Fuziuni Si Preluari de Firme

Cuprins

Introducere

Partea I – Aspecte teoretice

Noțiuni introductive

Fuziuni

Preluări de firme

Evoluția preluărilor și fuziunilor internaționale de firme

Partea a II-a – Studiu de caz. Preluarea firmei Arnos de către Lubella S.A.

2.1. Prezentarea generală a companiei Arnos

2.2. Producție

2.3. Condiții conjuncturale ale pieței pastelor făinoase

2.4. Produse

2.5. Distribuție și vânzări

2.6. Potențial de creștere

2.7. Prezentarea fabricii

2.8. Organizare

2.9. Informații financiare

2.10. Obiective

2.11. Prezentarea companiei Lubella S.A.

2.12. Preluarea companiei Arnos

Concluzii

Bibliografie

Introducere

De multe ori omul este înclinat să treacă pe lângă lucruri, întâmplări, fenomene care se întâmplă în jur dar care nu au un efect direct asupra vieții sale de zi cu zi. Trecem nemișcați lângă asemenea întâmplări fiindcă nu avem timp, nu avem suficientă energie pentru analize îndelungate, nu vrem să ne aglomerăm creierul cu informații care, considerăm, nu au nici un folos pentru noi. Cam aceeași atitudine am avut și eu în ceea ce privește tema acestei lucrări până când nu mi-a afectat direct și pe mine, și mi-a schimbat viața de zi cu zi pentru totdeauna.

Dacă ar trebui să împart perioada postcomunistă (după revoluție) având în vedere climatul economic în România cu oportunitățile existente, aș zice că prima perioadă ar cuprinde primii 15-18 ani, fiind reprezentat de o economie în creștere extraordinară, în care orice afacere avea șanse să crească și să-și lărgească activitatea; iar a doua perioadă ar fi perioada care a început odată cu criza economică și ține și până în prezent. În această perioadă putem surprinde legea junglei din economie, cei mari și puternici continuă să fie tari, rezistă condițiilor îngrăunate, ba chiar de multe ori preiau afacerile mici și slabe, mai expuși și mai primejduiți. Acestea luptă pentru supraviețuire dar în multe cazuri nu mai au altă soluție decât falimentul, sau într-un caz mai fericit vânzarea afacerii.

Prin această lucrare aș vrea să prezint fenomenul tranzacțiilor pe piețele de capital dintr-un punct de vedere mai personal, având la bază experiența pe care am trăit-o prin vânzarea companiei de familie Arnos de către familia mea unei firme străine din Polonia.

Partea I

Aspecte teoretice

Noțiuni introductive

Pentru descrierea tranzacțiilor pe piețele de capital presa folosește deseori expresiile fuziuni și preluări sau fuziuni și achiziții, termene care provin din expresia din limba engleză mergers and aquisitions, sau M&A’s, așadar ar fi foarte util să încep această lucrare cu definirea acestor termene.

Achiziția constă în cumpărarea unor resurse adiționale de către o societate comercială. Aceste resurse pot rezulta din cumpărarea unor active, cumpărarea activelor altor societăți sau cumpărarea unei societăți comerciale întregi, ceea ce ar însemna o preluare.

Preluarea înseamnă, pur și simplu, o oarecare tranzacție prin care controlul unei societăți comerciale este preluată de o altă societate comercială. În presă însă de multe ori termenul preluare este asociat cu o tranzacție forțată unilateral de un ofertant nedorit, care prin poziția sa financiară dominantă reușește cucerirea controlului celeilalte entități.

“Fuziunea este operația prin care două sau mai multe societăți se reunesc pentru a forma una singură; aceasta poate rezulta fie prin crearea unei societăți noi de către societățile preexistente, fie prin absorbția uneia sau mai multor societăți de către una singură.” În practică există o mulțime de tipuri de fuziuni, acestea pot fi diferențiate după anumite criterii. Astfel clasificăm fuziunile după modul în care achizitorul integrează societatea țintă, după nivelul concentrării afacerii create de fuziune sau după alte caracteristici ai tranzacțiilor care descriu operația.

Alan Griffith, specialist cu renume în domeniul tranzacțiilor cu companii face distincția între cele două forme de tranzacții: “Fuziunea se face cu acordul comun al celor două părți, în general printr-un schimb de acțiuni ale firmelor fuzionare cu cele ale noii entități create. Nu necesită în general fonduri adiționale, iar noua denumire reflectă de cele mai multe ori numele ambelor companii.”

În cazul preluării însă conducerea firmei achizitoare face o “…ofertă directă acționarilor altei firme și obține un anumit grad de control asupra acesteia.”

Putem observa că în funcție de statutul juridic înainte și după tranzacție între cele două sau mai multe companii, achizițiile internaționale se împart în fuziuni și preluări de firme.

Fuziuni

Există mai multe modalități prin care o companie achizitoare – sau cu alte

cuvinte compania care este dominantă dintre cele care au fuzionat – integrează activele

celeilalte societăți în resursele sale proprii.

După acest criteriu putem clasifica fuziunile ca și:

Fuziune prin înghițire sau absorbție

„Se caracterizează prin supremația unei societăți asupra alteia; constau într-o veritabilă achiziție, un transfer de putere și de control prin mutații patrimoniale.” În alte ordine de idei compania dominantă absoarbe resursele companiei “înghițite”, după care nu rămâne urma unei societăți separate. Numeroase fuziuni bancare inter-statale sunt de agest gen.

Fuziune subsidiară, ajutătoare

Într-un alt caz ar putea sta în interesul achizitorului să păstreze anumite elemente din identitatea celeilalte companii, fie printr-o divizie separată sau o filială. Fuziuni de acest gen sunt întâlnite când firma care a fost achiziționată posedă un brand puternic, bine-cunoscut, cu valoare de marketing.

Consolidarea

În acest caz amândouă companii dispar ca și entități separate, în locul lor formându-se o entitate complet nouă, cu acțiuni comune, noi. Această formă o întâlnim când valoarea celor două firme este aproximativ egală, iar numele companiei nou-formate de obicei este un hibrid format din numele anterioare ale celor două companii.

Fuziunea inversă

Deși nu este o formă de integrare separată, trebuie menționată și această formă de fuziune. Se întâmplă în cazuri aparte, când după fuziune, valoarea firmei țintă devine mai mare decât valoarea companiei care a inițiat fuziunea.

Un alt criteriu de clasificare a fuziunilor este relația între activitățile firmelor care urmează să fuzioneze. După acest criteriu putem diferenția:

Fuziuni orizontale

Firmele din această grupă au activități similare, de multe ori sunt concurenți din aceași zonă geografică. De obicei fuziunile de acest gen au cel mai mare potențial de a aduce câștiguri, din mai multe motive. Primul motiv ar fi reducerea concurenței, companiile respective fiind situate în aceeași arie geografică, puterea acestora va fi simțită pe piață. Un alt motiv ar fi capacitatea de a realiza economii de scară și combinarea resurselor. În ipostaza cea mai favorabilă, se pot fuziona două companii ai căror puncte slabe și puncte tari se combină, astfel formându-se o companie cu putere crescută.

Fuziuni verticale

Vorbim de fuziuni verticale când diferite companii, în relație de furnizor – client hotărăsc fuzionarea pentru crearea unei firme mai integrate. În cazul în care compania achiziționată furnizează o treaptă mai avansată în procesul de producție este vorba despre integrare de înaintare, iar în caz contrar integrare inversă. Fuziuni de acest gen se întâmplă în industria petrolieră, de exemplu ar fi cazul dintre Texaco și Getty Oil, din Statele Unite.

Fuziuni laterale

Se manifestă când companii care acționează în domenii diferite, dar au un element comun, fuzionează. “Aceste integrări pot să apară, de exemplu, ca o extindere de produs, când este vorba de un element comun în termeni de cerere similară de forță de muncă, materii prime sau alte legături funcționale în domeniul producției sau distribuției. Pot exista de asemenea, și extinderi de piață, când ambele firme ce se combină, produc același bun pe care îl comercializează pe piețe diferite. Deși acestui gen de achiziții se acordă un tratament diferențiat, este greu, în practică, să se facă o distincție clară între integrările laterale și conglomerate.”

Conglomeratele

Firmele care aleg acest tip de fuziune de obicei nu au nimic în comun în ceea ce privește structura, domeniul de activitate sau produsele lor. Prin fuziune se are în vedere adăugarea unui produs sau serviciu în portofoliul companiei. Un alt scop pentru care s-a recurs în trecut la acest tip de fuziune este stabilizarea veniturilor și al cash-flowului. Aceasta se realizează prin combinarea unor produse total diferite, astfel încât un impact negativ pentru un tip de produs să genereze impact pozitiv pentru celălalt, balanța rămânând tot timpul pozitiv. Exemplu pentru acest tip de integrare ar fi compania Unilever sau fuzionarea bursei de valori din New York cu compania de electronice Archipelago Holdings.

O altă clasificare pe care o întâlnim are la bază orizontul de timp vizat de părțile fuziunii. Putem vorbi așadar despre achiziții pe termen scurt sau pe termen lung.

Fuziuni pe termen scurt

Mai sunt numite achiziții cu orientare tactică, financiară, deoarece ăn acest caz se are în vedere obținerea unor profituri ridicate pe termen scurt. Acest lucru este posibil de exemplu în cazul în care valoarea pe bursă a unei firme este mai mică din diferite motive decât valoarea reală a acesteia, speculatorii pot profita prin revânzarea firmei achiziționate la scurt timp după remedierea situației, la un preț mai ridicat.

Un alt caz în care se recurge la această operațiune este “când se poate exploata efectul de levier financiar. Dacă în urma revânzării firmei se obține un preț care este mai mare decât valoarea creditelor luate și dobânda aferentă lor, se obține un efect pozitiv de levier. Dacă nu, pierderea este multiplicată.”

Fuziuni pe termen lung

Acestea mai sunt numite fuziuni strategice; se încearcă dezvoltarea pe termen lung a companiilor implicate, combinarea lor aduc efecte pozitive pentru fiecare parte, dar pentru aceasta, este nevoie de timp.

Din punct de vedere al nivelului de colaborare pot exista:

Operațiuni de salvare

În acest caz există un nivel ridicat de colaborare, ceea ce este natural dacă analizăm contextul în care s-a realizat operațiunea. Salvarea unei firme este condiționată de bunăvoința achizitorului, prin care se evită falimentul, pierderi extreme sau preluarea ostilă, caz în care achizitorul este numit “cavaler alb”, acesta licitează peste oferta unui achizitor nedorit.

Colaborări

Sunt caracterizate de o relație amiabilă, reciproc avantajoasă între companiile la nivelul cărora se realizează. Conducerea firmei care urmează să fie preluată este de acord cu preluarea, aceasta este precedată de obicei de negocieri detaliate. Adesea acest tip de fuziune persistă pe termen lung și aduce beneficii pentru fiecare parte.

Achiziții contestate

Pot fi descrise ca și opusul colaborărilor, caracterizate prin negocieri agresive. Realizarea fuziunii o avantajează doar pe firma achizitoare, cealaltă parte ar dori aranjamente diferite sau păstrarea situației existente.

“Fuziunile reprezintă evenimente majore în finanțele corporative care, dacă sunt executate eficient și sunt inițiate din motive adecvate, pot ajuta conducerea companiilor de a atinge obiectivul lor esențial, de maximizare a profitului acționarilor. Integrarea companiilor fuzionate se poate întâmpla prin diferite căi, aceasta depinde de circumstanțele înconjurătoare ale achizitorului. Tranzacțiile pot fi prietenoase sau ostile, finanțarea poate fi prin cash, acțiuni, credite sau combinații ale acestora și pot crește, păstra sau diminua nivelul de concentrare al afacerii achizitorului.”

Preluări de firme

Vorbim de preluări de firme când controlul unei firme este preluată de o altă

companie, iar din punct de vedere juridic cele două companii rămân separate. Obiectivul achizitoruă evenimente majore în finanțele corporative care, dacă sunt executate eficient și sunt inițiate din motive adecvate, pot ajuta conducerea companiilor de a atinge obiectivul lor esențial, de maximizare a profitului acționarilor. Integrarea companiilor fuzionate se poate întâmpla prin diferite căi, aceasta depinde de circumstanțele înconjurătoare ale achizitorului. Tranzacțiile pot fi prietenoase sau ostile, finanțarea poate fi prin cash, acțiuni, credite sau combinații ale acestora și pot crește, păstra sau diminua nivelul de concentrare al afacerii achizitorului.”

Preluări de firme

Vorbim de preluări de firme când controlul unei firme este preluată de o altă

companie, iar din punct de vedere juridic cele două companii rămân separate. Obiectivul achizitorului este de a acapara o parte destul de mare din acțiunile firmei țintă pentru a avea poziție majoritară și control asupra deciziilor firmei respective. În urma preluărilor de firme de multe ori apare un holding, adică o firmă care deține pachete de acțiuni majoritare la una sau mai multe companii terțe.

În funcție de caracterul preluării, acestea pot fi:

Preluări amiabile

Putem vorbi despre o preluare amiabilă când “conducerea firmei țintă și-a dat acordul pentru realizarea tranzacției și vor avea negocieri detaliate pentru perfectarea ei. În general, conducerea firmei care inițiază preluarea face o ofertă firmei țintă și cele două părți vor ajunge la o înțelegere în termeni acceptabili asupra prețului și a rolului conducerii firmei vizate în firma supraviețuitoare.”

Preluări ostile

În cazul în care managementul firmei țintă se opune achiziției, din orice motiv, firma achizitoare face apel la acționarii acesteia, caz în care situația poate degenera într-o preluare ostilă. Firma achizitoare întocmește, de regulă, o ofertă de cumpărare cu scopul de a convinge acționarii firmei să își ofere acțiunile la prețul ofertat. Prețul este exprimat în numerar ori în acțiunile firmei achizitoare. Deoarece oferta de cumpărare este direcționată direct acționarilor, aceasta creează premisele ca achizitorul are în gând să cumpere treptat sau unitar compania, fără acordul managementului companiei. În anumite țări se folosește operațiunea numită proxy fight, adică lupta pentru procuri, ceea ce constă în încercarea unei grupuri din afara firmei de a convinge majoritatea acționarilor să voteze în favoarea lor. O altă metodă folosită de către achizitori în vederea realizării unei preluări ostile este metoda “bear – hug”, adică îmbrățișarea ursului iar metodele prin care firmele țintă încearcă să se apere sunt metoda respingerii rechinilor, metoda pilulei otrăvite sau căutarea unui cavaler alb; toate aceste denumiri exprimând faptul că aceste preluări ostile seamănă mai mult cu un război decât o tranzacție în mediul de afaceri.

Evoluția preluărilor și fuziunilor de firme

Evoluția preluărilor și fuziunilor de firme din secolul trecut a dat tema numeroaselor lucrări, specialiștii în acest domeniu căzând de acord că activitatea de Fuziuni și Achiziții (M&A) se produce în valuri sau, după termenul din engleză, “boom”-uri. Valurile respective de achiziții și fuziuni s-au produs în perioadele:

Perioada anilor 1893 – 1904;

Perioada anilor 1926 – 1930;

Perioada anilor 1966 – 1970;

Perioada anilor 1983 – 1989;

Perioada anilor 1994 – 2000.

Perioada anilor 1893 – 1904

În această perioadă, în economia americană a apărut primul val, un val de fuziuni orizontale, care au fost motivate de dorința oamenilor pentru monopol. Domeniile principale vizate au fost oțelul, petrolul, tutunul și alte domenii industriale de bază. Valul respecitv de achiziții a lăsat în urma lui numeroase dintre coroporațiile americane de astăzi: American Tobacco Company, US Steel Corporation, Standard Oil Company, etc. ”Această perioadă a fost vârsta de aur a marilor companii, economiile de scală găsindu-și locul lor, perioada în care monopoliștii și cei ce urmăreau profitul au fost primii oameni care au stat în spatele celor mai faimoase achiziții. Anterior anului 1890, multe dintre cele mai importante industrii ale SUA erau formate din întreprinderi mici și mijlocii.” Din cauza achizițiilor ele s-au modificat în industrii dominate de o singură societate sau de un grup restrâns de societăți.

”În această perioadă apar și primele bătălii pentru controlul corporațiilor. Termeni ca ”raider”, oferta de preluare ostilă aveau însă o conotație negativă în rândul populației, preluarea unei firme fiind egalată cu furtul activelor unei firme, cu păgubirea proprietarului acestora.”

Perioada anilor 1926 – 1930

În anii ’20 a avut loc primul mare boom de achiziții și fuziuni în Europa, când au apărut modernele coporații de prelucrare cauzate de dezvoltarea tehnicilor de producție în masă. Până atunci, cele mai consderabile companii din Europa erau băncile sau firmele de căi ferate. ”Multe dintre firmele europene care domină peisajul industrial datează din acea eră: Imperial Chemical Industries (IC) s-a format în 1926 din Brunner Mond, Nobel Industries, United Alkali și British Dyestuffs. Unilever a fost creat prin fuziunea firmelor Netherlands Margarine Unie și producătorul britanic de săpunuri, Lever Bros. Philips a achiziționat Mullard și continuă să fie până astăzi una dintre cele mai bune mărci de produse electronice.”

Boom-ul la bursă în SUA a fost cel care a elaborat condițiile promotorilor financiari să consolideze companii în multe sectoare industriale, de exemplu comunicațiile, utilitățile publice, producția de autovehicule, etc.

”Dacă primul val a reprezentat o încercare de monopolizare, tranzacțiile din anii ’20 sunt tranzacții de tip oligopol, tranzacții care au dus la raționalizarea producției în mari grupări industriale cu mai mari economii de scală. Aceste tranzacții au încercat să refacă concentrarea industriei care a fost diluată de-a lungul anilor în multe sectoare, însă în destul de puține cazuri, partea de piață controlată de noile firme se apropie de aceea a primului val, val în care rareori firmele leader aveau mai puțin de 50% din afacerile în acel sector.”

Al doilea Război Mondial și marea recesiune din anii ’30 au încheiat tranzacțiile de achiziții, împreună cu intervenția guvernelor privind descurajarea creșterii concentrației și a puterii de piață.

Perioada anilor 1966 -1970

Al treilea val s-a produs în urma expansiunii comerțului internațional și a creșterii economiei internaționale, cuprinzând o serie de schimbări structurale. Mișcarea a fost condusă de Marea Britanie, iar credința în necesitatea construcției firmelor de dimensiuni mari în procesul de internaționalizare a economiei mondiale, a reprezentat o motivație semnificativă. Activitatea de M&A era puternică și în SUA, însă economiile europene au reflectat de la distanță experiența concurenților lor anglo-saxoni. Accentuarea economiilor de scală a fost un factor substanțial al acestor două valuri, dar exista și o diferență importantă.

În anii ‘20, în multe sectoare industriale fabricile erau mult prea mici, în consecință trebuia să se facă o raționalizare în vederea aplicării metodelor de producție moderne în departamentele de producție. În anii ’60 mărimea fabricilor nu a crescut, însă societățile au dezvoltat în dimensiuni, cuprinzând mai multe tipuri de fabrici (Multi-plant operations) până la dezvoltarea corporațiilor ce integrau mai multe tipuri de afaceri (Multi-business coporations). Astfel, una dintre forțele majore celui de-al treilea val era diversificarea. ”Lecția pe care au învățat-o firmele de la LTV, Littons sau alte firme este că prea multă diversificare poate îngreuna capabilitatea operațională a unei firme.”

În timp ce în anii ’20 achizițiile și fuziunile au cunoscut o accelerare spre un proces de concentrare industrială, valul anilor ’60 era considerată principala cauză a creșterii concentrării.

”Marile corporații create în această perioadă sunt, printre altele, în industria de echipamente electrice, gigantul GEC a făcut o preluare ostilă a firmei AEI, în 1967, pentru ca în 1968 să fuzioneze cu English Electric, în industria vehiculelor, grupul producător de autobuze și camioane Leyland a preluat British Motor Corporation (BMC) pentru a forma British Leyland Corporation în 1968.”

În această perioadă reapar preluările ostile captând interesul publicului, dar de data aceasta raiderii au fost considerați personaje positive care luptă împotriva echipei de conducere risipitoare.

În SUA s-au construit conglomerate enorme care au reprezentat economia americană până în anii ’80. Construirea conglomeratelor respective era realizabil din cauza veniturilor din preluări de firme pe bursă. La începutul deceniului al 8-lea acest val s-a spart, totodată a apărut și declinul pieței de capital.

Perioada anilor 1983 – 1989

În cel de-al patrulea val apar motivații similare cu cele ale valurilor anterioare. Una dintre principalele rațiuni pentru justificarea construirii și consolidării de coprorații era internaționalizarea mai accentuată a economiei mondiale prin eliminarea barierelor comerciale în Europa și a dominanței japoneze în anumite sectoare economice.

O caracteristică nouă a fuziunilor în această perioadă, în mod deosebit în Marea Britanie și SUA, constituie gradul în care achizitorul pretinde că poate să gestioneze mult mai bine activele achiziționate. Această caracteristică este tipic preluărilor ostile. ”Preluările ostile în Europa sunt în principal un fenomen britanic, deși atacul nesoldat cu succes al firmei de Benedetti, aspura firmei Societe Generale de Belgique, poate constitui începutul unui trend continental european.”

Perioada anilor 1994 – 2000

În 1994, după patru ani de declin societățile îsi repuneau proiectele de expansiune. Explicațiile pentru această atitudine sunt următoarele:

Economia dădea semne de revigorare;

În anii `80 firmele erau pline de datorii în urma îndatorării impuse de boom-ul tranzacțiilor de achiziții și fuziuni;

Scăderea nivelurilor ratelor dobânzii, care atingeau nivelurile minime record;

Mărirea pieției acțiunilor începând cu anul 1993, prețul ridicat al acestora declanșând ca entitățile achiziționate să utilizeze propriile acțiuni în finanțarea de achiziții;

Dezvoltarea formelor de finanțare, de exemplu finanțarea prin LBO asistând la rentabilitatea acestei formule de finanțare.

În comparație cu valul anterior, optica achizitorilor s-a schimbat, preluările ca principală modalitate de realizare a comerțului cu firme au fost înlocuite cu politicile corporatiste. ”Astfel, locul tranzacțiilor bazate pe considerente financiare, efectuate cu precădere de-a lungul perioadei anterioare, a fost luat de considerații ce țin de logica industrială. După euforia generată de valul achizițiilor din deceniul al 8-lea și perioada de recul de la începutul deceniului 9, firmele s-au văzut silite să-și redimensioneze forțele și să regândească strategiile în funcție de noua conjuncutră.”

Partea a II-a

Studiu de caz. Preluarea firmei Arnos de către Lubella S.A.

2.1. Prezentarea generală a companiei Arnos

Societatea Arnos a fost înființată în anul 1992 de către doi frați, Arpad și Janos Gere; astfel provine numele Arnos, din abrevierea celor două prenume, primele două litere din numele Arpad și ultimele trei din numele Janos. Afacerea s-a pornit ca și una de familie, în parcursul mai multor ani doar membri familiei fiind angajații acesteia. Climatul economic în acea vreme era potrivită începerii unei activități de producție, deoarece magazinele după revoluție erau goale, exista o cerere deosebită pentru orice tip de produs, mai ales alimentare. Așadar compania a cunoscut o dezvoltare foarte dinamică, căsuța în care s-a pornit activitatea devenind prea mică pentru a deservi necesitățile. Astfel după câțiva ani de succes firma s-a mutat într-o uzină mică, construită în conformitate cu nevoile existente. Această uzină a fost mult mai mare decât atelierul precedent, a făcut posibilă îmbunătățirea calității, multiplicarea producției și totodată a vânzărilor.

Conducerea firmei a surprins de la început importanța deosebirii produselor sale de cele ale concurenței, și au încercat crearea unor ambalaje unice, al unui logo care captează interesul cumpărătorului. Astfel s-a format brandul “Arnos”, numele și logo-ul care se poate vedea pe Figura nr. 2.1. fiind mărci înregistrate. În anii precedenți s-a înregistrat un al doilea brand, sub numele “Arnos Family Pasta”, produse sub această denumire fiind paste făinoase fără ouă. Așadar cele 15 tipuri de paste cu ouă sunt vândute sub brandul Arnos iar cele 6 tipuri de paste făinoase fără ouă sub brandul Arnos Family Pasta, amândouă branduri reprezentând produse de cea mai bună calitate.

Figura nr. 2.1. Logo Arnos

Compania a cunoscut o creștere uluitoare la începutul anilor 2000, cererea pentru produsele Arnos a întrecut capacitatea de producție al uzinei. Frații Gere au decis să cumpere un teren care să asigure spațiul necesar dezvoltării pe termen lung, la marginea orașului Oradea, unde s-a construit fabrica în care se produc și în prezent pastele făinoase Arnos. Figura 2.2. și 2.3. arată mai precis localizarea fabricii în Europa, repectiv România.

Figura nr. 2.2. Localizarea Arnos în Europa Figura nr. 2.3. Localizarea Arnos în România

În perioada 2004 – 2006 socieatatea a reușit să se transforme dintr-un producător local de paste într-un puternic competitor la nivel de țară, cu intenția și potențial de a acapara o parte și mai mare din piața de paste făinoase din România. Planul de dezvoltare se bazează pe următoarele premise:

creșterea naturală a consumului de paste pe cap de locuitor în România de la 2,8 kg pe an la 4,3 kg în 2010 și 5,4 kg în 2012;

înlocuirea treptată a pastelor făcute acasă de paste făinoase fabricate;

tendința consumatorilor locali de a trece la paste de calitate mai bună și mai scumpe.

Societatea Arnos se pregătește să profite din plin în urma acestor schimbări iminente.

Producție

Compania oferă 15 tipuri de paste cu ouă și 6 tipuri de paste fără ouă, ceea ce reflectă preferința consumatorilor români spre paste cu ouă. În 2006 Arnos a vândut 2737 tone de paste făinoase față de aproximativ 2000 tone în anul precedent și 1400 tone în 2004, ceea ce reprezintă o creștere de 35%, respectiv 43% de la an la an. Pentru anul 2007 sunt preconizate vânzări de aproximativ 3500 tone, ceea ce ar însemna o creștere de 30%.

În primele 5 luni ai anului 2007 producția de paste scurți a însemnat 71,4% din totalul producției (față de 70,1% în 2006), producția de paste lungi fiind de 28,6% (față de 29,9% în 2006) ceea ce reprezintă o tendință de creștere ușoară în favoarea pastelor scurte. În același perioadă producția pastelor de felul doi ajuns la 50,8% (44,4% în 2006), iar producția pastelor de felul întâi a scăzut la 49,2% (55,6% în 2006), deci putem surprinde un trend puternic de creștere a producției spre paste făinoase de felul doi. Putem surprinde evoluția producției companiei Arnos prin graficul nr. 2.4.

Graficul nr. 2.4. Evoluția producției fabricii între anii 2000 – 2007. Sursa: Compania Arnos.

Condiții conjuncturale ale pieței pastelor făinoase

În 2006 consumul anual mediu de paste făinoase în România a fost aproximativ 2,8 kg pe cap de locuitor, ceea ce este cu mult sub media europeană. De pildă, în Polonia consumul este mai mare cu 25%, în Spania și Slovacia cu 80% mai mare, în Ungaria și Cehia cu 2,3 ori mai mare, în Franța cu 2,6 ori mai mare iar în Italia de 10 ori mai mare. Graficul nr. 2.5. arată că piața de paste din România are potențial puternic de dezvoltare, care va crește datorită creșterii ratei ocupării forței de muncă și a salariilor combinate cu schimbarea stilului de viață și a obiceiurilor de consum din țară.

Graficul nr. 2.5. Consum de paste făinoase în diferite țări

Conform estimărilor de pe piață, până în 2012 consumul de paste în România ar trebui să atingă nivelul de consum din Ungaria, ceea ce ar însemna o creștere de mai mult de 200%. Valoarea totală a pieței de paste făinoase din România este de aproximativ 40 milioane euro.

În ceea ce privește structura acestei piețe, se manifestă o dominanță clară a pastelor scurte, cu apr. 48% din totalul pieței atât valoric cât și în volum. Pastele lungi (spaghetii) au o pondere de 27% și pastele tradiționale 12% din total, restul de 13% sunt alte tipuri de paste. Dacă analizăm evoluția pieței din ultimele ani se poate observa că preferința consumatorilor s-a schimbat spre a consuma produse mai scumpe, de mai bună calitate.

Producătorii români de paste făinoase produc 96% din cantitatea totală de paste care se vând în România. Patru dintre cele mai mari producători români au împreună o cotă de piață de aproximativ 49% valoric, iar 46% din volum, deci aceste producători vând produsele lor la preț mai mare decât prețul mediu de pe piață. Putem analiza cotele de piață după valoare și volum al celor 4 cei mai mari producători de paste din România cu ajutorul Graficelor 2.6. și 2.7.

Graficul nr. 2.6. Cote de piață valoric al producătorilor români de top

Graficul nr. 2.7. Cote de piață după volum al producătorilor români de top

Fiecare producător are o poziție mult mai puternică pe piața locală; Arnos vinde în Transilvania 90% din producția sa, însă trendul este descrescător datorită acaparării piețelor din zona Bucureștiului. Dintre aceste patru producători, numai Arnos se axează doar pe producția de paste făinoase, fără a avea alte activități de producție, de morărit sau de distribuție. Cota de piață mai scăzută din volum reflectă politica firmei de a produce paste de mai bună calitate, la preț mai ridicat. Analizând cele patru producători, Arnos are rata cea mai ridicată a profitului brut și al EBITDA, precum și cel mai eficient sistem al forței de muncă.

Produse

Una dintre obiectivele societății Arnos este de a produce paste făinoase care să păstreze specificul bucătăriei tradiționale din Transilvania. Din această cauză, compania s-a focusat pe producerea pastelor cu ouă proaspete. Produsele care corespund acestor criterii sunt fidea, cuș-cuș, lați sau gârtene, care sunt folosite tradițional la nunți din Transilvania.

Portfoliul produselor din ouă proaspete cuprinde 15 tipuri de produse, acestea fiind fabricate și văndute sub brandul “Arnos”, iar cele 6 produse fără ouă sub brandul „Arnos Family Pasta”, însă la acest punct trebuie să menționăm că pastele fără ouă sunt produse pentru companie de către un producător polonez.

Pentru analizarea tendințelor pe piața pastelor făinoase putem deosebi:

Paste făinoase cu ouă:

Scurte: gârtene, frunzulițe, pătrate mici, pătrate mari, inele, alfabet, romburi, cuș-cuș, melci mici, melci mari, spirale.

Lungi: fidea, lasagne, tăieței lați, spaghetti.

Paste făinoase fără ouă: creste, fusilli, gnocchi, tagliatelle, capellini, spaghetti.

O altă clasificare ar fi pastele pentru supă (fidea, gârtene, alfabet, frunzulițe, inele, pătrate mici) și pastele de felul doi (spaghetti, lasagne, melci, spirale, pătrate mari, cuș – cuș, melci mici, tăieței lați).

În ultima perioadă producția pastelor scurte a cunoscut o creștere semnificativă față de paste lungi, iar aceeași tendință se poate observa în cazul pastelor pentru felul doi, producția acestora devansând producția pastelor pentru supă.

Distribuție și vânzări

Dintre producătorii de top de paste doar compania Arnos se axează exclusiv la producția pastelor făinoase – fără activități de morărit sau distribuție a altor produse -, așadar compania a introdus un sistem eficient de distribuție și vânzare, pentru care necesarul de personal nu depășește 30% din totalul forței de muncă. Astfel Arnos operează cu un depozit central în Oradea, care este responsabil pentru deservirea tuturor clienților. După cum se poate vedea pe Figura nr. 2.8., țara este împărțită în mai multe părți, fiecare parte căzând sub responsabilitatea unui director de vânzare de zonă, munca lui fiind ajutată de merchandiseri.

Împreună, aceștia vizitează în mod regulat toate punctele de vânzare, asigură vizibilitate cât mai bună a produselor pe raft, prezența continuă a tuturor produselor, valabilitatea acestora, întocmesc împreună cu persoana responsabilă comenzi și elaborează planuri în privința majorării vânzării produselor Arnos.

Munca acestor directori zonali este coordinată și supravegheată de un Director de Marketing și de Vânzări, din sediul firmei din Oradea. El totodată este responsabil pentru relația și negocierile cu rețelele de supermarketuri și hypermarketuri gen Selgros, Metro, Real, Artima, etc. Canalele tradiționale de distribuție cad sub responsabilitatea Directorilor zonali, împreună cu cei 23 de merchandiseri. Produsele companiei Arnos se regăsesc în aproximativ 8700 de magazine din România.

Figura nr. 2.8. România împărțită în mai multe regiuni istorice

Împărțirea zonelor de distribuție în cadrul firmei Arnos se face astfel:

Regiunea Nord-Vest: cuprinde județele Bihor, Arad, Sălaj, Satu-Mare și Maramureș, județe care se află în apropierea fabricii; o mare parte din vânzările totale se înregistrează în aceste părți;

Partea centrală, Transilvania, care cuprinde județele: Cluj, Mureș, Bistrița-Năsăud, Harghita, Covasna, Brașov, Sibiu;

Regiunea Sud-Vest cu județele: Alba, Hunedoara, Timiș, Caraș-Severin, Mehedinți, Gorj, Vâlcea și Dorj;

Regiunea Sud și București împreună cu județele: Prahova, Dâmbovița, Buzău, Argeș, județele din Dobrogea și cele de sud, teritorii unde consumul de paste nu este o tradiție, deci vânzările sunt mai slabe, dar cu potențial de creștere;

Partea de Est, ceea ce cuprinde Moldova și Bucovina, cele mai importante județe fiind: Iași, Neamț, Bacău, Suceava, Botoșani, Galați și Vaslui.

Analizând tendințele ultimelor ani putem observa dominanța canalelor de distribuție tradiționale în fața rețelelor moderne, cu vânzări de 77% în prima jumătate a anului 2007. Totuși, față de anul 2006 acest procent este în scădere rapidă. Vânzările înregistrate de Metro și Selgros au crescut cu 20% în această perioadă, iar Spar și real,- cu 200%. Structura vânzărilor împărțită la cele mai importante canale de distribuție se poate observa pe Graficul nr. 2.9.

Graficul nr. 2.9. Structura vânzărilor. Sursa: Compania Arnos.

Cea mai importantă piață pentru companie reprezintă Regiunea Nord-Vest împreună cu Transilvania, cu 90% din totalul vânzărilor, însă creșterea vânzărilor în rețelele moderne de vânzare au efectul de a echilibra diferențele, ceea ce va fi și mai accentuată în următorii ani. Evoluția vânzărilor în zonele diferite al țării sunt redate de tabelul nr. 2.10.

Tabelul nr. 2.10. Structura vânzărilor pe plan geografic în 2006 și 2007. Sursa: Compania Arnos.

Zona capitalei București este partea cea mai bogată a țării și cunoaște o dezvoltare economică foarte dinamică, cu o populație de aproximativ 2 milioane de persoane reprezintă în ceea ce privește vânzările de paste doar un procent mic, dar potențialul de creștere în această regiune este foarte mare.

Vânzările anuale ale pastelor arată sezonalitate în cazul tuturor producătorilor, cele mai ridicate vânzări atingând în ulimele trei luni al fiecărui an, cu o pondere de peste 30% din total.

Pentru distibuția mărfurilor și ajutarea vânzărilor compania are un parc de auto (Figurile 2.11. și 2.12.) care cuprinde două camioane de 7 tone (Man și Mercedes) și trei dube de 3,5 tone (un Iveco daily și două Volkswagen LT46). Fiecare Director Zonal are un autoturism de companie.

Figura 2.11. și 2.12. Parcul Auto pentru distribuție al Arnos

Potențial de creștere

Arnos este una dintre companiile de paste făinoase cu cele mai dinamică dezvoltare și management profesional din România. Cu cota de piață de 8,3% valoric si 7% în volum de paste vândută, compania se află pe locul 4 dintre producătorii de paste făinoase din România și are potențial substanțial de creștere atât în producție, cât și în distribuție. Dintre primii 4 producători, numai Arnos produce exclusiv paste făinoase, fără activitate de morărit, distribuție sau producție de alte produse. Diferența dintre cota de piață valorică și în volum demonstrează faptul că Arnos este focusat în producerea de paste mai scumpe, de calitate superioară, ceea ce va rezulta într-o creștere supraproporțională a cererii pentru produse odată cu creșterea nivelului de trai în România. În plus, Arnos are cea mai ridicată rată a rentabilității și cea mai eficientă structură a forței de muncă dintre producătorii de paste importanți din România.

Obiectivul principal al firmei Arnos este de a ajunge în TOP 3 al producătorilor de paste în România. Mărimea terenului și al clădirii unde își desfășoară activitatea face posibilă extinderea producției, iar dezvoltarea canalelor de distribuție și acapararea a unei părți din ce în ce mai mari al pieței din zona Bucureștiului pot aduce o creștere semnificativă al cotei de piață a companiei. Pe lângă acestea, infrastructura existentă (teren + hală) face posibilă lărgirea activității cu aproape orice tip de producție alimentară, cu excepția produselor lactate sau de carne. În cazul acesta ar fi nevoie însă de investiții suplimentare.

Tabelul nr. 2.13. Profit și pierdere 2004 – 2006. Sursa: Compania Arnos.

*EBITDA = Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization – indicator financiar, provine din limba engleză, arată rentabilitatea unei afaceri, este calculat ca și profitul brut, dar exclude deprecierile și amortizările.

După cum se vede din tabelul de mai sus, nr. 2.13., cifrele companiei sunt impresionante. Creșterea cifrei de afaceri se datorează extinderii halei de producție, iar rata profitului este una ridicată.

Investitorii străini folosesc indicatorul EBITDA pentru a stabili valoarea unei afaceri; suma pe care ei sunt în stare să plătească pentru o firmă poate ajunge la valoarea EBITDA înmulțit cu 5, adică în cazul Arnos valoarea acesteia în 2006 ar fi undeva la 5.881.000 euro.

Prezentarea fabricii

Teren și clădiri pentru producție

Fabrica de producție (Figura 2.14.) al companiei este situată în partea de Nord – Vest al orașului Oradea (populație de apr. 200.000, cu o minoritate de 30% locuitori maghiari) pe un teren de 1,63 hectare. În 2007 prețul de piață în zona respectivă pentru 1 m2 a fost de 60 euro. Clădirea actuală se află pe o arie de 2000 m2, deci există spațiu mai mult decât necesar în cazul în care este dorită creșterea producției. Acest lucru se poate vedea și pe planul de situație de pe Figura nr. 2.15.

Figura 2.14. Fabrica Arnos Figura 2.15. Plan de situație al terenului

Hala principală de producție cuprinde 864 m2, în restul clădirii se află depozite, birouri, vestiare pentru muncitori, o sală de mese, grupuri sociale, ateliere necesare și un laborator pentru analize. Fabrica are un front stradal de 115 m, poziționarea este ideală găsindu-se la marginea orașului, fiind posibilă intrarea camioanelor chiar de pe centura orașului.

Materii prime

Pastele făinoase sunt făcute din trei ingrediente: făină, ouă și apă. Făina este păstrată într-un depozit special amenajat, care cuprinde 4 silozuri a câte 19 tone. Acest depozit a fost aranjat special pentru acest scop, ventilația și încălzirea fiind rezolvată pe tot parcursul anului. Pentru aprovizionare cu făină de cea mai bună calitate compania are contract cu doi producători importanți din Ungaria; ei trimit făina în camioane speciale, iar cu ajutorul unui sistem de țevi din oțel inoxidabil făina ajunge în silozurile sus-menționate.

Figurile nr. 2.16. și 2.17. Silozurile de făină

Din silozuri până la mașina de paste făina ajunge printr-un alt sistem de țevi, iar tot acest proces, precum și cel de încărcare a silozurilor, este controlată electronic. Acest sistem permite mixarea făinei dintre silozuri.

Ouăle proaspete sunt păstrate într-un alt depozit (Figura nr. 2.18. și 2.19.), cu o temperatură constantă între 8-10 grade Celsius. Capacitatea de stocare este de 45 de paleți sau 324.000 de ouă.

Calitatea siguranței în ceea ce privește prepararea ouălor proaspete este la un nivel ridicat, iar firma este pregătită să crească acest nivel fie printr-o investiție într-un utilaj de pasteurizare, fie prin schimbarea materiei prime.

Figurile nr. 2.18. și 2.19. Depozitul de ouă

Procesul de producție

Acest proces are patru trepte:

Mixarea

La această treaptă făina este transportată prin țevile de oțel într-un alt siloz tampon al mașinei de produs paste, unde – înainte de toate – trece printr-o sită, pentru a avea făină cât mai pură.

Apoi este adăugat un mix de apă încălzită și lichid de ouă omogenizat în acord cu standardele ISO și HACCP (prepararea ouălor, dezinfectare, mixare) prin țevi controlate electronic, și începe procesul mixării aluatului, ceea ce ține aproximativ 10 – 15 minute.

Presarea

Aluatul fiind bine mixat, este transferat în presă printr-o pompă de vacuum. Aici urmează un proces de frământare prin vacuum, pentru a evita apariția balonașelor în aluat. Apoi aluatul este presat printr-o matriță, care redă forma și grosimea finală a pastei.

Momentan Arnos folosește cinci linii de producție de paste făinoase. Prima și cea mai nouă linie de producție este folosit exclusiv pentru a produce paste făinoase lungi (spaghete). Această linie de mașini (Figura nr. 2.20.) are origine italiană, marca EBM și se află în funcțiune din 2006, a fost produs în anul 2004. Capacitatea totală de producție este de 6 tone/zi iar linia are atașat 4 uscătoare (Figura nr. 2.21.), cu o capacitate totală de uscare de 5 tone/zi, uscătoarele fiind produse în anul 2004.

Figurile nr. 2.20 și 2.21. Linia de producție EBM pentru paste făinoase lungi cu uscătoare

Celelalte patru linii sunt folosite pentru a produce paste făinoase scurte. Aceste linii se află în funcțiune din anii 2000, 2001, 2005 respectiv 2006 și au fost fabricate în același an fiecare, de către producătorul de mașini de paste făinoase maghiar Élgép Kft.

Capacitatea de producție al unei linii variază între 3,5 – 5 tone/zi, în funcție de tipul de paste produs, dar în medie se poate atinge într-o zi o producție de 16 tone. Procesul de producție este ilustrat prin figurile nr. 2.22. și 2.23.

Figurile nr. 2.22. și 2.23. Mașini de paste făinoase „Élgép” în funcțiune

Uscarea

Pastele făinoase proaspăt produse sunt transferate în uscătoare statice, digitale și controlate electric. Aici începe procesul cel mai critic și îndelungat al producției. Uscarea durează între 7 – 12 ore și este efectuată în mai multe faze. În prima fază, exact după extrudare, pastele sunt preuscate într-un mediu sub 40 grade C, la umiditate relativ ridicată. În a doua fază temperatura crește iar umiditatea scade. În faza următoare temperatura atinge cel mai ridicat nivel de aproape 60 de grade, în timp ce umiditatea scade și mai mult. Durata acestei faze este decisivă pentru tot procesul de uscare și depinde de tipul și cantitatea pastelor în uscător. În a patra fază temperatura și umiditatea scad, iar pastele ating nivelul dezirat de 12-13% umiditate. Temperatura scade la nivelul de temperatură al halei de producție. Controlul electronic al climatului în uscător este verificat continuu, iar în adiție mostre din produs sunt luate periodic pentru a vedea starea actuală.

Pentru uscarea pastelor făinoase produse sunt folosite 12 uscătoare italiene La Monferrina, tip EC100 și produse între anii 2000 – 2005 cu o capacitate totală de uscare de 12 tone/zi. Aceste uscătoare se pot vedea pe figurile nr. 2.24 și 2.25. În caz de nevoie extraordinară mai sunt în rezervă 2 uscătoare cu aceleași caracteristici.

Figurile nr. 2.24. și 2.25. Uscătoare EC100

Împachetarea

Pentru împachetarea produsului finit Arnos folosește folie celofan, deoarece aceasta asigură protecție antiumezeală. Împachetarea a câtorva tipuri de paste făinoase precum fidea sau tăieței lați necesită ambalare manuală, iar pastele scurte se pot ambala semi-automat, mulțumită mașinilor de ambalat semiautomat din Ungaria, Puma Pack, care se pot vedea pe figurile nr. 2.26. și 2.27. Cu ajutorul acestor mașini produsul finit se ambalează în pungi de 200, 250 sau 400 de grame.

Figurile nr. 2.26. și 2.27. Mașini de ambalat semiautomat Puma Pack

Laborator

Pentru verificarea, examinarea detaliată și continuă a materiilor prime și al produselor în oricare stadiu al producției a fost pusă în funcțiune un laborator bine echipat și personal instruit, după cum se vede și pe figurile nr. 2.28. și 2.29.

Figurile 2.28. și 2.29. Laborator pentru analize

Depozit pentru produse finite

Pentru stocarea unei cantități ridicate de produse finite stă la dispoziție depozitul echipat cu sistem de rafturi belgian BT și cel austriac Star Store Technik, acestea făcând posibilă stocarea a 646 de paleți de marfă. Pentru manipularea acestora se folosește un stivuitor profesional și numeroase transpalete. Pentru asigurarea condițiilor optime de păstrare a pastelor umiditatea în depozit variază între 60-65% și temperatura constantă de 20 grade C. Figurile 2.30. și 2.31. arată organizarea produselor finite pe sistemul de rafturi din depozitul pentru produse finite.

Figurile nr. 2.30. și 2.31. Depozit produse finite

Certificate

Pe lângă toate autorizațiile și certificatele necesare funcționării conform legislațiilor române în vigoare, emise de autoritățile locale, Arnos a implementat și lucrează conform standardelor europene de calitate HACCP și ISO 9001:2001. Certificatul HACCP a fost obținut pentru o perioadă nedeterminată de timp pentru fabrică și pentru procesele curente de producție, însă în fiecare an are loc o reexaminare ceea ce privește respectarea acestor standarde.

Certificatul ISO 9001:2001 este valid până în data de 12.07.2009.

Organizare

Arnos este condus de către Directorul General și Consiliul de Conducere, proprietarii având rolul principal în luarea deciziilor. Directorul General este Gere Arpad. Cele mai importante decizii și stabilirea obiectivelor pe termen lung și mediu sunt luate de către el, împreună cu soția Maria, fiul Szabolcs și Managerul de producție, Cristian Jugariu. Janos se ocupă cu chestii administrative în jurul fabricii și ține legătura cu șoferi, este responsabil pentru parcul auto. Pe lângă rolul de a ajuta la luarea deciziilor, soția Directorului, Gere Maria este Manager Resurse Umane. Ea, de-a lungul istoriei firmei a pătruns toate treptele în faza producției, așadar este competentă în stabilirea salariilor personalului în domeniul producției, dar și în celelalte domenii, precum Marketing și Contabilitate, fiind totodată proprietar. Gere Szabolcs, cel care îndeplinește funcția de Director de Marketing este responsabil pentru vânzări. Ultimul membru al Consiliului de Conducere este Managerul de producție, achiziție și IT, Cristian Jugariu, singurul care nu face parte din familia Gere. Hierarhia din interiorul companiei este ilustrat prin Graficul nr. 2.32.

Graficul nr. 2.32. Organigrama societății. Sursa: Compania Arnos.

Momentan firma are 106 angajați. Aproximativ 38% dintre totalul angajaților lucrează în ambalare, 37% în domeniul vânzări și distribuție iar 15% în producție.

În scopul managementului informațiilor din domeniul producției, vânzări și distribuție, contabilitate și administrare Arnos folosește sistemul integrat ASIS (Alfa Software Integrated System), furnizat de compania română de IT Alfa Software. Sistemul ASIS a fost dezvoltat în limbajul de programare Magic, folosind baza de date MS-SQL sub platforma Windows SBS 2003. Modulele implementate sunt: serviciul de raportare, managementul producției, costuri de producție, contabilitate generală și finanțe, active fixe și deprecieri, resurse umane și salarii.

Informații financiare

De la începutul formării societății Arnos, proprietarii acestuia au urmărit două politici de la care nu s-au abătut. Prima este politica neîndatorării, adică compania a încercat de-a lungul istoriei sale să-și finanțeze activitatea sa cât se poate din surse proprii și să apeleze la credite doar în cazul în care restituirea acestuia nu ridică nici un fel de problemă. A doua este de a-și rentabiliza activitatea și să atingă o rată de profitabilitate foarte ridicat. Aceasta se manifestă și prin nivelul ridicat al profitului brut și al EBITDA.

Tabelul nr. 2.33. Contul de profit și pierdere. Sursa: Compania Arnos.

Din Tabelul nr. 2.33. putem observa o creștere fabuloasă de aproape 100% a cifrei de afaceri în decursul a numai trei ani. Această creștere se datorează unei management foarte bine pus la punct al stocurilor și vânzărilor, precum și al aderării continue la obiectivele pe termen lung al afacerii. Această performanță este și mai impresionantă știind faptul că în acest segment de afacere vânzările de obicei stagnează, compania Arnos a reușit însă să acapareze piețe noi prin produse de calitate și focusarea atenției sale la nevoile clienților.

Tabelul nr. 2.34. Balanță – Active. Sursa: Compania Arnos.

Tabelul nr. 2.34. ne arată valoarea detaliată a activelor companiei, acestea cunoscând o creștere semnificativă în perioada analizată. Această creștere se datorează evoluției vânzărilor, ceea ce este posibilă datorită marketingului bun al companiei și totodată fabrica nou-construită stă la baza creșterii producției și a productivității.

Tabelul nr. 2.35. Elemente de pasiv. Sursa: Compania Arnos.

Tabelul 2.35. subliniază intenția conducerii ca firma să rămână neîndatorat. Totuși, cu ocazia mutării în fabrica nouă, societatea a fost nevoită să acceseze anumite credite, dar rambursarea acestora nu reprezintă nici un fel de greutate, după cum se vede din elementele bilanțului companiei.

Obiective

Contrar unor companii de mărime comparabilă firmei Arnos, unde deciziile se iau ad-hoc, conducerea Arnos a preferat întotdeauna să întocmească concepte și strategii pe termen lung. Obiectivul actual este de a crește în continuare cifra de afaceri și menținerea unei rate de profitabilitate ridicate. Dacă aceste condiții sunt îndeplinite, compania va reuși să devină al doilea cel mai mare producător de paste din România.

Pe lângă posibilitățile pe piața română, managementul firmei vede o oportunitate și pe piața maghiară. Originea maghiară a familiei Gere reprezintă un avantaj foarte mare în clădirea relațiilor cu clienții din Ungaria. Aceste obiective se pot diversifica și multiplica în cazul preluării companiei sau o parte al companiei de către un investitor străin.

Prezentarea companiei Lubella S.A.

Istoria companiei Lubella este fascinantă, acesta datând din secolul XVI., când

Regele Zigmunt I. a ordonat transformarea moarei de hârtie în moară de făină. În 1874 frații Krausse au preluat moara veche de lemn, și în 1881 au reconstruit-o, aceasta a devenit moară din cărămidă, după cum se vede pe Figura nr. 2.36. În 1901, la Expoziția Națională de Agricultură moara a primit Diploma de Aur pentru calitatea făinei produse. Anii 1908 și 1912 au adus schimbări majore odată cu apariția mașinilor pentru transport și al electricității.

Figura nr. 2.36. Moara istorică și Figura nr. 2.37. Sediul actual al Lubella S.A.

Producția de paste făinoase a început în anul 1963 datorită unui echipament de origine italiană cu numele Pacan dintr-o localitate de lângă Padova. Au fost instalate trei linii de producție cu o capacitate zilnică totală de 20 tone. Gama produselor a fost lărgită în 1972 prin sticksuri sărate, produse cu ajutorul unei mașini din Austria cu producție totală de 3,5 tone zilnic. În 1980 presa din Dublin a recunoscut calitatea făinei produse în moara familiei Krausse, marcând ca și moara nr. 1 din Polonia. În 2003 Lubella a devenit parte a grupului Maspex Wadowice, una dintre cele mai mari companii în domeniul alimentar din Polonia. Lubella continuă tradiția strămoșilor prin modernizarea continuă a echimpamentelor și mașinilor de producție. În 2007 a fost modernizată din nou moara, iar pentru consolidarea poziției pe piața pastelor a fost construită un complex nou de producție și depozit al pastelor făinoase. Pe Figura nr. 2.37. vedem sediul companiei.

În prezent Lubella este lider de piață al pastelor făinoase din Polonia și are produse din grău (făină, cereale, sticksuri sărate) bine-cunoscute în toată țara.

Preluarea companiei Arnos

După 15 ani frumoase, dar grele de activitate, proprietarul companiei s-a obosit de greutățile permanente care provin din conducerea unei companii de mărimea lui Arnos. Odată cu aderarea României la Uniunea Europeană el și-a dat seama că pe lângă greutățile care le-a avut până la momentul de față, în viitor va avea de confrontat și cu concurența care vine din partea companiilor internaționale ale uniunii europene. Fiind contactat de o firmă cu experiență în domeniul fuziunilor și preluărilor de firme, Alcom, el a hotărât să împarte aceste sarcini cu un investitor strategic străin, în cazul în care ar veni o ofertă corespunzătoare. După semnarea contractului de cooperare cu această firmă, conducerea a hotărât ca cel mai potrivit ar fi vânzarea unei părți din părțile sociale ale companiei, după care, cu ajutorul unei injecții de capital Arnos ar putea să-și atingă obiectivele propuse.

Compania Alcom și-a respectat obligațiile și în scurt timp a venit cu o listă a companiilor interesate în achiziționarea parțială sau totală a companiei. Dintre acestea s-a regăsit un producător de paste făinoase din Italia, un producător din Turcia, cel mai mare producător din Polonia, Lubella S.A., precum alte companii din domeniul alimentar. Cel mai serios dintre toate s-a devenit a fi Lubella S.A., parte a grupului Maspex Wadowice. Pe piața din România grupa Maspex este prezentă în următoarele sectoare: băuturi răcoritoare (Tymbark, Ciao), băuturi pentru copii (Tedi), energizante (Tiger), specialități de cafea și cacao (La Festa, Coffeeta), cacao (Van), cacao instant și cereale (Brumi), băuturi solubile (Ecoland). Grupa și-a dorit mult să pătrundă și pe piața pastelor făinoase, însă cu produsele sub brandul Lubella nu a avut succes în anii anteriori, pe de o parte datorită preferinței consumatorilor spre produsele românești mai cunoscute. Pentru atingerea acestui obiectiv preluarea unei firme românești cu renume s-a părut o cale mai ieftină și mai rapidă decât construirea unei fabrici sau depozite noi și încercarea de a promova un produs necunoscut pe piață.

Un alt criteriu care a mărit atractivitatea firmei Arnos în fața grupului Maspex a fost poziționarea acesteia în Oradea. Grupul Maspex din România are sediul în județul Prahova, localitatea Vălenii de Munte. Oradea se află la o distanță aproape egală dintre centrul grupului din România și cea din Lublin, Polonia, așadar un centru la jumătatea distanței este benefică din mai multe puncte de vedere.

Cu toate acestea cel mai important factor a fost reputația bună a brandului Arnos, aprecierea calității produselor de către clienții acestora, ceea ce oarecum a garantat vandabilitatea altor produse care urmau a fi produse sub acest brand.

Conducerea firmei Arnos au dorit să împarte responsabilitatea conducerii unei companii care a crescut fenomenal în ultimii ani, mărimea acesteia devenind într-o povară din ce în ce mai mare. Totodată, pentru atingerea obiectivului de a ajunge în Top 3 al producătorilor de paste din România, au înțeles că este necesară ajutorul unui aliat puternic atât pe plan financiar, cît și poziția și relațiile acesteia pe piață.

Inițial grupa Maspex a vrut să finalizeze o preluare completă a companiei, pentru a avea un control deplin al deciziilor luate, doar că proprietarii Arnos s-au gândit altfel. Știau că va trebui să renunțe la majoritatea părților sociale ale companiei, dar ar fi vrut să rămână cu o parte de 40%, parte ceea ce ar fi valorat foarte mult peste câțiva ani în cazul în care obiectivele propuse erau îndeplinite și compania devenea lider de piață. Totodată această parte ar fi asigurat o prezență importantă în luarea deciziilor.

După câteva întâlniri dintre conducerea celor două companii, mediat de Alcom S.A., părțile au convenit în preluarea a 80% din părțile sociale a firmei românești, după presiunea cumpărătorului. Evaluarea valorii companiei a fost făcută de către firma mediatoare, cu ajutorul datelor financiare precum cifra de afaceri sau activele totale, totuși, cel mai important indicator este EBITDA, pe care o regăsim în Tabelele nr. 2.13. și 2.33. Acest indicator arată rentabilitatea companiei, care în cazul Arnos este foarte ridicată în raport cu cifra de afaceri, iar pentru un investitor acest indicator arată în cât timp ar putea el potențial să-și recâștige banii investiți în afacerea respectivă. În cazul unei firme cu rentabilitate ridicată, precum Arnos, indicatorul EBITDA este înmulțit cu 4 sau 5, suma pe care o primim arătând valoarea estimată a companiei. Din Tabelul nr. 2.34. putem vedea că Activele totale însumează 2.705.000 euro, sumă care arată cam cât ar costa o investiție pe teren verde. Prin metoda calculării valorii cu ajutorul EBITDA ne dăm seama însă că Arnos valorează între 5 – 6 milioane euro, deci diferența între această valoare și a Activelor Totale arată valoarea brandului Arnos. Este important să menționez că este foarte dificilă, sau chiar imposibilă evaluarea exactă a valorii unei întreprinderi. Cumpărătorul va încerca întotdeauna să găsească metode prin care să micșoreze valoarea reală, iar interesele vânzătorului sunt exact opuse. În cazul nostru, după negocieri îndelungate părțile au convenit ca valoarea companiei Arnos să fie 5.5 milioane de euro. Așadar Lubella S.A. în prima etapă a cumpărat 80% din părțile sociale, iar conducerea a rămas cu 20%.

După această tranzacție compania cumpărătoare a modificat Consiliul de Administrație, deciziile fiind luate de trei persoane. A rămas în funcțiune Directorul Gere Arpad însă pentru ajutorul în luarea deciziilor au fost desemnați doi Directori noi din partea Maspex România, deci orice decizie importantă a ajuns în mâinile proprietarilor noi.

După un an de colaborare dificilă, cele două părți au ajuns la concluzia că filozofiile lor în ceea ce privește conducerea afacerii nu se intersectează. Conflictul de interese s-a manifestat pe fiecare nivel al conducerii, începând de la Departamentul de Marketing până la Consiliul Directorilor. Câteva diferențe în gândirea partenerilor care au dus la conficte erau: politica Din această cauză fondatorii companiei au hotărât vânzarea părții lor rămasă de 20%. Deoarece compania poloneză a vrut de la început cumpărarea totală a părților sociale, a acceptat fără ezitări oferta, însă a pus câteva condiții, la care Directorul și fostul proprietar Arpad Gere a trebuit să se supună prin contract:

– să nu înceapă nici din surse proprii, și nici printr-un partener vreo activitate care să reprezinte concurență de orice tip companiei Arnos, timp de 3 ani;

– în cazul în care începe activitate economică, să nu atragă și să nu angajeze nici un angajat al companiei Arnos;

– să nu încerce prin nici un fel influențarea luării deciziilor în cadrul firmei Arnos, și să nu exercite nici o activitate care se poate considera spionaj;

– să nu se folosească de relația cu foștii angajați pentru a afla informații din cadrul companiei, care ar putea periclita funcționarea acestuia;

– în cazul în care vechea conducere a ascuns informații, decizii anterioare care ar putea pune în pericol integritatea și funcționarea normală a companiei, acestea vor fi obligați la plata daunelor rezultate.

După semnarea acestui conract prin care noul proprietar s-a asigurat că investiția sa nu va fi pus sub niciun fel de pericol de către fondatorii firmei Arnos, s-a completat achiziționarea completă a companiei, familia Gere vânzănd partea rămasă de 20% din părțile sociale. Astfel s-a încheiat un capitol important din istoria acestei societăți.

Concluzii

Au trecut 5 ani de când familia mea a vândut compania Arnos, companie care a fost din multe puncte de vedere ca și un copil. “Nașterea” a fost aproape miraculoasă, iar dezvoltarea impresionantă, devenea mai mare și mai puternică în fiecare zi, până a ajuns la maturitate. Vrând-nevrând, în familie, în aceste 5 ani de foarte multe ori s-a pus întrebarea dacă a fost o decizie bună vânzarea, iar răspunsul care s-a dat nu a fost niciodată una evidentă. Pe de o parte a fost o decizie bună, firma a fost valorificată exact înaintea apariției crizei financiare, la valoarea sa maximă. Pe de altă parte însă nu putem afla niciodată până unde ar fi continuat ascensiunea acestei companii de familie, dacă conducerea ar fi ajuns să atingă obiectivele sale din resurse proprii și ar fi ajuns lider de piață în România. Probabil nu voi găsi răspuns niciodată la aceste întrebări.

Dacă analizez însă starea în care a ajuns această companie sub noua conducere, cred că lucrurile sunt mai clare. Dintr-un “copil” care a fost tratat de “părinți” ca și atare, Arnos a ajuns în doar câțiva ani un copil vitreg, dintr-o poveste de succes într-o tragedie.

Cu totul că până în anul 2008 – anul în care firma a fost vândută în totalitate – compania a reușit să-și crească cifra de afaceri, aceasta ajungând la aproximativ 4,4 milioane de euro, calitatea produsului a avut de suferit din cauza deciziilor care s-au luat de noua conducere. Criza economică a lovit și ea din plin, împingând numeroase familii în condiții financiare precare, dispoziția oamenilor spre consum a scăzut. Așadar din 2009 vânzările și concomitent cifra de afaceri a scăzut, în 2011 ajungând la 1,5 milioane de euro, adică nivelul din 2004. O companie care a generat profituri uriașe, locuri de muncă pentru aproape 100 de oameni și în același timp venituri pentru bugetul local și de stat, a ajuns să nu mai aibe deloc profit și să lichideze o parte semnificativă dintre angajați, în 2011 având doar 73 de salariați.

Fondatorii știau că ceai mai bună reclamă este calitatea, de aceea calitatea produsului era primordială; nu s-a apelat deloc la promovare prin spoturi de televiziune sau radio, și totuși vânzările au crescut în fiecare an de la începerea activității din 1992.

Designul ambalajului nu a fost schimbat semnificativ în aceste ani, pentru ca oamenii să se obișnuiască cu acest brand. De când s-a preluat firma, s-au investit sume enorme în publicitate, campanii în media, campanii outdoor, concursuri și promoții, ambalajul a fost schimbat după cel mai modern design. Calitatea produsului a scăzut însă, și acest lucru s-a văzut pe vânzări în doar doi ani. Consider că a fost o greșeală foarte mare al investitorului polonez preluarea unei companii care s-a diferențiat de ceilalți producători prin calitatea produsului, reușind să atingă un nivel de profitabilitate ridicată, numai pentru a o transforma într-o fabrică obișnuită, cu produse obișnuite, la preț relativ ridicat. În scurt timp au pierdut o parte numeroasă din clienții lor, clienți pentru care au plătit enorm de mult prin achiziționarea brandului Arnos. Acești clienți au fost fideli brandului până ce au primit pentru banii lor calitatea la care s-au obișnuit.

În ultimele doi ani conducerea firmei a reușit să înțeleagă greșelile care s-au făcut și încearcă remedierea acestora. Ambalajul a fost schimbat din nou, seamănă cu ambalajul din anii în care s-a preluat firma. Calitatea produselor a fost îmbunătățită iar sloganul actual al firmei Arnos, “ca făcute-n casă” încearcă să exprime și ea apropierea față de nevoile consumatorilor. Este păcat însă de cei 3-4 ani anterioare, pierdute, în care concurența nu a dormit, ci a pus mâna pe clienții pe care compania a pierdut. Obiectivele care au fost fixate acum sunt imposibile de atins. Compania s-a schimbat complet în ultimii 5 ani și cele mai optimiste obiective sunt stabilizarea vânzărilor și redresarea.

Nu știu dacă Arnos va reuși să găsească din nou drumul spre succes. Povestea care a început mai mult de 20 de ani, dezvoltarea și ascensiunea spre necunoscut au fost oprite de greșeli decizionale și criza economică. Părerea mea însă este că sub conducerea fondatorului, această poveste putea să aibă un sfârșit mai fericit.

Bibliografie

Cărți:

Dr. ec. Marin Toma, Reorganizarea întreprinderilor prin fuziune și divizare, Editura CECCAR, București, 2003.

Alan Griffith & Stuart Wall, M&A in the growth of the firm, Applied Economics, 6th Edition, Longman, Singapore Publisher Ltd., 1995.

William L. Megginson & Scott B. Smart, Introduction to Corporate Finance, Abridged Edition, 2009.

Anca Mihaela Teau, Piața de capital – tranzacții în contextul globalizării., Editura Artifex, București, 2009.

Gheorghe Hurduzeu, Achizițiile internaționale de firme pe piața de capital, Teză de doctorat, ASE, București, 1999.

John Kay, Foundations of Corporate Success, How Business Strategies Add Value, Oxford University Press, 1993.

Bibliografie

Cărți:

Dr. ec. Marin Toma, Reorganizarea întreprinderilor prin fuziune și divizare, Editura CECCAR, București, 2003.

Alan Griffith & Stuart Wall, M&A in the growth of the firm, Applied Economics, 6th Edition, Longman, Singapore Publisher Ltd., 1995.

William L. Megginson & Scott B. Smart, Introduction to Corporate Finance, Abridged Edition, 2009.

Anca Mihaela Teau, Piața de capital – tranzacții în contextul globalizării., Editura Artifex, București, 2009.

Gheorghe Hurduzeu, Achizițiile internaționale de firme pe piața de capital, Teză de doctorat, ASE, București, 1999.

John Kay, Foundations of Corporate Success, How Business Strategies Add Value, Oxford University Press, 1993.