONALE ȘI FINANCIARE ÎN
ACTIVITATEA ’’FLOARE -CARPET’’ S.A. ), se prezintă: caracteristica elementelor
organizaționale și financiare în activitatea întreprinderii ’’Floare -Carpet’’ S.A. ; aspecte practice
ale procesului comunicării în cadrul ’’Floare -Carpet’’ S.A.: proces important și factori
perturbatori .
În Capitolul trei ( ANALIZA MEDI ULUI DE COMUNICARE ÎN CADRUL
’’FLOARE -CARPET’’ S.A.: PROBLEME ȘI SOLUȚII ) se formulează direcții de eliminarea
a barierelor de comunicare la nivelul activității ’’Floare -Carpet’’ S.A.

8 I. BARIERELE DE COMUNICARE LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII:
ASPECTE GENER ALE

1.1 Repe rcusiuni teoretice asupra procesului de comunicare în organizații

În prezentul paragraf a tezei de licență , v-om investiga repercusiunile teoretice asupra
procesului de comunicare în organizații . Înainte de a porni la investigarea acestei a rii a
cunoașterii , trebuie să ocolim așa-numitele „mituri ’’ privind comunicarea. Există mai multe
perspective în acest sens. Pentru moment ne vom opri l a clasificările lui Fitch și Brilhart și
Galanes.1
Fitch aduce în atenție șapte astfel de mituri care însoțesc procesul de comunicare , pe care
le v-om reprezenta sub o formă schematică :

Figura 1.1 Miturile comunicării în accepțiunea lui Fitch
Sursa: Elaborat de autor

Într-o accepțiune mai detaliată, statuăm:
 comunicarea este un proces logic, ia r logi ca îmbunătățește eficiența comunicării . Este
citat psihologul Donald Hebb, care afirma că „omul este cel mai emoțional dintre toate
animalele ’’, astfel încât comunicarea este mai influențată de emoții decât de logică.
 învățând despre comunicare vei d eveni un bun comunicator . Este de asemenea un mit,
deoarece e o mare diferență între teorie și practică. A învăța despre comunicare este un lucru

1 Pânișoară G. Managementul Resurselor umane. Ediția a III -a. Iași: Polirom, 2016, p. 103 1. Comunicarea este un proces logic, iar logica îmbunătățește
eficiența comunică rii
2. învățând despre comunicare vei deveni un bun
comunicator
3. Comunicarea este un proces într -o singură direcție
4. Mesajul care a plecat de la emițător este și mesajul pe care
îl primește receptorul
5. Credința că putem să nu comunicăm (dacă nu vrem)
6. Comunicarea este influențată doar de cuvintel e pe care le
folosim
7. Un bun comunicator se naște așa, nu poți deveni un bun
comunicator prin educație

9 folositor, dar nu te face, în mod automat, și un bun comunicator, acest lucru se întâmplă în timp,
cu multă pr actică .
 comunicarea este un proces într -o singură direcție . Acest mit ignoră rolul feedbackului în
comunicare.
 mesajul care a plecat de la emițător este și mesajul pe care îl primește receptorul. Pe
parcursul comunicării există multe elemente de blocaj, de disto rsiune, astfel încât receptorul
poate să înțeleagă cu totul altceva decât mesajul care s -a dorit a fi transmis.
 credința că putem să nu comunicăm (dacă nu vrem2). Suntem încon jurați de comunicare
și, vrem, nu vrem, comunicăm. Chiar dacă nu vrem să co munică m, făr ă intenție vom transmite
aceasta mesaj: că nu vrem să comunicăm.
 comunicarea este influențată doar de cuvintele pe care le folosim. Este un mit, deoarece
comunicarea e influențată printre altele de cultura receptorului, de așteptările acestuia, de
contextul comunicării etc.
 un bun comunicator se naște așa, nu poți deveni un bun comunicator prin educație . Nu
trebuie să uităm că procesul de comunicare are la bază deprinderea de a comunica, iar o
deprindere se poate dezvolta cu efort și implicare.
Autori i Brilhart și Galanes citați de Jorovlea E . de se referă la o altă serie de mituri pe care
le puteți regăsi în propria firmă la diferiți angajați :3
 Primul mit este acela al înțelegerii comunicării; oamenii își spun adesea: „Doar am
comunicat pe parcur sul întregii mele vieți, este no rmal că înțeleg cum să comunic!’’ . Chiar dacă
este adevărat că procesul comunicării face parte din istoria individuală a fiecăruia dintre noi,
aceasta nu înseamnă neapărat că modul în care am făcut -o până acum a fost unul ef icien t.
 Al doilea astfel de mit susține că toate problemele ființei umane sunt în fapt probleme de
comunicare. Această perspectivă pornește de la confuzia lărgirii ariei comunicării la toate
procesele sociale : într -adevăr, actul comunicării este implicat în to ate dimensiunile activității
noast re, dar dacă o comunicare inefi cientă este responsabilă, ea nu este singura responsabilă de
un anumit insucces.
 Un al treilea mit al comunicării presupune că, dacă așa zișii comunicatori utilizează
tehnici de comunica re ef iciente, în mod automat ei au o bună comuni care ; chiar dacă este

2 Popescu D.I. Comportament organiza țional – Ediția a II -a revizuită și adăugită . Editura ASE, Bucure ști, XXXX p.,
2013, p. 88
3 Jorovlea E. Rolul comportamentului organizațional în activitatea instituțiilor din Republica Moldova. Teză de
doctorat. Chișinău, 2015, p. 88

10 corectă premisa că cineva devine un comunicator mai bun învățând tehnici de comunicare, mai
sunt și alte elemente implicate (cum ar fi atitudinea pozitivă în comunicare etc).
 Eroarea de comu nicare apare și prin proiecție , mitul conform căruia „nu eu sunt cel care
nu-1 înțelege pe partenerul meu de comunic are, el nu mă înțelege pe mine!’’ . Trebuie să pornim
de la premisa că toate persoanele cuprins e în pro cesul comunicării sunt reciproc r espon sabile
pentru modul în care comunicarea s -a produs (eficient sau ineficient).
 Un alt mit al comunicării este acela că o bună comunicare realizează o perfectă înțelegere
la toți participanții . Este evident că o înțelegere perfectă este imposibilă, dar o ast fel de percepție
poate duce la definirea unei bariere în comunicare.
 Atunci când întâlniți aceste formulări la cei cu care interacționați (din perspectiva celui
care rezolvă conflicte, a trainerului etc), trebuie să știți că primul lucru care se cuvin e făc ut es te
de-mitizarea percepțiilor persoanelor respective. Este un proces dificil, deoarece el se poate baza
pe o țesătură extrem de laborioasă de factori ( și specifică, în mare măsură, fiecăruia dintre
interlocutorii dumneavoastră), pornind de la necunoașt erea fenomenului, unele experiențe
anterioare mai puțin plăcute, orgoliul acestor persoane, părerea lor despre dumneavoastră etc.
În continuare mergem spre definirea nemijlocită a conceptului de comunicare. Una dintre
multiplele definiții descriptive vede comunicarea ca referindu -se la „ acțiunea , cu una sau mai
multe persoane, de trimitere și receptare a unor mesaje ce pot fi deformate de zgomote, [care] are
loc într -un context, presupune anumite efecte și furnizează oportunități de feedback ’’.4
Autoru l Ola ru S. stipulează că atunci când transmitem un mesaj, în calitate de emițător ,
este important să fim empatici (să ne punem în „pielea celuilalt ’’) și să ne închipuim ca receptori
ai mesajului pe care tocmai l -am transmis: veți vedea că, de multe ori, u n mes aj considerat bine
structurat în calitate de emițăto ri ai acestuia nu ne va mai părea la fel când vom trece în rolul de
receptor. Atunci când comunicăm trebuie să ne focalizăm deci pe comunicarea intra personală a
celuilalt (comunicare cu propria perso ană), să-i cunoaștem modul de a percepe ceea ce tocmai
am exprimat pentru ca mesajul nostru să fie bine direcționat .5
Pornind de la ideea că, de fapt, comunicarea începe în momentul în care „cineva deține o
informație pe care destinatarul nu o posedă", McN air Brian redă acest con cept în formularea
următoare : „Comunicarea este tre cerea unei informații de la un emițător la un receptor».
Vehicularea informației între cei doi poli presupune cu necesitate un mijloc adecvat, ceea ce a

4 Pânișoară I. О. Cоmunicarea eficientă. Iași: Editura P оlirоm, 200 8, p. 66
5 Olaru S. Managementul i ntreprinderii . Pe: http://www.b iblioteca -digitala . ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=475&idb.
(vizitat 25.03.2019)

11 condus la ideea că există c omun icare atunci când o sursă de mesaje trans mite „semnale prin
intermediul unui canal, la receptor", conturând -se astfel o paradigmă a comunicării.6
Din perspectivă sociologică, „comunicarea este mijlo cul prin care omul își organizează,
stabilizează și modifică viața socială, și o trece în formele și sensurile sale de la o generație la
alta’’.7 După cum se exprimă Keane J. , comunicarea este o "discuție publică despre alocarea
resurselor publice ale autorității politice, care este învestită cu puterea de a lua decizii legale,
legislative și executive, și despre sancțiunile oficiale, ce statul răsplătește ori penalizează.8
Procesul de comunicare influențează asupra activității organizației , căreia managerul îi
acordă o bună parte din timpul său. Lucrul cu oa menii depinde, într-o mare măsură, de abilitățile
de comunicare. Comunicarea managerială prezintă o serie de particularități ce rezidă din scopul,
obiectivele și rolurile acestei comunicări. La întreprinderile studiate de noi managerii practică
dispozițiile orale, însă subordonații consideră că comunicarea trebuie să se bazeze pe dialog, să
aibă posibilitatea de a -și expune părerea.
În fiecare organizație există nevoia de control asupra realizării sarcinilor, în același timp,
este necesară o mai mare libert ate î n acțiuni și autonomie individuală. Controlul strict și
amenințarea cu sancțiunea nu sunt unicele mijloace de influență și nici cele mai eficiente pentru
a obține un efort orientat spre obiective. Persoana poate să se dirijeze și să se controleze dacă
este responsabilă de munca pe care o îndeplinește .
După prezentarea aspectelor teoretice, putem lesne intui importanța pe care o are
comunicarea ca factor organizațional . Spre exemplu, în ceea ce privește managementul,
comunicarea în organizație este esențială pentru eficacitatea între gului proces managerial.
Managerul recepționează o multitudine de mesaje din surse variate, informații care sunt fie oprite
de sine, fie prelucrate și folosite de sine, fie trimise alte surse, în forma inițială sau în altă fo rmă.
în si stemele organizaționale , „pozițiile manageriale pot fi descrise ca niște centre de
comunicare ’’.9

1.2 Bariere în calea comunicării eficiente la nivel de organizație

Atingerea obiectivelor organizaționale poate eșua dintr -o multitudine de motiv e; un câmp
de relații extrem de productiv în direcția apariției unor asemenea motive îl reprezintă barierele

6 McNair B., Introducere în comunicarea politică, Iași, Poliro m, 2007, cap. 7,8
7 Larson C., Per suasiunea. Receptare și responsabilitate, Iași, Ed. Polirom, 2003, p. 23
8 Keane J., Mass -media și democrația, Iași, Institutul European, 2000, p. 107
9 Iosif Gh. Managementul resurselor umane: psihologia personalului. Buc urești: Victor, 2001, p. 132

12 comunicaționale . Datorită importanței acestora din urmă, ne vom focaliza în continuare pe
evaluarea factorilor care conduc la perturbări ale comuni cării în organizație . Autorul
Rees D. ,10 referindu -se la mesaj ca element central al comunicării, spun că recep torul
poate, spre exemplu, „să -l amplifice pe acesta, să -1 interpreteze în mod greșit sau să -1 ignore ’’;
aceste operațiuni , spun autorii, poartă numel e de autoselecție și autopercepție . Barierele care se
desprind direct dintr -o astfel de perspectivă pot include, spre exemplu, următoarele elemente:
fonduri experiențele (background) divergente ale participanților ; diferențe educaționale ; diferențe
de int eres privitor la mesaj; diferențe privind nivelul de inteligen ța; lipsa respectului reciproc;
diferență de vârstă, sex, rasă sau clasă socială; diferențe în stăpânirea limbajului; lipsa abilităților
de ascultător/receptor; închidere în ceea ce privește fondul informațional etc. Popa I. , centrându –
se doar pe barierele în comunicare ce apar între persoane aparținând unor culturi diferite (lucru
ce devine din ce în ce mai frecvent în societatea actuală, globalizată), se referă la o listă
cuprinzătoare pe care orice manager ar trebui să o aibă în vedere: relativismul cultural, etnocen –
trismul, puțină cunoaștere și înțelegere a altor cu lturi, comportamentele discrimi natorii și
diferențele lingvistice.11
Vedem deci că sfera factorilor de blocaj în comunicare ti nde s ă fie distribuită pe un evantai
foarte larg; iată de ce în continuare vom recurge la gruparea acestor factori de blocaj în funcție
de o serie de criterii care îi definesc.
Bariere de comunicare de natură organizațională
Diferențele ierarhice în organizație . În primul rând, trebuie să conștientizăm un aspect
evident, care nu are însă consecințe la fel de evidente: diferențele pozițiilor în ierarhie. Aceste
diferențe atrag percepții diferite ale problemelor organizaționale și tratarea, respectiv ponde rarea
diferită a problemelor care apar. Conform lui Nicolecu O. , fiecare grup – managementul,
respectiv forța de muncă – „tinde să recepteze cu coloratura propriului punct de vedere situațiile
organizaționale ’’12. După Pascaru A. , managerii și forța de muncă se consideră în tabere opuse,
competitive și în „încercarea fiecărui grup de a influen ța celălalt grup tendința va fi de creștere a
implicării în grupul propriu și de intensificare a rejectării celorlalți ’’13. Până la un anumit punct
este de înțeles această a titudine de opoziție între cele două categorii.
De multe ori, managerii au mai multe informații formale despre proiecte ale organi zației .
Subordonații , pe de altă parte, nu dețin informații privitoare la motivațiile în urma cărora se
realizează acestea, ia r, în plus, ei pot înlocui informațiile obiective lipsă cu informații incorecte,

10 Rees D.W. Arta managementului. București: Editura Tehnică, 2016, p. 98
11 Popa I. Radu F. Management internațional. București: Economica, 2015, p. 54
12 Nicolescu O. Management comparat. București: Economica, 2001, p. 88
13 Pascaru A. Introducere în sociologia o rganizațiilor. Chișinău: AAP, 1998, p. 116

13 zvonuri, informații care sunt denaturate într -o proporție mare. Astfel, rolurile pe care le deținem
ne pot conduce la distor sionări în comunicare și percepția faptelor din ace a organizație pentru că
indivizii interpretează informațiile în funcție de propria lor poziție în organizație . Poziția și rolul
în organizație furnizează cadrul de referință în interpretarea mesajelor primite.
Bariere fizice . În al doilea rând, există bari erele fizice, care stopează contactele umane,
atrăgând după sine diminuarea volumului comunicării. Distanțele fizice mari între manageri și
subordonați sunt motive suficiente pentru o comunicare discontinuă, sincopată. Este de la sine
înțeles că, atunci câ nd bi roul managerului se află la o oarecare distanta sau accesul la manager
este restricționat de o secretară sau un program strict, o serie de contacte, considerate mai puțin
urgente, vor fi uitate sau în cel mai bun caz amânate.
O altă barieră fizică es te zg omotul ca interferență ce face mesajul să nu fie înțeles sau bine
interpretat. Cei doi autori efectuează o distincție între zgomotele externe, care reprezintă
elemente ce ne parvin din mediu și fac mesajul greu de înțeles (spre exemplu, dacă un grup d e
persoane discută cu voce joasă în timp ce dumneavoastră ascultați o persoană care ține o
conferință , acest lucru vă poate prejudicia calitatea, dar și cantitatea ascultării14), și zgomotele
interne. Este interesant de observat că uneori zgomotul intern po ate f i un factor favorizant al
procesului de comunicare, atunci când apare la emițător sub forma feedbackului intern.
Dacă apariția unor astfel de „zgomote ’’ poate f i o barieră prin diminuarea conținutului
informațion al al mesajului, A. Cardon observă că – în m od aparent paradoxal – o barieră în
comunicare se poate regăsi la celălalt pol al fenomenului în chiar necesitatea clarificării și
detalierii informaționale , dusă la exces. El a introdus în rândul jocurilor de manipulare jocul
„dicționar ’’, care este defin it de intrarea grupului în discuții interminabile despre semnificația
fiecărui cuvânt folosit în discuție . Exemplul dat de autor este grăitor:

Membru B: – Dar, dacă suntem responsabili, aceasta nu înseamnă că „provocăm ’’. Șeful : –
Trebuie în o rice caz să fiți responsabili de respectarea termenelor. Membru C : – Ar trebui de

14 Johns G. Cоmpоrtament оrganizați оnal. Înțelegerea și cоnducerea оamenilоr în prоcesul muncii. București:
Editura Ecоnоmică, 2018, p. 66 Șeful: – Nu trebuie să mai provocăm
întârzieri.
Membru A: – Dar ce înțelegeți
dumneavoastră prin „a provoca’’ ?
Șeful: – Că trebuie să fim responsabili.

14 asemenea să se define ască ce se înțelege prin „întâr zieri’’, pentru că nu este prea clar, mai ales
dacă se spune că le provocăm etc. Este evident că eficiența discuției scade dra matic într -o astfel
de situație .
Deficiențe ale comunicării ascendente . Motivul anterior atrage sublinierea importanței unui
alt factor – bariera ineficientei comunicării inițiate de subordonați . Astfel, de multe ori, structura
organizației sau politi ca fo rmală pot avea un impact negativ asupra comunicării celor două părți.
O structură în care managerii au un număr mare de subordonați nu încurajează, prin modul de
organizare, inițiativa comunicării din partea subordonaților .15 Mana gerul nu are întotdeau na timp
atunci când subordonatul are nevoie de ajutor. După mai multe „respingeri ’’, acesta din urmă va
încerca pur și simplu să depășească singur anumite probleme – astfel pot apărea greșeli care nu
vor mai fi remediate la timp. Pe de altă parte, o parte dintr e subordonați sunt pur și simplu timizi
ori au o percepție asupra managerului ca fiind extrem de autoritar, motive pentru care, din nou,
nu va fi inițiată comunicarea necesară pentru buna desfășurare a muncii.
Efecte negative ale rețelei informale de trans mitere a informațiilor . Zvonurile .
Comunicarea neoficială, informală înregistrează deo potrivă efecte pozitive și negative în
organizație . Credința generală este că ea are mai ales efecte negative. Acest lucru nu este în
totalitate adevărat, întrucât e xistă cu siguranță aspecte pozitive: aflarea de informații necesare ( și
corecte), motivare, susținere , creșterea unității de grup etc. Ne vom opri în acest punct asupra
elementelor negative, dăunătoare ale rețelei informale:

Figura 1.2 E lementel e neg ative, dăunătoare rețelei informale ale organizației
Sursa: Elaborat de autor

15 Gorea V. Impactul culturii organiza ționale asupra managementului public. Articol. În: Administrarea publică,
ianuarie -martie, nr.1(85), Chi șinău, 2015 , p.158 transmiterea de informații
neadevărate;
mărirea pauzelor pentru „mici
discu ții’’;
manipularea unor informații pentru
avantaje personale;
interpretări greșite din lipsa unei
imagini globale a problemei.

15 Zvonurile apar mai ales când informațiile sunt „interesante și ambigue ’’. Informațiile
neinteresante nu se vor difuza prin canale informale, dar cele interesante, chiar nead evăra te, vor
avea o mare dispersie, înlocuind sistemul oficial de comunicare.
Supraîncărcarea sistemului, distorsiuni, omisiuni . Fluxul informațional este o problemă a
comunicării destul de des întâlnită în organizație , fie că este vorba despre lipsa comun icării, fie
că apar problemele de la polul opus – supraîncărcarea sistemului. Baron citat de Fodorea P.16
definește conceptul de supraîn cărcare informațională ca desemnând condițiile în care o unitate
(persoană, comitet) devine împovărată cu prea multe informați i. Din cauza pozițiilor -cheie în
organizație , care, de regulă, au această „supraîncărcare ’’, apare o încetinire a circulației
informațiilor pentru ca punctele nodale în sistemul comunicațional să poată procesa informațiile .
Putem concluziona fără a greși prea m ult că încetinirea circulației informației atrage o eficiență
mai mică a organizației .
Rezolvarea problemei supraîncărcării prin mijloace profesioniste poate atrage alte
probleme; la o astfel de situație conduce încercarea de a filtra informațiile de către persoane care
nu au competențele necesare și care nu mai ajung în forma inițială la destinație . Omisiunea este
la fel de periculoasă ca orice deviere de la realitate; aceasta, presupunând necomunicarea unei
părți a mesajului, poate favo riza inte rpret ări greșite , mai ales dacă structura organizațională este
lungă și mesajele circulă mult până când ajung la destinație .17
Bariere de comunicare de natură individuală
Percepția evenimentelor . În rândul factorilor individuali care pot produce bariere de
comu nicare foarte mari este însăși percepția evenimentelor ; ea este rezultatul autoevaluării pe
care o face fiecare dintre noi în situațiile în care se af lă sau s -ar putea afla. O cerce tare în acest
sens este relevantă pentru subiectul pus în discuție : într-o organizație , subiecții au fost rugați să
numească o problemă majoră a unei companii care era descrisă în mod general.18 Poziția
managerială a fiecărui participant a influențat extrem de mult răspunsurile date: 83 % dintre
managerii de vânzări au spus c ă exi stă o problemă legată de vânzări, 80% dintre managerii de
producție au spus că există o prob lemă de organizare foarte impor tantă. Din cele prezentate mai
sus rezultă că personalitatea noastră își pune amprenta distinctă asupra fiecăreia dintre acțiunile
noastre, acestea afectând percepțiile proprii în funcție de pozițiile pe care le ocupăm și
activitățile pe care le desfășurăm .

16 Fodorea P. Managementul resurselor umane. Forță a vânzării. Iași: Sedcom Libris, 2014, p. 112
17 Ilieș L., Mortan M., Lungescu D. etc. M anagement. Cluj -Napoca: Editura Ri soprint, 2009, p. 138
18 Ilciuc C. Эффективные методы мотивации персонала в со временных условиях. În: Conferința internațională
științifico-practică a tinerilor cercetători ”Организационноэкономическое, финансово -учетное и
институционно -правовое обеспечение иновационного развития субьектов хозяйствования и
территориальных обществ” Academia de Finan țe din Bucovina, Cernău ți, Ucraina. 24 -25 martie, 2011. p. 64

16 Prezumțiile transmițătorului . Transmițătorul face diferite presupoziții referitoare la
contextul comunicării și la receptorul/ recep torii acesteia. Î n viața de zi cu zi, pentru ușurința și
rapiditatea inter relaționării „ne ajutăm ’’ de o serie de stereotipuri și prejudecăți care, difuzând
mesaje inadecvate, nu mai sunt în acord cu realitatea, ci cu aceste presupoziții false. Astfel ,
stereotipurile reprezintă și ele o b arieră de comunicare, una impor tantă, de altfel; le vom defini
drept o reacție la faptul că este dificil și, în plus, neproductiv să tratăm fiecare fenomen pe care -1
întâlnim drept ceva cu totul nou, tendința firească fiind de a-1 încadra într -o categorie mai largă
în funcție de anumite caracteristici pe care acesta le are ; „o generalizare despre un grup de
oameni care distinge acești oameni de alții’’ sau „ tendința de a alătura atribute cuiva singur în
baza unei categ orii în care această persoană a fost plasată ’’19.

Figura 1.3 Posibile surse ale construirii stereotipurilor ca bariere într -o comunicare
eficientă la nivel de organizație
Sursa: Elaborat de autor

Ignorarea importanței receptorului F. Luthas citat de Hobeanu T., prezintă una dintre
problemele mari ale comunicării, și anume ignorarea importanței receptorului. Hobeanu T.20 îl
citează și pe Donald Roberts, care, trecând, la rândul său, în revistă o multitudine de articole pe
această temă, a extras modal itățile prin care receptorii pot fi afectați de fluxul descendent de
informații :
 În comunicare, interpretările oamenilor urmează calea minimei rezistențe .
 Oamenii sunt mai deschiși la mesajele consonante cu imaginea lor existentă, credințele
lor, valori le lor.

19 Hobeanu T. Motivarea complexă a resurselor umane. Bucuresti: Edit ura Economica, 2004, p. 120
20 Ibidem, p. 122 o primă astfel de sursă poate fi aceea că
de multe ori avem tendința de a ignora
situația și de a aprecia acțiunea în sin e
a unei persoane fără să o integr ăm în
contextul care a generat -o prejudecata „aut oservită’’ presupune
că, atunci câ nd primim un feedback
favorabil din partea celorlalți, tindem
să legăm acest lucru de cauze interne

17  Mesajele incongruente cu valorile proprii tind să producă o mai mare rezistență decât
mesajele care sunt incongruente din cauza raționării logice.
 Mesajele care facilitează îndeplinirea valorilor sunt acceptate mult mai ușor decât
mesajele care nu fac acest lucru.
 Când văd că se produc schimbări în mediu, oamenii sunt mai deschiși la mesajele care
apar.
 Întregul context al comunicării afectează comunicarea; un mesaj interpretat ca fiind
congruent cu o situație poate fi interpretat ca incongruent în altă situație .

Am menționat în numeroase rânduri faptul că motivațiile receptorului pot denatura
semnificația mesajului primit. Dacă un subordonat își va simți amenințată poziția în organizație
de un mesaj primit, fie că percepția sa este corectă sau nu, el va „ridica ’’ bariere de protecție . în
cazul ideal, reacția subordonatului poate fi corectă, spre rezolvarea problemelor. Există însă și
cazuri în care apărarea poziției va însemna pentru interlocutor distorsiuni și omisiuni î n privința
retransmiterii conți nutul ui, deturnări ale sensului, toate cu scopul apărării propriei poziții .
Comportamentele defensive pot apărea și la managerii care își simt amenințată poziția ,
găsind căi conflictuale de apărare a poziției .
Lipsa feedbackului . Feedbackul este deosebi t de important pentru coerența comunicării și
pentru maximizarea efectelor acesteia. El indică nivelul înțelegerii și acceptării mesajelor,
reacțiile receptorului la mesajele transmise. Lipsa lui poate atrage după sine o serie întreagă de
distorsiuni, neînțel egeri care contribuie la perpetuarea unei comunicări inexacte. Deși uneori
feedbackul are loc automat, alteori el necesită timp și efort, incomparabil mai mici decât în cazul
în care va fi necesară remedierea ulterioară a altor procese afectate.

1.3 Reducerea efectelor negative de comunicare în organizație

În cadrul paragrafului dat, v -om prezenta un număr de tehnici și tactici procesuale care ar
putea reduce efectele negative de comunicare în organizație . V-om începe aici cu formația
autorului R. Stee rs care citat fiind de Gerber M.21 ne propune următoarele modalități de
îmbunătățire a comunicării descendente:
 prezentarea sarcinilor de muncă într -un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se
înțeleagă precis ce se așteaptă de la el;

21 Gerber M. Mitul managerului. Bucure ști: Editura Amaltea, 2014, p . 108

18  explicarea motive lor care au determinat cererea contribuției angajatului, astfel încât
persoana să înțeleagă sensul efortului său;
 furnizarea frecventă a feedbackului cu privire la calitatea performanțelor realizate pentru
a motiva angajatul în vederea atingerii obiective lor;
 multiplicarea canalelor de comunicare în vederea creșterii probabilității de recepție a
mesajului;
 repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Prezentarea sarcinilor într -o manieră clară, explicită este de la sine înțeleasă . Din pă cate, o
mulțime de manageri nu acordă timpul necesar pentru explicitarea sarcinilor și a semnificației
anumitor acțiuni pe care le întreprind ei și subordonații lor. Este posibil ca acești manageri chiar
să nu aibă timpul necesar pentru discuții lungi și lămuritoare cu subordonații lor; totuși ,
acordarea unui minim de timp pentru explicarea unor situații și pentru a obține feedback de la
interlocutori poate fi considerat un timp foarte bine folosit. Prin feedback, managerul va obține
informațiile necesare pe ntru ceea ce are nevoie să facă – dacă trebuie să repete mesajul, dacă
trebuie schimbată forma lui pentru a fi mai percutant.
Pe de altă parte, referindu -se la comunicarea ascendentă, Steers ne propune alte modalități
de eficientizare, dintre care le enume răm pe urm ătoarele : existența unui climat favorabil în
organizație , care să permită subordonaților exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără
teama de penalizare; apariția unor disfuncții este mai repede resimțită de colaboratori, iar
managerul trebu ie să cuno ască acest lucru; diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite
niveluri ale organizației favorizează exprimarea spontană a angajaților ; luarea în calcul a
informațiilor ce pot contribui la formularea deciziilor; selectarea mesajelor ast fel încât doar cele
relevante să ajungă la managementul de vârf.
Referindu -se tot la modalitățile de ameliorare a comunicării ascendente, Davis O.22
propune respectarea următoarelor principii:

22 Davis O. Metodologii manageriale. București: PRO Universitaria, 2018, p. 99 politica ușilor deschise;
întâlniri formale ale
angajaților;
întâlniri informate;
scrisori ale angajaților.

19 Figura 1.4 Principii de ameliorare a comunicării ascende nte
Sursa: Elaborat de autor

Politica ușilor deschise este menită să permită subordonaților să se adreseze superiorilor
ierarhici cu orice tip de probleme, fără teama de a fi respinși . Fără îndoială că este o tehnică ce
permite încurajarea comunicării asc endente. întrucât comunicarea inițiată de subordonați are mai
puține șanse să ajungă la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate condițiile pentru ca
programul de „politică a ușilor deschise" să se desfășoare : este vorba atât despre condițiile fizice ,
cât și despre cele psihologice. Când vorbim despre condiții psihologice, ne referim mai ales la
flexibilitatea pe care managerul trebuie să o afișeze față de subordonați , la dorința acestuia de a
comunica deschis și de a avea o atitudine de sprijin pentr u subordonați . Este vorba mai mult
despre o „atitudine a ușilor deschise" decât de deschiderea efectivă a ușilor .23
Întâlnirile formale ale angajaților au rolul de a oferi oportunități de cunoaștere între
angajații organizației și managerii ei, fie că sunt chiar managerii direcți , fie persoane cu funcții
mai înalte decât aceștia . în cadrul acestor întâlniri, angajații au posibilitatea de a vorbi despre
nevoile, problemele lor, despre politicile organizaționale și despre modul în care sunt văzute din
punctul lor de vedere. Angajații pot adresa întrebări la care să li se răspundă direct sau după o
perioadă, dacă situația necesită analize mai profunde. Această tehnică are mai multe variante:
 întâlniri largi, la care să participe un număr mare de angajați și care permit lămurirea
anumitor situații pentru un număr mare de oameni;
 întâlniri departamentale, cu scopul de a clarifica situații sau aplicarea de norme într -un
departament anume;
 întâlniri restrânse , cu puțini participanți , clarificând rezolvarea problemelo r acestora;
 întâlniri individuale pentru lămurirea diferitelo r aspecte din desfășurarea activității .
Noel Tichy prezintă un caz de punere în practică a „ ședințelor lărgite’’24; este vorba despre
cele organizate de compania Intel, ședințe la care participă președintele acestei companii.
Angajații sunt adunați în număr cât mai mare într -o sală de conferințe . La ședință fiecare poate
pune orice întrebare și, de asemenea, poate răspunde așa cum crede de cuviință . Președintele
companiei poate în aceste ședințe să arate angajaților perspectiva prin care el vede lucrurile, iar
dacă sunt întrebări la care nu poate răspunde, cere ajutorul subordonaților săi. Pentru a nu -și

23 Dumitrașcu V., Ciupitu S. Bazele managementului. Aspecte co mportamentale ale performan ței. Bu curești:
Editura ProUniversitaria, 2013, p. 66
24 Predișcan M. Management. Baz ele teoretice. Timișoara: Editura Mirton, 2012, p. 116

20 pierde credibilitatea, managerul trebuie să aibă puncte de vedere fundamentate, dar, în orice ca z,
ședințele nu sunt controlate sau restricționate în vreun fel, spre a nu se pierde eficacitatea lor.
O abordare relativ nouă de organizare a spațiului de muncă la nivel organizațional o
constituie hotelling -ul. Hotelling -ul presupune organizarea spațiului după principiile unui hotel,
pentru micșorarea costurilor, fără a se influenta negativ rezultatele organizației , precum și
climatul organizațional .
Avem deci de -a face cu un concept inovativ, care implică împărțirea prin rotație a unui
spațiu relativ re dus, printr -o utilizare judicioasă. într -o organizație există o varietate de motive
pentru care unele birouri rămân neutilizate o perioadă : fiecare angajat are minim 18-20 de zile
lucrătoare concediu de odihnă, directorii de vânzări merg la sediul sucursal elor pentru
supervizarea activității , anumite categorii de angajați sosesc prin rotație în organizație (șoferi ,
reprezentanți de vânzări), apar concediile de maternitate, de boală, de studii, fără plată etc.
(perioade în care organizația nu angajează înloc uitori, ci responsabilitățile sunt preluate de
angajații existenți ).
Succesul organizației prin hotelling presupune o organizare funcțională , ținând u-se cont de
factorii amintiți mai sus, astfel încât să existe cât mai puțin spațiu neutilizat, dar plătit ( chirii, alte
cheltuieli de regie), precum și o flexibilitate și o adaptabilitate a angajaților , mai ales că succesul
depinde de asigurarea nevoilor clienților în orice moment, indiferent de loc.
Autorul C.Barnard ne vorbește aspectele optimizării comun icării în cadrul organizațiilor
informale. Abordând organizația din perspectiva sistemelor n aturale, C.Barnard consideră că
aceasta reprezentă un ansamblu de ființe umane, care acționează din motivații individuale. Orice
organizație formală este compusă din ma i multe grupuri, mai mici și mai puțin formale, ale căror
obiective particulare trebuie puse în serviciul obiectivelor întregii întreprinderi .25 Este necesară o
interacțiune continuă între organizarea formală și cea in formală. Pentru ca o organizare
informa lă să fie eficientă, ea trebuie să creeze o organizare formală, care are rolul de a explica
atitudinile și relațiile existente în cadrul structurii informale. La rândul său, organizația formală
creează în mediul ei grupuri informale, care au scopul de a pr oteja individul de dominația
organizației formale și care apar, totodată, ca mijloc de coeziun e și comunicare între persoane.
Barnard evidențiază elementele fundamentale ale eficienței comunicării: membrii
organizației trebuie să știe care sunt canalele de comunicare; să aibă acces la un canal formal de
comunicare; circuitul comunicării trebuie să fie cât mai scurt și direct. Structurile informale au
rolul de a facilita comunicarea, de a menține coeziunea iar managerul trebuie să creeze și să

25 Negruță L. Atitudinea angaja ților față de schimbările organiza ționale. În revista: Drept , economie și informatică.
Nr. 2, 2007. p. 28 -33

21 dirijeze acest sistem de comunicare. Rolul conducătorului, consideră Barnard, este de a crea și de
a dirija sistemul de comunicare, de a -I motiva pe angajați să realizeze obiectivele organizației și
de a formula și difuza pe larg și în mod clar aceste obiective.
Un cuno scut teoretician al managementului, M.P.Follett, consideră că pentru a comunica
eficient managerul trebuie să se dezică de relațiile formale cu subalter nii, să fie lider recunoscut
de ei și să nu se bazeze pe puterea care i -o acordă funcția . Managemen tul semnifică „arta de a
obține rezultate prin intermediul acțiunii oamenilor”. În opinia lui Follett, una dintre cele mai
importante probleme manageriale este armonizarea și coordonarea eforturilor grupurilo r de
muncă. Managerii și muncitorii trebuie să fie p arteneri, care lucrează pentru atingerea acelorași
scopuri. Deși noțiunile de manager și lider nu sunt sinonime, ele nu sunt nici incompatibile . A fi
manager nu înseamnă a fi și lider, iar în calitate de lider nu este necesar de a se asuma și funcțiile
managementului. Și totuși , în urma schimbărilor care s -au produs la nivel social și
organizațional , astăzi se accentuează tot mai mult necesitatea integrării și armonizării cerințelor
și elementelor specific e liderismului cu cele caracteristice managementului . În activitatea
managerială se sol icită tot mai mult componentele liderismului. În viziunea modernă
antreprenorul este un lider puterni c, imaginativ, creativ, capabil de a-și asuma riscurile . „Esența
întreprinderii de afaceri este actul ant reprenorial, un act al asumării riscului economic”, afirmă
Drucker26. În organizația antreprenorială puterea este concentrată în mâinile directorului
executiv. Anume prin această caracteristică antreprenorul s e deosebește cel mai mult de lider,
care, la rândul său, este o personalitate carismatică cu o capacitate personală de influență . Există
însă foarte multe trăsături co mune ale acestor două modele de conducere: asumarea riscului,
viziunea, creativitatea, sesizarea oportunităților etc. Antreprenorul poate fi fondatorul u nei
organizații , managerul -proprietar sau liderul inovator al unei organizații .

26 Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – Москва: Издательский дом „Вильямс”, 2000 , p. 108

22 II. ASPECTELE ORGANIZAȚIONALE ȘI FINANCIARE ÎN
ACTIVITATEA ’’FLOARE -CARPET’’ S.A.

2.1 Caracteristica elementelor organizaționale și financiare în activitatea
întreprinderii ’’Floare-Carpet’’ S.A.

Societatea pe Acțiuni “Floare -Carpet” este o întreprindere specializată în producerea
covoarelor jacquard dublu pluș. Întreprinderea a fost fondată în anul 1978, iar la 27 mai 1993 a
fost transformată în societate pe acțiuni .
Covoare le cu marca “Floare -Carpet” SA aparțin celei mai înalte clase a covoarelor
jacquard dublu pluș confecționate automat la războaie de țesut , având următoarele caracteristici :

Figura 2 .1 Caracteristicile covoarelor marca “Floare -Carpet” SA

Ciclul tehnologic de producere a covoarelor reprezintă un proces finit, care include în sine
fabricarea firelor de lână pură, lână și semil ână; vopsirea lor; țesutul covoarelor; finisarea lor;
ambalarea; marcarea și depozitarea.
În luna noiembrie 1992, Secretaria tul Internațional al Lânii , acreditata Londra, a conferit
covoarelor de lână pură produse de întreprindere semnul Internațional de calitate
“WOOLMARK”, iar la finele anului 2005 – covoarelor din lâna – “WOOLMARK BLEND”.
Nivelul înalt de calitate a covoare lor și a articolelor de covoare cu semnul “WOOLMARK” si
“WOOLMARK BLEND” lărgește considerabil piața de desfacere.
“Floare -Carpet” SA a implementat, în anul 1999, standardul internațional al calității ISO-
9001, care a fost ulterior recertificat în anul 200 1, de către compania germană de Audit “TUV
CERT” TUV Thuringen. 1. densitatea plu șului: 520 000
fire/m2;
2. conținutul de lînă: 100% și 80%;
3. folosirea materiei prime natur ale:
lînă sp ălată, albă -țigai, bumbac, in.

23 În domeniul calității managementului, productivității și competitivității , “Floare -Carpet”
SA a obținut în anul 2000, Premiul Internațional de Calitate “International Gold Star World
Quality C omm itment” Madrid 2000, în anul 2001 – Premiul Internațional de Calitate
“International Platinum Star Award for Quality” – Geneva 2001, în anul 2003 – Premiul
Internațional “International Quality Crown Award in Diamond” – Londra 2003. În cadrul
Concursului „Marca Comercială” a anului, inițiat de către Camera de Com erț și Industrie a
Republicii Moldova, Floare -Carpet SA a fost declarată învingătoare la Categoria Criteriile de
Profesionism, nomi nația Marca Comercială „EXPORT” – pentru cea mai eficientă strate gie care
a adus rezultate conside rabile la ieșirea pe noi piețe , fiind decernată cu Premiul Mare „Mercuriul
de Aur”.
Covoarele cu marca “Floare -Carpet” SA sunt apreciate de cumpărători și specialiști la
expozițiile internaționale specializate de covoare: H annover (Germania),Atlanta, Las Vegas
(SUA), Moscova, Sankt -Peterburg (Rusia),Kiev (Ucraina).
Cu o istorie de 40 de ani, pe care i -a aniversat în anul 2018, S.A. „FLOARE CARPET”
oferă și în continuare numeroșilor săi cumpărători căldură și confort, fiind și rămânân d și mai
departe un Brand PREMIUM în do meniul producerii covoarelor de lână. C ovoarele „Floare –
Carpet” pot fi întâlnite în cele mai de vază clădiri și localuri din lume, cum ar fi Casa Regală a
Marii Britanii, bisericile și mănăstirile din Grecia, sau reședințele lui Vladimir Putin și a lui
Dmitri Medvedev – dovada unui brand cu renume.
S.A. ,,Floare -Carpet” dispune de o gamă largă de covoare printre care se numără:
EUROPEAN Colecția de covoare din lână pură European este alcătuită din desene clasi ce,
elaborate prin vestitele lucrări de manufactură ale francezilor Aubusson și Savonneri.
Aceste covoare sunt proiectate pentru toate interioarele clasice europene. La crearea
colecției European, pictorii s -au bazat pe două direcții ale artei europene – barocco și rokoko.

Figura 2.2 Modelul de covor din colecția EUROPEAN

24
Colecția ANTIQUE este inspirată din una dintre cele mai vechi meșteșuguri din lume, care
datează de milenii – arta fabricării de covoare antice. Suntem mândri de aceasta colecție , care
oferă o varietate mare de designe și forme.
MODERN Timpul trece, cu el se schimbă și moda. Cu toate că, covoarele clasice europene
și persiene au fost și vor rămâne populare încă mult timp, mulți preferă un stil mai modern
pentru înfrumusețarea interiorulu i.

Figura 2.3 Modelul de covor din colecția MODERN

Stilul ETHNO este o renaștere a tradițiilor și meșteșugurilor , o întoarcere la rădăcinile
noastre transfigurate în interiorul modern. Prin această colecție invităm la o incursiune asupra
culturii naționale , inspirată din covoarele tradiționale , care vor fi întotdeauna un izvor nesecat de
inspirație .

Figura 2.4 Modelul de covor din colecția ETHNO
Colecția CLASSIC este inspirată din grupul covoarelor orientale . Covoarele persane se
remarcă prin varietate a și elaborarea design -urilor principale. Colecția "Classic" recreează
modelele tradiționale de covoare din Orientul Mijlociu. O colecție unică, cu design -uri originale
și o gamă cromatică variată. Luxul care este asociat astăzi covorului persan se află în contrast cu
începuturile sale modeste în rândul triburilor nomade din Persia.

25 Conținutul înalt al componenților naturali – bumbac, iuta și firele de lână sânt ecologic
pure și nu afectează securitatea sănătății oamenilor: sunt rezistente la produsele ușor inflamabile,
elimină o cantitate mică de fum și gaze toxice în caz de incendiere , precum și se caracterizează
printr -o tensiune electrostatică joasă.

Figura 2.5 Modelul de covor din colecția CLASSIC

Întrebuințarea în procesul tehnologic de producere a unor metode specifice de prelucrare
asigură cele mai bune caracteristici calitative a acesteia: duritate înaltă a covorului, rezistența
suprafeței la murdărie, nu se șifonează , rezistență la uzură, aspect exterior uncial , plăcut la
atingere. În conformit ate cu rezultatele testelor laboratorului din Londra, acreditat de
Secretariatul Internațional de lână, covoarele din lână pură ale ,,Floare -Carpet’’S.A. sunt
clasificate ca prevăzute să fie intens exploatate în uzul casnic în decursul a 40 -60 ani.
Datorit ă perfectă rii coloristice a desenului și a dimensiunilor variate, covoarele dau dovadă
de înalte caracteristici estetice care răspund variatelor cerințe de design, de la clasic oriental la
modern avangard .
Datorită relațiilor bune de cooperare dintre secțiun i în cadrul întreprinderii S.A.,,Floare –
Carpet” crește nivelul de specializare a muncitorilor.
Asigurarea legală a produsului semnifică ansamblul de acțiuni juridice de care acesta este
protejat împotriva contrafacerilor. Deciziile luate de întreprindere privitoare la marcă. Una dintre
problemele generale ale întreprinderii ce împiedică dezvoltarea și creșterea economică este
statul, având atât influență pozitivă, cât și negativă. De cele mai multe ori împiedică procesul de
producție (termen 0,5 -1 lună) prin aplicarea unui sechestru asupra conturilor bancare prin care
sunt transferate mijloace bănești pentru materie primă, dar aceste mijloace bănești sunt extrase
din conturi de către stat pentru impozitele întârziate .

26 „Floare -Carpet” S.A. dispune de două magazine specializate în aria municipiului Chișinău .
La solicitarea cumpărătorilor se pot îndeplini comenzi speciale – producerea covoarelor și
articolelor de covoare de design și dimensiuni preferate.
Datorită relațiilor comerciale de lungă durată dintre Republica Moldova și țările CSI, cea
mai mare parte din piața externă revine acestor țări. Pe perioada mai multor ani, „Floare -Carpet”
S.A. a reușit stabilizarea relațiilor comerciale și de parteneriat cu companiile din Europa și Rusia,
cointeresate în comerțul cu co voare „Floare -Carpet” S.A.

Figura 2.6 Companiile partenere ale S.A.,,Floare -Carpet” din Europa și Rusia
Sursa: Elaborat de autor în baza informației obținute de la întreprindere .

În producerea covoarelor în cadrul întreprinderii es te ut ilizată materie primă ca: lână,
bumbac, iută, clei și vopsea. Principalii furnizori de materie prim ă sunt țările : Marea Britanie
(lână 70 %), Rom ânia (lână 30 %), Bangladesh (bumbac șiiută), Elveția (vopsea) și Republica
Moldova (clei).
Pe teritoriul Republici Moldova, S.A. „Floare -Carpet” se prezintă ca companie le ader ,
ocupând circa 60% din totalul vânzărilor de covoare, cel mai mare material fiind compania
„Covoare -Ungheni” S .A, care ocupă circa 30% din piața locală. Cota parte minimă de circa 10%
revine altor producători mici, cât și unor companii importatoare de covoare de calitate joasă, la
un preț mai scăzut.
Covoarele importate pe teritoriul Republicii Moldova sunt în majoritate din Turcia și din
Belgia, având ca baza materiei prime – material e sintetice. Covoarele importate în Republica
Moldova, fiind de o calitate mai joasă, au și un preț mai redus, principalul factor în cumpărarea
unui produs de către cumpărătorii finali în Republica Moldova. Grupa de companii „Kovrovii Mir”
„Evrodesign” OOO
Habitat a.s.
„Caspii” IM
CP„Levadnii A”
„Capital Carpet Group” Sp.z o.o.
Lentvario Kilimai” UAB
„Tabriz” Ltd
LN-Trading Oy
„Lane xim 2000” SRL

27 Concurenții din Republica Moldova (Tabelul 2.1 ) se prezintă c a concurenți ai întregii
game de covoare, luîndu -se în considerație compoziția covoarelor și utilizarea diferitor categorii
de materie primă, în concurență fiind mai mult prețul covoarelor, decât însăși întreprinderile sau
produsele acestor.
Tabelul 2.1
Concurenții din Republica Moldova

Întreprinderea Caracteristica concurenților Concluzii
avantaj dezavantaj
„Floare -Carpet” S.A. Produse de o calitate înaltă,
caracterizată prin durabilitate
mare, materie primă naturală
(lână, bumbac), cu o
compoziție d e 80% și 100%,
desene atrăgătoare de un colorit
variat, dimensiuni
corespunzătoare, capacitatea
productivă la nivel înalt,
personal calificat, spațiu
productiv lărgit, o amplasare
teritorială reușită, vânzări la
nivel înalt
Uzarea fizică și mo rală a
utilajului, flexibilitate
redusă, cheltuieli
indirecte ridicate, un
nivel de motivare și
remunerare scăzut,
capacitate financiară
redusă Companie le
ader pe piața
covoarelor
„Covoare -Ungheni”
S.A. Spațiu productiv lărgit, rețea de
distribuție , preț scăzut , utilaj
modern, capacitate financiară,
un program eficient de
finanțare a marketingului Calitate medie a
produselor, a mplasarea
teritorială dezavantajată,
atelier artistic slab
specializat
Sursa : Elaborat de autor în baza informației obținute de la întreprind ere.

Piața de export diferă parțial de piața internă a Republicii Moldova. Astfel, piața de
export a covoarelor „Floare -Carpet” S.A. dispune de mai mulți concurenți (Figura 2.7 ).
Diferențierea concurenților se caracterizează prin producerea covoarelor as emănătoare
covoarelor „Floare -Carpet” S.A., și anume: covoare produse din materie primă naturală ( lână) și
covoare cu compoziția materiei prime înalte ( lână pură). Pe piața internațională a covoarelor
concurează mai mult companiile cu o imagin e formată, ca litate înaltă a produselor și serviciile
oferite, cu o rețea largă de distribuție și preturi mai puțin avansate.

28

Figura 2.7 Concurenți externi ai „Floare -Carpet” SA
Sursa: Elaborat de autor în baza informației obținute de la întreprindere .

Mediul competițional definește vecinătatea imediată a organizației , fiind constituit din
acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizații , ce o influențează direct și asupra cărora
poate exercita o influență semnificativă.
Concuren ții întreprind erii constituie o verigă importantă ce -i permite să -și optimizeze și
să-și îmbunătățească performanțele economice. În cazul unei competiții , firma poate să -și
revizuiască performanțele întregii afaceri printr -o ofertă mai atractivă ca preț și calitate pent ru
consumatori, fapt ce reprezintă implementarea proiectului dat. Prin intrarea pe piața de desfacere
cu produsele noi, de o calitate mai înaltă, de asemenea și termeni de producere mai restrânși .

Analiza economico -financiară a ’’ Floare Car pet’’ S.A.

Pentru a demonstra cât de rentabilă și eficientă este activitatea întreprinderii, autorul a
efectuat următoarele operații pe baza datelor concrete din bilanțul contabil al «Floare -Carpet”
SA, calculând următorii indicatori ec onomico -financiari :

Liuberețkie kovrî
Berezovskie kovrî SC Incov SA
Covtex -Feizy
Kovrî Bresta
Decotex
Agnella
Lente x
Balta Industries NV
Euro – Tapis
Printed Carpets VeDeBe NV
Atlas
Saray Hali AS
Atlantik
Yaimoglu Tex. Co.
Canan Tekstil
OG – TD

29 Tabelul 2.1 Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor )

Indicatori 2018 Ponderea,
% 2017 Ponderea,
% 2016 Ponderea,
%
Active pe TL, inclusiv:
(lei) 4503099 60,65 4710458 51,72 5505125 54,95
Active nemateriale, (lei) 59526 1,32 67819 1,44 2220 0,04
Active materiale pe TL,
(lei) 4443573 98,68 4642639 98,56 5502905 99,96
Active financiare pe TL,
(lei) 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Active circulante,
inclusiv: (lei) 2921112 39,35 4396287 48,28 4512166 45,04
Stocuri d e mărfuri și
mat.,(lei) 12711 1 4,35 152862 3,48 100132 2,22
Creanțe pe TS, (lei) 2082729 71,30 1057208 24,05 2421638 53,67
Investiții pe TS, (lei) 2082729 10,08 712040 16,20 0 0,00
Mijloace bănești ,( lei) 353177 12,09 2394214 54,46 1911072 42,35
Active totale, (lei) 7424211 100 9106745 100 10018291 100
Sursa: Elaborat în baza rapoartelor financiare a întreprinderii «Floare -Carpet” SA pentru anii
2016 , 2017 , 2018 (Anexele 1, 2, 3)

În baza calculelor realizate asupra structurii activelor în cei trei ani observăm c ă firma și-a
micșorat activele pe parcursu l anilor de la suma de 10018291 lei în 2016 la 7424211 lei în 2018 .
În componența lor se află atât active circulante cât și active pe termen lung.
Activele pe termen lung constituie mai mult de 50 % din totalul act ivelor în toți cei trei ani
analizați . Cel mai mult aceste active au ca pondere 60,65% în 2018 , iar cel mai puțin în 2017
unde scad până la 51,72%. Dar ca sumă cel mai mult activele pe termen lung sânt în anul 2016
unde suma lor a fost de 55 05125 lei, pe p arcursul anilo r 2017 și 2018 , acestea sunt în scădere
continuă.
Pe locul doi în structura activelor circulante sunt mijloacele bănești care însă scad
considerabil de la 1911072 lei spre 353177 lei. Această scădere influențează negativ acti vitatea
firmei. Stocurile fir mei sunt mici și nu aduc dau ne asupra activității , ci sunt destinate vânzării
ulterioare. Ele au o pondere de 3 -4% din totalul activelor circulante.

Tabelul 2.2 Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor )

Indicatori 2018 Ponderea,
% 2017 Ponderea,
% 2016 Ponderea,
%
Datorii pe TS, inclusiv:
(lei) 1890904 25,47 2486619 27,31 1923701 19,20
A 1 2 3 4 5 6

30 Continuare tabelulu l 2.2
A 1 2 3 4 5 6
Datorii financiare pe TS,
lei 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Datorii comerciale pe TS,
lei 1385380 73,27 2017 279 80,96 1487064 77,30
Datorii pe TS calculate, lei 505524 26,73 5505 0,22 436637 22,70
Datorii pe TL, inclusiv:
(lei) 1843048 24,82 1991249 21,87 3533812 35,27
Datorii financiare pe TL,
(lei) 1843048 100,00 1991249 100,00 3489116 98,74
Dator ii pe TL calculate,
(lei) 0 0,00 0 0,00 44696 1,26
Capital propriu, inclusiv:
(lei) 3690259 49,71 4628877 50,83 4560778 45,52
Capital statutar și
suplimentar, (lei) 6112146 165,63 5475668 118,29 5017210 110,01
Capital secundar, ( lei) 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Rezerve, ( lei) 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Profit nerepartizat, (lei) –
2421887 -65,63 -846791 -18,29 -456432 -10,01
Pasive total, (lei) 7424211 100,00 9106745 100,00 10018291 100,00
Sursa: Elaborat în baza rapoartelor financiare a întreprinderi i «Floare -Carpet” SA pentru anii
2016 , 2017 , 2018 (Anexele 1, 2, 3)

În baza tabelului pasivelor firmei observăm că acestea scad de la 1001891 lei în 2016 spre
7424211 lei în 2018 . Primordial în structura pasivelor este capitalul propriu care are ponderea de
45,52 % în 2016 și crește până la 50,83% în 2017 , după care în registrează o mic ă scădere în
2018 până la 49,71%. Această pondere a capitalului propriu este un factor pozitiv pentru
activitatea firmei.
În structura capitalului propriu ponderea cea mai mare este ocupată de capitalul statutar și
suplimentar, cu o pond ere de peste 110% în toți cei trei ani calculați . Dacă ne referim la profitul
nerepartizat al anilor precedenți observăm un progres în activitatea firmei deoarece acesta crește
de la suma negativă de 456432 lei spre suma pozitivă de 2421887 lei. Adică firm a are deja profit
în 2018 , lucru neîntâlnit în ceilalți 2 ani.
Dintre datorii, firma deține datorii pe termen scurt care sunt în creștere de la 19,20% spre
25,47%. Dintre DTS, datoriile comerciale sunt cele mai multe având o pondere de peste 70%.
Aceasta n e arată că firma are obligațiuni față de partenerii săi și depinde de aceștia .
Datoriile pe termen lung sunt în mare parte alcătuite din datorii financiare. Dar, sumele
acestora scad de la 3533812 lei la 1843048 lei.

31 Tabelul 2.3 Evoluția rezultatelor econ omico financiare ale «Floare -Carpet” SA

Indicatori 2018 2017 2016 abaterea
%
2016 2017
Venitul din vânzări , (lei) 31002254 30042871 35541508 -12,77 3,19
Val. medie anuală a
activelor, (lei) 7424211 9106745 10018291 -25,89 -18,48
Val. medie an uală a c.
propriu , (lei) 3690259 4628877 4560778 -19,09 -20,28
Profit brut, ( lei) 2568740 2395097 4027492 -36,22 7,25
PPI, (lei) -1573047 -439839 -675642 132,82 257,64
Profit net, ( lei) -1575096 -395143 -715994 119,99 298,61
Sursa: Elabora t în baza rap oartelor financia re a întreprinderii «Floare -Carpet” SA pentru anii
2016 , 2017 , 2018 (Anexele 1, 2, 3)
Din datele tabelului dat se observă că firma obține rezultate economico – financiare atât
favorabile cât și nefavorabile pe p arcursul celor trei ani.
Venitul din vânzări crește în anul 2018 față de 2017 cu 3,19%, de la suma de 30042871 lei
la 31002254 lei. În anul 2016 venitul a înregistrat o sumă mai mare de 35541598 lei ce a dus la
scăderea în 2018 față de 2016 a sumei cu 12,7 7%. Din datele de mai sus v edem că firma a avut
cele mai mar i vânzări în 2016 , adică a avut un succes mai mare pe piață .
Activele firmei scad continuu. Acestea se micșorează în 2018 față de 2017 de la 9106745
lei spre 7424211 lei, cu 18,48%. Scăderea dat ă este și mai accentuată în 2018 față de 2016 unde
acestea scad cu 25,89% .
Capitalul propriu, după cum am mai menționat scade ajungând să fie de 3690259 lei în anul
2018 , ceea ce semnifică că este cu 19,09% mai puțin față de 2016 și cu 20,28% față de 2017.
micșorarea dată nu este benefică firm ei, care trebuie să tindă spre creșterea și menținerea
capitalului propriu. Deoarece profit ul net al firmei este negativ firma are probleme financiare , nu
își gestionează eficient afacere și pierde tot ce investește .
Tabelul 2.4 An aliza rentabilității întrepri nderii

Sursa: Elaborat î n baza rapoartelor financiare a întreprinderii «Floare -Carpet” SA pentru anii
2016 , 2017, 2018 (Anexele 1, 2, 3)
Indicatori 2018 2017 2016 Abatere a %
2016 2018
Rentabilitatea activel or -21,19 -4,83 -6,74 -14,44 -16,36
Rentabilitatea financiară -42,68 -8,54 -15,70 -26,98 -34,15
Rentabilitatea comercială 8,73 8,09 11,55 0,64 -2,82

32 În baza calculelor se observă că rentabilitatea activelor și cea financiară este negativă. Acest
lucru se întâmplă din cauză că profiturile f irmei au valori negative. Astfel firma obține pierdere
de 6,74 bani la fiecare leu inv estit în activele sale în 2016 și o sumă mai mare în 2018 de 21,19
bani pierdere.
Rentabilitatea financiară după cum am menționat e negativă și totodată scade în cei tre i ani
calculați . Firma dată pierde în anul 2016 15,70 bani la fiecare leu investit în c apitalul propriu și
mult mai mult pierde în 2018 , unde cifra e de 42,68 bani la un leu de capital propriu.
Rentabilitatea come rcială a firmei este unica cu valori poziti ve și nu se modifică atât de
mult. În 2016 e înregistrat cel mai mare profit obținut la fiecare leu al cifrei de afacere, de 11,55
bani, iar în 2018 cu 2,82 bani mai puțin , adică câștigă pe un leu al cifrei de afa ceri profitul de
8,73 bani .

Tabelul 2.5 An aliza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprindere

Indicatori 2018 2017 2016 Abaterea
%

2016 2017
Productivitatea medie pe
salariat, (lei) 161698,94 154989,70 1458 82,28 15816,66 6709,24
Randamentul mijloacelor fixe ,
(lei) 3,37 4,00 5,04 -1,66 -0,62
Cheltuieli la un leu vânzări ,
(lei) 1,09 1,09 1,13 -0,04 0,00
Sursa: Elaborat în baza rapoartelor financiare a întreprinderii «Floare -Carpet” SA pentru anii
2016 , 2017 , 2018 (Anexele 1, 2, 3)

În baza ca lculelor din tab el observăm că productivitatea medie pe salariat crește pe parcursul
anilor. În anul 2018 se înregi strează cea mai mare productivitate de 161698,94 lei, adică o
creștere cu 15816,66 lei față de anul 2016 și o creștere față de 2017 cu 6709,2 4 lei. Astfel se
vede că firma posedă un personal eficient pe parcursul anilor analizați .
Randamentul mijloacelor fixe arată care este influența mijloacelor fixe și cu cât cifra de
afaceri le depășește . În baza calcul elor se observă că randamentul cel m ai mare e înregis trat în
2016 fiind de 5,04 și scade în 2017 până la 4,00, iar în 2018 are cea mai mică valoare de 3,37, cu
0,62 mai puțin decât în 2017 și cu 1,66 mai puțin ca în 2016 .

33 Cheltuielile la un leu din vânzări arată ineficiența firmei, deoarece în anii 2018 și 2017 firma
are cheltuieli mai mari decât venituri având un coeficient de 1,09, iar în 2016 acesta e ste și mai
mare cu 0,04.

Tabelul 2.6 Evoluția indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onorare a obligațiunilor pe
termen scurt)

Indic atori de lichidit ate 2018 2017 2016
Lichiditatea generală 1,54 1,77 2,35
Lichiditatea intermediară 1,48 1,71 2,29
Lichiditatea imediată 0,19 0,96 0,99

Sursa: Elaborat în baza rapoartelor financiare a întreprinderii «Floare -Carpet” SA pentru anii
2016 , 2017 , 2018 (Anex ele 1, 2, 3)

În baza tabelului se observă că lichiditatea generală în anul 2016 se înc adrează în intervalul
necesar de 2 -2,5 și constitui e 2,35 . Aceasta ne arată că firma are grad mare de lichiditate și își
onorează cu succes datoriile pe termen scurt din contul activelor c irculante pe care le are. În anii
2017 și 2018 însă, acest indicator s-a micșorat până la 1,77 și respectiv 1,54.
Lichiditatea intermediară se micșorează în cei trei ani. Aceasta depășește intervalul necesar
în toți cei trei ani și const ituie în 2016 2,29 și scade până la 1,48 în 2018 . Cifrele date arată că
firma are capac itatea de a -și onora obligațiunile pe termen sc urt din contul activelor curente fără
stocuri.
Lichiditatea imed iată scade în toți cei trei ani. Aceast a este una optimă însă în toți anii
oscilând de la 0,99 spre 0,19. Coeficienții dați ne arată că firma are capacitatea de a-și onora
obligațiunile pe termen scurt din contul mijloacelor bănești , adică firma dispune d e suficiente
mijloace bănești pentru a fi lichidă din pu nct de vedere fin ancia r.

Tabelul 2.7 Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii (capacitatea de onorare a
obligațiunilor pe term en scurt

Indicatori 2018 2017 2016
Creanțe ,( lei) 2082729 10572 08 2421638
Datorii creditoare pe TS, ( lei) 0 0 0
Rapor t creanțe /datorii creditoare TS 0 0 0,00

Sursa: Elaborat în baza rapoartelor financia re a întreprinderii «Floare -Carpet” SA pentru anii
2016 , 2017 , 2018 (Anexele 1, 2, 3)

34
Din datele expuse în tabel observăm că întreprinderea nu are dato rii creditoare în anii
calculați , de ac eea acest indicator lipsește în activitatea firmei . Acesta este benefic deoarece
firma nu are de suportat achitarea creditelor, ci se va axa pe datoriile deja existente la mome nt.

Tabelul 2.8 Evoluția indicatorilor de solvabilitate (măsura in care întreprinderea
finanțează activele din sursele proprii și gradul de ac operire a riscului de credit)

Indicatori de solvabilitate 2018 2017 2016
Solvabilitatea patrimonială 0,66 0,65 0,70
Solvabilitatea generală % 3,93 3,66 5,21
Rata aut onomiei financiare 1,95 1,86 2,37

Sursa: Elaborat în baza rapoartelor financiare a în treprinderii «Floare -Carpet” SA pentru anii
2016 , 2017 , 2018 (Anexele 1, 2, 3)

Solvabilitatea patrimonială este însemnată pentru orice firmă, ea arată ponderea pe care o
constituie capitalul propriu în r aportul cu pasivele . Din tabelului de mai sus obser văm că
capitalul propriu are o cotă semnificativă și depășește limita minimă de 0,5 în toți cei trei ani
analizați constituind aproximativ 0,6 -0,7.
Solvabilitatea genera lă demonstrează raportul capitalului propriu și datoriilor firmei și
trebuie să depășea scă cifra de 1,5. Firma se încadrează în cerințe deoarece înregistrează
coeficientul de 5,21 în 2016 ,67 iar în 2017 și 2018 coeficientul de 3,66 și respectiv 3,93.
Indicatorul demonstrează că capitalul prop riu al firmei este superior datoriilor.
Rata auto nomiei financiare arată din nou că firma este autonomă și depinde în mare parte de
capitalul propriu și nu de datori ile pe care le deține . Cea mai mare autonomie este în 2016 unde
coeficientul atinge 2,37, s cade puțin în 2017 până la 1,86 și din nou crește în 2018 înregistrând
1,95.

2.2 Aspecte practice ale procesului comunicării în cadrul ’’Floare -Carpet’’
S.A.: proces important și factori perturbatori

Vorbind despre aspectele practice ale procesului comunicării în cadrul ’’Floare –
Carpet’’ S.A. , vom spun e că managerii trebuie să asigure comunicații pe trei direcții diferite:
în jos, în sus și pe ori zontală. Astfel, comunicarea managerială formală în cadru l ‘’Floare –
Carp et’’ S.A. include totalitatea mesajelor care circulă în toate sensurile (rapoarte, dări de seamă,

35 prezentări, ședințe , note circulare etc.) și se realizează prin canale oficiale între diverse
subdiviziuni și structuri organizatorice.
În funcție de direcți a de vehiculare a mesajelor, aceasta se realizează pe: verticală
(mesajele sunt transmi se prin canale ierarhice sub forma ordinelor, dispozițiilor , instrucțiunilor ,
directivelor etc.) și orizontală/ laterală (se realizează la același nivel i erarhic pentru coordonarea
eforturilor în vederea realizării obiectivelor comune) sau orizontală / obl ică ori încrucișată (are
loc la niveluri diferite, dar pe aceleași linii ierarhice distincte și se practică cu eficiență în cadrul
unor conferințe , dezbat eri, discuții în grupuri formale/ informale etc., având ca scop accelerarea
transmiterii, armonizării informațiilor , dezvoltarea relațiilor interindividuale, facilitarea
cooperării, a schimbului de informație , adoptarea deciziilor comune).
Potrivit sensului vehiculării mesajelor, comunicarea manageria lă verticală în cadrul
‘’Floare -Carpet’’ S.A. poate fi: descendentă – numită și „cuvântul șefului ”, de la nivelurile
superioare (organe de conducere) ale firmei spre cele inferioare (niveluri de execuție ) și
ascendentă (viceversa). Comunicarea managerială descendentă este necesară pentru planificarea ,
organizarea și antrenarea personalului în activitatea organizației . În prezent, creșterea rolului
factorul ui uman în realizarea obiectivelor aceste ia a determinat sporirea considerabilă a
importanței comunicării în sens invers, de la subalterni spre vârf ul piramidei.
Dat fiind că informația parcurge mai multe trepte ierarhice, mesajul riscă să fie deformat
grație filtrajului realizat de fiecare manag er. De aceea, acest tip de comunic are poate fi
eficientizat prin prezentarea clară a sarcinilor, explicarea motivelor solicitării contribuției
angajaților , diminuarea numărului de canale de comunicare, repetarea mesajelor importante etc.
Comunicarea manage rială ascendentă în cadrul ‘’Floar e-Carpet’’ S.A. , care conține idei,
sugestii, observații , solicitări, reclamații etc., adresate conducerii, are o mare importanță pentru
aceasta, căci indică starea de spirit din întreprindere. Ea poate fi eficientizată pr in crearea unui
climat favorabil, ce oferă managerului posibilitatea de a afla despre unele nereguli, dimin uarea
barierelor în calea comunicării spontane, utilizarea informațiilor parvenite de la subalterni etc.
În opinia noastră, aceste tipuri de comunica re se vor realiza eficient doar în cadrul unor
reguli stricte, care vor permite funcționarea ei neîntrerupt ă, evitându -se blocajul social și
lingvistic, generat de un vocabular inaccesibil tuturor; blocajul psihologic (teama), care
împiedică comunicarea as cendentă; multiplicarea intermedia rilor, care pot încetini și deforma
informațiile ; abundența / insuficiența comunicării, care provoacă saturație și respingere în bloc/
zvonuri și dubii.
Comunicarea informală, realizată ad -hoc, manifestându -se sub formă de bârfe, zvonuri, pe
bază de simpati i și interese comune deseori nu are nicio legătură cu activitățile specif ice firmei.

36 Aceasta apare ca urmare a denaturării informațiilor , ambiguității , distorsionării, neînțele gerilor
etc., care se reflectă, în final, în r ezultatele activită ții ei.
Canale le comunicării informale în cadrul ‘’Floare -Carpet’’ S.A. sunt foarte rap ide,
flexibile, au o mare putere de influențare , operează în toate direcțiile , facilitează schimbul de
păreri, promovarea inițiativelor , informarea r eciprocă, reduc blocajele etc. Sta tisticile arată că, în
multe cazuri, informațiile care circulă prin canal e informale sunt veridice și exacte. Ele pot fi
utilizate de către manageri în vederea obținerii informațiilor utile pentru luarea deciziilor (circa
50%), difuzării rapide a informațiilor , sondării potențialelor reacții ale angaja ților față de unele
modifi cări, schimbări sensibile. Comunicarea informală solidarizează relațiile între manageri și
angajați , căci conlucrarea cu grupurile informale, cu lide rii de opinie, constituie un dezid erat al
gestiunii eficiente a acestui tip de comunicare. E de notat că cu cât structura comunicării formale
este mai ineficientă, lipsită de credibilitate, cu atât este mai utilizată comunicarea informală.
Cunoscând atuuri le și deficiențele fiecărui tip și canal de comunicare, managerul va realiza
o combinație judicioasă și eficientă a acestora, utilizându -le cu grijă în fiecare situație concretă.
La momentul actual, comunicarea între șef și subaltern din cadrul ‘’Floare -Carpet’’ S.A.
reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendentă sau descendentă în organizații .
La modul ideal, acest schimb ar trebui să -i dea managerului posibilitatea de a -și dirija
subordonații spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor , să clarifice contextul recompens ei și
să ofere sprijin social și emoțional . În același timp, ar trebui să le permită subordonaților să pună
întrebări despre rolurile muncii lor și să facă propuneri care să permită optima realizare a
obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la nivelul acestei organizații . Dar, ca
întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, la nivelul organizațiilor , în procesul de
comunicare dintre șef și subordonat, existând o serie de deficiențe , de bariere comun icaționale ,
între care menționăm : solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloșire , efectul sta tutului
funcției . Dintre acestea, cea mai frecventă este cea a efectului statutului funcției .
Efectul statutului funcției reprezintă tendința șefilo r de a pune prea puțin preț pe
comunicarea cu subalternii lor, deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorința
clară de a comunica mai degrabă cu oameni având același statut ca ei sau un statut superior.
Deseori această tendință nu are ni ci-un fel de legătură cu pregătire a profesională a subalternilor.
Un rol important în eficientizarea comuni cării dintre șefi și subalterni din cadrul ‘’Floare –
Carpet’’ S.A. îl deține aprecierea . Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulțumiri . Ca
eleme nt psihosocial, rezultat al unor d eterminări multiple, există o relație directă între imaginea
pe care și-o formează colectivul și fiecare membru în parte despre competenta șefului și gradul în

37 care îi acceptă, în mod normal, autoritatea. Foarte eficient a r fi ca fiecare subordonat să aibă
încredere în șeful său și să îi accepte autoritatea necondiționat .
Subo rdonații din cadrul ‘’Floare -Carpet’’ S.A. doresc să -și simtă șeful sensibil la
aspirațiile și sentimentele lor, receptiv la ideile și sugestiile ace stora, să degajeze prin atitudinea
și comportamentul său încredere și respect pentru cei cu care lucrează. De asemenea, există
dorința firească a subordonaților de a primi observații critice, dar pertinente, în locuri și în
momente adecvate; încălcarea în mod nejustificat a acestei dorințe poate determina instalarea
unei atmosfere de lucru necorespunzătoare.
Dacă această dorință nu este respectată, subordonații vor avea impresia că șeful lor nu are
încredere în ei, devin timorați , lipsiți de inițiativă – simpli executanți care așteaptă acordul
șefului în orice problemă, fără a mai avea încredere în forțele proprii. Nimeni nu poate conduce
pe nimeni dacă nu se poate conduce pe sine însuși . Subordonații nu pot fi mult timp induși în
eroare; ei ajung destul de repede să -și cunoască șefii și să-i aprecieze la valoarea reală. Află ușor
„slăbiciunile” șefilor și nu vo r ezita să le exploateze în favoarea lor. În acest fel vorbim despre o
dublă apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face șeful vizavi de oame nii săi, apreciere ce
are consecințe directe asupra promovărilor, recompenselor etc., iar pe de altă parte, aprecierea
făcută de subordonați șefilor lor, apreciere ce are un impact indirect și care structurează ulterior
relația interpersonală din partea subordonaților .
În continuare vom menționa că o coordonată permanentă a legăturii interpersonale șef-
subordon at din cadrul ‘’Floare -Carpet’’ S.A., din perspectiva șefului , o constituie aprecierea
personalului, stabilirea și dirijarea perspectivei profesional e a cadrelor. Subliniind această cerință
Pierre Lamaitre afirma: „ Aprecierea este necesară în măsura în car e cel care încadrează este
responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i -au fost încred ințate ”.
Deosebit de importante sunt consecințele evaluăr ii asupra vieții profesionale a ca drelor,
asupra satisfacției și, în general, asupra realizării lor pe toat e planurile. O modalitate principală
de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa.
Prin promovare înțelegem ansam blul proceselor prin care se atrib uie personalului în cadrul
unității posturi manageriale situate la un niv el ierarhic superior, precum și gradații sau coeficienți
de ierarhizare mai mari. Aceste grupuri, organizații au o problematică extrem de complexă, c are
a dus la apariția managerilor – persoane care execută atributele actului de conducere în virtutea
obiec tivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.
Subordonații din cadrul ‘’Floare -Carpet’’ S.A. acțione ază în conformitate cu modelul
perceput al stilului de conducere folosit de șef și nu după determinarea lui obiectivă, care poate
rămâne necunoscută. Managerul, în cadrul procesului managerial, își pune amprenta asupra:

38 asigurării unui climat psiho -moral r idicat; luării celor mai multor de cizii; motivării oamenilor;
introducerii schimbărilor în organizație și rezolvarea problemelor.
Un șef, pentru a fi eficient, trebuie să -și cunoască cât mai exact propria personalitate de
conducere, mai ales prin prisma m odului cum este percepută de subordonați : să determine
personalitatea și așteptările tuturor factorilor cu care interacționează și astfel, să folosească stilul
de conducere adecvat situației .
Procesul de conducere este o chestiune rațională , a cărei efica citate depinde de aprecierea
corec tă a forțelor , scopurilor, de modelare a interdependențelor . Eficiența sa este puternic
influențată de sentimente, argumente, simpatii și antipatii etc.
Statusul și rolul șefului sunt deosebit de complexe, la aceasta adău gându -se și faptul că un
șef este, la rândul său, membru al unui alt grup subordonat altui șef, deci are un dublu rol, de șef
și subordonat, ceea ce implică cunoașterea obligațiilor în ambele sensuri. El trebuie să posede, ca
atare, două feluri de calități : de șef și de subordonat, calități ce nu se împacă întotdeauna.
În continuare vom menționa că pentru obțin erea unor rezultate bune, este necesară
cunoașterea subordonaților , ceea ce reprezintă un complex de acțiuni începute și desfășurate de
șefi menite s ă contribuie la organizarea științifică a procesului instructiv -educativ, la
valorificarea eficientă a într egului potențial uman din subordine.
Cuno așterea subordonaților presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) culegerea datelor;
b) prelucrarea date lor;
c) interpretarea datelor și formularea concluziilor despre profilul personalității .
Pentru obținerea rezultatelor scontate, cunoașterea subordonaților trebuie desfășurată într-
un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. Țelul acestei cunoașt eri este de a descoperi
cât mai ra pid și precis cine este și ce poate să facă un polițist sau altul, cum se pregătesc și se
comportă, pentru a veni cât mai bine în sprijinul lor până la adoptarea unor metode și procedee
formative, care se potrivesc cel mai bine cu modelul individualității personale. Cunoașterea
subordonaților trebuie să fie proiectată ca un pro ces prospectiv și anticipativ. Obiectivele muncii
de cunoaștere sunt: datele generale despre subordonați ; aspectele principale ale activității și
conduitei subordonatului; însușirile personalității .
În funcție de posibilitățile existente și nivelul de pre gătire psiho -pedagogică a cadrelor, pot
fi folosite anumite metode de cunoaștere a subordonaților precum:
 metoda observației – constă în urmărirea at entă și sistematică a manifestăril or exterioare
ale acestora, cu scopul de a preciza sensul acțiunilor , de a le descifra semnificația cauzală;

39  convorbirea – organizarea unor discuții individuale sau colective cu subordonații , în
scopul obținerii de date d espre aspectele vieții interioare ale acestora;
 metoda analizei rezultatelor activității – analiza se va c entra pe principalele activități ce
decurg din atribuțiile funcționale și de serviciu;
 metoda experimentală – permite cunoașterea însușirilor person alității , dar și reactivitatea
sau evoluția lor în condițiile modificării unor componente ale activității ;
 metoda testelor – avantajul îl constituie faptul că rezultatele sale au o exprimare
cantitativă, ceea ce permite compararea calităților polițiștilor și stabilirea unei ierarhii;
 chestionarul scris – înlocuiește observarea conduitei reale cu experiența mentală a
subiectului;
 metoda biografică sau anamneza – este utilizată la reconstruirea biografiei subiectului.
Permite șefului să înțeleagă modul de c onstituire, treptat, comportamentu l actual al
subordonaților investigați .
În concluzie, spunem că relația interpersonală șef-subordonat din cadrul ‘’Floare -Carpet’’
S.A. este cea mai importantă relație interpersonală la nivelul organizației ; cele mai mult e
activități care se desfășoară la nivelul unității se bazează pe această relație . După ce am discutat
în detaliu despre această relație , atât din perspectiva șefului , cât și a subordonatului, ne vom axa
pe principala modalitate de eficientizare a acestei relații , și anume îmbunătățirea procesului de
comunicare.
Astfel, în relațiile interumane este foarte impor tant să se creeze o atmosferă favorabilă
comunicării și colaborării, coeziunii și solidarității active. Comunicarea reprezintă unul din cele
mai impo rtante aspecte ale organizației ; foarte multe aspecte ale conducerii depind de modul în
care comunică oamen ii între ei. Din acest punct de vedere, șeful trebuie să se îngrijească de
comunicarea pe care o exercită cu subordonații .

40 III. ANALIZA MEDIULUI DE COMUNICARE ÎN CADRUL ’’FLOARE –
CARP ET’’ S.A. : PROBLEME ȘI SOLUȚII

3.1 Direcții de eliminarea a barierelor d e comunicare la nivelul activității
’’Floare -Carpet’’ S.A.

În prezentul paragraf a tezei de licență v-om formula câteva direcții de eliminarea a
barierelor de comunicare la nivelul activității ’’Floare -Carpet’’ S.A..
O direcție nouă care ar putea elimina semnificativ barierele de comunicare la nivelul
activității ’’Floare -Carpet’’ S.A. , este cea a hotellingul -ui. Organizarea funcțională presupune
aranjamentul spațiului de birouri astf el încât să se încurajeze comunicarea, funcționarea eficientă
a echipelor . Planificarea va f i adecvată structurii hotelling ul-ui și princi piilor lui. În hotelling
există un coordona tor care alocă spațiile necesare în funcți e de solicitările celor angajați (ședințe ,
întâlniri cu persoane din afara organizației , grupuri de lucru, evaluări personale etc.) și în funcție
de un orar, fără ca alocarea spațiului să fie influențată în vreun fel de criteriul ierarhiei.
Organizația trebuie să adapteze sistemul de softw are și modul de alocare a telefoanelor la acest
stil de lucru.
Printre p rincipiile care ar trebui respectate în hotelling în procesului implementării sale la
’’Floare -Carpet’’ S.A. le propunem pe următoarele :
 înainte de s tabilirea adoptării acestui sistem de lucru se va realiza o analiză a
profitabilității unei astfel de strat egii de organizare; în funcție de specificul
organizației , dimensiunile ei, spațiul necesar, respectiv cel disponibil, se va lua o
decizie; există do menii de activitate în care se poa te adopta acest stil de lucru cu o
mai mare ușurință (consultanță de oric e tip, servicii financiare etc.);
 se vor analiza cultura organizațională , profilul angajaților și elementele care ar
putea susține trecerea la un ast fel de stil de lucru;
 diminuarea s entimentelor de neapartenență prin consolidarea unor principii și
culturi organizaționale , crearea unor facilități pentru angajați (bufet, săli de mese,
sală de sport, cameră de odihnă/recreere, alte facilități : grădiniță pentru copiii
angajaților , program e informale etc.);
 analiza situațiilor de muncă astfel încât să nu apară discontinuități în circuitul
muncii și al documen telor;
 toți angajații vor avea acces la facilități tehnologii implementate, astfel încât să se
preîntâmpine sentimentele de frustrare , neimplicare, neapartenență etc.;

41  se poate dubla introducerea sistemului de hotelling printr -un program de men -torat;
 vor avea loc la intervale regulate discuții ale angajaților cu conducerea organizației
cu scopul de a se monitoriza funcționarea sistemu lui la toate nivelurile;
 succesul unui astfel de sistem se observă după p erioade destul de lungi (mai mari
de un an), astfel încât nu trebuie abandonat curând un sistem de hotelling, dacă s -a
asumat adoptarea lui.
O altă direcție care ar putea elimina semn ificativ barierele de comunicare la nivelul
activității ’’Floare -Carpet’’ S.A., este „apelul la motivația umană".
Există o legătură profundă între comunicare și motivație , prin faptul că oamenii ascultă
activ acele mesaj e care par a le satisface nevoile. în general, managerii trebuie să știe cum să
prezinte anumite situații pentru a motiva subordonații să acționeze astfel încât să obțină
maximum de rezultate.
Accentuăm o dată în plus ideea că managerii trebuie să ofere și motivele ce fac necesare
anumite activități care sunt non rutiniere și care, din lipsa unei perspective g lobale, pot părea
neimportante sau inutile subordonaților . în plus, oferind aceste motivații , subordonații nu vor
simți că sunt tratați ca simpli executanți , ci că li se oferă valoare. Comunicând expectațiile către
subordonați , managerii vor fi mai aproape de nivelul acestora. Astfel, angajații vor dezvolta o
„motivație proactivă", o motivație care, printre altele, indică o orientare flexibilă a rolulu i în care
angajații recunosc nevoia de a fi flexibili și autoinițiatorii activităților pentru a performa ef icient.
În acest context, un factor motivațional este promovarea și managementul carierei
personalului . La ’’Floare -Carpet’’ S.A. procesul de promova re a personalului nu este un proces
bine definit, ci este un proces mai mult haotic. Conceptul de managemen t al carierei nu există, nu
se planifică promovare în carieră a angajaților . Deseori, promovarea are loc în baza unor astfel
de criterii ca: vechimea în muncă, favoritisme etc.
În inte riorul ’’Floare -Carpet’’ S.A. , se pot distinge mai multe direcții de mișcare:
 Mișcarea verticală: Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea
sau coborârea pe linia verticală a sistemului de mana gement. În mișcarea verticală, prob lema
centrală constă în dezvoltarea competenței , în general, și a compet enței manageriale în special.
 Mișcarea orizontală: Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o componentă procesuală și structural ă la alta. Mișcarea orizontală
într-un alt domeniu de activitate impune necesități noi de specializare, calități și aptitudini de
specialitate.

42  Mișcarea diagonală: Este o combinație a celor două modalități precedente de s chimbare
a statutului individului și presupune schimbarea într -un alt domeniu funcțional și la alt nivel
ierarhic, care impune noi cunoștințe de specialitate.
În Figura 3.1. este reprezentată grafic principal a modali tate de mișcare a individului în
cadrul carierei profesionale.

Figura 3.1. Direcțiile de mișcare în carieră la nivelul ’’Floare -Carpet’’ S.A.
Sursa: Elaborat de autor

O altă direcție care ar putea elimina semnificativ barierele de comunicar e la nivelul
activității ’’Floare -Carpet’’ S.A., este formularea unui Regulament, care ar legifera la nivel
intern folosirea metodei ședinței .
Una dintre variantele de folosire a metodei ședinței presupune gruparea lucrărilor în
următoarele etape: „pregăti rea ședinței , deschiderea ședinței , derularea ședinței și încheierea
ședinței ".
Pregătirea ședinței la ’’Floare-Carpet’’ S.A.
În cadrul acestei etape pot fi identificate următoarele lucrări:
 stabilirea tipului de ședință , a unei tematici formate din maximu m
 patru probleme, precum și a obiec tivelor urmărite;
 formularea clară a problemelor înscrise pe ordinea de zi a ședinței ;
 desemnarea persoanelor care trebuie să întocmească materialele pe
 baza cărora trebuie să se desfășoare ședința ;
 stabilirea persoanelor care vor fi invitate să participe la ședință ;
 stabilirea datei și locului de desfășurare a ședinței în urm a
 consultării participanților , pentru ședințele neprogramate;
 distribuirea materialelor pe baza cărora se va desfășura ședința , Verticală

43  participanților cu ce l puțin trei zile înainte de data d e desfășurare .
Deschiderea ședinței la ’’Floare -Carpet’’ S.A.
În această etapă se recomandă să se respecte următoarele cerințe :
 respectarea orei de începere a ședinței precizate în etapa de
 pregătire și informare a partic ipanților ;
 formularea clară a obiec tivelor urmărite în cadrul ședinței ;
 folosirea unui limbaj atractiv, de către cel care conduce ședința ;
 stabilirea de comun acord cu participanții a duratei de desfășurare a ședinței ;
 anunțarea timpului maxim de intervenț ie al unui participant în cadrul ședinței .

Figura 3.2 Etapele deschiderii ședinței la ’’Floare -Carpet’’ S.A.
Sursa: Elaborat de autor

Derularea ședinței la ’’Floare -Carpet’’ S.A.
Pe parcursul acestei etape se va urmări ca cel care conduce ședința să: sublinieze
contribuțiile în idei noi ale participanților ;
 calmeze spiritele încinse cu tact dar fe rm, pentru a menține spiritul constructiv al
reuniunii;
 intervină pentru întreruperea deviațiilor de la problematica supusă discuției ;
 imprime un rit m corespunzător încadrării în timpu l stabilit pentru derularea
ședinței ;  respectarea orei de începere a ședinței
precizate în etapa de
 pregătire și informare a participa nților;
 formular ea clară a obiectivelor urmărite în
cadrul ședinței;
 folosirea unui limbaj atractiv, de către cel care
conduce ședința;
 stabilirea de comun acord cu participanții a
duratei de desfășurare a ședinței;
anunțarea timpului maxim de intervenție al unui
particip ant în cadrul ședinței

44  încurajeze toți participanții pentru a participa la discutarea problemelor din ordinea
de zi.
Închiderea ședinței la ’’Floare -Carpet’’ S.A.
În cadrul etapei de încheiere a ședinței , conducătorul ședinței va:
 urmări lim itarea duratei la timpul stabilit de comun acord cu
 participanții , dar î n general să nu depășească 1,5 ore;
 evidenția măsura în care problemele puse în discuție au fost abordate;
 preciza problemele care nu și-au găsit rez olvarea în ședința respectivă și care vor
abordate într -o altă ședință ;
 scoate în evidență elementele valor oase care au fost precizate în cadrul
dezbaterilor;
 prezenta participanților concluziile finale concretizate în soluții , decizii adoptate.

3.2 Propu neri privind perfecționarea comunic ării manageriale la ’’Floare -Carpet’’
S.A.

Problematica actuală a comun icării manageriale în cadrul SA " Floare -Carpet ” poate fi
tratată pe trei planuri aflate în profunde interacțiuni : al comunicării persuasive interper sonale,
intraorganizaționale și extraorganizaționale. Luând în considerare scopul cercetării, opiniile
respondenților referitoare la căile de eficientizare a comunicării sub aspect interpersonal și
intraorganizațional, în general, și față de modalitățile de îmbunătățire a competențelor /
abilităților de comunicare persuasivă ale managerilor, în particular, vom p ropune în cele ce
urmează o serie de soluții în vederea depășirii, atenuării sau eliminării deficiențelor majore ale
acestui proces.
I. Pentru îmbună tățirea mediului comunicațional organizațional în cadrul SA " Floare –
Carpet ”, propunem mai multe acțiu ni prioritare, care vor avea efecte substanțiale asupra
procesului de comunicare persuasivă, indispensabil operării cu succes în firmele moderne și în
econ omia secolului XXI:
• Motivarea ade cvată a comunicării manageriale organizaționale și interpersonale prin:
– Planificarea, organizarea, realizarea și stimularea interesului pentru un proces eficient de
comunicare persuasivă în vederea asigurării funcționa lității și eficacității activităților firmei;
– Crearea unui climat psiho -social, comunicațional și motiva țional favorabil, care să
elimine stresurile, frustrările, tensiunile și dezvoltarea unor relații constructive, deschise între

45 manageri și angajați , care va stimula cooperarea, va cons olida coeziunea, conducând spre noi
performanțe ;
– Comunicarea și conso lidarea valorilor, normelor și strategiilor, în măsură să dezvolte,
promoveze și să mențină o cultură organizațională puternică/ pozitivă, favorabilă desfășurării
activității productiv e și creării venitului;
– Stabilirea oportunității fiecărei comunicări cu angajații , maximizarea valorii informațiilor
create și comunicate, care va facilita această activitate, având un impact mai puternic asupra
perso nalului;
– Favorizarea comunicări i bilaterale, multilaterale atât formale, cât și informale privind
facilit area înțelegerii nu numai a sarcinilor care trebuie realizate, dar și a doleanțelor celor care le
vor realiza;
– Desfășurarea unui proces de comuni care persuasivă manageri -subaltern i permanent și
consecvent, interactiv și empatic, care va conduce la ampli ficarea efectelor și disponibilității
pentru persuasiune.

Figura 3.3 Direcții prioritare în perfecționarea comunicării manageriale la ’’Floare –
Carpet’’ S.A.
Sursa: Elabo rat de autor

• Asigurarea unei comunicări manageriale clare, corecte și concise prin:
– Cultivarea abilităților lingvistice necesare cu scopul de a vorbi corect, clar, concis,
complet, constructiv și amabil, utilizarea l imbajului adecvat și adaptarea lui la personalitatea
interlocutorului, care va facilita înțelegerea și realizarea obiectivelor fixate;  Motivarea adecvată a comunicării
manageriale organizaționale și
interpersonale
 Asigura rea unei comunicări manageriale
clare, corecte și concise
 Dezvoltarea feedback -ului
 Eficientizarea procesului de persuasiune
organizațională și managerială
 Formarea, selectarea/ angajarea, evaluarea și
perfecționarea resurselor umane
 Instruirea și perf ecționarea periodică a
echipei manageriale

46 – Dezvoltarea competenței de comunicare eficientă și stăpânirea cunoștințelor în domeniu,
care vor avea consecințe impun ătoare asupra performanțelor atât individuale, cât și colective;
– Recurgerea, cu precădere, la stilurile a decvate și la mijloacele de comunicare persuasivă
directe, pentru a urgenta impactul mesajului și a evita la minimum denaturarea;
– Repetarea unor mesaje importante, dar complexe, î n moduri diferite, prin canale diverse,
care va conduce la un nivel mai în alt de receptare și de percepere a acestora;
– Înlăturarea, limitarea din circuitul informațional a barierelor de comunicare, îndeosebi a
celor li ngvistice și semantice, care vor a sigura o cooperare corespunzătoare a echipei
manageriale cu angajații și a subdiviziunilor organizatorice între ele.
• Dezvoltarea feedback -ului prin:
– Stimularea de către manageri a folosirii tehnicii de ascultare activ ă, axată pe receptarea,
comprehens iunea și verificarea imediată a mesajului primit, care permite depășirea barierelor de
statut, cultură și de perce pții, favorizând dialogul și deschiderea;
– Extinderea folosirii tehnicii de ascultare activă pentru colect area informațiilo r, adoptării
unor decizii importante, trasării unor sarcini speciale, delegării autorității ce va facilita feedback –
ul,
– Efectuarea periodică a sondajelor de opinie printre angajați (chestionarea anonimă), care
este un mijloc eficient de comunicare de jos în sus, permițând managerilor detectarea unor
situații care necesită mai multă atenție și transmiterea informațiilor referitoare la eventualele
schimbări etc.;
– Recurgerea la diverse instrumente eficiente de comunicare, elaborarea sist emelor de
propuneri și de adresare a întrebărilor din partea salariaților , destinate să intensifice comunicar ea
de jos în sus prin încurajarea/ solicitarea de către administrație a unor idei, opinii, propuneri în
vederea ameliorării activității firmei și care dezvoltă încrederea și simțul eu-lui la angajați , de
exemplu, cutia pentru sugestii/ scrisori, ziarul int ern al firmei;
– Motivarea personalului cu ajutorul unor instrumente de comunicare persuasivă relativ
noi, de natură psihosociologică: reuniunile ,,all staff”, cu prilejul cărora s e fac cunoscute
rezultatele firmei, schimbările de strategie, lansarea unor produse noi, câștigarea unor licitații ,
contracte importante etc.; organizarea de călătorii comune pentru angajați cu ocazia anumitor
sărbători; p roiectul de firmă (lansat de firme le anglo -saxone), care permite o implicare activă a
angajaților în evoluția organizației printr -o încurajare a dialogului etc.
– Recompensarea cât mai variată a activităților exercitate și demonstrarea fiecărui angajat
că este apreciat și evaluat în mod i ndividual, și nu general.
• Eficientizarea procesului de persuasiune organi zațională și managerială în sensul:

47 – Modernizării și raționalizării sistemului informațional existent în scopul sincronizării
activităților , acce lerării transmiterii informațiilor , facilitării schimbului lor operativ,
fundamentării deciziilor;
– Favoriz ării aspectului hibrid centralizat -descentralizat al comunicării persuasive, utilizării
rețelelor adecvate pentru facilitarea funcționării autonome a subdiviziunilor;
– Modificării stilului de conducere și preluării stilurilor democratic și egalitarist ce va spori
angajamentul personalului și performanțele ;
– Ameliorării relațiilor de autoritate formale (ierarhice, funcționale , de stat major), care
implică ordonarea fluxurilor comunicaționale între diferite niveluri ierarhice; specializării muncii
la nive lul posturilor, funcțiilor și al compartimentelor, ce favorizează comunicarea persuasivă,
facilitează coordonarea activităților printr -o unitate de limbaj, de optică a soluțiilor de rezolvare
a problemelor, de folosire a metodelor și tehnicilor specializat e;
– Alocării resurselor nu doar pentru dezvoltarea comunicării externe (promovarea
vânzărilor), ci și a celei interne, care conduce la sporirea eficienței economico -sociale a firm ei; –
Discutării, în cadrul unor ședințe planificate, elaborării, aprobării și implementării ulterioare a
unor decizii, regulamente, dispoziții despre eficientizarea comunicării organizaționale
persuasive;
– Armonizării c omunicărilor formale cu cele infor male prin definirea riguroasă, pe bază de
documente (regulamentul de organi zare și funcționare , fișele de posturi), a structurii
organizaționale pentru a asigura preponderența comunicărilor formale și a persuasiunii etice;
– Integrării obiectivelor indivi duale în cele generale și adaptării comunicării persuasive la
obiectivele d e eficiență ale firmei, care va asigura obținerea consensului privind realizarea
acestora;
– Perfecționării activității managerilor care să permit ă exercitarea multiplelor roluri,
rezolvarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă d omeniul condus.
• Formarea, selectarea/ angajarea, evaluarea și perfecționarea resurselor umane prin:
– Optimizarea sistemului de formare a specialiștilor pentru domeniul industrial ,
diversificarea formelor de școlarizare în cadrul instituțiilor de profil postliceale și universitare și
lărgirea gamei de specializări conform necesității domeniului, atragerea, motivarea și
promovarea susținută a tinere tului în formele de învățământ destinate formării specialiștilor
pentru acest domeniu;
– Stabilirea unei poli tici de selectare riguroasă a angajaților după criteriul de competentă și
al abilităților de comunicare, conform rezultatului analizei psihologice, evoluț iei în perspectivă

48 etc., ce ea ce va determina o competitivitate mai sporită a forței de muncă și, prin urmare,
îmbunătățirea calității și eficienței procesului productiv;
– Ameliorarea modului de evaluare a personalului sub aspect formal și informal , care să
țină cont și de alte cri terii: capacitatea de a lucra în echipă, a asculta activ, a comunica eficie nt, a
argumenta și a demonstra, a fi empatic, creativ, original, a avea un comportament etic, a fi
colegial, credibil etc.;
– Perfecționarea ,,ucen iciei” la locul de muncă va conduc e la reducerea șomajului și
îmbunătățirea performanțelor organizaționale , întrucât noii angajați obțin o calificare specifică
firmei;
– Stimularea activității de formare permanentă a tuturor angajaților de la orice nivel și
asigurarea lor cu surse și oportunități pentru pregătirea periodică suplimentară și
autoperfecționare .
• Instruirea și perfecționarea periodică a echipei manageriale prin:
– Realizarea diverselor aplicații referitoare la comunicarea persuasivă și de mijl oacele
optime de transmitere/ rece ptare a mesajelor, care contribuie la amplificarea eficacită ții acestora;
– Organizarea și desfășurarea diverselor stagii, semănării , cursuri, training -uri în vederea
asimilării artei conciziei și celei de a convinge, cult ivării abilităților de argumentare și
demonstrare eficientă;
– Utilizarea cu prioritate în cadrul seminarelor de întreprindere a metodelor care tratează
corect anumite situații de comunicare persuasivă, pentru a obține o mai bună comunicare de jos
în sus;
– Realizarea schimburilor de experiență cu managerii și specialiștii autohtoni și din
străinătate din domeniu l vizat pentru acumularea de cunoștințe specifice și practici noi;
– Integrarea, valorificarea cu mai multă eficiență și propagarea cunoștințelor dobândite cu
scopul modelării compo rtamentelor de comunicare existente.
Trebuie să subliniem că îmbunătățirea semnificativă a eficacității procesului
comunicațional persuasiv la nivel interpersonal și intraorganizațional implică desfășurarea unor
acțiuni concrete în acest sens. Acestea vize ază responsabilități specifice în materie de
comunicare persuasivă pentru f iecare nivel de conducere. Este necesar ca conducerea strategică
(managerii de vârf) a întreprinderii să pună la punct un sistem de comunicare organizațională
funcțional și clar, să stimuleze acest proces, asigurând condiții favorabile depășirii barierelor
comunicaționale , să-și modeleze comportamentul de comunicare existent, adoptând unul
adecvat. Conducerea tactic (managerii de nivel mediu) va inte nsifica procesul de comunicare
persuasivă între compartimentele firmei, va compatibiliza/ armoniza limbajele specializate

49 folosite, pentru a asigura o corespondență semantică între noțiunile – cheie uzitate în activitățile
de ansamblu, va stimula folosirea mijloacelor de comunicare moderne , a calculatoarelor, pentru a
spori potențialul comunicațional al angajațil or și eficacitatea persuasiunii. Conducerea
operațională (managerii de nivel inferior) va realiza o comunicare persuasivă permanentă și
consecventă pentru eficientizarea activității (reducerea costurilor, îmbunătățirea calității ,
ridicarea nivelului profes ional etc.), va identifica factorii care determină eficacitatea persuasiunii,
luând măsuri operative în vederea corectării efectelor negative ale a cesteia, va adopta stilul
folosit în funcție de personalitatea fiecărui angajat.
II. Pentru perfecționarea activității de comunicare persuasivă, se recomandă ca managerii:
• Să-și restructureze activitatea:
– Renunțând la stereotipuri și mentalități învech ite și adoptând strategii eficient e de
conducere și de comunicare persuasivă;
– Limitând comunicarea standard izată, birocratică, autoritară și dezvoltând un
comportament de comunicare relațional , democratic;
– Informând toți angajații despre obiectivele fu ndamentale ale firmei, despre tot ce se face
și la ce servește , implicându -i în adoptarea deciziilor pentru a spori sentimentul de
responsabilitate în realizarea atribuțiilor și sarcinilor;
– Identificând domeniile în care firma prezintă deficiențe , pentru a fi remediate printr -o
comunicar e eficientă cu mult înainte ca situația să devină critică;
– Dezvoltând o v iziune conștientă , reevaluatoare asupra comunicării persuasive,
determinând rolul acesteia în activitatea organizațională și în sporirea performanțe lor;
– Orientându -se spre eficiență și calitate, determinând căile de a produce mai bine, mai
repede sau mai ieftin, pentru a atinge perfecțiunea și a ameliora eficacitatea muncii.
• Să manifeste disponibilitate și deschidere către o comunicare persuasivă în sensul:
– Promovării unui clima t stimulativ pentru comunicările persuasive interpersonale/
intraorganizaț ionale în vederea amplificării eforturilor comune și a identificării soluțiilor
adecvate pentru rezolvarea problemelor specifice activității desfășur ate;
– Cultivării consecvente a competențelor de comunicare eficientă și de persuasiune, de
ascultare activ ă, importante în comunicarea de jos în sus sau pe orizontală, și a abilităților de
îndrumare, sfătuire, instruire și de motivare, importante în comu nicarea de sus în jos;
– Utilizări i cu grijă și pricepere a limbajului, îmbogățiri i continue a vocabularului ,
dezvoltării aptitudinii de gândire pozitivă și a capacității de schimbare; deschiderii spre nou,
manifestării creativității și originalității ; desfășurării unei comunicări mobiliza toare (pentru a

50 realiza obiectivele majore) și diferențiate (pentru a armo niza recompensele cu meritele
individuale).
• Să devină sursa unei morale și etici sănătoase:
– Identificând și armonizând credințele , valorile, nor mele comune, stabilind și susținând un
model de comunicare persuasivă și de comportament etic, acceptat ulte rior și preluat de angajați ;
– Dezvoltând abilitatea de a gândi logic și a comunica persuasiv în vederea promovării și
menținerii unei culturi organ izaționale puternice/ pozitive, ca re să atragă personal competent;
– Promovând și susținând activitățile de informare și persuasiune pentru evitarea/
combaterea manipulărilor abuzive și a altor tactici argumentative cu influență negativă care
demotivează, reduc rezultatele atât personale, cât și colective;
– Manifestând comportament etic, educând prin propriul e xemplu, respectând concepțiile ,
valorile angajaților pentru a asigura integritatea proprie, internă/ externă firmei, a fi în afara
oricărui reproș ;
– Dispunând de un angajament emoțional stabil, capabil să faciliteze realizarea corectă/
etică a persuasiuni i și modificând cu grijă mentalitatea, comportamentul angajaților , care va viza
seriozitatea, atitudinea față de muncă și de parteneri, responsabili tatea față de firmă și societate.
• Să se autoperfecționeze continuu:
– Asimilând noi cunoștințe teoretice și practice de comunicare persuasivă, cunoscând și
aplicând diferențiat metode, tehnici, tactici etc. eficiente, cu influență pozitivă;
– Acumulând experiență în domeniul persuasiunii , adaptând metodele și tehnicile la
condițiile specifice din firmă, folosi nd metodele etice de argumentare, demonstrare,
contraargumentare, neutralizare a obiecțiilor , tolerând/ acceptând opinii adverse și viziuni
pluralis te;
Învățând mereu din experiența celorlalți , din viața firmei, formându -i, sfătuindu -i și pe
alții;
– Accep tând neco ndiționat ideea de autoperfecționare , de învățare creativă drept un proces
continuu al evoluției personale, al vieții organizaționale , cee a ce va spori posibili tățile de
afirmare a managerului, creând satisfacție și valoare adăugată.
III. Pentru e ficientizarea activității organizaționale de ansamblu, considerăm oportună
fixarea unor obiective strategice, care să vizeze:
• Managementul genera l:
– Valorizarea avantajelor manag ementului comunicării persuasive, reconsiderarea rolului
comunicării persua sive în activitatea firmei;
– Constituirea și eficientizarea rețelelor organice în detrimentul cadrelor mecaniciste rigide;

51 – Sporirea rolului mana gementului participativ și implica rea personalului în adoptarea
deciziilor, ce sunt de neconceput în afara un ui proces adecvat de comunicare persuasivă și de
informare;
– Crearea unui cadru favorabil aplicării managementului performant și profesionist, cen trat
pe trei elemente: activitatea managerială efectivă, gradul de colaborare și modalitatea de
perfecționare a cunoștințelor , competențelor , experienței pentru maximizarea contribuției
personale și a potențialului creator la succesul firmei;
– Accentuarea rolului managementului calității în sporirea performanțelor firmei și
argumentarea efortului depus, care condiționează un rezultat pozitiv.
• Managementul resurselor umane:
– Constituirea unor relații interpersonale bune, durabile și realizarea unei persu asiuni,
bazate pe normele etice în vigoare în vederea obținerii performanțelor scontate, pe termen lung;
– Stabilirea unor canale deschise spre dialog și cooperare, consolidarea unui cadru
relațional și de comunicare operativ, eficient între toate structur ile organizaționale ;
– Implicarea angajaților în îmbunătățirea standardelor și normelor etice de comunicare
persuasivă;
– Completarea și modernizarea instrumentarului organizațional comunicațional , utilizat la
toate nivelurile pentru acumularea de noi cunoș tințe, perfecționarea și autoinst ruirea tuturor
angajaților ;
– Adoptarea unor strategii/ metode de comunicar e persuasivă eficientă în sensul prevenirii/
aplanării/ soluționării conflictelor și tensiunilor din firmă.
IV. În context național , eforturile sus -menționate trebuie dublate de măs uri ferme, care se
impun a fi luate la nivel de ramură:
• Intensificarea di mensiunii previzionale a managementului, a viziunii strategice asupra
viitorului unităților economice autohtone presupune:
– Dezvoltarea și consoli darea unor principii, metode de co nducere eficientă și de
persuasiune etică a personalului, flexibilizarea cr escândă a sistemelor de management,
perfecționarea stilurilor/ comportamentelor de comunicare, promovarea culturilor
organizaționale pozitive/ pute rnice;
– Crearea condițiilor favor abile transferului de know -how managerial eficient pentru
promovarea la niv el microeconomic a unui management performant, cu caracter metodologic –
aplicativ;
– Preluarea experienței avansate în domeniul comunicării persua sive și adaptarea lor la
sistemele proprii de management. Luarea în calcul de către managerii autohtoni a

52 mana gementului holistic nipon, caracterizat prin flexibilitate, autonomie și coeziune, al cărui
ansamblu de resurse umane, materiale, financiare și info-comunicaționale este subordonat
realizării obiectivelor de eficiență .
• Dezvoltarea caracterului inovaționa l al managementului autohton și a accesului la noile
tehnologii info -comunicaționale vizează:
– Alocarea resurselor necesare pentru constituirea u nei infrastructuri comunicaționale /
informaționale / electronice moderne și accesibile pentru intelectualizarea , informatizarea,
automatizarea și tehnologizarea activităților din cadrul firmelor autohtone;
– Acordarea unei importanțe sporite creșterii și diversificării competențelor factoru lui uman
prin difuzarea, asimilarea și integrarea cunoștințelor specializate ; determinarea angajaților să
cultive abilități cognitive și calificări în domeniul comunicării persuasive, prelucrării
informațiilor ;
– Realizare a unor acțiuni consecvente și transparente de comunicare persuasivă cu angajații
proprii, sindicatele din ramu ră, instituțiile și organismele guvernamentale și nonguvernamentale,
mass -media, clienții / consumatorii în vederea identificării scopului, obiecti velor, direcțiilor de
acțiune , etapelor și consecințelor programului de dezvoltare a SA " Floare -Carpet ” până î n anul
2015.
• Ameliorarea nivelului existent al culturii (economice, manageriale, financiare, juridice,
tehnologice, info -comunicaționale) implic ă:
– Necesitatea preocupării prior itare a factorilor de decizie, la nivel național și
organizațional , pentru f ormarea cadrelor de conducere. Or, formarea profesională a muncitorilor
reduce deosebirea de personalul cu studii superioare și solicită competente interpersonale,
profesionale și comu nicaționale deosebite pentru manager;
– Constituirea unei rezerve de potențiali manageri, în baza performanțelor individuale și a
criteriilor specifice firmelor, care să fie instruiți , îndrumați și ajutați să evolueze în plan
profesional;
– Atribuirea funcțiilor de conducere, îndeosebi de nivel superior și mediu, persoanelor c are
dețin o pregătire specială în domeniul managementului și competente / abilități de comunicare
persuasivă.
Suntem de părere că formularea corect ă, judicioasă a obiectivelor, poli ticilor și strategiilor
în domeniul comunicării manageriale, în cadrul SA " Floare -Carpet ”, va ajuta managerii să aloce
resursele cât mai rațional , într -o direcție potrivită, viabilă și utilă. Pentru motivarea adecvată a
salari aților , sporirea performanțelor , obținerea unui avantaj competitiv, ei se vor baza nu doar pe
prioritățile interne/ externe ale firmei, schimbările pozitive din mediul tot mai dinamic etc., ci și

53 pe cunoștințele și competențele personale de comunicare persuasivă, argumentare logică și
demonstrare eficientă.
În concluzie, menționăm că aspecte relevatele cu priv ire la persuasiunea interpersonală și
organizațională se regăsesc în firmele autohtone de toate tipurile și dimensiunile. Intensitatea
manifestări i aspectelor pozitive sau negative este influențată atât de modelul sociocultural,
nivelul dezvoltării lor soc ioeconomice, cât și de alți factori: externi (mediul ambiant, modificarea
tehnicii și tehnologiilor, creșterea nivelului general de educație al oa menilor) și interni
(parametrii st ructurii organizaționale , modul de proiectare și funcționare a sistemului
informațional , stilul de management, de comunicare, tipul de cultură organizațională ). Registrul
larg al problematicii investigate este determinat d e cerințele suplimentare ale perfecționării
activității manageriale, al comunicării persuasive organizaționale , pentru a o transforma într -un
instrument eficient de coordonare a unor activități complexe și sensibile la influențele unui
mediu tot mai dinami c.
În condițiile în care R.Moldova dorește să se integreze în Uniunea Europeană, pe lângă
multiplele direcții în care trebuie să se acționeze prompt, este necesară introducerea în
instrumentarul managerilor moldoveni a tehnicilor manageriale moderne, a uno r metode
eficiente de comunicare și persuasiune, care să contribuie la construirea unei economii de piață
funcționale , realizarea unui management performant, participarea susținută la procesul de
internaționalizare și integrare, creșterea performanțelor economice în vederea asigurării unui
standard de viață și de muncă avansat. Bineînțeles , acest proces este destu l de complex și de
durată, căci se pune problema ameliorării/ schimbării unei părți a culturii organizaționale și
manageriale, a atitudinilor și a comportamentelor prestabilite. De aceea, este recomandabil ca
managerii de toate nivelurile să conștientizeze necesitatea schimbării, contribuind, prin exemplul
personal și printr -o comunicare persuasivă/ eficientă la realizarea ei.

54 Concluzii și recomand ări

În cadrul acestui compartimen t vom formula următoarele concluzii :
 Am aflat că comunicarea face parte din “infrastructura” organizației . Orice efort de
dezvoltare a unei organizații trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei,
iar comunicarea eficace și eficie ntă este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod
sinergetic efo rturile. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosește
resursa umană a unei organizații , deci în ultimă instanță succesu l organizației .
 Am stabilit că comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotrivă, cel mai rău dintre
lucruri. P entru că, în ultimă instanță , în măsura în care ea este eficace ( își atinge scopul), poate
genera “debordarea” spiritului afacerilor în favoarea a devărului și a deplinei reușite .
 Am deosebit faptul că pentru a se putea comunica efic ient în cadrul organizaț iei, indivizii
componenți vor trebui să cunoască și să se supună anumitor caracteristici ale acestuia ce
funcționează ca reguli. Astfel: a) grupul se supune anumitor norme explicit e/implicite de ordin
procedural, social, referitoare la obiective etc.; b) în cadrul grupului sunt recunoscute anumite
roluri fie cu caracter oficial, fie neoficial dar existând ca atare în grup; c) în cadrul grupului
rolurile sunt atribuite în funcție de abilitățile și trăsăturile caracteristice ale indivizilor; d)
atribuirea rol urilor poate crea probleme fie în sensul absenței unui individ dotat corespunzător
unui rol, fie supraaglomerării de candidați pentru un rol ducân d la o competiție cu caracter
nega tiv; e) modul de organizare a comunicării în cadrul grupului, structuri și rețele de
comunicare, care reprezintă de asemenea o caracteristici importantă.
 Am conchis că modul de comunicare în grup reflectă dinamica grupulu i și, în acest mod,
putem să ne dă m seama de ierarhia grupului în cauză. În orice grup există o ierarhie a
comu nicării identică cu ierarhia socială a grupului. în funcție de organizarea socială a grupului
există căi specifice prin care indivizii ajung unul la celălalt din punct de vedere comunicațional .
 Am dedus că influenta este ,,un act prin care un individ încea rcă să determine alt sau alți
indivizi să gândească sau să acționeze într-o anumită modalitate”. Efectele ei sunt diferite:
influenta poate stimu la/ bloca receptivitatea angajaților , dar poate crea și condiții de acceptare,
consolidare și manifestare a sch imbărilor produse. Prin urmare, ceea ce face emițătorul cu
puterea – este influenta , care are drept scop schimbarea/ modificarea viziunilor unui individ/
grup cu o concepție propr ie lui.
 Am spus că fiind direcționată nu doar spre transmiterea informațiilor , ci și spre
influențarea acțiunilor angajaților , modificarea atitudinilor, comportamentelor și a mentalității
lor, comunicarea facilitează înțelegerea scopurilor, corelarea efort urilor, adoptarea deciziilor

55 optime, unifică activitatea întreprinderii, dina mizează procesele de gestiune managerială,
ameliorează relațiile interumane, anticipează stările tensionate, asigurând un climat generat or de
eficiență și performanță .
 Am determin at gândul că folosirea eficientă a diverselor tipuri, funcții ale comunicării în
interiorul și exteriorul organizației , fixarea obiectivelor interne, externe și realizarea lor
consecventă prin rețelele adecvate de comunica re, alegerea stilului potrivit, re spectarea rigorilor
la care este supus procesul de comunicare, selectarea strategiilor optime, cultivarea abilităților de
comunicare și persuasiune contribuie la dezvoltarea și menținerea unui sistem de comunicare
viu, efi cient, dinamic, înlăturând multipl ele bariere.
 Am stabilit că comunicarea între șef și subaltern reprezintă un element cheie în
comunicarea verticală ascendentă sau descendentă în organizații . La modul ideal, acest schimb ar
trebui să -i dea managerului pos ibilitatea de a -și dirija subordonații spre îndeplinirea
corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul r ecompensei și să ofere sprijin social și
emoțional .
 Am afirmat că un rol important în eficientizarea comunicării dintre șefi și subalterni îl
deține aprecierea . Aprecierile eronat e sunt generatoare de nemulțumiri . Ca element psihosocial,
rezultat al unor d eterminări multiple, există o relație directă între imaginea pe care și-o formează
colectivul și fiecare membru în parte despre competenta șefului și gradul în care îi acceptă, în
mod normal, autoritatea. Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat să aibă încredere în șeful său
și să îi accepte autoritatea necondiționat .
 Am spus că comunicarea reprezintă un sistem deschis, influențat de extrem de mulți
factori; de aceea, atunci c ând ne referim la conceptul de „barieră" în cadrul procesului de
comunicare, lucrurile nu sunt tocmai simple.

Pentru perfecționarea activității de comunicare la SA " Floare -Carpet ”, se recomandă ca
managerii:
• Să-și restr uctureze activitatea:
– Renunțând la stereotipuri și mentalități învechite și adoptând strategii eficiente de
conducere și de comunicare persuasivă;
– Limitând comunicarea standardizată, birocratică, autoritară și dezvoltând un
comportament de comunicare relațional , democratic;

56 – Informând toți angajații despre obiectivele fundamentale ale firmei, despre tot ce se face
și la ce servește , implicându -i în adoptarea deciziilor pentru a spori sentimentul de
responsabilitate în realizarea atribuțiilor și sarcini lor;
– Identificând domeniile în c are firma prezintă deficiențe , pentru a fi remediate printr -o
comunicare efic ientă cu mult înainte ca situația să devină critică;
– Dezvoltând o viziune conștientă , reevaluatoare asupra comunicării persuasive,
determinând rolul acesteia în activitatea organizațională și în sporirea performanțelor ;
– Orientându -se spre eficiență și calitate, determinând căile de a produce mai bine, mai
repede sau mai ieftin, pentru a atinge perfecțiunea și a ameliora eficacitatea muncii.

57 Bibliografie

MANUALE, MONOGRAFII, L UCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI
1. Davis O. Metodologii manageriale. București: PRO Un iversitaria, 2018, p. 99
2. Dumitrașcu V., Ciupitu S. Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale
performan ței. Bucure ști: Editura ProUnivers itaria, 2013, p. 66
3. Fodorea P. Man agementul resurselor umane. Forță a vânzării. Iași: Sedcom Libris,
2014, p. 1 12
4. Gerber M. Mitul managerului. Bucure ști: Editura Amaltea, 2014, p. 108
5. Hobeanu T. Motivarea complexă a resurselor umane. Bucuresti: Editura
Economica, 2004, p. 120
6. Ilieș L., Mor tan M., Lungescu D. etc. Management. Cluj -Napoca: Editura
Risoprint, 2009, p. 138
7. Iosif Gh. Managementul resurselor umane: psihologia personalului. București:
Victor, 2001, p. 132
8. Johns G. Cоmpоrtament оrganizațiоnal. Înțe legerea și cоnducerea оamenilоr în
prоcesul muncii. București: Editura Ecоnоmică, 2018, p. 66
9. Jorovlea E. Rolul comportamentului organizațional în activitatea instituțiilor din
Republica Moldova. Teză de doctorat. Chișinău , 2015, p. 88
10. Keane J., Mass -media și democrația, Iași, Institutul E uropean, 2000, p. 107
11. Larson C., Persuasiunea. Receptare și responsabilitate, Iași, Ed. Polirom, 2003, p.
23
12. McNair B., Introducere în comunicarea politică, Iași, Polirom, 2007, cap. 7,8
13. Nicolescu O. Management comparat. B ucurești: Economica, 2001, p. 88
14. Pânișoară G. Managementul Resurselor umane. Ediția a III -a. Iași: Polirom, 201 6,
p. 103
15. Pânișoară I. О. Cоmunicarea eficientă. Iași: Editura P оlirоm, 2008, p. 66
16. Pascaru A. Introducere în sociologia organizațiilor . Chișinău : AAP, 1998, p. 116
17. Popa I. Radu F . Management internațional . București: Economica, 2015, p. 54
18. Popescu D.I. Comportament organiza țional – Ediția a II -a revizuită și adăugită .
Editura ASE, Bucure ști, XXXX p., 2013, p. 88
19. Predișcan M. Management. Bazele teo retice. Timișoara: Editura Mirton, 2012, p.
116
20. Rees D.W. Arta managementului. București: Editura Tehnică, 2016 , p. 98
21. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – Москва: Издательский дом „Вильямс”,
2000 , p. 108

58 PUBLICAȚII ÎN MATERIALELE CONFERINȚELOR,
SIMPOZIOAN ELOR
22. Ilciuc C. Эффективные методы мотивации персонала в современных
условиях. În: Conferința internațională științifico-practică a tinerilor cercetători
”Организационноэкономическое, финансово -учетное и институционно –
правовое обеспечение иновационного разв ития субьектов хозяйствования и
территориальных обществ” Academia de Finan țe din Bucovina, Cernău ți,
Ucraina. 24-25 martie, 2011. p. 64

ARTICOLE DIN EDIȚII PERIODICE
23. Gorea V. Impactul culturii organiza ționale asupra managementului public. Articol.
În: Adm inistrarea publică, ianuarie -marti e, nr.1(85), Chi șinău, 2015, p.158
24. Negruță L. Atitudinea angaja ților față de schimbările organiza ționale. În revista:
Drept, economie și informatică. Nr. 2, 2007. p. 28 -33

RESURSE ELECTRONICE
25. Olaru S. Managementul intrepr inderii . Pe: http://www.biblioteca -digitala .
ase.ro/biblioteca/c arte2.asp?id=475&idb. (vizitat 25.03.2019)

59 Anexa I

Anliza SWOT

ANALIZA PUNCTELOR TARI

Puncte tari Descrierea Opțiuni pentru maximizare
– structură
organizatorică bine
echili brată;

– capacitate mare
de producție ;
– gamă largă de
produse;

-clienți și relațiii „Floare -Carpet” S.A. are la
bază o structură ierarhică –
funcțională care este
formată din personalul
subordonat nemijlo cit
managerilor firmei.Această
structură organizatorică
asigură o mai mare
disciplină a produc ției și a
muncii, claritate în stabilirea
obiectivelor generale și
sectoriale și a sarcinilor
concrete ale fiecărui om, fie
el manager sau simplu
muncitor.

Sorti mentul se
caracterizează prin o gamă
variată de desene (circa
400), ce sunt m ultiplicate în
diferite dimensiuni și
colorite. Covoarele tipice
sunt produse în mărime de
150×225 cm sau 200×300 cm,
apoi, conform cerințelor
pieței de desfacere, sunt
modificate în mai multe
dimensiuni, dimensiunile
tipice

Covoarele cu marca
„Floare -Carpet” SA sunt
apreciate de cumpărători și
specialiști la expozițiile
internaționale specializate de
covoare: Hannover
(Germania), Atlanta, Las
Vegas (SUA), Moscova,
Sankt -Peterburg (Rusia),
Kiev (Ucraina). Pe perioada Repartizarea clară a
sarcinilor în dependență de
capacitățile fie cărui angajat
în parte va contribui la o
armonizare interioară a
tutuor activ ităților
companiei.

Lărgirea gamei de produse,
odată cu creșterea
numărului de clienți. La
moment asistăm la diverse
schimbări în societa te, de
aceea compania trebuie să
trezească curiozitate în
publicul țintă. Atragerea
noilor segmente -țintă ar cr ea
o imagine durabilă pe piață
a companiei.

Compania ar trebui să se
orienteze spre o piața stabilă
care i -ar aduce profit
continuu. Chiar dac ă cineva
dintre clienții stabili a r
refuza produsele companiei,
compania trebuie să fie
sigură că are alte segm ente
de clienți importanți.

60 contractuale bine
stabilite;

a mai multor ani, Floare –
Carpet SA a reușit a stabili
relații comerciale și de
parteneriat cu companiile
din Rusia cointeresate în
comerțul de covoare.

ANALIZA PUNCTELOR SLABE

Puncte slabe Descrierea Opțiuni pentru minimizare
– lipsa unei rețele
de distribuție dezvoltate;

– utilaj învechi t;

La moment compania deține
doar 3 magazine de
comercializare a producției.
Lipsa unor rețele de
comercializare duce la
acumularea stocurilor de
covoare în depozitele
compan iei.

Prezența utilajului uzat și
învechit duce la acumularea
rebuturilor.

Angajații nu sânt motivați s ă
lucreze în companie.
Salariile sânt reduse, există
și unele cazuri când întîrzie Lărgirea rețelel or de
comercializ area, prin
deschiderea unor magazi ne
specializate pe teritoriul
țării, în special în orașele
poulate cu o infra structură
dezvoltată.

Dat fiind faptul că
achizționarea utilajelor
moderne pentru țeserea
covoarelor este destul de
costisitoare, aceasta nu
trebuie să împiedice
managerii să l e procure.
Astfel nu vor exista rebuturi
iar comenzile se vor efectua
mai rap id și calitativ.

Motivare angajaților trebuie
să fie obiectivul pimordial în

61
– lipsa unui sistem
de motivare efficient data de achitare a acestora. întreprindere, deoarece
gradul de satisfacție al
angajaților depind e în mare
parte de calitatea
produ selor.

ANALIZA OP ORTUNITATILOR

Oportunități Descrierea Opțiuni pentru f olosirea lor
– prezența
produselor naturale și
ecologice;

– concurența slabă
pe piața autohtonă
Covoarele cu marca Floare –
Carpet S.A. su nt
caracterizate ca covoare de
calitate înaltă, aparținînd
clasamentului superior a
covoarelor jacard dublu
pluș, asigurînd calități
excepționale de exploatare,
cum sunt: longevitatea
covoarelor, elasticitate
înalăt, păstrarea îndelungată
a aspectului exte rior,
stabilitate față de murdărie
și ecologice pure

Concurenții din Republica
Moldova se prezintă ca
concuren ți ai întregii game
de covoare, luîndu -se în
considerație compoziția
covoarelor și utilizarea
diferitor categorii de materie
primă, în concurență fiind
mai mult prețul covoarelor
decât însăși întreprinderile
sau produsele acestor. Piață de export a compani ei
apreciază calitatea înaltă a
produselor companiei, dat
fiind faptul că aceasta are la
bază lână naturală, tratată
termic. Această oportunitate
creează o imagine favorabilă
a întreprinderii peste
hotarele țării.

Micile întreprinderi de
fabricare a c ovoarelor nu
prezintă un risc pentru
Floare -Carpet S.A.

ANALIZA PERICOLELOR

Pericole
Descrierea Opțiuni pentru minimizarea
ori depășirea pericolelor
– creșterea rapidă
la materia primă și la Materia primă este destu l de
costisitoare, deoarece
depart amentul de producere Compania trebuie să țină
cont de costurile materie i
prime și să își planifice

62 materialele auxiliare;

– instabilitatea
economica a
întreprinderii;

– scăderea cererii
la produse;

-migrația personalului către
companiile cu o remunerare
mai bună. achiziționează doar metarie
naturală și ecologică. O
eventuală majorarea a
prețurilor la materia primă
ar stagna procesul de
prducție.

Scăderea cifrei vânzărilor
creează o instabilitatea
economică a companiei, ceea
ce o face destulă de fragilă
pe piață .

Datorită prețurilor înalte la
covoare, întreprinderea nu
dispune de o număr mare de
cumpărători.

Se înregistrează o fluctuație
mare a personalului dat
fiind faptul că compania
achită salarii mici și nu
motivează angajații să
lucrez e cantitativ și calitativ. cheltuielile.

Managerii trebuie să
implementeze o strategie de
promovare și de extindere pe
piață pentru redresarea
situației din cadrul
întreprinderi i.

Realizarea unor promoții,
reduceri care ar atrage cîți
mai mulți
clienț i.Promovarea prin
intremediul canalelor media.

Motivarea adecvață a
salariaților în dependență de
calitatea serviciilor pe care
le prestea ză. Astfel și
angajații vor fi mul țumiți,
iar produsele vor fi la un
nivel înalt.